Breve resumen del libro Los 7 hbitos de las personas altamente efectivas: Stephen R.

Covey
En el libro Los siete hbitos de las personas altamente efectivas, Stephen R. Covey propone, para la efectividad, que lo esencial son las personas, su bienestar , y sugiere, importantizar las relaciones, la solidaridad. Mi amigo Jos Tavrez me mand este resumen tomado de Wikipedia. Ac lo pongo, est bastante completo. Mucho cario, mildred d ______ Resumen: Los Siete Hbitos de la Gente Altamente Efectiva, publicado inicialmente en 1989, en ingls (titulado originalmente The Seven Habits Of Highly Effective People), es un libro de autoayuda escrito por Stephen R. Covey. Desde su publicacin inicial, se han vendido ms de 15 millones de copias en treinta lenguajes. En esencia, el libro lista siete principios de accin, que, una vez establecidos como hbitos, ayudarn al lector a alcanzar un alto nivel de efectividad en los aspectos relevantes de su vida. Covey argumenta que dichos hbitos estn basados en principios de caracter tico, que a diferencia de los valores, son atemporales y universales. Luego de su lanzamiento inicial, la popularidad del libro creci exponencialmente catapultando la fama de Covey y sus hbitos como paradigmas del desarrollo personal y empresarial. Seguidamente, lanz otros libros relacionados al mismo tema, traducciones de entre los cuales se hallan: Los 7 Hbitos de las Familias Altamente Efectivas, Viviendo los 7 Hbitos, El 8vo Hbito, El Liderazgo Centrado en Principios, Meditaciones diarias para la gente altamente efectiva. Su hijo Sean Covey public una versin simplificada para adolescentes titulada Los 7 Hbitos de los Adolescentes Altamente Efectivos. Mucho del material y las herramientas relacionadas con la gestin de los hbitos puede encontrarse en el sitio web http://www.stephencovey.com/ aunque el material est en el idioma original, ingls.

Los 7 Hbitos

El libro est dividido en tres secciones, cada una con captulos relacionados a los 7 hbitos. El autor focaliza a los principios como esencia del proceso.

Paradigmas y Principios
Una introduccin a las bases de la formacin de los hbitos en el individuo.

Victoria Privada
Segn Covey, el desarrollo personal trasciende tres etapas: La primera, o victoria privada, est relacionada con el cambio interno, propio, que permitir continuar el proceso. El concepto principal de la victoria privada es el paso de los estados de dependencia a los de independencia, no como meta final, sino como un paso ms hacia el desarrollo integral. Esta parte analiza los tres primeros hbitos:

Primer hbito: Sea proactivo. Este captulo, como se representa en el libro, trata del hbito de la proactividad , habito esencial y punto de partida en el proceso de la victoria privada. Este trmino fue acuado por Victor Frankl, un prisionero que vivi en los campos de concentracin. La proactividad significa tomar responsabilidad y asumir el control en toda circunstancia de la vida de una manera activa, no pasiva. El concepto opuesto es el de reactividad, o tomar una actitud pasiva y ser sujeto de las circunstancias y por ende, de los problemas. La proactividad implica iniciativa y accin, empodera al individuo. Tambin es un concepto importante el del espacio que tiene el individuo para decidir entre el estmulo y la respuesta, en contraposicin a la respuesta involuntaria e indeseable que es fruto de la reactividad. El captulo incluye ejercicios permanentes que demuestran el estado tpico de reactividad de la persona comn y que facilitan la transicin hacia la proactividad. Segundo hbito: Empiece con un fin en mente. Tambin parte del proceso de la victoria privada, supone establecer claramente las metas a seguir en el futuro, en el corto y largo plazo. Muy importante en este apartado es la definicin de la misin personal, para lo cual Covey provee ejemplos y herramientas de trabajo. Tercer hbito: Primero lo primero. Como corolario del proceso de victoria privada, luego de adoptar el hbito de la proactividad que permitir asumir responsabilidad, y habiendo definido el fin que se desea alcanzar, es esencial saber cul es el siguiente paso. Este captulo trata sobre eso. Se sugieren herramientas y mtodos de priorizacin.

Victoria Pblica
La victoria pblica est relacionada con la transicin de la independencia hacia la interdependencia, y el establecimiento de relaciones slidas y duraderas con los dems. Esta parte comprende tambin tres hbitos relacionados con el trabajo de equipo y el liderazgo.

Cuarto hbito: Piense en ganar/ganar. En las actividades en las que toca al individuo relacionarse con otras personas, puede pensar de cuatro formas:

perder/perder -no me importa perder, si tu pierdes-, perder/ganar -perder aunque no me guste, porque tu vas a ganar-, ganar/perder -mi objetivo es ganar y hacerte perder-, ganar/ganar (quiero ganar y que tambin tu ganes). Los esfuerzos deben centrarse en la forma de pensar ganar/ganar, si se desea vencer manteniendo un ritmo sostenible. Tambin puede comprenderse como un hbito de proactividad para con los dems. Quinto hbito: Procure primero comprender y despus ser comprendido. Segn Covey, la mayor parte del aprendizaje comunicacional est referido a comunicar, en vez de escuchar. Entonces ser esencial para el trabajo de equipo un hbito de escucha activa y luego de comunicacion. Se dedica un apartado al desarrollo de la escucha emptica, proceso de escucha activa que implica una identificacin con la situacin de quien habla. Sexto hbito: Sinergice. Los equipos de trabajo se conforman por individualidades altamente heterogneas, que mal conducidas por lo general tendern al fracaso comn. El liderazgo implica aprovechar las diferencias, en vez de tratar de minimizarlas, en resumen, aprovechar las diferencias. Como es conocido, el trmino sinergia significa que el todo es mayor que las partes.

Renovacin
En esta parte se explica el proceso de cambio, no lineal sino cclico, a partir de las victorias anteriores, en un plan de llegar al cambio personal.

Sptimo hbito: Afile la sierra. El autor diferencia cuatro dimensiones (fsica, emocional, mental y espiritual), en las cuales se debe llevar el proceso de renovacin.

INTRODUCCIN Nuestro comportamiento, actitudes y relaciones personales son factores que determinan la efectividad con que habremos de desempear los distintos roles que comprenden a nuestra naturaleza humana. De tal suerte que para ser ms efectivos en dichos roles, necesitamos adecuar comportamiento, actitudes y relaciones a los requisitos que son indispensables para tener xito. Hay quienes han atacado el problema desarrollando tcnicas para la comunicacin eficaz, para influir sobre los dems o pensamiento positivo. Las tcnicas mencionadas pueden ser tiles slo a corto plazo, ya que se valen de la duplicidad o falta de sinceridad, lo cual no favorece la confianza de los dems y de nosotros mismos hacia nuestra persona, condicin vital para el xito permanente. Stephen Covey identifica dos tipos de grandeza. La grandeza primaria, ligada a la bondad y fortaleza del carcter, nos permite tener acceso como consecuencia al segundo tipo de grandeza, la social, de una manera ms segura y duradera que si lo hicisemos a la inversa. El precio de alcanzar el xito social sin pasar antes por la nobleza interior es el deterioro de otros aspectos de la vida como son la familia y la salud. De lo anterior expuesto se deriva que para ser altamente efectivos es preciso fortalecer el carcter. El tema que vamos a explicar es bsicamente una propuesta para el fortalecimiento del carcter

basada en principios, que consiste en siete hbitos, los cuales no son partes independientes, sino un todo integrado que gradual y secuencialmente nos conducen a la efectividad personal. La fuente de nuestras actitudes, conductas y relaciones con los dems, son los modelos o concepciones que nos hemos formado en la experiencia. Poseemos dos tipos bsicos de modelos:

Realidades, o de cmo son las cosas. Valores, o de cmo deben ser las cosas. La propuesta del autor es un modelo basado en principios, entendiendo por principios, las directrices para la conducta humana que han demostrado histricamente tener un valor permanente. Conducirse con un modelo basado en principios equivale a regir la conducta de adentro hacia fuera, desde lo ms fundamental de nuestra naturaleza humana. Los principios que habrn de gobernarnos sern la rectitud, honestidad, dignidad humana, servicio, excelencia y potencial de crecimiento, los cuales habremos de practicar a travs de los siete hbitos. Un hbito es el producto de la conjuncin de saber qu hacer y por qu (conocimiento), de saber cmo hacerlo (capacidad) y querer hacer (deseo). El carcter en su desarrollo pasa por un continuo de etapas dividido para fines descriptivos en tres niveles: Dependencia (etapa del t). Independencia (etapa del yo). Interdependencia (etapa del nosotros). Es en la etapa de interdependencia cuando la efectividad de la gente es ms alta. La efectividad es el equilibrio entre lo que se produce y los medios o capacidad de produccin (P/CP). Los bienes con que cuenta el hombre pueden clasificarse en:

Fsicos. Econmicos. Humanos. Es conveniente no descuidar ninguno de ellos, puesto que unos sirven de insumos para producir los otros, se encuentran en interdependencia. Para terminar con esta introduccin conozcamos el principio del CP organizacional: Siempre hay que tratar a los empleados exactamente como queremos que ellos traten a nuestros mejores clientes. LA PROACTIVIDAD Hay tres teoras deterministas ampliamente aceptadas que individualmente o en combinacin pretenden explicar la naturaleza del hombre:

Determinismo gentico. Determinismo psquico. Determinismo ambiental. El determinismo se basa en la teora del estmulo-respuesta, en la idea de que estamos condicionados para responder de un modo particular a un estmulo concreto. Este es el esquema que domina en la actualidad. Entre el estmulo y respuesta existe algo llamado libertad interior, descubierto por Vctor Frankl en los campos de concentracin nazis. Esa libertad interior, es un rasgo que distingue al humano del animal. Incluye privilegios como la autoconciencia, la imaginacin, la conciencia moral y la voluntad independiente (capacidad de actuar libres de toda influencia, slo en base a la autoconciencia).

Proactividad significa que somos responsables de nuestras vidas, de nuestras decisiones, sin culpar a las circunstancias, condicionamientos o emociones de nuestra conducta. La naturaleza humana es proactiva, si nuestras vidas estn en funcin del condicionamiento o el ambiente, es porque conscientes o no, elegimos otorgarles a esas cosas el poder de controlarnos, convirtindonos en personas reactivas. La persona proactiva tambin se influye por los estmulos externos, pero sus respuestas se basan en valores. Tenemos la disyuntiva de actuar o ser actuados, entre tomar la iniciativa o dejar que el ambiente nos domine. De entre las preocupaciones que tenemos, existen cosas sobre las que no tenemos ningn control real, son el crculo de preocupacin. Existen tambin otros sobre las que si tenemos control, llamadas crculo de influencia. La persona proactiva centra su crculo de influencia, con lo cual ste se ampla de forma gradual. La persona reactiva, al contrario, centra sus esfuerzos en el crculo de preocupacin, donde nada se puede hacer. Pueden darse dos casos: Preocupacin>Influencia Preocupacin=Influencia Preocupacin<Influencia Los problemas que afrontamos pueden caer en tres reas:

Control directo.- Son aquellos que estn completamente en nuestras manos, relacionados con la victoria privada. Control indirecto.- Se resuelven cambiando nuestros mtodos de influencia, porque involucran a otras personas. Inexistencia de control.- Suponen cambiar de actitud, sonrer autnticamente aprendiendo a vivir con ellos. La esencia de la proactividad est en los compromisos con nosotros mismos y con los dems, y la integridad con que los mantenemos. Haciendo y manteniendo promesas, poco a poco nuestro honor ser ms importante que nuestros estados de nimo. Samuel Johnson dijo: la fuente de la alegra debe brotar en la mente, y quien conozca tan poco la naturaleza humana como para buscar la felicidad en cualquier cosa que no sea su propia disposicin, malgastar su vida en esfuerzos infructuosos y multiplicar las aflicciones que se propone suprimir. La base est en asumir la responsabilidad. COMENZAR CON UN FIN EN MENTE Este segundo hbito consiste en crear un modelo de vida como marco de referencia o criterio para juzgar las cosas, significa comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Esto nos permitir identificar cules son las cosas ms valiosas en nuestra vida. Un modo efectivo de comenzar con un fin en mente es elaborar un enunciado de la misin, filosofa o credo personales. Se centra en lo que uno quiere ser o hacer, adems de los valores o principios que fundamentan lo que uno quiere hacer, sirve como base para la toma de decisiones importantes en la vida, as como en las decisiones cotidianas que se toman inmersos en las circunstancias y las emociones. El enunciado personal debe contener equilibrio entre los distintos roles que tenemos en la vida. Tanto en la familia como en las organizaciones, es conveniente que en la redaccin de la misin participe cada uno de los miembros, ya que con esto adquiere un carcter de personal para cada uno, y los valores compartidos dan unidad en los tiempos de crisis, otorgando las directrices que gobernarn las decisiones. Nuestra vida siempre est centrada en algo, y de ese algo dependen nuestra seguridad, gua, sabidura y poder. Centros alternativos:

Cnyuge: Nos volvemos vulnerables a la conducta, estados de nimo y trato que nos da el cnyuge. Familia: Nos volvemos vulnerables a los cambios de tradicin, cultura o reputacin.

Dinero: Dejamos de lado a la familia o a otras prioridades, dando por sentado que todos comprenden que los requerimientos econmicos ocupan el primer lugar. Trabajo: Nos volvemos vulnerables a lo que nos impida continuar en el trabajo y descuidamos la salud, las relaciones u otras cosas importantes. Posesiones: Somos vulnerables a las diferencias de status, fama o la prdida de posicin. Placer: No desarrollamos el talento, la mente y el espritu se duermen y el corazn sufre insatisfecho. Iglesia: Nos volvemos duales, actuando, pensando y sintiendo de cierto modo los das de iglesia y de otro en el resto. Stephen Covey propone centrarse en principios porque:

Nos dan seguridad: podemos depender de ellos, ya que no cambian. Nos dan sabidura y gua: permiten ver con claridad adnde queremos ir y cmo llegar all. Nos otorga poder personal: ya que no nos limitan las actitudes, conductas y acciones de los dems, ni muchas de las acciones ambientales. PONER PRIMERO LO PRIMERO Este hbito determina cmo utilizamos nuestro tiempo. Lo importante es lo que contribuye al logro de nuestras metas, lo que debemos hacer. Urgente es aquello que nos presiona a hacerlo, por ejemplo los timbres. Podemos clasificar las actividades en cuatro cuadrantes: Primer cuadrante: Es lo importante y tambin urgente. Los llamamos problemas, crisis o incendios, y deben ser atendidos para que sobrevivamos. Segundo cuadrante: Es lo importante pero no urgente, est relacionado con nuestra misin, pero sin tener ese sentido de apremio. El desarrollo de este cuadrante permite ir planificando y organizando nuestras actividades en base a lo verdaderamente importante, lo que conducira a reducir gradualmente el primer cuadrante. Lo que ms nos importa nunca debe estar a merced de lo que menos importa. Tercer cuadrante: Es urgente, pero no importante. Es presionante, como las llamadas personales innecesarias, son las interrupciones, las actividades como escuchar a esas personas que van por la vida quejndose de sus desgracias. Cuarto cuadrante: Ni urgente ni importante, actividades como ver televisin, fumar, leer novelitas, conversar tonteras. Es importante dedicar ms tiempo al cuadrante dos, para que no crezca el cuadrante uno y nos consuma la administracin por crisis. El tiempo para el segundo cuadrante debe salir de los cuadrantes tercero y cuarto, aprendiendo a decir agradable y amablemente NO a los cuadrantes 3 y 4. Para trabajar en el cuadrante dos debemos ser proactivos, somos hechos para actuar y no para que acten sobre nosotros. Trabajar en el cuadrante 2 es atender aspectos tales como:

Crear relaciones profundas y duraderas. Ejercicio. Planificar y organizar. Desarrollo personal. Educacin continua. Profundizar lo aprendido. Ensear.

