CAPTULO 4

ANLISIS INTERNO
"Few are those who see with their own eyes and feel with their own hearts." Albert Einstein

El anlisis interno consiste en evaluar el desempeo actual que tiene una organizacin en la industria en la cual opera respecto a su mayor competidor. En este sentido, este anlisis es un examen interno de un negocio orientado a encontrar el perfil competitivo. El propsito es establecer cuales son aquellas actividades cuyo desempeo es superior o igual al promedio (fortalezas de la organizacin) y aquellas en las que el desempeo es menor al promedio (debilidades de la organizacin). Es decir, que a partir de este anlisis es posible detectar las capacidades y competencias actuales de una organizacin, permitiendo conocer de esta manera las actividades que mejoran la posicin competitiva y aquellas que no estn ayudando a lograr una ventaja competitiva. El proceso para llevar a cabo este anlisis es el siguiente: Determinar las actividades de la empresa que generan valor al cliente. Medir el desempeo de cada de las actividades mediante indicadores. Comparar el desempeo alcanzado en dichas actividades con el resultado que presentan las actividades similares realizadas por los competidores de la industria. A partir del resultado de dicha comparacin se establece si la empresa cuenta con fortalezas o si muestra algunas debilidades con relacin a sus competidores ms importantes. De acuerdo a lo anterior, la evaluacin del desempeo de cada una de las actividades de valor que realiza la empresa se realiza mediante el uso de indicadores. El indicador permite conocer el grado de cumplimiento de las actividades claves de un negocio. A partir de los resultados obtenidos para cada una de las actividades se realiza el proceso comparativo con el resultado de la medicin de las actividades similares que lleva a cabo el lder de la industria. En general, las actividades que se comparan durante el anlisis interno, son aquellas que se representan en la cadena de valor de una organizacin (Porter 1,985). Tambin, este anlisis se puede realizar mediante la comparacin de cada una de las actividades funcionales de un negocio (marketing, finanzas, operaciones, recursos humanos).

4.1. Cadena de Valor La cadena de valor1 despliega las actividades de valor y el margen, donde las primeras son actividades por medio de las cuales una empresa crea un producto valioso para sus compradores, mientras que el margen es la diferencia entre el precio que el cliente est dispuesto a pagar y el costo total de desempear las actividades de valor. Las actividades de valor se dividen en: Actividades primarias: son las actividades implicadas en la creacin fsica del producto y su venta, adems de la transferencia al comprador y su posventa, donde se subdividen en: Logstica de entrada, incluye las actividades relacionadas con la recepcin, almacenamiento y la distribucin de los insumos del producto. Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final. Logstica de salida: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes. Mercadotecnia y ventas: actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten a la compaa inducir al cliente a comprar el producto. Servicio: incluye las actividades por la que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto. Actividades de apoyo: sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre s, proporcionando insumos comprados, tecnologa, recursos humanos y otras iniciativas de apoyo; se dividen en: Adquisicin: desarrolla la funcin de comprar insumos que se emplearn en la cadena de valor. Desarrollo Tecnolgico: comprende tecnologa, procedimientos prcticos, mtodos integrados al equipo de procesos. Administracin de recursos humanos: constituida por actividades de reclutamiento, capacitacin, desarrollo, compensaciones. Infraestructura organizacional: consta de planeacin, finanzas, contabilidad, administracin aspectos legales, gobierno y administracin de calidad.

Figura No. 4.1 Cadena de Valor

Michael E. Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, The Free Press.

Fuente: Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

Los cuatro criterios de formacin de la ventaja competitiva y que permiten la comparacin de las actividades que se representan en la cadena de valor son los siguientes2: Calidad superior: satisfacen las necesidades y expectativas de acuerdo a los estndares que sirvieron de base para su diseo. Innovacin superior: desarrollan productos, procesos y estructuras organizativas novedosas o formas inditas de operar una organizacin. Eficiencia superior: orientadas a lograr el mximo nivel de aprovechamiento de los recursos necesarios para obtener determinado producto. Respuesta al cliente superior: se debe satisfacer individualmente las necesidades del cliente y de manera oportuna.

4.2. Matriz de Anlisis Interno Cada una de las actividades de la cadena de valor deben ser analizadas con los cuatro criterios sealados (calidad, innovacin, eficiencia y respuesta al cliente) mediante indicadores que permitan medir su desempeo actual. Los indicadores se deben construir para cada una de las actividades, tales como: capacidad usada / capacidad total de planta, personal que renuncia / personal total, tiempo de respuesta al cliente de la empresa/ tiempo de respuesta al cliente de la industria, productos rechazados / produccin total, entre otros. El diagrama que permite representar las actividades claves de la empresa toma como base las mismas actividades que se representan en la cadena de valor genrica y se cruzan con cada uno de los criterios sealados. Sin embargo, dado que las actividades de valor son especficas para cada organizacin se recomienda que la cadena de valor a usar en el anlisis sea elaborada tomando como base las actividades que efectivamente se llevan a cabo.

