REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

SIMON RODRIGUEZ
SECCION “E”
FACILITADOR: JELITZE QUINTERO.
MATERIA: ADMINISTRACION DE RRHH

PARTICIPANTES:

ARCE SANDRA 13.800.016

COLEGIAL SOLANGE 17.557.679

MARQUEZ MARIAN 18.004.226

PEREZ GRACE 16.299.709

RAMIREZ JANETH 12.397.087

RIERA NORBELIS 6.304.394

VALBUENA GRECIA 15.241.067

CARACAS, JUNIO 2009

 INDICE

CONTENIDO PAG

INTRODUCCION..........................................................................................2
1. CAPITAL HUMANO..................................................................................3
2. DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO... ............................................3
3. INDUCCIÓN............................................................................................ 4
4. ENTRENAMIENTO..................................................................................6
5. CAPACITACION......................................................................................8
6. EL DESARROLLO...................................................................................8
7. PLANES DE CARRERA..........................................................................11
8. PLANES DE SUCESION.........................................................................11
9. IMPORTANCIA EN LA FORMACION DE LA EMPRESA.......................17
10. CAPITAL INTELECTUAL......................................................................22
11. GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA.......................... 27
12. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL...............................................30
CONCLUSION........................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIA...........................................................................................34
ANEXO...................................................................................................... 35

3
 INTRODUCCION

Hoy en día las empresas a nivel mundial se distinguen por ser más
competitivas en el ámbito laboral, al brindar un trato justo a los empleados ya
que es fundamental porque ellos dependen el desarrollo y éxito de las
mismas.

Para que en su fuerza resida la ventaja competitiva de la compañía hay

que atraer a los mejores recursos, retenerlos, ayudarlos a desarrollarse
profesionalmente, diseñar correctamente el trabajo, establecer las metas
adecuadas, recompensar bien a la gente y liderar bien. Los profesionales
que la componen marcan la diferencia.

La formación competitiva en la empresa son cuestiones que se deben

abordar desde una perspectiva contextualizada en la sociedad actual. Las
nuevas necesidades organizacionales y su adaptación a un mercado
económico y laboral cambiante, imponen la consideración de la importancia
del factor tecnológico que supone tanto una fuente de innovación y de mejora
productiva, como una demanda de actualización y formación permanente
dentro de las organizaciones.

Como se sabe el capital humano es de gran importancia para las

organizaciones, por lo cual se deben orientar conocimientos, inducción
entrenamiento y capacitación., para lograr en todos un aprendizaje
organizacional. Esto dependerá mayormente de la formación que se le de en
la misma, para lograr las metas y objetivos propuestos. A través de un capital
intelectual preparado para salir adelante en las organizaciones.

1. CAPITAL HUMANO

4
 Es el conjunto de conocimientos, entrenamiento y habilidades poseídas por
las personas que las capacitan para realizar labores productivas con distintos
grados de complejidad y especialización.
Al igual que la creación del capital físico, la acumulación de capital humano
en las personas requiere de un periodo de tiempo para adquirir ciertas
destrezas, permitiéndoles incrementar los flujos de ingresos que ellos ganen.
La inversión en capital humano se realiza a través de gastos en educación,
especialización laboral, nutrición y salud.

2. DESARROLLO DE CAPITAL HUMANO

El éxito depende cada vez más de la capacidad de la organización para

administrar el capital humano, las organizaciones compiten a través de las
personas. El capital humano es una expresión genérica que se utiliza para
describir el valor del conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un
impacto tremendo en el desempeño de la empresa.

Para integrar capital humano en las organizaciones, los gerentes deben

comenzar por desarrollar estrategias a fin de asegurar conocimiento,
habilidades y experiencia superiores en su fuerza de trabajo. Los programas
para definir puestos se centran en identificar, reclutar y contratar el mejor y
más brillante talento disponible. Los programas de capacitación
complementan estas prácticas de definición de puestos para mejorar las
habilidades. Los gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel
importante en la creación de una organización que comprenda el valor del
conocimiento, documente las habilidades y capacidades disponibles para la
organización e identifique medios para utilizar dicho conocimiento en
beneficio de la empresa.

Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza

constantemente será un aspecto significativo del trabajo de Recursos
Humanos en el futuro.

El capital humano es el aumento en la capacidad de la producción del

trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de trabajadores. Estas
capacidades realizadas se adquieren con el entrenamiento, y la experiencia.
Se refiere al conocimiento práctico, las habilidades adquiridas y las
capacidades aprendidas de un individuo que lo hacen potencial.

5
 En sentido más estricto del término, el capital humano no es realmente
capital del todo. El término fue acuñado para hacer una analogía ilustrativa
útil entre la inversión de recursos para aumentar el stock del capital físico
ordinario (herramientas, máquinas, edificios, etc.) para aumentar la
productividad del trabajo y de la “inversión" en la educación o el
entrenamiento de la mano de obra como medios alternativos de lograr el
mismo objetivo general de incrementar la productividad.

 ¿Por qué es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital

Humano?

Porque es indispensable para lograr la productividad que hoy nos exige el

mercado, y el éxito de cualquier emprendimiento depende principalmente de
la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tenga el personal en la
organización.
Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitación y aprendizaje
continuo en las personas a fin de que la educación y experiencias sean
medibles y más aún, valorizadas conforme a un sistema de competencias.

3. INDUCCIÓN

La inducción, esta son acciones encaminadas a lograr la instalación y

adaptación de los nuevos trabajadores a su grupo de trabajo y, por tanto, a la
cultura de la organización.

Es la primera etapa de desarrollo de un individuo o grupo de individuos que

se caracteriza por una programación curricular en alguna disciplina y que
permite a quien la obtiene alcanzar niveles educativos cada vez más
elevados. En general son programas a mediano y largo plazo. La Inducción,
denominada también Acogida, Incorporación o Acomodamiento, tiene como
finalidad que el trabajador conozca más en detalle la empresa y sus
funciones, se integra a su puesto de trabajo y al entorno humano en que
transcurrirá su vida laboral.
Una Inducción bien ejecutada constituye la base de todas las expectativas
y compromisos implícitos (contrato psicológico) del trabajador.
Esta persona se plantea una serie de importantes interrogantes acerca de
la organización y el ambiente que se “respira” en ella y deben responderse
con la mayor rapidez.

6
  Inducción General

La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién

llegado (esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos)
información precisa acerca de los siguientes aspectos:

• Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y

posicionamiento
• Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones
con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de
desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la
descripción del puesto)
• Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.

Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión

para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su
identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho.
El espíritu de la inducción debe ser de celebración.

 Inducción Específica

La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los

movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato
ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:

• Presentación entre los colegas

• Mostrar el lugar de trabajo
• Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
• Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
• Formas de evaluación del desempeño
• Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres,
relaciones de jerarquía, etc.
• Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje

7
 • Métodos y estilos de dirección que se emplean
• Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
• Mostrar principales instalaciones de la empresa
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de
ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y
a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador.
Esta acción se reflejará por medio del R-07: Inducción Específica. Cada jefe
conservará este registro en forma permanente.

Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de

los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del
necesario deja de ser efectiva.

La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que

atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el
desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la
misma

4. ENTRENAMIENTO

El modelo perfil de competencias aporta al entrenamiento una serie de

métodos y técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
competencias claves para alcanzar un excelente desempeño.

