El desarrollo de directivos en pocas de incertidumbre: claves para evitar fracasos

Guido Stein y Jos Ramn Pin

Profesores del IESE Business School.

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Estamos viviendo en una poca difcil. Cules son las claves para triunfar en este entorno?

lo obvio suele ser difcil de advertir.

uando a Napolen le proponan el ascenso de un general a mariscal, sola preguntar: Tiene suer te?. Naturalmente, la inquisicin imperial no apunta ba a los resultados azarosos de las acciones de sus mili tares, sino a algo ms sutil y poco dependiente del azar: Acierta en sus decisiones?. En momentos de incerti dumbre, las empresas necesitan dirigentes con suerte; con la suerte de ser capaces de acertar all donde otros se estrellan. Qu es la suerte? En estos casos, se trata de la sn tesis de un buen conocimiento intuitivo de la situacin y el coraje de arriesgarse de la manera oportuna en el momento oportuno. El conocimiento permite sinteti zar de manera simple y eficaz los datos relevantes, re lacionarlos para definir el problema y adelantarse a la evolucin previsible. El coraje impulsa a poner en prc tica lo que se decida. Sin el suplemento de coraje (fru to de la ambicin o la magnanimidad), la decisin es inoperante. Busquemos directivos con suerte ahora que estamos en pocas de incertidumbre. No obstante, ayudmosles a complementar esa capacidad de acertar mediante el acervo de conocimientos sobre el management que los acadmicos hemos ido recogiendo del pensamiento y de la prctica. En estos momentos, muchas empresas se encuen tran ante la necesidad de cambiar a alguno de los miem bros de sus equipos directivos. Los anteriores han sido vlidos en una situacin distinta, pero no lo sern nece sariamente en la presente, con ms incertidumbre. C mo hay que seleccionar y elegir a los directivos que han de encarar estas nuevas circunstancias? Una vez resuelta la incgnita, queda por delante una tarea crtica, la de que la puesta en prctica sea exitosa, de modo que se garanticen la supervivencia de la em presa y su buena forma competitiva. Sin embargo, in

sistimos: todo lo contenido en este artculo hace relacin directa a la palabra mgica, suerte. Deseamos que el lec tor la tenga; ahora bien, no ha de engaarse: en el cam po del management, uno, adems de toparse con la suer te, la fabrica en gran medida. Como muestra el caso des crito en el cuadro 2, en la primera entrevista, en el avin

Durante los primeros tiempos del mandato de un directivo, su lista de prioridades, naturalmente, no apunta a la bsqueda de su posible sucesor, sino a su consolidacin en su nuevo puesto
haba ms de encuentro casual con la suerte que de bs queda sistemtica; sin embargo, en las siguientes ocu rri lo contrario. No lo olvide: en tiempos de incertidum bre es urgente fabricarse la suerte.

De la eleccin a la consolidacin
Durante los primeros tiempos del mandato de un direc tivo, su lista de prioridades, naturalmente, no apunta a la bsqueda de su posible sucesor, sino a su consolida cin en su nuevo puesto a base de transformar su po testad formal en la capacidad de influir en varios nive les directivos por debajo. Su capacidad de relacin y su estilo de direccin estn a prueba. Sern esas relaciones las que permitirn incidir en la marcha de su equipo, corregir el rumbo e introducir cambios con un desgas te personal limitado, es decir, con un recurso controla do al uso bsico del poder.

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El tiempo que se pueda tomar para llevar a cabo ese aterrizaje (vase el cuadro 1) le ayudar a hacerse cargo cabalmente de la situacin: observar generalidades, re visar supuestos, contrastar informaciones, palpar excep ciones...; en definitiva, conseguir una visin de conjun to, que acrecentar su capacidad de tomar las decisiones oportunas y los aciertos al emprender cambios. En ge neral, se encuentra en una situacin delicada: quiz in cluso a un insider le falta informacin relevante para to mar decisiones prudentes y, sin embargo, se espera de l que tome las riendas de la empresa sin dilacin y de muestre que est a la altura del cargo. Durante los primeros tiempos, un directivo afronta tres retos principales: gestionar las expectativas del con sejero delegado y de la alta direccin, comprometerse con el avance estratgico de la empresa y ganarse la con fianza de todos al alcanzar en los primeros dos aos un conjunto de objetivos. Para afrontar adecuadamente esos retos, el directivo cuenta con las experiencias funcionales previas, que condicionan enormemente su aterrizaje en el puesto: en concreto, las acciones que decide emprender y el gra do de eficacia en su puesta en prctica. Asimismo, el co nocimiento del funcionamiento interno de la empresa es diferencial: en general, los insiders tardan mucho me nos que los outsiders en hacerse con el cargo. Al mismo tiempo, el grado de cambio necesario in fluye considerablemente en todo el proceso. Si el nuevo directivo desembarca en el puesto en una situacin de

