INTRODUCCIN

A continuacin presentaremos conceptos de suma importancia relativa a la administracin global y nacional basados en el libro La administracin desde una perspectiva global de Harold Koontz y Heinz Weihrich que ayudaran a obtener un conocimiento mas amplio del efecto profundo de la tecnologa de la informacin sobre las practicas administrativas que pueden ayudar a mejorar la organizacin y desarrollo de una empresa para poder sobresalir en el mercado global comparando los distintos estilos de liderazgo en diferentes pases.

INDICE
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CAPITULO 1: Administracin: ciencia, teora y practica CAPITULO 2: Administracin y sociedad: ambiente externo, responsabilidad social y tica CAPITULO 3: Administracin global, comparada y de calidad CAPITULO 4: Naturaleza de la planeacion y de los objetivos CAPITULO 5: Estrategias, polticas y premisas de planeacion CAPITULO 6: Toma de decisiones CAPITULO 7: Naturaleza de la organizacin, el espritu empresarial y la reingienera CAPITULO 8: Estructura organizacional: departamelizacin CAPITULO 9: Autoridad de lnea/staff, empowerment y descentralizacin CAPITULO 10: Organizacin eficaz y cultura organizacional CAPITULO 11: Administracin y seleccin de recursos humanos CAPITULO 12: Evaluacin del desempeo y estrategia de desarrollo profesional CAPITULO 13: Administracin del cambio mediante el desarrollo de los administradores y de la organizacin CAPITULO 14: Factores humanos y motivacin CAPITULO 15: Liderazgo CAPITULO 16: Comits, equipos y toma grupal de decisiones CAPITULO 17: Comunicacin CAPITULO 18: Sistema y proceso de control CAPITULO 19: Tcnicas de control y tecnologa de la informacin CAPITULO 20: Productividad, administracin de operaciones y administracin de calidad total CAPITULO 21: Control general y orientacin hacia el futuro por medio del control preventivo

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CAPITULO 1
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ADMINISTRACIN: CIENCIA, TEORIA Y PRCTICA

El liderazgo complementa a la administracin, no la sustituye Annimo La administracin es una de las actividades humanas ms importantes. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para cumplir propsitos que no podan alcanzar de manera individual, la administracin ha sido esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales. A medida que la sociedad empez a depender crecientemente del esfuerzo grupal y que muchos grupos organizados tendieron a crecer, la tarea de los administradores se volvi ms importante.

DEFINICION DE LA ADMINISTRACION: SU NATURALEZA Y PROPOSITO

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. Esta definicin bsica debe ampliarse: 1. Cuando se desempean como administradores, los individuos deben ejercer las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. 2. La administracin se aplica a todo tipo de organizaciones. 3. Se aplica a administradores de todos los niveles organizacionales. 4. La intencin de todos los administradores es la misma: generar un supervit. 5. La administracin persigue la productividad, lo que implica eficacia y eficiencia. Todos administran organizaciones, a las que definiremos como un grupo de personas que trabajan en comn para generar supervit. En las organizaciones comerciales, este supervit son las utilidades.

LA ADMINISTRACION COMO ELEMENTO ESENCIAL DE TODAS LAS ORGANIZACIONES

Los administradores asumen la responsabilidad de emprender acciones que permitan a los individuos realizar sus mejores contribuciones al cumplimiento de objetivos grupales. En consecuencia, la administracin se aplica lo mismo a organizaciones grandes y pequeas, empresas lucrativas y no lucrativas, industrias manufactureras y de servicios. Con el termino empresa se alude a compaas, organismos gubernamentales, hospitales, universidad y otras organizaciones. La eficacia administrativa es de inters para los presidentes de compaas, administradores de hospitales, supervisores de primera lnea de organismos gubernamentales, dirigentes de boy scout, obispos de iglesias, administradores de equipos de bisbol y rectores de universidades.

Habilidades administrativas y jerarqua organizacional

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Robert L. Katz identifico tres tipos de habilidades para los administradores .A ellos se les puede agregar un cuarto: la capacidad para disear soluciones. La habilidad tcnica es la posesin de conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicacin de mtodos, procesos y procedimientos. Implica por lo tanto el diestro uso de instrumentos y tcnicas especificas. Por ejemplo, los mecnicos trabajan con herramientas y sus supervisores deben tener la capacidad de ensearlos a usarlas. De igual modo los contadores aplican tcnicas especficas en sus labores. 2. La habilidad humana es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo cooperativo, trabajo en equipo, la creacin de cogniciones donde las personas se sientan protegidas y libres de expresar sus opiniones. 3. La habilidad de conceptualizacin es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos significativos de una situacin y comprender las relaciones entre ellos. 4. La habilidad del diseo es la capacidad para resolver problemas en beneficios de la empresa para ser eficaces, y particularmente en los niveles organizacionales superiores, los administradores deben ser capases de hacer mucho mas que advertir un problema. deben poseer adems la habilidad de un buen ingeniero de diseo para deducir las soluciones prcticas de un problema. si se limitara a detectar problemas y a fungir como observadores de problema, fracasaran. Por lo tanto, tambin deben poseer la valiosa habilidad de ser capases de disear soluciones funcionales a los problemas en respuesta alas realidades que enfrentan.
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Las habilidades humanas tambin son tiles en las frecuentes interacciones con los subordinados. Por otra parte, las habilidades de conceptualizacin no suelen ser decisivas para los supervisores de nivel inferior. La necesidad de habilidades tcnicas decrece en nivel administrativo intermedio. En el nivel administrativos superior son esencialmente valiosas las habilidades de conceptualizacin de diseos y humana. En las pequeas empresas, e cambio, es probable que la experiencia tcnica sea importante en este nivel. Metas de todos los administradores y organizaciones El propsito de los organizadores comerciales es muy simple: generar utilidades. Pero en realidad las utilidades no pasan de ser una medida del supervit de los dlares (o cualquier otra moneda). Una de las metas mas importantes de muchas empresas comerciales es el incremente a largo plazo del valor de sus acciones ordinarias. Productividad eficacia y eficiencia

Definicin de productividad
Las compaas de xito generan un supervit a travs de sus operaciones productivas.

Aunque aun no se obtiene consenso sobre el significado preciso del termino Productividad, definmoslo como la relacin productos-insumos en un periodo especifico con la debida consideracin de la calidad.
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Esto puede expresarse de la siguiente manera: (En un periodo especifico y considerando la calidad) Esta formula indicada que la productividad puede elevarse 1) Incrementando los productos con los mismos insumos, 2) reduciendo los insumos pero manteniendo los mismos productos 3) incrementando los productos y reduciendo los insumos para obtener un cambio favorable en la relacin entre ellos .Las compaas hacen uso de varios tipos de insumos, como fuerza de trabajo, materiales y capital. la mayor oportunidad para el incremento de la productividad reside sin duda en el trabajo intelectual, especialmente en el caso de la administracin.

Definicin de eficacia y eficiencia

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeo individual y organizacional .La eficacia es el cumplimiento de objetivos .La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Es imposible que los administradores sepan si son productos a menos que primero conozcan sus metas y las de la organizacin.

Frederick Taylor y la administracin cientfica

Invento herramientas de alta velocidad para el corte del acero y dedico la mayor parte de su vida a la consultora en ingeniera. Se le reconoce generalmente como padre de la administracin cientfica Su famoso libro titulado The Principles of Scientific Management se publico en 1911. Estos son los principales fundamentales que Taylor determino como la base del enfoque cientfico de la administracin: 1. Sustitucin de reglas practicas por preceptos cientficos (conocimientos organizados ) 2. obtencin de armona en la accin grupal, en lugar de discordancia. 3. Consecucin de la cooperacin de los seres humanos , en lugar del individualismo catico 4. Obtencin mediante el trabajo de la produccin mxima no de una produccin restringida. 5. Desarrollo de la plena capacidad de todos los trabajadores, a favor de su mxima prosperidad personal y de la compaa . Como seguramente podr usted darse cuenta, estos preceptos bsicos de Taylor no estn lejos de los conceptos fundamentales de los administradores modernos. Fayol, padre de la teora moderna de la administracin operacional tal ves el verdadero padre de la teora administrativa moderna sea el industrial francs Henry Fayol quien advirti la inmensa necesidad de principios y enseanzas administrativas. En consecuencia , identific 14 principios , aunque hizo notar que se trataba de normas flexibles , no absolutas , utilizables de cualquier modo mas all de la ocurrencia de cambios en condiciones imperantes .Detengmonos en algunos de estos principios .
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1. Autoridad y responsabilidad. Fayol sealo que autoridad y responsabilidad deben estar relacionados entre si, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Conceba la autoridad como una combinacin de factores oficiales , los cuales se derivan del puesto que ocupa el administrador y de factores personales , compuestos por la inteligencia , la experiencia , la integridad moral , la hoja de servicios , etc. 2. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir rdenes de un solo superior. 3. Cadena escalar (jerarqua). Fayol conceba a esta como una cadena de superiores desde el rango mas alto hasta el rango mas bajo , la cual siempre y cuando no fuera ignorado innecesariamente , deba eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimiento fuera perjudicial 4. Espritu de cuerpo. Este es el principio de que la unin hace la fuerza , as como una prolongacin del principio de unidad de mando , con particular insistencia en la necesidad del trabajo en equipo y en la importancia en este de la comunicacin Fayol interpreto los elementos de la administracin como funciones: previsin, organizacin, direccin coordinacin y control.

ENFOQUE OPERACIONAL O DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El enfoque del proceso administrativo parte del reconocimiento de que existe un ncleo central de conocimientos de administracin pertinente nicamente para el campo de la administracin. La escuela del proceso administrativo u operacional, reconoce la existencia de un ncleo central cientfico y terico peculiar de la administracin, aunque tambin reconoce importantes contribuciones de otras escuelas y enfoques .

ENFOQUE SISTEMICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

El inters no se reduce al funcionamiento interno de las empresas; toda empresa u organizacin debe describirse en un modelo de sistemas abiertos que contengan las interacciones entre la empresa y su ambiente externo, ya que forman parte de sistemas ms grandes, como la industria a la que pertenecen, sistema econmico y la sociedad. El proceso administrativo u operacional debe indicar la manera en que los diversos insumos se transforman a travs de las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin personal, direccin y control.

Insumos y Demandantes*
Los insumos del ambiente externo pueden incluir a personas, capitales y habilidades administrativas, as como conocimientos y habilidades tcnicas. * A los demandantes tambin se les llama grupo de inters o reclamantes.

Proceso Administrativo de Transformacin

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Es tarea de los administradores transformas eficaz y eficientemente, los insumos en productos. Los tericos de los sistemas sociales analizan la transformacin poniendo el acento en las interacciones sociales y los adeptos a la teora sobre las decisiones conciben la transformacin como una serie de decisiones.

Sistema de Comunicacin
La comunicacin es esencial para toda la fase del proceso administrativo, por dos razones: Primeramente integra las funciones administrativas .De igual modo el liderazgo eficaz la creacin de un entorno conducente a la motivacin depende de la comunicacin. El segundo sistema de comunicacin es enlazar a la empresa con su ambiente externo, donde se encuentran muchos de los demandantes y as identificar las necesidades de los clientes.

Productos
Es tarea de los administradores garantizar y utilizar los insumos de la empresa y transformarlos por efecto de las funciones administrativas (con las debidas consideraciones de las variables externas) en productos. Aunque los tipos de productos varan de acuerdo con la empresa .

Revitalizacin del Sistema

De acuerdo con el sistema del proceso administrativo, algunos productos se convierten nuevamente en insumos.

FUNCIONES DE LOS ADMINISTRADORES Planeacin

Implica seleccionar misiones y objetivos, as como las acciones necesarias para cumplirlos y requiere por lo tanto de la toma de decisiones .Antes de tomada una decisin existe un estudio de planeacin, en ese momento no puede hablarse an de un plan real.

Organizacin
Es la parte de la administracin que supone el establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los individuos debern desempear en una empresa .Contribuye a la creacin de un entorno favorable para el desempeo humano.

Integracin del Personal

Implica llenar y mantener ocupados los puestos contenidos por la estructura organizacional. Esto se lleva a cabo mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, la realizacin de un inventario de personal disponible y el reclutamiento, seleccin, ubicacin y ascenso, evaluacin, planeacin profesional, compensacin y capacitacin.
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Direccin
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan en favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto tiene que ver con el aspecto interpersonal de la administracin.

Control
Consiste en medir y corregir el desempeo individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Es decir facilita el cumplimiento del os planes. Los planes orientan a los administradores en el uso de recursos para la consecucin de metas especficas, tras de lo cual las actividades son objeto de revisin para determinar si responden a los planeado .Las actividades de control suelen relacionarse con la medicin de los logros.

CAPITULO 2 ADMINISTRACIN Y SOCIEDAD: AMBIENTE EXTERNO, RESPONSABILIDAD SOCIAL Y ETICA

Ninguna institucin humana puede sobrevivir mucho tiempo sin un consenso sobre lo que est bien y lo que esta mal
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Gerald F. Cavanag

OPERACIN EN UNA SOCIEDAD PLURAL

Los administradores normalmente operan en una sociedad plural donde muchos grupos organizados representan diversos interese. Trabajar en una sociedad plural tiene varias implicaciones para las empresas. En primer lugar el poder de las empresas se mantiene el equilibrio gracias ala existencia de varios grupos, como las asociaciones ecolgicas. En segundo lugar, los intereses de las empresas pueden ser expresados por grupos conjuntos, como la Cmara de Comercio. En tercer lugar las empresas participan en proyectos con otros grupos responsables con el propsito que la sociedad mejore. En cuarto lugar, en una sociedad plural puede haber conflictos o acuerdo entre grupos. Finalmente, en una sociedad de este tipo cada grupo est muy atento a lo que hacen otros.

AMBIENTE EXTERNO: CONDICIONES ECONOMICAS

Las condiciones econmicas no solo son importantes para las empresas de produccin y distribucin de bienes y servicios si no tambin para otros tipos de empresas organizadas.

Capital
Todas las organizaciones necesitan de un capital: maquinaria, edificios, inventarios de bienes, equipo de oficina, herramientas de toda clase y dinero en efectivo .Parte de este capital puede ser producido por la organizacin misma, sin embargo en cuanto a su requerimiento de capital las empresas organizadas suelen depender de varios proveedores, cuya funcin es producir los muchos materiales y otros bienes de capital que una organizacin requiere para su operacin.

Fuerza de Trabajo
El precio de la fuerza de trabajo tambin es un importante factor econmico para una empresa, aunque la automatizacin reduce los altos costos laborales.

Niveles de Precios
Todo lo referido a los insumos a una empresa se ve evidentemente afectado por los cambios en el nivel de precios. La inflacin no solo perturba a las empresas, si no que ejerce influencias sumamente inquietantes en todo tipo de organizaciones a causa de sus efectos en los costos de la fuerza de trabajo, materiales y otros artculos.

Polticas Fiscal y Tributaria

El control gubernamental de la disponibilidad de crdito por medio de la poltica
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fiscal ejerce un considerado impacto no solo en las empresas, sino tambin en la mayora de las operaciones no empresariales. Por ejemplo si los impuestos sobre las utilidades de las compaas son muy elevados, el incentivo para la creacin o permanencia de empresas tiende a disminuir y los inversionistas buscaran otra parte donde invertir su capital.

Clientes
Uno de los factores ms importantes para el xito de una empresa son sus clientes. Pero para conseguir clientes una compaa debe saber qu necesita la gente y que comprara. Es indudable que las expectativas y demandas de los diversos sectores atendidos por las empresas organizadas se ven influidas por factores tanto no econmicos como econmicos de las condiciones imperantes .Otro factor presente en el mercado es la aparicin de productos sustitutos .Asimismo a la gente le gusta diferentes productos . Las necesidades de los clientes industriales cambian a medida que cambian tambin sus productos, se desarrollan nuevos procesos y se lanzan al mercado equipos y materiales diferentes. A largo plazo, todas las empresas tienen que satisfacer distintas y cambiantes necesidades de los clientes. No hacerlo as representara su fracaso.

AMBIENTE EXTERNO Condiciones Tecnolgicas

La tecnologa es la suma de conocimientos de los que disponemos sobre las maneras de hacer las cosas. Incluye inventos, tcnicas y la gran acumulacin de conocimientos organizados. Sin embargo su mayor influencia se dirige al modo de hacer cosas a la manera en que diseamos, producimos, distribuimos y vendemos bienes y servicios.

Impacto de la Tecnologa: Beneficios y Problemas

La tecnologa produce beneficios como la productividad, ms altos niveles de vida, mayor disposicin de tiempo libre y una mayor variedad de productos Sin embargo, los beneficios de la tecnologa deben contrapesarse con los problemas asociados con los adelantos tecnolgicos, como la contaminacin de aire y agua, la insuficiencia de energa elctrica y la prdida de privacidad a causa de la aplicacin de la tecnologa de computacin.

Categoras de Cambio Tecnolgico

Para comprender el amplio alcance del cambio tecnolgico, considrense las siguientes categoras: 1. Capacidad para el dominio de tiempo y distancias en el trasporte de carga y de pasajeros. 2. Creciente capacidad para generar, almacenar, transportar y distribuir energa 3. Creciente capacidad para disear nuevos materiales y modificar las propiedades de otros a fin de que satisfagan mejor nuestras necesidades. 4. Automatizacin de procesos fsicos.
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5. Mecanizacin de ciertos procesos mentales. 6. Extensin de la capacidad humana para detectar cosas. 7. Creciente conocimiento del comportamiento individual y grupal y de la manera de enfrentarlo.

Condiciones Sociales
Las condiciones sociales se componen de las actitudes, deseos, expectativas, grados de inteligencia y educacin, creencias y costumbres de las personas que integran un grupo. Las condiciones ticas incluyen series de normas de conducta personal de aceptacin y practica general. Las condiciones polticas legales son principalmente el conjunto de leyes, reglamentos y organismos gubernamentales y sus acciones que afectan a todo tiempo de empresas, a menudo en grados diversos.

Complejidad de las Fuerzas del Entorno

Las fuerzas sociales incluida la tica, aparecen normalmente antes de la emisin de leyes, dado que el proceso legislativo es notablemente reactivo en el sentido de que opera cuando se desata una crisis, pero rara vez antes.

Condiciones Polticas y Legales

Las leyes suelen ser producto de presiones y problemas sociales. Lo inquietante es que, una vez emitidas, tienden a permaneces incluso si su necesidad socialmente percibida ya ha desaparecido.

Condiciones Ecolgicas
La ecologa es la relacin de los seres humanos y los dems seres vivos con su ambiente, como tierra, agua y aire. Con el propsito de proteger el ambiente, los pases europeos estudian la posibilidad de imponer registro ISO 14001, para garantizas que en las polticas de las compaas se consideren intereses pblicos como la prevencin de la contaminacin y el cumplimiento de las leyes correspondientes.

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LOS ADMINISTRADORES

A principios del siglo XX la misin de las compaas era exclusivamente econmica. Debido en parte a las interdependencias de los numerosos grupos que componen la sociedad, en la actualidad se ha intercambiado enormemente la participacin social de las empresas. Tal como se inicio en el modelos del enfoque de sistemas de la administracin en el captulo 1, hay muchos interesados y de mandantes en las organizaciones. Se impone por lo tanto la pregunta de cul es realmente la responsabilidad social de las empresas. Ms aun y aunque originalmente se asociaba con solo con las compaas, la cuestin de la responsabilidad social tambin se plantea ahora con mayor
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frecuencia a gobiernos, universidades, organizaciones no lucrativas, obras de beneficencia e incluso iglesias.

RESPONSABILIDAD Y SENSIBILIDAD SOCIAL

El concepto de responsabilidad social no es nuevo pero este llega a tener mas atencin e mpetu cuando a mitad del siglo XX se publica el libro social Responsibilites of the Businessman de Howard R. Bowen, quien seal que las empresas deben tomar en cuenta las implicaciones sociales de sus decisiones. Este concepto no esta definido muy claramente por esta razn se hizo una encuesta a algunos ejecutivos y la mayora estuvo de acuerdo que La responsabilidad social de las empresas de las seria consideracin del impacto en la sociedad de las acciones de las compaas. Un concepto que si es resiente es el de la sensibilidad social, la que es explicada en trminos sencillos significa la capacidad de una empresa de establecer una relacin de sus operaciones y polticas con las condiciones sociales de su entorno en forma mutuamente benfica para ella misma y la sociedad.

LA ETICA EN LA ADMINISTRACION
En primer lugar la tica se define como la disciplina relativa a lo bueno y lo malo, al deber y obligacin moral . As pues, la tica personal se refiere a las reglas conforme a las cuales un individuo conduce su vida personal. Entonces podemos decir que la tica contable alude a el cdigo que gua la conducta profesional de los contadores. La tica empresarial tienes que ver con la verdad y la justicia y posee muchos aspectos, como las expectativas de la sociedad la competencia leal, la publicidad, las relaciones publicas las responsabilidades sociales, la autonoma de los consumidores y el comportamiento de las empresas tanto en su pas de origen como en el extranjero.

