1.tesis TPM

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
Ingeniera Industrial
CAPTULO I: INTRODUCCIN
1.1 REALIDAD PROBLEMTICA La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. se dedica a superar su crisis productiva y para ello se encuentra implementando una serie de polticas de trabajo con el fin de resolver los diferentes problemas, principalmente el problema de los altos costos de produccin, tal es as, que se estn tomando medidas correctivas, como es el caso del Mantenimiento de maquinarias y reduccin de prdidas. La planta de pimiento piquillo presenta problemas por lo que no lograr superar el objetivo trazado para su eficiencia de produccin, problemas como paradas no programadas de mquinas y equipos en el proceso ocasionados por los operarios o por el estado de de mquina, cada y prdida de la materia prima en las lneas de produccin as como de suministros o productos terminados observados por no cumplir las especificaciones. En la planta slo son realizadas actividades de mantenimiento correctivo y no existe un lazo bien definido entre los problemas cotidianos a causa de paros de mquinas por cuestiones de falla de equipo y las acciones tomadas para dicho problema. Los beneficios que se obtengan con el TPM sern muy buenos para la empresa, en cuanto a disminucin de costos de Produccin, disminucin de prdidas en la Produccin llmese en Mano de Obra, Materia prima y Paradas de mquinas. El presente proyecto trata de la propuesta para la implementacin del Mantenimiento Productivo Total TPM en la produccin del Pimiento Piquillo en la Empresa Danper Trujillo S.A.C., determinando las paradas de mquinas, tiempo empleado en las diferentes tareas, la empresa necesita saber cul el costo real de dicha reparacin y necesita elaborar un plan muy detallada de la reparacin el fin de reducir el tiempo en la posteriores reparaciones de las mquinas y equipos, as mismo es necesario saber cul es la eficiencia de la planta de produccin del Pimiento Piquillo.
1.2 ENUNCIADO DEL PROBLEMA Se incrementar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) al implementar un Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Planta de Pimiento de la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.?
1.3 HIPTESIS La Implementacin de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total mejora la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) a un 45% en los procesos del Pimiento Piquillo en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C.
1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN El presente estudio tiene una significativa importancia por presentar el impacto positivo que puede obtenerse al implementar la nueva filosofa de mantenimiento productivo total, la cual implica la participacin total y activa de los operadores reduciendo tiempos de produccin y mantenimiento y aumentando la capacidad de produccin, mejorando la calidad y la productividad del proceso de manufactura en el pimiento piquillo, y por consecuencia permitir ahorrar recursos traducindose en ahorros econmicos para la Planta permitiendo un mayor desarrollo de la Agroindustria regional. 1.5 OBJETIVOS 1.5.1 GENERAL Mejorar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) implementando el Sistema de Mantenimiento Productivo Total en la Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. 1.5.2 ESPECFICOS
Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) inicial de la Planta. Formar los Grupos de Trabajo para el Mejoramiento Continuo. Determinar los problemas de los Equipos y Procesos Productivos para desarrollar soluciones y propuestas de mejora. Reducir las Paradas de Mquinas. Reducir las Mermas de produccin y Productos Observados por Calidad.
Determinar la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) Final de la Planta. Evaluar las Eficiencias Globales de los Equipos (OEE).
1.6 LIMITACIONES La reserva en cuanto a la proporcin de datos particulares de la empresa considerados como confidenciales.
CAPTULO II: MARCO TERICO
2.1.
ANTECEDENTES
Ttulo: Aplicacin de la herramienta de Mejora Continua Mtodo de Solucin de problemas en el equipo de mejora Continua Llama lo necesario y su impacto en los costos asociados al servicio de telefona en Minera Barrick Misquichilca S.A. Lagunas Norte. Autor: Lpez Cornejo, Hctor; Okuyama Dvalos, Lidia. Lugar y Fecha de Publicacin: Universidad Nacional de Trujillo, 2009. Resumen: Identificaron como oportunidad de mejora la elevada facturacin del servicio de telefona fija, logrando reducir el costo considerablemente 79.84% con respecto al promedio inicial. Lograron concientizar al personal sobre el uso del recurso telefnico reduciendo 82% de los minutos consumidos. Ttulo: Implementacin de la metodologa de mantenimiento Productivo Total en Empresas Industriales. Autor: Vctor Abad Abad, Ernesto Martnez Lozano. Lugar y Fecha de publicacin: Escuela Superior Politcnica del Litoral, 2004 Resumen: Lo principal que determina el Mantenimiento Productivo Total es que no se tenga ningn ingeniero o tcnico de mantenimiento que considere imposible programar los trabajos de mantenimiento al grado de lograr cero paros imprevistos. Hay que desterrar la actitud de vivir a la expectativa de paradas intempestivas de las mquinas y equipos. La tcnica Mantenimiento Productivo Total ordena estar en continua vigilancia de cualquier sntoma para poder diagnosticar temprano; esto consiste en saber que la mquina tiene problemas antes de que se pare. Para ello los operadores deben estar perfectamente capacitados en cuanto al funcionamiento interno de las mquinas de una planta industrial. Ttulo: Anlisis P-M: Metodologa para reducir paros de mquina y prdidas crnicas. Autor: Bardo Eugenio Flores Domnguez. Lugar y Fecha de publicacin: Instituto tecnolgico de Chihuahua, Mxico, 2008. Resumen: El Anlisis P-M utilizado en este trabajo, es una metodologa usada en Mantenimiento Productivo Total (TPM) para reducir los paros de mquina y reducir las prdidas crnicas de la maquinas punteadoras. Dentro de la implementacin de