requieran acciones correctivas ms adelante. Aunque los directivos en estas situaciones de cambio de rumbo, como las actuales, se enfrenten a dificultades aadidas, tambin disfrutan de ciertas ventajas: tienen ms mar gen de maniobra para actuar, sobre todo en la primera etapa de toma de posesin, que se manifiesta en un ma yor respaldo del consejo y en una menor rivalidad con otros directivos que aspiraban tambin al cargo. Por ltimo, el estilo de direccin condiciona la per cepcin que los subordinados se van forjando del direc tivo e influye en todo el proceso. Las buenas relaciones de confianza con los colaboradores clave constituyen
Cuadro 1

Etapas del proceso de aterrizaje de un directivo, segn Gabarro

1. Toma de posesin. Esta primera fase suele durar entre tres y seis meses. Se trata de un perodo de accin y aprendizaje intensos. El directivo intenta orientarse en su nuevo cometido, evala el entorno, desarrolla un mapa de sus responsabilidades y arregla los problemas que van surgiendo. 2. Inmersin. Se trata de un perodo ms tranquilo, de entre cuatro y once meses de duracin, en el cual el directivo adquiere una comprensin ms afinada de su cargo, que le permite detectar patrones o relaciones causa-efecto hasta entonces inadvertidos. En esta fase se suele cuestionar tambin si dispone del equipo adecuado de colaboradores. 3. Reforma. Es la de mayor duracin. Ha de llevar a cabo su agenda de cambio hasta el lmite que permitan las circunstancias. El tipo de aprendizaje en esta fase se obtiene bsicamente a partir del feedback de las acciones que ha decidido emprender. 4. Consolidacin. Se trata de una fase evaluativa en la que se examinan las consecuencias de las decisiones y se introducen las necesarias acciones correctivas. Por ltimo, se llevan a cabo aquellas medidas cuya ejecucin est todava pendiente. 5. Refinamiento. El aprendizaje se concentra en efectuar medidas espordicas de ajuste y en buscar nuevas oportunidades. Si todo ha ido correctamente, ya se ha forjado una buena reputacin entre sus colaboradores.

Durante los primeros tiempos, un directivo afronta tres retos principales: gestionar las expectativas del consejero delegado y de la alta direccin, comprometerse con el avance estratgico de la empresa y ganarse la confianza de todos
cambio radical, soportar una gran presin para actuar con rapidez. En consecuencia, la actividad en las fases de reforma y consolidacin sern mucho ms intensas que en circunstancias ms favorables. Puede ocurrir in cluso que, debido a la urgencia de actuar, el directivo sea consciente de que sus decisiones no sean ptimas y que

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quiz uno de los factores ms importantes en todo el proceso de transicin. El desarrollo de esta red de con tactos es particularmente importante en las fases de to ma de posesin e inmersin.

Cmo reducir la probabilidad de fracaso

Demasiado a menudo se recurre a un cierto sexto sen tido del directivo por acomodarse a la situacin. Aunque

Si el nuevo directivo desembarca en el puesto en una situacin de cambio radical, soportar una gran presin para actuar con rapidez
cada proceso es nico, todos presentan una serie de re gularidades que permiten formular consejos vlidos pa ra cualquier transicin en el equipo directivo de una compaa. En esta lista nos inspiramos en factores se alados por Michael Watkins: 1. Adquirir un constante aprendizaje: uno de los mayo res riesgos que puede arruinar el intento del nuevo

