Tecnologias de Gestão de Materiais

FGV Management
MBA em GESTO INDUSTRIAL
TECNOLOGIAS DE GESTO DE MATERIAIS

Euclydes da Cunha Neto, MSc
Realizao Fundao Getulio Vargas FGV Management
Sumrio
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1.1 EMENTA 1.2 CARGA HORRIA TOTAL 1.3 OBJETIVOS 1.4 CONTEDO PROGRAMTICO 1.5 METODOLOGIA 1.6 CRITRIOS DE AVALIAO 1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 2. MATERIAL PARA ESTUDO Ref. 1: Ref. 2: Ref. 3: Ref. 4: Ref. 5: Ref. 6: Ref. 7: Ref. 8: Tecnologias de Gesto de Materiais: Fundamentos Inventariando um Sistema Multi-estgio: Exerccio Gerenciando Sistemas de Estgio nico - Jogo Introdutrio Gerenciando Sistemas de Estgio nico - Jogo Introdutrio: Soluo usando Ponto de Pedido Gerenciando Sistemas de Estgio nico - Jogo Introdutrio: Soluo usando Estoque Mximo Gerenciando Sistemas de Estgio nico - Jogo Introdutrio: Soluo usando Kanban Supermercado do Futuro: Estudo de caso sobre o filme Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo Introdutrio Experimento 1: Solues Descentralizadas de Reposio de Estoque Gerenciando a Cadeia de Suprimento em Ambiente de Incerteza - Jogo Introdutrio Experimento 2: Planejamento Integrado de todos os Estgios de Produo e Distribuio Dellocity Velocidade na Cadeia de Abastecimento da Dell: Estudo de caso sobre o filme Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos com MRP II: Conceitos e Procedimentos Gerenciando uma Planta Industrial com MRP e CRP: Estudo de caso Metal Tintas Planejando a produo em massa customizada com MPS: Estudo de Caso Pedalar Lucent Technologies: Caso introdutrio sobre Gesto da Demanda Gesto da Demanda e Tcnicas de Previso: Conceitos e Procedimentos Tecnologias de Gesto de Materiais: Sntese e Aplicabilidade Lista de Exerccios 1 1 1 1 2 3 3 4 4 5 5 13 16 32 43 51 58 60
Ref. 9:
69
Ref. 10: Ref. 11: Ref. 12: Ref. 13: Ref. 14: Ref. 15: Ref. 16: Ref. 17:
80 82 90 97 102 104 121 130
1. Programa da disciplina
1.1 Ementa
Causas, tipos e funes de estoques. Sistemas de um nico estgio e de mltiplos estgios. Sistemas clssicos de reposio de estoques. Dimensionando estoque de segurana, lote de encomenda e demais parmetros de operao. Sistema Kanban / Just in time e sistemas de reposio contnua. Problemas decorrentes da gesto descentralizada. Planejamento das Necessidades de Material (MRP) e Planejamento das Necessidades de Distribuio (DRP). Planejamento Mestre da Produo (MPS) e Planejamento dos Recursos da Manufatura (MRP II). Gesto integrada da cadeia de suprimentos (SCM). Gesto da demanda e tcnicas de previso. Aplicabilidade, vantagens e desvantagens comparativas entre os diversos mtodos.
1.2 Carga horria total

36 horas / aula
1.3 Objetivos
1.
Reproduzir em sala de aula, atravs de jogos e estudos de caso a dinmica de diferentes contextos empresariais, com vistas a evidenciar algumas das principais questes referentes gesto de materiais. Com base nestes jogos, apresentar abordagens integradas e mtodos avanados com nfase nas atividades de planejamento e controle de curto e mdio prazo. Propiciar uma anlise crtica da aplicao dessas tecnologias, desenvolvendo no participante a capacidade de utiliz-las em ambientes operacionais distintos. Motivar os participantes a se aprofundar mais sobre os temas apresentados, complementando-os atravs de trabalho em grupo e leitura dos textos e livros indicados na referncia bibliogrfica.
2. 3. 4.
Tecnologias de Gesto de Materiais
1.4 Contedo programtico

ATIVIDADES Debate: Fundamentos da Gesto de Materiais

TPICOS Custos e problemas associados a Estoques Causas, tipos e funes de Estoques Problemas e sistemas para estgio nico e estgios mltiplos

Jogo Ilustrativo: Gerenciando um Sistema de Estgio nico
A dinmica da variabilidade da demanda e suprimento
O problema: no perder vendas X reduzir estoques X aumentar o lucro A soluo atravs dos sistemas clssicos de gesto de estoques Dimensionando ponto de pedido, lote de encomenda, estoque mximo, intervalo entre encomendas, estoque de segurana Antecipando resultados atravs do clculo de indicadores de desempenho fsico e financeiro
Exposio de slides, filmes e debate: A teoria clssica de estoques em novos contextos de gesto
Automao em logstica e gesto de materiais Dimensionando e avaliando Kanban em ambiente tradicional e ambiente Just-in-time / Lean Manufacturing Dimensionando sistemas de reposio contnua em ambiente QR / ECR
Jogo Ilustrativo: Gerenciando um Sistema de Distribuio em Mltiplos Estgios
A dinmica da rede de distribuio em ambiente de incerteza
O problema: como no faltar material, sincronizar e nivelar o fluxo ao longo da cadeia de suprimentos Experimento 1: Soluo descentralizada de reposio de estoques Avaliando a soluo, identificando problemas, causas e consequncias Experimento 2: Planejamento integrado de todos os estgios de produo e distribuio Avaliando a soluo, benefcios e limitaes
Exposio de slides, filme e estudos de caso: Gesto Integrada da Cadeia de Suprimentos Desenvolvendo tcnicas e conceitos complementares Debate: Aplicabilidade das diferentes tcnicas de Gesto de Materiais
Planejamento de materiais com MRP e DRP MRP II: Planejamento integrado com MPS ERP e SCM: a integrao da cadeia de suprimentos Experincias de organizaes lderes Planejamento de capacidade com CRP e RCCP Planejando a produo em massa customizada com MPS Gesto da demanda e tcnicas de previso Anlise comparativa das ferramentas de gesto apresentadas Avaliao da adequao das tcnicas s diferentes estruturas de produo
3 Glossrio de Siglas:
CRP DRP ECR ERP JIT MPS MRP MRPII QR RCCP SCM Capacity Requiremet Planning / Planejamento das Necessidades de Capacidade Distribution Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Distribuio Eficient Consumer Response / Resposta Eficiente ao Consumidor Enterprise Resource Planning / Planejamento dos Recursos da Empresa Just in Time Master Production Scheduling / Programa Mestre de Produo Material Requirement Planning / Planejamento das Necessidades de Material Manufacturing Resource Planning / Planejamento dos Recursos de Manufatura Quick Response / Sistema de respostas rpidas Rough Cut Capacity Planning / Anlise Preliminar de Capacidade Supply Chain Management / Gerenciamento da cadeia de suprimento
1.5 Metodologia
Alm de aulas expositivas (tericas e de exerccios), sero feitos jogos e simulaes em classe, bem como apresentao de filmes sobre casos reais. Procura-se, desta forma, retratar na prtica as diferentes caractersticas dos mtodos estudados e ilustrar os desafios a serem enfrentados por tcnicos, gerentes e diretores nesta rea.
1.6 Critrios de avaliao

Sero aprovados os alunos que: atenderem aos requisitos de freqncia s aulas, e obtiverem mdia final igual ou superior a 7,0 (sete), calculada a partir de 2 notas ponderadas: uma referente a prova, a ser realizada extra-horrio em data a ser marcada pela coordenao do curso PR; e outra referente a diferentes trabalhos individuais ou em grupo, parcial ou totalmente realizados durante as aulas e entregues ao professor TR; a mdia final ser calculada atribuindo peso 6 para a prova e 4 para os trabalhos, ou seja: Mdia Final = ( PR x 6 ) + ( TR x 4 ) 10
1.7 Bibliografia recomendada

VOLLMAN T.E., BERRY,W.L., WHYBARK D.C. e JACOBS, F.R. Sistemas de Planejamento & Controle da Produo para o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Porto Alegre: Ed. Bookman, 5a edio 2006. CORREA, H. L., GIANESI I. G. N. E CAON, M. Planejamento, Programao e Controle da Produo MRP II / ERP: Conceitos, Uso e Implantao. So Paulo: Atlas, 4a edio 2001. SMALLEY, ART. Criando o sistema puxado nivelado Um guia para aperfeioamento de sistemas lean de produo, voltado para profissionais de planejamento, operaes, controle e engenharia. So Paulo: Lean Institute Brasil, 2004. ARNOLD, J. R. TONY. Administrao de Materiais. So Paulo: Atlas, 1998. WANKE, P., Gesto de Estoques na Cadeia de Suprimentos: Decises e Modelos Quantitativos. So Paulo: Atlas, 2003. CHOPRA, S., MEINDL, P., Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: Estratgia, Planejamento e Operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003. RITZMAN, L. P., KRAJEWSKI, L. J., Administrao da Produo e Operaes. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2004.
Curriculum resumido do professor

EUCLYDES DA CUNHA NETO
Mestre em Engenharia de Produo (COPPE/UFRJ, 1988) e Engenheiro de Produo (UFRJ, 1979). Doutorando em Engenharia de Produo (COPPE/UFRJ, 2009). Treinamento em Produtividade e Qualidade Industrial (AOTS/Japo, 1991). Tecnologista do Instituto Nacional de Tecnologia. Responsvel tcnico pelo desenvolvimento, implantao e suporte ao sistema PC-Con, de gesto integrada da manufatura, em mais de uma centena de empresas. Professor de MBAs e psgraduao em Engenharia de Produo da Fundao Getlio Vargas, Instituto Nacional de Tecnologia, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Sociesc Educao e Tecnologia, Universidade Federal do Amazonas, dentre outros. Presta servios de treinamento e consultoria sobre gesto da manufatura e da cadeia de suprimentos para diversas empresas.
Fundamentos
Ref. 1
Autores: Euclydes da Cunha Neto Eduardo G.M. Jardim
Prof. Euclydes da Cunha Neto
MANTER OU NO MANTER ESTOQUES?
ESTOQUE
Absentesmo Quebras de Mquina
Produtos Defeituosos
Incertezas do mercado
Longos tempos Ressuprimento de preparao em lotes grandes Fornecimento Irregular Incertezas no transporte
Processo de aquisio Pedidos lento cancelados
Resposta tradicional:
Manter, para garantir faturamento diante de incertezas

Resposta moderna:
Reduzir, para identificar e sanar ineficincias

10
PROBLEMAS ASSOCIADOS A ESTOQUES

Maior necessidade de espao fsico e instalaes para armazenamento Maior dificuldade e custo de controle do material Maiores perdas por obsolescncia, deteriorao, etc.
Maior necessidade de capital de giro Maior custo de manuteno fsica e financeira
Menor velocidade na produo Necessidade de sistemas mais sofisticados de controle da produo
Necessidade de previso de vendas de mais longo prazo Maior dificuldade de planejamento Menor capacidade de adaptao s flutuaes de mercado
11
POR QUE MANTER
ESTOQUES
?
12
CAUSAS, TIPOS E FUNES DE ESTOQUE

CAUSAS
INCERTEZA ECONOMIA DE ESCALA TEMPO DE
ATRAVESSAMENTO
TIPOS
Estoque de Segurana Estoque de Ciclo
lote de produo lote de compra
FUN FUNES
Desacoplamento entre Operaes Reduo do Custo Unitrio de produo / aquisio Viabilizar a Operao do Sistema Produtivo Estabilizao da Produo Ganhar Dinheiro
Estoque em Fluxo
em processo em trnsito
DEMANDA SAZONAL FLUTUAES DE PREO OBSOLESCNCIA

Estoque Sazonal Investimento Estoque Obsoleto

(mico)
Nenhuma
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COMPARAO ENTRE OS TIPOS DE ESTOQUES

ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA + ESTOQUE DE CICLO Localizado em estgios de armazenamento (como depsitos, centros de distribuio, almoxarifados) Esttico: aguardando ser puxado pela demanda futura Destino ou momento de consumo indefinido
ESTOQUE DE FLUXO
Localizado no piso de fbrica (em mquinas ou filas) ou em meios de transporte (caminhes, navios, avies, trens ou dutos) Dinmico: em processamento ou esperando processamento Destino definido: sendo empurrado at l
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TIPOS DE ESTOQUE
ANALOGIA HIDR HIDRULICA EM SISTEMA DE EST ESTGIO NICO
Comando do ciclo de compras
~ ~ ~~
Estoque de Fluxo
Estoque de Ciclo Estoque de Segurana

~ ~~
Estoque de Fluxo
Comando do ciclo de vendas
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SISTEMAS DE EST ESTGIO NICO

CASOS REAIS T TPICOS
Venda de produtos no varejo Venda de produtos em mquinas de auto-atendimento Materiais de escritrio e de consumo em geral Peas de reposio de mquinas e equipamentos Componentes padronizados, geralmente de baixo valor, que possuem demanda relativamente estvel
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SISTEMAS DE M MLTIPLOS EST ESTGIOS

ANALOGIA HIDR HIDRULICA
Processamento e Transporte Processo de Fabricao e Transporte
FORNECEDOR
Almoxarifado Matria Prima Almoxarifado Acabados
Manuseio e Transporte
Manuseio e Transporte
Almoxarifado Distribuidor Almoxarifado Varejista

Atendimento ao Consumidor
CLIENTE
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SISTEMAS DE M MLTIPLOS EST ESTGIOS

CASOS REAIS T TPICOS
Matria prima direta e partes componentes Produtos acabados com demanda instvel Produtos vendidos atravs de redes de distribuio Componentes relacionados a opcionais de produtos acabados personalizados Materiais associados a servios de manuteno preventiva
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10
APRESENTAO DA DISCIPLINA
CONTEDO PROGRAMTICO
1.
Sistemas de Reposio de Estoques
Usados principalmente na gesto de Estgio nico Ponto de Pedido Estoque Mximo Kanban / Just in time / Lean Manufacturing Sistema de Reposio Contnua (QR / CRP / ECR) Sistema duas gavetas
SIGLAS: QR - Quick Response CRP - Continuos Replenishement Program ECR - Efficient Consumer Response
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CONTEDO PROGRAMTICO (cont.)

2.
Sistemas de Planejamento de Estoques
Usados principalmente na gesto de Mltiplos Estgios Com requisio Com baixa automtica do estoque
MRP
Planejamento Mestre da Produo (MPS) MRP II ( MRP + MPS) DRP Planejamento colaborativo (CPFR) Supply Chain Managemment (SCM)
SIGLAS: MRP MPS MRP II DRP CPFR Material Requirement Planning Master Production Scheduling Manufacturing Resource Planning Distribution Requirement Planning Collaborative Planning, Forecasting and Replenishiment
20
11
CONTEDO PROGRAMTICO (cont.)