esta metodologa, se pudo ver como el equipo de mejora continua adquiri un profundo conocimiento (a detalle) de los diferentes mecanismos de estas maquinas y cmo interactan entre s, conociendo las causas y efectos en los productos, resultando un aumento de la efectividad total del equipo (ETE), de ms del .29 (de un .25 a .54) lo cual enmarca un aumento en la disponibilidad del equipo, la efectividad y el factor de calidad. Ttulo: Implementacin del Mantenimiento Productivo Total Autor: Ing. Miguel ngel Hortiales Rendn Lugar y Fecha de publicacin: Universidad Autnoma de nuevo Len, Mxico, 1997. Resumen: Nos muestra un modelo de implementacin del TPM para mejorar la productividad, confiabilidad y disponibilidad de la maquinaria y equipo mediante un mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo planeado. Implantar el trabajo en equipo y mantener un lugar de trabajo seguro, limpio y ordenado. Ttulo: Mantenimiento Productivo Total (TPM) Aplicado en la Industria Alimenticia. Autor: Juan Antonio Toriz Garca. Lugar y Fecha de Publicacin: Instituto politcnico Nacional, Escuela Superior de Ingeniera Mecnica y Elctrica, Mxico, 2009. Resumen: Propone e implementa el desarrollo y aplicacin del TPM en la industria alimenticia lechera en su fase de procesamiento y envasado de productos para consumo humano masivo, as mismo consolida los beneficios alcanzados con una poltica de cero paradas por mantenimiento, con la utilizacin de las diversas herramientas, procedimientos y tecnologas existentes relacionadas con el TPM.
2.2. TEORAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO 2.2.1 Definicin del TPM1
El TPM consiste en un programa o una metodologa cuyo objetivo es la maximizacin del rendimiento operacional con la participacin directa de los operadores, siendo efectuado por los mismos, tareas pequeas, como limpieza, inspecciones, lubricacin y reparaciones pequeas. Esta metodologa tiene como objetivo reducir o eliminar las prdidas en mquinas, el equipo e instalaciones del operador, dando ms responsabilidad y autonoma para quin opera. El TPM es el resultado del esfuerzo de empresas japonesas, iniciado en la dcada del 50, para mejorar el concepto del Mantenimiento Preventivo Sistemtico, nacido en los Estados Unidos, donde los servicios eran realizados peridicamente, en la funcin del tiempo de uso. Durante los aos 80, el Mantenimiento Preventivo Sistemtico se desarroll para el Mantenimiento Predictivo, basado en las condiciones del uso del equipo o de sus piezas y sistemas. El xito de TPM depende de la capacidad de saber continuamente el estado del equipo para prevenir y evitar imperfecciones, de esta forma, el Mantenimiento de Predictiva es parte significativa del Mantenimiento Productivo Total, porque utiliza tcnicas modernas de la supervisin para diagnosticar el estado del equipo durante la operacin, identificando seales inminentes de desgaste y de imperfecciones. El TPM es un Mantenimiento Productivo realizado por todos los empleados de la empresa, utilizando Actividades de Pequeos Grupos de Trabajo, con actuacin principalmente de los operadores de mquinas y equipos. El TPM/MPT posee las siguientes caractersticas: 1. Engloba todo el ciclo de la vida til de los equipos y de las mquinas. 2. Participacin de la Ingeniera, Produccin y Mantenimiento. 3. Participacin de todos los niveles jerrquicos de la Empresa. 4. Motiva a empleados a travs de los trabajos realizados en equipo. El concepto de TPM en la FASE 1 es conservar el nivel mximo de la productividad.
Marcio Cotrim; Multiplicadores de TPM, Consultores Ltda, Brasil 2005, 11 12 pp
El concepto de TPM en la FASE 2 es conservar el ritmo de las mejoras, de los cambios y de las transformaciones iniciadas y obtenidas en la fase 1.
2.2.2 Objetivos del TPM2 El TPM tiene como objetivo el mejoramiento de las personas, los equipos y por lo tanto de toda la organizacin, consiguiendo la mxima disponibilidad del uso en la produccin de las mquinas y equipos, con la participacin independientemente del nivel jerrquico. El TPM busca cero imperfecciones y quiebra cero de los equipos, al lado del defecto cero en los productos y prdida cero en el proceso, actuando directamente en el beneficio de la compaa a la medida que mejora la productividad por lo tanto una mayor competitividad en el mercado. Parte del mejoramiento y del mantenimiento de los equipos a su ms alto nivel de rendimiento es adoptar metas ambiciosas. Como las metas Cero defectos de gestin de calidad, las metas del TPM son similares respecto de los equipos. Cero tiempos de parada no planeada. Cero productos defectuosos causados por equipos. Cero perdidas de velocidad de equipos. de todos,
2.2.3 Los Elementos del TPM3
1.