directivo de hacerse con las riendas del equipo es su poner que aquello que le ha permitido ascender le garantizar tambin la permanencia en su puesto. El peligro de contentarse con lo que sabe y, todava peor, trabajar duro en esa lnea puede conducir al fracaso ms estrepitoso si las exigencias del entorno cambian y sus estrategias dejan de ser acordes con la nueva si tuacin. 2. Seleccionar la informacin: como el volumen de in formacin que se puede obtener en el proceso de to ma de contacto con el puesto puede abrumar al nue vo directivo, ste debe seleccionar qu aspectos de los mercados, productos, tecnologas, sistemas, estructu ras, cultura y poltica de la organizacin conviene aprender primero, y en qu no merece la pena em plear esfuerzo. 3. Acomodar la estrategia a la situacin de la empresa: no es lo mismo desembarcar en una start-up, en una empresa necesitada de un cambio de 180 grados o en una compaa lder y exitosa. Antes de hacer planes, conviene realizar un diagnstico adecuado; aunque sea una verdad de Perogrullo, cuntos errores se evi taran si se pusiera en prctica! 4. Asegurar algunos xitos tempranos: eso permite ga nar credibilidad y anima al resto de los colaborado res a sumarse efectivamente al curso de accin em prendido. 5. Mantener un dilogo constante con los superiores, pares y colaboradores para detectar sus expectativas (conforme a las cuales se va a valorar el trabajo), ajus

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Cuadro 2

Un proceso de seleccin singular

Imagnate que volamos en avin y ste se estrella. a quin elegiras para dirigir la empresa?. as es como el mximo directivo de una de las empresas ms admiradas del mundo iniciaba la primera e inesperada conversacin con cada uno de los siete directivos que a su juicio podan llegar a ser sus sucesores. El primer intento por parte del inconsciente candidato consista invariablemente en una evasiva, pero al poco tiempo, persuadido por su interlocutor, entraba en harina. la confidencialidad estaba asegurada, ya que ningn elegido deseaba dar ventaja a los dems ponindolos sobre aviso de las curiosas tcticas del jefe para elegir sucesor. las conversaciones duraban un par de horas, tiempo suficiente para elaborar unas primeras reflexiones sobre cmo vea cada directivo el futuro de la empresa en cuanto a sus posibilidades de crecimiento, los riesgos que acechaban en el horizonte del sector en el que operaba o las tendencias que se atisbaban. de este modo, el consejero delegado empezaba a acopiar ms evidencias del talento de los candidatos como estrategas y de su pituitaria para descubrir oportunidades de negocio. al mismo tiempo, tambin apuntaba conclusiones provisionales acerca de con quin podra formar equipo cada uno y, an ms importante, acerca de qu candidatos y directivos quedaran sentenciados ante una eventual eleccin. como apunta Isenberg, el consejero delegado combinar intuicin y racionalidad, para ver las relaciones entre los distintos factores implicados. a los tres meses, el consejero delegado repiti la misma operacin, pero esta vez los siete involucrados fueron avisados con antelacin y convocados a una reunin formal. Entonces, todos acudieron armados con reflexiones depuradas por escrito y con gran abundancia de datos que abonaban sus afirmaciones previas o las matizaban. la segunda oportunidad les permita despejar las inquietudes que la improvisacin o la espontaneidad haban podido suscitarles su primera e inopinada puesta en escena. la siguiente prueba en tan intrpida carrera consisti en una rotacin de sus responsabilidades, con el fin de ser expuestos a nuevos equipos humanos y negocios diferentes a los que ya dominaban. El zoom con el que haban sido enfocados prosegua su labor. ahora la objetividad de los resultados que deban alcanzar se converta en un criterio discriminador inexorable, slo matizable por la capacidad de hacerse con las personas que en el nuevo entorno formaban su equipo. Quince meses despus, tres de los siete directivos fueron promocionados e invitados a formar parte del consejo de administracin de la empresa. a diferencia de las carreras de caballos, aquellos lances en los que corren directivos se cobran vctimas siempre; a menudo gradualmente, lo que favorece la digestin por parte de la organizacin. los cuatro perdedores aterrizaron como altos directivos o presidentes en importantes empresas norteamericanas. El consejero delegado, que a estas alturas ya se haba convertido en el director de la carrera, dio una vuelta de tuerca al aproximarse la recta final. sta consisti en una hbil actuacin: cuando la reunin del consejo de administracin tena lugar, algunos consejeros independientes que residan en ciudades distintas a aqulla en la que se hallaba la central de la empresa pernoctaban indistintamente en las casas de los tres finalistas. El objetivo era verlos desenvolverse en su mbito privado. El zoom aproximaba an ms la imagen. al cabo de un ao, uno era el elegido, y cuatro meses despus tomaba posesin del cargo de consejero delegado y presidente ejecutivo de General Electric Jack Welch.