Es conveniente contar con una herramienta de autoadministracin del cuadrante dos que sea coherente, equilibrada, flexible, humana y porttil. Una actividad de suma importancia para alcanzar las metas es la delegacin. De esta existen dos tipos bsicos: La delegacin en recaderos.- Esta se centra en los mtodos, y por lo tanto exenta de responsabilidad al recadero. La delegacin en encargados.- Esta se centra en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de los resultados. Requiere invertir tiempo, supone la comprensin clara y el compromiso mutuo acerca de las expectativas en cinco reas:

Resultados deseados: Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices: Parmetros dentro de los cuales debe operar el encargado. Recursos: Identificar el apoyo econmico, humano, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas: Se refiere a los patrones y momentos de evaluacin. Consecuencias: Especificar lo bueno y malo que sucede y suceder, como resultado de la evaluacin. INTRODUCCIN A LA INTERDEPENDENCIA La cuenta bancaria emocional.- Es una metfora de la confianza incorporada de una relacin. Si aumento mis depsitos en una cuenta bancaria emocional a travs de la cortesa, bondad, honestidad y el compromiso, constituyo una reserva que hace que crezca la confianza en mi. Existen principalmente seis depsitos.

Comprender al individuo, para saber qu es un depsito para l. Prestar atencin a las cosas pequeas. Mantener los compromisos. Aclarar las expectativas, hacerlas claras y explcitas. Demostrar integridad personal, ser veraces, mantener las promesas y satisfacer las expectativas, no tener duplicidad en el comportamiento, tener unidad. Disculparse sinceramente cuando se incurre en errores. La interdependencia efectiva slo est al alcance de quienes son verdaderamente independientes, y para ser verdaderamente independientes es necesario centrarse en principios. PENSAR EN GANAR GANAR En la interaccin humana hay seis formas bsicas: Ganar/ganar.- Es una estructura que constantemente busca el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no competitivo. Esta forma se basa en el supuesto de la abundancia, de que hay mucho para todos. Gano/pierdes.- Es el enfoque autoritario para conseguir los fines, es til en situaciones verdaderamente competitivas y de baja confianza, pero en general supone escasez. Pierdo/ganas.- Esta es la forma preferida por las personas a las que les gusta agradar o apaciguar. En este tipo de negociacin la renuncia es el modo de actuar. Pierdo/pierdes.- Es el resultado de la reunin de dos tipos gano/pierdes, obstinados, egostas. Gano.- Para este esquema es irrelevante que otro gane o pierda, no hay un sentido de confrontacin, sino asegurarse sus propios fines.

Ganar/ganar o no hay trato.- Esta forma significa que si no se puede encontrar una solucin que beneficie a ambas partes, ambas coincidan en disentir de comn acuerdo. Existen cinco dimensiones que deben mejorarse para llegar a interacciones del tipo ganar/ganar: Carcter.- Es la base de la estructura ganar/ganar. Contiene tres rasgos esenciales, que son:

Integridad. Madurez, el equilibrio entre coraje y respeto. Mentalidad de la abundancia. Relaciones.- Sobre la base del carcter, construimos relaciones del tipo ganar/ganar como producto de la confianza y la empata. Acuerdos.- De las relaciones derivan los acuerdos que definen y dirigen el ganar/ganar. Un acuerdo de este tipo contiene implcitos los siguientes elementos:

Resultados deseados (y no mtodos). Directrices. Recursos. Rendicin de cuentas. Consecuencias, que pueden ser econmicas, psicolgicas, de oportunidades y de responsabilidad. Sistemas.- La filosofa ganar/ganar slo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Es necesario que converjan las necesidades y las metas de los gerentes con los subordinados, as como tener un sistema de recompensas del tipo ganar/ganar. Procesos.- Es recomendable un proceso de cuatro pasos: necesidades y preocupaciones de la otra parte mejor que ella misma. e implicadas.

PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO Este hbito es el de la comunicacin efectiva, requiere aprender a escuchar empticamente, sin emitir respuestas autobiogrficas ni prescripciones a las que no les precede un diagnstico. Despus exige esforzarnos en ser comprendidos. Existen cuatro niveles de escucha: Ignorndola. No escucharla en absoluto. Fingir. S. Ya. Correcto. Es seguir la corriente. Escucha selectiva. Oyendo slo ciertas partes de la conversacin como loa hacemos con el parloteo incesante de un nio. Escucha atenta. Centrando nuestra energa en las palabras que se pronuncian. Escucha emptica. Significa escuchar con la intencin de comprender, entrando en el marco de referencia de la otra persona, para comprender lo que siente. La escucha emptica es poderosa porque proporciona datos precisos, y es la clave para efectuar depsitos en las cuentas emocionales (sabiendo qu significa un depsito para otras personas).

Cuando escuchamos autobiogrficas:

autobiogrficamente,

tendemos

expresar

cuatro

respuestas

Evaluacin (estamos de acuerdo o disentimos). Sondeo (formulamos preguntas partiendo de nuestro propio marco de referencia). Consejo (sobre la base de nuestra experiencia). Interpretacin (tratamos de decifrar a alguien, explicar sus motivos, sobre la base de nuestros propios motivos y conductas). Es importante no presionar, ser paciente y considerado para comprender. Y para ser comprendido se requiere coraje, empatizar y exponer razonablemente nuestros motivos. En la empresa puede dedicar tiempo a entrevistas personales con los empleados. Escucharlos, comprenderlos. Establecer sistemas de informacin para los gerentes, que brinden una retroalimentacin honesta y precisa en todos los niveles: de los clientes, de los proveedores y de los empleados. SINERGICE Sinergia significa que el todo es ms que la suma de las partes, que la relacin de las partes entre s es otra parte, la ms catalizadora, la que genera ms poder, la ms unificadora y estimulante. La esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias y respetarlas. Para crear grupos sinrgicos se requiere superar varios niveles de comunicacin: Defensivo (gano/pierdes pierdo/ganas). - Se caracteriza por baja confianza y cooperacin entre las partes. Respetuoso (transaccin). - Se produce en circunstancias de confianza y cooperacin medias. Sinrgico (ganar/ganar). - Es el resultado de relaciones estrechas, con mucha comprensin producto de altos niveles de confianza y cooperacin. En este tipo de comunicacin se buscan soluciones que favorecen a ambas partes. La sinergia exige compromiso autntico, para conseguir una sincera y sostenida participacin en la resolucin de problemas, liberando ms creatividad. Es importante sinergizar dentro de nosotros mismos, valorando las diferencias entre nuestras partes analtica y creativa. AFILAR LA SIERRA Este hbito significa preservar y fortalecer el mayor bien que posee cada cual: uno mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. Dimensin fsica.- Supone cuidar nuestro cuerpo fsico, comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad. Un buen programa de ejercicios debe atender tres reas del mantenimiento corporal: la resistencia, la flexibilidad y la fuerza. En esta dimensin se incluye el control del estrs. Dimensin espiritual.- Esta dimensin es la que nos proporciona liderazgo de nuestra propia vida. Consiste en la clarificacin y compromiso de y con los valores, el estudio, la meditacin, el estudio, la meditacin y a travs de la literatura o msica. El contacto con la naturaleza ayuda mucho en este sentido. Dimensin mental.- Este desarrollo proviene principalmente de la educacin formal. Debemos seguir preparndonos, leer, visualizar, organizar y planificar, escribir. Dimensin social/emocional.- Las dimensiones social y emocional estn estrechamente ligadas porque nuestra vida emocional se desarrolla primordialmente a partir de nuestras relaciones con otros. Este desarrollo se favorece con el servicio, la empata, la seguridad intrnseca y la sinergia.

Programando a los otros. La mayora depende de la imagen social, de las opiniones, percepciones y modelos de la gente que les rodea. Es conveniente afirmar la naturaleza proactiva de las personas y tratarlas como seres responsables, con lo cual los estaremos programando para que lo sean. Goethe afirm: "Trata al hombre tal como es, y seguir siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertir en el hombre que puede y debe ser. En una organizacin, la dimensin fsica se expresa en trminos econmicos. La dimensin mental se refiere al reconocimiento, desarrollo y empleo del talento. La dimensin social/emocional es la de las relaciones humanas y el modo en que se trata a la gente. Y la dimensin espiritual se refiere a la bsqueda de sentido en la misin e integridad de la organizacin. Es importante mantener el equilibrio en su sistema de valores para poder sobrevivir a travs del tiempo. CENTRO PODER GUA SEGURIDAD SABIDURA

mismo, comprometerse y mantener los compromisos, escuchar nuestro lenguaje entre otras; el estimulo y la respuesta son partes de los hbitos de la persona y nuestra mayor fuerza es la libertad interior de elegir. La palabra proactividad, significa no solo tomar iniciativa, tambin significa que como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesta o agresivo. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa es resolver los problemas que se presenten en la empresa siempre y cuando se tome la decisin correcta que resulte necesaria, con principios correctos y finalmente realicen la tarea.

2. El segundo hbito se refiere lo que significa empezar con un fin en mente consiste en empezar hoy con la
imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco referencia para el examen de todas las cosas. Significa comenzar con una clara comprensin de su destino. Se basa en el liderazgo personal es decir ser lder debe ser escuchado para que de sus opiniones al respecto, y hay momentos en que podra ser necesario dar la orden y hacer que se respete.

3. El tercer hbito nos habla del poder de la voluntad independiente, es el futuro personal, y la realizacin prctica
del primero y del segundo, es decir, que no se pude pasar a los principios sin una visin de la contribucin singular que a uno le corresponde realizar, y sin ponerla en el centro de todo.

4. El cuarto hbito pensar en ganar / ganar, tenemos tambin los seis paradigmas de interaccin humana que son
ganar/ ganar; gano/ pierdes; pierdo/ ganas; pierdo/ pierdo/gano; ganar /ganar o no hay trato. - Ganar / ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficas, mutuamente satisfactorias, para ambas partes. - Gano / pierdo son proclives a utilizar la posicin, el poder, los ttulos, las posesiones o la personalidad para lograr lo que persiguen. - Pierdo / ganas es peor que gano / pierdes porque no tiene ninguna norma, ningn requerimiento ninguna expectativa, ninguna visin las personas gano / pierdo estas deseosos de agradecer o apaciguar busca fuerza en la aceptacin o la pluralidad tienes poco coraje para expresar sus sentimientos y convicciones y la fuerza del yo de los dems las intimidad fcilmente. - Pierdo / pierdes, es cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo / pierdes. Ambas perdern. Son personas desdichadas y piensan que todos los dems tambin deben serlo. - Gano: las personas con mentalidad de gano no necesariamente tienen que querer que algn otro pierda. Lo que

les

importa

es

conseguir

lo

que

quieren.

En las cinco dimensiones de ganar/ ganar, pensar en ganar / ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida.

5. El quinto hbito procure primero comprender, y despus ser comprendido esto significa que hay de
comprenderse uno mismos ver cuales son las fallas que uno tiene luego que ver cuales son esas fallas corregirlos para poder entender y comprender a las dems personas.

6. El sexto hbito es la sinergia, es la esencia del liderazgo transformados. Es la esencia de la paternidad

transformada. Cataliza, unifica y libera la ms grandes energas del interior de la persona. Tambin no habla de la sinergia en el rea que es, como si un grupo estuviera de acuerdo colectivamente en subordinar viejos guiones y redactar uno nuevo. La sinergia en la empresa aqu en este punto de la sinergia de la empresa es la misin que la empresa va a tener y se realiza un borrador. La sinergia es importante ya que en un principio correcto es la realizacin suprema de todos los hbitos anteriores. Es la efectividad en una realidad interdependiente: es formacin del equipo, es trabajo de equipo, desarrollo de la unidad y la creatividad con otros seres humanos.

7. El sptimo hbito consiste en preservar y realizar el mayor bien que usted posee: usted mismo significa renovar
las cuatros dimensiones de su naturaleza, la fsica, la espiritualidad, la mental y de social / emocional. Los sietes hbitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia ptimas entre esas dimensiones, la renovacin en cualquier dimensin aumenta la capacidad para vivir por lo menos uno de los siete hbitos. En conclusin este libro nos dice que los siete hbitos de las personas altamente efectiva nos ensea a como vamos a ir desenvolviendo tanto en lo personal como en el campo laboral y nos dan varios consejos en ambos campos.