TPM - AM (El Mantenimiento Autnomo) Participacin del operador a travs de actividades en grupos pequeos. Organiza a los operadores para que se involucren en el cuidado y mantenimiento de sus equipos. El mantenimiento autnomo es la base del mtodo Japons, pero juega un rol menos predominante en el mundo Occidental. Se debe reconocer que las diferencias culturales y de gestin son lo suficientemente significativas para cambiar nuestro enfoque al "Mantenimiento Autnomo".
Rey, Mantenimiento Total de la Produccin. Editorial Fundacin CONFE, 1ra Edicin, 2001. 3 TECSUP: Curso de Mantenimiento Productivo Total, Per 2008, Unidad I, 15 16pp.
2.
TPM - PM (Mantenimiento Preventivo y Predictivo) Un sistema total de MP para toda la vida del equipo. El TPM-PM incluye al mantenimiento Proactivo, que es un sistema total de Mantenimiento para toda la vida til del equipo. Hay un grado de superposicin con el TPM-AM, ya que los operadores esperan participar en el Mantenimiento Preventivo de sus equipos, eventualmente ejecutando tareas bsicas. Sin embargo el sistema de MP debe desarrollarse sin considerar el grado de participacin de los operadores.
3.
TPM EM (Administracin/Mejoramiento de los equipos) Sistema para maximizar la efectividad de los equipos.
El TPM-EM es un enfoque exitoso para mejorar rpidamente el rendimiento de los equipos y lograr que los operadores se involucren con el TPM. Es una parte muy rentable, excitante y grata del TPM. El TPM-EM es normalmente el primer componente instalado en la planta, donde el mejoramiento del rendimiento de los equipos es la primera prioridad. Esto le dar una buena indicacin del potencial que tiene en su personal de operacin y mantenimiento, pronosticando su posibilidad para completar exitosamente la instalacin total del TPM.
2.2.4 Beneficios del TPM4
Organizativos Mejora de calidad del ambiente de trabajo. Mejor control de las operaciones. Incremento de la moral del empleado. Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas. Aprendizaje permanente. Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad. Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal. Redes de comunicacin eficaces. Seguridad.
4
Nakajima Seiichi, Introduccin al TPM. Editorial ADOOS, 1991
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Mejorar las condiciones ambientales. Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud. Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas. Entender el por qu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo. Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes. Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin. Productividad Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas. Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos. Reduccin de los costos de mantenimiento. Mejora de la calidad del producto final. Menor costo financiero por cambios. Mejora de la tecnologa de la empresa. Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado. Crear capacidades competitivas desde la fbrica. 2.2.5 Pilares del TPM5 2.2.5.1 Pilar 1: Mejoras Enfocadas o Especficas (Kobetsu Kaizen) El Pilar de Mejoras Especficas incluye todas las actividades que buscan maximizar la eficacia global del equipo, del proceso y de la planta a travs de una eliminacin intransigente de prdidas y las mejoras del rendimiento. Es recomendable el desempeo de la gente de las reas de la Ingeniera, Mantenimiento, Produccin Logstica y con el objetivo minimizar o eliminar las prdidas existentes en el proceso. A travs de medidas y evaluaciones cuidadosas y continuas, este equipo debe implementar un Plan de Accin bien elaborado para atacar a las GRANDES PRDIDAS DEL TPM/MPT:
Nakajima Seiichi, Programa de Desarrollo Implantacin del TPM JIPM, 1991
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i. ii.
Paradas Programadas Tiempo de produccin perdida para hacer mantenimiento previsto o cualquier servicio peridico. Ajustes De La Produccin (Setup) Tiempo perdido para la disposicin o los cambios ocurridos en el plan de la produccin para cambiar el producto. Cuando un equipo es utilizado para fabricar diferentes productos, est sujeto a prdidas debido a ajustes, preparacin y regulacin, a fin de atender los requerimientos de otro producto. Durante esta preparacin se producen prdidas debido a los tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia de la regulacin y debido al intercambio de los rebolos, de los taladros, del corte, de las puntas, de las herramientas, de los estampados del corte, de la limpieza de tuberas y de otros dispositivos que sufren desgaste de la vida til de estos componentes. Esa prdida es relativa al tiempo entre la ltima buena unidad de un lote y la primera buena unidad de otro lote en velocidad normal, despus de todas las regulaciones y alteraciones necesarias que han sido realizadas. El tiempo de Setup puede ser clasificado en tres funciones bsicas:
Preparativos Y Liberacin: Materia-Prima, Dispositivos, Controles, lugares de espera y surtidores. Cambio de la Herramienta: Desinstalacin de la herramienta que fue utilizada y de la instalacin del que ser utilizado en otra lote o pieza. Ajustes: Operaciones de ajustes, regulaciones, tests de mquinas, medicin, ajustes de parmetros velocidad, presin, temperatura, salida y calidad.
iii. iv.