Conocer cuáles son esas necesidades a través de la teoría de las

competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar conceptos más
claros sobre aspectos específicos del conocimiento, la conducta, actitudes,
habilidades, motivaciones, rasgos de carácter, y destrezas involucradas
directamente en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo.
Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren persigan
fines más concretos obteniendo resultados a corto y mediano plazo, evitando
que los objetivos de dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles de
desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.

El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el

logro de la misión y estrategias de cualquier empresa, pues actualmente los
avances de ciencia, los avances tecnológicos, el crecimiento de las
organizaciones y la demanda creciente de los clientes hacen que los

8
individuos dentro de las empresas, estén permanentemente sometidos a
procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o
prepararse para un futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación
continua se logra a través de un sistema de entrenamiento eficaz.

 Importancia del Entrenamiento

El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una ejecución

satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta
fundamental para efectuar los planes de carrera, transferencias, promociones
y cambios originados por nuevas tecnologías.

Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el desarrollo organizacional,

por lo que es necesario preparar a los individuos para que éstos sean
capaces de desempeñar cargos más elevados de los que actualmente
ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para preparar a los empleados de
bajo nivel con el objeto de ascenderlos a puestos de supervisión, así como
mejorar su nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus
actuales funciones.

 Objetivos del Entrenamiento

Los principales objetivos que persigue el subsistema de entrenamiento y

desarrollo son los siguientes:

• Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas

peculiares de la organización.
• Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en
sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
• Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más
satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más
receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

5. CAPACITACIÓN

9
 Es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos
Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la
empresa, permitiendo proporcionar a los empleados la oportunidad de
adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus
competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera,
la capacitación también resulta ser una importante herramienta motivadora.

La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador para

que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,
producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del trabajador
se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes requerido en un
puesto de trabajo.

La capacitación no debe confundirse con el adiestramiento, este último que

implica una transmisión de conocimientos que hacen apto al individuo ya sea
para un equipo o maquinaria.

El adiestramiento se torna esencial cuando el trabajador ha tenido poca

experiencia o se le contrata para ejecutar un trabajo que le es totalmente
nuevo. Sin embargo una vez incorporados los trabajadores a la empresa,
ésta tiene la obligación de desarrollar en ellos actitudes y conocimientos
indispensables para que cumplan bien su cometido.

6. EL DESARROLLO

El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación que recibe una

persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en el
cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar
actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere
desarrollar. Está orientado fundamentalmente a ejecutivos.

 Diferencias entre Desarrollo y Capacitación

10
 La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es
para los puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se
confunden, puesto que la diferencia está más en función de los niveles a
alcanzar y de la intensidad de los procesos. Ambas son actividades
educativas.

La capacitación ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual y

los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o profesional
de la persona y pueden ayudar a desarrollara la misma para
responsabilidades futuras. El desarrollo, por otro lado, ayuda al individuo a
manejar las responsabilidades futuras con poca preocupación porque lo
prepara para ello o más largo plazo y a partir de obligaciones que puede
estar ejecutando en la actualidad.

Aspectos Capacitación Desarrollo

Qué transmite Conocimiento Transformación,

visión

Carácter Mental Intelectual

Dónde se da Centros de trabajo Empresa

Con qué se identifica Saber (cómo hacer) Saber (qué hacer y

qué dirigir)

 La capacitación y el desarrollo de carrera

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 Estos constituyen procesos permanentes, sistemáticos y planificados,
basados en las necesidades actuales y perspectivas de las organizaciones,
de los grupos e individuos, orientados a cambios en los conocimientos,
habilidades, actitudes y capacidades del hombre para elevar la efectividad de
su trabajo y la eficacia de su organización.

 Capacitación De Recursos Humanos

Toda empresa que en su presupuesto incluya el desarrollo de programas

de capacitación, dará a conocer a sus empleados el interés que tiene en
ellos como personas, como trabajadores, como parte importante de esa
organización.

La capacitación cuenta con objetivos muy claros, entre los cuales podemos
mencionar:

• Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los empleados a

tener una actitud más positiva.
• Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
• Elevarla moral de la fuerza laboral
• Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
• Obtener una mejor imagen.
• Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
• Mejorar la relación jefe-subalterno.
• Preparar guías para el trabajo.
• Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
• Promover el desarrollo con miras a la promoción.
• Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
• Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
• Promoverla comunicación en toda la organización.
• Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto.
Debido a la importancia que tiene la capacitación, ésta debe ser de forma
permanente y continua, de forma que se puedan alcanzarlas metas trazadas.

12
 7. PLANES DE CARRERA

Desde la óptica de la gestión por competencias, el plan de carrera permite

a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad,
garantizando, a la vez, a la organización la disponibilidad del personal que
necesita para lograr sus objetivos.

El resultado de un sistema de planes de carrera basado en competencias,

en una organización incluye:
• Una descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los
puestos que ocupan los candidatos.
• Un modelo de competencias para los puestos de trabajo implicados en
el plan.
• Una descripción de comportamientos para competencia del modelo.
• Unos indicadores de desempeño que proporcionen el material de
soporte para un programa de evaluación basado en competencias y
para una base de datos.
• Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección y
contratación, tanto interna como externa.
• Un mapa de carrera dentro de la organización que identifique puestos
precedentes para los puestos de alto nivel y planes de carrera
personalizado
• Un análisis de las lagunas de competencias, que muestre las principales
competencias en las competencias exigidas para ascender en el
sistema de puestos y llegar a los más altos.

8. PLANES DE SUCESIÓN

Todo lo expuesto en los planes de carrera tiene una relación muy directa
con los procesos de sucesión, pues se conoce cuando una persona tiene las
características necesarias para cubrir un puesto y cuando otra carece de ella,
permitiendo definir el momento de la sucesión.
Los principales pasos para implementar un plan de sucesión en base a
competencias son los siguientes:

13
 • Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir
• Elaborar un modelo de competencia para los puestos críticos y para los
puestos de entrada; es decir, las competencias necesarias en cada
peldaño de la escalera de la «familia de puestos».
• Evaluar a las personas comparándolas con el modulo de competencias
del puesto utilizando los métodos más apropiados de evaluación:
«assessment center», preselección, entrevistas.
• Tomar decisiones:
o Persona promocionable
o Persona no promocionable
o Contratar en el exterior (si en la empresa no hay nadie preparado o
desarrollable, en este momento).
• Proporcionar datos al Sistema de Información para Gestión de Recursos
Humanos (SIGRH) para hacer un seguimiento de niveles de dirección.
• Empleados promociónales en función del desarrollo de sus
competencias
• Las competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestión
• Desarrollar hipótesis de plan de sucesión

 PLANES DE SUCESIÓN NO SE DEBEN CONFUNDIR CON LOS PLANES DE

CARRERA

Bajo el esquema tradicional que manejaban las empresas hasta buena

parte de los años 90 del siglo XX, hablar de planes de carrera resultaba un
atractivo proyecto o una importante muestra del interés que poseía la
organización por el crecimiento y desarrollo del personal en su seno.
En Venezuela, la industria petrolera es la abanderada en el uso planificado
y efectivo de la aplicación de los planes de carrera, éstos se convirtieron en
un valor tan significativo para ese sector que de su ejercicio y practica se
incorporó al lenguaje empresarial la palabra “meritocracia”, la cual puede ser
entendida, desde una visión sencilla y sin ánimos de abarcar todo su
contenido, como el poder ejercido por el mérito profesional e individual para
alcanzar una posición superior dentro de la empresa.
Los planes de carrera no son más que un conjunto de pasos y niveles
distribuidos en años de experiencia, niveles académicos, calidad del
desempeño y otros factores de importancia relativa que se le ofertan al neo-

14
empleado y al trabajador activo con la firme intensión de motivarlo y ofrecerle
un futuro prospero basado principalmente en su esfuerzo. No se trata del
azar ni de decisiones subjetivas, si se logran los puntos necesarios para
alcanzar una posición superior y esta se encuentra vacante, el individuo
puede reclamar lo que le corresponde.
Ante un escenario tan prometedor cualquier persona podría suponer que no
sólo son una maravilla los planes de carrera, sino que los mismos habrían de
ser aplicados en todas las organizaciones, sin embargo esta herramienta
gerencial se basa en un paradigma que hoy resulta difícil de aceptar como
una premisa valida: La presencia eterna del empleado en una misma
organización.