ANLISIS LOS SIETE CAPITULOS

HABITOS

DE I

LA

GENTE Y

ALTAMENTE

EFECTIVA II

CAPITULO I: PARADIGMAS Y PRINCIPIOS. Efectivo o efectividad es la capacidad para lograr algo, alcanzar una meta o un objetivo a travs de la actividad dinmica, y esta cualidad humana es adquirida a travs del aprendizaje y la actitud adecuada. La vida est llena de innumerables problemas en tipos y complejidad, cuya solucin depende de la formacin de hbitos (conducta repetitiva frente a los mismos estmulos). Los hbitos se forman a partir de las percepciones que poseemos, o sea la forma de ver la vida para luego reaccionar, que en si es el comportamiento que mostramos en cada circunstancia, de manera que los hbitos y percepciones tienen una raz en el interior de las personas, por ello, cuando necesitamos hacer algn cambio en nuestro entorno, debemos empezar por cambiar nosotros mismos, lo que empieza por cambiar nuestras percepciones. El trmino paradigma se entiende como un modelo a seguir, un patrn, una teora, una percepcin o interpretacin y para obtener mejores resultados de nuestras acciones debemos trabajar sobre nuestra conducta y nuestra actitud, orientndola a un pensamiento positivo. Los paradigmas pueden influir y condicionar a nuestras percepciones, que a su vez determinan nuestras actitudes y conductas, as como la forma que nos interrelacionamos con las dems personas, ya que debemos conciliar nuestras percepciones con las ajenas pues cada persona mira a travs del cristal de sus experiencias, sus valores y conceptos. Se considera que la efectividad humana debe ser gobernada por principios, que son normas que orientan a nuestras vidas y que no se deben quebrantar, porque deben gobernar correctamente a

las acciones humanas, porque cuando nos apropiamos de ellos forman a nuestra conciencia, como el principio de la rectitud, que nos lleva a practicar la equidad y la justicia con todo lo que nos rodea. La dignidad humana, que nos ensea que todos los... [continua]

PANORAMA GENERAL Bsicamente nuestro carcter est compuesto por nuestros hbitos. Los hbitos son factores poderosos en nuestras vidas. Dado que se trata de pautas consistentes, a menudo inconsistentes, de modo constante y cotidiano expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o inefectividad. LOS HBITOS DEFINIDOS Definiremos el hbito como una interseccin de conocimiento, capacidad y deseo. El conocimiento es el paradigma terico, el qu hacer y el por qu, la capacidad es el cmo hacer. Y el deseo es la motivacin, el querer hacer. Para convertir algo en un hbito de nuestras vidas, necesitamos de estos tres elementos. A veces el proceso es doloroso, tiene que estar motivado por un propsito superior, por la disposicin a subordinar lo que uno cree que quiere ahora a lo que querr ms adelante. Pero este proceso produce felicidad, el objeto y designio de nuestra existencia. LA EFECTIVIDAD DEFINIDA

Los siete hbitos son hbitos de efectividad. Como se basan principios, brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. convierten en las bases del carcter, creando un centro potenciador

en Se de

mapas correctos, a partir de los cuales la persona puede resolver problemas con efectividad, maximizar sus oportunidades y aprender e integrar nuevos principios. La efectividad reside en el equilibrio P/ CP. "P" es la produccin de los resultados deseados y CP es la capacidad de produccin. TRES TIPOS DE BIENES Hay tres tipos de bienes: los fsicos, los econmicos y los humanos. Los bienes fsicos son las cosas fsicas que usamos para satisfacer alguna necesidad, ya sea ropa, coche, zapatos, podadora, etc. En nuestra bsqueda de resultados rpidos, a menudo provocamos el deterioro de un bien fsico apreciado. Mantener el equilibrio entre P y CP determina una diferencia enorme en el empleo efectivo de los bienes fsicos. Nuestro

bien econmico ms importante es nuestra capacidad para ganar dinero. Si no invertimos continuamente para mejorar nuestra CP limitamos severamente nuestras opciones.
CP ORGANIZACIONAL Uno de los aspectos extraordinariamente valiosos de todo principio correcto reside en que es vlido y aplicable en una amplia variedad de circunstancias. Hay que cuidar los bienes fsicos, darles mantenimiento preventivo en cada oportunidad para evitar fallos. Si se descuida el precio de la reparacin puede ser mucho ms alto tanto en tiempo como en dinero. Hay organizaciones que hablan mucho sobre el cliente y descuidan por completo a las personas que tratan con ellos. Siempre hay que tratar a los empleados como queremos que traten a nuestros mejores clientes. Se puede comprar el trabajo de una persona, pero no se puede comprar su corazn. En el corazn estn su lealtad y su entusiasmo. Tampoco se puede comprar su cerebro. All estn su creatividad, su ingenio y sus recursos intelectuales.

Para actuar sobre la CP hay que tratar a los empleados como voluntarios, tan voluntarios como los clientes, porque eso es lo que son. Aportan voluntariamente sus mejores dotes: voluntas y corazn.
La efectividad reside en el equilibrio entre la produccin y la capacidad de producir. En este equilibrio yace la esencia de la efectividad. Esto es vlido parta todos los aspectos de la vida. Es la definicin y el paradigma de la efectividad sobre los cuales se basan los siete hbitos expuestos a continuacin.

DE ADENTRO HACIA AFUERA* De adentro hacia fuera significa empezar por la persona, ms fundamentalmente, empezar por la parte ms interior de la persona: los paradigmas, el carcter y la actitud. Es por eso que primero debemos hacernos promesas a nosotros mismos y despus ante los dems. Por el contrario existe el paradigma de afuera hacia adentro, el cual genera personas infelices que se sienten sacrificadas e inmovilizadas,incomprendidas, no valoradas, buscando los defectos de los dems y atribuyndoles la causa de su desgracia. LOS HABITOS son factores poderosos en nuestras vidas, dado que se trata de pautas consistentes, a menudo inconscientes de modo constante y cotidiano expresan nuestro carcter y generan nuestra efectividad o inefectividad. Los hbitos no son irrompibles, pueden aprenderse y olvidarse; pero esto requiere de un proceso y compromiso tremendo, lo cual no es fcil ni rpido.

PRIMER HABITO.- SEA PROACTIVO

PROACTIVIDAD No solo significa tomar la iniciativa, sino tambin que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas, nuestras propias conductas, de nuestras propias desiciones. Por el contrario, si otorgamos poder a las cosas para que nos controlen, nos volvemos reactivos, y se debe a que nosotros les hemos dado ese poder. El carcter de las personas reactivas se ve influenciada por los factores fsicos, sociales o psicolgicos, en cambio las personas proactivas realizan un trabajo de calidad, sin importar que haga un buen tiempo o no, que se les revise el trabajo o

no. Las personas proactivas tambin son influenciadas por esos factores, pero la diferencia es que su respuesta es una eleccin basada en valores. Tomar la iniciativa no significa ser insistente, molesto o agresivo o tener siempre la razn o ser siempre elque habla primero o habla ms. Significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer y poner lo mejor de nuestra parte para que las cosas sucedan.

Ejemplo:

LENGUAJE REACTIVO LENGUAJE PROACTIVO; &nbsp No puedo hacer nada!!, &nbsp Yo soy as !!!, No lo permitirn, hago este trabajo al fin que "alguien" lo va a revisar, hoy no hay nadie que me cheque asi que ..., Examinemos nuestras alternativas Puedo optar por un enfoque distinto Controlar mis desiciones&nbsp Puedo elaborar una exposicin efectiva y elegir una respuesta adecuada, Las personas reactivas, cuando les va mal culpan a fuerzas externas de sus situacin. Se mueven por sentimientos. Las personas proactivas hacen hincapi en el verbos amar, hacer,..., sin esperar calificaciones o revisiones "de alguien" de los trabajos que estan realizando . Si pensamos que el problema est ah afuera, ese es el problema, ya que esperamos a que cambie lo que est afuera y antes que nosotros cambiemos. Es por eso que debemos cambiar de adentro hacia fuera; y no de afuera hacia adentro. El modo ms positivo en que yo puedo influir en mi situacin consiste en trabajar sobre m mismo, sobre mi ser.

SEGUNDO HABITO.- EMPIECE CON UN FIN EN MENTE Consiste en empezar hoy con la imagen, el cuadro o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para el examen de todas las otras cosas. Signifca comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est, y dar siempre los pasos adecuados en la direccin correcta. Podemos estar muy atareados, podemos ser muy eficientes, pero solo seremos tambin verdaderamente efectivos cuando empecemos con un fin en mente. El hbito de empezar con un fin en mente se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero un creacin mental, y luego una creacin fsica. Si comprendemos este principio y aceptamos ambas creaciones, ampliaremos nuestro crculo de influencia. Todas las cosas se crean dos veces, pero no

todas las primeras creaciones responden a designios conscientes, pues si no desarrollamos autoconciencia permitiremos que otras personas acten sobre nosotros. Este hbito se basa en principios de liderazgo personal, por lo cual el liderazgo es la primera creacin, y la administracin es la segunda creacin. Liderazgo no es administracin. El liderazgo aborda el lmite superior, determina si la escalera est o no apoyada en el lugar correcto; en cambio la administracin se centra en el lmite inferior y busca la eficiencia en el ascenso por la escalera del xito. La metamorfosis que tiene lugar en todas las industrias y profesiones requiere liderazgo primero y administracin despus. El mercado empresarial est cambiando con tanta rapidez que muchos de los productos y servicios que satisfacan los gustos y necesidades del consumidor hace unos pocos aos ahora se han quedado obsoletos. El liderazgo proactivo enrgico debe controlar constantemente el cambio ambiental, en particular los hbitos y motivos del cliente, y proporcionar la fuerza necesaria para organizar los recursos en la direccin correcta . Si las industrias no controlan el ambiente, sus propios equipos de trabajo y el ejercicio del liderazgo creativo para seguir avanzando en la direccin correcta, ningn tipo de administracin experta podr impedir que fracasen. Ningn xito administrativo puede compensar el fracaso del liderazgo. Los dos privilegios humanos adicionales que nos permiten ampliar nuestra proactividad y ejercer el liderazgo personal en nuestras vidas son la imaginacin y la conciencia moral. Estas dos nos permiten escribir nuestro propio guin. Ya que vivimos con los guiones transmitidos, podemos escribir nuestros propios guiones, lo cual es un proceso de reescritura o cambio de paradigmas bsicos que tenemos. Cuando reconocemos los paradigmas incorrectos o incompletos que estn en nuestro interior podemos empezar a rescribir proactivamente nuestros guiones. Podemos comenzar con un fin en mente elaborando un enunciado de la misin, filosofa o credos personales. Se centrea en lo que uno quiere ser (carcter) y hacer (aportaciones y logros), y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. A esto tambin se le denomina constitucin personal, la cual nos permite evaluar efectivamente todas las decisiones concernientes al uso ms efectivo del tiempo, del propio talento y energa. Para escribir un guin necesitamos empezar en el centro de nuestro crculo e influencia, el cual est compuesto por nuestros paradigmas ms bsicos, la lente a travs de la cual vemos el mundo. Cuando trabajamos en el centro mismo de nuestro crculo de influencia, lo ampliamos. Este es el trabajo CP de mayor peso, que influye significativamente en la efectividad de todos los aspectos de nuestras vidas.

Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua, sabidura y poder. La seguridad es nuestra fuerza personal bsica; la gua es la fuente de direccin de la vida; la sabidura es nuestra perspectiva de la vida; el poder es la capacidad o facultad de actuar. Estos factores son interdependientes y cuando estn juntos, armonizados y vivificados entre s dan origen a la fuerza de una personalidad noble, un carcter equilibrado, un individuo hermosamente integrado. Estos pueden ubicarse en un continuum, en el que en el nivel inferior estos niveles son dbiles y dependemos de otras personas y de las circunstancias, cosas sobre las cuales no tenemos ningn control directo. En el nivel superior el control es nuestro, tenemos una fuerza independiente y la base para relaciones ricas e interdependientes. Todos tenemos un centro, aunque por lo general no lo reconozcamos como tal. Los centros o paradigmas tpicos son: Centrarse en el cnyuge.- En algunos matrimonios existe una fuerte dependencia emocional, es decir dependen del matrimonio. Su estado de nimo depende de la conducta del cnyuge y de las cosas con las que puede tropezar el matrimonio (un nuevo hijo, parientes polticos, reveses econmicos, xitos sociales, etc. Cuando aparece un a dificultad, se dan las diferencias y se tratan de mostrar los errores del otro y justificar los propios. Centrarse en la familia.- Como centro, paradjicamente, destruye los mismos elementos necesarios para el xito familiar. La personas que se centran en la familia se vuelven vulnerables a un cambio de tradicin o cultura de la familia y toda conducta que consideren impropia amenazar su seguridad. Tienden a condicionar el amor de sus hijos, con lo cual los hacen emocionalmente dependientes o contradependientes. Centrarse en el dinero.- La mayora de nosotros tenemos preocupaciones econmicas. Y cuando factores globales afectan nuestra situacin econmica podemos experimentar una preocupacin e inquietud que no siempre emergen a la conciencia. Algunas razones pueden ser importantes, pero cuando se centra en acumular dinero, anula sus propios esfuerzos. Las personas que se centran en el dinero suelen dejar a un lado a su familia o a otras prioridades. Centrarse en el trabajo.- Una persona centrada en el trabajo puede convertirse en adicta y obsesiva, y forzarse a una produccin salvaje sacrificando su salud, sus relaciones y otras importantes reas de la vida. Centrarse en las posesiones.- Este centro es poco satisfactorio , ya que puede desvanecerse rpidamente y sufrir la influencia de innumerables fuerzas. Las personas centradas en las posesiones tienden a proteger y asegurar los bienes, propiedades, seguridades, posicin o reputacin. Centrarse en el placer.- Este centro est asociado con las posesiones. El placer en un grado moderado relaja el cuerpo y promueve las relaciones. Pero los que se centran en el placer tienden a aburrirse de los niveles de diversin y desean ms y ms. Centrarse en amigos o enemigos.- Estas personas tienden a poner suprema importancia a la aceptacin. En el caso de centrarse en un enemigo las persona

reacciona con contradependencia a la conducta y las actitudes de un enemigo percibido. Centrarse en la Iglesia.- Acudir as unas Iglesia no necesariamente significa que se vivan los principios que se ensean en esas reuniones. Se puede ser mimbro activo de una Iglesia, pero inactivo en la prctica de su evangelio. Centrarse en uno mismo.- La forma ms obvia es el egosmo, aunque viola los valores declarados de la mayora de nosotros. En el limitado centro de uno mismo hay poca seguridad, gua, sabidura o poder.