La Confianza como Base para una Nueva Administracin

Tradicionalmente el concepto de confianza se ha identificado son la integridad, la lealtad, la atencin y el cumplimiento de promesas en las relaciones entre individuos. Sin embargo la confianza debera ir mas all de las relaciones individuales y extenderse alas organizaciones a travs de la creacin de una cultura de confianza que trascienda al liderazgo individual. Los lderes van y vienen; las organizaciones permanecen.

ADMINISTRACION INTERNACIONAL Y EMPRESAS INTERNACIONALES

El estudio de la administracin internacional se concentra en las operaciones de las empresas internacionales en pases anfitriones. Se ocupa de las cuestiones administrativas relacionadas

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con el flujo de personas, bienes y dinero, con el propsito de definir una buena administracin en situaciones que implican el cruce de fronteras nacionales.

Naturaleza y Propsito de las Empresas Internacionales

Desde hace muchos aos se vienen realizando operaciones a escala internacional, las empresas internacionales han ganado importancia y notoriedad en los ltimos aos a causa del desarrollo de grandes empresas transnacionales. Las compaas internacionales realizan transacciones fuera de las fronteras nacionales. Esas transacciones incluyen la transferencia de bienes, servicios, tecnologa, conocimientos administrativos y capital a otros pases, as mismo una empresa transnacional tiene muchas opciones para desarrollar una estrategia global.

Ventajas de las Empresas Transnacionales

Las empresas transnacionales poseen varias ventajas sobra las empresas de orientacin nacional. Obviamente, pueden aprovechar oportunidades de negocios en muchos pases. Tambin pueden recaudar fondos en todo el mundo para sus operaciones. Adems se benefician de su capacidad para establecer plantas de produccin en pases en los que puedan producir mas eficaz y eficientemente. Las compaas transnacionales suelen disponer mejor acceso a recursos naturales y materiales que quiz no este al alcance de empresas nacionales. Finalmente, las grandes transnacionales pueden reclutar a administradores y personas de otro tipo en un fondo mundial de fuerza de trabajo.

CAPITULO 3 ADMINISTRACION GLOBAL, COMPARADA Y DE CALIDAD

Establecer una alianza entre trabajadores y administradores es esencial, de otro modo los japoneses nos volaran las tapas de los sesos Mario Cuomo

ADMINISTRACION COMPARADA
La administracin comparada es el estudio y anlisis de la administracin en diferentes mbitos y de las razones de que las empresas obtengan diferentes
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resultados en diversos pases. L a administracin es un importante elemento del crecimiento econmico y la elevacin de la productividad.

Teora Z
La teora Z consiste en la adaptacin a las condiciones estadounidenses de prcticas administrativas japonesas selectas. Este enfoque es practicado por compaas como IBM, Hewlett-Packard y la muy diversificada compaa Dayton-Hudson, especializada en el comercio detallista. Una de las caractersticas de las organizaciones tipo Z, es el nfasis en las habilidades interpersonales necesarias para la interaccin grupal. A pesar del nfasis en la toma grupal de decisiones, la responsabilidad sigue recayendo en el individuo (lo que difiere enormemente de la practica japonesa, la cual insiste en la responsabilidad colectiva). Tambin se hace empleo de por vida y la toma de decisiones por consenso.

Empleo de por Vida

Entre las caractersticas mas importantes de la practica administrativa japonesa estn el empleo de por vida de los empleados de planta (lo que se relaciona con la funcin de integracin de personal), el gran inters por los empleados en lo individual y el nfasis en la antigedad. Usualmente los empleados pasan la totalidad de su vida laboral en la misma empresa, lo que les ofrece seguridad y sensacin de pertenencia. Esta prctica ha dado lugar en las empresas al concepto culturalmente inducido de wa (armona), lo que resulta en la lealtad de los empleados y una estrecha identificacin con los propsitos de las compaas.

Factores especficos con influencia en la administracin en otros pases

La administracin en Australia se ve influida por la inclinacin moralista de ese pas y por la gran importancia que concede a los valores polticas y sociales, la obtencin de logros y la asuncin de riesgos. Los administradores italianos operan en condiciones de escasa tolerancia al riesgo. Los italianos son muy competitivos, pero buscan al mismo tiempo de la toma grupal de decisiones. La administracin en Australia (y Alemania) se caracteriza por la autorrealizacin y el liderazgo. La independencia y la competividad son sumamente valoradas. La tolerancia a la toma de riesgos es ms bien baja. Inglaterra la seguridad es muy importante, lo mismo que la industriosidad, la adaptabilidad y la lgica. De igual modo, se valora mucho el individualismo.

OBTENCIN DE UNA VENTAJA COMPETITIVA GLOBAL POR MEDIO DE LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD

La calidad se ha convertido en los ltimos aos en una arma estratgica en el mercado global. Para poder revolucionar el proceso de produccin, los administradores deben revolucionar antes su manera de concebir la calidad. Ahora el propsito de las compaas debe ser nada menos que la excelencia. Para alcanzar la excelencia es necesario que los administradores estn
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dispuestos en primer trmino las necesidades de su cliente. Jams deben olvidar que los clientes son indispensables. Son la razn de existir de las compaas.

Los gures de la administracin de la calidad tradicional

Parecera que el inters en la calidad es un fenmeno reciente, pero lo cierto que ya en la dcada de los 50 varias personas que eran autoridades en la materia intentaron introducir sus teoras en las compaas estadounidenses. A los primeros pioneros de la administracin de la calidad se han unido muchos defensores de la calidad. Describiremos las contribuciones de los tres adalides de la calidad: Deming, Juran y Crosby. Cada uno adopto una perspectiva distinta de la administracin de la calidad, a pesar de lo cual todos contribuyeron a fijar su direccin. Deming y Juran ambos impartieron clases en los aos 50 en el departamento de administracin de la Universidad de Nueva York. Durante el auge econmico posterior a la Segunda Guerra Mundial, Deming y Juran hicieron fallidos intentos por persuadir administradores estadounidenses de la importancia de la calidad. Dada la indiferencia de los estadounidenses a sus enseanzas, ambos acadmicos decidieron decidir su mensaje a una audiencia ms receptiva: los japoneses. Dcada de los 50 las exportaciones japonesas resentan la mala fama de los productos nacionales, considerados de manufactura defectuosa y calidad inferior. Pero en las ultimas tres dcadas los fabricantes japoneses de automviles han conquistado sistemticamente una creciente participacin del mercado en Estados Unidos gracias a la venta de autos de calidad. Este paso de bienes de calidad inferior a productos de calidad superior fue posible en gran medida por las enseanzas de Deming y Duran. Ambos contribuyeron a revolucionar la calidad de las industrias japonesas motivo por el cual se convirtieron prcticamente en hroes de la calidad. Como tributo a las contribuciones realizadas por el ya desaparecido Doctor Deming el premio a la calidad mas codiciado de Japn lleva su nombre. Hoy muchos aos despus de que Deming y Juran ensearon a los administradores japoneses finalmente estn mereciendo la atencin de los administradores estadounidenses. Phil Crosby a diferencia de Deming y Juran, no cruzo el Pacifico para instruir a los japoneses no era acadmico. Formulo ideas prcticas para el mejoramiento de la calidad mientras trabajaba para diversas compaas estadounidenses. Sus conceptos acerca de la calidad le permiti en poner en accin sus ideas en Martn Marietta e ITT, donde trabajo antes de convertirse en consultor empresarial. Aunque estos tres expertos conciben la calidad como un imperativo de supervivencia, cada uno de ellos lo define diferente. Para Deming la calidad significaba a bajo costo productos y servicios que satisficieron a las clientes. Implicaba a si mismo un compromiso con la innovacin y mejoras continuas, que los japoneses llaman kaisen. Para Juran es la adecuacin de uso de un producto. Crosby explica la calidad desde una perspectiva ingenieril como el cumplimiento de normas y requerimiento preciso.

Otros enfoques y premios de calidad

Como ya se comento, el Premio Deming es en Japn un reconocimiento a las compaas que alcanzan altos niveles de calidad. Un premio similar, aunque con nfasis diferente es el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige,
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establecido por el Congreso de Estados Unidos en 1987. Otro enfoque es el conocido como ISO 9000, impulsado por los europeos, y finalmente existe un Premio Europeo a la Calidad otorgado por la European Foundation for Quality Management (Fundacin Europea para la Administracin de la Calidad, EFQM por sus siglas de ingles).

ISO 9000
ISO 9000 se ha vuelto tan famosa que ya se le conoce como ISOmana. La International Organization for Standarization (Organizacin Internacional de Estandarizacin, ISO), fue fundada en 1946 Ginebra, Suiza. El documento ISO 9000 se publico por primera vez en 1987 y consiste en realidad en 5 normas relacionadas entre si numeradas de 9000 a 9004 (las que sin embargo va en aumento). Aunque el movimiento ISO se origino en Europa, en l participan 100 pases, entre ellos Japn, Estados Unidos y las naciones que integran la Unin Europea. Casi todas las grandes compaas, instan e incluso exigen a sus proveedores poseer la certificacin ISO 9000. ISO 9000 impone a una compaa la obligacin de documentar sus procesos y sistemas de calidad y garantizar que todos sus empleados conozcan y sigan los lineamientos del documento, que el sistema de calidad sea continuamente vigilado y revisado por medio de auditorias internas y externas y que se proceda especficamente a la realizacin de los cambios necesarios. ISO 9000 no evala la eficiencia de las operaciones, las tendencias de mejoras ni el nivel de calidad del producto. No garantiza productos o servicios de calidad, no hace nfasis en la mejora continua ni se ocupa del facultamiento (empowerment) o el trabajo de equipo. Inducen en cambio la elaboracin de la documentacin.

BASES DE LA ADMINISTRACION GLOBAL

La administracin trasciende fronteras nacionales. Los administradores modernos tienen que operar en el entorno global. Incluso las empresas que operan en un pas determinado se vern afectadas por fuerzas competitivas internacionales.

China, nuevo gigante econmico?

En los ltimos 20 aos China se ha ido transformando de un sistema marxista a una fuerza empresarial. Tras haber abierto sus puertas, ha procedido a una transformacin asombrosa. Su hipercrecimiento de 9 a 10% anual se ha conseguido sin una inflacin excesiva. Su economa ser muy pronto una de las ms grandes del mundo. Con ese ndice de crecimiento y una poblacin equivalente a alrededor de la quinta parte de la poblacin mundial (de unos 1223 millones de personas a fines de 1996), China atrae mas inversiones extranjeras que las dems naciones en desarrollo. En definitiva, pues, China cuenta con la fuerza necesaria no solo para superar sus deficiencias, si no
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tambin para aprovechar sus oportunidades y enfrentar amenazas. Sus retos son sostener el crecimiento de la economa sin inflacin y hacer frente a las fuerzas sociales que puedan provocar perturbaciones durante el periodo de transformacin a causa de la emergencia de nuevas expectativas. Debe as mismo brindar un entorno poltico y legal libre de corrupcin a fin de atraer a inversionistas extranjeros y convertirse en una de las principales fuerzas de la comunidad global.

CAPITULO 4 NATURALEZA DE LA PLANEACION Y DE LOS OBJETIVOS

La planeacin es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos, establecer una organizacin para la instrumentacin de las decisiones e incluye una revisin del desempeo y mecanismo de retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo de planeacin George A. Steiner

PLANEACIN
Al disear un entorno para el eficaz desempeo de individuos que trabajan en grupos, la tarea ms importante de un administrador es comprobar que todos conozcan los propsitos y objetivos del grupo y mtodos para alcanzarlos. Para
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ser eficaz, el esfuerzo grupal debe basarse en el conocimiento por parte de las personas de lo que se espera de ella. Esta es la funcin de la planeacin, la funcin administrativa ms bsica de todas. La planeacin implica la seleccin de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos a futuros de accin. La planeacin supone asimismo, y en forma destacada, innovacin administrativa. Todo intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendr manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir (resultado de la tarea de control) sin antes saber dnde quiere ir (parte de la tarea de planeacin). As, los planes proporcionan las normas de control.

TIPOS DE PLANES
Los planes se clasifican en: 1) Propsitos o misiones 2) Objetivos o metas 3) Estrategias 4) Polticas 5) Procedimientos 6) Reglas 7) Programas 8) Presupuesto

Propsitos o misiones
En la misin o propsito (trminos que suelen usarse indistintamente), se identifica la funcin o tarea bsica de una empresa o institucin o de una parte de esta. En todo sistema social, las empresas tienen una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna. Por ejemplo, el propsito de una empresa comercial es generalmente la produccin y distribucin de bienes y servicios. El propsito de los tribunales es la interpretacin de las leyes y su aplicacin. El propsito de una universidad es la enseanza, la investigacin y la prestacin de servicios a la comunidad. Las, misiones de una compaa petrolera como Exxon son la bsqueda de petrleo y la produccin, refinacin y comercializacin de petrleo y de los nmeros productos derivados de este, desde diesel hasta productos qumicos.

Objetivos o metas
Los objetivos o metas, son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Representan no solo el punto terminal de la planeacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la integracin de personal, la direccin y control.

Estrategias
En el ejrcito se ha empleado tradicionalmente el trmino estrategias para designar los grandes planes resultantes de la deduccin de las probables acciones u omisiones del enemigo. Pero a pesar de que el trmino estrategia sigue teniendo implicaciones competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a extensas reas de la operacin de una empresa.
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Polticas
Las polticas tambin forman parte de los planes en el sentido de que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones. En realidad, uno de los problemas de los administradores es cerciorarse de que sus subordinados no interpreten como polticas lo que en verdad son decisiones administrativas menores no previstas para fungir como patrones de conducta. Las polticas ayudan a decidir asuntos antes de que se conviertan en problemas, vuelven innecesario el anlisis de la misma situacin cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo as a los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de sus subordinados .

Procedimientos
Los procedimientos son planes por medio de los cuales se establecen un mtodo para el manejo de actividades futuras. Son guas de accin, no de pensamiento, en las que se destaca la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades. Por ejemplo, el procedimiento de tramitacin de pedidos de una compaa manufacturera involucrada casi indudablemente al departamentos de ventas (a causa del pedido original ),el departamento de finanzas (para la confirmacin de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito al cliente ), el departamento de contabilidad (para el registro de la transaccin ), el departamento de produccin (dado que el pedido implica la produccin de bienes o la autorizacin para extraerlos del almacn) y el departamento de trfico ( para la determinacin de los medios y rutas de transporte para su entrega).

Reglas
En las reglas se oponen acciones u omisiones especficas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms simples. No fumar es una regla que no permite ninguna desviacin respecto del curso de accin estipulado. La esencia de una regla es reflejar una decisin administrativa en cuanto a la obligada realizacin u omisin. Es preciso distinguir entre reglas y polticas. El propsito de las polticas es orientar la toma de decisiones mediante el sealamiento de las reas en las que los administradores pueden actuar a discrecin. Las reglas, en cambio, no permiten discrecionalidad alguna en su aplicacin.

Programas
Los programas son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dado; habitualmente se apoyan en presupuestos. Pueden ser tan importantes como el programa de una lnea area para la adquisicin de una flota de aviones por un valor de 400 millones de dlares o un programa quinquenal a favor de mejores condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores.

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Presupuestos
Un presupuesto es una formulacin de resultados esperados expresada en trminos numricos. Un presupuesto obliga a una empresa a realizar por adelantado (ya sea con una semana o 5 aos de anticipacin) una recopilacin numrica de sus expectativas de flujo de efectivo, ingresos y egresos, desembolsos de capital o utilizacin de horas-hombre/maquinas. El presupuesto es necesario para el control, pero ser intil como norma sensible de control si no es un reflejo fiel de los planes.

PASOS DE LA PLANEACION 1. Atencin a las oportunidades

Todos los administradores deben hacer un anlisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar que problemas desean resolver y porque y especificar que esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atencin. La planeacin requiere de un diagnostico realista de las situaciones de oportunidad.

2. Establecimiento de objetivos
El segundo paso de la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa, y posteriormente para cada una de las unidades de trabajo subordinadas. Esto debe hacerse tanto para el largo como para el corto plazos, en los objetivos se especifican los resultados esperados y se indican los puntos terminales de lo que debe hacerse, en que se har mayor nfasis y que se cumplir por medio del entrelazamiento de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas.

3. Desarrollo de premisas
El tercer paso lgico de la planeacin es establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisa decisiva de la planeacin como pronsticos, poltica bsica aplicable y los planes ya existentes de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser planeacin estn de acuerdo con las premisas. Los pronsticos son importantes en el desarrollo de premisas: qu tipo de mercados habr cul ser el volumen de ventas? Cules sern los precios? Cules los productos? Cules los adelantos tcnicos? Los costos los ndices salariales? La tasa y polticas fiscales? Las nuevas plantas? Las polticas sobre dividendos? Las condiciones polticas y sociales cmo se financiaran la expansin? Cules sern las tendencias a largo plazo?

4. Determinacin de cursos alternativos

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El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son perceptibles a primera vista. El problema ms comn no es encontrar alternativas, sino reducir su nmero a fin de analizar las ms promisorias. Aun contando con tcnicas matemticas y computadoras, hay un lmite al nmero de alternativas susceptibles de un anlisis exhaustivo. Usualmente, el planificador debe proceder a un examen preliminar para descubrir las posibilidades ms fructferas.

5. Evaluacin de cursos alternativos

Tras la bsqueda de cursos alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas. Puede ocurrir que cierto curso de accin parezca el ms rentable, pero que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un prolongado periodo de recuperacin.

6. Seleccin de un curso de accin

Este es el punto en el que se adopta el plan, el verdadero punto de toma de la decisin. Ocasionalmente, el anlisis y evaluacin de cursos alternativos revelara que dos o ms son aconsejables, de modo que el administrador puede optar por seguir varios cursos de accin en lugar de uno solo, el mejor.

7. Formulacin de planes derivados

Es raro que, una vez tomada la decisin, la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyo al plan bsico.

8. Traslado de planes a cifras por medio de la presupuestacin

Despus de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el ltimo paso para dotarlos de significado, tal como se seal en la explicacin sobre los diversos tipos de planes, es trasladarlos a cifras convirtindoles en presupuestos. Los presupuestos generales de una empresa representan la suma total de sus ingresos y egresos, con sus utilidades o supervit resultantes, y de los presupuestos de las partidas de balance general, mas importantes resultantes, de los presupuestos de las partidas de balances general ms importantes, como efectivos e inversiones de capital.

CMO ESTABLECER OBJETIVOS

Individuos y grupos no pueden esperar desempearse eficaz y eficientemente sin un propsito claro.

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Objetivos cuantitativos y cualitativos

Para ser medibles, los objetivos deben ser verificables, es decir, que se est en condiciones de responder a la siguiente pregunta: Cmo puedo saber el final del periodo si el objetivo se cumpli? Ejemplos de objetivos no verificables y verificables Objetivos no verificables Obtener utilidades razonables Objetivos verificables Obtener un rendimiento sobre la inversin del 12% al termino del ao fiscal en curso Publicar un boletn mensual de dos pginas a partir del 1 de julio de 1998 que implique no ms de 40 horas de trabajo. Incrementar la produccin en 5% para el 31 de diciembre de 1998, sin costos adicionales y manteniendo el nivel actual de calidad

Mejorar la comunicacin

Elevar la productividad del departamento de produccin

Pautas para el establecimiento de objetivos

Los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe explicar qu hacer y cundo. De ser posible, tambin deben indicarse la calidad deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos.

BENEFICIOS Y DESVENTAJAS DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RECOMENDACIONES ADICIONALES

En la actualidad la administracin orientada a objetivos es uno de los mtodos de mayor uso, existen deficiencias que suelen atribuirse al uso mecanicista de la tcnica APO (administracin por objetivos).

Beneficios de la administracin por objetivos

La existencia de metas claras demuestra los aspectos motivacionales y tambin otros beneficios 1) Mejoras en la administracin gracias a la planeacin orientada a resultados. 2) Precisin de las funciones y estructuras organizacionales y de la delegacin de autoridad en relacin a los resultados esperados.
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3) Estimulo del compromiso personal con los objetivos propios como organizacionales. 4) Desarrollo de controles eficaces lo que permite medir resultados.

Deficiencias de la administracin por objetivos y algunas recomendaciones

Las debilidades se deben a la negligencia en la aplicacin de los conceptos de la APO. 1) Las ineficiencias en cuanto a la enseanza de la filosofa de la APO. 2) Los administradores deben conocer los objetivos de la empresa y el lugar que sus actividades ocupan en ellas. 3) La direccin general debe aprobar objetivos razonables, conceder prioridad a la conducta tica. 4) Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y emplear nmeros en reas en las que no son aplicables.

