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Para March y Simon ( 1993 ), "la mayor parte del:as toma
a e decisiones humanas, sean individuales o de una organizacin, tienen
que ver con el descubrimiento y de alternativas satisfacto-
1 ras" (p. 162). La bsqueda de una@ .. gue.p ersiga el resultado
<:;? \ satisfactorio mnimo, motivada por la ocurrencia
te cerca de los d.e una solucin anterior, y refleja la
\l y de los participantes.
n se_gundo lu_,9 , las organizaciones y sus imlificari
el proceso de decisin, es decir, se a kan tina , e y e"lrrSHCas
a In'Oe redcir la incerti umbre y a la complejidad. ay
numerosas- estrategias de simplificacin, que examinaremos junto con
sus implicaciones en el captulo 5, pero quiz la ms importante est
en el desarrollo de repertonos e accin de la organizacin al utilizar
programas de ejecucin. Estos programas son desarrollados por organi-
zaciones e individuos para enfrentar situaciones recurrentes. Al restringir
la gama de situaciones y alternativas disponibles, los programas de ei e-
cucin reducen consideraBlemente las rngencias cogposcitivas y de in-
formacin del proceso de toma de decisin. Por ejemplo, el sonido de la
alarma en una estacin debomberos da inicio a un programa de accin
definido previamente, como lo hace la presencia de alguien que solicita
auxilio en la oficina de un trabajador social, o la aparicin de un chasis
de automvil en el lugar de trabajo de un obrero en la lnea de montaje
(March y Simon, 1993, 1621). La mayor parte de la conducta en las or-
ganizaciones est regida-por dichos programas.
Los o las rutinas se hallan en el centro de
\
e ecis"-.u..de la organizacin y sirven a cierto nmero de fun-
ciones valiosas x.,'ii,ibles. Las rutinas refli!jan lo ue la
aprendido por eXP.eriencia sobre CmO hacer frente a Stuacione recu-
- ---
ya que las organizaciones recuer anal hacer, y lg_ruf as de
Y. decisin asan a formar wemmia de procedimien-
tos de las Los de plane acin, a or
de presu uesto y deeva uacin de proyectos permiten que los grupos
iilternos compitan porfOS recursos con as en los criterios y proced-
atiiertos y nominalmente justos.l:as rufiastam in
permiten a la organizacin proyectar legitim1dao a su comunidad y a
quienes tienen intereses en ella, puesto qu'e se puede interpretar que
una organizacin que sigue rutinas de decisin racionales ha intentado
La organizacin inteligente: Una visin holstica 15
Premisas para la toma de decisin
Racionalidad limitada
Cognitivo
Informacin
Valores
Rutinas para
la toma de decisin
Programas de ejecucin
Persecucin del resultado
satisfactorio mnimo
Simplificaciones
Conducta racional para
la toma de decisin
desde el punto de vista
de la organizacin
Figura 1.4 Toma de decisin de la organizacin
16 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Para tener una idea de cmo las premisas para la toma de decisio-
nes pueden moldear la conducta de la organizacin, recordemos el caso
de Johnson & Johnson, la cual se considera una de las compaas far-
macuticas ms exitosas del mundo. (En las listas de la revista Fortune
correspondientes a 1995 sobre las principales empresas de Estados Uni-
dos de Amrica, J &J ocupa el primer lugar como la mayor compaa
farmacutica y la ms admirada en ese pas). Una de las razones que se
aducen para explicar su prolongado xito es la aceptacin universal de
la doctrina de J&J dentro de la compaa. Hace varios aos, J&J mostr
cmo las premisas para la toma de decisin contenidas en la doctrina
se utilizaron para enfrentar una grave crisis. En 1982, siete personas
fallecieron tras tomar cpsulas de Tylenol que haban sido envenena-
das con cianuro. Aunque el envenenamiento no se provoc en las ins-
talaciones de J&J y las vctimas se limitaban a.l rea de Chicago, la
compaa tom medidas de inmediato para retirar todas las cpsulas de
Tylenol del mercado estadounidense, con un costo estimado de 100
millones de dlares. Simultneamente, junto con instancias encargadas
de la atencin mdica, la empresa inici :un amplio programa de comu-
nicacin en el que participaron 2 500 empleados de J&J. Tambin se
redise el envase de Tylenol para obtener un recipiente a prueba de
adulteracin. Los gerentes de J&J atribuyeron esta accin decisiva al
cumplimiento de las premisas expuestas en la famosa doctrina de la
compaa (Aguilar, 1988). La doctrina clasifica con claridad las responsa-
bilidades que J&J asume hacia quienes tienen intereses en ella: "Consi-
deramos que nuestra primera responsabilidad es con los mdicos, las
enfermeras y los pacientes, con las madres y todos los que usan nues-
tros productos y servicios." Despus viene la responsabilidad con los
empleados, y luego con la comunidad. La responsabilidad final es con
los accionistas. Como resultado de emprender una firme accin guiada
por estas premisas para la toma de d,ecisi6n, el Washington Post escri-
bi que "Johnson & Johnson ha logrado presentarse ante el pblico como
una compaa dispuesta a hacer lo correcto, sea cual fuere el costo".
V. Hacia la organizacin inteligente
Todo parece indicar que es mucho lo que separa los tre_ modelos de uso
de la informacin por parte de la organizacin (cuadro 1.1). El model.2-ik._
percepcin a la organizacin comotratando de percibir su me"
aio ambienteilmbiguo. Los miembros contem12lan
sus acciones y experien.cias, y representan o construyen sus propias
percepciones del medio circundante. La percepcin es retrospectiva rn
el sentiao ae que los miembros slo pueden interpretar lo que ya han he-
cho o lo que ha sucedido. Las producciones de la percepcin son me-
dios ambientes representados o interpretaciones compartidas J.Ue guan
la accin. El modelo de creacin de conocimiento considera a la orga-
La organizacin inteligente: Una visin holstica 17.
nizacwn como algo que se ocupa continuamente de la conversin de
conocimiento. Se ha de incidir en el conocimiento tcito personal de los
miembros para convertirlOen conocimient e:2g)lcito, que la organiza-
cin puede utilizar para desarrollar nuevos Qroductos y servicios. Los re-
sultados del proceso son un nuevo conocimiento y el desarrollo de nuevas
capacidades de la organizacin. \1 modelo de toma de decisin :Percibe a
la organizacin como un sistema racional para la toma de decisin. La
coducta para la toma ue decisin se desencadena por el reconocimiento
de un problema. Quienes toman las decisiones buscan alternativas, eva-
lan consecuencias y seleccionan un resultado aceptable acorde con sus
fines y preferencias. Como los individuos estn limitados por sus capaci-
dades para el procesan'iie'"nto de informacin, las rutinas para la toma de
decisin y para la bsqueda simplifican sus procesos para hacer una se-
leccin. El resultado del proceso es la seleccin de cursos de accin que
conducen a una conducta racional, dirigida hacia el objetivo.
Cuadro 1.1 Tres formas del uso de informacin de la organizacin
Modo
Percepcin
Tdea cenLral
Organizacin que
representa:
Variacin
ambiental -+
Interpretar los da tos
ambiguos
al representar
interpretaciones
Se interpreta
la informacin
Creacin de Organizacin
conocimiento que aprende:
Toma de
decisin
Conocimiento
existente -+
Crear nuevo
conocimi ento
al convertir y
compartir
conocimiento
Se convierte la
informacin
Organizacin racional:
Problema -+ Buscar y
seleccionar
alternativas
segn resultados
proyectados
y preferencias
Se analiza la
informacin
Producciones Conceptos principales
Medios ambientes Representacin
representados e seleccin, retencin
interpretaciones
compartidas para
construir significado
Nuevo conocimiento
explcito y tcito
para la innovacin.
Las decisiones
cqnduccn a una
conducta racional,
dirigida hacia el
objetivo
Conocimiento tcito
Conocimiento
explcito
Conversin de conoci."
miento
Racionalidad limitada
Premisas de decisin
Reglas y rutinas
18 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
De los tres modelos, probablemente el ms importante y el que se
aplica ms sea la estructura racional para la toma de decisiones. Sin
embargo, hay algunos patrones de conducta desconcertantes que son
comunes en organizaciones que no parecen ajustarse a este criterio. Las
personas reco ilan informacin para tomar decisiones, pero no la utili-
zan Feldman y March, 1981). Solicitan informes, pero no los leen. Los
individuos luchan por el derecho de participar en los procesos de torp.a
de decisin, pero despus no eercen ese derecho. Se discuten acalo-
raaamente las diversas polticas que se v:an a Segl.Jir, pero SU puesta en
prctica se enfrenta a la indiferencia (March y Olsen, 1976). Se ha ob-
servaao que muchos gerentes invierten poco tiempo en la toma de de-
cisiones pero, en cambio, con s'ia frecuencia ae ' can mucho a las
reuniones y conversaciones (Mintzberg, 1973; Kotter, 1982). Tales re-
sultados parecen indicar que la toma de decisin, adems de ser un
momento propicio para hacer selecciones, es tambin
un campo para desarrollar y disfrutar de una interpretacin de la vida y la
posicin que uno ocupa en ella. Una empresa comercial es un templo y
un conjunto de rituales sagrados, as como un instrumento para producir
bienes y servicios. Los rituales de la seleccin vinculan los sucesos ordi-
narios con creencias sobre la naturaleza de las cosas. Proporcionan un sig-
nificado (Cyert y March, 1992, 236)
En otras palabras, la vida de la organizacin no slo gga en tomo de
l.a seleccin, sino la interP.retac:iQn, y el roceso de
de decjsin tieru QUe @arcar el :groceso de nercencin, i11cluso cuando
se examinan las conductas en el proceso de .elegir. En la introduccin a
la edicin de 1993 de su libro clsico de 1958, titulado Organizations,
March y Simon sealan:
Algunos estudiosos actuales del significado en las organizaciones llegaran
a afirmar que la internretacin, en lugar de la seleccin, es lo principal para
la vida. Al amparo de tal criterio, las organizaciones se estructuran alrede-
dor de la exigencia de sostener, comunicar y elaborar interpretaciones de
la historia y la vida, no en torno a decisiones. Las decisiones son instru-
mentos para la inte retacin, en lu arde ser a la inversa.
deramos que una perspectiva interpretativa produce discernimientos
importantes en las organizaciones, no iramos tan lejos, ni siquiera en re-
trospectiva. Pero sospechamos que un libro de 1992 sobre organizaciones,
aun cuando reafirma que hay un mundo real all fuera, al que se estn adap-
tando las organizaciones y al que stas estn afectando, debera prestar ms
atencin que lo que hizo un libro de 1958, al contexto social del significa-
do dentro del cual operan las organizaciones. (March y Sirnon
1
1993, 18)
En percepcio , el medio ambiente
producto ael proceso de construccin de sigiJificado, y sirve como una
La organizacin inteligente: Una visin holstica
19
gua razonable, para la accin. Sin embargo, una yez que se )/
' ha representado y almacena o el mediO ambiente, el personal de la or-
ganizacin enfrenta la cuestin crtica de qu hacer con lo que saben.
stos son lo que Weick (1979b) ha llamado los momentos consecuti-
vos. Adems, las inte retaciones com artidas constituyen un compro-
miso entre estabilid9,d y dad: ambiguas
permanecen y deben permanecer en las inte retaciones all!lacenadas,
de modo ue la organizacin tenga flexibilidad para ada_Rtarse ? un futu-
ro nuevo y diferente. Por tanto, los miembros de las organizaciones son
.
personas que se oponen, contradicen, dejan de creer, ac-
hiE_s;ri.tame , im rovi!ili.U, contienden, d!fieren,
fan, vacilan, cuestionan, .tJ.Unzan, desaprueban y exponen. Todas estas
acciones incorporan ambivalencia como el equilibrio ptimo para hacer
frente a las demandas incompatibles de flexibilidad y estabilidad. (Weick,
1979b, 229)
All donde las remisas para la toma de decisin en el modelo de
toma de decisiones controlan el proceso de seleccin en una organiza-
cin, las suposiciones y ex eriencias compartidas en el modelo de er-
ce cw it los modos en que e personal percibe su mun o. Ambos
fenmenos son aspectos de las J2IemiSs de control, y estas premisas de
col'ltrol devienen en un concepto til que une la percepcin con la toma
de decisin (Weick, 1995, 114). El inters rinci al de la percepc n es
1
com render cmo el ersonal de las org._anizaciones construye el signi-
ficado la realidad, y despus explorar cmo esa realiaaa re re' enta a
proporciona un para la accin de la organizacin, i:t:lclui as a
toma de decisiones y la creacin de conocimiento.
Al hacer un comentario sobre el modelo de toma de decisiones ra-
cional, Nonaka y Takeuchi ( 1995) afirman que este criterio sobre el pro-
cesamiento de informacin adolece de una limitacin fundamental. Para
ellos, dicho modelo no explica verdaderamente la innovacin. El crite-
rio de toma de decisiones es esencmente conservador, donde
premisas para la toma de decisin y los ro _ amas de cin estn
disea os para cl, contrQ}., y los ses os en la bsqueda inhiben por com-
pleto las soluciones Por otra parte,
cuando las organizaciones hacen una innovacin, no slo procesan infor-
macin, desde fuera hacia dentro, a fin de solucionar problemas existentes
y adaptarse a un entorno cambiante. En realidad, crean nueva informacin
y conocimiento, desde dentro hacia fuera, a fin de redefinir problemas y
soluciones y, en el proceso, volver a crear su medio ambiente. (p. 56)
( <.La clave para la innovacin reside en lib_er.,?r_eLconocimiento tcito,
personal, de los miembros de la organizacin. El conocimiento tiene
20 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
13. la d!Jpensin Uognoscitivj. La
dimensin tcnica tiene que ver con la pericia prctica de hacer una
tarea. La dimensin cognoscitiva consiste en "esquemas, modelos men-
tales, creencias y percepciones" que "reflejan nuestra imagen de la rea-
lidad (lo que es) y nuestra visin para el futuro (lo que debera ser)"
(Nonaka y Takeuchi, 1995, 8). Estos modelos implcitos conforman el
modo en que el personal de una organizacin percibe el mundo circun-
dante: crean .una comprensin compartida de lo que representa la or-
ganizacin, hacia dnde se dirige, la clase de mundo en que desea vivir, y
cmo contribuir a hacerlo realidad. El proceso de convers'n
tiene que. por organizacin,
dei'iniaa como la aspiracin de alcanzar S1lli,.fines. La direccin de una
organizad&; ti-;e navi'STndel
11
el'camE_9 o- 'aomimo'que proporcione a Jos miembros corpora tivos un
mapa mei1tal d'ei mdo en que"vivey15nn e u a ; rietaC'in eneral
aeben buss_ar y crea( (p. 22 7).
Aunque adoptan perspectivas contrastantes y abordan diferentes
aspectos de la conducta de la organizacin, las tres formas del uso de la
informa_s:in .r.or parte de la organizacin se sustentan entre s. El crite-
f rj2._de. nerce r c..Qmo,los perc;i-
lo que suc .. me<!,io 1 fll..P.ercepcin tiene
que a rovecflai"'''S mentales y las los miem-
1 ' bros La compart a resultante
1 tpqa por la El criterio
\
de creacill. e conoc ie to muestra cmo el conoci-
1
m_ ier:_!o los c_onvertirlo en conocimien-
t:Dex licito la in\'Cin en la or[._ap.izacin. La innovacin
o slo proporciona nuevos bienes y servicios a la organizacin, sino
que tambin confiere a sta nuevas capacidades y competencias para
aspirar a nuevas posibilidades. Por ltimo, cuando la com rensi Q!.Ly el
conocimiel).tO convergen en accin, los miem ros de la organizacin
'enen que cu;,.sos El criterio
de tom<'!_,.4e dec s ones muestra _ c o se hace la seleccin,. ya que los-
que t;.stn limitadQs .. ca12acidades cognoscitivas
y de procesamiento de informacin. Al disear reglas, premisas y pro-
gramas e ejecucin, las re ucen la 'incertidum bre-v la
..., ......... ...___
com lejidad de la toma de ec1s10nes y de este modo simplifican los
decisin por-parte Clli'aividuo. f glas y ru inasl para la
toma de decisiones son importantes por varios motivos. En rimer ltl'-
giir, prs;ticas hacer a seleccin ue
a del tiem o. En o lugw prQ.:..
porcionan una racionalidad interna, de procedimiento, ya que aclaran
los pasos y los criterios para IIegar 'alia seleccin, lo que permite
que s grupos -e la orgamzacwn compitan de manera imparcial por
los recursos. Por ltimo, crean una legitimidad externa, puesto que se
La organizacin inteligente: Una visin holstica 21
puede pensar que una organizacin que sigue rutinas racionales para la
toma de decisiones es capaz de comportarse de manera responsable y
confiable.
Las tres formas de uso de la informacin se complementan entre
s, al proporcionar cada una de ellas algunas de las piezas faltantes que
se requieren para que funcionen las otras. La percepcin proporciona
medios ambientes representados o interpretaciones compartidas que
sirven como contextos significativos para la accin por parte de la or-
ganizacin. Las interpretaciones compartidas contribuyen a configurar
la intencin organizacional o la visin de conocimiento necesaria para
regular los procesos de conversin de conocimiento en la creacin de
conocimiento. La creacin de conocimiento conduce a la innovacin en
la forma de nuevos productos y nuevas competencias. Cuando es el
momento de seleccionar un curso de accin como respuesta a una re-
presentacin del medio ambiente, o como resultado de una innovacin
derivada del conocimiento, quienes toman las decisiones siguen reglas
y premisas para simplificar y legitimar sus acciones.
VI. El ciclo del conocimiento
La organizacin inteligente vincula los tres procesos estratgicos de
informacin: percepcin, creacin de conocimiento y toma de decisio-
nese' un ciclo continuo de aprendizaje y adaptacin, al que podemos
llamar ciclo del conocimiento (fig. 1.5 ).
Como se advierte en la figura 1.5, en la parte superior del diagra-
ma se a ru an, clasifican y ensamblan flujos de experiencia en el medio
de la para formar mapas mentales a fin de per-
cibir la informacin ambigua. Como resultado de la percepcin, los
miembros representan el medio circundante y desarroiian interpreta-
ciones compartidas de lo que les est sucediendo a ellos y a su organi-
zacin. Lo que sur e es una serie de significados compartidos o modelos
mentales que se utilizan para planear y tomar decisiones. Tales inter-
pretaciones tambin son tiles para definir la intencin o la visin de
la organizacin sobre qu nuevos conocimientos y capacidades nece-
sita desarrollar.
En sentido general, si la la ambigedad y; revela
que 1 situacin gue enfrenta la organizacin es familiar y ha apren-
ili.,_dQ. a tratarla antesJ entonces sta puede dedicarse a l;1 toma de deci-
sin al un patrn de accin mediante las reglas o rutinas
aprQpiadas ue ha aprendido. En este caso, la situacin tal como la
presenta la percepcin se utilizar en la seleccin de las reglas y
premisas para la toma de decisiones. Sin embargo, si la situacin es
nueya Q..., no se reconoce, de modo que no parece pertinente ninguna
de las reglas existentes, entonces la organizacin necesita generar
22 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Flujos de experiencia
Figura 1.5 El ciclo de la inteligencia
Conducta propicia para
la adaptacin, dirigida
hacia el objetivo
nuevas estructuras para la toma de decisin, incluidas nuevas reglas
y premisas, a partir de la interpretacin representada que ha producido
la percepcin.
En ocasiones, puede ocurrir una persistente falta de toma de deci-
sin, por ejemplo, cuando no se pueden hallar soluciones lo bastante
buenas, o cuando las acciones designadas por las reglas para la toma de
decisin existentes no aportan los resultados deseados. Por supuesto,
hay muchas razones para una ausencia crnica de toma de decisiones,
pero con frecuencia, el sntoma es el resultado combinado de una per-
cepcin y una toma de decisiones deficientes. A principios de la dcada
de 1980, General Motors fue afectada, al parecer, por un caso de inter-
pretaciones obsoletas compartidas que se utilizaban para sustentar
premisas anticuadas para la toma de decisiones. Segn Mitroff y Linstone
(1993), durante muchos aos GM se haba basado en las siguientes con-
jeturas conservadoras para representar su medio ambiente competitivo:
"General Motors est en el negocio de hacer dinero, no autos"; "los autos
son principalmente smbolos de condicin social; por tanto, el estilo es
ms importante que la calidad"; "el mercado automovilstico estado-
unidense est aislado del resto del mundo"; "la energa siempre ser
abundante y barata", etc. Estas conjeturas distaban mucho de la reali-
dad de la nueva industria automovilstica estadounidense en aquel tiem-
po. En 1985, General Motors ocupaba el ltimo lugar de la industria en
lo que concierne a calidad de los productos, eficiencia industrial y dise-
o de nuevos productos (Ingrassia y White, 1994).
Los resultados de la 2erce2cin tambin pueden indicar que la or-
ganizacin carece de cierto conocimiento o ca acidad para responder a
~ - ---
la situacin de manera adecuadl, quiz para aprovechar una o ortuni-
dad o anticiparse a una amenaza. La creacion de conocimiento se logra al
hacer una conversin entre el conocimiento tcito, interno, que poseen
- -- -
La organizacin inteligente: Una visin holstica 23
los individuos y el conocimiento explcito, externo, que puede aprove-
char la organizacin. Recurdese cmo los ingenieros en software de
Matsushita tuvieron que ofrecerse como aprendices de un maestro pa-
nadero a fin de aprender la tcnica de torsin y extensin simultneas
de la masa, que era el secreto para preparar un pan sabroso. Este cono-
cimiento tcito, una vez exteriorizado, tuvo que ser conformado ms
tarde en diseos para el mecanismo de amasar de la mquina pani-
ficadora. Por tanto, el producto de la creacin de conocimiento es co-
nocimiento fresco que conduce a innovaciones, productos y
nuevas de la organizacin.
II Los resultados de la percepcin, al identificar lagunas de conocimien-
.!Q, tambin identifican los criterios iniciales para evaluar la utilidad o el
valor del nuevo conocimiento que se est desarrollando. Sin embargo,
la creacin de nuevo conocimiento tambin puede sugerir nuevos pro-
ductos o servicios que satisfagan demandas del mercado hasta ahora
insatisfechas. Entonces puede ser necesaria una percepcin ulterior, por
ejemplo, al recopilar informacin sobre el posible mercado o al verifi-
car si existe demanda. Minnesota Mining and Manufacturing Company
(3M) es una compaa con una historia rica en ancdotas de individuos
talentosos que inventaron nuevos productos o modificaron otros exis-
tentes, dirigidos a una demanda potencial de los consumidores. Un tc-
nico de laboratorio llamado Dick Drew invent la cinta masking tape
y la Scotch tape. John Borden, un gerente de ventas, cre un dispositi-
vo con una cuchilla incorporada para su utilizacin. Ms recientemente,
Art Fry invent los blocs de notas adhesivos llamados Post-it. Fry can-
taba en el coro de una iglesia y quera que unos marcadores se adhi-
rieran en las pginas de los himnos elegidos y .pudieran despegarse
despus sin daar el libro. Utiliz un adhesivo ligero que haba sido de-
sarrollado cuatro aos antes para producir hojas de papel adhesivas. Si-
guiendo una corazonada de que puede haber muchos otros usos para las
hojitas adhesivas, Fry construy sin ayuda de nadie una mquina que
aplicaba satisfactoriamente el adhesivo sobre el papel. Fry expres: "Aun
cuando saba que habra demanda para el producto, no poda explicarlo
con palabras. Aun cuando encontrara las palabras para explicarlo, nadie
lo comprendera ... " (Nonaka y Takeuchi, 1995, 138). Fry distribuy
muestras entre los empleados de 3M; y el resto se convirti en historia.
El desarrollo de ideas sobre nuevos productos ha llegado a ser una sli-
da tradicin en 3M, y los investigadores pueden pasar hasta un 15% de
su tiempo de trabajo o aproximadamente un da a la semana, "persi-
guiendo sus propios sueos". Al parecer, 3M es una compaa que re-
conoce que las semillas de la innovacin germinan en el conocimiento
tcito, personal, de los individuos creativos.
Una vez que ha desarrollado comprensin y conocimiento, la organi-
zacitine que actuar. Seleccionar cursos de accin requiere an hacer
frente a una considerable ambig!iedad e incertidumbre. La ercepcin
24 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
conserva cierta ambigedad en sus interpretaciones, a fin de tener la'
flexibilidad para el aprendizaje y la adaptacin futuros. L ~ creacin de
conocimiento produce nuevas capacidades que todava no han sido pues-
tas a prueba, e innovaciones cuya aceptacin en el mercado puede ser
aifcil de pronosticar ("Cuntas personas querran comprar la
panificadora domstica que Matsushita estaba construyendo?"). A t_u!-
vs de sus reglas rutinas para la toma de decisiones, una organizacin
re uce el riesgo, la incertidumbre y la complejidad al especificar los
tipos de informacin que se ha de buscar y los criterios satisfacto-
rios mnimos para evaluar opciones, as como al esclarecer fines y ob-
jetivos. Por tanto, el producto de la toma de decisin es la seleccin de l!lJ.
patrn de acciones que aproxima la organizacin. a sus fines, p ~ r o es tam-
bin un intento por parte de sta para adaptarse a un medio ambiente
cambiante, como se observa a travs de su actividad de percepcin.
- .
VII. El ciclo del conocimiento en accin
Para comprender cmo los tres procesos de percepcin, creacin de co-
nocimiento y toma de decisin se aglutinan para lograr una sostenida
actuacin por parte de la organizacin, examinemos el grupo de com-
paas Royal Dutch/Shell. Shell emplea un sistema de aprendizaje de
la organizacin ("planeacin de escenarios") que ilustra muchas de las
propiedades de una organizacin inteligente.
Royal Dutch/Shell es un grupo de compaas con un siglo de exis-
tencia, que ha mostrado capacidad de adaptacin al prever y reaccionar
ante drsticos cambios en sus medios ambientes globales. A principios
de la dcada de 1970, Shell pudo establecer diferencias entre Irn y
Arabia Saudita (mientras todos los dems perciban a las naciones pe-
troleras rabes como un cartel homogneo), y de este modo previ los
dficits que condujeron a la escasez de petrleo en 1973, lo que caus
que su precio sufriera una escalada desde 2 hasta 13 dlares por barril
en el lapso de un ao y medio. Los precios del petrleo continuaron
aumentando desde 1973 en adelante, y la mayora de las compaas pe-
troleras crean que la tendencia persistira. Sin embargo, Shell percibi
que la demanda petrolera se haba sobrestimado, porque tanto los con-
sumidores como las industrias haban aprendido a ser mucho ms efi-
cientes en cuanto al gasto de energa desde la crisis de 1973. En 1981,
Shell pudo liquidar sus reservas sobrantes (mientras otras compaas
estaban acumulando reservas despus de la guerra entre Irn e Irak) antes
que el exceso de existencias causara el desplome de los precios. En 1983,
al reconocer las presiones demogrficas y econmicas sobre la Unin
Sovitica (mientras los polticos occidentales slo vean un imperio
comunista del mal), Shell fue capaz de prever la perestroika y el surgi-
miento de un hombre como Gorbachov, quien causara una profunda
La organizacin inteligente: Una visin holstica
25
restructuracin econmica y poltica. Arie de Geus, jefe de planeacin
de Shell durante ms de tres dcadas, observa que "resultados como stos
no suceden automticamente. Por el contrario, dependen de la capaci-
dad de los principales gerentes de una compaa para absorber lo que
acontece en el medio ambiente del ramo y para actuar sobre la base de
esa informacin con movimientos adecuados en los negocios" (De Geus,
1988, 70).
Al ser una gran compana multinacional con intereses en todo el
mundo, Shell afronta una intimidante tarea a medida que intenta per-
cibir su medio ambiente sumamente complejo y ambiguo. Shell utiliza
la planeacin de escenarios como un medio de reexaminar la experiencia
y elaborar mapas mentales (Galer y van der Heijden, 1992). Un escena-
rio es un relato internamente consecuente de cmo se est desarro-
llando el medio ambiente del negocio. Al utilizar mltiples escenarios,
es posible percibir una gran cantidad de factores diversos, pero que se
intersecan en el medio ambiente. De este modo, los escenarios se con-
vierten en instrumentos para la percepcin de la organizacin, lo que
ampla la visin colectiva de la misma. En la mayora de las compaas
Shell, "los gerentes estn capacitados para prestar atencin a los suce-
sos mundiales, representarse mentalmente lo que podra suceder a con-
tinuacin, y (en el lenguaje de Shell) /ajustar sus mapas mentales' de
acuerdo con lo que perciben. Entonces basan las decisiones en esos
mapas mentales, en lugar de hacerlo en una poltica de arriba-abajo"
(Kleiner, 1989, 7). Los mapas mentales son interpretaciones almacena-
das que se conservan de la experiencia, a los que acude en primer lugar
el personal cuando trata de interpretar nuevas seales provenientes del
medio ambiente. El mtodo de planeacin de escenarios de Shell desa-
rroll relatos alternativos acerca del futuro para estimular a sus geren-
tes a reexaminar sus conjeturas y "pensar lo impensable".
Al tratar de construir interpretaciones plausibles del medio exter-
no, los planificadores de Shell establecen una diferencia entre "varia-
bles predeterminadas" conocibles e "incertidumbres clave" inconocibles,
un proceso que equivale a representar el medio ambiente. Las variables
predeterminadas son razonablemente pronosticables (por ejemplo, al
utilizar datos demogrficos) y fijan los lmites de escenarios futuros. Las
incertidumbres clave son difciles de pronosticar y tienen altos niveles
de ambigedad, pero tambin sealan las consecuencias ms graves de
las decisiones tomadas. Al seleccionar una interpretacin razonable, los
gerentes y planificadores de Shell trazan dos o tres escenarios y los uti-
lizan en extensas conversaciones con directores para converger en una
representacin compartida del medio ambiente y un consenso sobre lo
que ha de ser Shell en ese nuevo medio ambiente (Van der Heijden, 1996;
Kleiner, 1994).
Shell ha desarrollado la planeacin de escenarios hasta convertirla en
un sistema para crear conocimiento que implica tanto la interiorizacin
26 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
como la exteriorizacin de conocimiento. El objetivo de la planeacin
de escenarios no es pronosticar el futuro, sino revelar la naturaleza y la
dinmica de las fuerzas motrices que conforman el medio ambiente .
. El discernimiento sobre las fuerzas motrices se extrae de datos analti-
cos duros y presentimientos intuitivos suaves. Tal conocimiento se hace
explcito al entretejerlo para construir escenarios en forma de relatos de
cmo estas fuerzas pudieran interactuar para producir resultados. Podra
parecer que algunos escenarios contradicen tendencias establecidas desde
-.hace mucho tiempo y que en un principio son difciles de aceptar. Es-
timulados por las ideas presentes en los escenarios, los gerentes de Shell
pasan muchas horas dialogando frente a frente para tratar de compren-
der las fuerzas motrices y cmo puede ser necesario ajustar sus pro-
pios modelos mentales para tomarlas en cuenta. Esta conversin de
conocimiento explcito en la forma de relatos a conocimiento tcito en
la forma de modelos mentales actualizados est relacionada con el pro-
ceso de interiorizacin que describieron Nonaka. y Takeuchi. Pierre
Wack, uno de los arquitectos del mtodo de escenarios de Shell, des-
cribe el proceso:
Los escenarios se refieren a dos mundos: el mundo de los hechos y el mundo
de las percepciones. Exploran en busca de hechos, pero apuntan hacia las
percepciones en el interior de la mente de quienes toman decisiones. Su
propsito es transformar informacin en percepciones frescas. Este proce-
so de transformacin no es trivial (con mucha frecuencia, no sucede). Cuan-
do funciona, es una experiencia creativa que genera un sincero "aj!" de
los gerentes y conduce a discernimientos estratgicos ms all del alcance
previo de la mente .. .. Esto sucede cuando su mensaje llega al microcosmos
de quienes toman decisiones, los obliga a cuestionar sus conjeturas acerca
de cmo funciona el mundo de sus negocios, y los conduce a cambiar y
reorganizar sus modelos internos de la realidad. (Wack, citado en Kleiner,
1989, 13)
Para construir escenarios, Shell necesitaba ser capaz de aprovechar
los discernimientos y las experiencias personales de sus gerentes, quie-
nes trabajan en diferentes pases por todo el mundo. Para compartir el
conocimiento era importante que los gerentes que operaban en medios
ambientes sumamente distintos fueran estimulados a exponer con fran-
queza sus intereses y perspectivas. Se emplean largas conversaciones y
preguntas especiales para extraer el conocimiento tcito, personal de los
gerentes y planificadores, y exteriorizar el conocimiento y convertirlo
en escenarios formales, los cuales facilitan la creacin de una interpre-
tacin compartida de desarrollos externos (Wack, 1985.). Los planifica-
dores utilizan un mtodo para entrevistar, con preguntas estimulantes
y retroalimentacin, lo cual descubre los modelos mentales, las conje-
turas y los intereses crticos de los gerentes (Van der Heijden, 1994).
Entre los ejemplos de las preguntas estimulantes se hallan: "Cules son
La organizacin inteligente: Una visin holstica 27
las dos preguntas que querra hacer a un orculo?" "Si pudiera retroce-
der 10 aos en el tiempo, cul hubiera sido un escenario til enton-
ces?" y "Qu desea que se escriba en su epitafio?" Las conjeturas y los
intereses de los gerentes, junto con las proyecciones de los planificado-
res, se combinan entonces para formar unos cuantos escenarios que los
gerentes pueden utilizar para profundizar su comprensin y descubrir
posibilidades para la accin.
Esta interiorizacin de nuevo conocimiento extrado del anlisis de
escenarios indujo a los gerentes a considerar nuevas opciones estratgi-
cas a fin de prepararse para las eventualidades que, segn indicaban sus
anlisis, podran presentarse. Por ejemplo, en la dcada de 1970, los
gerentes de Shell pudieron utilizar su conocimiento acerca de la posibi-
lidad de una escasez de petrleo para iniciar innovaciones que los ayu-
daran a resistir la crisis. El petrleo crudo vara segn la regin
geogrfica, por lo que una refinera diseada para procesar crudo prove-
niente de una fuente, no necesariamente sera capaz de procesar crudo
procedente de otra. La innovacin de Shell consisti en "convertir sus
refineras de modo que pudieran pasar del petrleo de Kuwait al petr-
leo saudita o iran, o de nuevo en sentido opuesto, dependiendo del que
estuviera disponible y la mezcla de producto que se necesitara en cual-
quier momento" (Kleiner, 1989, ll).
Con el tiempo, Shell desarroll un sistema de "planeacin como
aprendizaje" en el que el discernimiento y el conocimiento obtenido a
travs de la planeacin del escenario fluyen a travs de diversos niveles
de la toma de decisin de la organizacin. El ms alto nivel de
planeacin global es la responsabilidad de una Comisin de Directores
Ejecutivos -Committee of Managing Directors (CMD)-, que por lo
general est compuesta de ocho directqres ejecutivos quienes tienen res-
ponsabilidades funcionales y regionales (llamadas esferas de influencia).
La Comisin de Directores Ejecutivos se describe "como una pequea
sociedad para sostener debates, donde los directores discuten asuntos
globales que tienen lugar en todo el mundo" (Van der Wyck y Hesseling,
1994, 43). El ciclo de planeacin colectiva de Shell comienza con la pri-
mera etapa del desarrollo de escenarios para su revisin por parte de
la CMD. La segunda etapa es el ciclo de planeacin del negocio (que
anteriormente se conoca como revisin de programaciones e inversio-
nes). En esta etapa, la CMD dicta pautas de corto plazo que se extraen
en parte de los escenarios globales, llamadas premisas en Shell, que
ayudan a sectores, regiones y pases a producir sus planes comerciales
y, despus, sus presupuestos financieros. Shell consider el objetivo aqu
como "poner en prctica estrategias en lo que concierne a acciones es-
pecficas de mediano plazo, la evaluacin de los recursos financieros y
humanos necesarios y, lo que es ms importante, cunto comprometer
con qu accin y cundo" (Van der Wyck y Hesseling 1994, 48). La ter-
cerJl y ltima etapa es la evaluacin, en la que la CMD supervisa y
28 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
reexamina la puesta en prctica y los objetivos de corto plazo. Graham
Galer y Kees van der Heijden, miembros desde hace mucho tiempo del
equipo de planeacin colectiva de Shell, resumieron el ciclo del modo
siguiente:
En Shell, la planeacin de escenarios, comprendido como "percepcin cor-
porativa", es tm medio de interiorizar y reexaminar la experiencia. Los talle-
res de planeacin estratgica son tm instrumento para inferir conclusiones,
mientras que la planeacin comercial, la planeacin de proyectos y la elabo-
racin del presupuesto son los medios para planear nuevos pasos y empren-
der una accin. La evaluacin del negocio proporciona retroalimentacin
sobre resultados de la accin. (Galer y Van der Heijden, 1992, 12)
En el nivel de la compana operativa se desarrollan escenarios ms
concentrados que para abordar una determinada cuestin del negocio
que atae, por ejemplo, a un mercado o a una inversin. En contraste
con los escenarios globales, estos escenarios concentrados se generan con
rapidez en talleres de un da de duracin, y los crean los propios geren-
tes (Van der Wyck y Hesseling, 1994). Los talleres son muy estructurados
y en ellos se siguen reglas definidas y una rutina de seis pasos: acordar
objetivos y propsito, identificar las variables del negocio ms impor-
tantes e inciertas (las incertidumbres crticas), escribir tramas de rela-
tos, crear los escenarios, evaluar las implicaciones para el negocio y
ponerse de acuerdo sobre una accin corhplementaria.
Galer y Van der Heijden (1992) ilustran el beneficio del mtodo de
aprendizaje basado en los escenarios con la experiencia de una compana
operativa de Shell:
Por ejemplo, en una compaa operativa de Shell se utilizaron escenarios
para hacer que los gerentes afrontaran las realidades de un rgimen polti-
co y econmico inestable, a fin de prepararlos para cambios inevitables,
para hacer frente a una gran incertidumbre durante el proceso de cambio
y para desarrollar una visin conjunta del surgimiento como un actor im-
portante en un nuevo mundo. Esto se hizo durante un periodo de cinco
aos y contril5uy, entre otras cosas, a orientar el perfil comercial de los
negocios tradicionales rentables hacia nuevos mercados en potencia y ro-
bustecer financieramente la compaa para un futuro incierto. (p. 9)
La capacidad de Shell para percibir un sentido estratgico a partir
de seales del medio ambiente, y de integrar su aprendizaje con sus
procesos de planeacin y toma de decisiones, contribuy a que el grupo
se convirtiera en una de las compaas petroleras principales del mun-
do. En la dcada de 1970, la posicin ele Shell no pareca fuerte: rio te-
na las inmensas reservas en Arabia Saudita, de Exxon, Chevron, Mobil
o Texaco, ni la relacin exclusiva que Gulf o BP tenan con Kuwait.
Desde la posicin de la menos rentable de las siete grandes companas
petroleras, Shell avanz impetuosamente para llegar a convertirse en la
La organizacin inteligente: Una visin balstica 29
compana petrolera ms rentable del mundo a fines de la dcada de 1980.
Sin embargo, la transicin en una organizacin de aprendizaje fue larga
y gradual, sustentada por el impulso de los primeros xitos del mtodo
de planeacin de escenarios, y por los esfuerzos perseverantes de unos
cuantos individuos que comprendan la percepcin y la planeacin como
parte del continuo de aprendizaje de una organizacin.
VIII. Resumen
En este libro se presenta un marco de referencia para revelar y analizar
las interdependencias de las tres formas principales en que una organi-
zacin utiliza estratgicamente la informacin. Al prestar atencin y
las seales provenientes de su medio ambiente, la organizacin
es ca az de ada tarse y px.oaperar) 1 '. ovilizar el conocimiento y: la
pericia de sus miembros, la organizacin constantemente est apren-
diendo e innovando. Al isear rutinas para emprender una accin y
tomar una decisin basadas en lo que sus miembros saben y creen, la
organizacin es capaz de seleccionar y comprometerse con cursos de
accin.
Nuestro anlisis muestra cmo las tres formas de uso de la infor-
macin se complementan entre s al suministrar algunas de las piezas
faltantes necesarias para que funcione cada forma. La percepcin cons-
truye los medios ambientes representados y las interpretaciones com-
partidas que sirven como contextos significativos y guas plausibles para
la accin de la organizacin. I,.as interpretaciones compartidas tambin
definen la intencin o visin del conocimiento que tiene la organiza-
cin, necesaria para motivar y dirigir el proceso de creacin de conoci-
ffiiento. Una visin clara de lo que es la organizacin y de lo que desea
ser en relacin con su industria, mercado o comunidad contribuir a
que trace su agenda para aprender y crear conocimiento. El resultado es
conocimiento fresco que conduce a la innovacin en la forma de nue-
vos productos y nuevas competencias. Cuando llega la hora de decidir
una estrategia o un curso de accin, los encargados de tomar decisiones
necesitan saber qu elementos son los ms importantes para la organi-
zacin, de qu opciones y capacidades se dispone y cmo desenmara-
ar una compleja red de factores y contingencias para hacer una
seleccin aceptable.
La percepcin construye significil'!2 y de esta manera expresa qu
es vital para la organizacin y sus miembros. La creaciQ de conocimien-
to genera nuevas innovaciones y com etencias que amplan el horizonte 1
de la seleccin. Para hacer una sele ccin, quienes toman a ec1sis
... or rutinas, rt:. las y de'"'sl.i.-
p1ficar y legitimar sus acciones.
-
30 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
En los captulos siguientes exploraremos las relaciones e interac-
ciones que vinculan transversalmente los procesos de informacin y
los productos de la organizacin inteligente. En particular, examinare-
mos los procesos de interpretacia, transformacin y anlisis de la in-
formacin que se ejercen en la percepcin, la creacin de conocimiento
y la toma de decisin. Pero previamente es preciso valernos de los dis-
cernimientos de otra rica rea de investigacin: la ciencia de la infor-
macin. En el prximo captulo se presenta una visin general de la gran
cantidad de estudios sobre necesidades y usos de la informacin, y se
propone un mtodo para analizar y comparar conductas en el uso de la
informacin en las organizaciones.
\
2
Cmo llegamos a saber:
Un modelo general
del uso de la informacin
Cuando la accin se vuelve incosteable, recopile informacin;
cuando la informacin se vuelve incosteable, vyase a dormir.
rsula K. Le Guin 1969, The Left Hand of Darkness, cap. 3
Comenzamos con una verdadera ancdota de insomne recopilacin de
informacin. Como episodio en la bsqueda de informacin cientfica,
pocas narraciones han suscitado tan cabalmente nuestra imaginacin
como el descubrimiento de la estructura del ADN por James Watson y
Francis Crick en 1953. Para Watson y Crick, el objetivo de descubrir la
estructura del ADN estuvo
Entrelazado con los angustiosos placeres de la competicin, la rivalidad y
la recompensa. La absorcin en el problema cientfico se alternaba con ratos
de ocio, evasin, diversin y contemplacin de muchachas. La amistad y
la hostilidad entre colaboradores se expresaban en una simbiosis irritante,
pero productiva, en la que ninguno de los dos poda prescindir de las capa-
cidades especiales del otro. Y todo esto requera no slo la pasin por crear
nuevo conocimiento, sino tambin la pasin por el reconocimiento de parte
de otros cientficos y la competicin por un lugar. (Merton, 1968, 1}
La competicin era por el premio mximo del logro cientfico, el Pre-
mio Nobel, y la carrera era principalmente contra Linus Pauling, una fi-
gura estelar quien ya haba descubierto la estructura bsica de la molcula
de protena. Al comienzo de la carrera, era poco lo que se saba sobre las
propiedades del ADN, excepto fotografas producidas por la difraccin de
rayos X en el laboratorio de Maurice Wilkins, en King's College, Londres,
que indicaban que la molcula de ADN tena la forma de una espiral re-
gular. De hecho, la mente de todos estaba llena de espirales porque Pauling
32 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
haba construido recientemente un modelo que mostraba que en ciertas
protenas hay una espiral subyacente (Bronowski, 1968).
En 1951, durante una excursin a los templos griegos de Pesto, en el
sur de Italia, Watson se esforz por acercarse a Maurice Wilkins (quien
era entonces la persona principal que trabajaba en la estructura del ADN
en Inglaterra), con la esperanza de establecer una colaboracin. Watson
pens que tena "un tremendo golpe de buena suerte" cuando
Maurice se haba percatado de que mi hermana era muy hermosa, y al poco
tiempo almorzaban juntos. Me senta inmensamente complacido. Duran-
te aos haba observado con disgusto cmo perseguan a Elizabeth una serie
de tediosos idiotas. De pronto se abra la posibilidad de que su vida pudie-
ra cambiar. Ya no tendra que afrontar la certeza que ella terminara junto
a un anormal. Adems, si a Maurice le gustaba mi hermana, era inevita-
ble que llegara a relacionarme ntimamente con su trabajo sobre el ADN
con rayos X. (Watson, 1968, 24)
Sin embargo, las esperanzas de Watson pronto se desvanecieron, pues
"ni la belleza de mi hermana ni mi intenso inters en la estructura del
ADN lo haban hecho caer en el lazo".
No obstante, Watson termin trabajando junto con Crick en el
Cavendish Laboratory, en la Universidad de Cambridge, un medio que
estaba poblado con mentes cientficas del ms alto nivel, incluidos tres
ganadores del Premio Nobel en el propio Cavendish Laboratory. As
pues, Watson y Crick "entraron en el privilegiado crculo interno de
cientficos entre quienes se trasmite la informacin mediante una es-
pecie de toque de tam-tams, mientras otros esperan la publicacin de
un artculo en una revista cientfica" (Medawar, 1968, 5). Armar por
piezas el enigma del ADN requera una perseverante bsqueda de in-
formacin que de cuando en cuando hara ms flexibles las reglas de la
correccin convencional:
Como sucede ahora con frecuencia en la vanguardia de la ciencia, slo una
parte de la informacin que necesitaban Watson y Crick lleg a travs de
canales o publicaciones formales. Parte de la informacin prominente via-
jaba por las vas clandestinas de las relaciones personales, proporcionando
informes y rumores sobre quin estaba haciendo algo que podra ser perti-
nente para el propio trabajo de ellos. (Merton, 1968, 44)
Uno de los incidentes que mejor se recuerda (y uno de los ms no-
torios) ocurri cuando Watson y Crick haban desarrollado una confi-
guracin de la base del ADN que era preciso verificar con datos de la
difraccin de rayos X. Los datos de la difraccin eran producidos por
Rosalind Franklin, la cristalgrafa de Maurice Wilkins, con quien Watson
y Crick no estaban precisamente en las mejores relaciones:
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 33
Por supuesto, Rosy no nos entreg directamente sus datos. En cuanto a
eso, nadie en King's se percat que estaban en nuestras manos. Tuvimos
acceso a ellos debido a que Max [Max Perutz, jefe de Crick] era miembro
de una comisin designada por el Consejo de Investigacin Mdica para
examinar las actividades de investigacin del laboratorio de Randall [J. T.
Randall, jefe de Wilkins], a fin de coordinar la investigacin sobre biofsica
dentro de sus laboratorios. Puesto que Randall deseaba convencer a la co-
misin externa que tena un grupo de investigacin productivo, haba dado
instrucciones a su personal para que elaboraran un resumen de sus logros.
A su debido tiempo, ste se prepar mimeografiado y se envi a todos los
miembros de la comisin. El informe no era confidencial y, por tanto, Max
no vio razn alguna para no entregarlo a Francis y a m. Al revisar rpida-
mente su contenido, Francis comprendi con alivio que tras mi regreso de
King's yo le haba informado correctamente las caractersticas esenciales
del patrn B. Por tanto, slo se requirieron modificaciones menores en
nuestra configuracin de la base. (Watson, 1968, 105)
Lo que permiti a Watson y Crick ganar la carrera fue que tenan
una informacin vital, la "llave maestra para la estructura que otros
investigadores desatendieron" (Bronowski, 1968, 381). Esa llave era la
regla que observ el bioqumico austriaco Erwin Chargaff, quien traba-
jaba en la Columbia University: las cuatro bases qumicas en el ADN
siempre se mostraban en parejas, es decir, la cantidad de unidades de
timina pareca ser siempre la misma que la cantidad de adenina, y la
cantidad de unidades de citosina pareca ser la misma que la de guanina.
De vez en cuando, esta evidencia algo confusa influy en la direccin
de la investigacin hasta el momento en que se concibi totalmente la
estructura del ADN:
De pronto me peFcat de que un par de adenina-timina unido por dos en-
laces de hidrgeno era idntico en forma a un par de guanina-citosina uni-
do por lo menos por dos enlaces de Todos los enlaces de
hidrgeno parecan estar formados naturalmente; no se requera ningn
engao para hacer que los dos tipos de pares de base fueran de forma idn-
tica .... Las reglas de Chargaff resaltaron de pronto como una consecuencia
de una estructura helicoidal doble para el ADN. An ms emocionante:
este tipo de doble espiral indicaba un esquema de reproduccin mucho ms
satisfactorio que la formacin de pares iguales con iguales que 'haba con-
siderado brevemente. Dada la secuencia de base de una cadena, la de su
compaera se determinaba automticamente. Desde un punto de vista
conceptual, fue as muy fcil representarse mentalmente cmo una sola
cadena podra ser el patrn para la sntesis de una cadena con secuencia
complementaria. (Watson, 1968, 114-115)
Este atisbo al descubrimiento de la estructura del ADN introduce
las principales cuestiones que abordaremos en este captulo: que la in->
formacin y el discernimiento se crean en el corazn y la mente de los
34 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
individuos, y que kUJsqueda y el uso de la informacin son un roce-
so social dinmico y desordenado que est envuelto en capas de con-
tingencias cognoscitivas, afectivas ys ituacionales. El objetivo de este
captulo es utilizar las dcadas de investigacin sobre necesidades y usos
de la informacin (que tambin se conocen como estudios de usuarios),
en un intento por desarrollar un modelo general de cmo las personas
buscan y usan la informacin. En la primera seccin presentamos un
esbozo de los estudios de usuarios, y se incluye un mapa que muestra
las tendencias pasadas y presentes en el centro de atencin de la inves-
tigacin, as como el alcance de estos estudios. En las cuatro secciones
siguientes se desarrolla un modelo general, de mltiples perspectivas,
del uso de la informacin.
l. Trazar el mapa de la investigacin
sobre necesidades .y usos de la informacin
El estudio de cmo se comportaban las personas cuando buscaban y
utilizaban informacin tiene una larga historia en la ciencia de la in-
formacin, que se remonta hasta 1948. En la Royal Society Scientific
Information Conference (Conferencia sobre Informacin Cientfica de
la Royal Society) de aquel ao se presentaron dos estudios: uno sobre la
conducta en la bsqueda de informacin de ms de 200 cientficos bri-
tnicos de instituciones de investigacin gubernamentales, universita-
rias y privadas, y otro sobre la utilizacin de la London Science Museum
Library (Biblioteca del Museo de Ciencias de Londres). Los primeros
estudios fueron patrocinados en su mayora por asociaciones profesio-
nales, que estaban diseando sus programas de informacin para res-
ponder a la irrupcin de informacin cientfica y nueva tecnologa, o
fueron iniciados por bibliotecarios o administradores de centros o labora-
torios de informacin, que necesitaban datos para planear sus servicios.
Los estudios sobre necesidades y usos de la informacin aumentaron
de manera significativa cuando las organizaciones gubernamentales
comenzaron a apoyar cierto nmero de estudios sobre grupos diver-
sos, en particular cientficos y tcnicos, quienes estaban recibiendo fon-
dos de agencias gubernamentales tales como el Departamento de
Defensa de Estados Unidos de Amrica y la NASA. A lo' largo de una
historia de 50 aos es posible contar miles de estudios que de cierto
modo significativo investigaron las necesidades y los usos de informa-
cin de determinados grupos de personas. Se ha estudiado una gama muy
amplia de usuarios de la informacin, entre ellos cientficos, ingenie-
ros, ciudadanos de una comunidad, grupos de inters especial, mdicos,
pacientes, personas con preocupaciones por la salud, directores, admi-
nistradores, personal de pequeos negocios, funcionarios gubernamen-
tales, abogados, acadmicos, estudiantes, usuarios de bibliotecas, etc.
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 35
La bsqueda y el procesamiento de la informacin es importante para
muchos sistemas sociales y actividades humanas, y en la actualidad el
anlisis de las necesidades y los usos de la informacin se ha conv:ertido
en un componente cada vez ms importante de la investigacin en
disciplinas tales como la psicologa cognoscitiva, los estudios sobre la
comunicacin, la difusin de innovaciones, la recuperacin de infor-
macin, los sistemas de informacin, la toma de decisiones y el apren-
dizaje de organizaciones.
Qu se puede rescatar de varias dcadas de investigacin sobre
bsqueda humana de informacin? Cules son los objetivos y las hi-
ptesis que han servido de marco a la investigacin en el pasado? Cules
son los principales resultados, y qu perspectivas unificadoras, si existe
alguna, han surgido? Para responder a estas preguntas puede ser til
disear un mapa del campo de la al ubicar estudios pasados
de acuerdo con su alcance y contenido, y utilizarlo para detectar un
movimiento hacia destinos prometedores. En la figura 2.1 se muestran
algunos estudios importantes sobre necesidades y usos de la informa-
cin a lo largo de dos ejes que indican la orientacin y el alcance de la
investigacin. Los estudios estn clasificados en grupos que se represen-
tan por crculos negros. Las posiciones relativas de los crculos respecto
de los ejes indica aproximadamente sus diferencias en la orientacin y el
alcance de la investigacin. Los tamaos de los crculos indican la can-
tidad de estudios en cada grupo. (Todo intento de trazar un rea tan rica
en investigaciones exige mucha interpretacin subjetiva. El propsi-
to aqu no es disear un mapa definitivo de esfuerzos hechos en el
pasado, sino establecer puntos de referencia para observar patrones
y trayectorias.)
El eje horizontal del mapa que aparece en la figura 2.1 indica la orien-
tacin de la investigacin, que puede abarcar desde orientarse hacia el
sistema hasta ser orientada hacia el usuario (Dervin y Nilan, 1986). Una
orientacin hacia el sistema considera la informacin como una enti-
dad externa, objetLva, que tiene una realidad propia basada en un
contenido, que es independiente de los usuarios o los sistemas socia-
les. La informacin existe a priori, y la tarea del usuario es localizar y
extraer la que desea. Cada documento o registro contiene informacin
"sobre algo", y ese algo puede determinarse objetivamente. De hecho,
es esta especificacin de contenido lo que permite representar, organi-
zar y almacenar informacin. En el mapa, el trmino sistemas tiene un
significado amplio, pues incluye estructuras sociales, prcticas y comu-
nidades que existen para compartir y diseminar informacin instrumen-
tos, servicios y agencias que facilitan el acceso a la misma, as como
sistemas basados en computadora que permiten buscar y recuperar la
informacin. Por tanto, la investigacin orientada hacia el sistema ha
examinado cmo fluye la informacin a travs de estos sistemas so-
ciales, y cmo las herramientas y los servicios pueden desarrollarse
36 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
para simplificar el acceso a la informacin y aumentar la posibilidad
de compartirla.
Una orientacin hacia el usuariol por otra parte, considera la infor-
macin como una construccin subjetiva que se crea en las mentes de
los usuarios. Mientras un documento o registro se puede definir o re-
presentar como que trata sobre algo o sobre algn tema, E}-
vuelve este cgnts:uido o..bjetivo en una acin, de modo ue la
. iiormacin que se halla dentro resulta simificativa, y es este PM uete
11
combinado de con tenido ms interpretacin lo queJos usuarios encu,en-
tran valioso y utilizable. As pues, el valor de la informacin reside en
la relacin gue eL usuario construy:e entre s mismo y un fragmento dado
de informacin. Por tanto, la informacin slo es ' til cuando el
rio ha encontrado significado en sta, y al mismo fragmento de infor-
macin objetiva se le pueden dar sig11ificados subjetivos muy
P-QI-parte de diferentes individuos. Mientras que la investigacin orien-
tada hacia el sistema por lo general observa lo que tiene lugar en el
medio de informacin externo al individuo, en lo que atae a herramien-
tas, servicios y prctiaas, la investigacin con una hacia el
usuario tambin examina las necesidades y rreferencias
y psicolgicas del individuo y cmo afectan la bsqueda de informa-
cin y los Qatrones de comunicacin de la misma.
El eje vertical del mapa indica el alcance de la investigacin, que
puede fluctuar desde ser dirigido hacia la tarea, hasta ser integradora.
e:
O
>
Bsqueda y recuperacin de informacin
(Saraveciv et al., 1988a, b, e)
Modelo de bsqueda de informacin
STI (Mick el al. , 1980)
e Servicios sociales (INISS) (Wilson y
Streatfield, 1977; Wilson, Streatfield y
Mullings, 1979; Streatfield y Wilson, 1982)
Mdicos y profesionales de la atencin
mdica (NLM, 1988; Wilson et al., 1989,
Haynes et al., 1990)
e Modelo de percepcin
(Dervin, 19832a, b: 1992)
e Proceso de bsqueda de
informacin (Kuhlthau, 1988,
1991, 1993a, b, e)
Medio ambiente del uso de la
informacin (Taylor, 1986, 1991)
Modelos del usuario de la
informacin (Wilson, 1981, 1994)
Estado anmalo del conocimiento
(Belkin, 1980; Belkin, Oddy y Brooks, 1982)
.S
Q)
-o
Q)
(.)
e
<{
s:
Necesidades de Informacin de los
ciudadanos (Chen y Hernon, 1980;
Chen, 1982; Chen y Burger, 1984)
Especialistas en ciencias sociales (INFROSS)
(Une, Brittain & Cranrner, 1971. Skelton,
1973)
e Cientlficos y tecnlogos (Herner,
1954; Martyn, 1964; Auerbach Corpn,
1965; Menzel, 1966; Rosenberg, 1967;
Gerstberger y Allen, 1968; Rosenbloom y
Wolek, 1970; Kremer, 1980; Pinelli, 1991)
Modelo conductual en la recupera-
cin de la Informacin (EIIis, 1989a, b)
Funcionarios gubernamentales
(Captan et al., 1975)
Ingenieros en investigacin y desarrollo
(Estudios del MIT) {AIIen, 1977)
e Comunicacin cientffica (APA, Johns
Hopkins, ACS, etc.) (Paisley 1968;
Pwelz y Andrews, 1966; Garvey, 1979)
'
Sistema Orientacin de la investigacin Usuario
Figura 2.1 Mapa de estudios sobre necesidades y usos de la informacin
.. Cmo llegamos a saber: Un modelo general 37
a investigacin dirigida hacia una tarea se centra en actividades y
conductas particulares que constituyen el propio proceso de bsqueda
de informacin. Una cantidad considerable de estudios importantes se
haba concentrado en actividades de bsqueda de informacin tales como
indagacin, localizacin de bibliografa, o el uso de servicios de bancos
de datos on-line y en determinadas actividades de comunicacin de in-
formacin como conferencias o cariales para compartir sta en un gru-
po de trabajo. Objetivos comunes de la investigacin son identificar las
fuentes de informacin internas y externas que se seleccionan y usan
intensivamente por grupos especficos de personas, Q.. examinar los
modos formales e informales de compartir y comunicar la informacin
dentro de profesiones u organizaciones definidas. Con frecuencia, tam-
bin se analizan percepciones y actitudes hacia la informacin, la bs-
queda de sta y las fuentes de informacin a fin de explicar preferencias
y patrones en el uso de la misma.
La investigacin integradora, en contraste con la investigacin di-
rigida hacia una tarea, que se centra en determinadas actividades de
informacin, abarca todo el proceso de bsqueda y uso de la informa-
ci . Su alcance inclu e comprender la situacin o el contexto que con-
duce al reconocimiento de la necesidad de informacin, examinar las
~ v i d a d e s de bsqueda o recuperacin y analizar el uso de informa-
cin para la solucin de problemas, toma de decisiones o percepcin.
r La hiptesis es que el estudio de la bsqueda de informacin se debe
extender en un anlisis del porqu surgen las necesidades de informa-
can y cmo se perciben, representan, definen y experimentan las nece-
sidades. ambin llega a ser importante estudiar de qu manera se utiliza
la informacin obtenida, para comprender cmo ayuda al usuario y para
eva uar los resultados de su utilizacin, incluidos su impacto, benefi-
.QQ.s y contribucin a cierta medida de eficacia o desempeo. La inves-
tigacin integradora considera la bsqueda de informacin como un
proceso dinmico, constante, que est constituido tanto por las accio-
nes como por las necesidades del in__divi duo, x por la,_s caractersticas
sociales y fsicas del medio ambiente en las que ste recopila y usa la
informacin. E o Tetivo es desarrollar teoras ms cabales sobre la bs-
gueda y el uso de la informacin por parte de los seres humanos.