3.
Ferramentas de Apoio aos vrios sistemas
Dimensionamento do estoque de segurana Dimensionamento de lotes de encomenda Mtodos de Previso de vendas Classificao ABC (Anlise de Pareto) Simulao de Monte Carlo
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METODOLOGIA
Jogos para:
Vivenciar o problema Desenvolver e implantar melhorias
Slides para:
Formalizar e complementar os conceitos

Filmes e estudos de caso para:
Refletir sobre a real aplicabilidade das tcnicas apresentadas
Exerccios para:
Fixar conhecimentos e tcnicas

22
12
AVALIAO
Diversos pequenos trabalhos realizados em sala para:
Sintetizar contedos Registrar participao Todos os trabalhos com mesmo peso relativo Conjunto dos trabalhos com peso 4 na nota final
Prova para:
Verificar aproveitamento Peso 6
23
24
13
INVENTARIANDO UM SISTEMA MULTI-ESTGIO
Exerccio
Ref. 2
25
INVENTARIANDO UM SISTEMA M MLTILTI-EST ESTGIO

EXERC EXERCCIO
3 30
FBRICA
3 30
DEP DEPSITO CENTRAL
3 15
DISTRIDISTRIBUIDOR
3 15
VAREVAREJISTA
FORNEFORNECEDOR
35 35
30 1
CONSUCONSUMIDOR
2
10
2
3
1
1
Demanda Di Diria = 400 unidades

LEGENDA: Fluxo de material
2
30
Fluxo de informaes
3 15
Tempo de fluxo da informao (dias) Intervalo entre encomendas (dias)
26
Dias de processamento e manuseio do material Dias em trnsito
14
INVENTARIANDO UM SISTEMA M MLTILTI-EST ESTGIO
OS DIFERENTES TEMPOS ENVOLVIDOS
DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO DO MATERIAL:

Inclui o tempo que o material leva: - em processamento / manuseio dentro dos depsitos, - no piso de fbrica sendo transformado,
DIAS EM TRNSITO:
de suprimento
Tempo que o material leva sendo transportado entre diferentes estgios da cadeia
TEMPO DE FLUXO DA INFORMA INFORMAO (ADMINISTRATIVO):

Tempo at que a necessidade do material seja constatada e transformada em ordem junto ao fornecedor.
INTERVALO ENTRE ENCOMENDAS:

De quanto em quanto tempo em mdia disparada uma nova encomenda ao fornecedor.
TEMPO DE FLUXO DO MATERIAL TEMPO DE REPOSI REPOSIO

DIAS DE PROCESSAMENTO E MANUSEIO
DIAS EM TRNSITO
TEMPO DE FLUXO DO MATERIAL
TEMPO DE FLUXO DA INFORMA INFORMAO

27
Considerando uma prote proteo (estoque de seguran segurana) equivalente a 50% da demanda m mdia durante o tempo de reposi reposio e que estamos em uma situa situao de equil equilbrio, perguntapergunta-se:
Qual deve ser o inventrio mdio e o giro do estoques desta cadeia de suprimentos ?
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INVENTARIANDO UM SISTEMA MULTI-ESTGIO - EXERCCIO Estoque de Ciclo Quant. Estoque de Segurana Quant. Estoque Total
Estgios
Estoque de Fluxo
Quant.
Fbrica
Depsito Acabados
Distribuidor
Varejo
Total
Rotatividade Anual = ________ vezes ao ano
Tempo de Atravessamento = ________ meses
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GERENCIANDO SISTEMAS DE ESTGIO NICO
Jogo Introdutrio
Ref. 3
31
CONTEDO
1. 2. 3. 4. 5. Objetivo Dinmica do Jogo A situao de referncia O problema Dados do negcio 5.1. Vendas 5.2. Compras 5.3. Armazenamento 5.4. Custos fixos 6. Como realizar o jogo 6.1. Definio do sistema de ressuprimento 6.2. Simulao e acompanhamento dirio 6.3. Clculo dos indicadores de desempenho 6.4. Avaliao para aprimoramento do sistema de ressuprimento 7. Avaliao final e concluso
32
17
1. OBJETIVO
O objetivo deste jogo ilustrar e resolver o problema de ressuprimento de estoques em um nico est estgio, tratado como independente dos demais estgios da rede de distribuio de mercadorias. a situao clssica do comrcio varejista. Mas que tambm ocorre em contextos fabris como a venda de produtos em regime de prontaentrega, a gesto de materiais de consumo indireto, peas de reposio, e componentes padronizados de uso continuado.
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2. DINMICA DO JOGO
Ser descrita uma situao de referncia que captura a essncia (prtica e terica) do problema em anlise. Aps analisar as informaes apresentadas, os participantes, em grupo, devero estabelecer sistemas de ressuprimento de estoques cujos comportamentos sero avaliados a partir de simulao de seu uso no contexto de referncia. Os resultados obtidos por cada grupo sero comparados e os problemas encontrados debatidos. A partir da deduziremos um mtodo estruturado de gesto de estoques, analisando-se por fim a teoria que o embasa.
34
18
3. A SITUAO DE REFERNCIA
O Sr. Macedo possui autorizao da prefeitura do Rio de Janeiro para explorar comercialmente um particular quiosque na orla da cidade onde o nico produto vendido o coco verde. Atualmente uma das maiores preocupaes do Sr. Macedo com o nvel de estoque do coco e o critrio de ressuprimento que deveria utilizar. Em diversas ocasies o seu estoque se esgota, provocando perda de vendas e comprometendo a boa imagem do quiosque junto sua clientela mais fiel. Outras vezes o Sr. Macedo se v abarrotado de cocos, com uma quantidade armazenada bem superior demanda do momento. Isto no s traz problemas gerenciais (reduz a ventilao e o espao disponvel no quiosque), como tambm aumenta a necessidade de controle e os custos de manter de estoque.
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4. O PROBLEMA
Com essas preocupaes em mente, o Sr. Macedo encomenda peridica e intuitivamente a quantidade que lhe parece mais adequada. Mas, diante dos problemas que vm ocorrendo, no se sente mais seguro quanto a ter tomado uma boa deciso. Assim, ele gostaria de conhecer um regra simples, estruturada, para o ressuprimento do estoque que, considerando as caractersticas do negcio, apoiasse o seu trabalho de gesto com o objetivo de: - no perder clientes por falta de estoque; - reduzir o custo de carregar estoques; - reduzir o custo de frete; - aumentar o lucro. Particularmente agora, estabelecer um procedimento de ressuprimento de estoques de fcil uso e manuteno para o Sr. Macedo uma questo estratgica. Ele est em vias de expandir o seu negcio atravs da abertura de outros quiosques nos mesmos moldes que o atual mas, para isso, ter que delegar a sua opera operao a terceiros.
36
19
5. DADOS DO NEGCIO 5.1) Vendas

O Sr. Macedo vende o coco gelado por $ 2,00 a unidade, assim como quase todos os quiosques da orla. A demanda diria varia muito, sendo significativamente maior no vero, quando crescem as oportunidades de lucro e as preocupaes do Sr. Macedo com o gerenciamento do estoque. Para conhecer melhor esse perfil dirio de demanda, no ltimo vero ele registrou todas os pedidos que recebeu, gerando a tabela 1 abaixo:
Tabela 1: Distribuio de freqncia da demanda diria
DEMANDA DI DIRIA (unidades) PERCENTUAL DE OCORRNCIA
de 21 a 25
de 26 a 30
de 31 a 35
de 36 a 40
de 41 a 45
de 46 a 50
15
30
20
20
10
Demanda diria mdia = 36 unidades
Talvez, devido localizao do quiosque, as vendas se distribuem de forma razoavelmente homognea ao longo do todo o dia e no apresentam significativa sazonalidade durante a semana ou durante o ms.
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DISTRIBUI DISTRIBUIO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DI DIRIA Tabela para Simulao de Valores a partir de Sorteio Aleatrio entre 1 e 100 - Mtodo de Monte Carlo Num Sorteado 1 2 3 4 5 Dem. Diria 21 22 23 24 25 Num Sorteado 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Dem. Diria 26 26 26 27 27 27 28 28 28 29 29 29 30 30 30 Num Sorteado 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 Dem. Diria 31 31 31 31 31 31 32 32 32 32 32 32 33 33 33 33 33 33 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 35 35 Num Sorteado 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 Dem. Diria 36 36 36 36 37 37 37 37 38 38 38 38 39 39 39 39 40 40 40 40 Num Sorteado 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 Dem. Diria 41 41 41 41 42 42 42 42 43 43 43 43 44 44 44 44 45 45 45 45 Num Sorteado 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 Dem. Diria 46 46 47 47 48 48 49 49 50 50
38
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5.2) Compras
O Sr. Macedo compra o coco por $ 0,50 a unidade, unidade alm do custo do frete que de $ 10,00 por encomenda, encomenda independentemente da quantidade. O pagamento feito integralmente no momento da entrega. Todo dia bem cedo - quando o Sr. Macedo ainda est abrindo e organizando o quiosque - o fornecedor passa com seu caminho para recolher uma possvel nova encomenda e, quando o caso, para entregar eventuais pedidos anteriores. O fornecedor se reserva o direito de entregar a mercadoria no dia seguinte ou dois dias aps o ato da encomenda, em funo da sua disponibilidade naquele momento. Segundo observaes do Sr. Macedo, em 60% das vezes a demora de um dia e em 40% de dois dias. dias
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5.3) Armazenamento
O espao disponvel do quiosque (se bem aproveitado) comporta o armazenamento de at 400 cocos (1 coco 10cm3 10 cocos 1m3 400 cocos
40m3 < as dimenses do quiosque = 5m x 5m x 2m).
Estimativas realizadas pelo Sr. Macedo apontam que, para se armazenar um coco no quiosque, incorre-se num custo de $ 0,10 por dia por unidade. Este valor composto por 2 tipos de parcelas. Uma relativa aos custos tpicos de manter estoques, que variam com a quantidade armazenada (refrigerao, capital imobilizado e perdas inerentes do produto). A outra parcela referente ao lucro perdido pelo no armazenamento / comercializao de outra mercadoria.
5.4) Custos fixos

Para manter seu negcio funcionando, o Sr. Macedo incorre em despesas fixas referentes principalmente a taxas e impostos municipais. O total mensal pago de $150 que, considerando-se um ms de 30 dias, resulta em uma despesa fixa equivalente a $ 5,00 por dia. dia
40
21
6. COMO REALIZAR O JOGO

Durante o jogo representaremos o funcionamento do quiosque durante perodos consecutivos de 10 dias. Para cada perodo sero realizadas as seguintes etapas: (a) definio do sistema de ressuprimento (Anexo Anexo 1); 1 (b) simulao e acompanhamento dirio (Anexo Anexo 2); 2 (c) clculo dos indicadores de desempenho (Anexo Anexo 3); 3 (d) avaliao do sistema de ressuprimento. Aps vrios perodos de funcionamento faremos uma avaliao final. Sugerimos que os participantes sejam organizados em pequenos grupos para troca de opinies e melhor aproveitamento.
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6.1) Definio do Sistema de Ressuprimento

No incio de cada perodo, cada grupo - no papel do GERENTE do quiosque (o Sr. Macedo) - dever analisar os dados disponveis e definir um sistema de ressuprimento que, respeitando as caractersticas do problema, procure oferecer o maior lucro possvel. Para tanto, ser necessrio estabelecer uma soluo de compromisso que equilibre objetivos conflitantes entre si, tais como: satisfazer integralmente a demanda, manter baixos nveis de estoque e realizar poucas encomendas. Todo dia pela manh o sistema de ressuprimento deve indicar com clareza ao seu operador respostas s seguintes perguntas:
O
QUANDO? QUANTO?
ou seja: Devo encomendar hoje? ou seja: Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?
42
22

(cont)
Exemplos de respostas para a pergunta QUANDO :
todo dia; de n em n dias; uma nica vez no primeiro dia do perodo; uma nica vez no n-simo dia do perodo; quando o estoque estiver inferior a X unidades; quando ocorrer perda de venda; quando a venda no dia anterior for maior do que X unidades; quando a venda nos ltimos n dias for maior do que X
unidades;
quando a quantidade que falta para completar X unidades for
maior do que Y unidades;

ou qualquer outra regra objetiva.
43

(cont)
Exemplos de respostas para a pergunta QUANTO :
sempre X unidades; sempre mltiplos de X unidades; a quantidade demandada no dia anterior; a mdia mvel da demanda em n dias anteriores; a mdia mvel ponderada da demanda em n dias anteriores; a venda acumulada nos ltimos n dias vezes um fator ; o quanto falta para completar X unidades no estoque; ou qualquer outra regra objetiva.
Registre o seu sistema de ressuprimento (que responde s perguntas QUANDO e QUANTO) QUANTO no Anexo 1.
44
23
6.2) Simulao e Acompanhamento Dirio

Os critrios do sistema de ressuprimento registrados no Anexo 1 sero repassados a um outro grupo (a ser definido pelo professor). Este grupo no papel do OPERADOR do quiosque do Sr. Macedo - ir operar o sistema de ressuprimento definido, apontando diariamente a evoluo do negcio. Este apontamento ser feito pelo OPERADOR na tabela do Anexo 2, onde cada linha corresponde a um dia de operao e suas colunas devero ser preenchidas com as seguintes informaes:
Recebimento Previsto da Encomenda do dia - 2 : quantidade a ser recebida
proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 2 dias (assuma igual a zero para o dia 1);
Recebimento Previsto da Encomenda do dia - 1 : quantidade a ser recebida
proveniente de pedido feito com prazo de entrega de 1 dia (assuma igual a zero para o dia 1);
Quantidade Recebida = Recebimento Previsto da Encomenda do dia-2 +
Recebimento Previsto da Encomenda do dia-1;

Estoque Inicial = Estoque Final do dia anterior + Quantidade Recebida.
(assuma igual a 80 para o dia 1;

45

(cont)
Nova Encomenda : quantidade da encomenda do dia, que dever ser
obtida em funo do mtodo de ressuprimento definido no incio do perodo;

Compras a Receber =
Compras a receber do dia anterior - Quantidade Recebida + Nova Encomenda; aleatoriamente em sala de aula de acordo com a sua proporo de ocorrncia (isto , 60% das vezes ser igual a 1 dia, e 40% das vezes ser igual a 2 dias);
Prazo de Entrega da Nova Encomenda: Encomenda o seu valor ser gerado
Demanda (quantidade total de cocos solicitada pelos clientes ao longo do
dia): o seu valor ser gerado aleatoriamente em sala de aula de acordo com a distribuio de freqncia da demanda diria (isto , mdia de 36 unidades, mnimo de 21 unidades, mximo de 50 unidades);
Venda Realizada : ser o menor valor entre a Demanda e o Estoque
Inicial;
Estoque Final = Estoque Inicial - Venda Realizada; Estoque M Mdio Di Dirio = ( Estoque Inicial + Estoque Final ) / 2
46
24

(cont)
Ao final de cada perodo o grupo OPERADOR do quiosque ir calcular o somatrio do perodo em anlise (per) assim como o somatrio acumulado dos perodos anteriores (ac) para os valores de Quantidade Recebida , Estoque Inicial , Demanda, Demanda Venda Realizada , Estoque Final e Estoque M Mdio Di Dirio .
47
6.3) Clculo dos Indicadores de Desempenho

Utilizando os resultados encontrados no Anexo 2, o grupo OPERADOR do quiosque ir preencher o Anexo 3 - Clculo dos Indicadores de Desempenho. Os indicadores devero ser obtidos da seguinte maneira:
Vendas Realizadas = ac Venda Realizada; Vendas Perdidas = ac Demanda - ac Venda Realizada Estoque M Mdio = ac Estoque Mdio Dirio / n acumulado de dias Maior N Nvel Resultante de Estoque = Mximo estoque inicial nos perodos considerados Nmero de Encomendas: Encomendas nmero acumulado de encomendas recebidas nos perodos considerados; Giro do Estoque = (Vendas Realizadas x 360 dias / 10 dias) / Estoque Mdio ; (com base no ocorrido) Dias ou Cobertura de Estoque M Mdio (com base na expectativa de venda) = Estoque Mdio / Demanda Mdia Diria Esperada ;
Dias ou Cobertura de Estoque Mximo = Maior nvel resultante de estoque / (com base na expectativa de venda) Demanda Mdia Diria Esperada;
48
25
6.3) Clculo dos Indicadores de Desempenho

(cont)
Capital M Mdio = Estoque Mdio x Custo Unitrio; Capital M Mximo = Maior Nvel Resultante de Estoque x Custo Unitrio; Faturamento = ac Venda Realizada x $ 2,00 ; Custo dos Produtos Vendidos = ac Venda Realizada x $ 0,50 ; Custo de Manter Estoques = Estoque Mdio x n acumulado de dias x $ 0,10 ; Custo de Frete = $ 10,00 x ac N de Encomendas Recebidas ; Custo Fixo = n acumulado de dias x $ 5,00; Custo Total = Custo Fixo + Custo dos Produtos Vendidos + Custo de Frete + Custo de Manter Estoques Lucro = Faturamento - Custo Total
49
6.4) Avaliao para Aprimoramento do Sistema de Ressuprimento
A informao do Anexo 3 ser passada para o grupo GERENTE que avaliar os resultados do seu mtodo e, opcionalmente, poder propor mudanas para o perodo seguinte, a serem operadas pelo mesmo grupo OPERADOR.
50
26
7. AVALIAO FINAL E CONCLUSO

Aps a operao do negcio por um determinado nmero de perodos, cada grupo dever fazer duas avaliaes globais de resultados a saber: 1) Atuao do grupo no papel do GERENTE (Sr. Macedo) 2) Atuao do grupo no papel de OPERADOR do quiosque
As avaliaes devero ser feitas atravs de respostas s perguntas relacionadas no Anexo 4.
51
52
GERENCIANDO O ESTOQUE EM SISTEMAS DE ESTGIO NICO
Anexo 1 DEFINIO DO SISTEMA DE RESSUPRIMENTO

(preenchido pelo GERENTE e entregue ao OPERADOR a cada incio de perodo)
QUANDO?
(Devo encomendar hoje?)
QUANTO?
(Se vou encomendar hoje, qual a quantidade?)
PERODO 4
PERODO 3
PERODO 2
PERODO 1
Anexo 2 SIMULAO E ACOMPANHAMENTO DIRIO

(o OPERADOR preenche usando o sistema definido pelo GERENTE; e entrega ao GERENTE a cada final de perodo)
Perodo 1
Recebimento Quanti- Estoque Compras a Nova Previsto da dade Inicial Receber EncoEncomenda do Recebida menda
Dia - 2 Dia - 1
Prazo de Demanda Venda Entrega Realizada Nova Encom.
Estoque Final
Estoque Mdio Dirio
Dia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
c
0
d
0
e= f = g=g-1+ c + d e+l-1 h-1 - e

0 80
k = Min l = f + l (f,j) f - k 2
per
N de Encomendas Recebidas = ______
Perodo 2
Dia - 2 Dia - 1
Estoque Final
Estoque Mdio Dirio
Dia 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
f = g=g-1+ e= c + d e+l-1 h-1 - e
k = Min l = f + l (f,j) f - k 2
per
N de Encomendas Recebidas = ______ N de Encomendas Recebidas = ______
ac
Anexo 2 (cont.) SIMULAO E ACOMPANHAMENTO DIRIO

