Corrientes de La Administracion

Corrientes de la administracin
ERICK ALEJANDRO CAMPOS JASSO
Red Tercer Milenio
CORRIENTES DE LA ADMINISTRACIN
CORRIENTES DE LA ADMINISTRACIN
ERICK ALEJANDRO CAMPOS JASSO
RED TERCER MILENIO
AVISO LEGAL
Derechos Reservados 2012, por RED TERCER MILENIO S.C. Viveros de Ass 96, Col. Viveros de la Loma, Tlalnepantla, C.P. 54080, Estado de Mxico. Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier medio, sin la autorizacin por escrito del titular de los derechos. Datos para catalogacin bibliogrfica Erick Alejandro Campos Jasso Corrientes de la administracin ISBN 978-607-733-085-1 Primera edicin: 2012
DIRECTORIO
Jos Luis Garca Luna Martnez Director General Rafael Campos Hernndez Director Acadmico Corporativo Brbara Jean Mair Rowberry Directora Corporativa de Operaciones
Jess Andrs Carranza Castellanos Director Corporativo de Administracin Hctor Ral Gutirrez Zamora Ferreira Director Corporativo de Finanzas Alejandro Prez Ruiz Director Corporativo de Expansin y Proyectos
NDICE
INTRODUCCIN MAPA CONCEPTUAL UNIDAD 1. CONCEPTOS GENERALES 1.1 CONCEPTOS BSICOS 1.2 TEORA Y FUNDAMENTOS 1.3 FILOSOFA Y PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1.4 ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, ARTE O TCNICA 1.5 CARACTERSTICAS 1.6 LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA EN EL MBITO NACIONAL Y GLOBAL 1.7 IMPORTANCIA DE LA FUNCIN SOCIAL, TICA Y PROFESIONAL DE LA ADMINISTRACIN RESPONSABILIDAD SOCIAL 1.8 GUAS PARA LA EXCELENCIA Y EL XITO EN LA ADMINISTRACIN 1.9 ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA AUTOEVALUACIN UNIDAD 2. DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 2.1 ADMINISTRACIN EN LATINOAMRICA 2.2 ADMINISTRACIN EN MXICO 2.3 ADMINISTRACIN EN LA POCA ANTIGUA Y MEDIEVAL 2.4 ADMINISTRACIN ANTE EL ENTORNO TECNOLGICO, DE SISTEMAS COMPUTACIONALES, INTERNET EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES 2.5 TRASCENDENCIA DE LA ADMINISTRACIN EN EL ENTORNO POLTICO ECONMICO Y SOCIAL 2.6 TRASCENDENCIA EN EL MBITO LABORAL 2.7 PARTICIPACIN EN EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS AUTOEVALUACIN UNIDAD 3. PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 3.1 ESCUELAS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA 3.2 ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA AUTOEVALUACIN UNIDAD 4. ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA 4.1 CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA 4.2 CLASIFICACIN 4.3 EMPRESA FAMILIAR AUTOEVALUACIN UNIDAD 5. REAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA 5.1 REAS FUNCIONALES
4 5 6 9 12 13 14 16 17 18 21 23 27 29 32 32 35 39 40 41 42 44 46 51 107 114 119 122 123 136 139 141 142
AUTOEVALUACIN UNIDAD 6. ELEMENTOS DE PROCESO ADMINISTRATIVO 6.1 PLANEACIN 6.2 ORGANIZACIN 6.3 INTEGRACIN 6.4 DIRECCIN 6.5 CONTROL AUTOEVALUACIN UNIDAD 7. REAS FUNCIONALES BSICAS Y SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES 7.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DEPARTAMENTALIZACIN 7.2 SISTEMAS Y SUBSISTEMAS FUNCIONALES EN LAS EMPRESAS AUTOEVALUACIN UNIDAD 8. MERCADO LABORAL DE LA ADMINISTRACIN 8.1 MERCADO NATURAL DEL EGRESADO DE ADMINISTRACIN 8.2 REAS DE DESARROLLO PROFESIONAL DEL ADMINISTRADOR EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES 8.3 APORTACIN PROFESIONAL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES AUTOEVALUACIN UNIDAD 9. PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO 9.1 TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO AUTOEVALUACIN BIBLIOGRAFA GLOSARIO
154 156 159 160 161 162 163 164 166 169 170 172 173 176 178 179 182 183 186 192 193 194
INTRODUCCIN
Es innegable el uso de la administracin en todo grupo social, ya que a travs de ella es posible el mejor aprovechamiento y coordinacin de los recursos humanos, tcnicos y materiales. Sin embargo, su correcto ejercicio requiere el uso y aplicacin de conocimientos especficos que en este libro se tratan, de otra manera, se corre el riesgo de tomar decisiones empricas y subjetivas que comprometan el cumplimiento de los resultados esperados. Todo profesional de la administracin requiere conocer las distintas corrientes que han guiado la ciencia administrativa y, en consecuencia, los distintos enfoques para resolver problemas particulares de las organizaciones que la emplean, para que pueda discernir y aplicar aquel que considere ms conveniente en su prctica diaria como administrador. El estudiante reconocer las situaciones en que requiere aplicar uno u otro enfoque, lo cual constituir el primer gran paso para alcanzar el xito profesional. Adicionalmente, se analizarn las distintas reas en que la
administracin es aplicada dentro de las organizaciones y la metodologa bsica para aplicarla, conocida como el proceso administrativo. En la parte final del presente libro, el alumno encontrar una breve descripcin de las tendencias actuales que determinarn los nuevos caminos que el profesional de la administracin seguir, analizar y evaluar los prximos aos. Se recomienda que el estudiante mantenga permanentemente un proceso de actualizacin profesional de forma que sus conocimientos se conserven vlidos y vigentes. En la medida que ests tcnicas y teoras sean aplicadas de forma eficiente en las organizaciones de nuestro pas, ser posible el alcance de resultados de calidad, y la posibilidad de generar mejoras econmicas y sociales tan necesarias en Mxico hoy en da.
MAPA CONCEPTUAL
UNIDAD 1 CONCEPTOS GENERALES

OBJETIVO El estudiante reconocer la definicin de administracin; identificar los conceptos bsicos de la ciencia administrativa y ejemplificar cmo dichos conceptos intervienen en el ejercicio profesional de la administracin. Asimismo identificar la importancia de la administracin en los procesos comerciales actuales.
TEMARIO 1.1 CONCEPTOS BSICOS 1.2 TEORA Y FUNDAMENTOS 1.3 FILOSOFA Y PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO 1.4 ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, ARTE O TCNICA 1.5 CARACTERSTICAS 1.6 LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA EN EL MBITO NACIONAL Y GLOBAL 1.7 IMPORTANCIA DE LA FUNCIN SOCIAL, TICA Y PROFESIONAL DE LA ADMINISTRACIN. RESPONSABILIDAD SOCIAL. 1.8 GUAS PARA LA EXCELENCIA Y EL XITO EN LA ADMINISTRACIN 1.9 ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA
MAPA CONCEPTUAL
INTRODUCCIN
En todo organismo social existen necesidades que exigen ser resueltas: lograr la subsistencia; obtener utilidades; principios o conocimientos que generar; productos o servicios que ofrecer. Para lograr la satisfaccin de tales requerimientos es indispensable la aplicacin de tcnicas especficas, as como principios prcticos que la Administracin ha estudiado y formulado a travs del tiempo mediante la observacin y anlisis de diferentes organizaciones sociales y econmicas. Hoy en da, las empresas utilizan intensivamente la Administracin como mtodo para alcanzar sus objetivos, de tal manera que logren la satisfaccin tanto de clientes, como de empleados, accionistas, proveedores y entidades gubernamentales. En este sentido, el ejercicio de la Administracin conlleva la aplicacin de conocimientos especficos que analizaremos a lo largo del presente texto.
1.1 CONCEPTOS BSICOS 1.1.1 Definicin de administracin Comenzaremos este tema analizando la forma en que importantes autores han concebido la administracin; esto con la finalidad de formular una definicin propia; ubicar su objeto de estudio, alcances y limitaciones. Es un proceso social que lleva consigo la
E.F.L.
Brec:
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un propsito dado. H. Fayol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.1 J.A. Fernndez Arena: Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo humano coordinado.2 Koontz y ODonnell: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.3 G. P. Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.4
A partir de los conceptos expuestos, podemos formular la siguiente definicin:
Administracin es el proceso mediante el cual se busca la satisfaccin de objetivos especficos con el fin de lograr la mxima eficacia, calidad y productividad de los recursos humanos y materiales.
1 2
E.F.L. Brec H. Fayol 3 Koontz y ODonnell 4 G. P. Terry
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE
1. Define en tus propias palabras qu es la Administracin.
1.2.1 Conceptos Cada ciencia emplea terminologa especfica de su rea de competencia, sta se acua y se adapta al contexto y circunstancias dadas. As como en las ciencias naturales es comn el uso de trminos como evolucin, crecimiento, medio ambiente y naturaleza; de igual forma, la administracin emplea los siguientes conceptos bsicos, cuyo conocimiento es esencial para su ejercicio:
a) Eficacia:5 Definida como la capacidad de lograr el efecto que se espera . Es decir:
Una empresa es eficaz en la medida que logra alcanzar sus objetivos. Un empleado es eficaz segn realice de forma adecuada las actividades y responsabilidades de su puesto.
b) Eficiencia: Capacidad de reducir al mnimo los recursos utilizados para alcanzar los objetivos de la organizacin.6 Por ejemplo:
Una empresa es eficiente en la medida que logra alcanzar sus objetivos al menor costo posible.
Mnch, Lourdes. Administracin. Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor. 6 Op. cit.
10
Un empleado es eficiente cuando adems de cumplir con las obligaciones de su puesto, lo hace reduciendo costos y evitando gastos.
c) Calidad: Comportamiento del producto que genera satisfaccin en el cliente, adecuacin al uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. 7 Esta definicin distingue dos aspectos:
Desde el punto de vista del cliente, se considera que un producto o servicio es de buena calidad cuando lograr satisfacer plenamente las necesidades del consumidor.
Desde el punto de vista de la empresa, la calidad est determinada al hacer bien las cosas a la primera, es decir, cuando desde el proceso productivo se fabrican artculos que cumplen con las expectativas del cliente y se evitan re-procesos o reparaciones.
d) Productividad: Relacin entre la produccin obtenida y los insumos utilizados.8 Es decir, un ptimo aprovechamiento de los recursos (materiales, humanos, financieros) evitando desperdicios.
1. Explica en tus propias palabras cul es la diferencia entre eficacia y eficiencia. 2. En cuanto a tu labor como alumno, consideras que tus actividades son eficaces o eficientes?
7 8
Op cit. Mnch, Lourdes, Administracin. Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor.
11
1.2 TEORA Y FUNDAMENTOS

A continuacin te presentamos un esquema bsico del proceso de generacin de conocimientos en la Administracin: Objeto Las entidades sociales y econmicas.
Objetivos
Facilitar el cumplimiento de los objetivos de las entidades sociales y econmicas. Eficacia, Eficiencia, Productividad, Calidad.
Conceptos
Categoras Pblica y Privada.
Axiomas
Ejemplo: Proceso Administrativo. (Unidad 6)
Principios
Ejemplo: 14 Principios de Fayol. (Unidad 3)
10
Constructos
Ejemplo: Benchmarking Empowerment, (Unidad 3)
Hiptesis
Ejemplos: Estilos de liderazgo (Unidad 3)
Teoras
Ejemplo: Administracin humano-relacionista (Unidad 3)
9
10
Etimolgicamente significa aquello que es considerado evidente y no requiere demostracin. Son aquellas palabras bsicas que sirven como referencia a ideas ms complejas.
12
Leyes
Generalmente la Administracin no formula leyes universales.
La Administracin permanece exclusivamente en el terreno de la teora, ya que dada su naturaleza le es imposible la formulacin de leyes por el carcter universal de las mismas. Resulta imposible generar leyes
administrativas que sean tiles a todas las entidades econmicas, pues en los resultados de cada empresa intervienen siempre condiciones y factores particulares segn su entorno, sector en el que acte y condiciones macroeconmicas.
1.3 FILOSOFA Y PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Como se mencionaba en el apartado anterior, la Administracin exige un anlisis exhaustivo de los distintos factores que afectan a cada empresa en particular, por lo que es indispensable la aplicacin de un pensamiento administrativo general en el que la prctica sobrepasa a la teora. El pensamiento administrativo implica las siguientes etapas:11
1. 2.
Anlisis del entorno. Determinacin de los elementos que influyen en el resultado de las empresas.
3.
Agrupacin de los elementos productivos.
Ciertamente resulta esencial el conocimiento de los conceptos y principios bsicos de la Administracin, sin embargo es igualmente importante el criterio adquirido a travs de la prctica administrativa para discernir el momento en que se aplican unas u otras tcnicas.
11
Mnch, op. cit., p. 15.
13
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1. Identifica en el peridico de esta semana una noticia relacionada con el entorno empresarial del pas que sea de tu inters. Ubica si existe un elemento problemtico. De haberlo, responde las siguientes preguntas: a. b. Qu elementos intervienen? Cmo puede resolverse?
Puedes realizar una investigacin adicional sobre el tema y/o basarte en conocimientos previos que poseas sobre el mismo.
1.4 ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, ARTE O TCNICA An entre los grandes tericos de la administracin existe la polmica sobre si la administracin es una ciencia, un arte o si se trata de una tcnica. Para poder participar de tal polmica definiremos los trminos en cuestin:12
a) Ciencia: Se define como un Conocimiento estructurado de forma lgica y sistemtica producto del mtodo cientfico, apoyado en teoras que han sido validadas previamente. b) Arte: Expresin humana y subjetiva de sentimientos, puntos de vista, ideologa, esttica. c) Tcnica: Herramienta o medio que permite la operacin de una actividad.
A continuacin sealaremos las principales diferencias entre estos tres conceptos:

12
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Mxico, Ed. Limusa. 2007
14
La ciencia y la tcnica se basan en datos objetivos, mientras que el arte se basa en aspectos subjetivos. La ciencia busca generar conocimiento sin importar el sentido prctico de stos, mientras que la tcnica estudia exclusivamente aquello que es til al ser humano.
La ciencia es eminentemente terica, mientras que la tcnica es netamente prctica.
Por lo anterior sealaremos que:
1. Como la Administracin se basa siempre en datos objetivos, se descarta que sea arte. 2. Efectivamente podra considerarse una Ciencia, ya que como fin ltimo busca formular teoras y leyes que sean aplicables en todas las entidades econmicas en general. 3. Tambin puede ser considerada como una tcnica por su carcter de aplicacin prctica.
En este sentido y dado que los puntos de vista anteriores son igualmente vlidos como refutables, se invita al alumno a forjar su propia opinin, siempre con la recomendacin de argumentar de manera suficiente la postura de su eleccin.
1. En tu opinin, Cul es la categora ms adecuada para la Administracin: ciencia, arte o tcnica?
15
1.5 CARACTERSTICAS Siguiendo las teoras de Henri Fayol, las principales caractersticas de la Administracin son:13
a) La administracin es universal: Se refiere a que la administracin se aplica en todo organismo social, ya sea en una empresa, en una escuela o en un ejrcito. Toda organizacin o empresa, sin importar su giro, tamao u objetivos, precisa de un manejo correcto para lograr sus propsitos, los cuales slo se alcanzan por medio del ejercicio eficiente de la administracin. b) La administracin es especfica: La administracin siempre va acompaada de conocimientos y habilidades determinadas, lo que implica la necesidad de contar con expertos administradores que integren las distintas actividades de la empresa para facilitar el cumplimiento de los objetivos. c) Unidad temporal de la administracin: La administracin no consiste en una serie de actividades consecutivas, sino simultneas, es decir, durante la existencia de una empresa se realizarn a la vez procesos productivos, planes de desarrollo, y planeacin estratgica (entre otros) sin que esto implique frenar las actividades propias de la empresa. d) Unidad jerrquica de la administracin: El grado de involucramiento con las actividades administrativas depender directamente del nivel jerrquico que se ocupe en la organizacin. Esto implica que la administracin suele requerir unidades de mando y control
encargadas de su ejercicio y aplicacin.
13
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Mxico, Ed. Limusa. 2007 p. 12
16
1. Analiza cmo la Institucin Universitaria en la que estudias aplica las 4 caractersticas de la administracin.
1.6 LA ADMINISTRACIN COMO DISCIPLINA EN EL MBITO NACIONAL Y GLOBAL Ante todo, la administracin como disciplina aplicada debe buscar siempre la competitividad de las empresas tanto en el mbito local como internacional. Es importante mencionar que toda empresa requiere la aplicacin de la administracin para garantizar el mayor provecho de los recursos con que cuenta, por conducto del ejercicio de tcnicas y conocimientos especficos, pero tambin como estrategia generadora de competitividad de las empresas. En trminos generales, podemos definir la competitividad como:
La capacidad de las empresas de obtener utilidades superando a sus competidores.
En el mbito nacional el Instituto Mexicano para la Competitividad A.C. enlista los 10 factores de anlisis para la competitividad de las empresas en Mxico:14
1) Sistema de derecho confiable y objetivo. 2) Manejo sustentable del medio ambiente. 3) Sociedad incluyente, preparada y sana.
14
Instituto Mexicano para la Competitividad. (n.d.) Obtenida de http://www.imco.org.mx
17
4) Macroeconoma estable. 5) Sistema poltico estable y funcional. 6) Mercados de factores eficientes (actividades productivas de mano de obra, energticos, recursos naturales y bienes capital) 7) Sectores precursores de clase mundial (sector de transportes,
telecomunicaciones y sector financiero). 8) Gobiernos eficientes y eficaces. 9) Relaciones internacionales benignas. 10) Sectores econmicos en vigorosa competencia.
A nivel global, la globalizacin impone fuerte procesos de competencia entre las empresas de cualquier pas del mundo, por lo que slo las empresas cuya prctica administrativa sea verdaderamente competitiva lograrn destacar de sus competidores y gozar de la preferencia del consumidor.
a) Elabora un anlisis sobre la competitividad de Mxico en relacin a su entorno econmico, poltico y social, a partir de los 10 factores expuestos.
1.7 IMPORTANCIA
DE
LA
FUNCIN
SOCIAL,
TICA
PROFESIONAL
DE
LA
ADMINISTRACIN. RESPONSABILIDAD SOCIAL
Hoy en da, cada vez ms empresas son conscientes de su rol en la sociedad: su funcin no consiste nicamente en ganar dinero, sino tambin en la responsabilidad de cmo lo hacen; es en este punto donde cabe la insercin de la tica en la Administracin. Para efectos del presente texto definiremos la tica como la capacidad de discernir entre lo bueno y malo de los actos humanos, segn criterios sociales convencionales. 18
Las nuevas cuestiones que la tica aporta a la administracin son, entre otras:15
Se promueve el bienestar de la sociedad con la administracin? Evitamos la discriminacin? Hacemos un uso eficaz de los recursos naturales? Nuestra operacin es respetuosa con el medio ambiente? Se daa a terceras personas con nuestra operacin? Fomentamos un clima amable entre nuestros empleados?
Los principales aspectos ticos que la administracin debe cumplir se clasifican en tres grandes grupos: Econmicos, Sociales y Organizacionales. Los siguientes son ejemplos de cada uno de ellos:
Aspectos Econmicos.
Cumplimiento de las expectativas de los accionistas y socios de negocio.
3 4
Obtencin de utilidades. Inversin de los recursos financieros en actividades lcitas.
Aspectos Sociales.
Ofrecer satisfactores que faciliten la vida del pblico a quien van dirigidos. Ofrecer productos y servicios que cumplan plenamente con los requerimientos del consumidor. Generar continuamente nuevas fuentes de empleo. Atender problemas especficos de la sociedad con la que interactan.
15
Mnch, op cit., p. 17.
19
Evitar la competencia desleal y las malas prcticas comerciales. Cumplimiento de las obligaciones legales impuestas por el Estado.
Aspectos Organizacionales.
1) Propiciar condiciones que permitan el crecimiento social de los empleados y sus familias. 2) Promover la superacin personal de los colaboradores. 3) Disear mecanismos que faciliten la innovacin y desarrollo de los procesos internos.
El cdigo de tica profesional establece los siguientes aspectos que determinan la responsabilidad social de todo administrador: Antepondr siempre los intereses de la sociedad a la cual sirve, cuidando aquellos sobre cualquier intencin particular. Deber ser plenamente consciente de la responsabilidad que tiene y ha asumido como profesionista ante la sociedad y el Estado. Procurar el mayor provecho para la institucin o empresa que lo ha contratado, mediante una eficiente y racional coordinacin de recursos; cuidando que los resultados sean evidentes beneficios, tanto para la organizacin como para sus integrantes y la sociedad en general. Dar siempre al manejo y a la administracin de los recursos pblicos y privados una orientacin de servicio a la comunidad, recordando que de ello depende tanto el bienestar social, como su prestigio y calidad profesionales. Ocupar aquellos puestos para los cuales posea la preparacin adecuada y procurar que los resultados de su eficaz administracin se traduzcan en beneficio al organismo al que presta sus servicios, y que dicho beneficio repercuta en la sociedad en la que vive.
20
1. Realizar una investigacin en Internet sobre los valores de 3 empresas mexicanas que sean de tu inters. Responde las preguntas que se presentan a continuacin:
1. En tu opinin, consideras que efectivamente aplica tales valores? 2. Utilizan los valores en su publicidad o comunicacin corporativa?
Puedes realizar una investigacin adicional sobre el tema y/o basarte en conocimientos previos que poseas sobre el tema.
1.8 GUAS PARA LA EXCELENCIA Y EL XITO EN LA ADMINISTRACIN El xito o fracaso de las empresas depende, en gran medida, de la forma en que aplican la administracin y son capaces de adaptarse a los cambios en el entorno. Para lograr la excelencia y el xito en la prctica comercial, todo profesional de la administracin requiere el desarrollo de un perfil general que incluya las siguientes actitudes, habilidades y conocimientos:16 o
Actitudes.
Alta autoestima. Automotivacin. Responsabilidad Espritu Emprendedor. Plan de vida y carrera.
16
Hernndez y Rodrguez, Sergio. Introduccin a la administracin. Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia. Mxico, Mc Graw Hill. 2006
21
Habilidades.
Agilidad Mental. Orientacin a resultados. Comunicacin efectiva. Innovacin. Creatividad.
Conocimientos.
1. Preparacin tcnica y profesional especfica.
Por el contrario, una mala administracin puede ocasionar serios problemas que afecten directamente en mayor o menor medida los resultados esperados; entre otros mencionaremos los siguientes: Malas negociaciones con clientes, proveedores y empleados. Falta de previsin y de planes de contingencia para enfrentar crisis econmicas. Falta de capital. Mala contabilidad. Sobreexistencia de inventarios. Mala cobranza. Fraudes del personal. Mala clasificacin de personal. Mal servicio. Inadecuado proceso del producto. Lucha de poder y conflictos entre el personal. Incumplimiento de las obligaciones fiscales. Conflictos familiares. Rotacin de personal. 22
Cul es el perfil ideal del administrador que te gustara desarrollar en ti mismo? Qu actitudes, habilidades y conocimientos requieres fomentar para ser exitoso como administrador?
1.9 ADMINISTRACIN PBLICA Y PRIVADA Tanto las empresas de origen pblico, como las de carcter privado requieren el uso de la administracin para el cumplimiento de sus objetivos. Ambas organizaciones se rigen por los mismos principios, no obstante difieren en la forma de aplicarlos. Generalmente en las empresas pblicas se privilegia la realizacin del trabajo, mientras que en las privadas se trata de convencer y motivar a la gente para lograr los objetivos organizacionales.
A continuacin mencionaremos caractersticas generales de cada una de ellas.
23
1.9.1 Administracin pblica Para nuestro pas, las caractersticas de la Administracin Pblica se encuentran contenidas en la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal, que dispone lo siguiente: La Administracin Pblica se ejercer bajo dos modalidades:
1.
Centralizacin administrativa. Aquella estructura de gobierno en la que los distintos organismos que la conforman se encuentran jerrquicamente relacionados entre s, subordinados al Poder Ejecutivo. Los organismos de la Administracin Pblica Centralizada son: La Presidencia de la Repblica, las Secretaras de Estado, los Departamentos Administrativos y la Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal.
Las Secretaras de Estado establecidas por el artculo 26 de la ley citada son las siguientes:
1) Secretara de Gobernacin. 2) Secretara de Relaciones Exteriores. 3) Secretara de la Defensa Nacional. 4) Secretara de Marina. 5) Secretara de Seguridad Pblica. 6) Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. 7) Secretara de Desarrollo Social. 8) Secretara de Medio Ambiente y Recursos Naturales. 9) Secretara de Energa. 10) Secretara de Economa. 24
11) Secretara de Agricultura, Ganadera, Desarrollo Rural, Pesca y Alimentacin. 12) Secretara de Comunicaciones y Transportes. 13) Secretara de la Funcin Pblica. 14) Secretara de Salud. 15) Secretara del Trabajo y Previsin Social. 16) Secretara de la Reforma Agraria. 17) Secretara de Turismo. 18) Consejera Jurdica del Ejecutivo Federal.
2.
Descentralizacin administrativa. La descentralizacin se refiere a la estructura en la cual no existe una relacin directa de dependencia con relacin a otros organismos para su funcionamiento. As pues, se consideran descentralizados aquellos rganos de gobierno que no dependen jerrquicamente de otros, tales como: a) Las empresas de participacin estatal, las instituciones nacionales de crdito, las organizaciones auxiliares nacionales de crdito, las instituciones nacionales de seguros y de fianzas y los fideicomisos.
1.9.2 Administracin privada A diferencia de las instituciones pblicas, las entidades econmicas de carcter privado tienen absoluta libertad para constituirse, organizarse y conducirse de la forma que resulte ms conveniente a sus objetivos especficos. En los siguientes captulos abordaremos los conocimientos bsicos indispensables para el ejercicio de la administracin privada.
25
a. Investiga en la Ley Orgnica de la Administracin Pblica Federal cules son las principales atribuciones de cada Secretara de Estado. b. En tu opinin, Cules son las principales diferencias entre la Administracin Pblica y la Privada?
26
AUTOEVALUACIN
1. Qu es la administracin? 2. Qu significa eficacia? 3. A qu se refiere el concepto eficiencia? 4. Cules son las tres etapas del pensamiento administrativo? 5. En qu categora podemos colocar a la administracin: ciencia, tcnica o arte? 6. Cules son las 4 caractersticas de la administracin 7. Qu es la competitividad? 8. Cmo se mide la competitividad? 9. Cules son los principales aspectos ticos que la administracin debe cumplir? 10. Cules son las diferencias entre la administracin pblica y privada?
Respuestas Administracin es el proceso mediante el cual se busca la satisfaccin de objetivos especficos con el fin de lograr la mxima eficacia, calidad y productividad de los recursos humanos y materiales. La capacidad de lograr el efecto que se espera. A la capacidad de reducir al mnimo los recursos que se utilizan para alcanzar los objetivos de la organizacin Anlisis del entorno, determinacin de los elementos que influyen en el resultado de las empresas y agrupacin de los elementos productivos. Podra considerarse una Ciencia, ya que como fin ltimo busca formular teoras y leyes que sean aplicables en todas las entidades econmicas en general. Tambin puede ser
27
considerada como una tcnica por su carcter de aplicacin prctica. Es universal, especfica, cuenta con una unidad de tiempo y una unidad jerrquica. La capacidad de las empresas de obtener utilidades superando a sus competidores. A travs de la evaluacin de los siguientes aspectos: Sistema de derecho confiable y objetivo; manejo sustentable del medio ambiente, sociedad incluyente, preparada y sana; macroeconoma estable; sistema poltico estable y funcional; mercados de factores eficientes; sectores precursores de clase mundial; gobiernos eficientes y eficaces; relaciones internacionales benignas y sectores econmicos en vigorosa competencia. Econmicos, sociales y organizacionales. Generalmente en las empresas pblicas se privilegia la realizacin del trabajo, mientras que en las privadas se trata de convencer y motivar a la gente para lograr los objetivos organizacionales.
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UNIDAD 2
DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO El estudiante identificar cmo las sociedades antiguas de Mxico, Amrica Latina y del mundo ejercan empricamente la Administracin, y cmo la evolucin tecnolgica ha cambiado la forma en que sta se aplica. Tambin reconocer cul es el rol de la Administracin para el desarrollo y crecimiento de las empresas.
TEMARIO 2.1 ADMINISTRACIN EN LATINOAMRICA. 2.2 ADMINISTRACIN EN MXICO 2.3 ADMINISTRACIN EN LA POCA ANTIGUA Y MEDIEVAL. 2.4 ADMINISTRACIN ANTE EL ENTORNO TECNOLGICO, DE SISTEMAS COMPUTACIONALES, INTERNET EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES 2.5 TRASCENDENCIA DE LA ADMINISTRACIN EN EL ENTORNO POLTICO ECONMICO Y SOCIAL 2.6 TRASCENDENCIA EN EL MBITO LABORAL 2.7 PARTICIPACIN EN EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS EMPRESAS
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MAPA CONCEPTUAL
30
INTRODUCCIN
En la presente unidad se realizar un esbozo histrico de la administracin con la finalidad de conocer su evolucin a travs del tiempo y distinguir aquellos conceptos que son aplicados an en nuestros das. Indudablemente, todas las civilizaciones en la historia de la humanidad han aplicado, de una u otra forma, conceptos elementales de Administracin, aunque en la antigedad muchos de ellos se relacionaban con temas de carcter social, militar o poltico, como la divisin del trabajo y el pago de tributos. Tambin se analizar cmo los adelantos tecnolgicos originados en una primera etapa por la Revolucin Industrial y, ms adelante, por el empleo de sistemas informticos e Internet impactaron la forma bsica de realizar actividades productivas y econmicas. Asimismo, se destacar la trascendencia de la Administracin en los entornos poltico, econmico, social y laboral de nuestro pas y su participacin en el desarrollo y crecimiento de las empresas al contribuir al alcance de los objetivos y metas planteadas.
31
2.1 ADMINISTRACIN EN LATINOAMRICA Tradicionalmente, los grandes periodos en que se divide la historia en Amrica Latina para su estudio son:17 1. poca prehispnica: Este periodo se caracteriza por el desarrollo de grandes civilizaciones con base en la administracin de los estados, de los grupos colectivos de trabajo, de los tributos y de los mercados. 2. poca colonial: administracin de las colonias fundamentada en el movimiento ideolgico de la Ilustracin, mtodo utilizado en Espaa. 3. Siglo XIX: Se lleva acabo la administracin de fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en occidente. 4. Siglo XX: una administracin dependiente de las tcnicas utilizadas en Estados Unidos.
1. Realiza una investigacin en Internet sobre las principales civilizaciones prehispnicas en Mxico, Chile, Per y Argentina distinguiendo cmo aplicaban la divisin de trabajo y recoleccin de tributos.
2.2 ADMINISTRACIN EN MXICO La administracin en Mxico se divide para su estudio en los siguientes periodos:18
poca Prehispnica
Esta poca se refiere a las civilizaciones antiguas antes de la llegada de los colonizadores espaoles a nuestro pas y, a su vez, se clasifica en:
17 18
Mnch, op cit., p. 15. Mnch, op cit., p. 15.
32
Periodo Preclsico. (1800 a.C. 200 d.C.)
El desarrollo de las antiguas civilizaciones en Mxico inici con el descubrimiento de la agricultura. Destacan particularmente los mayas quienes iniciaron las primeras formas de comunicacin escrita. Tambin se desarrollaron civilizaciones como la olmeca y zapoteca. La divisin de clases sociales determinaba tambin la divisin del trabajo: gobernantes y guerreros por una parte y artesanos y campesinos en otro grupo social. Periodo Clsico (200 d.C. 800 d.C.)
En este periodo se considera que inician las grandes civilizaciones urbanas con el florecimiento de las culturas mencionadas en la etapa anterior y otras como la de Teotihuacn. La organizacin poltica gener nuevas ocupaciones laborales, como por ejemplo:
Recaudadores de tributos. Comerciantes. Artesanos especializados.
Los grandes centros ceremoniales son una muestra clara de la planeacin y coordinacin ejercida para el logro de tan magnificas construcciones.
Periodo Postclsico (800 1492)
La principal civilizacin de este periodo es la cultura Azteca, la cual basaba su organizacin poltica y econmica en la guerra y el predominio sobre otros pueblos, imponiendo el pago de rigurosos tributos a los conquistados. Sin embargo, ese dominio fue posible a travs del profundo desarrollo de tcnicas de organizacin, sistemas de distribucin y especializacin del trabajo. 33
La llegada y conquista de los espaoles marcan el fin de esta etapa.
poca Colonial
En su calidad de colonia, la Nueva Espaa estaba sujeta al control centralizado por parte de Espaa. La minera florece durante esta etapa, y los metales preciosos extrados eran enviados directamente a Europa. El trabajo era desarrollado mediante la esclavitud. Los artculos consumidos eran importados directamente de Espaa, sin embargo la piratera y el contrabando afectaban las operaciones comerciales.
poca Contempornea
Los movimientos independentistas generaron inestabilidad a nivel econmico, poltico y, evidentemente, comercial. Es a partir del trmino de la Independencia de Mxico que se incrementaron las actividades comerciales principalmente en los siguientes giros:
Industria textil. Alimentos. Productos qumicos. Muebles de madera.
Durante el Porfiriato (1877-1910) existi una enorme libertad econmica que permiti una expansin de la produccin agrcola y bonanza econmica. Hacia la lucha de la Revolucin, surgen compaas dedicadas a:
1. Fundicin de acero. 2. Industrias del jabn. 3. Cementeras.
34
Una vez terminada la Revolucin Mexicana se presenta un crecimiento del mercado interno, y un auge de la pequea y mediana empresa en la estructura industrial del pas. Ms recientemente, en la dcada de 1990 debido a la firma del Tratado de Libre Comercio de Amrica del Norte inicia una nueva poca de apertura comercial basada en el libre intercambio de bienes y servicios a travs de procesos globalizadores.
Elabora un cuadro sinptico o mapa conceptual sobre las principales aportaciones a la administracin de cada periodo histrico en Mxico, Realiza una investigacin en Internet sobre los distintos pases con los que Mxico ha celebrado tratados comerciales.
2.3 ADMINISTRACIN EN LA POCA ANTIGUA Y MEDIEVAL An empricamente las sociedades ms primitivas de la humanidad han empleado la Administracin como mtodo para lograr la supervivencia de sus habitantes y, por consiguiente, de su ncleo social. A continuacin se describir brevemente las principales aportaciones de las antiguas civilizaciones19:
Sumeria.
Es considerada como la primera gran civilizacin en poseer un lenguaje escrito, lo cual explica la obligacin de los templos, en quienes recaan todas las actividades comerciales y tributarias, de documentar cada transaccin econmica celebrada. De igual forma, es importante mencionar que su
19
Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.42
35
organizacin poltica se encontraba determinada mediante castas sociales, lo que generaba una incipiente divisin de trabajo.
Babilonia
Encontramos que el Cdigo de Hammurabi (2,000 a. de C.) dictaba las leyes de ndole civil, penal y mercantil que sus habitantes estaban obligados a respetar. En el aspecto comercial las leyes establecan, entre otros, conceptos como el salario mnimo, incentivos pagados en alimentos y la responsabilidad de cada ciudadano por su buen o mal desempeo como jefe, como se observa en la siguiente disposicin: Si los 10 hombres asignados a un jefe para la construccin de un canal no lo hacen adecuadamente, es el jefe quien debe ser castigado.
China
Sun Tzu escribe aproximadamente hacia el ao 500 a . de C. El Arte de la Guerra como un compendio de tcticas y estrategias militares para planear, ejecutar y salir victorioso de todo enfrentamiento blico a travs del desarrollo de los siguientes postulados:
Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse. Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo. Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo. Cuando el enemigo se retira hay que perseguirlo.
Este libro es actualmente consultado por altos directivos de empresas, deportistas y estrategas como manual bsico para obtener la victoria en el campo de su especialidad.
36
Egipto
Las grandes pirmides, sin duda, requeran una gran coordinacin de recursos, tanto materiales como humanos. Es en funcin de esto que desarrollaron los siguientes conceptos: Liderazgo. Planeacin. Autoridad. Responsabilidad.
Grecia
La civilizacin griega estaba conformada por la unin de pequeas islas, cada una de ella con su propia organizacin poltica de ciudad-estado, denominadas polis. Si bien la principal aportacin de Grecia se orienta hacia las bellas artes como la escultura, el teatro y la literatura, es en la filosofa donde encontramos puntos comunes con la Administracin. Grandes filsofos como Scrates y Platn mencionaban en sus discursos la importancia de la divisin de trabajo, la responsabilidad, y la especializacin.
Roma
La inmensa extensin geogrfica del Imperio Romano exiga bases slidas para su correcto funcionamiento tanto poltico como social, cultural, y econmico. El elemento que permiti establecer las bases fue el Derecho. La cultura romana es conocida por el desarrollo del sistema jurdico Romano -Germnico que, en trminos generales, dispone que para que una ley tenga vigencia y validez, debe establecerse de forma escrita y conformarse en cdigos, compendios o constituciones polticas. Es en este sentido, la civilizacin romana brind al mundo el concepto de empresa, entendido como persona jurdica colectiva, siendo la primera cultura en otorgarle personalidad legal, caractersticas y obligaciones a las
37
entidades econmicas. Para conformarlas exiga la formulacin de un contrato social, y contar con la aprobacin de los poderes pblicos.
poca Medieval
La principal estructura econmica y administrativa desarrollada durante la poca medieval fue el feudalismo. El feudalismo, desarrollado en la Europa occidental entre los siglos IX y XIII, est basado en la actividad econmica llevada a cabo por cada feudo. El feudo consista en una porcin de tierra que el Rey conceda a un vasallo, llamado seor feudal, para su explotacin a cambio del pago de un tributo. Tal extensin de tierra iba acompaada de los habitantes de la misma para su trabajo y aprovechamiento. Cada feudo dictaba sus leyes y, a su vez, cobraba los propios impuestos a los ciudadanos. La organizacin feudal tena las siguientes caractersticas:
La organizacin feudal tena las siguientes caractersticas:
El trabajo desarrollado era eminentemente agrcola. El seor feudal era el dueo tanto de la tierra como de las herramientas para trabajarla. Los siervos estaban sujetos a la tierra que trabajaban, y no podan abandonarla.
La administracin era aplicada particularmente como apoyo en la planeacin y determinacin de los objetivos de produccin de cada feudo.
Revolucin Industrial
Este periodo abarca de 1750 a 1830 y se refiere a los cambios que se produjeron originalmente en Inglaterra, con motivo de la invencin y la utilizacin de la mquina de vapor, la fundicin del acero y el uso de la
38
locomotora como medio de transporte para movilizar grandes cantidades de materia prima y productos terminados. Los cambios estructurales que ocasion la revolucin industrial fueron:
Produccin en serie, lo que generaba un excedente de artculos producidos y la necesidad de encontrar nuevos mercados para comercializarlos.
Especializacin del trabajo, cambiando del trabajo artesanal al fabril y, en consecuencia, requiriendo el uso de la Administracin para el establecimiento de la disciplina en la fbrica, horarios y turnos de trabajo, motivacin y productividad, entre otros.
Como se ha visto, la historia muestra la importancia de la Administracin en todo tipo de grupo social como estrategia para alcanzar sus objetivos.
1. Ejemplifica cmo crees que aplica los 4 postulados del Arte de la Guerra una empresa mexicana con operaciones en tu entidad. 2. Elabora un anlisis comparativo entre las caractersticas de un feudo y una empresa. 3. Redacta un ensayo en el que expreses los principales avances que la Revolucin Industrial propici en la Administracin.
2.4
ADMINISTRACIN
ANTE
EL
ENTORNO
TECNOLGICO,
DE
SISTEMAS
COMPUTACIONALES E INTERNET EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES
El uso de la tecnologa impacta la forma de trabajar a todos los niveles, desde el operario de una maquinaria hasta el alto directivo de una empresa, ya que permite el intercambio de informacin con otras entidades tanto nacionales como internacionales. 39
El nuevo rol de la administracin ocasionado por los adelantos informticos y tecnolgicos aplicados a la ciencia administrativa:20
Automatizacin de procesos gracias a las tecnologas de la informacin. Acceso a mercados globales. Utilizacin de distintas escuelas y estilos administrativos. Desarrollo de sistemas de informacin tanto internos como externos. Formacin de bases de datos de clientes, prospectos, proveedores, acreedores, entre otros.
Los nuevos procesos exigen, a su vez, el uso cotidiano de lo siguiente:
Documentos. Bases de datos. Hardware. Software.
1) Elabora un cuestionario en el que investigues cmo la tecnologa ha cambiado la forma de realizar cualquier actividad. Aplcalo a 5 Licenciados en Administracin. Redacta y discute tus conclusiones.
2.5 TRASCENDENCIA DE LA ADMINISTRACIN EN EL ENTORNO

