Uno de los componentes crticos del xito empresario

Liderazgo
U
n manager que no sea capaz de crear un ambiente de contencin para que la gente se mantenga unida, ms all de los inevitables conflictos; que no soporte la incertidumbre generada por la turbulencia de tiempos caracterizados por la acelaracin del cambio; que no entienda la necesidad de encontrar aliados con quienes compartir ideas y sentimientos; y que suponga que para dirigir una organizacin con xito basta la autoridad, jams ser reconocido como un verdadero lder. Como en tantos otros temas, el debate es interminable acerca de si un lder nace o se hace, si el liderazgo es un don adquirido o una capacidad innata. Pero hay una certeza: los das del gerente sabelotodo se fueron para siempre. Ronald Heifetz, director del Programa de Liderazgo de la Universidad de Harvard y autor de Leadership Without Easy Ans wers, sostiene que las continuas modificaciones en los mercados, la conducta de los consumidores, la competencia y la tecnologa, estn forzando a las empresas a clarificar sus valores, desarrollar nuevas estrategias y encarar otras formas de hacer negocios. Y pone el acento en que el desafo esencial de los lderes ya no consiste en brindar respuestas y soluciones, sino en movilizar a la gente a realizar ese duro trabajo de adaptacin a realidades inditas. A su juicio, el liderazgo combina la accin con una actitud reflexiva y una poderosa habilidad para improvisar. Esa mezcla resulta en una altsima probabilidad de resolver dilemas morales, asumir los riesgos correctos, descubrir tendencias ocultas, evaluar adecuadamente todos los factores de la estrategia en marcha y, si es necesario, corregir el rumbo. De la transicin de sus managers a lderes depende, en gran medida, el xito de las

organizaciones. Pero el pasaje de un estado a otro demanda permanentes esfuerzos, sobre todo para poder captar el corazn y la mente de las personas que deben trabajar en pos de un objetivo comn. El especialista en liderazgo James Crupi explica, precisamente, de qu manera orquestar el talento de un equipo y orientarlo a fines productivos. En la economa que se avecina, dice, los empleados ya no tendrn que demostrar responsabilidad para ganarse la libertad de tomar decisiones. Por el contrario, se les otorgar libertad para que demuestren que son responsables. Y la comprensin de esa diferencia distinguir a los gerentes de los lderes. Todo lo contrario de lo que ocurre cuando se desatan luchas de poder internas, entre las que habitualmente se cuentan las
Volumen 1 / N 2 / enero-febrero 1999

que enfrentan a dos generaciones. Al respecto, en la nota titulada Basta de peleas estn las claves que les permiten convivir en paz a quienes pasaron los 40 y los jvenes de veintipico. Casos reales de personas que, en la prctica, lograron resolver los conflictos originados por estilos de liderazgo distintos. Un desafo adicional es el que enfrentan las empresas decididas a crecer mediante la expansin a otros pases, porque necesitan lderes con habilidades para desenvolverse en culturas diferentes y mercados desconocidos. A partir de una encuesta a ejecutivos de compaas lderes de los Estados Unidos, los profesores Gregersen, Morrison y Black describen, en Navegantes sin fronteras, las cualidades que deben reunir los lderes globales. q

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