(o OPERADOR preenche usando o sistema definido pelo GERENTE; e entrega ao OPERADOR a cada final de perodo)
Perodo 3
Dia - 2 Dia - 1
Estoque Final
Estoque Mdio Dirio
Dia 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
e= f = g=g-1+ c + d e+l-1 h-1 - e
k = Min l = f + l (f,j) f - k 2
per
ac
Perodo 4
Dia - 2 Dia - 1
Estoque Final
Estoque Mdio Dirio
Dia 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40
e= f = g=g-1+ c + d e+l-1 h-1 - e
k = Min l = f + l (f,j) f - k 2
per
ac
Anexo 3 CLCULO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO

(o OPERADOR preenche usando o sistema definido pelo GERENTE; e entrega ao GERENTE a cada final de perodo)
Acumulado no Perodo 2 Perodo 3
Perodo 1
Perodo 4
Vendas Realizadas (unidades) INDICADORES FSICOS INDICADORES ECONCOMICO FINANCEIROS Vendas Perdidas (unidades) Estoque Mdio (unidades) Maior Nvel de Estoque (unid.) N de Encomendas Recebidas Giro do Estoque (vezes / ano) Dias ou Cobertura do Estoque Mdio Dias ou Cobertura do Estoque Mximo Capital Mdio ($) Capital Mximo ($) Faturamento ($) Custo dos Produtos Vendidos ($) Custo de Manter Estoques ($) Custo de Frete ($) Custo Fixo ($) Custo Total ($) Lucro ($)
Anexo 4 AVALIAO DOS RESULTADOS

(a ser entregue ao PROFESSOR no final do jogo) Atuao do Grupo no papel do Gerente (Sr. Macedo): 1. Ocorreram problemas no entendimento e operao dos sistemas que vocs definiram? Quais?
2. O que deu certo nos sistemas que vocs definiram?
3. O que poderia ser melhorado?
Atuao do Grupo no papel do Operador do quiosque: 4. Vocs tiveram problemas para entender e operar o sistema definido pelo Sr. Macedo?
32

Jogo Ilustrativo: Soluo usando Ponto de Pedido
Ref. 4
63
SISTEMA PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA

PRINC PRINCPIO DE FUNCIONAMENTO: Sempre que o estoque providenciado alcana o PONTO DE PEDIDO, PEDIDO disparado um novo pedido com uma QUANTIDADE DE ENCOMENDA fixa. Estoque Providenciado = Saldo Fsico + Compras a Receber
PARMETROS DE OPERA OPERAO DO SISTEMA: PONTO DE PEDIDO QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA
64
33
PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA

Comportamento Tpico
t1 t2
Estoque
Q0 PP Q0
Q0
ES TR TR TR
Tempo
t1
t2
65
PARMETROS DO SISTEMA PONTO DE PEDIDO / QUANTIDADE FIXA DE ENCOMENDA ENCOMENDA

PONTO DE PEDIDO : a quantidade de material destinada a atender o consumo durante o Tempo de Reposi Reposio . Quanto maior o PONTO DE PEDIDO, PEDIDO menor ser o risco de falta. Nesta soluo, vamos adotar como aceitvel a ocorrncia de falta em 5% das encomendas realizadas.
QUANTIDADE DE ENCOMENDA : Deve procurar equilibrar o Custo de Encomendar com o Custo de Armazenar . Nesta soluo, vamos adotar a QUANTIDADE DE ENCOMENDA que minimiza estes custos (chamada de Lote Econmico ).
66
34
DETERMINA DETERMINAO DO LOTE ECONMICO DE ENCOMENDA

Comportamento do Custo de Armazenamento em fun funo da Quantidade de Encomenda :
Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo Estoque Mdio de Ciclo Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo = Estoque Mdio de Ciclo x Custo de Armazenar 1 coco por 1 dia x 30 dias
= =
Quantidade de Encomenda 2 Quantidade de Encomenda x R$ 0,10 x 30 dias 2
Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo

R$ 1,50 Q
67

Custo Mensal de Armazenar o Estoque de Ciclo
= R$ 1,50 Q
250 CUSTO M ENSAL DE M ANTER ESTOQUE
200
150
100
50
0 0 25 50 75 100 125 150 QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)

68
35

Comportamento do Custo de Realizar Encomendas em fun funo da Quantidade de Encomenda :
Custo Mensal de Encomendar N de Encomendas = N de Encomendas x Frete
Demanda Mdia Diria x 30 dias Quantidade de Encomenda
Custo Mensal de Encomendar
36 x 30 dias Q
R$ 10

R$ 10.800 Q
69

500,00 CUSTO MENSAL DE ENCOMENDAR 450,00 400,00 350,00 300,00 250,00 200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 0 25 50 75 100 125 150 QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)
R$ 10.800 Q
70
36

Comportamento do Custo Total em fun funo da Quantidade de Encomenda :
Custo Mensal Total Custo Mensal Total = Custo Mensal de Armazenar + Custo Mensal de Encomendar = R$ 1,50 Q + R$ 10.800 Q
500,00 500,00 450,00 450,00 400,00 400,00 CUSTO TOTAL 350,00 350,00 300,00 300,00 250,00 250,00 200,00 200,00 150,00 150,00 100,00 100,00 50,00 50,00 0,00 0,00 0 0 25 25 50 50 75 75 100 100 125 125 150 150 175 175 200 200 QUANTIDADE DE QUANTIDADE DE ENCOMENDA ENCOMENDA(Q) (Q)
71
FUN FUNO DO CUSTO TOTAL

Custo Mensal Total = R$ 1,50 Q + R$ 10.800 Q
O LOTE ECONMICO ( Q0 ) aquele que minimiza a funo do Custo Total, Logo, para calcul-lo, devemos derivar a equao anterior em relao a Q e igualar a zero : 1,5 10800 = 0 ( Q0 ) 2
500,00 450,00 400,00 CUSTO TOTAL 350,00 300,00
Q0 =
10800 1,5
Q0 85
254,56 250,00
200,00 150,00 100,00 50,00 0,00 0 25 50 75 85 100 125 150 175 200 QUANTIDADE DE ENCOMENDA (Q)
72
37

Generalizando, o lote econmico pode ser calculado pela seguinte frmula:
Q0 = (2 * D * Ce ) / I
Onde: Q0 = lote econmico D I
______________
= demanda prevista para o perodo de tempo = custo de estocar mais uma unidade do material durante o mesmo perodo de tempo usado para a demanda D
Ce = custo de realizar mais uma encomenda
73
CUSTOS ASSOCIADOS A DETERMINA DETERMINAO DO LOTE DE ENCOMENDA

1) Custo de Manter Estoques
pode incluir as seguintes parcelas:
custo financeiro do investimento em estoque energia (por exemplo, refrigerao) seguro perdas e obsolescncia mo-de-obra e equipamentos de manuseio aluguel das instalaes sistemas de controle
Observao importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas que varia com o nvel do estoque.
2) Custo de Realizar Encomendas

- pode incluir as seguintes parcelas:
frete (para itens comprados) set-up do processo (para itens fabricados) custo de emisso e controle de ordens custo do departamento de compras (p/ itens comprados) custo de atendimento a requisies de insumos (p/ itens fabricados) inspeo de recepo
74
Observao importante: Devemos considerar apenas a parcela destas despesas que varia com o n de encomendas realizadas,
38
DETERMINA DETERMINAO DO PONTO DE PEDIDO

O PONTO DE PEDIDO deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Reposi Reposio . A Demanda durante o Tempo de Reposi Reposio uma varivel aleatria resultante da combinao de 2 outras variveis : Demanda Diria Tempo de Reposio
O PONTO DE PEDIDO deve ser determinado de forma a oferecer um Nvel de Servi Servio desejado .
O Nvel de Servi Servio definido como sendo o percentual de perodos de reposio em que no ocorre falta de material .
75
MTODOS PARA SE OBTER A FUN FUNO DE PROBABILIDADE DA DEMANDA DURANTE O TEMPO DE REPOSI REPOSIO OU TEMPO DE COBERTURA:
1. Alternativa: Recolher dados hist histricos e construir uma distribuio de freqncia que sirva como uma aproximao para a funo de probabilidade. 2. Alternativa: Usar uma fun funo de probabilidade te terica, por exemplo a normal, e calcular a mdia e desvio padro com base em dados histricos. 3. Alternativa: Simular o comportamento da demanda no tempo de reposio a partir da funo de probabilidade da taxa de demanda e da funo de probabilidade do tempo de reposi reposio (quando estas funes so conhecidas).
76
39

Como conhecemos as distribuies de probabilidade das variveis aleatrias: Demanda Diria e Tempo de Reposio Podemos gerar valores que simulem o comportamento da varivel aleatria: DEMANDA NO TEMPO DE REPOSI REPOSIO A tabela a seguir mostra 40 nmeros gerados para ilustrar a determinao do ponto de pedido:
77
Gera Gerao Aleat Aleatria de Valores para Demanda no Tempo de Reposi Reposio
Tempo de Reposio Sorteado (dias) 2 1 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 2 2 1 2
Demanda (s) Diria (s) Sorteada (s) (cocos) 49 e 35 43 24 31 33 31 34 44 50 e 42 29 31 42 31 33 42 40 e 32 35 e 28 50 42 e 29 37
Demanda no Tempo de Reposio (cocos) 84 43 24 31 33 31 34 44 92 29 31 42 31 33 42 72 63 50 71 37
Tempo de Reposio Sorteado (dias) 2 1 1 1 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 1 2 2 1 1
Demanda (s) Diria (s) Sorteada (s) (cocos) 29 e 40 46 47 44 42 37 e 26 32 e 32 47 26 34 e 45 30 30 e 45 26 26 e 44 45 23 38 e 28 33 e 43 41 34
Demanda no Tempo de Reposio (cocos) 69 46 47 44 42 63 64 47 26 79 30 75 26 70 45 23 66 76 41 34

78
40

Com os 40 valores gerados podemos construir uma distribuio de freqncias, e us-la como uma aproximao da distribuio de probabilidade da demanda no tempo de reposio.
OBS: Cabe observar que 40 valores pouco mas permite ilustrar o mtodo de soluo.
Distribui Distribuio de Freq Freqncia da Demanda no Tempo de Reposi Reposio

Demanda no Tempo de Reposio de 21 a 30 Freqncia Probabilidade Freqncia Probabilidade Acumulada Acumulada (%) (%) 15,0 6 6 15,0
de 31 a 40 de 41 a 50 de 51 a 60 de 61 a 70 de 71 a 80 de 81 a 90 de 91 a 100
9 12 -6 5 1 1
22,5 30,0 -15,0 12,5 2,5 2,5
15 27 27 33 38 39 40
37,5 67,5 67,5 82,5 95,0 97,5 100,0

79

Com base na tabela de Distribuio da Freqncia, podemos obter o PONTO DE PEDIDO correspondente a vrios Nveis de Servio:
Ponto de Pedido para V Vrios N Nveis de Servi Servio

NVEL DE SERVIO
100 % 95 % 90 %
PONTO DE PEDIDO
100 80 80
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o PONTO DE PEDIDO ser ser de 80 unidades.
80
41
DETERMINA DETERMINAO DO ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA

O ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA parte do PONTO DE PEDIDO e seu objetivo evitar a ocorrncia de falta quando a demanda durante o Tempo de Reposi Reposio for maior que a mdia. Quanto maior for o ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA, maior ser o Nvel de Servi Servio. O ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA pode ser calculado da seguinte forma: ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA = PONTO DE PEDIDO - Demanda Mdia no Tempo de Reposio Mdio = PONTO DE PEDIDO - (tempo de reposio mdio x demanda diria mdia) = PONTO DE PEDIDO - (1,4 dias x 36 cocos / dia) ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA
= PONTO DE PEDIDO - 50
81

Por fim, podemos obter, alm do PONTO DE PEDIDO, PEDIDO o ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA correspondente a vrios Nveis de Servio:
Ponto de Pedido e Estoque de Seguran Segurana para V Vrios N Nveis de Servi Servio
NVEL DE SERVIO PONTO DE PEDIDO ESTOQUE DE SEGURANA CUSTO MENSAL DO ESTOQUE SEGURANA
100 % 95 % 90 %
100 80 80
(- 50)
50 30 30
150 90 90
(x R$ 0,10 x 30 dias)
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA ser ser de 30 unidades.
82
42
ESTOQUE M MDIO ESPERADO PARA O SISTEMA PONTO DE PEDIDO PEDIDO

EM UNIDADES :
EMed = (Q0 / 2) + ES = (85/2) + 30 = 72,5

EM VALOR :
KMed = EMed x Preo de compra = = 72,5 x $ 0,50 = $ 36,25

EM TEMPO (COBERTURA DO ESTOQUE) :
_ CE Med = EMed / D = 72,5 / 36 = 2,0 dias

83
MAIOR N NVEL POSS POSSVEL DE ESTOQUE PARA O SISTEMA PONTO DE PEDIDO PEDIDO
EM UNIDADES :
EMax = PP + Q0 = 80 + 85 = 165
EM VALOR :
KMax = EMax x Preo de compra = = 165 x $ 0,50 = $ 82,50

_ CE Max = EMax / D = 165 / 36 = 4,6 dias

84
43

Jogo Ilustrativo: Soluo usando Estoque Mximo
Ref. 5
85
SISTEMA ESTOQUE MXIMO / PERODO FIXO DE ENCOMENDA

PRINC PRINCPIO DE FUNCIONAMENTO: As encomendas so realizadas em intervalos fixos de tempo (chamados de PER PERODOS FIXOS DE ENCOMENDA) ENCOMENDA em quantidades suficientes para repor um nvel mximo de estoque (chamado ESTOQUE M MXIMO) XIMO
PARMETROS DE OPERA OPERAO DO SISTEMA: ESTOQUE M MXIMO PER PERODO FIXO DE ENCOMENDA
86
44
ESTOQUE MXIMO / PERODO FIXO DE ENCOMENDA

Comportamento Tpico
Estoque
EM
Q1
Q2
Q3
Q4 Q5 Q6
ES pedido
Tr T0 Tr T0 Tr T0 Tr T0 Tr T0 Tr T0
Tempo
87
PARMETROS DO SISTEMA ESTOQUE MXIMO / PER PERODO FIXO DE ENCOMENDA ENCOMENDA

ESTOQUE M MXIMO : Deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Cobertura . TEMPO DE COBERTURA = Per Perodo de Encomenda + Tempo de Reposi Reposio A Quantidade de Encomenda ser dada pela seguinte frmula: QUANTIDADE DE ENCOMENDA = Estoque M Mximo - Saldo F Fsico Compras a Receber
Nesta soluo, vamos adotar como aceitvel a ocorrncia de falta em 5% dos perodos de encomenda. PER PERODO DE ENCOMENDA : Deve procurar equilibrar o Custo de Encomendar com o Custo de Armazenar . Nesta soluo, vamos adotar o PER PERODO DE ENCOMENDA que minimiza estes custos (chamado de Per Perodo timo de Encomenda ).
88
45
DETERMINA DETERMINAO DO PER PERODO TIMO DE ENCOMENDA
O PER PERODO TIMO DE ENCOMENDA ser obtido a partir do Lote Econmico j calculado.
PER PERODO TIMO DE ENCOMENDA T0
Quantidade tima de Encomenda _ Demanda Mdia Diria Q0 _ = D 85_ = 2,36 dias 36
T0
2 dias
89
DETERMINA DETERMINAO DO ESTOQUE M MXIMO

De maneira similar ao Ponto de Pedido, o ESTOQUE M MXIMO deve ser suficiente para cobrir a demanda durante o Tempo de Cobertura . A Demanda durante o Tempo de Cobertura uma varivel aleatria resultante da combinao de 2 outras variveis : Demanda Diria Tempo de Cobertura
O ESTOQUE M MXIMO deve ser determinado de forma a oferecer um Nvel de Servi Servio desejado . Os procedimentos para a obteno da funo de probabilidade da Demanda durante o tempo de cobertura so anlogos aos da demanda no tempo de reposio.
90
46

A partir das distribuies de probabilidade da demanda diria e do tempo de reposio, podemos gerar valores aleatrios para a Demanda no Tempo de Cobertura do estoque mximo. TEMPO DE COBERTURA = Per Perodo de Encomenda + Tempo de Reposi Reposio Para o caso em estudo: TEMPO DE COBERTURA = 2 + 1 dia
(com probabilidade de 60 %)
2 dias (com probabilidade de 40 %)
ou seja, TEMPO DE COBERTURA = 3 dias ou, 4 dias

91

O mtodo de gerao aleatria de cada valor da demanda no tempo de cobertura foi o seguinte:
Sortear um Tempo de Cobertura (3 ou 4 dias) Sortear a Demanda Diria para 3 ou 4 dias, em funo do resultado do passo anterior
Calcular : Demanda no Tempo de Cobertura = demandas dirias sorteadas
92
47

