INSTITUTO TECNOLGICO DE MILPA ALTA INGENIERIA EN GESTION EMPRESARIAL GESTIN ESTRATGICA. TRABAJO: UNIDAD 6 EVALUACIN Y CONTROL DE LAS ESTRATEGIAS.

PROF. BEATRIZ GEOVANNY B.

INTEGRANTES: ARISTEO FLORES ANA ITZEL 7 SEMESTRE Martes, 28 de mayo de 2013.

Contenido
6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA ................................................................ 3 6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS ................. 3 6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA .............................................................. 3 6.1.2 EVALUACIN DE LA GESTIN Y PRINCIPALES MTRICAS ADMINISTRATIVAS..................................................................................................................... 4 6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA .................................................................. 6 6.2.1 CONCEPTO BSICO ........................................................................................................ 6 6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN................. 7 6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .............................................................................. 9 6.2.2.2 AUDITORAS ................................................................................................................. 11 6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y PLANEACIN DE CONTIGENCIA .................................................................................................................... 11 6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA ...................................... 11

6 EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA La etapa final en la gerencia estratgica es evaluacin y control de la Estrategia. Todas las estrategias estn conforme a la modificacin futura porque los factores internos y externos estn cambiando constantemente. En estrategia los encargados de proceso de la evaluacin y del control se determinan si la estrategia elegida est alcanzando los objetivos de organizacin. Las actividades fundamentales de la evaluacin y del control de la estrategia son: repasando los factores internos y externos que son las bases para las estrategias actuales, funcionamiento que mide, y tomar acciones correctivas. 6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS Debe utilizarse de una forma distinta: para vincular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar y alinear las percepciones individuales, de la organizacin y sus departamentos, a fin de conseguir la meta comn. La evaluacin de la estrategia incluye tres actividades bsicas:

1. Examinar las bases subyacentes a la estrategia de una empresa 2. Comparar los resultados reales

3. Tomar acciones correctivas para asegurarse de que el desempeo va de acuerdo con los planes. 6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA Est diseado para contribuir al logro de los objetivos del rea y el desarrollo del Personal Administrativo, mediante la valoracin del desempeo alcanzado en el cargo durante un perodo de tiempo determinado. La medicin del desempeo es realizada mayormente a travs del uso de indicadores (cuantitativos y cualitativos). stos indicadores responden la cuestin sobre cmo saber cundo una determinada accin ha tenido xito y cundo no. En general los indicadores de desempeo que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de

medicin de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos, que a su vez constituyen una expresin cualitativa o cuantitativa concreta de lo que se pretende alcanzar con un objetivo especfico establecido .

PRINCIPIOS DE GESTIN

(1) Traducir la estrategia en trminos operacionales. (2) Alinear la organizacin con la estrategia. (3) Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos. (4) Convertir a la estrategia en un proceso continuo. (5) Movilizar el cambio a travs de los lderes ejecutivos.

PUNTOS CLAVE DE MEDICIN Y CONTROL Dinmica de recursos organizacionales = Capital humano + Capital de informacin + Capital organizacional = Procesos de creacin de valor

Desempeo sobresaliente =

Objetivos + Indicadores + Organizacin centrada estratgicamente.

Las organizaciones no pueden gestionar lo que no pueden medir As mismo, no se puede medir lo que no se puede describir

6.1.2 EVALUACIN DE LA GESTIN Y PRINCIPALES MTRICAS ADMINISTRATIVAS

CRITERIOS PARA LA MEDICIN Y EVALUACIN DEL DESEMPEO

Programacin del Gasto Pblico

Eficienci a Product o Productivid ad

Calida d Eficaci

CRITERIOS

Economa

Eficacia

Resultado Impacto

Ejecucin del Gasto Pblico

Insumos Recurso s

Eficienci a Product o Productivida d

Calida d Eficaci a

El trabajo de cualquier directivo puede ser dividido en las siguientes funciones: Planificar Organizar Coordinar los recursos Dirigir Controlar

PROCESO DE EVALUACIN (1) Obtencin y tratamiento de informacin; (2) Formulacin de juicios basados en criterios e indicadores; (3) Toma de decisiones. TIPOS DE EVALUACIN (1) Diagnstica: Funcin que desempea la evaluacin inicial. (2) Reguladora: Permite ajustar las decisiones de intervencin en funcin a los resultados e impactos. (3) Previsora: Facilita la estimacin de actuaciones opcionales sobre resultados e impactos esperados. (4) Retroalimentadora: Informa a los involucrados, los avances en la mejora institucional.