En el mapa de la figura 2.1 se ha situado cierto nmero de estudios
sobre necesidades y usos de informacin de acuerdo con la orientacin
y el alcance de su investigacin. Presentamos ms adelante una peque-
a cantidad de estudios representativos a fin de dar una idea del desa-
rrollo de este campo. Todo parece indicar que hay un movimiento hacia
la investigacin que se centra ms en las necesidades y conductas de
Srios individuales y que intenta esbozar modelos generales de bs-
queda de la informacin que abarcan necesidades, bsqueda y uso de la
informacin. (En el Annual Review of Information Science and
Technology: Menzel, 1966 Herner y Herner, 1967 Allen, 1969 Lipetz,
38 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
1970; Crane, 1971; Lin y Garvey, 1972; Martyn, 1974; Crawford, 1978;
Dervin y Nilan, 1986; Hewins, 1990, el lector encontrar amplias refe-
rencias a estudios sobre necesidades y usos de la informacin. J
Estudios dirigidos hacia
una tarea, centrados en un sistema
Estos estudios se han situado en el cuadrante inferior izquierdo del mapa
de la figura 2.1. Muchos de los estudios anteriores se interesaban prin-
cipalmente en los atributos objetivos de las fuentes, canales y sistemas
de informacin que grupos de usuarios particulares utilizan a fin de
obtener la informacin que requieren para la investigacin cientfica o
la solucin de problemas. Por ejemplo, el Departamento de Defensa de
Estados Unidos de Amrica inici en 1964 un estudio en gran escala
de 1 375 cientficos e ingenieros seleccionados entre los 120 000 que tra-
bajan en esa rea. A los sujetos se les pidi que recordaran las tareas
concluidas ms recientemente y enumeraran los "trozos" de informa-
cin usados para realizarlas. El estudio revel que en un 52% de las bs-
quedas, la primera fuente utilizada fue una fuente local (por lo general
un colega); un 42% de los trozos de informacin consistieron en carac-
tersticas. de ejecucin y especificaciones, y hubo pocas discrepancias
entre la profundidad de la informacin deseada y la obtenida (Auerbach
Corporation, 1965; Menzel, 1966; Bates, 1971). En otro estudio en gran
escala se examin el patrn de bsqueda de informacin de 1 900 cien-
tficos e ingenieros de cuatro corporaciones estadounidenses muy gran-
des y 1 200 miembros de IEEE, al solicitar a los participantes que
informaran sobre un ejemplo reciente de haber recibido informacin y
sobre las fuentes utilizadas (Rosenbloom y Wolek, 1970). Una conclu-
sin importante fue que el trabajo de los cientficos implic en mayor
medida el uso de fuentes de informacin externas, mientras el de los
ingenieros, con nfasis ms operacional, requiri ms el uso de fuen-
tes internas. En ms de la mitad de los casos examinados se obtuvo
informacin til proveniente de una actividad que fue clasificada como
"creacin de competencia", o fue sealada por otros, y no provino de
bsquedas especficas.
Uno de los estudios ms extensos y unificados de la comunicacin
y la informacin cientficas fue el Proyecto sobre Intercambio de Informa-
cin Cientfica en Psicologa de la American Psychological Association
(APA) (Menzel, 1966). En su primer periodo de cinco aos (1963-68) se
produjeron 22 informes, que abarcaron casi todos los aspectos del uso
de informacin entre psiclogos, incluidas las actividades de intercam-
bio de informacin relacionadas con la asistencia a convenciones, el
ejemplo de diversos tipos de canales de informacin y los efectos de in-
novaciones en el intercambio de informacin. Una innovacin intere-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
39
sante fue la publicacin previa de ponencias que haban de presentarse
en la convencin anual de la APA. Los estudios revelaron que, entre otros
efectos, tal publicacin estimul una mayor participacin de pblico, y
que los autores de ponencias publicadas previamente tendan a demo-
rar o eliminar una publicacin subsiguiente (Herner y Herner, 1967).
Actualmente, ha llegado a convertirse en norma el publicar una serie
de actas de conferencias antes de que stas se lleven a cabo. Aunque
los estudios son demasiado ricos y numerosos para ser resumidos, una
de sus contribuciones principales ha sido elucidar las diferencias en las
necesidades de informacin y comunicacin que existen entre diferen-
tes disciplinas, y permitir a las sociedades profesionales que intro-
duzcan o modifiquen canales y servicios de informacin del modo que
mejor convenga a sus miembros (Allen, 1969).
En el Reino Unido se realiz un estudio sobre las Necesidades de
Informacin de las Ciencias Sociales (INFROSS: Information Requi-
rements of the Social Sciences). Para ello se aplic una encuesta a ms
de 2 500 investigadores britnicos de las ciencias sociales, que se cen-
tr.en las necesidades de informacin y utilizacin de referencias, ndi-
ces, resmenes, catlogos de bibliotecas y bibliografas, y en el uso de
libros y bibliotecas. El estudio revel que los servicios de informacin
para especialistas en ciencias sociales estaban poco desarrollados e iden-
tific deficiencias considerables como la carencia de artculos crticos,
servicios de traduccin y servicios orientados hacia los profesionales
(Line, 1971). No se utilizaban bien las herramientas bibliogrficas for-
males como los servicios de resmenes y elaboracin de ndices, y los
especialistas en ciencias sociales britnicos no parecan interesados en
usarlos de modo regular. El estudio INFROSS tuvo un resultado satis-
factorio: persuadi a muchas universidades del Reino Unido de intro-
ducir servicios de informacin sobre las ciencias sociales segn las
pautas de los ya creados para las ciencias fsicas.
Estudios integradores, centrados en el sistema
Estos estudios se hallan en el cuadrante superior izquierdo del mapa de
la figura 2.1. Aunque todava se centran en fuentes, sistemas y servi-
9.2 de informacin, muchos e el os tam in extienden su alcanc.,e para
abarcar el contexto ms amplio del ambiente de trabajo o de organiza-
cin de los usuarios las preferencias personales y las situaciones del uso
de la informacin. En 1975 se inici en la Universidad de Sheffield un
importante estudio acerca de las de informacin de traba-
jadores del servicio de asistencia social en el Reino Unido, con el nom-
bre de Project Il':JISS (Information Needs and Information Services:
Necesidades de informacin y servicios de informacin en departamen-
tos de servicios de asistencia social de autoridades locales). fu! objetivo
40 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
fundamental era comprender las necesidades de informacin del erso-
nal ue trabaja en departamentos de servicios de asistencia social y c_!i -
sear servicios de informacin que satisficieran del mejor modo ~
necesidades. Al observar las actividades de comunicacin del personal
de cinco departamentos, en el estudio se pudo relacionar la conducta
referente a la informacin de los trabajadores de servicios de asistencia
social con sus caractersticas personales, laborales y de organizacin. El
personal prefera las comunicaciones personales, orales, como las entre-
vistas frente a frente o las conversaciones telefnicas. Su jornada de tra-
bajo era muy fragmentada, por lo que la mayora de los episodios de
comunicacin eran breves, y la- especializacin funcional de los depar-
tamentos sugiri servicios de informacin especializados. (Wilson y
Streatfield, 1977). El estudio condujo a la introduccin de cierto nme-
ro de innovaciones exitosas, entre ellas cursos de capacitacin, coleccio-
nes de libros escogidas por personal d las oficinas, boletines de resmenes
e ndices de conocimientos especializados.
Mick et al. (1980) intentaron desarrollar un modelo general de las
variables ambientales y situacionales (a diferencia de atributos indivi-
duales) que influyen en la_bsQueda de informacin cientfica y t c n ~
por parte de cientficos e ingenieros. Al analizar la conducta hacia la
informacin de cientficos e ingenieros que trabajaban en diversos me-
dios y ambientes de organizacin, identificaron variables clave en cinco
campos: percepcin de actitudes dirigidas hacia la informacin, orien-
tacin general de la informacin, orientacin hacia una tarea especfica,
demografa y atributos que se percibieron de las fuentes de informacin.
Se sometieron a prueba cierta cantidad de hiptesis sobre cmo estas
variables influiran en las necesidades de informacin, el acceso a sta
y la satisfaccin con la misma. El estudio revel unas cuantas variables
claves de organizacin que la direccin puede controlar o modificar a
fin de incrementar el uso de informacin cientfica y tcnica.
Un esfuerzo importante de investigacin para definir un modelo
amplio de bsqueda de informacin fue el que emprendieron Saracevic
et al. (1988a, b, e). El objetivo del proyecto en gran escala, de varios aos
de duracin, fue enumerar formalmente todos los elementos importan-
tes que caracterizaran las actividades de bsqueda y recuperacin de
informacin. En el estudio participaron 40 usuarios y 30 encuestadores.
Se elaboraron 40 preguntas, cada una por nueve encuestadores. El mQ:.
delo general propuesto de bsqueda y recuperacin de informacin con-
SIStla en siete sucesos importantes (con sus clases acompaanteS<fe
v'ar1a les entre parntesis): l. El usuario tiene un problema que necesi-
ta resolver (caractersticas del usuario, emmciacin del problema). 2 El
usuario trata de resolver el problema al formular una pregunta y dar
imcio a una interaccin con un sistema de informacin (exposicin de
la pregunta, caractersticas de la misma). 3. Interaccin de una indaga-
cin previa con un encuestador, intermediarioniila'"no computarizado
-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
41
(caractersticas del encuestador, anlisis de la pregunta). 4. Formulacin
de una indagacin (estrategia de indagacin, caracterstica de sta) .
. Actividad de indagacin e interacciones (indagacin). 6. Entrega ~ i e
respuestas al usuario (temes recuperados, formatos entregados). 7) Eva-
luacin de respuestas por el usuario (pertinencia, utilidad). (Saracevic
et al., 1988a, 164). El anlisis de los datos mostr que "los modelos su-
geridos pasaron bien la verificacin, es decir, los elementos sugeridos
por los modelos tuvieron en sentido general una relacin significativa
con el resultado de la recuperacin". (Saracevic et al., 1988c, 213). Por
ejemplo, se confirm que el contexto de una pregunta es importante,
incluidos los antecedentes que conducen a que se plantee la pregunta,
y el pretendido uso de la informacin que se ha de recuperar. Es posible
esperar que diferentes tipos de preguntas -clasificadas de acuerdo con
su claridad, especificidad, complejidad, etc.- tengan diferentes niveles
de ejecucin de recuperacin. Los ciclos en la indagacin tendieron a
mejorar el resultado, puesto que se pueden revisar los resultados inter-
medios y refinar las estrategias de indagacin, respectivamente.
Estudios dirigidos hacia
una tarea, centrados en el usuario
Estos estudios se hallan en el cuadrante inferior derecho del mapa de la
figura 2.1. Como parte del Programa de investigacin sobre la direccin
de la ciencia y la tecnologa (Research Program on the Management of
Science and Technology) del Massachusetts Institute of Technology,
Thomas Allen y colaboradores realizaron, duran te un periodo de 1 O aos
( 1963-1973 ), estudios sobre la transferencia de conductas de cientficos e
ingenieros referentes a la informacin. Los estudios incluyeron la eva-
luacin comparativa de 33 equipos que trabajaban en pares de proyec-
tos con caractersticas idnticas, y el anlisis de redes de comunicacin
en 13 laboratorios de investigacin (Allen, 1977). En el mtodo de ca-
sos con caractersticas idnticas, Allen aprovech la prctica del gobierno
de Estados Unidos de Amrica de otorgar contratos a dos o ms labora-
torios simultneamente para realizar los mismos estudios de diseo. Se
supervisaron las parejas de tales proyectos y algunas agencias guber-
namentales proporcionaron evaluaciones del desempeo de cada labo-
ratorio. Estas evaluaciones se relacionaron entonces con el uso de canales
de informacin por parte de los laboratorios individuales. Al mismo
tiempo, se solicit a los sujetos del estudio que siguieran la pista de
su uso de la informacin, una semana tras otra, a travs de "registros
sobre el desarrollo de la solucin". Cada semana, los sujetos estimaran
las probabilidades de aceptacin de cierto nmero de soluciones alterna-
tivas para un problema. Los cambios en las probabilidades se relacio-
naron entonces con los canales y las entradas de informacin. Un
42 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
hallazgo interesante fue que la seleccin del canal o la fuente de infor-
macin se basaba en el costo asociado con el uso del canal, equilibrado
contra el valor o el resultado que se esperaba de esa fuente. En este caso,
el costo es multifactico e incluye elementos tan importantes como ac-
cesibilidad fsia y costo psicolgico (puesto que solicitar informacin
es admitir ignorancia, lo que implica una prdida de prestigio o estatus).
El resultado se indica por la calidad tcnica o confiabilidad de la fuen-
te. En los estudios de redes de comunicacin, Allen y colaboradores iden-
tificaron el papel que desempean los "porteros de tecnologa" al
introducir nueva informacin en la organizacin a travs de un proceso
de dos pasos (es decir, indirectamente a travs del portero). Los porte-
ros leen ms (incluido un nmero mayor de revistas de consulta), man-
tienen continuamente una amplia gama de contactos personales y
pueden traducir informacin externa en trminos comprensibles para
el tecnlogo comn en la organizacin.
William Garvey, uno de los directores del Proyecto sobre intercam-
bio de informacin cientfica en psicologa (Project on Scientific
Information Exchange in Psychology) de la American Psychological
Association, utiliz el enfoque del proyecto para examinar el uso de la
informacin en otras disciplinas cientficas cuando se traslad al Johns
Hopkins Center for Research in Scientific Communication. Estos estu-
dios adoptaron una perspectiva psicolgica de la comunicacin cient-
fica que hicieron nfasis en
.. .la interaccin del cientfico y su medio ambiente (los dems cientficos
eran un elemento importante de este medio ambiente). Cada cientfico lleva
a cada situacin un grupo particular de atributos psicolgicos (personali-
dad, destrezas, estilo, experiencia, hbitos, etc.) que, en combinacin con
circunstancias especficas en el proceso de investigacin, proporcionan al
cientfico una predisposicin para percibir y detectar, para asimilar, para
asociar, etc., lo que est sucediendo con su investigacin en cualquier mo-
mento dado .... su estilo, subjetividad, propensin, etc., todo desempea un
papel en su deteccin, seleccin, retencin y uso de la informacin halla-
da en la indagacin. (Garvey, 1979, 4)
Fue precisamente esta variacin en la observacin, seleccin e in-
terpretacin entre diferentes cientficos lo que permiti que la ciencia
progresara. Los estudios realizados en el Johns Hopkins Center for
Research in Scientific Communication concluyeron que la empresa cien-
tfica funcionaba como un sistema social, y que una caracterstica da-.
ve del sistema social era el proceso sumamente interactivo mediante el
cual tena lugar la comunicacin cientfica.
Caplan et al. (1975) estudiaron el uso de la informacin en investi-
gaciones de ciencias sociales para la formulacin de polticas guberna-
mentales. Doscientos cuatro funcionarios de alto nivel de la rama
ejecutiva del gobierno federal de Estados Unidos de Amrica informaron
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
43
de 575 casos de uso de informacin de ciencias sociales. El estudio des-
cubri que las implicaciones polticas de los resultados de las investi-
gaciones parecan supeditar todas las dems consideraciones al determinar
si se utilizaba o no la informacin. Los estilos cognoscitivos de los su-
jetos del estudio tambin influyeron en la naturaleza y la extensin del
uso de la informacin. Se identificaron tres estilos. Aquellos con un es-
tilo "clnico" podan analizar la lgica interna cientfica u objetiva de
un asunto, as como su carga de valor o implicaciones ideolgicas. Los
que tenan un estilo "acadmico" se centraban en la lgica interna de
los asuntos. Los que tenan un estilo de "defensa" tendan a ignorar la
lgica interna, pero atendan principalmente consideraciones polticas.
Investigacin y contribuciones
prcticas hasta el momento
Los estudios acerca de las necesidades y los usos de la informacin han
contribuido considerablemente con nuestra apreciacin de cmo as
personas buscan informacin. Se han recopilado y analizado gran, can-
tidad de datos de campo sobre los canales, mtodos y fuentes que utili-
zan diversos grupos de cientficos, tecnlogos, profesionales, funcionarios
gubernamentales y ciudadanos, entre otros, cuando buscan informacin.
Se introdujeron innovaciones para fomentar el intercambio de informa-
cin y simplificar el acceso a sta, incluidos la publicacin previa de
informes de conferencias, la creacin de herramientas segn especifi-
caciones para ayudar a los usuarios a ubicar y recuperar informacin, el
desarrollo de los llamados current awareness services, etcter.
La recopilacin y. el anlisis de datos con frecuencia influyeron en
las metodologas de mltiples disciplinas, como la tcnica del inciden-
te crtico para analizar casos de recepcin de informacin, observacio-
nes estructuradas para registrar actividades de informacin, investigacin
de acciones para introducir nuevas herramientas o servicios, y tcnicas
especiales de entrevista que revelan ms cabalmente las necesidades de
informacin de los usuarios.
Desde el punto de vista de la construccin de la teora, conviene
hacer las siguientes observaciones generales:
l . Es preciso examinar las necesidades y los usos de la informacin
dentro de los medios de trabajo, de organizacin y sociales de los
usuarios. Las necesidades de informacin varan dependiendo de
si stos son miembros de grupos profesionales o sociales, segn
sus antecedentes demogrficos y las exgencias especficas de la
tarea que realizan.
2. Los usuarios obtienen informacin de una amplia gama de fuen-
tes formales e informales. Las fuentes informales, que incluyen
44 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
colegas y contactos personales, a menudo son tan importantes
como las fuentes de informacin formales como la biblioteca o
las bases de datos on-line y, en ocasiones, ms importantes que
stas.
3. Una gran cantidad de criterios pueden afectar la seleccin y el uso
de fuentes de informacin. La investigacin ha descubierto que
numerosos grupos de usuarios prefieren fuentes locales, o que es-
tn al alcance de la mano, que no necesariamente son las que se
consideran mejores. Para estos usuarios, la accesibilidad de una
fuente de informacin es ms importante que su calidad.
(Choo y Auster, 1993, 284-85)
Aunque los estudios sobre usuarios continuaron proliferando, ha-
ba una inquietud cada vez mayor acerca de la falta de progreso hacia la
creacin de un ncleo unificador de conocimiento terico sobre las ne-
cesidades y los usos de la informacin. Se consideraba que la generali-
zacin era difcil porque muchos estudios se limitaban a grupos de
usuarios con necesidades especiales de informacin, y se centraban en
sus interacciones con canales, sistemas y herramientas especficos
de informacin. No haba definiciones unnimes. para los conceptos de
necesidades de informacin, uso de informacin y otras variables impor-
tantes. Esta falta de un marco de referencia comn haca difcil compa-
rar y combinar los resultados de las investigaciones, tanto que muchos
estudios sobre usuarios existan como trabajos analticos y recopilacio-
nes de datos empricos aislados que eran peculiares para grupos de usua-
rios especializados y con frecuencia pequeos. Varios estudios tambin
hacan un fuerte nfasis en el sistema, y se centraban en el desempeo
de fuentes de informacin, sistemas de informacin y algunos cana-
les de comunicacin; es decir, no se examinaban detenidamente las ne-
cesidades del usuario y el uso de la informacin recuperada.
Estudios integradores, centrados en el usuario
Estos estudios representan un desarrollo relativamente reciente y se han
situado en el cuadrante superior derecho del mapa de la figura 2.1. Belkin
(1980) hizo un llamado oportuno a examinar la bsqueda de informa-
cin desde el punto de vista del usuario (antes que desde la perspectiva
del documento o el sistema de infoi:macin). Es decir, personas en si-
tuaciones problemticas que buscan deficiencias de su experiencia con
la informacin en su estado de conocimiento: "las insuficiencias en un
estado de conocimiento pueden ser de muchos tipos, tales como lagu-
nas o carencias, incertidumbre o incoherencia, cuyo nico rasgo comn
es un 'error' percibido" (Belkin, 1980, 137). Belkin llam esta condicin
un estado anmalo de conocimiento (ASK: Anomalous State of
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
45
Knowledge) . La hi tesis del ASK implica gue quienes buscan informa-
gn, a menudo son incapaces de especificar sus necesidades puesto que
no ueden ex resar con facilidad lo gue no conocen o lo ue les falta.
Por tanto, es improbable que funcionen bien los sistemas de recupera-
cin de informacin que dependen de usuarios que especifican precisa-
mente sus necesidades de informacin a priori. En cambio, la tesis
del ASK sugiere q}le el sistema de informacin debe estar diseado para
ayudar a los usuarios a y representar su conocimiento de una
situacin roblemtica, en es eciallas anomalas que impiden la espe-
cificacin de la necesidad. Belkin y colaboradores utilizaban una tcni-
ca de entrevistar de forma libre que permita a los usuarios describir
situaciones problemticas mediante declaraciones no estructuradas. La
descripcin de la situacin se analizaba por computadora segn ocurren-
cias estadsticas de palabras y asociaciones de palabras en el texto. En-
tonces se elaboraba una red de representacin grfica que representaba
el ASK del usuario. El mismo perfil estadstico se utilizaba para repre-
sentar cada documento en la base de datos. Por ltimo, el sistema apli-
caba diferentes mecanismos para comparar la estructura del ASK del
usuario con las estructuras de asociacin de palabras que representaban
los documentos, a fin de recuperar los que seran pertinentes para la
situacin problemtica (Belkin et aL, 1982).
Tom Wilson, del Departamento de Estudios sobre la Informacin de
la University of Sheffield (Reino Unido), tambin ha abogado por un
mtodo centrado en el usuario para analizar necesidades de informacin
y la conducta en la bsqueda de la misma. Adoptando una perspectiva
fenomenolgica, Wilson ve a los individuos como seres que construyen
constantemente sus propios mundos sociales a partir del mundo de
apariencias que existe a su alrededor. Las necesidades de informacin
surgen de estos intentos de percibir el mundo. La bsqueda de infor-
macin es "casi siempre frustrada en cierto grado a causa de la divisin
entre los significados incorporados en sistemas de informacin y el sig-
nificado sumamente personal del problema de quien busca la informa-
cin" (Wilson, 1994, 32). Wilson propone un modelo en el que las
necesidades de informacin surgen del medio de trabajo y de los papeles
que desempea el individuo en la vida social, incluidos los que repre-
senta en el trabajo. J.,as necesidades personales pueden ser
afectivas o _.SQgnoscitiva . El de trabl!io influye !_n los papeles que
desempean el trabajo las necesidades ersonales, y tiene dimensio-
nessocioculturales:J,oltico-econmicas y fsicas. Como resultado, a fin
de estudiar apropiadamente las necesidades de informacin:
Nuestro inters es descubri.r. los la vida cotidiana de
las personas que son investigadas.
Al descubrir estos hechos, aspiramos a comprender las necesida-
des que existen y que a rernian in v1 uo liacia una con ucta e
bsqueda de informacin.
46 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Al comprender ms cabalmente esas necesidades, podemos
tender qu significado tiene la informacin en la vida cot' diana
;rag personas.
Por todo lo que antecede, debemos tener una ejor comprens10n
del uso de los sistemas de informacin y ser ca aces de dise-
arlos de modo tal que resulten ms eficaces.
(Wilson, 1981, ll)
Nuestra encuesta indica que, a travs de los aos, los estudios so-
bre las necesidades y los usos de la informacin han ampliado progresi-
vamente su orientacin hacia la investigacin y su nfasis en sta.
Retomando el mapa de la investigacin, podemos observar que en el eje
horizontal de la orientacin de la investigacin, los estudios han tran-
sitado desde una orientacin centrada en el sistema (en la que la infor-
macin es subjetiva, reside en las mentes de los usuarios y slo es til
cuando stos han creado un significado). En el eje vertical del alcance,
la investigacin ha pasado desde estudios que se centran en determinadas
tareas o actividades de informacin, como bsqueda de bibliografa,
indagacin o comunicaciones en un grupo de trabajo, a estudios que van
ms all de la propia actividad de bsqueda al tratar tambin de com-
prender algo de la situacin personal, social y de la organizacin en la
que surgi la necesidad de informacin y en la que se utilizar la que
se ha adquirido. En general, vemos un movimiento desde el cuadrante
inferior izquierdo del mapa hacia el cuadrante superior derecho, un
movimiento de investigacin que se orienta hacia el sistema y la tarea,
a la investigacin que se centra ms en el usuario y con un mtodo ms
integrativo.
11. Hacia un modelo con mltiples
perspectivas del uso de la informacin
El estudio de las necesidades y los usos de la info.rm.acin es
mente interdisci linaria, y vincula campos afines como 'la sicolo ia
los es tu ios sobre la -comunicacin, la de inno-
vaciones, la economa, la recuperacin de informacin, la teora de la
organizacin y la antropologa social. Al mismo tiempo, esta diversi-
dad insiste en una perspectiva unificadora que aportara coherencia a la
abundancia de investigaciones sobre cmo los seres humanos buscan y,
usan la informacin. Despus de pasar aos censurando la falta de un
marco de referencia terico general, se advierte una convergencia sobre
qu constituye los determinantes en un anlisis de las ne-
cesidades y los usos de la infqrmacin. Aunque la informacin con
frecuencia tiene una manifestacin fsica como un ocumento o re is-
-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
47
!!.O el contexto y el significado de la informacin que all se encuentra
se crean de nuevo cada vez que los utiliza un usuario. La informacin :>
ss creada :QOr los individuos, quienes cortan nueva tela del tejido de su
experiencia pasada y la adaptan de acuerdo con las exigencias de la si-
tuacin particular en que se ha de usar la informacin. U IIl.Odelo ge-
neral del uso de la informacin tiene que abarcar la totalidad de la
experiencia humana que es la bsgueda de informacin: los pensamien-
!Q, sentimientos, acciones y el medio ambiente en que se ejercen stos.
Nuestro punto de partida es que el usuario de la no ac1gp es una
p_ersona seJJ..sible, cogQoscente que la bsqueda y el uso de la infor-
macin un oce o dinmico ue se extiende a travs del
tiempo y el espacio, y ue e contexto del uso de la informacin deter-
mina de qu maneras y hasta qu grado la que se recibe es til. Aunque
la conducta individual sobre la informacin uede exhibir una varie-
dad infinita, se halla un orden al desenredar las capas cognoscitivas,
afectivas situaciona es que envuelven la bsqueda y el uso de la
informacin.
El desarrollo de nuestro modelo de bsqueda y uso de la informa-
cin procede eta as. En la seccin III examinamos medio
ambiente para la bsqueda, donde nos interesamos en el medio am-
biente interno eara el procesa . e O de la info UlJLCiQp, que es inhe-
rente al indixiduo, y el medio ambiente externo para el uso de la
informacin, que es parte del medio de trabajo o social del indiviauo.
El medio ara el procesamiento de la informacin consiste en las
necesidades cognoscitivas y las reacciones afectivas del individuo,
mientras que el_medio para el uso de la informacin incluye atribu-
tos como la estructura de la organizacin y: culturas relacionadas con
el trabajo. n a seccin IV examinamos res onjuntos de conductas
de info_rmacin: el esclarecimiento de las necesidades de informacin,
la bsqueda el uso de la misma. Suponemos que la bsgueda y el
uso de la informacin tienen un propsito determinado, es decir, el indi-
vio uo requiere informacin a fin de pasar del estado actual a un esta-
do Hnal deseaao. El movimiento pueae ser problemtico porque el
indiviauo carece del conocimiento o de los medios para hacerlo. l pri-
mero llega a conocer, o reconoce, una situacin que presenta un pro-
blema, y o define las necesidades de j]].[ormacin en lo que
concierne a entidades o conceptos importantes, sus atributos y rela-
ciones, opciones disponibles, resultados deseables, etc. La bsqueda
de informacin, entonces, es el proceso mediante el cual el individuo
busca informacin a fin de modificar su estado de conocimiento. Du-
rante 1a bsqueda, entre las conductas comunes se hallan identificar
y seleccionar fuentes expresar una pregunta, una cuestin o un tema
extraer Ia mformacin evaluar la gue se ha encontrado y extender,
modificar o repetir la bsgueda. El uso de la informacin es la selec-
cin de mensajes pertinentes del espacio mayor de informacin gue
48 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
se encontr durante la bsqpeda, y el procesamiento de la informacin
de modo tal que conduzca a una modificacin del estado del'COOci-
miento o capacidad de actuar del individuo. - ---
En la seccin V examinamos las inte acciones entre los medios
para el J?.rocesamiento y el uso de la informacin y: cada una de las
conouctas respecto de la informacin. El mtodo general se presenta
previamente en el cuadro 2.1. Los efectos especficos de las interac-
ciones varan en diferentes individuos y determinadas situaciones que
presentan un problema, por lo que las celdas en la matriz se dejan
vacas por el momento. En los captulos siguientes utilizaremos la
matriz como marco de referencia para analizar cmo los participan-
tes en organizaciones buscan y usan la informacin de modos estra-
tgicos .
III. Las dimensiones cognoscitivas, afectivas y ituacionales
del uso de la informacin
En las tres subsecciones siguientes perfilaremos el mtodo de percep-
cin cognoscitivo desarrollado y aplicado por Brenda Dervin, las
reacciones afectivas que acompaan un proceso de bsqueda de la
informacin, identificado por Carol Kuhlthau, y las dimensiones
situacionales del medio para el uso de la informacin propuesto por
Robert Taylor. Las tres perspectivas comparten la postura comn de
que la informacin se construye en los pensamientos y sentimientos
de los usuarios, y que se despliega en medio del trabajo y de la vida,
cuyas condiciones determinan el uso y la utilidad de la informacin.
Las tres perspectivas contribuyen a una comprensin ms cabal de la
experiencia humana de bsqueda y uso de la informacin. Cada pers-
pectiva vierte su propia luz sobre la seleccin y accin en las princi-
pales etapas de conducta en lo que concierne al uso de la informacin:
necesidades, bsqueda y uso de sta.
Cuadro 2.1 Estructura terica de la bsqueda y el uso de la informacin
~ '
Ambiente de procesamiento Ambiente de uso
de la informacin de la informacin
Necesidades Reacciones Dimensiones
S
cognoscitivas afectivas situacionales
Necesidades de
informacin
Bsqueda de
informacin
Uso de
informacin
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
Necesidades cognoscitivas en la
bsqueda y el uso de la informacin
49
Q uesto que la informacin se construye en la mente del individuo, el
estudio del uso de la misma debe incluir un anlisis de la manera como
el ser humano reconoce una incapacidad para actuar o comprender una
situacin debido a una falta de informacin, y: as procede a buscar la
ue requiere P.ara cubrir esa carencia. Aunque este anlisis subjetivo,
de una persona a otra, pudiera producir prodigiosos conjuntos de datos, da
por sentada la cuestin mayor de si se podra entonces deducir categoras
gener za !les que caractericen la bsqueda de informacin por parte de
seres huiilanos. La obra terica y emprica de Dervin (1983a, 1983b, 1992t
donde se desarrolla un modelo de percepcin, sugiere un mtodo.
En la metfora de la percepcin, la persona se traslada a travs del
esP._acio y el tiemP.o, ~ p a s o s a travs de experiencias (Dervin, 1992).
En cada nuevo momento se da un nuevo paso. Aun cuando el paso sea
la repeticin ae una accin pasada, es nuevo porque tiene lugar en un
nuevo momento en el espacio y el tiempo. El movimiento es acampa-
fiado por la persona que continuamente percibe sus acciones y el me-
dio ambiente, pues el paso adelante es posible mientras la persona sea
ca az ae construir un significado. Sin embargo, en ocasiones el movi-
miento queda obstruido por la percepcin de una discontinuidad. La
persona se detiene en una situacin donde la percepcin de cierta espe-
cie de laguna cognoscitiva impide el paso hacia adelante. La persona ha
agotado el sentido interno y las necesidades para crear un nuevo senti-
do. Entonces, define la naturaleza de la laguna y, tomando como base
esta interpretacin, selecciona la tctica para tender un puente sobre la
laguna cognoscitiva. Por ltimo, la persona cruza el puente cognoscitivo
que ha construido a fin de continuar el viaje. La esencia del mtodo
de percepcin es comprender cmo el individuo define una situacin de
laguna cognoscitiva e intenta tender un JlUente sobre ella. La bsqueda
y el uso de la informacin se analizan desde el punto de vista del trin-
gulo del "uso de la situacin" -la laguna-, ejemplificado por estas
preguntas: l. Qu lo detiene en su situacin? Qu falta en su situa-
cin? 2. Qu preguntas o confusiones tiene? 3. Qu tipo de ayuda es-
pera obtener? (Dervin y Clark, 1987). Los resultados de estudios de
campo que aplicaron el mtodo de percepcin muestran que las estra-
tegias de determinacin y superacin de lagunas explican mejor la
conducta individual sobre la informacin, que factores tales como ca-
ractersticas del sistema, contenido del mensaje o caractersticas demo-
grficas estadsticas de los usuarios.
Se han realizado ms de 40 estudios de percepcin en el transcurso
de dos dcadas en varias instituciones, como la California State Library,
el National Cancer Institute y el Ohio Department of Health, y en una
gama de poblaciones, que incluyen a donantes de sangre, pacientes
50 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
enfermos de cncer, estudiantes universitarios, usuarios de software para
computadora, inmigrantes y usuarios de bibliotecas (Dervin y Nilan,
1986; Dervin, 1992). El mtodo principal de investigacin es la entre-
vista con horario de micromomentos (micromoment time-line interview).
Se pide a cada sujeto que reconstruya una situacin en lo que se refiere
a los sucesos y pasos que componen el desarrollo horario de la situacin.
El sujeto describe entonces cada paso en lo que atae a cmo vea la
situacin, la laguna y la ayuda deseada. El resultado general de dichos
estudios es el siguiente: los modos en que las personas perciben sus la-
gunas cognoscitivas, y las formas en que desean informacin que las
ayude, son buenos factores de prediccin de sus conductas sobre la bs-
queda y el uso de informacin. Mejor an, los modos en que las perso-
nas perciben sus lagunas cognoscitivas y las formas en que_guieren
informacin ae ayu a se pueden codificar en categoras universales que
-
son aplicables en diferentes grupos de usuarios de la informacin:
Gran parte del trabajo cuantitativo de los estudios sobre percepcin, hasta
la fecha, tambin se ha centrado en desarrollar categoras genricas para
describir necesidades, obstculos y ayudas deseadas, categoras que son
universales en el sentido de que pertenecen a la superacin y la determi-
nacin de lagunas a travs de situaciones, mientras que al mismo tiempo
captan importantes aspectos de situaciones particulares. Mediante los es-
tudios se han estabilizado estos esquemas de categoras. (Dervin, 1992, 75)
Por ejemplo, se ha desarrollado una serie de categoras, llamadas
situation stops,
1
para describir los modos en que los seres humanos ven
cmo se est obstruyendo su camino hacia adelante. Estas situation
stops o categoras determinantes de lagunas abarcan lo siguiente:
Decision stop: el ser humano ve dos o ms caminos hacia adelante
Barrier stop: el ser humano ve un camino hacia adelante, pero
algo o alguien est obstruyendo el paso
Spin-out stop: el ser humano se ve a s mismo sin camino alguno
Wash-out stop: el ser humano se ve a s mismo en un camino que,
de pronto, desaparece
Problematic stop: el ser humano se ve a s mismo arrastrado por
un camino que no es de su eleccin
1
El trmino en ingls alude a P.ausas obligadas gor las circunstancias en que se en-
cuentra un ser humano. En este sentido podran considerarse como trances, o mo-
mentos cruciales en los que es preciso hacer un alto en el camino para reflexionar.
As, decision stop sera una pausa reflexiva para tomar decisiones; barrier Stf]J2, una
pausa ara analizar los obstculos que se interponen en el camino; spin-out stol2., el
momento en una situacin se prolonga sin llegar a su resolucin; wash-out stqp,
el alto en el que, de pronto, una situacin al parecer resuelta ya no ofrece ms opcio-
nes, y J2!.0Jllematic s1QJ2, la pausa necesaria cuando las circunstancias obligan a una
persona a actuar de un modo que no ha elegido. (N. del E.)
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 51
Otras categoras situacionales que dependen de la manera como
el ser humano juzga la inclusin perceptual (cun nebuloso es el
camino), la inclusin situacional (cuntas intersecciones hay en
l) y la inclusin social (cuntas personas viajan tambin).
(Adaptado de Dervin, 1992)
Quienes perciben que se hallan en estas lagunas situacionales ha- /
rn preguntas en sus intentos por tender un puente sobre la lagpna. Se
ha desarrollado una e n a sene de categora para relacionar estas
preguntas para la superacin de lagyJJas, con la determinacin del tiempo/1
y la ubicaci de sucesos; la com:Rrensin de causas; la proyeccin de
\
\ resultados y la identificacin de caractersticas de uno mismo, los de-
1j ms, los sucesos y los objetos. Por ltimo, para captar cmo las p,erso-
nas u tilizanJa nfor a_cj eniqp se ha desarrollado una rcera serie
\ de cate oras de ayuda: generar ideas, encontrar una direccin o modos del/
avanzar; adquirir destrezas; recibir apoyo o confirmacin; llegar a moti-
varse; relacionarse con otros; calmarse o relajarse; sentir placer o felici-
a , y alcanzar o jetivos (cuadro 2.2) .
En resumen, el mtodo de percepcin proporciona una metfora
cognoscitiva ara el procesamiento y uso de la informacin en la cual
se comparan las necesidades de informacin con las percepciones de la-
gunas, la bsqueda de informacin mediante estrategias para la supera-
cin de lagunas, y el uso de la informacin con la ayuda para cruzar la
laguna. Las investigaciones que utilizan este mtodo han revelado ca-
tegoras generales mediante las que las personas perciben y tienden un
P.Uente sobre sus lagunas cognoscitivas y de informacin, y han descu-
bierto ue el modo en que el individuo percibe una laguna es un ade-
cuado factor de prediccin de la manera como superar la laguna y
desear la informacin para ayudar.
Cuadro 2.2 Modelo de percepcin (Dervin, 1992)
(Categoras de situacin y uso de informacin)
Situacin Uso de informacin (ayuda)
Decision stop Crear ideas
Barrier stop Encontrar direcciones
Spin-out stop Adquirir destrezas
Wash-out stop Obtener apoyo
Problematic stop Motivarse
Inclusin perceptual Vincularse
Inclusin situacional Calmarse
Inclusin social Obtener placer
A1anzar objetivos
52 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Reacciones afectivas en la bsqueda de informacin
Las necesidades cognoscitivas estn envueltas en reacciones afectivas, por
lo que se sienten tanto como se piensa en ellas. Una investigacin
ciente en neurobiologa muestra que las emociones desempean un a el
decisivo durante la bsqueda y el procesamiento de la informaci2!!,. al
dirigir la atencin a una informacin nueva o confirmatoria potencial-
mente importante y al sealar opciones que, tomando como base una
experiencia pasada, pudiera ser peligrosa o favorable (Damasio, 1994;
LeDoux, 1996). Los estudios sobre usos de la informacin reconocen ue
las necesidades ae informacin son de origen afectivo y cognosci!iY,o,
por o que las reacciones emocionales a menudo regulan la
de informacin al encauzar la atencin, sealar dudas o incertidumbres,
indicar gustos y aversiones, en un esfuerzo motivador. A partir e sus
estudios sobre las conductas en la bsqueda de informacin de parte de
usuarios de bibliotecas y estudiantes universitarios, Kuhlthau (1991, 1993a,
1993b) observ patrones comunes en la experiencia de los usuarios
mientras buscan y utilizan la informacin. Ella postula que el proceso
de bsqueda de informacin consta de seis etapas: iniciacin, seleccin,
exploracin, formulacin, recopilacin y presentacin (cuadro 2.3). Cada
etapa del proceso de bsqueda se caracteriza por la conducta del usua--
rio en los tres campos de la ex eriencia: (sentimientos), '"l
y.J;. . i,ico (la accin). Durante la iniciacin,
1
2
3
4
S
6
Cuadro 2.3 Proceso de bsqueda de informacin
(Kulllthau, 1991, 1993a, 1993b)
Etapas Tarea apropiada Sentimientos comunes
para cada etapa
Iniciacin Reconocer necesidad
de informacin Incertidumbre
Seleccin Identificar tema general Optimismo
Exploracin Investigar informacin
sobre tema general Confusin, frustracin,
duda
Formulacin Formular centro de
atencin Claridad
Recopilacin Recoger informacin
pertinente al centro
de atencin Sentido de direccin,
confianza
Presentacin Completar bsqueda
de informacin Alivio, satisfaccin,
decepcin
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
53
el usuario reconoce primero una necesidad de ms informacin. Los
sentimientos de incertidumbre y aprensin son comunes. Los pensa-
mientos se centran en contemplar el problema y relacionarlo con una
experiencia pasada. Las acciones implican discutir con otros los posi-
bles temas y mtodos.
Durante la seleccin, el usuario identifica el rea o tema general que
se ha de investigar. Los sentimientos de incertidumbre se reemplazan
por optimismo y disposicin a investigar. Los pensamientos giran en
torno de seleccionar un tema con la mayor probabilidad de "tener xito"
y que sea el ms adecuado para satisfacer los criterios de inters per-
sonal, informacin disponible y tiempo asignado. Las acciones impli-
can buscar informacin bsica sobre el rea general del tema. Durante
la exploracin, el usuario ampla la comprensin acerca del rea gene-
ral. Pueden intensificarse los sentimientos de confusin y duda. Los pen-
samientos son sobre llegar a estar suficientemente informado y orientado
a fin de formular un ncleo o un punto de vista personal. La cuarta etapa
de formulacin es el punto decisivo del proceso en el que el usuario
establece una perspectiva sobre el problema, que puede guiar en la bs-
queda. Los sentimientos de incertidumbre disminuyen a medida que se
incrementa la confianza. Los pensamientos se vuelven ms claros y ms
dirigidos. Durante la recopilacin, el usuario interacta con sistemas y
servicios de informacin para recabar sta. Aumenta la confianza y se
profundiza el inters en el proyecto. Con un claro sentido de la direc-
cin, el usuario es capaz de especificar y buscar informacin particular,
pertinente. En la etapa final, de presentacin, el usuario termina la
bsqueda y resuelve el problema. Hay una sensacin de alivio, acompa-
ada por satisfaccin si se considera que la bsqueda ha sido fructfera, o
de decepcin, en el caso contrario. Los pensamientos son sobre concluir
la bsqueda con una comprensin personal de los asuntos investigados.
El extenso trabajo de campo realizado por Kuhlthau con estudiantes
universitarios y usuarios de bibliotecas revel que los sentimientos y
pensamientos de los participantes se asemejaban a los pronosticados
por el modelo. Sin embargo, en el nivel de la tarea o la accin, la mayo-
ra de los sujetos comenzaron a recabar informacin antes de haber
explorado la informacin bsica o desarrollado un foco o perspectiva.
En la mayor parte de las etapas del proceso de bsqueda, las actividades
dominantes fueron la recoleccin de informacin y tratar de concluir
la bsqueda.
En el modelo del proceso de bsqueda de informacin de Kuhlthau
es de suma importancia la nocin de que la incertidumbre -que se
experimenta como un estado cognoscitivo y como una reaccin
afectiva- aumenta y disminuye a medida que progresa el proceso de
bsqueda. Kuhlthau llama a esto un principio de incertidumbre para
la bsqueda de informacin:
54 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La incertidumbre debida a una falta de comprensin, una laguna de signi-
ficado, una limitada construccin mediante proceso de sntesis mental da
inicio al proceso de bsqueda de informacin. La incertidumbre es un es-
tado cognoscitivo que por lo general causa sntomas afectivos de ansiedad
y falta de confianza. En las etapas iniciales del proceso de bsqueda de
informacin se pueden esperar incertidumbre y ansiedad. Los sntomas
afectivos de incertidumbre, confusin y frustracin estn relacionados con
pensamientos indefinidos, confusos, sobre un tema o cuestin. A medida
que el conocimiento muestra el paso a pensamientos ms enfocados, se
observa un cambio paralelo en los sentimientos, de mayor confianza.
(Kuhlthau, 1993a, p. xxiii)
Las implicaciones del principio de incertidumbre se elucidan a tra-
vs de una serie de seis corolarios (Kuhlthau, 1993a, 1993b). En primer
lugar, la bsqueda de informacin es un proceso que consiste en cons-
truir la comprensin y el significado. El usuario construye un significado
a partir de la informacin que encuentra, y al hacerlo pasa de la incerti-
dumbre e indefinicin a la confianza y la claridad a medida que progre-
sa la bsqueda. En segundo lugar, la formulacin de un foco o centro
de atencin, una idea rectora o un punto de vista es el ncleo funda-
mental del proceso de bsqueda. La formulacin es un acto de reflexin
cuidadosa, el resultado de relacionar e interpretar la informacin encon-
trada a fin de seleccionar un rea determinada para concentrarse bus-
cando en ella. Desafortunadamente, muchos usuarios evaden la actividad
de formulacin y comienzan a recabar informacin sin tener primero
un foco suficientemente claro. En tercer lugar, la informacin que se
halle puede ser redundante o nica. La informacin redundante se ajusta
a lo que el usuario ya conoce o a lo que cree, y se reconoce con facili-
dad si es o no pertinente. La informacin nica es nueva y ampla el
conocimiento, pero es posible que no se ajuste a la construccin intelec-
tual o lgica del usuario, por lo que necesitar una reconstruccin. De-
masiada informacin redundante conduce al tedio, mientras que
demasiada informacin nica causa ansiedad. En cuarto lugar, la dispo-
sicin de nimo o la actitud hacia la tarea de bsqueda influye en la
gama de posibilidades a la que se aspira. Un usuario con una disposi-
cin de nimo que invita tendera a emprender acciones exploratorias
ms amplias, mientras que un usuario con una disposicin de nimo
indicativa prefiere las acciones concluyentes que conduzcan a una clau-
sura (Kelly, 1963). Los sistemas de informacin basados en computadoras
adoptan una disposicin de nimo indicativa y, por tanto, tratan de
proporcionar informacin con rapidez y especificidad. En realidad, la
disposicin de nimo de un usuario vara durante el proceso de bsqueda,
quiz desde una disposicin de nimo que invita, exploratoria en las
etapas iniciales, a una disposicin de nimo ms indicativa a medida
que progresa la bsqueda. En quinto lugar, el proceso de bsqueda es
una serie de preferencias personales, nicas, basadas en las prediccio-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 55
nes o expectativas del usuario acerca de qu fuentes, informacin y estra-
tegias sern eficaces o convenientes. As, los usuarios hacen prediccio-
nes o desarrollan expectativas sobre las fuentes utilizadas o no utilizadas,
la secuencia del uso de fuentes y la informacin seleccionada de stas como
pertinente o no pertinente. La pertinencia no es absoluta ni constante,
sino que vara considerablemente de un individuo a otro. Por ltimo,
aumentan los niveles de inters y motivacin del usuario a medida que
progresa la bsqueda. El inters es mayor en las etapas posteriores, cuan-
do el usuario ha definido un centro de atencin de la bsqueda y posee
suficiente comprensin del tema para llegar a estar intelectualmente
comprometido. Tambin se puede intensificar el inters al introducir
la nocin de diversin y juego, pero la mayora de los sistemas de infor-
macin ignoran esta necesidad.
En resumen, la laguna cognoscitiva o incertidumbre que impulsa
el proceso de bsqueda de informacin est acompaada por precisos
estados emotivos. En las primeras etapas de bsqueda de informacin,
la incertidumbre o falta de comprensin causa sntomas afectivos de
ansiedad, confusin, frustracin y duda. A medida que progresa la bs-
queda de informacin, los sentimientos varan hacia una mayor con-
fianza y satisfaccin si la bsqueda ha sido fructfera. Estos estados
afectivos motivan y dirigen la experiencia del individuo en el proce-
samiento y uso de la informacin. Las reacciones afectivas influyen, y
son influidas, por la capacidad del usuario para construir significado, en-
focar la bsqueda, equilibrar la informacin redundante y nica, contro-
lar las disposiciones de nimo y las expectativas, e intensificar el inters
personal en la bsqueda.
Dimensiones situacionales de las necesidades
y los usos de la informacin
La conducta res ecto de la informacin se puede definir como la suma
de ct" i a es a travs de 1as cuales la informacin se vuelve til (Taylor,
1991). Tal utilidad o valor se basa no slo en la materia o en hasta qu
punto el contenido de informacin se ajusta a una pregunta o tema, sino
tambin en las exigencias, normas y expectativas que dependen de los con-
textos de organizacin y de trabajo del usuario. Estos contextos son lo que
Taylor llama medios para el uso de informacin (IUE: information use
environments), ue consisten en "aguellos elementos que@ afectan el
y el uso mensajes de ae
entidad determmable, dentro y fuera de esta, los cnte-
rios mediante W cuales e valo de S mensaes de informa-
(Taylor, 1986, 24). Los elementos de los medios para el uso de
informacin se pueden agrupar clit-egor (cuadro 2.4): gru-
.QOS de personas, dimensiones de los problemas, medio ambiente de tra-
bajo y conjeturas para la resolucin de P.roblemas (Taylor, 1991f.
56 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Cuadro 2.4 Ambientes del uso de informacin (Taylor, 1991)
Grupos Problemas Ambientes Resolucin
de personas comunes de trabajo de problemas
1 Profesiones Los problemas Estructura y Conjeturas sobre
son dinmicos estilo de la qu constituye
organizacin la resolucin de
un problema
2 Empresarios Clases discretas Esfera Tipos de uso de
de problemas: de inters la informacin
se crean por exi-
gencias de pro-
fesin, ocupacin,
condicin
social, etc.
3 Grupos de
inters
especial
4 Grupos Dimensiones del Acceso a Caractersticas
socioeco- problema: informacin de la informacin:
nmicos determinan los Historia, se prevn para
especiales criterios para experiencia resolver el
juzgar el valor problema
de la informacin J
Los grupos de personas comparten conjeturas y actitudes sobre la
naturaleza de su trabajo, que actan sobre sus conductas respecto de la in-
formacin. Estas conjeturas se aprenden formalmente mediante
cacin o la capacitacin profesional, o son asimiladas de manera
informal, por ejemplo, a travs del carcter de miembro y la particp-
cin en un grupo. Taylor identifica cuatro grupos de personas t Q.mando
como base los patrones de conducta de la informacin (Taylor,
1991, 222): los profesionales (ingenieros, abogados, trabajadores de asis-
tencia social, cientficos, maestros, gerentes, mdicos, etc.);
(campesinos, pequeos negociantes, etc.); grupos de inters especial (con-
sumidores, grupos ciudadanos, quienes se dedican a un determinado pa-
satiempo, grupos de accin poltica, grupos culturales, tnicos, etc.), y
gru os socioeconmicos , especiles (que carecen de informacin, los
incapacitados, miembros de minoras, ancianos, etc.). Las caractersti-
cas demogrficas y no demogrficas contribuyen a describir estos con-
juntos de personas. (Inicialmente, Taylor estaba muy interesado en
someter a prueba su marco de referencia al examinar a los profesiona-
les y los empresarios.) De la amplia gama de variables demogrficas que
podra resultar aplicable, la educacin parece ser la ms significativa.
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
57
Entre las caractersticas no demogrficas, las ms importantes parecen
ser las referencias por canales medios; uso de redes sociales, y acti-
tudes hacia nuevas tecnologas, la educacin, la disposicin a correr ries-
gos y la innovacin. Por ejemplo, los cientficos e ingenieros utilizan
mucho los medios impresos, como revistas y libros, mientras que los
directores prefieren las reuniones frente a frente o las conversaciones
telefnicas. Los mdicos tienden a depender de sus redes sociales de
colegas para obtener informacin sobre la eficacia de nuevos medica-
lmentos. En cuanto a las actitudes hacia la informacin y la innovacin,
los estudiosos y: los legisladores consideran importantes los anteceden- /
tes y el contexto, mientras que los maestros e ingenieros suelen favore- 1
cer la informacin especfica que aborda intereses prcticos.
Las dimensiones de los problemas son las caractersticas de los pro-
blemas ordinarios en los que se interesa un grupo de personas. Taylor
afirma que "cada uno de los medios para el uso de informacin tiene
una clase discreta de problemas, producido por su medio ambiente par-
ticular y por las exigencias de su profesin, ocupacin o estilo de vida"
(Taylor, 1991, 225). Los problemas varan con el tiempo, a medida que
se recibe nueva informacin y las personas modifican sus percepciones.
Los Qroblemas actan como sustitutos de los entornos para el uso de la
intrmaci&l, y puesto que encierran las demandas ms notorias del
medio ambiente para el uso, definir las dimensiones del problema per-
mite que las necesidades de informacin se infieran de un modo ms
sistemtico (MacMullin y Taylor, 1984). MacMullin y Taylor identifi-
can 11 dimensiones de problemas que determinan la necesidad de in-
formacin y sirven como criterios a partir de los cuales puede juzgarse
la pertinencia de la informacin respecto de un problema. Estas dimen-
siones sitan los problemas como en un continuo entre cada uno de
los siguientes pares:
Diseo y descubrimiento
Bien estructurado y mal estructurado
Sencillo y complejo
Objetivos especficos y objetivos amorfos
Se comprende el estado inicial y no se comprende el estado inicial
Se est de acuerdo con las conjeturas y no se est de acuerdo con
ellas
Las conjeturas son explcitas y las conjeturas no son explcitas
Patrn familiar y nuevo patrn
La magnitud de riesgo no es grande y la magnitud de riesgo
es grande
Susceptible de anlisis emprico y no susceptible de anlisis
emprico
Imposicin interna e imposicin externa
58 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Colectivamente, estas dimensiones proporcionan una representacin
detallada del medio ambiente para el uso de la informacin que circun-
da las situaciones conflictivas, e indican modos de elaborar requerimien-
tos de informacin que incluyen tanto las necesidades relacionadas
con el tema como las demandas vinculadas con la situacin.
El medio ambiente de trabajo consiste en los atributos sociales y
fsicos de la organizacin o la unidad en que trabaja un grupo de per-
sonas, atributos que influyen en las actitudes hacia la informacin,
los tipos y las estructuras de informacin que se requieren, y el flujo
y la disponibilidad de la informacin. El estilo y la cultura de la orga-
nizacin, incluidos sus objetivos y sistemas de remuneracin y reco-
nocimiento, contribuyen a moldear las percepdones de los miembros
acerca del papel y el valor de la informacin. El contenido del trabajo
que se ha de realizar, ya sea disear un rascacielos o decodificar un
programa de software, impondr sus propias demandas de informa-
cin peculiares al dominio de que se trate. Las caractersticas del medio
ambiente de trabajo, como la jerarqua de la organizacin y la ubica-
cin de fuentes de informacin pueden afectar el flujo y la disponibi-
lidad de la informacin. La accesibilidad que se percibe de una fuente
es una variable importante que rige la decisin de utilizarla o no. La
accesibilidad es una funcin de la proximidad de la fuente, el esfuerzo
fsico que se requiere, as como el costo psicolgico de utilizar esa fuen-
te. Una organizacin que se ha especializado en un campo particu-
lar durante muchos aos puede llegar a ser invariable en sus formas y
tender a atenuar el efecto de nueva informacin. Una organizacin con-
fiada en su historia y experiencia, puede absorber grandes cantidades
de informacin sin concebir la necesidad de volver a reflexionar sobre
su conducta.
Las conjeturas para la resolucin de problemas son las perce cio-
nes que comparte un grupo de personas acerca de lo que constitu)Te la
solucin de sus problemas cotidianos. Estas conjeturas guan de varias
maneras la bsqueda y el uso de la informacin. Proporcionan un mar-
co de referencia para ver y estructurar problemas, y crean ex ectativas \
sobre las caractersticas de informacin necesarias p ~ resolver el pro-
b ema. Para Taylor, las formas en que las personas ven sus problemas y
lo que prevn como resolucin constituye u medio interno, aunque
inconsciente, de controlar la cantidad de informacin usada. Portant,'
las percepciones y previsiones controlan indirectamente la amplitud y
la profundidad de la bsqueda de informacin, incluidos el tiempo y el
esfuerzo que se va a invertir en la bsqueda, dnde buscar, cmo se ha
de filtrar la informacin que se encuentra, y qu cantidad y qu tipos de
informacin se requieren. Por ejemplo, los directores no in._tentan bs-
quedas amplias o van en pos de soluciones ptimas. En lugar de eso,
buscan informacin localmente, al utilizar fuentes familiares, y con fre-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 59
cuencia buscan soluciones cercanas a los problemas. stos se conside-
ran resueltos cuando se ha hallado una solucin lo bastante buena, es
decir, un director "persigue el resultado satisfactorio mnimo" cuando
"busca un curso de accin que es satisfactorio o 'bastante bueno"'
(Simon, 1976, p. xxix) .
Rosenbaum (1993, 1996) postula una teora de la estructuracin
(Giddens, 1984) para esclarecer las interacciones entre el medio ambiente
para el uso de informacin, de Taylor, y las conductas respecto de la
informacin. En trminos estructurales, el medio ambiente para uso de
la informacin es esa parte de la estructura de la organizacin que contie-
ne las reglas y los recursos que afectan las conductas de sus miembros
respecto de la informacin. A medida que los usuarios se comprometen
en conductas respecto de la informacin,
... de manera intencional y no intencional recurren a los medios para el uso
de informacin, y los utilizan, reproduciendo simultneamente estos ele-
mentos como condiciones que les permiten participar en conductas res-
pecto de la informacin ... Al recurrir a estas reglas y utilizarlas, los usuarios
las transforman de una existencia virtual a una existencia real, posibili-
tando la conducta respecto de la de valorar y reproducir las
reglas en las acciones de utilizarlas. (Rosenbaum, 1993, 242)
A medida que las personas interactan entre s o con los sistemas
de informacin de la organizacin, apelan a los recursos del medio
ambiente para el uso de la informacin y mediante la interaccin de
ellas, la informacin se vuelve til. Por tanto, el medio ambiente para el
uso de la informacin y las condHctas respecto a sta se constituyen de
un modo recproco y simultneo, por lo que el medio ambiente para
el uso de la informacin es un recurso esencial, as como un producto
de conductas ubicadas respecto de la informacin.
En esumen, el medio ambiente para el uso de la informacin con-
siste en grupos de personas quienes comparten conjeturas sobre la
naturaleza de su trabajo y el papel que desempea en ste la infor-
macin; cuyo trabajo se interesa por problemas que se caracterizan
por las dimensiones que se aplican para juzgar la utilidad de la in"
formacin; cuyo medio ambiente de trabajo influye en la actitud de
los individuos hacia la informacin, as como la disponibilidad y el
valor de la misma; y cuyas percepciones sobre la resolucin de pro-
blemas regulan la intensidad de la bsqueda de informacin por par-
te de esos individuos, as como sus expectativas sobre los tipos de
informacin que requieren. Taylor sugiere que el medio .para el uso
de la informacin "puede convertirse en un modelo generalizado, un
medio fructfero de organizar, describir y pronosticar la conducta
respecto de la informacin de cualquier poblacin dada en una di-
versidad de contextos" (Taylor, 1991, 251) .
60 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
IV. Conductas en la bsqueda y el uso
de la informacin
Una vez examinadas, en la seccin ante1ior, la influencia de las necesida-
des cognoscitivas, las reacciones afectivas y las dimensiones situacionales
sobre el uso de la informacin, ahora analizaremos la propia actividad
de bsqueda de informacin. La bsqueda de informacin es el proceso
humano y social a travs del cual la informacin se vuelve til para un
individuo o grupo. El uso de la informacin es un concepto que resulta
evasivo de definir. Gran parte de este libro se dedica a un debate de los
tres campos en que las organizaciones usan informacin de manera estra-
tgica (construccin de significado, formacin de conocimiento, toma
de decisin). Por ahora observaremos ms detenidamente el uso de la
informacin en el nivel del individuo. Consideramos el uso de la infor-
macin como los mensajes de seleccin individuales sobre los que hay
que actuar a partir del cuerpo mayor de informacin que se encuentra
durante la bsqueda de la misma. Conceptualmente, la bsqueda de
informacin comprende tres etapas: el reconocimiento de las necesida-
des de informacin, lo que conduce a la bsqueda, y despus el uso de
la informacin. En la prctica, estas etapas tienden a plegarse unas dentro
de otras, de modo que cada actividad en s es un microcosmos de una o
ms de las otras actividades. Por ejemplo, el esclarecimiento de las pro-
pias necesidades de informacin requiere bsqueda y uso de informacin,
la recoleccin de informacin cambia entre fuentes y estrategias a me-
dida que se recibe nueva informacin, etc. No obstante, una divisin
conceptual en etapas facilita el anlisis de la estructura y la dinmica
de la conducta respecto de la bsqueda de informacin. Nos centrare-
mos en esto en las subsecciones siguientes, y despus esbozaremos un
modelo general de uso de la informacin que muestra cmo cada etapa
de la bsqueda combina elementos cognoscitivos, afectivos y contextuales
para formar la experiencia humana.
Necesidades de informacin
Con frecuencia se piensa en las necesidades de informacin en lo que
se refiere a las necesidades cognoscitivas de una persona, es decr, lagu-
nas o deficiencias en el estado de conocimiento mental o comprensin
que se representan por preguntas o temas que se podran plantear a un
sistema o fuente de informacin. Satisfacer la necesidad cognoscitiva
implica entonces recuperar informacin cuyo tema se ajusta al de la
pregunta. Sin embargo, como la informacin se busca y se utiliza en
situaciones sociales, la informacin tiene que satisfacer no slo necesi-
dades cognoscitivas, sino tambin necesidades afectivas o emocionales
(Wilson, 1994). Aunque la realizacin de tareas de la organizacin, in-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 61
cluidas la planeacin y la toma de decisiones, es el generador principal
de necesidades cognoscitivas,
la naturaleza de la organizacin, aparejada con la estructura de personali-
dad del individuo, crear necesidades afectivas como la necesidad de lo-
gro, de autoexpresin y de autorrealizacin ... En tal visin ms amplia, .se
percibira al individuo no slo como motivado a buscar informacin para
fines cognoscitivos, sino como alguien que vive y trabaja en medios socia-
les que crean sus propias motivaciones para la bsqueda de informacin
que contribuya a satisfacer necesidades principalmente afectivas. (Wilson,
1981, 9, 10)
Adems, las necesidades de informacin no surgen totalmente for-
madas, sino que crecen y se desarrollan con el tiempo. Inicialmente, el
individuo puede experimentar una sensacin indefinida de intranquili-
dad acerca de algn inters general o insuficiencia en su conocimiento.
Quiz se aventure o no en la recoleccin de informacin en este punto,
pero es probable que sea sensible a la informacin que se encuentra sobre
ese asunto. Gradualmente realiza una evaluacin acerca de la impor-
tancia de ese inters y es capaz de expresar las lagunas de informacin
que se tienen que llenar a fin de desarrollar una comprensin o permi-
tir una accin. La conciencia ,de una necesidad de informacin no siem-
pre conduce a la bsqueda, ya que el individuo puede decidir aceptar o
eliminar el problema. La percepcin de la importancia o el carcter apro-
piado del problema por parte del individuo, su conocimiento del cam-
po, y su evaluacin del costo y el esfuerzo que implica hacer la bsqueda,
influyen en la aceptacin o la eliminacin (Marchionini, 1995). Despus
de la aceptacin, el individuo intenta comprender y definir el problema
al limitar sus fronteras, clasificando conceptos y entidades clave, y
previendo qu forma y formato de informacin se requiere. Al desarrollar
un centro de atencin y una previsin de cmo ha de ser til la infor-
macin, la persona est bien preparada para comenzar la bsqueda.