SOCIAL
POLTICO ECONMICO Y
La trascendencia de la administracin en el entorno de nuestro pas se demuestra a partir de los siguientes puntos:21
20 21
Op cit Mnch p.20 Mnch, op. cit., p.22.
40
1. Es indispensable para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social. 2. Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. 3. Optimiza recursos. 4. Contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para el aprovechamiento de los recursos, para mejorar la calidad de vida y generar empleos. 5. Es la estructura donde se basa el desarrollo econmico y social de la comunidad. 6. Permite el equilibrio de las fuerzas sociales, tanto de capital como de mano de obra.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2. Identifica en el peridico de esta semana una noticia nacional que sea de tu inters. Ubica si existe un elemento problemtico. De haberlo, responde las siguientes preguntas:
a. b.
Cmo pudo evitarse el problema mediante la Administracin? Cmo puede la Administracin contribuir a solucionarlo?
Puedes realizar una investigacin adicional sobre el tema y/o basarte en conocimientos previos que poseas sobre el mismo. 2.6 TRASCENDENCIA EN EL MBITO LABORAL La administracin es un elemento clave para el trabajo organizado.22 Es a la administracin a la que corresponde garantizar los resultados ante niveles jerrquicos superiores y frente a la empresa en general.
22
Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.27.
41
Encontramos evidencia clara de la trascendencia de la Administracin en los siguientes aspectos:23
1. La administracin se da dondequiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria cuanto mayor y ms complejo sea ste, como es el caso de la mayora de las empresas. 2. El xito de un organismo social depende directamente de su buena administracin. 3. Para las grandes empresas la administracin es indiscutible y esencial, ya que por su magnitud y complejidad no podran actuar si no fuera a base de una administracin especializada. 4. Para las empresas pequeas y medianas su principal posibilidad de competir con otras es a travs del mejoramiento de su administracin, es decir, de obtener una mejor coordinacin de sus recursos. 5. La elevacin de la productividad depende de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada rgano de la empresa acta de forma eficiente y productiva, la entidad econmica en conjunto se desempear de la misma forma.
1. Explica tres ventajas que una buena Administracin de tus actividades brinde a tu misin de estudiar una licenciatura profesional.
2.7 PARTICIPACIN EN EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS
EMPRESAS
A lo largo de los apartados anteriores hemos observado cmo la administracin es indispensable en todo organismo social, dado que permite el manejo y obtencin del mayor provecho con el que cuentan las empresas, as como la aplicacin de tcnicas y conocimientos especficos.
23
Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna, p. 16.
42
Es en este sentido que la Administracin permite el desarrollo y crecimiento de las empresas al realizar las siguientes actividades:24
1. Lograr la cooperacin de los hombres para alcanzar objetivos individuales en razn de sus limitaciones. 2. Obtencin de objetivos comunes en menos tiempo y a menor costo. 3. Estudio de las variables del entorno, relacionadas entre s o interdependientes.
a. Explica tres formas en que la Administracin contribuye al desarrollo de 5 empresas de nuestro pas.
24
Rodas Carpizo, Alejandro, Administracin bsica, p. 34
43
AUTOEVALUACIN
3 Cules son los grandes periodos en que se clasifica la administracin en Amrica Latina? 4 Cules son las principales civilizaciones que desarrollaron conceptos administrativos durante la poca Prehispnica en Mxico? 5 Menciona las principales aportaciones de las civilizaciones de Sumeria y Babilonia a la Administracin. 6 Cules son los principales postulados de El Arte de la Guerra de Sun Tzu? 7 8 Qu era un feudo? Qu ideas administrativas se encuentran contenidas en la obra El Prncipe de Nicols Maquiavelo? 9 Cmo influy la Revolucin Industrial en el desarrollo de la
Administracin? 10 Menciona 3 nuevas actividades que la Administracin desarrolla gracias a la utilizacin de la tecnologa y la informtica en nuestros das. 11 Por qu la Administracin es trascendente en el mbito laboral de nuestro pas? 12 Cmo participa la Administracin en el desarrollo y crecimiento de las empresas?
Respuestas poca prehispnica, colonial, siglo XIX y siglo XX. Cultura olmeca, maya y zapoteca. Divisin del trabajo y responsabilidad, respectivamente. (1) Cuando el enemigo avanza, hay que retirarse. (2) Cuando el enemigo se detiene, hay que hostigarlo. (3) Cuando el enemigo pretende evitar el combate, hay que atacarlo. (4) Cuando el enemigo se retira hay que perseguirlo.
44
Una porcin de tierra que el Rey conceda a un vasallo, llamado seor feudal, para su explotacin a cambio del pago de un tributo Direccin y responsabilidad. Produccin en serie y especializacin del trabajo. Automatizacin de procesos, acceso a mercados globales, utilizacin de distintas escuelas y estilos administrativos, desarrollo de sistemas de informacin y formacin de bases de datos.
Porque la administracin se da dondequiera que existe un organismo social; el xito de un organismo social depende directamente de su buena administracin; para las grandes empresas la administracin es indiscutible y esencial, ya que por su magnitud y complejidad no podran actuar si no fuera a base de una administracin especializada; para las empresas pequeas y medianas su principal posibilidad de competir con otras es a travs del mejoramiento de su administracin, es decir, de obtener una mejor coordinacin de sus recursos; y porque la elevacin de la productividad depende de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada rgano de la empresa acta de forma eficiente y productiva, la entidad econmica en conjunto se desempear de la misma forma.
Porque permite lograr la cooperacin de los hombres para alcanzar objetivos individuales en razn de sus limitaciones, la obtencin de objetivos comunes en menos tiempo y a menor costo y el estudio de las variables del entorno, relacionadas entre s o interdependientes.
45
UNIDAD 3
PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO El estudiante identificar las principales corrientes de la administracin, reconocer los postulados primordiales de cada una de ellas y evaluar las situaciones en las que es ms conveniente aplicar unos u otros.
TEMARIO 3.1 ESCUELAS DE ADMINISTRACIN CIENTFICA CLSICA HUMANO-RELACIONISTA NEO-HUMANO RELACIONISTA ESTRUCTURALISTA CONTINGENCIA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS DESARROLLO ORGANIZACIONAL SISTMICA
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9
3.1.10 CALIDAD 3.1.11 ESTRATGICA
3.2
ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 BENCHMARKING OUTSOURCING EMPOWERMENT JUST IN TIME OUTPLACEMENT 46
3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9
REINGENIERA DOWNSIZING KNOWLEDGE MANAGEMENT OTRAS CORRIENTES DE ADMINISTRACIN
47
MAPA CONCEPTUAL
48
49
INTRODUCCIN
Para todo profesional de la administracin es indispensable el conocimiento de las distintas corrientes administrativas que en esta unidad se detallan, ya que permiten conocer las distintas formas de conducir a las empresas
histricamente y cmo, a travs de sus postulados, buscaban alcanzar sus objetivos. En primer lugar, es importante aclarar que ninguna de las corrientes es netamente obsoleta, sino que presentan postulados tiles que el administrador contemporneo debe incorporar a su actividad diaria dependiendo la problemtica que se enfrente. Eventualmente utilizar los principios de la escuela clsica en determinada situacin y, en otra, descubrir que aquellos de la corriente humanista le son tiles para el entorno de la empresa. Se invita al estudiante que conozca las distintas corrientes y analice de forma crtica cada una de ellas para poder desempearse como un administrador integral y exitoso.
50
3.1 ESCUELAS DE ADMINISTRACIN Cientfica Usualmente, esta doctrina se conoce como: la aplicacin de los mtodos de ingeniera y experimentacin a la administracin, orientados hacia el incremento de la productividad.25 Surge a principios del siglo XX en el campo industrial y, en trminos generales pretenda la aplicacin del mtodo cientfico administrativas a las actividades
1. Frederick Taylor Frederick Taylor, padre de la administracin cientfica, es el principal exponente de esta escuela, F. Taylor estudi de forma sistemtica el trabajo humano de las operaciones de las empresas, emple para ello el mtodo cientfico. Taylor observ en dicho anlisis lo siguiente:26
a) No exista ningn sistema efectivo de trabajo. b) No haba incentivos econmicos para que los trabajadores mejoraran su labor. c) Las decisiones se tomaban empricamente. d) Se contrataba a los trabajadores sin considerar sus habilidades y aptitudes.
Para resolver tal problemtica, formul los siguientes postulados de la administracin:27
1.
Unin del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.
25
Mnch, Lourdes. Administracin. Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor, p. 74. 26 Hernndez y Rodrguez, Sergio, Introduccin a la administracin. Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia, p.56. 27 Mnch, op. cit., p. 24.
51
2.
Utilizacin del mtodo cientfico para mejorar la eficiencia en todas las actividades.
3.
Empleo de incentivos para promover el inters del trabajador y la productividad.
4.
Establecimiento de estndares en los mtodos y condiciones de trabajo indispensables para realizar una actividad.
5.
Diferenciacin de las funciones del supervisor de las del trabajador.
Frederick Taylor aseguraba que estos principios conformaban la administracin cientfica, y que slo a travs de su correcta aplicacin se atenderan de manera conjunta los intereses de los patrones y los trabajadores. Otra de las contribuciones de Taylor a la administracin es el disear la primera propuesta de una organizacin funcional, la cual dividi en ocho reas, a saber:
Tiempos y costos. Tarjetas de instruccin. Itinerarios de trabajo. Disciplina. Abastecimientos. Adiestramiento. Reparaciones. Inspeccin.
Todos estos conceptos se encuentran detallados en sus dos obras principales: Principios de la administracin cientfica y administracin del taller.
Sin embargo, suele criticrsele a Taylor por explotador y autoritario, ya que consideraba al hombre como una mquina buscando siempre la mayor productividad y eficiencia, adems, la intensa carga de trabajo en actividades 52
de tipo operativo reduca el tiempo destinado a acciones innovadores, evitando el desarrollo de la creatividad de los obreros y trabajadores.
2. Principales seguidores de Taylor28 Los seguidores ms importantes de Taylor fueron los esposos Frank y Lillian Gilbreth, y Henry Gantt. Lillian Moller se especializaba en psicologa y Frank Gilbreth era experto en ingeniera. Fue en la industria de la construccin que identificaron los distintos movimientos utilizados para el desarrollo de una actividad y, a partir de ello, desarrollaron su teora de la ergonoma o ingeniera humana, la cual establece lo siguiente:
a) Debe buscarse el mejor mtodo de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfaccin. b) La tarea debe proyectarse de manera que su ejecucin requiera el gasto y la tensin fisiolgica mnimos, expresados en caloras y nmero de latidos del corazn por minuto.
Para realizar su investigacin los Gilbreth utilizaron cmaras de cine con el fin de analizar el trabajo y desarrollar mtodos de registro estadstico. Frank Gilbreth cre los primeros smbolos para diagramar procesos productivos que posteriormente fueron mejorados por Henry Gantt. Adems, disearon estudios de micromovimientos que denominaron therbligs, para representar el trabajo manual y la reduccin de movimientos intiles e ineficaces.
Henry Laurence Gantt Gantt fue colaborador de Taylor durante 14 aos en empresas metalrgicas, y sus principales aportaciones a la administracin son las siguientes:
28
53
Los grficos de Gantt o cronogramas son cuadros que indican las actividades por realizar y los tiempos adecuados para efectuarlas. Las bonificaciones por trabajo realizado son pagos salariales por tareas o actividades en la industria de la construccin. Hoy da se utiliza el sistema de pagar por metro cuadrado de muro, o yeso colado, pintura, etc.
Al igual que los Gilbreth, dio mayor relevancia al uso de la psicologa en las relaciones con el personal. Esto es, mayor importancia a comprender las motivaciones y capacidades de cada colaborador, as como, sus debilidades para ayudarlo a superar estos ltimos.
Calific de fundamental el adiestramiento del empleado, hoy llamado capacitacin, para la buena marcha de las empresas. Perfeccion el sistema de smbolos para hacer procedimientos impresos, que hoy se utilizan para hacer manuales de operaciones de un rea de produccin o administracin de una empresa.
2. Elabora una investigacin documental sobre las fases del mtodo cientfico. 3. Redacta un ensayo en el que justifiques tu opinin sobre si la Administracin es una ciencia, arte o tcnica. 4. Analiza detalladamente cules son los distintos movimientos que tienes que realizar para desarrollar una tarea escolar. Por ejemplo recopilar informacin, leer, resumir, etc. 5. En funcin del anlisis anterior elabora una grfica de Gantt estableciendo los tiempos para cada actividad.
54
Clsica 3. Henri Fayol29 Henri Fayol es considerado como el principal representante de la escuela clsica de la administracin. Las siguientes son las principales aportaciones de Fayol a la administracin: 1) Clasificacin de las reas funcionales de la empresa en relacin con las operaciones realizadas:
Actividades identificadas por Henri Fayol
reas funcionales bsicas de las empresas del siglo XXI
Tcnicas
Produccin
Comerciales
Ventas, mercadotecnia y distribucin
Financieras
Finanzas
Contables
29
Hernndez y Rodrguez, op. cit., p. 70.
55
De seguridad
Recursos Humanos
Administrativas
Direccin general
2)
Proceso administrativo
Las principales actividades administrativas realizadas por la Direccin General son las que a continuacin se indican:
Previsin: idear el curso de accin que permita el alcance de las metas. Organizacin: constituir el doble organismo (material y social) de la empresa, movilizando todos los recursos para poner en prctica los planes.
Direccin: guiar a los empleados y lograr que desempeen su trabajo. Coordinacin: asegurar que los recursos de la organizacin funcionen unificada y armnicamente. Control: verificar que todo se desarrolle de acuerdo con los planes y en orden.
Tales actividades han evolucionado durante el siglo XX hasta ser conocidas hoy como el proceso administrativo, el cual es la herramienta bsica
56
de todo administrador y que se analizar a profundidad en la Unidad 6 del presente material de estudio. 3) Principios de la administracin30
Divisin del trabajo: Separacin de las funciones de una empresa por grupos de tareas homogneas, con el fin de lograr la especializacin. Autoridad - Responsabilidad: La autoridad es el derecho de mandar y la capacidad moral para hacerse obedecer. La responsabilidad es una actitud producida en el individuo por las obligaciones contradas.
Disciplina: Es el respeto a las condiciones y restricciones impuestas en la empresa. Unidad de mando: significa que cualquier persona dentro de la organizacin deber recibir rdenes de un solo jefe para no caer en confusiones.
Unidad de direccin: implica que se contar exclusivamente con un jefe y un plan general dentro de la organizacin. Subordinacin del inters particular al inters general: Debe prevalecer el inters del grupo y de la organizacin ante el inters personal.
Remuneracin: Establecidas de forma justa en funcin de las necesidades del puesto y no con base en las necesidades del individuo.
Centralizacin: Los jefes deben encomendar la mayora de sus funciones a sus empleados en la medida en que sea posible y conforme con la funcin del subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior.
Jerarqua: Implica respetar la cadena de mando establecida.
30
57
Orden: Es la disposicin metdica de las cosas, buscando como resultado evitar la prdida de tiempo y recursos. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.
Equidad: ser justo implica manejar equilibradamente justicia y bondad por parte del superior. Estabilidad del personal: Tanto la empresa como los jefes deben mantener al mismo personal durante largos periodos para generar aprendizaje y dominio en el trabajo, reduciendo as la rotacin de personal.
Iniciativa: es la libertad de proponer algo y llevarlo a cabo, lo cual debe fomentarse para que el personal muestre su capacidad. Espritu de equipo: es necesario que la organizacin fomente el trabajo en equipo, lo que enriquece los resultados con la participacin de todos sus elementos.
4) Perfil del administrador.
Fayol lo dividi en seis aspectos, a saber:
Cualidades fsicas: salud, vigor y habilidad. Cualidades intelectuales: aptitud para comprender y aprender, juicio, vigor y agilidad intelectual. Cualidades morales: energa, firmeza, valor para
responsabilizarse, iniciativa, tacto y dignidad. Cultura general: nociones diversas. Conocimientos especiales segn la funcin que realiza:
concernientes slo a la funcin que sea realiza, ya sea tcnica, comercial, financiera, administrativa, etc. Experiencia: conocimiento derivado del ejercicio de la profesin o actividad primordial. 58
5)
Universalidad de la administracin.
Fayol habl de la universalidad de la administracin e indic que poda y deba de ensearse en las universidades; seal que los conceptos administrativos eran aplicables en la casa, los negocios o el gobierno. Consider, adems, que la capacidad administrativa puede adquirirse y que con la regla de tres bastaba para resolver los problemas que se presentan en el curso de las operaciones. Expres: La administracin no es un privilegio exclusivo de la direccin, sino una funcin que se reparte entre sta y sus integrantes. Tambin entendi la complejidad de la relacin social y dijo: Dos intereses antagnicos, pero igualmente respetables, deb en conciliarse; ste es uno de los grandes retos del manejo de los negocios. Segn afirman diversos autores, Fayol realiz sus estudios de la alta direccin hacia abajo, mientras que Taylor los realiz del taller hacia arriba. Fayol fue poco aceptado y comprendido, aunque podemos decir que se adelant 30 aos a su poca. Ahora es considerado el padre de la administracin moderna.
1. Selecciona una empresa que conozcas de tu estado y analiza cmo aplica los 14 principios de Fayol.
4.
Wilfredo Pareto
De sus estudios sobre la distribucin de la riqueza entre las diferentes clases sociales deriv el llamado Principio de Pareto, al demostrar que 20% de la poblacin posea 80% de la riqueza. Al ocupar cargos en la administracin pblica, Pareto aplic su principio para el estudio y bsqueda de solucin de los problemas que enfrent. El principio de Pareto se ha aplicado a diferentes situaciones, y se ha generalizado para establecer que 20% de las variables causa 80% de los efectos, por lo que se le denomina Regla del 8020. El 59
empleo de permite reducir esfuerzos puesto que se centra la atencin en aspectos realmente importantes dentro de una situacin.
1. Elabora una grfica de Pareto para el caso de la pobreza en Mxico, distinguiendo cules son las principales causas que la ocasionan y documentando el nmero de casos que han ocurrido en un mes para cada causa.
Humano-Relacionista Esta corriente busca atender de forma especial el aspecto de las relaciones humanas en la empresa, desde el trato que los superiores brindan a sus subordinados hasta el conocimiento de los directores sobre los motivos que los empleados tienen para comportarse de una forma o de otra.
60
5. Elton Mayo31 Elton Mayo fue el autor ms destacado en el estudio de las relaciones humanas. Este autor se hizo famoso por sus investigaciones en la Western Electric, una fbrica situada en el barrio de Hawthorne en Chicago. Su experimento inici con la conformacin de dos grupos: un grupo experimental, el cual recibira cambios en las condiciones generales de trabajo, y un grupo control, el que no recibira estmulo alguno. Inicialmente slo se estudiara la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de los obreros, sin embargo, ms adelante se analizaran tambin la fatiga, rotacin de personal, y el efecto de las condiciones fsicas en general, por lo que el experimento consisti de tres etapas:
Al observar los resultados de la investigacin sobre iluminacin, mayo opin que estaban ante un fenmeno de carcter psicolgico que obligaba a interrogar a los trabajadores para conocer sus opiniones sobre la causa. La respuesta de los obreros fue que, al ser seleccionados, se les invit a colaborar con el experimento, por lo que el sentimiento de participacin y de ser tomados en cuenta fueron las causas principales del incremento de la productividad, y no necesariamente el estmulo de la iluminacin. La conclusin de esta etapa fue: la importancia de la participacin humana.
En esta etapa se realizaron entrevistas abiertas a casi 22 mil obreros, observndose que:
Los sentimientos y estados de nimo ejercen una influencia decisiva sobre la productividad.
31
61
Los obreros no estn en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por tanto, durante la entrevista es necesario ayudarles a determinarlas.
Se descubri que la entrevista serva de terapia, pues les permita desahogarse y descargarse emocionalmente. Junto a los sentimientos personales existen tambin actitudes grupales
El punto ms relevante de esta etapa es la importancia de la comunicacin.
Se observ que los trabajadores mantienen una estrecha relacin entre s, generan valores creencias y una cultura o visin general con ideas iguales. Formando dos tipos de grupos:
a) Los grupos formales, constituidos por jerarquas de autoridad y funciones establecidas directamente por la organizacin. b) Los grupos informales, producto de las relaciones sociales de las personas en la empresa debido a lazos de amistad, sexo, religin, clase social, etc. Con el tiempo surgen lderes, valores compartidos, reglas de comportamiento y tradiciones.
Esta etapa evidencia la importancia de los efectos sociales y existencia de grupos informales.
1. Analiza tu saln de clases. Evala las caractersticas fsicas del aula y elabora una recomendacin sobre los aspectos que mejoraran, en tu opinin, el rendimiento estudiantil. Reflexiona sobre la existencia de grupos formales e informales y analiza si existen lderes informales. 62
6. Mary Parker Follet32 Sus estudios criticaban directamente las conclusiones de Frederick Taylor, pues afirmaba que slo tomaba en cuenta aspectos tcnicos y olvidaba aspectos psicosociales del individuo, por lo que la persona que ocupase puestos de autoridad deba incorporar siempre dos tipos de conocimiento:
1. En la parte tcnica, se debe implicar los, conocimientos de produccin y distribucin. 2. En el mbito personal, se debe incluir un conocimiento de cmo tratar provechosamente a sus propios compaeros.
Tambin estableci que lo esencial del trabajo directivo est en el uso de la autoridad y en su forma de coordinar al grupo humano, dado que las organizaciones y su direccin estn en conflicto permanente. Dicho conflicto puede resolverse de tres formas:
a) Predominio. El jefe autoritariamente decide el curso de accin. b) Compromiso. Cuando ambas partes en conflicto realizan concesiones mutuas, generando acuerdos insanos. c) Conflicto constructivo. Cuando el jefe convoca continuamente a juntas para coordinar la accin colectiva y, en funcin de ello, resolver de los problemas en forma grupal.
1. Redacta un ensayo sobre cul consideras que es la mejor forma de resolver un conflicto.
32
63
2. Analiza un conflicto ocurrido en tu saln de clases el ltimo mes. Cul sera la mejor forma de resolverlo segn Mary Parker Follet?
Neo-Humano Relacionista Esta corriente busca validar las teoras de las relaciones humanas vigentes en esa poca pero considerando que los problemas de las empresas son integrales y no parciales, es decir, no son eminentemente tecnolgicos ni exclusivamente humanos. A continuacin describiremos las principales aportaciones de los autores ms importantes de esta corriente: Abraham Maslow33
7.
Una de las teoras de motivacin ms aceptadas es la jerarqua de las necesidades de Maslow. Para l, la motivacin se origina en las necesidades, la cual a su vez, influyen en el comportamiento. Maslow postula que la motivacin de las personas depende de la satisfaccin de cinco tipos de necesidades: Fisiolgicas, de seguridad, de afiliacin, de reconocimiento y de autorrealizacin.
33
Mnch, op cit., p. 83.
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1) Fisiolgicas. Son la base de la pirmide de las necesidades e imprescindibles para la sobrevivencia: la necesidad de alimentacin, el sueo y el vestido. Estas necesidades se satisfacen en el trabajo mediante sueldos y prestaciones. Un trabajador mal alimentado difcilmente puede ser productivo. 2) Seguridad. Se refiere a las necesidades de las personas de sentirse seguras y protegidas. Se satisfacen a travs de la seguridad y estabilidad en el empleo, mediante el desarrollo de condiciones para preservar la salud y la seguridad en el trabajo, y con el establecimiento de contratos de planta o indefinidos, el diseo de polticas de ascensos y promociones. 3) Afiliacin. Son las necesidades afectivas tales como la asociacin, participacin y aceptacin en el grupo de trabajo; entre stas se encuentran la amistad, el afecto y el amor. Se satisfacen a travs de actividades deportivas, culturales y recreativas, de la formacin de equipos de trabajo y de un buen clima laboral. 4) Reconocimiento. Surge de la necesidad de que el trabajo sea debidamente reconocido como algo importante. Se relacionan ms con la autoestima y el aprecio del trabajo realizado. stas pueden satisfacerse a travs de ascensos, promociones, incentivos, premios y reconocimientos. 5) Autorrealizacin. Son necesidades que se encuentran en la cima de la jerarqua; con la satisfaccin de stas, las personas encuentran un sentido de vida en el trabajo mediante el desarrollo de sus potencialidades. Es la culminacin y satisfaccin de todas las necesidades y es el estado ideal para lograr la automotivacin.
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1. Redacta un ensayo sobre la importancia de atender las necesidades de los empleados de una organizacin. Puedes incorporar conceptos como lealtad y rotacin de personal. 8. Chris Argyris34 En su obra Personalidad y organizacin sostiene que el hombre ha sido educado en Occidente con criterios distintos de los que las empresas exigen. Hay, por tanto, un desajuste en el comportamiento humano y una incongruencia entre lo que se ensea en las escuelas y lo que muchas empresas exigen. Respecto a la coexistencia entre necesidades individuales y
organizacionales, establece un modelo de inmadurez-madurez. Los siete elementos del modelo de inmadurez-madurez de Argyris:
Inmadurez
Madurez
Pasividad
Actividad
Dependencia
Independiente
Capaz de comportarse en pocas formas
Capaz de comportarse en muchas formas
Intereses superficiales
Intereses profundos
34
66
Perspectiva a corto plazo
Perspectiva a largo plazo
Posicin subordinada
Posicin directiva
Falta de autocontrol
Autoconocimiento y autocontrol.
9. David McClelland35 De acuerdo con la opinin de David McClelland, los factores que provocan un estmulo en el ser humano son grupales y culturales, siendo los siguientes:
Realizacin o logro. La persona desea alcanzar sus metas, aunque el grupo al que pertenece lo rechace. Afiliacin. Estn ms interesados en establecer contactos clidos. Deseo de poder. Las personas tratan de influir sobre los dems y buscan constantemente posiciones de liderazgo.
Afirma tambin que:
Los factores geogrficos o naturales son secundarios, lo importante es la motivacin de logro. El factor de logro es, para l, el centro de desarrollo econmico de un pas, y se intensifica por influencia de los padres. Para investigar qu factor predomina, pide relatar historias que luego interpreta. Logro y afiliacin son opuestos.
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67
1. Analiza tu saln de clases. Qu motivador crees que sobresale en cada uno de los miembros del grupo? Cul es tu propio motivador? 10. Frederick Herzberg36 Psiclogo norteamericano que public sus investigaciones con el ttulo Las motivaciones y los factores higinicos, conocida como la Teora dual de las necesidades, en la que establece que existen dos factores que impactan en la motivacin de los empleados: 1. Factores motivadores. Brindan satisfaccin cuando aparecen y no producen insatisfaccin retos en cuando el desaparecen, tales de como la participacin, trabajo, asignacin nuevas
responsabilidades, y reconocimiento. 2. Factores higinicos. No hay una satisfaccin permanente al existir este tipo de factores, pero producen disgusto e incomodidad cuando desaparecen. Tales como condiciones de infraestructura, iluminacin, servicio de caf, e inclusive, el dinero. Cuando el dinero se utiliza como medio para lograr satisfaccin, slo lo genera
momentneamente. Por ejemplo, el obrero que recibe un incremento real del 10%, queda satisfecho temporalemente, pero una vez que incorpore dicho incremento en su gasto corriente, volver la insatisfaccin.
En tu opinin, Qu factores son ms importantes? Como administrador de una empresa, Cules atenderas inicialmente?
36
68
11. Douglas McGregor37 Su tesis central es: los valores del administrador o supervisor determinan su proceder, sus acciones y, por tanto, sus resultados. As, clasifica en dos tipos a los directivos predominantes de una empresa, a saber: (1. Tradicionales. Aquellos que emplean la teora X, con poca confianza en el trabajador. (2. Humanistas. Los que aplican la teora Y, que ve a los trabajadores como personas con grandes cualidades y cree que un trabajo enriquecido motiva al trabajador y produce ms.
A continuacin analizaremos los supuestos, valores, actitudes y resultados que proyecta cada teora:
Supuestos
Teora X La gerencia es la nica responsable Todos los
Teora Y colaboradores de una
de la ordenacin de los elementos de empresa son responsables de los una empresa productiva: dinero, resultados, y al hacerlos partcipes logran la autorrealizacin.
materiales, equipo, personas.
Se debe encaminar el esfuerzo de La autorrealizacin genera creatividad, las personas, controlar sus acciones lo que permite crecimiento y expansin y cambiar su conducta para ajustarla a la empresa.
37
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a las necesidades de la organizacin. Si no existe una intervencin activa El ser humano tiene mucho talento y de la gerencia, las personas se en la empresa slo se utiliza una vuelven pasivas, incluso renuentes a mnima parte de sus capacidades. las necesidades empresariales. El trabajo es un castigo divino El trabajo es natural en el ser humano e incluso, divertido
Valores del supervisor
Teora X El trabajador es indolente
Teora Y por El ser humano tiene iniciativa y es responsable.
naturaleza
Carece de ambicin, le desagrada la Desea cooperar y lograr objetivos que responsabilidad, dirijan. Es intrnsecamente ante las egocntrico, Es capaz de autocontrolarse y prefiere que lo considera valiosos.
indiferente
necesidades autodirigirse.
organizacionales. Por naturaleza, es reacio al cambio.
Actitudes derivadas
70
Teora X
Teora Y
Hay que dar a la gente trabajo fcil y Se deben crear ambientes propicios bien organizado. para que los colaboradores
contribuyan con todo su potencial a la organizacin. Hay que controlar mucho al Se debe fomentar la toma de
subordinado.
decisiones de sus colaboradores. que sus colaboradores su sus
Establecer reglas firmemente slidas, Permitir con sistemas rutinarios. amplen
permanentemente para enriquecer
autodireccin puestos. Ve subordinados.
Ve colaboradores.
Hay que convencer a las personas, Hay que involucrar a la gente en la recompensarlas de forma econmica, misin de servicio de la empresa. castigarlas, controlarlas.
Resultados
Teora X
Teora Y
La gente ser ms disciplinada
Habr
informalidad
en
ciertos
comportamientos con el cumplimiento por conviccin, de una disciplina
bsica. La calidad de las decisiones depende La calidad de las decisiones depende 71
de la calidad del jefe.
de la calidad de las discusiones, de los debates para tomarlas y del facilitador o lder.
El trabajador carecer de autoestima Los colaboradores de una empresa se y autorrealizacin. autorrealizacin en la medida en que se cumplan los resultados.
McGregor considera que la Teora Y es la ms adecuada. Sin embargo, es importante considerar que ambas teoras son ciertas, dependiendo del grado de madurez emocional de las personas que integran la empresa y de las circunstancias especficas de cada organizacin, por lo que el directivo deber utilizar el sentido comn para aplicar la teora ms adecuada.
Redacta un ensayo sobre en qu condiciones aplicaras la teora X y en cules aplicaras la teora Y. Elabora un anlisis crtico sobre ambas posturas.
12. Rensis Likert38 Rensis Likert determin cuatro estilos de liderazgo:
1)
Explotador-autoritario. Sus caractersticas incluyen a administradores excesivamente autocrticos, quienes no confan en sus subordinados y manejan la motivacin por medio de temor y castigos, y raramente ofrecen alguna recompensa. La comunicacin se da de manera descendente, y slo ellos pueden emitir rdenes o ideas. Por supuesto que la toma de
38 38
72
decisiones est totalmente reservada para la alta direccin donde se encuentra el lder. 2) Benevolente-autoritario. El directivo demuestra un grado limitado de confianza en el personal que les reporta; su estilo para motivar oscila entre el ofrecimiento de recompensas e infundir temor o amenazas con la aplicacin de castigos. La comunicacin puede fluir de modo ascendente, aunque no de manera abundante; permiten la participacin de los subordinados en algunas decisiones pero mantienen estrictamente el control y aplican las polticas en forma inflexible. 3) Sistema consultivo. En l los directivos tienen una gran confianza y seguridad con ciertos lmites, hacia los subordinados; normalmente tratan de llevar a la prctica las ideas y aportaciones de su personal, a quienes motivan con recompensas y rara vez aplican castigos. Los lderes consultivos permiten que la comunicacin sea tanto ascendente como descendente, y en cuanto a las decisiones, ellos toman las ms trascendentes, permitiendo que las de carcter operativo sean
responsabilidad de los niveles inferiores. 4) Grupo participativo. Los directivos tienen plena confianza y seguridad en sus subordinados, de quienes reciben todo tipo de ideas y opiniones. Son abiertos en cuanto al otorgamiento de recompensas de acuerdo con el grado de participacin y el desempeo del personal. Manejan la comunicacin en todos sentidos y trabajan con el concepto permanente de equipo integral.
1. Para los siguientes escenarios:
1. Una construccin. 2. Una escuela. 3. Una institucin financiera. 73
4. Una organizacin ambientalista. Qu estilo de liderazgo aplicaras en cada una de ellas? Por qu? 13. Blake y Mouton39 Robert Blake y Jane Mouton, tambin incluidos dentro de la corriente del Desarrollo Organizacional, clasificaron y evaluaron los distintos tipos de liderazgo, a travs del grid o rejilla gerencial. Este enfoque fue desarrollado mediante la observacin del nivel de atencin que un administrador brinda a la produccin y a las personas. Estos dos elementos se muestran en una rejilla con sendas variables, como se indica en el siguiente esquema:
(5.5) Administracin empobrecida. Los gerentes se preocupan muy poco por las personas y por la produccin, slo marcan el paso y transmiten rdenes.
39
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(1.9) Administracin autocrtica de tarea. Los lderes se ocupan nicamente de una tarea eficiente con nula preocupacin por el personal.
(9.9) Administracin de la mitad del camino. La preocupacin por ambos factores es de tipo medio y as son los resultados; las metas no son altas y la actitud es mesuradamente autocrtica hacia el personal.
a. Administracin tipo country club. Slo existe atencin al personal olvidndose de la cuestin operativa. El ambiente es amistoso y cordial.
.1
Administracin de equipo.
En este estilo la preocupacin y atencin a ambos factores es de alto nivel, equilibrndose en la cima los factores de produccin y personal.
1. Disea cinco tipos de administracin distintos utilizando la serie de coordenadas propuestas por el grid gerencial.
Estructuralista Esta corriente pretende equilibrar las funciones de la organizacin prestando atencin tanto a su estructura como al recurso humano, y poniendo nfasis en
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los aspectos de autoridad y comunicacin. El estructuralismo considera que existen cuatro elementos comunes en todas las organizaciones, a saber:40
1. Autoridad. En todas las organizaciones hay un grupo de personas que tienen la funcin de direccin. 2. Comunicacin. En las organizaciones existen sistemas de
transmisin y recepcin de informacin formal e informal para el logro de objetivos. 3. Comportamiento. Esta estructura se refiere a la divisin del trabajo y a la conducta del personal. 4. Estructura. Normas, reglas y polticas que se establecen para operar la empresa.
Los siguientes son los principales exponentes de esta corriente son:
14.
Max Weber41
Weber defini la burocracia como el conjunto de personas que trabajan en el sector pblico y que tienen un conocimiento tcnico para conducir los asuntos pblicos. Dicho concepto remite a la direccin y administracin del sector pblico, por lo que desarroll un modelo de burocracia ideal que consta de las siguientes caractersticas:
Mxima divisin del trabajo. Para lograr sus objetivos, las empresas pblicas y privadas deben dividir el trabajo total en operaciones similares a travs de la formalizacin, estructuracin y organizacin.
Jerarqua de autoridad. La organizacin debe estructurarse en una jerarqua de autoridad. Todo empleado debe estar sujeto al control y
40 41
Mnch, op. cit., p. 88. Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.120.
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supervisin de un superior. Adems, ste debe responder de sus actos y de los de sus subordinados. Reglas que definan la responsabilidad. La labor debe regirse por normas y polticas que emanen de la direccin. Actitud objetiva del administrador. El administrador no debe apasionarse, sino conservar su independencia y no mezclar intereses particulares con el bien general. Calificacin tcnica y seguridad en el trabajo. Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica, es decir, una competencia laboral basada en la acumulacin de mritos, experiencias, habilidades y cualidades. Evitar la corrupcin. Debe existir una transparencia absoluta en los ingresos de los administradores.
Weber clasific tambin a la autoridad del siguiente modo:
1) Legal. Esta originada en el orden establecido. Los individuos aceptan la autoridad porque creen racionalmente en la legitimidad de las normas que conceden el ejercicio del poder. 2) Carismtica. La aceptacin de la autoridad proviene de la influencia personal del superior. Se basa en las condiciones personales de quien ejerce la autoridad. El jefe es reconocido como tal por sus cualidades personales, tales como el herosmo, o la genialidad. 3) Tradicional. Quienes ostentan la autoridad estn legitimados por la fuerza de la costumbre y gozan desde tiempo inmemorial de un estatus especial
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1. Redacta un breve ensayo sobr como aplica el Modelo de Burocracia ideal una empresa con operaciones en tu estado. 2. Analiza cada uno de tus profesores, Qu tipo de autoridad ejercen? Cul te parece ms efectiva?
15. Chester Barnard42 En su obra Las funciones del ejecutivo demuestra la importancia que tiene la actitud en el logro de los objetivos, demostrando que el logro se basa principalmente en el desempeo del jefe. La aceptacin de la autoridad o mando, depende en gran parte de que cuando se den las rdenes se cumplan los siguientes requisitos: Comprensin: Si una orden se expresa en trminos complicados o ambiguos, es imposible obtener los resultados buscados por el ejecutivo. De ah que el lenguaje debe ser sencillo y llano. Congruente: Si un ejecutivo pide a un colaborador algo fuera de los procedimientos, polticas y normas de la empresa, el colaborador entrar en conflicto interior, y si realiza la orden es corresponsable. Compatible: Si una orden, tarea o funcin de un puesto en una empresa no est alineada con los valores o intereses del individuo, difcilmente se ejecutar con gusto y eficiencia. Factible: Que el colaborador est capacitado mental y fsicamente para ejecutar la tarea.
42
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16. Renate Mayntz43 Propone una clasificacin de las organizaciones de acuerdo con su estructura. Considera que las empresas pueden ser estructuradas de acuerdo con tres formas de autoridad, a saber:
Jerrquica. El dirigente toma las decisiones bajo el concepto de que a mayor nivel, menor obediencia y a menor nivel, mayor obediencia. Democrtica. Es este tipo de empresas las decisiones de toman con base en lo que opina la mayora. Tcnica. La autoridad se lleva a cabo de acuerdo con los conocimientos que tiene cada persona y existe libertad de accin y direccin.
17. Amitai Etzioni44 Etzioni analiza con detalle las estructuras de distintas organizaciones y establece una tipologa para analizarlas y compararlas. Distingue tres tipos bsicos de organizaciones:
Organizaciones con control coercitivo. Una organizacin social de este tipo obtiene resultados con la continua amenaza a sus miembros provocando hostilidad.
Organizaciones con control utilitario. Utilizan un sistema de salarios y beneficios materiales para que sus miembros logren resultados; aparentemente, el nico mvil de su comportamiento tiene relacin con el pago econmico.
Organizaciones con control normativo. Se basan en un sistema de valores compartidos que dirige la conducta de la gente para entregarse a una causa.
En relacin con el comportamiento humano, seala tres tipos:

43 44
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1) Alineado forzoso. ste se logra por medios coercitivos a los integrantes. 2) Calculador. Es el que trabaja slo por aspectos materiales: salarios, prestaciones y beneficios, sin compromiso moral con la empresa. 3) Moral. Es el que se basa en la misin de la empresa, cuyos valores comparten sus miembros sin coerciones y, por tanto, participan en sus fines. 18. Ralph Dahrendorf45 Escribi, entre otras obras, Sociologa de la industria y la empresa y Las clases sociales y su conflicto en la sociedad industrial. Sus contribuciones a la administracin son el anlisis estructural y del comportamiento, as como el conflicto y la tipologa del mismo. Presta especial atencin a los conflictos y a las fuentes que los generan, y considera que hay diferentes tipos de conflictos:
Industriales. Los que surgen entre los empleados y la organizacin. Informales. Aparecen debido al trato no formal en la empresa. Derivador. Surgen por situaciones ajenas a la organizacin y sin embargo aparecen ah. Manifiestos. Aquellos que se externan en la organizacin. Subyacentes. No se manifiestan pero causan malestar en la organizacin.
Contingencia46 Una contingencia es la posibilidad de que algo suceda o no. En teora los sistemas actan segn los planes; sin embargo, en la prctica no es as: existen innumerables contingencias que afectan al sistema directivo.
45 46
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19. Modelo sociotcnico de Tavistock. Miembros del British Tavistock Institute realizaron amplios estudios sobre la productividad y los cambios en los sistemas productivos basados en el uso de la tecnologa. Entre las observaciones encontradas se comprob que la integracin de los equipos de trabajo es un factor determinante de la productividad, y que no bastan las mejoras tecnolgicas para obtener mayores rendimientos. A partir de sus conclusiones, formularon el concepto de modelo sociotcnico, de acuerdo con el cual la forma de trabajar productivamente resulta de la combinacin correcta del sistema tecnolgico con el sistema social de la empresa.
20. Modelo de March y Simon Establecen que existen por lo menos 206 variables que inciden en las formas de organizacin de las empresas y la direccin, lo que hace imposible su manejo. En funcin de las principales variables identificadas, suelen distinguirse los dos modelos siguientes:
1. Modelo contingente. Diseado por el ingls Joan Woodward que establece tres variables importantes: tecnologa, tamao y ambiente. 2. Teora de la organizacin. Diseado por el estadounidense Raymond Katzell quien establece seis elementos: a) tamao de la organizacin; b) grado de interaccin; c) personalidad de los miembros; d)congruencia de metas; e) tcnica de las decisiones y f) eficiencia actual del sistema.
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Administracin por objetivos47 Se trata de un sistema administrativo en el que al principio de un periodo que se desea evaluar, superiores y subordinados acuerdan objetivos especficos que se pretenden alcanzar, estableciendo detalladamente las bases de medicin y los periodos en que se realizarn las evaluaciones parciales con respecto al avance. Su principal exponente fue Peter Drucker en cuyo libro Administracin por resultados indica la importancia que tiene la determinacin de los objetivos y la participacin de los empleados para su consecucin. La administracin por resultados, posteriormente llamada Administracin por objetivos es un enfoque que postula que los objetivos generales de la empresa deben coordinarse con los objetivos individuales par que el personal logre su autorrealizacin mediante la consecucin de los objetivos de la organizacin. Drucker opinaba que las empresas deben buscar objetivos en las siguientes reas48:
Posicin en el mercado. Innovacin. Productividad. Recursos fsicos y financieros. Rendimientos o utilidades. Desempeo y competitividad. Actitudes del trabajador. Responsabilidad pblica.
Algunas ventajas de la Administracin por objetivos son:
1) Los objetivos son conocidos con precisin.
47 48
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2) Requiere menos supervisin, fomentando la autodireccin y el autocontrol. 3) El personal sabe hacia dnde se dirigen los esfuerzos. 4) Todos los niveles participan en la fijacin de los objetivos de su rea y puesto, y de los objetivos personales. 5) Fomenta la comunicacin y la motivacin entre jefe y subordinado. 6) Peridicamente se verifica el logro de los resultados y se corrigen desviaciones.
Realiza una investigacin documental y bibliogrfica sobre Peter Drucker. Desarrollo Organizacional49 El desarrollo organizacional (DO) es la corriente de pensamiento directivo que estudia las tcnicas sociolgicas y psicolgicas enfocadas a la solucin de problemas, actitudes y comportamientos sistmicos de la fuerza laboral, para renovar las organizaciones y hacerlas ms competitivas y eficaces. Sus tcnicas son producto de especialistas en ciencias del comportamiento, como psiclogos, socilogos y antroplogos sociales. El DO es una estrategia de cambio planeado, orientado sobre todo a la transformacin de maneras de actuar, hbitos, comportamientos y formas de trabajar en una empresa.
Los conceptos elementales del DO son los siguientes: 1. Clima organizacional. La expresin personal de la percepcin que los trabajadores y directivos se forman de la organizacin a la que pertenecen y que incide directamente en el desempeo de la organizacin.
49
83
2. Cultura organizacional. Conjunto de conductas compartidos por los miembros de una empresa y aprendidos por los nuevos miembros que ingresan en ella. 3. Cambio. Proceso que le permite a las organizaciones satisfacer de una mejor manera las necesidades del medio ambiente. Claes Janssen, autor sueco sobre el comportamiento humano indica que el cambio de actitud pasa por cuatro etapas consecutivas: o
Complacencia. Etapa de tranquilidad de un individuo producida por las circunstancias, la estabilidad econmica y un
paternalismo social de la empresa que, por su condicin econmica, otorga prestaciones y tolera baja productividad en aras de conservar el nivel de vida del grupo en el poder. Durante esta etapa se piensa que no hay necesidad de cambio y que ste incluso, puede ser destructivo. o Negacin. Al pretender cambiar los procesos y las estructuras, la reaccin normal de las personal es el no aceptar su situacin o ignorarla, fingen que no pasa nada. En la medida que avanza el cambio, quienes no lo aceptan se angustian, agreden o se muestran irnicos ante las autoridades. Sin embargo, esto es normal porque para vencer la resistencia es necesario exteriorizar abiertamente sus miedos, angustias y sentimientos; todo ello debe tolerarse y manejarse framente sin perder el objetivo (el cambio). o Confusin. Por un lado, el individuo sigue negando con ironas el nuevo cambio y por otro reconoce su necesidad. En esta etapa hay que tener cuidado con la ansiedad, porque puede paralizar y generar una regresin, por tanto, la estrategia debe prever y marcar el nuevo orden a travs de reglas e implantacin de una nueva visin. o Renovacin. Aceptacin del cambio. 84
La mayora de los consultores en DO coinciden en que el proceso estratgico del mismo implica tres etapas bsicas:
Diagnstico del sistema de la organizacin. Las herramientas ms comunes del diagnstico son: o o o o
Entrevista, cuestionario u observacin. Anlisis documental. Diagramas de procesos y correlacin de factores. Anlisis de informacin documental.
Desarrollo de una estrategia para mejoramiento. Una vez que el responsable de una empresa, reconoce la necesidad de cambiar el comportamiento humano, se requiere una estrategia de intervencin o plan rector de ordenamiento para llevar a la empresa de un nivel a otro rango superior de resultados y organizacin.
Movilizacin de recursos econmicos para llevarlo a cabo. Para ejecutar la estrategia, es muy importante que la empresa genere los presupuestos y le destine recursos a un cambio de la magnitud que puede implicar dicha estrategia, pues de otra forma iniciar algo y no terminarlo puede ser ms costoso y generar retrocesos.
Redacta un ensayo sobre la importancia del cambio en toda empresa. Segn las noticias del ltimo mes, Qu empresa de tu estado consideras que se encuentra en un proceso de cambio y desarrollo organizacional?
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Sistmica50 En trminos generales, bajo el enfoque de sistemas se define a la organizacin como un sistema singular con un propsito claramente definido e integrado por varias partes que se encuentran interrelacionadas entre s. La organizacin es una unidad que forma parte del entorno en que se encuentra inmersa, y el accionar de uno de sus segmentos (reas o departamentos) afectar a todos los dems. Las partes de un sistema interactan de manera conjunta para lograr resultados sinergticos. La teora general de sistemas se debe a Ludwig Von Bertalanffy, quien la considera como un nuevo esfuerzo hacia la unidad de la ciencia, y que present a partir de 1951. Podemos afirmar que tratar de formar sistemas, es decir, conjuntos de unidades ligadas entre s que forman un grupo, el cual a su vez forma parte de grupos superiores, no es algo nuevo, ya que en toda la historia de la humanidad y de la ciencia encontramos esta tendencia. Puede definirse el sistema como un conjunto de partes unidas por alguna forma de interaccin o interdependencia, siempre que las relaciones entre las partes y el comportamiento del todo sea el centro de atencin. De esa manera, un conjunto de partes interrelacionadas entre s, que forman una unidad, constituyen un sistema, pero ste forma a su vez parte del otro grupo superior un suprasistema, del que es slo una parte, y que a su vez est formado por sub-sistemas.
Los elementos formadores de todo sistema son tres:51
Insumos. Lo que se recibe del entorno. Proceso. La transformacin que acta en el sistema. Productos. Los resultados que el sistema produce.
50 51
Reyes Ponce, Agustn, Administracin moderna, p. 142 ss. Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.144.
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En la empresa los principales sistemas son los siguientes:
1. Sistemas estructurales: toda organizacin es inevitablemente una estructura, y por lo cual se ha visto siempre como un sistema. 2. Sistemas tcnicos: se aplican para la produccin, ventas y actividades concretas. 3. Sistemas psicosociales: Se trata de todas las relaciones humanas y sociolgicas organizacin. 4. Sistemas de valores y de fines: determinan toda la estructura y el funcionamiento del sistema. ocurridas entre los miembros que forman la
Calidad Como ya se mencion en el Captulo I, la eficacia en el centro de trabajo es ms que crear un producto de calidad, superior a la media y de un buen precio, ahora se busca lograr productos y servicios cada vez mejores, a menor precio; esto requiere hacer las cosas bien desde la primera vez y evitar errores que posteriormente han de corregirse. A continuacin se describirn las aportaciones de los principales exponentes de esta corriente:
21. Edwards Deming52 Edwards Deming contribuy al resurgimiento de Japn despus de la guerra. En 1950 Deming se dirigi a Japn para ofrecer una serie de conferencias sobre tcnicas para el control estadstico de procesos, dicha tcnica fue
52
Stoner, James, Administracin, p. 229.
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inventada por William Shewhat, amigo de Deming, y otras personas de Bell Laboratories. El control estadstico de los procesos en un principio expone la manera de establecer los mrgenes de tolerancia para que un producto sea aceptable, y analizar mediante grficas la variacin de la calidad del artculo elaborado. Deming considera una regla bsica para transformar la administracin: aprender a vivir sin enemigos. Asevera que el miedo erige barreras que impiden el mejoramiento de las compaas. Pone en duda la hiptesis bsica de que la gran calidad significa precios ms altos y reitera que la constancia de propsito agregada al control estadstico de la calidad y a la alegra de trabajar estimularn una calidad siempre mejor y bajarn los costos. La constancia de propsito representa la idea de que es necesario centrarse en forma persistente en la misin de la organizacin la cual consiste en mejorar de manera continua y permanente la calidad de los bienes y servicios para sobrevivir. Sobretodo, Deming piensa que la tarea del gerente reside en detectar y corregir las causas de las fallas y no solamente en identificarlas despus de ocurridas. Por lo cual, la meta de sus 14 puntos ser modificar la conducta de los gerentes y de los empleados de tal forma que las empresas se conviertan en mejores productoras de bienes y servicios de gran calidad y bajo costo, al igual que en centros de trabajo que respetan y respaldan las contribuciones de todos los miembros de la organizacin. Los 14 Puntos de Deming53 (Fragmento) a) Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los servicios. Deming sostiene que la direccin debe tener un compromiso firme con la calidad y cambiar su enfoque del corto plazo al largo. La calidad, y no las utilidades, debe estar en el fondo del propsito de la organizacin. Segn
53
Stoner, op. cit., p. 234.
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Deming, las utilidades son una consecuencia que resulta, de forma natural, de que la organizacin se enfoque hacia la calidad. b) Adoptar la nueva filosofa. Segn Deming, la aceptacin de que nos encontramos en otra era, en la que se requiere un incremento permanente de la calidad para que las empresas puedan sobrevivir, se fundamenta en mantener la constancia de propsito. La gerencia debe rechazar materiales de calidad inferior, trabajo manual malo, productos defectuosos y servicios deficientes. No basta con reducir al mnimo los defectos, stos deben ser eliminados. Deming dice que el servicio confiable disminuye los costos y que las demoras y los errores elevan los costos. Hay que desmantelar el sistema tradicional y cambiarlo por otro. Todos los empleados deben respaldar la cultura nueva y deben reflejar su compromiso con la calidad. c) No seguir dependiendo de las inspecciones masivas. Deming reconoce que cuando se presentan errores, se han perdido eficiencia y eficacia. Por consiguiente, se deben abandonar las inspecciones masivas para encontrar errores despus de que han ocurrido y se debe crear con calidad desde el principio. El proceso de mejora continua disminuye los costos que se derivan de cometer errores y despus corregirlos. La produccin de artculos de gran calidad tambin alienta la satisfaccin de los empleados, porque les permite sentirse realizados y enorgullecerse de su trabajo; a nadie le gusta producir basura. Por tanto, es importante encontrar errores, y corregirlos, desde su origen. d) Acabar con la costumbre de conceder negocios slo con base en el precio marcado. Deming aconseja a las compaas que no sigan teniendo relaciones de adversarios con sus proveedores y que, en cambio, establezcan relaciones duraderas con ellos. Argumenta que el precio no importa sino hasta que se vincula con una medicin de la calidad que se adquiere. Los instrumentos
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estadsticos son muy importantes para que las compaas puedan evaluar la calidad de sus proveedores y las piezas adquiridas. e) Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios. Segn Deming, la obligacin de la gerencia de buscar mtodos para mejorar la calidad no termina jams. Es de la opinin que las mejoras se presentan despus de estudiar el proceso mismo, y no los defectos, y que el mejorar el proceso es responsabilidad de la direccin. En este sentido, el enfoque que se dirige hacia la reingeniera de las empresas es congruente con las enseanzas de Deming. f) Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo. En opinin de Deming, la capacitacin abarca ms que slo ensear a los empleados a usar instrumentos para mejorar la calidad, por ejemplo el control estadstico de la calidad. La capacitacin tambin consiste en asegurarse de que los trabajadores reciban los conocimientos y las habilidades necesarios para los trabajos que desempean. g) Instituir un liderazgo. Las acciones tradicionales de los supervisores no son adecuadas, segn Deming, quien afirma que los supervisores se limitan a indicarles a los trabajadores lo que deben hacer y a vigilar que lo hagan. Administran los premios y las sanciones, y aplican medidas disciplinarias cuando se necesita. No consideran que su trabajo sea de lderes. Por otra parte, los lderes parten del supuesto que los trabajadores pretender hacer las cosas lo mejor posible y se esfuerzan por ayudar a los trabajadores a desarrollar todo su potencial. En el caso de los gerentes de niveles bajos, esto implica ensear y capacitar. A su vez, la alta direccin debe ayudar a disear y aplicar una visin estratgica que se fundamente en una cultura de Administracin de la Calidad Total y asegurarse de que su propia conducta manifiesta los valores que sustentan dicha cultura.
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h) Acabar con el miedo. Deming piensa que es importante que el miedo no impida a los empleados hacer preguntas, reportar problemas o manifestar ideas. Los empleados se deben sentir seguros para que se pueda perseguir la calidad, debidamente, en el centro de trabajo. Una cultura abierta, donde la gente no tema decir la verdad, es esencial es el trabajo. i) Reducir las barreras entre las reas Staff. Considera que las herramientas existentes entre los departamentos funcionales son contraproducentes. Los empleados pueden mejorar su productividad conociendo ms a los otros y coordinando sus esfuerzos, sea cual fuere su campo profesional. Las estructuras de las organizaciones tradicionales tienden a fomentar la competencia entre departamentos. Segn Deming, los empleados reconocen que, independientemente de su especialidad, todos comparten las mismas metas generales. La competencia debe ser contra otras organizaciones, no contra la suya. j) Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. Deming dice que la meta general de las mejoras continuas debe reemplazar los letreros, lemas, etc., que presuntamente, son fuente de motivacin o inspiracin. Critica a las empresas que tratan de motivar a los empleados usando altavoces y tratados de inspiracin, pues slo frustran a los empleados que no sienten aliento para hacer las cosas que el sistema administrativo existente les impide hacer. k) Eliminar las cuotas numricas. Deming es partidario de suprimir las cuotas, porque stas acaban por fomentar que la gente se concentre en la cantidad, muchas veces a expensas de la calidad. Las compaas deben enfocarse hacia problemas de calidad, en lugar de perseguir nmeros ciegamente. l) Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo.
91
Sostiene que se deben suprimir las calificaciones anuales o los sistemas de mritos. Si la gente, inherentemente, quiere trabajar bien, como presupone Deming, entonces no necesita estos sistemas de incentivos. Lo que necesita es ayuda para superar los obstculos que presenten los materiales, el equipo y la capacitacin inadecuados. Los sistemas que pretenden retirar estos obstculos, deben reemplazar los sistemas que buscan presionar el desempeo, haciendo que los trabajadores sientan que siempre estn siendo juzgados, clasificados y calificados. m) Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin. Deming concede gran importancia a la capacitacin. sta incluye una preparacin slida respecto a los instrumentos y las tcnicas del control de calidad, as como instruccin adicional sobre el trabajo en equipo y la filosofa de la cultura de la Administracin de la Calidad Total. n) Tomar medidas para lograr la transformacin. Segn Deming, la organizacin entera debe trabajar unida para que triunfe la cultura de la calidad. Los altos directivos disean y aplican la estrategia y los trabajadores pueden cooperar para lograr una cultura de la Administracin de la Calidad Total. Fuente: Stoner James y Edward Freeman. Administracin, Ed. Prentice Hall
Hispanoamericana, 6o Edicin, Mxico: 1996. Pgs. 234-241
22. Joseph Juran 1. Entre sus principales contribuciones estn los 10 pasos para perfeccionar la calidad, los cuales se mencionan a continuacin:54
a) Establecer una conciencia sobre la necesidad de mejoramiento. b) Fijar metas para que exista una mejora.
54
92
c) Organizarse en comits y equipos para lograr tales metas. d) Capacitar. e) Planear proyectos para resolver problemas. f) Revelar las complicaciones sin ocultar los errores. g) Dar reconocimiento. h) Informar los resultados. i) Procurar consistencia en los registros. j) Continuar el mejoramiento en todos los sistemas, subsistemas y procesos de la compaa.
2. La triloga de Juran.
De acuerdo con Joseph Juran, el proceso para mejorar la calidad se compone de tres tipos de acciones:: 1. Control de calidad. Se necesita tener bajo control el desarrollo del elemento que se desea mejorar. Los procesos no controlados pueden presentar intervenciones de causas especiales de variacin, cuyos efectos son tan grandes que no permiten distinguir las partes del proceso que se deben cambiar. 2. Mejora de nivel o cambio significativo. Con esta accin se pretende modificar el proceso para alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para ello se deben de abordar las causas comunes ms importantes. 3. Planeacin de la calidad. Se trata de integrar todos los cambios y nuevos diseos de forma permanente a la operacin llevada normalmente durante el proceso, pero siempre con el fin de buscar la manera de no perder lo ganado. Estos cambios pueden ser para satisfacer las nuevas necesidades que el mercado requiere.
Si ya existe un proceso se comienza con acciones de control y si el proceso es nuevo, con las de planeacin. 93
3. La carretera de Juran. Esta tcnica permite la produccin de artculos en funcin de los requerimientos del mercado en lugar de las capacidades internas de la empresa, buscando siempre mxima satisfaccin y reduccin de costos. El mapa de la planeacin de la calidad radica en:
1. Identificar quin es el cliente. 2. Determinar sus necesidades. 3. Traducir estas necesidades al lenguaje de la empresa. 4. Elaborar un producto que responda a dichas necesidades. 5. Mejorar el producto de tal forma que cumpla con la empresa y con el cliente. 6. Planificar un proceso que pueda producir el producto. 7. Perfeccionar dicho proceso. 8. Comprobar que el proceso pueda elaborar el producto en condiciones normales de operacin. 9. Transferir el proceso a operacin.
23. Philip Crosby Crosby establece una filosofa para mejorar la calidad en donde menciona tres componentes bsicos para establecer y operar programas de solucin de problemas y mejoramiento de la calidad: Cuatro pilares de la calidad55
I.
Actitud y participacin de la direccin.
El nombre correcto de este principio es participacin en lugar de apoyo. La direccin tiene que comprometerse y llevar a cabo acciones si se trata de
55
Crosby, Philip, La calidad no cuesta, p. 15 ss.
94
la calidad. Aquellos que trabajan dependientes de otros, son los responsables de vigilar y evaluarlos constantemente. Examinarlos siempre, con el fin de determinar qu actitudes y creencias son las ms arraigadas. Es preciso saber qu les gusta, o mejor dicho qu es lo que no les gusta. Deben hacerse expertos para encontrar y evaluar esta informacin. Por tanto, lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud adecuada hacia la calidad y la comprendan como debe ser, no slo es vital sino lo es Todo. La primera batalla nunca termina, consiste en superar los criterios convencionales respecto a la calidad. De alguna manera misteriosa cada nuevo directivo se persuade de estas ideas convencionales. stas dicen que calidad significa: algo bueno, algo que no es medible, que el error es inevitable, y que a la gente no est interesada en lo ms mnimo por hacer las cosas bien desde el principio. No importa para qu compaa trabajen, o dnde estudiaron o crecieron todos creen cosas errneas como stas. Pero en la realidad, la calidad es algo muy diferente. La calidad puede medirse con precisin, el error no es requisito obligatorio de las leyes de la naturaleza, y la gente trabaja tan duro ahora como siempre lo ha hecho. Administracin profesional de la calidad.
Sobre este tema Philip Crosby comenta que en un principio, no era posible encontrar a muchas de las personas que se encargaran de la calidad en las unidades de la ITT,56 ya que estos se encontraban escondidos dentro de las operaciones tcnicas o de produccin, si es que acaso existan. Cuando al fin los encontraron, descubrieron que la mayora de estas personas se les permita viajar. Por lo cual formaron consejos de calidad por reas. Profesionales de la calidad, tanto de Europa como de Estados Unidos, se reunieron ayudarse mutuamente y determinar los tipos de programas
56
La empresa en la que trabajaba y aplic muchos de sus principios.
95
requeridos por el personal corporativo. Con la finalidad de apoyar los consejos y programas, instituyeron el Quality Collage. Programas originales.
Los programas tradicionales de control de calidad tienen las caractersticas de ser negativos y de corto alcance, y as eran en la ITT. La mayora de stos estaban orientados hacia el producto final, continuamente
desalentaban a los gerentes que deban motivar. Para lograr superar este problema se elaboraron numerosos programas, que incluan actividades prcticas apropiadas de ser implantadas a nivel unidad. Reconocimiento.
Continua Philip Crosby: Este vital componente de cualquier programa de calidad es con frecuencia ignorado o conducido en forma inapropiada. Hecho correctamente, se convierte en la estrella reluciente de todo el sistema de integridad. Establecimos en 1971 el programa Anillo de Calidad. La idea inicial era dar reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa de calidad por un periodo de cinco aos o que alcanzaron un logro sensacional, especfico y nico. Sin embargo, pronto se convirti en un programa en donde los ganadores eran propuestos por sus propios compaeros. Sobre estas bases, hemos analizado miles de candidatos y otorgado 182 anillos de oro a los ganadores. Tambin hemos conferido varios cientos de fistoles de plata y diplomas a otros nominados. Las candidaturas presentadas por compaeros hacen que todo salga mejor .
II.
Catorce pasos para un programa de mejoramiento de calidad57
1) La direccin se debe comprometer a mejorar la calidad. Accin: Establecer la comunicacin con los directivos (de todos los niveles gerenciales) sobre la necesidad de mejorar la calidad, hacer
57
Crosby, Philip, La calidad no cuesta, p. 15 ss.
96
nfasis en la prevencin de defectos. Preparar una poltica de calidad en la que se mencione que se espera que cada individuo, esto es, que se desempee de acuerdo a lo que nosotros o el cliente, en realidad necesitamos. Reconocer que el mejorar la calidad es una forma prctica de aumentar las utilidades. Logros: Se debe ayudar a los directivos a reconocer su compromiso de participar personalmente en el proceso, lo cual promueve una percepcin ms real de la calidad y asegura la cooperacin de todos si hay algn progreso. 2) Equipo de mejoramiento de calidad Accin: Se deben reunir representantes de cada departamento para formar el equipo encargado de mejor la calidad. Dichos representantes deben tener la facultad de hablar a nombre de su departamento para comprometer a esa operacin a lleva a cabo medidas (de preferencia los jefes de departamento). Encauzar a los miembros del equipo acerca del contenido y del propsito del proceso. Explicarles el papel de cada uno, el cual consiste en hacer que se realicen las acciones necesarias en su departamento y en la compaa. Logros: Es una fase donde todos los elementos necesarios para realizar el trabajo estn reunidos en un equipo y un buen momento para nombrar a uno de los miembros jefe del equipo. 3) Medicin de la calidad. Accin: Es indispensable reconocer el estado de la calidad de toda la compaa. En cada rea de actividades se deben establecer mediciones de la calidad: crearlas donde no existan, y revisarlas donde s existan. Algunas de estas mediciones no manufactureras pueden ser las siguientes:
1) Contabilidad: porcentaje de reportes retrasados, alimentacin incorrecta de datos. 97
2) Procesamiento de datos: tiempo muerto de cmputo debido a errores. 3) Ingeniera: Cambio de pedidos debido a errores, emisiones tardas. 4) Finanzas: Errores en la nmina, errores en la facturacin. 5) Recepcin de un hotel: Reservaciones no respetadas. 6) Mercadotecnia: Errores en la descripcin de pedidos o contratos. 7) Compras: Material recibido con retraso, cambios en rdenes de compra.
Logro: Si se formaliza el sistema de medicin de la compaa se fortalece las funciones de inspeccin y prueba, con ello se aseguran mediciones apropiadas. Para preparar un campo adecuado para prevenir defectos dnde sea importante es necesario involucrar las operaciones de papeleo y servicio. Se deben presentar los resultados de medicin en grficas claras y visibles con el fin de establecer las bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad. 4) Evaluacin del costo de calidad. Accin: Las primeras estimaciones comnmente no son muy firmes, por lo cual, la oficina del contralor se encargara de obtener cifras ms exactas. Para ello, se le deber dar una informacin detallada acerca de los elementos que conforman el costo de calidad. stel costo no es una medida absoluta del desempeo sino una indicacin de dnde es necesaria una accin correctiva para la compaa. A mayor costo, ms acciones correctivas necesitarn realizarse Logro: El costo de calidad realizado por el contralor permite eliminar cualquier sospecha de parcialidad en el clculo y, sobretodo, se establece un sistema para medir el desempeo de la direccin por calidad. 5) Conciencia de calidad.
98
Accin: En esta parte se comunica a los empleados las mediciones de lo que cuesta la ausencia de calidad. Se prepara a los supervisores para que orienten a los empleados, y se dan evidencias visibles de la preocupacin por el mejorar la calidad por medio del material de comunicacin tal como folletos, pelculas y carteles. No se trata de crear un plan de motivacin rpida sino de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante quiz el ms importante de todos, por lo cual, el personal administrativo y de servicios deber ser incluido sin distinciones. Logro: El verdadero beneficio de la comunicacin es que establece entre supervisores y empleados el hbito de hablar positivamente acerca de la calidad. Induce a modificar y aclarar ciertas actitudes hacia la calidad. Adems, se crean las bases llevar a cabo los pasos de accin correctiva y eliminacin de la causa del error. 6) Accin correctiva Accin: Durante la exposicin de los problemas, se presentan oportunidades para remediarlos, incluyendo no solamente los defectos localizados por inspeccin, auditoria o autoevaluacin, sino tambin problemas menos evidentes que requieren atencin. Estos problemas deben ser analizados en las juntas de supervisin en cada nivel. Aquellos que no pueden ser resueltos sern traspasados debidamente al siguiente nivel de supervisin para ser revisados en su reunin peridica. Si el grupo funcional no realiza estas reuniones, el equipo debe tomar medidas para convocarlas en ese departamento. Logro: Los individuos en breve descubren que los problemas
expuestos, son enfrentados y resueltos de forma regular. De esta forma se adquiere el hbito de identificar problemas y corregirlos. 7) Establecer un comit de acuerdo con el programa de cero defectos. Accin: Tres o cuatro elementos del equipo, previamente
seleccionados, sern los encargados de investigar el concepto de Cero Defectos y las formas de llevar a cabo el programa. Desde el inicio el 99
gerente de la calidad explicar de forma clara que Cero Defectos no es un programa de motivacin. Sino que tiene el propsito de comunicar a todos los empleados el significado literal de las palab ras cero defectos y el principio de que las cosas debern hacerse bien desde el principio. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo. En particular, el grupo elegido debe encontrar las formas de adaptar el programa a la personalidad de la compaa. Logro: El progreso llega con cada paso del proceso global. Para cuando se celebre el Da Cero Defectos, habr transcurrido alrededor de un ao y el mejoramiento inicial habr descendido. En ese momento, ste se sustituye por un nuevo compromiso hacia una meta explcita y resurge el mejoramiento nuevamente. Formar comits adecuados para estudiar y preparar la realizacin del Programa Cero Defectos certifica que las metas del mismo reciban el apoyo y el compromiso de los lderes pensantes de la compaa. 8) Entrenamiento de los supervisores. Accin: Previamente, se deber hacer una orientacin formal de todos los niveles gerenciales. Todos los gerentes debern comprender a la perfeccin cada paso para poder trasmitirlo a sus subordinados. La prueba de esto, ser manifiesta por su habilidad para explicarlo. Logro: Continuamente, todos los supervisores se adaptarn al proceso de mejora y se notarn por s mismos su valor. Entonces centralizarn sus acciones en el Programa Cero Defectos. 9) Da de cero defectos. Accin: El instaurar el concepto Cero Defectos como estndar de desempeo de la compaa se habr de hacer en un da. De esta forma todo el personal lo entender de la misma manera. Los supervisores explicarn el programa a sus subordinados y ensearn como efectuar algn cambio en su departamento con el fin de que todos puedan reconocer que es un da de actitud nueva.
100
Logro: Establecer un da de compromiso para adoptar el programa aporta un nfasis y un recuerdo que ser realmente duradero. 10) Fijar metas. Accin: Generalmente, debern existir metas con un lapso de 30, 60 y 90 das las cuales debern especficas y cuantificables. Logro: Esta fase permite que la gente se acostumbre a pensar en trminos de lograr metas y realizar tareas especficas en equipo. 11) Eliminacin de la causa de los errores. Accin: Se les pide a las personas exponer en una pgina, cualquier problema que sea un obstculo para realizar un trabajo libre de errores. No se trata de un sistema de sugerencias: nicamente se requiere que sealen un problema; la solucin adecuada la aportar el grupo funcional apropiado, por ejemplo, ingeniera industrial.. Es importante que cualquier problema expuesto se atienda de forma inmediata en un plazo de 24 horas. Algunas de las menciones tpicas pueden ser:
1)
Cierta herramienta no tiene el tamao adecuado para trabajar con todas las dems partes.
2)
Los errores del departamento de ventas son frecuentes al hacer los pedidos.
3)
Se efectan demasiados cambios en respuesta a llamadas telefnicas y la mayora de stos acaban por rectificarse nuevamente.
4)
No tengo un lugar apropiado para guardar mi libro de bolsillo.
Logro: El personal sabr que sus problemas pueden ser escuchados y consultados. Una vez que se establezca la confianza necesaria para exponer los problemas, el proceso puede ser perpetuo.
12) Reconocimiento. 101
Accin: Se instauran programas de premiacin para reconocer el logro de las metas o actos sobresalientes realizados por los colaboradores. Se recomienda no asignar valores relacionados con la el descubrimiento de problemas. stos El motivo es la siguiente: las dificultades identificadas durante la etapa de eliminacin deben ser tratadas por igual. puesto que no son sugerencias. Los premios deben de ser monetarios. Lo primordial es el reconocimiento. Logro: El indiscutible reconocimiento del desempeo posee un verdadero precio entre los empeados. Ellos seguirn apoyando el proceso an participen o no en los premios. 13) Encargados de mejorar la calidad. Accin: Los encargados de la calidad y los jefes de equipo convendrn reuniones con regularidad para acordar y fijar las acciones necesarias para optimizar el programa implementado. Logro: Estos consejos componen el mejor principio de informacin acerca de la situacin del proceso de mejora y de las iniciativas de accin. Tambin se logra reunir profesionales con frecuencia. 14) Hacerlo de nuevo. Accin: Un proceso comn para optimizar la calidad se lleva a cabo alrededor de ao a dieciocho meses. En ese lapso de tiempo habrn cambiado la situacin laboral de la empresa, en cuanto a personal y situaciones Por tanto, es indispensable integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar. Por ejemplo, realizar una sencilla notificacin conmemorando el da CD. Otro recurso puede ser que se ofrezca una comida especial a los empleados. El propsito principal es que la idea de mejoramiento de calidad sea permanente. Logro: La repeticin constante del proceso debe ser parte de la
estructura. La calidad debe prevalecer en la organizacin,ya que de otra forma no se alcanzar el propsito. Cinco principios de la direccin por calidad 102
III.
Calidad significa cumplir los requisitos de funcionamiento del producto. La calidad es negocio. Siempre resulta ms econmico hacer bien las cosas desde la primera vez, sin reproceso. Reprocesar es muy costoso. La nica medida de desempeo empresarial es el costo de la calidad. El nico estndar de desempeo es de cero defectos. 58
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE Elabora una tabla comparativa entre las distintas posturas de Deming, Juran y Crosby acerca de la calidad, enlistando los principios de cada uno de ellos. 24. William Ouchi59 (Fragmento) William Ouchi es autor de Teora Z: Cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. En esta obra, Ouchi analiza la utilidad de aplicar el enfoque directivo japons en el mbito occidental, pues piensa que cabe la posibilidad de hacerlo en forma exitosa. Motivado por conocer las causas de la productividad japonesa, Ouchi hizo el estudio comparativo de empresas japoneses y estadounidenses. Propone una teora que denomin Z, en la que se aprovecha lo mejor de los dos sistemas. El tipo A corresponde a las estadounidenses, mientras que el tipo J a las empresas japonesas.60 En la siguiente tabla se muestran las caractersticas de las empresas tanto americanas como japonesas, as como la propuesta teora Z:
Tipo A
Tipo Z
Tipo J
58 59
Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.356. Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.370. 60 Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.370.
103
(empresas americanas) Empleo a corto plazo Empleo a largo plazo
(empresas japonesas) Empleo de por vida
Evaluacin y promocin Evaluacin y promocin Evaluacin y promocin rpidas (corto plazo) lentas (largo plazo) rpidas (largo plazo)
Carreras especializadas Carreras medianamente Carreras no especializadas. Mecanismos explcitos de control especializadas.
Mecanismos implcitos e Mecanismos implcitos informales de control con medicin explcita formalizada de control
Toma de decisiones individuales Responsabilidad individual
Toma de decisiones mediante consenso Responsabilidad individual
Toma de decisiones colectiva Responsabilidad colectiva
Adicionalmente, W. Ouchi enumera los siguientes pasos que debe seguir toda organizacin para su desarrollo:
Todo
directivo debe comprender la organizacin Z y el papel que l
desempea.
Analizar Definir
la filosofa de la compaa.
la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la
empresa.
Poner
en prctica la filosofa, creando estructuras e incentivos. habilidades para las relaciones humanas. 104
Desarrollar
Los
directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del
sistema.
Involucrar Hacer Tomar
a los trabajadores y a sus representantes.
que el empleo sea ms estable. decisiones respecto de promociones, transferencias y
despidos, empleando un proceso lento de evaluacin a largo plazo.