6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA Ayudar a los distintos niveles de decisin a coordinar las acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeo y evolucin, fijados a distintos plazo. Es el proceso que articula estratgicamente las acciones de una entidad a su misin y objetivos, de acuerdo a las prioridades fijadas en los planes de desarrollo, con el propsito de garantizar la mayor transparencia y coincidencia entre las decisiones derivadas de la planeacin y las acciones reflejadas en el presupuesto Obliga a los ejecutivos y al personal involucrado a identificar, explicitar y analizar la misin, visin, polticas, objetivos y procesos de trabajos existentes, reconociendo as, el estado de situacin y desempeo alcanzado con la cultura organizacional imperante y sus proyecciones estratgicas. Todo ello permite reasignar inversiones, tecnologas y recursos humanos hacia nuevos propsitos sustantivos que favorezcan los resultados e impactos y se efectivice la Estrategia con el desarrollo esperado. Un Cuadro de Mando Integral (BSC) favorece alinear el despliegue de recursos organizacionales, la jerarqua de objetivos y centrar el foco de atencin en las variables sustantivas capaces de agregar valor pblico al interior y al grupo de involucrados (Stakeholder) en el mbito de intervencin. Es necesario medir el desempeo organizacional, reducir el desperdicio de recursos y una necesidad latente por incrementar la efectividad en el desempeo.

6.2.1 CONCEPTO BSICO Control dispone de varias herramientas, que se ordenan segn las dos principales modalidades de control que se practican: El control presupuestario El control no presupuestario.

6.2.2 HERRAMIENTAS DE CONTROL DE LA GESTIN Y SU APLICACIN Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia. Sus perspectivas son del tipo: Financiera De clientes De procesos Del desarrollo de las personas y el aprendizaje

EL CONTROL PRESUPUESTARIO Todo presupuesto es, a la vez, un instrumento de control y de planificacin. Un presupuesto es un conjunto de resultados esperados, expresados en trminos numricos. Los presupuestos son herramientas de gestin, que adems de servir como instrumentos de la planificacin (de la que son la expresin final) y de control, tambin sirven para descentralizar la toma de decisiones puntuales y para definir las responsabilidades emergentes, desde el momento en que asignan a cada unidad operativa los resultados que debe alcanzar y los recursos que necesita para ello. Hay una gran cantidad de tipos de presupuestos, a partir de la divisin basica entre presupuestos monetarios (que se expresan en dinero y reflejan las previsiones de ingresos y gastos) y los presupuestos no monetarios (que se expresan en otras unidades, como tiempo, espacio, cantidad de productos, de clientes, etc.): PRESUPUESTOS MONETARIOS Presupuesto de ingresos y gastos: Es el presupuesto bsico de toda organizacin, e influye sobre la preparacin de otros presupuestos. Se confecciona siguiendo los siguientes pasos: Desglosar la organizacin en departamentos o reas de actividad. Determinar los ingresos del ejercicio, desglosado por departamento o rea de actividad. Distribuir los costes, tanto asignables como no asignables, indep endientemente de que sean fijos o variables. Presupuesto de ingresos: Consiste en prever los ingresos futuros de la organizacin, a partir de las previsiones de ventas, de ingresos tributarios, etc. El presupuesto anual se desglosa en perodos mensuales. Presupuesto de gastos: Consiste en la determinacin de los gastos que se van a producir para que la organizacin alcance sus objetivos. Esos gastos suelen desglosarse por departamentos, o por lnea de productos o servicios, y por perodos de tiempo acordes con los de otros presupuestos que maneja la organizacin. Presupuesto de capital: Consiste en el registro de los montos de las inversiones a largo plazo que va a realizar la organizacin, de las fuentes de financiamiento que van a proporcionar los capitales necesarios, y los momentos o perodos en que se va a producir ese flujo de fondos, tanto de ingresos como de amortizaciones.