Taylor (1968) sgiere que los seres humanos experimentan cuatro
niveles de necesidades de informacin: necesidad visceral, necesidad
consciente, necesidad formalizada y necesidad comprometida. En el
nivel visceral, la persona experimenta una vaga sensacin de descon-
tento, una laguna en el conocimiento o la comprensin que con fre-
cuencia no puede expresarse con trminos lingsticos. La necesidad
visceral puede volverse ms concreta y apremiante a medida que se
encuentra ms informacin y aumenta su importancia. Cuando esto
ocurre, la necesidad visceral entra en el nivel consciente, donde la per-
sona desarrolla una descripcin mental del rea de indecisin. Es pro-
bable que tal descripcin mental se realice en forma de declaraciones
vagas o una narracin que refleja la ambigedad que la persona todava
experimenta en este nivel. Para desarrollar un centro de atencin, la
persona puede consultar a colegas y amigos, y cuando la ambigedad se
62 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ha reducido lo suficiente, la necesidad consciente pasa al nivel formali-
zado. En este punto, el sujeto es capaz de construir una declaracin
calificada, racional, de la necesidad de informacin, expresada, por ejem-
plo, en la forma de una pregunta o tema. Aqu la declaracin formal se
hace sin que el usuario tenga necesariamente que considerar de qu
fuentes de informacin se dispone. Cuando el usuario interacta con
una fuente o sistema de informacin, sea directamente o a travs de un
intermediario, puede reconstruir la pregunta en previsin de lo que la
fuente o sistema sepa o sea capaz de entregar. La pregunta formalizada,
por tanto, se modifica o se reformula en una forma que pueda ser
comprendida o procesada por el sistema de informacin. En este sentido,
la pregunta que se presenta finalmente representa la necesidad de in-
formacin en el nivel comprometido. La conceptuacin de niveles de
necesidad de informacin, de Taylor, se sustenta y refuerza en las publi-
caciones de bibliotecologa y de ciencia de la informacin, en especial en
el rea de la entrevista de referencia (Markey, 1981).
Al observar que las necesidades de informacin surgen a travs de
mltiples niveles, se hace nfasis en el principio que sostiene que sa-
tisfacer la necesidad de informacin va ms all de encontrar una que se
ajuste al tema que se expresa en las descripciones de preguntas o aspec-
tos. Una declaracin de necesidad en los niveles comprometido o for-
malizado no conserva el matiz y la alusin que dan color y aspecto a la
franca enunciacin de una pregunta o tema. Cuanto mejor sea capaz de
relacionarse la informacin que se encuentre con estas necesidades cons-
cientes y viscerales, el individuo sentir mucho ms que la informa-
cin es pertinente, significativa o til de un modo personal. Por tanto,
que la informacin se evale como valiosa depende de si satisface o
resuelve el estado visceral de intranquilidad que desencaden en primer
lugar la necesidad de informacin. Desde la perspectiva cognoscitiva,
la representacin de la necesidad de informacin como visceral y cons-
ciente es afn al tratamiento que Belkin (1980) da a la necesidad de in-
formacin, como un estado anmalo de conocimiento en el que el
individuo es incapaz de expresar con facilidad sus necesidades de infor-
macin puesto que no puede especificar qu no sabe todava o qu le
falta en ese momento. En lo que se refiere a estados emocionales, el
principio de incertidumbre, de Kuhlthau (1993a, b), predice que los sen-
timientos de incertidumbre y confusin dominan en las primeras eta-
pas de bsqueda debido a ambigedades en la necesidad de informacin,
y que la confianza aumenta a medida que progresa la bsqueda. Para
Kuhlthau, los sentimientos de incertidumbre comienzan a disminuir
cuando el individuo es capaz de formular un centro de atencin o tema
alrededor del cual puede tener lugar la bsqueda de informacin. En
cuanto a demandas situacionales, Taylor (1991) ha identificado elemen-
tos del medio ambiente del uso de la informacin que podran modifi-
car las expresiones viscerales, conscientes y formales de la necesidad
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 63
de informacin. Por ejemplo, el grado en que la situacin es nueva o
familiar, sencilla o compleja; y hasta qu punto los participantes estn
de acuerdo o no sobre conjeturas, objetivos y opciones, tienen probabi-
lidad de influir en la naturaleza y la intensidad de la necesidad de infor-
macin a travs de sus diversos niveles.
Bsqueda de informacin
Es el proceso mediante el cual los seres humanos se entregan inten-
cionalmente a la bsqueda de informacin para variar su estado de co-
nocimiento (Marchionini, 1995 ). Es parte de una actividad humana y
social mayor a travs de la que la informacin se vuelve til para un
individuo o grupo. Para la misma necesidad de informacin, cada uno
de nosotros buscara de un modo un tanto diferente, segn nuestro co-
nocimiento sobre las fuentes, experiencias pasadas, preferencias per-
sonales, etc. La investigacin indica que en la base de esta variedad hay
una secuencia ampliamente aplicable de tipos de conductas sobre la
bsqueda de informacin. Hemos visto una secuencia as en la divisin
que hace Kuhlthau del proceso de bsqueda de informacin en seis eta-
pas: iniciacin, seleccin, exploracin, formulacin, recopilacin y pre-
sentacin. Marchionini ( 1995) analiza el proceso de bsqueda de
informacin en un medio electrnico como compuesto de ocho sub-
procesos, que recurren unos a otros y se desarrollan en paralelo: reco-
nocer y aceptar un problema de informacin; definir y comprender el
problema; seleccionar un sistema de bsqueda; formular una pregunta;
realizar la bsqueda; examinar los resultados; extraer informacin; y
reflejar/reiterar/detener.
Ellis (1989a, b) y Ellis et al. (1993) infieren un modelo conductual
general de bsqueda de informacin a partir de un anlisis de los patro-
nes de bsqueda de parte de especialistas en ciencias sociales, fsicos
investigadores y qumicos. El modelo describe como genricas ocho
categoras de actividades para la bsqueda de informacin: inicio, vincu-
lacin, examen superficial, diferenciacin, supervisin, extraccin, ve-
rificacin y terminacin. El inicio abarca aquellas actividades que
constituyen la bsqueda inicial de informacin: identificar fuentes de
inters que podran servir como puntos de partida de la bsqueda. Las
fuentes identificadas con frecuencia incluyen fuentes familiares que se
han utilizado antes, as como fuentes menos familiares que se espera
que proporcionen informacin pertinente. La probabilidad de que se
seleccione una fuente depende de la accesibilidad que se perciba respecto
de la misma, as como de la calidad que se perciba de la informacin de
esa fuente. Se ha descubierto que la accesibilidad que se percibe, que es
la cantidad de esfuerzo y tiempo necesario para hacer contacto con una
fuente y usarla, es un poderoso factor de prediccin del uso de la fuente
64 LA ORGANIZACIN INTELI GENTE
para muchos grupos de usuarios de informacin (tales como ingenieros
y cientficos [Allen, 1977]). Sin embargo, en situaciones donde la ambi-
gedad es alta y la confiabilidad de la informacin es especialmente
importante, se pueden consultar tambin fuentes menos accesibles en
las que se perciba una alta calidad (para un ejemplo ilustrativo, vese
en Choo [1994]la conducta de exploracin del medio ambiente de altos
ejecutivos. Mientras se examinan las fuentes iniciales, es probable que s-
tas indiquen, sugieran o recomienden fuentes o referencias adicionales.
Proseguir con estos nuevos indicios a partir de una fuente inicial es la
actividad de vinculacin. La vinculacin puede ser hacia atrs o hacia
adelante. La vinculacin hacia atrs tiene lugar cuando se siguen
indicadores o referencias de una fuente inicial, y es una rutina de bs-
queda muy consolidada entre cientficos e investigadores. En la direc-
cin contraria, la vinculacin hacia adelante identifica y prosigue en
otras fuentes que remiten a una fuente o documento inicial. Aunque
puede ser un modo eficaz de ampliar una bsqueda, por lo comn la
vinculacin hacia adelante se utiliza mucho menos, tal vez porque las
personas la desconocen o porque no se dispone de las herramientas bi-
bliogrficas que se requieren. Una vez. ubicados fuentes y documentos,
el examen superficial es la actividad de bsqueda semidirigida en reas
de posible inters. El individuo con frecuencia simplifica el examen
superficial al hojear ndices, listas de ttulos, encabezamientos de
temas, nombres de organizaciones o personas, resmenes y sumarios,
etc. Tal examen se lleva a cabo en muchas situaciones en que la infor-
macin relacionada se ha agrupado de acuerdo con la afinidad del tema,
como cuando el usuario revisa muestras en una conferencia o exposi-
cin, o explora publicaciones peridicas o libros en las estanteras de
una librera o biblioteca. Chang y Rice (1993) definen el examen superfi-
cial como "el proceso de exponerse a s mismo a un espacio de recursos
al explorar su contenido (objetos o representaciones), su estructura o am-
bos, lo que resulta posiblemente en el conocimiento de un contenido o
caminos inesperados o nuevos en ese espacio de recursos" (p. 258). Con-
sideran el examen superficial como una "rica y fundamental conducta
de la informacin humana" que podra conducir a resultados del tipo de
hallazgos casuales de cosas valiosas, modificacin de necesidades de in-
formacin, aprendizaje, disfrute, etc. Durante la diferenciacin, el indi-
viduo filtra y selecciona entre las fuentes exploradas al advertir
diferencias entre la naturaleza y la calidad de la informacin que se ofre-
ce. Por ejemplo, se observ que los especialistas en ciencias sociales dan
prioridad a fuentes y tipos de fuentes segn tres criterios principales: por
tema sustantivo por mtodo o perspectiva y por nivel, calidad o tipo
de tratamiento (Ellis, 1989a, b). Es probable que el proceso de diferen-
ciacin dependa de las experiencias anteriores o iniciales del individuo
con las fuentes, las recomendaciones verbales de contactos personales,
o revisiones de publicaciones. Taylor (1986) seala que para que la infor-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
65
macin sea pertinente y consecuente, debe abordar no slo el tema del
problema, sino tambin las circunstancias particulares que afectan la
resolucin de ese problema. Identifica seis tipos de criterios mediante
los cuales los individuos seleccionan y establecen una diferenciacin
entre las fuentes: facilidad de uso, reduccin de ruido, calidad, adapta-
bilidad, ahorro de tiempo y ahorro en el costo. La supervisin es la ac-
tividad que consiste en mantenerse al da de los sucesos en un rea al
seguir de modo regular determinadas fuentes. El individuo supervisa
al concentrarse en una pequea porcin de lo que percibe que son fuen-
tes .esenciales. stas varan entre grupos profesionales, pero por lo ge-
neral incluyen contactos personales y publicaciones. Por ejemplo, se
descubri que los especialistas en ciencias sociales y los fsicos siguen
la pista de sucesos a travs de publicaciones esenciales, actualizaciones
de bsqueda on-line, peridicos, conferencias, revistas, libros, catlogos,
etc. (Ellis et al., 1993 ). La extraccin es la actividad de trabajar sis-
temticamente a travs de una fuente o fuentes particulares a fin de iden-
tificar material de inters. Como una forma de bsqueda retrospectiva,
la extraccin se logra al consultar la fuente o al examinar indirectamente
bibliografas, ndices o bases de datos on-line. La bsqueda retrospectiva
tiende a ser de un trabajo intensivo, y es ms probable cuando hay una
necesidad de informacin amplia o histrica sobre un tema. En algu-
nos grupos, o en algunas situaciones, la precisin de la informacin es
decisiva y requiere la actividad de verificacin para lograr la correccin
o la ausencia de errores. Ellis descubri que la mayora de los qumicos
que estudi intentaban verificar toda su informacin, . en especial las
fuentes que perciban cotl).o poco confiables (Ellis et al., 1993). Por lti-
mo, Ellis observ que un pequeo nmero de los qumicos realizaban
la. mayor parte de su bsqueda al final de un proyecto, en lugar de ha-
cerlo al principio de ste. Por tanto, algunos regresaran de nuevo a
la bibliografa, a la etapa de redaccin, cuando necesitaban relacionar
sus resultados con otra obra publicada. Ellis llam terminacin a esta
actividad.
Aunque el modelo de Ellis se basa en estudios realizados entre aca-
dmicos e investigadores, tambin se pueden aplicar subseries de las
categoras de conductas en la bsqueda de informacin a otros grupos
de usuarios. Por ejemplo, el anlisis de Sutton (1994) de la conducta de
abogados en la bsqueda de informacin revel que las tres etapas de in-
vestigacin legal que identific (modelacin en el nivel de base, explo-
racin sensible al contexto y eliminacin de ambigedad en el espacio)
se podran delinear en las categoras de inicio, vinculacin y diferencia-
cin, de Ellis. La identificacin de categoras de la conducta en la bs-
queda de informacin tambin indica que los sistemas de recuperacin
de informacin podran incrementar su utilidad al incluir caractersti-
cas que apoyen directamente estas actividades. Ellis consideraba que los
/
66 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
sistemas basados en hipertextos
2
tendran la capacidad de poner en prc-
tica estas funciones (Ellis, 1989a, b). Si nos representamos la World Wide
Web como un sistema de informacin hipervinculado, distribuido a tra-
vs de numerosas redes, la mayora de las categoras de conducta en la
bsqueda de informacin del modelo de Ellis ya estn siendo sustenta-
das por capacidades disponibles en software comn para dispositivo de
bsqueda en redes (web browser software). As, un usuario podra utili-
zar el dispositivo de bsqueda para tener acceso a una mquina de
queda a fin de ubicar fuentes de inters (inicio); seguir vnculos
hipertextuales con recursos de informacin relacionados, en direccio-
nes de vinculacin hacia atrs y hacia adelante (vinculacin); explorar
las pginas web de las fuentes seleccionadas (examen superficial); mar-
car fuentes tiles para referencia y visitas en el futuro (diferenciacin);
subscribirse a servicios basados en el correo electrnico que alerten al
usuario de nueva informacin o sucesos (supervisin), y examinar una
fuente o sitio particular para acceder a toda la informacin en ese sitio
sobre un tema en particular (extraccin).
U so de la informacin
Quiz por ser en gran medida una parte subconsciente de la experien-
cia cotidiana, el uso de la informacin como concepto ha sido difcil de
definir. Para desarrollar nuestro modelo, consideramos pragmtica-
mente el uso de informacin como el individuo g_ue hace una seleccin
de mensajes entre un_acer:v.o_ma}1:0La que prestar atencin o sobre el
cual actuar (Taylor, 1986). Probablemente, esta seleccin se basa en que
el individuo ercibe relacin significativa entr el contenido el
mensaje y la tarea o el problema ue tiene a mano. Un anlisis de esta
-significatiYai'est fuera del alcance de esta obra, pero tal re-
lacin la ercibe y determina el individuo, basado en factores como- el
contenido y la forma del mensae, y el conocimiento y el marco de re-
ferencia del ];!rogio individuo. El resultado del uso de la informacin es
una variacin en el estado de conocimiento o capacidad ara del
individuo. Por tanto, el uso de informacin implica por lo general, la
!
seleccin el rocesamiento e mormacin a fin de res2onder a una
pregunta, so ucionar un problema, tomar una negociar una o-
sicin o comprender una situacin.
Depende en gran medida de la ertinenca que se perciba de la in-
formacin que se encuentra con la cuestin que interS.!l y con la si-
tuacin problemtica en la que est envuelta esa cuestin, si se selecciona
..._
2
Tanto en esta palabra como en otras que aparecen posteriormente, se utiliza el prefi-
jo hiper, con la acepcin siguiente: lo que es o existe en un espacio de ms de tres
dimensiones. (N. del T.)
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 67
o ignora un trozo de informacin. Por lo general, se cree que la per-
tinencia es un buen factor de prediccin del uso de la informacin,
y la relacin entre pertinencia y uso se ha explorado de diferentes
modos, desde una perspectiva del sistema y una perspectiva del usua-
rio. LJ!-_p.e:spectiv::a de basa en la suposicin de que el
contenido de un documento o detalle de informacin se puede re-
objetivamente y gue esta re se pue-
de confr._ontar con. un pre unta. As, se dice que un documento es
pertinente para una pregunta cuando un consenso de quienes traba-
jan en un rea juzgan que objetivamente es as (Harter, 1986). La
gersl?..ectiva del sistema conduce a la aplicacin prctica en que po-
dra disearse un sistema de recuperacin de informacin para calcu-
lar la cantidad de correspondencia entre los trminos en la pregunta
de un usuario y los trminos de un documento, a fin de medir el grado
en que el documento se refiere al tema de que se trate. La dificultad
aqu es que toda representacin sencilla de un documento o cues-
tin trasmite contenido y significado diferentes para distintas perso-
nas. En contraste con a ers ectiva de sistema, el criterio centrado
en el usuario considera la pertinencia no como propiedad objetiva,
inherente al detalle de informacin, sino como una relacin entre in-
formacin y pregunta que se construye o determina por el usuario.
Entonces, desde una perspectiva de criterio humano, se supone que la
pertinencia es:
Subjetiva, ya que depende del criterio humano y, por tanto, no es
una caracterstica inherente de informacin o un documento
Cognoscitiva, ya que depende fundamentalmente del conocimien-
to y las percepciones humanos
Situacional, porque se refiere a problemas de informacin de usua-
rios individuales
Multidimensional, ya que en ella influyen muchos factores
Dinmica, ya que vara constantemente a travs del tiempo
Mensurable, porque es observable en una sola ubicacin en el
tiempo
(Schamber, 1994; Harter, 1992; Saracevic, 1970, 1975)
A fin de diferenciar el criterio del usuario, algunos autores han su-
gerido el trmino pertinencia para indicar la capacidad de un detalle de
informacin de ir ms all de la "relacin con el tema" para satisfacer
cierta necesidad personal, visceral, del individuo. (Vase nuestro exa-
men anterior relativo a los niveles de necesidades de informacin, de
Taylor.) L correspondencia llega a una mayor profundidad que la perti-
nencia al relacionarse con necesidades cognoscitivas y af tiy:as, y
? demandas articulares de la situacin en que surge la nece-
sidad de informacin.
68 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Taylor (1991) propone una taxonoma de ocho usos de la
informacin, generadas por la necesidad de informacin ue erciben
los usuarios en situaciones particulares, e inferidas en parte del esque-
ma de clasificacin desarrollado por Dervin (1983), que se examin an-
tes. Las categoras no se excluyen mutuamente, por lo que la informacin
que se utiliza en un tipo tambin se puede aplicar a las necesidades
de otros tipos.
l. Esclarecimiento: la informacin se usa para desarrollar un contexto
o para percibir una Situacin. Se utiliza para responder a pregun-
tas como: "Hay situaciones similares? Cules son? Cul es la
historia y la experiencia de la corporacin X en hacer el producto
Y, y cmo esto es pertinente para nuestra intencin de fabricar Y?"
2. Comprensin del problema: la inform e se usa de un modo 's
especfico ue en el ese se emplea para desarrollat una
Comprensin ms cabal de un problema determinado.
3. Instrumental: se usa la informacin. .. .de modo ue el individuo
sepa qu hacer y cmo hacer algo. Las instrucciones son una for-
ma comn de informacin instrumental. En ciertas condiciones,
el uso de informacin instrumental exige el uso de informacin
de otros tipos.
4. Objetiva: se usa la infonnacin para determinar os hechos de
un fenmeno o suceso, para describir la realidad. Es probable que
el uso de informacin objetiva dependa de la calidad real y
percibida (precisin, confiabilidad) de la informacin de que se
dispone.
S. De confirmacin: la informacin se usa para verificar Qtra infor-
macin. Con frecue'cia, el uso de informacin de confi::macin
implica la de u11.a segund!l opinip.. Si la nueva opi-
nin no confirma la informacin existente, entonces el usuario
puede tratar de reintetpretar la informacin o seleccionar entre
las fuentes en ql1e se ha de confiar; - . . . . . . : __ , - _
6. Proyectiva: la informacin se usa para predecir qu es probable que
suceda en el futuro. El uso ae informacin proyectiva se relacio-
na, por lo general, con pronsticos, estimados y probabilidades.
7. Motivacional: la informacin se usa para iniciar o un
compromiso persona)., a fin de continuar a lo largo de un curso
de accin determinado.
8. Personal o poltica: se usa la informacin para
ciones mejorar la posicin, la reputacin y la satisfaccin perso-
nal. Dervin (1983b, 62) asocia Us de la informacin con
frases como "se tom el control", "se sali de una mala situa-
cin" y "se vincul con otros".
(Adaptado de Taylor, 1991, 230)
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 69
Entre los elementos ms im ortantes que en el uso de la
\}
illfurmacin las ctitu es del. indivi uo:.hacia la informacin
y su bs ueda, que son los resultados de la educacin, la capacita-
cin, la experiencia previa, las preferencias personales, etc. El riesgo
en este caso es adoptar una conjetura simplificada excesivamente del
usuario de la informacin como alguien que desea extraer informacin
especfica, definitiva, en el tiempo mnimo, o est dispuesto a esfor-
zarse para hacer un examen superficial y explorar. Con mayor proba-
bilidad, lo cierto es que las personas vacilan entre extraer y explorar,
y que el uso de la informacin es un proceso desordenado, confuso y
que est sujeto, como cualquier otra actividad, a los caprichos de la
naturaleza humana:
Los seres humanos son, por naturaleza, contradictorios: se inclinan a to-
mar decisiones rpidas que reducen la incertidumbre, pero ludian por com-
prender con claridad para tomar una buena decisin; se esfuerzan por el
pero disfrutan el desafo intelectual de hechos
no nece,sitan lo familiar, pero anhelan el riesgo de lo des-
conocido; son incapaces de expresar lo que se necesita, pero, no obstante,
pregtas constantemente; estn muy: bien informados, pero son
inca aces tle1ransferir ese conocimiento. ste es el usuario a quien desea-
mos servir. (Morris, 1994, 29)
V. Un modelo general del uso de la informacin
En las ltimas dos secciones presentamos las etapas de bsqueda de infor-
y los diversos elementos que estab ecen el uso de la
informacir1. En. su conjunto, const]J:uy:en n marco de referencia :gara es-
ll!L. modelo generarde la manera como los individuos necesitan, bus-
y usan la mformacin. En la figura 2.2 se muestra que los ciclos de
bsqueOi y efuso de la informacin estn incluidos ert un medio:ambien-
te para el P!ocesanlierito de informacin compues!g de las es!ructuras
cognosCitivas internas y disposiCiones emocionales del individuo, y un
medio ambiente mayor para el uso de la informacin determinado por las
condiciones del medio de trabajo o social en el que se usa la informacin.
El modelo destaca tres propiedades im__gortantes de la bsqueda y el
uso de informacin por parte .del ser humano. En primer lugar, el uso
ae informacin se construye, pues es el individuo quien asigna signifi-
cado energa a una informacin insensi6fe .. El modo en que se confie-
retorma y propsito a la informacin depende de las estructuras
cognoscitivas y afectivas del individuo. Cognoscitivamente, el indivi-
t:forma una situacin problemtica al especificar lmites, oojetivos,
medios, sucesos, objetos, relaciones, etc. , a fin de delinear un espacio
e informacin en el cual buscar y actuar. Afectivamente, las emocio-
nes alertan al individuo a marcar ciertos indicios y seales como espe-
70 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
cialmente importantes, y a referir o seleccionar ciertas fuentes, men-
sajes y tcticas para la bsqueda de informacin, tomando como ase
los sentimientos que son el resultado de experiencias pasadas con fuentes
y mtodos similares. En segundo lugar, el uso de la
situacional. La pertenencia del individuo a un grupo de trabajo....Q._Q-
ci , la estructura e os problemas ordinarios que enfrenta el grupo, el
medio en que los grupos trabajan o viven, y las formas de definir la so-
lucin de problemas, todo ello se combina para crear un contexto para
el uso de la informacin. El contexto define normas, convenciones y
prcticas que constituyen las conductas respecto de la informacin a
travs de las cuales sta llega a ser til. As, se trasmiten normas y expec-
tativas sobre las caractersticas y los atributos de los tipos de informa-
cin que se necesitan. Se comparten hiptesis sobre cmo y cundo se
considera resuelto un pro'6Iema. La bsqueda de iRformacin puede ser
limitada por restricciones impuestas por la cantidad de tiempo y recur-
sos disponibles, y P,Or el grado de acceso a la informacin y el consejo
necesarios. En tercer lugar, el uso de la informacin es dinmico en dosA>
sentidos complementarios. Las necesiaa es, la bsqueda y el uso de la
informacin proceden en ciclos reiterados, recurrentes, que interactan
en un orden no predeterminado, de modo que exteriormente, el proceso
parece catico y tortuoso. La bsqueda y el uso de la informacin tam-
bin son dinmicos en el modo en que interactan con los elementos
cognoscitivos, afectivos y situacionales que componen su medio am-
biente. Estos elementos animan continuamente el proceso de bsqueda
de informacin al alterar la percepcin del individuo respecto de pape-
les y conductas apropiados de la informacin, y al variar los criterios
mediante los cuales se ha de juzgar el valor de sta. Al mismo tiempo,
el contexto del uso de la informacin es reformado de manera continua
por los efectos de la accin y la percepcin del individuo, que son los
resultados del uso de la informacin. En esta seccin nos centraremos
en la estructura y la dinmica de la bsqueda y el uso de informacin
que sugiere nuestro modelo general.
Como se muestra en la figura 2.2, las necesidades de informaci
pueden analizarse en lo que se refiere a sus elementos cognoscitivos,
afectivos y situacionales. Tales necesidades se filtran a travs de varios
de conciencia del individuo, desde el visceral, pasando por el
consciente, hasta el formal. Puede comenzar cuando el individuo expe-
rimenta una vaga sensacin de intranquilidad acerca del estado de su
conocimiento o comprensin sobre la situacin en que se halla. Esta
necesidad visceral se esclarece progresivamente mediante conversacio-
nes con otros, la observacin y la reflexin, hasta que el individuo es
capaz de expresar la necesidad de informacin en la forma de una na-
rracin o una cierta cantidad de enunciados errticos. Taylor (1968) llama
a esto necesidad consciente del usuario, a la cual se le da sustancia y
forma cuando se funde en una pregunta o tema formal que representa
adecuadamente la necesidad de informacin, y que podra presentarse
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 71
despus a un sistema de informacin. Cognoscitivamente, Dervin ( 1992)
utiliza la metfora de una persona que hace el viaje a travs de la vida y
se detiene en situaciones de lagunas o vacos, cuando se ha agotado la
capacidad para percibir. Un anlisis de esta situacin de laguna o vaco
proporciona una rica representacin de las necesidades de informacin
del individuo. Dervin identifica cierta cantidad de lagunas de informa-
cin genricas, como las decision stops (la persona se enfrenta a dos
caminos o ms hacia adelante), las barrier stops (el camino es hacia ade-
lante, pero est obstruido) y las spin-out stops (no hay camino hacia
adelante). Las personas que se perciban a s mismas en estas lagunas
harn preguntas en sus intentos por tender un puente sobre las mismas.
La percepcin de la laguna de informacin, a su vez, depende del medio
de trabajo y social del individuo. Entre las caractersticas importantes del
medio de trabajo que podran influir en la percepcin de la laguna se
hallan variables tales como la condicin de miembro de una comuni-
dad o profesin particular, y los tipos de problemas que son tpicos del
grupo social o de la ocupacin. Los problemas pueden caracterizarse por
dimensiones que reflejan sus necesidades relacionadas con el tema y las
exigencias vinculadas con la situacin. Por ejemplo, pueden estar bien
o mal estructurados, ser sencillos o complejos, familiares o nuevos; se
puede estar de acuerdo o no sobre sus conjeturas; sus objetivos pueden
ser especficos o amorfos (MacMullin y Taylor, 1984). Por tanto, los proble-
mas bien estructurados requieren datos cuantitativos, formales, mientras
que los problemas mal estructurados necesitan informacin sobre cmo
interpretar o proceder. De nuevo, los problemas con objetivos especficos
requieren informacin que haga operacional o mida los objetivos, mien-
tras que los problemas con objetivos amorfos necesitan primero informa-
cin para esclarecer preferencias y direcciones. Desde el punto de vista
de las reacciones afectivas, el reconocimiento, el esclarecimiento y la ela-
boracin de necesidades de informacin constituyen una etapa durante
la cual el individuo experimenta altos niveles de incertidumbre acompa-
ada por sentimientos de ansiedad, duda y confusin. Esto es evidente
en particular cuando la necesidad se siente por vez primera en el nivel
visceral. Es probable que la naturaleza y la intensidad de estas reacciones
afectivas influyan en la eleccin por parte del individuo de cules nocio-
nes indefinidas de un rea de inters se han de abordar como intereses
personalizados. Kuhlthau (1993b) sugiere que el concepto de necesidad
de informacin se puede ampliar para abarcar "nociones indefinidas, co-
razonadas e indicios de inters" (p. 161). Por tanto, es posible disear sis-
temas y servicios de informacin para ayudar a los usuarios a esclarecer
y explorar sus preocupaciones e intereses durante las etapas iniciales del
proceso de bsqueda de informacin.
La bsqueda de informacin es la siguiente etapa conceptual del
modelo que se torna importante despus que el individuo ha desarro-
llado una comprensin suficientemente clara de la necesidad de infor-
72 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
macin y es capaz, por ejemplo, de enunciar esa necesidad en forma de
preguntas o temas que puedan guiar la bsqueda. Por consiguiente, la
bsqueda de informacin se centra en las conductas de los individuos
mientras buscan activamente informacin. Por ejemplo, Ellis et al.
( 1993) clasifican las actividades de bsqueda de informacin en inicio,
vinculacin, examen superficial, diferenciacin, supervisin, extraccin,
verificacin y terminacin. La estructura que aparece en la figura 2.2
indica de nuevo qu exigencias cognoscitivas, afectivas y situacionales
influyen en dicha bsqueda. Las caractersticas del medio de trabajo o
social del individuo pueden inducir o restringir ciertos patrones de las
conductas de bsqueda de informacin. La cultura y la estructura de la
organizacin o el grupo de trabajo afectarn las actitudes del individuo
hacia la informacin y la recoleccin de sta. As pues, es probable que
el inicio o la identificacin de fuentes sea restringida por la accesibili-
dad a fuentes de informacin y el flujo de informacin en la organiza-
cin. El examen superficial depende de la cantidad de tiempo disponible
en el proceso de trabajo para la exploracin de informacin, y de si la
terminacin satisfactoria de una tarea exige una bsqueda cabal de po-
Medio ambiente de trabajo/social (Medio ambiente del uso de la informacin; Taylor, 1991)
Grupos de personas
Problemas comunes
Incertidumbre,
confusin, ansiedad
t
Ambiente de trabajo: Resolucin de problemas
Organizacin
Campo de accin de la tarea
Acceso a la informacin
Clases de informacin
previstas
Confianza,
optimismo, claridad
t
Alivio, satisfaccin,
decepcin
Ms ciclos de
necesidades-
bsqueda-uso
Figura 2.2 Modelo general del uso de informacin
Cmo llegamos a saber: Un modelo general
73
sibles fuentes. De nuevo, la diferenciacin entre fuentes es una funcin
de si la organizacin valora o es indiferente al uso de informacin de
alta calidad y fuentes confiables. La supervisin y la extraccin varan
de acuerdo con las exigencias de la tarea o el dominio de la misma, y
exigen la disponibilidad de herramientas o servicios que apoyen estas
actividades. En general, las actitudes hacia la informacin, las exigen-
cias de informacin del dominio de la tarea y el acceso a fuentes, herra-
mientas y servicios son dimensiones del medio de trabajo que podran
influir de modo significativo en la bsqueda de informacin. Desde la
perspectiva cognoscitiva, Dervin (1992) considera esta bsqueda como
los intentos humanos por tender puentes sobre lagunas de informacin.
De conformidad con su teora de la percepcin, las formas en que las
personas perciben y definen sus lagunas cognoscitivas (como, por ejem-
plo, decision stops, barrier stops, spin-out stops) son buenos factores
de prediccin de los modos en que tratan de superarlas, es decir, el modo
en que buscan satisfacer la necesidad de informacin. Las clases de pre-
guntas que las personas hacen entonces en sus intentos por tender un
puente sobre las lagunas se pueden clasificar de acuerdo con preguntas
acerca de "caractersticas de s mismo, caractersticas de otros, caracte-
rsticas de objetos o sucesos, las razones o causas de sucesos, las conse-
cuencias de acciones o sucesos, y las relaciones entre las cosas" (Dervin,
1992, 75) . En lo que se refiere a las reacciones afectivas, Kuhlthau (1993b)
describe cmo la incertidumbre aumenta y luego disminuye en el cur-
so de la bsqueda de la informacin, y cmo los sentimientos iniciales
de ansiedad y confusin podran ser reemplazados por sentimientos de
mayor confianza a medida que progresa la indagacin. Un corolario del
principio de incertidumbre es que las personas deben aventurarse en una
bsqueda slo despus de que han formulado un centro de atencin
suficientemente claro, una idea rectora o un punto de vista que pudiera
guiar la bsqueda. La disposicin de nimo del individuo hacia la bs-
queda tambin influye en la amplitud y la profundidad de la bsqueda
de informacin, es decir, una persona con una disposicin de nimo
abierta explorara ms fuentes, mientras que una persona con poca dis-
posicin de nimo buscara informacin que conduzca a una conclu-
sin o accin. El inqividuo puede ser afectado por la cantidad y el
carcter particular de la informacin que encuentra. Puede aburrirse por
demasiada informacin redundante, pero sentirse confuso y ansioso
por demasiada informacin de carcter particular. Si la informacin en-
contrada permite al individuo ver el problema con ms claridad y desa-
rrollar un sentido de direccin, experimentar mayor optimismo y
confianza a medida que progrese en la indagacin.
El uso de la informacin es la etapa final del modelo, cuando el
individuo acta sobre la informacin seleccionada durante la bsque-
da, por ejemplo, para responder un pregunta, resolver un problema,
tomar una decisin, negociar una posicin o percibir una situacin. El
74 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
resultado del uso de la informacin es, por tanto, un cambio en el esta-
do de conocimiento y la capacidad para actuar del individuo. Como
hemos sealado, el uso de la informacin es continuo y recurrente a lo
largo de todo el proceso de bsqueda de la informacin. Durante la eta-
pa de necesidades de informacin, el desarrollo y esclarecimiento de las
necesidades son manifiestamente uso de informacin; y de nuevo du-
rante la etapa de bsqueda, el movimiento entre fuentes y la seleccin
de informacin tiene en cuenta la que se ha encontrado hasta entonces.
La mayor parte de los casos de bsqueda llegan a cierta forma de con-
clusin cuando se detiene la bsqueda activa de informacin o desciende
hasta un bajo nivel, y cuando el individuo percibe que hay suficiente
informacin para la accin o la percepcin. Depende de la evaluacin
personal que haga el individuo acerca de la pertinencia cognoscitiva y
afectiva de la informacin recibida, as como de los atributos no rela-
cionados con el tema de la informacin que determinaran su corres-
pondencia con las exigencias de una situacin problemtica, si se usa la
informacin que se ha encontrado. Con mayor probabilidad, los indivi-
duos emplean informacin que confirma o sustenta sus estructuras
cognoscitivas existentes. Cuando se enfrentan a informacin que con-
tradice sus creencias y suposiciones, experimentan una sensacin. de
conflicto o tensin. Las personas reducen o alivian esta disonancia cog-
noscitiva (Festinger, 1957) mediante una de varias maniobras defensi-
vas, tales como evitar la nueva informacin, rechazar su validez, reducir
al mnimo el significado de las diferencias mediante explicaciones,
reconstruir nuevas estructuras cognoscitivas, etc. Taylor (1991) seala
que diferentes grupos de personas han desarrollado distintas nociones
de lo que constituye la solucin de un problema, y que estas normas
influirn en sus patrones de uso de la informacin. Por ejemplo, los cien-
tficos que presentan resultados de investigaciones se basan en informa-
cin retrospectiva sobre trabajos similares anteriores, y tienen que
mostrar que han recopilado y analizado datos de acuerdo con reglas y
normas de objetividad aceptadas. Por otra parte, la mayora de los ge-
rentes se enfrentan a problemas al arreglrselas con informacin incom-
pleta, rellenando las lagunas con su propia intuicin y juicio, y al
decidirse por soluciones que no llegan a ser ptimas, pero son lo bas-
tante buenas para mantener en marcha la actividad de trabajo. Las nor-
mas y convenciones acerca de prcticas que conducen a una solucin
aceptable de problemas se desarrollan mediante la educacin y la capa-
citacin, la preparacin profesional y la experiencia que se obtiene de
trabajar en el dominio de una tarea. Taylor (1991) tambin clasific ocho
tipos de uso de la informacin: esclarecimiento, comprensin del pro-
blema, instrumental, objetiva, de confirmacin, proyectiva, motivacional
y personal o poltica. El modo particular de uso de la informacin de-
pende de los atributos sociales y fsicos que especifican el medio am-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 75
biente donde se utiliza la informacin, atributos tales como la familiari-
dad con la situacin, la cantidad de tiempo disponible para atender al
problema y a los grupos de inters.
Desde la perspectiva cognoscitiva, Dervin (1992) considera que las
personas. usan la informacin para .tender un puente sobre sus lagu-
nas cognoscitivas a fin de cruzar al otro lado y continuar las jornadas
de su vida. El uso de la informacin se aprecia en los modos en que
las personas utilizan las respuestas, y esto depende de las maneras en
que ellas desean que la informacin sea til. Con base en su trabajo
de campo, Dervin clasific las categoras de ayuda en "generar ideas,
hallar direcciones o modos para moverse, adquirir destrezas, obtener
apoyo o confirmacin, motivarse, relacionarse con otros, calmarse o
relajarse, obtener placer o felicidad y alcanzar objetivos" (Dervin, 1992,
75). Desde el punto de vista de las reacciones afectivas, lo que el indi-
viduo experimenta durante la etapa de uso depende de la calidad que
percibe en el proceso de bsqueda y en los resultados (Kuhlthau,
1993b). Si considera que la bsqueda ha sido exitosa, el individuo siente
una sensacin de satisfaccin y orgullo por ser capaz de basar sus ac-
ciones o decisiones en una informacin confiable. Por el contrario, si
la bsqueda ha sido truncada o comprometida de algn modo, el indi-
viduo experimenta desilusin, frustracin y falta de confianza en s
mismo. l puede tomar una respuesta emocional negativa como se-
al para evitar actuar sobre la informacin o para intentar ampliar o
repetir la bsqueda.
VI. Resumen
E.l.!!!.Qflelo general de uso de la infamacin que se presenta en este cap-
tulo es un intento de identificar y relacionar los principales elementos
que influyen en la conducta del individuo cuando busca y usa infor-
macin. El modelo se basa en cierto nmero de ideas rectoras. Las ne-
cesidades de informacin surgen cuando el individuo reconoce lagun'7s
en su estado de conocimiento y _u capacidad para percibir una expe-
riencia. La b.J.\g:y,edg de es el proceso en el cual el indivi duo
busca resueltamente aquella que pueda hacer variaLsu estado de cono-
cimiento. El uso de la informacin O.Q.urre cua do la nersona selecciona
y o men je.s,, lg_gue conduce a un cambio en su
capacidad para percibir la experiencia y para actuar o responder a la luz
nueva comprensin. La bysgueda y el uso de informacin son
parte ae una actividad humana y social mayor a travs de la cual la in-
formacin resulta til para un individuo o un gJ:Ul?.Q.. La bsqueda y el
uso de la informacin son accin localizada, por lo gue el modo en que
se desarrolla el proceso depende de condiciones que varan en el con-
76 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
texto de uso de la informacin del individuo, esto a su vez depende
de los cambios en ese contexto inducidos por las acciones de la perso-
na. Aunque la bsqueda y el uso de la informacin C.QD.tituyen un pro-
ceso dinmico, no lineal, que a menudo parece m o e1.:g
indica que hay una estructura subyacente en los modos en que las er-
sonas os llevan a cabo. El modelo es un marco de referencia para el
anlisis al dividir conceptualmente el proceso de uso de la informacin
en tres etapas: necesidades de informacin, bsqueda y uso de la in.fur-
macin. Dentro de cada etapa, el modelo examina los efectos de las
necesidades cognoscitivas, las reacciones afectivas y las exigencias
situacionales del individuo.
Las necesidades de informacin no surgen totalmente formadas, sino
que se esclarecen y definen a lo largo de un periodo. Se sienten primero
en el nivel visceral, como una indefinida sensacin de intranquilidad e
incertidumbre. Este sentimiento disminuye a medida que la necesidad
de informacin toma forma progresivamente como preguntas o temas
conscientes y despus formalizados. La naturaleza de las necesidades de
informacin depende de la percepcin de la laguna cognoscitiva en que
se ha agotado la capacidad del individuo para percibir su situacin. El
modelo identifica categoras de estas lagunas situacionales y se ha descu-
bierto que son importantes factores de prediccin de cmo los individuos
buscan y usan informacin para tender un puente sobre tales lagunas.
La informacin necesaria tambin depende de las l}Ormas y expectati-
vas del grupo o la comunidad a que pertenece el individuo, y de las di-
mensiones de los tipos de problemas que enfrentan.
La bsqueda de informacin se analiza en el modelo como ocho
categoras de conductas genricas: inicio, vinculacin, eE men sup._erfi-
cial, diferenciacin, supervisin, extraccin, verificacin y terminacin.
Las actividades de inicio, vinculacin y examen superficial son impor-
tantes para ayudar al individuo a desarrollar un centro de atencin que
lo gue en la bsqueda y una estrategia para llevarla a cabo. El desarro-
llo de una estrategia con un centro de atencin aumenta el sentimien-
to de confianza y control en el individuo. Las propiedades del medio de
trabajo o del entorno social, incluidas la estructura y la cultura de la
organizacin, as como la disponibilidad o el acceso a la informacin
influyen en la cantidad de examen superficial, diferenciacin y super-
visin de la informacin y las fuentes . La informacin que se extrae
responde a preguntas sobre las caracterstic as y las relaciones ent re per-
s-onas, objetos y sucesos, as como las consecuencias y las razones de
acciones o sucesos.
E l uso de informacin consiste en la seleccin y el procesamiento
de informaciilque resulta en nuevo conocimiento o accin. c m;:i;e-
cuencia se considera que la informacin se utiliza para responder a una
ver un problema, tomar una decisin, negociar una posi-
Cmo llegamos a saber: Un modelo general 77
cin o percibir una situacin. Lo que constituye la solucin de un pro-
blema depende de las expectativas desarrolladas por grupos de personas
como resultado de su educacin, capacitacin profesional y conocimien-
tos culturales. El modelo identifica ocli:o tipos de uso de la informacin:
esclarecimiento, com rensin del problema, instrumental, objetiva, de
coofirmacin, proyectiva, motivacional y personal o poltica. En la
metfora de percepcin/superacin de lagunas, el uso de la informacin
se considera como el modo en que el individuo desea informacin como
ayuda a fin de continuar su jornada en la vida. El individuo siente sa-
tisfaccin y confianza cuando la bsqueda ha logrado producir informa-
cin utilizable, y desilusin o frustracin cuando sucede de lo contrario.
El modelo que se desarrolla en este captulo examina la bs ueda
de la informacin en el nivel del individuo. En los
los g uientes se investigar cmo las organi#!ciones., cmp.o sistemas
sociales de _P.ersonas, estructuras y procesos, usan la informacin
percibir el medio ambiente, g:ear nuevo conocimiento P.ara el aprendi-
zaje y la innovacin, y tomar decisiones que I'ermitan emprender una
accin. Adoptar;;os el modelo general deuso de la informacin que
se presenta en este captulo CQ!PO marco de referencia para analizar los
procesos de informacin en las organizaciones. Nuestro objetivo es pro-
porcionar un rostro y una voz a los numerosos papeles que la informa-
cin desempea en la etapa de la organizacin.
3
El manejo de la ambigedad:
Las organizaciones como
comunidades perceptivas
.. . el hombre es un animal suspendido en redes
de significado que l mismo ha tejido.
Clifford Geertz, 1973, The Interpretation of Cultures, p. S.
Si quieres conocer el sabor de una pera, tienes que transformar la pera co-
mindotela ... Todo conocimiento genuino se origina en la experiencia directa.
Mao Zedong, 1937, discurso pronunciado en Yenn, China, julio de 1937.
Muchos creen que algunos de los mejores vinos del mundo se produ-
cen en Francia. Toda compaa que aspire a llegar a ser un actor impor-
tante en el mercado mundial de vinos tiene que considerar sobre qu
bases desea que se le compare con el prestigio establecido de los pro-
ductores de vino franceses. La antroploga Mary Douglas proporciona
un interesante relato de cmo las vinateras de California volvieron a
inventar de un modo eficaz el medio ambiente del mercado al crear su
propio sistema de clasificacin, que a su vez defini cmo los produc-
tores de vino de California haban de percibir su negocio. Histricamen-
te, los productores de vino franceses han desarrollado un sistema de
clasificacin basado en la geografa, en el que cada ubicacin geogrfica
mantiene una tradicin de una cierta calidad de vino. Por ejemplo, den-
tro de la regin de Burdeos se hallan las regiones menores de Mdoc,
S t . Emilion, Graves, Cotes; y dentro de stas se hallan los chateaux
1
individuales. Mdoc utiliza un sistema de cH1sificacin que se deriva
1
Chateau, en plural chateaux: un viedo francs, especialmente en la regin vincola
de Burdeos. N. del T.
79
80 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
del precio promedio alcanzado por su vino durante los lOO aos prece-
dentes a 1855, y fue esta clasificacin la que seleccion la mejor tierra
para los viedos. La clasificacin divide la calidad en varios niveles de
una jerarqua: el primero, segundo, tercero y cuarto origen en la parte
superior, el Cru Bourgeois en la parte inferior, y por ltimo los orge-
nes no clasificados. De modo un tanto diferente, en St. Emilion una co-
misin verifica la calidad y exige que sus chateaux ms clebres, el
Premiere Grands Crus, vuelvan a clasificar para ocupar sus elevadas
posiciones cada lO aos, mientras los chateaux menores, los Grands
Crus, tienen que presentar cada cosecha para su catadura. Por tanto, cada
chateau produca su propio vino con caractersticas peculiares. Al ha-
cer referencia a las clasificaciones de calidad establecidas,
el chateau no se considera como una parcela de tierra, sino como un nom-
bre comercial de cuya reputacin es extremadamente cuidadoso el propie-
tario ... Nombrar el vino segn la regin y el chateau es condensar
informacin que slo puede ser extrada por la experiencia del conocedor.
El nombre encierra un proceso probado, una mezcla tradicional de uvas,
una tierra, la pendiente de un valle y un clima. (Douglas 1986, 105-6)
El resultado es que el sistema de clasificacin regional erigi un
gremio monopolista que protega a los productores de vino franceses.
El chateau y los nombres regionales eran derechos de propiedad de los
productores franceses, y estos nombres no podan transferirse o ser com-
partidos por productores de vino en California (los vinos de California
slo podan llegar a llamarse del tipo Burdeos o del tipo Borgoa). Sin
embargo, los productores de vino de California decidieron no seguir el
ejemplo con un "tipo del Valle Napa", que en todo caso hubiera tenido
gran dificultad para desafiar las afamadas regiones francesas. En lugar
de una clasificacin geogrfica, los productores californianos adoptaron
un sistema de clasificacin que se basaba en el tipo de uva. Como re-
sultado, cada lagar poda producir, y produca, una gama de productos
de vino utilizando varias variedades de uva. Douglas observ que entre
seis afamados lagares del condado de Napa, uno de ellos (Hetz) utiliza-
ba 12 clases de uvas para producir 12 vinos, otro (Joseph Phelps) em-
pleaba ocho clases de uva, dos usaban cinco o seis tipos y los restantes
dos utilizaban tres clases de uva cada uno. Esta diversificacin se ex-
tiende a los mtodos de viticultura, tratamiento del vino en las dife-
rentes etapas y tcnicas de embotellado o encorchado. Al actuar para
poner en prctica su propia clasificacin, los productores de vino
californianos estaban haciendo posible la estrategia de diversificacin
donde "cada lagar busca una diversa gama de vinos especializados den-
tro de un mercado sumamente diversificado" (Douglas, 1986, 108). El
xito de la industria del vino de California indujo a Douglas a observar
irnicamente que publicaciones como el popular World Atlas of Wines,
de Hugh Johnson, que utiliza el lugar para explicar los vinos franceses,
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 81
es impertinente en su mayor parte para la realidad de California. Aun-
que estaba escribiendo sobre la manera como las instituciones pueden
imponer sus propias clasificaciones al pblico, Mary Douglas tambin
ha descrito un caso de cmo las organizaciones pueden representar su
~ o ambiente externo y al hacerlo as, influyen en su propia percep-
cin y en ll! conformacin de sus acciones. En lugar de tratar de un modo
Pesivo el medio ambiente como un texto dado que se ha de leer e nter-
p. etar, las organizaciones que hacen la rep:cesentacin perciben el me-
. ambiente al crear o reconfigurar partes de ste.
Las organizaciones actuales tienen los ojos fijos perpetuamente en
el horizonte, observando cmo los mercados varan de un da a otro,
las compaas forcejean entre s por las posiciones, las innovaciones
tecnolgicas abren un nuevo terreno y las polticas gubernamentales
cierran una y otra vez las fronteras. Ms que nunca, las organizacio-
n. estn profundamente conscientes de que su aptitud para sobrevivir
y: desarrollarse est determinada por su capacidad para percibir sus me-
dios ambientes o influir en ellos, y renovar de modo constante el signi-
ficado y el propsito a la luz de nuevas condiciones. La adaptabilidad
en un medio ambiente dinmico presenta un desafo doble, pues exige
q ~ s organizaciones sean diestras en captar y en perdbir. Captar, o
advertir mensajes posiblemente importantes en el medio ambiente, es
conflictivo porque la organizacin est inmersa simultneamente en
mltiples flujos de interaccin con muchas partes diferentes del medio
circundante, y porque casi cada parte del entorno est interrelacionada
con otras de maneras complejas e impredecibles. Las organizaciones
exploran el medio ambiente a fin de tener suficiente informacin para
reCOoce r tendencias y sucesos que harn impacto en ellas, y para iden-
tifiCar asuntos significativos que es preciso investigar ms. Un anlisis
detallado de la teora y la prctica de cmo las organizaciones exploran
el medio ambiente concluy que la exploracin puede ser ms eficaz si
es sistemtica, cabal, participativa e integral (Choo, 1995a). El proceso
medular de la exploracin es el manejo de la informacin, es ecir, lan-
~ a r Ul!_a amplia red de informacin al involucrar a la mayor cantidad
posible de participantes para que acten como sensores, y procesar e
integrar de modo sistemtico la informacin recabada, en forma de una
base de conocimientos utilizable.
Percibir, o construir un significado a partir de lo que se ha captado
sobr;el medio ambiente, es problemtico porque la informacin sobre
e1eitorno es ambivalente y, por tanto, est sujeta a mltiples interpre-
taciones. Es difcil seleccionar una interpretacin apropiada porque cada
persona considera interesantes diferentes partes del medio ambiente
dependiendo de los valores, la histori y l a ex_periencia el indivi<o.
Mientras que ca tar o explorar es recabar suficiente informacin para
reducir la incertidumbre ambiental. 1;-percepcin implica selecdonar
y convenir en una serie de siggificados o interpretaciones para reducir
82 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
la ambigedad en las indicaciones del medio ambiente. A diferencia de la
exploracin, que se. puede considerar una actividad sistemtica y
estructurada; la perce:R,cin es por naturaleza un proceso social fluido,
libre, desordenado. L ~ . ..forma fundamental de la percepcin es el discurso,))
pues es a travs de la conversacin como los miembros de la organiza-
cin averiguan lo que piensan los dems, y es a travs de la conversacin
cO'Ino las personas persuaden, negocian y reconforman sus puntos e
vista. La percepcin. se complica an ms por la posibilidad de que la
organizacin pueda o desee involucrarse activamente en el medio am-
biente (como en el ejemplo de los lagares de California) a fin de produ-
cir, influir o modificar partes de ste. Para expresarlo de cierto modo, la
organizacin que representa su medio ambiente est involucrada en dar
sentido, antes que percibir, aunque los elementos modificados llegan a
ser absorbidos en el medio ambiente general que la organizacin nece-
sita entonces comprender y al que debe responder.
Diferentes investigadores han definido de diversas maneras la percep-
cin de la organizacin. March y Olsen (1976) consideraron la percepcin
como parte del aprendizaje emprico en que "individuos y organ,zacio-
nes perciben su experiencia y modifican la conducta en lo que.se refie-
re a sus interpretaciones". Starbuck y Milliken (1988b) observar_on que
"la percepcin tiene muchos aspectos: abarcar, comprender, explicar,
atribuir, extrapolar y predecir, cuando menos .. . Lo que es comn a es-
tos procesos es que implican situar estmulos en estructuras (o esque-
mas) que perciben los estmulos" (p. 51). En ocasiones se considera que
la percepcin pertenece a un proceso mayor de adaptacin de la organi-
zacin que tambin incluye explorar el medio ambiente, interpretar y
desarrollar respuestas. Con este tenor, Thomas, Clark y Gioia (1993)
sealan que percibir "implica la l.nteraccin recproca de bsqueda de
informacin, adscripcin de significado y accin", y que se conjetura
que "cada elemento de este proceso de percepcin tiene cierta relacin
con la ejecucin" (p. 240).
Este captulo est dividido en cuatro secciones. En la seccin 1 se
explora la naturaleza de la percepcin por parte de la organizacin, y
se identifican las propiedads que caracterizan la percepcin como un
proceso peculiar. En la seccin 11 se describen los procesos instigados
por opiniones y acciones que resultan en la percepcin, as como las
conductas que se entrelazan de representacin, seleccin y retencin que
forman la receta de la percepcin. En la seccin III se examinan las es-
trategias cognoscitivas, culturales' y de comunicacin que crean signifi-
cado compartido y consenso en las organizaciones, de modo\ lue la
accin colectiva sea posible y con un propsito determinado. La sec-
cin IV se centra en cmo se adquiere, prcesa y usa la informacin en
h ~ percepcin, en lo que se refiere a variables cognoscitivas, afectivas y
situacionales.
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones
l. La naturaleza de la percepcin
por parte de la organizacin
83
Al unir los diversos debates sobre la percepcin en la bibliografa de la
investigacin, Weick (1995) identifica siefe propiedades distintivas de
la percepcin como un proceso de la organizacin. Segn su criterio, la
percepcin se eiTende como un proceso que:
l . Se basa en la construccin de la identidad
2 . . Es retrospectivo
3. Es representativo de medios ambientes sensibles
4. Es social
5. Es constante
6. Se concentra en las indicaciones extradas
7. Es impulsado por la plausibilidad, antes que por la exactitud
(Weick, 1995, 17)
Ahora haremos una parfrasis de las explicaciones que Weick brin-
da acerca de cada una de estas propiedades.
La percepcin se basa en la construccin de la identidad. La per-
cepcin es necesaria para que el individuo mantenga una concepcin
consistente de s mismo y con frecuencia se inicia cuando ste deja de con-
firmar la identidad de s mismo. El medio ambiente es como un espejo
en el que las personas se proyectan a s mismas y observan las conse-
cuencias a fin de aprender sobre sus identidades. Esta proyeccin no es
unidireccional ni pasiva, pues las personas tratan simultneamente de _
conformarse y reaccionar al medio ambiente que afrontan incluso cuan-
do deducen su identidad de la conducta de otros hacia ellos, tambin
tratan de influir en esta conducta. As pues, la identidad que adopta el
individuo al tratar la situacin determina lo que significa sta.
La percepcin es retrospectiva. El individuo que realiza la percep-
cin presta atencin a sucesos que ya han tenido lugar. Lo hace as des-
de un punto especfico en el tiempo, de mo.clo que lo que est ocurriendo
en ese momento afectar lo que es probable que advierta cuando lanza
su mirada hacia atrs. Adems, como el S,!;lCeso ya ha pasado, el indivi-
duo tiene que depender de un rastro del s ~ c e s o que queda en la memo-
ria, lo cual puede ser o no preciso. n la percepcin retrospectiva, el
problema principal es seleccionar un significado plusible entre varios
significados alternativos a fin de percibir sucesos pasados. Para ello, el
individuo necesita valores y prioridades para esclarecer qu es impor-
tante y, por tanto, significativo en la experiencia pasada.
La percepcin es representativa. En la percepcin, el personal de
las organizaciones con frecuencia reproduce parte del medio ambiente
en que se desenvuelven. Weick llama a este proceso representacin. Un
84 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
modo en que las personas hacen una representacin es descomponer
flujos de experiencia en paquetes que despus clasifican mediante cate-
goras. Al agrupar la experiencia, las personas dotan a los objetos y los
sucesos con valor cognoscitivo en sus mentes, proporcio:pando as la
materia prima para la percepcin. Otra manera en que las organizacio-
nes hacen una representacin es al emprender acciones que tengan como
resultado cambios fsicos o estructurales en el medio ambiente con el
que se relacionan, como en el caso de los lagares de California. La re-
presentacin implica que la accin es una condicin previa para la per-
cepcin como, por ejemplo, "cuando la accin de decir posibilita que
las personas vean lo que piensan" (Weick, 1995, 30).
La percepcin es social. Toda percepcin se hace en grupos socia-
les de ms de un individuo. Incluso cuando una persona parece estar
sola, su percepcin toma en consideracin las reacciones de otras que
no estn presentes fsicamente, pero quienes sern afectadas o cuyas
reacciones resultarn importantes. Con frecuencia, la percepcin tiene
lugar en grupos de personas que hablan, charlan y conversan, que son
los medios para una construccin social.
La percepcin es constante. La percepcin nunca comienza o se
detiene, sino que es continua en el flujo de actividades y proyectos que
constituyen la vida de la organizacin. De este flujo continuo, el perso-
nal asla paquetes de experiencia para su clasificacin y reflexin, y el
modo en que hacen esta seleccin se basa en el rasgo sobresaliente per-
cibido, inducido por las actividades o los proyectos en que estn traba-
jando en ese momento. Aunque la percepcin no se detiene, puede
interrumpirse. Las 'interrupciones invocan reacciones emocionales, que
influyen en el proceso de percepcin (vase la seccin IV).
La percepcin se concentra en las indicaciones extradas. Las in-
dicaciones extradas son "estructuras sencillas, familiares, que son se-
millas a partir de las cuales el personal desarrolla un mayor sentido de
lo que puede estar ocurriendo" (Weick, 1995, 50). Constituyen puntos
de referencia o puntos de partida desde los cuales se pueden vincular y
relacionar ideas con redes de significacin. La extraccin de indicacio-
nes es el resultado de explorar, buscar o advertir. La interpretacin de
indicaciones depende del contexto de la organizacin, un contexto que
puede impulsar al personal a emprender acciones, determinar la perti-
nencia de la informacin e imponer normas y expectativas sobre qu
explicaciones son aceptables (Sdalancik y Pfeffer, 1978).
La percepcin es impulsada por la plausibilidad, antes que por la
exactitud. La gente se comporta pragmticamente cuando tiene lugar
la percepcin, y favorece la plausibilidad por encima de la exactitud
cuando construye descripciones de lo que est sucediendo. La razn es
que "en un modo ambiguo, posmoderno, imbuido de la poltica de in-
terpretacin e intereses en pugna y habitado por personas con mlti-
ples identidades que varan, parece ser infructfera una obsesin por la
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones
85
exactitud, y no ser de mucha ayuda prctica, tampoco" (Weick, 1995,
61). Adems, cada vez que una accin de la organizacin est limitada
por el tiempo, los directores tenderan a cambiar exactitud por velocidad.
Como un sucinto resumen, se puede decir que la percepcin es un
proceso social continuo en el que los individuos observan sucesos pa-
sados, agrupan paquetes de experiencia y seleccionan puntos de referen-
cia para tejer redes de significado. El resultado de la percepcin es un
medio ambiente representado o significativo, que es una presentacin
razonable y socialmente verosmil de lo que est ocurriendo. El proble-
ma principal en la percepcin es cmo reducir o resolver la ambige-
dad, y cmo desarrollar significados compartidos de modo que la
organizacin pueda actuar colectivamente.
Hay similitudes generales entre la percepcin por parte de la orga-
nizacin que se describe aqu y la metfora de percepcin, de Brenda
Dervin, que analizamos en el captulo anterior. Dervin (1992) conside-
ra al individuo percibiendo continuamente mientras se traslada a tra-
vs del tiempo y el espacio en una jornada constante de la vida. De vez
en cuando, el movimiento es obstruido por una laguna en la senda que
recorre, o cuando temporalmente es incapaz de percibir su situacin.
Entonces se busca y procesa la informacin de una manera que es in-
fluida por su percepcin de la laguna y cmo desea que lo ayude la infor-
macin. Para utilizar el lenguaje referente a la percepcin de la
organizacin, podemos decir que en el modelo de Dervin, el individuo
encuentra una interrupcin o laguna en el flujo de la experiencia de la
organizacin, que requiere de una nueva percepcin. El individuo en-
tonces construye un nuevo significado al seleccionar entre la informa-
cin de que dispone; esa informacin seleccionada depende de su
representacin o percepcin de la laguna cognoscitiva; y a su vez, su re-
cuerdo de la experiencia pasada y las condiciones determinadas o las
indicaciones extradas que definen la presente laguna influyen en esto.
En el modelo de Dervin, ese uso de la informacin es pragmtico, y la
capacidad para continuar la jornada suele ser suficiente o incluso ms
importante que asegurar la informacin ms precisa.