Si bien es cierto de que en el pasado la estabilidad laboral era entendida

como una relación casi matrimonial entre el patrono y el empleado, cuya
única separación ocurriría con la muerte, pues aún en la jubilación podía
ofrecer sus servicios como consultor, el concepto ha cambiado y actualmente
no puede partirse de una premisa en desuso, ya que elementos como la
empleabilidad se están fortaleciendo cada vez más.

Otro elemento de cuidado, en lo que a los planes de carrera se refiere, es

la visualización limitada del crecimiento y la concepción rígida que suele
caracterizarle, pues en ella se obvia la capacidad que poseen algunas
personas de aprender y asimilar conceptos con mayor rapidez que otros o
cuyas características personales y profesionales superan con mayor rapidez
los niveles preestablecidos en la planificación, además de que es
prácticamente imposible proyectar con exactitud lo que ha de ocurrir en cinco
años con respecto al desempeño de un profesional, basta con observar que
tanto las empresas como los mercados experimentan una situación tal de
incertidumbre que ya resulta difícil saber cómo y donde se estará en tres
años. Tal vez ese pensamiento era plausible cuando el pasado era una
referencia obligada para proyectar el futuro, lo cual es completamente
incorrecto en el presente.

Pero en cuanto al principio donde se fundamentan los planes de carrera,

referido este al desarrollo del individuo, no hay discusión alguna y es por ello
que ante una situación que demanda flexibilidad y valor añadido surgen los
planes de sucesión como una alternativa más contemporánea que pretende
mantener vivo dicho principio pero ajustado a la realidad que impera.

Los planes de sucesión

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 Según el diccionario VOX de la Lengua Española, la palabra sucesión
significa, entre otras cosas, la “entrada o continuación de una persona o cosa
en lugar de otra” y “prosecución, continuación ordenada de personas, cosas
o sucesos.” Y en pocas palabras eso es lo que ha de entenderse por los
planes de sucesión: la continuación ordenada y planificada de una persona
en lugar de otra, con iguales o superiores características.

No obstante, el concepto anterior se confunde, en la mayoría de los

casos, con el concepto de planes de carrera y, algunos autores, suelen
referirse a ambos como sinónimos, siendo esto contrario a la verdad.

A diferencia de los planes de carrera, cuya planificación suele ser rígida y

lineal, los planes de sucesión no prevén el crecimiento o desarrollo
profesional del empleado basado en años de permanencia en un cargo o de
acuerdo a los niveles académicos obtenidos; los planes de sucesión parten
principalmente del mapa de competencias desarrolladas o potenciales del
individuo y las comparan con los mapas correspondientes a las diferentes
vacantes que puedan existir en alguna unidad, aquella que más se aproxime
se convierte de manera inmediata en el futuro sucesor sin importar para ello
si el candidato posee tres meses o tres años en la empresa.

Esta importante diferencia es la que separa a los planes de carrera de los

planes de sucesión, siempre que estos últimos estén basados en
competencias, pues de lo contrario se estaría incurriendo en el error de
denominar de dos maneras a una misma practica.

Además de ello, cuando se habla de una continuación ordenada y

planificada como concepto de los planes de sucesión, no se le está dando el
carácter tradicional de espacio y tiempo, el orden viene dado por el esquema,
representado en el mapa de competencias, y la planificación se ubica en la
premisa que establece que quien posea el talento es quien debe ocupar el
cargo.

Los planes de sucesión son utilizados por organizaciones cuya madurez

organizacional y responsable orden en los procesos le permiten establecer el
mapa de competencias de su personal desde que ingresa a la empresa,
actualizándolo de manera constante, facilitando con ello la tenencia de una
fotografía casi instantánea del perfil de competencias de su gente lo que se
traduce en una importante herramienta de decisión pues permite evaluar a
los futuros responsables de cargos de mayor envergadura por su talento y no
por su trayectoria curricular, como ocurre en los planes de carrera.

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 Es precisamente esa ventaja lo que hace mucho más flexibles y
atractivos, a la vez más exigentes y acertados, a los planes de sucesión que
a la antigua y distinta visión de los planes de carrera, mientras estos últimos
hacen hincapié en la antigüedad, certificación y duración, los planes de
sucesión se ocupan de la intensidad de la experiencia, la experticia y el
talento desarrollado o potencial existente.

Los planes de sucesión suelen ser muchos más exigentes que los planes
de carrera porque exigen mayor esfuerzo en el desarrollo del talento
individual y la operacionalización o puesta en practica del mismo, además de
la correspondiente agregación de valor de manera efectiva y medible, eficaz
y palpable, por cuanto demanda no sólo el manejo de la información sino el
conocimiento actualizado y comparado de la misma, así como su traducción
al entorno laboral presente.

Mientras en el pasado la acumulación de tiempo, niveles académicos o

experticia acumulaba puntos para pasar de un nivel a otro, en un ambiente
sucesoral es el talento el que se impone, lo cual pareciera recordar aquella
frase evolutiva donde se atribuye la supervivencia al más apto y no al más
antiguo.

Esto significa que la empresa ofrece todos los mecanismos para que sus
empleados puedan conocer los mapas de competencias existentes o
esperada para cada puesto de la organización y compararlos con los propios,
siendo ellos quienes deciden qué competencia desarrollar para alcanzar el
nivel jerárquico o de conocimiento que desean en la empresa. Obviamente,
las organizaciones facilitan las herramientas para el desarrollo de la
competencia, orientan a los interesados en el mismo y alinean las
expectativas de los interesados con las que la empresa posee, haciendo un
uso planificado y consciente de la coestima.

En un escenario como el anterior es el empleado y no la empresa quien

fija la meta, la cual puede alcanzar en pocos meses o varios años, sólo basta
que su mapa de competencias supere al más cercano y se ajuste en un
porcentaje adecuado al lugar que aspira, lo cual no puede ser traducido en
las mismas condiciones a los planes de carrera.
No obstante, lo antes expuesto no puede ser entendido como la ausencia
de apoyo e interés por parte de la organización en cuanto al adiestramiento
de su gente, por el contrario, éste se incrementa y magnifica en un enfoque
de sucesión, pues ante la expectativa de mejorar competencias son los

17
empleados quienes demandan capacitación y esta se ajusta a las exigencias
previamente establecidas por la empresa en cuanto a los mapas de
competencias esperados para los cargos que posee.