Presupuesto de tesorera: Es un presupuesto derivado de los presupuestos anteriores (ingresos, gastos y capital) cuyo objetivo es conocer, en todo momento, la cantidad de dinero disponible, o sea el nivel de liquidez de la organizacin. LOS PRESUPUESTOS NO MONETARIOS Estos presupuestos no se expresan en dinero sino en otras unidades, como horas de trabajo, metros cuadrados, horas mquina, unidades producidas o servicios prestados. Su finalidad es establecer pautas de actividad para el posterior desempeo, y tambin suelen servir de base para el clculo de los presupuestos monetarios. EL USO DE LOS PRESUPUESTOS EN EL CONTROL El control presupuestario consiste en comparar las previsiones de los presupuestos con la informacin real obtenida tras su ejecucin o durante la misma. De ese modo se detectan desviaciones, que plantean segn sea el caso diversos problemas: Sobrepresupuestacin: Esto ocurre cuando el presupuesto es excesivamente detallado y no deja a los gerentes capacidad de maniobra en la gestin de sus recursos. Exceder las metas de la organizacin: La razn de ser de los presupuestos es lograr las metas, los objetivos generales de la organizacin, no simplemente cumplir el presupuesto. Si las metas se exceden en mucho, puede suceder que la planificacin haya infravalorado la capacidad realizadora de la organizacin y en realidad la est frenando. Hay que rever la planificacin. Esconder las ineficiencias: Si los presupuestos se construyen en base a los presupuestos o gastos anteriores, puede ocurrir que los ms ineficientes se vean premiados con mayor asignacin de fondos. Ocasionar inflexibilidad: Si los presupuestos no se modifican en base al cambio en las previsiones y en el comportamiento del contexto. Hay algunas variedades de presupuestos que apuntan a resolver estos problemas: Presupuestos flexibles: Se modifican en la medida en que se van produciendo cambios importantes en las previsiones de base. Hay varios tipos: Presupuestos suplementarios; presupuestos indicativos; presupuestos alternativos. Presupuestos de base cero: Se inician desde cero en cada nuevo perodo, reevaluando los programas y gastos. EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO Una parte del control se lleva a cabo sin usar presupuestos como herramientas, aunque siempre como controles complementarios de los anteriores. Las principales formas de control no presupuestario son: La informacin estadstica: Relacionada con estndares y referida a los objetivos de la empresa, la informacin estadstica, generalmente presentada mediante grficos, permite predecir tendencias en funcin de la extrapolacin de datos histricos. Informes y anlisis especiales: Los anlisis particulares de actividades o situaciones bien delimitadas suelen permitir la deteccin de oportunidades de ahorro o mejoras, que pasan inadvertidos en anlisis ms genricos. La auditora interna: Se trata de anlisis sistemticos de las diver sas actividades, realizados por el personal staff de la organizacin.

 La observacin personal: Es la supervisin directa, por observacin in situ y comunicacin interpersonal con los empleados, actividad que los directivos deben realizar, aparte del anlisis de los datos y los grficos. Las encuestas de satisfaccin: Las que se dirigen a clientes o usuarios permiten medir la satisfaccin real, nen lugar de la simple no formulacin de reclamos; las que se dirigen a los empleados permiten medir el ambiente laboral y la motivacin del personal en su trabajo. La evaluacin del desempeo: Es una tcnica de control de los trabajadores en cuanto a su desempeo a lo largo del tiempo, que a la vez permite establecer metas de superacin y dar ocasin a explicaciones pertinentes.