Fallas Del Proceso Tiempo perdido cuando el equipo pierde sbitamente sus funciones especficas. Fallas De Los Equipos Prdidas de tiempo en paradas debido a factores externos tales como errores de operacin, adems de materiales y equipo defectuosos.
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v.
Prdidas De Produccin Normales Prdidas de la taza de capacidad estandard (standar) y tiempo de arranque, paradas o cambios de herramienta. Tiempo de Arranque o Start-Up: Esas prdidas ocurren siempre que un proceso precisa ser interrumpido y despus reiniciado. Es comn que suceda al inicio del primer turno de los lunes debido a temperaturas, velocidades o las presiones incorrectas, por ejemplo. Algunos equipos crticos deben ser dotados de sistemas y/o procedimientos que eliminen esas prdidas, por ejemplo: - Conectar el equipo antes del inicio del turno. - No desconecte el equipo durante la operacin. - Instalar sistemas de seguridad/ emergencia, como Generadores Elctricos, Bateras, etc. Pequeas Paradas: Los problemas rutinarios se deben investigar, utilizando la metodologa del anlisis y solucin de problemas (MASP). Las paradas pequeas (de algunos minutos) son ignoradas la mayor parte de las veces, siendo considerado, en algunos casos, como caractersticas normales del equipo. Son las prdidas de tiempo del equipo que ocurren debido a problemas temporales como:
Obstruccin de productos en la alimentacin. Defecto en alimentadores y sistemas Transportadores. Defectos en los circuitos electro-electrnicos y los sistemas mecnicos del equipo. Automatizacin deficiente. Sobrecargas impuestas al equipo. Funcionamiento inadecuado del equipo. Funcionamiento incorrecto en el equipo o la operacin anterior. Cambio de Herramienta: Son prdidas ocasionadas por tiempo gastado en cambio de piezas, rebolos, corte, brocas, tabletas de usinagem, puntas, herramientas, estampos del corte y otros
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dispositivos que sufren desgaste con la reduccin de la vida til de estos componentes. vi. Prdidas De Produccin Anormales Prdidas de la taza de produccin cuando la operacin trabaja abajo de estndar debido a alguna anormalidad (materiales, mano de obra, mquina o mtodo).
Prdidas Por Velocidad: Son las prdidas definidas como la diferencia entre la capacidad nominal del equipo y la capacidad en la cual est operando. Es muy importante conocer la capacidad nominal del equipo y compararlo con la que est operando, analizando y eliminando las causas bsicas del problema. Los equipos pueden operar abajo de la proyectado, debido por ejemplo: - Diferencia entre la velocidad del proyecto y la velocidad real de la operacin. vii. Velocidad del proyecto baja, en relacin a la velocidad ideal. Velocidad operacional baja debido a problemas de calidad. Velocidad operacional baja debido a problemas mecnicos. Desconocimiento de la velocidad del proyecto. Defectos De Calidad Prdidas debidas la produccin de productos no conformes. viii. Reprocesamiento Y Retrabajo Prdidas debido reproceso o retrabajo de productos defectuosos. 2.2.5.2 Pilar 2: Mantenimiento Autnomo (Jishu Hozen) Es una actividad caracterstica del TPM / MPT, donde los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado, controlando la contaminacin, efectuando la velocidad en la cual fue
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limpieza del equipo, pequeos arreglos y la lubricacin, que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo. En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo con el cual trabaja - ("DE MI MQUINA CUIDO YO"), dejando de operarlo y comenzando a manejarlo. Pero al contrario de los que muchos piensan, el Mantenimiento Independiente no consiste solamente en tomar cuidado del aspecto del equipo, limpindolos o pintndolos peridicamente, ms an, transformando a los operadores en Manutentores. Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son: Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisicin Desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y Mediante una operacin correcta y verificacin permanente de Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo Mejorar la seguridad en el trabajo Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador Mejora de la moral en el trabajo de conocimiento creacin de un nuevo pensamiento sobre el trabajo acuerdo a los estndares se evite el deterioro del equipo operador funcione sin averas y rendimiento pleno
2.2.5.3 Pilar 3: Mantenimiento Progresivo o Planificado (Keikaku Hozen) El mantenimiento progresivo es uno de los pilares ms importantes en la bsqueda de beneficios en una organizacin industrial. El propsito de este pilar consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para una planta industrial. El mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:
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No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia.
Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser esto econmico?
Se aplican planes de mantenimiento preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento preventivo.
A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importan su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.