Durante un periodo de tres aos, Isenberg (1984, 1986a, 1987) estu-
di los procesos de pensamiento de gerentes al analizar datos que pro-
venan de muchas fuentes: protocolos de gerentes pensados en voz alta,
recopilados mientras estaban trabajando, protocolos pensados en voz
alta de gerentes y estudiantes durante la solucin de un caso de nego-
cios, entrevistas profundas con gerentes y observaciones hechas en el
lugar de trabajo. Se estudi en profundidad a 18 gerentes de alto rango,
incluidos tres altos ejecutivos y 13 gerentes generales de divisin de 10
corporaciones, con una cantidad adicional de gerentes de alto rango
quienes slo participaron en las entrevistas. En general, los estudios lle-
varon a Isenberg (1986a, b) a concluir de que los gerentes desarrollan
modelos plausibles, en contraposicin con modelos necesariamente pre-
86 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
cisos, de sus situaciones, y que desarrollan y usan de un modo eficien-
te estructuras de conocimiento que guan la forma como reconocen,
explican y planifican. El razonamiento plausible es un proceso impor-
tante de pensamiento para los gerentes porque funcionan en un medio
ambiente de variacin continua y de incertidumbre, y a menudo se les
exige actuar a fin de garantizar la constante viabilidad de la organiza-
cin. Isenberg ilustra sus observaciones hechas en el campo:
Por ejemplo, un gerente general recibi un mensaje telefnico de un
expeditador de productos de una divisin hermana que adquira produc-
tos a la propia divisin del gerente general. ste conjetur que el
expeditador podra haber llamado por una de dos razones: para decir algo
sobre el precio o sobre el plazo de entrega de una serie de produccin
especfica. La conjetura se basaba en la experiencia previa con este expe-
ditador, el conocimiento de que la serie estaba atrasada y la impresin
del gerente general de que nunca haba interactuado con el expeditador
en ningn otro asunto. Antes de devolver la llamada, el gerente general
se dirigi a la oficina de su gerente de comercializacin y pregunt a una
persona que se encargaba de la comercializacin su opinin sobre el por-
qu de la llamada del expeditador. "El precio", fue la respuesta que reci-
bi. Entonces el gerente general devolvi la llamada. Obsrvese que el
proceso de razonamiento limit rpidamente la cantidad de hiptesis por
verificar por parte del gerente general y que aunque la respuesta consti-
tuy una dbil comprobacin de su hiptesis, aument de modo consi-
derable la certeza del gerente con un esfuerzo y un riesgo mnimos. El
aumento de la certeza fue suficiente para que regresara y devolviera la
llamada telefnica con una idea ya desarrollada sobre cmo discutir el
precio con el expeditador. Este ltimo punto es el decisivo: el razonamien-
to plausible ayuda al gerente a aumentar su certeza hasta el grado de una
accin factible. (Isenberg, l986a, 247)
De nuevo, hay cercanas similitudes entre el proceso de represen-
tacin y el modelo de razonamiento plausible desarrollado por Isenberg
(l986a, b). Al igual que Weick, Isenberg hace nfasis en que el pensa-
miento y la accin del gerente no son actividades separadas o conse-
cutivas. En vez de pensar antes de actuar, muchos gerentes piensan
mientras actan, por lo que el pensar est inextricablemente vincula-
do con la accin en lo que lsenberg ha llamado ciclos de pensar/ac-
tuar (Isenberg, 1984). Esto permite actuar a los gerentes cuando la
informacin o el entendimiento es incompleto y, adems, al reflexio-
nar sobre los resultados de su accin, con frecuencia los gerentes pue-
den extraer un nuevo discernimiento y reducir la incertidumbre.
Tomando como base estos estudios de campo, Isenberg conceptu el
proceso de razonamiento plausible utilizado por los gerentes en la
planeacin y puesta en prctica de una accin, como una secuencia
de cuatro pasos:
.El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 87
l . El gerente necesita desarrollar una comprensin distinta de un
fenmeno, a menudo debido a una experiencia sorpresiva.
2. El gerente trata de aprovechar los datos que ya posee a fin de es-
pecular sobre la nueva situacin. Cada especulacin se comprue-
ba contra datos e hiptesis que ya existen, y la bsqueda de
nuevos datos en este punto se limita a la bsqueda en la memo-
ria de largo plazo.
3. Se acomete una bsqueda externa muy selectiva de informacin,
particularmente a fin de confirmar una de las especulaciones, o
ms, aunque tambin puede ocurrir la determinacin de que no
son vlidas. El objetivo de la bsqueda en este punto es alcanzar
un grado de certeza que permitir al gerente proceder al paso 4
con un costo y un riesgo mnimos.
4. El gerente emprende una accin ante la comprensin incomple-
ta, pero tentativa, de la situacin y utiliza la retroalimentacin
de sus acciones para completar la comprensin.
(Isenberg, 1986a, 247-48)
Como veremos, estos pasos concurdan bien con la estructura de
representacin-seleccin propuesta por Weick, la cual introducimos a
continuacin.
TI. Procesos de percepcin de la organizacin
En esta seccin describimos los procesos mediante los cuales las orga-
nizaciones perciben sus medios ambientes, sus identidades y sus accio-
nes. Comenzamos con un debate sobre el proceso de representacin
mediante el cual el personal de las organizaciones agrupa
selecciona significados y retiene interpretaciones senSITles. Despus ilus-
tramos el proceso de representacin con un estudio analtico de la in-
dustria escocesa de artculos de punto. Las subsecciones siguientes tratan
de otras dos series de procesos de percepcin de la organizacin que son
complementarios: procesos instigados por creencias y procesos instiga-
acciones.
El proceso de representacin
Weick (1979b) resume la principal receta de percepcin en esta pregun-
ta: "Cmo puedo saber lo que pienso hasta que vea lo que digo?" (La
cita es de Graham Wallas, The Art of Thought, libro en el que el autor
escribi: "La pequea nia tena las facultades de una
1
poetisa, pues al
pedrsele que se cerciorara de lo que quera decir antes de hablar, expre-
s: 'Cmo puedo saber lo que pienso hasta que vea lo que digo?'"
88 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
[Wallas, 1926, 106].) La receta indica que el personal de organizaciones
continuamente est conversando a fin de averiguar lo que estn pen-
sando y de construir interpretaciones de lo que estn haciendo. La re-
ceta se ejecuta en secuencias relacionadas de representacin-.. seleccin
-..retencin (RSR). Presentamos brevemente estos procesos en el cap-
tulo 1, pero como constituyen las rutinas principales de la percepcin,
detallamos aqu cmo funcionan y los ilustramos con un ejemplo.
Desempacamos cada proceso al examinar sus entradas, procesos de trans-
formacin y salidas (cuadro 3.1).
La representacin es el proceso mediante el cual los individuos de
una organizacin crean activamente los medios ambientes en que se des-
envuelven, y a los cuales entonces prestan atencin. El proceso de re-
presentacin comienza como un resultado de advertir cierto cambio o
discrepancias en el flujo de experiencia. (Weick [1979b] incluy otro
proceso que precede a la representacin, llamado cambio ecolgico, que
se refiere a interrupciones o cambios en el flujo de experiencia que pro-
porcionan la ocasin para la percepcin.) Los datos en bruto sobre estos
cambios ambientales forman la entrada para el proceso. Los individuos
aslan algunos de estos cambios para una atencin ms detenida al agru-
par y clasificar porciones de la experiencia, o al emprender cierta ac-
cin para crear caractersticas del medio ambiente a los que prestar
atencin. De este modo, "los gerentes construyen, vuelven a disponer,
singularizan y demuelen muchas caractersticas 'objetivas' de sus me-
dios circundantes ... el personal, con frecuencia solo, pone activamente
cosas all que despus percibe y discute con otros para llegar a una de-
terminacin en lo que se refiere a percibir. Es esa implantacin de la
realidad lo que se conserva mediante la palabra representacin". (Weick,
1979b, 164-65, cursivas en el original.) El producto de la representacin
es un conjunto de datos en bruto no interpretados y ambiguos, que cons-
tituyen el material de base para los dems procesos de la percepcin.
La seleccin es el proceso mediante el cual el personal de una or-
ganizacin genera respuestas a una pregunta: "Qu sucede aqu?"
(Weick, 1979.) Lo que el proceso de seleccin escoge son los significa-
dos que se pueden imponer a los datos ambiguos del proceso de repre-
sentacin. Significados posibles son los que provienen de significados e
interpretaciones que han resultado ser sensibles en el pasado, as como
las que provienen de "patrones implcitos en las propias representacio-
nes" (Weick, 1979, 175). Las interpretaciones pasadas se utilizan como
plantillas que se colocan sobre los datos presentes a fin de revelar con-
figuraciones plausibles. La seleccin, que se basa en una evaluacin del
grado de ajuste, es necesaria porque muchos de los posibles significa-
dos seran inaplicables o inconsecuentes con los datos actuales. El re-
sultado del proceso de seleccin es un medio ambiente representado que
es significativo porque proporciona una explicacin de causa-efecto de
lo que est ocurriendo.
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 89
Cuadro 3.1 La receta de percepcin
Informaciones Procesos Informaciones
de entrada de salida
----------- ------------- ---------------------
R'pres entacin
Datos en bruto Agrupar datos . Datos ambiguos
del medio en bruto como datos en
'
ambiente Actuar o crear bruto para la
caractersticas percepcin
del medio
ambiente a las
que prestar
atencin
Seleccin Datos ambi - Seleccionar e Medio ambiente
guas del imponer representado o
proceso de significados o significativo
representacin interpretaciones
!> Interpretacio- sobre datos
nes representa- ambiguos
das que dieron
resultado antes
---
Retencin Medio ambiente Almacenamiento Interpretaciones
representado
de medio
representadas
del proceso de ambiente para uso en
seleccin representado
futuras secuen-
como producto cas de RSR
de percepcin
satisfactoria
La retencin es el proceso mediante el cual se almacenan los pro-
ductoSae una percepcin satisfactoria, es decir, medios ambientes re-
presentados o significativos, de modo que se puedan recuperar en
ocasiones futuras como posibles significados para ser impuestos sobre
nuevas situaciones ambiguas. Los significados retenidos se almacenan
como medios ambientes representados que son "un resumen ralzado
y conexo de una presentacin anteriormente ambigua" (Weick, 1979b,
131), o como mapas de causas que identifican y clasifican variables, y
relacionan las variables en relaciones causales (p. 132).
Ahora podemos ver cmo la receta de percepcin de "Cmo pue-
do saber lo que pienso' hasta que vea lo que digo?" se refleja en la se-
cuencia de representacin-seleccin-retencin. La representacin se
puede comparar con "decir" o hacer; la seleccin, con "ver"; y la reten-
cin con "pensar" o recordar. Los tres procesos se abarcan recproca-
mente en ciclos, donde la retroalimentacin entre los procesos amplifica
o atena la caracterstica sobresaliente observada en el medio ambiente
externo, y acelera o restringe el movimiento de indicaciones de infor-
macin que influyen en la seleccin de interpretaciones significativas
y la retencin de significados representados.
90 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La percepcin en la industria
escocesa de artculos de punto
A mediados de la dcada de 1980, los fabricantes escoceses de artculos
de punto representaban aproximadamente la mitad del total de las ex-
portaciones britnicas en ropa d punto, y disfrutaron de niveles de ren-
tabilidad significativamente ms altos que los dems productores
britnicos de los mismos artculos (Baden-Fuller et al., 1987). Entre los
fabricantes escoceses se hallaban compaas como Ballantyne, Cooper
& Rowe, Dalkeith/Jaeger, Lyle & Scott, y Pringle, que producan gne-
ros de punto con sus propias marcas comerciales utilizando hilaza es-
cocesa o de cachemira. Fabricaban gneros de punto al combinar hilazas
de diversos colores y confeccionar prendas cuyas tallas y formas se de-
terminaban en la mquina de tejer. Esta tcnica de trabajo intensivo
produca gneros de punto "de una sola pieza" y era muy diferente de
la tcnica de "cortar y coser", que permita escalas mayores de produc-
cin, pero resultaba en productos de menor calidad y se dejaba de utili-
zar una mayor cantidad de hilaza, por lo que no era conveniente para el
costoso material de cachemira. Durante la dcada de 1980, todas las
compaas ampliaron considerablemente sus gamas de productos, y la
mayora de los fabricantes producan miles de variedades de suteres.
Aunque algunas de las firmas mayores tenan pequeos departa-
mentos de diseo internos, todas las empresas contrataban consulto-
res externos de diseo para contribuir a la creacin de nuevos
productos. Agentes independientes quienes reciban comisiones se en-
cargaban de la venta de las prendas de vestir terminadas a tiendas mi-
noristas de todo el mundo. Contractualmente, a estos agentes se les
impeda representar a otras marcas competidoras de gneros de pun-
to. Por lo general, los comercios mnoristas eran grandes tiendas de-
partamentales. y boutiques. de especialidades que vendan ropa cara,
clsica, a la gente adinerada y de elevada posicin social. A travs de
extensas entrevistas con altos ejecutivos de ms de una tercera parte
de los fabricantes escoceses de gneros de punto ubicados en la regin
limtrofe de Escocia, Porac, Thomas y Baden-Fuller (1989) descubrie-
ron algunas opiniones medulares que servan de base a los modelos
mentales utilizados por los altos ejecutivos para comprender el me-
dio ambiente competitivo de sus compaas. Una serie de opiniones
tena que ver con el modo en que las empresas establecan su propia
identidad comercial distintiva, otra serie determinaba cmo atendan
a otras partes en la red de transacciones (los productores, agentes,
minoristas y consumidores).
Percepcin de la identidad comercial. La percepcin fue el proceso me-
diante el cual las compaas estudiaban, descubran o inventaban las
identidades de s mismas, su identlad colectiva y las identidades que
perciban de sus clientes y competidores. Las firmas definieron su ne-
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 91
gocio como la produccin de pullveres y cardigans
2
de cachemira, de
la ms alta calidad, y perciban que sus clientes eran individuos perte-
necientes a la categora del2-5% de mximos ingresos de cualquier pas
(Porac et al., 1989). Tres directores generales expresaron as su opinin
(citado en Forac et al., 1989, 406):
Somos lo mximo. No estamos interesados en Marks & Spencer's o en
nadie que no sea el 2% superior de cada pas.
Si el pblico busca gneros de punto, el S% superior, somos el segmen-
to al que acudirn.
Estamos en el mercado donde los clientes denotan que desean lo mejor.
Sencilla y llanamente. El pblico tiene que desear lo mejor.
Este nfasis en la exclusividad y la alta calidad tambin matiza la
forma como perciben la competencia (citado en Porac et al., 1989, 407):
Con toda franqueza, no hay una gran competencia. La industria italiana es
una industria diferente de la nuestra. La industria asitica es una indus-
tria diferente de la nuestra . .... Bsicamente, se trata de pullvercs y
cardigans. Son prendas de vestir de tipo clsico. En mi opinin, est muy
bien definido que el pblico espera adquirir los mejores pullveres de ca-
chemira provenientes de Escocia.
La mayora de los competidores se hallan dentro de nuestro propio gru-
po, o dentro de nuestra propia ciudad ... No tratamos de que nuestros pro-
ductos sean de ltima moda, como los italianos. Nos consideramos la
"elegancia clsica".
Por tanto, la identidad comercial colectiva compartida por el grupo
de fabricantes de gneros de punto se basaba en las siguientes opiniones
medulares: que ellos fabrican los mejores artculos de punto de cache-
mira del mundo, que sus clientes reciban elevados ingresos y adqui-
ran artculos de la ms a l t a ~ calidad, y que no tenan una competencia
significante fuera del grupo a causa de sus capacidades peculiares. Su
estrategia competitiva colectiva era centrarse en un pequeo segmento
del mercado que deseaba calidad establecida y atraccin clsica. Como
veremos, esta estrategia fue desarrollada, antes que el resultado de una
planeacin deliberada o una atenta investigacin del mercado.
Representacin de la red de transacciones. La red de transacciones con-
siste en los productores, agentes, minoristas y clientes que conforman
la cadena de valores del negocio de los artculos de punto. Las relacio-
nes sumamente interdependientes y que se refuerzan mutuamente en-
tre estos grupos restringan la generacin y el flujo de informacin, as
2
Pullver: Prenda de vestir que se pone por la cabeza, que por lo general no tiene otras
aberturas. Cardigan: suter o chaqueta que se abre a todo lo largo del centro, al fren-
te, y que por lo general tiene un cuello redondo o en ,,.V" . (N. del T. )
92 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
como la exploracin de signficados y las selecciones. Como resultado,
la red de transacciones tambin result una red de representacin a tra-
vs de la cual los participantes crearon y confirmaron una interpreta-
cin compartida de su posicin competitiva. Los productores de artculos
de punto escoceses aseguran contratos con tiendas minoristas a travs de
agentes. stos se seleccionan teniendo en cuenta que sus representacio-
nes de productos que no sean artculos de punto concuerden bien con
la imagen de "elegancia clsica" que los fabricantes escoceses desean
proyectar.' Los agentes seleccionados negocian entonces con tiendas
minoristas que venden ropa con un diseo clsico. Estas tiendas, a su
vez, son frecuentadas por clientes cuyos gustos se inclinan' hacia los
productos de punto tradicionales. Obsrvese que los participantes de esta
red de transacciones .se preseleccionan entre s corno socios comercia-
les compatibles, y al hacerlo as refuerzan y sustentan mutuamente la
opinin colectiva que los fabricantes de artculos de punto escoceses
venden prendas de vestir de elegancia clsica. La autodefinicin y las
interacciones que se refuerzan mutuamente de la red ilustran con clari-
dad la dinmica de la secuencia de representacin-seleccin-retencin
de la receta de percepcin:
La definicin de s mismo como productor de "artculos de punto de una
sola pieza de alta calidad" conduce a la seleccin de agentes que venden
ropas de un diseo clsico, quienes son proveedores de tiendas que comer-
cializan prendas de vestir clsicas para consumidores con una gama limi-
tada de preferencias por )a "elegancia clsica". Las indicaciones sobre el
mercado que provienen de consumidores se filtran de vuelta a travs de
canales informales en la red y proporcionan a las compaas escocesas in-
formacin sobre preferencias por variaciones en prendas de vestir con un
diseo clsico. Tal informacin filtrada se asimila dentro de la definicin
existente del negocio, y concentra la atencin de los gerentes sobre una
serie mitada de posibles ofertas de productos. Al hacerlo as, se refuerzan
la definicin del negocio y el espacio competitivo que esto implica, y las
firmas escocesas utilizan limitados recursos psicolgicos y materiales para
competir entre s en el sector de artculos de punto de una sola pieza de
diseo clsico. (Porac et al., 1989, 409)
La representacin se lleva a cabo cuando los productores, agentes,
minoristas y clientes actan y piensan juntos para agrupar, clasificar e
influir en su medio ambiente y experiencia. Las clasificaciones utiliza-
das para agrupar una experiencia sobresaliente incluan frases usadas por
los gerentes, tales como "competencia amistosa", "calidad escocesa",
"elegancia clsica", "multitud en Hong Kong que fabrica para Ralph
Lauren", etc. La representacin es constante a medida que se alimenta
de la informacin filtrada que generan otros de igual parecer en la red de
transacciones. La seleccin tiene lugar cuando los participantes esco-
gen y mantienen la interpretacin que h: sido sensible para esa indus-
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 93
tria durante muchos aos, es decir, que estn en el negocio de vender
ropa de punto de alta calidad para percibir clientes de elevados ingre-
sos. La retencin se verifica a medida que los participantes continan
almacenando, recuperando y volviendo a aplicar interpretaciones que
han representado para percibir cualesquiera variaciones en el medio
ambiente de su negocio. Por ejemplo, los fabricantes escoceses histri-
camente han utilizado los mtodos tradicionales, pero de trabajo inten-
sivo, del acabado a mano, en parte porque producan suteres de alta
calidad, pero tambin porque los fabricantes tenan a su disposicin tra-
bajadores adiestrados en el acabado manual. Desafortunadamente, el
acabado manual no era tan eficiente como las tcnicas de fabricacin
ms modernas que se fueron adoptando cada vez ms por muchos
competidm::es nacionales y extranjeros para producir prendas de vestir a
un costo menor. Al decidir continuar con el uso del mtodo menos efi-
ciente de acabado a mano, los fabricantes escoceses estaban volviendo
a seleccionar y reteniendo su interpretacin representada de que eran
productores de artculos de punto de alta calidad que se vendan a clien-
tes que deseaban prendas de vestir de la ms alta calidad. El ciclo de
percepcin que se presenta aqu muestra que la representacin es el
resutado de la mezcla simultnea de formacin de accin y formacin
de significado.
Procesos instigados por opiniones
e instigados por acciones
La secuencia representacin-seleccin-retencin comienza como una
rutina personal mediante la cual los empleados de las organizaciones
crean o aslan porciones de su experiencia a fin de construir significa-
do. Puesto que cada individuo ve diferentes partes del medio ambiente
como mteresantes, y sobrepone distintas interpretaciones sobre estos
datos, la pregunta ahora es: cmo el personal de grupos de la organiza-
cin cultiva y vincula sus pensamientos y percepciones de modo que
sea posible cierta forma de accin colectiva? Weick (1995) sugiere que las
organizaciones logran esto a travs de procesos instigados por opinio-
nes y procesos instigados por acciones:
La percepcin puede comenzar con opiniones y adoptar la forma de discu-
tir y esperar. O la percepcin puede iniciarse con acciones y adoptar la for-
ma de comprometer o manipular. En los cuatro casos, el personal se las
ingenia con cualesquiera opiniones o acciones con que comience. La per-
cepcin es un esfuerzo por unir opiniones y acciones ms ntimamente,
como cuando los argumentos conducen al consenso sobre una accin, las
expectativas preparan el camino para confirmar acciones, las acciones com-
prometidas descubren justificaciones aceptables para su ocurrencia, o las
acciones intrpidas simplifican el mundo y esclarecen lo que ocurre y qu
94 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
significa. En cada uno de estos casos, la percepcin implica tomar lo que
resulte ms claro, ya sea una opinin o una accin, y vincularla con lo
que es menos claro. stas son operaciones fundamentales de la percepcin.
Se relacionan dos elementos, una opinin y una accin. Las actividades de
relacionar constituyen el proceso de percepcin. El resultado de tal proce-
so es una unidad de significado, dos elementos unidos. Y los elementos
unidos son opiniones y acciones unidas por implicaciones socialmente
aceptables. (Weick, 1995, 135)
Procesos instigados por opiniones. Son aquellos en que los grupos de
personas tejen redes de significado alrededor de una serie inicial de in-
dicaciones y predisposiciones claras y plausibles, al unir cada vez ms
fragmentos pequeos de informacin para formar estructuras mayores
de significado (fig. 3.1). Cuando las indicaciones parecen "similares" en
su ajuste entre s y con los marcos de referencia existentes, es probable
que el proceso se base en "esperar". Cuando las indicaciones y opinio-
nes son contradictorias, es posible que el proceso se base en "discutir".
La discusin es un proceso mediante el cual el personal pasa desde una
idea inicial a la seleccin de otra, a travs de un discurso razonado que
implica extraer inferencias de opiniones existentes y justificar esas in-
ferencias ante otras afirmaciones que compiten con ellas (Brockeriede,
1974). Este proceso de desarrollar, presentar, comparar y evaluar explica-
ciones en un grupo, con frecuencia conduce a los miembros a descubrir
nuevas explicaciones o a profundizar sus discernimientos sobre las
existentes. La discusin proporciona al personal un procedimiento so-
cialmente aceptable para debatir la ambivalencia y la contradiccin que
es inherente en la mayora de los asuntos. Discutir como debate razo-
nado no implica disposiciones de nimo encolerizadas o dar puetazos
sobre el escritorio, lo cual debilitara la argumentacin. El foro ms
comn para discutir est constituido por las reuniones. Schwartzman
(1987, 1989) considera las reuniones como "perceptores" que definen y
representan las entidades y relaciones sociales que establecen la signi-
ficacin y la identidad para sus participantes. Discutir cmo una per-
cepcin permite al personal de las organizaciones resolver o reducir la
ambigedad, descubrir nuevos objetivos, incrementar la calidad de la in-
formacin disponible y esclarecer nuevas ideas.
Esperar es el otro proceso inStigado por opiniones mediante el cual
el personal de las organizaciones aplica opiniones como expectativas para
guiar y limitar la seleccin de informacin sobresaliente y la eleccin
de interpretaciones plausibles. Mientras que los argumentos suelen ser
proposiciones tentativas que es necesario elaborar o verificar contrapo-
nindolos con otros, las expectativas a menudo se esgrimen con ms
fuerza que los argumentos, y las person:.s tienden a interesarse ms en
confirmarlas que en contradecirlas. En muchos casos, las expectativas
tienen un poderoso efecto sobre el modo en que los individuos filtran
la informacin y las interpretaciones, al punto que las profecas que por
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 95
s mismas tienden a cumplirse resultan un acto fundamental de la per-
cepcin (Weick, 1995). Inicialmente, las profecas constituyen las estruc-
turas m,nimas alrededor de las cuales se aglutina nueva informacin.
El personal vincula datos con sus profecas de un modo activo, con base
en las opiniones que tiene. Al hacerlo as, el personal tiende a buscar
evidencia confirmativa, ignorar o devaluar noticias contradictorias, y
aferrarse hasta donde sea posible a sus hiptesis iniciales. Por ello, tanto
esperar como las expectativas porporcionan a las personas una sensa-
cin de estabilidad y orden social, y una serie de estructuras cognos-
citivas dentro de las cuales pueden encontrar y construir un significado.
Procesos instigados por acciones. Son aquellos en que grupos de perso-
nas crean redes de significado alrededor de sus acciones, compromisos
o manipulaciones al crear o modificar estructuras cognoscitivas que dan
significado a estas conductas (fig. 3.1 ). Son dos los tipos de acciones
que pueden instigar la percepcin: acciones "comprometedoras" de
las que es responsable una persona o un grupo, y acciones "manipula-
doras" que emprende una persona o un grupo para provocar un cambio
real en el medio ambiente (Weick, 1995). Comprometer se vuelve im-
portante si, en situaciones en que las conductas y las opiniones se contra-
dicen mutuamente, es ms fcil variar las opiniones que las conductas.
La conducta se vuelve compulsiva y difcil de variar cuando es explci-
ta (existe prueba de que el acto tuvo lugar), pblica (testigos presencia-
ron el acto) e irrevocable (el acto es irreversible) (Kiesler, 1971). Adems,
si tambin se vio que la persona realiz la accin deliberadamente, con
esfuerzo considerable y pocas demandas externas, entonces el acto ocu-
rri porque la persona as lo haba decidido, y, por tanto, es responsable
por ste. Los compromisos forman una estructura conveniente para or-
ganizar la informacin y las percepciones. Una reaccin instintiva es
clasificar la informacin que llega segn si sustenta la accin compro-
metida, se opone o no es pertinente respecto de sta. As, el compromi-
so influye en la percepcin al dirigir la atencin, advertir nuevas
caractersticas y seleccionar datos.
Manipular es el otro proceso instigado por acciones mediante el cual
el personal de la organizacin emprende acciones que conducen a va-
riaciones en el medio ambiente que, a su vez, se convierten en algunas
de las limitaciones para su propia percepcin. Entre los mtodos comu-
nes de manipulacin se hallan construir nichos ventajosos deseables,
negociar dominios, formar alianzas, educar a clientes y empleados, ha-
cer publicidad dirigida a posibles clientes y resolver conflictos (Hedberg,
Nystrom y Starbuck, 1976). La manipulacin aporta claridad a la per-
cepcin, puesto que al hacer que las cosas sucedan, el personal puede
aferrarse a estos sucesos creados y explicarlos como un modo de perci-
bir mejor lo que est ocurriendo. Mientras que el compromiso implica
formar una nueva percepcin al justificar la accin en s, la manipula-
96 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Procesos instigados Discutir Crear significado al vincular lo contradictorio
por opiniones
( )
Esperar Crear significado al vincular lo similar
Comprometer Crear significado para justificar acciones
importantes en seleccin, visibilidad e irrevocabilidad
Manipular Crear significado para explicar acciones
Procesos instigados
emprendidas para hacer que las cosas sucedan
por acciones
Figura 3.1 Procesos de percepcin de la organizacin
cin hace lo mismo al explicar los significados de las consecuencias de
la accin que se ha emprendido.
En la figura 3.1 se comparan los procesos instigados por opiniones
y los instigados por acciones. La discusin es un proceso instigado por
opiniones que crea significado al relacionar y resolver informacin y
percepciones contradictorias. Esperar tambin utiliza las opiniones con-
tenidas en previsiones o profecas para crear significado al vincular y
seleccionar informacin que sea compatible con las expectativas. Com-
prometer es un proceso instigado por acciones que crea significado
mediante la justificacin de acciones que se han emprendido, que son
deliberadas, visibles y difciles de invertir. Manipular crea significado
al explicar las consecuencias de involucrarse activamente en el medio
ambiente y cambiarlo. Es evidente que tanto las opiniones como las ac-
ciones sirven como puntos de referencia para la generacin de signifi-
cado, y que una vez ms la esencia de la percepcin reside en la mezcla
de estructuras cognoscitivas y selecciones activas que construyen una
realidad.
III. Criterios compartidos: consenso y cultura
La percepcin en las organizaciones crea una estructura de significado
y comprensiones compartidas sobre cuya oase puede llevarse a ca o o a
accin concertada. Una red de si ific d,Q e interpretaciones com ar-
uClas constituye el orden social, la continuidad temporal y la claridad
contextual para que-los miembros coor ..-en y
Cgm.o estrl!ctura cognoscitiva, presenta criterios para seleccionar, -y:g-
lorar y procesar informacin. Donde se carece de informacin, o sta es
ambi _ a, las o iniones y coneturascoin_partidas pueden llenar le.la-
gunas o reducir la ambigq_edad a fin de que las organizaciones acten.
C..2!!!Q estructura de si de
cia para relacionar y evaluar acciones y resultados, y define la condi-
cin de miembro de la comunidad y el compromiso con un propsito.
Aunque el orden y la estabilidad resultan esenciales para una accin co-
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 97
ordinada, las organizaciones tambin tienen que ser capaces de evaluar
continuamente la validez de las conjeturas y opiniones, descubrir opor-
tunidades. o amenazas ocultas en la nueva informacin y estimular la
innovacin a travs de la investigacin y la experimentacin. Ms que
orden y estancamiento, las org_?nizaciones necesitan variacin y diver-
sidad en los puntos de vista a fin de garantizar flexibilidad y una disposi-
cin propicia a la adaptacin para lograr un crecimiento y desarrollo de
largo plazo. La estructura bsica de compartidos necesita
ser y conservar suficiente ambigedad residual a fin de propor-
cionar el espacio para que se generen nuevas ideas y se representen nue-
vas respuestas. Cmo se logra este delicado equilibrio entre orden y
aventura? La investigacin ha descubierto que las organizaciones y los
gerentes emplean cierto nmero para fgrmar significa-
dos y: :gara compartirlos, a fin de crear simultneamente un consenso
y dar cabida a la diversidad. r
)-e; f-.,.r.. 1
1 ,./1 . . . - 1
..-.. e-- ....
El manejo del consenso mediante
los significados compartidos
Puesto que individuos y grupos difieren en sus historias, valores y esti-
los de percepcin, cmo surgen entonces significados compartidos de
tal heterogeneidad? Aunque todava es necesario realizar una gran can-
tidad de investigaciones, la evidencia de que se dispone sugiere dos es-
trategias generales que utilizan las organizaciones para lograr un nivel
de consenso que constituya la base para emprender una accin: aprove-
char estructuras cognoscitivas compartidas o bases colectivas de cono-
cimiento que guen el procesamiento de informacin, as como la
gestacin de acciones; y observar de comunicacin que creen
un acuerdo sobre las implicaciones de una accin, pero al mismo tiempo
conserven una cantidad residual de ambigedad para dar cabida a inter-
pretaciones que estn en discrepancia. C 1llQ ejemplos de
co oscitivas coro artidas, presentamos la investigacin sobre los concep-
tos de consenso cognoscitivo, la.r.eceta de la industria y la lgica dorni-
ante. Como ejemplos de conductas de comunicac;i n, examinamos las
ideas de significados equifinales y formacin de la interpretacin.
Consenso cognoscitivo. Algunos investigadores han sugerido que las
organizaciones desarrollan un cierto nivel de carct er consens;;l
cogoscitivo. ue osibilita grado razonable de comprensin comn
para una accin colectiva. El carcter consensual en este caso no impli-
ca acuerdo completo, sino q}le los "individuos han alcanzado una
cierta similitud en el modo en que :PrOCesan y evalan la informacin"
(Gioia y Siros, 1986, 8) . Lo anterior implica que ,;hay un nivel razona-
de acuerdo imQlcito entre miemBros e a organizacin en cuanto
98 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
al significado apropiado de informacin o sucesos. Esto conduce a ~ i o
nes cognoscitivos consensuales que prescriben una conducta Y. una ac-
cin (que implcitamente los miembros de la organizacin tambin
acuerdan como apropiados)" (Finney y Mitroff, 1986, 320). En un inten-
to de determinar si los guiones cognoscitivos sustentan sucesos comu-
nes de la organizacin, Gioia, Donnellon y Sims ( 1989) analizaron datos
filmados en videotape recopilados de 96 evaluaciones simuladas dirigi-
das por 24 gerentes de nivel medio y nivel superior que interactuaban
con cuatro subordinados provenientes de un grupo de estudiantes de
administracin de negocios. Los resultados revelaron un guin con-
ductual comn que sugiri la existencia de un guin cognoscitivo
consensual para representar las entrevistas de evaluacin. El uso de es-
tructuras y guiones consensuales todava permite diferencias en la con-
ducta inaividual basadas en estilos y preferencias personales. Por
ejemplo, un guin cognoscitivo general en una organizacin puede re-
querir que los planes comerciales sean sustentados por datos y anlisis
estadsticos. Un gerente tal vez decida preparar el plan comercial l solo,
otro gerente prefiere delegarlo a sus subordinados; en ambos casos, se
produce un plan comercial apoyado por anlisis estadstico que es acor-
de con el guin. Los propios gerentes han sobrepuesto sus guiones
conductuales personales sobre el guin general de cmo preparar pla-
nes comerciales estadsticos: "El resultado est constituido por esque-
mas y guiones sobrepuestos sobre esquemas y guiones; es decir,
significado y accin sobrepuestos sobre significado y accin. Esta serie
compleja e interactiva de significados dirige la representacin de la con-
ducta por parte del individuo, el grupo y finalmente la organizacin"
(Finney y Mitroff, 1986, 322). Al mismo tiempo, el carcter consensual
y la accin concertada se representan por un propsito comn: necesa-
riamente son construcciones tenues que se someten a revisin o. diso-
lucin cuando vara la percepcin de la realidad (Gioia, 1986).
Receta de la industria. A fin de desarrollar el significado y obtener con-
clusiones de una informacin no clara e incierta, los miembros de la
organizacin no usan directamente los mtodos de anlisis o toma de
decisin lgicos para procesar informacin, sino que primero tienen que
ejercer un criterio humano y un pensamiento creativo para lidiar con
la incertidumbre de la informacin. A partir de su estudio de campo
realizado en tres industrias, Spender (1989) observ que algunas com-
paas en la misma industria comparten un conjunto de conocimien-
tos y opiniones que se utilizan para enfrentar a la incertidumbre.
Sigll;iendo el ejemplo de Alfred Schutz, quien vio a algunos individuos
utilizando "recetas" o patrones compartidos, u opiniones para percibir
la experiencia cotidiana, S pender llam al conocimiento compartido la
receta de la industria:
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 99
Sugiero que las responsabilidades y los riesgos de ejercer el criterio provo-
can que los gerentes busquen orientacin a su alrededor. La hiptesis es
que obtienen apoyo primario de otros gerentes que operan en la misma
industria. Aqu no hay implcita ninguna imitacin. Estos gerentes no
buscan apoyo que sea sustantivo, detallado o prescriptivo, una frmula
especfica que les diga precisamente qu hacer. Saben bastante bien que
otras compaas se 'hallan en circunstancias diferentes y es posible que sigan
polticas distintas. Formulo la hiptesis de que imitacin es en un nivel
extremadamente intelectual, compartir aquellos criterios que proporcionan
significado a los datos de la organizacin. De este modo, los gerentes adop-
tan tm modo de observar situaciones que se comparte ampliamente den-
tro de su industria. Llamo a este patrn de criterios la receta de la industria.
Afirmo que la receta es una consecuencia no intencional de la necesidad
de comunicarse de los gerentes, a causa de sus incertidumbres, mediante
la palabra y el ejemplo dentro de la industria. La receta desarrolla un con-
texto y una sntesis limitada por la experiencia del conocimiento que la
industria considera que los gerentes necesitan tener a fin de lograr una
comprensin conceptual adecuada de sus empresas. (Spender, 1989, 188)
A partir de su estudio de siete importantes lecheras de Londres y
Manchester, en el Reino Unido, Spender identific 14 conceptos ope-
racionales que componan la receta de la industria de productos lcteos.
Por ejemplo, la receta indica que los lecheros necesitaban aumentar la
demanda de leche en la red de distribucin: (concepto operacional l.
aumentar la cantidad de galones). Esa cantidad se puede incrementar al
suministrar leche a minoristas ms pequeos, as como a compradores
de leche embotellada que la adquieren a granel: (2. ampliar el negocio);
mantener relaciones amistosas con los compradores que tienen nego-
cios de propiedad familiar: (3. conciencia de las posiciones de otros mi-
noristas). Tambin se puede incrementar la cantidad de galones al
aumentar la longidud y el nmero de puntos de entrega en las rondas
de distribucin de leche: (4. mejorar las rondas de distribucin), y al
incrementar el nmero de clientes o la cantidad de leche que se entre-
ga a los ya existentes: (5. aumentar la densidad de las entregas), etc. Para
una firma individual, la receta de la industria permite una accin co-
lectiva, mientras da cabida a variaciones interpretativas, porque aunque
ofrece una orientacin general acerca de cul es una conducta impor-
tante y apropiada, la receta es lo bastante ambigua para que cada com-
paa la adapte a su situacin y preferencias particulares.
Lgica dominante. Las organizaciones estn saturadas de informacin,
pero les resulta difcil interpretarla y actuar sobre la base del flujo de la
misma. Las organizaciones son sistemas ricos en informacin, pero
pobres en interpretacin, inundadas de informacin en bruto, pero que
tiene que ser canalizada y convertida en inteligencia de la organizacin.
Bettis y Prahalad (1995) sugieren que las organizaciones usan una lgi-
ca dominante para funcionar como un filtro o embudo de informacin
que hace nfasis en la atencin de la organizacin:
100 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
La atencin de la organizacin se centra slo en datos que la lgica domi-
nante considera pertinentes. Otros datos se ignorm en su mayor parte. Los
datos "pertinentes" se filtran por la lgica dominante y por los procedi-
mientos analticos que utilizan los gerentes para contribuir al desarrollo
de la estrategia. Estos datos "filtrados" se incorporan entonces en la estra-
tegia, los sistemas, los valores, las expectativas y la conducta reforzada de
la organizacin. (Bettis y Prahalad, 1995, 7)
La lgica dominante est incorporada en las disposiciones menta-
les compartidas, las estructuras de opinin y los marcos de referencia
que se han desarrollado con base en la experiencia pasada, y que los
gerentes de una empresa utilizan para conceptuar el negocio y tomar
decisiones crticas (Prahalad y Bettis, 1986). Por ejemplo, IBM se gui
durante muchos aos por la lgica dominante de que las grandes
computadoras de gabinete son importantes para su negocio. Esta lgica
estaba atrincherada en el desarrollo de estrategias comerciales, sistemas
de remuneracin, preferencias de promocin y prioridades en la asigna-
cin de recursos de IBM. (.En aos recientes, con el uso cada vez mayor
de computadoras menores en redes que dan servicio a clientes, IBM ha
actualizado el papel de las grandes computadoras de gabinete como
"superservidoras" capaces de apoyar a numerosos clientes en grandes
redes.) Bettis y Prahalad (1995) afirman que la lgica dominante es una
propiedad que emerge de la organizacin como un sistema complejo, propi-
cio para la adaptacin, es decir, no es la propiedad de ningn grupo en
particular, sino que aparece como el resultado dinmico y la propiedad
compartida de las interacciones de los diversos grupos y subsistemas de
la organizacin.
Significados equifinales. A fin de reconciliar la diversidad con la coor-
dinacin, las organizaciones desarrollan conductas de comunicacin que
permiten a los miembros de un grupo ampliar sus ideas para dar cabida
a mltiples interpretaciones que, no obstante, son consecuentes entre
s en sus implicaciones conductuales. Por ejemplo, Donnellon, Gray y
Bugon (1986) descubrieron que "en ausencia de significado comparti-
do, la accin organizada se posibilita por el repertorio compartido de
conductas de comunicacin que los miembros dd grupo utilizan mien-
tras se hallan en el proceso de desarrollar significados equifinales para
su experiencia conjunta ... Los significados equifinales, entonces, son in-
terpretaciones dismiles, pero que tienen implicaciones conductuales
similares" (p. 44). Donnellon et al. identificaron cuatro mecanismos de
comunicacin para alcanzar significados equifinales: metfora, argumen-
to lgico, modulacin del afecto y falta de direccin lingstica. Las
metforas pueden reconciliar diferencias en los sgnificados porque per-
miten a las personas comprender y experimentar una clase de cosa des-
de el punto de vista de otra, y as dan un nuevo significado a sus acciones
y opiniones (Lakoff y Johnson, 1980). Los argumentos lgicos se utili-
zan en situaciones de desacuerdo para conducir a la otra parte al acuer-
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 101
do a travs de pasos cada vez mayores. La modulacin del afecto evoca
sentimientos mediante el uso de la voz, los gestos y palabras cargadas
de emocin, para provocar la redefinicin de una situacin. La falta de
direccin lingstica emplea la voz pasiva y un lenguaje vago e impre-
ciso para crear ambigedad y as restar importancia a las fuentes de di-
sensin. Donnellon et al. (1986) observaron que las metforas son
particularmente eficaces en generar significados equifinales porque su
carcter vago permite que las diferentes partes mantengan sus propias
interpretaciones mientras proporcionan un terreno comn para una
conducta colectiva. El estudio revel que en una organizacin simula-
da, los miembros de un departamento llegaron a acordar una huelga
como respuesta a despidos planeados slo despus que el significado de
declara una huelga se ampli mediante el empleo de la metfora: "Ha-
cer huelga es una conducta de principios." En el mismo estudio, los
miembros de un grupo utilizaron un argumento lgico y modulacin
del afecto a fin de conseguir apoyo para una interpretacin de acciones
de otro departamento, mientras que la falta de direccin lingstica
contribuy a motivar la bsqueda de significados equifinales.
Formacin de la interpretacin. Al igual que el proceso de compartir
significados es una actividad compleja de comunicacin con numero-
sos patrones de conducta, el propio concepto de significado compartido
puede tener ms de una dimensin. Si el significado compartido es
multifactico, entonces la accin colectiva puede llevarse a cabo mien-
tras haya consenso alrededor de una de las mltiples dimensiones, o ms
(pero no necesariamente todas). Fiol ( 1994) s ~ g i e r e que el significado
compartido puede residir en el contenido de la interpretacin, as como
en la formacin de la interpretacin. El contenido se refleja en las cate-
goras o clasificaciones que usa el personal para definir qu se expresa
(clasificaciones como "amenaza" u "oportunidad"), mientras que la for-
macin alude a cmo las personas manifiestan sus puntos de vista, pres-
cindiendo de su contenido. Fiol observ que la formacin difiere en la
amplitud del marco (por ejemplo, la cantidad o las dimensiones de asun-
tos a los que se presta atencin, el nmero de grupos de personas o reas
funcionales que se perciben como pertinentes) y en la rigidez del mar-
co (como el grado de certeza que se trasmite, la estabilidad de opinio-
nes a travs del tiempo). Aunque las personas pueden mantener diversas
interpretaciones acerca del contenido de un asunto, no obstante, sue-
len mostrar acuerdo sobre cmo ste est siendo enmarcado. Fiol (1994)
estudi cmo una compaa de servicios financieros, de las 100 que
aparecieron en la revista Fortune, percibi y evalu tm proyecto de nueva
empresa durante un periodo de dos aos. El equipo de la nueva empre-
sa consista en 11 gerentes que :;.barcaban desde los principales funcio-
narios ejecutivos de divisin hasta vicepresidentes de grupos que cubran
funciones en finanzas, leyes, marketing, operaciones y sistemas. El prin-
cipal funcionario ejecutivo exigi que todas las comunicaciones impar-
102 LA ORGANJZACIN INTELIGENTE
tantes en el grupo se asentaran en un registro sobre la nueva empresa,
que con el tiempo lleg a tener ms de 2 000 pginas de entradas que
ocupaban ms de tres tomos, y que reflejaban las tres fases del proyec-
to. En la primera fase, que dur seis meses, el equipo no logr encon-
trar una necesidad para la existencia de la nueva empresa, en especial
cmo se poda aadir o integrarse con productos ya existentes, y deci-
di rechazar la proposicin. En la segunda fase (siete meses) se volvi a
introducir la idea de la nueva empresa, esta vez como un negocio total-
mente nuevo, separado de las ofertas presentes de la divisin. Esta nue-
va forma obtuvo el apoyo tentativo de altos ejecutivos miembros del
equipo, y entonces se prosigui con la idea como una "proposicin de
un nuevo negocio". En la tercera fase (nueve meses), los subgrupos tra-
bajaron para dar cuerpo y poner en operaciones el proyecto. Con el tiem-
po, "el concepto de 'nuevo negocio' que surge del tercer cuaderno es
casi idntico a la idea que el (proyecto) Champion haba presentado ms
de un ao antes y que se haba rechazado tajantemente" (Fiol, 1994, 409).
Los anlisis de los datos revelaron que durante el curso del proyecto hubo
una progresin general desde menos certeza a mayor certeza acerca de
sus posiciones (rigidez de la estructura), y una evidente convergencia
hacia el alcance que se perciba del proyecto (amplitud de la estructura)
como que abarcaba sistemas internos, necesidades de clientes y cues-
tiones de marketing. Aunque haba convergencia en la construccin, los
miembros del equipo continuaron manteniendo hasta el final sus per-
cepciones divergentes sobre la posibilidad de controlar los asuntos plan-
teados (contenido de interpretacin), y los subgrupos perciban diferentes
niveles de control sobre los resultados del proyecto. En el anlisis final,
el acuerdo sobre la manera como se haba de formar la nueva empresa
?.: fue lo que constituy la premisa unificadora para que aqulla prosiguiera.
! Consenso en la cultura de la organizacin
(j Compartir el significado en un grupo que se basa en una serie comn
'-....... de opiniones y valores que conduce a patrones similares de conducta
\
1
dentro del grupo, se considera como prueba de la existencia de una cuf-
tura colectiva. De hecho, compartir de un modo consensual las opinio-
nes y conductas entre los miembros de un grupo se estima como la
esencia de la cultura: "Si no hay consenso o si hay conflicto o ~
~ a s son arnqigl.!,as, entonces, por definicin, ~ u o no tiene una
cultura en lo referente a esas cosas. Puede tener subculturas, grupos
menores que poseen algo que comparten, un consenso sobre algo, pero
el concepto de compartir o el consenso es vital para la definicin, no
algo acerca de 1o cual hacemos una eleccin emprica" (Schein, 1991,
246). Este criterio, aunque comn, no lo comparten universalmente los
estudiosos de la cultura de la organizacin, de manera que presentare-
mos una imagen ms amplia de la cultura que abarque tanto el consen-
so como la multiplicidad.
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 103
Criterio integrado de la cultura de la organizacin. Qu es, entonces,
cultura? La definicin de Schein (1985, 1991, 1992) es muy conocida y
se aplica a nuestro debate. Segn l, la cultura es:
l. Un patrn de conjeturas bsicas que se comparten
2. que se 'inventa, descubre o desarrolla por un grupo dado
3. a medida que aprende a enfrentar sus problemas de adaptacin
externa e integracin interna
4. que ha funcionado bastante bien para ser considerado vlido y,
por tanto,
5. se ha de ensear a nuevos miembros del grupo como el
6. modo correcto de percibir, pensar y sentir en relacin con esos
problemas
(Schein, 1991, 247)
Segn Schein, la cultura es el resultado de los esfuerzos de la orga-)
nizacin por adaptarse simultneamente a medios ambientes externos
y controlar su integracin interna. Es preciso que todos los grupos afron-
ten las tareas de adaptacin externa e integracin interna, y ambas ta-
reas implican crear un consenso sobre identidad colectiva, funcin y
conductas permisibles. En el proceso de adaptacin externa, los miem-
bros desarrollan un consenso sobre la misin y las funciones medu-
lares de la organizacin; los objetivos especficos que se han de perseguir;
los medios bsicos que se utilizarn para alcanzar los objetivos (inclui-
dos estructura, remuneracin y sistemas de autoridad); los criterios que
se han de emplear para medir los resultados, y las medidas correctivas
apropiadas si no se alcanzan los objetivos (Schein, 1992, 52). En el pro-
ceso de integracin interna, los miembros desarrollan un consenso so-
bre w1 idioma y categoras conceptuales comunes, que se han de utilizar
de modo que los miembros puedan comunicarse y comprenderse entre
s; los lmites del grupo y las pautas para la inclusin en l; los criterios
para la distribucin de poder y estatus; las normas para la intimidad, la
amistad y el amor; los criterios para la asignacin de recompensas y
castigos, y los eonceptos para explicar lo inexplicable (ideologa y reli-
gin) en que pueden caer los miembros para hacer frente y responder a
lo que no alcanzan a comprender (Schein, 1992, 70-71). Para ilustrar el
proceso dinmico mediante el cual una organizacin aprende sus con-
jeturas compartidas, Schein esboza este guin de cmo la cultura de la
organizacin crece a partir de las semillas que constituyen las opinio-
nes del fundador:
En esencia, el fundadcr del nuevo grupo comienza con algunas opiniones,
valores y conjeturas sobre cmo proceder y les ensea a nuevos miembros
a travs de diversos mecanismos. Lo que es para l o ella una realidad fun-
damental se vuelve para el grupo una serie de valores y opiniones
104 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
provisorias acerca de las cuales-tienen una opcin limitada. El grupo en-
tonces se comporta de un cierto modo al tomar como base las opiniones y
los valores del fundador, y triunfa o fracasa. Si fracasa, el grupo se disuelve
y no se forma ninguna cultura. Si triunfa, y este proceso se repite, lo que
eran originalmente las opiniones, los. valores y las conjeturas de los funda-
dores llegan a ser validados en las experiencias compartidas del grupo.
(Schein, 1991, 249)
A lo largo del tiemp'o, el aprendizaje y la validacin de una serie de
conjeturas compartidas llega a constituirse en la cultura de la organi-
zacin y proporciona un marco de referencia de reacciones cognoscitivas,
conductuales y afectivas. Dentro de este marco, los miembros pueden
percibir y adaptarse al medio ambiente externo, y desarrollan y man-
tienen relaciones internas entre s mismos.
Criterio multiperspectivo de cultura de la organizacin. Aunque el tra-
tamiento de la cultura por parte de Schein, como una prescripcin de
amplio consenso de la organizacin que aporta claridad, estabilidad y
unidad de accin, es sin duda una situacin deseable, muchas organiza-
ciones en la prctica no disfrutan del nivel de integracin y coherencia
que esto Un criterio alternativo sugiere que la cultura de la
organizacin se debe examinar simultneamente a travs de mltiples
lentes, y cada lente debe enfocar caractersticas especiales que no son
captadas por las otras. Martin (1992) propone que se necesitan tres pers-
pectivas interpretativas, que ella denomina criterios de integracin,
diferenciacin y fragmentacin (cuadro 3.2). La perspectiva de integra-
Cuadro 3.2 Tres perspectivas de la cultura de la organizacin (Tomado de
Cultures of Organizations: Three Perspectives, por J. Martn. Coyright 1992
por J. Martn. Reproducido con autorizacin de Oxford University Press, lnc.)
Perspectiva Integracin Diferenciacin Fragmentacin
r------------ 1----- ----- ---------
Consenso Consenso que Consenso Multiplicidad de
(orientacin abarca toda la subcultural criterios (ningn
hacia consenso) organizacin consenso)
Coherencia Coherencia Incoherencia Complejidad (no
(relacin entre claramente
manifestado- coherente o
nes) incoherente)
--
Claridad (orien- La excluye La canaliza . Se concentra en
tacin hacia la fera de ella
ambigedad) sub culturas
---------------
_, ___ , _, _____
______ ..
--
Metforas Claro en la Islas de claridad
Red, jungla
jungla, monoli- en mar de
to, holograma ambigedad
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 105
cin la definen los miembros de la organizacin que experimentan un
alto nivel de consenso, coherencia y claridad. Todos los integrantes com-
parten una serie de conjeturas bsicas, valores, intereses comunes o
"temas de contenido".
Los temas de contenido se representan coherentemente en una va-
riedad de manifestaciones culturales (acciones, ancdotas, rituales, jer-
ga y otros smbolos), y los miembros saben lo que han de hacer y por
qu, de manera que no hay cabida para la ambigedad. En muchos as-
pectos, la conceptuacin de Schein (1985, 1992) de la cultura de la or-
ganizacin representa tal perspectiva unificadora. En lugar de una sola
cultura, uniforme, la perspectiva de diferenciacin supone que. las or-
ganizaciones constan de cierta cantidad de subculturas que se basan en
diferencias de poder, reas de inters y trabajo o prcticas profesiona-
les. Sus caractersticas determinantes son que el consenso existe slo
localmente dentro de las subculturas; son comunes las interpretaci0-
nes incoherentes de temas de contenido, y la claridad se conserva den-
tro de las subculturas mientras la ambigedad se canaliza hacia afuera.
La perspectiva de diferenciacin reconoce que el conflicto y el poder son
elementos importantes de la conducta cultural, y supone que es muy
probable una accin colectiva basada en consenso dentro de las subcu-
lturas. Por ltimo, la perspectiva de fragmentacin considera las or-
ganizaciones como "redes de individuos" que estn vinculadas de un
modo holgado y espordico a medida que "nuevos asuntos entran en el
centro de atencin, adquieren importancia diferentes personas y tareas,
y llega a estar disponible una nueva informacin" (Martn, 1992, 150-
51 ). La organizacin carece de un centro y sus lmites se tornan difusos
a medida que los empleados temporales, contratistas, proveedores y
clientes entran en la organizacin y salen de ella. No existe ningn con-
senso subcultural o que abarque la organizacin en su conjunto; todo
consenso local es temporal y est limitado a determinadas cuestiones.
Ni las coherencias ni las incoherencias son claras. La regla del da es
flujo y ambigedad constantes. En este criterio, la accin colectiva to-
dava es posible porque algunos individuos forman alianzas temporales
para abordar cuestiones e intereses especficos:
Cuando un determinado asunto se vuelve importante, llega a ser pertinente
un patrn de conexiones. Ese patrn incluira una disposicin nica de
acuerdos, desacuerdos y dominios de ignorancia. Un asunto diferente lla-
mara la atencin de un diferente patrn de conexiones y fuentes diferen-
tes de confusin. Cada vez que un nuevo asunto adquiere relevancia para
los miembros o investigadores de la cultura, un nuevo patrn de conexio-
nes se torna significativo. (Martn y Meyerson, 1988, 117)
Meyerson y Martin (1987) aplicaron las tres perspectivas para ana-
lizar el cambio cultural en los Cuerpos de Paz/frica durante las admi-
nistraciones de Kennedy y Nixon. Desde la perspectiva de integracin,
106 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
se considera que los voluntarios y el personal de los Cuerpos de Paz/
frica durante la administracin de Kennedy compartan los mismos
valores medulares expuestos por Kennedy y los principales funciona-
rios de la administracin: la importancia del trabajo internacional de
voluntarios, el altruismo, la emocin de vivir en medios ambientes
nuevos y la capacidad para cambiar el mundo a travs del trabajo y los
ideales. La perspectiva de diferenciacin haca nfasis en las conductas
de varios grupos de subcultura, incluidos el personal de ms alto rango
(el director de frica, directores de pases), voluntarios asignados a de-
terminados pases y voluntarios asignados a proyectos especficos tales
como sanidad, agricultura y enseanza del idioma ingls. La perspecti-
va de fragmentacin se centraba en las consecuencias del breve ejerci-
cio de dos aos de la mayora de los voluntarios y la elevada rotacin
de directores de pases. Como resultado, con frecuencia se desarrolla-
ron "grupos de inters pasajeros en asuntos especficos" que creaban
alianzas informales alrededor de asuntos tales como una epidemia en
un determinado pas o la importancia relativa de la instruccin en idio-
ma ingls. Adems, puesto que la mayora de los voluntarios trabaja-
ban en medios aislados, los miembros de los Cuerpos de Paz tenan que
ser tolerantes con la confusin y ser capaces de vivir con la ambige-
dad. Cu4ndo Nixon ocup la presidencia, el criterio de integracin se
centr en los nuevos tipos de voluntarios de los Cuerpos de Paz que l
consideraba deseables: personas con conocimientos prcticos en cons-
truccin y agricultura, de manera que los cuerpos pudieran intensificar
la construccin de infraestructura y disminuir la enseanza de idioma
ingls. El criterio de diferenciacin consideraba cmo los factores am-
bientales, entre ellos una grave sequa que caus hambruna, las salidas
de refugiados y los cambios en varios gobiernos nacionales, influan en
la composicin de subculturas. Adems, nuevos pases miembros, la
conclusin de proyectos de sanidad y la introduccin de plantas resis-
tentes a la sequa y proyectos de irrigacin, todo dlo condujo a nuevas
configuraciones subculturales. El criterio de fragmentacin mostr alian-
zas temporales que se aglutinaban en torno a intereses como tcnicas
de educacin eficaces para introducir innovaciones (nuevos mtodos para
la eliminacin de aguas negras, el uso en la cocina de cereales no tradi-
cionales) y la violencia poltica en un determinado pas. Las reduccio-
nes del presupuesto en Washington D.C. y la incertidumbre sobre el
futuro de los Cuerpos acentuaron an ms el sentimiento de ansiedad
y ambigedad. En general, el criterio de integracin hizo nfasis en la
creacin de un consenso a todo lo largo y ancho de la organizacin ba-.
sado en polticas que haban sido iniciadas por la direccin de los Cuer-
pos; el criterio de diferenciacin puso de relieve el consenso local en
subculturas formadas por personas que trabajaban en los mismos pa-
ses o proyectos, mientras que el criterio de fragmentacin se centr en
las experiencias de los individuos que trabajaban en medios aislados y
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones
107
que variaban con rapidez. Martn explica el valor de adoptar un anlisis
de tres perspectivas de la cultura de la organizacin:
En cualquier momento del tiempo, unos cuantos aspectos fundamentales
de la cultura de una organizacin sern congruentes con una perspectiva de
integracin es decir, algunas manifestaciones culturales se interpretarn
de modo similar a travs de toda la organizacin, por lo que parecen ser
claras y coherentes entre s. Al mismo tiempo, de conformidad con la pers-
pectiva de diferenciacin, surgirn otros asuntos como incoherencias y
generarn diferencias subculturales evidentes. Simultneamente, de acuerdo
con el punto de vista de la fragmentacin, se considerarn aun otros asun-
t os como ambiguos, y generarn relaciones no claras entre manifestacio-
nes y coaliciones efmeras especficas de un asunto, que dejarn de
aglutinarse en un consenso subcultural o que abarque toda la organizacin.
Adems, los individuos que presencien el mismo contexto cultural perci-
birn, recordarn e interpretarn las cosas de modos diferentes. (Martin,
1992, 168-69)
IV. Bsqueda y uso de la informacin
en el proceso de percepcin
La reduccin controlada de ambigedad en la informacin se halla en
el centro de la percepcin de la organizacin. Cuando la ambigedad es
excesivamente alta, los miembros de la organizacin carecen de un
marco de referencia claro y estable dentro del cual tengan significado y
propsito su trabajo y su conducta. Cuando la ambigedad se elimina
innecesariamente, los miembros de la organizacin se sienten indebi-
damente satisfechos de s mismos y sin desafos para aprender o inno-
var. Cada organizacin encuentra su propio equilibrio entre ambigedad
y certeza, y esto depende del negocio de la organizacin particular, sus
relaciones con otras organizaciones y con quienes tienen intereses en
ella, la turbulencia del medio ambiente en que opera, y las opiniones,
conjeturas y valores que posean sus miembros. A travs del proceso de
percepcin se interpreta y negocia la informacin ambigua, por lo que los
miembros comparten ciertas comprensiones fundamentales sobre qu
accin colectiva se puede emprender.
En esta seccin exponemos detalladamente los procesos de bsqueda
y uso de la informacin que constituyen la percepcin y la construccin
de significado en las organizaciones. A medida que avancemos en el de-
sarrollo del tema, uniremos muchos de los principios, conceptos y tcni-
cas que encontramos con anterioridad. La secuencia de presentacin sigue
la estructura conceptual que se desarroll en el captulo 2: l. necesida-
des de informacin, 2. bsqueda de informacin y 3. uso de la informa-
cin, cada uno desde el punto de vista de las necesidades cognoscitivas,
reacciones afectivas y dimensiones situacionales (cuadro 3.3.).
108 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Cuadro 3.3 Necesidades, bsqueda y uso de la informacin en la percepcin
Necesidades Bsqueda Us o de informacin
de informacin de informacin
Percepcin
.
Las necesidades no
.
Explorar el medio
.
Reducir la
son claras ambiente ambigedad, pero no
.
"Qu sucede aqu ?"
.
Advertir informacin eliminarla
.
"Cul in terpretaciri confiable, significativa
.
Formar consenso o
seleccionar? "
Desarrollar significados
interpretaciones a compartidos para
travs del discurso accin colectiva
oral
Necesidades
.
Marcos de referenci a
.
Claridad y calidad de
Reducir la
cognoscitivas
.
Interpretaciones informacin ambigedad
plausibles
.
Confiabilidad y
.
Utilizar esquemas
Informacin para exactitud de la para procesar
decidir sobre valores, informacin informacin
prioridades.
.
Recuperacin de la
.
Preferir informacin
memoria de la que confirme
organizacin expectativas
--
Reacciones
.
Interrupciones
.
Emociones
.
Tensin entre
afectivas invocan reacciones contribuyen a opiniones de s
emocionales evocacin de memoria mismo y consenso
.
Emociones positivas y
.
Comunicacin no colectivo
negativas verbal a travs de
Sentimiento de
.
Incertidumbre, duda, ricos medios de confianza en la
tensin, estrs informacin informacin
.
Estados de nimo
.
Percepcin de
afectivos amenaza o desafo
Dimensiones
.
Incertidumbre
.
Posibilidad de anlisis
.
Culturas de la
situacionales ambiental percibida ambiental y calidad de organizacin como
.
Problemas mal la intromisin de la sistemas de
estructurados organizacin significado
.
Objetivos no claros
Acceso a informacin:
.
Compromiso con
sistemas, estructuras, acciones visibles
personal, valores,
.
Medios ambientes
experiencia representados
Necesidades de informacin en la percepcin
Durante la percepcin, las necesidades de informacin no son claras.