CAPITULO 5 ESTRATEGIAS, POLITICAS Y PREMISAS DE PLANEACION

Los planificadores no deben crear estrategias, sino proporcionar datos, contribuir a que los administradores piensen estratgicamente y programen una visin Henry Mintzberg

NATURALEZA Y PROPSITO DE ESTRATEGIAS Y POLTICAS

Ambas orientan, dan estructura a los planes, son la base de los planes operativos y afectan a todas las reas de la administracin

Estrategia y poltica
El trmino estrategia proviene del vocablo griego strategos, que significa general; es la determinacin del propsito (o misin) y de los objetivos bsicos de la asignacin de recursos necesarios para cumplirlas. Las polticas son enunciados que orientan el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones para que no rebasen ciertos lmites.
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Orientacin: creacin de la estructura de los planes

El principio de la estructura de estrategias y polticas es que cuanto ms claras sean la compresin de estrategias y polticas y su instrumentacin en la prctica, tanto ms consciente y efectiva ser la estructura de los planes de una empresa.

Necesidad de la planeacin operativa: tcticas

Las tcticas son los planes de accin para la ejecucin de las estrategias.

PROCESO DE LA PLANEACIN ESTRATGICA Insumos de la organizacin

Personas, capital, administrativos, tecnologa, insumos meta de los demandantes (empleados, consumidores, proveedores, accionistas, gobiernos, comunidad, otros).

Anlisis de la industria
El tipo de competencia al interior de una industria, la posibilidad de que nuevas empresas se incorporen al mercado.

Perfil empresarial
Determina donde se encuentra una compaa y hacia donde debe dirigirse y as determinar el propsito bsico de la empresa.

Orientacin de ejecutivos, valores y visin

Los ejecutivos crean el ambiente organizacional y por medio de su visin, determinar la direccin de la empresa.

Propsito, objetivos principales e intencin estratgica

El propsito y objetivos principales son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades de la empresa. La intencin estratgica es la determinacin de triunfar en un entorno competitivo.

Ambiente externo presente y futuro

Debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades, avances tecnolgicos y otros factores indispensables para determinar la situacin competitiva empresa.

Ambiente interno
Evaluar a la empresa respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades. Otro factor importante son los recursos humanos y financieros.

Desarrollo de estrategias alternativas

Una empresa puede optar por diversificarse, ampliando sus operaciones a nuevos y redituables mercados.

Evaluacin y eleccin de estrategias

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Las decisiones estratgicas deben considerarse de acuerdo con los riesgos implicados. Asimismo debe tomarse en cuenta la reaccin de los competidores.

Planeacin de mediano y corto plazos, instrumentacin mediante la reingeniera de la estructura organizacional, liderazgo y control
Deben tomarse en cuenta en todas las fases del proceso.

Prueba de congruencia y planeacin de contingencias

La prueba de contingencias es esencial en todas las fases del proceso de planeacin estratgica. Por ejemplo, podra crearse una estrategia bajo el supuesto de que el producto nacional bruto se incremente a 3% anual en los prximos 3 aos. Pero al mismo tiempo se trazara un plan de contingencia frente a la posibilidad de una recesin mayor.

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Insumos Personas Capital Habilidades administrativa s Habilidades tcnicas Otros Metas de los grupos interesados Empleados Consumido res Proveedore s Accionistas Anlisis de la Industria

Orientaci n ejecutiva Valores Visin

Amenazas y oportunida des externas presentes

Planeaci n a mediano y corto plazos

Perfil Empresari

Desarrollo de estrategias

Evaluaci n y decisin

Instrumentac in

Direcci n Control

Propsit o Objetivo s principal es

Debilidad es y fortaleza Prueba de congruenci a Planeacin de

Reingeniera Estructura organizacio nal Integracin de personal

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LA MATRIZ TOWS: MODERNA HERRAMIENTA PARA EL ANLISIS DE SITUACIONES

Sirve para analizar la situacin competitiva de una compaa analiza el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la organizacin. Tambin se le conoce como la Matriz FODA, acrnimo formado con las iniciales de: fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas. En ingles la Matriz TOWS: T significa amenazas (threats) O significa oportunidades (opportunities) W significa debilidades (weaknesses) S significa fortalezas (strengths)

Cuatro estrategias alternativas

Fortalezas internas (s): por ejemplo : cualidades administrativas, operativas, financieras, de comercializacin Estrategia SO: maximaxi Potencialmente la estrategia ms exitosa, que se sirve de las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades Debilidades internas (w): por ejemplo, debilidades en las reas incluidas en el cuadro de fortaleza Estrategia WO: minimaxi Por ejemplo: estrategias de desarrollo para superar debilidades a fin de aprovechar oportunidades. Reducir las debilidades y optimizar las oportunidades. Estrategias WT: mini mini Por ejemplo: atrincheramiento, liquidacin o sociedad en participacin. reduccin al mnimo de amenazas y debilidades

Factores
Oportunidades externas (o): por ejemplo condiciones econmicas presentes y futuras, cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologa

Amenazas externas (T):por ejemplo, escasez de energticos , competencia y reas similares a las del cuadro superior de oportunidades

Estrategias ST: maxi mini Por ejemplo: uso de fortalezas para enfrentar o evitar amenazas

Dimensin temporal y Matriz TOWS

Las condiciones internas y externas son dinmicas: algunos factores cambian con el paso del tiempo, mientras que otros sufren cambios mnimos. Debido a
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esto se debe disear varias estrategias TOWS correspondientes a distintos puntos temporales.

PRINCIPALES TIPOS DE ESTRATEGIAS Y POLITICAS:

Las principales estrategias y polticas para la orientacin general de las operaciones corresponden a las areas de crecimiento, finanzas, organizacin, personal, relaciones pblicas, productos o servicios y comercializacin.

Productos o servicios:
El principal propsito de una empresa en ofrecer productos o servicios, los productos determinara qu es o ser la empresa. Qu es una empresa? Quines son nuestros clientes? Qu desean nuestros clientes?

Mercadotecnia:
Las estrategias de mercadotecnia son creadas para persuadir a los clientes a que compren el producto que ofrece la empresa. Estas estrategias estn relacionadas con las estrategias de productos, y por lo tanto deben entrelazarse con ellas y apoyarse unas a otras. Dnde se encuentran nuestros clientes y por qu compran lo que ofrecemos? Cul es el patrn de compras de nuestros clientes? Qu es lo que ms nos conviene vender?

Jerarquas de estrategias empresariales:

Las estrategias generales de las compaas grandes y diversificadas pueden constituir una jerarqua Estrategia corporativa: En este nivel, se toman decisiones respecto a las industrias en las que la compaa desea competir. Estrategias de negocios: El propsito es la obtencin de una ventaja competitiva en un rea de la lnea de productos en particular Estrategias funcionales: En este caso se generan estrategias por departamentos y otras unidades organizacionales como finanzas, produccin, comercializacin, servicio etc.

ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS SEGN PORTER:

El profesor Michael Portes seal que la formulacin de estrategias requiere de un anlisis de la industria y de la posicin de una compaa dentro de ella.

Anlisis de la industria
Porter identific cinco fuerzas: 1. Competencia entre compaas 2. Posibilidad de acceso al mercado de nuevas compaas. 3. Poder de negociacin de los proveedores. 4. Posibilidad de uso de productos o servicios sustitutos. 5. Poder de negociacin con los compradores o clientes.
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Estrategia general de liderazgo de costos:

El objetivo es que una compaa posea una estructura de costos bajo en comparacin con la de sus competidores, Para esta estrategia suele requerirse de una gran participacin relativa de mercado y de instalaciones de costo eficiente.

Estrategia de diferenciacin:
Una compaa que sigue una estrategia de diferenciacin se propone ofrecer algo nico en la industria en lo referente a productos o servicios.

Estrategia de enfoque (de bajo costo o diferenciacin)

Una empresa que aplica esta estrategia de enfoque limita su atencin a grupos especficos de clientes, una lnea de productos en particular. En lugar de cubrir la totalidad del mercado con sus productos o servicios, la empresa puede centrarse en un segmento especfico del mercado.

Instrumentacin eficaz de estrategias:

La planeacin estratgica esta a caro de los administradores de lnea, y en partculas de quienes ocupan los niveles ms altos de la organizacin, estos deben apoyarse en el equipo de planificadores. En plan estratgico general debe complementarse con planes de accin especficos. Esto supone en general la contribucin de administradores de lnea con diferentes funciones para planear la mira puesta en personas que habrn de llevar al cabo el plan.

Instrumentacin exitosa de estrategias:

1. Comunicar las estrategias a todos los administradores clave responsables de tomar decisiones. 2. Desarrollar y comunicar premisas de planeacin. 3. Comprobar que los planes de accin contribuyan a objetivos y estrategias principales y sean reflejo de ellos. 4. Revisar regularmente las estrategias. 5. Desarrollar estrategias y programas de contingencia. 6. Adecuar la estructura organizacional a las necesidades de planeacin. 7. Insistir permanentemente en la planeacin y la instrumentacin de estrategias. 8. Crear un clima empresarial que induzca a la planeacin. 9. Desarrollo de premisas y pronsticos.

PRONOSTICOS DE AMBIENTE
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Valores y reas de pronstico:

En primer lugar, la realizacin de pronsticos y su revisin por parte de los administradores imponen la necesidad de previsin, anlisis del futuro y preparacin ante ste. En segundo, la elaboracin de pronsticos puede revelar reas que necesitan de control. En tercero, la generacin de pronsticos contribuyen a la informacin y coordinacin de planes, sobre todo cuando en ella participan miembros de toda la organizacin.

Pronsticos con la tcnica Delphi:

La tcnica Delphi representa un intento por obtener pronsticos tecnolgicos ms precisos y significativos.

CAPITULO 6 TOMA DE DESICIONES

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La toma de decisiones es, por un lado, una de las manifestaciones ms fascinantes de la actividad biolgica y, por otro, campo de transcendentes implicacin es para la raza humana West Churchman

IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES RACIONALES

El proceso de decisin es verdaderamente la esencia de la planeacin. En este contexto, entonces, el proceso va dirigido a la toma de una decisin puede concebirse como 1. Establecimiento de premisas. 2. Identificacin de alternativas 3. Evaluacin de alternativas en trminos de la meta propuesta 4. Eleccin de una alternativa, esto es tomar una decisin.

Racionalidad en la toma de decisiones

Los individuos que actan o deciden racionalmente persiguen el cumplimiento de una meta imposible de alcanzar sin acciones. Deben poseer un conocimiento preciso de los diferentes cursos de accin para el cumplimiento de una meta en el marco de las circunstancias y limitaciones existentes. Asimismo, deben contar con informacin y con la capacidad de analizar y evaluar alternativas desde la perspectiva de la meta propuesta.

Racionalidad limitada o acotada

Las limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre restringen la racionalidad, aun si el administrador se propone deliberadamente ser absolutamente racional. Puesto que en la prctica es imposible que los administradores sean absolutamente racionales.

EVALUACIN DE ALTERNATIVAS
Una vez determinadas las alternativas que correspondan, el siguiente paso de planeacin es evaluarlas y seleccionar aquellas cuyas contribuciones resultan ideales para el cumplimiento de la meta. En este punto se condensa la toma de decisiones sin mancillar los otros pasos donde sea preciso tomar decisiones .

Factores cualitativos y cuantitativos

Cuando analizamos que tan bien se ha llevado el cumplimiento de un objetivo es probable que analicemos los factores cuantitativos (medicin en trminos numricos, tiempo, dinero, nmero de trabajadores) pero sin dejar de lado los factores cualitativos (calidad, durabilidad, resistencia, etc.) ya que ayudara a asegurar el xito del proyecto.

Anlisis marginal
La evaluacin de alternativas puede aplicar el empleo de tcnicas de anlisis marginal para la comparacin de los ingresos adicionales producidos de costos adicionales. Cuando el objetivo es optimizar utilidades, esta meta se logra como lo 31

ensea la economa elemental, igualando los ingresos adicionales con los costos

adicionales. En otras palabras, si los ingresos adicionales de una cantidad mayor son supriores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce ms. Si, por el contrario, los ingresos adicionales de la cantidad mayor son inferiores a sus costos adicionales, se obtendrn mayores utilidades si se produce menos. El anlisis marginal tambin puede ser til para analizar el rendimiento de una maquina o la eficiencia del personal.

Anlisis de costo de beneficios

El anlisis de costo-beneficios persigue la mejor proporcin de beneficios y costos, es decir el medio menos costoso para el cumplimiento de un objetivo. En su modalidad ms simple, el anlisis de costo-beneficios es una tcnica para la eleccin del mejor plan cuando los objetivos son menos especficos que ventas, costos o utilidades como un objetivo defensivo(repeler el ataque enemigo);un objetivo social (reducir la contaminacin); un objetivo empresarial (capacitaciones pera personas susceptibles a perder el empleo).

SELECCIN DE UNA ALTERNATIVA: TRES ENFOQUES

En la seleccin de alternativas, los administradores pueden emplear tres enfoques bsicos:

1) Experiencia
La experiencia para muchos administradores es el apoyo ms importante que tienen para enfrentar problemas o situaciones complicadas y casi por lo general son infalibles, en muchos casos se piensa que a ms experiencia tenga el administrador ms eficientemente podr salir del problemas, hasta cierto punto nada ensea mejor que la experiencia pero nos podemos encontrarnos con situaciones donde nuestra experiencia no puede ser aplicada a nuevos problemas y en estos momentos es donde necesitamos de otro tipo de enfoque.

2) Experimentacin
Esta tcnica es la ms utilizada por la comunidad cientfica y dado por los resultados se dice que se le debera emplear ms a menudo en la administracin pero tambin se sabe que es la ms costosa de todas sobre todo cuando el programas demanda fuertes inversiones de capital y personal a dems podra ocurrir que despus de hecha las experimentacin todava prevalezcan dudas sobre su eficacia no obstante muchas decisiones son imposibles de tomar sin antes confirmar mediante la experimentacin. Puede ser que ni la experiencia ni la investigacin ms atenta garanticen a los administradores decisiones correctas.

3) Investigacin y anlisis
Es una de las tcnicas ms efectivas para la seleccin de alternativas en el caso de decisiones importantes es la investigacin y anlisis. Este mtodo
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supone la resolucin de un problema mediante su previo conocimiento en profundidad, implica por lo tanto la bsqueda de relaciones entre las variables, restricciones y premisas cruciales de la meta que se pretende alcanzar.

DECISIONES PROGRAMADAS Y NO PROGRAMADAS

Las decisiones programadas son aquellos problemas estructurados o rutinarios para los cuales ya existe un criterio preestablecido o regla de decisin. Las decisiones no programadas se aplican a situaciones no estructuradas, novedosas y vagamente definidas de naturaleza no concurrente, las decisiones estratgicas en general son de hechos decisiones no programadas, puesto que requieren de juicios subjetivos. En su mayora las decisiones no son completamente programadas ni completamente no programadas, sino una combinacin de ambos y por lo general las decisiones no programadas son resueltas por administradores de nivel superior ya que estos se ocupan mayormente de problemas no estructurados.

TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE Y RIESGO

Prcticamente todas las decisiones se toman con un cierto grado de incertidumbre, pero este podra variar de una incertidumbre relativa a una gran incertidumbre si se cuenta con apenas una frgil base de informacin y en encima no sea posible evaluar la interaccin de las diversas variables econmicas como para una empresa que decide ampliar sus operaciones a un pas extranjero del cual se sepa muy poco de su cultura, leyes y condiciones econmicas.

EVALUACIN DE LA IMPORTANCIA DE UNA DECISIN

Dado que los administradores no solo deben tomar decisiones correctas sino que adems deben tomarlas siempre que sea necesario y tan econmicamente como sea posible, y en vista de que deben hacerlo con frecuencia, les resulta til disponer de principios sobre la importancia relativa de las decisiones. Las decisiones de menor importancia no requieren de anlisis e investigacin exhaustivos, e incluso se les puede delegar sin problema y sin riesgo para la responsabilidad bsica de un administrador. La importancia de una decisin tambin depende del grado de responsabilidad, de manera que lo que prcticamente puede carecer de importancia para el presidente de una compaa puede ser al mismo tiempo de gran importancia para el coordinador de una seccin. Quienes toman decisiones que afectan a otras personas no pueden permitirse pasar por alto las necesidades de los individuos sobre los que habrn de recaer los efectos de una decisin.

CREATIVIDAD E INNOVACIN
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Uno de los factores ms importantes en la administracin de personas es la creatividad. Pero, para comenzar, debe distinguirse entre creatividad e innovacin. Por creatividad suele entenderse la capacidad para desarrollar nuevas ideas. Por el contrario, innovacin significa el uso de esas ideas. En una organizacin esto puede representar un nuevo producto, un nuevo servicio o un nuevo procedimiento para la realizacin de ciertas actividades. Se da por supuesto que las organizaciones no solo generan nuevas ideas, sino que adems las convierten en aplicaciones prcticas.

El proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone de cuatro fases sobrepuestas e interactuantes entre s: La primera fase, exploracin inconsciente, usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos. La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso. Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems.

TCNICAS PARA FAVORECER LA CREATIVIDAD

La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso de toma de decisiones. Alguna de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referimos a dos de las ms comunes: la lluvia de ideas y la sinctica.

Lluvia de Ideas
Una de las tcnicas mas conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por Alex F. Osborn, a quien se ha llamado Padre de la lluvia de ideas. El propsito de este mtodo es favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas son las siguientes: 1. No criticar ninguna idea.
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2. Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor. 3. Alentar la cantidad de ideas producidas. 4. Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas. La aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.

Sinctica
Originalmente conocido como Tcnica de Gordon (dado que su creador fue William J. Gordon), este sistema se modific despus y se le llamo sinctica. De acuerdo con l, se seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin. El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, solo el conoce la naturaleza especifica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo producto.

LIMITACIONES DE LA DISCUSIN GRUPAL TRADICIONAL

Aunque las tcnicas de la lluvia de ideas y la sinctica pueden resultar en ideas creativas, sera incorrecto pretender que la creatividad solo es producto de la labor grupal. Muy por el contrario, la discusin grupal rutinaria bien puede inhibir la creatividad. Los miembros de un grupo, por ejemplo, pueden limitarse a la consideracin de una idea y dejar de lado otras alternativas. Los expertos en un tema pueden rehuir la exposicin de sus ideas en grupo por temor al ridculo. Asimismo, los administradores de niveles inferiores pueden inhibirse y no expresar sus opiniones en un grupo del que tambin formen parte administradores de alto nivel. Las presiones para la adaptacin pueden desalentar la expresin de opiniones divergentes. La necesidad de mantener buenas relaciones con los dems puede ser importante que la de explorar creativas pero impopulares alternativas a la solucin de un problema. Finalmente, los grupos pueden eliminar el esfuerzo de bsqueda de datos pertinentes para una decisin ante la necesidad de que esta sea tomada a toda costa.

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PLANEACIN GLOBAL

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Administracin japonesa 1. Orientacin a largo plazo

Administracin estadounidense 1. Orientacin fundamentalmente a corto plazo Toma individual de decisiones.

Administracin china 1. Orientacin a largo y corto plazos (planes quincenal y anual) Toma de decisiones por comits; en la cima, por lo general individual. Participacin en sentido descendente, hasta los niveles inferiores.

Administracin mexicana 1. Fundamentalmente orientacin a corto plazo. Toma individual de decisiones, aunque basada en el consenso del nivel directivo. Participacin de un grupo de la alta direccin en la preparacin y toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones se lleva a cabo en la cima de la organizacin, soportado por los mandos medios y operativos. Toma gil de decisiones, lo que con frecuencia provoca su revisin y ajustes posteriores.

Admi

colom 1.

O te

2.

Toma colectiva de decisiones (ringi) con consenso. Participacin de muchas personas en la preparacin y toma de una decisin.

2.

2.

2.

2.

T o e p

3.

3.

4.

5.

Flujo de decisiones cruciales de la cima a la base y nuevamente a la cima; flujo de decisiones no cruciales comnmente de la base a la cima (nfasis en el consenso en todos los casos) Lenta toma de decisiones; rpida instrumentacin de la decisin.

4.

Participacin de pocas personas en la toma de decisin y posterior convencimiento de su conveniencia a personas con valores divergentes. Las decisiones se inician en la cima y fluyen en sentido descendente.

3.

3.

3.

P p fu

4.

Flujo descendente; inicio en la cima

4.

4.

L n d je

5.

Rpida toma de decisiones; lenta instrumentacin a causa de la necesidad de negociar, lo que suele resultar en decisiones menos que ptimas.

5.

Lenta toma de decisiones; lenta instrumentacin (aunque ocurren cambios).

5.

5.

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CAPITULO 7 NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN EL ESPIRTU EMPRESARIAL Y LA REINGENIERIA

Dentro de 20 aos, las grandes empresas tendrn menos de la mitad de los niveles administrativos de hoy y no ms de la tercera parte de administradores. Peter F. Drucker Es indudable que las personas trabajaran ms efectivamente si saben que parte les corresponde desempear en una operacin en equipo y conocen la relacin entre s de sus funciones. Organizacin es un trmino de uso muy variado. Pero para la mayora de administradores implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada. En este libro se emplea generalmente como referencia a una estructura formalizada defunciones, aunque tambin para denotar una empresa. Qu significa estructura intencional de funciones? Las personas deben cumplir ciertas funciones que deben disearse intencionalmente para garantizar la realizacin de ciertas actividades
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requeridas y que los individuos puedan trabajar fluida, eficaz y eficientemente en grupos. Organizacin consiste en: 1) Identificacin y clasificacin de las actividades requeridas. 2) Agrupacin de las actividades para cumplir los objetivos. 3) Asignacin a cada grupo de actividades un administrador con autoridad. 4) La estipulacin de coordinacin horizontal y vertical. Funcin organizacional consta de:
1) 2) 3)

Objetivos Verificables Principales Actividades rea de Autoridad

ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL

1. Organizacin formal
Se entiende como la estructura intencional de funciones que ofrezca las mejores condiciones para la contribucin eficaz del desempeo individual que debe dirigirse a metas grupales. La organizacin formal debe ser flexible. Debe dar lugar a la discrecionalidad, la ventajosa utilizacin del talento creativo y reconocimiento de las capacidades individuales.