Ampliar
los horizontes profesionales de los miembros de la
organizacin.
Prepararse Buscar
para aplicar la teora en el nivel operativo.
los lugares precisos donde poner en prctica la participacin. el desarrollo de relaciones integrales.
Permitir
a. Analiza una empresa mexicana, Cmo qu tipo de empresa consideras que acta? Por qu? 25. Kaoru Ishikawa61 El ingeniero de origen japons Kaoru Ishikawa es el creador del concepto de calidad total, quien seal que sta puede apoyarse en las siete herramientas bsicas de la calidad, que son las siguientes, a saber:
1. Grfico del proceso. Se crea con el propsito de reconocer las fallas ms comunes, analizar los procesos productivos paso por paso, desde su inicio hasta la obtencin del producto final. 2. Hoja de registro y hoja de comparacin. Las hojas de registro son formatos pre impresos en los cuales aparecen los principales datos sobre la calidad de un producto. Las hojas de comparacin es el concentrado de los datos obtenidos en la hoja de registro, utilizados para detectar las incidencias de las fallas, as como el factor que lo ocasion.
61
105
3. Diagrama de Pareto. Lleva este nombre porque se basa en el principio establecido por Wilfrido Pareto (escuela clsica de la administracin). 4. El diagrama causa-efecto, tambin conocido como espina de pescado. En l se reconocen las causas principales de los problemas en el proceso productivo: mano de obra, materiales e insumos, mtodos de trabajo y maquinaria y equipo, los que permiten analizar las fallas por tipo de causa y subcausa. Permite distinguir la raz de un problema y, en consecuencia, una gil solucin del mismo. 5. Grfico de correlacin y dispersin. Con l se obtiene la variabilidad de las fallas durante productivota produccin. 6. Grfico de control tradicional y six sigma. La tcnica six sigma permite controlar al mximo un proceso productivo, con cero defectos a travs del control estadstico extremo. 7. Histogramas. Representacin porcentual, grfica y ordenada de las fallas del proceso productivo con el fin de identificarlas y resolverlas.
1) Elabora un diagrama de causa-efecto que muestre las causas de tu rendimiento escolar. 2) Elabora un diagrama de causaefecto para el caso de la delincuencia en Mxico.
Estratgica62 Michael Porter, creador de esta corriente, establece que la empresa acta por medio de las siguientes cinco fuerzas:
a) Competidores directos.
62
106
b) Cadena de proveedores. c) Compradores. d) Sustitutos. e) Nuevos competidores e inversionistas emergentes.
El empresario debe estudiar con detalle el conjunto de estas fuerzas para buscar en el medio el espacio ms rentable de su inversin, donde sus productos o servicios se distingan por sus caractersticas de marca, precio, estatus, funcionalidad, etc., que lo hagan nico y le proporcionen clientes y proveedores leales y adheridos al negocio
3.2 ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA
Benchmarking El benchmarking es una tcnica que permite a las empresas compararse y detectar brechas o diferencias entre los resultados de stas, con el objetivo de lograr la mejora continua y la excelencia. Se le ha dado la paternidad de esta tcnica a Xerox Corporation.63 A continuacin se presenta el siguiente esquema que representa el concepto y uso de del Benchmarking en la administracin:64
63 64
Hernndez y Rodrguez, op. cit., p. 412. Spendolini, Michael, Benchmarking, p. 14 ss.
107
Proceso Un
Sistemtico Estructurado Formal Analtico Organizado
Contino Continuado A largo plazo
para
Evaluar Entender Diagnosticar Medir Comparar
los / las
Prcticas Comerciales Productos Servicios Procesos de Trabajo Operaciones Funciones
de las
Organizaciones Compaas Instituciones
que son
Acreditadas Reconocidas Identificadas
como
Las mejores de su clase De clase mundial Representantes de las mejores prcticas
con el propsito
Hacer una comparacin organizacional. Realizar mejoras organizacionales. Igualar o superar las mejores prcticas industriales Desarrollar objetivos de productos/procesos Establecer objetivos, prioridades, metas
Elabora un anlisis Benchmarking entre las dos principales compaas refresqueras del mundo, estableciendo las diferencias entre precios, productos y participacin de mercado. Elabora un anlisis Benchmarking entre tu Universidad y otra institucin educativa de tu estado.
Outsourcing65 Se define como el servicio exterior a la empresa que acta como extensin de las actividades de la misma.
65
108
La metodologa para aplicar un proyecto de outsourcing es la siguiente:
1. Definicin y compromiso. El outsourcing implica tanto amenazas como oportunidades que deben analizarse con detalle antes de tomar la decisin definitiva para establecer un compromiso entre la empresa y su proveedor. 2. Lder del proyecto. Elegido en funcin de experiencias, antecedentes, conocimientos y habilidades. 3. Anlisis de operaciones del proceso productivo que pueden hacerse por fuera. 4. Equipo del proyecto por estructura matricial. 5. Elaboracin del plan del proyecto conforme a las normas de ISO vigentes. 6. Implementacin y seguimiento. 7. Memoria del proceso de cambio a outsourcing. 8. Seleccin y planeacin de los proyectos especficos de outsourcing. 9. Eleccin y contratacin de proveedores de outsourcing. 10. Transicin, outsourcing. transferencia y supervisin de operaciones de
Empowerment66 Se define como la herramienta administrativa que permite analizar las estructuras de autoridad y divisin del trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para agilizar los procesos productivos, la toma de decisiones y disminuir los costos de nmina de una empresa.
66
109
Just in time67 Filosofa administrativa aplicable a todas las secciones y negocios de las empresas con el fin de identificar, atacar y solucionar sus problemas fundamentales y disminuir inversiones en activos circulantes y fijos en aras de la simplificacin administrativa. Esta filosofa se define actualmente como un sistema de manufactura donde todas las actividades se desarrollan de forma tal que los componentes y materiales requeridos en los procesos de produccin estn en el lugar correspondiente, en el momento exacto en que se necesitan. Este concepto y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplificacin de los procesos. Dentro del marketing, suele utilizarse para la seleccin y capacitacin del personal de ventas, desarrollo de campaas de publicidad, programas de telemarketing, etc. Los objetivos de un programa JIT incluyen:
Producir a la medida exacta de la demanda. Mejora continua. Eliminar desperdicios de todo tipo.
Elementos de la filosofa JIT:

67
Reduccin de inventarios. Sistema pull (jalar el producto). Minimizar tiempos de preparacin. Velocidad ptima de produccin. Creacin de clulas de produccin.
Loc. cit.
110
Optimizacin de la distribucin de la planta. Tamao de lotes pequeos.
a) Redacta un ensayo sobre las diferencias entre los sistemas de produccin tradicional y el sistema Just in time.
Outplacement Este concepto se refiere a la reubicacin de empleados despus de un despido, fusin o reestructuracin. Generalmente consta de las siguientes fases:
1. Evaluacin del perfil de los empleados a desplazar. 2. Se colabora con el empleado para buscar ofertas acordes a su experiencia. 3. Se analiza la posibilidad de nuevas perspectivas laborales en funcin de su perfil. 4. Se orienta al empleado para emprender un proyecto propio.
Reingeniera68 Se refiere a un concepto propuesto por Michael Hammer y James Champy en su libro Reingeniera de la empresa, en el cual instan a los gerentes a reconsiderar los procesos mismos mediante los cuales funcionan las organizaciones y a que tengan el valor para reemplazar los procesos que entorpecen la eficiencia en las organizaciones.69 La reingeniera implica reinventar la organizacin, es decir, estructurar la empresa como si iniciara nuevamente, tomando en cuenta las caractersticas,
68 69
Hernndez y Rodrguez op. cit., p. 402. Stoner, James, Administracin, p. 55.
111
funciones y personal con el que quisiramos contar para ello, en un escenario ideal.
Downsizing Al igual que la reingeniera, se trata de una reestructuracin de la empresa pero, en este caso, implica una reduccin de personal orientadas a alcanzar el rightsizing o al rethinking. Existen dos formas principales de Downsizing:
1. Reactivo: Se responde al cambio en funcin de la situacin. 2. Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno. Knowledge management70 Hoy ms que nunca, el valor de las empresas est determinado por su capital humano e intelectual. Este enfoque surge aproximadamente en 1997 y consta de tres grandes grupos de estudio:
a) Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a sta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. b) Capital Estructural. Se refiere a la infraestructura fsica que hace posible el desarrollo del trabajo en la empresa, as como la integracin de sus miembros en ella.
70
112
c) Capital Relacional. Hace referencia tanto a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, como a los clientes habituales. ii. Otras corrientes de Administracin71 El siglo XXI ha propiciado nuevos conceptos administrativos, que si bien apenas se encuentran en sus etapas iniciales, es importante mencionarlos para monitorear su crecimiento en los aos siguientes: 1. Administracin por valores, cuyo enfoque es el desarrollo y prctica de los valores institucionales a travs del actuar individual de los miembros de la organizacin. 2. Administracin del cambio, que propone una serie de estrategias para un aumento del desempeo en un entorno cambiante y globalizado, apoyndose en las estrategias del Desarrollo Organizacional. 3. Administracin virtual, dnde a travs de sistemas informticos se disminuye la tramitologa burocrtica y mtodos de control y costeo automtico.
Redacta un ensayo sobre cmo crees que funcionarn las empresas dentro de 10 aos.
71
Lourdes Mnch, op. cit., p. 115.
113
AUTOEVALUACIN
1. Quin es considerado el padre de la administracin cientfica? 2. Cules son las fases del proceso administrativo? 3. Menciona por lo menos 5 de los 14 principios de Henri Fayol. 4. Cules son los seis elementos que debe cubrir el perfil del administrador segn Henri Fayol? 5. Qu es la regla del 80-20? 6. Cules fueron las conclusiones principales del experimento de Hawthorne? 7. Cules son las formas de resolver un conflicto segn Mary Parker Follet? 8. Cules son los cinco tipos de necesidades segn Abraham Maslow? 9. Menciona cinco caractersticas de un empleado maduro segn Chris Argyris. 10. Qu establece la teora dual de las necesidades de Frederick Herzberg? 11. Quin es el autor de la teora X-Y? 12. Cules son los tipos de liderazgo segn Rensis Likert? 13. Cules son los ejes principales a travs de los cuales se determina el liderazgo segn el grid gerencial Blake-Mouton? 14. Cules son los tipos de autoridad segn Max Weber? 15. Cules son los requisitos que toda orden o instruccin debe tener segn Chester Barnard? 16. Cules son los conceptos bsicos del desarrollo organizacional? 17. Cules son los elementos bsicos de una empresa segn la escuela de sistemas? 18. Menciona por lo menos 2 de los 14 principios de Deming. 19. Qu es el mapa de carretera de la calidad segn Joseph Juran? 20. Cules son los cuatro pilares de la calidad segn Philip Crosby? 21. Quin es el autor de la teora Z? 22. Qu es el diagrama causa-efecto? 23. Qu es el benchmarking? 24. Cules son los pasos para implementar el outsourcing en una empresa? 25. Qu es el empowerment? 26. Menciona dos objetivos del mtodo de produccin just in time? 114
27. Qu es el outplacement? 28. En qu consiste la reingeniera? 29. Cules son los dos tipos de downsizing? 30. Cules son los tipos de capital segn la Administracin del Conocimiento o Knowledge Management?
Respuestas 4 Frederick Taylor 5 Previsin, organizacin, direccin, coordinacin y control. La teora administrativa las define actualmente como Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. 6 Divisin del trabajo, autoridad-responsabilidad, disciplina, unidad de mando, unidad de direccin, subordinacin, remuneracin, centralizacin, jerarqua. orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa, espritu de equipo. 7 Cualidades fsicas, intelectuales, morales, cultura general, conocimientos y experiencia. 8 Aquel principio de Wilfredo Pareto que establece que 20% de las variables causa 80% de los efectos. 9 La importancia de la participacin humana, de la comunicacin y de los efectos sociales y existencia de grupos informales. 10 El conflicto puede resolverse de tres formas: Predominio (el jefe autoritariamente decide el curso de accin), Compromiso (cuando ambas partes en conflicto realizan concesiones mutuas, generando acuerdos insanos), y conflicto constructivo (cuando el jefe convoca continuamente a juntas para coordinar la accin colectiva y, en funcin de ello, resolver de los problemas en forma grupal) 11 Fisiolgicas, de seguridad, afiliacin, reconocimiento y de autorrealizacin. 12 Es activo, independiente, capaz de comportarse en muchas formas, intereses profundos, perspectiva a largo plazo, ocupa posiciones directivas, y posee autoconocimiento y autocontrol. 115
13 La Teora dual de las necesidades, en la que establece que existen dos factores que impactan en la motivacin de los empleados: factores motivadores y factores higinicos. 14 Douglas McGregor. 15 Explotador-autoritario, benevolente-autoritario, sistema consultivo y grupo participativo. 16 Inters por la gente e inters por los resultados, los cuales determinan los siguientes tipos de liderazgo: administracin empobrecida, autocrtica de tarea, administracin de la mitad del camino, de tipo country club, y administracin de equipo. 17 Legal, carismtica y tradicional. 18 Las rdenes deben ser comprensibles, congruentes, compatibles y factibles. 19 Clima organizacional, cultural organizacional y cambio. 20 Insumos (lo que recibe del entorno), proceso (la transformacin que acta en el sistema) y productos (los resultados que el sistema produce). 21 (1) Lograr la constancia de propsito para mejorar los productos y los servicios. (2) Adoptar la nueva filosofa. (3) No seguir dependiendo de las inspecciones masivas. (4) Acabar con la costumbre de conceder negocios slo con base en el precio marcado. (5) Mejorar en forma constante y permanente el sistema de produccin y los servicios. (6) Instituir mtodos modernos de capacitacin en el trabajo. (7) Instituir un liderazgo. (8) Acabar con el miedo. (9) Reducir las barreras entre las reas Staff. (10) Eliminar lemas, exhortaciones y objetivos de la fuerza de trabajo. (11) Eliminar las cuotas numricas. (12) Retirar obstculos para el orgullo en el trabajo. (13) Instituir un programa vigoroso de educacin y capacitacin. (14) Tomar medidas para lograr la transformacin.72 22 Esta tcnica permite la produccin de artculos en funcin de los requerimientos del mercado en lugar de las capacidades internas de la empresa, buscando siempre mxima satisfaccin y reduccin de costos.
72
Op Cit.
116
23 Actitud y participacin de la direccin,
administracin profesional de la
calidad, programas originales y reconocimiento. 24 William Ouchi. 25 Completar. 26 El benchmarking es una tcnica que permite a las empresas compararse y detectar brechas o diferencias entre los resultados de stas, con el objetivo de lograr la mejora continua y la excelencia. 27 (1) Definicin y compromiso. El outsourcing implica tanto amenazas como oportunidades que deben analizarse con detalle antes de tomar la decisin definitiva para establecer un compromiso entre la empresa y su proveedor. (2) Lder del proyecto. Elegido en funcin de experiencias, antecedentes, conocimientos y habilidades. (3) Anlisis de operaciones del proceso productivo que pueden hacerse por fuera. (4) Equipo del proyecto por estructura matricial. (5) Elaboracin del plan del proyecto conforme a las normas de ISO vigentes. (6) Implementacin y seguimiento. (7) Memoria del proceso de cambio a outsourcing. (8) Seleccin y planeacin de los proyectos especficos de outsourcing. (9) Eleccin y contratacin de proveedores de outsourcing. (10) Transicin, transferencia y supervisin de operaciones de outsourcing. 28 la herramienta administrativa que permite analizar las estructuras de autoridad y divisin del trabajo, con el fin de incrementar las facultades de los colaboradores, unidades y equipos de trabajo para agilizar los procesos productivos, la toma de decisiones y disminuir los costos de nmina de una empresa. 29 Producir a la medida exacta de la demanda, mejora continua y eliminar desperdicios de todo tipo. 30 La reubicacin de empleados despus de un despido, fusin o reestructuracin. 31 Consiste en reinventar la organizacin, es decir, estructurar la empresa como si iniciara nuevamente, tomando en cuenta las caractersticas,
117
funciones y personal con el que quisiramos contar para ello, en un escenario ideal. 32 Reactivo (se responde al cambio en funcin de la situacin) y proactivo (proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno). 33 Capital Humano, estructural y relacional.
118
UNIDAD 4
ADMINISTRACIN Y LA EMPRESA
OBJETIVO El estudiante identificar las caractersticas comunes de todas las empresas, distinguir los distintos criterios de clasificacin de las organizaciones y justificar las condiciones especficas bajo las que actan las empresas familiares en nuestro pas.
TEMARIO 4.1 4.2 4.3 CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA CLASIFICACIN EMPRESA FAMILIAR
119
MAPA CONCEPTUAL
120
INTRODUCCIN La empresa es el organismo tpico que, a travs de la administracin, permite la elaboracin de productos o servicios para la satisfaccin de necesidades tanto individuales, como sociales. La importancia de la organizacin radica en que permite la conjuncin ordenada de recursos humanos, materiales y econmicos para el cumplimiento de sus fines. En esta unidad se analizarn las caractersticas de toda empresa, as como los distintos criterios para clasificarlas. En la parte final se reflexionar sobre las condiciones particulares en que operan las empresas familiares, abundantes en nuestro pas, y se diferenciar su tipo de administracin a las empresas de tipo corporativo.
121
4.1 CARACTERSTICAS DE LA EMPRESA
Las caractersticas esenciales de toda empresa son:73
1. Unidad econmico-social. La empresa es una unidad formada por: capital, trabajo y direccin, que tiene por funcin cubrir las necesidades de la comunidad por medio de la produccin de bienes y servicios, a cambio de beneficios econmicos o utilidades. 2. Capital. Gracias a l, la empresa puede cumplir sus fines y objetivos. El capital corre un riesgo al integrarse a la empresa. Por ello el inversionista requiere beneficios (utilidades), los cuales en la mayora de los casos se reinvierten para permitir el crecimiento de sus actividades. El cuidado del capital es responsabilidad de todos los elementos. 3. El trabajo o fuerza laboral genera los productos o servicios que se ofrecen a la comunidad y le da significado a los seres humanos que integran la empresa, quienes se sienten socialmente tiles, incluyendo al dueo, al percibir que sus bienes y servicios son importantes. La autorrealizacin de los integrantes es una motivacin convergente que facilita el proceso de coordinacin. 4. La direccin y administracin son elementos fundamentales de cualquier empresa. La responsabilidad de la direccin es ineludible. Su funcin principal es coordinar los elementos que integran la empresa para que cumpla la misin social y econmica con la cual est comprometida.
73
Hernndez y Rodrguez, op. cit., pp. 13 y 14.
122
5. El bien comn consiste en la satisfaccin de las necesidades de los usuarios, y adems produce otros beneficios sociales en virtud de la generacin de empleo, pago de impuestos y subsistencia de proveedores. 6. La confianza y credibilidad. Las empresas subsisten gracias a la confianza y credibilidad que generan con sus productos, servicios, garantas, pagos puntuales a proveedores, cumplimiento de
obligaciones fiscales, y respeto al medio ambiente. 7. La congruencia con la que es dirigida la empresa le permite un sano desarrollo. Para que haya congruencia deben formularse planes y objetivos, as como establecer expectativas de resultados
permanentes tendientes a satisfacer a las partes interesadas: inversionistas, clientes, usuarios internos y externos, proveedores, empleados y directivos. Cuando la direccin acta congruentemente genera un efecto multiplicador denominado sinergia.
1. Redacta tu propia definicin de empresa utilizando los elementos sealados en este apartado. Discute y compara las definiciones de tu saln de clases. 4.2 CLASIFICACIN74 Para administrar una empresa debe considerarse su tamao, giro, constitucin jurdica, grado de mecanizacin, recursos y mltiples factores que intervienen en su funcionamiento, con la finalidad de aplicar el enfoque o escuela de administracin ms adecuado a los requerimientos de la organizacin.
74
Lourdes Mnch, op. cit., pp. 145150.
123
En este sentido es importante analizar las diferentes clases de empresas existentes; cabe sealar que esta clasificacin se hace con fines de estudio, ya que una empresa puede pertenecer a varias categoras o clases aqu mencionadas; por ejemplo, una empresa privada puede constituirse como sociedad annima, ser pequea y familiar. A continuacin se presentan algunos de los criterios de clasificacin de la empresa ms difundidos: I. Tamao.
Existen diversos criterios para clasificar el tamao de las empresas: de acuerdo con el volumen de ventas, de produccin, capital y personal ocupado. A partir de estos criterios se determina el tamao de la empresa, la cual puede ser micro, pequea, mediana o grande.
El criterio ms utilizado para definir el tamao de una organizacin es el nmero de empleados, el cual se muestra en el siguiente cuadro considerando tambin el giro de la empresa:75
Tamao
Industria
Comercio
Servicios
75
Fuente: Diario Oficial de la Federacin. 30 de diciembre de 2002. Mxico.
124
Microempresa
0-10 empleados 11-50 empleados 51- 250 empleados 251 empleados en adelante
0- 10 empleados 11-30 empleados 31- 100 empleados 101 empleados en adelante
0-10 empleados 11-50 empleados 51-100 empleados 101 empleados en adelante
Pequea empresa Mediana empresa
Gran empresa
II.
Origen de su capital.
Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital, las empresas pueden clasificarse en:
Privadas. En la empresa privada el capital es propiedad de inversionistas y su finalidad es la obtencin de utilidades. Dependiendo del origen del capital stas pueden ser:
a) b)
Nacionales. Cuando los inversionistas son mexicanos. Extranjeras y transnacionales. Los inversionistas son de
origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los pases de origen. c) d) Multinacionales. El capital proviene de varios pases. Globalizadas. Son empresas de carcter mundial, con operaciones en distintos mercados.
125
e)
Controladoras. Un grupo de inversionistas maneja mltiples empresas de diversos giros aunque no tengan relacin entre s.
f)
Maquiladoras. Producen bienes para diversas organizaciones de diferentes propietarios que comercializan y le dan marca al producto.
g)
Franquiciatarias. marca y su
Son aquellas empresas que venden su o forma de organizacin a
know-how
inversionistas independientes. Por ejemplo McDonalds. h) Familiares. Los socios de la empresa as como sus
directivos son miembros de una familia; esta forma de organizacin es muy comn en Latinoamrica, y
normalmente representan micro, pequeas y medianas empresas.
Pblicas. Como su nombre lo indica, en las organizaciones pblicas el capital pertenece al Estado y, generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carcter social y proporcionar servicios a la comunidad. Pueden ser centralizadas, si reportan al gobierno federal, o
descentralizadas si forman parte del gobierno estatal. Mixtas. Existen distintos tipos de empresas pblicas: mixtas o de participacin estatal, cuando el capital es tanto privado como pblico
126
III.
Actividad econmica
De acuerdo con la actividad econmica que realicen, las empresas pueden ser:
a) Industriales. Este tipo de empresa produce bienes mediante la transformacin y extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:
Extractivas. Se dedican a la explotacin de recursos naturales renovables o no renovables. Ejemplo de este tipo de organizaciones son las agropecuarias, madereras, mineras, petroleras, etctera.
De transformacin o manufactureras. Como su nombre lo indica, transforman las materias primas en productos terminados, los cuales pueden ser:
127
o Bienes de consumo.
Sus productos satisfacen
directamente las necesidades del consumidor, por ejemplo, el calzado, los alimentos y el vestido, entre otros. o Bienes de produccin. Cubren la demanda de las industrias de bienes de consumo final, por ejemplo, las mquinas herramienta, los materiales de
construccin, los productos qumicos, etctera.
b) Comerciales. Estas organizaciones son intermediarias entre el productor y el cliente; su principal actividad es la compra- venta y distribucin de productos. Se clasifican en las siguientes:
1. Autoservicio. Son grandes empresas comercializadoras que le venden al pblico productos de consumo. Dentro de stas se encuentran los supermercados, los hipermercados y los grandes almacenes y tiendas departamentales. 2. Comercializadoras. Dedicadas principalmente a la distribucin de bienes y servicios. 3. Mayoristas. Efectan ventas en gran escala a otras empresas minoristas, las cuales a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor. 4. Minoristas o detallistas. cantidades al consumidor. 5. Comisionistas. Venden la mercanca que los productores les dan a consignacin, por lo cual perciben una ganancia o comisin. Venden productos al menudeo, o en pequeas
c) De servicios. Su finalidad es proporcionar un servicio con o sin fines lucrativos. Existen gran cantidad de instituciones de servicio, entre las ms usuales se encuentran las de salud, educacin, transporte, turismo, financieras, de comunicaciones, de energa y outsourcing 128
que proporcionan toda clase de servicios, por ejemplo asesora contable, jurdica, administrativa, promocin y ventas, y agencias de publicidad.
IV.
Filosofa y valores.
La filosofa de una empresa se refiere al conjunto de valores, compromisos y principios que orientan su actividad. La cultura organizacional es la forma de vida o de ser de la empresa y est integrada por el sistema formal (estructuras, procesos, polticas, etc.) e informal (estilos de liderazgo, costumbres, mitos, tradiciones, etc.) de sistemas y subsistemas. De acuerdo con su filosofa y compromiso con la sociedad, las empresas pueden ser: lucrativas, cuando su finalidad es obtener rendimientos y utilidades financieras; o no lucrativas que, como su nombre lo indica, tienen como fin ltimo el bienestar social y no persiguen ningn tipo de lucro, por ejemplo las beneficencias y asociaciones, entre otras. En relacin con la cultura organizacional y con la filosofa y principios, las empresas pueden ser:
129
a. Orientadas al mercado, cuando determinan el artculo a fabricar en funcin de la demanda y expectativas del consumidor. b. Orientadas a la produccin, cuando determinan el producto en funcin de la propia capacidad y oferta de la empresa
V.
Rgimen jurdico.
El artculo 1 de la Ley General de Sociedades Mercantiles establece los siguientes tipos de sociedades:
1. Sociedad en nombre colectivo. Es una sociedad de personas que trabajo bajo una razn social, con responsabilidad ilimitada, solidaria y subsidiaria de cada uno de sus socios, en cuanto a las obligaciones sociales. El mnimo de socios es de dos. 2. Sociedad en comandita simple. Es la que existe bajo una razn social y que est compuesta de uno o varios socios comanditados, que responden de manera subsidiaria, ilimitada y solidaria por las obligaciones sociales, y de otro tipo de socios, llamados
comanditarios los cuales, nicamente se obligan al pago de sus aportaciones. Para stos ltimas, est vedada la administracin de la sociedad. 130
3. Sociedad de responsabilidad limitada. Aquella que existe bajo una razn social y puede estar formada hasta por veinticinco socios los cuales tienen una responsabilidad al pago de sus aportaciones y que para resolver los problemas de la sociedad requiere se rena la asamblea de socios. Esta clase de sociedad es un tipo intermedio entre la sociedad annima y la sociedad en nombre colectivo. 4. Sociedad annima. Es la sociedad capitalista por excelencia y por lo mismo es la sociedad mercantil ms compleja y ms completa. Como organizacin comercial, la sociedad annima existe bajo una denominacin social, en la que los socios solamente responden por el pago de sus acciones. La constitucin de este tipo de sociedad exige los siguientes requisitos:
1. Cinco socios como mnimo y que cada uno de ellos suscriba una accin por lo menos. 2. Capital social mnimo de $25,000 el cual debe ser ntegramente suscrito (pasa a formar parte de la empresa) 3. Que las acciones pagaderas en numerario o efectivo, sean exhibidas (aportacin en efectivo o pagadas) cuando menos en un 20% de su valor. 4. Que las acciones pagaderas en bienes diferentes del dinero sean exhibidas totalmente.
5. Sociedad en comandita por acciones. Este es un tipo especial de sociedad, que se rige por su legislacin especial y adems por las normas de la sociedad en comandita simple y por la sociedad en nombre colectivo; es poco frecuente e inclusive tiende a desaparecer.
131
6. Sociedad cooperativa. Estas sociedades son regidas por una legislacin especial, contenida en la Ley General de Sociedades Cooperativas, la cual no da un concepto o definicin de tal sociedad, y si en cambio presenta en su primer artculo una serie de condiciones que se deben cumplir para que se considere que una sociedad es cooperativa:
Estar integrada por individuos de clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de productores, o que se aprovisionen a travs de la sociedad o utilicen los servicios que sta distribuye cuando se trata de cooperativas de consumidores.
Funcionar sobre principios de igualdad en derechos y obligaciones para cada uno de sus miembros. Tener un nmero variable de socios que nunca sea inferior a 10. Tener capital variable y duracin indefinida. Conceder a cada socio un solo voto. No perseguir fines de lucro. Procurar el mejoramiento econmico y social de sus asociados, mediante la accin conjunta de los mismos en una obra colectiva. Repartir sus rendimientos entre los socios.
132
VI.
Tecnologa.
De acuerdo con el grado de tecnificacin que exista dentro del proceso de produccin, las empresas se clasifican en:
a)
Alta
tecnologa.
Cuando
existen
procesos
robotizados,
automatizados, sistemas flexibles o sistemas integrados de manufactura. Tambin se refiere a las empresas inteligentes en donde no solamente los procesos de produccin sino la arquitectura e instalaciones se manejan va sistemas. b) Mediana tecnologa. Se caracteriza porque sus procesos son mecanizados, pero slo en alguna parte de sus etapas. c) Tradicionales. Son empresas de baja tecnologa, en la cual no invierten aunque s utilizan maquinaria y equipo. d) Artesanales. Como su nombre lo indica, el proceso de produccin est a cargo de personas que se encargan de elaborar el producto manualmente.
133
o Clasifica las siguientes empresas segn los criterios analizados en este apartado:
SABRITAS ZARA KELLOGS Mc GRAW HILL BEROL MOTOROLA PARTIDO ACCIN NACIONAL AEROMEXICO TELMEX CABLEVISION MICROSOFT BLOCKBUSTER S.E.P. BIMBO DELL McDONADS KIMBERLY CLARK UN TAXISTA CEMEX PUMA HP
SANTANDER SERFIN PEPSI LALA BODEGA AURRERA GREENPEACE VOLKSWAGEN LIVERPOOL PEMEX MEXICANA DE AVIACION PFIZER PROCTER & GAMBLE WWF BANAMEX SONY OFFICE DEPOT PASCUAL BOING HERDEZ TIENDA DEL I.S.S.S.T.E. VITRO ESTAFETA TELCEL 134
LEVIS TELEVISA KODAK LG
YAMAHA NOKIA DISNEY NISSAN
135
4.3 LA EMPRESA FAMILIAR76 La integran parientes asociados, y su fin comn es llevar su empresa a sus objetivos. La familiaridad no implica que sea necesariamente una micro empresa; tambin se pueden encontrar entre las grandes corporaciones este tipo de organizaciones. Dentro de esta clase de empresas, es el ncleo familiar quien toma las decisiones y controla el manejo del capital. El personaje central es el dueo o generador de la idea; y como tal, es quien se encarga de su manejo. Este papel preponderante, conlleva por su parte una cierta desventaja, y es la que se refiere al momento en el que la empresa alcance un crecimiento tal, en el que sea necesario delegar parte o por completo sus funciones. En este sentido, resultar problemtico el anlisis y la eleccin de la persona adecuada para ocupar tales cargos. El ejercicio de la gerencia es trascendental para el xito de cualquier clase de empresa; pero en el caso de las de tipo familiar, este punto requiere especial atencin. Debe preverse en todo momento la posibilidad de que los intereses empresariales entren en conflicto con los familiares. Siempre ser probable que la responsabilidad de la familia hacia el negocio se pierda de vista, o aun, que sta slo sea vista como una fuente constante de financiamiento personal. Resulta esencial, tanto en el caso de sucesin; como en de cierre, que el patrimonio se haya conservado y controlado de manera correcta. Muchas empresas de este tipo no sobreviven la sucesin, es decir, el cambio de la direccin a la siguiente generacin. Una empresa familiar puede considerarse firme y fortalecida, cuando se ha logrado superar tales circunstancias; y como es de suponer, tambin estar acompaada de resultados exitosos.
76
Longenecker, Justin, Moore, Carlos y Petty William. Administracin de pequeas empresas: Un enfoque emprendedor. Mxico.
136
El orgullo y la lealtad familiar pueden resultar, por su parte, determinantes para la superacin de pocas crticas. Dichos factores son capaces de minimizar los problemas financieros y de sobrellevarlos de tal manera, hasta que solvencia. Cabe destacar, los notables beneficios que el prestigio alcanzado por una empresa dentro de una comunidad, implica. Entre otros, facilita el posicionamiento y la obtencin financiera, fundamentales en la realizacin de los propsitos planeados por la organizacin y sus elementos. Otro factor digno de mencionar es el que se refiere a la lealtad de los empleados. La rotacin de personal es un problema recurrente y que impacta de manera importante a toda empresa; tanto en lo referente a costos como a estructura. En este sentido resulta oportuno recalcar que en el caso de las empresas familiares, la rotacin no mostrada en los informes financieros implica un evidente debilitamiento; pero, por otro lado, el compromiso existente dentro de esta clase de organizaciones, sin duda rebasa lo establecido en un contrato de trabajo. Del mismo modo, ha de reconocerse la sensibilidad social relacionada con algunas empresas familiares. Si bien no se debe considerar como una caracterstica esencial; bien podra ligarse el reconocimiento de su papel dentro de su comunidad como una natural influencia hacia decisiones socialmente comprometidas. eventualmente sea alcanzada la suficiente (o sobrada)
a) Redacta un ensayo en el que establezcas la importancia de las empresas familiares en nuestro pas. b) Tomando en cuenta las caractersticas y habilidades de los miembros de tu familia, resuelve las siguientes preguntas: 137
I. II.
Qu tipo de negocio te gustara emprender? Cmo se tomaran las decisiones en el negocio?
138
AUTOEVALUACIN
Cules son las principales caractersticas de una empresa? Cmo se clasifican las empresas segn su tamao? Cmo se clasifican las empresas segn el origen de su capital. Cmo se clasifican las empresas segn su actividad econmica?. Cul es la diferencia entre las empresas orientadas al mercado y aquellas orientadas a la produccin? Segn la Ley General de Sociedades Mercantiles, cules son los diferentes tipos de sociedades que hay? Cules son los requisitos para constituir una Sociedad Annima? Cules son las caractersticas de una Sociedad Cooperativa? Qu es una empresa familiar? Cul es la importancia de la sucesin para las empresas familiares?
Respuestas 5 Es una Unidad econmico-social, cuenta con capital propio, requiere una fuerza laboral, direccin y administracin, busca la satisfaccin de las necesidades de los usuarios, busca obtener confianza y credibilidad, as como ser congruente con su misin y objetivos. 6 Micro, pequeas, medianas y grandes empresas. 7 Privadas, pblicas y mixtas. 8 Industriales, comerciales y de servicio. 9 Orientadas al mercado son aquellas que determinan el artculo a fabricar en funcin de la demanda y expectativas del consumidor, mientras que son orientadas a la produccin, cuando determinan el producto en funcin de la propia capacidad y oferta de la empresa 10 Sociedad en nombre colectivo, en comandita simple, de responsabilidad limitada, sociedades annimas, en comandita por acciones y cooperativas.
139
11 Tener cinco socios como mnimo y que cada uno de ellos suscriba una accin por lo menos, un capital social mnimo de $25,000 el cual debe ser ntegramente suscrito (pasa a formar parte de la empresa), que las acciones pagaderas en numerario o efectivo, sean exhibidas (aportacin en efectivo o pagadas) cuando menos en un 20% de su valor, y que las acciones pagaderas en bienes diferentes del dinero sean exhibidas totalmente. 12 Estar integrada por individuos de clase trabajadora que aporten a la sociedad su trabajo personal cuando se trate de cooperativas de productores, o que se aprovisionen a travs de la sociedad o utilicen los servicios que sta distribuye cuando se trata de cooperativas de consumidores, funcionar sobre principios de igualdad en derechos y obligaciones para cada uno de sus miembros, tener un nmero variable de socios que nunca sea inferior a 10, tener capital variable y duracin indefinida, conceder a cada socio un solo voto, no perseguir fines de lucro, procurar el mejoramiento econmico y social de sus asociados, mediante la accin conjunta de los mismos en una obra colectiva y repartir sus rendimientos entre los socios. 13 Aquella cuyos asociados tienen lazos de parentesco. 14 Por la conservacin del capital y el patrimonio en el cambio de direccin a la nueva generacin.
140
UNIDAD 5 AREAS FUNCIONALES
OBJETIVO El alumno conocer la divisin del trabajo en una empresa segn las distintas funciones que se realizan dentro de sta, asimismo conocer las actividades principales de cada rea funcional.
TEMARIO 5.1 REAS FUNCIONALES 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 FINANZAS MERCADOTECNIA PRODUCCIN RECURSOS HUMANOS
141
MAPA CONCEPTUAL
142
INTRODUCCIN
Como se analiz desde las primeras unidades, la divisin del trabajo es indispensable para el alcance de los objetivos de cualquier ente social. Como tal, las empresas se agrupan internamente en funcin de las distintas actividades que realizan. Como profesional de la administracin, es indispensable conocer, al menos a nivel general, las distintas actividades que cada rea realiza para una mejor coordinacin e integracin de las funciones de cada una de ellas. Tpicamente toda empresa cuenta con las siguientes reas funcionales:
Finanzas. Mercadotecnia. Produccin. Recursos Humanos.
143
5.1 REAS FUNCIONALES Las empresas generalmente aplican el principio de la divisin de trabajo mediante la conformacin de distintas reas segn la funcin que realizan. A continuacin se describirn las principales actividades de cada una de ellas:
5.1.1 Finanzas
Las principales funciones del rea de finanzas incluyen: contabilidad, contralora, tesorera, impuestos, planeacin financiera, presupuestos, costos, administracin de riesgos, cuentas por cobrar, crdito y cobranza, inversiones, impuestos y cuentas por pagar.77
a) Contabilidad. Consiste en el registro detallado de operaciones que tienen un efecto econmico en la empresa. El objetivo de la contabilidad es facilitar el proceso de toma de decisiones, mediante la elaboracin de los estados financieros, en los cuales se plasma la situacin y el desempeo financiero de la empresa. Los estados financieros bsicos son:
77
144
a) Balance general. Es el estado que muestra la posicin financiera de la empresa a una fecha determinada. b) Estado de resultados. Es el documento que muestra las prdidas o ganancias de la empresa en un periodo determinado y la relacin entre sus ventas y sus gastos.
b) Impuestos. Clculo correcto y pago puntual y oportuno de los impuestos para cumplir con las obligaciones fiscales. En Mxico, los impuestos principales que toda empresa debe cubrir son:
ISR: Impuesto Sobre la Renta. IVA: Impuesto al Valor Agregado. Impuesto al activo. Impuestos derivados de relaciones laborales, tales como cuotas al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) y al Sistema de Ahorro para el retiro (SAR).
Impuestos a las importaciones y exportaciones. Impuestos especiales como tenencias, prediales, derechos de consumo de agua, luz, telfono, alimentos, bebidas. Impuestos locales del estado o municipio donde se encuentre la empresa.
c) Financiamiento.78 Respuesta a la pregunta: cundo y cmo se debe utilizar el dinero ajeno para ver cristalizados los planes de la empresa? El financiamiento puede ser:
78
Rodas Carpizo, Alejandro, Administracin bsica, p. 172.
145
a) Interno: Implica la reinversin de las utilidades y el manejo adecuado de inversiones propias de la empresa. b) Externo. Las fuentes son totalmente ajenas, tales como proveedores, crditos bancarios o descuento comercial de documentos.
d) Planeacin financiera y presupuestos. Un presupuesto es un documento donde se expresan cuantitativamente los recursos financieros y monetarios para lograr los objetivos y el control de operaciones futuras. Generalmente, los presupuestos pueden ser: de ventas, de produccin, de compras, de flujo de efectivo, de tesorera o de inversiones. e) Costos. Rama de la contabilidad que trata de la clasificacin, registro, distribucin y recopilacin de los costos incurridos en la produccin de bienes o servicios, con el propsito principal de determinar tanto el costo unitario de fabricacin de un artculo y, en consecuencia, el precio de venta.
2. Realiza una investigacin sobre cul es la tasa de IVA e ISR vigente en nuestro pas. 3. En relacin al financiamiento de las empresas, consulta el portal de internet de 3 instituciones financieras para conocer las tasas de inters de los prstamos comerciales que ofrecen. 4. Realiza una investigacin documental acerca de cules son los impuestos sobre los ingresos de las empresas especficos de tu estado.
146
5.1.2 Mercadotecnia
Phillip Kotler, conocido como uno de los grandes gurs de la mercadotecnia, la define como un proceso social a travs del cual los individuos y grupos obtienen lo que necesitan y desean, a travs de la creacin, oferta y libre intercambio de productos y servicios de valor por otros.79 Las actividades que se desempean en el rea de mercadotecnia son la investigacin de mercados, la planeacin estratgica, segmentacin de mercado y la mezcla de mercadotecnia.
a) Investigacin de mercados. Consiste en recopilar, organizar, presentar, analizar e interpretar en forma sistemtica los datos relevantes del mercado para obtener informacin acerca de todas las variables que intervienen en la decisin de compra del consumidor. b) Planeacin estratgica. Implica el diseo de la filosofa, misin, objetivo, estrategias, programas y presupuestos del rea de mercadotecnia. c) Segmentacin de mercados. Consiste en tomar a una poblacin heterognea y dividirla en varias partes o segmentos con las mismas caractersticas. d) Mezcla de mercadotecnia. La mezcla de mercadotecnia se refiere a la combinacin de elementos especficos del entorno y de la poblacin, con el fin de lograr la satisfaccin de las necesidades del cliente y una mayor
79
Rodas, op. cit., p. 246.
147
penetracin en el mercado. Est integrada por las llamadas cuatro P de la mercadotecnia que son:80
1) Producto. Definido como el conjunto de atributos y cualidades tangibles, tales como: presentacin, empaque, diseo,
contenido; e intangibles, como: marca, imagen, ciclo de vida y prestigio, que el cliente acepta para satisfacer sus necesidades y expectativas. 2) Precio. Es el costo monetario de un producto o servicio en relacin a la percepcin de valor del cliente. 3) Plaza. Se refiere bsicamente a la colocacin del producto en el punto de venta mediante los canales de distribucin, comprendiendo el almacenamiento, transporte y
posicionamiento del producto en el lugar idneo. 4) Promocin. Se refiere al conjunto de actividades que estimulan la decisin de compra. Su finalidad es dar a conocer el producto, as como incrementar y garantizar las ventas.
a. Cmo segmentaras a la poblacin estudiantil de tu Universidad? Disea por los menos 3 segmentos de mercado. Puedes utilizar cualquiera de los siguientes elementos:
1. Edad y nivel socioeconmico. 2. rea de especialidad. 3. Intereses y pasatiempos. b. Elabora la mezcla de mercadotecnia ideal para cada uno de los segmentos que hayas diseado en el punto anterior. Debes tomar en cuenta los siguientes elementos:
80
148
1. Qu producto les ofreceras? 2. A qu precio? 3. Dnde lo venderas y cmo lo distribuiras? 4. Cmo lo publicitaras?
5.1.3 Produccin Es el rea encargada de la creacin del artculo.
El rea de produccin debe tomar en cuenta los siguientes elementos: 81