El mejor modo de identificar nuestro propio centro consiste en examinar atentamente los factores que sustenta nuestra vida. No solo podemos tener un centro, pues podemos tener la combinacin de varios de estos, entonces la fuerza emergente es otro centro. Es por eso que al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida (seguridad, gua, sabidura y poder). Cuanto ms sabemos de los principios correctos, mayor es nuestra libertad personal para actuar con sabidura. Como personas proactivas podemos empezar a dar expresin a lo que queremos ser y hacer en nuestras vidas. Podemos redactar un enunciado de nuestra misin personal, una constitucin personal. Esta no se escribe en corto tiempo, pues necesita de anlisis profundo, una expresin meditada y varios borradores para llegar ala forma final; con lo cual tardaramos varias semanas o meses. Puede ser que a lo largo de los aos lo revisemos y deseemos realizar cambios menores. Pues el proceso es tan importante como el producto. Nuestro cerebro tiene dos hemisferios. El izquierdo, el cual es el ms lgico y verbal y trata con palabras; y el derecho es ms intuitivo y creativo y trata con imgenes. Aunque usamos los dos hemisferios cerebrales por lo general uno u otro tiende a prevalecer en cada individuo. Existen dos maneras de utilizar el cerebro derecho: 1) Ampliar la perspectiva: Si uno es proactivo no tiene que esperar que las circunstancias u otras personas creen experiencias que amplen la perspectiva. Uno puede crear conscientemente su propia perspectiva. Debemos ampliar la mente. Podemos visualizarlo todo con riqueza de detalles. Abarcando tantos sentimientos y emociones como resulte posible, implicando en ello todos los sentimientos que se pueda. 2) Visualizacin y afirmacin Podemos emplear el poder de visualizacin de nuestro cerebro derecho para redactar una afirmacin que me ayude a ser ms congruente con los valores ms profundos de mi vida cotidiana. Una buena afirmacin tiene cinco caractersticas bsicas: es personal, positiva, est en tiempo presente es visual y emocional. Pero si uno visualiza lo que no corresponde los resultados sern malos.

En el liderazgo personal efectivo, las tcnicas de visualizacin y afirmacin surgen naturalmente de un fundamento mental bien conocido, a travs de propsitos y principios que pasan a ser el centro de la vida individual. El empleo superior de la imaginacin est en armona con el uso de la conciencia moral para trascenderse a uno mismo y crear una vida de servicio basada en un propsito nico y en los principios que gobiernan la realidad interdependiente. Debemos reconocer los nuestros roles para que roles seamos efectivos en cada uno de ellos. Redactar el enunciado de la misin en los trminos de los roles importantes de la vida proporciona equilibrio y armona. Es posible revisarlos con frecuencia para tener la seguridad de quedar totalmente absorbido por un rol a expensas de los otros que pueden ser igual o incluso ms importantes en la vida. Despus podemos pensar en metas a largo plazo. Una meta efectiva se centra en los resultados ms que en la actividad. Lo mismo ocurre en la familia, podemos dar expresin al enunciado de la misin familiar, esta se convierte en la constitucin de la familia, su norma, el criterio para la evaluacin y la toma de decisiones. El trabajo conjunto para redactar un enunciado de la misin genera CP para vivirlo. Cuando aparece la crisis all est la constitucin para dar solucin a los problemas y la toma de decisiones basadas en principios correctos. Y esto tambin podemos aplicara las organizaciones. Todos tienen que participar en la elaboracin del enunciado de la misin organizacional. Sin participacin no hay compromiso. Crear un enunciado de la misin organizacional cuesta tiempo, paciencia, participacin habilidades y empata. Si este enunciado se basa en principios correctos da resultado. As todos comparten el ncleo invariable delo que la organizacin persigue.

TERCER HABITO.- ESTABLEZCA PRIMERO LO PRIMERO**** El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el segundo. El tercer hbito es la segundas creacin, es la creacin fsica. Es la realizacin, la actualizacin, la aparicin natural del primero y segundo hbito. Es el ejercicio de la voluntad independiente que pasa a ser centrado en principios. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. El primero y segundo hbitos son absolutamente esenciales y prerrequisitos del tercero. Uno no puede pasar a centrarse en principios sin tomar primero conciencia de su propia naturaleza proactiva y desarrollarla. Practicando una autoadministracin efectiva vivimos el tercer hbito. Entonces se dice administra desde la izquierda; lidera desde la derecha. El grado en que hemos desarrollado nuestra voluntad independiente en la vida cotidiana se mide por nuestra integridad personal.

En el tercer hbito abordamos muchas de las cuestiones concernientes al campo de la administracin de la vida y el tiempo. Es por eso que debemos organizar y ejecutar segn prioridades. Existen tres generaciones: Primera generacin que se caracteriza por notas y listas de tareas. La segunda generacin se caracteriza por agendas. Y la tercera generacin refleja el campo actual de la administracin del tiempo, planifican da tras da, pero da prioridad a los cuadrantes 1 y 3. Esta emergiendo un acuarta generacin, la cual no consiste en administrar el tiempo, sino administrarnos a nosotros mismos. Esta desea mantener el equilibrio P/CP. El foco esencial de la cuarta generacin se puede captar con el siguiente cuadro: URGENTE NO URGENTE 1 Importante: Crisis Problemas apremiantes Proyectos cuyas fechas vencen 2 Importante: Prevencin, actividades de CP Construir relaciones Reconocer nuevas oportunidades Planificacin, recreacin 3 No importante: Interrupciones, algunas llamadas Correo, algunos informes Algunas reuniones Cuestiones inmediatas, acuciantes Actividades populares 4 No importante: Trivialidades, ajetreo intil Algunas cartas Algunas llamadas telefnicas Prdidas de tiempo Actividades agradables

Urgente significa que necesita atencin inmediata. La importancia tiene que ver con los resultados. Las personas que se centran en el cuadrante uno administran su vida sobre la crisis, y al no poder resolver sus problemas huyen al cuadrante 4, y a los cuadrantes 2 y 3 les prestan mnima atencin. Las personas que se dedican al cuadrante 3, pensando que estn en el cuadrante uno reaccionan ante las cosas urgentes suponiendo que son importantes. Las personas que dedican su tiempo cadi exclusivamente a los cuadrantes 3 y 4 llevan bsicamente vidas irresponsables. Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes 3 y 4 porque urgentes o no, no son importantes. Tambin reducen el cuadrante uno, pasando ms tiempo en el cuadrante 2. El cuadrante 2 es el corazn de la administracin personal efectiva, pues trata de cosas que no son urgentes pero s importantes. El tiempo inicial para el cuadrante 2 tiene que provenir de los cuadrantes 3 y 4. Tampoco se debe ignorar las actividades del cuadrante 1, aunque este se reducir a medida que se dedique ms tiempo a la prevencin y preparacin en el cuadrante 2. Debemos aprender a decir s a las prioridades importantes del cuadrante 2, y decir no a otras actividades, algunas aparentan ser urgentes. Por eso hay que ser proactivos para trabajar en el cuadrante 2 ya que los cuadrantes 1 y 3 trabajan sobre uno. Ninguna de las tres generaciones ha producido una herramienta que permita vivir centrndose en principios, con un estilo de cuadrante 2.

El objetivo de la administracin del cuadrante 2 consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios slidos, desde el conocimiento de nuestra misin personal, concentrndonos en lo importante y en lo urgente y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra produccin y el aumento de nuestra capacidad de produccin. Necesitamos una herramienta para introducirnos en el cuadrante 2. Un organizador (herramienta) del cuadrante 2 tendr que satisfacer seis criterios importantes: coherencia, equilibrio, centrarse en el cuadrante 2, una dimensin humana, flexibilidad y ser porttil. La clave no es dar prioridad a lo que est en la agenda, sino ordenar en la agenda las prioridades. Y esto se puede hacer mejor en el contexto de la semana. La organizacin del cuadrante 2 implica cuatro actividades: 1) Identificacin de roles.- Consiste en poner por escrito nuestros roles clave. Es necesario limitarnos a considerar la semana y poner por escrito en lo que nos vemos dedicando tiempo durante los prximos siete das. 2) Seleccin de las metas.- Consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete das siguientes, que sern registrados como metas. Por lo menos algunas de estas metas deben estar relacionadas con las actividades del cuadrante 2. 3) Programacin personal.- Se puede considerar la semana que se tiene ante s, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas. Se puede trasladar una meta a un da especfico de la semana, sea como prioridad, o lo que es incluso mejor, con una asignacin horaria concreta. 4) Adaptacin diaria.- Con la organizacin semanal del cuadrante 2, la planificacin diaria se convierte en una funcin de adaptacin diaria, de dar prioridad a actividades y de responder a acontecimientos, relaciones y experiencias imprevistos de un modo significativo. Al echar una mirada al da, se puede ver que los roles y metas permiten una priorizacin natural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio. Cuanto ms completamente vinculemos las metas semanales a un marco de principios correctos y a un enunciado de la misin personal, mayor ser el aumento de efectividad. Lo que quiere este hbito es que vivamos en funcin de nuestra voluntad independiente, nuestra autodisciplina, nuestra integridad y nuestro compromiso. Por ms cuidado que se ponga en organizar la semana, habr momentos en los que, como persona centrada en principios, tendr que subordinar sus horarios programados a un valor superior. No se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Se piensa en trminos de efectividad con la gente y de eficiencia con las cosas. Uno no debe

sentirse culpable cuando no cumple con la programacin horaria o cuando hay que cambiarla. La cuarta generacin reconoce el principio de que las personas son ms importantes que las cosas. El cual no est en armona con la tercera generacin. La cuarta generacin de autoadministracin es ms avanzada que la tercera en cinco aspectos:

Se centra en principios.- Crea el paradigma central que nos permite considerar el tiempo en el contexto de lo que es realmente importante y efectivo. Est dirigida por la conciencia moral.- Proporciona la oportunidad de organizar la vida utilizando la mxima capacidad en armona con los valores ms profundos. Pero tambin otorga libertad de subordinar sosegadamente los horarios a los valores superiores. Define nuestra misin singular, incluyendo valores y metas a largo plazo.- Da direccin y propsito al modo en que transcurre el da. Ayuda a equilibrar la vida identificando roles.- Estableciendo las metas y programando las actividades de cada rol clave todas las semanas. Proporciona un contexto ms amplio por medio de la organizacin semanal (con adaptacin diaria cuando se necesita).- Elevndose por encima de la perspectiva limitadora de un solo da, y ponindonos en contacto con nuestros valores ms profundos a travs de la revisin de nuestros roles clave.

El hilo conductor de estos cinco progresos es el objetivo primario en las relaciones y resultados, y el objetivo secundario en el tiempo. Logramos todo lo que hacemos por medio de la delegacin: en el tiempo o en las personas. Si delegamos en el tiempo, pensamos en trminos de eficiencia. Si delegamos en otras personas, pensamos en trminos de efectividad. Transferir la responsabilidad a personas aptas y adiestradas nos permite dedicar nuestras energas a otras actividades importantes. La delegacin significa desarrollo, tanto para los individuos como para las organizaciones. La capacidad para delegar en otros constituye la principal diferencia entre el papel de administrador y el de productor independiente. Un productor invierte una hora de esfuerzo y produce una unidad de resultados, supongamos que sin prdida de eficiencia. Un administrador, por otra parte, puede invertir una hora de esfuerzo y producir diez, quince o cien unidades por medio de la delegacin efectiva. Existen dos tipos de delegacin: delegacin en recaderos y delegacin en encargados.

La delegacin en recaderos significa vaya a buscar esto, vaya a buscar aquello, haga esto, haga aquello, y avseme cuando ya est hecho. La mayora de las personas que son productores tienen un paradigma de delegacin en recaderos. La delegacin en encargados se centran en los resultados y no en los mtodos. Permite a las personas elegir sus mtodos y las hace responsables de sus resultados. Esta supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, sede el principio, acerca de las expectativas en cinco reas: - Resultados deseados.- Crear comprensin mutua y clara en lo que se desea lograr, concentrarse en los resultados y no en los mtodos. - Directrices.- Identificar los parmetros dentro de los cuales debe operar el individuo. Digamos lo que no hay que hacer, pero no digamos lo que hay que hacer. - Recursos.- Identificar los recursos humanos, econmicos, tcnicos u organizacionales con los que la persona puede contar para el logro de los resultados deseados. - Rendicin de cuentas.- Establecer las normas de rendimiento que se utilizarn en la evaluacin de los resultados, y los momentos especficos en que esa evaluacin tendr lugar. - Consecuencias.- especificar lo que suceder, lo bueno y lo malo, como resultado de la evaluacin. Si la delegacin en encargados se realiza correctamente, ambas partes se benefician y en ltima instancia se hace ms trabajo en mucho menos tiempo. El objetivo est en la efectividad, no en la eficiencia. La delegacin efectiva representa tal vez el mejor indicador de la administracin efectiva, simplemente porque es fundamental para el crecimiento personal y organizacional. Los siete hbitos pertenecen al cuadrante 2. Todos abordan cosas de importancia fundamental que, si se emprenden de modo regular, determinan en nuestra vida una extraordinaria diferencia positiva.

TERCER CAPITULO VICTORIA PUBLICA El principio de la secuenciacin dice: la victoria privada precede a la victoria pblica. No podemos saltar caminos ni llegar en paracadas, ya que para llegar al punto que

deseemos debemos recorrer la senda que nos corresponde. No podemos tener xito con otras personas si no hemos obtenido ese xito con nosotros mismos. No podemos cosechar si no hemos sembrado, ni tampoco obtener frutos si no hay races. Debemos conocernos y controlarnos, para que mantengamos buenas relaciones con otras personas. El objetivo del primer, segundo y tercer hbito es el autorrespeto, el cual viene del autodominio de s, de la verdadera independencia. Si no deseamos conseguir una independencia real no podremos mantener buenas relaciones humanas, pues el ingrediente fundamental de estas es lo que somos (carcter). Pues es as como se construyen las relaciones, empezando a construirse en nuestro crculo de influencia, en nuestro carcter. Si somos proactivos y nos centramos en principios correctos construiremos relaciones ricas, duraderas y productivas con otras personas. Los mayores problemas del xito y la felicidad se centran en la etapa de interdependencia, los cuales se convierten en problema crnicos y se desean tapar con parches de la tica de la personalidad Los seres humanos tenemos una cuenta bancaria emocional, la cual es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto a otro ser humano, la cual crece cuando una persona deposita su confianza en m y yo tambin en ella, pues al contrario esta quedar al descubierto si es que traiciono su confianza, soy descorts, etc. As tambin funcionan los matrimonios, las familias. Y si es que no sostenemos la reserva de confianza mediante depsito constantes las relaciones se deterioran. El faro P/CP se encuentra ah, con el cual podemos chocar o utilizar su luz gua. Es por eso que necesitamos mantener un equilibrio positivo para comunicarnos sobre situaciones delicadas. El arreglo rpido es un espejismo, por eso construir y reparar las relaciones lleva tiempo. No debemos impacientarnos, sino tener carcter. Para acrecentar la confianza debemos: -Comprender al individuo.- Se puede aplicar este principio: lo que es importante para la otra persona sea tan importante para uno como la persona misma. -Prestar atencin a las pequeas cosas.- En una relacin las cosas grandes son las pequeas. -Mantener los compromisos.- Mantener los compromisos son depsitos, romperlos son importantes reintegros, si no cumplimos un compromiso, y despus hacemos otro no nos creern. -Aclarar las expectativas.- Siempre que se ingresa en una situacin nueva, hay que poner las expectativas sobre la mesa; esto requiere de mucho coraje. El depsito consiste en comenzar con expectativas claras y explcitas. -Demostrar integridad personal.- La integridad personal genera confianza y constituye la base de muchos tipos de depsitos. La falta de esta puede frustrar esfuerzos por acrecentar la confianza. La forma ms importante es ser leales a las personas que no estn presentes para as construir la confianza de los que si lo estn. -Disculparse sinceramente cuando realiza un reintegro.- Debemos hacerlo rpido, de todo corazn y no de mala gana. Adems tiene que ser sincera y ser percibida como sincera.