2. Organizacin informal
Segn Keith Davis, de Arizona State University, describi la organizacin informal como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requerida por la organizacin formal pero que surge espontneamente de la asociacin entre s de las personas es decir, relaciones que no aparecen en un organigrama.

Divisin organizacional: el departamento

Con el trmino departamento se designa a un rea, divisin o sucursal en particular de una organizacin sobre la cual un administrador posee autoridad respecto del desempeo de actividades especficas.

Niveles organizacionales y tramo de administracin

Si hay niveles de organizacionales es porque existe un lmite para el nmero de personas que un administrador puede supervisar que vara con cada situacin. Organizacin con tramos estrechos
Ventajas Estrecha supervisin Estricto control Rpida comunicacin entre subordinados y superiores Desventajas Los superiores tienden a involucrarse Muchos niveles administrativos Altos costos a causa de los numerosos niveles

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Excesiva distancia entre el nivel ms bajo y el ms alto.

Organizacin con tramos amplios

Ventajas Los superiores se ven obligados a delegar Se deben establecer polticas claras Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados Desventajas Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajos a convertirse en cuellos de botella en las decisiones Riesgo de prdidas de control para el superior Se requiere de administradores de calidad excepcional.

Problemas con los niveles organizacionales

En primer lugar los niveles son costosos a medida que aumentan se necesitan ms esfuerzos y recursos para su administracin, los contadores llaman a estos costos gastos de operacin En segundo lugar los niveles departamentales complican la comunicacin, es decir enfrenta mayor problemas para transmitir objetivos, planes y polticas y ocurren los llamados filtros de comunicacin. Finalmente complica la planeacin y el control, el control se vuelve ms difcil conforme se aaden niveles y administradores.

Postura operativo-administrativa: enfoque situacional

Son muchas las variables presentes en una situacin administrativa que no se sabe con exactitud el nmero particular de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente. El principio del tramo de administracin postula que hay un lmite al nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente, aunque el nmero exacto depender del impacto de los factores subyacentes. Lo que se debe hacer es analizar las causas de tramos limitados en cada
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situacin.

FACTORES QUE DETERMINAN UN TRAMO EFICAZ

El nmero de subordinados que un administrador puede supervisar eficazmente depende de los factores y cualidades personales como mente gil, facilidad de trato con la gente y capacidad para demandar lealtad y respeto, lo ms importante es la habilidad que tiene el administrador para reducir la cantidad de tiempo que debe dedicar a sus subordinados .

Necesidad de equilibrio
Se requiere por ello de un equilibrio ms preciso entre todos los factores. Ampliar los tramos de administracin y reducir el nmero de niveles puede ser la solucin en algunos casos. Lo esencial es balancear en su totalidad los costos de adopcin de un curso u otro, y no solo los costos financieros, sino tambin los costos en la moral y el desarrollo personal de los empleados .

AMBIENTE ORGANIZACIONAL PARA EL ESPIRITU EMPRENDEDOR Y EL EMPRENDEDOR INTERNO

La esencia del espritu emprendedor es la innovacin debera perseguirse un compromiso con la innovacin sistemtica, actividad caracterstica de los empresarios, orientado a metas.

El emprendedor interno y el emprendedor

Existe una diferencia entre emprendedor interno es quien fija su atencin en la innovacin y la creatividad y transforma un sueo o idea en un negocio operando dentro del mbito organizacional. El emprendedor es quien realiza cosas similares pero fuera de la organizacin, ellos perciben una oportunidad y la hacen lo necesario para poner en marcha la operacin dispuestos a correr riesgos.

Creacin de un ambiente para el espritu emprendedor

Los administradores deben crear un ambiente para el eficaz y eficiente cumplimiento de metas grupales, promover oportunidades para que los emprendedores utilicen la innovacin, ellos asumen riesgos personales al iniciar cambios, necesitan cierto grado de libertad.

Innovacin y espritu emprendedor

Qu implica el espritu emprendedor? Supone insatisfaccin con el estado de cosas prevaleciente y conciencia de la necesidad de hacer las cosas de otra manera. La innovacin es producto de algunas de las siguientes situaciones: 1. Acontecimientos, fracasos o xitos inesperados
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2. Incongruencia entre lo que se pens y la realidad 3. Procesos o tareas necesitados de mejoras 4. Cambios en el mercado o en la estructura de la industria 5. Cambios demogrficos 6. Cambios de significado o de percepcin de las cosas 7. Adquisicin de nuevos conocimientos

ESTRUCTURA Y PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Para poder considerar a la organizacin como un proceso se necesitan de varios elementos. En primer lugar debe tener objetivos y planes. En segundo lugar debe tener una autoridad que dirija. En tercer lugar en una estructura organizacional se debe tomar en cuenta la situacin en la que se encuentra. En cuarto lugar en una organizacin se debe tomar en cuenta las limitaciones y costumbres de los individuos que la integran.

Lgica de la organizacin
El proceso de la organizacin consta de los siguientes seis pasos: 1. Establecimiento de los objetivos de la empresa. 2. Formulacin de los objetivos, polticas y planes de apoyo. 3. Identificacin, anlisis y clasificacin de las actividades necesarias para cumplir esos objetivos. 4. Agrupacin de esas actividades de acuerdo con los recursos humanos y materiales disponibles y con la mejor manera de utilizarlos dadas las circunstancias. 5. Delegacin al responsable de cada grupo de la autoridad necesarias para el desempeo de las actividades. 6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y flujos de informacin

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CAPITULO 8
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: DEPARTAMENTALIZACION
Para responder a circunstancias empresariales econmicas bruscamente alteradas, necesitamos maneras de pensar totalmente nuevas sobre las organizaciones. Tom Peters La departamentalizacin agrupa las actividades y personas en departamentos. No existe un modelo nico de departamentalizacin aplicables a todas las organizaciones.

Departamentalizacin por nmeros simples

Consiste en contar a las personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la disposicin de un administrador; lo esencial es que el xito de sus empeos depende nicamente del nmero de personas involucradas. La utilidad de este recurso ha disminuido ya que el avance de la tecnologa demanda diferentes y ms especializadas habilidades. Otro motivo de su declive es que a menudo los grupos compuestos por personal especializado son ms eficientes que los meramente basados en nmeros.

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El ultimo motivo es que resulta ms til en el nivel ms bajo de la estructura organizacional.

Departamentalizacin por tiempo

Esta modalidad antigua usada comnmente en los niveles inferiores es la agrupacin de actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajos es comn en algunas empresas como los hospitales, los cuerpos de bomberos, etc.

Ventajas
1) Es posible dar servicio ms de la jornada de las 8 horas, a veces todo el da. 2) Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse. 3) Poder usar los bienes de capital ms de un turno 4) Facilidad para trabajar de noche, en los casos de los estudiantes.

Desventajas
1) Puede ser que durante el turno nocturno no exista una adecuada supervisin. 2) Resiste los efectos del factor fatiga. 3) La existencia de varios turnos puede causar problemas de coordinacin y comunicacin. 4) Pago de horas extras puede elevar los costos del producto o servicio.

Departamentalizacin por funcin empresarial

Expresa lo que la empresa hace tpicamente. Dado que todas las empresas se dedican a la creacin de algo til y deseable para los dems, las funciones empresariales bsicas son la produccin, venta y financiamiento.
Ventajas Es reflejo lgico de las funciones Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales Se sigue el principio de la especializacin ocupacional Se simplifica la capacitacin Se cuenta con medios para un riguroso control desde la cima Desventajas Se resta nfasis a los objetivos generales de la compaa El punto de vista del personal clave se sobre especializa y estrecha Se reduce la especializacin entre funciones La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima Lenta adaptacin a nuevas condiciones. Se limita el desarrollo de gerentes generales

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Departamentalizacin territorial o geogrfica

En este caso las actividades se agrupan de acuerdo al rea o territorio en que se desarrollan.
Ventajas Se delega autoridad a niveles inferiores. Se hace nfasis en mercados y problemas locales Se mejora la coordinacin en una regin y se aprovecha la economa de las operaciones locales. Mejor comunicacin con los intereses locales. Desventajas Se requiere de ms personas con capacidad de gerente general. Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos y puede requerirse de servicios personales y compras en el nivel regional Se complica el problema del control por la parte de la alta direccin.

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Departamentalizacin por tipo de clientes

Es la agrupacin de actividades que responde a un inters primordial en los clientes es comn en diversas empresas. Cuando las actividades de una empresa en favor de los clientes son puestas bajo la responsabilidad de un jede de departamento, los clientes constituyen la base donde se agrupan las actividades.
Ventajas Se alienta la concentracin en las necesidades de los clientes Se hace sentir a los clientes que cuentan con proveedor comprensivo. Se desarrolla la pericia en el rea Desventajas Puede dificultarse la coordinacin de operaciones entre demandas contrapuestas de los clientes. Se requiere de administradores y equipo de soporte expertos en problemas de los clientes No siempre es posible definir claramente grupos de clientes.

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Departamentalizacin por procesos o equipos

Se aplica fundamentalmente a los procesos de manufacturas de un departamento o con otro equipo. En las empresas manufactureras es comn que los procesos se agrupen de acuerdo al proceso .
Ventajas Se obtiene ventajas econmicas. Se usa tecnologa especializada. Se utilizan habilidades especiales. Se simplifica la capacitacin. Desventajas Se dificulta la coordinacin de departamentos. La responsabilidad de las utilidades recae en la cima. Modelo inconveniente para el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin por productos

Habitualmente las empresas que adoptan esta modalidad de departamentalizacin se hallaban anteriormente organizadas por funcin empresarial. No obstante su crecimiento impone problemas de dimensiones a gerentes de produccin y de ventas y servicio, limita las posibilidades de los gerentes de incrementar el nmero de administradores. Por ello se hace necesaria la reorganizacin en base a los productos, permite delegar a un ejecutivo divisional y responsabilizarlo.
Ventajas Se concentra atencin y esfuerzo en lneas de productos Se facilitad el uso de capital, instalaciones y conocimiento especializado. Desventajas Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general. Se dificultad el mantenimiento de servicios centrales econmicas.

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Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. Se mejora la coordinacin de actividades funcionales

Se acenta al problema del control por parte de la alta direccin

Organizacin matricial
Es conocida como la administracin de rejilla o de proyectos. La organizacional matricial es normalmente la combinacin en la misma estructura organizacional de los patrones de departamentalizacin funcional y de proyecto o productos.
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Es frecuente en la construccin, la industria aeroespacial, la comercializacin, la instalacin de un sistema de procesamiento electrnico de datos.
Ventajas Se orienta a resultados finales Se mantiene la identificacin profesional Se precisa la responsabilidad de utilidades por producto. Desventajas Se dan conflictos en la autoridad organizacional Posibilidad de fragmentacin del mando Se requiere de administradores con habilidades en las relaciones humanas.

Problemas de la administracin matricial

1. Conflictos permanentes entre administradores funcionales y de proyectos 2. Posibilidades de que los conflictos, ambigedad y sobrecarga de funciones resulten en tensin. 3. Posibilidad de que el desequilibrio de autoridad y poder, la influencia horizontal y vertical de los administradores de proyectos, tambin generen problemas en las organizaciones matriciales. 4. Posibilidades de que, a causa de los conflictos potenciales, los administradores opten por protegerse contra atribuciones de culpabilidad. 5. Necesidad de abundantes y prolongadas reuniones .

Sugerencias para la eficacia de la administracin matricial

1. Definir los objetivos del proyecto. 2. Precisar las funciones, autoridad y responsabilidad de administradores y miembros de equipo. 3. Tomar las medidas necesarias para que la influencia se base en conocimientos e informacin, no en el rango. 4. Equilibrar el poder de los administradores funcionales y de los proyectos.
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5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. 6. Promover el desarrollo tanto de las organizaciones como del equipo. 7. Establecer controles de costos, tiempo y calidad apropiados que sealen oportunamente el incumplimiento de normas. 8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de sus equipos.

UNIDADES ESTRATGICAS DE NEGOCIOS (UEN)

Las UEN son pequeas empresas en si mismas establecidas como unidades de una gran compaa para promocin y manejo de cierto producto, como si se tratara de una actividad independiente. Se debe cumplir con criterios especficos: 1. Tener una misin propia, diferente a la de otras. 2. Tener con grupos de competidores. 3. Elaborar sus propios planes de integracin 4. Administrar sus recursos en reas claves. 5. Poseer d9imensiones razonables Cada UEN debe tener un administrador responsable de la promocin y conduccin del producto. El principal beneficio de la UEN es que se tiene la certeza que un producto no se perder entre sus otros productos.

Estructuras organizacionales para el mbito global

Una compaa puede iniciar la internacionalizacin de sus operaciones creando simplemente en sus oficinas generales, un departamento internacional, dirigido por un administrador de exportaciones

La organizacin virtual
Su concepto es amplio consiste en un grupo de empresas o personas independientes se conectan entre s por medio de la tecnologa. El proceso consiste en obtener acceso a los recursos de otras empresas, responder rpidamente a las necesidades del mercado. Tienen ventajas y desventajas .

Seleccin del patrn de departamentalizacin

Los administradores deben determinar cul es el mejor mtodo de departamentalizacin partiendo de la situacin a la cual se enfrentan; las labores, el modo, los individuos involucrados, la tecnologa, los usuarios y factores internos y externos. Las ventajas, desventajas y riesgos de cada uno de ellos.

Propsito: cumplimiento de objetivos

Es un mtodo de organizacin de actividades para facilitar el cumplimiento de objetivos. Cada mtodo tiene sus propias ventajas y desventajas.

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CAPITULO 9 AUTORIDAD DE LINEA / STAFF, EMPOWERMENT Y DESCENTRALIZACION

La delegacin de autoridad debe ser real. Incluye no solo lo que un superior le dice a su subordinado, sino tambin su manera de actuar. Jhon G. Staiger

AUTORIDAD Y PODER
Antes de concentrarnos en la autoridad en una organizacin, conviene distinguir entre autoridad y poder. El poder, concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas.

EMPOWERMENT
Significa que los empleados, administradores o equipos de todos los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus superiores. La idea es que aquellos que se encuentren directamente relacionados con una tarea son los ms indicados para tomar una decisin al respecto, es decir, que poseen las aptitudes requeridas para ello. 1. Poder debe ser igual a la responsabilidad (P=R) 2. Si el poder es mayor a la responsabilidad (P>R), el resultado poder ser conducta autocrtica. 3. SI la responsabilidad es mayor que el poder (R<P) el resultado podra ser la frustracin de los subordinados.

CONCEPTO DE LINEA Y STAFF

Las relaciones de lnea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una organizacin afectan necesariamente a la operacin de la empresa. Una de las concepciones ms comunes de lnea y staff es que las funciones de lnea son las que tiene un impacto directo en el cumplimiento de los
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objetivos de la empresa. Por su parte las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de lnea trabaje con mayor eficacia en favor del cumplimiento de tales objetivos. Quienes sostienen esta visin clasifican invariablemente a produccin y ventas como funciones de lnea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento de planta y control de calidad como funciones de staff.

Naturaleza de las relaciones de lnea y staff

Es una cuestin de relaciones. La autoridad de lnea le da un superior una lnea de autoridad sobre un subordinado. De ah el principio escalar, donde la autoridad de lnea es la relacin en la que un superior ejerce supervisin directa sobre un subordinado. La naturaleza de la relacin de staff es de asesora.

Relaciones lnea/staff o departamentalizacin?

El carcter general de las relaciones de lneas y staff de una organizacin se distingue cuando se visualiza una organizacin en conjunto. En el organigrama simplificado de una compaa manufacturera. Las actividades del director de investigacin y del director de relaciones pblicas pueden juzgarse como principalmente de asesora al grueso de las operaciones empresariales, motivo por el cual se les considera a menudo como actividades de staff. Los departamento de finanzas, produccin y ventas, con actividades generalmente relacionadas con las funciones corporativas principales, son habitualmente consideradas como departamentos de lnea.

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AUTORIDAD FUNCIONAL
Es el derecho que se delega a un individuo o departamento para controlar procesos, prcticas o polticas especficos u otros asuntos relativos a las actividades que emprenden miembros de otros departamentos. La autoridad funcional no se restringe a los administradores de un tipo de departamentos en particular. Pueden ejercerla los responsables de departamento de lnea, servicio o staff, aunque lo ms comn es que la ejerzan los de los dos ltimos tipos, ya que por lo general los departamentos de servicios y de staff se componen de especialistas cuyos conocimientos constituyen la base de los controles funcionales.

BENEFICIOS DEL STAFF

La necesidad de disponer de la asesora de especialistas altamente calificados en diversas reas de las operaciones de una organizacin. Otra ventaja es que a estos especialistas se les puede conceder tiempo para pensar, reunir informacin y analizar; ayudan a los administradores de lnea, sus asesoras son de mucha importancia cuando se presentan problemas complejos.

LIMITACIONES DEL STAFF

1) 2) 3) 4) Riesgo de debilitar la autoridad de lnea Falta de responsabilidad de staff Riesgo de que se piense en el vaco Problemas administrativos

DESCENTRALIZACIN DE LA AUTORIDAD
Dispersin de la autoridad en una organizacin

Naturaleza de las descentralizacin

Es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada, en medida que no se delega autoridad se centraliza Cunta autoridad debe concentrarse o distribuirse en una organizacin? No se puede dar la centralizacin absoluta de autoridad en una sola persona ya que implicara la inexistencia de administradores subordinados.

Diferentes tipos de centralizacin

1. La centralizacin del desempeo. 2. La centralizacin departamental, concentracin de actividades especializadas.
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3. La centralizacin como aspecto de la administracin, restringir la delegacin.

DELEGACION DE AUTORIDAD
La delegacin es indispensable para que una organizacin pueda existir. A medida que una empresa crece es imposible que una sola persona ejerza en su totalidad la toma de decisiones, en cuanto se rebasa este lmite, la autoridad debe delegarse a subordinados.

Cmo se delega autoridad

Se delega cuando un superior concede discrecionalidad a un subordinado para la toma de decisiones. Implica: 1. La determinacin de los resultados esperados de un puesto. 2. La asignacin de tareas a ese puesto. 3. La delegacin de autoridad para el cumplimiento de tales tareas. 4. La responsabilizacin de la persona que ocupa el puesto respecto al cumplimiento de tareas.

Recuperacin de la autoridad delegada

Cuando se delega autoridad no se despoja totalmente de ella, esta puede volverse a recuperar en cualquier momento. Cuando se vuelve a reacomodar la organizacin, el responsable de departamentos vuelve a recuperar la autoridad y vuelve a delegar.

Actitudes personales frente a la delegacin de autoridad

1. Receptividad. Es la disposicin a conceder que otras personas pongan en prctica sus ideas. Quien delega debe tener el factor NIA (No inventado aqu) , aceptar las ideas de los dems y colaborar. 2. Disposicin a ceder. Es la mana de seguir tomando decisiones que en estricto sentido corresponden a puestos que ya no les pertenecen. 3. Disposicin a permitir que los dems cometan errores . La persistente supervisin de los subordinados para garantizar que nunca cometan errores vuelve imposible la verdadera delegacin de autoridad, se debe permitir que cometan errores y su costo debe considerar se una inversin. 4. Disposicin a confiar en los subordinados . Los superiores tienen que confiar en los subordinados ya que la delegacin de autoridad implica una actitud de confianza 5.Disposicion a establecer y aplicar controles amplios. Al delegar autoridad se debe cerciorar que esta se use en base a las metas y planes de la empresa respetando las polticas.

Sugerencias para superar una delegacin dbil

1. Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de resultados esperados. 2. Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar. 3. Mantenga abiertas las lneas de comunicacin
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4. Establezca los controles adecuados. 5. Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de autoridad.

FACTORES QUE DETERMINAN EL GRADO DE DESCENTRALIZACIN DE AUTORIDAD

Costo de la decisin. 2. Deseo de uniformar polticas. 3. Dimensiones y carcter de la organizacin. 4. Historia y cultura del a empresa. 5. Filosofa administrativa. 6. Deseo de independencia. 7. Disponibilidad de administradores. 8. Tcnicas de control. 9. Desempeo descentralizado. 10. Dinmica empresarial: el ritmo del cambio. 11. Influencia del ambiente.

RECENTRALIZACION DE LA AUTORIDAD Y EL EQUILIBRIO COMO CLAVE PARA LA DESCENTRALIZACION

No es una revocacin total de la descentralizacin ya que la delegacin de autoridad no es completamente anulada. Este proceso consiste ms bien la centralizacin de la autoridad sobre cierto tipo de actividad.