La falta de claridad gira en torno de dos preguntas fundamentales: en el
alud de seales que indican cambio en el medio ambiente, cules men-
sajes e indicaciones son importantes y en cules es preciso concentrar-
se? Puesto que la informacin es ambivalente, cul interpretacin es
la ms plausible y se debe usar para comprender lo que significan las
indicaciones? As, la cuestin importante es el manejo de la ambige-
dad. Mientras que la incertidumbre se refiere a la falta de informacin
sobre un asunto, la ambigedad se refiere a la imprecisin de la infor-
macin disponible, donde la misma informacin apoya interpretacio-
nes mltiples, y en ocasiones antagnicas. La falta de informacin se
puede subsanar al recopilar ms datos que sean pertinentes para un asun-
to, pero la falta de claridad se tiene que solucionar al construir la nter-
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones
109
pretacin ms razonable que d sentido a la informacin disponible. El
intento inicial por reducir la ambigedad es tratar de ajustar la infor-
macin con conjeturas, opiniones y expectativas existentes.
Necesidades de informacin
y necesidades cognoscitivas
Las organizaciones desarrollan marcos de referencia cognoscitivos para
definir los lmites de un campo de investigacin, sugerir mtodos apro-
piados de investigacin y asignar significado, valor y prioriqad a la in-
formacin. Estos marcos de referencia de la organizacin consisten en
"elementos cognoscitivos, operadores cognoscitivos y verificaciones de
la realidad que seleccionan, organizan y validan la informacin"
(Shrivastava y Schneider, 1984, 796). Los elementos cognoscitivos "de-
terminan el tipo de informacin y los datos que la organizacin prefie-
re utilizar", y "representa los compromisos intelectuales e intereses
cognoscitivos o motivos de investigacin en las organizaciones"
(Shrivastava, Mitroff y Alvesson, 1987, 96). Algunas organizaciones tra-
tan la experiencia subjetiva, personal, como fuente vlida; otras prefie-
ren datos formales, objetivos. Los elementos cognoscitivos tambin
reflejan vocabularios que permiten expresar caractersticas importantes
para la organizacin: la que hace nfasis en la calidad del servicio utili-
zara un vocabulario diferente de otra en la que se pone de relieve el
desempeo financiero. Los operadores cognoscitivos son "mtodos
mediante los cuales se ordena y dispone la informacin para percibir y
crear significado a partir de grandes cantidades de datos que reciben
continuamente las organizaciones ... En esencia, consisten en pautas para
percibir y formular problemas, descripciones de soluciones aceptables
y criterios para evaluar soluciones" (Shrivastava y Schneider, 1984, 798).
Al especificar mtodos para ordenar informacin, tambin especifican
los mtodos aceptables para estudiar problemas de la organizacin. Las
verificaciones de la realidad validan los elementos del marco de refe-
rencia, as como la informacin q u ~ resulta de una investigacin hecha
por la organizacin, al comparar situaciones actuales con experiencias
pasadas crticas. En general, el marco de referencia fija los lmites del
alcance de cualquier investigacin por parte de la organizacin, y pro-
porciona los principios para estructurar la informacin que
dan forma a los patrones de adquisicin y procesamiento de la informa-
cin en las organizaciones .. . la informacin penetra selectivamente el sis-
tema en patrones que se basan en su naturaleza, fuente, momento oportuno
y coherencia con elementos cognoscitivos. En esta percepcin selectiva est
implcita una organizacin rudimentaria. Los operadores cognoscitivos cla-
sifican y categorizan la informacin al permitir la formacin de concep-
tosfconstructos intelectuales. (Shrivastava y Schneider, 1984, 801)
110 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Dentro de este marco de referencia cognoscitivo, lo que se necesi-
ta es informacin que reduzca la ambigedad e intensifique la claridad
al sealar hacia una interpretacin plausible que se puede utilizar para
percibir lo que est ocurriendo:
El problema es que hay demasiados significados, no muy pocos. El proble-
ma que afronta el perceptor es de ambigedad, no de incertidumbre. El
problema es confusin, no ignorancia ... = [las personas=] necesitan valores,
prioridades y claridad acerca de las preferencias para que las ayuden a ver
con nitidez cules proyectos son los que importan. La claridad sobre los
valores realza lo que es relevante en la experiencia pasada, lo que final-
mente proporciona cierto sentido de lo que significa esa experiencia pasa-
da. (Weick, 1995, 27-28)
Por tanto, la bsqueda de significado requiere tener informacin para
l. advertir lo que es importante en la experiencia de la organizacin, y
2. seleccionar o desarrollar una interpretacin plausible de lo que signi-
fica esa experiencia. Para los gerentes que tienen que vrselas con la
ambigedad, la tarea principal es buscar respuestas a las preguntas si-
guientes: "qu informacin advierte? y cmo la interpreta? El proble-
ma informativo ms significativo para estos gerentes es encontrar el
problema adecuado para dirigir y estructurar la bsqueda y el procesa-
miento de informacin relacionados de una manera productiva"
(McCaskey, 1982, 158).
Necesidades de informacin y reacciones afectivas. Las emociones des-
empean un papel importante en la percepcin. Cuando la informacin
es confusa e incompleta, cuando chocan diferentes puntos de vista sub-
jetivos y cuando, no obstante, existe la necesidad de converger rpida-
mente en cierta comprensin compartida bsica de lo que est sucediendo,
es probable que aparezcan sentimientos de estrs, tensin e incertidum-
bre. En especfico; estos estados afectivos se suscitan en el individuo
cuando hay una interrupcin o perturbacin en el flujo de trabajo, y
cuando se tiene que procesar la informacin que se encuentra para crear
un ajuste (o no)' con interpretaciones y esquemas que recuerda la orga-
nizacin. Por tanto, las perturbaciones en el trabajo crean las ocasiones
que requieren percepcin y bsqueda de informacin. Las interrupcio-
nes en el trabajo pueden provocar reacciones emocionales positivas y
negativas:
Si la interrupcin retarda el logro de una secuencia organizada, es ms pro-
bable que las personas experimenten ira. Si la interrupcin ha acelerado el
logro, entonces es posible que experimenten placer. Si las personas descu-
bren que 1a interrupcin se puede evadir, experimentan alivio. Si encuen-
tran que la interrupcin ha frustrado un plan de un nivel ms elevado,
entonces es probable que la ira se convierta en clera, y si descubren que
la interrupcin ha frustrado una secuencia conductual de menor impor-
tancia, entonces es probable que se sientan irritadas. (Weick, 1995, 49)
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 111
Como ha observado Kuhlthau ( 1993b), el inicio del proceso de bs-
queda de informacin se caracteriza por sentimientos de "incertidum-
bre debidos a una falta de comprensin, una laguna en el significado,
una construccin intelectual limitada" (p. xxiii). Como la mente hu-
mana prefiere el orden, la simplicidad, la coherencia y la estabilidad,
experimenta sentimientos de estrs y tensin c1,1ando enfrenta un alto
nivel de ambigedad provocado por informacin ambigua que proviene
de situaciones confusas. Los sentimientos pueden actuar como marca-
dores (Damasio, 1994) para indicar desajustes entre la informacin dis-
ponible y las categoras o los esquemas cognoscitivos que el individuo
usa para percibir. Un modo de investigar y tratar de restaurar el ajuste
es buscar ms informacin para corroborar, refutar o ampliar la eviden-
cia inicial, por lo que los sentimientos de duda y estis pueden condu-
cir al reconocimiento de necesidades de informacin. (Otro m.odo de
resolver el desajuste es redisponer los datos o los esquemas, lo que exa-
minaremos en la seccin dedicada al uso de la informacin.) Las emo-
ciones tambin generan necesidades de informacin al influir en la
percepcin y priorizacin de una situacin problemtica. Por ejemplo,
los gerentes se involucran personal y emotivamente durante el recono-
cimiento de problemas:
As, pues, los gerentes no son fros y distantes observadores de las situa-
ciones en su organizacin. Estn imbuidos de sus puntos de vista, polti-
cas y modos de hacer las cosas, y estn identificados con la suerte qe su
personal y sus organizaciones. Contemplar un problema no es un fro acto
mental, sino una "cognicin ardiente" . (McCall y Kaplan, 1990, 29)
Necesidades de informacin y dimensiones situacionales. Las situacio-
nes en las que hay necesidad de informacin pueden describirse median-
te una pequea serie de dimensiones de problemas, que son "aquellas
caractersticas que, ms all de una materia especfica, establecen los
criterios para juzgar la pertinencia de una informacin con un proble-
ma o con un tipo de problemas" (Taylor, 1986, 42). De las 11 dimensio-
nes de problemas que se han identificado (Macmullin y Taylor, 1984),
cinco son particularmente pertinentes para comprender las necesidades
de informacin durante la percepcin. As, los problemas de percepcin:
l. Tienden a ser el descubrimiento antes que el diseo de problemas; la
informacin para el descubrimiento se centra en una pequea y deta-
llada serie de datos que se percibe que son importantes, a fin de descu-
brir su significado. 2. Tienden a ser mal estructurados y requieren
informacin sobre cmo interpretar o proceder. 3. Tienden a ser com-
plejos y abarcan muchas variables que interactan entre s. 4. Tienden
a tener objetivos amorfos, por lo que se requiere informacin para es-
clarecer preferencias y direcciones. 5. Tienden a ser aquellos en que no
hay acuerdo sobre las c9njeturas. Las conjeturas pueden ser contradic-
112 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
torias o discutibles, y se necesita informacin para explicar las percep-
ciones que les sirven de base, definir trminos y conceptos, etctera.
En la bibliografa de investigacin acerca de cmo las organizacio-
nes exploran sus medios ambientes externos, la incertidumbre ambien-
tal percibida es la variable general que representa la percibida complejidad
y variabilidad del medio ambiente externo. Duncan (1972) infiere dos
dimensiones del medio ambiente que determinaran la incertidumbre
que se percibe: la dimensin sencillo-complejo (la cantidad de factores
ambientales que se consideran en la toma de decisin) y la dimensin
esttico-dinmico (el grado en que estos factores varan con el tiempo).
Duncan descubri que quienes toman decisiones en medios ambientes
que son dinmicos y complejos experirpentaban la mayor incertidum-
bre ambiental percibida. La propia incertidumbre ambiental percibida
se concepta como l. falta de informacin sobre factores ambientales
asociados con una situacin en la que hay que tomar una decisin; 2.
falta de conocimiento sobre el resultado de una decisin especfica, y
3. incapacidad para asignar probabilidades confiables sobre cmo los
factores ambientales afectan el xito o el fracaso. Hay una concordan-
cia general en los resultados de estudios de exploracin, que seala que
los gerentes quienes experimentan niveles ms altos de incertidumbre
ambiental percibida tienden a hacer una mayor cantidad de bsqueda
de informacin o exploracin del medio ambiente (vase, por ejemplo,
Kefalas y Schoderbek, 1973; Nishi et al., 1982; Daft et al., 1988; Auster
y Choo, 1993). Desde el punto de vista de las necesidades de informa-
cin, la investigacin indic que es posible dividir el medio ambiente
comercial externo en sectores ambientales, tales como el cliente, la
competencia, los sectores tecnolgico, regulatorio, econmico y socio-
cultural (Choo y Auster, 1993). De nuevo, hay concordancia en los re-
sultados de investigaciones acerca de que la exploracin de la informacin
tiende a centrarse en los sectores relacionados con el mercado, y todo
parece indicar que lo ms importante es la informacin sobre clientes,
proveedores y competidores (vase, por ejemplo, Ghoshal, 1988; Lester
y Waters, 1989; Choo, 1993; Olsen et al., 1994).
Bsqueda de informacin en la percepcin
En la percepcin de la organizacin, el proceso de bsqueda de infor-
macin est constituido por tres actividades relacionadas: exploracin,
advertencia e interpretacin. La exploracin implica escudriar amplia
y sistemticamente la informacin en el medio ambiente externo a fin
de supervisar sucesos que pudieran afectar a la organizacin. A partir de
este amplio escudriamiento, se advierten sucesos especficos o
discontinuidades, y la informacin sobre ellos se asla para un examen
ms detenido. Tal informacin tiende a ser ambigua, por lo que la tarea
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 113
principal es interpretar el significado de los sucesos advertidos al ha-
blar sobre ellos y negociar percepciones diferentes en el discurso oral.
Las organizaciones exploran al utilizar una diversidad de mtodos, que
abarcan desde la exploracin irregular, ad hoc, hasta la recopilacin de
informacin continua, proactiva, como parte de un sistema institu-
cionalizado de planeacin de la exploracin. Las dimensiones de la organi-
zacin, la industria en la que se desempea, la dependencia y la percepcin
del medio ambiente por parte de la organizacin y su experiencia con
la planeacin estratgica y de exploracin son algunos de los factores
que afectan la seleccin del mtodo de exploracin (Choo, 1995a).
Bsqueda de informacin y necesidades cognoscitivas. Desde una pers-
pectiva de la informacin, todo cambio o desarrollo en el medio am-
biente externo genera seales y mensajes a los que las organizaciones
pueden tener necesidad de prestar atencin (Dill, 1962). Algunas de las
seales seran dbiles (difciles de detectar), muchas confusas (difciles
de analizar) y otras falsas (no indicadoras de un verdadero cambio). Quien
busca informacin tendra que prestar atencin selectivamente a nume-
rosas seales creadas por un medio ambiente dinmico, interpretar fre-
cuentes mensajes confusos y percibir indicaciones en relacin con
marcos de referencia existentes. Por tanto, una necesidad cognoscitiva
fundamental de la bsqueda de informacin en la percepcin es aumen-
tar subjetivamente la claridad y la calidad de la informacin sobre si-
tuaciones ambiguas. Por desgracia, la informacin rara vez proviene
directamente de la situacin. Con mayor frecuencia, recorre una ruta
tortuosa, al fluir a travs de muchos canales intermedios. Son reales los
riesgos de fracasar en la recopilacin de informacin confiable:
Las fuentes del fracaso son muchas: aun cuando el mensaje inicial sea pre-
ciso, claro, oportuno y pertinente, puede ser traducido, condensado u obs-
truido completamente por una persona que se interponga entre quien lo
expide y el pretendido receptor: puede llegar en una forma distorsionada.
Si el receptor se halla en posicin para usar el mensaje, puede rechazarlo
porque ste no se ajusta a sus preconcepciones, porque ha llegado a travs
de un canal sospechoso o que est mal considerado, porque se encuentra
entre montones de mensajes imprecisos o intiles (excesivo ruido en el
canal) o, simplemente, porque se le trasmiten demasiados mensajes (so-
brecarga de informacin). (Wilensky, 1967, 41)
Como las situaciones propias de la percepcin son aquellas en que
la ambigedad es alta y la accin es consecuente, los miembros de la
organizacin que buscan informacin pueden ser particularmente sen-
sibles a la confiabilidad de una fuente y la exactitud de su informa-
cin. Algunos estudios sobre el empleo de fuentes en la exploracin
revelan que los gerentes no slo dependen de las fuentes ms accesi-
bles (una heurstica comn que caracteriz cuntos grupos de usuarios
buscan informacin; vase el cap. 2), sino que utilizan mucho fuentes
114 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
que perciben que son confiables o autorizadas (vase Culnan, 1983;
Auster y Choo, 1993). Una fuente tiene ms probabilidad de ser consi-
derada verosmil cuando posee una historia de proporcionar datos pre-
cisos, cuando el individuo la ha utilizado antes o cuando otra fuente
bien considerada la ha recomendado. Tomando cmo base la investiga-
cin disponible,
... el patrn general del uso de fuentes para exploracin indica que aunque
los gerentes utilizan una amplia gama de fuentes de exploracin, prefieren
fuentes personales que comuniquen la informacin personalmente, antes
que fuentes impersonales que la comuniquen formalmente o a amplios
auditorios. Esta preferencia por la informacin viva proveniente de fuen-
tes personales es particularmente fuerte cuando se busca informacin so-
bre sectores ambientales relacionados con el mercado que son altamente
inestables y ambiguos. Hay pruebas que indican que la calidad percibida
de la fuente, y no slo su percibida accesibilidad, influye en la seleccin de
la misma para la exploracin. (Chao, 1995a, 96)
Puesto que la percepcin implica sobreponer estructuras de signifi-
cado existentes sobre la nueva informacin, las fuentes que proporcio-
nan acceso a lo que ha percibido la organizacin en el pasado llegan a
ser importantes en la construccin de interpretaciones. Las interpreta-
ciones del pasado se pueden introducir en las mentes de los individuos,
as como en sistemas y artefactos que componen la memoria de la or-
ganizacin (Walsh y Ungson, 1991). Walsh y Ungson postulan que la
memoria de la organizacin se conserva en cinco "recipientes de alma-
cenamiento": los individuos, la cultura, las transformaciones, las estruc-
turas y la ecologa. Los individuos "almacenan la memoria de la
organizacin en su propia capacidad para recordar y expresar con clari-
dad la experiencia, y en las orientaciones cognoscitivas que emplean para
facilitar el procesamiento de informacin" (Walsh y Ungson, 1991, 63).
Asimismo, los individuos mantienen sus propios archivos y coleccio-
nes de datos. Cmo recuperar algo de la memoria no es simplemente
una cuestin de recuerdo literal, sino tambin implica una reconstruc-
cin subjetiva, los otros componentes de la memoria de la organizacin
modulan activamente la seleccin y el procesamiento de la informacin.
As pues, la cultura "encama la experiencia pasada que puede ser til
para hacer frente al futuro" (p. 63); los procedimientos de transforma-
cin convierten las entradas en salidas y as codifican la lgica y las
reglas de trabajo; las estructuras son las definiciones de papeles indivi-
duales" que constituyen un depsito en el que se puede almacenar la
informacin de la organizacin" (p. 65 ), y la ecologa es la estructura
fsica del lugar de trabajo que refleja la jerarqua y afecta el flujo de re-
troalimentacin e informacin.
Bsqueda de informacin y reacciones afectivas. Las emociones auxi-
lian en la bsqueda y la recuperacin de la informacin en la memo-
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 115
ria. Cuando las experiencias pasadas se conservan en la memoria, su
contenido se asocia con las reacciones afectivas del individuo en aquel
tiempo. La emocin matiza la memoria:
Las personas recuerdan sucesos que tienen el mismo tono emocional que
el que sienten en el presente. La ira por ser interrumpido debe estimular el
recuerdo de sucesos anteriores donde los sentimientos de ira eran dominan-
tes. Estos momentos anteriores de ira deben destacarse cuando se mira hacia
la experiencia pasada pa:r:a descubrir sucesos 'similares' y lo. que stos po-
dran sugerir sobre el significado de sucesos presentes. Los sucesos pasa-
dos se reconstruyen en el presente como explicaciones, no porque parezcan
lo mismo, sino porque se sienten del mismo modo. (Weick, 1995, 49)
Gran parte de la bsqueda de informacin durante la percepcin
consiste en comparar experiencias e interpretaciones entre miembros
de la organizacin. Puesto que los recuerdos se desvanecen con el tiempo
y la situacin presente es ambigua, tal intercambio de informacin est
marcado por sentimientos de duda e incertidumbre. En la conversacin
sobre situaciones mal definidas, el idioma formal y explcito resulta
inadecuado. Los presentimientos, las intuiciones y los criterios se tras-
miten mejor a travs de canales no verbales: "los mensajes no verbales
son en s mismos ms ambiguos y, lo que resulta muy importante, se
pueden negar. El uso de un canal de comunicacin ambiguo puede ayu-
dar a un gerente a trasmitir la subjetividad y el matiz de significado que
son decisivos en una situacin ambigua" (McCaskey, 1982). Los miem-
bros de la organizacin reducen la ambigedad al usar fuentes y cana-
les de comunicacin con diferente riqueza de informacin:
La riqueza de informacin se define como la capacidad de la informacin
de variar la comprensin dentro de un intervalo de tiempo. Se consideran
ricas las transacciones de comunicacin que pueden superar diferentes
marcos de referencia o esclarecer asuntos ambiguos para variar la compren-
sin de una manera oportuna. Las comunicaciones que requieren un tiempo
prolongado para permitir la comprensin o que no pueden superar diferen-
tes perspectivas son de menor riqueza. (Daft y Lengel, 1986, 560)
Los medios de informacin ricos utilizan mltiples indicaciones,
retroalimentacin y variedad de lenguaje. Los gerentes y otros indivi-
duos acudirn a canales de informacin ricos como las discusiones frente
a frente cuando afrontan situaciones ambiguas, complejas, mal defini-
das o preadas de conflictos. Los encuentros frentP. a frente son el me-
dio ms rico de informacin, porque proporcionan retroalimentacin
instantnea, incluyeri mltiples indicaciones como inflexiones de voz
y gestos corporales, aaden un toque personal y utilizan una variedad
de lenguaje. El uso de medios de informacin ricos ayuda a los partici-
pantes a interpretar una situacin confusa y llegar a un acuerdo acepta-
116 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ble. Como los gerentes tienen que confrontar indicaciones ambiguas y
antagnicas sobre el medio ambiente, y despus crear y mantener una
interpretacin compartida entre s, usan medios ricos para conversar
sobre el entorno y negociar una comprensin.
Una disposicin de nimo afectiva puede influir en la amplitud de
la bsqueda de nformacin. Segn Kelly (1963), la disposicin de ni-
mo es como "una posicin o actitud que asume el individuo la cual abre
o cierra las posibilidades en una bsqueda" (Kuhlthau, 1993a, 350). Una
persona con una disposicin de nimo que "invita" buscara ms fuentes
y emprendera ms acciones exploratorias, mientras que un usuario en
una disposicin de nimo "indicativa" preferira una bsqueda breve que
llegue a una conclusin rpidamente. Weick (1995) tambin sugiere
que los estados afectivos indican al individuo cundo se puede detener
la bsqueda de informacin. Segn su criterio, puesto que el sentimiento
de orden y claridad es un objetivo importante de la percepcin, la bs-
queda de informacin termina una vez que se logre este sentimiento.
Bsqueda de informacin y dimensiones situacionales. Las organizacio-
nes difieren en sus modos de explorar la interpretacin, dependiendo
de sus opiniones sobre el carcter analizable del medio ambiente ex-
terno, y la medida en que la organizacin se adentra en el entorno para
comprenderlo (Daft y Weick, 1984). Una organizacin que cree que el
medio ambiente es analizable, en el que los sucesos y procesos son
determinables y medibles, trata de descubrir la interpretacin "correc-
ta" mediante una recopilacin y un anlisis sistemticos de la informa-
cin. En sentido opuesto, una organizacin que percibe que el medio
ambiente no es analizable, crea o representa lo que considera que es una
interpretacin razonable que pueda explicar una conducta pasada y su-
gerir acciones en el futuro. Una organizacin que se adentra activamente
en el medio ambiente asigna recursos para la bsqueda de informacin
y para la verificacin o manipulacin del medio ambiente. Por otra par-
te, una organizacin pasiva toma cualquier informacin ambiental que
encuentre en su camino, y trata de interpretar el medio ambiente con
la informacin dada. Resultan cuatro modos posibles de explorar la in-
terpretacin: observacin no dirigida, observacin condicionada, repre-
sentacin y descubrimiento. La observacin no dirigida tiene lugar
cuando la organizacin percibe que el medio ambiente no es analiza-
ble, y por eso no se adentra en el medio ambiente para comprenderlo.
La bsqueda de informacin es oportunista, y depende ms de contac-
tos irregulares e informacin casual proveniente de fuentes externas,
personales. La observacin condicionada se verifica cuando la organi-
zacin percibe que el medio ambiente es analizable, pero es pasiva en
cuanto a recopilar informacin e influir en el medio ambiente. La bs-
queda de informacin se basa en la deteccin pasiva, utilizando fuentes
internas, impersonales, y una considerable cantidad de datos provienen
de archivos y sistemas de informacin. La representacin tiene lugar
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones
117
cuando la organizacin percibe que el medio ambiente no es analiza-
ble, pero entonces procede a adentrarse activamente en l a fin de in-
fluir en sucesos y resultados. La bsqueda de informacin se lleva a cabo
desde fuentes externas, personales, y hace nfasis en la realimentacin
sobre las acciones que ha emprendido la organizacin. El desqubrimiento
se produce cuando la organizacin percibe que el medio ambiente es
analizable y se adentra activamente en l para recopilar informacin de
modo extensivo a fin de hallar la interpretacin correcta. La bsqueda
de informacin se basa en la deteccin activa, y se recopila informa-
cin extensiva e intensivamente a travs de una varie<dad de f u e n t e s ~
incluidas las fuentes internas, impersonales (formales).
Dentro de la organizacin, el flujo de informacin y el acceso a
fuentes de informacin influyen en los patrones de bsqueda de infor-
macin de sus miembros. McCall y Kaplan (1990) sugieren que, al me-
nos para los gerentes, hay cuatro series importantes de fuentes
a) sistemas y estructuras creados para mantenerlos al tanto de sucesos que
tienen lugar; b) el personal a su alrededor, que brinda informacin volun-
.tariamente y al que se puede acudir en busca de sntomas de problemas,
indicaciones y piezas faltantes de rompecabezas; e) los valores de la orga-
nizacin, que orientan al personal en ciertas direcciones y definen las va-
riables crticas en un complejo conjunto de posibilidades, y d) la propia
experiencia directa del gerente. (p. 16)
Los sistemas y las estructuras se refieren a sistemas de informacin
y la estructura de la organizacin. Aunque los sistemas computarizados
aumentan la disponibilidad general de informacin, el acceso a grandes
cantidades de datos puede tener como resultado una sobrecarga de in-
formacin o que los usuarios utilicen selectivamente la base de datos
para encontrar la que sustente una posicin deseada, mientras ignoran
la que vaya en su contra (Hogarth y Makridakis, 1981 ). Las estructuras
de organizacin definen los campos de informacin dentro de los cua-
les algunas fuentes son accesibles, mientras otras no lo son. La jerar-
qua y la especializacin tambin restringen y dirigen el flujo y la
disponibilidad de informacin. Las otras personas dentro de la organi-
zacin se hallan entre las fuentes de informacin ms importantes y
que se utilizan con mayor frecuencia, aunque no se puede dar por sen-
tado su accesibilidad y disposicin de proporcionar informacin. Por
ejemplo, las personas son sumamente sensibles al modo en que se reci-
be su informacin, y la probabilidad de trasmitirla depende de cmo per-
ciben el efecto de la informacin en el receptor, as como en quien la
enva. Se sabe de subordinados que no pasan informacin que perjudica
su propia posicin a sus superiores o, por el contrario, aceleran la infor-
macin que mejora su posicin. Como resultado, obstruir, demorar, ocul-
tar o incluso deformar informacin es algo comn. Los valores de la
organizacin pueden tener efectos penetrantes sobre qu informacin
118 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
se considera pertinente, qu datos se recopilan sistemticamente, quin
llega a verlos y quin se preocupa por ellos (McCall y Kaplan, .l990).
Por tanto, una compaa que hace nfasis en el servicio a los clientes
como un valor principal de la organizacin es ms probable que reco-
nozca, recopile y tenga disponibles datos sobre elementos del servicio.
Por ltimo, la propia experiencia directa del gerente tambin es impor-
tante porque una informacin concreta basada en experiencia personal,
directa, es ms accesible y ms vvida para el individuo que la informa-
cin indirecta (Hogarth y Makridakis, 1981).
U so de la informacin en la percepcin
Durante la percepcin, se procesa la informacin para reducir la ambi-
gedad de la situacin y para desarrollar un consenso de significados
compartidos que permitan que los miembros de la organizacin acten.
Ambos son objetivos parciales: no se puede ni se debe eliminar com-
pletamente la ambigedad, y el consenso es raro y no se requiere que
sea universal en toda la organizacin. Al mantener un nivel residual de
ambigedad y dar cabida a una diversidad de interpretaciones, la orga-
nizacin permanece gil y vigorosa. El personal de las organizaciones
reduce la ambigedad al analizar la experiencia presente y seleccionar
interpretaciones de la experiencia pasada para imponer significados.
Progresivamente construye redes de signifiGados, comenzando a partir
de algunas opiniones existentes o algunas secuencias de acciones que
han tenido lugar. El proceso puede ser instigado por opiniones (Weick,
1995), donde algunos miembros de la organizacin construyen un sig-
nificado al unir piezas similares de informacin con base en expectati-
vas, o al conjugar informacin contradictoria mediante una argumentacin.
El proceso puede ser instigado por acciones, en cuyo caso crean signifi-
cado para justificar acciones visibles con las que estn comprometidos,
o para explicar acciones que emprendieron a fin de lograr que sucedie-
ran las cosas. El personal de las organizaciones desarrolla significados
compartidos al aprovechar estructuras cognoscitivas compartidas o ba-
ses colectivas de conocimientos con el propsito de establecer cierto
nivel de consenso cognoscitivo que pueda ser la base para una accin
colectiva con un objetivo determinado. Las conductas de comunicacin
que permiten que coexista o se reconcilien una diversidad de interpre-
taciones o puntos de vista ayudan a desarrollar un consenso. La natura-
leza y la extensin de ste dependen de las propiedades de la cultura de
la organizacin, que simultneamente puede ser integrada, diferencia-
da y fragmentada (Martin, 1992).
Uso de la informacin y necesidades cognoscitivas. Los miembros de la
organizacin comienzan a reducir la ambigedad al comparar selec-
tivamente la informacin que tienen a mano con la informacin que
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones
119
han retenido en sus estructuras mentales de conocimiento. Una estruc-
tura de conocimiento es "una plantilla mental que los individuos im-
ponen sobre la informacin del medio ambiente, para darle forma y
significado", de modo que "la estructura de conocimiento de un indivi-
duo ordena la informacin del medio ambiente de una manera que per-
mita la interpretacin y la accin subsiguientes" (Walsh, 1995, 281).
Bartlett (1932) introdujo la idea de esquemas como estructuras menta-
les que controlan la atencin y la reconstruccin de la memoria al consti-
tuir una "base de conocimiento que sirve como gua para la ip.terpretacin
de informacin, acciones y expectativas" (Lord y Foti, 1986, 22). Los
esquemas se utilizan para reducir la ambigedad de diversas formas:
"Los esquemas guan la rpida evocacin de datos y soluciones que se
recuerdan, la categorizacin y evaluacin instantneas de nuevos datos
y el completamiento de los datos y las soluciones que faltan, mediante
la deduccin" (Isenberg, 1986a, 252). En primer lugar, los esquemas ayu-
dan a hacer inferencias sobre sucesos que de otro modo son ambiguos,
al indicar explicaciones de causa-efecto. Por ejemplo, un esquema po-
dra indicar que el anuncio temprano de un producto por parte de un
competidor tiene la intencin de anticiparse a introducciones similares
por parte de otros. En segundo lugar, los esquemas guan la categorizacin,
as como la evaluacin normativa de sucesos, personas y objetos
(Isenberg, 1986a, b). Por ejemplo, determinadas organizaciones, como
General Motors e IBM pueden considerarse como "organizaciones de
negocios tpicas" y las dificultades de la industria automotriz estado-
unidense en la dcada de 1970 pueden interpretarse como casos de di-
reccin satisfecha de s misma. En tercer lugar, "los esquemas completan
los datos al proporcionar opciones que faltan" y "completan las solu-
ciones faltantes para problemas a travs de recordar casos pasados"
(Isenberg, 1986a, 249). As, una vez que se activa un determinado es-
quema, se recuerdan con facilidad y se utilizan preferencialmente las
caractersticas y las reacciones particulares que son parte del esquema
ante la ausencia de ms informacin. Entre los ejemplos de esquemas
de organizacin se hallan los mapas cognoscitivos que infieren los miem-
bros de su experiencia en la organizacin (Bougon, Weick y Binkhorst,
1977; Huff, 1990; Eden, 1992), los procedimientos operativos estndar,
as como la lgica dominante y la receta de la industria que examinamos
anteriormente en el captulo. Los esquemas desempean un papel vital
en la percepcin, al punto que "la percepcin tender a ser instigada por
esquemas, antes que ser instigada por evidencias" (Weick, 1995, 153).
Como las personas estn en favor del orden, la coherencia y la es-
tabilidad, tienden a aferrarse a las expectativas que generan sus esque-
mas. Esta necesidad cognoscitiva es fuerte e induce una vehemente
propensin por la informacin que confirme las expectativas, lo que re-
sulta en que utilicen selectivamente slo la informacin que sirva de
apoyo, mientras rechazan o destruyen datos contradictorios (Hogarth,
1987). Puesto que la percepcin tiene que ver con encontrar una explica-
120 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
cin plausible, verosmil, el uso preferencial de datos confirmatorios de
acuerdo con fuertes expectativas bien puede ser una heurstica prctica
que permite que el individuo construya una intepretacin que sea sufi-
cientemente clara y precisa para el propsito (Snyder, 1984; Weick, 1995).
Si se dispone o se encuentra evidencia confirmatoria, se selecciona la
informacin para su procesamiento o retencin. Esto podra entonces
conducir a hacer inferencias o interpretaciones implcitas en las expec-
tativas. Tal manifiesta "ratificacin" refuerza las expectativas, que se
llegan a tener aun con ms fuerza. En los casos en que los sucesos y las
expectativas difieren, ambos pueden modificarse para crear situaciones
que conduzcan a profecas que se cumplen por s mismas. Tales profe-
cas obran cuando las expectativas iniciales conducen a emprender cier-
tas acciones que, a su vez, producen resultados que refuerzan las
expectativas originales. Este ciclo que se confirma mutuamente se
ampla por s mismo:
A medida que las acciones aumentan su frecuencia, se fortalece la expec-
tativa original, y a medida que la expectativa original se fortalece, hay un
incremento an mayor de acciones en un ciclo no lineal, cada vez mayor .. .
Debido a la naturaleza no lineal de esta interaccin circular, la expectati-
va original slo necesita suficiente credibilidad inicial para comenzar a
hacer rodar la bola. 'Las acciones conducen entonces a resultados que des-
tacan la expectativa original. sa es la razn por la cual una opinin ini-
cial dbil puede conducir a un inmenso efecto no lineal... las acciones que
confirman la opinin original amplan cada vez ms la opinin. (Goldstein,
1994, 72, 77)
Aunque las profecas que se cumplen por s mismas pueden de-
formar percepciones y resultados, pueden considerarse como estra-
tegias prcticas mediante las cuales el personal utiliza la informacin
disponible:
.. .las profecas que se cumplen por s mismas son un acto fundamental de
percepcin. Las profecas, las hiptesis, las previsiones -como se prefiera
llamarlas- son puntos de partida. Constituyen estructuras mnimas alre-
dedor de las cuales se puede formar una entrada como resultado de algn
tipo de estirnulacin activa. Con frecuencia, esa estimulacin es instigada
por opiniones y, a menudo, las opiniones que la instigan son expectativas.
(Weick, 1995, 148)
Las profecas que se cumplen por s mismas tambin pueden inducir
un equilibrio que rechace nueva informacin proveniente de fuera de
su propia estructura. Las organizaciones pueden dejar un acceso libre a
la informacin mediante tcnicas como la de unir grupos de trabajo con
sus medios ambientes, cuestionar diferencias en opiniones y puntos de
vista, contrastar el propsito original de un grupo con su desempeo
presente, desafiar hiptesis de una manera creativa, utilizar mtodos no
verbales para representar grupos y sistemas, etc. (Goldstein, 1994).
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 121
Uso de la informacin y reacciones afectivas. La percepcin es un pro-
ceso cargado de emociones, en el que "la ansiedad y . el temor al desor-
den, de no tener un lugar social, parece instar a las personas a ponerse
mscaras, buscar alianzas, aceptar las prescripciones de otros y, en ge-
neral, recoger cualesquiera piezas culturales que parezcan concordar"
(Fineman, 1993, 13). La incitacin emocional es particularmente evi-
dente cuando grupos y miembros de la organizacin negocian una es-
tructura general de significados compartidos para coordinar una accin.
Puesto que los grupos y los miembros tienen diferentes opiniones, va-
lores e historia, desarrollar una serie de significados compartidos requiere
por lo general resolver la tensin existente entre desear seguir las opi-
niones propias, por una parte, y crear un consenso al incluir otros pun-
tos de vista, por la otra. Aunque rara vez se alcanza un acuerdo absoluto
sobre lo que significa algo, un resultado final deseable es que los miem-
bros construyan juntos una serie de comprensiones y que sientan una
sensacin de compromiso con los objetivos y las conductas que son
implcitas por sus interpretaciones compartidas. Hay una mayor proba-
bilidad de compromiso y confianza cuando los participantes:
l. Han tenido la oportunidad de explicar sus propios puntos de vista
y para influir en el discurso sobre interpretaciones plausibles.
2. Comprenden la lgica que se halla detrs de la seleccin de la
interpretacin compartida y cmo sta puede propiciar el logro
de los objetivos generales de la organizacin.
3. Reconocen que la interpretacin se puede revisar o incluso re-
emplazar cuando lo justifique una nueva evidencia.
Las conductas de comunicacin que se invocan en el discurso
interpretativo tambin contribuyen a aliviar la tensin entre los valo-
res de s mismo y el consenso compartido. Por ejemplo, se usan met-
foras para permitir a las partes mantener sus propias interpretaciones
mientras se crea una comprensin comn (Donnellon et al., 1986); la
voz, los gestos y las palabras cargadas de emocin permiten a los parti-
cipantes modular las reacciones afectivas y propician que se reconsidere
una situacin (Donnellon et al. , 1986); y se pueden expresar o formar
interpretaciones de manera tal que permitan un acuerdo (Fiol, 1994).
Como hemos sealado, los sentimientos de duda y estrs se indu-
cen cuando la informacin de que se dispone no armoniza con los esque-
mas mentales o las expectativas del individuo. Como las personas se
aferran a sus propias expectativas, una reaccin inicial es tratar de "ajus-
tar retrospectivamente" la informacin desviada hacia esquemas o cate-
goras existentes. En ocasiones se emprende una bsqueda ulterior para
recopilar informacin que confirme o rechace los datos fuera de lugar.
Ms raras an seran las ocasiones en que el individuo est convencido
del carcter verdico de la nueva informacin y, por tanto, decide revisar
122 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
sus esquemas mentales y previsiones. Cuando parece necesario un cam-
bio drstico en la opinin y las estructuras de conocimiento del indivi-
duo, los sentimientos de estrs y excitacin lo conducen a evaluar la
perturbacin como una amenaza o un desafo: "La perturbacin se eva-
la principalmente como amenazadora o desafiante segn las opiniones
personales, las predisposiciones y la sensacin propia de si sus recursos
personales son adecuados para las demandas que plantea la perturbacin"
(McCaskey, 1982, 75). Si se percibe como una amenaza, la reaccin pue-
de ser no enfrentar el problema al evitar, denegar o deformar la informa-
cin disponible. Si se considera un desafio, la reaccin sera hacer frente
a la ambigedad directamente mediante la vigilancia, ms recopilacin
de informacin y una accin intrpida (McCaskey, 1982).
Uso de la informacin y dimensiones situacionales. Taylor (1991) sugi-
ri que un rasgo caracterstico del medio ambiente para el uso de infor-
macin de un grupo de usuarios es lo que los miembros consideran como
la resolucin de un problema. En el caso de los gerentes que constru-
yen un significado, el problema de reducir la ambigedad situacional
se considera resuelto cuando pueden ponerse de acuerdo o aceptan una
interpretacin plausible, una interpretacin que sea verosmil y razo-
nable, pero no necesariamente muy precisa. Tal percepcin est incor-
porada en las culturas de la organizacin como sistemas de significados
compartidos (Smircich, 1983). Como hemos sealado, la cultura de la
organizacin se analiza mejor como integrada, diferenciada y fragmen-
tada simultneamente. En la perspectiva integrada, la organizacin dis-
fruta de un consenso que abarca toda la organizacin sobre valores y
conjeturas fundamentales que son coherentes en su contenido y en los
modos en que guan la accin y dan origen a smbolos culturales. Por
tanto, las culturas integradas proporcionan un esclarecimiento cognos-
citivo, ayudan a los individuos a percibir retrospectivamente sus acti-
vidades, y aumentan su conciencia de las expectativas acerca del papel
y de la historia de la organizacin (Martin, 1992). En la perspectiva de
diferenciacin, las subculturas, antes que toda la organizacin, forman
"islas de lucidez localizada"; cada subcultura crea su propio "sistema
coherente de significado" y "proporciona claras soluciones a los proble-
mas que comparte un grupo" (Martn, 1992, 93). A fin de conservar la
claridad y el carcter cohesivo de la subcultura, la informacin ambi-
gua o contradictoria se canaliza fuera de los lmites del grupo. En la
perspectiva fragmentada, coexiste una multiplicidad de interpretaciones
y no se aglutinan para formar un consenso estable (Martin, 1992). Las
culturas de la organizacin son redes temporales de individuos unidos,
sin cohesin, por los asuntos en que estn interesados. El uso de la in-
formacin es sumamente selectivo y se centra en asuntos especficos.
La participacin y las posiciones de los individuos en estas redes de
intereses varan constantemente, y antes que apartar la ambigedad, ~ a
confrontan y le hacen frente de manera directa.
El manejo de la ambigedad: Las organizaciones 123
Vimos con anterioridad que la percepcin puede ser instigada por
opiniones o acciones. Cuando las acciones son difciles de cambiar, las
personas pueden modificar sus opiniones. El ajuste de las opinione!:l es
ms probable cuando el individuo est sumamente comprometido con
un curso de accin: "las personas se esfuerzan ms por construir signi-
ficado alrededor de aquellas acciones con las cuales es ms fuerte su
compromiso. En otras palabras, el compromiso concentra la percepcin
en acciones comprometedoras" (Weick, 1995, 156). Segn Salancik (1977)
y Kiesler ( 1971 ), es probable que los individuos lleguen a estar compro-
metidos o ligados con una conducta cuando se aplican las siguientes
dimensiones situacionales:
l . Los actos del individuo son explcitos o no ambiguos.
2. La conducta es irrevocable.
3. Se ha adoptado la conducta libremente o ha implicado un alto
' grado de voluntad.
4. El acto tiene importancia para el individuo.
5. El acto es pbllco o visible para otros.
6. El acto ha sido realizado cierto nmero de veces.
(Staw y Ross, 1987, 52)
En resumen, es probable que los individuos estn ligados con un cur-
so de accin cuando sus conductas anteriores al seguir ese curso han
sido explcitas, escogidas libremente, visibles para otras personas, irre-
vocables, reiteradas e importantes (Staw y Ross, 1987). El compromiso
conductual introduce orden en el proceso de percepcin al advertir ras-
gos que justifican la conducta, y al introducir valor en la informacin
que llega. Cuando el compromiso es fuerte, los individuos advierten o
buscan caractersticas en una situacin que otros pueden pasar por alto,
a fin de tener la justificacin para apoyar la continuacin de la conduc-
ta. La informacin disponible y las diversas interpretaciones se cate-
gorizan en aquellas que apoyan, se oponen, o son impertinentes para la
conducta. En general, "el compromiso afecta la percepcin al centrar la
atencin, descubrir caractersticas no advertidas e imponer valor"
(Weick, 1995, 159).
Las organizaciones tambin representan sus propios medios am-
bientes, lo que-influye en su seleccin y uso de la informacin. Recur-
dese nuestra exposicin anterior de cmo los fabricantes escoceses de
artculos de punto representaban su propia red de transacciones de pro-
ductores, agentes, minoristas y clientes. Los productores de artculos de
punto contrataban a agentes para gestionar contratos con minoristas, y
agentes selectos que concordaran bien con su imagen de elegancia cl-
sica. Estos agentes selectos negociaban entonces con los minoristas que
vendan ropa de diseo clsico y cuyos clientes se inclinaban por los
artculos de punto tradicionales. Al preseleccionarse mutuamente como
asociados compatibles, los participantes en la red de transacciones re-
fuerzan mutuamente la opinin colectiva que los productores escoce-
124 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ses de artculos de punto venden ropa de una elegancia clsica. Los aso-
ciados, esencialmente, han representado el medio ambiente de su pro-
pio negocio y, al hacerlo, han creado restricciones situacionale$ sobre
la generacin, el flujo y el uso de la informacin. As, se hizo poca in-
vestigacin de mercado, y haba una escasez de datos estadsticos sobre
tendencias del mercado o preferencias del consumidor. Se tom mues-
tras de la informacin de mercado slo de fuentes que confirmaban la
autodefinicin de los productores como proveedores de artculos de
punto de una elegancia clsica.
V. Resumen: el manejo del proceso
de percepcin de la organizacin
El problema de informacin principal en el proceso de percepcin de la
organizacin es reducir la ambigedad en los sobre el medio
ambiente y desarrollar significado compartido entre los miembros a fin
de que se lleve a cabo una accin colectiva, con un propsito determi-
nado. Las or no pueden, y no intentan, totalmen-
te l a ambige-aaa,- q un conseso en toda la _Q!ganizacin. Al
mant ener un nivel de ambiguedad de informacin y al dar cabida a una
diversidad de intel})retaciones, una organizacin ro orciona es B O
en bl.anco co oscltivo para gue sus m1em. ros investiJrl!en, e:l9?erMPen-
ten y descu ran. Las principales actividades de informacin en l a per-
ce cin son explorar, advertir e interpretar. Explora- es escudriar amplia
y sistemticamente el medio ambiente a fin de observar sucesOs"Ce
puedan ser importantes para la organizacin. Adverti es aislar sucesos
significantes para un examen ms detenido, m_ roceso de advertir
puede .abarcar actuar sobre el medio. ambiente, y de ese modo afterar
partes de ste. Interpretar es seleccionar interpretaciones plausi es y
esarrollar una serie de opiniones y perce"pciones compartidas que pue-
dan guiar una accin. El medio principal de la percepcin son las char-
las trente a &ente entre distintos grupos de personas que simultneamente
se ponen a conversar, pensar y observar. El producto de la percepcin
es una red de significados compartidos que proporciona explicacione s
plausibles y asigna significado a indicaciones ambiguas. Los significa-
dos y las conJeturas compartidas definen una estructura para e1 proce-
samiento de la iriformacin que traza criterj,_os y valores para la seleccin,
bsqueda y uso de la informacin, y tambin sugiere modos de simpli-
ficar la recopilacin y el a11lisis de datos. --
- Ep. general, la organizacin, al percibir, utiliza informacin para re-
ducir la ambig4edad y desarrollar significado compartido, m1en ras al
mismo tiempo permite gue coexistan interpretaCiones dismiles de modo _
que la organizacin pueda verificar la validez de viejas-cnjeturas, ver
oportunidades o amenazas P2! une'Va nformacin y es-
timular la investigacin y la im rovisacin.
4
El manejo del aprendizaje:
Las organizaciones como
empresas que crean conoctmtento
El conocimiento, una burda masa improductiva,
Los simples materiales con que se forma la sabidura,
Hasta que se pulen, se encuadran y se ajustan en su lugar,
No hace sino estorbar a quien parece enriquecer.
El conocimiento es orgulloso de haber aprendido tanto;
La sabidura es humilde por no saber ms.
William Cowper 1785, The Task, libro 6
En una organizacin, el conocimjento se halla diseminado y ado12t9
muchas formas, pero su calidad se revela en la gama de aptitudes gue
aqulla posee como resultado de ese conocimiento. Aunque la mayor
parte del conocimiento est arrai ado en la ericia y la ex eriencia de
miembros, la organizacin constituye un contexto fsico, sociaT y
cultural por el cual el ejercicio y crecimiento de ese conocimiento asu-
men significado y propsito. El conocimiento es el resultado
de las relaciones qye la organizacin ha fomentado a travs del tiempo
con sus clientes, proveedores y asociados. Con frecuencia, rela-
ciones son estratgicas para la organizacin que constituye el centro,
y acieran su aprendizaje amplan su alcance. Como el copocimien-
to de la organizacin es sumamente personal y est distribuido con
amplitud, las organizaciones disean estructuras sociales y tcnicas
para fomentar que se comparta internamente la pericia entre sus miem-
bros, mientras que simultneamente se l orjan sociedadeu on otras or-
ganizaciones y grupos para intercambiar y crear conjuntamente nuevo
conocimiento.
Mientras el conocimiento contine siendo personal e individual de
modo que no pueda compartirse con facilidad, las organizaciones sern
126 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
incapaces de multiplicar el valor de esta experiencia. Por otra parte, la
formalizacin del conocimiento personal puede impedir el a:grendizae y
lac reatividad. Tmese en consideracin una empresa consultora de
hoy en da, cuyos empleados van de tin cliente a otro, ayudando a la compa-
a cliente a resolver problemas o poner en prctica nuevos sistemas y
procedimientos. Con el tiempo; e ~ consultor empleado desarrolla
un discernimiento acerca de las necesidades especiales de los clientes
en determinadas industrias, y acumula conocimiento sobre los tipos de
soluciones y ,estrategias de: puesta en prcti.ca. que tienen :probabilidad
de funcionar bien con ciertos tipos d clientes. Aunque este conocimien-
to personal es decisivo para el funcionamiento y ~ 1 xito de la compa-
a consultora, tambin es conocimiento difcil de extraer y exteriorizar.
Wanda Orlikowski (1988) estudi, para su investigacin de doctorado,
cmo una firma con estas caractersticas resolvi ese dilema. La com-
paa se halla entre las mayores de las Grandes 8 firmas contables, con
uno de los ms importantes ejercicios en consultora de direccin en lo
referente a ingresos y personal. Fundada en 1913, la empresa tiene ofi-
cinas en ciudades de todo el mundo, y la sede central en una gran ciudad
estadounidense del Oeste Medio. La investigacin se centr en la divi-
sin de la compaa que se encarga del ejercicio de la consultora de
direccin, cuyo negocio principal es disear y construir sistemas de in-
formacin computarizados. La oficina en Nueva York de esta divisin
constaba de tres ramas, en Manhattan, Connecticut y Nueva Jersey, que
empleaban un total de 750 consultores. El ejercicio principal de
consultora de esta divisin es crear, segn especificaciones individua-
les, un software para sus clientes al enviar a equipos del proyecto quie-
nes permanecen y trabajan en el lugar del cliente durante meses, o
incluso aos, para producir un sistema de informacin computarizado.
La creacin de software para clientes es una actividad sumamente
compleja, de gran conocimiento y que est llena de incertidumbre. A lo
largo de su historia, el ejercicio de la consultora de direccin desarro-
ll dos innovaCiones para controlar su conocimiento interno y para hacer
frente a la incertidumbre relacionada con las tareas: un mtodo estan-
darizado para el desarrollo de sistemas y un juego de herramientas de
ingeniera en software asistida por computadora (CASE: computer-aided
software engineering). Orlikowski explica cmo lleg a crearse el m-
todo estandarizado (Modus) de la divisin encargada del ejercicio de la
consultora de direccin:
Cuando la divisin encargada del ejercicio de la consultora de direccin
comenz por vez primera a desarrollar sistemas de informacin para clien-
tes hace unos 30 aos, el nico "conocimiento" escrito de desarrollo de
sistemas en la compaa se extrajo post hoc de la documentacin genera-
da por cada proyecto. stas, llamadas carpetas de clientes, servan como
la experiencia de informacin de la empresa acerca del proceso de produc-
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
127
cin para el desarrollo de sistemas durante los aos iniciales del ejercicio
de consultora. A medida que este ejercicio se intensific, se hizo cierto
intento de sistematizar ese conocimiento variado e idiosincrsico. Duran-
te las reuniones, los soc,ios revj_sqran la documentacin de proyectos, tra- -
tanda de extraer generales e identificar factores comunes
que hiciyron que algunos proyectos tuvieran Xito,. otros resultarafl: medio-
cres, y aun otros fueran fracasos. Con el tiemj:>o, estos mtodos prcticos
generalizados se hicieron ms extensos y complejos a medida que la divi-
sin encargada del ejercicio de la consultora de direccin OQtuvo ms expe-
riencia. Con el tiempo, las pautas informales sobre cmo dirigir un exitoso
proyecto para el desarrollo de sistemas y qu factores constituyen una bue-
na prctica de sistemas evolucionaron para convertirse en el mtodo estan-
darizado, formal, qe es "Modus" en el presente. 1988, 166-67)
Por tanto, el mtodo para el desarrollo de sistemas de la divisin
encargada del ejercicio de la consultora de direccin surgi de las acti-
cotidianas de consultores que trabajaban en proyetos. Al ana-
lizar y reflexionar sobre esta experienCia prctica, los socios de la divisin
pudieron generalizar y formalizar sus experiencias y convertirlas en un
mtodo que especificaba la secuencia de tareas por realizar en cada eta-
pa del ciclo de vida para el desarrollo de sistemas, y defina las normas
documentacin, control, program?cin y estimacin del proyecto.
La institucionalizacin de un mtodo estndar tambin estaba de acuerdo
con la filosofa de "una firma" de la hrma, lo que exiga que los
.socios sigt!.ieran un mtodo comn en los modos en que trataban los pro-
blemas los clientes e informMan sobre ellos. Desde sus primeros das,
la compaa haba adpptado la poltica de hablar con una .voz profesio-
nal, y respetar y apoyar el punto de vista oficial de la compaa.
La formalizacin del mtodo Modus posibilit la siguiente innova-
cin im ortante en el ejercicio de consultora de esta divisin: la i!ili'.Q:
duccin de una serie estndar de herramientas de in eniera de software
asistida por computadora (CASE), que la divisi'encargada del ejerci-
cio de la consultora de direccin llam herramientas de productividad,
para. apoyar y poner en prctica el mtodo. Este medio ambiente inte-
grado de. herramientas inclua software para capturar la documentacin
en curso del nuevo sistema y convertirla en un diccionario de datos,
medios auxiliares para la estimacin del proyecto, el sistema de con-
trol del proyecto, medios auxiliares para el diseo de seleccin e infor-
macin, medios auxiliares para el diseo de datos y programas,
herramientas de instalacin y medios para la creacin de prototipos.
Las herramientas "pusieron en prctica la filosofa de diseo estndar
de ingeniera de software y el mtodo de direccin de proyectos expre-
sado en Modus". "Las herramientas se basaron deliberadamente en el
mtodo, ya que se reconoci que la lgica de la tecnologa de produc-
cin tena que ser compatible con la del proceso de produccin si no,
la incoherencia y la discontinuidad desorganizaran el proceso de desa-
128 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
rrollo de sistemas" (Orlikowski, 1988, 183). El uso del mtodo y el jue-
go de herramientas CASE se reforz mutuamente. Puesto que las e-
rram1entas se basaban en Modus, su utilizacin garantiz la conformidad
con el mtodo. Al mismo tiempo, Modus tambin estaba siendo actua-
lizado constantemente para que reflejara mejor el medio ambiente de
las herramientas. Esta interdependencia recproca caracteriz el desa-
rrollo conjunto de las herramientas y del mtodo. Adems, el uso de
herramientas computarizadas mejor la atmsfera de profesionalismo
en las actividades normales de trabajo de los consultores:
Las herramientas representan la imagen de un saln con todos los consul-
tores sentados frente a sus computadoras personales, todos inclinados so-
bre los teclados, examinando con rapidez pantallas de aspecto complicado,
realizando complejos procedimientos de cortar y pegar, y todo ello acom-
paado del tranquilizante chirrido de los discos duros, el sonido constante
de las teclas y el suspiro regular de la impresora lser que emite sus docu-
mentos de presentacin profesional. Sin lugar a dudas, esto tiene aspecto
de laboriosidad. (Orlikowski, 1988, 403)
Como resultado de haber empleado el mtodo de herramientas, la
divisin encargada del ejercicio de la consultora de direccin inform
de ahorros de 30 a 50% en la generacin de cdigos, y una eliminacin de
entre 50 y 70% de la fase de instalacin de los sistemas. El uso de he-
rramientas aument de manera espectacular la rentabilidad de esta
divisin y le permiti cosechar los beneficios de operar economas de
escala. Se ha mejorado la posicin competitiva al permitir a la compa-
a disminuir el precio de sus servicios, rebajar sus licitaciones en los
contratos y aspirar a contratos mayores e incrementar la cuota de in-
gresos de cada socio.
Adems de ganancias en productividad y rentabilidad, hubo otros
beneficios importantes y un tanto sorprendentes que se derivaron del
uso de las herramientas y el mtodo CASE. Como una compaa profe-
sional de servicios, se espera que la divisin que se encarga del ejerci-
cio de la consultora de direccin proporcione soluciones conformadas
segn especificaciones individuales para cada un de sus clientes. Cada
cliente tendr su propio medio ambiente para el procesamiento de da-
tos, que har obligatoria la conformacin segn especificaciones indi-
viduales. Aunque esto podra parecer incompatible con el proceso de
produccin estandarizado de la divisin que se encarga del ejercicio de la
consultora de direccin, los medios de software en el juego de herra-
mientas CASE eran relativamente fciles de modificar, de modo que
pudieran funcionar bien con las configuraciones de hardware y software
de un cliente. Por tanto, a cada compaa cliente se le proporcionaron
herramientas que se adaptaban, en cuanto a especificaciones individua-
les, al proyecto y a las caractersticas tcnicas del lugar. Al mismo tiem-
po, puesto que la lgica que sustenta el proceso no puede variar tanto
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 129
de un proyecto a otro, la divisin que se encarga del ejercicio de la
consultora de direccin puede volver a utilizar porciones considerables
de las producciones de su desarrollo:
Con el despliegue de herramientas de productividad es capaz de adaptar
una serie de diseos de sistemas y documentacin desarrollados para un
proyecto, a fin de utilizarlos con el objeto de vender un sistema similar a
otro cliente. Al ser capaz de conformar, segn especificaciones individua-
les, las caractersticas visibles del diseo a las necesidades del posible cliente
mientras deja intacta la lgica esencial del diseo de sistemas, la compa-
a aprovecha el poder de las herramientas para ahorrar tiempo al no te-
ner que disear otro sistema o generar nueva documentacin. Puede usar
la lgica del sistema existente para crear, segn especificaciones individua-
les, las clasificaciones, variar los encabezamientos de seleccin e informa-
cin, cambiar las alusiones al cliente que se hacen en la documentacin y
tener tma nueva propuesta amplia de sistemas que presentar a tm posible
cliente. Y si el cliente acepta la propuesta y se pone en marcha el proyec-
to, muchas de las herramientas, interfaces, macros, se pueden trasladar al
lugar del nuevo proyecto, y as se evita tener que volver a inventar la rue-
da. (Orlikowski, 1988, 352)
As, el proceso de estandarizacin se extiende, ms all de
1
herra-
mientas y mtodo, a las "soluciones estndar de la industria" que la
divisin que se encarga del ejercicio de la consultora de direccin es
capaz de ofrecer a sus clientes, quienes reciben soluciones verificadas
que han sido optimadas para sus medios ambientes de computacin
locales. (El xito de su medio ambiente integrado de herramientas CASE
incit a esta divisin a vender el juego de herramientas como un pa-
quete generalizado de herramientas de productividad a los propios clien-
tes y a otras compaas que procesan datos.)
La experiencia de la divisin que se encarga del ejercicio de la
consultora de direccin pone de relieve varios de los temas que se de-
sarrollarn en este captulo:
l . Un valioso conocimiento de la organizacin reside en los indi-
vl. uos que crean su conocimiento al trabajar en la tarea du-
rante largos periodos. Los consultores de la divisin que se
encarga del ejercicio de la consultora de direccin trabajaron con
muchos clientes y en numerosos proyectos antes de dilucidar
cules practicas de desarrollo tienen probabilidad de conducir al
xito del sistema.
2 . . En la medida que ese conocimiento contina siendo personal, la
organizacin esta lrmitada en su capacidad parn aumentar tal
experiencw. La divisin que se encarga dei ejercicio de la con-
sultora de direccin pudo exteriorizar los conocimientos de sus
consultores y convertirlos en herramientassz y mtodos estan-
130 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
darizados, que permitieron a la compaa atender ms proyec-.
tos y capacitar con mayor rapidez a nuevo personal.
3. En la medida que este conocimiento permanec? dentro de Ia
organizacin, los clientes y socios de sta estn limita os en su
capacidad para aumentar al mximo la contribucin de valor
agregado de ese conocimiento. Los consultores de la divisin que
se ocupa del ejercicio de la consultora de direccin trabajaron
individualmente con sus clientes en equipos que incluan al pro-
pio personal de sistemas del cliente y los usuarios finales para
desarrollar soluciones que se basaban en lgica verificada, pero
ajustadas al medio ambiente de COI?J.putacin del cliente.
La formalizacin del conocimiento tambin tuvo importantes con-
secuencias negativas. (1988) hzo nfasis en que el uso de
herramientas automatizadas en la divisin que se ocupa del ejercicio
de la consultora de direccin dio como resultado la prdida de pericia
necesaria para las tareas del desarrollo de sistemas:
las herramientas, en su diseo y puesta en prctica hacen perder la pericia
necesaria para las tareas de produccin funcionales del desarrollo de siste-
mas. La exigencia de conocimientos tcnicos se ha eliminado al convertir
las tareas en una rutina, al separar la ejecucin de una tarea del conoci-
miento que la sustenta. Mediante la racionalizacin de tareas, se ha redu-
cido hasta cierto punto exigencia de conocimientos funcionales, lo que
hace que gran parte del trabajo de desarrollo sea un ejercicio que consiste
en llenar formularios estandarizados y utilizar tcnicas de diseo resumi-
das. La prdida de pericia para realizar las tareas ha generado algunas con-
secuencias imprevistas que plantean problemas en la compaa. Las
herramientas parecen estar engendrando una generacin de consultores
relativamente no calificados, cuyo desempeo de largo plazo para el desa-
rrollo de sistemas es sospechoso. Las herramientas crean entre los analistas
una dependencia hacia ellas y una falta de comprensin de la programa-
cin que, en ocasiones, obstaculiza el progreso del proyecto ... a travs de
la formalizacin, el resumen y la reiteracin de las tareas, las herramien-
tas limitan la discrecin individual, .. elim.inan la creatividad y la flexibili-
dad, generan diseos poco profundos, estimulan la pasividad y desalientan
la reflexin. (Orlikowski, 1988, 241, 250)
El peligro es que el difundido uso de herramientas y mtodos
estandarizados probablemente aumente la dependencia hacia las herra-
mientas y reduzca la motivacin para sondear en profundidad y con
mayor creatividad en los supuestos y las reglas subyacentes. Sin esta
constante extensin y vericacin de la teora existente, se obstaculiza-
r la creacin de un nuevo conocimiento. Por tanto, el dilema para la
organizacin es exteriorizar el conocimiento de modo que pueda
compartirse, pero sin comprometer el incentivo para aprender e innovar.