-Las leyes del amor y las leyes de la vida.- Al vivir las leyes del amor estamos animando a otras personas para que tambin lo hagan. Debemos aprender a amar sin condiciones. En una situacin interdependiente, un problema P es una oportunidad CP, la cual permite fortalecer cuentas bancarias emocionales. Al reconocer que el equilibrio P/CP es necesario para la efectividad en una realidad interdependiente, podemos valorar nuestros problemas como oportunidades para aumentar la CP. La interdependencia efectiva est solo al alcance de las personas verdaderamente independientes.

CUARTO HABITO.- PIENSE EN GANAR/GANAR Debemos concentrarnos en producir una excelencia personal y organizacional de un modo enteramente diferente, creando un sistema de informacin y recompensa que refuercen el valor de la cooperacin. Si pasamos de la independencia a la interdependencia avanzamos a un rol de liderazgo, y el hbito de liderazgo interpersonal efectivo es pensar en ganar/ganar. Este forma uno de los 6 paradigmas de la interaccin humana, los cuales son: - Ganar/ganar - Pierdo/pierdes - Gano/pierdes - Gano - Pierdo/ganas - Ganar/ganar o no hay trato

Gano/pierdes

Las personas que utilizan este paradigma se valen de numerosos recursos para lograr lo que persiguen. Este es el paradigma ms comn en las personas ya que desde el nacimiento, la familia forma a la persona as. Existen otros agentes programadores como el grupo de los iguales (hermanos, amigos, etc), el campo acadmico, los deportes, la ley. Debemos comprender que la mayor parte de la vida no es una competencia, sino una realidad interdependiente, la cual se consigue con cooperacin.

Pierdo/ganas

Las personas que piensan en este paradigma desean agradar o apaciguar, buscando fuerzas en la aceptacin y la popularidad. Las personas gano/pierdes aman a las personas pierdo/ganas ya que pueden aprovecharse de sus debilidades, con las cuales pueden complementar sus propias fuerzas. Las personas pierdo/ganas reprimen sus sentimientos, los entierran, pero estos siguen vivos y despus de algn tiempo los manifiestan de manera desproporcionada, afectando su autoestima y sus relaciones con otras personas. Tanto gano/pierdes como pierdo/ganas se basan en la inseguridad personal.

Pierdo/pierdes

Si dos personas gano /pierdes se renen el resultado va a ser pierdo/pierdes, ya que con se venganza desean recobrar lo que se les ha quitado. Con este paradigma nos

referimos a la guerra, pues se busca que el otro pierda, aunque esto signifique que pierdan los dos. Esta clase de personas piensan que si son desdichadas las dems personas tambin deben serlo.

Gano

Las personas con esta mentalidad solo piensan en conseguir lo que desean y no necesariamente en que otra persona pierda. Cuando este no est en competencia desea ganar y tambin permite que otras personas logren lo de ellos.

La mejor de estas opciones depende de la realidad. Debemos interpretar la realidad con exactitud y no aplicar automticamente los paradigmas anteriores, aunque la alternativa ms viable es ganar/ganar en las realidades interdependientes . Pues a largo plazo si no ganamos los dos, ambos perdemos. Si ponemos el ejemplo de un vendedor no podra utilizar gano/pierdes, porque perdera sus clientes. Y tampoco utilizara pierdo/ganas, porque no puede regalar la mercanca, hay que tener un margen de ganancias. As es como se aplica ganar/ganar. Lo mismo debe ocurrir con los proveedores.

Ganar/ganar o no hay trato

Este paradigma se basa en que si no se benenfician ambas partes pueden acordar en no haya trato. Si no se puede llegar a un verdadero acuerdo ganar/ganar hay que optar por ganar/ganar o no hay trato. Esta es una opcin sumamente realista en el inicio de un relacin comercial o de una empresa, pero no en una relacin empresarial ininterrumpida. Sin esta opcin muchas empresas quebraran y se tendran que poner en manos de gerentes profesionales. No hay trato permite que en el fututo se realice algn
acuerdo y que la relacin no se deteriore permanentemente.

Ganar/ganar

Se procura el beneficio mutuo de las interacciones humanas. Se ve la vida en un escenario cooperativo, mas no competitivo. Se basa en la creencia de una tercera alternativa. No se trata de el xito personal o de otro, sino en uno mejor, el de todos. Este abarca cinco dimensiones: 1)Carcter: Este es la base de este paradigma, todo lo dems se erige sobre este fundamento. Hay tres rasgos caracterolgicos para este paradigma, son: Integridad.- La mantenemos gracias al primero, segundo y tercer hbito.

Madurez.- Es el equilibrio entre el coraje y la consideracin. Tambin se le considera como equilibrio entre fuerza del yo y la empata, entre la autoconfianza y el respeto por los dems, entre la preocupacin por los otros y la preocupacin por la tarea, del yo estoy bien tu ests bien, etc. Tambin es una incorporacin profunda delo equilibrio P/CP. Mentalidad de abundancia.- Consiste en ver que en el mundo hay mucho para todos, pero la mayora tenemos mentalidad de escasez la cual hace que envidiemos el xito de otras personas aunque exteriormente demostremos lo contrario. Las personas con mentalidad en abundancia son optimistas, comparten el xito con las personas involucradas. As consiguen la victoria pblica, la cual consiste en generar resultados beneficiosos para todos los implicados, ms no sobre otras personas. Para ayudar a personas gano/pierdes a que se conviertan en personas ganar/ganar debemos hacerles leer libros que presenten como modelo a personas ganar/ganar.

2) Relaciones: Si confiamos uno en el otro las cuentas bancarias emocionales van a ser ricas, as se va a formar una relacin. La relacin es la clave en el trato con una persona gano/pierdo, y este trato es la verdadera puesta a prueba del ganar/ganar. En cuanto ms fuerte, proactivo y comprometido con el paradigma ganar/ganar se est ms se influir en la otra persona. Debemos afrontar el paradigma ganar/ganar con esfuerzo para construir una relacin.

3) Acuerdos: Los acuerdos se derivan de las relaciones, los cuales definen y dan direccin al ganar/ganar.En el acuerdo ganar/ganar, los cinco elementos siguientes se hacen muy explcitos: Resultados deseados (y no mtodos). Identificar lo que hay que hacer y cundo. Directrices. Identificar los parmetros (principios, polticas, etc) que enmarcan los resultados que se deben alcanzar. Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de evaluacin. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que suced y suceder, como resultado de la evaluacin . Estos otorgan al acuerdo ganar/ganar una vida propia. Los acuerdos ganar/ganar se centran en resultados y no en los mtodos, liberando un enorme potencial humano individual y creando una mayor sinergia, generando CP en el proceso en lugar de centrarse exclusivamente en la P. En ganar/ganar uno se evala a si mismo, utilizando los criterios que ha establecido desde el principio. En los acuerdos de desempeo ganar/ganar, las consecuencias pasan a ser el resultado lgico o natural del rendimiento, y no es una recompensa o castigo arbitrariamente discernidos por la persona encargada del grupo. Estas consecuencias pueden ser: econmicas, psquicas,

de oportunidades, de responsabilidad. Los acuerdos ganar/ganar son tremendamente liberadores, y solo se mantienen con integridad personal y con una relacin de confianza.

4) Sistemas: La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Pues uno consigue lo que recompensa. Para que el paradigma ganar/ganar de resultado, los sitema s tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema de planificacin, el sistema de comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar hace recaer en el individuo la responsabilidad de obtener resultados especficos en el marco de directrices claras y de recursos disponibles. Los sistemas ganar/ganar crean el ambiente que sustenta y refuerza los acuerdos de desempeo ganar/ganar.

5) Procesos: Se sugiere que las personas participen en un proceso de 4 pasos, los cuales buscarn soluciones ganar/ganar: 1.- Contemplar el problema desde otro punto de vista, procurar realmente comprender el problema desde el otro punto de vista y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte, mejor an de lo que esta ltima pueda hacerlo. 2.- Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista). 3.Determinar qu resultados constituiran una solucin totalmente aceptable. 4.Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados. Solo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos.

QUINTO HABITO.- PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO. Este principio es la clave de la comunicacin interpersonal efectiva. Hemos aprendido a leer, escribir, hablar, pero no a escuchar. Lo comn es que nos comprendan, pues solo escuchamos para responder, y utilizamos un paradigma autobiogrfico. Es por eso que debemos utilizar la escucha emptica, la cual quiere decir escuchar con la intencin de comprender emocional e intelectualmente, no necesariamente estando de acuerdo con la otra persona. La escucha emptica es un depsito en la cuenta bancaria emocional. Este principio es aplicado en diferentes campos, tales como: la

medicina, en las ventas, en el campo del derecho, en el diseo de productos, etc. Si empezamos por juzgar nunca podremos comprender. Todos los consejos bien intencionados del mundo no representan nada si no empiezan por afrontar el problema real. Es por eso que debemos dejar a un lado nuestra autobiografa y tratar de comprender. Puede ser que al principio lleve tiempo, pero despus lo ahorrar. El quinto hbito es el primer paso del proceso ganar/ganar, este es sumamente poderoso ya que se encuentra en el centro del crculo de influencia. Es por eso que si nos centramos en el crculo de influencia comprenderemos profunda y verdaderamente a las otras personas. Si escuchamos nos dejamos influir, y dejarse influir es la clave para influir en los otros. Debemos ser pacientes, no empujar para que la gente se abra verbalmente antes de que uno pueda empatizar.

SEXTO HABITO.- SINERGICE. El ejercicio de todos los otros hbitos nos prepara para el hbitos de la sinergia. A esta la podemos definir de diferentes formas: Es la actividad superior de la vida: la verdadera puesta a prueba y manifestacin de todos los otros hbitos reunidos. -Es la esencia del liderazgo transformador. -Es la esencia de la paternidad transformadora -Significa el todo es ms que la suma de sus partes. Las esencia de la sinergia consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades, construir sobre las fuerzas. Y la clave para valorar esas diferencias consiste en comprender que todas las personas ven el mundo no como es, sino como son ellas mismas, por eso debemos comprender a las otras personas y valorar la percepcin de ellas. Cuando nos comunicamos con sinergia abrimos nuestro corazn y expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Es por esto que la confianza est relacionada con los diferentes niveles de comunicacin: 1)En el nivel ms bajo se encuentran las personas con baja confianza, las cuales son defensivas y producen gano/pierdes o pierdo/ganas. 2)En el nivel intermedio se encuentran las personas respetuosas, las cuales emplean comunicacin respetuosa para evitar posibles confrontaciones desagradables. 3)En el nivel ms alto de confianza se encuentran las personas sinrgicas, las cuales producen soluciones mejores que cualquiera de las anteriores, existe un equilibrio P/CP.

La sinergia es particularmente poderosa para tratar con las fuerzas negativas que obran contra el desarrollo y el cambio. Pues existen fuerzas positivas y negativas. Es posible que aspiremos a crear un clima ms positivo, respetuoso , abierto y confiado. Tambin es posible que despus de varios intentos nos demos por vencidos y nos limitemos a decir: La gente es como es y cambia es muy difcil. Pero al introducir la sinergia utilizamos el motivo del cuarto hbito, la aptitud del quinto hbito y la interaccin del sexto hbito para actuar directamente sobre las fuerzas restrictivas. Como resultado se crean nuevas metas, metas compartidas, y la totalidad de la empresa asciende de nivel, a menudo de una manera que nadie podra haber visto. Siempre podemos buscar una tercera alternativa sinrgica, pues esta casi siempre existe, si la buscamos con una filosofa ganar/ganar y realmente procuramos comprender, por lo general hallamos una solucin mejor para todos los interesados.

CUARTO CAPITULO RENOVACION SPTIMO HABITO.- AFILE LA SIERRA Consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. De este sptimo hbito tenemos algunas definiciones: -Es CP personal. -Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee: usted mismo. -Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/emocional. -Significa dar expresin dar expresin a las cuatro motivaciones.

Por eso debemos ser proactivos y hacer que la CP se convierta en una segunda naturaleza, en una especie de adiccin sana; y como se encuentra en nuestro de influencia nadie puede hacerlo por nosotros, debemos hacerlo nosotros mismos. Esa es la inversin ms poderosa que est a nuestro alcance: la inversin en nosotros mismos, en el nico instrumento con que contamos para vivir y realizar nuestra aportacin. Pues para ser efectivos debemos dedicar tiempo a afilar la sierra en las cuatro dimensiones.

Dimensin Fsica.- Consiste en cuidar efectivamente de nuestro cuerpo fsico (alimentacin, descanso, ejercicios correctos). Se requiere atender la resistencia, la flexibilidad y la fuerza.

Dimensin Espiritual.- Proporciona liderazgo a nuestra propia vida, se relaciona con el segundo hbito. Es nuestro, un rea privada de la vida de mucha importancia. Dimensin Mental.- Proviene de la educacin formal. La desarrollamos mediante el leer, escribir, organizar y planificar. Dimensin Social/Emocional.- Enfoca a los hbitos cuarto, quinto y sexto centrados en los principios de liderazgo interpersonal, la comunicacin emptica y la cooperacin creativa.