Ventajas y limitaciones de la descentralizacin

Ventajas Descargar a la alta direccin de cierto peso de toma de decisiones y obliga a los administradores delos niveles superiores a ceder autoridad. Alienta la toma de decisiones y la asuncin de autoridad y responsabilidad. Concede a los administradores mayor libertad e independencia en la toma de decisiones. Promueve el establecimiento y uso de controles amplios, lo que puede elevar la motivacin. Hace posible la comparacin del desempeo de las diferentes unidades organizacionales. Facilita la identificacin de controles de utilidad. Promueve el desarrollo de los administradores generales. Contribuye a una mejor adaptacin a condiciones sujetas a rpidos cambios. Limitaciones de la descentralizacin Dificulta el logro de polticas uniformes. Implica mayor complejidad en la coordinacin de unidades organizacionales descentralizadoras. Puede resultar el perdida de cierto grado de control por parte de los administradores de niveles superiores. Puede sufrir limitaciones a causa de tcnicas de control inadecuadas. Puede sufrir restricciones a causa de sistemas de planeacin y control inadecuados. Puede sufrir limitaciones a causa de la no disponibilidad de administradores calificados. Supone gastos considerables en capacitacin de los administradores. Puede sufrir limitaciones a causa de fuerzas externas (sindicatos nacionales, polticas fiscales). Puede verse desfavorecida por las economas de escala de ciertas operaciones.

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CAPITULO 10: ORGANIZACIN EFICAZ Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Dirigir las transformaciones de las empresas significa en ultima instancia cambiar conductas y cultura Michael Beer Organizar supone desarrollar una estructura intencional de funciones para un desempeo eficaz. Para organizar se requiere de una red de centros de decisin y comunicacin para coordinar los esfuerzas en funcin de las metas grupales y empresariales. Una estructura organizacional debe conocerse profundamente si se desea que funcione de manera correcta, para lo cual tambin es necesario que los principios sean efectivamente puestos en prctica.

ALGUNOS ERRORES ORGANIZACIONALES

A pesar de su obviedad y de su interferencia en las metas personales y empresariales, la persistencia de ciertos errores de organizacin es una demostracin de la falta de pericia de los administradores, o de ambos factores al mismo tiempo.

COMO EVITAR ERRORES DE ORGANIZACIN POR MEDIO DE LA PLANEACIN

Como ocurre tambin con las dems funciones de la administracin, para una buena organizacin se precisa del establecimiento de objetivos de una planeacin ordenada. Urwick lo expreso as en un libro ya clsico: la falta de diseo (la organizacin) es ilgica, cruel, un desperdicio e ineficacia.

COMO EVITAR LA INFLEXIBILIDAD ORGANIZACIONAL

Una de las ventajas bsicas de la planeacin de la organizacin es evitar la inflexibilidad organizacional. Numerosas empresas, especialmente aquellas con muchos aos de operacin, padecen tal rigidez que les resulta imposible pasar la primera prueba de una estructura organizacional efectiva: la capacidad de adaptarse a nuevas condiciones y de resolver nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio puede provocarles a las organizaciones una considerable prdida de eficiencia y hacer que el cambio cada vez ms drstico y costoso.

COMO HACER QUE EL staff FUNCIONE EFICAZMENTE

Aparte de ser uno de los ms difciles para las organizaciones, el problema de lnea y staff tambin es fuente de ineficacias en grado extraordinario. Para resolver este problema se requiere de grandes habilidades administrativas, una cuidadosa atencin a los principios de una paciente capacitacin del personal.

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COMO ASEGURAR LA COMPRENSIN DELA ORGANIZACIN

Es necesario que todos los miembros de una empresa comprendan la estructura de su organizacin, para que sea estructura funcione. Para esto se requiere de enseanza. As mismo, puesto que la organizacin formal se ve completamente por la organizacin informal, los miembros de una empresa deben comprender el funcionamiento general tanto de la organizacin formal como de la informal.

CAPITULO 11
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ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS DEFINICIN DE INTEGRACIN PERSONAL

Al funcin administrativa de integracin personal consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se realizara mediante la identificacin de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de la personas disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin, ascenso, evaluacin planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en funciones a fin de que puedan cumplir eficazmente sus tareas. Esto es evidentemente que la integracin personal debe vincularse estrechamente con al funcin de organizacin, es decir, con el establecimiento de estructuras intencionales de funciones puestos.

DEFINICIN DE LA LABOR ADMINISTRATIVA

No existe un consenso acerca de en qu consiste exactamente las labores de un administrador. Lo cierto es que la naturaleza de las tareas administrativas se ha estudiado desde diferentes perspectivas. Diversos autores han tratado de estudiar los hbitos y conductas de administradores de xito y no han podido plantear una teora que explique el xito de cada uno de ellos, algunos ponen nfasis en la toma de decisiones otros en el liderazgo tambin destacan los aspectos empresariales de la administracin o tambin el poder de la influencia pero en algo que todos concuerdan que el administrador debe de ser capaz de crear un ambiente en que todos puedan desenvolverse eficaz y eficientemente.

PROCESO, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE SELECCIN

Esta seccin consta de una descripcin general del proceso de seleccin, seguida por una explicacin sobre varios instrumentos y tcnicas de seleccin, como entrevistas, pruebas y el centro de evaluacin. Para que la seleccin de buenos resultados, la informacin sobre los candidatos debe ser validad y confiable. Para cuestionar la validez de datos es preciso hacerse la siguiente pregunta: efectivamente los datos miden lo que se supone que deben medir? En el caso de la seleccin, la validez es el grado en el que los datos predicen el xito de un candidato como administrador. Asimismo, la informacin debe contener un grado de confiabilidad, trmino que se refiere a la precisin y consistencia de las medidas. Por ejemplo, una prueba confiable que se repitiera barias veces en las mismas condiciones dara esencialmente los mismos resultados.

INDUCCIN Y SOCIALIZACIN DE LO NUEVOS EMPLEADOS

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La seleccin de la persona para el puesto ms indicado es solo el primer paso para la composicin de un equipo administrativo eficaz. Incluso las compaas que hacen grandes esfuerzos en el proceso de reclutamiento y seleccin suelen ignorar las necesidades de los nuevos administradores una vez que son contratados. Sin embargo, los primeros das y semanas de trabajo pueden ser decisivos para la correcta integracin ala organizacin de un nuevo miembro.

CAPITULO 12
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EVALUACIN DEL DESEMPEOS Y ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PROFESIONAL

Tanto a la organizacin como a los empleados les interesa que la

evaluacin de desempeo cumpla objetivos particulares. En algunos casos estos objetivos o metas son compatibles, pero en muchos otros no. Michael Beer

SELECCIN DE CRITERIOS DE EVALUACIN

Por medio de las evaluaciones debe medirse el desempeo en el cumplimiento de las metas planes, as como el desempeo de los administradores en cuanto tales. A nadie le beneficia una persona en un puesto gerencial capaz de, aparentemente, hacerlo bien todo como administrador pero no de mantener un expediente adecuado en la generacin de utilidades, la comercializacin, la contralora o cualquier otra rea de responsabilidad que le corresponde. A nadie dejara satisfecho tampoco disponer de un individuo de alto desempeo en un puesto gerencial incapaz sin embargo e operar eficazmente como administrador. Los empleados de desempeo sobresaliente pueden alczar ese nivel cuidndose de no cometer errores.

EVALUACIN DE LOS ADIESTRADORES CON BASE A OBJETIVOS VERIFICABLES

Uno de los mtodos de uso ms amplio en la evaluacin administrativa ese el sistema de evaluar el desempeo de los administradores con base en el establecimiento y cumplimiento de objetivos verificables. Para la administracin eficaz es bsico contar con una serie entre lazada de objetivos a un tiempo significativos y alcanzables esta es una cuestin de simple sentido comn, ya que no se puede esperar que los individuos (como tampoco las empresas organizadas, ya sean privadas o de cualquier otra clase) cumplan efectivamente o eficientemente un tarea si ignoran el destino de sus esfuerzos.

UN MTODO PARA LA EVALUACIN EN EQUIPO

Ms recientemente se ha puesto en prctica otro modelo para la evaluacin del desempeo. Los criterios de evaluacin que se emplean es el se asemejan en parte a los que ya hemos mencionado, como planeacin, toma de decisiones, organizacin, coordinacin, integracin del personal, motivacin y control. Sin embrago, en el tambin pueden incluirse otros factores, como las habilidades para vender. La persona por evaluar interviene directamente en el proceso de evaluacin, el cual se compone de los siguientes pasos: Seleccin de criterios relacionados Desarrollo de ejemplos de comportamiento observable Seleccin de cuatro a ocho evaluadores( compaeros , asociados, otros supervisores y, naturalmente , el superior inmediato)
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 Elaboracin de respectivos formatos de evaluacin Integracin de las diversas evaluaciones Anlisis de resultados y elaboracin de un informe Adems de su uso en la evaluacin, este mtodo tambin se ha empleado en la seleccin de individuos para efectos de ascenso y en el desarrollo de personal, e incluso para la solucin de problemas de alcoholismo.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE DESARROLLO PROFESIONAL

En la evaluacin de desempeo deben identificarse tanto las fortalezas como las debilidades de un individuo, lo que bien puede representar el punto de partida para la planeacin del desarrollo profesional. cada persona debe disear su propia estrategia en tal forma que le sea posible utilizar sus fortalezas y superar sus debilidades afn de aprovechar las oportunidades profesionales que se le presenten.

CAPITULO 13
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ADMINISTRACIN DEL CAMBIO MEDIANTE EL DESARROLLO DE LOS ADMINISTRADORES Y DE LA ORGANIZACIN

El objeto de la educacin es preparar a los jvenes para que se eduquen a s mismos a lo largo de su vida Robert Maynard Hutchins Este capitulo trata del cambio. Dirigiremos inicialmente nuestra atencin al cambio en los individuos, especficamente al desarrollo y capacitacin de los administradores. Pero como la gente no opera en el vaco, en la segunda parte de ese captulo haremos nfasis en los grupos de individuos y en las organizaciones.

PROCESO DE DESARROLLO Y CAPACITACION DEL ADMINISTRADOR

Antes de elegir programas especfico de capacitacin y desarrollo se deben considerar tres tipos de necesidades. Las necesidades de la organizacin incluyen elementos como los objetivos de la empresa, la disponibilidad de administradores y los ndices de rotacin. Los pasos del desarrollo del administrador.

Puesto actual:
El desarrollo y capacitacin de los administradores deben basarse en un anlisis de necesidades derivado de la comparacin entre el desempeo y conducta reales con el desempeo y conducta requeridos. Con base en este anlisis se identifican las necesidades de capacitacin y los mtodos a seguir para la superacin de tales deficiencias.

Siguiente puesto:
Especficamente, la aptitud actual se compra con la demandada por el puesto siguiente. Por ejemplo, podra ocurrir que se considerara la posibilidad de nombrar como gerente de proyectos a un individuo que hasta ese entonces ha trabajado primordialmente en produccin. El nuevo puesto requiere de capacitacin en reas funcionales como ingeniera. Esta preparacin sistemtica para una nueva asignacin es ciertamente un mtodo ms profesional que el simple lanzamiento de una persona a una nueva situacin de trabajo sin la menor capacitacin.

Necesidades futuras:
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Las organizaciones progresistas dan un paso ms en su enfoque de capacitacin y desarrollo: se preparan para el futuro lejano. Esto les implica pronosticas que nuevas aptitudes sern demandadas por los cambio que ocurran en mtodos y tecnologa.

ENFOQUES PARA EL DARROLLO DEL ADMINISTRADOR: CAPACITACION EN EL CENTRO DE TRABAJO

En los centros de trabajo existen muchas oportunidades de desarrollo. Sin embargo, dado que este enfoque requiere de competentes administrativos de alto nivel capaces de ensear y asesorar a sus aprendices, la capacitacin den el centro de trabajo resiente ciertas limitaciones.

Avance planeado
El avance planeado es una tcnica que da clara idea a los administradores de su trayectoria de desarrollo. Los administradores saben dnde est y a donde van. Un administrador de nivel inferior, por ejemplo, puede disponer de un esbozo de la trayectoria seguir para pasar de supervisor general a gerente de operaciones y finalmente a gerente de produccin.

Rotacin de puestos:
Los empleados en capacitacin aprenden lo relativo a las diferentes funciones de una empresa mediante el hecho de rotar en distintos puestos. La idea de la rotacin de puestos es buena, pero no carece de dificultades. Como se deduce de su nombre. A pesar de estas deficiencias, y siempre y cuando tanto administradores como aprendices conozcan las dificultades inherentes, la rotacin de puestos tiene aspectos positivos y debera beneficia a los empleados en capacitacin.

Creacin de puestos de asistente:

Los administradores pueden hacer selectas asignaciones a los aprendices para poner a prueba s juicio. Al igual que la rotacin de puestos, este enfoque puede ser eficaz cuando superiores son instructores calificados capaces de guiar y desarrollar a empleados en capacitacin t que pueda asumir plena responsabilidad como administradores.

Ascensos temporales:
Es comn que aciertos individuos se les nombre administradores interinos cuando, por ejemplo, el administrador titular est de vacaciones, se encuentra enfermo o realiza un extenso viaje de negocios, o incluso cuando un puesto est vacante. As, los ascensos temporales son tanto un instrumento de desarrollo como un recurso til para las empresas.

Comits y directivos asociados:

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Esta modalidad de capacitacin ofrece a los empleados la oportunidad de interactuar con administradores experimentados. Adems, permite a los principiantes familiarizarse con una amplia variedad de asuntos referentes a la organizacin en su conjunto

Entrenamiento:
El entrenamiento implica tiempo, pero si se le lleva a cabo con aptitud, a la larga ahorrara tiempo y dinero e impedir que los subordinaos cometan errores costosos; as, a largo plazo beneficiara a todos: superior, subordinados y empresa.

ENFOQUES PARA EL DESARROLLO DEL ADMINISTRADOR CAPACITACION INTERNA Y EXTERNA:

Entrenamiento de la sensibilidad, grupos T y grupos de encuentro: El entrenamiento de la sensibilidad, tambin conocida como grupo T, grupo de encuentro o capacitacin de liderazgo, es un mtodo de desarrollo de administradores muy controvertido. Si bien el proceso de entrenamiento de la sensibilidad tiene muchas variantes, una de sus caractersticas generales es que los individuos interactan y luego reciben retroalimentacin sobre su conducta de parte del capacitador y los dems miembros del grupo.

Programas de conferencias:
Los programas de conferencias pueden aplicarse en la capacitacin interna o externa. Estos programas pueden ser de valor si satisfacen una necesidad de capacitacin y se les planea con todo detalle. Una detenida seleccin de temas y expositores incrementara la eficacia de este instrumento de capacitacin.

Cursos universitarios sobre administracin:

Adems de ofrecer cursos regulares de administracin de empresa para la obtencin de ttulos de licenciatura y postgrado, en muchas universidades se imparten actualmente cursos, talleres, conferencias para la capacitacin de los administradores.

Lecturas y cursos en televisin y video:

Los administradores pueden encontrar ayuda en el departamento de capacitacin de su empresa, donde a menudo se cuenta con listas de lecturas valiosas,

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En programas de televisin se abordan cada vez ms frecuentes temas relacionados con la administracin y otras cosas. En algunos de ellos se conceden crditos universitarios.

Simulacin empresarial, ejercicios vivenciales y sistemas expertos:

La enorme variedad de las simulaciones empresariales se pone de manifiesto en los temas que se abordan en las reuniones de la Association for Business Simulation anda Experiential Learning. Los asuntos van desde ejercicios de conducta relativos a actitudes y valores, por ejemplo, hasta simulaciones en cursos de comercializacin, contabilidad, sistemas de apoyo para las decisiones, polticas empresariales y administracin estratgica. Los sistemas expertos han merecido recientemente gran atencin. Se trata de una de las ramificaciones de la inteligencia artificial, la cual supone el empleo de computadoras para reproducir el funcionamiento del cerebro.

Programas especiales de capacitacin:

El desarrollo de los administradores debe adoptar un enfoque de sistemas abiertos que responda a las necesidades y demandas de las condiciones externas. En muchas empresas se han hecho esfuerzos especiales para capacitar a estas personas a fin de que puedan utilizar su mximo potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento d los propsitos de las empresas.

Evaluacin y transferencia:
Determinar la eficacia de los programas de capacitacin es difcil. Se requiere para ello de la tomas de medidas con base en normas de la sistemtica identificacin de necesidades y objetivos de capacitacin. Para que la capacitacin sea eficaz es de gran importancia que los criterios empleados en el saln de clases se asemejen lo ms estrechamente posible a los aplicables al entrono del trabajo.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO

Las fuerzas del cambio pueden provenir de las condiciones externas, del interior de las organizaciones o de los individuos. Cambios que influye en el desarrollo administrativo y organizacional: 1. El creciente uso de las computadoras, y especialmente de las microcomputadoras, requiere que tanto maestros como estudiantes posean conocimientos de cmputo. 2. La educacin debe continuar en la vida adulta. El aprendizaje de por vida se ha convertido en una necesidad, e instituciones educativas y empresas deben reconocer las necesidades educativas especiales de los adultos.
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3. En el futuro se incrementara la proporcin de trabajadores con conocimientos y disminuir la necesidad de trabajadores con habilidades, lo que puede significar un mayor grado de capacitacin en conocimientos y aptitudes conceptuales y de diseo.

Tcnicas para iniciar el cambio:

Las organizaciones pueden hallarse en un estado de equilibrio, caracterizado por fuerzas a favor del cambio en un extremo y fuerzas opuestas a l con el propsito de mantener el estado de cosas imperante en el otro. El proceso de cambio de compone de tres pasos: 1. En la primera etapa, descongelamiento, se genera motivacin de cambio. Si la gente se siente insatisfecha con la situacin imperante es probable que advierta la necesidad de cambio. 2. La segunda etapa es el cambio mismo. Este cambio puede ocurrir por la simulacin de nueva informacin, la exposicin a nuevos conceptos o el desarrollo de una perspectiva diferente. 3. En la tercera etapa, recongelamiento, el cambio se estabiliza. Para ser eficaz, el cambio deber ser congruente con la identidad y valores de una persona.

Resistencia al cambio:
Existen muchas razones que la gente se resista al cambio. Los siguientes son algunos ejemplos: Lo desconocido provoca temor e induce resistencia. Una reestructuracin organizacional puede causar incertidumbre en una persona sobre sus efectos en su empleo El desconocimiento de la razn del cambio tambin genera resistencias. Es comn que a los directamente afectados no les resulte clara en primera instancia la necesidad del cambio. El cambio tambin puede dar como resultado una reduccin de beneficios o prdida de poder.

CONFLICTO ORGANIZACIONAL
El conflicto forma parte de la vida de las organizaciones y puede ocurrir en un individuo, entre individuos, entre el individuo y el grupo y e grupos. Aunque por lo general se le juzga inadecuado, tambin puede ser beneficio, ya que es capaz de provocar la presentacin d un asunto desde diferentes perspectivas.

Fuentes de conflicto:
Las organizaciones de hoy se caracterizan por relaciones complejas y un alto grado de interdependencia de las areas, lo que puede provocar fricciones.
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Adems, es comn que las metas de las partes seria incompatibles, especialmente cuando estas deben competir por recursos limitados. Antecedentes educativos diferentes son fuentes potenciales de conflicto. Quiz la causa ms mencionada sea la falta de comunicacin.

Administracin de conflictos.
Los conflictos pueden manejarse de diferentes maneras, algunas de las cuales giran en otro a las relaciones interpersonales mientras que oras se basan en cambio estructurales El enfrentamiento de conflictos s la realizacin de cambios estructurales. Esto significa modificar e entregar los objetivos de grupos con diferentes puntos de vista.

CAPITULO 14 FACTORES HUMANOS Y MOTIVACION

Motivar a los empleados es uno de los retos permanentes de los administradores. Curtis W. Cook

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En este captulo nos ocuparemos de varios factores humanos. Administrar implica crear y mantener las condiciones adecuadas para que los individuos trabajen en conjunto a favor del cumplimiento de objetivos comunes. En este capitulo se enfatizara la importancia de conocer y aprovechar los factores humanos y de motivacin.

FACTORES HUMANOS EN LA ADMINISTRACION:

Por medio de la funcin de direccin de los administradores ayudan a las personas a darse cuenta de que pueden satisfacer sus necesidades y utilizar su potencial y contribuir al mismo tiempo al cumplimiento de los propsitos de la empresa.

MULTIPLICIDAD DE PAPELES
Los individuos son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones, son consumidores de bienes y servicios, son miembros de familias, escuelas, iglesias, asociaciones profesionales, los administradores y las personas a las que dirigen son miembros de interactuantes de un amplio sistema social.