Hill Charles W. L. & Jones Gareth R. (2007), Strategic Management: An Integrated th Approach, 7 edition, Houghton Mifflin Company.

Matriz No. 4.1 Matriz para Anlisis Interno Actividades de la Eficiencia cadena de valor superior Infraestructura
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Calidad superior

Innovacin superior

Servicio cliente

al

Recursos Humanos
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Tecnologa
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Adquisiciones
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Logstica interna
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Operaciones
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Logstica externa
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Ventas Marketing
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n

Servicios
Actividad 1 Actividad 2 Actividad n Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

4.3. Matriz de la Ventaja Competitiva Sostenible

Tambin se pueden usar las actividades de la cadena de valor para analizarla con los criterios que caracterizan a una ventaja competitiva sostenible. Una ventaja competitiva es sostenible si cumple con los siguientes criterios: Valiosa: si permite alcanzar una mayor demanda de los productos que ofrece la empresa. Costosa de imitar: cuenta con barreras para la imitacin del recurso, por parte de sus competidores. Rara: las capacidades de la empresa son escasas respecto a las capacidades existentes en el mercado. No sustituible: el grado de sustituibilidad de un recurso debe ser bajo, es decir, no debe existir otro recurso estratgicamente equivalente

Las actividades de la cadena de valor si analizan con cada uno de estos cuatro criterios a fin de establecer si la empresa cuenta con una ventaja competitiva sostenible. Si una actividad cumple con los criterios de valiosa, costosa de imitar, rara y no sustituible se puede considerar como una ventaja competitiva

Matriz No. 4.2 Matriz de la Ventaja Competitiva

Recurso capacidad

o Valiosa

Costosa imitar

de Rara

No sustituible

Fuente: Elaboracin propia.

4.4. Proceso de Anlisis de las Competencias de una Empresa Los valores de los indicadores de cada de las actividades de la cadena de valor se debe comparar con los valores de los indicadores de la competencia o el lder de la industria a fin de establecer en cual de ellas el desempeo es superior y si se puede considerar o no como una ventaja competitiva. El proceso de comparacin es el siguiente: Obtener el resultado del indicador para la actividad sometida a evaluacin en la empresa. Conseguir para la misma actividad el valor del indicador del lder de la industria (puede ser tambin el promedio de la industria o de una buena prctica similar de una empresa de otra industria). Comparar ambos valores para determinar si el desempeo de la empresa es menor, igual o superior. Si el resultado es superior y adems la actividad es clave para el negocio se puede considerar una competencia o una fortaleza. Si el resultado es menor y adems la actividad es clave para el negocio se puede considerar una debilidad. El diagrama para comparar las actividades de la cadena de valor con cada uno de los cuatro criterios es el siguiente:

Matriz No. 4.3 Matriz para Anlisis de la Cadena de Valor Eficiencia Superior
Actividades de la cadena de valor Indicador Empresa Indicador Competidor Competencias

Calidad Superior
Indicador Empresa Indicador Competidor Competencias

Infraestructura Recursos Humanos Tecnologa Adquisiciones Logstica interna Operaciones Logstica externa Ventas

Marketing Servicios
Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

Innovacin Superior
Actividades de la cadena de valor Indicador Empresa Indicador Competidor Competencias

Servicio al Cliente Superior

Indicador Empresa Indicador Competidor Competencias

Infraestructura Recursos Humanos Tecnologa Adquisiciones Logstica interna Operaciones Logstica externa Ventas Marketing Servicios

Fuente: Adaptado de Michael E. Porter, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, The Free Press, 1985

Una vez concluido el anlisis interno, se debe sintetizar en una matriz tanto las actividades que constituyen las fortalezas de la organizacin, as como aquellas actividades que se consideran como debilidades. Este resumen se realiza en la matriz de evaluacin de los factores internos (David, 2007).

4.5. Matriz de Evaluacin de los Factores Internos Esta matriz permite agrupar e interrelacionar a los factores claves que resultan del anlisis interno, sean fortalezas o debilidades. A partir de los resultados que se obtienen al combinar todos los factores se podr determina la posicin competitiva de la organizacin.