Demanda no Tempo de Cobertura
(valores gerados aleatoriamente)
Demanda no Tempo de Cobertura 122 98 141 115 109 110 100 128 116 110
93

O prximo passo obter a distribuio de freqncias da demanda no tempo de cobertura do estoque mximo, e us-la como uma aproximao de sua distribuio de probabilidade.
Distribui Distribuio de Freq Freqncia da Demanda no Tempo de Cobertura

Demanda no Tempo de Cobertura de 81 a 90 Freqncia Probabilidade Freqncia Probabilidade Acumulada Acumulada (%) (%) 1 1 2,5 2,5
de 91 a 100 de 101 a 110 de 111 a 120 de 121 a 130 de 131 a 140 de 141 a 150 de 151 a 160 de 161 a 170 de 171 a 180 de 181 a 190
6 9 6 5 2 5 4 1 -1
15,0 22,5 15,0 12,5 5,0 12,5 10,0 2,5 -2,5
7 16 22 27 29 34 38 39 39 40
17,5 40,0 55,0 67,5 72,5 85,0 95,0 97,5 97,5 100,0
94
48

Com base na tabela de Distribuio da Freqncia, podemos obter o ESTOQUE MXIMO correspondente a vrios Nveis de Servio:
Estoque M Mximo para V Vrios N Nveis de Servi Servio

NVEL DE SERVIO
100 % 95 % 90 %
ESTOQUE MXIMO
190 160 160
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o ESTOQUE M MXIMO ser ser de 160 unidades.
95

O ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA parte do ESTOQUE M MXIMO e seu objetivo evitar a ocorrncia de falta quando a demanda durante o Tempo de Cobertura for maior que a mdia. O ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA pode ser calculado da seguinte forma: ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA = ESTOQUE MXIMO - Demanda Mdia no Tempo de Cobertura Mdio = ESTOQUE MXIMO - (Demanda mdia diria x Tempo de cobertura mdio) = ESTOQUE MXIMO - ( 36 x ( 2 + 1,4 )) ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA
= ESTOQUE MXIMO - 122

96
49

Por fim, podemos obter, alm do ESTOQUE M MXIMO, XIMO o ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA correspondente a vrios Nveis de Servio:
Estoque M Mximo e Estoque de Seguran Segurana para V Vrios N Nveis de Servi Servio
NVEL DE SERVIO ESTOQUE MXIMO ESTOQUE DE SEGURANA CUSTO MENSAL DO ESTOQUE SEGURANA
100 % 95 % 90 %
190 160 160

(- 122)
68 38 38
204 114 114

(x R$ 0,10 x 30 dias)
Para o Nvel de Servio desejado (95%) o ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA ser ser de 38 unidades.
97
ESTOQUE M MDIO ESPERADO PARA O SISTEMA ESTOQUE M MXIMO XIMO

EM UNIDADES :
_ EMed = (Q / 2) + ES _ _ Q = T0 x D = 2 x 36 = 72 EMed = (72 / 2) + 38 = 74
EM VALOR :
KMed = EMed x Preo de compra = = 74 x $ 0,50 = $ 37,00

_ CE Med = EMed / D = 74 / 36 = 2,0 dias

98
50
MAIOR N NVEL POSS POSSVEL DE ESTOQUE PARA O SISTEMA ESTOQUE M MXIMO XIMO
EM UNIDADES :
EMax = 160
EM VALOR :

_ CE Max = EMax / D = 160 / 36 = 4,4 dias

99
100
51

Jogo Ilustrativo: Soluo usando Kanban
Ref. 6
101
Como seria transformar o sistema Ponto de Pedido j desenvolvido em um sistema KANBAN ?
102
52
SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU SOLUO: PARMETROS

CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :
C = Q0 = 85
NMERO DE CARTES KANBAN :
Considerando que a relao entre Ponto de Pedido (PP) e nmero de kanbans (NK) : PPEfetivo = (NK - 1) x Q0 Temos a seguinte tabela:
NMERO DE CARTES 1 2 3 4
PONTO DE PEDIDO (1 1) x 85 = 0 (2 1) x 85 = 85 (3 1) x 85 = 170 (4 1) x 85 = 255
ESTOQUE DE SEGURANA 0 35 120 205

103

NMERO DE CARTES KANBAN (cont.) :
Se o ponto de pedido desejado 80 unidades, inspecionando a tabela anterior e arredondando para cima, encontramos: PP = 85 => NK = 2
80 O PONTO DE PEDIDO DESEJADO MAS NECESS NECESSRIO ARREDONDAR ! NESTE CASO, POR SORTE SORTE O ARREDONDAMENTO FOI PEQUENO
Ou poderamos usar a frmula: NK = (PPDesejado / Q0) + 1 NK = (80 / 85) + 1 = 1,94 2

104
53

PONTO DE PEDIDO EFETIVO (AP (APS ARREDONDAMENTO) :
PPEfetivo = (NK - 1) x Q0 = (2 - 1) x 85 = 85
NVEL DE SERVI SERVIO PARA NOVO PONTO DE PEDIDO :
NS = 95% (obtido da tabela de distribuio de
frequncia da Demanda no Tempo de Reposio)
NOVO ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA :
_ __ ES = PP - (D x TR)
O ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA AUMENTOU DE 30 PARA 35 DESNECESS DESNECESSRIAMENTE

105
ES = 85 - (36 x 1,4) = 35
SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU SOLUO: ESTOQUE M MDIO ESPERADO

EM UNIDADES :
EMed = (Q0 / 2) + ES = (85/2) + 35 = 77,5

EM VALOR :
KMed = EMed x Preo de compra = = 77,5 x $ 0,50 = $ 38,75

_ CE Med = EMed / D = 77,5 / 36 = 2,15 dias

106
54
SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU SOLUO: MAIOR N NVEL POSS POSSVEL DO ESTOQUE
EM UNIDADES :
EMax = PP + Q0 = 85 + 85 = 170
EM VALOR :

_ CE Max = EMax / D = 170 / 36 = 4,72 dias

107
SISTEMA KANBAN - PRIMEIRA SOLU SOLUO: CONCLUSO

Se o tamanho do lote no for suficientemente pequeno quando comparado ao ponto de pedido, a adoo do sistema kanban pode resultar em:
Mais estoque do que o necess necessrio, devido ao arrendondamento no clculo do nmero de cartes; Dificuldade gerencial, devido a impossibilidade de ajuste suave no estoque de segurana em resposta s oscilaes da demanda.
Por outro lado, reduzir o tamanho de lote resulta em maior nmero de encomendas e portanto maior custo mensal de frete...
108
55
O quanto necessrio reduzir o custo unitrio do frete para que um lote pequeno (10 unidades por exemplo) passe a ser um LOTE ECONMICO ?
109
CLCULO DO CUSTO DE FRETE PARA QUE O LOTE DE 10 UNIDADES SEJA ECONMICO

____________ Q0 = (2 x D x Ce) / I ________________ 10 = (2 x 36 x Ce) / 0,10
Ce = R$ 0,14
Ou seja: para reduzir o lote de 85 para 10 unidades (12% do tamanho original) preciso reduzir o custo do frete de R$10 para R$0,14 (1,4% do valor original) !
110
56
SISTEMA KANBAN SEGUNDA SOLU SOLUO: PARMETROS

CAPACIDADE DO CONTENEDOR (TAMANHO DO LOTE) :
C = Q0 = 10
NMERO DE CARTES KANBAN :
NK = (PPdesejado / Q0) + 1 NK = (80 / 10) + 1 = 9

PONTO DE PEDIDO E ESTOQUE DE SEGURAN SEGURANA :
PP = (NK - 1) x Q0 = (9 - 1) x 10 = 80 _ __ ES = PP - (D x TR) ES = 80 - (36 x 1,4) = 30

(NS = 95%)
111
SISTEMA KANBAN SEGUNDA SOLU SOLUO: ESTOQUE M MDIO ESPERADO

EM UNIDADES :
EMed = (Q0 / 2) + ES = (10/2) + 30 = 35

EM VALOR :
ESTOQUE REDUZIDO A
KMed = EMed x Preo de compra = = 35 x $ 0,50 = $ 17,50

MENOS DA METADE !
_ CE Med = EMed / D = 35 / 36 = 0,97 do dia

112
57
SISTEMA KANBAN SEGUNDA SOLU SOLUO: MAIOR N NVEL POSS POSSVEL DO ESTOQUE
EM UNIDADES :
EMax = PP + Q0 = 80 + 10 = 90
EM VALOR :

_ CE Max = EMax / D = 90 / 36 = 2,5 dias

113
SISTEMA KANBAN SEGUNDA SOLU SOLUO: CONCLUSO
fato que a reduo do tamanho de lote tem grande impacto sobre o nvel de estoque e a velocidade do negcio.
Mas necessrio estar atento porque, em determinadas circunstncias, pode ser difcil operar de modo econmico com pequenos lotes
114
58
SUPERMERCADO DO FUTURO
Estudo de Caso sobre o Filme

Ref. 7
115
PERGUNTAS SOBRE O FILME

Tendo como referncia o contexto tecnol tecnolgico retratado pelos filmes sobre o Supermercado do Futuro Futuro e considerando tamb tambm a perspectiva de uso abrangente da tecnologia RFID na movimenta movimentao e armazenamento de materiais, responda : 1. Voc utilizaria algum sistema de reposi reposio de estoque do tipo est estgio nico nico para gerenciar os materiais localizados nas prateleiras do supermercado? Em caso positivo, voc daria preferncia a qual deles: ponto ponto de pedido, estoque m mximo, kanban, kanban, duas gavetas, reposi reposio cont contnua ou algum outro? Justifique sucintamente?
116
59
PERGUNTAS SOBRE O FILME (cont.)

2. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque localizado na retaguarda do supermercado.
3. Responda as mesmas perguntas quanto ao estoque localizado no elo imediatamente anterior da cadeia log logstica, considerando que seja um centro de distribui distribuio.
117
118
60
GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO EM AMBIENTE DE INCERTEZA

Jogo Ilustrativo Experimento 1: Solues Descentralizadas de Reposio de Estoque
Ref. 8
119
APRESENTAO
O objetivo deste jogo simular e possibilitar a vivncia de problemas logsticos de gesto de materiais em sistemas multimulti-est estgios. gios Trabalharemos com um nico item de estoque que distribudo atravs dos seguintes estgios: VAREJISTA DISTRIBUIDOR REGIONAL DEP DEPSITO CENTRAL (equivale ao estoque de prod. acabados da fbrica) FBRICA (equivale ao estoque de matria prima da fbrica) Externo ao sistema teremos: CONSUMIDOR (que o cliente do Varejista) FORNECEDOR DE MAT MATRIA PRIMA (que fornece p/ a Fbrica) No h nenhuma restrio de capacidade de produo ou transporte, ou seja: tratatrata-se estritamente de um problema de gesto de materiais. materiais
120
61
A CADEIA DE SUPRIMENTO - Esquema Fsico DE NOITE

EXPEDIO RECEPO EXPEDIO
DE NOITE
RECEPO EXPEDIO
DE NOITE
RECEPO EXPEDIO
DE NOITE
RECEPO EXPEDIO
DE NOITE
RECEPO
DE DIA
DE DIA
DE DIA
DE DIA
DE DIA
FORNECEDOR DE MAT MATRIA PRIMA
FBRICA
DEP DEPSITO
DISTRIBUIDOR
VAREJO
CONSUMIDOR
121
OBJETIVOS
Cada estgio ser gerenciado por uma equipe de maneira independente e descentralizada. Todo dia, cada grupo decidir se quer emitir uma nova ordem de ressuprimento ao seu fornecedor, buscando alcanar os seguintes objetivos:

No deixar faltar material para seu cliente; Manter o menor estoque possvel; Reduzir o nmero de encomendas; Minimizar variaes nas quantidades encomendadas (para estabilizar ao mximo o fluxo dos materiais).
Como estes objetivos so claramente conflitantes, a cada um ser associado um custo ou penalidade e o objetivo final de cada grupo ser ser o menor custo total poss possvel. vel
122
62
OBJETIVOS (cont.)
Se ocorrer falta de material, a penalidade ser de $6 por unidade por
dia de atraso.
A quantidade no entregue no prazo no cancelada e deve ser entregue logo que possvel. O custo calculado dia a dia em funo do saldo devedor no dia.
O custo de manter estoques de $1 por unidade estocada por dia. dia

O inventrio apurado ao final do dia como o saldo em mos mais a quantidade em trnsito at o cliente.
O custo do frete de $5 por ordem de ressuprimento emitida, emitida

Valor fixo, independente da quantidade encomendada.
O custo por variar a quantidade encomendada de $2 por unidade

alterada. alterada
Calculado como a diferena entre a ordem de ressuprimento do dia corrente e a do dia anterior (no importa se para mais ou para menos).
123
PREVISO DE VENDAS
Com base no histrico de vendas e na tendncia futura do mercado, estima-se que as vendas futuras iro variar em torno de 4 unidades por dia. dia
TEMPOS DE REPOSIO
O tempo de reposio do estoque composto pelo tempo de transporte mais o tempo de fluxo da informao.
Estgios Varejista Distribuidor Depsito Fbrica Tempo de Transporte 1 1 1 Tempo da Informao 2 2 2 Tempo de Reposio 3 3 3 6
124
63
INVENTRIO INICIAL (posi (posio no dia zero

a noite)
16 4 20 Varejo Distribuidor Depsito Fbrica Saldo Fsico em Mos (=) Estoque em Trnsito Estoque Fsico Total (+) (=)
(a caminho do cliente de cada estgio)
16 4 20
16 4 20
16 4 20
ORDENS A RECEBER (posi (posio no dia zero

a noite)
5
4
Data de Recebimento Varejista Distribuidor Depsito Fbrica

1
4 4 4 4
2
4 4 4 4
3
4 4 4 4
4
4
6
4
125
FOLHA DO TALO DE ORDENS

(para ressuprimento do estoque)
ORDEM DE RESSUPRIMENTO
De: Para:
De: Para:
De: Para:
VAREJISTA DISTRIBUIDOR 1 3 4
Data de Encomenda: Data de Embarque: Prazo de Entrega:
Quant. Encomendada: ________
CONTROLE
Quant. Recebida: _________ 1a.Via: Emitente
CONTROLE
Quant. Atendida: _________ 3a.Via: Adm. Central 2a.Via: Fornecedor
126
64
SEQ SEQNCIA DE PASSOS DI DIRIOS A SEREM EXECUTADOS POR CADA EST ESTGIO
PASSO 1
QUANDO
De manh De manh
(imediatamente aps receber o material)
AO
Receber e estocar o material que chegou atravs do caminho do fornecedor Liberar nova encomenda colocando-a no caminho do fornecedor (segunda e terceira via) Atender novo pedido do cliente (o de cima da pilha; quando ela estiver com 3 pedidos) colocando o material solicitado no caminho Decidir a quantidade da encomenda do dia seguinte e preencher as 3 vias do pedido
De tarde
(aps o retorno do caminho)
De tarde
(final)
127
PLANILHA DE TRANSAES
Cadeia: ________________ Saldo em Mos Inicial: 16
COMPRA DIA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Estgio:____________________ Quantidade das Ordens j Liberadas: 4

VENDA Quant. Recebida Novo Pedido Quant. Expedida em Faltal Quant. SALDO Em Mos Total
Nova
Encomenda
Variao
128
65
PLANILHA DE TRANSAES (cont)

COMPRA DIA 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Nova
Encomenda
VENDA Quant. Recebida Novo Pedido Quant. Expedida em Faltal Quant.
SALDO Em Mos Total
Variao
TOTAIS:
129
PLANILHA DE TRANSAES
Orienta Orientaes para Preenchimento
Colunas referentes a Compras Compras (preenchidas de manh):
Nova Encomenda Varia Variao
Preencher com a quantidade encomendada no dia

= (Nova Encomenda)De Ontem - (Nova Encomenda)De Hoje
Quantidade Recebida a quantidade recebida no dia (que chegou no caminho)
Colunas referentes a Vendas Vendas (preenchidas a tarde):

Novo Pedido
a quantidade do pedido do cliente recebido neste dia.
Quantidade Expedida a quantidade despachada no dia para seu cliente atravs do caminho (idntico coluna anterior a menos que esteja ocorrendo falta) Quantidade em Falta = (Qtd em Falta)De Ontem + (Novo pedido - Qtd Expedida)De Hoje
Colunas referentes a Saldo em Estoque Estoque (preenchidas a tarde):

Em Mos Total
= (Em Mos)De Ontem + (Qtd Recebida - Qtd Expedida)De Hoje = (Em Mos)De Hoje + (Qtd. Expedida)De Hoje
130
66
AVALIAO DE CUSTOS
ITEM DE CUSTO Custo de manter estoques: Custo de realizar encomendas (frete): Multa por atraso na entrega: Custo de variar a encomenda: Custo Total: QUANTIDADE VALOR UNITRIO $1 $5 $6 $2 VALOR TOTAL
131
AVALIAO DE CUSTO Orientaes para Clculo

Custo de Manter Estoque = (coluna Estoque Total) x $ 1
Custo de Encomendar
= (Nmero de valores >0 na coluna Nova Encomenda) x $ 5
Custo de Falta de Estoque = (coluna Quantidade em Falta) x $ 6 Custo de Variar a Encomenda Custo Total = (coluna Variao) x $ 2
= o somatrio das parcelas acima
132
67
O que :
EFEITO CHICOTE
Crescente ampliao na flutuao da demanda ao longo de estgios consecutivos da cadeia produtiva.
Causas:
Gesto descentralizada, quando cada elo da cadeia enxerga apenas a demanda de seu cliente imediato. Cada estgio tende a reagir tardia e acentuadamente a variaes na sua demanda.
Consequncias: Consequncias:
Pequenas oscilaes, iniciadas no consumidor final ou em qualquer elo intermedirio da cadeia, podem ocasionar:
grandes flutuaes de demanda, perfis de demanda no sincronizados no tempo.