El trabajo de mantenimiento planificado no incluye acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantenimiento, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantenimiento. Esta tambin debe ser considerada como una actividad de mantenimiento preventivo. 2.2.5.4 Pilar 4: Educacin y Entrenamiento Aumenta las habilidades de los Colaboradores, a travs de Educacin & Entrenamiento, para alcanzar un alto grado de motivacin, de participacin, de orgullo profesional y por lo tanto de la mejora de la eficacia de la compaa. El Pilar de Educacin & Entrenamiento es la base de sustentacin de cualquier programa de TPM, proporcionando la continuidad del proceso de mejora. ENTRENAMIENTO DE MANTENIMIENTO
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Es fundamental que se direccione el entrenamiento necesario la Implantacin del Programa de TPM para las necesidades de los Operadores y Mantentores, capacitndolos en algunos fundamentos bsicos, de acuerdo con el tipo de la empresa y necesidad del proceso productivo. 2.2.5.5 Pilar 5: Mantenimiento Temprano Este pilar busca mejorar la tecnologa de los equipos de produccin. Es fundamental para empresas que compiten en sectores de innovacin acelerada, Mass Customization o manufactura verstil, ya que en estos sistemas de produccin la actualizacin continua de los equipos, la capacidad de flexibilidad y funcionamiento libre de fallos, son factores extremadamente crticos. Este pilar acta durante la planificacin y construccin de los equipos de produccin. Para su desarrollo se emplean mtodos de gestin de informacin sobre el funcionamiento de los equipos actuales, acciones de direccin econmica de proyectos, tcnicas de ingeniera de calidad y mantenimiento. Este pilar es desarrollado a travs de equipos para proyectos especficos. Participan los departamentos de investigacin, desarrollo y diseo, tecnologa de procesos, produccin, mantenimiento, planificacin, gestin de calidad y reas comerciales. 2.2.5.6 Pilar 6: Mantenimiento de Calidad (Hinshitsu Hozen) Tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del mantenimiento de calidad buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.
Principios del Mantenimiento de Calidad Los principios en que se fundamenta el Mantenimiento de Calidad son: 1. 2. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en Realizar un anlisis fsico para identificar los factores del equipo que que se presentan, frecuencia y efectos. generan los defectos de calidad.
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3. 4. 5.
Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los
equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de medicin. crticas. estndares. 2.2.5.7 Pilar 7: Mantenimiento en reas Administrativas Este pilar tiene como propsito reducir las prdidas que se pueden producir en el trabajo manual de las oficinas. Si cerca del 80 % del costo de un producto es determinado en las etapas de diseo del producto y de desarrollo del sistema de produccin. El mantenimiento productivo en reas administrativas ayuda a evitar prdidas de informacin, coordinacin, precisin de la informacin, etc. Emplea tcnicas de mejora enfocada, estrategia de 5s, acciones de mantenimiento autnomo, educacin y formacin y estandarizacin de trabajos. Es desarrollado en las reas administrativas con acciones individuales o en equipo. 2.2.5.8 Pilar 8: Gestin de Seguridad, Salud y Medio Ambiente Tiene como propsito crear un sistema de gestin integral de seguridad. Emplea metodologas desarrolladas para los pilares mejoras enfocadas y mantenimiento autnomo. Contribuye significativamente a prevenir riesgos que podran afectar la integridad de las personas y efectos negativos al medio ambiente. 2.2.6 Implementacin del TPM Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir el TPM: Se debe hacer una declaracin del ejecutivo de ms alto rango en la cual exprese que se tomo la resolucin de implantar TPM en la empresa. Paso 2: Campaa educacional introductoria para el TPM: Para esto se requiere de la imparticin de varios cursos de TPM en los diversos niveles de la empresa. Paso 3: Establecimiento de una organizacin promocional y un modelo de mantenimiento de mquinas mediante una organizacin formal Esta organizacin debe estar formada por:
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1. Gerentes de la planta 2. Gerentes de departamento y seccin 3. Supervisores 4. Personal Paso 4: Fijar polticas bsicas y objetivos: Las metas deben ser por escrito en documentos que mencionen que el TPM ser implantado como un medio para alcanzar las metas. Primero se debe decidir sobre el ao en el que la empresa se someter a auditora interna o externa. Fijar una meta numrica que debe ser alcanzada para cada categora en ese ao. No se deben fijar metas tibias, las metas deben ser drsticas reducciones de 1/100 bajo los objetivos planteados. Paso 5: Disear el plan maestro de TPM: La mejor forma es de una manera lenta y permanente. Se tiene que planear desde la implantacin hasta alcanzar la certificacin (Premio a la excelencia de TPM) Paso 6: Lanzamiento introductorio: Involucra personalmente a las personas de nivel alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el lanzamiento, ya que este da personal. Un programa tentativo sera: 1. Declaracin de la empresa en la que ha resuelto implantar el TPM 2. Anunciar a las organizaciones promocinales del TPM, las metas fundamentales y el plan maestro. 3. El lder sindical realiza una fuerte declaracin de iniciar las actividades del TPM. 4. Los invitados ofrecen un discurso de felicitacin 5. Se reconoce mediante elogios el trabajo desarrollado para la creacin de logotipos, frases y cualquier otra actividad relacionada con este tema. Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo. En este paso se eliminaran las 6 grandes prdidas consideradas por el TPM. es cuando ser lanzado TPM con la participacin de todo el
2.2.7 OEE Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)
