APEX DOOR COMPANY REINVENTA LA RUEDA Jim Delaney, presidente de puertas Apex, tiene un problema.

No importa cuantas veces le diga a sus empleados cmo deben hacer su trabajo, stos de manera invariable deciden hacer lo que quieren, cmo l mismo dice, y entonces surgen discusiones entre Jim, el empleado y el supervisor del empleado. Un ejemplo sera el departamento de diseo de puertas, donde los diseadores supuestamente trabajan con los arquitectos para disear puertas que cumplan con las especificaciones. Si bien, como dice Jim, no es una ciencia espacial, los diseadores en forma invariable se equivocan, por ejemplo hacen un diseo con demasiado acero, lo cual representa un problema que puede costar a Apex cientos de miles de dlares desperdiciados, cuando se piensa en las puertas, por decir algo, en un edificio de oficinas de 30 pisos. El departamento de procesamiento de pedidos sera otro ejemplo. Jim quiere que los pedidos se tomen de acuerdo con una forma muy especfica y detallada, pero la mayora de los empleados de pedidos no entienden cmo usar esta forma de pedidos de varias pginas y simplemente improvisan cuando se topan con una pregunta detallada, como sera clasificar a un cliente como industrial o comercial. El proceso de capacitacin actual es as: ninguno de los empleos tiene manuales de capacitacin para s, aun cuando algunos cuentan con descripciones del puesto, un tanto anticuadas. Toda la capacitacin que recibe el personal nuevo es en el trabajo prctico. Por regla general, la persona que abandonar la compaa capacita a la nueva durante un periodo de una o dos semanas en el cual trabajan los dos; pero cuando esto no ocurre, los empleados que han ocupado de manera ocasional ese puesto en el pasado capacitan al empleado nuevo lo mejor que pueden. La capacitacin es bsicamente la misma en toda la compaa, por ejemplo, desde operadores de mquinas, secretarias y armadores, hasta empleados de contabilidad.