Es por eso que debemos demostrar amor incondicional a nuestros semejantes, pues el modo en que los tratemos influir en ellos. Es por es o que en nuestra autorrenovacin debemos incluir un a renovacin equilibrada, utilizando las cuatro dimensiones antes citadas. Si descuidamos una de estas reas, el todo resulta negativamente afectado. La renovacin sinrgica es ptima en cierto grado, la cual nos ayuda a progresar en una dimensin. La clave para el desarrollo de los siete hbitos es dedicarnos a la renovacin de las dimensiones fsica, mental y emocional. Esto se llama victoria privada cotidiana. La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo, este movimiento ascendente es dirigido por nuestra conciencia moral. Es esta la que nos permite elegir entre lo bueno y lo malo, entre los propsitos que pondremos en prctica en nuestra vida, de otro modo estaremos destinados a ser animales rastreros dedicados a la supervivencia y reproduccin Una conciencia moral cada vez ms educada nos impulsar en la senda de la libertad, la seguridad, la sabidura y el poder personales. Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. No es suficiente uno solo de estos factores, pues para seguir progresando debemos aprender, comprometernos y actuar ap render, comprometernos y actuar y aprender, comprometernos y actuar. La clave para no dejar de amar consiste en hablar. Nosotros podemos convertirnos en personas de transicin, es decir personas que tengan la libertad de elevarse por encima de los guiones negativos recibidos. Cualquier tendencia que en su familia se haya transmitido de generacin en generacin puede detenerse en usted. Usted es una persona de transicin: un vnculo entre el pasado y el futuro. Y su propio cambio puede afectar a muchas vidas ms adelante. El cambio real procede de adentro hacia afuera; no se consigue cortando las hojas de las actitudes y la conducta con las tcnicas rpidas de la tica de la personalidad, sino actuando sobre las races ( pensamientos y paradigmas fundamentales). La verdad ya no est fuera de nosotros, ni en cierto sentido dentro de nosotros, sino que nosotros somos ella, y ella es nosotros. El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con nuestros amigos y compaeros de trabajo, es el fruto ms superior y delicioso de los siete hbitos.

Construir un carcter de integridad total y vivir un a vida de amor y servicio que cree tal unidad no es lago fcil, pero es posible. Al centrar nuestras vidas en principios correctos y crear un objetivo equilibrado entre el hacer y aumentar nuestra capacidad para hacer, adquirimos el poder de crear vidas efectivas, tiles y pacficas para nosotros y para nuestra posteridad. Todos estos principios correctos vienen de Dios, los cuales nos permiten elevarnos por encima del plano animal, es por eso que debemos seguir luchando con nuestras flaquezas , las cuales nos van a capacitar para amar, servir y tratar de hacer felices a los otros.
Obtenido de http://es.davidzambrano.wikia.com/wiki/Resumen_de_los_7_h%C3%A1bitos_de_la_Gente_ Altamente_Efectiva?oldid=170

PRIMER HBITO
SEA PROACTIVO Ser proactivos significa no solamente tomar la iniciativa. Significa que, como seres humanos, somos responsables de nuestras propias vidas. Nuestra conducta es una funcin de nuestras decisiones, no de nuestras condiciones. Podemos subordinar los sentimientos a los valores. Tenemos

la iniciativa y la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan.

La libertad de elegir incluye los privilegios que nos singularizan como seres humanos: Autoconciencia: Es la aptitud de pensar en los propios procesos de pensamiento. Los animales no la poseen. Es la razn de que el hombre posea el dominio de todas las cosas del mundo y de que pueda realizar progresos significativos de generacin en generacin. Imaginacin: capacidad para ejercer la creacin en nuestras mentes, yendo ms all de la realidad presente Conciencia Moral: Es la profunda percepcin interior de lo que es correcto o incorrecto, de los principios que gobiernan nuestra conducta, y de la medida en que nuestros pensamientos y acciones estn en armona con dichos principios

Voluntad Independiente: Es la capacidad para actuar sobre la base de nuestra autoconciencia, libres de cualquier otra influencia.

Como consecuencia de nuestros privilegios humanos podemos dirigir nuestras vidas, totalmente independientes de nuestros instintos y condicionamientos.
Si cedemos el poder de controlarnos al ambiente, al clima y a las circunstancias, somos reactivos. Las personas preactivas llevan consigo su propio clima. No hay mal clima, solo hay climas mejores. El fro es bueno, el calor es bueno, la lluvia es buena; todos los tiempos son buenos, solo hay tiempos mejores. Vctor Frankl dice que hay tres valores fundamentales en la vida: 1. El de la experiencia, o de lo que nos sucede. 2. El creador, o de lo que aportamos a la existencia 3. El de la actitud, o de nuestra respuesta en circunstancias difciles, por ejemplo, una enfermedad terminal.

Las circunstancias difciles suelen dar origen a cambios de paradigmas, a marcos de referencia totalmente nuevos. Tomar la Iniciativa

Tomar la iniciativa significa reconocer nuestra responsabilidad de hacer que las cosas sucedan. Tomar la iniciativa depende fundamentalmente de la madurez de las personas. No podemos esperar una gran cooperacin de quienes se hallan en una profunda dependencia emocional. La diferencia entre las personas que toman la iniciativa y las que no lo hacen equivale literalmente a la diferencia entre el da y la noche. No es un 25 o un 50 pro ciento de efectividad; pude ser 5000 por ciento de diferencia, en particular si la persona preactiva es inteligente, sensible ante las necesidades de los dems y est siempre alerta. Circulo de influencia

Una forma de tener conciencia de nuestro grado de proactividad consiste en examinar en qu invertimos nuestro tiempo y nuestra energa. Cuales son nuestras preocupaciones. Estas preocupaciones las podemos colocar dentro de un crculo que llamaremos "Crculo de Preocupaciones". Es evidente que sobre algunas de esas cosas no tenemos ningn control real, mientras que con respecto a otras, podemos hacer algo. Este ltimo grupo de cosas que estn dentro de nuestro control, las podemos colocar en un crculo ms pequeo que llamaremos "Circulo de Influencia". Determinando Cul de los dos crculos es el centro alrededor del cual gira la mayor parte de nuestro tiempo y energa podemos, descubrir mucho sobre el grado de nuestra proactividad. Las personas preactivas centran sus esfuerzos en el crculo de influencia. Se dedican a las cosas sobre las que pueden hacer algo. Su energa es positiva: se ampla y aumenta, lo cual conduce a la ampliacin del crculo de influencia. Por otra parte, las personas reactivas centran sus esfuerzos en el crculo de preocupacin. Su foco se centra en los defectos de otros, en problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningn control Cuando trabajamos en nuestro crculo de preocupacin, otorgamos a las cosas que estn en su interior, el poder de controlarnos. No estamos tomando la iniciativa preactiva necesaria para efectuar el cambio positivo

Los problemas pueden caer en tres reas posibles: Problemas de Control Directo Problemas de Control Indirecto Problemas de Inexistencia de Control.

Los problemas de Control Directo -los que involucran nuestra propia conducta- se resuelven trabajando sobre nuestros hbitos y estn dentro de nuestro crculo de influencia. Los problemas de control indirecto -que involucran la conducta de otras personas- se resuelven cambiando nuestros mtodos de influencia. Existen infinidad de mtodos de influencia humana, como la confrontacin o la empata, la lucha o la fuga. Resulta sumamente liberador aceptar la idea que podemos aprender nuevos mtodos de influencia humana. Los problemas de la inexistencia de control -problemas sobre los cuales no podemos hacer nada- suponen asumir la responsabilidad de modificar nuestras actitud: sonreir, aceptar autntica y pacficamente esos problemas y aprender a vivir con ellos, aunque no nos gusten. "Seor, concdeme coraje para cambiar las cosas que pueden y deben cambiarse, serenidad para las cosas que no pueden cambiarse, y sabidura para establecer la diferencia". El xito no depende de las circunstancias. La diferencia reside en las respuestas que elegimos, en la forma en que nos concentramos en nuestro crculo de influencia. Nuestra conducta es gobernada por principios. Vivir en armona con los principios tiene consecuencias positivas; violarlos determina consecuencias negativas. Somos libres para elegir nuestra respuesta en cualquier situacin, pero al elegir tambin optamos por la consecuencia correspondiente.

EL "TENER" Y EL "SER

El crculo de preocupacin est lleno de "tener".. -cuando tenga una casa, si tuviera otro jefe, si me hubiera recibido, siEl crculo de influencia est lleno de "ser": -puedo ser ms sensato, carioso, paciente, - El foco est en el carcter. Si realmente quiero mejorar la situacin, puedo trabajar en lo nico sobre lo que realmente tengo control: yo mismo, sobre mi ser. A veces lo ms proactivo a nuestro alcance es ser feliz, sofrer autnticamente. La felicidad, como la desdicha, es una eleccin preactiva. Algunas sugerencias para proactividad: Trabaje solo en el crculo de influencia Plantese pequeos compromisos y mantngalos Sea una luz, no un juez Sea un modelo, no un crtico Sea parte de la solucin, no parte del problema No mencione los defectos de otras personas No mencione las debilidades propias Cuando cometa un error: admtalo, corrjalo y aprenda de l No culpe ni acuse Trabaje sobre Usted, sobre "Ser" No espere a ver que pasa, haga que las cosas pasen.

Somos responsables de nuestra propia efectividad, de nuestra felicidad y, en ltima instancia, de la mayor parte de nuestras circunstancias. "La fuente de la alegra debe brotar en la mente, y quien conozca tan poco la naturaleza humana como para buscar la felicidad en cualquier otra cosa que sea su propia disposicin, malgastar su vida en esfuerzos infructuosos y multiplicar las aflicciones que se propone suprimir": Samuel l. Jonson.

SEGUNDO HBITO: EMPIECE CON UN FIN EN MENTE

PRINCIPIOS DE LIDERAZGO PERSONAL Comenzar con un fin en mente significa comenzar con una clara comprensin de nuestro destino. Significa saber adnde se est yendo, de modo que se pueda comprender mejor dnde se est y dar siempre los pasos en la direccin correcta. Aunque el segundo hbito se aplica a muchas circunstancias y niveles de vida diferentes, la aplicacin fundamental de "empezar con un fin en mente" consiste en empezar el da con la imagen, el cuadro, o el paradigma de vida como marco de referencia o criterio para examinar todas las cosas. Cada parte de su vida puede examinarse en el contexto del todo, de lo que realmente a uno le importa ms. Teniendo presente este fin, podemos

asegurarnos de que lo que hagamos en cualquier da, no viole los criterios que hemos definido como de importancia suprema, y que cada da contribuya de un modo significativo a la visin que tenemos de la vida como un todo. El hbito de empezar con un fin en mente, se basa en el principio de que todas las cosas se crean dos veces. Siempre hay primero una creacin mental, y luego una creacin fsica. La Misin Personal.

El modo ms efectivo de iniciar con un fin en mente, consiste en elaborar una enunciado de la misin, filosofa, o credo personal. Se centra en lo que uno quiere ser y hacer (carcter, aportaciones y logros) y en los valores o principios que dan fundamento al ser y al hacer. Al enunciado de la misin personal se le puede denominar la "constitucin personal"

Cuando se ha adquirido un sentido de misin se posee la esencia de la propia proactividad. Estamos en posesin de los valores que dirigen nuestra vida, de la direccin bsica en virtud de la cual establecemos nuestra metas a corto y largo plazo. Contamos con el poder de una constitucin escrita basada en principios correctos que permiten evaluar efectivamente todas las decisiones concernientes al usa ms efectivo del tiempo, del propio talento y energa.
Un buen enunciado tiene cinco caractersticas: es personal, es positiva, es en tiempo presente, es visual y es emocional. Redactar el enunciado de la misin en trminos de los roles ms importantes de nuestra vida proporciona equilibrio y armona. Para escribir un enunciado de la misin

personal tenemos que empezar en el centro mismo de

nuestro crculo de influencia. Lo que haya en el centro de nuestra vida ser fuente de seguridad, gua, sabidura y poder.
La seguridad representa nuestro sentido de la vala, nuestra identidad, nuestra base emocional, nuestra autoestima, nuestra fuerza personal bsica (o la ausencia de ella). Por Gua se entiende la fuente de direccin en la vida. Circunscritos por nuestro mapa o paradigma, estn las normas, principios o criterios implcitos que da tras da gobiernan nuestras decisiones y acciones. La sabidura es nuestra perspectiva de la vida, nuestro sentido del equilibrio, nuestra comprensin del modo en que se aplican los diversos principios y partes de las relaciones que establecen entre s. Abarca el juicio, el discernimiento, la comprensin. Es un todo integrado. El poder es la capacidad o facultad de actuar, la fuerza y potencia para realizar algo. Es la energa vital para elegir y decidir. Incluye tambin la capacidad para superar hbitos profundamente enraizados y cultivar otros superiores, ms efectivos. Los cuatro factores son interdependientes. La seguridad y la gua clara otorgan verdadera sabidura, y la sabidura se convierte en la chispa o el catalizador que libera y dirige el poder. Cuando los cuatro factores estn presentes juntos, armonizndose y vivificndose entre s, dan origen a la gran fuerza de una personalidad noble, un carcter equilibrado, un individuo bien integrado. Cul es tu centro?

Todos tenemos un centro, aunque en general no lo reconozcamos como tal. Tampoco reconocemos sus efectos generales que inciden en todos los aspectos de nuestras vidas. Algunos de estos centros alternativos pueden ser:
Centrarse en el cnyuge Centrarse en la familia Centrarse en el dinero Centrarse en el trabajo

Centrarse en las posesiones Centrarse en el placer Centrarse en amigos o enemigos Centrarse en la religin Centrarse en uno mismo

La forma de identificar nuestro propio centro consiste en examinar atentamente los factores que sustentan nuestras vidas. Cuando una persona flucta de un centro a oto, el relativismo resultante es como avanzar en la vida subiendo y bajando por una montaa rusa.. Lo ideal es crear un centro claro del que puedan obtenerse sistemticamente un alto grado de seguridad, gua, sabidura y poder, que haga posible la proactividad y de congruencia y armona a todos los aspectos de la vida. Al centrar nuestra vida en principios correctos, creamos una base slida para el desarrollo de los cuatro factores sustentadores de la vida. Los principios son verdades profundas, fundamentales, verdades clsicas, denominadores comunes. Son hebras estrechamente entretejidas que atraviesan con exactitud, consistencia, belleza y fuerza la trama de la vida.. Los principios no cambian, podemos depender de ellos Al centrar nuestras vidas en principios intemporales constantes, creamos un paradigma fundamental de la vida efectiva. Es el centro que sita

en perspectiva a todos los otros centros. Quien tiene su centro basado en principios: Elige proactivamente lo que determina como alternativa, toma sus decisiones con conciencia e inteligencia. No permite que las circunstancias o las personas acten sobre las propias decisiones. Sabe que la decisin tomada es ms efectiva porque se basa en principios con resultados predecibles a largo plazo. Lo que elegimos fortalece nuestros valores vitales ms profundos. Las experiencias adquieren calidad significado en el contexto de nuestra vida entendida como un todo. Nos comunicamos dentro de las redes creadas en una relacin de interdependencia. Como es independiente, puede ser efectivamente interdependiente. Nos sentiremos cmodos con las decisiones tomadas. Sea cual fuere, podremos concentrarnos en ella y disfrutarla.