Ahora bien, es normal que ante afirmaciones como las anteriores surjan
dudas en cuanto al mérito del empleado que ha permanecido años en la
empresa y que merece por su constancia ser considerado para un cargo de
mayor envergadura por encima de cualquier otro trabajador de antigüedad
inferior a la suya. Esto no es más que la consecuencia de la práctica lineal y
el pensamiento rígido heredado de la visión gerencial dominante en los siglos
pasados. En el ejemplo anterior existen una serie de interrogantes dignas de
despejar antes de emitir juicios de valor. ¿Qué ha impedido el crecimiento de
esa persona en los últimos años? ¿Cuánto se ha esforzado por desarrollar
sus competencias? ¿Cuánto valor ha agregado a la empresa? ¿Cuándo se
dio cuenta que era un candidato para esa vacante? ¿Además de la
antigüedad qué otros méritos posee?

Bajo el enfoque de los planes de carrera todo individuo que acumulara los
puntos correspondientes a la antigüedad se convertía de manera automática
en un pre-candidato a evaluar para una posición superior. Pero en un
esquema de planes de sucesión, la antigüedad no es descartada pero
tampoco es excluyente, pesa más el talento y el conocimiento efectivo que
se posea que el tiempo a permanecido en una posición, pues los planes de
sucesión operacionalizan el concepto presente en los nuevos paradigmas de
selección.

Los planes de sucesión, observados bajo el concepto aquí planteado, son

la evolución del concepto de carrera como resultado del desarrollo de la
visión de las competencias y la ahora llamada inteligencia emocional; le dan
más importancia a la persona que al plan en sí y pretenden valorar el
conocimiento y sus frutos por encima de los esquemas tradicionales, por lo
tanto hay que replantear su concepto y diferenciarlo de otros que los supone
como una extensión de las practicas pasadas.

Por todo lo anterior puede señalarse que, sin lugar a dudas, deben ser
entendidas estas dos herramientas gerenciales como dos practicas distintas
pero con una raíz común que no es otra que el desarrollo y el crecimiento
personal y profesional del individuo en el seno de la organización,
diferenciadas principalmente en la flexibilidad o rigidez de su visualización,
pues mientras una resulta más ortodoxa y respeta las practicas tradicionales
de la gerencia, la otra, heterodoxa, desafía el concepto lineal y se orienta a

18
dar valor a elementos que cada día demandan más importancia en el
exigente mundo de hoy, como lo son el conocimiento y el talento, sin importar
cómo y dónde se obtuvo, siempre que pueda ser transformado en un hecho
concreto y ofrezca valor agregado; lo demás es sólo cuestión de paradigmas.

9. IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN EN LA EMPRESA

Desde el punto de vista económico, los programas de formación impartidos

por una empresa, son quizás una de sus más sanas inversiones. Estudios
llevados a cabo en diferentes países, han demostrado que la formación
supervisada era más valiosa para desarrollar la aptitud de los empleados que
la mera experiencia en el trabajo.
La empresa que incluye en sus cuadros personas bien formadas y que
actualiza sus conocimientos con técnicas nuevas que vayan surgiendo y que
tengan relación con sus actividades, tendrá muchas posibilidades de superar
sus problemas que aquellas otras que no conceden el relieve que
efectivamente tienen las actividades formativas. La formación es inversión y
no gasto, como veremos más detenidamente en el siguiente punto del
trabajo.
Por otra parte, el individuo formado se siente más seguro de sí mismo,
porque sabe que podrá enfrentarse con éxito a los problemas que
profesionalmente puedan planteársele.
La formación posibilita el acceso a mayores y mejores habilidades,
diversificando los conocimientos y actualizándolos convenientemente.
Es indudable que esto que tiene una importancia decisiva para la empresa
y para el empleado.
Los mandos deben ser los primeros convencidos de las ventajas de todo
orden que reporta la formación industrial sistematizada en programas
convenientemente estructurados.

Cuando no se da formación se producen costes de tipo económico, tales

como baja productividad, baja calidad, mala atención al cliente, se
desperdicia materia prima o se infrautilizar el equipo o las máquinas. También
se producen averías en las instalaciones y equipos. Peor todavía son los
costes sociales que la falta deformación acarrea: absentismo, impuntualidad,
abandono del puesto de trabajo, accidentes, incluso muertes.

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 Entrada Proceso Salida

Programas de Conocimiento
Necesidadesde entrenamiento Actitudes
entrenamiento .procesos de Habilidades
aprendizaje Eficacia
individual organizacional

Retroalimentación

Evaluación de
Resultados

Existen básicamente tres procedimientos para detectar las necesidades de

formación en la empresa:
La observación, los grupos de formación y los cuestionarios.
a) La observación
La mera observación personal del día a día en la empresa nos permite
detectar fallos y errores que resultarían fácilmente subsanables por medio de
una acción formativa:
Defectuosa atención de una llamada telefónica o de una visita por parte de
el telefonista / recepcionista.
Una mala contestación por el responsable de envíos a un cliente que se
quejaba del retraso en recibir su pedido.

El desperdicio de materia prima, las averías en máquinas e instalaciones, o

los accidentes laborales derivados de una mala operación.
Pérdida de horas de trabajo debida a discusiones entre el personal de
distintos departamentos, o de miembros de un equipo de trabajo.

A estas observaciones, realizadas por el propio directivo o ejecutivo, hay

que añadir las derivadas de:
 Quejas de clientes o usuarios. Análisis de las situaciones anómalas.
Devoluciones de envíos por parte de los clientes.
 El control de calidad interno.

20
  Las peticiones de los propios empleados en la entrevista de evaluación
des desempeño.
 Las peticiones de los jefes.

b) Los grupos de formación

Estos grupos pueden formarse con diversos criterios:_
Comités compuestos por la dirección general, los directores de
departamentos de línea y el director o responsable de formación en la
empresa.
Comités compuestos por empleados de un mismo nivel; por ejemplo, todos
los supervisores, o los jefes de compras, o los comerciales, más el
responsable de formación.
Reuniones de todos los miembros de un departamento, prescindiendo de
su nivel jerárquico.

c) El cuestionario
Estos cuestionarios pueden ser dirigidos, bien a futuros receptores de los
cursos, bien a los clientes de un servicio o producto. En este último supuesto
se les debe preguntar qué es lo que esperan recibir de los empleados que
les atienden, o del producto o servicio que reciben.
Una vez tabuladas las respuestas y elaborando el programa, éste puede
someterse a la consideración de los encuestados, dándoles a conocer las
respuestas obtenidas y explicándoles la razón de la inclusión de cada punto
concreto.

Habilidades
Requisitos
actuales del Necesidadesde
exigidos
ocupantedel entrenamiento
por el cargo
cargo

21
  BENEFICIOS DE LA FORMACION

El beneficio de la formación no es sólo para el trabajador, sino también para

la empresa, ya que para ambos supone una inversión para enfrentar los
retos del futuro. Los beneficios son múltiples, entre los que podemos
destacar:

- Favorece la igualdad de oportunidades y la promoción personal y

profesional.
- Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la
solución de problemas.
-Logra metas individuales.
- Eleva el nivel de satisfacción en el puesto de trabajo.
- Ayuda a la integración en la empresa.

Con el fin de obtener programas de formación eficaces es necesario que la

empresa siga un procedimiento integrado por tres fases fundamentales:

1. Detección y análisis de las necesidades de formación:

Es el primer paso en el proceso de formación, detectar las necesidades
formativas contribuye a que la empresa no corra el riesgo de equivocarse al
ofrecer una formación inadecuada, lo cual conllevaría gastos innecesarios.

