CASO LLAMEN S. A. Conflicto entre jefes de seccin tras la reestructuracin de la empresa.

Palabras clave: Conflicto Negociacin Mediacin

LLAMEN, S. A. es una empresa textil que por su volumen de facturacin anual est considerada como una de las ms productivas del sector tanto en el mbito nacional como internacional. Consta de una plantilla superior a los 1,000 trabajadores, que se agrupan en diferentes departamentos. A lo largo de 20 aos de historia ha carecido de conflictos importantes que hiciesen temer por el futuro de la organizacin. Sin embargo, en este ltimo ao las cosas parecen haber cambiado. A raz del reciente relevo del presidente por jubilacin, la empresa se ha visto sujeta a un cambio estratgico con el fin de ajustarla a una nueva cultura empresarial de acuerdo a los intereses de la presidencia actual. Esta nueva estrategia empresarial ha requerido una reestructuracin que repercute en algunos departamentos. Entre los ms afectados se encuentra el departamento de Distribucin, que deber unificarse con el departamento Comercial constituyendo un nuevo departamento: el de Gestin Externa.

Distribucin

Gestin Externa
Comercial

El departamento de Distribucin tena su propia estructura y autonoma, lo que permita a su director, el Sr. Ruiz, moverse con libertad en muchos temas. El Sr, Ruiz tena a su cargo su propio equipo de personas, a quienes haba inculcado una peculiar forma de organizar y entender el trabajo cotidiano que les diferenciaba positivamente de otros colectivos de la empresa. Asimismo, tena sus propios proyectos y objetivos que con la nueva reestructuracin han quedado en el aire. El departamento Comercial, dirigido por el Sr. Pelez, funcionaba tambin con bastante autonoma pero con un sistema de direccin notablemente diferente al del departamento de Distribucin. El conflicto fundamental surgi cuando los Sres. Ruiz y Pelez tuvieron que elaborar conjuntamente las directrices a seguir en el nuevo departamento. Ello supuso que ambos se viesen obligados a cambiar sus estrategias de funcionamiento y la forma de trabajar de los equipos que dirigan al no coincidir en sus planteamientos directivos, El Sr. Ruiz se caracterizaba por ser un trabajador infatigable que lleva en la empresa 15 aos estando los ltimos 10 al frente del departamento de Distribucin. Se trata de una persona enormemente respetada y valorada por los trabajadores que hasta el momento han estado bajo su direccin. Buena parte de este reconocimiento se debe a su inters por la formacin y la promocin de los miembros de su equipo as como su preocupacin por hacerlos partcipes de las decisiones que se deban tomar en su departamento. Todo ello ha generado un clima laboral muy satisfactorio que repercuta positivamente en la productividad laboral. El Sr, Pelez se incorpor a la empresa recientemente con la llegada del nuevo presidente. Su cultura empresarial difiere en puntos importantes de la del Sr. Ruiz. La preocupacin fundamental del Sr. Pelez es el cumplimiento de objetivos aunque esto suponga, como en algunos casos, el preocuparse bsicamente por la productividad olvidando algunos temas de bienestar de los trabajadores. Adems, el Sr. Pelez est de acuerdo con la nueva poltica de presupuesto de cada departamento que implica un reajuste de personal y recursos, impuesta por la nueva direccin cuestiones ambas que rechaza abiertamente el Sr. Ruiz. Lgicamente, la relacin entre ellos se ha vuelto muy conflictiva, afectando directamente a los trabajadores y a su productividad. Los problemas fundamentales que han surgido entre ellos son dos.

1. El Sr. Ruiz considera necesario defender ante la Direccin que todos los trabajadores del nuevo departamento de Gestin Externa tengan derecho a formacin y promocin, cuestiones que el Sr. Pelez no ve necesarias. Para l resulta ms econmico, en dinero y tiempo, contratar a trabajadores ya formados que formar a los ya contratados. 2. El Sr. Ruiz defiende la necesidad de solicitar ante la Direccin que todos los trabajadores tengan derecho a un descanso semanal continuado de 36 horas, mientras que el Sr. Pelez cree que el descanso de 24 horas es suficiente. Despus de varios intentos de negociacin sin llegar a un acuerdo, ambos han decidido solicitar la mediacin del director del departamento de Recursos Humanos, el Sr. Martnez. Se trata de una persona que goza tambin de un gran respeto en la empresa y que est considerado por la mayora de los trabajadores, como un hombre de carcter conciliador y neutral. Su labor consistir en tratar de ayudar a los dos negociadores (Sr. Ruiz y Sr. Pelez) a llegar a un acuerdo. Despus de haber dialogado con ambos el Sr. Martnez conoce cierta informacin referida a las ofertas que estn dispuestos a hacer los negociadores y el valor que tienen para ellos. Ahora bien, el mediador sabe tambin que ambos negociadores intentarn defender y conseguir la oferta que ms valoran: 36 h oras de descanso y 12 cursos de formacin en el caso del Sr, Ruiz y 24 horas de descanso y ningn curso en el caso del Sr. Pelez. Obviamente, esta es una informacin absolutamente confidencial que slo el mediador conoce y que ha sido trasmitida por cada una de las partes. Dicha informacin le ha servido al mediador para darse una idea del alcance de la disparidad de intereses entre los negociadores. Lgicamente se puede advertir la existencia de notables discrepancias entre el Sr. Ruiz y el Sr. Pelez. El negociador el Sr, Martnez, sabe que si estos dos puntos conflictivos no se solventan, el nuevo departamento de Gestin Externa, uno de los ms importantes de la empresa, no va a funcionar, al estar generando en los trabajadores un clima de absoluto desconcierto que repercute en su dinmica laboral y en su productividad. Por tanto se trata de un conflicto que est perjudicando mucho a la empresa. Al Sr. Martnez, como responsable del Capital Humano de LLAMEN; S. A., no le interesa en absoluto que el conflicto se mantenga, de ah que muestre un inters mximo por su resolucin.