LAS PERSONAS PROMEDIO NO EXISTEN

Los individuos actan en diferentes papeles, pero al mismo tiempo cada uno de ellos es diferente. Las empresas desarrollan reglas, procedimientos, horarios de trabajo, normas de seguridad y descripciones de puestos, todos ellos bajo el supuesto tcito de que, en esencia, todas la personas son iguales. Es igualmente importante reconocer que cada individuo es nico, con sus propias necesidades, ambiciones, nivel de conocimiento y habilidades y potencial.

IMPORTANCIA DE LA DIGNIDAD PERSONAL

Administrar supone cumplir objetivos empresariales. Obtener resultados es importante pero los medio para lograrlo nunca deben daar la dignidad de las personas. Cada uno de ellos es nico, con sus peculiares habilidades y aspiraciones, pero todos son seres humanos, y por lo tanto merecen ser tratados como tales.

MOTIVACION Y MOTIVADORES
Las motivaciones humanas se basan en necesidades. Algunas de ellas son necesidades primarias, como los requerimientos fisiolgicos de agua, aire, alimentos, sueo y abrigo. Otras pueden considerarse secundarias, como la autoestima, el estatus, la asociacin con los dems, el afecto, la generosidad, la realizacin y la afirmacin personal.

MOTIVACION
Decir que los administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los subordinados a actuar de determinada manera.

MOTIVADORES
Los motivadores son cosas que inducen a un individuo a alcanzar un alto desempeo. Mientras que las motivaciones son reflejo de deseos, los
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motivadores son las recompensas o incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos deseos. As pues, un motivador es algo que influye en la conducta de un individuo. Hace una diferencia en lo que una persona realizara. Los administradores deben hacer uso desde luego de los motivadores que induzcan a la gente a desempearse efectivamente a favor de la empresa que la emplea.

DIFERENCIA ENTRE MOTIVACION Y SATISFACCION:

La motivacin se refiere al impulso y esfuerzo por satisfacer un deseo o meta. La satisfaccin se refiere en cambio al gusto que se experimenta una vez que se ha cumplido un deseo. En otras palabras, la motivacin implica un impulso hacia un resultado, mientras que la satisfaccin es el resultado ya experimentado.

UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL: LA TEORIA X Y LA TEORIA Y DE MCGREGOR Supuestos de la teoria X

1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarn tanto como sea posible. 2. Dada esta caracterstica humana de disgusto por el trabajo, la mayora de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambicin relativamente limitada y, por encima de todo, ansan seguridad.

Supuestos de la teoria Y
1. La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. 2. El grado de compromiso con los objetivos esta en proporcin con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento. 3. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no solo a aceptar responsabilidades, sino tambin a buscarlas.

Aclaracion de las teorias

El administrador eficaz reconoce la dignidad y capacidades, asi como limitaciones, de las personas, y ajusta le conducta segn lo demande la situacin. En tercero, las teoras X y Y no deben entenderse como parte de una
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escala continua, en la q X y Y serian los extremos opuestos. No son cuestin de grado, sino visiones completamente diferentes acerca de los seres humanos.

TEORIA DE LA GERARQUIA DE LAS NECESIDADES Jerarquia de las necesidades

Las necesidades humanas bsicas que Maslow coloco en orden ascendente de importancia y que aparecen. 1. Necesidades fisiolgicas. Estas son las necesidades bsicas para el sustento de la vida humana, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueo. 2. Necesidades de seguridad. Estas son necesidades para librase de riesgos fsicos y del temor a perder su trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo. 3. Necesidades de asociacin o aceptacin. En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los dems. 4. Necesidades de estimacin. De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimacin tanto propia como la de los dems. 5. Necesidad de autorrealizacin. Maslow considero a esta como la necesidad ms alta de su jerarqua. Se trata del deseo de llegar a ser lo que se es capaz de ser, de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

El enfoque de motivacin-higiene de la motivacion

El enfoque de las necesidades de Maslow fue considerablemente modificado por Frederick Herzberg y sus colaboradores. En un grupo de necesidades se encontraran cosas tales como polticas y administracin de la compaa, supervisin, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, categora, seguridad en el empleo y vida personal. Sus colaboradores determinaron que estos elementos eran exclusivamente insatisfactorias, no motivadores. En otras palabras, su existencia en alta cantidad en un entorno de trabajo no provoca insatisfaccin.

Teoria motivacional de la expectativa

Uno de los primero en proponer y explicar esta teora fue el psiclogo Victor H.Vroom. Este sostuvo que la gente se centra motivada a realizar cosas a favor del cumplimiento e una meta si est convencida del valor de esa y si comprueba que sus acciones contribuirn efectivamente a alcanzarla Ms especficamente, la teora de Vroom postula que la motivacin de las persona a hacer algo estar determinad por el valor que otorguen al resultado
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del esfuerzo multiplicado por la certeza que tengan de que su esfuerzo ayudaran tangiblemente al cumplimiento de una meta.

La teora de Vroom y la prctica

Uno de los mayores atractivos de la teora de Vroom es que en ella se reconoce la importancia de diversas necesidades y motivaciones individuales. Esto la libra en consecuencia de algunas de las caractersticas simplistas de los enfoques de Maslow de Herzberg. Gracias a los cual adopta una apariencia ms realista. Vroom es difcil de aplicar en la prctica. Pero a pesar de la dificultad de su aplicacin la verosimilitud lgica de esta teora deja ver que la motivacin es mucho ms compleja que lo que los enfoques de Maslow y Herzberg permiten suponer.

Teoria de la equidad
Un factor importante en la motivacin es si los individuos perciben como justa o no la estructura de recompensa. Uno de los medios para abordar este asunto es la teora de la equidad, la cual se refiere a los juicios subjetivos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relacin con los insumos y en comparacin con las recompensas obtenidas por los dems. Resultados de una persona = Resultados de otra persona Insumos de una persona Insumos de otra persona

Teoria del reforzamiento

Conocido como reforzamiento positivo o modificacin de la conducta, este enfoque sostiene que los individuos pueden ser motivados mediante adecuado diseo de sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeo, mientras que el castigo al desempeo deficiente produce resultados negativos. Esta tcnica parece demasiado simple como para funcionar y, en efecto, muchos cientficos de la conducta y administradores dudan. Sin embargo, varias importantes compaas han comprobado sus beneficios.

TEORIA DE LAS NECESIDADES SOBRE LA MOTIVACION DE McCLELLAND:

Contribuyo a la comprensin de la motivacin a identificar tres tipos de necesidades bsicas de motivacin:

Necesidad de poder
McClelland y otros investigadores han confirmado que las `personas con una gran necesidad de poder se interesan enormemente en ejercer influencia y control. Por lo general tales individuos persiguen posiciones de liderazgo, son con frecuencia buenos y conversadores.

Necesidad de asociacin:
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Las personas con una gran necesidad de asociacin suele disfrutar enormemente que se les tenga estimacin y tienden a evitar la desazn de ser rechazados por un grupo social.

Necesidad de logro:
Los individuos con una gran necesidad de logro poseen un intenso deseo de xito y un igualmente intenso temor al fracaso. Gustan los retos, y se propone metas moderadamente difciles. Son realistas frene al riesgo, es improbable que sean temerarios, puesto que ms bien prefieren analizar y evaluar problemas.

TEORIAS MOTIVACIONES ESPECIALES:

Qu tcnicas motivacionales pueden emplear los administradores?, es posible identificar algunas de las principales tcnicas motivacionales.

Dinero:
Los economistas y la mayora de los administradores han tendido a colocar al dinero en un alto sitio en la escala de los motivadores, mientras que los cientficos de la conducta tienden a restarle importancia. Tal vez ninguna de estas dos opciones sea la correcta pero si el dinero ha de ser el tipo de motivador que puede y debe ser, los administradores no deben olvidar algunas cosas .

CAPITULO 15 LIDERAZGO
La falta de liderazgo es el mayor problema que enfrentamos para hacer competitivo a este pas Ross Perot El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciara mejor que desea la gente y la razn de sus acciones de igual manera y tal como se hizo notar en el capitulo anterior, adems de estar en condiciones de responder a las motivaciones de sus subordinados os lideres tambin pueden favorecerlas o estorbarlas por medio del ambiente organizacional que crean.
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DEFINICION DE LIDERAZGO
El liderazgo tiene diferentes significados para diversos autores. HARRY TRUMAN, ex presidente estadounidense, deca que el liderazgo es la capacidad para conseguir q hombres hagan lo que no les gusta y que les guste. Lo ideal sera que se alentara a los individuos a desarrollar no solo la disposicin a trabajar, sino tambin a hacerlo con ahinc y seguridad en s mismos. Un buen ejemplo de lder es el director de orquesta, cuya funcin consiste en producir un sonido coordinado y un tempo correcto integrando el esfuerzo de los msicos.

COMPONENTES DE LIDERAZGO
El primer componente de liderazgo es el poder. La naturaleza del poder y las diferencias entre poder y autoridad fueron expuestas en el captulo 9 El segundo componente del liderazgo es el profundo conocimiento de los individuos. El tercer componente del liderazgo, es la rara capacidad para inspirar a los seguidores para que empleen a fondo sus capacidades en la ejecucin de un proyecto. Estos pueden poseer una simpata y magnetismo tales que susciten en sus seguidores lealtad, devocin y un intenso deseo de promover sus anhelos. El cuarto componente del liderazgo tiene q ver con el estilo del lder y el ambiente que este genera.

ENFOQUE DE LOS RASGOS DEL LIDERAZGO

La discusin acerca de la importancia de los rasgos que se deben poseer Para el liderazgo sigue en marcha; mas recientemente se han identificado los siguientes rasgos claves de liderazgo: impulso, motivacin para el liderazgo, honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, capacidad cognoscitiva y comprensin de los negocios. Menos claro es el impacto de la creatividad, flexibilidad y carisma en la eficacia del liderazgo. En general, el estudio de los rasgos de los lderes no ha sido un enfoque muy fructfero para explicar el liderazgo. No todos los lderes poseen todos los rasgos, mientras que muchas personas que no son lderes pueden poseer la mayora de ellos o todos.

CONDUCTA Y ESTILOS DE LIDERAZGO Estilos basados en el uso de la autoridad

En algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo, estos fueron clasificados segn el uso de la autoridad por los lderes. De acuerdo con ello, los lderes aplican tres estilos bsicos. El lder autocrtico impone y espera cumplimiento, es dogmatico y seguro y conduce por medio de la capacidad de
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retener u otorgar premios y castigos .El lder democrtico, o participativo, consulta a sus subordinados respecto de acciones y decisiones probables y alienta su participacin. El lder liberal o de rienda suelta hace un uso muy reducido de su poder, en caso de usarlo, ya que se les concede a sus subordinados un alto grado de independencia en sus operaciones.

Lder autocrtico

Seguido r

Seguido r Lder autocrtico

Seguid or

Seguido Seguido Seguido r diferente el estilo derliderazgo de las mujeres? r Es

Es probable que, como administradoras, las mujeres empleen un estilo de liderazgo diferente al de los hombres. En un estudio se costato que las mujeres conciben el liderazgo como un medio para transformar el interes de sus seguidores por ellos mismos en interes por la empresa en su totalidad a travez de la aplicacin de su habilidades para las relaciones interpersonales.

ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO:

Se han efectuado numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente influido por la situacion en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de un enfoque persuasivo. Es evidente que los enfoques situacionales, o de continguencias, poseen enorme significado para la teoria y practica administrativa. Se vincula asimismo cn el sistema de la motivacion explicado en el capitulo 14 y son importantes para los administradores en funciones, quienes deben considerar la situacion al disear condiciones favorables al desempeo.

Enfoque de contigencias del liderazgo de Fiedler:

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Esta teoria sostiene que los individuos se convierten en lideres no slo por sus atributos de personalidad, sino tambien por varios factores situacionales y por las interacciones entre lideres y miembros de los grupos.

Dimensiones criticas de la situacion de liderazgo:

Fiedler detecto tres dimensiones criticas de la situacion de liderazgo que contribuyen que estilo de liderazgo es el mas eficaz: 1. Poder otorgado por el puesto 2. Estructura de las tareas. 3. Relaciones lder-miembros.

CAPTULO 16 COMITES, EQUIPOS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES

Los comites cumplen funciones legtimas, y si se les emplea adecuadamente constituye un instrumento administrativo invaluable Cyrill O`Donell

NATURALEZA DE LOS COMITES

Los comits son uno de los recursos ms comunes en las organizaciones. Un comit es un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto.

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Esta caracterstica de accin grupal es la que distingue a los comits de otros recursos organizativos, aunque, como veremos, no todos lo comits implican la toma grupal de decisiones.

Procesos grupales en los comites

Se aseguran que los grupos pasan por cuatro etapas: Formacin (conocimiento de los miembros del grupo entre si) Tormenta (los miembros del grupo determinan en objetivo de su accin conjunta; surgen conflictos) Desempeo (el grupo se aplica a su tarea) Estas caractersticas son propias de la mayora de los grupos, pero estos no siguen necesariamente la misma secuencia. Las funciones que cumplen las personas en los comits son muy especficas. Algunas buscan informacin, otras las proporcionan. Algunos intentan alentar a los dems a contribuir, otras son seguidores. Finalmente, algunas intentan coordinar las acciones del grupo o concertar negociaciones cuando surgen conflictos, mientras que otras adoptan un papel ms agresivo.

Funciones de los comites

Un comit puede ser de lnea o de staff, dependiendo de su autoridad. Si su autoridad implica la toma de decisiones que afectarn a los empleados dado que estos sern los responsables de ejecutarlas, el grupo recibe el nombre de comit ejecutivo plural, comit de lnea que tambin ejerce funciones administrativas; si su relacin de autoridad con un superior es de asesora, se trata de un comit staff.

Empleo de comites en diferentes organizaciones

En todo tipo de organizaciones se hace un amplio uso de comits. En cuanto al sector gubernamental, todo cuerpo legislativo cuenta con un gran nmero de comits permanentes y especiales. En el sector educativo, es comn que la autoridad de rectores y directores administrativos de facultades universitarias se vea restringida por la existencia de toda suerte de comits, en inters de la libertad acadmica y en respuesta al recelo que suele causar en estos medios del poder administrativos. Los comits tambin estn presentes en las empresas. Un consejo de administracin es un comit, como lo son tambin los diversos grupos que no componen, como el comit ejecutivo, el comit de finanzas, el comit de auditoria y el comit de calificacin para bonos.

RAZONES DEL EMPLEO DE COMITES

No se necesita llegar muy lejos para descubrir las razones del amplio uso de los comits. Aunque suele pensarse que los comits son de origen democrtico y propio por lo tanto de una sociedad democrtica, las razones de su existencia van ms all del mero deseo de promover la participacin grupal. Tambin en
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organizaciones autoritarias, como lo es la Republica Popular China, se hace amplio uso de comits.

DESVENTAJAS DE LOS COMITES

Aunque existen muchas buenas razones en pro de la existencia de los comites, estos no dejan de presentar ciertas desventajas. Los comits son costosos; puedes resultar en compromiso de tipo mnimo comn denominador, en los que apenas s se salva lo esencial; pueden conducir a la indecisin; pueden ser autodestructivos; pueden provocar la dispersin de la responsabilidad, y, finalmente , pueden provocar situaciones en las que unas cuantas personas impongan su voluntad sobre la mayora.

Indecision
Otra desventaja de los comits es que la discusin de temas perifricos o tangenciales suele robar tiempo muy valioso y resultar en el aplazamiento de decisiones sin posibilidad de accin. Adems, en las reuniones de comit existen habitualmente una agenda oficial y una oculta. Esta se compone de los motivos individuales de los miembros del grupo. No es raro que estos motivos impidan que el comit llegue a acuerdos sobre el tema oficial a discusin.

Dispersion de la responsabilidad
Cuando a un grupo se le delega para estudiar en problema, hacer propuestas o tomar decisin, es un hecho a que la autoridad se dispersa en el grupo. As, cada uno de sus miembros tiende a asumir distinto grado de responsabilidad, a diferencia de lo que ocurrira si se les encomendara personalmente la misma tarea. La dispersin de las responsabilidades es una de las mayores desventajas de los comits. Puesto que nadie se asume como personalmente responsable de las acciones del grupo, nadie adopta una responsabilidad personal sobre las acciones que este emprenda.

EL EJECUTIVO PLURAL Y EL CONSEJO DE ADMINISTRACION

La mayora de los comits son de naturaleza no administrativa. Sin embargo, ciertos grupos reciben la autoridad para toar decisiones y desempear una o la totalidad de las funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control, A este tipo de comits se les conoce como ejecutivo plural. Un ejemplo de ellos es el consejo de administracin.

Autoridad del consejo de administracion

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No es fcil determinar el grado de autoridad para administrar y tomar decisiones de que goza un ejecutivo plural. Es evidente que ciertos comits, como el consejo de administracin, poseen tala autoridad, pero bien podra ocurrir que no la ejercieran Es comn que la figura dominante de un consejo de administracin sea su presidente, y que los dems miembros no pasen de ser sus asesores. En otras palabras, ejecutivo plural no siempre es lo que parece, dado que no por lo general es solo ejecutivo el que toma las decisiones.

MAL USO DE LOS COMITES En reemplazo de un administrador

Ya se ha sealado la debilidad de los comits como instrumento administrativos. Para que la toma de decisiones sea precisa, clara y pronta y este sujeta a una responsabilidad incuestionable, lo mejor es que sea ejercida por un individuo.

Para decisiones sin importancia

Aun cuando a un comit solo se le otorgue autoridad de asesora, sus desventajas pueden ser tales que lo ms conveniente es involucrado nicamente en asuntos importantes. Adems, a ningn especialista o administrador inteligente le servir de nada un grupo delibere extensamente sobre temas triviales.

OPERACIN EXITOSA DE LOS COMITES Membresia

Los miembros de un comit deben ser cuidadosamente seleccionados. Para que in comit tenga xito, es necesario que sus miembros sean representativos delos intereses que supuestamente debern promover. Tambin es preciso que posea la autoridad requerida y la capacidad de desempearse aceptablemente en un grupo. Finalmente, deben ser capaces de comunicarse adecuadamente y de obtener decisiones grupales mediante la integracin de las reflexiones de los integrantes del grupo, no por medio de compromisos inapropiados.

El presidente
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La seleccin del presidente es crucial para una reunin eficaz de comit. Este individuo puede evitar la prdida de tiempo y otros inconvenientes propios los comits si planea la reunin, prepara el orden del da, se encarga de comprobar que los miembros del grupo dispongan con anticipacin de resultados de investigacin, la formula propuestas especficas de discusin o accin y conduce eficazmente la reunin.

EQUIPOS
Un equipo se compone de cierto nmero de personas dotadas de facultades para el cumplimiento de metas grupales. Una de las definiciones de equipo es: Numero reducido de personas con habilidades complementis comprometidas con un propsito comn, una serie de metas de desempeo y un mtodo de trabajo del cual todas ellas son mutuamente responsables. La razn de la existencia de ciertos equipos (como los crculos de calidad) es la solucin de problemas, mientras que otros participante en actividades interrupciones de reas como dselo, comercializacin, finanzas, personal, etctera.

Formacion de equipos
No existen reglas precisas para la formacin de equipos eficaces. No obstante, se ha comprobado la utilidad de disposiciones como las siguientes. Los miembros de un equipo deben estar convencidos del valor, significados y urgencias del propsito del equipo. Por otra parte, se les debe seleccionar de acuerdo con las habilidades requeridas para el cumplimiento del propsito. Un equipo debe contener la mezcla exacta de habilidades, tales como habilidades funcionales o tcnicas, habilidades par la solucin de problemas y toma de decisiones y, por supuesto, habilidades para las relaciones humanas. Los miembros deben alentarse entre si por medio de reconocimientos, retroalimentacin positiva y premios.

CAPITULO 17 COMUNICACIN
Las nuevas tecnologias de comunicacin pueden transformar el escenario competitivo de practicamente todas las las compaias de cualquier tamao Erick K. Clemons y F. Warren McFarlan

EL PROCESO DE LA COMUNICACIN
La comunicacin es la transferencia de informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de comprenderla.

Emisor del mensaje

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La comunicacin empieza en el emisor, el cual posee una idea que a continuacin codifica de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.

Uso de un canal para la transmision del mensaje

La informacin se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral o escrito, y se le puede transmitir por medio de un memorndum, una computadora, el telfono, un telegrama o la televisin.

Receptor del mensaje

El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, afn de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas. Una comunicacin precisa solo puede ocurrir cuando tanto el emisor como el receptor atribuyen el mismo o al menos similar significado a los smbolos que componen el mensaje.

El ruido entorpece la comunicacion

Lamentablemente, la comunicacin se ve afectad por el ruido, todo aquello que (ya sea que este presente en el emisor, la transmisin o el receptor) entorpece la comunicacin. Por ejemplo: La falta de atencin puede provocar una recepcin inexacta. La compresin puede verse obstruida por prejuicios. Puesto que el lenguaje es un facto especialmente importante de la comunicacin transcultural, no solo la expresin verbal sino tambin la postura y los gestos puede producir ruido y entorpecer la comunicacin.

Retroalimentacion en la comunicacion
Para comprobar la eficacia de la comunicacin, una persona debe recibir retroalimentaron. La retroalimentacin indica si el cambio individual u organizacional ha tenido lugar como resultado de la comunicacin.