133
Efeito Chicote - Caso Real: Lanamento de um novo Dispositivo de Fita*

- Produ Produo Total de cada Est Estgio expresso como Percentual das Vendas Totais ao Consumidor Final Mecanismo
367%
x 1,5
Circuito Integrado
Placa Montada
Montagem e Teste
Configurao
Distribuio
1021%
448%
x 1,8
254%
191%
100%
x 2,3
Cabeote
x 1,3
x 1,9
343%
x 1,4
* Adaptado de Vollman et al. Sistemas Planej. Controle Produo p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos, Captulo 17. Ed. Bookman, 5a ed.
134
68
Efeito Chicote: Impacto Mdio sobre a Cadeia de Suprimentos*

Estgio N
.....
Estgio 3
Estgio 2
Estgio 1
x 1,7
x 1,7
x 1,7
x (1,7) 2
x (1,7) n-1
* Segundo estudos de Corey Billington da HewlettHewlett-Packard e equipe, citado por
Vollman et al. em Sistemas Planej. Controle Produo p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos, Captulo 17. Ed. Bookman, 5a ed.
135
CONCLUSES DO EXPERIMENTO 1
- Gesto Descentralizada Vantagens:
Simplicidade de uso Gesto descentralizada permitindo autonomia e flexibilidade
Desvantagens:
Instabilidade devido ao efeito chicote, provocando:
Estoques elevados, Faltas de material, Altos custos operacionais.
Maior dificuldade de controle das operaes e do estoque, devido as flutuaes intensas na demanda. O melhor conhecimento da demanda do consumidor tem pouca utilidade para os elos da anteriores da cadeia de produo.
136
69
GERENCIANDO A CADEIA DE SUPRIMENTO EM AMBIENTE DE INCERTEZA

Planejamento Integrado de todos os Estgios de Produo e Distribuio
Ref. 9
Jogo Ilustrativo Experimento 2:
137
Motivao para um novo Experimento
Atender demanda do consumidor final, sincronizando o suprimento ao longo da cadeia produtiva e anulando o efeito chicote chicote
Idia-Chave
Planejamento integrado de todos os itens, levando em considerao as informaes disponveis sobre mercado consumidor, estoques e ordens liberadas
138
70
Princpios
Projetar o estoque no tempo (entradas, sadas e saldo) para determinar quando e quanto ser necessrio encomendar em cada estgio Replanejar freqentemente Este mtodo, quando aplicado a cadeias de suprimento, chama-se DRP
O mesmo mtodo, quando aplicado ao ambiente fabril, chama-se MRP A evoluo deste mtodo levou a: MRP MRP II ERP DRP DRP II CPFR SCM
139
Implantando DRP / MRP para a Gesto Integrada da Cadeia de Distribuio

Passo 1: Constru Construo de banco de dados atualizado e confi confivel sobre:
Inventrio em todos os nveis Situao das ordens liberadas:
o estoque em fluxo (em trnsito e em processo)
Configurao dos canais de distribuio: Define quem fornece a quem (base do DRP)
Estruturas de material: Define quem componente de quem (base do MRP)
Em resumo, tratatrata-se da implanta implantao bem sucedida de um ERP !

140
71

Passo 2: Definir quem ser ser o Regente da Cadeia de Distribui Distribuio Quem ter ter a responsabilidade ( O poder ! ) de decidir pol polticas, quantidades e momentos de ressuprimento dos estoques em todos os est estgios ?
A resposta pode ser:

Um departamento de Logstica / PCP ou Um elo especfico da cadeia (geralmente VMI) ou Um processo de Planejamento Colaborativo (CPFR)
141

Passo 3: Parametriza Parametrizao do sistema ERP
Tempo de Reposio: Para comear melhor ser conservador
Estgio: Varejista Distribuidor Depsito Fbrica
Inicialmente: 3 3 3 6
Mais tarde: 1 1 1 1
142
72

Passo 3: Parametriza Parametrizao do sistema ERP (cont.)
Horizonte de planejamento: Deve ser maior que o Tempo de Reposio Acumulado
Inicialmente:
TR Acumulado Horizonte de Planejamento
Mais tarde: 4 5
15 16
143
Horizonte Mnimo de Planejamento

Dia de Consumo
Varejista Distribuidor Depsito Fbrica

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Tempo de Reposio Acumulado (dias)
Horizonte Mnimo de Planejamento (dias)

144
73

Estoque de Segurana:
Varejista:
16 unidades
Relativamente alto porque temos muita incerteza

quanto a demanda do consumidor final
Demais estgios:
Zero
Porque no nosso jogo no existem incertezas: os

caminhes no quebram, no existe falta de capacidade, etc.
145

Tamanho de Lote: Unitrio (encomendar exatamente a necessidade)
Tem como vantagem no distorcer a demanda do
cliente
Perodo / intervalo de tempo (bucket time): 1 dia (constante)
Freqncia de replanejamento: Diria
146
74

Demanda futura do Varejista: a Demanda Independente
Vem do mercado, no temos controle sobre ela Devemos utilizar a melhor informao disponvel Tcnicas de previso podem ser muito teis
Previso de Vendas no Varejista
Dia Quant.
1 4 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 10 11 12 13 14 15 16 4 4 4 4 4 4 4 4
147

Demanda futura dos demais estgios: Demanda Dependente
Sero as encomendas do estgio posterior (cliente

interno)
No vem do mercado, decorrncia de decises do

prprio planejador
As tcnicas de previso NO devem ser usadas!
148
75

Passo 4: Compreender a representa representao do Invent Inventrio
Inventrio Fsico:
a viso do Controlador do Estoque e da Contabilidade

Varejo Distribuidor Depsito Fbrica
Saldo Fsico em Mos (=) (localizado nas reas de armazenamento) Estoque em Trnsito (+) (localizado na expedio de cada estgio, j despachado no caminho) Estoque Fsico Total (=)
16
16
16
16
20
20
20
20
149

Passo 4: Compreender a representa representao do Invent Inventrio (cont.)
Informao sobre estoque considerando tambm pedidos de
cliente no despachados e ordens de ressuprimento a receber:
Deve ser a viso do Planejador de Materiais

Varejo Distribuidor 16 8
(2 pedidos que o Varejo receber nos dias 2 e 3)
Depsito 16 8
(2 pedidos que o Distrib. receber nos dias 2 e 3)
Fbrica 16 8
(2 pedidos que o Depsito receber nos dias 2 e 3)
Saldo em Mos (=) Total Reservado (- ) (pedidos de cliente ainda no despachados) Saldo Disponvel (=) A Receber (+) (ordens de essuprimento ainda no recebidas) Total Providenciado (=)
16 -
16 12
(3 ordens a receber nos dias 1, 2 e 3)
8 12
(3 ordens a receber nos dias 1, 2 e 3)
8 12
8 24
(3 ordens a (6 ordens a receber nos dias receber nos dias 1, 1, 2 e 3) 2, 3, 4, 5 e 6
28
20
20
32
150
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL (MRP)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
VAREJISTA
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
DISTRIBUIDOR
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber.
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
DEPSITO
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber.
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
FBRICA
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber.
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem:
Observao sobre a linha de "Recebimento de Ordens Liberadas": A coluna do Dia 1 (em destaque) mostra a ordem j embarcada pelo fornecedor mas ainda no recebida (material no caminho; fora da rea de armazenagem) As demais colunas mostram ordens ainda no embarcadas pelo fornecedor (material ainda no baixado do estoque fsico do fornecedor mas j reservado)
77
Demanda Independente x Dependente

Fornecedor de Matria Prima Fbrica Depsito Central Distribuidor Regional Varejista Consumidor
Demanda Dependente
Demanda Independente
MRP / DRP
Planejamento por MRP ou Ponto de Reposio Controle / Clculos Probabilsticos

153
Controle / Clculos Determinsticos

MRP: Gesto por Excees

Rotina t tpica de uso pr prtico de sistemas MRP / DRP:
1. Planejamento automtico de todos os itens de estoque (exploso) 2. Como resultado so gravadas todas as ordens planejadas de produo e compras
Anlise das mensagens de exceo e resoluo dos problemas Existem mensagens de emisso de novas ordens: - Liberar ordem - Liberar ordem urgente Existem mensagens de crtica a ordens j liberadas: - Antecipar ordem liberada - Adiar ordem liberada - Cancelar ordem liberada
3.
Replanejamento
154
78
MRP: Programao pela data mais tarde

A B
TR = 2 dias item B C A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
TR = 3 dias
C
TR = 8 dias item B C A Tempo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tempo
Programao pela data mais CEDO

Programao pela data mais TARDE
( MRP )
155
Centro de Trabalho - X com capacidade nominal de trabalho de 40 h por perodo, onde so processados vrios itens / lotes:
MRP: Programao por Capacidade Infinita

Perodo programado para processamento (incio - concluso) Tempo de Processamento Para cada lote
...
Horas
Carga de Trabalho do D Centro X
Horas
Carga de Trabalho do Centro X
I
B E F A H
Perodos 1 2 3 4 Programao por capacidade INFINITA
C E F B A
1
H
F
4
C
2
G
3
Perodos
156
( pressuposto do MRP ! )
Programao por capacidade FINITA
79
CONCLUSES DO EXPERIMENTO 2
Desvantagens se comparado aos sistemas reativos:
Soluo mais informatizao
sofisticada,
altamente
dependente
da
Processo centralizado de planejamento
Vantagens obtidas no experimento:

Viso global Sincronizao da produo / distribuio de todo o sistema com a demanda do mercado Anulao do efeito chicote quando os lotes so reduzidos Capacidade de replanejamento sempre que necessrio Flexibilidade: o sistema no engessa a empresa, se adaptando s ocorrncias do dia a dia Tendncia de reduo dos custos de estocar e de faltar
157
158
80
Velocidade na Cadeia de Abastecimento da Dell
DELLOCITY
Estudo de Caso sobre o Filme

Ref. 10
159
PERGUNTAS SOBRE O FILME

1. Dentre as vantagens competitivas abaixo relacionadas, qual se destaca em primeiro lugar na estrat estratgia da Dell? Fazer CERTO
vantagem da QUALIDADE
Fazer BARATO
vantagem do PRE PREO

Fazer no TEMPO
vantagem da PONTUALIDADE
Fazer RPIDO
vantagem da VELOCIDADE
MUDAR o que feito
vantagem da FLEXIBILIDADE
160
81

2. Que medidas a Dell implementou para reduzir o tempo de ciclo total dos produtos (isto ; reduzir o comprimento do cano cano)?
3. Que vantagens foram obtidas pela empresa como resultado destas medidas?
4. Que desvantagens ou riscos a Dell passou a correr em conseq conseqncia de suas medidas de redu reduo do tempo de ciclo total dos produtos?
161

5. A Dell utiliza previso de vendas e t tcnicas de proje projeo do estoque (MRP) para itens componentes em que situa situao? Exemplifique. 6. A Dell no utiliza previso de vendas e t tcnicas de proje o do estoque (MRP) para itens componentes em proje que situa situao? Exemplifique. 7. Cite alguma meta da empresa para o futuro, em termos de opera operao log logstica.
162
82
GESTO INTEGRADA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM MRP II
Conceitos e Procedimentos
Ref. 11
163
METODOLOGIA MRP II DE PLANEJAMENTO - Disponvel nos Sistemas ERPs ESTRAT ESTRATGIAS
Planejamento Operacional (S&OP) Gesto da Demanda Anlise Preliminar da Capacidade (RCCP) Planejamento Mestre da Produo (MPS)
VENDAS
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
COMPRAS
Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP)

PRODU PRODUO
SIGLAS: CRP MPS MRP RCCP S&OP -
Capacity Requirement Planning Master Production Scheduling Materials Requirement Planning Rough Cut Capacity Planning Sales & Operations Planning
164
83
MRP - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL

Executa a exploso das necessidades lquidas de material defasadas no tempo.
PROGRAMA MESTRE ENGENHARIA ESTOQUES
Algortmo (mquina) MRP
LQUIDO
tempo
BRUTO
DISPON DISPONVEL
Ordens de Fabricao
165
Ordens de Compra
MPS PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUO

Visa definir precisamente o qu, quanto e quando produzir
Previso de Vendas Pedidos de Clientes Demanda Independente Estoques Pedidos de Distribuidores
Filtro de disponibilidades de capacidade de recursos crticos (RCCP)
Simulao Testes de Alternativas
PROGRAMA MESTRE CONSOLIDADO

166
84
MPS PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODU PRODUO
CONCEITOS BSICOS
Os resultados do MPS so o Plano Mestre de Produo e o Plano de Vendas O Plano Mestre de Produo define o quanto ser produzido de cada item de plano mestre em cada perodo do horizonte de planejamento O Plano Mestre de Produo o guia do planejamento MRP (exploso das necessidades de materiais). Por isso, os itens de plano mestre precisam ser itens completamente especificados
167
CONCEITOS BSICOS (cont.)

Como a exploso do MRP geralmente demorada, preciso avaliar primeiramente a viabilidade do Plano Mestre em termos de utilizao de recursos crticos. Este procedimento conhecido como Anlise Preliminar de Capacidade ou RCCP (Rougth cut capacity planning) O Plano de Vendas deve ser compatvel com o Plano Mestre de Produo, de forma a projetar o nvel de estoque desejado
168
85
EXEMPLO
PROGRAMA MESTRE:
SEMANA PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D PRODUTO E 1 MS 1 2 3 4 5 6
Horizonte de tempo: 13 semanas

MS 2 7 8 MS 3 11 12
10
13
70 100 40 90
75 150 80
70
65
70
90
70
85
70
80
70
70
70 90 30 70
150 100 100 100 100 100 40 110 30 110
100 100 100 110 120 120 120 100 90 35 100 30 80 20 70
169
EXEMPLO (cont.)
Anlise do PROGRAMA MESTRE do Produto B:
SEMANAS Previso Manual Pedidos em Carteira Previso do Sistema Plano de Vendas Ordens Planejadas Estoque Projetado
225
5
25
6
5
8
10
9 10 11 12 13
50 60 55 60 60 60 55 60
150
40 50 30 20 60 60 40 50
150
70 80 80
70 70
60 60 60 70 80 80
100
60 60 70 70
100
60 60 60 60
100
60 60 60 60
100
170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110 170 60 105 95 90 100 100
Disponvel p/ Entrega Disp p/ Entrega Acum
170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720
Poltica para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA at a Semana 2 Aps Semana 2, PREVISO MANUAL enquanto existir
170
86
DISPONVEL PARA ENTREGA

1
50 55 60 55
SEMANAS Previso Manual Pedidos em Carteira Previso do Sistema Plano de Vendas Ordens Planejadas Disponvel p/ Entrega Disp p/ Entrega Acum
2
60 60 60 60 150
50
3
40
60
4
40
5
50
6
70
7
80
80
8
70
9
70
10 11 12 13
50 20 60 50
70 25 60 70
80 5 60 80
80
70 10 60 70
70 60 70 60 60 100 100 60 60 60 60 100 100 60 60
30 60 40
60 80
150 105
100 95
100 90
Estoque Projetado 225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110 225 170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110
170 60 170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720
a base para a promessa de prazos de entrega para novos pedidos dos clientes. recalculado aps a chegada de cada novo pedido de cliente, diferentemente do MPS que continua inalterado. Requer o cadastramento imediato dos novos pedidos. usada para o estabelecimento de cotas de venda por representante. essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line.
171
RCCP AVALIA AVALIAO PRELIMINAR DE CAPACIDADE
EXEMPLO
Necessidade de Recurso Cr Crtico (ex.: Inspe Inspeo) por Unidade de Produto
PRODUT O A B C D E CDIGO CONSUMO UNIT RIO (homens-hora)
X - 123 X - 124 X - 125 X - 126 X - 127
1 1 1 1 1
172
87
EXEMPLO (cont.)
Necessidade do Recurso Cr Crtico por Produto (homens(homens-hora)
SEMANA PRODUTO A PRODUTO B PRODUTO C PRODUTO D PRODUTO E 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
70 100 40 90
75 150
70
65 150
70
90 100
70
85 100
70
80 100
70
70 100 90
70 90 30 70
80 100 100 100 100 110 120 120 120 100 40 110 30 110 35 100 30 80 20 70
TOTAL
300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260
173
EXEMPLO (cont.)
An Anlise do Recurso Cr Crtico (homens(homens-hora)
SEMANA NECESSRIO DISPONVEL DESVIO - (FALTA) DESVIO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
300 305 320 315 310 290 315 305 300 300 260 260 260 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 -5 - 20 - 15 - 10 +10 - 15 - 5 +40 +40 +40
174
88
MRP II: INTEGRA INTEGRAO COM SISTEMAS DE PROGRAMA PROGRAMAO POR CAPACIDADE FINITA
ESTRAT ESTRATGIAS
Planejamento Operacional (S&OP) Gesto da Demanda Anlise Preliminar da Capacidade (RCCP) Planejamento Mestre da Produo (MPS)
VENDAS
Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP)
COMPRAS
Programa Programao por Capacidade Finita (FCS / APS)