6.2.2.1 CUADRO DE MANDO INTEGRAL Consiste en realizar el anlisis y dictamen de las actividades que lleva a cabo una unidad administrativa para verificar que se ajusten a los objetivos y polticas establecidas, comprobar la utilizacin racional de los recursos tcnicos, materiales y financieros, as como evaluar las medidas de control que aseguran los resultados esperados.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un modelo de gestin que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre s, medidos a travs de indicadores y ligados a unos planes de accin que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organizacin con la estrategia de la empresa. Aunque el concepto de Cuadro de Mando Integral puede inducir a error por considerarlo un cuadro mando que abarca todas las reas de la empresa sin ms, el nombre original Balanced Scorecard (BSC) nos habla de un cuadro de mando balanceado, donde empleamos indicadores para medir objetivos estratgicos. Se trata de una herramienta de control de gestin, cuya funcin primordial es la implantacin y comunicacin de la estrategia a toda la empresa.

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Principales objetivos

Traducir la estrategia a trminos operativos Alinear la organizacin con la estrategia Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todo el mundo Hacer de la estrategia un proceso continuo Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los directivos

Al contrario que los modelos que solo incluyen indicadores financieros, el CMI es un modelo equilibrado de gestin a largo plazo que no se centra nicamente en la rentabilidad presente, sino en aspectos no financieros clave para conseguir una rentabilidad futura.
Beneficios :

Relacionar la estrategia con su ejecucin definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera gil

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin consiguiendo as alinear a las personas con la estrategia

Tener una clara visin de las relaciones causa-efecto de la estrategia

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6.2.2.2 AUDITORAS Instrumento clave y fundamental para el xito de los empresarios. Con una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeacin tendiente alcanzar metas determinadas. 6.3 CARACTERSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIN EFICAZ Y PLANEACIN DE CONTIGENCIA Esta estrategia, imprescindible tenerlo en cuenta, siempre estar orientada por dos principios fundamentales: Obtener Ventaja Competitiva Reconfigurar el Campo de Accin Las bases para el establecimiento del comit interno de proteccin, se conciben como el conjunto orgnico y articulado de estructuras, relaciones funcionales, mtodos y procedimientos que se establezcan en la universidad regiomontana a fin de efectuar acciones de comn acuerdo entre las diferentes reas y destinadas a la proteccin de todos los empleados, estudiantes y poblacin flotante dentro de los edificios, ante la eventualidad de un desastre. Las responsabilidades y las tareas que lleven a cabo los participantes estarn sujetas a una permanente actualizacin, dependiendo fundamentalmente de las modificaciones que sufran y sus propias atribuciones, al desarrollo del conocimiento de la actividad o fenmeno, a la tecnologa y al los recursos que se destinen para su realizacin. Preservar la integridad fsica de todos los empleados, estudiantes y poblacin flotante, las instalaciones, las propiedades y la naturaleza, contribuyendo a obtener una respuesta rpida, oportuna y eficiente en caso de presentarse cualquier tipo de desastre. 6.4 OTRAS PERSPECTIVAS DE LA GESTIN ESTRATGICA

Hoy da muchas empresas han desarrollado el Cuadro de Manto Integral o Balanced Score Card (BSC), por su nombre original, pero algunas de ellas no han podido lograr los beneficios reales que esta nueva herramienta brinda a la administracin moderna.

Como muchos saben el BSC, fue desarrollado por el Dr. Robert Kaplan, reconocido Profesor en Harvard University conjuntamente con su socio David Norton. El BSC es una herramienta que permite implementar la estrategia y la visin de una organizacin a partir de un conjunto de indicadores. Pone nfasis en la consecucin de una serie de objetivos, e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de esos objetivos. Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. El modelo muestra cmo es posible trasladar la visin a la accin, organizando los temas estratgicos a partir de cuatro perspectivas: La perspectiva financiera:

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Vincula los objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores de todas las dems perspectivas. La perspectiva cliente:

Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad, adquisicin y rentabilidad con el fin de alinear los productos y servicios con sus preferencias. La perspectiva procesos:

Los objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias explcitas para satisfacer las expectativas de los clientes. La perspectiva aprendizaje y crecimiento

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en las anteriores perspectivas. Se miden, las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de informacin, y el clima organizacional para medir la motivacin y las iniciativas del personal.