LA COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

En las empresas de hoy la comunicacin debe fluir velozmente que antes. Incluso una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento acelerado puede resultar muy costosa en trminos de perdidas de produccin. Por lo tato, es esencial que los problemas de produccin sean comunicados rpidamente para que sea posible aplicar acciones correctivas.

El flujo de la comunicacin en la organizacion

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En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a los lados.

COMUNICACION DESCENDENTE
La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a personas den los niveles inferiores de la jerarqua organizacional.

COMUNICACIN ASCENDENTE
La comunicacin ascendente circula de subordinados a superiores y continua su ascenso por la jerarqua organizacional.

COMUNICACIN CRUZADA
La comunicacin cruzada incluye el flujo horizontal de informacin, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre si.

BARRERAS Y FALLAS EN LA COMUNICACIN Falta de planeacion

Es infrecuente que la buena comunicacin sea obra del azar, y a menudo la gente habla y escribe sin antes, planear y formular el propsito de un mensaje. No obstante, establecer las razones de una instruccin, seleccionar el canal mas apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensin y reducir la resistencia al cambio.

Desconfianza, amenaza y temor

La desconfianza, la amenaza y el temor minan la comunicacin. En un ambiente en el que estn presentes esos factores, todo mensaje ser visto con escepticismo. La desconfianza puede ser producto de incongruencias en la conducta del suprior, o de anteriores experiencias en las que el subordinado fue castigado por el haberle transmitido honestamente a su jefe informacin desfavorable pero verdica. Lo que se necesita es entonces un ambiente de confianza, el cual facilita la comunicacin abierta y honesta.

SUGERENCIAS PARA LA MEJOR DE LA COMUNICACIN Escuchar: Clave para comprender

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El apresurado administrador nunca tiene tiempo para escuchar rara vez podr tener una visin objetiva del funcionamiento de la organizacin. Tiempo, empata y concentracin en los mensajes del comunicador son prerrequisitos de la comprensin. A la gente le gusta que se le escuche, se le tome en serio y se le comprenda. Para suscitar una retroalimentacin honesta, los administradores deben crear una atmosfera de confianza y seguridad y asumir en estilo de liderazgo de apoyo, en el que se prescinde del acento en la categora. Escuchar es una habilidad que puede desarrollarse. Keith Davis y Jhon W. Newstrom propusieron diez principios para el perfeccionamiento de la capacidad de escuchar. Dejar de hablar Hacer que el hablante se sienta cmodo Demostrar al hablante que se desea escucharlo Evitar distorsiones Empatizar con el hablante Ser paciente Mantener la calma Evitar discusiones y criticas Hacer preguntas Dejar de hablar! El primero y los ltimos principios son los ms importantes; para poder escuchar lo primero que debemos hacer es dejar de hablar. Aunque parece simple, esta regla es difcil de poner en prctica. Implica escuchar, comprender y mostrar empata. Pero los administradores que la han aplicado dicen haber identificado numerosos casos en los que no se comunicaban adecuadamente.

Sugerencias para mejorar la comunicacin escrita

Use palabras y frases sencillas Use palabras breves y conocidas Use pronombres personales(como tu o usted)siempre que sean apropiado De ilustraciones y ejemplos; use graficas Use oraciones y prrafos breves use verbos en voz activa, como el administrador planea Evite palabras innecesarias
Enuncie la misin en forma congruente con valores y convicciones positivos. Incorpore valores organizacionales y sociales en la declaracin de las metas de la empresa. refiera casos reales y de ejemplos que sean ilustrativos de las metas. 81

Sugerencias para mejorar la comunicacin oral

Exponga la importancia de la misin, la razn de su establecimiento y el supuesto n el que se basa la certeza de que la compaa la cumplir exitosamente. Formule el mensaje en un lenguaje de fcil compresin y srvase de metforas, alegoras e historias. Practique la comunicacin oral y pida retroalimentacin sobre sus discursos. Muestre su entusiasmo y emociones al articular su visin de la compaa.

CAPITULO 18 SISTEMA Y PROCESO DE CONTROL

Para entender el motivo de que las organizaciones deseen controlar sus actividades es necesario remitirse a sus metas. Stephen G. Green y M. Ann Welsh

EL PROCESO BASICO DEL CONTROL

Las funciones de control son la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de las empresas y los planes ideados para actualizarlos. Planeacin y control estn estrechamente relacionados.
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Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismo trtese de dinero en efectivo, procedimiento de oficina, mora de los empleados, calidad de productos o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que sea el objetivo del control, el proceso bsico de control implica tres pasos establecimiento de normas medicin del desempleo con base en esas normas correccin de las variaciones respecto de normas y planes.

Establecimiento de normas
Debido a que los planes son el punto de referencia para la creacin de controles por parte de los administradores, el primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Por definicin, las normas son sencillamente criterios de desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los administradores puedan recibir seales de como marchan las cosas a don de que no tengan que vigilar cada paso la ejecucin de los planes.

Medicion del desempeo

La medicin del desempleo con base en normas debe realizarse idealmente con fruncidamente en la previsin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitare mediante las acciones apropiadas.

Correccion de desviaciones
Las normas deben reflejar los diversos puestos de una estructura organizacional. Si el desempeo se mide en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. En la asignacin de labores individuales o grupales, los administradores deben saber donde exactamente aplicar medidas correctivas

PUNTOS CRITICOS DE CONTROL, NORMAS Y EVALUACION COMPARATIVA Tipos de normas de puntos criticos
Todo objetivo, toda meta de los muchos programas de planeacin, toda actividad de estos programas, toda poltica, todo procedimiento y todo presupuesto se convierte en normas con base en las cuales es posible medir en desempeo real o esperado. En la prctica, sin embargo, las normas suelen ser de los siguientes tipos normas fsicas normas de costos normas de capital
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 normas de ingresos normas de programas normas intangibles metas como normas planes estratgicas como puntos de control para el control estratgico NORMAS FISICAS: Las normas fsicas son medidas no monetarias comunes en el nivel operativo, en el cual se usan materiales, se emplea fuerza de trabajo, se presentan servicios y se producen bienes. Pueden reflejar cantidades como horas-hombre por unidad de produccin. NORMAS DE COSTOS: Las normas de costos son medidas monetarias comunes, como las normas fsicas, en el nivel operativo. NORMAS DE CAPITAL: Existen muchas normas de capital, producto toda ellas de la aplicacin de medidas monetarias a objetos fsicos. Tienen que ver con el capital invertido en la empresa ms que con los costos de operacin, y por lo tanto se reaccionan fundamentalmente con el balance general antes que con el estado de ganancias y prdidas. El balance general usual revelara otras normas de capital, como las razones activo circulante y pasivo circulante, deuda y valor neto, inversin fija e inversin total, efectivo y cuentas pro cobrar contra cuentas por pagar y letras o bonos contra acciones, as como tamao y rotacin de inventario. NORMAS DE INGRESOS : Las normas de ingresos son resultado de la atribucin de valores monetarios a las venas. Pueden incluir normas tales como ingresos por pasajero-kilometro de autobs, ventas promedio por cliente y venas per cpita en una rea de mercado dada. NORMAS DE PROGRAMAS: A un administrador se le puede encomendar la ejecucin de un programa de presupuesto variable, un programa para el surgimiento formal redesarrollo de nuevas productos o un programa para la elevacin de la calidad de la fuerza de ventas. NORMAS INTANGIBLES: Las normas no formuladas con medidas fsicas ni monetarias son mas difciles de estableces En las empresas muchas normas intangibles, debido en parte a que hasta la fecha no se han efectuado aun investigaciones adecuadas de lo que constituye un desempeo deseable mas all del nivel de la fabrica, la oficina de venas distrital, el departamento de embarque o el departamento de contabilidad. METAS COMO NORMAS: Dada la actual tendencia de las empresas mejor administradas a estableces toda red de metas verificables cualitativas o cuantitativas en todos os niveles de la administracin, el uso de normas intangibles, aunque todava importa, se halla e disminucin. PLANES ESTRATEGICOS COMO PUNTOS DE CONTROL PAR EL CONTROL ESTRATEGICO: El control estratgico comprende la vigilancia sistemtica de puntos de control estratgico, as como la modificacin de la
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estratega de una organizacin con base en esta evaluacin, los planes estratgicos requiere de control estratgico.

INFORMACION EN TIEMPO REAL Y CONTROL

Uno de los avances ms interesantes obtenidos del uso de computadoras y de la recopilacin, transmisin y almacenamiento electrnicos de datos es el de desarrollo de sistemas de informacin en tiempo real. Esta es la informacin acerca de lo que ocurre en el momento mismo en que ocurre. Ello es tcnicamente posible gracias a varios medios para la obtencin de datos en tiempo real de muchas operaciones. En supermercados y tiendas departamentales se cuenta con cajas registradas electrnicas que transmiten de inmediato datos sobre cada venta a una central de almacenamiento de datos, donde pueden obtenerse datos de inventario, ventas utilidades brutas y de otra naturaleza al momento mismo de su ocurrencia.

REQUISITOS PARA CONTROLES EFICACES

Todos los administradores alerta desean disponer de un sistema de controles adecuado y eficaz que les permite cerciorarse de que las cosas ocurren conforme a lo planeado. En ocasione se pierde de vista que los controles que emplean los administradores deben disearse para el area y persona especificas a las que estn destinados a servir. Aunque el proceso bsico y los fundamentos del control son universales, el sistema real requiere de un diseo especial.

Garantia de flexibilidad de los controles

Los controles deben seguir siendo funcionales ante la posibilidad de cambios en los planes, circunstancias imprevistas o rotundos fracasos. Para que los controles mantengan su eficacia a pesar de fracasos o cambios inesperados en los planes, deben ser flexibles.

Establecimiento de controles que inducen acciones correctivas

Un sistema adecuado revelara donde estn ocurriendo fallas y que es el responsable de ellas, y garantizara la aplicacin de acciones correctivas. El control solo se justifica si las desviaciones respecto de los planes se corrigen por medio de una planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin adecuada.

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CAPITULO 19 TCNICAS DE CONTROL Y TECNOLOGIA DE LA INFORMACION En los ltimos 40 aos la tcnica de toma de decisiones ha avanzado
enormemente gracias al desarrollo de una amplia variedad de instrumentos, en particular los instrumentos de la investigacin de operaciones y la ciencia administrativa y la tecnologa de los sistemas expertos Herbert A. Simon

TECNICAS DE CONTROL: EL PRESUPUESTO

Uno de los recursos de mas amplio uso para el control administrativo es el presupuesto. Lo cierto es que tiende a suponerse que la presupuestacin es el recurso por excelencia para el ejercicio del control. Sin embargo, tambin son esenciales muchos recursos no presupuestales.

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Concepto de presupuestacin
La presupuestacin es la formulacin en trminos numricos de planes para un periodo futuro dado. As, los presupuestos son estados de resultados anticipados, ya sea en trminos financieros (como los presupuestos de ingresos y gastos; y de capital) o no financieros (como los presupuestos de mano de obra directa, materiales, volumen de ventas fsicas o unidades de produccin). Se dice por ejemplo, que los presupuestos financieros son la monetarizacin de los planes.

Propsito de la presupuestacin
Los presupuestos correlacionan la planeacin y permiten delegar autoridad sin perdida de control. En otras palabras reducir los planes obliga a cierta clase de orden que permite a los administradores, determinar claramente que capital ser gastado por quien, donde; y que egresos, ingresos o unidades de insumos o productos fsicos implican los planes.

Tipos de presupuestos
PRESUPUESTOS DE INGRESOS Y GASTOS: Los presupuestos ms comunes son aquellos en los que los planes de ingresos y gastos de operacin se formulan en trminos monetarios. El mas elemental de estos es el presupuesto de ventas, el cual es una expresin formal y detallada del pronstico de ventas. Aunque en las compaas es posible presupuestar otros ingresos por concepto de ventas de productos o servicios constituyen el principal ingreso para el financiamiento de los gastos de operacin y la generacin de utilidades. PRESUPUESTOS DE TIEMPO, ESPACIO, MATERIALES Y PRODUCTOS: Muchos presupuestos se expresan mejor en cantidades que en trminos monetarios. Aunque lo usual es que se les convierta a trminos monetarios. Entre los presupuestos ms comunes de este tipo se encuentran los presupuestos de mano de obra directa, maquina-horas, unidades de materiales, metros cuadrados asignados y unidades producidas. Los presupuestos de mano de obra no puede expresarse adecuadamente en trminos monetarios ya que el costo en dinero no medira con precisin los recursos utilizados o los resultados propuestos. PRESUPUESTOS DE GASTOS DE CAPITAL: En los presupuestos de gastos de capital se determinan especficamente gastos de capital para planta, maquinaria, equipo, inventarios y otras partidas. Ya sea que les elabore a corto o largo plazos, estos presupuestos son muy delicados, ya que se da forma definitiva a los planes de gastos de los fondos de una empresa. PRESUPUESTOS DE EFECTIVO: El presupuesto de efectivo es sencillamente un pronstico de ingresos y egresos de efectivo con base en el cual medir la experiencia real de efectivo. Independientemente de que se les denomine presupuesto o no, es uno de los controles mas importantes de las empresas. La disponibilidad de efectivo para el cumplimiento de obligaciones a su vencimiento es el primer requisito para la sobrevivencia de una compaa.

Riesgos de la presupuestacin

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SOBREPRESUPUESTACIN: Siempre se corre el riesgo de sobrepresupuestar, esto es, de determinar en detalle hasta los gastos ms insignificantes, y de privar as a los administradores de la necesaria libertad para la administracin de sus departamentos. ATROPELLAMIENTO DE LAS METAS DE LA EMPRESA: Otro riesgo consiste en permitir que las metas presupuestales sean mas importantes que las metas de la empresa. En su afn por mantenerse dentro de los limites del presupuesto, los administradores pueden olvidar que deben lealtad prioritaria a los objetivos de la empresa. OCULTAMIENTO DE INEFICIENCIAS: Otro de los riesgos presentes en la presupuestacin es la posibilidad de utilizarla para ocultar ineficiencias. Los presupuestos tienden a basarse en precedentes; el hecho de que en pasado se haya efectuado cierto gasto puede convertirse en evidencia de su razonabilidad en el presente. CAUSA DE INFLEXIBILIDAD: Quiz la inflexibilidad sea el mayor riesgo de los presupuestos. Aun si la presupuestacin no se utiliza para reemplazar a la administracin, la reduccin de planes a trminos numricos les concede a estos un engaoso carcter de definitividad.

Presupuestos variables
Dados los riesgos que se derivan de la inflexibilidad de los presupuestos y en vista de que la buena planeacion se basa en la mxima flexibilidad congruente con la eficiencia, cada vez es mayor la atencin que se da a los presupuestos variables o flexibles. El presupuesto variable se basa en un anlisis de partidas de gastos para determinar como debe variar cada costo en correspondencia con variaciones en el volumen de produccin. Algunos costos no varan en forma conjunta con el volumen, particularmente en periodos tan breves como de 1 mes, 6 meses o 1 ao. Entre estos estn la depreciacin, los impuestos y seguros de propiedad, el mantenimiento de planta y equipo; y los cotos de conservacin de personal mnimo de supervisin, y de otras funciones bsicas.

Presupuestos alternativos y complementarios

Los presupuestos alternativos son una modalidad de presupuestos variables, aunque, en lugar de limitarse a un par de alternativas, estos ltimos son variables en forma prcticamente infinita. Tambin es posible conseguir flexibilidad presupuestal con un plan conocido como presupuesto mensual complementario. Conforme a este plan, se elabora un presupuesto semestral o anual con el propsito esencial de trazar el marco de los planes de la compaa, coordinarlos entre los diversos departamentos y establecer objetivos departamentales.

Presupuestacin de base cero

La idea en la que se apoya esta tcnica es dividir los programas de la empresa en paquetes de metas, actividades y recursos necesarios y calcular despus desde cero los castos de cada paquete. Dado que la presupuestacin de cada paquete se emprende sobre una base de cero, los presupuestadotes calculan por separado los costos de cada periodo presupuestal, evitando as la comn tendencia a presupuestar en referencia nicamente a cambios respecto de un periodo anterior. Esta tcnica se ha aplicado generalmente a las llamadas reas de apoyo, ms que a reas de 88

produccin real, bajo el supuesto de que en los gastos de la mayora de los programas de reas como comercializacin, investigacin y desarrollo, personal, planeacion y finanzas existe cierto margen de discrecionalidad.

TECNOLOGIA DE LA INFORMACION
El modelo de sistemas de la administracin demuestra que la comunicacin es necesaria para el desempeo de las funciones administrativas y para la vinculacin de la organizacin con sus condiciones externas. El sistema de informacin gerencial ofrece el vnculo de comunicacin que hace posible la administracin. El termino sistema de informacin gerencial es empleado de diferente manera por diversos autores. Aqu lo definiremos como un sistema formal para la recopilacin, integracin, comparacin, anlisis y dispersin de informacin interna y externa de la empresa de manera oportuna, eficaz y eficiente.

Crecimiento de los datos bsicos

Los administradores han reconocido desde hace aos que la informacin contable tradicional, destinada al clculo de utilidades, tiene un valor limitado para efectos de control. No obstante, en muchas compaas este ha sido prcticamente el nico tipo de datos regularmente recolectado y analizado, cuando los administradores necesitan toda clase de informacin no contable sobre las operaciones internas. La informacin debe ser cualitativa adems de cuantitativa.

Indigestin de informacin
Poseedores de un insaciable apetito de cifras, los aparatos generadores y procesadores de datos producen materiales a un ritmo casi enloquecedor. Esto ha dado motivo a que los administradores se quejen de hallarse sepultados bajo tal cantidad de salidas de impresin, informes, proyecciones y pronsticos que les resulta imposible leer por falta de tiempo, no pueden comprender o sencillamente no responden a sus necesidades particulares.

Servicios de inteligencia
El servicio es ofrecido por especialistas que saben, que informacin necesitan los administradores y como condensarla e interpretarla para usos administrativos. En ciertas compaas se han establecido unidades organizacionales con nombres como servicios administrativos o anlisis y servicios administrativos que se encargan de hacer til y comprensible la informacin.

USO DE COMPUTADORAS EN EL MANEJO DE INFORMACION

Las computadoras pueden almacenar, recuperar y procesar informacin. A menudo se distingue entre tipos de computadoras. La macrocomputadora es una computadora a 89

gran escala, cuyo costo suele ser de millones de dlares, capaz de manejar grandes cantidades de datos. La minicomputadora tiene menos memoria y es mas pequea que la macrocomputadora, este tipo de computadora suele estar relacionada con equipo perifrico. La microcomputadora es aun ms pequea y puede ser una computadora de escritorio, casera, personal, porttil o integrable al sistema de una empresa. Cada vez se les usa mas en grandes organizaciones ya sea como computadoras independientes o como parte de una red. La comunicacin asistida por computadora tiene impacto no solo en la toma de decisiones, sino tambin en el diseo organizacional.

Impacto de las computadoras en las funciones de administradores de diferentes niveles organizacionales

En el nivel de supervisin, las actividades son por lo general sumamente programables y repetitivas. Los administradores de nivel intermedio, tales como jefes de departamento o gerentes de planta, son usualmente responsables de la administracin y la coordinacin. No obstante, buena parte de la informacin importante para ellos se encuentra tambin a disposicin de la alta direccin si la compaa cuenta con un amplio sistema de informacin. Los administradores de alto nivel son responsables de la estrategia y polticas generales de la organizacin. Adems de determinar la direccin general que debe seguir la compaa, son responsables de la apropiada interaccin entre la empresa y sus circunstancias. Es evidente entonces que las tareas de los directores generales no son fcilmente programables.

RETOS GENERADOS POR LA TECNOLOGIA DELA INFORMACION

Eliminar el uso no autorizado de informacin es solo uno de muchos retos. Otros son reducir la resistencia al uso de computadoras, promover la adaptacin a dispositivos de reconocimiento de voz y teleconmutacin e instrumentar redes de cmputo.

Resistencia a la aplicacin de computadoras

Para los estudiantes suele ser sumamente cmodo usar computadoras, mas no as para la generalidad de los administradores, algunos de los cuales incluso pareceran temerles. La aplicacin de grficos puede contribuir a vencer las resistencias a las computadoras.

Dispositivos de reconocimiento de voz

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Otro de los medios para alentar el uso de computadoras son los dispositivos de reconocimiento de voz. La intencin es introducir datos en computadoras mediante el habla normal, no con el uso de otros perifricos.

Teleconmutacion
El extendido uso de las computadoras y la facilidad de enlazarlas por medio de lneas telefnicas a la microcomputadora de una compaa ha dado surgimiento a la teleconmutacion. Esto significa que una persona puede trabajar en una Terminal de cmputo instalada en su hogar en vez de hacerlo en las instalaciones de una empresa. Entre las ventajas que, se dice, ofrece este recurso estn una mayor flexibilidad en horarios de trabajo, la desaparicin de congestiones de transito y la reduccin del espacio necesario para oficinas.