2. Identificación de los recursos necesarios:

Los Recursos que requiere la formación son de suma importancia ya que
sin los mismos no puede ejecutarse los planes formativos. Hablamos de la
asignación presupuestaria, los materiales necesarios, la infraestructura, etc.

3. Ejecución de programas de formación:

En esta fase se debe concretar el nombre de la acción formativa, objetivos

generales y específicos, contenidos, metodología, duración, participantes,
lugar, horario, docente, modalidad (presencial, teleformación, a distancia o
mixta), coste y evaluación de la formación, así como los participantes que
asistirían a la misma adecuando a su perfil el curso impartido.

22
 Con todo lo mencionado anteriormente podemos concluir que gracias a una
formación de calidad se consigue una mejora de las competencias del puesto
de trabajo, indispensables para fortalecer la situación competitiva de las
empresas y su personal.

Por ello debemos plantearnos, empresa y trabajadores, si realmente

queremos mejorar la calidad de nuestras empresas y adaptarnos a este
tiempo o anquilosarnos y depender de un conocimiento limitado que va a
impedirnos evolucionar tanto profesional como personalmente.

Somos conscientes que la solución no es fácil, ya que la intención, la

actitud y el interés es algo complicado de “activar” y la compensación a corto
plazo no es económica, por lo que normalmente no resulta algo prioritario
para las empresas que buscan rápidos beneficios.

Sin embargo, si miramos hacia un futuro más alejado nos daremos cuenta
que gracias a la formación, lo que en un principio era una “pérdida de tiempo”
se transforma en una mayor rentabilidad económica y en un aumento de la
eficacia en el trabajo realizado.

Con todo esto, sólo cabe decir que está en nuestra mano mejorar la calidad
de nuestras empresas, ser conscientes de la importancia de la Formación
Continua y llevarlo a la práctica para comprobar sus notables y múltiples
beneficios.

 CON QUÉ MEDIOS DEBE CONTAR LA FORMACIÓN

El desarrollo de programas de formación industrial precisa de elementos

de todo tipo: humanos, materiales, tiempo disponible, etc. Los elementos
mencionados tienen su traducción en dinero. La formación en la empresa
requiere el empleo de parte de su patrimonio. De esta postura nacerá en
cada ejercicio un presupuesto destinado a cubrir los gastos de formación, a
los que se acompañarán los objetivos a cubrir y los plazos para realizarlos.
La formación así orientada precisa de empresas con cierta envergadura.
El empresario pequeño, que debe autofinanciarse, lo lleva a cabo
normalmente con los frutos que obtiene de su negocio.
En lo relativo a la posible marcha de las personas formadas a otras
compañías con salarios más atractivos, hemos de coincidir en que es un
peligro cierto y que suele darse en la vida industrial. Pero hay una forma de
evitarlo, y es pagar adecuadamente al personal.

23
 Lo que sucede en las empresa de mayores dimensiones y mejores
posibilidades económicas es que la labor del responsable ha de ser directa,
hábil e incisa. Hay que lograr convencer a la dirección de las ventajas que
reportan los planes de formación, de su carácter de inversión, y obtener un
tanto por ciento, que normalmente se calcula sobre la nómina o sobre las
cifras de ventas, para destinar en cada ejercicio a esta actividad.
Pero hay otra cosa a obtener de la dirección y no menos importante: se
trata de su apoyo a los planes de formación; de que deje constancia de que
el departamento de Personal cuenta con su respaldo en la estructuración e
impartición de los programas, que no son sino la concreción de las políticas
que en este sentido han sido por ella emitidas. Esto favorecerá
indudablemente, de forma decisiva, el buen resultado de esta primordial
actividad en la empresa.

 POTENCIAR LA FORMACIÓN
La Formación es un derecho permanente de los trabajadores que
constituye un elemento para favorecer la igualdad de oportunidades y la
promoción personal y profesional ante la continua evolución de los nuevos
sistemas de producción, motivados por la implantación de nuevas
tecnologías que afectan al sistema laboral. Como tal derecho debe reflejarse
en la negociación colectiva, puesto que la formación no sólo es un valor
estratégico para cualquier país, sector de producción o empresa, sino que
también supone para esta una inversión al objeto de consolidar su futuro.

10. CAPITAL INTELECTUAL

El Capital intelectual refleja activos menos palpables, tales como la

capacidad de una compañía para formarse y adaptarse a las nuevas
tendencias de la economía de los mercados y de la administración con
énfasis en la gestión del conocimiento como el acto más propio de creación
de valor.

 ALGUNAS DEFINICIONES DE CAPITAL INTELECTUAL SEGÚN

EXPERTOS:

Capital Intelectual para algunos investigadores involucran factores como

"Liderazgo en tecnología, entrenamiento actual de los empleados y en
algunos casos involucra la rapidez de respuesta a los llamados de servicios
de los clientes".

24
 En tanto para otros expertos consideran no "solamente el potencial del
cerebro humano sino que también incluyen los nombres de productos y las
marcas de fábrica y hasta gastos registrados en los libros como históricos,
que se han transformado con el correr del tiempo en algo de mas valor".
Para Sveiby "El valor total de mercado de la empresa está formado por el
patrimonio visible tangible más tres (3) tipos de activos intangibles: la
estructura interna (organización), la estructura externa (los clientes) y las
capacidades (las personas), de modo que el valor de mercado de la empresa
se puede interpretar como un reflejo directo del Balance Invisible.
Con las nuevas tendencias de administración de empresas, en las
postrimerías del siglo XX se empezó a reconocer la categoría de los activos
intangibles como la clave para competir en entornos cada vez más
competitivos y dinámicos. El conocimiento organizacional se ha convertido
en el recurso por excelencia y considerado como estratégico para las
organizaciones.
Podemos decir que el factor que marca esta diferencia es el capital
intelectual. Para el efecto hacemos una descripción de los elementos que
conforman el capital intelectual (desde la óptica de Leif Edvinsson):
Leif, hace dos grandes clasificaciones del capital intelectual así:

a) Capital Humano.
Que corresponde al conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes, y
destrezas de las personas que componen las organizaciones.

b) Capital Estructural: Conocimientos desarrollados y explicitados por las

organizaciones, integrado por los siguientes elementos:

- Capital Clientes
Activos relacionados con los clientes (marcas registradas, fidelidad del
cliente, listas de clientes etc.)

- Procesos
Referido a la forma como la organización añade valor a través de las
diferentes actividades que desarrolla.

- Capacidad de innovación.
Entendida como la capacidad de mantener el éxito de la organización a
través del desarrollo de nuevos productos o servicios.
Los cambios que se han dado a nivel del conocimiento son avanzados; hoy
se le reconoce como de alto valor agregado para las organizaciones en la
medida en que genera riqueza, un "activo" que debe gestionarse y valorarse
como los demás.

25
  COMO MEDIR EL CAPITAL INTELECTUAL

Durante la década de los 90´s, las nuevas tendencias de valoración de

empresas centró su interés en la investigación y desarrolla un tanto compleja
y abstracta en torno a los conceptos de aprendizaje organizacional, gestión
del conocimiento, determinación y medición del capital intelectual
comprometiendo esfuerzos y recursos con miras a identificar y reconocer la
importancia estratégica del capital intelectual para el logro y sostenimiento de
ventajas competitivas.