81
Mercado. Determinada por la demanda por cierto artculo, lo que motiva a la empresa para fabricarlo. Materias primas. Considerando la naturaleza de los materiales: si son perecederos, renovables, autosustentables. Recursos humanos. Integrada por la mano de obra.
149
Asimismo, en el proceso productivo intervienen los siguientes factores:82
Factores regionales. o o Los costos de los transportes de las materias primas de su lugar de origen a la fbrica. Costos de transportacin de la fbrica hasta los centros de consumo.
Factores de aglomeracin Ahorro en los costos de produccin por establecer la produccin a gran escala. Empleo de procesos o tcnicas que generan disminucin de los costos. Existencia de mercado que asegure reducir el valor de los insumos. Existencia de crdito accesible. Ambiente econmico, social y legal favorable a la empresa.
Programacin de la produccin.83 Es la representacin grfica de la secuencia de operaciones. Control de la produccin84 Una de las tcnicas ms utilizadas es el de los presupuestos, ya que comprende la estimacin de gastos, ingresos, ventas y costos de distribucin, as como la cantidad de materia prima necesaria y las unidades finales
82 83
Rodas, op. cit., p. 212. Rodas, op. cit., p. 197. 84 Rodas, op. cit., p. 199.
150
producidas. Los distintos presupuestos de produccin controlan la materia prima, las compras, la mano de obra directa, los gastos de los departamentos de servicio, los inventarios y otros gastos.
Redacta un ensayo en el que establezcas la importancia del rea de produccin de las empresas. Elabora un listado de 10 empresas manufactureras de tu estado.
5.1.4 Recursos humanos
Las principales funciones del rea de Recursos Humanos son las siguientes:85
85
151
Reclutamiento y seleccin. Reclutamiento es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer personal debidamente calificado para ocupar puestos dentro de la organizacin. Puede ser interno (cubrir vacantes con los mismos empleados de la empresa) o externo (Con aspirantes que no pertenecen a la organizacin). Seleccin de personal es el conjunto de etapas y tcnicas mediante las cuales se realiza una evaluacin de las caractersticas y aptitudes de los candidatos, con el fin de elegir el ms idneo para un puesto.
Administracin de sueldos y salarios. Implica la valuacin y anlisis de puestos, incentivos, y administracin de nminas. Capacitacin y desarrollo. Relaciones laborales. Preparar y llevar a cabo negociaciones con el sindicato. Higiene y seguridad industrial. Descubrir los factores ambientales que pongan en peligro fsico o psicolgico la salud de los empleados, con el propsito de reducir, controlar y evitar accidentes en el trabajo, y mantener el bienestar del personal. Segn el artculo 55 de la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social los riesgos de trabajo pueden producir:
1. Incapacidad temporal. 2. Incapacidad permanente parcial. 3. Incapacidad permanente total. 4. Muerte.
Servicios
prestaciones.
Proporcionar
bienes,
facilidades
actividades, con el fin de lograr que el personal obtenga beneficios adicionales al sueldo y, por ello, una mayor motivacin, tales como: servicio de comedor, transporte, caja de ahorros, convivencias y
152
prstamos para la adquisicin de casa, automvil, posgrados, entre otros. Planeacin y evaluacin. Para ello se emplean las parrillas de reemplazo, que son documentos en los que se establece la sucesin natural de los puestos en funcin de las caractersticas y habilidades de los empleados que los ocupan, as como sus posibilidades de crecimiento y ascenso.
1. Realiza una investigacin en Internet sobre las principales fuentes de reclutamiento que existen en tu estado. 2. Cules son las principales vacantes en tu estado? Analiza a qu sector pertenecen. 3. Redacta un ensayo en el que establezcas la importancia de la capacitacin laboral. 4. Ejemplifica cada uno de los efectos de los riesgos de trabajo segn el artculo 55 de la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social.
153
AUTOEVALUACIN
1. Cules son las reas funcionales de toda empresa? 2. Cules son los estados financieros bsicos que analiza el rea de Finanzas de una empresa? 3. Cules son las actividades principales del rea de Finanzas? 4. Qu es la segmentacin de mercados? 5. Cules son las 4 P de la mercadotecnia? 6. Cules son los factores que intervienen en el proceso productivo de las empresas? 7. Cul es la diferencia entre reclutamiento y seleccin? 8. Cules son los efectos de los riesgos de trabajo segn el artculo 55 de la Ley del Instituto Mexicano del Seguro Social. 9. Menciona por lo menos 2 prestaciones adicionales al sueldo que las empresas otorgan generalmente a sus empleados. 10. Qu es una parrilla de reemplazo?
Respuestas 6 7 8 Finanzas, mercadotecnia, produccin y recursos humanos El balance general y el estado de resultados. Contabilidad, impuestos, financiamiento, planeacin financiera,
presupuestos y costos. 9 Consiste en tomar a una poblacin heterognea y dividirla en varias partes o segmentos con las mismas caractersticas. 10 Producto, precio, plaza y promocin. 11 Regionales y de aglomeracin. 12 Reclutamiento es un conjunto de actividades cuya finalidad es atraer personal debidamente calificado para ocupar puestos dentro de la organizacin. Seleccin de personal es el conjunto de etapas y tcnicas mediante las cuales se realiza una evaluacin de las caractersticas y
154
aptitudes de los candidatos, con el fin de elegir el ms idneo para un puesto. 13 Incapacidad temporal, incapacidad permanente parcial, incapacidad permanente total y muerte. 14 Servicio de comedor, transporte, caja de ahorros, convivencias y prstamos para la adquisicin de casa, automvil, posgrados. 15 Documentos en los que se establece la sucesin natural de los puestos en funcin de las caractersticas y habilidades de los empleados que los ocupan, as como sus posibilidades de crecimiento y ascenso.
155
UNIDAD 6 ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
OBJETIVO El alumno identificar los elementos del proceso administrativo y las caractersticas de cada uno de ellos.
TEMARIO 6.1 PLANEACIN 6.2 ORGANIZACIN 6.3 INTEGRACIN 6.4 DIRECCIN 6.5 CONTROL
156
MAPA CONCEPTUAL
157
INTRODUCCIN
El proceso administrativo es, sin duda, la herramienta bsica de trabajo de todo administrador, ya que le proporciona la metodologa indispensable para el ejercicio de sus funciones, desde la concepcin de un proyecto, su estructuracin y puesta en marcha, la incorporacin y organizacin del talento, hasta el rol que el administrador debe desempear para hacerlo realidad.
158
6.1 PLANEACIN Los elementos de esta etapa son los enlistados a continuacin: 1) Objetivos.86 Son los resultados especficos esperados en determinado periodo. Se clasifican de la siguiente forma:
i. Inmediato plazo. A cumplirse en un lapso menor a tres meses. ii. Corto plazo. Cuyo cumplimiento oscila entre tres y doce meses. iii. Mediano plazo. Los que se espera se realicen entre uno y cinco aos. iv. Largo plazo. Aqullos a realizarse en un lapso mayor a cinco aos. 2) Polticas.87 Criterios generales que buscan orientar la accin de los empleados a travs de la formulacin de normas concretas. Se dividen en:88
1. Extremadamente
impuestas.
Por
ejemplo,
aquellas
condiciones salariales impuestas por la Constitucin o la Ley Federal del trabajo, o por el Sindicato. 2. Polticas de apelacin. Las que se forman a travs de consultas que los mandos medios hacen a los directivos a travs de comunicacin ascendente. 3. Polticas expresamente formuladas. Son las que de una manera precisa, consciente y de forma escrita, se formulan
86 87
Hernndez y Rodrguez, op. cit., p. 74. Reyes Ponce, Agustn, Administracin moderna, p. 249. 88 Reyes Ponce, op. cit., p. 251.
159
con el fin de regir en trminos generales una actividad especfica. 4. Polticas implcitas. Son las que se establecen simplemente por la costumbre que existe en una organizacin.
3) Procedimientos. Aquellos planes que sealan la cronologa ms eficaz para conseguir los mejores resultados en cada funcin especifica de la empresa.89 4) Programas. Aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la continuidad de operaciones, sino esencialmente el tiempo propuesto para efectuar cada una de sus partes. 5) Pronsticos. Predicciones sobre los resultados a obtener en un periodo de tiempo. Deben incorporar informacin macroeconmica del entorno y procurar ser lo ms realistas posibles. 6) Presupuestos. Tipo de plan financiero para un periodo determinado o para un proyecto especfico.90
1. Considera que deseas emprender un negocio de organizacin de fiestas y eventos sociales. Desarrolla los elementos de la fase de planeacin.
6.2 ORGANIZACIN Sus elementos son los siguientes:91
1. Divisin del trabajo. Como se ha comentado en el presente texto, consiste en separar el trabajo en actividades que puedan ser
89 90
Reyes Ponce, op. cit., p. 255. Hernndez y Rodrguez, op. cit., p. 74. 91 Rodas Carpizo, Alejandro, Administracin bsica, p. 97.
160
efectuadas en forma adecuada de manera individual o colectiva. Adicionalmente, deben especificarse tambin las obligaciones
laborales de cada integrante de la empresa. 2. Departamentalizacin. Consiste en agrupar empleados y actividades en las reas funcionales descritas en la unidad anterior. 3. Jerarqua organizacional. Es la posicin que cada puesto ocupa dentro del organigrama. Determina quin depende de quin en la empresa, es decir, la lnea de autoridad de cada puesto. 4. Coordinacin. Consiste en integrar o vincular las distintas funciones de las diferentes reas que constituyen la empresa.
i. Considera que deseas emprender un negocio de consultora en
administracin. Cmo lo organizaras?
6.3 INTEGRACIN Sus etapas son las siguientes:92
Definicin de necesidades y requerimientos de los recursos, estndares de calidad y tiempos. Determinacin de fuentes de abastecimiento. Eleccin del proveedor ms confiable. Seleccin de recursos de acuerdo con los estndares de calidad.
Las tcnicas empleadas para el proceso de integracin son de dos tipos:
92
161
1. Aquellas basadas en los recursos humanos y el talento del personal, tales como exmenes psicomtricos, entrevista a profundidad, anlisis y perfilacin de puestos, entre otros. 2. Aquellas basadas en los recursos materiales, financieros y tecnolgicos, que generalmente utilizan mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en la empresa.
1. Redacta un ensayo sobre la importancia de la integracin dentro del proceso administrativo.
6.4 DIRECCIN Sus elementos son los siguientes:
1) Autoridad. 2) Comunicacin 3) Supervisin. 4) Motivacin. Una buena direccin incluye los siguientes aspectos:93
1. Conocer a fondo al personal. 2. Eliminar a los incapaces. 3. Conocer los convenios entre empresa y personal. 4. Dar buen ejemplo. 5. Realizar inspecciones peridicas del organismo social. 6. Alinear la coordinacin de esfuerzos entre los colaboradores de la empresa.
93
162
7. No concentrarse en detalles no relevantes. 8. Fomentar la iniciativa y el alto desempeo del personal.
ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 1) Analiza cmo ejerce la direccin el director general de las siguientes empresas:
a. b. c.
Grupo Televisa. Grupo Carso. Grupo Bimbo.
6.5 CONTROL Sus elementos estn constituidos como se ve:94 7 8 9 10 Establecimiento de normas para el control. Operacin de los controles. Interpretacin de resultados. Accin correctiva. Un control debe ser til para sealar errores y desviaciones, adems requiere el planteamiento de soluciones especficas para ajustar la situacin actual a la deseada. 11 Retroalimentacin. Permite a los colaboradores de la empresa alinear expectativas y asegurarse del cumplimiento en conjunto de los objetivos planteados.
94
163
AUTOEVALUACIN
Cules son los elementos del proceso administrativo? Cules son los elementos de la planeacin? Cmo se clasifican los objetivos? Cules son los distintos tipos de polticas que existen? Qu es un presupuesto? Cules son los elementos de la organizacin? Cules son las etapas de la integracin? Cules son los elementos de la direccin? Qu es la accin correctiva dentro del control administrativo? Dentro de la etapa de control Cul es la importancia de la retroalimentacin?
Respuestas 7 Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. 8 Objetivos, polticas, procedimientos, pronsticos y presupuestos. 9 Inmediato, corto, mediano y largo plazo. 10 Extremadamente impuestas, de apelacin, expresamente formuladas e implcitas. 11 Plan financiero para un periodo determinado o para un proyecto especfico. 12 Divisin de trabajo, departamentalizacin, jerarqua organizacional y coordinacin. 13 (1) Definicin de necesidades y requerimientos de los recursos, estndares de calidad y tiempos. (2) Determinacin de fuentes de abastecimiento. (3) Eleccin del proveedor ms confiable. (4) Seleccin de recursos de acuerdo con los estndares de calidad. 14 Autoridad, comunicacin, supervisin y motivacin.
164
15 Replanteamiento de soluciones especficas para ajustar los resultados alcanzados con los deseados. 16 Permite a los colaboradores de la empresa alinear expectativas y asegurarse del cumplimiento en conjunto de los objetivos planteados.
165
UNIDAD 7
AREAS FUNCIONALES BSICAS Y SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
OBJETIVO El alumno reconocer la existencia de subsistemas dentro de las empresas como mecanismo para facilitar la estructura funcional de las organizaciones.
TEMARIO o CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DEPARTAMENTALIZACIN o SISTEMAS Y SUBSISTEMAS FUNCIONALES EN LAS EMPRESAS
166
MAPA CONCEPTUAL
167
INTRODUCCIN Dentro de toda empresa se requiere la constitucin de sistemas para el desarrollo de actividades especficas, tales como: transmisin de informacin, ventas y cobranza, entre otros. En la presente unidad se analizarn los conceptos tericos que permiten la existencia de tales sistemas, as como la clasificacin de los principales que poseen las empresas.
168
7.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA DEPARTAMENTALIZACIN95 Los conceptos principales de la departamentalizacin son los siguientes:
Organizacin. La organizacin es un organismo social que est formado por un grupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con la mayor eficiencia, determinados objetivos comunes que individualmente no es posible lograr. Toda organizacin requiere que sus funciones estn especificadas y
determinadas con base en las metas u objetivos que busca alcanzar. Adems, los departamentos o secciones que la integran tambin deben buscar el fin comn, al asignar tales grupos de actividades a un administrador y proporcionarle la autoridad necesaria para realizarla y promover la coordinacin de la autoridad y de relaciones horizontales y verticales de informacin en la estructura de la organizacin. Los objetivos de un organismo social son las metas que pretende alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. Si se trata de una empresa privada estos objetivos pueden ser la produccin y venta de los artculos que el pblico necesita, para de esta manera obtener utilidades. Estructura. La forma en que est constituida la empresa, y cmo se integran sus relaciones de autoridad, ya sea de forma horizontal o vertical. Contexto social. Se trata del mbito en que las empresas realizan sus funciones, actividades y objetivos.
1. Analiza una empresa de tu estado. Cmo desarrolla los tres conceptos principales de la departamentalizacin?
95
Rodas Carpizo, Alejandro, Administracin bsica, p. 42.
169
7.2 SISTEMAS Y SUBSISTEMAS FUNCIONALES EN LAS EMPRESAS Los principales sistemas dentro de una empresa son los siguientes:96 1. Sistemas de informacin. Son los que permiten el gil flujo e intercambio de informacin y documentos entre distintas reas, y tienen como objetivo la automatizacin de funciones. Son ejemplos de este tipo de sistemas los siguientes:
a) Sistemas para administracin y automatizacin de oficinas. Ejemplo: hojas de clculo, cartas y archivos, entre otros. b) Sistemas para procesar transacciones. Se automatizan los procesos y procedimientos de las reas funcionales. Por ejemplo, cuando se realiza una venta es necesario elaborar una factura, registrar la salida del almacn y registrar el ingreso al banco por concepto del pago del cliente. c) Sistemas de apoyo a las decisiones. Incluyen todos los datos y reportes estadsticos internos y externos de la organizacin. Realiza clculos complejos. d) Sistemas de informacin para la administracin. Diseados para directivos, ejecutivos y mandos medios. Resumen grandes cantidades de datos e informacin. Un ejemplo son los reportes y la contabilidad, entre otros. e) Sistemas expertos. Automatiza el sistema para la toma de decisiones a partir de la base de datos detallada conocida como base de conocimientos, y mediante mecanismos de inferencia el sistema analiza stos, los relaciona y selecciona la opcin ms adecuada.
2. Sistemas de produccin. A travs del sistema se programan los procesos y stos pueden ser robotizados o sistemas integrados de manufactura.
96
170
3. Sistemas administrativos. Aquellos que facilitan la interrelacin de las distintas reas funcionales, as como agilizar el flujo de informacin entre las mismas. 4. Sistemas de innovacin y desarrollo. Basados en el desarrollo de nuevos productos, servicios y procesos.
El proceso de diseo e implementacin de un sistema tiene las siguientes etapas: a) Anlisis de las necesidades. b) Diseo del sistema. c) Desarrollo. d) Implementacin y mantenimiento.
Como las empresas cambian, es necesario evaluar y mantener el sistema, monitorear los resultados, diagnosticar fallas y establecer medidas correctivas para garantizar que el sistema satisfaga las necesidades de los usuarios, proporcionando un mantenimiento y actualizacin continua. Conforme crecen las organizaciones, tambin se incrementa el nmero de sistemas y la importancia de establecer la comunicacin eficiente entre ellos.
1. Analiza tu Universidad, y responde las siguientes preguntas: 1. Qu sistemas reconoces? 2. Cul es su funcin? 3. Cul es la importancia de cada uno de ellos?
171
AUTOEVALUACIN 1) Cules son los conceptos principales de la departamentalizacin? 2) Qu es un sistema de informacin? 3) Menciona dos ejemplos de sistemas de informacin de una empresa.
Respuestas 8 Organizacin, estructura, y contexto social. 9 Aquellos que permiten el gil flujo e intercambio de informacin y documentos entre distintas reas, y tienen como objetivo la automatizacin de funciones. 10 Sistemas para administracin y automatizacin de oficinas, para procesar transacciones, de apoyo a las decisiones, de informacin para la administracin y sistemas expertos.
172
UNIDAD 8
MERCADO LABORAL DE LA ADMINISTRACIN
OBJETIVO El alumno analizar las distintas funciones y actividades que podr desempear como licenciado en Administracin, tanto en nuestro pas como en el mbito internacional, y evaluar la importancia de cada una de ellas.
TEMARIO 8.1 MERCADO NATURAL DEL EGRESADO DE ADMINISTRACI 8.2 REAS DE DESARROLLO PROFESIONAL DEL ADMINISTRADOR EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES 8.3 APORTACIN PROFESIONAL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES
173
MAPA CONCEPTUAL
174
INTRODUCCIN
El campo de accin de un profesional de la administracin es no solamente extenso, sino tambin de vital importancia dentro de cualquier organizacin. En esta unidad se exponen de manera enunciativa, ms no limitativa, los principales puestos laborales que puede ocupar un licenciado administrador
175
8. 1 MERCADO NATURAL DEL EGRESADO DE ADMINISTRACIN97 La divisin del trabajo organizacional determina en alto grado los campos de trabajo de cualquier profesionista dentro de una organizacin El licenciado en Administracin trabaja en el rea de consultora y asesora cuando analizan problemas especficos y proponen soluciones en forma independiente a sus clientes. La consultora consiste en dar dictmenes especficos en un momento dado sobre el estado en que se encuentra un proceso o un rea determinada, y la asesora, en dar consejo permanente durante periodos largos. Igualmente, hoy en da ocupan un lugar importante en la capacitacin y la docencia. La investigacin en administracin y en contadura an es deficiente, pues slo la realizan algunas instituciones de educacin superior. Particularmente en el caso del profesional de la administracin es indispensable que se fomente un perfil emprendedor-empresarial, toda vez que no slo deben auxiliar a las empresas ya existentes, sino tambin promover la creacin de otras, y esto requiere que estn capacitados para realizar los estudios previos que fundamenten la viabilidad de una empresa y que conozcan todos los requisitos que establece la ley con el fin de apoyar la decisin de quienes estn interesados en iniciar una. La carrera y el estudio de la administracin se seguir expandiendo y especializando por ramas industriales y reas de trabajo. Cada vez surgen ms carreras especializadas, como las de licenciado en administracin de hoteles, en relaciones industriales, administradores financieros, expertos en empresa familiar, profesionales del capital humano, por mencionar algunos ejemplos. El estudio de diplomados, maestras y doctorados en esta rea para profesionistas de otras carreras continuar, pues todo profesionista, sin importar su ramo, requiere elementos de direccin, de organizacin en general y de
conocimientos para formar empresas de su ramo o inters.
97
Hernndez y Rodrguez, op. cit., pp. 21 y 22.
176
La creatividad es y ser la habilidad del administrador mejor pagada, pues la competitividad obliga a romper paradigmas constantemente, debido a que las empresas deben tener nuevos conceptos de negocios, estrategias y formas de organizacin. El administrador profesional con un perfil generado por autoridades acadmicas requiere competencias laborales precisas establecidas por la vinculacin empresa-universidad, o instituciones de enseanza superior. Estas competencias pueden ampliarse y adaptarse a las regiones y al tipo de trabajo o demanda propia de una zona industrial, comercial o turstica. La vinculacin de la enseanza con los sectores de la economa pblica o privada es fundamental, y en la medida en que el administrador egrese con competencias definidas, tendr ms oportunidad de trabajo. Adicionalmente, el profesional de la administracin puede desempearse en cualquiera de las reas funcionales de una empresa que se analizaron en la Unidad 5, segn sus propios intereses:
Produccin. Implica la fabricacin de los artculos para venta Finanzas. Relacionada con el control del dinero. Mercadotecnia. Referente al manejo del producto, marca, precio, imagen, etc. Recursos humanos. Dedicada a la administracin del personal de la empresa (nmina, prestaciones, capacitacin, etc.).
De las mencionadas, tanto la de mercadotecnia, como la de los recursos humanos, resultan ser hoy en da las reas que en mayor medida requieren y exigen de la preparacin profesional de los administradores; respuesta consecuente a las necesidades de las empresas ante la globalizacin de los mercados y la apertura econmica y comercial mundial.
177
As pues, el administrador puede desempearse en un puesto de alguna de los siguientes rubros:
Ventas. Recursos humanos. Finanzas. Compras. Importacin y exportacin. Consultora. Docencia. Negocio propio.
1. Consulta una bolsa de trabajo actualizada, impresa o electrnica, de tu estado. Enlista aquellas vacantes que soliciten estudios profesionales en Administracin y evala los requisitos de cada una de ellas. 2. Redacta un ensayo sobre aquella rea de la administracin a la que te gustara dedicarte segn tus propios intereses y habilidades.
8.2 REAS
DE DESARROLLO PROFESIONAL DEL ADMINISTRADOR DE EMPRESAS