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Esta medida evala el rendimiento del equipo mientras est en funcionamiento. La OEE est fuertemente relacionada con el estado de conservacin y productividad del equipo mientras est funcionando. Este indicador muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este indicador posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. OEE = EA x PE x RQ Donde: (EA) Disponibilidad O ndice Del Tiempo De Operacin: Es determinado en funcin del tiempo disponible en turno, da, mes o ao y los tiempos de carga y mantenimiento, siendo expresado en horas o minutos. DISPONIBILIDAD = ____TIEMPO DE OPERACIN____ TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (PE) ndice De Funcionamiento Operacional: Es el producto entre la relacin del tiempo de transformacin estndar (ciclo estndar o terico) y del tiempo del proceso real (ciclo verdadero o eficaz), es la relacin entre el tiempo efectivo del trabajo y del tiempo de operacin. Este ndice expresa la prdida de velocidad del equipo en relacin al proyecto original. Es el tiempo que el equipo demora en procesar un lote de productos. EFICIENCIA = __VELOCIDAD OPERACIN__ VELOCIDAD ESTNDAR (RQ) ndices De Productos De Calidad: Representa el porcentaje de buenas piezas producidas durante el tiempo en que el equipo estuvo en operacin. En la relacin entre las buenas piezas producidas y todas las piezas producidas. La reduccin de desecho y del retrabajo debe ser seguida constantemente, procurando alcanzar el defecto cero. TASA DE CALIDAD = ___N PRODUCTOS DE CALIDAD___ TOTAL PRODUCTOS FABRICADOS
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2.2.8 Herramientas del TPM 2.2.8.1 Las 5 Ss
Este concepto se refiere a la creacin y mantenimiento de reas de trabajo ms limpias, ms organizadas y ms seguras, es decir, se trata de imprimirle mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 5'S provienen de trminos japoneses que diariamente ponemos en prctica en nuestra vida cotidiana y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es ms, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. Las 5'S son: 1. Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri 2. Ordenar: Seiton 3. Limpieza: Seiso 4. Estandarizar: Seiketsu 5. Disciplina: Shitsuke 2.2.8.2 Justo a Tiempo.
Justo a Tiempo es una filosofa industrial que consiste en la reduccin de desperdicio (actividades que no agregan valor) es decir todo lo que implique sub-utilizacin en un sistema desde compras hasta produccin. Existen muchas formas de reducir el desperdicio, pero el Justo a Tiempo se apoya en el control fsico del material para ubicar el desperdicio y, finalmente, forzar su eliminacin. La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo en el momento que es requerido para que este sea vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura. Dentro de la lnea de produccin se controlan en forma estricta no slo los niveles totales de inventario, sino tambin el nivel de inventario entre las clulas de trabajo. La produccin dentro de la clula, as como la entrega de material a la misma, se ven impulsadas slo cuando un stock (inventario) se encuentra debajo de cierto lmite como resultado de su consumo en la operacin subsecuente. Adems, el material no se puede entregar a la lnea de produccin o la clula de trabajo a menos que se deje en la lnea una cantidad igual. Esta seal que impulsa la accin puede ser un contenedor vaco o una tarjeta Kanban, o cualquier otra seal visible de reabastecimiento, todas las cuales indican que se han consumido un artculo y se necesita reabastecerlo.
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2.2.8.3
Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)
El trmino " Poka Yoke " viene de las palabras japonesas "poka" ( error inadvertido) y "yoke" (prevenir). Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo. La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible. Los sistemas Poka Yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto. Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspeccin del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar retoalimentacin y accin correctiva. Los efectos del mtodo Poka Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspeccin que se este llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la lnea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
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CAPTULO III: MATERIALES Y MTODOS
3.1.
MATERIAL
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3.1.1 Poblacin y Muestra

Debido a que el estudio comprende la totalidad de la Planta de Produccin de Pimiento Piquillo, la muestra viene a ser la Planta de Produccin de Pimiento de la Empresa Danper Trujillo S.A.C., desde el ingreso de la Materia Prima al Horno hasta el Producto Terminado
3.2
MTODOS 3.2.1 Diseo General:

El presente trabajo de corresponde a una investigacin Pre Experimental Pretrest-Postest, ya que se caracteriza por la manipulacin de la variable independiente, el control de las variables extraas que pueden contaminar el experimento. La variable independiente resulta de inters por ser la variable que se hipotetiza y ser una de las causas que produce el efecto supuesto o resultado (variable independiente). La variable dependiente se mide no se manipula. La implementacin global del TPM abarca los 8 pilares: 1.- Mejoras Especficas, 2.- Mantenimiento Autnomo, 3.- Mantenimiento Planeado, 4.Educacin y Entrenamiento, 5.- Control inicial, 6.- Mantenimiento de Calidad, 7.- reas Administrativas, 8.- Seguridad y Medio Ambiente. Esta tesis slo contempla los cuatro primeros pilares, que al desarrollarse esperamos que la efectividad total del equipo se incremente, aunque no hasta alcanzar el de una empresa de clase mundial pues faltara desarrollarse los dems pilares.
3.2.2 Modelo Lgico: Grfico 3.1: Modelo Lgico

Aplicacin del Sistema de Mantenimiento Productivo Total Sit Sit ua ua ci ci n n Ac Ac tu tu al Productividad del al Pimiento
Danper Trujillo S.A.C. - Planta de produccin de Pimiento.