PRODU PRODUO
SIGLAS: APS FCS MPS MRP RCCP S&OP -
Advanced Planning & Scheduling Finite Capacity Scheduling Master Production Scheduling Materials Requirement Planning Rough Cut Capacity Planning Sales & Operations Planning
175
SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP)

INTEGRACO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ATRAV ATRAVS DA INTEGRA INTEGRAO DOS SISTEMAS MRP II / ERP SUPPLY CHAIN RESOURCE PLANNING (SRP)
ERP do fornecedor
PCP
ERP
Estoque Administ./ Finanas
ERP do cliente
Vendas/ Distrib.
Compras / Recepo
BASE DE DADOS
Controle da Produo
Vendas/ Distrib.
Compras/ Recepo
Engenharia / Processo
176
89
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

PR O: PR REQUISITOS PARA A IMPLANTA IMPLANTAO:
Sistemas de informao confiveis Horizonte de planejamento suficientemente longo para viabilizar a coordenao das diferentes empresas Programao de curto prazo relativamente estvel Execuo sem falhas Reduzidos estoques de segurana Agilidade na resoluo de problemas
EM RESUMO, TRATATRATA-SE DE EVOLUIR DA:

MANUFATURA ENXUTA para a CADEIA DE SUPRIMENTOS ENXUTA
POIS AFINAL:
A CADEIA TO FORTE QUANTO O SEU ELO MAIS FRACO
177
178
90
GERENCIANDO UMA PLANTA INDUSTRIAL COM MRP E CRP
Estudo de Caso METAL TINTAS

Ref. 12
179
I. A Empresa
A METAL TINTAS S/A
produz duas
tintas anti-corrosivas X e Y , processando termoquimicamente os insumos C e D em diferentes dosagens e condies.
180
91
II. O Processo de Fabricao

O esquema abaixo apresenta sucintamente o processo de fabricao:
Conveno: Operao no reator Item
C1
A2 C1 C3
B1 D2
181
II. O Processo de Fabricao (cont.)

A tabela planejamento:
ITEM
seguir
apresenta
os
parmetros
de
Quantidade de Tempo de Componncia Reposio (unids.) (semanas)
Tamanho de Lote (unids.)
Estoque de Segurana (unids.)
Setor de Processamento
Tinta X
Semi-acabado A Insumo C Insumo C
2 1 1 1 3 2
1 2 1 1 1 1 1 3
20 1 100 100 20 1 100 20
20 40 100 100 10 30 100 --
Reatores Reatores Compras Compras Reatores Reatores Compras Compras
Tinta Y
Semi-acabado B Insumo C Insumo D
Tabela 1
182
92
III. A Carteira de Pedidos

A carteira de pedidos da empresa para as prximas semanas contm a seguinte demanda :
SEMANA
TINTA
X Y
60 60
Tabela 2
20 30 30
40
183
IV. A Situao Corrente

Ao final da semana anterior (semana zero) os saldos resultantes em estoque de X , Y , A , B , C e D somavam 20, 10, 5, 0 (zero), 300 e 0 (zero) unidades, respectivamente. Neste mesmo perodo, foram emitidas ordens de produo / compras para os itens :
X , na quantidade de 3 tamanhos de lote; A , na quantidade de 35 unidades; D , na quantidade de 1 (um) tamanho de lotes.

Para o item D ainda foram emitidas ordens de compra na penltima e ante-penltima semanas nas quantidades de 4 e 9 tamanhos de lote respectivamente.
184
93
V. Planejamento Detalhado de Materiais

Respeitando os parmetros de planejamento apresentados e objetivando o cumprimento dos prazos de entrega aos clientes e o menor nvel de estoques possvel, determine o plano de produo e compras para as prximas semanas de cada um dos itens de estoque da empresa. Identifique tambm as aes que devem ser imediatamente providenciadas.
185
VI. Anlise de Capacidade

Em termos da disponibilidade de capacidade para o plano de produo definido, deseja-se saber se a capacidade de processamento do setor de Reatores comporta a demanda de trabalho necessria para a entrega pontual de X e Y , sabendo-se que : As estimativas dos tempos de reposio de X , Y , A e B no setor de Reatores comportam principalmente os tempos de reao e tratamento trmico no conjunto de fornos reatores; Os tempos de X , Y , A e B nesses equipamentos so 2h, 1h , 1h e 1h por unidade, respectivamente; A capacidade de produo do setor de reatores de 120h por semana.
Sugesto: Sugesto Construa o grfico de carga do conjunto de fornos - reatores identificando os lotes processados a cada semana.
186
94
VII. Replanejamento
Suponha que no decorrer da semana 1, acontecem os seguintes fatos : Das 60 unidades em produo da Tinta X, apenas 50 unidades foram aproveitadas e o saldo cancelado; O plano de vendas de 60 unidades da Tinta X foi integralmente cumprido; A produo futura da Tinta X deve ser suficiente para atender, alm da atual carteira de pedidos, a uma previso de vendas de 10 unidades por semana (a partir da semana 2); A ordem de compra de 180 unidades do insumo D foi integralmente recebida; Uma recontagem do saldo fsico em estoque do insumo D indicou que havia 20 unidades a mais, no consideradas at ento pelo sistema; Todas as ordens foram liberadas como planejado.
187
VII. Replanejamento (cont)

Diante das ocorrncias mencionadas, e
considerando que todas as pendncias devem ser atendidas, mesmo que com atraso (mnimo possvel), refaa o planejamento de materiais, agora da semana 2 at a semana 7.
188
ESTUDO DE CASO METALTINTAS - PLANEJAMENTO COM MRP

X TR = ES = TL = Semanas Dem.Bruta Rec.Ord.Liber.
Est.s/ Pl. Est.c/ Pl.
Rec.Ord.Plan. Lib.Ord.Plan.
Mensagem de Exceo:
Y TR = ES = TL =
Semanas Dem.Bruta Rec.Ord.Liber.

Mensagem de Exceo:
A TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
B TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
C TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
D TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
ESTUDO DE CASO METALTINTAS - REPLANEJAMENTO COM MRP

X TR = ES = TL = Semanas Dem.Bruta Rec.Ord.Liber.
Mensagem de Exceo:
Y TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
A TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
B TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
C TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
D TR = ES = TL =

Mensagem de Exceo:
97
PLANEJANDO A PRODUO EM MASSA CUSTOMIZADA COM MPS
Estudo de Caso PEDALAR

Ref. 13
193
DESCRIO DA SITUAO
A empresa PEDALAR se dedica a produo e venda de bicicletas de alta qualidade. Os seus clientes so atendidos de forma personalizada podendo configurar o seu modelo a partir da escolha de opes para diferentes caractersticas da bicicleta. A empresa vem obtendo sucesso junto aos seus clientes, e as suas vendas tem crescido continuamente. A produo, no entanto, no vai to bem assim. A montagem da bicicleta sob encomenda, a partir de cada pedido de cliente. Apesar dos estoques elevados, quase sempre falta alguma pea para a montagem solicitada. Com isso, os pedidos esto sempre atrasando. Diante desta situao, a empresa resolveu buscar solues para reformular o seu planejamento e controle da produo.
194
98
OPES DE CONFIGURAO
A tabela a seguir apresenta as opes que a empresa oferece aos clientes para cada caracterstica da bicicleta.
CARACTERSTICAS
Tamanho de pneu Material da estrutura Guido Selim Freio Estilo Velocidade Corrente Bagageiro
OPES
24 polegadas 26 polegadas ao liga ao liga luxo: couro, vinil super: couro, vinil lateral central passeio corrida 12 marchas 18 marchas dourada prateada dianteiro traseiro
195
As listas de componentes da bicicleta e dos conjuntos montados pela prpria empresa so apresentados a seguir COMPONENTES pneu estrutura 52 cm (apenas passeio) estrutura 64 cm (apenas corrida) guido selim freio corrente bagageiro passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) passador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) passador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) passador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) conjunto engrenagem dianteira (comum a todos) conjunto engrenagem traseira 4 engrenagens (apenas 12 marchas) conjunto engrenagem traseira 6 engrenagens (apenas 18 marchas) pedais (comum a todos) Prof. Euclydes da Cunha Neto CONSUMO 2 1 1 1 1 2 1 1 1 conjunto 1 conjunto 1 conjunto 1 conjunto 1 1 1 2
ESTRUTURA DE MATERIAIS
196
99
ESTRUTURA DE MATERIAIS
PASSADOR DE MARCHAS COMPONENTES
gancho frontal reforado gancho frontal universal gancho traseiro reforado gancho traseiro universal gancho frontal reforado gancho frontal universal gancho traseiro padro gancho traseiro universal gancho frontal padro gancho frontal universal gancho traseiro reforado gancho traseiro universal gancho frontal padro gancho frontal universal gancho traseiro padro gancho traseiro universal
197
TIPO A
TIPO B
TIPO C
TIPO D
QUESTES: PRIMEIRA PARTE

1) Construa a estrutura de material de uma bicicleta especfica, configurada ao seu estilo dentro das opes da PEDALAR . 2) Qual o nmero total de produtos finais fabricados pela PEDALAR ? 3) Quais itens voc escolheria para serem os itens de plano mestre da empresa?
198
100
QUESTES: SEGUNDA PARTE

4) Que listas de materiais deveriam ser usadas para relacionar o universo de itens a planejar com os itens de plano mestre escolhidos? Para responder esta questo, trabalhe com um problema reduzido, definido pela tabela de opes (que um subconjunto das opes da empresa) e pela estrutura de material abaixo.
CARACTERSTICAS
Velocidade Estilo
OPES
12 marchas 18 marchas passeio corrida
199
ESTRUTURA DE MATERIAIS Segunda Parte

COMPONENTES pneu 24 (apenas passeio) pneu 26 (apenas corrida) CONSUMO 2 2 estrutura de ao 52 cm (apenas passeio) 1 estrutura de ao 64 cm (apenas corrida) 1 guido ao 1 selim super vinil 1 freio central (apenas 12 marchas) 2 freio lateral (apenas 18 marchas) 2 corrente prateada 1 bagageiro traseiro 1 passador de marcha tipo A (apenas 18 marchas corrida) 1 conjunto passador de marcha tipo B (apenas 18 marchas passeio) 1 conjunto passador de marcha tipo C (apenas 12 marchas corrida) 1 conjunto passador de marcha tipo D (apenas 12 marchas passeio) 1 conjunto conjunto engrenagem dianteira 1 conjunto engrenagem traseira 4 engrenagens (apenas 12 marchas) 1 conjunto engrenagem traseira 6 engrenagens (apenas 18 marchas) 1 pedais 2
200
101
ESTRUTURA DE MATERIAIS Segunda Parte

PASSADOR DE MARCHAS COMPONENTES
gancho frontal reforado gancho frontal universal gancho traseiro reforado gancho traseiro universal gancho frontal reforado gancho frontal universal gancho traseiro padro gancho traseiro universal gancho frontal padro gancho frontal universal gancho traseiro reforado gancho traseiro universal gancho frontal padro gancho frontal universal gancho traseiro padro gancho traseiro universal
201
TIPO A
TIPO B
TIPO C
TIPO D
202
102
Lucent Technologies
Caso Introdutrio Sobre Gesto da Demanda
Ref. 14
O planejamento eficaz da demanda do cliente um dos principais responsveis pelo sucesso da cadeia de suprimentos, que se inicia com previses precisas. A Lucent Technologies (www.lucent.com), formada em 1995 quando a AT&T dividiu-se em trs grandes empresas, uma fornecedora importante de sistemas de rede de dados. Para melhorar sua previso e planejamento, a Lucent criou um grupo denominado Planejamento da Demanda do Cliente (PDC), que tambm um processo empresarial central. O PDC um processo de planejamento empresarial que capacita as equipes de vendas (e os clientes) a desenvolverem previses de demanda como base para planejamento de inventrio e produo, planejamento da receitas e planejamento dos processos de servios. Previso vista como o processo de desenvolvimento da viso mais provvel de qual ser a demanda futura, dado um conjunto de suposies sobre tecnologia, concorrentes, preos, despesas de marketing e iniciativas de vendas. Planejamento, por outro lado, o processo de tomar decises gerenciais a respeito de como mobilizar recursos que melhor respondam s previses de demanda. O PDC crtico para a empresa por causa do grande nmero de clientes internos que necessitam de previses precisas e com credibilidade. Em 1999 havia mais de duas mil pessoas em 33 paises usando previses PDC. Ele gera mais de 16.000 previses mensais para mais de duas mil linhas de produto, empregando somente uma programao global, um repositrio de dados e um conjunto de procedimentos. O sistema de previso PDC elaborado em unidades, que podem ser convertidas em previses de receita usando dados histricos de preos mdios. Aqueles que fornecem dados para o sistema PDC tm a capacidade de realizar previses usando um nmero de diferentes nveis hierrquicos de previso, variando de famlias de produtos a produtos individuais classificados por cliente, projeto ou aplicao total (uma combinao predefinida de diversos produtos diferentes). O horizonte de tempo normal para o processo de previso PDC um horizonte mvel de 12 meses. O sistema PDC projetado para ser amigvel ao usurio quelas pessoas na organizao de vendas da Lucent que fornecem informaes para a elaborao da previso. A interface do usurio criada para proporcionar um ambiente apontar e clicar. A fim de fornecer as informaes mais recentes s pessoas da rea de vendas que contribuem com dados para a previso, informam-se ao sistema trs anos de histrico global da demanda dos clientes mais a demanda do cliente para o ano em curso. Esse histrico atualizado semanalmente. Alm disso, a demanda futura conhecida, que assume a forma de negcios contratados a longo prazo para os quais ainda no existem pedidos especficos, detalhada para 12 meses futuros. Da mesma forma, as informaes sobre o nvel dos pedidos encontram-se disponveis para os trs meses anteriores e para todos os pedidos com compromisso futuro de entrega. O sistema tambm oferece a possibilidade de as equipes de vendas contriburem com
103
informaes subjetivas, incluindo o risco de previso e as variveis favorveis ou desfavorveis significativas. Um grupo essencial de pessoas com conhecimento converte essas informaes em previses iniciais, usando ferramentas estatsticas como previses temporais e de regresso. Essas previses iniciais so distribudas, ento, aos gerentes, que fazem seus ajustes baseados no julgamento. O processo de previso PDC deu muito resultado at a demanda diminuir abruptamente, em 2001, em todo o setor de computao e tecnologia da informao. Inicialmente, os gerentes da Lucent no podiam acreditar que a desacelerao econmica continuaria; portanto, seus ajustes das previses iniciais foram exageradamente otimistas. As programaes de produo e as compra dos fornecedores exigiam volumes excessivamente elevados, e os estoques acumularamse. Aps ficar claro que a queda era real, os cortes de pessoal e dos nveis de produo tiveram de ser at mais severos do que se tivessem sido feitos anteriormente. Fonte: Moon, Mark A., John T. Mentzer e Dwight E. Thomas, Jr. Customer Demand Planning at Lucent Technologies: A Case Study in Continuous Improvement Through Sales Forecast Auditing. Industrial Marketing Management, volume 29, no. 1, 2000.
Questes:
1. Quais so os pontos fortes do sistema PDC e que vantagens ele pode propiciar Lucent Technologies?
2. Quais so os pontos fracos do sistema PDC e que riscos esto envolvidos com a sua utilizao?
104
GESTO DA DEMANDA E TCNICAS DE PREVISO
Conceitos e Procedimentos
Ref. 15
207
PRINCIPAIS ELEMENTOS DA GESTO DE DEMANDA

Previso de demanda Influncia sobre o mercado
GESTO DE DEMANDA
Promessa de prazos
Comunicao com o Mercado
Priorizao e alocao
Extraido de Planejamento, programao e controle da produo MRP II / ERP Conceitos, uso e implantao, de Corra, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001
208
105
A GESTO DA DEMANDA NA FRONTEIRA ENTRE O MERCADO E O SISTEMA DE PRODUO