TERCER HBITO: HACER PRIMERO LO PRIMERO

PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN PERSONAL. El tercer hbito es el fruto personal, la realizacin prctica del primero y el segundo. El primer hbito dice: "T eres el creador, t ests a cargo de todo". Se basa en los cuatro privilegios humanos de la imaginacin, la conciencia moral, la voluntad independiente y en particular la autoconciencia. El segundo hbito es la creacin primera o mental. Se basa en la imaginacin (la capacidad para visualizar) y en la conciencia moral (que es la capacidad para detectar nuestra propia singularidades y las directrices

personales, morales y ticas que nos permiten llevarla felizmente a cabo). Supone el contacto profundo con nuestros paradigmas. El tercer hbito es la segunda creacin, la creacin fsica. Es la realizacin, la actuacin; es el ejercicio de la voluntad independiente. Es la puesta en prctica incesante, momento a momento. El tercer hbito es administrar la segunda creacin. La capacidad para "administrar bien", determina la calidad -e incluso la existencia- de la segunda creacin. Administracin es la fragmentacin, el anlisis, la secuencia, la aplicacin especfica, el control del tiempo, el autogobierno efectivo. La administracin es disciplina, puesta en prctica. Mientras que el liderazgo (segundo hbito) decide que es "lo primero", la administracin consiste en usar la voluntad independiente para tomar decisiones y elegir, y despus, actuar en consecuencia. La administracin es disciplina puesta en prctica. LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO.

La administracin del tiempo puede resumirse en una sola frase: Organizar y ejecutar segn prioridades.. En un concepto de administracin podemos decir que nuestro tiempo lo dedicamos a cuatro bloques de actividades, como muestra la matriz siguiente: Urgente significa que se necesita una atencin inmediata, casi al instante. Las materias urgentes son por lo general muy visibles, reclaman accin pero generalmente carecen de importancia.

La importancia por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es importante, realiza una aportacin a nuestra misin, a nuestras metas de alta prioridad.

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones importantes que no son urgentes requieren ms iniciativa, ms proactividad. Se requiere actuar para no dejar escapar la oportunidad.
Cada cuadrante marca un estilo de vida, aunque es posible que todos en alguna ocasin tengan experiencias de los cuatro cuadrantes: Cuadrante 1: Es urgente e importante. Tiene que ver con resultados significativos que reclaman atencin inmediata. Las actividades de este cuadrante generalmente se denominan crisis o problemas. Y casi siempre agotan o consumen a las personas. Cuadrante III: Es urgente pero no importante. Las personas que estn en este cuadrante reaccionan ante las cosas urgentes suponiendo que son importantes. Pero la realidad es que la urgencia de ests cuestiones a menudo se basa en las expectativas y prioridades de otras personas. Cuadrante IV: Es no importante y no urgente. Las personas que se centran en actividades de este cuadrante son irresponsables, dependen de otros, son gobernados por apremios bsicos y generalmente los despiden de sus empleos. Cuadrante II: Es importante y no urgente. Este cuadrante es el corazn de la administracin personal efectiva. Las personas efectivas no se enfocan en problemas sino en oportunidades.

HERRAMIENTAS DEL CUADRANTE II El objetivo de la administracin del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, centrndonos en nuestros valores y en nuestra misin personal. Y concentrndonos en lo importante y en lo urgente.

Un organizador del cuadrante II tendr que satisfacer seis criterios importantes: 1. Coherencia. Integridad entre misin y visin, roles y metas, prioridades y planes, deseos y disciplina. Deber tener el enunciado de su misin personal en un lugar especfico para poder remitirse constantemente a l. 2. Equilibrio. La verdadera efectividad requiere equilibrio y su herramienta tiene que ayudarle a crearlo y mantenerlo. 3. Centrarse en el cuadrante II. El mejor modo de hacerlo es organizar la vida sobre una base semanal. Luego de esto la clave es ordenar lo que est en la agenda por prioridades y esto ya es ms fcil de hacer en el contexto de la semana. 4. Una dimensin "humana". Usted necesita una herramienta que no slo distribuya el tiempo sino que tenga en cuenta las personas. En muchas ocasiones lo establecido en la agenda depende o involucra a alguna persona. 5. Flexibilidad. Su herramienta de planificacin tiene que estar construida en base a sus necesidades para que realmente le sea til. 6. Ser Porttil. Su herramienta tiene que ser porttil para que usted pueda llevarla consigo en cada momento. La organizacin del cuadrante II implica cuatro actividades clave: 1. Identificacin de roles. Lo primero consiste en identificar los roles clave y ponerlos por escrito. 2. Seleccin de las metas. Lo siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante la semana, estoas sern resultados como metas. 3. Programacin temporal. Estableciendo actividades en horarios concretos es la mejor forma de emplear su tiempo ya que podr controlar mejor sus tiempos y as

alcanzar sus objetivos realizando todas las actividades que necesita hacer. 4. Adaptacin diaria. Se trata de un establecimiento de prioridades ms flexible. Algo importante que se tiene que tener en cuenta es que no se puede pensar en trminos de eficiencia cuando se trata de personas. Tienen sentimientos involucrados en algunas ocasiones difcilmente controlables que pueden llegar a alterar totalmente nuestra planeacin o programa. LA DELEGACIN Son muchos los que se niegan a delegar en otras personas porque les parece que ello consume demasiado tiempo y esfuerzo y que ellos mismos pueden realizar mejor la tarea. Pero delegar en otras personas con efectividad es tal vez la actividad que por s sola potencia ms nuestra fuerza. La clave de la administracin efectiva es la delegacin. Existen dos formas de delegacin: 1. En recaderos 2. En encargados

La delegacin en "recaderos" es muy tpica de las personas que eran o son productores. Cuando estn en una posicin ms alta como supervisor siguen trabajando, no son capaces de dejar a las personas a su cargo libres de hacer las cosas porque temen que se vayan a equivocar. En cambio, la delegacin "en encargados" supone la comprensin clara y el compromiso mutuo, acerca de las expectativas en las reas de resultados deseados, directrices, recursos, rendicin de cuentas y consecuencias. VICTORIA PBLICA PARADIGMAS DE INTERDEPENDENCIA

Lo ms importante de toda relacin no es lo que decimos o hacemos, sino lo que somos. Y si nuestras palabras y acciones derivan de tcnicas superficiales de relaciones humanas ( la tica de la personalidad) y no de nuestro ncleo interior (la tica del carcter), los otros sentirn la duplicidad. En nuestras relaciones con otras personas debe de estar incorporada la confianza para que la comunicacin sea fcil, escuchen nuestras ideas y poder ser considerados como una opcin. A continuacin se presenta una lista de seis sencillas acciones que ayudaran a incrementar la confianza con las personas de su entorno: 1. Comprender al individuo. El secreto reside en conocer lo que a la otra persona le gusta y hacerlo tan importante para uno mismo como lo es para la otra persona. 2. Prestar atencin a las pequeas cosas. Las pequeas bondades y atenciones son muy importantes. En una relacin las cosas grandes son las cosas pequeas. 3. Mantener los compromisos. Mantener un compromiso o una promesa es un depsito de suma importancia, romperlos representa una grave ofensa. 4. Aclarar las expectativas. 5. Demostrar integridad personal. La integridad personal genera confianza y esto trae muchos beneficios. 6. Disculparse sinceramente cuando comete un error. Se necesita mucha fuerza de carcter para disculparse con rapidez y de todo corazn.

CUARTO HBITO: PENSAR EN GANAR/ GANAR

PRINCIPIOS INTERPERSONAL

DE

LIDERAZGO

Seis paradigmas de la interaccin humana Ganar / ganar no es una tcnica, es una filosofa total de la interaccin humana. De hecho es una de los seis paradigmas de esta interaccin:

Ganar/ ganar Gano/ pierdes Pierdo/ ganas Pierdo/ pierdes Gano Ganar/ ganar o no hay trato.

GANAR/ GANAR El de ganar/ ganar es una estructura de la mente y el corazn que constantemente procura el beneficio mutuo en todas las interacciones humanas. Ganar/ ganar significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente satisfactorios.

Gano/ pierdes Las personas del tipo gano/ pierdes son proclives a utilizar la posicin, el poder o la personalidad para lograr lo que persiguen. Este tipo de pensamiento hace que las personas crean que la vida es una competencia en todos los aspectos y esto no es cierto. La mayora de los resultados a los que uno aspira dependen de la cooperacin con otros. PIERDO/ GANAS Pierdo/ ganas es peor que gano/ pierdes, porque no tiene ninguna norma. Las personas que piensan en pierdo/ ganas por lo general estn deseosas de agradar o apaciguar. Pierdo/ pierdes Cuando se renen dos personas del tipo gano / pierde es decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados, egostas, el resultado ser pierdo/ pierdes. Gano Las personas con mentalidad de "gano" no necesariamente necesitan que algn otro pierda. Esto es irrelevante, lo que les importa es conseguir lo que quieren. GANAR/ GANAR O NO HAY TRATO Si estos individuos no llegaran a una solucin sinrgica, con la que todos estuvieran de acuerdo, podran llegar a esta expresin superior del paradigma ganar/ ganar. Y en caso de no llegar a una solucin que beneficie a ambas partes, coincidirn en disentir de comn acuerdo y no habr trato. En una relacin interdependiente , cualquier cosa inferior a ganar/ ganar es un pobre intento de que afectar la relacin a largo plazo. El costo de este efecto tiene que sopesarse cuidadosamente. CINCO DIMENSIONES DE GANAR/ GANAR

El principio de ganar/ ganar es fundamental para el xito en todas nuestras interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes de la vida. Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un ambiente en el que la estructura y los

sistemas. Se basan en ganar/ ganar, y supone un proceso; no se pueden alcanzar fines ganar/ ganar con medios gano/ pierdes o pierdo/ ganas.
Carcter El carcter es la base del paradigma ganar/ ganar, y todo lo dems se rige bajo ese fundamento. Se fundamenta en tres rasgos: integridad, madurez y mentalidad de abundancia. Integridad. Se define como el valor que nos atribuimos nosotros mismos. Madurez. Es el equilibrio entre el coraje y el respeto. Mentalidad de abundancia. Se centra en el paradigma de que en este mundo hay mucho para todos. RELACIONES

Sobre la base del carcter construimos relaciones y conservamos relaciones del tipo ganar/ ganar. La confianza es fundamental en esta filosofa. Sin confianza falta la credibilidad necesaria para la comunicacin. Cuando una relacin se da en un medio de plena confianza por ambas partes, las ideas fluyen y se podr llegar a una solucin que beneficie a ambas partes. En caso contrario, al negociar con una persona del tipo gano/ pierdes, la relacin sigue siendo la clave. Hay que tratar de establecer empata mediante la cortesa, el respeto y el aprecio autentico por la otra persona y por el otro punto de vista. Se confa ms en el proceso de la comunicacin. No se es reactivo. En caso de que la persona est tan firmemente posicionada en su posicin de gano/ pierdes a pesar de todos sus esfuerzos; recuerde que siempre habr la opcin "No hay trato". O bien se puede centrar en la forma inferior de ganar/ ganar: la transaccin.

ACUERDOS
De las relaciones derivan los acuerdos que dan definicin y direccin a ganar/ ganar. Los acuerdos ganar/ ganar abarcan una amplia gama de interacciones independientes. Hay cinco elementos que se hacen muy explcitos en este tipo de acuerdos: 1. Resultados deseados. Identificar lo que hay que hacer y cundo. 2. Directrices. Especificar los parmetros (principios, polticas, etc) que enmarcan los resultados que se deben de alcanzar. 3. Recursos. Identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados. 4. Rendicin de cuentas. Establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluacin. 5. Consecuencias. Especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder como resultado de la evaluacin.

Estos elementos otorgan al acuerdo ganar/ ganar una vida propia . Crean un patrn para medir el propio xito. La supervisin autoritaria tradicional es un paradigma gano / pierdes; demuestra la falta de confianza existe entre las partes y por eso hace necesaria la supervisin. ACUERDOS DE DESEMPEO GANAR/ GANAR

Para crear cambios de desempeo ganar/ ganar se necesitan cambios vitales de paradigma. El objetivo est en los resultados no en los mtodos. Hay bsicamente cuatro tipos de consecuencias que los administradores pueden controlar: las econmicas, las psquicas, las de oportunidades y las de responsabilidad.
1. Consecuencias econmicas. Abarcan ingresos, opcin de acciones, dietas o castigos pecuniarios.

2. Consecuencias psquicas. Incluyen el respeto, la aprobacin, la credibilidad o la prdida de todas ellas. 3. Entre las oportunidades estn las de recibir adiestramiento, desarrollo profesional y en la carrera, las gratificaciones extraordinarias y otros beneficios. 4. La responsabilidad tiene que ver con la esfera de accin y la autoridad que puedan ampliarse o reducirse.

SISTEMAS

La filosofa ganar/ ganar slo puede sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento.
Uno consigue lo que recompensa. Si queremos lograr las metas y reflejar los valores del enunciado de la misin, el sistema de recompensas debe de ser congruente con tales metas y valores.

Hay que supervisar el sistema ya que malos sistemas puestos en buenas personas siempre darn malos resultados.
PROCESOS No hay modo alguno de lograr fines ganar/ ganar con medios gano/ pierdes o pierdo/ ganas. En busca de soluciones ganar/ ganar se propone el siguiente proceso de 4 pasos:

1. Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente comprender dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte.

2. Identificar las cuestiones clave implicadas y no los puntos de vista. 3. Determinar que resultados constituiran una solucin totalmente aceptable. 4. Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

La filosofa ganar/ ganar no es una tcnica de personalidad. Es un paradigma de la interaccin total.

QUINTO HBITO: PROCURE PRIMERO COMPRENDER Y DESPUS SER COMPRENDIDO

PRINCIPIOS DE COMUNICACIN EMPTICA Carcter y comunicacin

La aptitud de la comunicacin es la ms importante de la vida. Dedicamos a leer, escribir, escuchar o hablar la mayor parte de nuestras horas de vigilia. Hacerlas bien es esencial para la efectividad. Si quiere ser realmente efectivo en el hbito de la comunicacin interpersonal, la tcnica no habr de bastarle. Tiene que desarrollar esa capacidad para la escucha emptica, basada en el carcter que suscita apertura y confianza. ESCUCHA EMPTICA La mayora de las personas escuchan con la intencin de contestar, no comprenden la idea de fondo. Tratan de ver a su interlocutor a travs de su propia vida y en base de eso es como contestan. Debemos procurar

comprender primero antes de hablar, esto supone un cambio profundo de paradigma. Por escucha emptica se debe entender

escuchar con la intencin de comprender. Procurar primero comprender realmente. En la escucha emptica, usted escucha, percibe y siente. Puede llegar a establecer un vnculo con la otra persona.
Diagnosticar antes de prescribir.