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 131
Este ca:Qtulo se divide en seis secciones. En las secciones 1 y II se
analizan los tres tipos de conocimiento de la organizacin, con l,lna ex-
plicacin detallaaa sobre la naturaleza del conocimiento tcito en los
diversos niveles de la organizacin. En las secciones III y IV se exami-
nan las fases y actividades del proceso de creacin de conocimiento en
una organizacin y se presenta una sntesis de la obra de Nonaka y
Takeuchi (1995), Leonard-Barton (1995) y Wikstrom y Normann (1994).
En la seccin V se describe un modo especial, pero estratgico, de crea-
cin de conoci:gento: compartir y transferir conocimiento con otras
organizaciones que se hallan fuera de la institucin matriz, a travs de
vnculos e conocimiento. En la seccin VI se describen la bs ueda y
el uso de la informacin en el proceso de creacin del conocimiento.
-
I. Conocimiento de la organizacin
En este captulo nos interesamos principalmente por el conocimiento
qrganizacional g_ue conduce a una innovacin tcnica; es decir, el co-
nocimiento ue permite o tiene como resultado el desarrollo de nuevas
Cip'etencias, productos o servicios, o el mejoramiento de mportan-
tes actividades del trabajo de la. organizacin. Nos interesamos de modo
especial en los :Qrocesos g e transfieren y transforman el conocimiento
a travs de dife eptes y les de la organizacin, y entre una organiza-
cin que constituye el centro de atencin y sus socios. El conocimien-
to que se puede formalizar o codificar de cierta manera se difunde con
mayor rapidez y ms ampliamente. Por tanto, Boisbt (1995) clasifica los
tipos de conocimien_tos tomando como base si el conocimiento est co-
dificado y si se difunde con facilidad. El conocimi o codificado es el
"que se puede almacenar o poner :QOI escrito sin que se incurra en pr-
didas mdebidas de informacin", como los precios en el mercado de
valores, un cdigo de software o lose statutos legales; mientras que el
cOcimiento no codificado es "aquel gue no puede ser capturado por
escrito ni almacenado, sin perder los aspectos esenciales de la experien-
cia a la que se refiere'', como reconocer un rostro, operar una maquina-
ria comp1eja o tQ9 el iano. El conocimiento difuru do. se comparte
con otros, como en el caso de trasmisiones de radio, informes publica-
dos e-informaciones de la prensa, mientras que el conocimiento no di-
fdido "permanece encerrado dentro de la mente, ya sea porque es
difcil de expresar, o porque se decida que se debe mantener ah", como
suce e con os secretos de las compaas, los recuerdos de la infancia y
las fantasas personales (Boisot, 1995, 145). Al utilizar las dimensiones
de codicacin y difusin, Boisot concibe una tipologa de conocimiento
que es pertinente para nuestro anlisis (cuadro 4.1).
El conocimiento pblico es codificado y difundible. Es lo que con-
vencionalmente consideramos como conocimiento en sociedad, y se
132 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
puede hallar estructurado y registrado en libros de texto, revistas de
investigacin y otras fuentes impresas formales e informales. La utili-
dad y el valor del conocimiento pblico pueden incrementarse por pro-
cedimientos de codificacin bien diseados: "Los cdigos bien escogidos
confieren a sus datos valiosos poderes de combinacin, y les permiten
formar patrones novedosos, ya sea por su propia cuenta o al vincularse
con artculos existentes de conocimiento codificado." Sin embargo, el co-
nocimiento pblico codificado "lentamente se va enlazando para for-
mar un denso tejido impermeable constituido por hechos, categoras y
conceptos que pueden ser difciles de modificar; es deGir, adguiere J!lg-
cia a lo largo del tiempo" (Boisot, 1995, 147). El de senti-
do comn est muy difundido, pero mucho menos codificado. Una
persona adquiere gradualmente conocimiento de sentido comn a lo
largo de liVi a, mediante experiencias y encuentros con la familia, los
amigos, los semejantes y otros miembros que constituyen la comuni-
se desenvuelve el individuo. Lo que llega a interiorizarse como
sentido comn de12ende de la situacin social de la persona o su condi-
cin de miembr.o de uno o ms giu_pos, o del alcance de la influencia de
los dems sobre lo que aprende y percibe. El conocimiento nersonal es
an ms idiosincrsico y difcil de expresar. Puesto que por definicin
el conocimiento personal surge de la propia experiencia del individuo
que no es accesible a otros, no existe un contexto compartiao para la
conversacin, por lo que de este modo se impide la difusin del cono_f:i-
miento. La comunicacin de conocimiento personal requiere por lo ge-
neral que las partes estn presentes y que compartan las experiencias
concretas. El conocimiento registrado pmp_io es el conocimiento que una
persona o grpo esarrofia y codifica or su cuenta a fin de ercibir si-
tuaciOnes {2articu ares. Aunqye el conocimiento registrado propio es
coillHcado y por tanto es tcnicamente difundible, quiz no sea signifi-
cativo hacerlo as porque su pertinencia se limita a las circunstancias y
necesidades especfiCas del que lo origina.
En la clasificacin de Boisot, el conocimiento personal, el proRieta-
rio y el de sentido comn son particularmente pertinentes para un an-
lisis del conocimiento interno de la organizacin. El conocimiento que/il
se basa en experiencia personal es la base de todo el conocimiento de 1a 1
organizacin. El conocimiento propio es conocimiento par- '
ticular de la or'gaiiizaci, que sta a desarro lado en respuesta sus
Cuadro 4.1 Tipologa del conocimiento (Boisot, 1995, 146)
Codificado Conocimiento registrado
Conocimiento pblico
propio
No codificado
Conocimiento personal Conocimiento de sentido
comn
,,
No difuso Difuso
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
133
circunstancias especficas. Los miembros de la organizacin comparten
el conocimiento de sentido comn ara crear una sensacin de identi-
dad y significado. A partir de la clasificacin hecha por Boisot, propo-
nemos que el conocimiento de una organizacin se puede diferenciar
tilmente en:
l. Conocimiento tcito
2. Conocimiento explcito
3. Conocimiento cultural
El 'fnocimiento tcito es el conocimiento im lcito ue utilizan
los miembros de la organizacin para realizar su trabajo y para percibir
sus mundos. Como en el conocimiento personal de Boisot, ste es co-
nocimiento ue no est codificado y es difcil de difundir. El conoci-
miento tcito es difcil de expresar verbalmente porque se manifiesta
en destrezas que se basan en acciones y rio ueden reducirse a reglas y
recetas. Se aprende a travs de largos periodos de experimentacin y rea-
lizacin e una tarea, durante los cuales el individuo desarrolla un tac-
to y una capacidad para hacer juicios sobre la ejecucin
satisfactoria de la actividad. Los operadores de las fbricas de pulpa de
madera y papel, los tcnicos especializados en la reparacin de foto-
copiadoras, los navegantes, los funcionarios encargados de cuentas ban-
carias, los urbanistas, los mdicos y los gerentes son slo unos cuantos
ejemplos de profesiones donde se ha observado que el conocimiento
tcito desempea un papel de apoyo. El conocimiento tcito es vital nara
11a organizacin porque las organizaciones slo pueden aprender e inno- {
varal sustentarse en el conocimiento implcito de sus miembros. Los
ms avanzados sistemas de informacin computarizados no generan por
su cuenta nuevo conocimiento; slo los seres humanos guiados por una
pericia tcita tienen la capacidad para hacerlo. Puesto que el conocimien-
to tcito sustenta el conocimiento de la organizacin, en la prxima
seccin lo examinaremos en detalle.
El conocimiento ex lcito es el conocimiento que se uede expre-
sar formalmente al utilizar un sistema de smbolos y, gor tanto, puede
comunicarse o difundirse con facilidad (Nonaka y Takeuchi, 1995). El co-
nocimiento explcito puede basarse en objetos o en reglas. Se basa en
oQ.jetos cuando el conocimiento est codificado en hileras de smbolos
(palabras, nmeros, frmulas) o en objetos fsicos (equipos, documen-
tos, modelos) . El conocimiento basado en objetos se puede hallar en
ejemplos como especificaciones de productos, patentes, cdigos de soft-
ware, bases de datos computarizadas, dibujos tcnicos, herramientas,
protOtipos, fotografas, etc. El conocimiento explcito se basa en reglas
codifica en reglas, rutinas o procedimientos .estnaar de ope-
racin. Gran parte de las operaciones de una organizacin se controla
por medio de reglas y procedimientos estndar. Aunque todas las or-
134 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ganizaciones funcionan con procedimientos estndar, cada una de ellas
desarrolla su propio repertorio de rutinas, fundadas en su experiencia y
en el medio ambiente especfico en que opera. Cyert y March ([1963],
1992) diferenCian1cuatro tipos l'rinci:Rales de procedimientos basados en
reglas: reglas l'ara la realizacin de tareas, reglas ara mantener are 1-
vos de la organizacin, reglas para el manejo de informacin y reglas de
planeacin. Lasreglas para la realizacin de tareas especifican mto-
dos para llevar a cabo determinadas actividades. Constituyen la mayor
parte de las reglas y los procedimientos de la organizacin y son impor-
tantes porque incorporan y facilitan la transferencia del aprendizaje
pasado. Las reglas para la realizacin tambin tienen una funcin de
coordinacin, de modo que 1ma solucin puesta en prctica por un gru-
po sea coherente con una gran cantidad de otras soluciones y tareas que
se llevan a cabo en otro lugar de la organizacin. Las reglas para mante-
ner registros especifican qu archivos y cuntos de stos debe mantener
la organizacin. En el corto plazo, los registros (como estados financie-
ros o registros sobre costos) tienen un efecto de controL En el largo pla-
zo, los registros se utilizan para pronosticar el ambiente al sugerir
"hiptesis sobre la relacin existente entre el pasado y el futuro" (Cyert
y March [1963], 1992, 126). Las reglas para el manejo de informacin
especifican el sistema de comunicacin para la organizacin desde el
punto de vista de. las caractersticas de la informacin que se ha de in-
troducir en la compaa, las reglas para distribuir y resumir la informa-
cin interna y externa, y las caractersticas de la informacin que sale
de la empresa. Las reglas de planeacin especifican el proceso peridi-
co de planeacin como un procedimiento estndar y producen una asig-
nacin intencional de recursos entre las actividades de la organizacin
(Cyert y March [1963], 1992).
El conocimiento cultural consiste en las estructuras cognoscitivas
y afectivas que utilizan habitualm.ente los miembros de la organizacin
para percibir, explicar, evaluar y construir la realidad. El conocimiento
e tural abarca las conjeturas y las opiniones que se usan para describir
y explicar la realidad, as como las convenciones y expectativas que se
emplean para asignar valor y signifi<;:ado a la nueva informacin. Estas
opiniones, normas y valores compartidos forman el marco de referen-
cia con base en el cual los miembros de la organizacin construyen la
realidad, reconocen el rasgo destacado de la nueva informacin y eva-
lan interpretaciones y acciones alternativas. Como en el conocimien-
to de sentido comn de Boisot, el conocimiento cultural no est
codificado y se difunde con amplitud a travs de los vnculos y las rela-
ciones que unen un grupo. Sackmann (1991, 1992) identific cuatro ti-
pos de conocimiento cultural en una organizacin: conocimiento de
diccionario, conocimiento orientado, conocimiento de recetas y cono-
cimiento axiomtico. El conocimiento de diccionario abarca descripcio-
nes que se poseen ordinariamente, entre ellas expresiones y definiciones
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 135
que se utilizan en la organizacin para describir el "qu" de situacio-
nes por ejemplo, qu se considera que es un problema, o qu se consi-
dera que es xito. El conocimiento orientado alude a prcticas que se
poseen comnmente y es conocimiento sobre secuencias de sucesos y
sus relaciones de causa-efecto que describen el"cmo" de los procesos;
por ejemplo, cmb se resuelve un problema o cmo se ha de alcanzar el
xito. El conocimiento de recetas comprende prescripciones para repa-
rar y mejorar estrategias que recomiendan qu ccin "se debera" em-
prender, por ejemplo, para resolver un problema o para llegar a tener
xito. El conoCimiento axiomtico se refiere a las razones y explicacio-
nes de las causas finales o premisas a priori que se percibe que explican:
"por qu" ocurren los sucesos. Las categoras de conocimiento cultural
propuestas por Sackmann estn ntimamente relacionadas con los es-
quemas, guiones, mapas de causas y conjeturas bsicas que presenta-
mos en nuestro anlisis de la cultura de la organizacin, en el captulo
anterior. En el contexto de creacin de conocimiento, el conocimiento
cultural desempea el papel vital d proporcionar un patrn de conje-
turas compartidas (Schein, 1991), de modo que la organizacin pueda
asigi:lar significado a un significado 'y un conocimiento nuevos. El co-
nocimiento cultural proporciona v ~ l o r e s y normas que
.. . determinan qu tipos de conocimiento se buscan y fomentan, qu tipos
de actividades para la construccin de conocimientos se toleran y estimu-
lan. Hay sistemas de castas y estatus, rituales de conducta y opiniones
apasionadas asociadas con diversos tipos de conocimiento tecnolgico, que
son tan rgidos y complejos como los que estn vinculados con la religin.
Por tanto, los valores sirven como mecanismos para la seleccin y el con-
. trol del conocimiento. (Leomard-Barton, 1995, 19)
Garud y Rappa (1994) proponen que el desarrollo de nevo conoci-
miento basado en tecnologa es un proceso sociocognoscitivo que se
sustenta en tres definiciones de tecnologa: "tecnologa como opinio-
nes, artefactos y rutinas de evaluacin" (p. 34S ). El desarrollo de tecno-
loga est guiado por opiniones sobre qu es posible, qu vale la pena
intentar y qu niveles de esfuerzo se requieren, La tecnologa como ar-
tefacto fsico especifica la forma de la tecnologa (como la configura-
cin o el material de construccin) y su funcin (como los usos y
aplicaciones). La tecnologa como mtinas de evaluacin define rutinas
de vericacin y valores normativos que "filtran datos de una manera
que influye en si los investigadores perciben o no la informacin como
algo til. Los investigadores con diferentes opiniones intentan influirse
recprocamente respecto de las rutinas que se utilizan para juzgar la tec-
nologa" (Garud y Rappa, 1994, 346). Las rutinas de evaluacin tambin
facilitan la comunicacin sobre la tecnologa y permiten que la nueva
tecnologa gane legitimidad ante los ojos de los investigadores. Las opi-
niones, los artefactos y las rutinas de evaluacin interactan entre s
136 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
para configurar la evolucin de una nueva tecnologa. Garud y Rappa
sugieren que las opiniones orientan en la creacin de artefactos que, a
su vez, plantean un compromiso en la tecnologa; las opiniones se ex-
teriorizan como rutinas y normas de vericacin; y las rutinas legitiman
y seleccionan la forma que adopta la tecnologa. En general, las opinio-
nes de una organizacin referentes a la factibilidad y el valor de tina
tecnologa o un nuevo conocimiento influiran en la direccin, el
contenido y la intensidad del esfuerzo de desarrollo del conocimiento.
Como parte del conocimiento cultural de la organizacin, estas opinio-
nes tambin configuraran las rutinas y normas mediante las cuales se
evaluaran la informacin y el conocimiento nuevos.
Los tres tipos de conocimiento de la organizacin son nter-
dependientes. El conocimiento tcito est incorporado en las pericias
de un individuo o en las prcticas que se comparten en un grupo. El
conocimiento basado en reglas est disperso en mltiples participantes
y grupos, que actan de una manera coordinada de acuerdo con reglas y
rutinas. Puesto que la realizacin de rutinas implica el ejercicio de las
destrezas personales de los individuos, el conocimiento tcito se halla
eri el conocimiento basado en reglas. Muchos miembros de la organiza-
cin comparten el conocimiento cultural a fin de dar significado y valor
a la informacin, los sucesos y las acciones. Puesto que las reglas y ruti-
nas son manifestaciones y codificaciones de la cultura de la organizacin,
el conocimiento basado en reglas se halla en el conocimiento cultural.
11. Conocimiento tcito
Michael Polanyi comienza su consideracin del conocimiento humano
"partiendo del hecho que podemos saber ms que lo que podemos de-
cir" (1966, 4: las cursivas estn en el original). As, casi al instante po-
demos reconocer un rostro de entre mil, pero por lo general no podemos
explicar cmo reconocemos un rostro conocido. El conocimiento tci-
to impregna nuestlias vidas personales y de trabajo y nos permite con-
ducir el automvil, disfrutar de un poema o hacer frente a una situacin
problemtica. En todos estos casos del saber personal, "el propsito de
una ejecucin diestra se logra mediante la observancia de una serie
de reglas que la persona que las sigue no conoce como tales " (Polanyi,
1962, 49; las cursivas estn en el original). El conocimiento tcito es
difcil de transferir o expresar oralmente, en parte porque no se puede
descomponer en reglas o elementos particulares, y en parte porque existe
como una cualidad que emerge de saber algo en su conjunto:
No es posible reemplazar la destreza de un conductor por una instruccin
cabal sobre la teora del automvil; el conocimiento que tengo de mi pro-
pio cuerpo difiere totalmente del conocimiento de su fisiologa; y las re-
glas de la mtrica y la prosodia no me dicen lo que me expresa un poema,
sin tener ningn conocimiento de sus reglas. (Polanyi, 1966, 20)
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 137
El conocimiento tcito se puede comparar con saber lo que est en
nuestra accin, "implcito en nuestros patrones de acciones y en nues-
tro sentir por el asunto que estamos tratando" (Schon, 1983, 54). Schon
define este "saber en accin" con las siguientes propiedades:
Hay acciones, reconocimientos y juicios que sabemos cmo lle-
var a cabo espontneamente; no tenemos que pensar en ellos an-
tes de su realizacin, o durante ella.
Con frecuencia no estamos conscientes de haber aprendido a ha-
cer estas cosas; sencillamente nos sorprendemos hacindolas.
En algunos casos, estuvimos conscientes en una ocasin de las
comprensiones que despus fueron interiorizadas en nuestro sen-
timiento por la materia de la accin. En otros casos, quiz nunca
hemos estado conscientes de ellas. Sin embargo, en ambos casos,
por lo general somos incapaces de describir el saber que revela
nuestra accin.
(Schon, 1983, 54)
En su cuidadoso anlisis del trabajo de los operadores en fbricas de
pulpa de madera y papel, Zuboff observ cmo los trabajadores depen-
dan de habilidades que se centraban en acciones, las cuales se basan
en conocimiento tcito:
Cuando los operadores de Piney Wood y Tiger Creek comentan sus habili-
dades tradicionales, hablan acerca de saber cosas por hbito y asociacin.
Hablan de un conocimiento de "causa-efecto" y de ser capaces de ver las
cosas a las que tienen que responder. Aluden a la "medicina tradicional"
y el conocimiento que ni siquiera sabes que tienes hasta que se muestra
de repente en la capacidad para emprender una accin decisiva y hacer que
algo funcione ... El cuerpo es un instrumento, que registra activamente in-
formacin y, a su vez, expresa en accin lo que aprende. No es necesario
hacer explcitas las vinculaciones de deduccin entre las acciones y sus
consecuencias a fin de que se aprenda o se represente una habilidad. Las
habilidades que se centran en acciones se llaman as en parte porque su
desarrollo, ejecucin y memoria pueden permanecer confinados en la es-
fera del conocimiento tcito. (Zuboff, 1988, 71, 187)
El conocimiento tcito no se limita a las habilidades tcnicas, pero
es importante en el apuntalamiento de las acciones de los profesiona-
les en arquitectura, ingeniera, direccin, psicoterapia, etc. (Schon, 1983).
Zuboff brinda de nuevo un ejemplo de cmo funcionarios encargados
de cuentas bancarias en el Global Bank Brazil tomaban sus decisiones
sobre la concesin de crditos:
Nuestras decisiones acerca de la concesin de crditos han estado ms re-
lacionadas con el sentimiento que con una habilidad tcnica. Para los gran-
des emprstitos, el funcionario conoce al cliente y el entorno en el que
138 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ste se desenvuelve. Pasa tiempo con esa persona. Cenan juntos, juegan al
golf juntos. sa es la razn por la cual nos especializamos segn la indus-
tria y el tamao de la compaa. sta es la razn por la cual el fnncionario
llega a saber cosas que no estn escritas. El crdito se concede por lo q11e
se siente en el estmago. (Citado en Zuboff, 1988, 164)
Los psiclogos cognos.citivos diferencian entre memoria semntica
o declarativa, que almacena informacin como hechos, .conceptos y aso-
ciaciones que representan nuestro GOnocimiento general del mundo, y
memoria de procedimiento, la GuaJ nos permite aprender
y conoci:rn,ientos prcticos:para hacer. cosas, y almacena informacin so-
bre os componentes de la accin especializada individual. (Schacter,
1996; Squire y Knowlton, 1995; Singley y Andetson, 1989). Con esta
diferenciacin, Cohen y Bacdayan ( 1994) sugieren que el conocimiento
tcito reside en la memoria de procedimiento antes que en la memoria
declarativa: "La memoria de procedimiento tiene ntimos vnculos con
nociones dela habilidad y el hbito individuales. Es la memoria sobre
cmo se hacen las cosas la que es relativamente automtica e inar-
ticulada, y abarca actividades cognoscitivas as como motrices" (p. 554).
Adems, los estudios.han demostrado que "el conocimiento de proce-
dimiento est menos sujeto al deterioro, es menos .accesible y me-
nos fcil de transferir a circunstancias novedosas" (p. 557). Los cientficos
cognoscitivos Varela, Thompson y Rosch (1991) consideran la cognicin
humana como una accin incorporada que "depende de los tipos de
experiencia que vienen de tener un cuerpo con diversas capacidades
sensorimotrices", y que "estas capacidades sensorimotrices individua-
les estn ellas mismas incorporadas en un contexto biolgico, psicol-
gico y cultural ms extenso". En otras palabras, "los procesos sensorios
y motores, la percepcin y la accin, son inseparables en la cognicin
vivida" (p. 173).
El conocimiento tcito incorpora "conocimiento de las circunstan-
cias particulares de tiempo y lugar" (Hayek, 1945, 521). El conocimien-
to tcito es la capacidad para emprender una accin, donde las "acciones
estn siempre situadas en circunstancias sociales y fsicas particulares",
y tal accin situada se basa en propiedades del medio ambiente de la
tarea, que "orientan o nos posicionan de un modo que nos permitir, a
travs de interacciones locales, aprovechar ciertas contingencias de
nuestro medio ambiente y evitar otras" (Suchman, 1987, 178, 188).
Brown ( 1993) opina que la accin situada ejerce una poderosa influen-
cia: "Al participar, al interactuar con el mundo, ste a menudo nos in-
dica qu hacer a continuacin. Proporciona acciones" (p. 90). Para
demostrar este proporcionamiento situacional, Brown cita una ancdo-
ta basada en una observacin verdica de cmo unas personas en un su-
permercado seleccionaban entre dos marcas de queso en un anaquel de
productos lcteos. No intentaban dividir el peso entre el precio de cada
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
139
marca para calcular y comparar sus precios por unidad de peso. En lu-
gar de ello, sencillamente tomaron un trozo: de cada uno, les situaron
uno encima de otro para ver si eran del mismo tamao y despus les
dieron vuelta para leer el precio. El de precio inferior fue el que selec-
cionaron: "No se requiri ninguna divisin. El rpundo hizo 'la divisin
por ellas" (Brown, 1993, 91; ancdota que tambin se atribuye a Jean
Lave.) Brown concluye que:
La ancdota mostr a personas totalmente ocupadas en una actividad den-
tro del mundo. Participaban y utilizaban la situacin como .un medio para
hacer la tarea y hallaron modos inteligentes de registrar la situacin o el
contexto de manera tal que permitiera, por s misma, hacer parte del tra-
bajo por ellos. Encontraron un modo de permitir que el contexto llevara
parte de la carga de representacin y clculo. (Brown, 1993, 91)
En resumen, el conocimient'o tcito, evasivo como pueda ser, tiene
cierto mimero de caractersticas .determinantes. Es difcil de expresar
oralmente o de ser codificado utilizando smbolos como en frmulas o
reglas escritas. Es difcil de descomponer en elementos o pasos porque
el conocimiento tcito est distribuido en la totalidad de la experiencia
de acciones del individuo. Est centrado. en acciones; depende de indi-
caciones tangibles que registra' el cuerpo humano al interactuar con su
medio ambiente. Tal accin se sita en las dimensiones sociales y fsi-
cas del medio en que se aplica. A pesar de ser no codificado, el conoci-
miento tcito se puede ensear y compartir y regularmente as se hace.
Dicho conocimiento. se adquiere mediante ejemplos. As, los aprendi-
ces aprenden su oficio al seguir e imitar a sus maestros; los profesiona-
les desarrollan una pericia a travs de periodos en los que practican como
internos, y los nuevos empleados estn inmersos en la capacitacin en
el propio empleo. Los profesionales reflexionan sobre lo que saben du-
rante la propia prctica (por ejemplo, cuando encuentran un caso ex-
traordinario) as como posteriormente (por ejemplo, en unpostmortem),
y de esta manera verifican y refinan su propio conocimiento tcito
(Schon, 1983). El conocimiento tcito tambin puede compartirse. Aun-
que no se puede expresar completamente con palabras o smbolos, es
posible hacer referencia al conocimiento tcito o revelarlo a travs de
ricos modos de conversacin, entre ellos el empleo de analogas, met-
foras o modelos, y al compartir ancdotas en la comunidad.
El carcter tcito del conocimiento comunal
Aunque el conocimiento tcito es un recurso personal, los investigado-
res han descubierto que se puede considerar que los equipos, as como
organizaciones enteras, poseen conocimiento que tiene las caractersti-
cas del saber tcito, es decir, conocimiento que es difcil de docurnen-
140 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
tar, pero que se halla diseminado entre mltiples actores quienes
interactan entre s y con las dimensiones fsicas, culturales y socia-
les del medio de su tarea y su organizacin. Estudios como los de Brown
y Gray (1995), Brown y Duguid (1991), Wenger (1991) y Orr (1990)
desafan las conjeturas tradicionales de que aprender y conocer implica
un dominio individual, y que todo lo que es conocible se puede hacer
explcito:
-Por qu es, entonces, que siempre pensamos en la accin de aprender desde
el punto de vista individualista de la adquisicin de informacin? ... Pensa-
mos en capacidades individuales, juzgadas en trminos estndar de inteli-
gencia. Y pensamos en libros, suponiendo que la informacin existe en el
papel o en las palabras, para ser adquirida por las mentes individuales. Este
criterio mentalista es penetrante: el mito de la adquisicin de informacin y
el mito del aprendiz individual son importantes para nuestra cultura ... Tan
valiosa como es la informacin, sta por s misma carece de significado
.. . La informacin slo adquiere significado en el contexto de las prcticas
sociales de las comunidades que le dan vida cultural. (Wenger, 1991, 7)
En lugar de tratar el conocimiento como explcito y ser adquirido
en forma individual, en las organizaciones con frecuencia se comparte
tcitamente el conocimiento por miembros de grupos sociales: "En los
individuos, el conocimiento tcito significa intuicin, criterio, sentido
comn, es decir, la capacidad de hacer algo sin ser capaz necesariamen-
te de explicarlo. En los grupos, el conocimiento tcito existe en las di-
ferentes prcticas y relaciones que surgen de trabajar juntos durante un
tiempo: el tejido social que une a las comunidades de trabajadores con
conocimiento" (Brown y Gray, 1995, 80). La investigacin sugiere que
un grupo posee este conocimiento tcito como una comunidad que se
forma alrededor de una prctica compartida. Los miembros de tales co-
munidades de prctica participan en una prctica compartida de un
modo informal, pero legtimo. La comunidad de prctica constituye
un contexto en que el significado de objetos, problemas, sucesos y arte-
factos se construye y negocia, y en el que las personas viven, trabajan,
se comunican y comprenden el medio ambiente y a s mismos (Brown,
1993). Tales comunidades surgen naturalmente de la red de interacciones
de la organizacin, y no necesitan ser controladas o diseadas de mane-
ra formal. Al concebir de nuevo las organizaciones como comunidades
integradas de prctica, el trabajar, el aprender y la innovacin forman
un criterio unificado (Brown y Duguid, 1991).
Badaracco (1991) tambin sugiere que, as como los especialistas
individuales tienen conocimiento tcito, lo mismo sucede con los equi-
pos, grupos pequeos y departamentos exitosos de las compaas. El
conocimiento del equipo reside en las relaciones que unen "un grupo
de individuos, la realizacin coordinada de varias tareas y el uso de una
variedad de herramientas" (Badaracco, 1991, 84). Especficamente, cada
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
141
miembro del equipo posee un conocimiento parcial, pero complemen-
tario, por lo que slo el equipo al trabajar en conjunto posee todo el
cuerpo de conocimientos. Adems, los miembros de equipos exitosos
saben cmo trabajar entre s. Poseen "una comprensin tcita de cmo
el personal del grupo puede trabajar unido, C(:m los recursos que tiene,
para realizar determinadas tareas" (p. 86).
La teora econmica evolutiva aborda la cuestin de dnde reside
el conocimiento de la organizacin, y cmo este conocimiento se rela-
ciona con el de otros y con el conocimiento del medio ambiente en ge-
neral (Winter, 1994; Nelson y Winter, 1982). La teora afirma que las
organizaciones recuerdan al hacer, y que la. forma ms importante de
almacenamiento del conocimiento operacional de una organizacin est
en sus rutinas y la memoria de sus miembros: "En el sentido de que las
memorias de los miembros s almacenan la cantidad de informacin que
se requiere para la realizacin de rutinas de la organizacin, hay una
verdad considerable en la proposicin de que el conocimiento que po-
see una organizacin se puede reducir al conocimiento de los indivi-
duos que la integran" (Nelson y Winter, 1982, 104). De acuerdo con la
teora econmica evolutiva, "gran parte del conocimiento que sustenta
las capacidades de la organizacin es conocimiento tcito" (Winter, 1994,
4 73), y esto puede explicarse en detalle desde ms de una perspectiva:
El conocimiento que posee una organizacin puede ser Conocimiento tci-
to en el sentido, en primer lugar, de que la posesin surge de la asociacin
con la organizacin por parte de un individuo para quien ese conocimien-
to es tcito. Otros miembros de la organizacin pueden poseer un conoci-
miento relacionado, expresable, en el sentido de que "Tenemos a alguien
que sabe sobre eso (o puede hacerlo)." En segundo lugar, el hecho de que
las innumerables relaciones que permiten a la organizacin funcionar de
manera coordinada se comprenden razonablemente por los participantes
en la relacin, y unos cuantos otros, significa que la organizacin, sin duda,
est h:>grando sus propsitos al seguir reglas que no conocen como tales la
mayora de los participantes. En tercer lugar, en un sentido metafrico, el
conocimiento de una organizacin es tcito en la medida que los principa-
les funcionarios encargados de tomar decisiones no estn informados res- .
pecto a los detalles de lo que sucede cuando se ponen en prctica sus
decisiones. (Winter, 1987, 171)
Las innovaciones de la organizacin germinan de las semillas d ~ l
conocimiento tcito. Aunque el conocimiento tcito se desarrolla ini-
cialmente en las habilidades e intuiciones de individuos, este conoci-
miento personal se socializa progresivamente. As, el individuo participa
en una comunidad donde se comparte conocimiento, y el grupo entonces
modula este conocimiento personal a travs de su red de roles, relacio-
nes y herramientas para inventar un nuevo conocimiento. El nuevo
conocimiento basado en el grupo an es tcito, porque est incorpora-
142 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
do en la estructura y las prcticas del grupo; no se puede codificar con
facilidad, y se revela a travs de la conducta compartida del grupo que
permite a ste resolver problemas e innovar. Por tanto, en este sentido
se puede afirmar que el conocimiento tcito existe en los niveles del
grupo y de la organizacin. El conocimiento tcito es potencialmente
valioso porque es pericia nica adquirida por individuos que trabajan
en el medio ambiente particular de una organizacin. El conocimiento
tcito es considerablemente valioso cuando se convierte en nuevas ca-
pacidades, productos o servicios. Las innovaciones se materializan cuan-
do el conocimiento implcito se saca a la superficie y se configura en
objetos o sistemas. El conocimiento implcito genera nuevo valor cuando
se hace explcito. En la siguiente seccin se examinan los procesos de
la organizacin mediante los cuales el conocimiento tcito se transfor-
ma en conocimiento explcito.
III. Conversin del conocimiento
.La historia reciente de las mquinas de control numrico ofrece un ejem-
plo de un modo ingenioso de convertir conocimiento tcito en progra-
mas para computadora explcitos y, adems, convertir esa capacidad en
una ventaja competitiva (Sabel, 1982; Noble, 1984). Las mquinas de
control numrico son mquinas-herramientas equipadas cada una con
una computadora incorporada que controla sus operaciones. Se utilizan
ampliamente en muchas industrias fabriles en gran escala. La compu-
tadora de la mquina de control numrico tiene que ser programada
individualmente para cada componente que la mquina ha de fabricar.
Esta programacin podra hacerla un ingeniero que codifique las opera-
ciones en una computadora central, o podra hacerse al "grabar" las
actividades de un operador humano. En Alemania y Japn, los usuarios
de control numrico y los diseadores de mquinas optaron.por esto
ltimo, y grabaron los movimientos y las tareas de sus operadores ms
calificados, de hecho, exteriorizando el conocimiento tcito de los ope-
radores y convirtindolo en un cdigo leble por la mquina. El proceso
de grabacin tambin permiti a los operadores hacer correcciones o
mejoras a las secciones grabadas mientras aprendan a realizar con ma-
yor eficiencia una determinada tarea. En Estados Unidos de Amrica,
muchos gerentes y departamentos de tecnologa programaban ellos
mismos las mquinas de control numrico, en parte porque opinaban
que la programacin hecha por ingenieros era superior a la programa-
cin de un operador de mquina, y en parte porque no queran depen-
der de operadores de mquinas sindicalizados, en caso de que llegaran a
ser los nicos capaces de operar las mquinas. Esta diferencia en el
mtodo de conversin del conocimiento tiene consecuencias en el lar-
go plazo:
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 143
.. . en la actualidad, la mayor parte de las mquinas estn siendo programa-
das por obreros calificados, que son menos costosos, que por ingenieros
principales quienes, de un modo mucho ms costoso, conocen el lenguaje
abstracto de la programacin de control numrico y las rutinas concretas
del trabajo con metales. Esto significa que ahora los japoneses y los ale-
manes controlan las ventas internacionales de la mayora de mquinas-he-
rramientas, mientras que hace 30 aos, ms o menos, Estados Unidos de
Amrica era la fuerza dominante en ese mercado. Evidentemente, alguien
en Estados Unidos cometi un gran error al determinar en qu tipo de sis-
tema incorporar el control numrico ... (Stinchcombe, 1990, 53).
Controlar el conocimiento humano y convertirlo en productos y
servicios tiles se est transformando rpidamente en una destreza de-
cisiva para la supervivencia de las organizaciones. (Quinn, Anderson y
Finkelstein, 1996). Mientras las habilidades y la pericia permanecen
interiorizadas en el individuo, la organizacin est limitada en su capa-
cidad para transformar ese conocimiento en cierto sentido estratgico
mayor. Kogut y Zander (1992) observaron que:
a menos que sea capaz de capacitar grandes contingentes de individuos o
transformar habilidades en principios, el taller de oficio es por siempre un
taller. La velocidad de reproduccin del conocimiento determina el ndice
de desarrollo; el control sobre su difusin inhibe el desgaste competitivo de
la posicin en el mercado. Para que una compaa crezca, tiene que desa-
rrollar principios de organizacin y un cdigo que se posea y comparta
ampliamente mediante el cual orquestar grandes cantidades de personas
y, posiblemente, diferentes funciones. (p. 390)
Aunque la energa para la innovacin -l chispa creativa- slo puede
encenderla el individuo perspicaz, las organizaciones tienen que propor-
cionar el combustible y el medio ambiente para que la chispa prenda, y
alimentar la llama hasta convertirla en algo que pueda utilizar la orga-
nizacin. Por tanto, la creacin del conocimiento de la organizacin es
un "proceso que 'desde el punto de vista de la organizacin' ampla el
conocimiento creado por los individuos y lo cristaliza como parte de la
red de conocimientos de la organizacin" (Nonaka y Takeuchi, 1995,
59). Segn Nonaka y Takeuchi, hay dos series de dinmicas que impul-
san el proceso de amplificacin del conocimiento: l . convertir el cono-
. cimiento tcito en conocimiento explcito, y 2. llevar el conocimiento
desde el nivel individual hasta los niveles de grupo, de organizacin y
entre organizaciones. El proceso crece como una espiral a medida que
tiene lugar dinmicamente la interaccin de conocimiento tcito y ex-
plcito en niveles cada vez ms altos de la organizacin.
Por consiguiente, la base de la creacin del conocimiento de la or-
ganizacin es la conversin de conocimiento tcito en conocimiento
explcito y de nuevo _a la inversa. El conocimiento explcito es conoc-
\
144 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
miento que "se puede expresar con palabras y nmeros, y comunicarse
y compartirse con facilidad en la forma de datos concretos, frmulas
cientficas, procedimientos codificados, b principios universales"
(Nonaka y Takeuchi, 1995, 8). Entre los ejemplos de conocimiento ex-
plcito se hallan las frmulas qumicas, los pronsticos de mercado,
procedimientos de operaciones, especificaciones de productos, cdigo de
software y normas tcnicas. Nonaka y Takeuchi no consideran el co-
nocimiento tcito y el conocimiento explcito como entidades que se
excluyen mutuamente, sino como entidades complementarias. Con el
tiempo, el conocimiento humano cambia entre el tcito y el explcito a
travs de un proceso de interaccin social de individuos, lo que tam-
bin produce nuevo conocimiento y ampla su uso. Hay cuatro modos
en los que se crea el conocimiento de la organizacin a travs de la
interaccin y la conversin entre conocimiento tcito y explcito: so-
cializacin, exteriorizacin, combinacin e interiorizacin (Nonaka y
Takeuchi, 1995). (Los datos provenientes de una e.ncuesta aplicada a 105
gerentes de nivel medio japoneses se sometieron a un anlisis de facto-
res y se revel que sustentan la hiptesis de que la creacin del conoci-
miento consta en realidad de estos cuatro modos de conversin [Nonaka
et al., 1994].)
La socializacin
La socializacin es el proceso de compartir experiencias que crea cono-
cimiento tcito como modelos mentales y habilidades tcnicas que se
comparten. Los aprendices aprenden su oficio -habilidades fsicas y cog-
noscitivas- mediante la socializacin al observar, ayudar e imitar
las conductas de profesionales experimentados. Por tanto, la socializa-
cin transfiere conocimiento tcito a travs del medio de la experiencia
que se comparte. El trabajo de Lave y Wenger (1991) sugiere que el apren-
dizaje es eficaz cuando los aprendices observan y aprenden a travs de
una legtima participacin perifrica. El aprendiz comienza al perma-
necer seguramente en la periferia de la prctica como si fuera un ob-
servador participante. Cuando se siente cmodo o cuando el maestro
considera que est listo, el aprendiz puede pasar de la periferia al cen-
tro para ocuparse de la tarea, y despus regresar de nuevo hacia atrs.
En este sentido, el aprendiz es tambin un participante legtimo quien
puede trasladarse al centro de la prctica de vez en cuando. Estar legti-
mamente en la periferia tambin significa que los aprendices tengan
acceso a los diferentes modos de comunicacin que utiliza el profesio-
nal competente (correspondencia, reuniones, ancdotas, informes), por
lo que puede captar valiosos conocimientos prcticos.
Podemos discernir algunas caractersticas interesantes de la forma
de aprendizaje en el ejercicio de la consultora de direccin de las Gran-
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
145
des 8 estudiado por Orlikowski (1988). La estandarizacin por parte de
la compaa de su mtodo para el desarrollo de sistemas (Modus) defi-
ni un vocabulario para aludir a conceptos tales como entidad, detalle
de datos, base de datos, flujo de datos, etc., y una reglas
para representar las relaciones permisibles entre estos conceptos. Ese
vocabulario y esa gramtica juntos constituyen un "lenguaje del desa.-
rrollo de sistemas", que utilizan los consultores para comprender e in-
terpretar las realidades de la organizacin que estn tratando de
automatizar. Adems, al codificar .el lenguaje del desarrollo de sistemas
en las -herramientas CASE, se exige que los consultores que colaboran
o se. comunican a travs de estas herramientas utilicen el lenguaje. El
resultado es que "el uniforme lenguaje del desarrollo de sistemas des-
empea un papel muy significativo en el sostenimiento de la cultura
de una empresa, informar el proceso de produccin de la compaa, servir
como la base para el adoctrinamiento y la capacitacin de los consulto-
res, y diferenciar la firma de sus competidores" (Orlikowski, 1988, 341).
Por tanto, los nuevos miembros de la divisin que se encarga del ejerci-
cio de la consultora de direccin aprenden a desarrollar sistemas no slo
al adquirir las habilidades de programacin y sino tambin 'al
aprender a comprender y utilizar el lenguaje que representa la interpre-
tacin especfica de desarrollo de sistemas de la compaa. El personal
de nuevo ingreso pasa seis semanas en capacitacin antes de su prime-
ra asignacin. Los novicios, que provienen de todo el mundo, van al
"Centro de Educacin Profesional", que se halla en el Oeste Medio esta-
dounidense, para recibir instruccin por. parte de capacitadores que son los
consultores de la compaa que han sido transportados por avin espe-
cialmente desde sus oficinas locales. El objetivo de la capacitacin es
tanto "adoctrinar a todos en nuestra manera de hacer el trabajo" (cita
de un director general) como ensear conocimientos tcnicos. Despus, los
novicios trabajan durante dos aos como analistas de equipo con con-
sultores expertos en grupos de proyecto en los lugares de los clientes,
donde realizan principalmente tareas de instalacin como programacin,
vericacin y documentacin. Es durante este periodo de adquisicin de
experiencia en el trabajo cuando los nuevos analistas de equipo adquie-
ren los conocimientos del anlisis de los problemas del negocio y el
diseo de sistemas de parte de consultores expertos.
Nonaka y Takeuchi (1995) brindan dos ejemplos de socializacin en
compaas japonesas. En Honda, se celebran "retiros" en hoteles de
lugares de temporada, donde los participantes se renen informalmen-
te para debatir y resolver difciles problemas en proyectos de desarrollo
mientras beben sake, comparten comidas y se baan juntos en un ma-
nantial de agua caliente. En Matsushita Electric Industrial Company,
la jefa de desarrollo de software del proyecto sobre la mquina panifi-
cadora se ofreci como aprendiz del maestro panadero de un importan-
te hotel a fin de observar y aprender el secreto de extender y torcer
simultneamente la masa para producir un pan sabroso.
146 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Exteriorizacin
La exteriorizacin es el proceso fundamental de la creacin de conoci-
miento, en el cual el conocimiento tcito se vuelve explcito al compar-
tir metforas, analogas, modelos o ancdotas. Se puede activar mediante
un dilogo y con frecuencia tiene lugar durante una reflexin colectiva.
El estudio analtico del ejercicio de la consultora de direccin de
las Grandes 8 mostr cmo el desarrollo, por parte de la firma, de un
modelo del ciclo de vida del desarrollo de sistemas capt y codific el
conocimiento tcito de sus consultores. De este modo, "el conocimiento
para el desarrollo de sistemas informal, especfico de un contexto que
se gener a travs de la interaccin de consultores interesados en crear
determinados sistemas de informacin para clientes, con el tiempo y a
travs de un uso reiterado se hizo disponible para la institucionalizacin"
(Orlikowski, 1988, 217). Como pudimos apreciar al inicio de este cap-
tulo, el modelo del proceso de desarrollo de sistemas surgi gradualmen-
te de las actividades cotidianas de consultores que trabajaban en
proyectos. Los consultores documentaron sus proyectos ~ n carpetas de
clientes, que despus fueron analizadas por los socios para extraer los
factores comunes de xito y fracaso, y a fin de generalizar mtodos prc-
ticos para una buena prctica de sistemas. Con el transcurso deltiem-
po, estas pautas informales evolucionaron hasta convertirse en el modelo
de mtodo estandarizado del ejercicio de la consultora de direccin,
que define detalladamente la secuencia de tareas en cada etapa del ci-
clo de vida de desarrollo, as como la estructura conceptual dentro de
la que se han de desarrollar sistemas de informacin para todos los clien-
tes. En la. formalizacin del mtodo estndar, estamos presenciando la
exteriorizacin del conocimiento tcito de consultores expertos en el co-
nocimiento explcito del modelo de desarrollo de sistemas.
Nonaka y Takeuchi (1995) narran cmo los ingenieros de Honda uti-
lizaban metforas y analogas durante sus discusiones colectivas sobre el
diseo de un nuevo automvil urbano. En 1978, Honda, preocupada porque
sus modelos Accord y Civic estaban resultando demasiado familiares,
emprendi el desarrollo de un automvil de nuevo concepto con el lema
"Arriesgumonos". El jefe de equipo del proyecto introdujo la metfora de
la "Evolucin del automvil" para desafiar el "razonamiento de Detroit"
y para preguntar: "en qu evolucionar el automvil con el tiempo?"
Despus del debatF, se le dio calor al concepto de un automvil alto (en
altura) y corto (en longitud) mediante una analoga entre la idea de "mxi-
mo de hombre, mnimo de mquina" y la imagen de una esfera que con-
tena el volumen mximo dentro de un espacio mnimo. El concepto condujo
al desarrollo del automvil Honda City, apodado Tall Boy. Aunque se ha-
llaba en contradiccin con el principio convencional de diseo bajo y largo,
los automviles altos y cortos como el Honda City ahora predominan en
Japn. En este caso, el uso de atractivas metforas y analogas contribuy
a despertar entusiasmo y concentrar energa en el proceso creativo.
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
147
Los relatos de guerra o las ancdotas de experiencias, pueden ser
vehculos eficaces para compartir y transferir una sabidura colectiva que
de otro modo sera difcil de expresar. En un estudio etnogrfico reali-
zado entre tcnicos de reparacin de fotocopiadoras, Orr ( 1990) descu-
bri que utilizaban ancdotas para conservar conocimientos y para
explorarlo en diagnsticos subsiguientes. En un incidente, se haba ins-
talado haca poco una nueva mquina, pero nunca haba trabajado
confiablemente. No se resolvi el problema al cambiar el componente
que indicaba el cdigo correspondiente de error. Segn Orr, se inter-
cambiaron una docena de ancdotas entre el tcnico asignado y el espe-
cialista tcnico del equipo,
mientras los dos se devanaban los sesos en busca de posibles culpables,
tratando de hallar la perspectiva clave que integrara sus hechos aleatorios .. .
Se ven frente a una mquina defectuosa que muestra una informacin de
diagnstico que anteriormente ha resultado ser inservible y en la que, en
este momento, nadie tiene confianza. No saben dnde van a hallar la in-
formacin que necesitan para comprender y resolver este problema. En su
bsqueda de inspiracin, narran ancdotas. (Orr, 1990, 176, 178-179)
Posteriormente, el intercambio de ancdotas desarroll el diagns-
tico correcto de que no se deba creer en el cdido de error inicial (E053),
sino que a este cdigo puede seguir despus un segundo cdigo de error
(F066), que indica el verdadero origen de la falla, un dicorotron en cor-
tocircuito. Este nuevo discernimiento, que no se halla en los manuales
de reparacin en el campo, se comunica despus a otros tcnicos como
una versin ms breve de la ancdota. Al abarcar detalles tcnicos y
matices emocionales, las ancdotas profundizan la comprensin y la
reaccin afectiva del oyente, lo cual facilita la recuperacin y evalua-
cin subsiguientes. Al proporcionar ms detalles de los que son necesa-
rios, las ancdotas tambin suministran informacin adicional que
podra resultar importante para un problema diferente: "El objeto ma-
nifiesto es mantener todo conocimiento lo ms ntimamente unido po-
sible, de modo que si un nuevo problema se relaciona con cualesquiera
hechos conocidos, se relacione con una comprensin del sistema, con
fracasos y soluciones conocidos, sobre el cual basar una estrategia de
diagnstico" (Orr, 1980, 184). De esta manera, las ancdotas son porta-
dores de conocimiento, portadores que pueden transferir principios ge-
nerales mediante la narracin de situaciones particulares (Brown, 1993).
Combinacin
Combinacin es el proceso de combinar o reconfigurar cuerpos desigua-
les de conocimiento explcito existente que conduzca a la produccin
de nuevo conocimiento explcito. sta es una forma comn de transfe-
rencia de conocimiento que tipifica el aprendizaje en escuelas y progra-
148 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
mas de instruccin. En las organizaciones, los miembros combinan su
conocimiento explcito al intercambiar informes, memorandos y mu-
chos otros documentos. Los negocios tambin estn utilizando herra-
mientas computarizadas para el control y anlisis de datos a fin de
revelar tendencias y patrones, que de otro modo permaneceran sepul-
tados en sus gigantescas bases de datos operacionales.
La experiencia de la divisin que se ocupa del ejercicio de la
consultora de direccin ilustra de nuevo el proceso de n!!combinar co-
nocimiento explcito. Con la adopcin de un mtodo estndar para el
desarrollo de sistemas, lleg a ser prctico crear herramientas que sim-
plificaran el trabajo requerido por algunas etapas del mtodo. La ma-
yor parte de las herramientas fueron desarrolladas inicialmente sobre
proyectos por miembros del equipo para facilitar la creacin del" siste-
ma para un determinado cliente. Despus de unos cuantos xitos ini-
ciales de gran relieve con el uso de tales herra,mientas, la divisin
encargada del ejercicio de la consultora de direccin decidi. fomentar
su uso y combinar las diversas herramientas para formar un "ambiente
de desarrollo integrado" de herramientas de ingeniera en software asis-
tidas por computadora. Posteriormente, el paquete de herramientas se
puso a la venta como un producto por derecho propio, y pudo ser ad-
quirido por cualquier organizacin que requiriera procesamiento de da-
tos. Aunque las herramientas del ambiente de desarrollo se basaban en
el mtodo de desarrollo de sistemas de la divisin que se encargaba del
ejercicio de la consultora de direccin, el uso de las herramientas tam-
bin indujo cambios en el mtodo, por lo que ste fue actualizado para
reflejar ms apropiadamente el medio ambiente de desarrollo de las
herramientas (Orlikowski, 1988).
En muchas organizaciones, sus sistemas on-line para el procesamien-
to de transacciones registra un flujo continuo de datos competitivos y
operacionales, que llega a ser, posiblemente, una vasta y valiosa fuente
de inteligencia sobre clientes y compradores, patrones de compras y
servicios, etc. Desafortunadamente, como tales bases de datos tradicio-
nalmente estn diseadas y estructuradas para garantizar la conclusin
confiable y veloz de transacciones, los encargados de tomar decisiones
carecen de las herramientas para investigar la base de datos a fin de
obtener el discernimiento que necesitan. En aos recientes, se utiliza
cada vez ms una nueva tecnologa para el control de datos a fin de re-
producir los datos de sistemas de produccin operacionales y formar
"almacenes de datos" a los que pueden tener acceso y analizar los usua-
rios finales, sin afectar la realizacin de las transacciones y la integri-
dad de los datos. Un almacn de datos crea una versin depurada y aparte
de los datos operacionales, especficamente para apoyar la investigacin
y la toma de decisiones del usuario final. Acumula datos provenientes
de mltiples fuentes de toda la empresa y los estructura de acuerdo con
los temas y modelos de datos que son significativos para los usuarios
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 149
finales, como. trabajadores del conocimiento y quienes tienen que to-
mar decisiones. Ellos tienen acceso a los datos almacenados y los ma-
nipulan a travs de herramientas para el apoyo de decisiones como
programas dy contabilidad para computadora, o programas de anlisis
estadstico y sistemas de informacin ejecutivos. A fin de realizar un
anlisis ms refinado, hacer pronsticos y avizorar tendencias, los usua-
rios finales necesitan ser capaces de observar los datos desde muchas
posiciones ventajosas. El software para el procesamiento analtico on-
line proporciona esta capacidad y permite a los usuarios crear visiones
multidimensionales de grandes cantidades de datos a .medida que los
seccionan de diversas maneras para descubrir patrones y tendencias.
Interiorizacin
La interiorizacin es el proceso de aprender y socializar al hacer reite-
radamente una tarea de modo que el conocimiento explcito de los prin-
cipios y procedimientos aplicados llegue a ser absorbido como el
conocimiento tcito del estilo y el hbito del individuo. Para que esto
suceda, es preciso que el conocimiento explcito est "vivo" o sea ex-
perimentado por el individuo, sea personalmente, al pasar por la expe-
riencia de realizar una actividad, sea indirectamente al participar en
simulaciones, ejercicios para el desempeo de roles, o al escuchar anc-
dotas orales que recrean suficientemente la experiencia.
En el programa de capacitacin de la divisin que se encarga del
ejercicio de la consultora de direccin, los novicios ingresan en lo que
se denomina Computers in our Practice School (CPS)[Computadoras en
nuestra Escuela de Prctica], que consiste en una simulacin de un ver-
dadero proyecto para el desarrollo de sistemas:
Los reci n ingresados trabajan en equipos y tienen que dirigir la instala-
cin real de un sistema para un cliente -por lo general, el sistema de en-
trada de pedidos- desde un diseo detallado hasta su puesta en prctica.
Segn la opinin general, estas tres semanas son intensivas y apremian-
tes. Durante su participacin de tres semanas en el CPSD, los novicios con-
tinan su aprendizaje de "Modus" [el mtodo de desarrollo de la divisin
que se encarga del ejercicio de la consultora de direccin] que se comenz
en el curso de estudio de s mismo, y aprenden las tareas ms especficas
de programacin (COBOL) y verificacin. Trabajan un promedio de 12 ho-
ras diarias, cinco das a la semana, y ocho horas al da los sbados y do-
mingos. La intencin del CPS es simular hasta donde sea posible las
condiciones de trabajo de proyectos reales .. . (Orlikowski, 1988, 398-99)
Un analista de equipo quien recientemente termin el CPS expres
esto: "Se acude all no por las habilidades que aprendes, sino por el
adoctrinamiento. Al pasar tres semanas, en el mismo saln con las
150 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
mismas 100 personas, haciendo cosas que no ves necesarias, llegas a
saber con rapidez el modo en que la firma hace las cosas, y te percatas
de si es eso lo que deseas hacer" (citado en Orlikowski, 1988, 399).
La escuela de capacitacin de la firma tambin alberga un "centro
cultural" que incluye un museo donde se presenta la historia de la com-
paa mediante una exposicin de artefactos y cosas memorables. Un
sistema de vdeo interactivo permite a los usuarios seleccionar y repro-
ducir videotapes de los socios que comentan acerca de la historia, los
objetivos y los valores de la empresa. El sistema de vdeo es como un
narrador de cuentos electrnico que trasmite las tradiciones, ancdotas
y normas que dan significado a la vida profesional de los consultores de
la firma. Nonaka y Takeuchi (1995) sugieren que se puede contribuir a la
interiorizacin del conocimiento explcito si el conocimiento se docu-
menta para facilitar el estudio y la asimilacin. En la MCP -divisin
que se encarga del ejercicio de la consultora de direccin- se docu-
menta detalladamente su mtodo estndar de desarrollo, y est dispo-
nible en tres formatos: como un conjunto de 10 carpetas con tres anillas,
un paquete de 14 disquetes de computadora y un libro de texto
(Orlikowski, 1988).
IV. Creacin del conocimiento
Las organizaciones crean y explotan el conocimiento para desarrollar
nuevas capacidades e innovaciones a travs de tres actividades que se
yuxtaponen: l. generar y compartir conocimiento tcito; 2. verificar y
crear el prototipo del conocimiento explcito, y 3. yincular y aprovechar
etCoocimiento externo. El conocimiento tcito, aunque es personal y
dffid l de codificar formalmente, se puede compartir y revelar informal-
mente mediante el uso de ricos dispositivos de comunicacin, como
metforas, analogas, modelos y ancdotas. A travs de un proceso de
combinacin, vericacin y refinacin, el conocimiento tcito se trans-
forma progresivamente en formas palpables, ms explcitas, como in-
novaciones, productos o servicios mejorados, o nuevas capacidades. Un
grupo de trabajo tambin puede desarrollar nuevo conocimiento al ab-
sorber conocimiento de fuera del grupo o la organizacin o, en sentido
contrario, al transferir su propio conocimiento a otros departamentos u
organizaciones. Puesto que la conversin de conocimiento es tanto un
proceso social como tcnico, la velocidad y el alcance de la moviliza-
cin del conocimiento depende de la cultura de la organizacin, es de-
cir, el conocimiento cultural que influye en las conductas tales como
el compartir la informacin, la disposicin de experimentar y trabajar
con forasteros. En esta seccin explicamos en detalle esos temas al com-
parar y extender los resultados de investigaciones de Wikstrom y
Normann (1994), Nonaka y Takeuchi (1995) y Leonard-Barton (1995).
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
Procesos del conocimiento de la organizacin
(Wikstr6m y Normann, 1994)
151
Wikstr6m y Normann ( 1994) diferencian tres tipos de procesos del co-
nocimiento en las organizaciones: l. procesos generativos; 2. procesos
productivos, y 3. procesos representativos. Los procesos generativos son
aquellos en los que se crea "nuevo conocimiento, principalmente en
actividades que son adaptadas para la resolucin de problemas" (p. 107).
Producido por vez primera en el curso de la resolucin de problemas, el
conocimiento generativo es importante para aumentar la reserva gene-
ral de recursos de conocimientos de la organizacin, y para proporcio-
nar a sta las capacidades para entrar en nuevos negocios o producir
mejores productos. Los procesos productivos son aquellos en que se
acumula nuevo conocimiento y se utiliza por la organizacin para pro-
ducir ofertas a los clientes. Los procesos productivos, por tanto, produ-
cen conocimiento que es manifiesto y se utiliza: "Un taladro es
conocimiento manifiesto que se deriva de los procesos de conocimiento
de una compaa industrial. Una tableta para aliviar el dolor de cabeza
es conocimiento manifiesto que se deriva de los procesos de conocimiento
de una compaa farmacutica" (Wikstrom y Normann, 1994, 14).
El conocimiento y los procesos productivos tambin son repro-
ductivos en el sentido de que se aplican reiteradamente. Los procesos
representativos son aquellos en que la organizacin trasmite al cliente
su conocimiento manifiesto, de modo que ste se pone a la disposicin
de los clientes para sus propios procesos de creacin de valores. Por ejem-
plo, "cuando se vende una mquina, sta se convierte en representan-
te, fuera de la compaa, de todos los procesos de conocimiento que
existen dentro de ella y que condujeron a su existencia" (p. 108). A tra-
vs de procesos representativos, se fija un precio al conocimiento ma-
nifiesto. Los tres procesos del conocimiento (generativo, productivo y
representativo) se yuxtaponen y, hasta cierto punto, son sincronizados
y recprocos. Como explican Wikstrom y Normann:
Tomemos un ejemplo. El mtodo de produccin para fabricar taladros, di-
gamos, ha cambiado, y esto presenta la posibilidad de hacer productos
nuevos y mejores. As pues, los procesos productivos han dado origen a
procesos generativos. O quiz la discusin con un cliente acerca de las cua-
lidades del taladro y las exigencias especiales del cliente conducen no slo
a nuevos productos, sino tambin a nuevas ideas de negocios. Por tanto,
los procesos representativos pueden motivar importantes productos deri-
vados dentro de los procesos generativos ... En momentos diferentes o en
lugares diferentes al mismo tiempo, un fragmento de conocimiento puede
ser parte de procesos generativos, productivos o representativos. El princi-
pio tcnico en el que se basa el taladro se puede verificar en un nuevo tipo
de herramienta; esto es un proceso generativo. Al mismo tiempo, el tala-
dro se fabrica como parte de un lote; esto es un proceso reproductivo. Y al
152 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
mismo tiempo, de nuevo se sostienen discusiones con los clientes sobre
la adquisicin de taladros; esto es un proceso representativo. (Wikstrom y
Normann, 1994, 108, 114)
Fases del proceso de creac;in del conocimiento
(Nonaka y Takeuchi, 1995)
Con base principalmente en el anlisis que hicieron de innovadoras
compaas japonesas, Nonaka y Takeuchi (1995) proponen un modelo
en el que el de creacin del conocimiento se desarrolla a travs
de cinco com2artir el conocimiento tcito; 2. crear conceptos;
3. justificar conceptos; 4. construir un arquetipo, )\ S. nivelar trans-
versalmente el conocimiento. En la primera fase de compartir el cono-
cimiento tcito, individuos de diferentes reas funcionales comparten>
sus habilidades y experiencias al trabajar juntos en busca de un o15jeti-
vo comn. Por lo general interactan entre s mediante dilogos frente
a frente en equipos que se autoorganizan a fin de desarrollar conjunta-
mente modelos mentales tcitos compartidos. Por ejenwlo, el equipo
de Honda que desarroll el concepto del "Tall Boy" para el automvil
Honda City con frecuencia intercambiaba sus ideas mientras informal-
mente comparta sal<e lejos de la oficina. Esta primera fase se corres-
ponde con la forma de socilizacin de conversin del conocimiento que
hemos examinado en la ltima seccin. En la segunda fase de crear con-
cel?J!2 .5.J el dilogo continuo en el equipo se intensifica a medida que los
miembros reflexionan colectivamente sobre el modelo mental tctico
com artido que se desarroll en la primera fase, e intentan expresar el
modelo con palabras y conce tos explcitos. El uso de mltiples mto-
dos Cle razonamiento y comunicacion, tales como deduccin, induccin,
raZonamiento . alctico, contradicciones y paradojas, metforas, analo-
gas y ancdotas de guerra contribuyen a hacer explcito el conocimiento
faclto. El proceso es iterativo, y los miembros del equipo emplean un
lenguaje figurativo para discutir de IlWlera cr:eativ: ideas y posibilida-
des en una "lluvia de ideas", la segunda fase se corresponde con el
modo de exteriorizacin de la conversin del conocimiento. En la ter-
cera fase de j]J.Slifica.r_;_o.ncemos, se evalan los conceptos recin crea-
dos en el nivel de la organizacin para determinar si estn en armona
con la intencin de la organizacin y satisfacen las necesidades de la
socie:lad en general. El proceSOde seleccin aplica criteri.os de justifica-
cin tales como costo, margen de ganancia y el grado en que un pro-
ducto puede contribuir con el desarrollo de la com aa. Por lo regular,
los -criterios de justificacin se formulan por parte de la direccin del
ms alto nivel y del nivel medio, con base en su comprensin de la vi-
sin o estrategia general de la organizacin. En la cuarta fase de cons-
-
El manejo del aprendizaj e: Las organizaciones 153
tryjr un arqueti72o, "el..s.ol}ce to h!stificado se COl.lY.ierte ~ a l g o tangi-
ble o-concreto, 9 sea, un ar ueti o" (Nonaka y Takeuchi, 1995, 87). Un
arquetipo puede ser un prototipo fsico en el caso del desarrollo_de nue-
vos productos, o un "mecanismo de funcionamiento modelo" en el caso
de innovacin de un servicio o de la organizacin. Un arquetipo se cons-
truye al combinar el conocimiento explcito recin creado con conoci-
miento explcito existente (por ejemplo, acerca de componentes o
tecnologas que ya estn en uso). Por tanto, esta cuarta fase se corres-
ponde con el modo de combinacin de la conversin del conocimiento.