Redes de cmputo
El amplio uso de computadoras independientes suele dar lugar a la duplicacin de esfuerzos. Es probable, por ejemplo, que computadoras de escritorio no tengan acceso a una base de datos alojada en una macro o minicomputadora. A esto se debe que se hayan desarrollado redes de computo que enlazan estaciones de trabajo entre si, con computadoras mas grandes y con equipo perifrico.

Internet
Internet es la red de cmputo mas grande del mundo. Se trata en realidad de una red de redes. Abarca desde las grandes redes formales de AT&T hasta las redes informales a disposicin de cualquier persona. Se origino en 1969 en el Departamento de Defensa de Estados Unidos, con el propsito de enlazar a este con contratistas de investigaciones militares y universidades que realizaban estudios para el ejrcito estadounidense. En la actualidad la emplean lo mismo el gobierno y las universidades que las compaas y cualquiera con una computadora y un mdem. Los individuos suelen recurrir a servicios en lnea como los que prestan las compaas Amrica Online, CompuServe, Prodigy o Microsoft Net para enviar y recibir correo electrnico (e-mail), hablar con personas de cualquier parte del mundo y consultar informacin (de, por ejemplo, bibliotecas, la Biblioteca del Congreso de Estados Unidos, pronstico del tiempo, resultados deportivos y muchos otros tipos). Internet es asimismo un excelente instrumento para realizar investigaciones sobre compaas y hacer negocios. Otro de sus usos mas comunes es la comunicacin por medio de tableros electrnicos sobre temas como asesora de computo, aficiones, eventos deportivos, etc. Crear una gran comunidad es uno de los principales propsitos de Internet. La Red obtuvo enorme impulso con la aparicin de la llamada World Wide Web (telaraa mundial, WWW), la cual fue desarrollada en un laboratorio de partculas en Europa. La norma para la representacin de datos se denomina lenguaje de marcacin de hipertexto (hypertext markup language, HTML). La difusin de la WWW se vio ampliamente favorecida por el lanzamiento del examinador Mosaic, creado por Marc Andreessen, estudiante de la Universidad de Illinois. Por medio de Mosaic se tiene acceso a informacin de todo el mundo. 91

No se sabe con exactitud cuantas personas hacen uso de Internet. Se calcula que en 1993 haba alrededor de 2000 usuarios, y mas de 33 millones en 1996, y que para el ao 2001 es probable que el nmero de usuarios oscile entre mil y dos mil millones de personas. Internet transformara muchas industrias, desde la de telecomunicaciones hasta la de viajes. Es de bajo costo, muy pronto estar en todas partes y es un sistema abierto. La comunicacin electrnica tambin esta ejerciendo un poderoso impacto sobre el lenguaje. La nueva jerga ciberntica a la que ha dado lugar ha creado trminos tan novedoso como examinador Web /programa que permite recorrer la World Wide Web de Internet), newsgroup (grupo de inters), World Wide Web, netiquette (normas de etiqueta de la Red) y, por supuesto, Internet. La lengua une al mundo, y el idioma de mas amplio uso en Internet es el ingles. Se calcula que 80% de la informacin almacenada en computadoras se encuentra en ingles. Se ignora, en cambio, cuanta informacin en Internet se halla en ingles. Sin embargo, casi todo el material cientfico existente en Internet esta en ingles. Para avanzar en su profesin y manejarse en el mbito global, los individuos tendrn que saber ingles aun si esta no es su lengua materna.

CAPITULO 20 PRODUCTIVIDAD, ADMINISTRACION DE OPERACIONES Y ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL

Muchos empleos en el sector de los servicios deben su existencia a industrias productoras de bienes tangibles Wickham Skinner

PROBLEMAS Y MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD

Es indudable que la productividad ser una de las mayores preocupaciones de los administradores en la dcada de los noventa y quiz mas all. Esta preocupacin rebasa las fronteras de Estados Unidos y se extiende a muchas otras partes del mundo. Incluso Japn, admirado por sus mejoras de productividad, se interesa en la actualidad por mantener su competitividad en el mercado mundial.

Problemas de productividad
La productividad implica medicin, la que a su vez es un paso esencial del proceso de control. Aunque prevalece un amplio consenso acerca de la necesidad de mejorar la productividad, no lo es tan amplio en cuanto a las acusas fundamentales del problema y su solucin. La culpa ha sido atribuida a varios factores. 92

Medicin de la productividad de los trabajadores intelectuales

La medicin del trabajo manual es relativamente fcil, pero se vuelve ms difcil en referencia al trabajo intelectual. La diferencia entre estos dos tipos de trabajo es el uso relativo de conocimientos y habilidades.

SISTEMAS DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES

La administracin de operaciones debe concebirse como un sistema. En el modelo de administracin de operaciones los insumos incluyen las necesidades de los clientes vinculados en el proceso de transformacin. El proceso de transformacin Esta integrado por la planeacion, operacin y control del sistema. Los productos consisten en bienes y servicios, e incluso pueden adoptar tambin la modalidad de informacin, como la proporcionada por una organizacin consultora. La ltima parte del modelo muestra que las operaciones se ven influidas por factores externos, como reglamentos de seguridad o practicas laborales justas.

INSUMOS
1. Planta, maquinaria industrial, personas, materiales. 2. Estudiantes con conocimientos, habilidades y actitudes limitados 3. Problemas con clientes

TRANSFORMACION
Ensamble de bicicletas

PRODUCTOS
Bicicletas terminadas

Conferencias, casos, ejercicios experimentales, trabajos Consultora: anlisis con recoleccin de datos, evaluacin de alternativa, recomendacin

Estudiantes con mejores conocimientos, habilidades y actitudes Informe de consultora con recomendacin de un curso de accin

Planeacin de las operaciones

Los objetivos, premisas y estrategias de una empresa determinan la bsqueda y seleccin del bien o servicio. Para poder disear un sistema de operaciones se requiere de decisiones sobre la ubicacin de las instalaciones, el proceso por emplear, la cantidad por producir y la calidad del producto. INTERESES ESPECIALES EN UNA DECISION SOBRE EL PRODUCTO: Una de las decisiones bsicas de una empresa es la seleccin del producto o productos que se propone producir y comercializar. Esto implica la recoleccin de ideas de productos q satisfagan las necesidades de los clientes y contribuyan al cumplimiento de las metas de la empresa, para lo cual deben ser congruentes con la estrategia de la compaa. 93

En una decisin sobre el producto se deben tomar en consideracin los diversos intereses de los administradores funcionales. DISEO DEL PRODUCTO Y PRODUCCION: El diseo de un producto y de su produccin requiere de un buen nmero de actividades. A menudo se refieren como esenciales los siguientes pasos: 1. Generacin de ideas de productos mediante la investigacin de las necesidades de los clientes y el anlisis de las diversas alternativas. 2. Seleccin del producto con base en diversas consideraciones, entre ellas datos de anlisis comerciales y econmicos, y realizacin de un estudio de factibilidad general. 3. Elaboracin de un diseo preliminar mediante la evaluacin de varias alternativas, tomando en cuenta los requerimientos de confiabilidad, calidad y mantenimiento. 4. Determinacin de una decisin definitiva por medio del desarrollo, prueba y simulacin de los procesos para comprobar su funcionalidad. 5. Decisin acerca de si las instalaciones con que cuenta la empresa son adecuadas o si se requiere de instalaciones nuevas o remodeladas, 6. Seleccin del proceso para la fabricacin del producto; consideracin de la tecnologa y mtodos disponibles. 7. Despus de diseado el producto, determinacin del tipo de disposicin fsica de las instalaciones a utilizar, planeacion del sistema de produccin y programacin de las diversas actividades por realizar.

DISEO DE SISTEMAS: Las compaas pueden considerar diversos tipos bsicos de disposicin fsica de produccin para la manufactura de un producto. Una de las opciones es establecer la disposicin fsica en el orden en que el producto se produce o ensambla. Una segunda opcin es disponer el sistema de produccin de acuerdo con el proceso empleado. Un tercer tipo de disposicin fsica consiste en el acomodo del producto en un lugar para su ensamble. El cuarto tipo de disposicin se establece de acuerdo con la naturaleza del proyecto. El quinto tipo de disposicin el proceso de produccin se organiza para facilitar la venta de los productos. Un sexto enfoque para la disposicin fsica de la produccin es disear el proceso para facilitar el almacenamiento o movimiento de los productos. El espacio de almacenamiento es costoso, de manera que un diseo eficaz y eficiente puede mantener un bajo nivel de costos de almacn.

Operacin del sistema

Despus de seleccionado un producto, de diseado y construido el sistema para producirlo, el siguiente paso es la puesta en operacin del sistema. Esto implica el establecimiento de una estructura organizacional, la ocupacin de los puestos con personal competente y la capacitacin de este. Para la operacin del sistema se requiere tambin de otras actividades, como compras y mantenimiento del inventario. El propsito es obtener la mejor relacin de productividad en un periodo determinado con especial consideracin a la calidad.

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Control de las operaciones con nfasis en los sistemas de informacin

El control de las operaciones implica el establecimiento de criterios de desempeo, la medicin del desempeo con base en ellos y la realizacin de acciones para corregir las desviaciones indeseables. De este modo se controlan la produccin, la calidad y niveles de confiabilidad de los productos, los niveles de inventario y el desempeo de la fuerza de trabajo.

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Ambiente externo

Proceso de transformacin Insumos

Necesidades de los clientes Informacion Tecnologia Direccion y empleados Organizacin, integracin de personal,

Control
Control de operaciones

Productos
Productos

Planeacin
Decisin sobre productos/servicios

Operacin del sistema

1.Informacin para control Estructura organizacional Diseo de puestos

Servicios

Diseo de sistemas

Integracin del personal de la organizacin, seleccin,

Instrumentos y tcnicas

1. Investigacin de operaciones 2. Programacin lineal 3. Planeacin y control de inventario 4. Logstica de distribucin

Mejora de sistemas

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INSTRUMENTOS Y TECNICAS PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

Existen muchos instrumentos y tcnicas para la mejora de las operaciones de manufactura y servicios.

Planeacion y control del inventario

Quiz ningn rea prctica de las operaciones haya recibido ms atencin en toda la historia de la investigacin de operaciones que el control del inventario. Las relaciones esenciales entre los sistemas pueden concebirse como una pequea caja negra. En trminos matemticos, estas relaciones conceptuales se expresan con la siguiente ecuacin: Qe = 2DS/h Donde Qe = cantidad econmica de pedido (CEP) D = demanda anual S = costos de preparacin H = costo anual de mantenimiento de inventario por articulo

Sistema de inventario justo a tiempo

Uno de los motivos de la alta productividad industrial de Japn es la reduccin de costos que ha logrado mediante el mtodo de inventario justo a tiempo (JAT). De acuerdo con este sistema, el proveedor entrega componentes y partes a la lnea de produccin justo a tiempo para que se les ensamble. Este o mtodos muy similares reciben tambin los nombres de inventario cero y produccin sin inventario.

Transferencia de actividades a proveedores externos (outsourcing)

Recurrir a la transferencia de actividades a proveedores externos o outsourcing es una tendencia que se ha impuesto recientemente en Estados Unidos y Europa. Esto significa la contratacin de proveedores ajenos a las empresas con experiencia en un campo en particular para que proporcionen a estos ciertos productos y operaciones. El propsito que se persigue con ello puede ser reducir costos mediante el ahorro en prestaciones al personal, reducir personal o reasignar a empleados a tareas mas importantes.

Investigacin de operaciones
Es la aplicacin de mtodos cientficos al estudio de alternativas en un problema, con el propsito de disponer de una base cuantitativa para la determinacin de la mejor solucin. 97

Redes de tiempo-eventos
A menudo llamada tcnica de evaluacin y revisin de programas (Program Evaluation and Review Technique, PERT) y mtodo de ruta critica (Critical Path Method, CPM) en su versin bsica, esta tcnica de planeacion y control posee amplio uso potencial en muchas aplicaciones. Sin embargo, PERT y sus diversas derivaciones, como PERT/COSTO, poseen un enorme potencial para sus uso en muchos aspectos de planeacion y control de operaciones.

Ingienera del valor

Consiste en el anlisis de las operaciones del bien o servicio, la estimacin del valor de cada operacin y el intento de mejorar esas operaciones tratando de mantener bajos costos en cada paso o parte. Los siguientes son los pasos especficos a seguir: 1. Divisin del producto en partes y operaciones. 2. Identificacin de los costos de cada parte y operacin. 3. Identificacin del valor relativo de la contribucin de cada parte a la unidad o producto terminado. 4. Determinacin de nuevos mtodos para las partes de alto costo y escaso valor.

Simplificacin del trabajo

Proceso por el cual se busca conseguir la participacin de los empleados en la simplificacin de sus labores. Para el efecto se realizan sesiones de capacitacin para la enseanza de conceptos y principios de tcnicas como estudios de tiempo y movimiento, anlisis de flujo de trabajo y disposicin fsica de la situacin de trabajo.

Crculos de calidad
Un circulo de control de calidad, o simplemente circulo de calidad (CC), es un grupo de personas de la misma rea organizacional que se rene regularmente para resolver los problemas que surgen en el trabajo. Los miembros de estos grupos reciben capacitacin en solucin de problemas, aplicacin del control estadstico de la calidad y trabajo en equipo. Aunque los mtodos especficos de mejora de la calidad dependen de cada situacin, los siguientes principios pueden ser de utilidad: 1. La mejora de la calidad no debe ser una moda pasajera, sino un esfuerzo permanente a largo plazo. Siempre habra oportunidades de mejora. 2. Aunque el compromiso de la alta direccin es de vital importancia, todos los miembros de una organizacin, de la cima a la base, deben comprometerse con la calidad. 3. La mayora de los problemas de calidad requieren de la cooperacin y coordinacin de muchos departamentos funcionales: diseo de produccin, pruebas, Ingienera, manufactura, comercializacin, etc. Estos problemas tambin deben preocupar por igual a trabajadores y directivos. 4. Ideas y sugerencias de mejoras de calidad pueden provenir de muchas partes, a menudo inesperadas. Ello impone la necesidad de aprovechar las ideas del recurso mas importante: la gente. 5. El control de la calidad debe ejercerse en los pasos cruciales del proceso de operaciones. De ah que deban establecerse criterios de calidad para cada paso importante. No basta con probar el producto al final de una lnea de ensamble.

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6. Un programa de mejora de la calidad no es una medida suficiente. Tambin deben tomarse medidas para su instrumentacin. As pues, lo principal es actuar.

Administracin de la calidad total (ACT)

Es el compromiso a largo plazo de una organizacin con la mejora continua de la calidad (en toda la organizacin y con la activa participacin de todos sus miembros de todos los niveles) a fin de cumplir y rebasar las expectativas de los clientes.

Manufactura esbelta
Un estudio del Massachussets Institute of Technology (MIT) en el que hizo una comparacin de compaas automotrices estadounidenses, japonesas y europeas revelo que los japoneses posean una ventaja competitiva gracias a que empleaban menos trabajadores, su periodo de desarrollo era mas corto, sus inventarios mas reducidos, menos sus proveedores, inferior su espacio de produccin y menores sus inversiones para producir mas modelos.

CAD/CAM Y MAP
El diseo y la manufactura de productos han cambiado enormemente en los ltimos aos, debido en gran medida a la aplicacin de tecnologa de cmputo. El diseo asistido por computadora (computer-aided design, CAD), la manufactura asistida por computadora (computer-aided manufacturing, CAM) y el protocolo de automatizacin de la manufactura (manufacturing automation protocol, MAP) se cuentan entre las piedras angulares de la fabrica del futuro. CAD/CAM permite a los ingenieros un diseo de productos mucho mas rpido que con el mtodo tradicional de lpiz y papel. El MAP es una sotisficada derivacin de las redes de area local (local area networks, LAN).

CAPITULO 21
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CONTROL GENERAL Y ORIENTACION HACIA EL FUTURO POR MEDIO DEL CONTROL PREVENTIVO
Es imposible prevenir todos los desastres, pero las organizaciones pueden tomar una perspectiva amplia y sistematica para manejarlos mas eficazmente Ian I, Mitroff, Paul Shrivastava y Fridaus E. Udwadia

CONTROL DEL DESEMPEO GENERAL

Es cada vez ms comn que planeacion y control sena tratados como un sistema interrelacionado. Adems de tcnicas de control parcial, tambin se han desarrollado recursos de control para la medicin del desempeo general de una empresa (o divisin o proyecto integrados en ella) con base en las metas totales. Existen muchas razones para el control del desempeo general. En primer lugar, as como las metas de una empresa o divisin importante deben ser objeto de una planeacion general, tambin deben aplicarse controles generales. En segundo, la descentralizacin de la autoridad (especialmente en divisiones de productos o territoriales) genera unidades semidependientes, las que deben ser sometidas a controles generales para evitar el caos que resultara de una independencia total.

CONTROL DE PRDIDAS Y GANANCIAS

El estado de prdidas y ganancias de una empresa en su totalidad sirve a importantes propsitos de control, debido principalmente a su utilidad para determinar los factores de ingresos o costos inmediatos que explican el xito o fracaso.

Naturaleza y propsito de los controles de prdidas y ganancias

Puesto que la sobrevivencia de una empresa suele depender de sus utilidades y dado que las utilidades son una norma precisa con base en la cual medir el xito, muchas compaas hacen uso del estado de prdidas y ganancias para el control divisional o departamental. Debido a que este es un registro de la totalidad de los ingresos y egresos de un periodo determinado, se trata en realidad de una sntesis de los resultados de las operaciones de la empresa. Cuando se le aplica a divisiones o departamentos, el control de prdidas y ganancias se basa en la premisa de que si el propsito de la empresa en su conjunto es obtener utilidades, cada parte de la empresa debe contribuir a este propsito.

Limitaciones del control de prdidas y ganancias

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La mayor limitacin del control de prdidas y ganancias es el costo de las transacciones de contabilidad y documentacin que implican la transferencia de costos e ingresos dentro de la compaa. La duplicacin de registros contables, los esfuerzos que deben hacerse para la asignacin de los muchos costos generales y el tiempo y esfuerzo requeridos para calcular las ventas dentro de la compaa pueden provocar que, en caso de llegarse demasiado lejos, este control resulte sumamente costoso.

CONTROL DIRECTO
En toda empresa se generan cientos y hasta miles de normas para comparar la produccin real de bienes y servicios (en trminos de cantidad, calidad, tiempo y costo) con los planes.

Causas de desviaciones negativas respecto de las normas

Las causas de las desviaciones negativas determinaran a menudo si es posible aplicar medidas de control. INCERTIDUMBRE: Los elementos que afectan a un plan dado pueden agruparse en hechos, riesgos e incertidumbre. Los hechos (como numero de empleados, costos o capacidad de la maquinaria) son conocidos. Sin embargo, es considerablemente menos lo que se sabe sobre el elemento de riesgo. Los riesgos asegurables se convierten en hechos mediante el pago de una prima conocida, mientras que los costos de ciertos riesgos no asegurables pueden incluirse en una decisin de negocios con base en la probabilidad. FALTA DE CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIA O JUICIO: Los planes pueden fallar, y ocurrir por lo tanto desviaciones negativas, cuando las personas que ocupan puestos administrativos carece de los antecedentes necesarios. Entre mas alta sea la posicin de los administradores en la estructura organizacional, necesitaran de conocimientos y experiencias mas amplios. Una trayectoria de muchos aos como ingeniero, gerente de ventas, ejecutivo de produccin o contralor puede ser insuficiente para un administrador de alto nivel.

Supuestos cuestionables del control directo

Aparte de su costo, las limitaciones del control directo tambin pueden ser resultado de supuestos cuestionables. SUPUESTO DE QUE EL DESEMPEO SE PUEDE MEDIR: A primera vista, casi cualquier empresa da la impresin de ser un laberinto de controles. Un anlisis mas detenido revelara fallas de dos tipos. El primero de ellos se refiere a la medicin. La capacidad de un administrador para desarrollar administradores potenciales, la eficacia de la investigacin y el grado de creatividad, previsin y buen juicio en la toma de decisiones raramente pueden medirse con exactitud. SUPUESTO DE QUE EXISTE RESPONSABILIDAD PERSONAL: Hay ocasiones en las que ningn administrador en particular es responsable de los malos resultados. SUPUESTO DE QUE SE JUSTIFICA EL CONSUMO DE TIEMPO: Ya sea que los administradores realicen la indagacin por si mismos o la asignen a otros, para determinar las causas de malos resultados es necesario invertir tiempo ejecutivo. SUPUESTO DE QUE LOS ERRORES PUEDEN DESCUBRIRSE CON EL TIEMPO: El descubrimiento de desviaciones respecto de los planes suele ser demasiado tardo 101

como para permitir la aplicacin de acciones eficaces. Aunque el verdadero control solo puede aplicarse a acciones futuras, la mayora de los controles dependen de datos histricos, de los que la mayora de los administradores disponen. SUPUESTO DE QUE LA PERSONA RESPONSABLE TOMARA MEDIDAS CORRECTIVAS: El solo hecho de atribuir responsabilidades no significa que se harn correcciones. El rastreo de la causa de altos costos de produccin.

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