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Situa Situa cin cin desp desp us us del del TPM TPM Productividad del Pimiento
3.2.3 Diseo Especfico:

ETAPAS 1. Primer Paso: Determinar la OEE Actual de la Planta. 2. Segundo Paso: Mejoras Especficas: Cuantificacin de las 8 perdidas en operacin para los procesos crticos. FUENTES DE INFORMACIN Produccin Planta, Control de Calidad, Almacn de Productos Terminados. Todos los procesos de Produccin de la Planta. TCNICAS RECOPILACIN Revisin directa de documentos. TRATAMIENTO Anlisis, Clculos, Estimacin y Presentacin. RESULTADOS ESPERADOS - Establecimiento de una meta cuantitativa de mejora. - Identificacin, seleccin y cuantificacin de los problemas crticos. - Formacin de los Equipos de Mejora para solucionar los problemas. Seleccin y entrenamiento de operadores de equipos. - Mantencin del equipo en buenas condiciones. - Conduccin de intervenciones planeadas. - Eliminacin de paradas inesperadas. - Mejoramiento de las habilidades de los colaboradores.
Hoja de recoleccin de Datos, observacin.
Diagrama de caracterizacin, Diagrama de Pareto y Grfico de Control, Matriz de Seleccin de problemas, Histogramas, Grficos varios.
3. Tercer Paso: Pilar 2: Mantenimiento Autnomo
Produccin Planta, Mantenimiento, rea de Servicios, Control de Calidad. Seguridad Industrial. Produccin Planta, Mantenimiento, Seguridad industrial.
4. Cuarto Paso: Mantenimiento Planificado.
5. Quinto Paso: Educacin Entrenamiento.
Empresa. y
Entrevista a profesionales relacionados con el tema, Entrevista con el personal, Hoja de recoleccin de Datos, Observacin, Datos histricos. Anlisis y comprensin del tema, Entrevista a profesionales relacionados con el estudio, Datos histricos Profesionales relacionados con el tema de estudio, entrevista con el personal, proveedores.
Inventario de equipos, descripcin de los equipos, grficos histricos.
Inventario de equipos, Grficos histricos.
Anlisis evaluaciones.
6. Sexto Paso: Implementacin y evaluacin de soluciones.
Resultados obtenidos de etapas anteriores. Filtracin de informacin.
- Medicin del efecto en trminos porcentuales y comparacin con el objetivo deseado. - Comparacin de resultados obtenidos entre la solucin implementada con los obtenidos anteriormente.
Elaboracin Propia
25
CAPTULO IV: GERERALIDADES DE LA EMPRESA
4.1.
IDENTIFICACIN
26
4.1.1.
RAZN SOCIAL
Danper Trujillo S.A.C. 4.1.2. UBICACIN GEOGRFICA
La empresa Danper Trujillo S.A.C. Carretera Industrial a Laredo s/n Sector Barrio Nuevo Moche Trujillo Per. 4.1.3. ACTIVIDAD ECONMICA
La actividad a la que se dedica la empresa es la exportar productos agroindustriales.
4.2.
BREVE RESEA HISTRICA
Danper Trujillo SAC es una joint venture de capitales daneses y peruanos que comenz sus operaciones en febrero del ao 1994 en Trujillo - Per. Las plantas de procesamiento estn situadas en Trujillo y Arequipa. DANPER se dedica con mucho xito a la actividad agroindustrial de produccin y exportacin de conservas de esprrago, alcachofa, pimiento del piquillo, hortalizas en general y frutas, as como esprragos frescos y congelados. El origen del Nombre de DANPER proviene de Dan por Danmark (Dinamarca en dans) y Per por Per. 4.3. COBERTURA DEL MERCADO 4.3.1. EL PRODUCTO
PIMIENTO PIQUILLO Material de Estudio: Nombre comercial: Pimiento piquillo. Nombre cientfico: Capsicum annuum L. Nombre comn: Piquillo pepper Formas de presentacin: se exporta el producto fresco, en polvo y en conserva. Principales Mercados: Estados Unidos, Espaa, Francia e Italia
27
Caractersticas: Forma: picante o dulce, segn la variedad a la que pertenezcan. Tamao y peso: los de mayor consumo son los rojos y verdes, aunque tambin se puede encontrar en el mercado pimientos amarillos, violetas e incluso negros. Color: picante o dulce, segn la variedad a la que pertenezcan. Sabor: el sabor de las hojas de acelga es similar al de las espinacas. Las pencas resultan muy carnosas y suculentas con un sabor vegetal muy suave. Ver fotos 1 y 2 en Anexos.
4.3.2.
CLIENTES
DanPer Trujillo S.A.C ha desarrollado una poltica de ventas de marketing directo hacia sus clientes extranjeros, situados en los 5 continentes del mundo. 4.4. ACTIVIDADES
La Empresa Agroindustrial DANPER Trujillo S.A.C. es una empresa diseada exclusivamente para la elaboracin de conservas de diversos vegetales (esprragos, alcachofa, pimiento, etc.) y frutas (papaya, mango, etc.) para exportacin. Siendo nuestra empresa una fbrica procesadora de alimentos para consumo humano.
4.5.