En la quinta fase de nivelacin transversal del. conocimiento, los con-
ceptos qe l:i.an sido creados, justificados y modelados se utilizan para
activar nuevos ciclos de creacin de conocimiento. Dentro de la mis-
ma organizacin, el conocimiento ue se ha hecho tangible como un
arquetipo puede motivar ms creacin de conocimiento en otras uni-
dades o departamentos, as como en diferentes niveles .de la organiza-
in. Este nuevo conocimiento tambin puede iniciar creacin de
conocimiento en clientes, proveedores, competidores y otros afiliados
a la organizacin. Por ejemplo, la puesta en prctica de sistemas de
puntos de venta puede precipitar cambios en la manera en que los pro-
veedores recopilan y procesan sus datos, haciendo disponible una nue-
va informacin de mercado que permita a ambas organizaciones llegar
a ser ms sensibles a las necesidades del cliente.
Actividades para la creacin del conocimiento.
(Leonard-Barton, 1995)
El anlisis del manejo del conocimiento hecho por Leonard-Barton se
centra en organizaciones cuyas capacidades vitales se basan en la tec-
nologa, y donde "el motor principal para la creacin y el desarrollo de
capacidades tecnolgicas es el desarrollo de nuevos productos y servi-
cios" (Leonard-Barton, 1995, p. xiii). Las capacidades tecnolgicas
medulares de una organizacin incorporan conocimiento registrado pro-
pio que es nico de la organizacin y que es superior al conocimiento
de sus competidores. Las capacidades tecnolgicas medulares proporcio-
nan a la organizacin su ventaja competitiva distintiva, porque se han
desarrollado con el transcurso del tiempo y son difciles de transferir o
imitar. Para crear y mantener capacidades tecnolgicas medulares, la
organizacin necesita comprender qu dimensiones constituyen estas
capacidades y saber cmo controlar las actividades que crean conoci-
miento (Leonard-Barton, 1995). ~ s capacidades tecnolgicas medularkS
son el resultado de la sinerg_ia entre cuatro dimensio es i terd . en-
aientes: conocimiento 'l b.abi f!Qe los nleados; sistemas tc i-
cos fsicos, como e uipos, bases de datos y: software; sistemas de
direccin ue abarcan sistemas de educacin, recompensas e incenti-
154 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
vos, y valores normas ue determinan qu tipos de conocimientos se
buscan. Leonard-Barton identifica cuatro actividades principales ue
se llevan a cabo durante el desarrollo de nuevos proauctos y procesos a
travs de os cuales una organizacin forma su conocimiento y extien-
de o c:r:ea nuevas capacidad@ . . resolucin creativa, compartida, -., e
prolJlemas; 2. puesta en prctica e integracin de nuevos mtodos y
herramientas; . experimentacin y creacin de prototipos, y& im or-
tacin de conocimiento desde el exterior. En la actividad de
C,9JJ1Pllrtida de problemas se rene a empleados con diferentes especia-
lizaciones Y. mtodos para la resolucin de problemas, de modo que
la diversidad de su conocimiento y experiencia pueda canalizarse ha-
cia la resolucin creativa de problemas. Segn Leonard-Barton, a medi-
da que las personas se vuelven altamente calificadas, desarrollan
"habilidades caractersticas" individuales que se forman a partir de sus
especializaciones, predilecciones de estilo cognoscitivo y preferencias
por determinadas herramientas o mtodos. Reunir a personas con di-
versas habilidades caractersticas para trabajar sobre un problema gene-
ra la explosin creativa que, cuando se dirige apropiadamente, puede ser
una fuente de soluciones innovadoras. Para aprovechar productivamente
esta energa creadora, gerentes y empleados necesitan desarrollar habi-
lidades integradoras y utilizar tcnicas como la de definir claras visio-
nes compartidas acerca del resultado del proyecto y construir prototipos
fsicos para tender un puente sobre los diferentes reinos de especializa-
cin. En la actividad de puesta en prctica e integracin de nuevos
mtodos y herramientas, se introduce el conocimiento registrado pro-
pio en las herramientas y los mtodos del proceso que mejoran el fun-
cionamiento interno. Leonard-Barton (1995) destaca que "la puesta en
prctica de tales herramientas se tiene que dirigir como un proyecto de
innovacin" (p. 110). Para asegurar una puesta en prctica satisfactoria,
es esencial la participacin del usuario, puesto que los usuarios futuros
de las herramientas tendrn una informacin decisiva que se debe inte-
grar durante el diseo. Al mismo tiempo, tanto la tecnologa como el
medio ambiente del usuario precisan adaptarse mutuamente de modo
que los usuarios y las nuevas herramientas se complementen de un
modo eficaz. A .travs de la actividad de experimentacin y creacin de
prototipos, la organizacin extiende sus capacidades existentes, as como
forma nuevas capacidades para el futuro. Leonard-Barton opina que la
experimentacin continua y amplia desarrolla una rica gama de opcio-
nes tecnolgicas para la organizacin, y que el acto de experimentacin
en s mismo "crea un ciclo virtuoso de innovacin" (p. 114). La experi-
mentacin se tiene que dirigir apropiadamente para garantizar que se
produzca un aprendizaje. Por ejemplo, se deben estimular los "fracasos
inteligentes" que proporcionan valiosas lecciones, y crear canales de re-
troalimentacin para facilitar el aprendizaje a partir de la experimenta-
cin (como verificaciones del proyecto). Al examinar la actividad de
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 155
importar conocimiento desde el exterior, Leonard-Barton diferencia
entre conocimiento externo, que es de naturaleza tecnolgica, y cono-
cimiento sobre el mercado. La clave para importar conocimiento tec-
nolgico es que la organizacin ample su "capacidad de absorcin" al
explorar amplia y continuamente en busca de una oportunidad tecno-
lgica, y al identificar empleados que acten como filtros tecnolgicos
y difusores de lmites. Importar conocimiento sobre el mercado presen-
ta un desafo especial cuando el potencial tecnolgico sobrepasa la ca-
pacidad de los usuarios para comprenderlo. En tales situaciones, la
organizacin puede buscar oportunidades de nuevos productos a travs
de la experimentacin del mercado y las tcnicas cualitativas tales como
"diseo enftico", que es "la creacin de conceptos de productos o ser-
vicios basados en una profunda comprensin (enftica) de las necesida-
des no expresadas del usuario" (Leonard-Barton, 1995, 194), obtenida al
observar la verdadera conducta del cliente, interactuando directamente
con aquellos que comprenden las capacidades de la organizacin y las
necesidades del posible usuario, y reorientando las capacidades existen-
tes hacia nuevos productos o mercados. En resumen, Leonard-Barton
ppne de relieve la continua interaccin entre actividades para la forma-
cin de conocimiento y las capacidades medulares de la organizacin.
Aunque las capacidades medulares se crean y amplan mediante activi-
dades para la creacin de conocimiento, estas actividades dependen ellas
mismas de las capacidades meduiares de la organizacin y son posibles por
stas. Por tanto, el tema central es la creacin de conocimiento al"di-
rigir la interaccin entre actividades que se siguen en el curso del desa-
rrollo de nuevos productos y procesos, y las capacidades tecnolgicas
medulares de la organizacin" (Leonard-Barton, 1995, 17).
Una comparacin de los procesos
de creacin del conocimiento
Nuestro breve examen de los procesos que crean conocimiento descri-
tos por Wikstrm y Normann (1994), Nonaka y Takeuchi (1995) y
Leonard-Barton (1995) sugiere amplias similitudes, como se muestra en
el cuadro 4.2.
Los procesos generativos son aquellos que crean nuevo conocimiento
en el curso de la resolucin de un problema, y el nuevo conocimien-
to extiende las capacidades de la organizacin para ofrecer productos o
servicios mejorados o para entrar en nuevas reas. Puesto que las fases
de "compartir conocimiento tcito" y "crear conceptos" descritas por
Nonaka y Takeuchi tambin se refieren a la generacin de nuevo cono-
cimiento en las actividades de resolucin de problemas y desarrollo de
nuevos productos, se pueden considerar procesos generativos. Adems,
el anlisis de Leonard-Barton de habilidades caractersticas individua-
156 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Cuadro 4.2 Procesos de la creacin de conocimiento
Procesos de
Fases de conversin Actividades de forma-
conocimiento
del conocimiento cin de conocimiento
{Wikstrom y
(Nonaka y Takeuchi , (Leonard-Barton, 1995}
Normann, 1994}
1995}
Procesos generativos
Compartir
Resolucin compartida
Generar nuevo
conocimiento tcito
de problemas
conocimiento
Crear conceptos
Experimentar y crear
prototipos
Procesos productivos
Justificar conceptos Poner en prctica e
Operacionalizar nuevo
integrar nuevos
conocimiento
Construir un arquetipo
procesos
y herramientas
Procesos representativos
Conocimiento de Importar conocimiento
Difundir y transferir
nivelacin transversal
nuevo conocimiento
les sugiere que estn relacionadas con el conocimiento tcito personal,
y la actividad de "resolucin compartida de problemas" que ella descri-
be es similar a la fase de "compartir conocimiento tcito" de Nonaka y
Takeuchi en que ambos hacen nfasis en que las personas con diversas
habilidades y experiencias compartan ideas y discernimientos. El obje-
tivo de la actividad de "experimentar y crear prototipos" es expandir
las capacidades presentes y futuras de la organizacin mediante una ex-
perimentacin continua y controlada. Leonard-Barton opina que expe-
rimentar y crear prototipos, al ejecutar y probar diseos tentativos en
pequea escala, son ocasiones para generar nuevo conocimiento. Su
descripcin de "experimentar y crear prototipos" como una actividad
de formacin de conocimiento, lo alinea con la fase de "crear concep-
tos" de Nonaka y Takeuchi, y ambas actividades son "procesos
generativos".
Los procesos productivos son aquellos que desarrollan y aplican el
conocimiento generado en procesos operacionales para presentar ofer-
tas nuevas o mejoradas al cliente. Las fases de "justificar conceptos" y
"construir un arquetipo" descritas por Nonaka y Takeuchi tienen que
ver con hacer operacionales los conceptos recin creados que han sido
convertidos al compartir conocimiento tcito. Los nuevos conceptos se
justifican segn criterios pragmticos, como su eficiencia, eficacia refe-
rente al costo y contribucin a las ganancias y el desarrollo. Los con-
ceptos justificados se convierten entonces en arquetipos tangibles para
verificar su practicabilidad y disposicin operacional. De modo similar,
puesto que la actividad de "puesta en prctica e integracin de nuevos
mtodos y herramientas" descrita por Leonard-Barton introduce cono-
El manejo del aprenc1izaje: Las organizaciones 157
cimiento registrado propio en herramientas y mtodos de proceso que
mejoran el funcionamiento interno, sta se puede considerar parte de
los procesos productivos de aplicar nuevo conocimiento en las opera-
ciones internas de la organizacin para producir ofertas al cliente.
Wikstrom y Normann (1994) describen los procesos representativos
como aquellos que trasmiten el conocimiento manifiesto de la organi-
zacin al cliente, por lo general en la forma de un.artculo terminado o
servicio. Para nuestro anlisis, podemos ampliar el concepto para incluir
la difusin de conocimiento a travs de lmites internos de la organiza-
cin (por lo que un departamento que recibe nuevo conocimiento es
como un cliente del departamento que origin el conocimiento), as como
el traspaso de conocimiento hacia clientes, el mercado, proveedores,
asociados, etc., y desde stos. Dentro de esta concepcin ms amplia,
la fase de "nivelacin transversal de conocimiento" descrita por Nonaka
y Takeuchi, en que un nuevo conocimiento se disemina a travs de ni-
veles y lneas departamentales de la organizacin, se puede considerar
como un proceso representativo. Asimismo, el anlisis, por parte de
Leonard-Barton, de "importar conocimiento" del mercado y de fuentes
de tecnologa externas sugiere que esto es tambin un proceso repre-
sentativo, excepto que se est transfiriendo al interior de la organiza-
cin un conocimiento representativo proveniente de una fuente externa,
antes que en sentido inverso.
En resumen, en el manejo del conocimiento de la organizacin des-
tacamos estas observaciones:
l. Una organizacin genera nuevo conocimiento que expande sus
capacidades al compartir y convertir el conocimiento tcito de
sus miembros. Para hacer esto, el personal realiza dilogos fren-
te a frente y trabaja junto en grupos para reflexionar colectiva-
mente y resolver los problemas.
2. Una organizacin hace operacionales nuevos conceptos de modo
que se puedan aplicar a la produccin de nuevas ofertas, o me-
jores, o para permitir que la organizacin funcione con ms efi-
ciencia. Para hacer esto, se evalan nuevos conceptos y se
justifican de acuerdo con criterios que se derivan de los objeti-
vos de la organizacin, y se verifican su factibilidad prctica y
utilidad en medios realistas. Es preciso manejar la aplicacin de
nuevo conocimiento en herramientas y mtodos de procesamien-
to, como un proyecto de innovacin propio, que exige la partici-
pacin y la adaptacin continua del usuario.
3. Una organizacin difunde y transfiere nuevo conocimiento ha-
cia el interior y hacia el exterior de la organizacin, al trasla-
dar conocimiento a travs de lneas de departamentos y
periferias de la organizacin. A medida que un nuevo conoci-
miento se difunde a otros departamentos y a niveles ms altos
158 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
de la organizacin, se generan nuevos ciclos de aprendizaje. Los
nuevos conocimientos provenientes de fuentes externas, as
como del mercado, se combinan y utilizan para ampliar las ca-
pacidades existentes de la organizacin.
Una cultura de innovacin
La creacin de conocimiento debe sustentarse en un m.edio ambiente
social y cultural favorable. Nonaka y Takeuchi (1995) examinan cinco
condiciones propicias que revisten importancia particular. En primer
lugar, puesto que la espiral del conocimiento es impulsada por una in-
tencin de la organizacin o aspiraciones de sta, la organizacin ne-
cesita conceptuar con claridad una visin sobre qu tipo de conocimiento
sera el ms valioso para realizar la intencin de la organizacin, y apli-
car esta visin como la medida principal para juzgar la utilidad de nue-
vo conocimiento. En segundo lugar, a los miembros de la organizacin,
sea por s mismos o en equipos que se autoorganizan, se les debe dar la
libertad para actuar con autonoma, de modo que se sientan motivados
para experimentar y descubrir nuevo conocimiento. En tercer lugar, la
organizaciqn puede estimular el proceso de creacin de conocimiento
al inducir fluctuacin y caos creativo, por ejemplo, al introducir inte-
rrupciones de rutinas determinadas o estructuras habituales, que evo-
can una sensacin de crisis y expresan visiones y objetivos ambiguos.
En cuarto lugar, se debe poner a disposicin de los miembros de la or-
ganizacin una informacin que exceda de sus necesidades operacionales
inmediatas. La redundancia de la informacin fomenta que se comparta
el conocimiento tcito y se intercambien ideas. En quinto lugar, de
acuerdo con el principio de variedad indispensable, la diversidad inter-
na de la organizacin tiene que ser igual que la variedad y la compleji-
dad de su medio ambiente externo. Esto implica que los miembros de
la organizacin deben tener un rpido acceso a una amplia gama de in-
formacin, de manera que puedan hacer frente a contingencias que va-
ran con rapidez. Existen ecos de estas cinco condiciones propicias en
todo el anlisis de Leonard-Barton sobre estrategias de direccin para
apoyar la formacin de conocimiento de la organizacin (cuadro 4.3).
Ella hace nfasis en que las organzaciones necesitan tener una clara
comprensin de sus capacidades medulares e intencin estratgica; que
se estimule a los miembros a experimentar continuamente; que la ex-
plosin creativa es un medio eficaz de aprovechar la diversidad cognos-
citiva y la variedad de habilidades caractersticas de los miembros, y que
las fronteras de los grupos se deben mantener porosas de modo que la
informacin pueda difundirse con amplitud.
A fin de ilustrar cmo poner en su lugar estas condiciones propi-
cias estimula la creatividad, considrese el caso de 3M (Minnesota
Mining and Manufacturing Company), una compaa con una impre-
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 159
Cuadro 4.3 Condiciones para fomentar la creacin de conocimiento
Condiciones propiciatorias
Estrategias de direccin
(Nonaka y Takeuchi, 1995)
(Leonard-Barton, 1995)
Intencin de la organizacin
~ ~
Intencin estratgica
Capacidad medular
Autonoma
~ ~
Habilidades caractersticas
Fluctuacin y caos creativo
~ ~
Explosin creativa
Experimentacin continua
Redundancia de informacin
~ ~
Fronteras porosas para
la infonnacin
Importar conocimiento
Variedad de requisitos
~ ~
Diversidad cognoscitiva
sionante historia de desarrollo y comercializacin exitosos de innova-
ciones que se utilizan mucho. A lo largo de su historia, el personal de
3M invent cierto nmero de productos muy conocidos que se emplean
ampliamente, como masking tape, Scotch tape y las notas autoadhesivas
Post-it, as como otros 60 000 productos de muchsimos tipos, como
medios de audicin bioelectrnicos, medios de almacenamiento para
computadora, sistemas de proyeccin areos, seales reflectantes
para carretera y cinta para grabacin de vdeo. En 1990, 3M tena 42
divisiones de productos diferentes, cada una con ventas promedio de
unos 200 millones de dlares y que empleaban una cantidad promedio
relativamente pequea de 115 personas. La ideologa medular de 3M
abarca los siguientes principios: Innovacin: "No matars una idea so-
bre un nuevo producto"; absoluta integridad; respeto por la iniciativa
individual y el desarrollo personal; tolerancia por los errores sinceros;
calidad y confiabilidad de los productos, y "nuestro verdadero negocio
es resolver problemas" (Collins y Porras, 1994, 68). Con la ideologa que
define la intencin estratgica y de la organizacin, 3M puso en prcti-
ca cierta cantidad de mecanismos para estimular la innovacin y la for-
macin de conocimiento que da sustancia a su doctrina. A continuacin
presentamos algunos ejemplos (tomados de Collins y Porras, 1994, 156-
58), en los que se indican entre parntesis las condiciones propicias que
sustenta cada mecanismo:
La regla del 15%, mediante la cual se estimula al personal tc-
nico a invertir hasta un 15% de su tiempo en proyectos de su
propia eleccin (autonoma, experimentacin continua).
La regla del 30%, mediante la cual se espera que cada divisin
genere un 30% de las ventas anuales de nuevos productos y ser-
160 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
vicios introducidos en los cuatro aos anteriores (fluctuacin y
caos creativo, experimentacin continua).
Una ruta profesional de "escala doble", que permite al personal
tcnico y profesional avanzar sin abandonar sus intereses profe-
sionales o de investigacin (diversidad cognoscitiva).
El personal que defiende exitosamente un nuevo producto tiene
la oportunidad de dirigirlo como proyecto propio, de su departa-
mento o divisin (habilidades caractersticas).
Foros de nuevos productos, en los que participan todas las divi-
siones y muestran sus nuevos productos, y foros tcnicos en los
que el personal presenta ponencias tcnicas e intercambian ideas
y resultados (redundancia de informacin, intercambio de infor-
macin).
Premios por compartir tecnologa, que se otorgan a quienes de-
sarrollan una nueva tecnologa y la comparten satisfactoriamente
con otras divisiones (fronteras porosas, exportacin/importacin
de conocimiento).
"Misiones para la resolucin de problemas" o pequeos "equi-
pos de ataque" que se envan a los lugares del cliente para aten-
der problemas particulares, idiosincrsicos del cliente (resolucin
compartida de problemas).
Gracias a diversas polticas de exhortacin y medidas concretas, 3M
cre un medio ambiente de la organizacin que es favorable para la in-
novacin y experimentacin. 3M busc la manera de ser una organiza-
cin que evoluciona constantemente, impulsada por empleados que
extienden su iniciativa y creatividad individuales. Esta opinin se re-
fleja en algunas de las expresiones que con frecuencia se citan como
representativas de la cultura de 3M: "Estimule, no sea demasiado quis-
quilloso. Permita que la gente prosiga con una idea." "Contrate a bue-
nas personas, y djelas tranquilas." "Si pone cercas alrededor de las
personas, obtiene ovejas. Proporcione a la gente el espacio que necesi-
ta." "Estimule que se hagan garabatos mientras se experimenta." "In-
tntelo, y rpido" (Collins y Porras, 1994, 152).
V. Vinculacin del conocimiento
La creacin de conocimiento no es la actividad de una organizacin que
trabaja aislada, sino el resultado de la colaboracin de sus miembros,
quienes trabajan ntimamente en grupos internos y en sociedades con
otras organizaciones. La migracin de conocimiento entre organizacio-
nes contina planteando muchos desafos. Sin duda, una considerable
cantidad de conocimiento todava se trafica en la forma de piezas espe-
cficas de equipos, software, planos, documentos, etc. Sin embargo, tal
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
161
conocimiento prefabricado tiende a tener breves periodos de vida y a
menudo se intercambia por razones tcticas u operacionales. El conoci-
miento estratgico de toda organizacin yace en sus capacidades de lar-
go plazo para generar conocimiento, que ha creado a travs del tiempo.
Estas capacidades son el resultado de la calidad de su red interna de
personal, habilidades, comunicaciones, recursos de informacin y nor-
mas culturales, y la calidad de su red externa de relaciones con clien-
tes, proveedores, distribuidores, fuentes de informacin y otros asociados.
En esta seccin ampliamos la idea de conocimiento como capacidad de
la organizacin que est distribuida a travs de sus redes de conocimien-
to, y examinamos estrategias mediante las cuales las organizaciones
incrementan su capacidad para crear conocimiento al aumentar la den-
sidad de conocimiento de sus redes.
Vnculos de conocimiento
Las organizaciones amplan su conocimiento y capacidades con relati-
va rapidez al adquirir nuevo conocimiento directamente de otras orga-
nizaciones. Sin embargo, la experiencia de la mayor parte de las
organizaciones es particular de la misma, y adopta la forma de "cono-
cimiento incrustado" que "reside principalmente en relaciones especia-
lizadas entre individuos y grupos y en las determinadas normas,
actitudes, flujos de informacin y modos de tomar decisiones que con-
figuran sus tratos entre s" (Badaracco, 1991, 79). Por tanto, para trans-
ferir conocimiento incrustado de otra organizacin se requiere que las
partes diseen estructuras de trabajo y sociales que desarrollen una
empata tcnica y personal. Lo que se aprende no es slo los elementos
prcticos de una actividad, sino tambin el color y la textura del medio
social y tcnico en que esa actividad tiene sentido. Se requiere tiempo
para que se revelen conocimientos prcticos y matices, y para que se
abran paso a travs de diferencias culturales y de las organizaciones.
Badaracco (1991) llama a tales alianzas de aprendizaje vnculos de co-
nocimiento, que se definen por cuatro rasgos. En primer lugar, el obje-
tivo central de los vnculos de conocimiento es aprender y crear
conocimiento. Esto se puede contrastar con vnculos de productos, donde
por lo general el objetivo principal es proporcionar acceso a un nuevo
producto o dar inicio a una distribucin ms amplia para un producto
existente. Un vnculo de conocimiento no se concentra en ningn pro-
ducto particular, sino que se interesa por desarrollar capacidades en un
plazo ms largo, que puedan generar un flujo de productos. En segundo
lugar, los vnculos de conocimiento son ms "ntimos" que los vncu-
los de productos. Puesto que las organizaciones asociadas trabajan con
miras a compartir y crear conjuntamente capacidad, cada una de ellas
tiene un considerable inters en la relacin. Adems, a fin de que los
162 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
asociados aprendan, creen o fortalezcan sus capacidades especializadas,
es preciso dar la oportunidad a su personal de trabajar ntimamente
unido. En tercer lugar, se pueden establecer vnculos de conocimiento
con una amplia gama de asociados. No es necesario que los vnculos se
l i m i ~ e n a ser con otras organizaciones de la misma industria o sector.
Se pueden formar vnculos mutuamente benficos entre compradores
y proveedores, investigadores universitarios y compaas, sindicatos y
sus empresas, etc. En cuarto lugar, los vnculos de conocimiento tie-
nen un potencial estratgico mayor que los vnculos de productos. Los
vnculos de conocimiento pueden extender o aumentar las capacidades
bsicas de una organizacin, mientras que los vnculos de productos tien-
den a ser ms tcticos, al permitir a la organizacin, por ejemplo, po-
nerse al da o defender su posicin.
Cuando General Motors estaba tratando de aprender el sistema de
produccin de Toyota, cre la planta NUMMI (New United Motor
Manufacturing, lnc.) en 1984 como una empresa conjunta con Toyota a
fin de facilitar el aprendizaje de "conocimiento incrustado, ntimo".
NUMMI se. hizo cargo de una instalacin de General Motors en
Fremont, California, la que un gerente de GM haba descrito como la
"peor planta del mundo". NUMMI comenz la produccin en 1984 con
la misma direccin del sindicato y aproximadamente 85% de la fuerza
de trabajo compuesta de antiguos empleados de la planta de Fremont de
General Motors. En un lapso de dos aos, NUMMI era ms productiva
que cualquier otra planta de General Motors y tena una calidad que
rivalizaba con su planta hermana de Toyota en Japn. Por lo general, se
reconoce que la NUMMI es un notable "experimento natural" que de-
mostr los beneficios de una organizacin de trabajo de alto rendimiento
y relaciones de trabajo cooperativas. El trabajo en la NUMMI est orga-
nizado tomando como base el estricto sistema de produccin de Toyota
que trata de utilizar fuerza de trabajo, materiales e instalaciones del
modo ms eficiente posible. El sistema se gua por los principios de que
la calidad se debe asegurar en el propio proceso de produccin sin que
ningn defecto se pase por alto o se tolere, y que se debe tratar a los
miembros del equipo con consideracin, respeto y como profesionales
("plena utilizacin de las capacidades de los trabajadores"). El sistema
NUMMI combina participacin del empleado y constantes procesos de
mejora. A fin de asegurar que cada trabajo se haga del modo ms efi-
ciente, su realizacin se especifica explcitamente por secuencias o proce-
dimientos. Los propios miembros de equipos de NUMMI son responsables
de establecer las normas de trabajo y mejorar continuamente las nor-
mas de las tareas para lograr una eficiencia mxima. (La antigua planta
Fremont de GM tena 82 ingenieros industriales, mientras que en
NUMMI no haba ninguno.) NUMMI tambin utiliz la nivelacin de
produccin en un intento por no producir ms vehculos y partes que
los que se puedan vender. A travs de la nivelacin de la produccin,
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 163
NUMMI pudo poner en prctica la programacin justo a tiempo, y
mantener la estabilidad de empleo.
Badaracco (1991) observ que a travs de NUMMI, General Motors
tuvo la oportunidad de aprender directamente el mtodo de colabora-
cin de Toyota para las relaciones entre trabajador y proveedor, el con-
trol del inventario justo a tiempo y operaciones industriales eficientes;
mientras que para Toyota, el proyecto contribuy a que aprendiera sobre
cmo dirigir obreros, proveedores y logstica estadounidenses, y so-
bre la cooperacin con los sindicatos y los gobiernos estatales y locales:
Veintenas de gerentes de General Motors y miles de obreros han trabajado
en NUMMI, o al menos han visitado la operacin. Hubiera sido mucho
ms sencillo que General Motors comprara el manual Cmo crear el sis-
tema de produccin Toyota, a esta compaa, pero el documento no exis-
te y, en un sentido fundamental, no podra ser escrito. Gran parte de lo
que Toyota "sabe" reside en rutinas, la cultura de la compaa y en rela-
ciones de trabajo establecidas desde hace mucho tiempo en el Grupo Toyota
(Badaracco, 1991, 100).
Estrellas de valor basadas en conocimiento
Cada vez ms, las organizaciones del presente no ofrecen slo un pro-
ducto o servicio por s mismo: ofrecen un paquete que es una combina-
cin de productos y servicios en el cual la caracterstica determinante
es que ayuda a los clientes a crear valor por s mismos. sta es una con-
cepcin de valor econmico basada en conocimiento, donde el valor ra-
dica en el conocimiento o las competencias de una organizacin, y en
las relaciones con el cliente que proporcionan acceso a las constantes
actividades de creacin de valor del cliente (Normann y Ramrez, 1993).
El valor se ha convertido en densidad de conocimiento, y Normann y
Ramrez sugieren que pensamos en esa densidad como
.. . una medida de la cantidad de informacin, conocimiento y otros re-
cursos que tiene a mano un actor econmico, en todo momento, para in-
crementar su propia creacin de valor. El valor se ha vuelto ms denso
ya que en cualquier oferta particular hay cada vez ms oportunidades para
la creacin de valor ... el objetivo del negocio no es tanto fabricar o hacer
algo de valor para los clientes, como lo es movilizar a stos para que apro-
vechen la densidad ofrecida y creen valor por s mismos ... Las compa-
as crean valor no slo cuando hacen que sus ofertas sean ms inteligentes,
sino tambin sus clientes (y proveedores) ms inteligentes. (Norman y
Ramrez, 1993, 69, 70)
Como corolario, la relacin con cualquier cliente tambin se debe
volver a concebir desde una secuencia lineal de actividades de adicin
de valor (la cadena de valor de Porter [1985]) a una estrella de valor, en
164 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
que los procesos de creacin de valor del cliente reciben contribucio-
nes de m1.1chas fuentes, incluidos los proveedores, los proveedores de
los proveedores, los propios clientes de los clientes, los clientes de sus
clientes, etc. (Normann y Ramrez, 1993 Wikstrom y Normann, 1994).
El flujo de conocimiento se puede dibujar como una estrella donde los
procesos de creacin de valor de la organizacin tienen lugar en el pun-
to de convergencia de muchos flujos que provienen de numerosas fuen-
tes. Ese conocimiento se trasmite en la forma de nuevos modos de
colaboracin, capacitacin y educacin, e intercambio de la informacin
a travs de redes de usuarios, proveedores y otros.
El concepto de estrella de valor se combina con nuestra clasicacin
anterior de procesos de conocimiento de la organizacin como pro-
cesos generativos, productivos y representativos para representar la
organizacin como un sistema de conocimiento en el que ste no slo
se transforma en valor dentro de la organizacin, sino que tambin se
crea valor a travs de interacciones y ofrecimientos basados en conoci-
miento con la "estrella de valor del cliente" en el lado de salida y
la "estrella de valor del proveedor" en el lado de entrada (fig. 4.1). Wiks-
trom y Normann (1944) explican en detalle el modelo de la estrella de
valor:
El modelo, que ahora est completo, incluye no slo la transformacin de
conocimiento, sino tambin dos estrellas de valor. La primera es la estre-
lla de valor del cliente, en que la salida de la compaa representa una
importante entrada de creacin de valor. La otra estrella de valor, en el ex-
tremo de entrada de la compaa, funciona sobre el mismo principio, pero
en sentido inverso: la compaa en el modelo representa ahora el cliente
del proveedor, y la capacidad para generar conocimiento de los proveedo-
res contribuye de manera significativa a la propia capacidad de creacin
.de valor de parte de la compaa ... Los procesos [de conocimiento] se fu-
sionan entre s hay mucho dar y tomar mutuo. El contacto con los clien-
tes produce nuevas ideas y estmulos para los procesos generativos, por
ejemplo, mientras el conocimiento productivo y las habilidades indican
posibles modos de desarrollar nuevas ofertas a los clientes, etc ... cuando el
sistema de la compaa hace una contribucin con la estrella de valor del
cliente en la forma de sus diversas ofertas, recibe al mismo tiempo cono-
cimiento de la estrella de valor del cUente: conocimiento proveniente
del cliente y sobre ste, y conocimiento proveniente de otras partes de la
estrella de valor y sobre stas. Por tanto, la estrella de valor se basa en
la idea de intercambio mutuo de conocimiento, lo que conduce au-
tomticamente a que se cree ms valor para todos los involucrados. (pp.
111, 113, 114)
La experiencia de McKesson, una compaa mayorista de produc-
tos farmacuticos que provee a farmacias, ilustra cmo una organiza-
cin puede ampliar la constelacin de valor de s misma as como de
sus clientes, proveedores y otros asociados. En los primeros aos de la
Subcontratistas
Otros
clientes
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 165
Compelidores Asociados
Proveedores
del proveedor
Clientes
del cliente
Otros proveedores
Otros clientes
Figura 4.1 La organizacin como estrella de valor para
la creacin de conocimiento (tomado de Knowledge and Value:
A New Perspective on Corporate Transformation, de Wikstrom
y Normann 1994, 112 con autorizacin de Routledge)
dcada de 1970, McKesson descubri que la compaa se hallaba entre
las ms eficientes de la industria, que sus clientes, las farmacias mino-
ristas, estaban siendo adquiridas y sus operaciones eran dinarnizadas por
las grandes cadenas minoristas. En respuesta a estas presiones compe-
titivas, McKesson vari su rol desde el de suministrar productos al de
proveer entradas de conocimiento a las actividades de creacin de valor
de los clientes (Wikstrom y Normann, 1994).
La nueva estrategia fue crear una nueva oferta que complementaba
los suministros de productos con servicios e informacin que mejo-
raba la eficiencia interna de las farmacias, as como el nivel de servicio
que podran proporcionar a sus clientes. Por tanto, a los far:macuticos mi-
noristas se les ofreci capacitacin en administracin, servicios de
consultora sobre disposicin de las farmacias y un avanzado sistema
de ordenamiento computarizado llamado Economost, que permita al
minorista obrar con mayor rapidez, confiabilidad y eficacia respecto del
costo, mientras que al mismo tiempo aumentaba considerablemente la
productividad del personal del almacn y ampliaba la participacin de
McKesson en el negocio del minorista (Clemons y Row, 1988). Una
nueva tarjeta de crdito tambin posibilit que el minorista identifica-
ra y sealara como objetivos distintos tipos de clientes con servicios y
marketing segn especificaciones individuales. Las innovaciones de
McKesson tuvieron un efecto espectacular sobre la industria mayorista
de distribucin de medicamentos, reconfigurando las estructuras de
costo, las relaciones con los clientes y el modo en que hacen negocio
los Desde 1975 hasta 1987, McKesson aument sus ven-
tas a ms del cudruple mientras los gastos slo se incrementaron 86%
(Clemons y Row, 1988).
166 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
VI. Bsqueda y uso de la informacin
en la creacin de conocimiento
Como empresas que crean conocimiento, las organizaciones se pueden con-
siderar como depsitos de capacidades, capacidades. que son el resultado
del conocimiento de los individuos de la organizacin y grupos a los que
se les da forma y coherencia a travs de las relaciones, los procesos y
las herramientas que definen la organizacin. Por tanto, el manejo del
conocimiento de la organizacin est constituido por el control y elfo-
mento de las capacidades de la organizacin.
En esta seccin nos interesamos principalmente por la recopi-
lacin y el uso de informacin en los procesos de creacin de cono-
cimiento de la organizacin que generan conocimiento para el
desarrollo de productos o procesos, producen innovaciones y permi-
ten el movimiento de conocimiento a travs de las fronteras de la
organizacin. Consideramos la bsqueda y el uso de la informacin
en el contexto de cmo se convierte el conocimiento entre el tcito
y el explcito mediante procesos de exteriorizacin y combinacin,
cmo la experimentacin y exploracin del mercado contribuyen a
identificar y esclarecer oportunidades, y cmo el conocimiento pro-
veniente de fuentes externas se transfiere, combina y absorbe para
crear nuevos productos y capacidades. Como lo sugiere el marco de
referencia que se desarroll en el captulo 2, examinamos: l. necesi-
dades de informacin; 2. bsqueda, y 3. uso de la informacin desde
el punto de vista de las necesidades cognoscitivas, reacciones
afectivas y dimensiones situacionales. En el cuadro 4.4 se presenta
un resumen que esboza el anlisis correspondiente.
Necesidades de informacin en la creacin
de conocimiento
En la creacin de conocimiento, las necesidades de informacin sur-
gen de lagunas en el conocimiento, la comprensin o las capacidades
existentes de la organizacin. Tales lagunas pueden constituir un obs-
tculo para que la organizacin resuelva un problema o aproveche una
oportunidad. Para iniciar la recopilacin de informacin, se tienen que
identificar y explicar detalladamente las necesidades que pertenecen
a una situacin problemtica o de oportunidad. A fin de reducir los
altos niveles de incertidumbre y ambigedad inherentes a la bsque-
da de nuevo conocimiento, el proceso de bsqueda se orienta por opi-
niones y conjeturas acerca de qu reas del desarrollo del conocimiento
seran ventajosas para la organizacin, qu reas son factibles y cu-
les no, as como qu niveles de esfuerzo se requieren. Estas opiniones
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 167
Tabla 4,4 Necesidades, bsqueda y uso de la informacin
en la creacin de conocimiento
Necesidades de Bsqueda Uso de informacin
informacin de informacin
Creacin de Identificar lagunas en Intercambio y bsqueda Movilizar
conocimiento conocimiento existente, intensiva de informacin conocimiento interno
capacidades Amplia gama de fuentes Aprovechar
Criterios para disear, eva- y mecanismos para conocimiento externo
luar nuevo conocimiento originar conocimiento Uso del conocimiento
Informacin sobre como proceso social
fuentes de conocimiento,
capacidades
Necesidades Definir y configurar el Fronteras porosas para Capacidad de absorcin
cognoscitivas problema la informacin Diversidad cognoscitiva
Innovaciones como Actuacin como Capacidad de combinacin
sistemas sociales porteros y extensin de
\
Lugar y nivel del fronteras
conocimiento Adhesividad de la
informacin
Reacciones Incertidumbre, duda, Apego emocional a habi- Sndrome de no
afectivas tensin, estrs lidades caractersticas inventado aqu
Usar intuicin para Informacin redundante Conocimiento emocional
desarrollar un centro de o nica Explosin crea ti va, caos
atencin o idea factible Resistencia a nuevas ideas creativo
Dimensiones Diseo contra descubri- Poltica de Intencin de la
situacionales miento informacin organizacin
Problemas complejos Mercados y Utopismo
con objetivos amorfos tecnologas nuevos o tecnolgico
Situacin de definicin establecidos Etapas de iniciacin
de nuevos productos: Acceso a fuentes del proceso de
tecnologa y factores de externas de conoci- innovacin
mercado miento
dan forma y direccin a la especicacin de las necesidades de infor-
macin, y proporcionan los criterios mediante los cuales se evalan la
informacin y el conocimiento nuevos a medida que se encuentran
en el proceso de bsqueda. Las lagunas en el conocimiento, la com-
prensin o la capacidad se pueden llenar de diversas maneras: al locali-
zar pericia o experiencia dentro de la organizacin, al aprender o
desarrollar las capacidades que se desean, o al transferir conocimien-
to desde fuera de la organizacin. Por tanto, una parte importante de la
elaboracin de necesidades de informacin consiste en descubrir fuen-
tes y desarrollar estrategias para adquirir los conocimientos prcticos
especficos.
Necesidades de informacin y necesidades cognoscitivas. La creacin de
conocimiento de la organizacin tiene lugar cuando las organizaciones
resuelven problemas, desarrollan nuevos productos o procesos, o trans-
fieren tecnologas y mtodos a travs de sus fronteras. En las situacio-
nes de resolucin de problemas y de desarrollo de nuevos productos, la
informacin se necesita en primer lugar para introducir suficiente cla-
168 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
ridad y definicin a fin de trazar una directriz general para que comience
el proceso. Definii y formular el problema es una parte necesaria del pro-
ceso de creacin de conocimiento, y a menudo abarca a los miembros
que participan en dilogos y reflexiones para esclarecer tanto como sea
posible cuestiones referentes a la naturaleza y los lmites de la situacin
conflictiva, objetivos y criterios de actuacin en el desarrollo de nuevos
productos, tecnologas que pueden ser pertinentes y los recursos y la pe-
ricia disponibles y necesarias. Como contrapeso de este deseo de clari-
dad se halla la necesidad de introducir deliberadamente un cierto nivel
de ofuscacin en los fines y objetivos iniciales, en parte porque la direc-
cin carece del conocimiento para ser especfica, y en parte porque los
objetivos indefinidos dejan espacio para que los participantes experimen-
ten. Nonaka y Takeuchi (1995) consideran que sta es una condicin
importante para fomentar el desarrollo de conocimiento de la organiza-
cin, y citan numerosos ejemplos en los que la ms alta direccin japo-
nesa proporciona slo ambiguas visiones de productos a fin de generar la
"fluctuacin y el caos creativo" que estimula a los miembros a ser
creativos y a buscar e intentar activamente nuevas posibilidades.
La introduccin de una innovacin en una organizacin tiene que
acompaarse por el desarrollo de un sistema social que sustente esa
innovacin (Stinchcombe, 1990). Por consiguiente, las necesidades de
informacin no se limitan a intereses tcnicos, sino que tienen que re-
flejar las exigencias sociales y econmicas que se deben abordar.
Stinchcombe (1990) estructura las necesidades sociales de una innova-
cin alrededor de seis elementos (que l tambin denomina teoras), y
cada elemento identifica la informacin que necesita procesar: l. una
teora medular de la innovacin, o qu est implicado tcnicamente en
el diseo de la innovacin; 2. una teora de la inversin en la innova-
cin, o cules son los riesgos y las ganancias que justifican la inno-
vacin; 3. los costos tcnicos de la innovacin, o cunto costar producir
la innovacin; 4. el mercado o los beneficios de la innovacin, o quin
desear las mercancas, a qu precio, y cmo la organizacin puede lle-
gar a ellos; S. una teora de la divisin de los beneficios, o cmo se han de
distribuir los beneficios, y qu promesas de reembolsos futuros pueden
atraer a los inversionistas; 6. una parte de la teora que se ocupa del per-
sonal, o cules son los niveles de competencia, confiabilidad y motiva-
cin del personal involucrado (Stinchcombe, 1990, 167-68).
El conocimiento en las organizaciones existe en muchas formas y
en numerosos niveles. Puede ser tcito en la pericia implcita del indi-
viduo o en las habilidades, experiencia y relaciones de los miembros de
un grupo. Individuos o grupos pueden realizar hbilmente una activi-
dad y no ser capaces de expresar las reglas o la teora que describe la
actividad. El conocimiento de la organizacin tambin puede ser expl-
cito y fcilmente observable. Por ejemplo, las configuraciones de equi-
pos, las bases de datos de clientes, los mapas y planes, las normas y
especificaciones, reglas y procedimientos documentados, todos mani-
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 169
fiestan con claridad conocimiento en formatos fsicos. Debido al espec-
tro tcito/explcito del conocimiento, la identificacin y seleccin de
fuentes de informacin que abordar se vuelven un elemento importan-
te en la determinacin de las necesidades de informacin. Por lo gene-
ral, esto requiere una evaluacin del lugar y el nivel de la organizacin
en el que se puede hallar la informacin necesaria. En una situacin
donde se est importando conocimiento tecnolgico desde el exterior
de una organizacin o grupo, "queda el desafo de determinar dnde
residen los conocimientos prcticos. tEn los equipos? tEn el software?
tEn los procedimientos? tEn las mentes de unos cuantos individuos
principales?" (Leonard-Barton, 1995, 170). Tambin es necesario trazar
las diferenciaciones entre conocimientos prcticos que existen en diver-
sos niveles de la organizacin, como habilidades y experiencia que po-
see el individuo, las recetas o los mtodos que adopta el grupo, las reglas
y rutinas que aplica la organizacin, y las relaciones y los mecanismos
para la diseminacin de informacin que comparte una red de organi-
zaciones (Kogut y Zander, 1992).
Necesidades de informacin y reacciones afectivas. Los sentimientos de
incertidumbre y duda son caractersticos de las etapas iniciales de la
bsqueda de informacin cuando los miembros de la organizacin es-
tn tratando de esclarecer las necesidades de informacin que deben
orientar sus procesos de exploracin en busca de conocimiento. Como
ha observado Kuhlthau (1993a, b), el estado de incertidumbre sobre la
naturaleza de las necesidades de informacin causa sntomas afectivos
de ansiedad y falta de confianza durante las fases iniciales de la bs-
queda. El sentimiento de incertidumbre comienza a disminuir una vez
que el individuo es capaz de formular cierto tipo de centro de atencin
o idea rectora que se puede utilizar para guiar una bsqueda ulterior.
Kuhlthau considera esta formulacin de un tema como un aspecto fun-
damental en el proceso de bsqueda, y sugiere que es un resultado de
que el individuo reflexione cuidadosamente sobre la informacin encon-
trada hasta ahora en la bsqueda. Durante las primeras fases del proce-
so de creacin de conocimiento, se responde progresivamente a las
necesidades de informacin al explorar sta, compartir el conocimien-
to y establecer un dilogo participativo. Mediante un pr<;>ceso de reflexin
colectiva, los miembros del equipo de un proyecto desarrollan un mo-
delo mental compartido que puede manifestarse en conceptos explci-
tos utilizando palabras y expresiones, as como metforas y analogas.
E ~ a v s de las actividades de "compartir conocimiento tcito" y
"crear conceptos" (Nonaka y Takeuchi, 1995) como los sentimientos
iniciales de incertidumbre y duda dan paso a una sensacin cada vez
r:Smtensa de direccin, confianza y optimismo acerca de lo ue es
desea e y alcanzable. Se pueoen cana izar os sentimientos iniciales de
estrs y anSedad para aumentar la motivacin y fomentar la creativi-
dad. Por ejemplo, se sabe que las corporaciones han abordado difciles
170 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
problemas de investigacin y desarrollo al formar skunk works
1
de pe-
queos equipos de investigacin que se hallan fuera de ,la estructura
principal de la organizacin, y que reciben el encargo de trabajar
intensivamente y sin inhibiciones sobre problemas complejos y objeti-
vos que constituyen un desafo.
La intuicin puede desempear un papel significativo cuando las
necesidades de informacin no son claras o cuando no cristaliza con
facilidad un tema que sirva de gua. Puesto que la intuicin por lo ge-
neral se refiere a una forma de saber o sentir sin el uso de procesos ra-
cionales, es conveniente establecer una diferencia entre intuicin experta
e intuicin emotiva (Simon, 1987). La intuicin emotiva se basa en re-
acciones emocionales, a menudo desencadenadas por condiciones de
estrs. Por ejemplo, se sabe que muchos gerentes en situaciones de gran
tensin se comportan de modos no productivos para calmar sentimien-
tos de culpa, ansiedad y turbacin (Simon, 1987). La intuicin experta
se basa en conocimiento y experiencia acumulados y tiene como resul-
tado una capacidad para reconocer y recuperar patrones de la memoria.
Leonard-Barton (1995) describe compaas que deliberadamente crean
expertos y tecnlogos de la industria que han desarrollado una magnfi-
ca "intuicin" de lo que desea actualmente el mercado y lo que necesi-
tar en el futuro. Tal intuicin experta se forma tomando como base la
inmersin de los individuos en un rico y considerable estanque de co-
nocimiento personal sobre clientes, competidores, mercados, tecnolo-
gas, normas, etc. Las emociones no estn ausentes en el ejercicio de la
intuicin experta, pero se utilizan para sealar a los expertos los valo-
res afectivos de opciones presentes, valores que evocan su experiencia
pasada al trabajar con opciones similares.
Necesidades de informacin y dimensiones situacionales. Las necesi-
dades de informacin tambin se esclarecen al examinar las dimensio-
nes del problema que caracterizan la situacin en que surgen esas
necesidades. De las 11 dimensiones de problemas que identificaron Mac-
Mullin y Taylor (1984), cuatro son particularmente pertinentes para com-
prender las necesidades de informacin en la creacin de conocimiento
de la organizacin. l. El problema por resolver puede residir en un con-
tinuo entre diseo y descubrimiento. Los problemas de diseo se re-
suelven al aplicar de nuevas formas el conocimiento existente, mientras
que los problemas de descubrimiento pueden requerir informacin y ex-
periencia sobre nuevas tecnologas y mercados. 2. Es probable que el
problema sea complejo, con numerosas variables interactuando simul-
tneamente, por lo que se necesita informacin para reducir el proble-
ma a tareas ms sencillas. 3. Es probable que los objetivos del problema
sean amorfos y desafiantes, lo que exige informacin para dar sustan-
1
Skunk works: departamento o instalacin (como para la investigacin y desarrollo
de un determinado producto) que est aislado del resto de una compaa o corpora-
cin. (N. del T.)
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones
171
cia y prioridad a objetivos y preferencias de diseo. 4. Tal vez el proble-
ma sea un nuevo patrn no familiar, por lo que se requiere informa-
cin para esclarecer y comprender lo que es posible y qu constituira
un avance considerable. Por lo general, como la resolucin de proble-
mas y la creacin de conocimiento implican pensar con amplitud y hacer
conexiones sorprendentes, los miembros de la organizacin se pueden
beneficiar del acceso a la informacin que va ms all de sus inmedia-
tas necesidades operacionales. En otras palabras, es probable que un cier-
to nivel de redundancia de la informacin (Nonaka y Takeuchi, 1995)
en la organizacin estimule que se comparta la informacin y la poli-
nizacin cruzada que estimula la innovacin.
En situaciones de desarrollo de nuevos productos, d0s series de fac-
tores determinan los tipos de informacin que se necesitan: "la madu-
rez del diseo tecnolgico que sustenta la lnea del producto y el grado
de alineacin entre la lnea de producto propuesta y la actual base del
cliente" (Leonard-Barton, 1995, 180). Cuando la madurez del diseo
tecnolgico es insuficiente, el producto ser nuevo para el mundo, por
lo que las cuestiones para quien lo desarrolla giran en torno a si pueden
resolver los problemas para hacer que el producto funcione. Cuando la
madurez tecnolgica es suficiente, el producto incorpora mejoras cada
vez mayores a un "diseo dominante" o bien establecido (Utterback,
1994). Cuando la alineacin del mercado es alta, el producto se destina
a clientes presentes, por lo que la cuestin principal es comprender qu
caractersticas son las ms deseables para los clientes existentes. Cuando
la alineacin del mercado es baja, el producto est intentando crear un
nuevo mercado, de modo que los intereses principales son identificar
quines sern los clientes y cmo utilizarn el producto. Segn el gra-
do de madurez tecnolgica y alineacin de mercado en una determinada
situacin de un producto nuevo, una organizacin puede adoptar la estra-
tegia apropiada de definicin del producto. Por ejemplo, cuando la madu-
rez tecnolgica y la alineacin de mercado son suficientes, las demandas
explcitas del cliente con frecuencia conducen las mejoras tecnolgicas a
lo largo de parmetros de desempeo conocidos para productos presen-
tes (Leonard-Barton, 1995). En sentido opuesto, cuando la madurez tec-
nolgica y la alineacin de mercado son insuficientes, la tecnologa
y el mercado evolucionan conjuntamente, y el potencial tecnolgico
intenta igualar o reaccionar mejor a la necesidad del mercado (que es
posible que se tenga que revelar o descubrir).
Bsqueda de informacin en la creacin de conocimiento
La bsqueda de informacin en la persecucin de nuevo conocimiento
necesita ser simultneamente amplia y estrecha. En general, el proceso
comienza al explorar y compartir ampliamente la informacin, conec-
tndose con muchas fuentes dentro y fuera de la organizacin. Los objeti-
172 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
vos iniciales son evaluar el estado de desarrollo de un rea, comprender
la gama de posibilidades e identificar nuevas oportunidades o necesida-
des del mercado. En cierta etapa, cuando el problema se define lo sufi-
ciente y son manifiestas las reas donde se carece de informacin
decisiva, la recopilacin de informacin se enfoca ms estrechamente
y llega a ser an ms vigorosa. En general, se accede a la informacin
en una variedad de formas, como asistir a conferencias, conversar con
individuos, visitar lugares y leer acerca de un rea. Por tanto, la bs-
queda de informacin durante la creacin del conocimiento se caracte-
riza por buscar y compartir de manera intensiva la informacin, y por
el uso de cierta cantidad de canales de informacin que introducen ex-
periencia desde el exterior del grupo o la organizacin. Por lo comn,
se encuentran dos series de dificultades en la exploracin y el enfoque
de la informacin: las dificultades de originar y transferir informacin
desde el exterior de la organizacin o el grupo, y las dificultades de re-
cuperar y hacer explcito el conocimiento tcito del experto.
Bsqueda de informacin y necesidades cognoscitivas. Las organizacio-
nes que son eficaces en la creacin de conocimiento exponen constan-
temente a sus miembros a nuevas ideas e innovaciones provenientes
del exterior. Las fuentes de innovacin varan considerablemente. En
algunos campos, como es de esperar, los fabricantes de productos son
los innovadores ordinarios, pero en muchas otras reas se descubre
que los usuarios desarrollan la mayor parte de las innovaciones, y aun
en otros, los proveedores de componentes y materiales relacionados con
innovaciones son las fuentes de innovacin (Von Hippel, 1988). Es pre-
ciso que las organizaciones reconozcan que, ms que nunca, el conoci-
miento es un recurso distribuido ampliamente que se comparte y se crea
por muchos grupqs de participantes, entre ellos clientes, proveedores,
competidores, consultores, investigadores, cientficos, etc. Para aprove-
char la abundancia de informacin que hay en el medio ambiente ex-
terno, las organizaciones exploran ampliamente y mantienen fronteras
porosas de la organizacin (Leonard-Barton, 1995) que facilitan la ab-
sorcin de informacin externa. Leonard-Barton recomienda que en el
caso de conocimiento tecnolgico se supervisen las siguientes fuentes:
otras compaas (competidores y no competidores), universidades, ven-
dedores, laboratorios nacionales, clientes y consultores. La investigacin
indica que la exploracin del medio ambiente mejora el desempeo de
la organizacin (Choo, 1995a). Varios estudios muestran que la explo-
racin est asociada con niveles superiores de logros de la organizacin,
y esto es vlido para grandes compaas as como para pequeos nego-
cios a travs de una amplia gama de industrias, y para organizaciones
no lucrativas como instituciones educativas y hospitales. El resultado
es que las organizaciones que exploran aventajan a las que no explora-
ban o que lo hacen en forma insuficiente.
Se sabe que ciertos individuos desempean un papel catalizador en
el movimiento y la asimilacin de la informacin a travs de las perife-
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 173
ras de la organizacin. Allen (1977) descubri que en organizaciones
de ciencia y tecnologa, la informacin proveniente del mundo exterior
no entra directamente en la organizacin. En lugar de ello, el flujo de
informacin es indirecto y abarca dos pasos o ms. La informacin ex-
terna pasa a travs de porteros tecnolgicos, quienes leen ms, inclui-
das las revistas ms orientadas hacia investigaciones, y quienes poseen
una amplia gama de contactos personales tanto fuera como dentro de
la organizacin, que mantienen sobre una constante base informal. Son
los porteros quienes tienen informados a sus colegas y a quienes se con-
sulta con frecuencia acerca de sucesos externos actuales. Tushman y
Scanlan (1981) advirtieron un fenmeno similar. Como las organizacio-
nes limitan su alcance y se especializan en ciertas actividades, desarro-
llan normas, lenguajes y estructuras conceptuales locales. Aunque esta
especializacin aumenta la eficiencia del procesamiento de la informa-
cin interna, tambin crea obstculos a la transferencia de informacin
proveniente del medio ambiente externo. Como resultado, es necesario
recodificar mensajes de informacin en las fronteras de la compaa. Las
fronteras pueden extenderse de modo eficaz slo por parte de individuos
quienes comprenden los esquemas de codificacin utilizados a ambos
lados del permetro, lo que les permite reconocer informacin signifi-
cativa en un lado y diseminarla en el otro lado: Tushman y Scanlan lla-
man a este proceso extensin informativa de la frontera.
El fenmeno de los porteros de la informacin o la extensin de las
fronteras no se limita a organizaciones cientficas, sino que se halla en
una amplia gama de patrones de comunicacin social, incluidas la con-
ducta en una votacin y la difusin de innovaciones. (En ambos casos,
los lderes de opinin influyeron en los votos de amigos, o la adopcin
de innovaciones tales como un maz de semilla hbrida y nuevos medi-
camentos.) Allen resume:
El fenmeno del portero no es algo aislado. Antes bien, constituye un ejem-
plo de un tipo mucho ms general de fenmenos. Siempre habr algunas
personas quienes, por diversas razones, tienden a familiarizarse con fuen-
tes de informacin fuera de su comunidad. O leen ms que la mayora, o
desarrollan contactos personales con extraos. A su vez, una gran propor-
cin de estas personas atraen a colegas del interior de la comunidad, quie-
nes acuden a ellos en busca de informacin y consejo. (Allen, 1977, 150)
La informacin necesaria para la resolucin de problemas tcnicos
suele ser difcil de adquirir y transferir, lo que exige significativos gas-
tos de esfuerzo cognoscitivo, tiempo y dinero. Para reflejar los costos
de la transferencia de informacin, Von Hippel (1994) define la "adhesi-
vidad" de una unidad de informacin como "el gasto cada vez mayor
que se requiere para transferir esa unidad de informacin hasta un lu-
gar especfico y hacerlo en una forma utilizable por una persona que
174
LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
busca informacin" (p. 430). La adhesividad de la informacin es una
funcin de los atributos de la propia informacin, as como los atribu-
tos y las opciones tomadas por quien busca la informacin y por los pro-
veedores de la misma. Por tanto, la adhesividad aumenta cuando la
informacin que se ha de transferir es parte del conocimiento tcito de
un individuo diestro, o cuando el usuario no est familiarizado o capa-
citado para adquirir un tipo de informacin, o cuando el proveedor co-
bra por el acceso a sus bases de datos. Se puede hacer que la informacin
sea ms fcil de transferir al"despegarla", como cuando el conocimiento
tcito se hace explCito al narrar o grabar procedimientos, o cuando los
porteros filtran e introducen selectivamente informacin proveniente
del exterior.
Bsqueda de informacin y reacciones afectivas. Es probable que las
actitudes y preferencias del individuo sobre los tipos de informacin y
el estilo de recopilacin de la misma influyan en la bsqueda de infor-
macin en el contexto de la creacin de conocimiento. Esto puede ser
especialmente vlido en el caso de compartir informacin que se basa
en conocimiento tcito, personal. En el modelo del proceso de bsque-
da de informacin propuesto por Kuhlthau (1993a, bj, que presentamos
en el captulo 2, ella extrajo unos cuantos corolarios de las reacciones
afectivas de incertidumbre y ansiedad que caracterizan las etapas del
proceso de bsqueda. Entre estos corolarios, dos son pertinentes en par-
ticular para nuestro anlisis y se refieren a los efectos de la informa-
cin redundante y las preferencias personales de quien hace la bsqueda
sobre cmo y dnde recopilar informacin. Kuhlthau (1993a, bj obser-
v que la informacin redundante se ajusta a lo que el individuo ya co-
noce o reconoce, y se puede juzgar con facilidad su pertinencia y utilidad.
Por tanto, la informacin redundante puede crear confianza y reducir
el nivel de incertidumbre. La informacin nica es nueva y puede ex-
tender el conocimiento, pero es posible que no haga juego con la es-
tructura cognoscitiva presente del individuo, lo que exige que ste
reconstruya el significado. Demasiada informacin redundante condu-
ce al aburrimiento, mientras que demasiada informacin nica causa
ansiedad. Nonaka y Takeuchi ( 1995 J extienden de manera interesante
la nocin de informacin redundante. Definen de forma diferente la
informacin redundante, y entonces muestran que la informacin re-
dundante se puede utilizar para generar una sensacin de tensin
creativa. Para ellos, informacin redundante es informacin que va ms
all de las necesidades operacionales inmediatas, que proviene de la
yuxtaposicin intencional de informacin sobre otras reas funciona-
les que no son la propia. El efecto es que
compartir informacin redundante fomenta el intercambio de conocimiento
tcito, porque los individuos pueden captar lo que otros estn tratando de
expresar ... la informacin redundante permite a los individuos invadir las
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 175
fronteras funcionales recprocas y ofrecer asesoramiento o proporcionar
nueva informacin desde perspectivas diferentes. En resumen, la redundan-
cia de informacin trae consigo "aprender por intrusin" dentro de la es-
fera de percepcin de cada individuo. (Nonaka y Takeuchi, 1995, 81)
Kuhlthau ( l993a, b) tambin concluy que el proceso de bsqueda
est constituido por una serie de opciones nicas, personales acerca de
qu fuentes y estrategias para la bsqueda de informacin sern efica-
ces o convenientes. Las opiniones y expectativas sobre qu fuentes uti-
lizar o no utilizar, sobre la secuencia de fuentes que se han de abordar,
y sobre la informacin por seleccionar de las fuentes como pertinente
o no pertinente, se basan en la propia experiencia, el capacitacin y el
estilo cognoscitivo del individuo. Por tanto, la pertinencia de la infor-
macin es una cuestin de criterio y preferencia personales. Leonard-
Barton (1995) presenta una argumentacin similar, pero ms general, en
su discusin de las habilidades caractersticas que utilizan las perso-
nas en la resolucin de problemas. Observa que el individuo experto se
apega emotivamente a un determinado estilo de resolver problemas y
buscar informacin, un estilo mediante el cual l establece su propia
identidad profesional. Las habilidades caractersticas son el resultado de
tres influencias que interactan: el tipo preferido de tarea, el mtodo
cognoscitivo preferido para resolver problemas y la tecnologa (herra-
mientas y mtodos) preferida para realizar la tarea. Los especialistas tien-
den a involucrarse a fondo con sus habilidades caractersticas, y stas
resultan "vinculadas emotivamente con los egos e identidades de las
personas" (Leonard-Barton, 1995, 63). sta es, en parte, la razn por la
cual muchos expertos se oponen a nuevas ideas. Starbuck (1992) atri-
buye esta resistencia a cinco factores: los clientes o los semejantes pue-
den considerar la necesidad de aprender del experto como prueba de un
conocimiento deficiente (los expertos responden detenidamente por su
empleo del tiempo y son renuentes a invertirlo en aprender algo nuevo
o no probado); la especializacin de los expertos reduce la versatilidad
y la flexibilidad; los expertos protegen sus posiciones como monopo-
lios parciales, y los filtros perceptuales de tales expertos les impiden ad-
vertir algunos cambios sociales y tecnolgicos.
