18 LECCIONES DE LIDERAZGO DE COLIN POWELL Leccin 1 Algunas veces ser responsable significa hacer enojar a las personas.

Un buen liderazgo conlleva una responsabilidad hacia el bien del equipo, lo que significa que a algunas personas podr no gustarles tus acciones y decisiones. Esto es inevitable si eres honorable. Tratar de caerle bien a todos es un signo de mediocridad: el evitar tomar decisiones difciles, el evitar confrontar personas que necesitan ser confrontadas y evitar ofrecer remuneraciones diferenciadas basadas en desempeo diferencial porque alguien se puede enojar. Irnicamente, al ser indeciso en situaciones difciles, el tratar de no hacer enojar a nadie y al tratar a todos igual de bien sin importar sus contribuciones, nicamente asegurar que a los nicos que lograr molestar ser a los ms creativos y productivos de su organizacin. Leccin 2 El da que los soldados dejen de llevarte sus problemas, es el da en que habrs dejado de ser su lder. O han perdido la confianza en ti o han concluido que no te importa. Cualquiera de los dos casos es una falla de liderazgo. Si esto fuera una prueba, la mayora de los CEO la fallara. Primero, construyen tantas barreras para la comunicacin ascendente que la sola idea de que alguien de menor jerarqua quiera hablar con el jefe resulta hasta cmico. Segundo, la cultura corporativa que promueven generalmente define el buscar ayuda como una debilidad, as que las personas cubren sus fallas y, por tanto, la organizacin sufre. Los lderes verdaderos se hacen accesibles y disponibles. Muestran preocupacin por los esfuerzos y retos que tienen los subordinados mientras exigen altos estndares. De la misma manera, procuran crear un ambiente donde el anlisis de los problemas reemplaza la culpa. Leccin 3 No se deje confundir por expertos y elitistas. Los expertos generalmente poseen ms datos que buen juicio. Los elitistas se encierran tanto en s mismos que producen hemoflicos que sangran hasta la muerta al enfrentarse al mundo real. Leccin 4 No tenga miedo de retar a los profesionales, an en su propio patio Aprenda de los profesionales, obsrvelos, bsquelos como mentores o socios. Pero recuerde que hasta los profesionales pueden haber bajado sus expectativas en trminos de aprendizaje y habilidades. A veces hasta los profesionales pueden volverse complacientes y flojos. El liderazgo no emerge de la obediencia ciega. Barry Rand de Xerox tena razn al decir a su personal si t tenas a un hombre-s trabajando para ti, uno de los dos sobraba. El buen liderazgo busca la evolucin de todos. Leccin 5 Nunca obvie lo detalles. Cuando la mente de todos est ocupada o distraida, el lder debe estar doblemente atento. Leccin 6 No sabes lo que puedes obtener hasta que tratas de hacerlo. Has escuchado la expresin es ms fcil pedir perdn que pedir permiso? Bueno, es verdad. Los Buenos lderes no se esperan por la bendicin official para hacer las cosas. Son prudentes,