ESTRAT ESTRATGIAS
Planejamento Operacional Planejamento de Capacidade Planejamento Mestre da Produo Gesto da Demanda

MERCADO
209
A Gesto da Demanda no Contexto da Abordagem MRP II de Planejamento

ESTRAT ESTRATGIAS
Planejamento Operacional (S&OP) Planejamento Preliminar de Capacidade (RCCP) Planejamento Mestre da Produo (MPS) Planejamento das Necessidades de Materiais (MRP) Gesto da Demanda
VENDAS
COMPRAS
Planejamento das Necessidades de Capacidade (CRP)

PRODU PRODUO
SIGLAS: CRP MPS MRP RCCP S&OP -
Capacity Requirement Planning Master Production Scheduling Materials Requirement Planning Rough Cut Capacity Planning Sales & Operations Planning
210
106
PONTO DE DESACOPLAMENTO DO PEDIDO DO CLIENTE

(OU PONTO DE ENTRADA DO PEDIDO)
Fornecedores Matria Prima Componentes
Localiza Localizao de Estoque: Ponto de Entrada do Pedido: Ambiente:
Produtos Acabados
Projeto sob Pedido (ETO)
Produ Produo sob Pedido (MTO)
Montagem sob Pedido (ATO)
Produ Produo para Estoque (MTS)
* Adaptado de Vollman et al. Sistemas Planej. Controle Produo p/ Gerenciamento Cadeia Suprimentos, Captulo 2. Ed. Bookman, 5a ed. 211
GESTO DA DEMANDA EM AMBIENTE DE
PRODUO PARA ESTOQUE (MTS)

- PONTOS CR CRTICOS -
CHAVE: Prover os produtos demandados pelos clientes nos momentos, quantidades e locais corretos INFORMA INFORMAO: Previso da demanda por produto e por localizao ao longo da cadeia de distribuio PLANEJAMENTO: Projetar nveis de estoque CONTROLE: Cobertura do estoque. Nveis de servio ao cliente. TCNICAS: Mtodos de previso de demanda. DRP VMI
212
107
MONTAGEM SOB PEDIDO (ATO)

CHAVE: Entregar o produto corretamente configurado, rapidamente e no prazo INFORMA INFORMAO: Configurao do produto em cada pedido Previso da demanda dos componentes PLANEJAMENTO: Determinar datas de entrega compatveis com os programas de produo Projetar nveis de estoque de componentes CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega. Cobertura do estoque de componentes TCNICAS: Gerenciamento de configuraes Mtodos de previso de demanda componentes Lean Manufacturing na montagem final
213
PRODUO SOB PEDIDO (MTO)

CHAVE: Entregar os produtos corretamente especificados no prazo INFORMA INFORMAO: Especificaes dos produtos PLANEJAMENTO: Determinar datas de entrega compatveis com os programas de produo Prover capacidade de engenharia CONTROLE: Cumprimento de prazo de entrega. Ajuste entre capacidade de engenharia e necessidades dos cliente TCNICAS: Gerenciamento de configuraes Programao detalhada da produo Conceitos Lean Manufacturing na engenharia
214
108
DISPONIBILIDADE DE ENTREGA
NO CONTEXTO DO MPS
Na planilha do planejamento MPS, a linha Disponvel para entrega a base para a promessa de prazos de entrega para novos pedidos dos clientes usada para o estabelecimento de cotas de venda por representante essencial para dar prazos em sistemas de vendas on-line Requer o imediato cadastramento dos novos pedidos O disponvel para entrega permanentemente recalculado, a medida em que novos pedidos so cadastrados
215
DISPONIBILIDADE DE ENTREGA
EXEMPLO NO CONTEXTO DO MPS
PROGRAMA MESTRE DO PRODUTO XYZ:
SEMANAS Previso Manual Pedidos em Carteira Previso do Sistema Plano de Vendas Ordens Planejadas Estoque Projetado
225
5
25
6
5
8
10
9 10 11 12 13
50 60 55 60 60 60 55 60
150
40 50 30 20 60 60 40 50
150
70 80 80
70 70
60 60 60 70 80 80
100
60 60 70 70
100
60 60 60 60
100
60 60 60 60
100
170 260 220 320 250 270 190 220 150 190 130 170 110 170 60 105 95 90 100 100
Disponvel p/ Entrega Disp p/ Entrega Acum
170 230 230 335 335 430 430 520 520 620 620 720 720
Poltica para o Plano de Vendas: PEDIDOS EM CARTEIRA at a Semana 2 Aps Semana 2, PREVISO MANUAL enquanto existir
216
109
PREVISO DE DEMANDA
(uma defini definio)
O QUE ?
somente um . . . PALPITE , Embora deva ser . . INTELIGENTE !
PARA QUE ? Para subsidiar a elaborao de um PLANO

voltado a atende-la, integral ou parcialmente
ATEN ATENO :
Podemos controlar o PLANO e sua execuo. Mas no a DEMANDA. DEMANDA
DEMANDA INDEPENDENTE :
dos CLIENTES a deciso de comprar ou no os produtos ou servios das empresas
217
Padres de Demanda (a): Horizontal

Dados agrupados em torno de uma linha horizontal
Quantidade
Tempo
218
110
Padres de Demanda (b): Tendncia

Dados aumentam ou diminuem consistentemente
Quantidade
Tempo
219
Padres de Demanda (c): Sazonal

Dados indicam consistentemente picos e vales
Quantidade
Ano 1
Ano 2
J Meses
220
111
Padres de Demanda (d): Cclico

Dados revelam aumentos e diminuies graduais em perodos longos de tempo
Quantidade
3 Anos
221
Influncia do ciclo de vida do produto
Padres de Demanda: Demanda
VOLUME DE VENDAS
TEMPO
Lanamento
Crescimento
Maturidade
Declnio
222
112
Decomposio de dados histricos para elaborar a Previso de Demanda

Vendas
Vendas reais
Previso Tendncia Sazonalidade HOJE

Tempo
223
Previso de Demanda: Sistema Genrico

Dados de variveis que expliquem as vendas Dados histricos de vendas Informaes que expliquem comportamento atpico
Tratamento estatstico dos dados de vendas e outras variveis

Informaes da conjuntura econmica Decises da rea comercial Outras informaes do mercado Informaes de clientes Informaes de concorrentes Outras informaes de mercado
Reunio de Previso
Comprometimento das reas envolvidas
Tratamento das informaes disponveis
PREVISO DE VENDAS
Corra, H. L. e outros. Ed. Atlas, 4a ed., 2001
* Extraido de Planejamento, programao e controle da produo MRP II / ERP Conceitos, uso e implantao, de
224
113
PREVISO DE DEMANDA: T TCNICAS E APLICA APLICAES

HORIZONTE DE TEMPO
Curto Prazo
(0 3 meses)
Mdio Prazo
(3 meses 2 anos)
Longo Prazo
(mais de 2 anos)
Nvel de Agregao
Produtos ou servios individuais Gesto de estoques Planejamento detalhado de produo e compras Programao de montagem final Planejamento da distribuio Planejamento mestre Sries temporais Causal Julgamento
Vendas Totais Grupos ou famlias de produtos ou servios
Vendas totais
rea de Aplicao
Planejamento mestre Planejamento agregado Localizao das Planejamento de capacidade instalaes Planejamento de novas Contratos de fornecimento de insumos e distribuio da plantas industriais produo Lanamento de novas unidades de negcio Lanamento de novos produtos Causal Julgamento Causal Julgamento
225
Tcnica de Previso
PREVISO DE DEMANDA: T TCNICAS MAIS USADAS
Mtodos Qualitativos - de Julgamento:

Estimativas da equipe de vendas Opinio dos executivos Mtodo Delphi
Mtodos Quantitativos - Causais:

Regresso linear
Mtodos Quantitativos - Sries Temporais:

Mdia mvel Mdia mvel ponderada Suavizao exponencial Suavizao exponencial com ajuste de tendncia Suavizao exponencial com ajuste sazonal Suavizao exponencial com ajuste de tendncia e sazonal Previses combinadas Focus forcasting
226
114
ESTIMATIVAS DA EQUIPE DE VENDAS
MTODOS DE JULGAMENTO:
Vantagens:
A equipe de vendas, em geral, quem melhor conhece o mercado Possibilidade de se obter previses por segmento de mercado Facilidade de agregao regional ou nacional
Desvantagens:
Heterogeneidade de critrios pode trazer distores de difcil percepo Risco de previso superestimada, objetivando alta disponibilidade de produtos Risco de previso subestimada para que eventuais metas comerciais sejam mais facilmente superadas
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo por famlias de produtos ou por itens individuais
227
OPINIO DOS EXECUTIVOS
Vantagens:
Maior experincia e conhecimento tcnico por partes dos julgadores Possibilidade de se considerar informaes incomuns como promoes, movimentos da concorrncia, entre outros
Desvantagens:
Risco de que as previses sejam puxadas para cima, no intuito de se gerar maiores desafios para a organizao Maior dificuldade de se obter previses suficientemente desagregadas
Aplicabilidade:
Reviso de outros mtodos de previso para que sejam consideradas informaes incomuns Previso para novos produtos ou servios
228
115
MTODO DELPHI
O que :
Processo de busca de consenso entre diversos especialistas que devem responder perguntas e avaliar o conjunto das respostas at que ocorra suficiente convergncia entre as diversas opinies Normalmente no ocorrem reunies entre os especialistas e a participao annima
Aplicabilidade:
Projeo de demanda a longo prazo Previses para novos produtos e servios Construo de cenrios tecnolgicos e mudanas sociais
229
MTODOS CAUSAIS
Partem do pressuposto de que a demanda futura (varivel dependente) pode ser explicada pelo comportamento de outras variveis de mais fcil previso (variveis independentes ou explicativas) Exemplos:
As vendas de vidro plano podem ser explicadas em grande parte pelo nvel de atividade da indstria automobilstica e da construo civil As vendas de uma companhia podem ser explicadas pelo montante gasto em propaganda
Aplicabilidade:
Previso para famlias de itens a mdio ou longo prazo
REGRESSO LINEAR

o mtodo causal mais comum Est implementado no Excel atravs da funo Previso
230
116
REGRESSO LINEAR: EXEMPLO

A tabela abaixo apresenta o volume de vendas de uma empresa e o montante gasto com propaganda nos ltimos 5 meses. Considerando que no prximo ms a empresa gastar $ 1.750 com propaganda, deseja-se estimar o volume de vendas atravs de regresso linear. Meses 1 2 3 4 5 Vendas 264 116 165 101 209 Propaganda 2,5 1,3 1,4 1 2
231
REGRESSO LINEAR: EXEMPLO

Exemplo de Regresso Linear
300 Vendas (milhes de unidades) 250 200 150 100 50 0 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 Propaganda (milhes de $)
Y = - 8,137 + 109,230 X Y = - 8,137 + 109,230 (1,75) Y = 183,016

232
117
MDIA M MVEL SIMPLES
SRIES TEMPORAIS:
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais com demanda estabilizada (padro horizontal)
Exemplo:
VENDAS Janeiro Fevereiro Maro Abril Maio Junho Julho Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro 89 92 100 107 89 90 87 93 92 110 86 107 93,7 99,7 98,7 95,3 88,7 90,0 90,7 98,3 96,0 101,0 97,0 97,0 96,5 93,3 89,8 90,5 95,5 95,3 98,8 --94,5 94,2 94,3 93,0 93,5 93,0 95,8
233
MDIA MVEL 3 MESES
MDIA MVEL 4 MESES
MDIA MVEL 6 MESES
PREVISO
Janeiro
MDIA M MVEL PONDERADA
SRIES TEMPORAIS:
Aplicabilidade:
Exemplo:
MS Janeiro Fevereiro Maro VENDAS 115 120 105 FATORES DE PONDERAO 0,2 0,3 0,5
Previso para Abril = ( 115 x 0,2 ) + ( 120 x 0,3 ) + ( 105 x 0,5 ) =

111,5
112
234
118
SUAVIZA SUAVIZAO EXPONENCIAL
SRIES TEMPORAIS:
Aplicabilidade:
Definio:
Mdia ponderada de todos os valores da srie histrica com o peso decrescendo exponencialmente do valor mais recente (maior peso) para o mais antigo (menor peso) Tem como vantagem a simplicidade de uso pois para realizar uma nova previso bastam as seguintes informaes: Demanda no ltimo perodo (Dt)

Constante de aproximao (peso do ltimo perodo) () Previso para o ltimo perodo (Ft) (representa todos os valores anteriores da srie histrica j ponderados)
Frmula:
Previso p/ = Prximo perodo
( Demanda neste ) + ( 1 - ) (Previso p/este perodo)

Perodo
235
P t+1 = D t + ( 1 - ) P t
SUAVIZA SUAVIZAO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE TENDNCIA
SRIES TEMPORAIS:
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais com demanda sistematicamente crescente ou decrescente
Definio:
Alm de calcular a NVEL (M) mdio com ponderao exponencial, calcula-se a TENDNCIA (T) com ponderao exponencial
236
119
SUAVIZA SUAVIZAO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE TENDNCIA (cont.)
SRIES TEMPORAIS:
Frmulas (cont.):
= (Demanda real) + (1 - ) (Nvel perodo + Tendncia perodo) neste perodo anterior anterior
Nvel neste perodo
M t = D t
Tendncia neste perodo
+ (1-)
(M t-1 + T t-1)
= (Nvel neste - Nvel perodo) + (1 - ) (Tendncia perodo) perodo anterior anterior
Tt = P t+1 = P t+n =
(M t -
M t-1)
+ ( 1 - ) T t-1
Desta forma, a previso para o prximo perodo :
Mt + Tt M t + (T t x n)
Generalizando, a previso para n perodos a frente seria:
237
SUAVIZA SUAVIZAO EXPONENCIAL C/ AJUSTE DE TENDNCIA E SAZONALIDADE
SRIES TEMPORAIS:
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais com demanda apresentando simultaneamente tendncia e sazonalidade
Definio:
Aps projetar o NVEL e a TENDNCIA, obtemos a previso multiplicando o valor obtido por um FATOR SAZONAL
Frmulas:
M t = D t / Ft + ( 1 - ) (M t-1 + T t-1) T t = (M t - M t-1) + ( 1 - ) T t-1 P t+n =

(M t + (T t x n)) x Ft+n
238
120
PREVISES COMBINADAS
SRIES TEMPORAIS:
Utiliza como previso a mdia de previses independentes, obtidas com diferentes mtodos de previso Parte do pressuposto de que a mdia das previses oferece melhor resultado do que at mesmo o melhor dos mtodos Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais
FOCUS FORCASTING
Sistema de previso que, a cada perodo, realiza o seguinte procedimento:

aplica vrios mtodos simples de previso mede a performance de cada um dos mtodos utiliza a previso do mtodo de melhor performance
Aplicabilidade:
Previso de curto prazo para itens individuais
239
240
121
Sntese e Aplicabilidade
Ref. 16
241
Possveis tcnicas / sistemas de Gerenciamento dos Itens de Estoque

Ponto de Pedido (com Quantidade Fixa de Encomenda) Estoque Mximo (com Intervalo Fixo de Encomenda) Kanban Item de Reposio Contnua (ECR) Sistema duas gavetas MRP com requisio MRP com baixa automtica do estoque DRP Item de plano mestre (MPS) Atendimento sob encomenda
Observaes:
O
O sistema logstico como um todo deve combinar as tcnicas acima, buscando a melhor opo para cada item de estoque
Item de estoque um material / pea totalmente especificado, presente em determinado ponto de armazenamento; tambm conhecido pela sigla SKU (stock keeping unit) 242 Prof. Euclydes da Cunha Neto
O
122
Ponto de Pedido / Estoque Mximo

Vantagens: simplicidade e possibilidade de operao descentralizada. Aplicabilidade:
Problemas de um nico estgio; Itens com demanda independente, bem distribuda no tempo e com funo de probabilidade constante no tempo.
Exemplos:
Gerenciamento do varejo; Materiais de escritrio e de consumo em geral.
Comparao entre o sistema Ponto de Pedido e o sistema Estoque Mximo:

O sistema Ponto de pedido oferece um melhor nvel de servio para o mesmo estoque de segurana; O sistema Estoque Mximo pode facilitar as funes administrativas pois sabe-se antecipadamente o dia de liberao das novas ordens.
243
Kanban / Reposio Contnua (ECR)
Vantagens:
Simplificao dos controles administrativos; Sistema produtivo auto-controlado; Ajuste instantneo s flutuaes da demanda.
Aplicabilidade:
Fornecimento Just in time (lotes pequenos e fornecedores confiveis; Itens com demanda bem distribuda ao longo do tempo.
Exemplo de Kanban:
Produo seriada de peas e montagem de conjuntos.
Exemplos de sistema de Reposio Contnua:

lojas de convenincia em redes de distribuio; mquinas de venda por auto-atendimento no varejo.
244
123
Sistema Duas Gavetas
Vantagens:
Operao simples e auto-controlada, assim como no Kanban; Funciona bem mesmo com lote de encomenda elevado, ao contrrio do Kanban, podendo ser mais largamente utilizado.
Aplicabilidade:
Quando desejamos aplicar Kanban mas no temos fornecedores just-in-time; A mesma do ponto de pedido / estoque mximo.
Exemplos:
Materiais de escritrio e de consumo em geral. Componentes de baixo valor e uso geral (porcas e parafusos padronizados em indstrias de montagem mecnica)
245
MRP / DRP
Vantagens:
Capacidade de sincronizar o suprimento dos diferentes elos da cadeia logstica; Diferenciao entre demanda independente e dependente; Pode ser usado mesmo com alta flutuao na demanda independente; Flexibilidade devido a possibilidade de replanejamento.
Aplicabilidade:
Problemas multi-estoque de produo e/ou distribuio; Problemas onde a gesto de materiais mais crtica do que a gesto de capacidade.
Exemplos:
Matria prima direta e partes componentes de processos industriais. Abastecimento de redes de distribuio, em particular quando existe grande variedade de itens.
246
124
MRP II (MRP + MPS)
Vantagens:
Possibilidade de se ter um modelo de planejamento das operaes no curto prazo, harmonizando demandas comerciais, nveis adequados de estoque e capacidade de produo; Possibilidade de se manter a sincronia oferecida pelo MRP.
Aplicabilidade:
Problemas multi-estoque de produo e/ou distribuio; Problemas onde a gesto de materiais mais crtica do que a gesto de capacidade.
Exemplos:
Produtos acabados de empresas industriais, principalmente quando a demanda no uniformemente distribuda no tempo e a deciso de produzir exige interveno gerencial; Outros itens cuja demanda independente, fictcios ou no, como as opes de configurao oferecidas ao mercado por montadoras de produtos personalizados.
247
Atendimento Sob Encomenda
Vantagens:
Reduo do inventrio ao estoque de fluxo, deixando de existir estoques de ciclo, segurana ou sazonal.
Aplicabilidade:
Quando o atendimento pode esperar o processo de obteno do item e este pode ser ativado a cada pedido do cliente; Produtos acabados ou materiais de alto valor e demanda espordica.
Exemplos:
Produo de equipamentos especiais / bens de capital; Produtos personalizados em geral.
248
125
- COMO OPERAM AS DIFERENTES T TCNICAS ATENDIMENTO AOS CLIENTES E REPOSI REPOSIO DOS ESTOQUES
PRONTA ENTREGA DECISO DESCENTRALIZADA
Reposio Contnua Pto de Pedido / Estoque Mximo
Sob Encomenda
MRP / DRP / MPS
MRP c/ baixa automtica
ENTREGA PROGRAMADA
PRONTA ENTREGA DECISO DESCENTRALIZADA SEM REQUISI REQUISIO
DECISO CENTRALIZADA COM REQUISI O REQUISIO
FORMA DE ATENDIMENTO AOS CLIENTES

DECISO CENTRALIZADA
REPOSI O DO ESTOQUE FORMA DE REPOSI

249 250
JIT / Kanban
ENTREGA PROGRAMADA
CLASSIFICA CLASSIFICAO ABC DOS ITENS DE ESTOQUE

Objetiva dividir o universo dos itens, segundo a importncia para controle, em trs classes:
CLASSE A :
Itens muito importantes, merecem ateno prioritria.
CLASSE B :
Itens de importncia intermediria.
CLASSE C :
Itens pouco importantes, devem ter planejamento e controle simplificados.
O critrio de classificao mais usado a movimentao financeira do item (Demanda no perodo X Custo unitrio).
REQUISI O COM REQUISI
REQUISI O SEM REQUISI
126
CLASSIFICA CLASSIFICAO ABC DOS ITENS DE ESTOQUE

DISTRIBUI DISTRIBUIO T TPICA DOS ITENS PELAS CLASSES:
CLASSES A B C
Movimentao Financeira Acumulada
VARIEDADE DE ITENS (%) 5 a 20 20 a 35 50 a 70
MOVIMENTAO FINANCEIRA 50 a 80 20 a 35 10 a 20
B A
Itens em Ordem Decrescente de Movimentao Financeira 251
EXEMPLO DE CLASSIFICA CLASSIFICAO ABC

Dados de Entrada:
CDIGO A - 15 A - 34 A - 83 A - 90 B - 01 B - 24 B - 50 B - 51 C - 10 C - 19 C - 35 C - 82 D - 15 CONSUMO ANUAL (1) 50 1.000 475 10 2.600 600 1.000 2.000 3.000 100 600 440 2.000 CUSTO UNITRIO (2) 3,00 1,05 2,00 10,00 0,50 5,00 0,25 11,00 0,10 0,40 0,10 2,50 0,25 MOVIMENTAO FINANCEIRA (1) x (2) 150 1.050 950 100 1.300 3.000 250 22.000 300 40 60 1.100 500
TOTAL
30.800
252
127
EXEMPLO DE CLASSIFICA CLASSIFICAO ABC

Ordenando pela coluna 3 e calculando a movimentao financeira acumulada, teremos:
CDIGO B - 51 B - 24 B - 01 C - 82 A - 34 A - 83 D - 15 C - 10 B - 50 A - 15 A - 90 C - 35 C - 19
MOVIMENTAO FINANCEIRA $ 22.000 3.000 1.300 1.100 1.050 950 500 300 250 150 100 60 40 % 71,4 9,7 4,2 3,6 3,4 3,1 1,6 1,0 0,8 0,5 ,3 0,2 0,1
MOVIMENTAO FINANCEIRA ACUMULADA $ 22.000 25.000 26.300 27.400 28.450 29.400 29.900 30.200 30.450 30.600 30.700 30.760 30.800 % 71,4 81,1 85,3 88,9 92,3 95,4 97,0 98,0 98,8 99,3 99,6 99,8 99,9
CLASSE A B B B B B C C C C C C C
253
Afinal, os componentes Classe C so ou no so importantes ?
SIM. Embora pesem pouco nos custos, sem eles a produo no se completa! preciso cuidado porque a falta de ateno pode gerar a FALTA FSICA. Mesmo se comprados em grande quantidade para demorar a acabar, esto sempre faltando porque representam grande variedade de itens (70% do total).
254
128
DEMANDA DEPENDENTE Exemplos de aplicao

Nvel de Servio em situaes de montagem
Sistemas tradicionais de reposio de estoques (que no consideram a demanda dependente) estabelecem estoques de segurana que propiciam nveis de servio adequados ao consumo dos itens. Porm, quando vrios itens so requisitados simultaneamente para montagem, o que importa o nvel de servio do conjunto, que muito menor que o nvel de servio individual.
255

Veja quantitativamente para itens com nvel de servio de 95%:
N de Componentes 5 10 15 20 50
Nvel de Servio Individual 95% 95% 95% 95% 95%
Nvel de Servio do Conjunto (%)

( 95 % ) 5 = 77 % ( 95 % ) 10 = 60 % ( 95 % ) 15 = 46 % ( 95 % ) 20 = 36 % ( 95 % ) 50 = 7,7 %
256
129

O planejamento MRP evita o problema acima atravs do clculo da demanda dependente que, por sua vez, baseado no relacionamento entre os conjuntos de componentes e seus produtos acabados.
Outros problemas logsticos do mesmo tipo

Manuteno de aeronaves e outros equipamentos complexos Conjunto de peas vinculadas a opcionais de produtos. Exemplo: alternativas de acabamento oferecidas pela indstria automobilstica. Suprimento de materiais hospitalares relacionados procedimentos cirrgicos e outros
257
130
TECNOLOGIAS DE GESTO DE MATERIAIS: LISTA DE EXERCCIOS

Ref. 17
131 1a QUESTO Considere um determinado item de estoque cujo tempo de reposio varia entre 3 e 7 dias (mdia 5). A demanda diria deste mesmo item varia entre 8 e 12 unidades (mdia 10). O lote econmico para este item de 100 unidades. Deseja-se trabalhar com um nvel de servio de 100%. Na hiptese de se utilizar o sistema ponto de pedido lote fixo de encomenda, Pergunta-se: a) Qual deve ser o ponto de pedido?
b) Qual o estoque de segurana embutido neste ponto de pedido?
c) Qual o estoque mdio esperado para o sistema?
Na hiptese de se usar o mtodo estoque mximo intervalo fixo de encomendas, pergunta-se: d) Qual dever ser o intervalo fixo entre encomendas?
132 e) Qual ser o estoque mximo?
f) Qual ser o estoque de segurana?
g) Qual ser o estoque mdio esperado?
Na hiptese de se usar kanban com lotes de 20 unidades, pergunta-se: h) Quantos cartes kanban devero ser colocados no sistema?
i) Qual o estoque de segurana embutido nesta soluo?
j) Qual ser o estoque mdio esperado?
133 2a QUESTO
O Gerente de uma indstria est projetando a implantao de clulas compactas de produo em fluxo contnuo, conforme proposto pela metodologia lean de organizao da produo. Para que os operadores tenham acesso fcil a todos os materiais que precisam, sem perder tempo procurando-os e podendo se concentrar na produo, o Gerente j decidiu que reservar um espao em cada clula para cada item de estoque ali utilizado e que o reabastecimento ser realizado por movimentadores, inicialmente uma vez por turno atravs do seguinte procedimento: 1) No incio de cada turno o movimentador passa na rea de estocagem, verifica e anota o quanto falta de material para completar todo o espao de estocagem disponvel para cada item; 2) Com estas quantidades anotadas, o movimentador vai at o almoxarifado, separa e traz os materiais correspondentes, organizando-os nos locais pr-definidos; 3) Estima-se que assim, todo o estoque estar reabastecido at o final da segunda hora do referido turno. Um dos itens de abastecimento mais crtico um envelope padro de papelo que, alm de no poder faltar, relativamente volumoso. Considerando que sua demanda mdia de 50 unidades / hora, podendo chegar ao mximo de 60 unidades / hora (em momentos de pico de produo), e que um turno de trabalho tem 8 horas, pergunta-se: a) Qual o modelo clssico de reposio de estoques mais adequado para esta situao?
b) Qual deve ser a capacidade de armazenamento da rea de estocagem do envelope padro (em unidades) para que no ocorra falta?
c) Qual ser a quantidade mdia de reabastecimento para este item?
d) Qual o estoque de segurana desta soluo?
134 3a QUESTO
Considere um novo experimento hipottico para o jogo "Gerenciamento de estoques em redes de distribuio", realizado em sala de aula. Os parmetros de planejamento e a situao inicial para este experimento so apresentados respectivamente na Tabela 1 e na Tabela 2 abaixo. Parmetros de Planejamento Varejo Distribuidor Depsito 2 dias 1 10 2 dias 1 0 2 dias 1 0
Estgio: Tempo de reposio: Tamanhos de lote Estoque de segurana
Fbrica 2 dias 1 10
Situao Inicial Estgio: Varejo Distribuidor Depsito Fbrica 8 8 8 8 Saldo em Mos 4 4 4 Total Reservado (1 pedido que o (1 pedido que o (1 pedido que o (pedidos de cliente Depsito Distribuidor Varejo ainda no receber dia 2) receber dia 2) receber dia 2) despachados) 8 4 4 4 Saldo Disponvel 2 ordens de 4 2 ordens de 4 2 ordens de 4 2 ordens de 4 Ordens de unid a receber unid a receber unid a receber unid a receber ressuprimento a nos dias 1 e 2 nos dias 1 e 2 nos dias 1 e 2 nos dias 1 e 2 Receber Todas as demais condies e caractersticas da cadeia de suprimentos foram mantidas sem nenhuma alterao (tais como: previso para a demanda diria no varejo constante e igual a 4 unidades; tempo de transporte de 1 dia; e quaisquer outras) e desejamos gerencia-la com a tcnica MRP / DRP. Preencha a planilha MRP em anexo e responda: a) Qual horizonte de planejamento mnimo deve ser utilizado?
b) Que quantidade cada estgio dever encomendar no dia 1? Quantidades de encomenda do dia 1 Varejista Distribuidor Depsito Fbrica
135
c) Dentre as ordens acima, alguma deveria ser tratada como urgente? Em caso positivo, indique qual(is) e tambm qual(is) deveria(m) ser o(s) seu(s) prazo(s).
d) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega antecipada? Em caso positivo, qual(is) e para quando?
e) Alguma ordem liberada deveria ter sua entrega adiada? Em caso positivo, qual(is) e para quando?
f)
Alguma ordem liberada deveria ser cancelada? Em caso positivo, qual(is)?
PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAL (MRP)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
VAREJISTA
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
DISTRIBUIDOR
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber.
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
DEPSITO
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber.
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Perodo
FBRICA
Dem.Bruta
Parmetros
Estoque Inicial
Rec.Ord.Liber.
TR =
Fsico (+)
Est.s/ Pl.
ES =
Reserv(-)
Est.c/ Pl.
TL =
Dispon(=)
Rec.Ord.Plan.
Lib.Ord.Plan.
Mensagem:
Observao sobre a linha de "Recebimento de Ordens Liberadas": A coluna do Dia 1 (em destaque) mostra a ordem j embarcada pelo fornecedor mas ainda no recebida (material no caminho; fora da rea de armazenagem) As demais colunas mostram ordens ainda no embarcadas pelo fornecedor (material ainda no baixado do estoque fsico do fornecedor mas j reservado)
136 4 QUESTO
a) Preencha na planilha de planejamento MPS abaixo, vlida para um certo produto vendido X, o disponvel para entrega e o disponvel para entrega acumulado.
Semanas Ped em Carteira Plano de Vendas Ordens Planejadas Estq Projetado
1 5 10 30 30
2 5 10 20
3 2 10 10
4 10 30 30
5 10 20
6 15 5
7 15 30 20
8 15 5
9 15 30 20
10 15 5
11 15 30 20
12 15 5
10
Disp para Entrega Disp Entrega Acum
b) Ao longo da semana 1, o escritrio comercial da empresa recebeu os pedidos relacionados na tabela abaixo. Preencha na coluna Prazo Prometido o melhor prazo que pode ser prometido a cada um dos pedidos, considerando que a poltica da empresa priorizar o atendimento aos pedidos por data / hora de emisso. Nmero do Pedido 1 2 3 4 Data / Hora de Emisso do Pedido 2. Feira, manh 2. Feira, tarde 2. Feira, noite 3. Feira, manh Quantidade Pedida 5 15 35 10 Prazo Solicitado 1 2 5 4 Prazo Prometido
c) Preencha a planilha de planejamento MPS abaixo mostrando como ficou a disponibilidade do produto X logo aps o recebimento dos pedidos acima. Considere que durante a semana, at o presente momento: (i) no ocorreu nenhum faturamento, (ii) nenhuma produo foi concluda e (iii) o planejamento mestre original no foi alterado.
Semanas Ped em Carteira Plano de Vendas Ordens Planejadas Estq Projetado Disp para Entrega Disp Entrega Acum
10
11
12
137 5 QUESTO (a) Considere o item de estoque A com as seguintes caractersticas: Prazo para atendimento a requisies: imediato; Tempo para reposio do estoque: quatro dias (aproximadamente constante); Demanda diria variando entre 15 e 45 unidades (mdia de 30 unidades), independentemente do dia; Tamanho de lote: 300 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que voc escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:
(b) Considere o item de estoque B com as seguintes caractersticas: Prazo para atendimento a requisies: imediato; Tempo para reposio do estoque: quatro dias (aproximadamente constante); Demanda diria variando entre 15 e 45 unidades (mdia de 30 unidades), independentemente do dia; Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que voc escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:
138 (c) Considere o item de estoque C com as seguintes caractersticas: Prazo para atendimento a requisies: imediato; Tempo para reposio do estoque: quatro dias (aproximadamente constante); Demanda diria mdia de 30 unidades, porm altamente concentrada em alguns dias (previso para dez dias consecutivos: 0, 120, 0, 0, 0, 0, 180, 0, 0, 0); Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que voc escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:
(d) Considere o item de estoque D com as seguintes caractersticas: Prazo para atendimento a requisies: imediato; Tempo para reposio do estoque: praticamente nulo (reposio instantnea); Demanda diria mdia de 30 unidades, porm altamente concentrada em alguns dias (previso para dez dias consecutivos: 0, 120, 0, 0, 0, 0, 180, 0, 0, 0); Tamanho de lote: 20 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que voc escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:
139 (e) Considere agora que voc o fornecedor do item de estoque D, descrito acima e que, para voc, ele tem as seguintes caractersticas: Prazo para atendimento a requisies: imediato; Tempo para reposio do estoque: quatro dias (aproximadamente constante); Demanda diria mdia de 30 unidades, porm altamente concentrada em alguns dias (previso para dez dias consecutivos: 0, 120, 0, 0, 0, 0, 180, 0, 0, 0); Tamanho de lote: 300 unidades Assinale abaixo o tipo de sistema que voc escolheria para gerir este item: ( ) Ponto de pedido ou sistema duas gavetas ( ) Kanban ( ) MRP / DRP ( ) Sob-encomenda Justifique sucintamente a sua escolha:

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