Bsqueda de informacin y dimensiones situacionales. Compartir la
informacin es una condicin necesaria de la creacin de conocimien-
to por parte de la organizacin. Irnicamente, mientras ms intensiva
en cuanto a informacin sea una organizacin, menos probabilidades
existen de que sus miembros compartan libremente su informacin:
A medida que las tareas y los roles del personal son definidos por la infor-
macin nica que poseen, es posible que haya una menor probabilidad de
que compartan esa informacin -al considerarla como una fuente de po-
der y de condicin indispensable-, antes bien que una probabilidad ma-
176 LA ORGANIZACIN lNTELIGENTE
yor. Cuando la informacin es la unidad principal de valor corriente de la
organizacin, no debemos esperar que los poseedores la regalen. (Daven-
port, Eccles y Prusak, 1992, 53)
A partir del anlisis que los autores citados realizaron en ms de 25
organizaciones, Davenport y colaboradores descubrieron que la razn
principal de la incapacidad de crear organizaciones basadas en la infor-
macin era no controlar la poltica de uso de la informacin. Entre las
organizaciones que se estudiaron, se observaron cinco modelos de pol-
tica de informacin: ideas tecnolgicas utpicas, anarqua, feudalismo
y federalismo (Davenport, Eccles y Prusak, 1992). El modelo poltico ms
comn de intercambio de informacin fue una forma de feudalismo de
la informacin, en el que .gerentes individuales y sus departamentos
controlan la adquisicin, el almacenamiento, la distribucin y el anli-
sis de la informacin. Los gerentes actan como poderosos seores feu-
dales, quienes no slo rigen sobre la creacin y la circulacin de la
informacin, sino tambin determinan los significados e interpretacio-
nes que se deben adjudicar a sta. Esa fragmentacin de la integridad
de la informacin socava los esfuerzos de la organizacin por consolidar
y fecundar por fertilizaCin cruzada sus valores de conocimiento, de
modo que la organizacin en su conjunto pueda aprender y adaptarse.
En lugar del feudalismo, Davenport y colaboradores recomiendan una
forma de federalismo de la informacin como el modelo ms apropia-
do en el medio ambiente de hoy. El federalismo reconoce que la polti-
ca es una actividad necesaria y legtima para que personas con intereses
distintos elaboren un propsito colectivo y los medios para realizarlo.
Al amparo del federalismo, los gerentes negocian entre s el uso y la
definicin de la informacin. Ellos regatean entre s para ceder parte de
sus valores de informacin a cambio de producir un fondo mayor de co-
nocimientos que pueden aprovechar y explotar ventajosamente.
En situaciones de desarrollo de nuevos productos o nuevos servi-
cios, la actividad de recopilar informacin para aprender sobre el mer-
cado depende de si el mercado y la tecnologa son nuevos o estn bien
establecidos. En especfico, la bsqueda de informacin vara de acuer-
do con la madurez de la tecnologa del producto o servicio, y hasta qu
punto el producto o el servicio se ajusta a las necesidades del cliente
(Leonard-Barton, 1995). Cuando el nuevo producto es una extensin de
una lnea de productos establecida, una estrategia apropiada de recopF
lacin de informacin es utilizar tcnicas de investigacin de mercado
tradicionales, como realizar encuestas y hacer nfasis en discusiones
colectivas e interactuar con los "principales usuarios", "cuyas peren-
torias necesidades presentes llegarn a ser generales en un mercado con
el transcurso de meses y aos en el futuro" (Van Hippel, 1988, 107).
Cuando la tecnologa es inmadura o es probable que el mercado sea un
conjunto nuevo o desconocido de clientes, las tcnicas de investigacin
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 177
de mercado tradicionales no dan un resultado tan bueno, porque no
existe ningn producto anlogo, y los usuarios y quienes desarrollan
el producto no pueden representarse mentalmente con facilidad el nue-
vo producto. En esta situacin, Leonard-Barton (1995) sugiere el usO de
tcnicas de recopilacin de datos basadas en "diseo enftico", que defi-
ne como "la creacin de conceptos de productos o servicios basados en
una profunda comprensin (enftica) de necesidades del usuario no
expresadas" (p. 194). Esta comprensin profunda se logra al recopilar
datos sobre la conducta real, observada, del cliente, y al permitir que
los usuarios y quienes desarrollan el producto interacten directamen-
te de modo que se pueda evaluar el potencial tecnolgico y del mer-
cado, y reorientar las capacidades tcnicas existentes de una manera
imaginativa hacia nuevos productos o servicios. Cuando ni la tecnolo-
ga ni el mercado son seguros, no son aplicables la investigacin de
mercado y las tcnicas de diseo enfticas, porque no est claro cmo
la tecnologa configurar el producto y quines sern los clientes. En
esta situacin, se estn desarrollando nevos mercados, y fa bsqueda
de informacin puede abarcar extrapolar tendencias presentes, planear
escenarios sobre el futuro y dirigir experimentos de mercado (Leonard-
Barton, 1995).
Uso de la informacin en la creacin de conocimiento
La organizacin evala un nuevo conocimiento en relacin con sus
opiniones sobre cmo ~ aplicacin del conocimiento mejorar su posi-
cin competitiva, sus interpretaciones sobre cmo reaccionar el merca-
do a nuevos productos o servicios, y sus expectativas sobre cmo la nueva
capacidad se ajusta a sus objetivos y su visin de ms largo plazo.
Estas opiniones estn incorporadas en rutinas de evaluacin y nor-
mas que determinan la utilidad de nueva informacin y evalan el va-
lor del nuevo conocimiento. Entonces se tienen que unir personal,
recursos, herramientas y procesos para convertir el conocimiento en
productos fsicos o capacidades reales. Una organizacin trata de movi-
lizar conocimiento de fuentes internas, as como externas, pero cada
categora de uso de informacin tiene que abordar diferentes asuntos
de direccin. La creacin de conocimiento interno tiene que equilibrar
nfasis, velocidad de reaccin y comunicaciones armoniosas por una
parte, con diversidad cognoscitiva y explosin creativa por la otra. La
transferencia de conocimiento externo exige que la organizacin se ha-
lle en una etapa de preparacin tcnica para absorber el nuevo conoci-
miento y sr capaz de enfrentar cuestiones de aceptacin, como lo es
ocuparse del sndrome de "no inventado aqu". En cualquiera de los dos
casos, la creacin, absorcin y explotacin del nuevo conocimiento no
es slo una actividad tcnica, sino un proceso social que necesita ser
178 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
dirigido segn la cultura y el contexto de la organizacin. A continua-
cin examinamos algunas de estas preocupaciones.
Uso de la informacin y necesidades cognoscitivas. La capacidad para
reconocer el valor en potencia del nuevo conocimiento externo, asimi-
larlo y despus explotarlo es vital para la empresa que crea conocimiento.
La capacidad absorbente de la organizacin para evaluar y utilizar co-
nocimiento externo es principalmente una funcin del nivel de conoci-
miento relacionado con anterioridad que la organizacin ya posee (Cohen
y Levinthal, 1990). La capacidad absorbente se genera y aumenta cuando
la organizacin dirige su propia investigacin y desarrollo, participa di-
rectamente en operaciones industriales, enva su personal a recibir ca-
pacitacin tcnica avanzada, etc. La investigacin cognoscitiva sobre el
aprendizaje individual indica que la acumulacin y la riqueza del cono-
cimiento preexistente aumenta la capacidad para colocar nuevo conoci-
miento en la memoria, as como la capacidad para recordarlo y utilizarlo.
Por tanto, el aprendizaje es acumulativo, y la capacidad de aprendizaje
es mayor cuando lo que se ha de aprender se relaciona con lo que ya se
conoce (Cohen y Levinthal, 1990). La implicacin aqu es que la exis-
tencia de una diversidad de conocimiento y las estructuras de conoci-
miento que poseen los miembros de la organizacin aumentara la
probabilidad de relacionar nuevo conocimiento que llega con lo que ya
se conoce. Esta exhortacin a la diversidad del conocimiento est de
acuerdo con la instancia de Leonard-Barton (1995) de que las organiza-
ciones innovadoras deben mantener una diversidad de estilos cognos-
citivos a fin de beneficiarse con una mezcla eclctica de diferentes
habilidades caractersticas entre sus miembros. En trminos prcticos,
Cohen y Levinthal sugieren que la organizacin necesita un equipo in-
terno de tecnlogos y cientficos que no slo sean competentes en sus
campos, sino tambin estn familiarizados con las necesidades idio-
sincrsicas, los procedimientos, las rutinas, las capacidades complemen-
tarias y las relaciones externas de la organizacin. Tambin sealan que:
.. . las compaas pueden dirigir investigaciones bsicas, no tanto para ob-
tener resultados particulares como para ser capaces de proporcionarse a s
mismas el conocimiento fundamental que les permitira aprovechar con
rapidez conocimiento cientfico y tecnolgico til a travs de sus propias
innovaciones, o para ser capaces de reaccionar con rapidez -para llegar a
ser un rpido segundo- cuando aparecen competidores con un avance im-
portante ... podemos considerar que la investigacin bsica ampla la base de
conocimiento de la empresa para crear una decisiva yuxtaposicin con el
nuevo conocimiento y proporcionarle la comprensin ms profunda que es
til para aprovechar nuevos avances tcnicos que se sustentan en la ciencia
y la tecnologa que progresan con rapidez. (Cohen y Levinthal, 1990, 148)
Un interesante corolario de la necesidad de una organizacin de in-
vertir en capacidad absorbente es que cuando una intenta adquirir y uti-
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 179
lizar conocimiento que relativamente no tiene conexin con sus acti-
vidades y capacidades actuales, entonces es posible que la organizacin
tenga primero que trabajar o invertir en crear la capacidad absorbente
(por ejemplo, mediante la investigacin y desarrollo o el adiestramien-
to especializado) para asimilar y aprovechar el nuevo conocimiento.
Un criterio afn es la idea de que las organizaciones aprenden nue-
vas destrezas al recombinar sus capacidades presentes, por lo que:
La creacin de nuevo conocimiento no ocurre en abstraccin de las capa-
cidades presentes. Antes bien., el nuevo aprendizaje, como las innovacio-
nes, son productos de las capacidades combinatorias de una compaa para
generar nuevas aplicaciones a pa,rtir del conocimiento existente. Por capa-
cidades combinatorias entendemos la interseccin de la capacidad de la
empresa para aprovechar su conocimiento y el potencial no explorado de
la tecnologa ... (Kogut y Zander, 1992)
Este criterio est en consonancia con el argumento de Schumpeter
(1934) de que, por lo general, las innovaciones son combinaciones de
conocimiento existente y un aprendizaje que se acrecienta. Kogut y
Zander (1992) sugieren que la razn principal por la que las organiza-
ciones tienden a aprender en reas que son afines a su prctica existen-
te es porque la introduccin y la explotacin de innovaciones ocurre al
basarse en las relaciones sociales que existen actualmente en la organi-
zacin, puesto "que las capacidades de una firma no se pueden separar
de la forma como est organizada en el presente" (p. 392).
Uso de la informacin y reacciones afectivas. La introduccin de nuevo
conocimiento desde el exterior de la organizacin puede encontrar re-
sistencia. Una de las formas ms conocidas en que podra manifestarse
esta resistencia es en el fenmeno del sndrome "no inventado aqu".
Este sndrome se define como "la tendencia de un grupo de proyecto
de composicin estable a creer que posee un monopolio del conocimien-
to en ese campo, lo que lo lleva a rechazar nuevas ideas provenientes
de extraos, para el probable detrimento de su desempeo" (Katz y Allen,
1982, 7). Tal conducta puede ser una consecuencia natural de indivi-
duos que, con el transcurso del tiempo, incrementan el orden y la esta-
bilidad en sus medios de trabajo para as reducir la cantidad de estrs e
incertidumbre que tienen que afrontar. Como resultado, mientms ms
extensa sea la pertenencia de los individuos a un grupo, ms fuerte ser
su apego emocional a las estrategias y decisiones por las que fueron (qui-
zs en parte) responsables, y ms resistentes llegarn a ser hac:;:ia nue-
vas ideas forneas que trastornen la familiaridad y la confianza de sus
ambientes de trabajo. En el estudio que realizaron de 345 profesionales
de investigacin y desarrollo que trabajaban en 50 proyectos en una gran
instalacin de investigaciones de .una corporacin, Katz y Allen (1982)
descubrieron que el desempeo en los proyectos aun:enta durante el
180 LA ORCANIZJ\CIN INTELIGENTE
primer ao y medio, se mantiene constante durante cierto tiempo, pero
y:a cuando han transcurrido cinco aos se reduce notablemente. La dis-
minucin en el desempeo se explica de la mejor manera por:
. la tendencia de un equipo de proyectos a ignorar y llegar a estar cada vez
ms aislado de las fuentes que proporcionan los tipos de evaluacin, infor-
macin y retroalimentacin ms .decisivos ... Por tanto, el desempeo ge-
neral sufrir cuando los equipos de investigacin dejen de prestar suficiente
atencin a nuevos avances e informacin dentro .de su comunidad de in-
vestigacin y desarrollo, cuando los grupos de servicio tcnico dejan de
interactuar entre si, o cuando los miembros de proyectos de desarrollo dejan
de comunicarse con individuos de otros lugares de la organizacin, en par-
ticular investigacin y desarrollo, marketing y fabricacin. (Katz y Allen,
1982, 16)
Cuando exploran en busca de conocimiento externo, en ocasiones,
los miembros de la organizacin dependen de su instinto o reaccin
emocional para evaluar y determinar el significado de informacin nue-
va, no familiar. De modo semejante, cuando comparten conocimiento
internamente, los miembros revelan sus preferencias afectivas, y con
frecuencia se adhieren a ellas, aun cuando no pueden explicar su exis-
tencia. En ambos casos, lo que se activa no es slo un conocimiento
tcnico sobre cmo hacer cosas, sino tambin un conocimiento emo-
cional (Plotkin, 1994) acerca de cmo uno siente y piensa sobre el co-
nocimiento objetivo. Las emo.ciones son indicadores mentales y
fisiolgicos que sealan la posible presencia de sucesos o informacin
significativa, habindose aprendido su significado durante extensos pe-
riodos. Plotkin (1994) sugiere que "cualquiera que sea la emocin que
se est sealando, una de sus funciones es decirnos a qu prestar aten-
cin, sobre qu aprender" (p. 208). Por tanto, la emocin sustenta el
conocimiento como mnimo de dos modos: "Informa a nuestra inteli-
gencia qu aprender y en qu pensar. Y tambin sirve como un confiable
sistema de sealizacin de cmo vamos a comportarnos hacia otros, o
cmo nos van a tratar" (p. 209). Tanto Leonard-Barton (1995) como
Nonaka y Takeuchi (1995) reconocen que la resolucin compartida de
problemas y el compartir conocimiento son vigorosos procesos en los
que se estimula la creatividad por el intercambio de energas emocio-
nales. Por eso Leonard-Barton escribe acerca de los efectos positivos de
la explosin creativa controlada, mientras que Nonaka y Takeuchi iden-
tifican la fluctuacin y el caos creativo como una condicin propiciatoria
para la creacin de conocimiento.
Uso de la informacin y dimensiones situacionales. El proceso de inno-
vacin en organizaciones puede dividirse en dos etapas generales: la
iniciacin, que abarca "toda la recopilacin de informacin, concep-
tuacin y planeacin para la adopcin de una innovacin, que conduce
El manejo del aprendizaje: Las organizaciones 181
hasta la decisin que se ha de adoptar", y la puesta en prctica, que
abarca "todos los sucesos, acciones y decisiones implicados en poner
en uso una innovacin" (Rogers, 1983, 363). Durante la iniciacin, la
organizacin "traza su agenda" al identificar problemas o lagunas en
el desempeo que crean una necesidad de innovacin, o al explorar el
medio ambiente en busca de nuevas innovaciones de posible valor. La
organizacin entonces "compara" un problema de su agenda con una
innovacin, a fin de determinar qu probabilidades tienen de ajustar.
En el trazado de la agenda y la comparacin, se procesa nueva informa-
cin en lo que respecta a la intencin de la organizacin y las capacida-
des medulares. La intencin de la organizacin est constituida por las
aspiraciones de los objetivos de la organizacin y concepta una visin
de qu tipo de conocimiento se debe desarrollar (Nonaka y Takeuchi,
1995). Las capacidades medulares abarcan el conocimiento y la destre-
za del empleado, sistemas tcnicos fsicos, sistemas de direccin, y va-
lores y normas que una organizacin y le dan una eficacia
particular (Leonard-Barton, 1995). Durante la puesta en prctica, la or-
ganizacin "redefine" la innovacin a medida que sta es modificada
para que se ajuste a la situacin de la organizacin y a las exigencias
del problema. La organizacin tambin puede "restructurar" el trabajo
alrededor de la nueva innovacin. Cuando la innovacin liega a utili-
zarse con ms amplitud, se "esclarece" la relacin entre la innovacin
y la organizacin. Con el tiempo, la innovacin se hace rutina y pierde
su identidad propia (Rogers, 1983).
Convertir una innovacin en un negocio en marcha que
te produce ben-eficios para la organizacin innovadora es equivalente a
crear un nuevo sistema social (Stinchcombe, 1990). Tal sistema social
tiene que "fomentar ideas tcnicas, hacer inversiones en situaciones
riesgosas, crear un sistema de produccin que pueda producir eficazmen-
te y capaz de recorrer la curva de aprendizaje con rapidez, para llegar al
mercado que pueda permitir la innovacin aunque todava sea costosa,
y organizar la divisin de beneficios de modo que los inversionistas y
el personal se sientan motivados a desarrollar las competencias necesa-
rias para todas estas cosas y despus hacerlas" (Stinchcombe, 1990, 192).
Desafortunadamente, muchas organizaciones descuidan las exigencias
sociales de producir una innovacin y se limitan a cuestiones tcnicas
y a estructuras administrativas que sustentan la resolucin de proble-
mas tcnicos. Implcitamente, las organizaciones se suscriben a una
teora de innovacin que Stinchcombe llama utopismo tecnolgico, en
la cual "la teora sencillamente describe el modo tcnico de alcanzar
un fin, sin ningn anlisis de las fuerzas sociales y econmicas necesa-
rias para crear la innovacin" (p. 17 4). Desde el punto de vista de la
informacin, la introduccin de una innovacin implica un nivel supe-
rior de incertidumbre que la fabricacin de productos establecidos, y
utiliza la informacin de modos diferentes, por ejemplo, para mejorar o
182 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
aplicar con ventaja la innovacin, determinar o penetrar mercados y
coordinar la informacin y el flujo de trabajo entre las unidades de in-
geniera, produccin y comercializacin. Stinchcombe (1990) concluye
que "las innovaciones deben tender a crear presiones para una admi-
nistracin descentralizada de la divisin [Chandler, 1962], de modo que
la innovacin tenga una estructura propia, pero integrada para la reco-
pilacin de noticias, procesamiento de informacin y para la toma de
decisiones ... es probable que tal divisin tenga una mezcla de destreza
superior que una divisin con un producto o servicio igualmente com-
plejo que ya no sea una innovacin" (p. 24).
VII. Resumen: el manejo de la creacin
del conocimiento
La creacin de conocimiento extiende las capacidades de la organiza-
cin al aumentar la pericia de sus propios miembros, y al aprender de
otros con otros que se hallan fuera de la organizacin. Al movilizar el
conocimiento interno, se manejan los procesos de informacin para fo-
mentar qe se comparta la informacin, la conversin de conocimien-
to fcito, la experimentacin y creacin de prototipos y la
de conocimiento a otras partes de la organizacin. Al importar conoci-
miento externo, se facilita el flujo de informacin proveniente del ex-
terior por la funcin de comunicacin de los porteros y extensores de
fronteras, aunque el alcance, la diversida y la profundidad del conoci-
miento afn que ya existe en la organizacin influye en su asimilacin.
Ambos modos de creacin de conocimiento tienen lugar en un contex-
to mayor de la organizacin, definido por una evaluacin del nuevo
conocimiento en relacin con la intencin estratgica de la organiza-
cin, una apreciacin de las capacidades medulares de la misma, una
estimacin del potencial del mercado y la tecnologa, y un reconocimien-
to de que para hacer operacionales las innovaciones se requiere el apo-
yo de nuevos sistemas sociales y de informacin.
5
El manejo de la incertidumbre:
Las organizacio.nes como
sistemas que toman decisiones
La razn permanece firme y sostiene las riendas, y no
permitir que los sentimientos hagan erupcin y la
conduzcan precipitadamente hacia profundos abismos. Las
pasiones pueden hacer furor, como verdaderas salvajes que
son y los deseos pueden imaginar toda clase de trivialidades
pero el juicio todava tendr la ltima palabra en cada
argumentacin, y el voto decisivo en cada decisin.
Charlotte Bronte (1847), fane Eyre, cap. 19
La esencia de la decisin final permanece impenetrable
al observador: de hecho, con frecuencia, para
el mismo que toma la decisin ... Siempre habr
los oscuros y enredados trechos en el proceso de toma de
decisin, misteriosos aun para aquellos que pueden
ser los ms ntimamente comprometidos.
John Fitzgerald Kennedy, prefacio a Decision-Making in
the White House, de Theodore Sorensen, 1963
La toma de decisin formal en las organizaciones est estructurada por
proce ' mientosy reglas que especifican roles, mtodos y normas. La su-
pOsicin es que re las y rutinas ali eraran elrocesamiento de infor-
macin requerido por problemas complejos, incorporaran tcnicas
eficientes o confiables aprendidas de la experiencia y coorainaran as
acciones y los resUltados de grupos diferentes de la organizacin. Cuando
las decisiones que se han de tomar son sumamente consecuentes y vi-
~ ' cuando, por ejemplo, estn en juego la seguridad y la opinin
pblica, la organizacin puede tratar de supervisar ms rigurosamente
el proceso a travs de un elaborado sistema de verificaciones y contro-
les. Seguir rutinas y procedimientos puede institucionalizar con el tiem-
183
184 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
20 ciertos modos de observar el mundo, formar hbitos sobre la adq1Ji-
scn y la transferencia de informacin, y en general, establecer valo-
res y normas que influyen en la forma en que la organizacin hace frente
a una alternativa y a la incertidumbre. El resultado que se retende de\
(
esta combinacin de.,f4u}t;,JJ.a, comunicacin y co senso es mejorar la \
eficiencia e a ecisin conti'bufr tiza 11 mayor nivel de \
1
conducta racional an. t;!: las alte nativas. El efecto no de tal'
1
sistema podrfl ser gue de.ci in se vo vie-
ran r idos, y que existiera un deseo colectivo de mantener el sistema.
de que >e ha creado con el trans-
curso del tiem10. En casos, ambos efectos odran actuar con-
tra los oojetivos originales de mejorar la condtJCta de decisin, y as
obstaculizar el camino ae los miembros de la organizacin que inter-
pretan con precisin 1 a nueva infonp.acin y actan .sobre la base de la
informacin de una manera racional.
El 28 de enero de 1986, a las 11:38 a.m. hora del Este, la nave espa-
cial Challenger fue lanzada desde Cabo Caaveral, Florida. La misin
termin 73 segundos despus, cuando la Challenger se desintegr en tma
gigantesca nube de fuego y humo. Los siete miembros de la tripulacin,
entre ellos Christie McAuliffe ("la maestra de Estados Unidos en el es-
pacio"), murieron en la explosin. La comisin presidencial que inves-
tig el accidente concluy que la Challenger fue destruida despus que
gases propulsants calientes atravesaron la unin posterior del acelera-
dor cohtico de combustible slido, derecho, de la nave, lo que quem
dos anillos obturadores de goma sinttica, llamados anillos en O, y va-
poriz la junta estanca. La comisin tambin lleg a la conclusin que
"la decisin de lanzar la Challenger fue errnea", y culp a la estructu-
ra de direccin del proyecto por no permitir que la informacin sobre
historia reciente de problemas con los anillos en O fluyera hasta quie-
tomaban las decisiones (Bell y Esch, 1987). La Cmara de Repre-
sentantes dirigi sus propias audiencias y tambin concluy que "el
problema fundamental haba sido una deficiente toma de decisiones
tcnicas durante un periodo de varios aos por parte de funcionarios de
la ms alta jerarqua de la NASA y de los contratistas".
Por qu sucedi que, a pesar de los elaborados procedimientos y
normas que se crearon para cgntrolar cmo se evaluaban los riesgos y se
tomaban las decisiones sobre los lanzamientos, a pesar de la disponibi-
lidad de informacin y datos sobre los problemas tcnicos que poste-
riormente condujeron a la explosin, y a pesar de las advertencias y
objeciones sobre los riesgos e incertidumbres presentados por las con-
diciones particulares de lanzamiento de la Challenger, se tom la deci-
sin de proseguir con la misin? En el dcimo aniversario del desastre,
Diane Vaughan realiz una investigacin analtica de las razones y las
fuerzas que condujeron al error. Contrario a los informes convenciona-
les que sealaban descuido en la direccin y toma de decisiones defi-
ciente, Vaughan afirm que el accidente de la Challenger
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones
185
.. . es una historia que ilustra cmo pueden surgir consecuencias desastro-
sas de la trivialidad de la vida de la organizacin. Es una historia de in-
fluencias bastante ordinarias sobre toma de decisiones que operan de un
modo poco notable, pero con grave efecto. En la NASA no se tom ningu-
na decisin fundamental para h a c ~ r mal antes bien, se tomaron una serie
de decisiones aparentemente inocuas que aproximaron cada vez ms a la
agencia espacial hacia un resultado catastrfico. (Vaughan, 1996, 410)
Morton-Thiokol lnc. haba construido los aceleradores cohticos de
combustible slido de la nave espacial con base en el diseo del Titn
III de la Fuerza Area debido a su confiabilidad. El recipiente de acero
del acelerador cohtico de combustible slido estaba dividido en seg-
mentos unidos y sellados por anillos en O de goma. Aunque en ocasio-
nes los anillos en O de los cohetes Titn haban sido erosionados por
gases calientes, la erosin no se haba considerado significativa. Se aa-
di un segundo anillo en O redundante a cada unin para que actuara
como refuerzo en caso de que fallara el anillo en O principal. Ya a prin-
cipios de 1977, una prueba realizada en el recipiente del acelerador
cohtico de combustible slido mostr una inesperada rotacin de las
juntas, lo que descompresionaba los anillos en O y haca que les fuera
ms difcil sellar las uniones. En 1980, una comisin de revisin con-
cluy que no se pona en riesgo la seguridad y las uniones se clasifica-
ron como de condicin crtica 1R, que denota que la falla de la unin
podra causar prdida de vidas o de la nave (el 1 en la clasificacin), y
que los anillos en O sectmdarios proporcionaban redundancia (la R en
la clasificacin). Durante 1983 se modificaron los aceleradores cohticos
de combustible slido, para que utilizaran paredes ms finas, toberas
ms estrechas y combustible ms potente, lo que empeor la rotacin
de las juntas. Las pruebas realizadas demostraron que la rotacin po-
dra ser tan grande que un anillo en O secundario no podra sellar una
unin y proporcionar redundancia. Por consiguiente, la clasificacin R
se retir de la clasificacin de condicin crtica de las uniones. No obs-
tante, muchos documentos de NASA y de Thiokol que se produjeron
durante los tres aos siguientes continuaban mencionando la condicin
crtica como 1R, y parecan sugerir que ninguna de las dos direcciones
consideraba que un anillo en O secundario podra dejar de sellar verda-
deramente una unin (Starbuck y Milliken, 1988a). En una revisin de
la disposicin de vuelo realizada en marzo de 1984, los gerentes de
NASA de ms alto rango discutieron y aceptaron la idea de que cierta
erosin de los anillos en O era "aceptable" porque stos incorporaban
un factor de seguridad. La incidencia de dao por calor en las uniones
de los aceleradores cohticos de combustible slido fue en aumento:
tres de los cinco vuelos realizados en 1984 mostraban daos por calor,
ocho de los nueve vue'Ios realizados en 1985 y el vuelo realizado el 12
de enero de 1986, slo dos semanas antes del suceso de la Challenger.
A pesar de estas seales, la direccin del proyecto del acelerador cohtico
186 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
del Marshall Space Flight Center (SFC) y en Thiokol permaneci con-
fiada en que la erosin era "permisible" y constitua un "riesgo acepta-
ble". El vuelo realizado en abril de 1985 mostr un dao significativo
en un anillo en O principal, y una considerable cantidad de gas caliente
pas por ese anillo, lo que a su vez da el segundo anillo en O (Bell y
Esch, 1987). Esto indujo a Lawrence Mulloy, gerente de proyecto del ace-
lerador cohtico de combustible slido, del Marshall Space Flight Center,
a sealar una "restriccin de lanzamiento" sobre todos los vuelos subsi-
guientes, reconociendo as que podra suscitarse un problema de condi-
cin crtica 1, IR o 2R. Sin embargo, Mulloy "renunci" a la restriccin
de lanzamiento para todos los vuelos subsiguientes hasta el ltimo:
Puesto que el riesgo de la erosin del anillo en O se aceptaba, y de hecho,
se esperaba, ya rio se consideraba una anomala que haba que resolver antes
del vuelo siguiente ... Llegu a la conclusin de que estbamos corriendo
un riesgo. Todos aceptbamos ese riesgo. Y la conclusin fue que no haba
ninguna diferencia significativa en el riesgo respecto de los lanzamientos
anteriores. Estaramos corriendo en lo esencial el mismo riesgd
1
el 28 de
enero que el que habamos corrido desde que vimos por primera vez la
erosin del anillo en O. (Citado en Bell y Esch, 1987, 43, 47)
A principios de diciembre de 1985 se orden a Thiokol que "liqui-
dara" aejos problemas pendientes, incluidos los problemas de erosin
dd anillo en O, y los pertinentes informes de problemas subsiguientes
fueron marcados como "recibida liquidacin de contratista". Los ani-
llos en O ya no se mencionaban como una restriccin de lanzamiento
para la revisin de disposicin de vuelo dell5 de enero de 1986, y tam-
poco se mencionaron en la documentacin referente a la revisin de
disposicin para el vuelo del Challenger (Starbuck y Milliken, 1988a).
En la tarde del 27 de enero de 1986, la vspera del lanzamiento, el
pronstico meteorolgico vaticinaba un tiempo extraordinariamente fro
para Florida, con temperaturas por debajo de los 20 grados en las pri-
meras horas del 28 de enero. Los ingenieros de Thiokol expresaron la
preocupacin de que en temperaturas tan fras, los anillos en O se en-
dureceran y no sellaran las uniones contra los gases calientes de la
ignicin. Se celebraron dos conferencias telefnicas en tres lugares
(Thiokol, Marshall SFC y Kennedy Space Center) en las primeras horas
de la noche del 27 de enero, para discutir si se deba aplazar el lanza-
miento. Treinta y cuatro ingenieros y gerentes participaron en la segunda
conferencia, donde los ingenieros de Thiokol advirtieron que en las tem-
peraturas pronosticadas, los anillos en O sellaran con ms lentitud que
en el lanzamiento con temperatura ms fra realizado hasta entonces,
una misin llevada a cabo en enero de 1985, cuando la temperatura era
de 53F, en la que se erosion de tal modo un anillo en O principal que
dej de sellar y permiti que los gases calientes llegaran hasta el anillo
secundario. Aunque ste s sell la unin entonces, los ingenieros afir-
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones 187
maron que una penetracin ms extensa de los gases podra daar de
tal modo el anillo secundario, que ste no sellara. Alguien expres
entonces que uno de los centros de datos de Thiokol indicaba una
penetracin por gases con una temperatura de 75F, lo que mostraba que
la temperatura no era el nico factor. Se pregunt a Roger Boisjoly, un
ingeniero del equipo de Thiokol, qu pruebas existan que indicaran que
el dao causado al anillo en O fuera el resultado de temperaturas fras.
Voisjoly respondi que no poda cuantificar sus preocupaciones, que no
tena datos para cuantificarlas, pero que saba que "estaba lejos de ser
algo bueno en la base de datos presente" (Informe de la Comisin Pre-
sidencial, 1986, tomo 4, 791). Lawrence Mulloy, gerente del proyecto
SRB (acelerador cohtico -booster- de combustible slido) de Marshall,
solicit una recomendacin a la direccin de Thiokol. Joseph Kilminster,
vicepresidente para programas de aceleradores cohticos espaciales de
Thiokol, respondi que no poda recomendar un lanzamiento en una
temperatura inferior a 53F. Mulloy expres que puesto que las tempe-
raturas en las uniones de los aceleradores cohticos nunca se haban
determinado como criterios para un lanzamiento, Thiokol estaba tra-
tando de crear nuevos criterios vinculados con el lanzamiento en la vs-
pera de ste. Entonces exclam: "Dios mo, Thiokol!, cundo quieres
que haga el lanzamiento, el prximo mes de abril?" (Informe de la Co-
misin Presidencial, 1986, tomo S, 843). George Hardy, vicedirector a
cargo de ciencia y tecnologa de Marshall, aadi que estaba "asombra-
do" por la recomendacin de Thiokol, que los datos presentados no sus-
tentaban de manera concluyente una correlacin entre temperatura y
la erosin de los anillos en O, pero que no estara de acuerdo con un
lanzamiento en contra de la recomendacin de Thiokol. Los desafos
de Mulloy y Hardy, expresados en un lenguaje fuerte, ejercieron presin
sobre los ingenieros de Thiokol. Kilminster entonces solicit permiso
para que los ingenieros y gerentes de Thiokol salieran de la lnea duran-
te unos cuantos minutos. Todos los participantes a quienes se pregunt
por qu se haba convocado la reunin pensaban que haba sido porque
el anlisis de ingeniera de Thiokol era dbil:
La recomendacin de 53F como temperatura de base para una toma de
decisin era lo principal de la controversia ... Ante la ausencia de una regla
formalizada derivada de verificaciones sobre la t emperatura de los anillos
en O que tambin tomara en consideracin la presin y el tiempo de sella-
do, prevaleci la incertidumbre. Thiokol cre una regla, utilizando la base
de experiencia: no hacer un lanzamiento a menos que la temperatura de
los anillos en O fuera de 53F o ms alta. Pero el personal de Marshall y
Kennedy estaba sorprendido por la eleccin de esa cifra. En primer lugar,
estaba en contradiccin con los datos provenientes de verificaciones he-
chas a 30F presentadas en los propios grficos de Thiokol. .. En segundo
lugar, esto contradeca otras pautas sobre temperatura. Haba marcadas
diferencias acerca de cules eran las pertinentes. (Vaughan, 1996, 308, 309)
188 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
Durante la junta que se realiz fuera de la lnea y que dur aproxi-
madamente media hora, el vicepresidente principal de Thiokol, Jerry
Mason, expres que la posibilidad de penetracin de gases y erosin
siempre haba estado presente en vuelos anteriores, y se haba consi-
derado como riesgo aceptable. Por tanto, deban considerar el asunto sobre
la temperatura por separado, independiente de lo dems. Mason reafir-
m la confianza en la redundancia, que el anillo en O principal se des-
empeara apropiadamente, pero si sellaba con lentitud y se produca
la penetracin de gases, entc:mces el anillo en O secundario estara en
posicin y hara el sellado. Boisjoly y otro ingeniero (Arnold Thompson)
defendieron la posicin desde el punto de vista de la tecnologa, que se
basaba en los datos que posean: no saban qu hara el anillo en O se-
cundario en estas fras temperaturas. Despus de varios minutos de
discusin, Mason se percat de que estaban comenzando a recorrer el
mismo terreno una y otra vez y expres: "Bueno, ya es hora de tomar
una decisin de direccin." Mason, Kilminster, Wiggins (VP & GM S pace
Division) y Lund (VP Engineering) conferenciaron entre s, y excluye-
ron a los ingenieros en la toma de decisin. Mason, Kilrriinster y Wiggins
apoyaron una recomendacin en favor del lanzamiento, pero Lund va-
cil. Mason expres a Lund: "Es hora de que te quites el sombrero de
ingeniera y te pongas el sombrero de direccin." Entonces, Lund vot
junto con el resto. Cuando posteriormente se les pregunt por qu ha-
ban invertido su recomendacin inicial y haban variado de opinin
acerca del peligro de un lanzamiento con una temperatura baja, " todos
dijeron que haban estado bajo la influencia de hechos que no haban
sido tomados en consideracin antes de su recomendacin inicial. Es-
tos hechos apoyaban la redundancia: por tanto, opinaron que el [anillo
en O] secundario sellara la unin" (Vaughan, 1996, p. 319).
Cuando se reanud la teleconferencia, Kilminster resumi la posi-
cin de Thiokol. Aunque los efectos de la temperatura resultaban
preocupantes, los datos que pronosticaban una penetracin de gases no
eran concluyentes. Las pruebas de erosin haban indicado que el ani-
llo en O principal podra resistir tres veces ms erosin que la experi-
mentada en el peor caso anterior. Adems, aun cuando fallara el anillo
principal, el segundo, como refuerzo, sellara la unin. Stanley Reinartz,
gerente de la oficina de proyectos sobre transbordadores espaciales, en
Marshall, pregunt entonces a todos los participantes de la telecon-
ferencia si haba descrepancias o comentarios sobre la recomendacin
de Thiokol. Nadie dijo naqa. Como parte de los procedimientos norma-
les de la NASA, Mulloy pidi a Kilminster que enviara por fax una co-
pia de la base racional y la recomendacin de la disposicin de vuelo al
Marshall SFC y al Kennedy Space Center. La teleconferencia termin.
A las 11:38 de la maana siguiente se lanz el Challenger. La tempera-
tura ambiente era de 36F. Segundos despus, el transbordador espacial
explot y murieron todos los que estaban a bordo.
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones 189
Al final, el desastre del Challenger fue el resultado de un proceso
social y de organizacin que tuvo sus orgenes en "aspectos rutinarios
y dados por sentado de la vida de organizacin, que cre un modo de
ver que era simultneamente un modo de no ver" (Vaughan, 1996, 394).
En este proceso, una informacin que inicialmente se considera
indicadora de una desviacin posiblemente peligrosa, se vuelve a inter-
pretar como que est dentro de las normas de funcionamiento acepta-
bles de las juntas y, por tanto, dentro de los lmites de riesgo oficialmente
aceptables. Segn Diane Vaughan, esta normalizacin de desvo fue el
resultado de tres fuerzas sociales: la produccin de cultura en el grupo
de trabajo del SRB, la cultura de produccin y el secreto estructural.
En la p_roduccin de cultura, el de traba o del SRB utiliz rei-
teradamenteli secuencia e toma d decisiones para desarrollar.Jlor-
mas, valores y procedimientos que sustentaban su creencia princip,al
de la redundancia, y que les permiti reinterpretar una informa-
cin dsviada. La secuencia de decisiones consisti en cinco pasos:(H
seales de nosible peligro 2. accin oficiar-Se un riesgo ma-
yor 3l. examen de las evidencias; 4. accin oficial: se indica la normali?;a-
Cln del desvo aceptacin del riesgo, y !J. lanzamiento del transbordador
espacial (Vaugham, 1996, 65). La secuencia Cle decisiones fue evidente
desde el primer lanzamiento del transbordador. Como sealamos, ste
mejor respecto del ya confiable diseo del Titn, al aadir un segundo
anillo en O para reforzar el primero, y de este modo se proporcion re-
dundancia. Desafortunadamente, las verificaciones mostraron que las
juntas del acelerador cohtico giraban en la ignicin, tanto as que el
anillo en O secundario no tendra posibilidad de sellar (paso 1: seal de
peligro). El problema de la rotacin se tom en serio, y Marshall SFC
autoriz el viaje de un ingeniero hasta las compaas industriales para
examinar el problema y asign recursos para hacer ms verificaciones
(2: reconocimiento oficial). Ms resultados de verificaciones y cierta
accin correctiva convencieron a los ingenieros de que los anillos en O
eran un resgo aceptable, y que los anillos secundarios desempearan
su funcin redundante (3: evidencia de revisin). La unin entonces se
certific oficialmente como apta para el vuelo y se clasific como con-
dicin crtica 1R (R por redundancia) en cada uno de los cuatro niveles
de revisin de la disposicin de vuelo ( 4: normalizacin oficial del des-
vo). El lanzamiento y la conclusin de la primera misin confirmaron
la evaluacin de los ingenieros y gerentes respecto de que la junta del
acelerador cohtico era segura (5: lanzamiento del transbordador espa-
cial). Posteriormente, se repiti muchas veces esta secuencia de deci-
siones y sent precedentes que establecieron una norma para futuras
decisiones, hasta el lanzamiento del Challenger:
El 27 de enero de 1986, la secuencia de decisiones de cinco pasos se repre-
sent una vez ms. La temperatura fra pronosticada era una seal de po-
sible peligro, que creaba incertidumbre acerca de la relacin entre la
190 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
recuperacin rpida y la redundancia. Coordinar la teleconferencia fue una
accin oficial de reconocer la intensificacin del riesgo. Sigui una revisin
de las evidencias, lo que culmin en una accin oficial que indicaba la nor-
malizacin del desvo: aceptar el riesgo. A la decisin sigui la destruccin
del STS 51-L [designacin oficial del Challenger] ... (Vaughan, 1996, 379)
Con el tiempo, el uso reiterado y cada vez mayor de la secuencia de
decisiones gener la afirmacin social y tcnica de las acciones y opi-
niones del grupo de trabajo del SRB, que parecan justificar la lgica
dominante de que el diseo de la junta del acelerador cohtico era
redundantemente seguro y, por tanto, un riesgo aceptable.
Las opiniones y normas del grupo de trabajo fueron reforzadas por
una cultura de produccin, que consista en los sistemas de opiniones
institucionalizados de la profesin de la ingeniera, la NASA y el
Marshall Space Flight Center, y que eran dominados por tres imperati-
vos culturales: la cultura tcnica original, la responsabilidad burocr-
tica y la responsabilidad poltica (Vaughan, 1996). Como miembros de la
profesin de la ingeniera, el grupo consideraba las desviaciones de las es-
pecificaciones como comunes en diseos innovadores. Los problemas
y las discrepancias eran la norma, y proceder con anomalas era acepta-
ble cuando se satisfacan ciertas condiciones. Adems, la interpretacin
de datos por lo general implicaba flexibilidad y criterio personal, por lo
que incluso despus de deliberaciones colectivas sola quedar cierto ni-
vel de ambigedad y discrepancia. A medida que avanzaban, los inge-
nieros configuraban sus propias reglas ad hoc para hacer frente a
cuestiones de diseo, verificacin y evaluacin de riesgos, que de nue-
vo era consecuente con la prctica ingenieril de "detectar y eliminar
errores o defectos mediante el uso". La ingeniera era tambin una pro-
fesin burocrtica, que institucionalizaba las normas de legitimidad de
las relaciones de la autoridad burocrtica y la conformidad con las re-
glas, as como la necesidad de establecer un compromiso entre costo,
programa y seguridad. Por consiguiente, los ingenieros de SRB se adhi-
rieron a los estrictos procedimientos de informacin de la revisin so-
bre la disposicin para el vuelo, que se extendan sobre cuatro niveles
de direccin del proyecto, y el equilibrio decosto, programa y seguri-
dad era el criterio mediante el cual la NASA aprobaba procesos de cam-
bio. En la NASA, la cultura tcnica original heredada de la era del Apollo
adoptaba "un compromiso con la investigacin, comprobacin y verifi-
cacin; con una capacidad tcnica interna; con una actividad directa;
con la aceptacin de riesgos y fallas; con comunicaciones francas; con
una opinin de que la NASA contaba con un personal excepcional;
con la atencin a los detalles, y con una mentalidad de 'fronteras de vue-
lo"' (McCurdy, 1989, 302). Esta cultura tcnica era la fuente de la ima-
gen de posibilidades de la NASA, que puede enfrentar cualquier desafo
que se le presente. Para el grupo de trabajo del SRB, la fuente de la acti-
.El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones
191
tud sobre las posibilidades se hallaba en seguir las reglas: "riguroso apego
a los mtodos, las rutinas y lecciones de la tecnologa de la cultura tcni-
ca original y con las normas de procedimientos burocrticos de la orga-
nizain" (Vaughan, 1996, 234). Despus de que Ronald Reagan lleg a
la presidencia de Estados Unidos de Amrica, se inst a la NASA, jun-
to con otras agencias gubernamentales, a aumentar su utilizacin de
contratistas comerciales externos. Esto exigi que la NASA creara y
ampliara estructuras administrativas para coordinar y controlar com-
plejas relaciones con los contratistas, lo que caus que adquiriera las
caractersticas de responsabilidad burocrtica. Casi al mismo tiempo,
la responsabilidad poltica lleg a ser necesaria a fin de recabar apoyo
para financiar el programa del transbordador espacial. El programa se
aprob contra la promesa de proporcionar vuelos espaciales econmi-
cos, ordinarios, y haba de desarrollarse sobre una base comercial, que
sufragara sus propios gastos. En los aos subsiguientes, la NASA conti-
nu presionando en favor de un programa de produccin que perpe-
tuara esta promesa, aunque una amplia brecha separaba esta visin y
las realidades de la incertidumbre tcnica y los costos cada vez mayo-
res del programa. La carga de trabajo aument con la cantidad de lanza-
mientos por ao, e hizo que los objetivos de la cultura tcnica original
fuesen ms difciles de alcanzar. El efecto general de la cultura de pro-
duccin fue que
para aquellos que se hallaban en el grupo de trabajo y que tomaban las
decisiones tcnicas, las decisiones desde 1977 hasta 1985 fueran normales
dentro de los sistemas de opiniones culturales en que se hallaban incorpo-
radas sus acciones. Seguir recomendando el lanzamiento en la FRR [Flight
Readiness Review: Revisin sobre Disposicin para el Vuelo] a pesar de la
existencia de problemas con la junta no era un desvo; segn el criterio de
ellos, su conducta estaba aprobada culturalmente y se ajustaba a sta.
(Vaughan, 1996, 236)
El tercer factor de organizacin que tuvo como resultado la norma-
lizacin del desvo fue el ocultamiento de informacin sobre la grave-
dad del problema de los anillos en O a travs del secreto estructural,
que Vaughan (1996) define como "el modo en que los patrones de infor-
macin, la estructura de organizacin, los procesos y transacciones y la
estructura de relaciones regulatorias socavan de manera sistemtica el
intento de conocer e interpretar situaciones en todas las organizacio-
nes" (p. 238). En la NASA, el secreto estructural afect d uso de infor-
macin por parte de tres grupos: el grupo de trabajo del SRB, la ms alta
direccin de la NASA y los reguladores de seguridad. Para los miem-
bros del grupo de trabajo, la repeticin del proceso de decisin de cinco
pasos al hacer frente a anomalas signific que las seales que inicial-
mente se consideraban un desvo, se reinterpretaban en el contexto de
flujos de decisin pasados, que haban interpretado como riesgos acep-
192 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
tables seales similares. Vaughan seal que estas seales se acumula-
ban cada vez ms con el tiempo, y no estaba claro su significado por-
que eran mixtas, dbiles y reiteradas, por lo que convirtieron en una
rutina. Para los gerentes principales de la NASA, se someta a censura
sistemticamente la informacin a travs de los efectos de prcticas
oficiales de la organizacin, la especializacin y la dependencia de se-
ales. Era prctica oficial reducir progresivamente el paquete de grfi-
cos de datos y materiales para la revisin por parte de la direccin, a
medida que stos se abran paso a travs de los cuatro niveles de revi-
sin para determinar la disposicin para el vuelo; por lo general, el pa-
quete que se presentaba primero al nivel IV FRR sera aproximadamente
de media pulgada de espesor, pero esto se reducira a 10-15 pginas ya
cuando llegara al nivel 1 FRR (Vaughan, 1996). En cuanto a la informa-
cin que s llegaba, la capacidad de los administradores de los niveles 11
y 1 para interpretarla estaba restringida por el hecho de que, aunque tam-
bin estaban capacitados como ingenieros, ahora tenan amplias respon-
sabilidades administrativas, que eran ms administrativas que tcnicas.
Aunque la informacin se haba condensado, era limitado el tiempo para
leer los paquetes, y algunos administradores de los niveles 11 y 1 depen-
dan totalmente de presentaciones verbales y de las seales que reci-
ban durante las propias sesiones FRR. El tercer grupo que fue afectado
por el secreto estructural fue el de los reguladores de seguridad. NASA
contaba con unidades de seguridad internas y externas. Las unidades
internas dependan de la NASA para personal, informacin y recursos,
y esta interdependencia socavaba su capacidad para supervisar y sacar a
la superficie problemas de seguridad. De los dos reguladores internos, la
NASA redujo 71% del personal de una unidad entre 1970 y 1986, y
descontinu la otra unidad cuando result operacional el transbordador
espacial. El panel de consultores externos consista en nueve lderes de la
industria aeroespacial, quienes tericamente habran sido capaces de
evaluar con autonoma asuntos de seguridad. Desafortunadamente, la
amplitud de responsabilidades del panel y la falta de tiempo significaron
que no se podra esperar que descubriera todos los problemas posibles.
Segn el anlisis realizado por Vaughan, las tres fuerzas de produc-
cin de cultura, cultura de produccin y secreto estructural obraron
juntas para explicar la historia de significado y opciones que conduje-
ron a la decisin de hacer el lanzamiento del Challenger. La produccin
de cultura, a travs de reiteradas rutinas de decisiones que normaliza-
ron la informacin desviada, desarrollaron y mantuvieron la creencia
del grupo en la redundancia: que el anillo en O secundario reforzara al
principal. Esta creencia en la redundancia constituy el marco de refe-
rencia para procesar la informacin. La cultura de produccin, expresa-
da en las normas de la profesin ingenieril y la cultura de las organizaciones
de la NASA, legitim el proceso de decisin al considerar que se ajus-
taba a prcticas aceptables de ingenieros y gerentes, quienes tienen que
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones 193
ejercer flexibilidad interpretativa, desarrollar reglas ad hoc y seguir pro-
cedimientos burocrticos al hacer frente a sistemas tnicos complejos,
innovadores y riesgosos. El secreto estructural obstruy el flujo de in-
formacin y atenu las seales sobre el problema del anillo en O, al
ocultar y diluir la informacin de modo tal que las seales del posible
peligro perdieron su capacidad para derribar la opinin dominante acer-
ca de la redundancia. Las tres fuerzas convergieron en la vspera del lan-
zamiento en un desenlace de la historia y el estilo de la toma de
decisiones que ha caracterizado el programa del transbordador espacial:
Verdaderamente se puede decir que la decisin de hacer el lanzamiento del
Challenger fue una decisin que se bas en reglas. Pero las comprensiones
culturales, reglas, procedimientos y normas que siempre haban dado re-
sultado en el pasado no funcionaron esta vez. Los responsables de la tra-
gedia no fueron los gerentes que al calcular de un modo deshonesto violaron
las reglas. Fue la conformidad. (Vaughan, 1996, 386)
En lo que toca a los modos del uso de la informacin de la organi-
zacin que se presentan en este libro, el anlisis del accidente del
Challenger revela fallas y lapsos en percepcin, creacin de conocimien-
to, toma de decisiones y manejo de la informacin. En cuanto a la per-
cepcin, los ingenieros y gerentes de la NASA y de Thiokol mantuvieron
una imagen de s mismos y una ideologa dominante que les permiti
continuar seleccionando y conservando esquemas y reglas que represen-
taban interpretaciones que ya no eran vlidas. Con una experiencia de
25lanzarnientos exitosos de transbordadores espaciales, la opinin de que
los anillos en O secundarios proporcionaban redundancia pareca estar
suficientemente justificada. Desde el punto de vista del conocimiento,
los ingenieros nunca comprendieron todas las contingencias que podran
conducir a una falla de los anillos en O, de modo que en la vspera del
lanzamiento no haba datos para cuantificar las preocupaciones sobre
el comportamiento de los anillos en temperaturas fras. Roger Boisjoly,
un ingeniero del equipo de personal, bien informado sobre los anillos
n O, haba advertido que la calidad del dao sufrido en el lanzamiento
de enero de 1985 era peor, porque "el material de obturacin tena un
aspecto diferente que en otros casos de penetracin de gases" (Vaughan,
1996, 355). La direccin de la NASA consider esto como un argumen-
to intuitivo que careca de sustento concreto. Los ingenieros de Thiokol
reconocieron que su argumentacin era subjetiva y se basaba en un ins-
tinto de ingenieros. A causa de la incapacidad para convertir y compar-
tir este conocimiento tcito, las seales de advertencia permanecieron
dbiles y confusas, y no pudieron plantear dudas sobre la hiptesis del
carcter redundante del anillo en O. En la toma de decisiones, el proce-
so se preocupaba por reglas, normas y la confOrmidad que permitan a
ingenieros y gerentes normalizar cada vez ms as seales de adverten-
194 LA ORGANIZACIN INTELI GENTE
cia como riesgos aceptables. A travs de un patrn reiterativo de toma
de decisiones y entrelazamiento de reglas configuradas por s mismas,
los ingenieros y gerentes reconstruyeron sus premisas respecto de lo que
constitua riesgos aceptables. Se obstruy el flujo de informacin, y se
ocult sta como un resultado de los atributos estructurales de la orga-
nizacin, incluidos los procedimientos burocrticos de decisin y revi-
sin que hacan nfasis en la conformidad y el compromiso, y la
especializacin funcional que limitaba el flujo de informacin ha-
cia los administradores de ms alto rango. En este captulo y en el si-
guiente retomaremos algunas de estas cuestiones.
l. Racionalidad limitada
Imagine el lector una situacin en la que un individuo tiene que selec-
cionar un curso de accin. A fin de hacer una eleccin racional, quien
se encarga de tomar decisiones tendra que identificar todas las alterna-
tivas disponibles, pronosticar qu consecuencias producira cada una de
ellas y evaluar esas consecuencias de acuerdo con objetivos y preferen-
cias. Las exigencias de informacin de un mtodo exclusivamente ra-
cional para la toma de decisiones son intimidantes. En primer lu ar, se
necesita informacin sobre el ac ua de qu alternativas se dis-
pone en el presente o cules se deben considerar. En lu ar, se
re uiere ipfp_r:r;na.cin sobre el u uro. cules son lasconsecuencias de
actuar sobre cada una de las diversas opciones. En tercer lugar, es indiS:
pensable la informacin acerca de cmo as-ar del resen e 1 fu ur(J)..;_
cules son los valores y las preferencias que se deben utilizar para se-
leccionar entre las alternativas que, segn los criterios establecidos,
conduciran del mejor modo a los resultados que se desean. Las deman-
das de la bsqueda y procesamiento de la informacin implcitas aqu
son irreales. En la mayora de las situaciones, no oseemos una infor-
macin completa sobre todas las o cienes factibles, o no podemos per-
mitirnos e tiem..P.o y el costo de obtener ese conocimiento. Cual
que sea la alternativa, actuar sobre ella siempre crea consecuencias
in encionales y no mtencionales, y las consecuencias no previstas bien
pueden resultar ser sumamente significativas. Rara vez tenemos un con-
junto de preferencias o criterios bien definidos o com letamente com e-
cuentes mediante 1os cuales podemos, por ejemplo, clasificar las
opciones disponibles a fin de seleccionar la ms deseable. Herbert Simon
sugrere:- en cambio, que los seres humanos son slo "limitadamente
racionales", por lo que aun cuando tratan de ser racionales, suc o-
aucta racional est limitada por sus capacidades cognoscitivas y por
restricciones que son parte de la organizacin. La racionalidad de quien
toma las decisiones en la organizacin est limitada, como mnimo, de
tres modos: -
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones 195
l . La racionalidad exi e un conocimiento completo y la reviswn
de las consecuencias que tendrn lugar en cada eleccin. De hecho,
el conocimiento de las consecuencias siempre es fragmentario.
2. Puesto que estas consecuencias se ,.Producirn en el futuro, la ima-
ginacin tiene gue pjqporcionar la falta de sentimiento experi-
mentadd para concederles Yalor. Pero los valores se pueden
pronosticar slo de un modo imperfecto.
3. La racionalidad exige una seleccin entre todas las conductas al-
ternativas posibles. En la conducta real, slo llegan alguna vez a
la mente muy pocas de todas esas opciones posibles.
(Simon, 1976, 81)
A fin de hac r rentt a su racion-lidad limitada y la de
los roblemas con los que tienen que lidiar, ei personal de las organiza-
ciones aoopta cierto nmero de estrategias reduccionistasJ que les per-
miten su representacin de la situacin ue presenta un
P.roblema al incluir slo os rasgos sobresalientes, antes que intentar
modelar la realidad objetiva en toda su complejidad (March y Simon,
1993, 1958). En trminos generales, el personal de las organizaciones
}persigue el resultado satisfactorio mnimo, antes que aspirar al m:xi- 1
l1!Q es ecir, eligen una opcin que excede algunos criterios antes que
la mejor alternativa, y siguen "prog:amas de accin" o rutinas que sim-
(
illfica ei de toma de decisiones al reoucir la necesidad de bs-
qyeda, resolucin de problemas o eleccin:
l. Satisfacer reemplaza a .QP.timar: la exigencia de que se alcancen
niveles satisfactorios en las variables criterio.
2. Las alternativas de accin y las consecuencias de st se descu-
l::iren a travs de procesos de bsqueda.
3. Las organizaciones y los individuos desarrollan repertorios de
pro amas de accin, y stos sirven como las alternativas de elec-
cin en situaciones recurrentes.
4. ada programa de accin especfico trata de una gama restringi-
da de situaciones y una gama limitada de consecuencias.
5. Cada programa de accin puede ser ejecutado en semiindepen-
detieia ae los dems: slo estn acoplados, pero sin cohesin.
(March y Simon, 1993, 1958, 191)
Persecucin del resultado satisfactorio mnimo
Como resultado de la f!!Cionalidad limitada, de decisiQru; e t
QOr la bsgueda de ltemativas que sean bastante buenas, en
lugar de ser las mejores posibles: "La mayor parte de la toma de deci-
--
196 LA ORGANIZACIN INTELIGENTE
siones de los seres humanos, sea o de una or anizacin,
interesa or el descubrimiento y la seleccin de
slo en casos se eJ decubrimiento y la se-
leccin de alternativ:as ptimas" (March y Simon, 1993, 1958, 162). Una
alternativa se considera ptima si es superior a todas lasdems
se utiliza un solo conjunto consecuente de criterios para comparar to-
das Ias opciones disponibles. se cons}dera satisfactoria 1
si cumple o excede un conjunto de criterios define "alternativas
mnimamente satisfactorias". Simon y March llamaron persecucin del
resultado satisfactorio mnimo a tal bsqueda limitada de opcioneSTo
bastante buenas. La diferencia o:gtimacin y la persecucin del
resultado satisfactorio mnimo se compara con "la bus-
Eillar para eQSqntrar en l la ag!J.jg pt.s unti guda, y buscar
en el pajar para hallar una Q.astante punJiagyda como para po-
der coser con ella" (p. 162). Por ejemplo, e! propietario de una tienda
minorista podra fijar precios ptimamente al determinar cmo la de-
manda variara, con el precio, en todos sus posibles clientes, y despus
el precio que aumenta al mximo las ventas, o podra perseguir el re-
sultado satisfactorio mnimo al aplicar un sencillo margen de ganancia
sobre el costo, lo que redituara un nivel aceptable de ganancia. En el
caso del Challenger, la toma de decisiones tcnica sigue las normas de
perseguir el resultado satisfactorio mnimo, a medida que los ingenie-
ros y gerentes luchan constantemente para responder a los criterios de
costo, programa y seguridad, que actan de manera simultnea como
objetivos y como restricciones. En la industria aeroespacial, la tarea de
control de riesgos se define como la capacidad de introducir los cambios
tcnicos necesarios para incrementar la seguridad y el desempeo de
sistemas de vuelo mientras se controlan los costos y el programa. Segn
Vaughan (1996, 226), "perseguir el resultado satisfactorio mnimo en lo
que respecta a costo, programa y seguridad, estaba institucionalizado en
los criterios para el propio proceso de aprobacin de cambios de la
NASA", donde sta compara el mejoramiento del desempeo del cam-
bio con sus impactos en el costo, el programa y la seguridad.
No es probable que se forma la .Persecuc,in
c!_el resultado satisfactorio mnimo, ni la aspiracin al mximo.
la situaci:g. Y. !L naturaleza de los a 'veces quienes toman las
t:r::ltan de as irar al mximo en algunas imensiones_ del ro-
persiguen el resultado satisfactorio mnimo en otros
(March, 1994). Por ejemplo, cuando las universidades consideran la con-
cesin de cargos a profesores, se pueden invocar al mismo tiempo re-
glas que persiguen el resultado satisfactorio mnimo (como "acaso esta
persona cumple con las normas de la universidad para un desempeo
satisfactorio?") y reglas que aspiran al mximo ("tiene esta persona la
1
)
probabilidad de ser la mejor que se ha de encontrar?"). La persecucin\
del resultado satisfactorio mnimo evala las posiciones de alternati-
-- -----
El manejo de la incertidumbre: Las organizaciones 197
JI
vas en relacin con una lnea bsica u gbjetivo, gue la as. ira-
c...i.Qu..ll mximo compara las P.Osiciones de alternq,ti.v.:as en su relacin
rec12roca. Las persiguen un re_sultado satisfactorio mni-
!!lO "sim lifican un mundo complejo. En lugar de tener que preocupar-
se por una cantidad infinita de gradaciones en el ;nedio ambiente, los
ial.Vlcios sin-pifican el mundo en dos partes: bast;).nte bueno y no
bastante bueno" (March, 1994, 21).
Como slo de cantidaqes limitadas de tiempo, recursos
1