no miedosos. Pero tambin se dan cuenta de un hecho de la vida en la mayora de las organizaciones: Si tu pides demasiados permisos, inevitablemente te encontrars con alguien que piensa que su trabajo es decir que no. Leccin 7 Contina observando debajo de la superficie. No dejes de hacerlo solo porque puede que no te guste lo que encuentres. Leccin 8 En realidad, la organizacin no logra nada. Los planes no logran nada tampoco. Las teoras de administracin no importan mucho. Las tareas son exitosas o fallan debido a las personas involucradas. Slo atrayendo a los mejores lograr grandes xitos. En una economa basada en el intelecto, su mejor activo son las personas. Leccin 9 Los organigramas y los ttulos rimbombantes cuentan casi para nada. Los organigramas son fotos congeladas y anacrnicas en un lugar que debera ser tan dinmico como el espacio exterior. Si las personas realmente siguieran los organigramas, las compaas se colapsaran. En organizaciones exitosas los ttulos no tienen sentido. Mximo, avisan de algo de autoridad, un status oficial que da a alguien la habilidad para dar rdenes e inducir obediencia. Pero los ttulos significan poco en trminos de poder real, que es la capacidad de influir y de inspirar. Leccin 10 Nunca deje que su ego se apegue tanto a su posicin que cuando su posicin d esaparezca, su ego desaparezca tambin. Demasiado seguido, el cambio es ahogado por personas que se apegan a su status familiar y las descripciones de puestos. Una razn por la cual hasta las grandes organizaciones se debilitan es porque los gerentes no retan las viejas y confortables maneras de hacer las cosas. Pero los lderes reales entienden que, en estos das, cada uno de nuestros trabajos se est volviendo obsoleto. La respuesta que debemos dar es el volver obsoletas nuestras actividades antes que alguien ms lo haga. Los lderes efectivos crean el clima donde el valor de las personas es determinado por su deseo de aprender nuevas habilidades y tomar nuevas responsabilidades, reinventando sus trabajos de manera perpetua. La pregunta ms importante en la evaluacin de desempao no ser, Qu tan bien se desempe en su trabajo desde la ltima vez que nos reunimos sino, Qu tango cambi usted su trabajo? Leccin 11 No se afiance a estereotipos. No persiga las ltimas novedades de la administracin. Cada situacin dicta qu enfoque es el mejor para lograr cada misin del equipo. Leccin 12 El optimismo perpetuo es una fuerza multiplicadora. El efecto contagioso del entusiasmo y optimismo de un lder es impresionante. Tambin lo es el impacto del cinismo y el pesimismo. Los lderes que se quejan y culpan generan los mismos comportamientos entre sus colegas. No hablo de aceptar estoicamente la estupidez organizacional e incompetencia en desempeo con una sonrisa. Hablo de una actitud que diga nosotros podemos cambiar las cosas aqu, podemos alcanzar objetivos impresionantes, podemos ser los mejores. Aljame de la letana de los realistas; dame cualquier da las aspiraciones no-realistas de los optimistas.

Leccin 13 Reglas de Powell para reclutar personas Busque inteligencia y buen juicio y, ms crtico an, capacidad para anticiparse, para ver ms all de las esquinas. Tambin busque lealtad, integridad, alta energa y un ego balanceado que llevan a que las cosas se hagan. Leccin 14 (Tomado prestado de Michael Korda): Casi siempre los grandes lderes son grandes simplificadores, que pueden cortar debates, dudas y discusiones para ofrecer una solucin que todos puedan entender. Sus respuestas son frescas y claras, no tentativas y ambiguas. Ellos le dan consistencia y firmeza a sus acciones, alineadas con el futuro que presentan. El resultado? Claridad de propsito, credibilidad e integridad en la organizacin. Leccin 15 Parte I: Use la frmula P @ 40 a 70, donde P es la probabilidad de xit o y los nmeros indican el porcentaje de informacin adquirida. Parte II: Una vez que la informacin est en el rango del 40 70, vaya con su instinto. La sugerencia de Powell es que no tome accin si tiene menos del 40 por ciento de oportunidad de estar bien, pero no espere hasta estar 100 por ciento seguro, porque para ese entonces casi siempre es demasiado tarde. Su instinto es correcto: Hoy, retrasos excesivos en nombre de la obtencin de informacin lleva a la parlisis del anlisis. La indecisin en nombre de la reduccin del riesgo en realidad incrementa el riesgo. Leccin 16 El comandante en el campo est siempre bien y el ltimo nivel est mal, a menos que se prueba lo contrario. Muy seguido, lo contrario define la cultura corporativa. Esta es una de las razones del porqu lderes como Ken Iverson de Nucor Steel, Percy Barnevik de Asea Brown Boveri, y Richard Branson de Virgin han bajado su staff corporativo al mnimo. De el poder y la responsabilidad financiera a aquellos que estn dando las monedas, no aquellos que las cuentan o las analizan. Leccin 17 Divirtase en su liderazgo. No busque siempre las situaciones difciles. Descanse cuando se lo haya ganado. Pase tiempo con su familia. Leccin 18 El liderazgo es solitario. Harry Truman est en lo correcto. Sea usted un CEO o la cabeza temporal de un equipo de proyecto, el nimo acaba aqu. Usted puede promover la participacin de la gerencia y la participacin de los empleados de abajo hacia arriba pero finalmente, la esencia del liderazgo es el deseo de tomar las decisiones duras que tendrn impacto en la suerte de la organizacin. He visto muchos no-lderes huir de esta responsabilidad. Aunque cree una cultura corporativa informal, abierta y colaborativa, preprese para estar solo