tar esos planteamientos si fuera necesario, obtener feedback y, en general, disponer de cualquier informa cin que pueda ser relevante para los primeros pasos en el cargo. 6. Ajustar la estructura organizativa y emplearse a fon do en crear equipo: acertar con las personas en las que se apoyar y con las que, si se puede, conven dra sustituir encierra uno de los factores ms sen sibles de xito del inicio en su puesto de un nuevo directivo. Las primeras sern sus palancas; las segun das obrarn como frenos, alguna incluso como fre no de mano. 7. Mantener el equilibrio: desde el punto de vista per sonal y profesional, el proceso de toma de posesin representa una etapa delicada para el nuevo directivo

y sus colaboradores, en la que puede resultar relati vamente sencillo dejarse llevar por las tensiones, per der la perspectiva o quedarse aislado. La prudencia, como ya se ha subrayado, apunta a rodearse de cola boradores que le ayuden a tomar las decisiones co rrectas. Saber preguntar y saber escuchar son dos

El estilo de direccin condiciona la percepcin que los subordinados se van forjando del directivo e influye en todo el proceso
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competencias crticas en cualquier directivo, pero ms an si cabe en una etapa de aterrizaje. 8. Tener en cuenta que los dems tambin han podido ver afectadas sus expectativas con la llegada del nue vo directivo. All donde sea posible, convendra ace lerar el perodo de transicin, puesto que nadie se en cuentra cmodo en la incertidumbre. Otra cuestin se refiere a estudiar lo que hizo la per sona que ocup el puesto anteriormente. La labor del nuevo directivo est condicionada, al menos en parte, por algunas caractersticas de su predecesor en el cargo. Adems de factores intangibles, como su estilo y su per sonalidad, tambin influyen otros rasgos, como la per

La labor del nuevo directivo est condicionada, al menos en parte, por algunas caractersticas de su predecesor en el cargo
manencia en el cargo: cuanto ms largo ha sido su man dato, ms probable es que haya modelado el equipo a su gusto, de modo que ste mostrar mayor afinidad con la estrategia seguida por el predecesor y tender a comparar con ms intensidad el desempeo del nuevo con el del anterior. Esta reflexin lleva a considerar que, en tales circunstancias, salirse de la senda establecida por el predecesor es una estrategia con riesgos adicio nales. Tampoco es igual el punto de partida de un nuevo directivo que sucede a alguien que sali voluntariamen te que el del que sucede a alguien que lo hizo por des pido explcito o implcito. En este segundo caso, si ade ms no hubo unanimidad en la decisin de la salida, la incertidumbre que pesa sobre el nuevo suele acrecen tarse. De modo recurrente, el nuevo directivo se encuentra afinando el encaje entre tres variables: negocio y estra

tegia, organizacin y personas. Es arduo ver las relacio nes entre las tres hasta que algo como una reorganiza cin pone de relieve las contrapartidas que existen entre ellas. Como advierte Drucker, dirigir es empujar un ne gocio y construir una organizacin, algo para lo que el ejemplo personal no tiene sustituto vlido. Una vez que el directivo ha superado con xito la fa se de adaptacin al nuevo puesto, ya est en condicio nes de comenzar a pensar en sus posibles sucesores. Todava no es una tarea urgente, y est en su mano que nunca llegue a serlo. El proceso vuelve a su punto de partida. Plasmar una cultura de sucesin inculca en toda organizacin que el verdadero liderazgo raramente tiene que ver con la improvisacin (vase el cuadro 2). Naturalmente, des de el consejero delegado y el consejo de administracin hasta los directivos intermedios, pasando por el depar tamento de recursos humanos, han de tener presente que las medidas previstas y las mejores prcticas que puedan existir cobran su eficacia de una constante y re novada adaptacin a las circunstancias internas y exter nas a la organizacin, es decir, a la incontrovertible rea lidad.

Conclusiones
En tiempos de incertidumbre es ms difcil acertar, pe ro las recompensas del triunfo son mayores. Para ello hay que hacer cosas diferentes a las anteriores. En eso est el arte de la direccin. Sin embargo, hay aprendiza jes que la prudencia exige no olvidar. Tenerlos en cuen ta es la parte de fabricacin de la suerte; el resto es per sonal y, en gran parte, intransferible Suerte!

El desarrollo de directivos en pocas de incertidumbre: claves para evitar fracasos. Ediciones deusto. referencia n.o 3315.

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