EL MODELO DE SKANDIA

Diseñado por Leif Edvinsson es una forma de medir el proceso de creación

de activos en la empresa.

En los modelos económicos tradicionales se utiliza normalmente el capital

financiero únicamente, pero la empresa sueca Skandia propone el "Esquema
Skandia de Valor", donde se propone que el capital intelectual está
compuesto por:
1) Capital humano
2) Capital estructural

Este a su vez se divide en capital de cliente y capital organizativo, referido

este último a todo aquello que permanece cuando los empleados se han ido
a casa, sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de
información, etc. El capital organizativo puede descomponerse en capital de
procesos (procesos que crean valor y procesos que no crean valor), cultura y
capital de innovación (derechos intangibles, marcas, patentes, receta de
conocimiento y secretos empresariales).

Como señala el modelo de Capital Intelectual de Skandia, este surge en

un proceso de creación de valor fundamentado en la interacción del capital
humano y estructural, donde la renovación continua -innovaciones-
transforma y refina el conocimiento individual en valor duradero para la
organización.

26
 Edvinsson y Malone proponen una ecuación para calcular el Capital
Intelectual de la empresa, de modo que se puedan realizar comparaciones
entre empresas:

Capital Intelectual Organizativo = i C, i= (n/x)

Donde:

C es el valor del capital intelectual en unidades monetarias

i es el coeficiente de eficiencia con que la organización está utilizando
dicho capital
n es igual a la suma de los valores decimales de los nueve índices de
eficiencia propuestos por estos autores
x: es el número de esos índices

Los elementos de esta ecuación se obtienen a partir de indicadores

desarrollados para cada uno de los cinco enfoques propuestos por el
Navegador de Skandia.

El modelo Balanced Scorecard.

Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no
financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la
organización.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no
financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las
interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la
estrategia y la visión de la empresa.

El modelo presenta cuatro perspectivas:

27
 Perspectiva Financiera
El modelo contempla los indicadores financieros como el objetivo final;
considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino
complementados con otros que reflejan la realidad empresarial. Ejemplo de
indicadores: rentabilidad sobre capital, flujos de caja, análisis de rentabilidad
de cliente y producto, gestión de riesgo,...

Perspectiva de Cliente
El objetivo de este bloque es identificar los valores relacionados con los
clientes, que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello,
hay que definir previamente los segmentos de mercado objetivo y realizar un
análisis del valor y calidad de éstos. En este bloque los indicadores son el
conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes
(indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la
relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.

Perspectiva de Procesos Internos de Negocio

Analiza la adecuación de los procesos internos de la empresa de cara a la
obtención de la satisfacción del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un análisis de
los procesos internos desde una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor.

Se distinguen tres tipos de procesos:

1.- Procesos de Innovación. Ejemplo de indicadores: % de productos
nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en
relación a la competencia,
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de
calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones,
tiempo de respuesta, etc.

Perspectiva del Aprendizaje organizacional.

El modelo plantea los valores de este bloque como el conjunto de drivers
del resto de las perspectivas. Estos indicadores constituyen el conjunto de
activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender.
Se critica la visión de la contabilidad tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.

28
 La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido
al escaso avance de las empresas en este punto.
De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un
camino perfectamente señalizado y estructura esta perspectiva. Clasifica los
activos relativos al aprendizaje y mejora en:
· Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad,
necesidad de formación.
· Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el
trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las
patentes y copyrights.
· Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores:
iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el
alineamiento con la visión de la empresa...

11. GESTION DEL CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

La gestión del conocimiento consiste en la capacidad de generar nuevos

conocimientos a partir de datos y experiencias, además de organizar,
distribuir y ordenar los conocimientos ya existentes en la misma empresa. Es
el proceso por el que una empresa innova y compite con las demás de
manera más eficiente.
La gestión del conocimiento está compuesta de información de datos y
también de conocimiento de verdades, creencias. Los datos son capturados,
procesados y asimilados por los empleados convirtiéndolos en información
con un propósito determinado. La intermediación humana es indispensable.
El conocimiento es información valiosa de la mente humana.
Por un lado, de los departamentos que componen una empresa se
transmite la información que los trabajadores han transformado en
conocimiento, lo que transmiten al departamento de gerencia de gestión del
conocimiento. Por otro lado, la gerencia utiliza ese conocimiento y lo
distribuye según las necesidades de los departamentos, usando las
diferentes herramientas de que dispongan: La red e Intranet, correo
electrónico, bases de datos, archivos e incluso se recomienda el uso de una
Biblioteca de empresa, dónde se pueda consultar bibliografía siempre
relacionada con la temática de la empresa. Dicho departamento se
encargaría de obtener los datos, gestionar la información y distribuirlas a los
departamentos que la requieran. De la misma manera los empleados tienen
que gestionar sus datos e información y transmitirla al departamento de
gerencia del conocimiento, por lo que existe feedback y una comunicación

29
fluida entre ambos. Esto motiva a los empleados y los hace partícipes de los
objetivos de la empresa.
La gerencia de la gestión del conocimiento tiene como una de sus
principales funciones la orientación a los empleados para gestionar sus datos
de manera más eficaz y así conseguir una reducción de tiempo y esfuerzo y
a la misma vez una mejor gestión del tiempo.

Otra función del departamento de gestión del Conocimiento es formar al

personal, por lo que la empresa está invirtiendo tiempo y dinero en los dos
capitales más valiosos de la empresa: uno es el personal y el otro es el
conocimiento. La empresa dedica ese esfuerzo en evitar la rotación de
personal. Esos trabajadores que permanecen en la empresa llegarán a un
mayor conocimiento de la empresa.
Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa para crear ventajas
competitivas se hace aun más indispensable debido a:
· El mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor
innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y ser
asimilado con mayor rapidez
· Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se
gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por métodos
formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas
están enfocando sus esfuerzos en crear mayor "valor agregado" para sus
clientes, esto requiere la capacidad de captar, interpretar y difundir las
necesidades y deseos de los clientes en la organización más allá de la forma
tradicional.
· Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir
de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
· La presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de
empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
· Está creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez
más temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre
empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
· Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas
pequeñas y con operaciones transnacionales.
· Cambios en la dirección estratégica de la empresa puede causar pérdida
de conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome la
orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado que
lo posee puede ya no estar en la empresa.

30
 · Por lo tanto, la gestión del conocimiento es el proceso que soporta a todos
los procesos de una organización y el efecto que se consiga en este, origina
resultados en cadena en el resto de procesos.
 Alcance del proceso de Gestión de Conocimiento

Basados en la definición de la gerencia del conocimiento como un proceso

que debe apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva y
nuevas oportunidades, se proponen una serie de objetivos y actividades que
se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa:

 OBJETIVOS:
· Formular una estrategia de alcance organizacional para el
desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
· Implantar estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo
de los estamentos influyentes de la empresa.
· Promover el mejoramiento continuo de los procesos del negocio,
enfatizando la generación y utilización del conocimiento.
· Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del
conocimiento.