98
NACIONALES E INTERNACIONALES
El administrador profesional debe contar con habilidades especfica para desempear funciones sociales especficas, de los cuales los ms significativos son:
98
178
1. Experto en productividad y calidad. Al administrador se le ha considerado un experto en maximizar la eficacia de las organizaciones, sobre todo en lo que se refiere a la rentabilidad de los negocios. Si bien estudia todo lo que concierne a estos elementos, lo hace con una conciencia social, ecolgica y moral. El administrador tiene una gran responsabilidad frente al pas, en tanto constructor de empresas e instituciones productivas y eficientes. 2. Experto-ejecutivo. Desde las primeras pocas de la enseanza de la carrera de administracin en un nivel universitario, al administrador se le llam peyorativamente ejecutor tecncrata burocrtico, concepto que limita su capacidad creativa y no designa su rol fundamental: una estrategia con visin humana. El papel de administrador, ms bien, es el de ejecutivo: experto en la toma de decisiones y en dar seguimiento a los acuerdos tomados por el personal de la empresa. 3. Equilibrador de las fuerzas sociales. El administrador, como director o gerente, es un equilibrador de las fuerzas sociales de una empresa, pues a l le corresponde equilibrar las fuerzas del capital y del trabajo. Como administrador se cumple un rol de equilibrador de fuerzas al ser neutral, sin inclinaciones al inters patronal o al laboral, al evitar conflictos de intereses y al observar el cumplimiento de la ley en forma imparcial.
1. Realiza una entrevista a tus profesores para conocer su opinin sobre qu otras reas de Administracin. desarrollo profesional existen para el licenciado en
8.3 APORTACIN
PROFESIONAL
DEL
LICENCIADO EN
ADMINISTRACIN
EN LAS
EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES
El administrador de empresas desempea un papel determinante dentro de la maquinaria de las organizaciones; entre otras prioridades debe asegurarse se trabaje de manera ordenada y evitar la improvisacin. Para responder de 179
manera adecuada a las crecientes necesidades de las empresas en la actualidad, el administrador ha de transformar y modernizar su ejercicio. Entre sus nuevas aportaciones estn las siguientes:
1. Reconoce el desarrollo de la administracin. Su actitud es de apertura constante para el estudio, evolucin y adquisicin de nuevos conocimientos. 2. Entiende y aplica el proceso administrativo. Su conocimiento y uso le son tiles para solucionar los problemas de cualquier organizacin. 3. Comprende la interaccin y dependencia entre las reas funcionales. La experiencia de un administrador y el conocimiento que tiene de las reas que comprenden una organizacin, le permite entender y utilizar la interaccin que existe entre ellas para su beneficio. 4. Conoce y emplea tcnicas y procedimientos de organizacin. Maneja metdicamente las funciones de la empresa por medio de manuales que regulan el trabajo cotidiano. 5. Analiza los estilos gerenciales, su funcionalidad y aplicacin. Reconoce y comprende la psicologa de las personas: el porqu actan de determinadas maneras, y partiendo de ello propone el estilo que arroje los mejores resultados. 6. Aplica tcnicas de administracin de personal. Gua a la gente a su cargo hacia las metas institucionales propuestas. 7. Obtiene resultados. Conjuntando el trabajo de coordinacin, el seguimiento de los parmetros y de las condiciones de calidad; y buscando la oportunidad; obtiene los resultados al menor costo para la empresa.
180
1. Realiza una investigacin acerca de las cinco empresas ms importantes de tu Estado. Analiza la influencia que ejerce el administrador general en cada una de ellas y, de ser posible, vistalas y entrevstate con los administradores de las mismas.
181
AUTOEVALUACIN
a) Qu es la consultora? b) Cules son las funciones sociales ms significativas que puede desempear un licenciado en Administracin? c) Menciona por lo menos tres aportaciones del profesional de la
administracin en una empresa.
Respuestas a) Proceso que consiste en dar dictmenes especficos en un momento dado sobre el estado en que se encuentra un proceso o un rea determinada b) Experto en productividad y calidad, experto ejecutivo y equilibrador de las fuerzas sociales. c) Reconoce el desarrollo de la administracin, entiende y aplica el proceso administrativo, comprende la interaccin y dependencia entre las reas funcionales, conoce y emplea tcnicas y procedimientos de organizacin, analiza los estilos gerenciales, su funcionalidad y aplicacin, aplica tcnicas de administracin de personal y obtiene resultados
182
UNIDAD 9
PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO
OBJETIVO El alumno reconocer las tendencias de la administracin para el siglo XXI y analizar el potencial de cada una de ellas.
TEMARIO 9.1 TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO
183
MAPA CONCEPTUAL
184
INTRODUCCIN
Hoy ms que nunca, la globalizacin y los adelantos tecnolgicos generan adelantos acelerados en muchas reas, desde las actividades productivas ms bsicas, hasta el desarrollo de actividades aeroespaciales y la conquista del espacio. Evidentemente, la Administracin tambin evidencia avances y cambios en la forma de desarrollarse. Es en este sentido que en la presente unidad se analizan los principales autores que generan tendencias administrativas tanto en Mxico, como en el mundo. Sin embargo, es indispensable que el alumno genere conciencia de su rol como administrador, se mantenga continuamente informado y actualizado de los avances tcnicos y tecnolgicos de su profesin y, de igual forma, propicie propuestas, ideas e innovaciones que le permitan no slo el logro de xitos personales, sino tambin sociales. Mxico se encuentra vido de profesionales de la Administracin con las capacidades para innovar, derribar paradigmas, y generar el cambio de mentalidad que no slo nuestro pas, sino toda Amrica Latina requieren para lograr el crecimiento econmico tan importante para la regin y para la solucin de problemticas tales como la pobreza, el narcotrfico y el contrabando, pues la Administracin y los buenos resultados son el mejor camino para la solucin de problemas.
185
9. 1 TENDENCIAS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN EN MXICO99 El pensamiento administrativo-cientfico, en razn del grado de profundidad de anlisis metodolgico, difundido en los pases ms avanzados del mundo, fue estudiado y difundido con xito por primera vez en Mxico en la dcada de 1970 del siglo XX. A continuacin enlistaremos a los principales autores mexicanos contemporneos:
Carlos Llano Cifuentes. Filsofo y economista mexicano, impulsor ms destacado del mtodo de casos para la enseanza de la administracin; inspirado por la Harvard Business School, Universidad que impuls al IPADE (Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresas), del cual fue fundador, facilitando sus materiales de los casos ms significativos. Posteriormente, esta institucin impuls el desarrollo de casos mexicanos, al convencer a los empresarios para compartir sus experiencias con otras personas de alto nivel directivo, lo que sin duda ha permitido el desarrollo del talento empresarial mexicano y latinoamericano. El mtodo de casos utilizado en el IPADE es un sistema didctico diametralmente opuesto al sistema tradicional de la enseanza a nivel universitario (licenciatura y posgrado). Son dos los elementos
diferenciadores: a) los casos estn resueltos y b) no hay exposicin magistral de docentes en el IPADE, mientras que en las universidades la exposicin y gua didctica del maestro es fundamental, tcnica fundada bajo la premisa de transmitir marcos tericos slidos para formar el pensamiento creador del administrador, mismo que debe perfeccionarse con la experiencia prctica. El mtodo de casos del IPADE se basa en la historia del desarrollo de una empresa desde su creacin, su crecimiento y desarrollo, contemplando las crisis propias de esas etapas, relatando las soluciones que se utilizaron
99
Hernndez y Rodrguez, op. cit., pp. 431-440.
186
para sortearlas, incluso se describen algunas malas experiencias de las que tambin aprendieron y se debe aprender en nuevos emprendimientos. Carlos Llano hace las siguientes consideraciones filosficas para sostener, segn l, las bondades del mtodo de casos, textualmente dice: El mtodo del caso consiste en sustituir las conferencias clsicas y dogmticas por una discusin o dilogo metdico sobre una situacin real, en la que intervienen todos, se trata de aprender ordenadamente, dialogando. Carlos Llano sostiene: Es muy difcil aprender sin vivir la realidad y que por tanto, se vive lo que se ensea o se deja de aprender. Esta afirmacin, mitad verdad mitad mentira, debe ser discutida por los medios acadmicos con una mentalidad abierta y sin resentimientos, sobre todo, buscando los medios para vincular ms la enseanza con la prctica y obtener el mximo provecho de los dos mtodos. Otras controvertidas ideas de Carlos Llano estn vertidas en la siguiente cita:
En determinados momentos y circunstancias, nuestro principal problema no suele ser el de saber ms, el de tener ms conocimientos, sino el de ser capaces de hacer ms y mejores cosas Lo que nos interesa es que el director de empresa sea capaz de hacer ms y mejores cosas, no que sepa ms. De poco me sirve conocer todas las tcnicas de control presupuestario si no s aplicarlas, ni s si son tiles y cmo lo son en mi empresa ahora. Hay en el director errores ms graves que el de ser ignorante: el error ms grave es el de no ser realista, es decir, no ser capaz de aplicar lo que sabe.
a) Lee el siguiente caso de McDonalds, y a partir del mismo estableces las ventajas y desventajas de adquirir una franquicia:
187
El seor Alejandro vila cuenta con un capital de 1 000 000 de pesos, con el que desea emprender un negocio de venta de hamburguesas. Se encuentra en la disyuntiva acerca de iniciar un nuevo negocio o bien adquirir una franquicia de McDonalds.
Los costos asociados a la creacin de un nuevo restaurante McDonalds son los siguientes:100
Costos Iniciales 45 000 USD de tarifa inicial que se pagan a McDonalds
Equipamiento y costos de Pre-apertura Generalmente estos costos van entre 610 750 y 1 210 000 dlares, y varan segn el tamao del terreno que se tenga disponible, gastos gubernamentales, inventario inicial, equipo de cocina, sealamientos y decoracin. Estos costos se pagan directamente a los proveedores.
El nuevo operador o dueo debe pagar en efectivo 40% de los costos de iniciar un restaurante. El porcentaje restante puede adquirirlo de fuentes tradicionales. Aunque McDonalds no ofrece un financiamiento directo, el nuevo dueo puede aprovechar los contactos de McDonalds con instituciones financieras para conseguir el financiamiento que requiera.
Trmino de la Franquicia 20 aos.
Tarifas adicionales Hay dos opciones:
100
http://www.mcdonalds.com/corp/franchise/purchasingYourFranchise/newRestaurants.html
188
1. Tarifa por Servicio. Una tarifa mensual basada en las ventas totales del restaurante (generalmente es de 4% sobre las ventas mensuales). 2. Renta. Una cantidad fija basada en un estimado de las ventas mensuales.
Qu consejo le daras al seor vila?
Fernando Arias Galicia. Psiclogo, egresado de la UNAM, con doctorado por la universidad de Barkley, California, EUA. Ex director del Centro de Investigacin y del Doctorado de la Facultad de Contadura y Administracin de la UNAM. Coordinador del libro Administracin de recursos humanos, Trillas. Junto con Vctor Heredia Espinoza escribi el libro Administracin de recursos humanos, Trillas.
Es importante mencionar tambin la necesidad de crear investigacin administrativa en Amrica Latina. En el caso mexicano es indudable que ha habido, como en muchos otros pases de Amrica Latina, personas que han desarrollado empresas de prestigio mundial o regional. Sin embargo, en casi todos los casos el xito ha sido producto de la individualidad. Destacamos como individuos. En el mundo de los deportes regularmente triunfamos slo en los que requieren esfuerzo personal, como en el boxeo y la caminata, pero en deportes que exigen trabajo coordinado en equipo normalmente nuestra actuacin es pobre. El trabajo en equipo es vital para el xito. Los mexicanos sin duda sabemos trabajar eficientemente en la empresa por la disciplina que ella establece; sin embargo, requerimos de mayor cohesin laboral porque los problemas organizacionales de hoy son mucho ms complejos que cuando se fundaron y desarrollaron las grandes empresas pblicas y privadas; los directivos de aquellas pocas provean (planeaban el trabajo, decidan, 189
evaluaban resultados con un espritu paternalista) a sus subordinados; este ltimo trmino se utiliza para denominar a los colaboradores e indica dependencia absoluta, tiende a desaparecer y nos da una idea del tipo de relacin laboral y liderazgo que se viva en esas pocas. Hoy se requiere el anlisis grupal (trabajo en equipo) en diferentes niveles de la organizacin para mejorar los diagnsticos (causa- efecto de los problemas), la coordinacin en la ejecucin y la evaluacin de resultados, si deseamos trabajar en empresas de alto desempeo. Sabemos que el trabajo en equipo es producto normalmente de liderazgo participativo-transformador; sin embargo, hay muchos elementos culturales que requieren mejorarse a travs de la educacin formal e incluso familiar, como el uso de la autoridad en forma correcta sin autoritarismos, sexismos, racismos, etc. Sobre este particular, los investigadores de las universidades y diversas facultades relacionadas con el ser humano en el trabajo requieren investigaciones de la causa de los problemas y su relacin con nuestras actitudes al trabajar en grupo, as como las soluciones prcticas que permitan el cambio conductual organizacional acorde al nivel de productividad y efectividad que requiere el desarrollo de nuestros pases. A nivel internacional, es indispensable mencionar a:
a) Alvin Toffler. En el libro La tercera ola, de Toffler y su esposa Heidi, se establece que la historia de la humanidad se puede dividir en tres grandes momentos, tres grandes cambios que se pueden llamar olas y que podemos llamar hoy tsunamis, que se caracterizan por lo siguiente:
i. Primera ola. Invencin de la agricultura. Este descubrimiento ocasion el cambio de la vida nmada a la sedentaria, trayendo como consecuencia el desarrollo de la civilizacin con Estados-naciones, que darn identidad racial y religiosa con todo lo que ello implica en la arquitectura, derecho, comercio, industria, filosofa, etctera.
190
ii. Segunda ola. Caracterizada por la Revolucin industrial. Esta ola o momento gener el pensamiento productivo estandarizado,
homogeneizando el consumo, el vestir, el comer, el leer, el pensar, burocratizando el Estado y las unidades de produccin (empresas), con bsquedas de mercados cada vez ms amplios hasta la globalizacin. Toffler seala a la administracin como causa de la destruccin de la imaginacin humana, ya que para l las prcticas administrativas impactaron en los valores y creencias de la civilizacin occidental. Al asimilar el concepto ciencia al estilo de la fsica, se expandi el paradigma, haciendo del trabajo una mercanca uniforme, medible, eficiente y utilitaria, y afectando el desarrollo intelectual y filosfico del ser humano, poniendo en peligro la ecologa del planeta. iii. Tercera ola. Toffler plantea en este momento la destruccin de la burocracia de la empresa generada por el paradigma administrativo. Con 20 aos de antelacin establece que las corporaciones se redefiniran o se transformaran a travs de sus procesos y formas de hacer negocios; tambin seal que los grupos intelectuales de poder en las universidades se aferraran al antiguo paradigma por miedo a romper el stablishment intelectual y acadmico.
Tambin en La tercera ola Toffler seala la aparicin de los nuevos centros de poder econmico-productivos, cuyos ejes se desarrollaran en Asia, anticipndose al cambio de la China comunista y al desarrollo de Corea y otras pequeas naciones denominadas tigres asiticos.
Realiza una investigacin en Internet sobre Alvin Toffler y la tercera ola. Redacta un ensayo en el que elabores una prediccin sobre la prctica administrativa dentro de 20 aos. 191
AUTOEVALUACIN
1. Qu es el mtodo del caso? 2. Cul es la utilidad del mtodo del caso? 3. Por qu es necesario generar investigacin administrativa en Amrica Latina? 4. Quin es el autor del libro La tercera ola? 5. Qu es la tercera ola?
Respuestas 1. Sistema didctico opuesto al sistema tradicional de enseanza que consiste en sustituir las conferencias clsicas y dogmticas por una discusin o dilogo metdico sobre una situacin real. 2. Permite transmitir marcos tericos slidos para formar el pensamiento creador del administrador, mismo que debe perfeccionarse con la experiencia prctica. 3. Para el crecimiento laboral, social y econmico de los pases que integran Amrica Latina. 4. Alvin Toffler. 5. La destruccin de la burocracia de la empresa generada por el paradigma administrativo.
192
BIBLIOGRAFA
Bsica Mnch, Lourdes. Administracin. Escuelas, proceso administrativo, reas funcionales y desarrollo emprendedor, Mxico, Prentice Hall. 2007. Hernndez y Rodrguez, Sergio. Introduccin a la administracin. Teora general administrativa: origen, evolucin y vanguardia. Mxico, Mc Graw Hill. 2006 Koontz, Harold, Administracin: una perspectiva global, Mxico, McGraw Hill, 1994.
Complementaria Stoner, James, Administracin, Mxico, Ed. Prentice Hall, 2000. Reyes Ponce, Agustn, Administracin moderna, Mxico, Ed. Limusa, 2007. Rodas Carpizo, Alejandro, Administracin bsica, Mxico, Ed. Limusa, 2007 Crosby, Philip, La calidad no cuesta, Mxico, Ed. CECSA, 2004. Spendolini, Michael, Benchmarking, Mxico, Ed. Grupo Editorial Normal, 2006. Longenecker, Justin, Moore, Carlos y Petty William, Administracin de pequeas empresas: un enfoque emprendedor, Mxico, Ed. Thomson, 2001.
193
GLOSARIO
Administracin: es el proceso mediante el cual se busca la satisfaccin de objetivos especficos con el fin de lograr la mxima eficacia, calidad y productividad de los recursos humanos y materiales. Eficacia: Definida como la capacidad de lograr el efecto que se espera. Eficiencia: Facultad de disminuir lo mejor posible los recursos utilizados para alcanzar los objetivos de la empresa. Calidad: Comportamiento del producto que genera satisfaccin en el cliente, adecuacin al uso o la ausencia de deficiencias que evita insatisfaccin al cliente. Control estadstico de procesos: Establecimiento de los mrgenes de tolerancia para que un producto sea aceptable, y anlisis mediante grficas de la variacin de la calidad del artculo producido. Productividad: Relacin entre la produccin obtenida y los insumos utilizado.
194

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ERICK ALEJANDRO CAMPOS JASSO

Red Tercer Milenio

ERICK ALEJANDRO CAMPOS JASSO

RED TERCER MILENIO

4 5 6 9 12 13 14 16 17 18 21 23 27 29 32 32 35 39 40 41 42 44 46 51 107 114 119 122 123 136 139 141 142

UNIDAD 1 CONCEPTOS GENERALES

A partir de los conceptos expuestos, podemos formular la siguiente definicin:

E.F.L. Brec H. Fayol 3 Koontz y ODonnell 4 G. P. Terry

a) Eficacia:5 Definida como la capacidad de lograr el efecto que se espera . Es decir:

1.2 TEORA Y FUNDAMENTOS

Categoras Pblica y Privada.

Ejemplo: Proceso Administrativo. (Unidad 6)

Ejemplo: 14 Principios de Fayol. (Unidad 3)

Ejemplo: Benchmarking Empowerment, (Unidad 3)

Ejemplos: Estilos de liderazgo (Unidad 3)

Ejemplo: Administracin humano-relacionista (Unidad 3)

Generalmente la Administracin no formula leyes universales.

Agrupacin de los elementos productivos.

Mnch, op. cit., p. 15.

A continuacin sealaremos las principales diferencias entre estos tres conceptos:

Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Mxico, Ed. Limusa. 2007

La ciencia es eminentemente terica, mientras que la tcnica es netamente prctica.

Por lo anterior sealaremos que:

encargadas de su ejercicio y aplicacin.

Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna. Mxico, Ed. Limusa. 2007 p. 12

La capacidad de las empresas de obtener utilidades superando a sus competidores.

Instituto Mexicano para la Competitividad. (n.d.) Obtenida de http://www.imco.org.mx

ADMINISTRACIN. RESPONSABILIDAD SOCIAL

Cumplimiento de las expectativas de los accionistas y socios de negocio.

Obtencin de utilidades. Inversin de los recursos financieros en actividades lcitas.

Mnch, op cit., p. 17.

Alta autoestima. Automotivacin. Responsabilidad Espritu Emprendedor. Plan de vida y carrera.

Agilidad Mental. Orientacin a resultados. Comunicacin efectiva. Innovacin. Creatividad.

1. Preparacin tcnica y profesional especfica.

A continuacin mencionaremos caractersticas generales de cada una de ellas.

DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Mnch, op cit., p. 15. Mnch, op cit., p. 15.

Periodo Preclsico. (1800 a.C. 200 d.C.)

Recaudadores de tributos. Comerciantes. Artesanos especializados.

Periodo Postclsico (800 1492)

La llegada y conquista de los espaoles marcan el fin de esta etapa.

Industria textil. Alimentos. Productos qumicos. Muebles de madera.

1. Fundicin de acero. 2. Industrias del jabn. 3. Cementeras.

Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.42

La organizacin feudal tena las siguientes caractersticas:

COMPUTACIONALES E INTERNET EN LAS EMPRESAS NACIONALES E INTERNACIONALES

Los nuevos procesos exigen, a su vez, el uso cotidiano de lo siguiente:

Documentos. Bases de datos. Hardware. Software.

2.5 TRASCENDENCIA DE LA ADMINISTRACIN EN EL ENTORNO

Op cit Mnch p.20 Mnch, op. cit., p.22.

Hernndez y Rodrguez, op. cit., p.27.

Encontramos evidencia clara de la trascendencia de la Administracin en los siguientes aspectos:23

2.7 PARTICIPACIN EN EL DESARROLLO Y CRECIMIENTO DE LAS

Reyes Ponce, Agustn. Administracin moderna, p. 16.

Rodas Carpizo, Alejandro, Administracin bsica, p. 34

PRINCIPALES ESCUELAS DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.5 3.1.6 3.1.7 3.1.8 3.1.9

3.1.10 CALIDAD 3.1.11 ESTRATGICA

3.2.6 3.2.7 3.2.8 3.2.9

REINGENIERA DOWNSIZING KNOWLEDGE MANAGEMENT OTRAS CORRIENTES DE ADMINISTRACIN

Para resolver tal problemtica, formul los siguientes postulados de la administracin:27

Unin del trabajador y la empresa para incrementar las ganancias.