Aunque arriesgado y difcil, procurar primero comprender o diagnosticar antes de prescribir, es un principio correcto que se pone de manifiesto en muchas reas de la vida. Antes de dar alguna opinin se tienen que conocer todos los hechos sobre el caso.
COMPRENSIN Y PERCEPCIN

Cuando se aprende a escuchar profundamente a otras personas, se descubren diferencias enormes en la percepcin. Tambin se empieza a apreciar el efecto que estas diferencias pueden determinar cuando las personas tratan de trabajar conjuntamente en situaciones de interdependencia. Por ejemplo usted puede estar programado con la mentalidad de abundancia, mientras que yo podra estar programado con una mentalidad de escasez. DESPUS PROCURE SER COMPRENDIDO Primero procure comprender y despus ser comprendido. Las tres palabras contienen la esencia de procurar primero comprender y realizar planteamientos efectivos: ethos (credibilidad personal), Pathos (la empata, que uno este alineado con el impulso emocional de la comunicacin de la otra persona), logos (la lgica, la parte razonable de su exposicin).

PERSONA A PERSONA

Primero siempre hay que comprender para no gastar nuestras energas en la comunicacin y no conseguir buenos resultados. La comprensin est bajo nuestro control. Cuanto ms profundamente comprendemos a las otras personas, ms las apreciamos, ms respeto sentimos por ellas y llegamos a tocar su alma y esto es sagrado. Nos tenemos que manejar con cuidado para no perder el vnculo especial que se ha conseguido. Este vnculo tiene muchos beneficios pero tambin responsabilidades.

Cuando real y profundamente nos comprendemos unos a otros, abrimos nuestras mentes a soluciones creativas y terceras alternativas.

SEXTO HBITO: LA SINERGIA

PRINCIPIOS DE COOPERACIN CREATIVA

La sinergia es la esencia del liderazgo transformador. Califica, unifica y libera las ms grandes energas del interior de la persona. Definida significa que el todo es ms que la suma de sus partes. La esencia de sta, consiste en valorar las diferencias: respetarlas, compensar las debilidades y construir sobre las fuerzas. Comunicacin sinrgica

Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazn y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas y nuevas opciones. SINERGIA Y COMUNICACIN La sinergia es estimulante. La creatividad es estimulante. Es extraordinario lo que pueden producir la apertura y la comunicacin. Las posibilidades de que se produzca una ganancia verdaderamente significativa, un progreso importante, son tan reales que vale la pena correr el riesgo que esa apertura entraa. SINERGIA NEGATIVA El problema consiste en que las personas altamente dependientes estn tratando de tener xito en una realidad interdependiente. Ellas dependen de la fuerza que obtienen de su posicin y procuran una salida del tipo gano/ pierdes, o bien ceden a su necesidad de ser populares y caer simpticos, y su salida es del tipo pierdo/ ganas. Pueden hablar de la tcnica de ganar/ ganar, pero en verdad no quieren escuchar quieren manipular. Y la sinergia no prospera en ese ambiente. Las personas inseguras piensan que toda la realidad puede ser dcil a sus paradigmas. Tienen una gran necesidad a los otros en clones moldeados con su propio pensamiento. La igualdad no es creativa y es aburrida. La esencia de la sinergia consiste en valorar la diferencia. Uno de los resultados ms prcticos de centrarse en principios consiste en que ello nos totaliza, nos integra por completo. VALORANDO LAS DIFERENCIAS

La persona verdaderamente efectiva tiene la humildad y el respeto necesarios para reconocer sus propias limitaciones preceptales y apreciar los ricos recursos que pone a su disposicin la interaccin con los corazones y las mentes de otros seres humanos. Esa persona valora las diferencias ya que esas diferencias acrecientan su conocimiento, su comprensin de la realidad. Al valorar las diferencias, no slo aumento la propia conciencia: tambin se est afirmando. Se libera la energa negativa que tal vez se haya invertido en la defensa de una posicin particular. Y se crea un ambiente para la sinergia. Anlisis del campo de fuerzas El socilogo Kurt Lewin desarroll un "anlisis del campo de fuerzas", modelo con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento del ser, como un estado de equilibrio entre las fuerzas impulsoras que alientan el movimiento ascendente y las fuerzas restrictivas que lo desalientan.

Las fuerzas impulsoras son por lo general positivas, razonables, lgicas, conscientes y econmicas. En oposicin, las fuerzas restrictivas son a menudo negativas, emocionales, ilgicas, inconscientes y psicosociales. Ambos conjuntos de fuerzas son necesarios para poder abordar el cambio.
El equilibrio de estas fuerzas puede dar como resultado que se creen nuevas metas, metas compartidas y esto conlleva a que la empresa ascienda de nivel a menudo de una manera que nadie poda haber previsto. El entusiasmo que lleva consigo ese movimiento crea una nueva cultura. TODA LA NATURALEZA ES SINRGICA

La relacin entre las partes es tambin el poder que permite crear una cultura sinrgica en una familia o una organizacin. Cuanto ms autntico sea el compromiso, ms sincera y sostenida ser la participacin en el anlisis y resolucin de los problemas, mayor la liberacin de la creatividad de todos y el compromiso con lo que se cree. Aunque en una interaccin interdependiente no podemos controlar los paradigmas de los otros, ni el proceso sinrgico en s, gran parte de la sinergia reside en nuestro crculo de influencia. Podemos ser sinrgicos dentro de nosotros mismos incluso en un ambiente muy adverso. Se puede buscar lo bueno de los otros y utilizarlo, por diferentes que sean de nosotros, para mejorar nuestro punto de vista y ampliar nuestra perspectiva.

SPTIMO HBITO: AFILE EL HACHA

PRINCIPIOS DE AUTORRENOVACIN EQUILIBRADA El sptimo hbito consiste en tomar tiempo para afilar la sierra. Engloba a todos los otros hbitos del modelo del modelo de los siete hbitos porque es el que los hace posibles. LAS CUATRO DIMENSIONES DE LA RENOVACIN El sptimo hbito significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee. Usted mismo. Significa renovar las cuatro dimensiones de su naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/ emocional.

"Afilar la sierra" significa bsicamente dar expresin a las cuatro motivaciones. Supone ejercer las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza, regular y congruentemente, de manera sabia y equilibrada. LA DIMENSIN FSICA La dimensin fsica supone cuidar efectivamente nuestro cuerpo fsico: comer el tipo correcto de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con regularidad.

El ejercicio fsico es una de las actividades del grupo ! Ms altamente potenciadoras que la mayora de nosotros no realizamos sistemticamente porque no es urgente. Y como no lo hacemos, tarde que temprano nos encontraremos en el grupo I afrontando las consecuencias, crisis de salud y problemas. Un buen programa de ejercicios permite atender tres reas importantes del mantenimiento corporal: resistencia, flexibilidad y fuerza.

LA DIMENSIN ESPIRITUAL
La renovacin de la dimensin espiritual proporciona liderazgo a nuestra propia vida. Es nuestro ncleo, es el compromiso con nuestro sistema de valores, un rea muy privada de la vida de importancia suprema.
La renovacin espiritual exige que se le dedique tiempo, es una actividad importante pero no urgente y no se puede descuidar.

L a

d i m e n s i n

m e n t a l

En su mayor parte nuestro desarrollo mental y nuestra disciplina para el estudio provienen de la educacin formal. Pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, muchos dejamos que nuestras mentes se atrofien. Dejamos de conocer temas nuevos, de pensar analticamente y de escribir para expresarnos con un lenguaje puro, depurado y conciso. En vez de ello, pasamos tiempo viendo la televisin. Esto no seria tan malo si no nos enviciramos con algunos programas y pasramos tantas horas frente a ella. Se trata de una de las herramientas de socializacin ms poderosas que existe. Y mientras la vemos, estamos expuestos a los valores que se ensean a travs de ella. Esto puede influir en nosotros de un modo sutil e imperceptible. La educacin es una renovacin mental vital y que pule y ampla la mente. Organizar y planificar son otras formas de renovacin mental. Esto es empezar con un fin en mente y ser mentalmente capaz de organizar y alcanzar ese fin. >La dimensin social/ emocional

Las dimensiones social y emocional estn ligadas entre s porque nuestra vida emocional se desarrolla a partir de nuestras relaciones con otros, y en ellas se manifiesta. Renovar nuestra dimensin social/ emocional no lleva tiempo en el mismo sentido que renovar las otras dimensiones. Podemos hacerlo en nuestras interacciones cotidianas normales con las otras personas. Pero sin lugar a dudas requiere de ejercicio.

El xito est altamente relacionado con nuestro sentido de seguridad personal. Si nuestra seguridad personal proviene de fuentes que estn dentro de nosotros, tendremos la fuerza necesaria para poner en prctica los hbitos de la victoria. Si somos inseguros, podra resultar difcil aplicar estos hbitos. La seguridad intrnseca viene de adentro, viene de los paradigmas precisos profundamente arraigados en nuestra mente y nuestro corazn.

Hay una seguridad intrnseca que surge del servicio, del hecho de ayudar a otros de modo significativo.
PROGRAMANDO A LOS OTROS La mayor parte de las personas dependen del espejo social, son programadas por las opiniones, las percepciones, los paradigmas de la gente que los rodea. Podemos optar por reflejar para los otros una visin clara y no distorsionada de su propio ser. Podemos afirmar su naturaleza proactiva y tratarlos como personas responsables. Podemos contribuir a consolidar su guin como individuos centrados en principios y valores, independientes y meritorios. Lo anterior hace crecer a las personas porque aumenta las posibilidades de mantener interaccin efectiva con otras personas proactivas. Goethe ense: Trata aun hombre como es, y seguir siendo lo que es. Trata a un hombre como puede y debe ser, y se convertir en lo que puede y debe ser".
E l e q u i l i b r i o d e l a r e n o v a c i n

El proceso de la autorrenovacin debe incluir la renovacin equilibrada en las cuatro dimensiones de nuestra naturaleza: la fsica, la espiritual, la mental y la social/ emocional. Aunque la renovacin en cada una de las dimensiones es importante, slo alcanza efectividad ptima cuando las abordamos conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado. El descuido de cualquier rea afecta negativamente a las restantes.

Cuando una organizacin descuida una o ms de estas reas, el todo resulta negativamente afectado. La energa creadora que podra haber generado una enorme sinergia positiva se utiliza en cambio para

luchar contra la organizacin, y se convierte en fuerzas restrictivas que obstaculizan el crecimiento y la productividad.

LA SINERGIA EN LA RENOVACIN

La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo. Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas estn altamente interrelacionadas. Los siete hbitos de las personas altamente efectivas producen una sinergia ptima entre esas dimensiones. La renovacin en cualquier dimensin aumenta la capacidad para vivir uno de los siete hbitos. Los siete hbitos son secuenciales y la mejora en un hbito aumenta sinrgicamente la capacidad para vivir el resto. A continuacin se listan los siete hbitos: 1. Ser proactivos 2. Liderazgo personal 3. Administracin personal 4. Buscar soluciones sinrgicas del tipo ganar/ ganar 5. Procurar primero comprender 6. Ser efectivos en situaciones interdependientes. 7. Realizar actividades renovadoras del cuadrante II (importantes, no urgentes)

LA ESPIRAL ASCENDENTE
La renovacin es el principio y el proceso que nos permite ascender en una espiral de crecimiento y cambio, de perfeccionamiento continuo. Para lograr un proceso significativo y sistemtico a lo largo de esta espiral se tiene que considerar nuestra conciencia moral. sta percibe nuestra congruencia o discrepancia con los principios correctos y nos eleva hacia ellos cuando est en buena forma. Cuando ya tenemos

autoconciencia, debemos de elegir los propsitos y principios que pondremos en prc tica en la vida, de otro modo alguna otra cosa llenar el vaco y perderemos nuestra conciencia.
Para moverse a lo largo de la espiral ascendente es necesario aprender, comprometerse y actuar en planos cada vez ms altos. Nos engaamos al pensar que un solo factor sera suficiente. Tenemos que pasar por todos para cada vez llegar ms y ms alto.

CONCLUSIONES
OTRA VEZ DE ADENTRO HACIA AFUERA Hay que procurar conocer a nuestros seres queridos a profundidad, vencer las barreras que luego se van estableciendo de forma inconsciente al paso de los aos. Para poder lograr esto la confianza debe de ser muy grande, se debe de tener mucha paciencia en cada acercamiento y respeto a los sentimientos de la otra persona.

Si se tiene xito en el acercamiento, se crear una gran sinergia y nuestras relaciones con las personas que nos son importantes sern ganar/ ganar.
No es una tarea rpida ni fcil, se tiene que tener mucha paciencia, respeto y tolerancia ya que se entrar a terrenos donde las emociones estn a flor de piel.

L a

v i d a

i n t e r g e n e r a c i o n a l

Cuando se empieza a trabajar de adentro hacia fuera se pueden construir relaciones de confianza y apertura para poder resolver las diferencias disfuncionales de un modo profundo y duradero.

En una familia intergeneracional fuerte hay un poder trascendente. Una familia efectivamente interdependiente de hijos, abuelos, padres, tos y primos puede representar una fuerte poderosa para ayudar a las personas a saber quines son, de dnde vienen y que representan.
Algo importante en la familia es la constante reafirmacin del amor que se tiene por sus miembros. Ya que esto proporciona fuerza a cada uno de sus miembros.

CONVIRTINDOSE EN UNA PERSONA DE TRANSICIN

El logro de la unidad con nosotros mismos, con nuestros seres queridos, con nuestros amigos y con nuestros compaeros de trabajo, es el fruto superior y ms delicioso de los siete hbitos. Construir un carcter de integridad total y vivir una vida de amor y servicio que cree tal unidad no es algo fcil y tampoco es un arreglo rpido. Pero es posible. Comienza con el deseo de centrar nuestras vidas en principios correctos, de romper con los paradigmas creados por otros centros e irrumpir en las zonas cmodas de los hbitos inconvenientes. A veces

nos cometemos errores y nos sentimos mal. Pero si comenzamos ya y trabajamos de adentro hacia fuera, los resultados aparecern con total seguridad.