 ACTIVIDADES:
· Divulgación del conocimiento (por ejemplo, lecciones
aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los miembros de
la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus
actividades diarias.
· Asegurarse que el conocimiento está disponible en el sitio donde es
más útil para la toma de decisiones.
· Asegurarse que el conocimiento está disponible donde lo necesitan
los procesos del negocio.
· Facilitar la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por
ejemplo, actividades de Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de
casos históricos etc.)
· Apoyar la adquisición de conocimiento de fuentes externas y
desarrollar la capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
· Asegurarse que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas
personas en la organización que realizan actividades basadas en ese nuevo
conocimiento (por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).

31
 · Asegurarse que toda persona en la organización sabe dónde se
encuentra disponible el conocimiento en la empresa.

12. EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

Es un proceso mediante el cual las entidades grandes o pequeñas,
públicas o privadas adquieran o crean el conocimiento a través de sus
trabajadores con el propósito de convertirlo en conocimiento institucional que
le permita a la organización adaptarse a las condiciones cambiantes de su
entorno o transformarlo.
Existen dos rutas del aprendizaje organizacional Del individuo a la
organización-conocimiento clave q esta en los trabajadores se identifica se
hace explicito se documenta se institucionaliza.

 Características del entorno actual de las organizaciones:

o .-Velocidad en que se produce conocimiento nuevo.
.- Globalización.
.- Desarrollo de la tecnología.
o .- Nuevos de productos y servicios
o .- Construcción de nuevos paradigmas.
La información, la calidad de la información y la capacidad de procesarla
son factores clave para el éxito o el fracaso personal y organizacional, es por
ello que sin el uso de los conocimientos, la inteligencia y el aprendizaje y
resulta importante no confundir conocimiento con aprendizaje o inteligencia
con instrucción

 NIVELES DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

*Conocimiento.-es el simple aprendizaje de datos hechos.
*Compresión.-La persona puede explicar lo que ha aprendido, hablar de su
significado comparar una idea con otra
*Aplicación.-La persona utiliza un procesamiento y aplica circunstancias
nuevas
*Análisis.-La persona descompone algo en sus partes constituyentes e
influyen mutuamente
*Síntesis.-La persona es capaz de seleccionar varios elementos, diferentes
fuentes y combinarlos de una forma nueva para crear algo o proponer una
solución a un problema.

32
 *Evaluación.-después de realizar un análisis la persona indica las
desventajas de diferentes opciones y señala cual señalaría
 Funciones del aprendizaje organizacional
1. Generar y desarrollar diferentes lineamientos y alternativas estratégicas
para la instrumentación de políticas articuladas de orientación, apoyo y
seguimiento para el alumno universitario desde los últimos años del
nivel medio, hasta su egreso de la universidad.
2. Favorecer el ingreso, adaptación y procesos de apoyo y seguimiento
para la permanencia y egreso de los estudiantes durante el transcurso
de sus carreras de grado.
3. Gestionar programas y proyectos de orientación y estrategias de
aprendizaje y estudio destinados a estudiantes universitarios con
dificultades de rendimiento, que favorezcan el desarrollo de procesos de
aprendizaje y estudio autónomos y el mejoramiento de sus
competencias estratégicas.
4. Gestionar programas y proyectos de formación y capacitación docente
en la orientación y estrategias de aprendizaje destinados a implementar
procesos relativos a las mismas en la gestión de los proyectos
curriculares de las instituciones de nivel medio.
5. Asesorar a docentes y tutores de la universidad sobre las problemáticas
y estrategias de aprendizaje para promover el diseño y puesta en
práctica de proyectos de mejoramiento de los procesos de enseñanza
de grado, seguimiento y sistemas de apoyo a los alumnos con
dificultades de rendimiento.
6. Generar insumos de diagnóstico y evaluación relativos a problemáticas
cognitivas, psico-sociales, económicas, laborales y afectivas que
obstaculizan el rendimiento académico adecuado de los alumnos, que
permitan orientar la toma de decisiones y el establecimiento de
lineamientos y políticas académicas por parte de los responsables de la
gestión de conducción

 FASES DEL APRENDIZAJE

• IMFORMACION.- es lo que se le dice a los estudiantes el tema que se

estudiara
• ORIENTACIÓN DIRIGIDA: Que se refiere a la investigación, búsqueda,
etcétera, de conocimientos principalmente por parte de los alumnos. En
esta fase se construye la red mental que permitirá relacionar los
conocimientos posteriormente.

33
 • EXPLICITACIÓN: Que se refiere a la presentación y comparación de
datos y conocimientos obtenidos entre el grupo. En este punto es
importante que existan puntos de vista diferentes, y quizá divergentes,
dentro del alumnado, ya que esto dará una mayor riqueza al mismo
grupo y, al mismo tiempo, hará que el estudiante analice sus ideas, las
ordene y las exprese con claridad.

• ORIENTACIÓN LIBRE: Que se refiere principalmente a la aplicación de

los conocimientos adquiridos en las fases anteriores y su interrelación y
aplicación junto con otros conocimientos ya adquiridos.

• INTEGRACIÓN: Esta fase se refiere a la acumulación, integración y

comparación de conocimientos que se han adquirido, tratando de tomar
conciencia en el uso de elementos implícitos de éstos.

 CÓMO IMPLEMENTAR UN PROCESO DE APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL
Propone siete actividades básicas para administrar el conocimiento y para
lograr el auto-conocimiento organizacional que se requiere para llevar
adelante un proceso benéfico, éstas son:

1. Generar conocimiento a partir de las operaciones internas o de los

grupos de investigación y desarrollo.
2. Lograr el acceso a fuentes de información tanto internas como externas.
3. Transferir conocimiento antes de que sea usado formalmente, a través
de la capacitación o informalmente en los procesos de socialización del
trabajo.
4. Representar el conocimiento a través de reportes, gráficas y
presentaciones, etc.
5. Imbuirse en el conocimiento de procesos, sistemas y controles.
6. Probar la validez del conocimiento actual.
7. Facilitar todos estos procesos distintos de generación de conocimiento a
través del establecimiento de una cultura que valore y comparta el uso del
conocimiento.

34
 CONCLUSIÓN

Para concluir lo investigado llegamos a lo siguiente: en tiempos atrás el

capital humano no era tomado en cuenta para las organizaciones, ni se le
veía como una inversión para las mismas, sin embargo a partir del siglo XX
es que se fomenta la importancia de este capital.

A través de los años, y con la evolución de las empresas se puede ver

que las organizaciones como tal se han dado la tarea de proporcionar
conocimientos a sus empleados. A través de inducciones, entrenamientos,
capacitaciones en las distintas áreas de las misma.

Las empresas que utilizan verdaderos planes de sucesión no están en la

búsqueda de coincidencias entre cargos o niveles de capacitación, su
orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que éste
ha sido distribuido en el mapa de competencias.

El proceso de formación de "capital intelectual" debe considerarse como

una actividad de inversión económica del mismo orden que la formación de
capital material.

Esta gestión del conocimiento se puede aplicar a cualquier empresa

pública o privada, siendo muy beneficiosa la misma. Dichas empresas
estarían dotadas de un departamento de gerencia de gestión del
conocimiento. La gerencia de la gestión del conocimiento y el resto de los
departamentos es bidireccional.

El aprendizaje organizacional influye en el proceso del cambio en la

organización. Cuando ésta logra ser inteligente, los intangibles son
gestionados eficientemente y la organización es considerada como un
sistema vivo muy complejo, en el cual la información y el conocimiento son
los recursos que ayudan al desarrollo del cambio hacia el aprendizaje
individual y organizacional.

35
 BIBLIOGRAFIA

PAGINA WEB.

ENCONTRADO EN:
http://www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/emcamano.htm

PAGINA WEB.

ENCONTRADO EN:
http://www.emprendedoresnews.com/notaR/la_importancia_de_cuidar_el_ca
pital_humano-1062-1.html

PAGINA WEB.

ENCONTRADO EN: http://www.arearh.com/rrhh/capital_humano.htm

Libro GESTION DEL CAPITAL HUMANO.

Editorial Deusto 2008

Autores: PETER F. DRUCKER

CARLOS SANCHEZ

MAURICE A. GLUCKSMAN

MICHAEL A CUSUMANO Y OTROS.

PAGINA WEB.

ENCONTRADO EN: http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/175-el-

capital-intelectual.html

36
 ANEXOS

La importancia del Capital Humano en las Organizaciones según Juan

Carlos Méndez Gerente de RRHH

Juan Carlos Méndez

Las competencias nacen de la estrategia de los negocios y se deben

poder medir, deben ser observables, alineadas a la estrategia y generadoras
de ventajas competitivas y el reto para los Gerentes de Talento Humano es
entender las necesidades de sus clientes para hacer una contribución
relevante y tangible al negocio que responda a sus problemas, retos y
oportunidades específicas. Cambiando su rol de soporte operativo para
convertirse en Socio del Negocio, a través de la gestión del capital humano
para crear y mantener ventajas competitivas.

El trabajo no es un castigo, es una virtud, un noble empeño que prueba el

valor de quien lo ejerce.

La disposición de invertir capital humano hacia un rendimiento está

centrado en orden de importancia y resultados el compromiso de actitud
(deseo de pertenecer), compromiso basado en la lealtad (debo pertenecer) y
compromiso programático (me costará sino pertenezco).

Los negocios deben crear ventajas competitivas sostenibles y una de las

ventajas que puede crear y que es difícilmente "copiable" por los
competidores, es contar con un talento humano con las competencias
requeridas para enfocarse a la satisfacción del cliente y a la auto renovación
continua.

El modelo de competencias cambió el criterio con el cual se definía el

éxito. Ya no importan los títulos de los cargos y los grados jerárquicos para
escalar dentro de una organización. Lo que importa son las competencias
que un individuo demuestre tener y su actitud para adquirir más
competencias que lo habiliten para desempeñar diferentes roles.

Se requiere, entonces, cambiar el foco de atención de la C&D de ofrecer

cursos y enseñar contenidos a mejorar el desempeño y solucionar problemas
del negocio.

En el enfoque a partir del análisis funcional se generan Normas o

estándares de competencia laboral, que se evidencian a través del

37
cumplimiento de criterios de desempeño o logros específicos en el trabajo.
En el enfoque basado en el comportamiento se identifican las competencias
como características o atributos personales de los trabajadores de actuación
superior, las cuales se evidencian a través de conductas observables en el
trabajo. En ambos casos, la competencia se demuestra en el desempeño.

Es importante entender que el ROI es el indicador final de un proceso de

medición, que implica recopilar datos para evidenciar los resultados en
diferentes niveles: satisfacción de los clientes con el programa, logro de
aprendizajes en términos de asimilación de conocimientos o habilidades,
aplicación de estos aprendizajes en el lugar de trabajo que lleven a mejoras
del desempeño e impacto en las variables de resultado del negocio como
efecto de estas mejoras en el desempeño del personal.

Esto marca una nueva metáfora: la del trabajador como inversionista. Un

trabajador invierte su capital humano en una organización y espera recibir un
retorno sobre su inversión.

Entonces, el valor que genera la formación de competencias, como ROI

para los trabajadores está en términos de oportunidades de desarrollo para
incrementar su capital humano, mejorando su empleabilidad.

El último estudio realizado en 1999 por la firma PricewaterhouseCoopers

sobre las mejores prácticas de gestión humana en Sur América, concluye
que las competencias más importantes que un individuo debe tener para
sobrevivir y crecer en el mundo de los negocios durante los próximos tres
años es: Liderazgo, Adaptación a los cambios, Gestión de las personas,
Trabajo en equipo.

Si los beneficios superan los costos incurridos existirá una rentabilidad

atribuida al programa, lo cual permitirá, además de demostrar la bondad de
la inversión, contribuir a tomar mejores decisiones para mantener, ajustar o
perfeccionar los programas.

Reflexión: El rol de los departamentos de gestión humana en las

organizaciones debe corresponder aún compromiso de actitud, con el deseo
de pertenecer y alinear sus objetivos de su unidad con los corporativos y de
esta forma convertirse en socio estratégico de la operación, la polivalencia
debe estar enmarcada en los roles y no en los cargos que desempeñe cada
persona y es así como un jefe de gestión de personal hace parte del grupo
corporativo de la organización.

Uno de los interrogantes que con mayor trascendencia se hace en las

instituciones y gremios profesionales es ¿cuál es el papel de Recursos

38
Humanos en épocas de crisis de las empresas?, De inmediato la respuesta
es reducción de personal y quienes se llevan los malos comentarios en su
aplicación a esta norma reactiva es el área de recursos humanos, claro diría
la gerencia y su comité asesor, pero es que el problema es la gente, y por
qué no revaluar y pro actuar que la solución es la gente. O revisar si
verdaderamente el costo laboral lo es o será que estará en otro rubro el
problema.

Quién más que el motor de cambio y el know how está en la gente, por
esto universidades y la tendencia de las mejores prácticas de recursos
humanos van dirigidas a formular programas de Gestión de Conocimientos y
Gestión de Personal en las organizaciones modernas lo que obliga a
ejecutivos, accionistas y colaboradores a generar una cultura de cambio en
su proceder y de esta manera alinear la productividad interna con un mundo
en constante cambio y que solo el individuo con su capacidad de análisis e
innovación lo abordará.

La gestión humana en las empresas debe revisar su accionar en

escuchar al cliente y ofrecer un portafolio de productos y servicios
competente e integrales en cada una de las áreas y no caer en los modismos
ofertados por compañías consultoras que de paso sea dicho se han
incrementado a raíz de procesos de achatamientos y como se decía
anteriormente, la solución estaba en la gente y ahí es donde se hace la
pregunta ¿Si es la misma persona que antes laboraba para empresa, porque
hoy como proveedor o consultor me rinde?

Es importante direccionar los esfuerzos hacia un concepto sistémico y

lograr desarrollar las competencias óptimas en las áreas claves de éxitos,
coherente con los propósitos organizacionales y de los colaboradores, con el
fin de establecer un gana progresivo y que las partes lo comprenda y revisen
si su aporte como inversionistas tanto para los accionistas (dinero) y
colaboradores (conocimiento-habilidades-actitudes) les ofrece las garantías
de un ROI, satisfactorio.

Y para finalizar, como lo planteaba en el curso ¿Hasta qué punto se está

referenciando a las empresas líderes en el ámbito mundial y cuáles son las
mejores prácticas de RH que están aplicando y serían copiables? A esta
pregunta macro, una respuesta macro DEPENDE, la verdad es evidente y
demostrable en cada negocio y no se puede pecar de ser protagonista en
implementar y generar un gasto a la empresa en un proyecto de nuevas
aplicaciones de RH, si los resultados van a ser los mismos o lo no esperados
por el accionista.

Juan Carlos Méndez

39
Esp. Gerencia RRHH

40