DESCRIPCIN ORGANIZACIONAL La empresa est constituida por 4 plantas de produccin, cada una dedicada a un producto especfico.
Planta 1: Esprrago. Planta 2: Pimiento. Planta 3: Alcachofa. Planta 4: Productos Congelados (frutas)
28
La Planta para nuestro estudio es la Planta 2: Pimiento, y est organizado de la siguiente manera:
Diagrama 4.1 ORGANIGRAMA DE PLANTA 2
Jefe de Produccin
Supervisor de Produccin de Pimiento
AUXILIARES Desrabado Revisado Envasado Cerrado Empaque
Personal Operario
Elaboracin: El Autor.
4.6.
VISIN Ser una empresa innovadora, lder a nivel mundial en la identificacin y satisfaccin de las necesidades de los ms exigentes clientes, desarrollando y apalancando sus capacidades para aprovisionar, procesar y comercializar alimentos con los ms altos estndares de calidad; anticipndose y adaptndose a las cambiantes condiciones competitivas del mercado.
4.7.
MISION Ser un proveedor confiable, de calidad consistente, lder a nivel mundial en el rubro de productos agroindustriales y servicios conexos, creador comprometido de valor para nuestros clientes, colaboradores, proveedores, y accionistas, y promotor de un continuo y sano crecimiento de nuestra sociedad.
29
4.8.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS
DANPER TRUJILLO S.A.C. suscribe los siguientes principios y compromisos que constituyen la Poltica del Sistema Integrado de Gestin: 1. Orientar su gestin a la satisfaccin de las necesidades y expectativas de sus clientes y consumidores finales, garantizando productos inocuos y servicios econmicamente competitivos y de calidad consistente que nos permita mantener e incrementar nuestra rentabilidad y participacin en el mercado internacional. 2. Promover la mejora de la calidad de vida laboral y personal de cada uno de los integrantes del equipo humano que conforma la empresa; manteniendo ambientes de trabajo seguros, con la proteccin y capacitacin de sus colaboradores para prevenir accidentes y enfermedades ocupacionales, actos de violencia, prcticas de contrabando y narcotrfico, considerando la capacitacin como la mejor forma de prevencin. 3. Cumplir estrictamente con las normas, leyes y regulaciones vigentes y con las que voluntariamente se adhiera en los mbitos de la calidad del producto, medioambiente, seguridad y salud ocupacional. 4. Minimizar y/o eliminar el impacto ambiental negativo, significativo generado por nuestras operaciones, incorporando tecnologas, equipamientos y procesos acorde con el medio ambiente, la seguridad personal y la legislacin vigente. 5. Implementar y mejorar los mtodos de uso racional de los recursos para maximizar su eficiencia, minimizando la generacin de residuos. 6. Promover la mejora continua del SIG mediante la Planificacin, Implementacin, Control y Toma de Acciones. El cumplimiento de esta poltica es un compromiso de la Alta Direccin y responsabilidad compartida con nuestros colaboradores de DANPER TRUJILLO S.A.C.
30
CAPTULO V: DIAGNSTICO DEL SISTEMA PRODUCTIVO ACTUAL
31
5.1.
DIAGNSTICO DEL REA DE ESTUDIO Y DEL PROCESO PRODUCTIVO En la Figura 5.1 se detalla la distribucin de la planta de pimiento, sealando las diversas reas del proceso productivo, as como las maquinarias y equipos.
5.1.1. LNEAS DE PRODUCCIN. La Planta Pimiento de Danper trabaja con 4 lneas de produccin. En la Lnea Nmero 1 se producen los formatos a base de tiras de pimiento, y en las otras 3 lneas se producen los formatos de pimientos enteros. 5.1.2. MAQUINARIAS Y EQUIPOS. En el rea de produccin a travs del proceso productivo cuenta con la siguiente maquinaria utilizada en funcin a las lneas de trabajo. Cuadro 5.1: Listado de Maquinarias y Equipos Planta Pimiento. Presentamos el inventario de Mquinas y Equipos que participan en la produccin de Pimiento Piquillo, agrupados por reas de trabajo de la Planta de produccin.
REA
MQUINA ELEVADOR DE PIMIENTO HORNO 01 HORNO 02 QUEMADOR 01 QUEMADOR 02 CADENA TRASPASO ALIMENTADOR AL PELADOR TAMBOR PELADOR FAJA DE DISTRIBUCION FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIN 01A FAJA SELECCIN 01B CADENA PESADO 01 EXAHUSTER 01 PAILA 01 CORTADORA DE TIRAS TAMBOR DESPEPITADOR 01
LINEA 1
HORNEADO
32
FAJA DESRABADO 02 TAMBOR DESPEPITADOR 02 FAJA SELECCIN 02A FAJA SELECCIN 02B FAJA SELECCIN 02C CADENA INTRALOX 02 CADENA PESADO 02 EXAHUSTER 02 FAJA DESRABADO 03 TAMBOR DESPEPITADOR 03 FAJA SELECCIN 03A FAJA SELECCIN 03B FAJA SELECCIN 03C CADENA INTRALOX 03 CADENA PESADO 03 EXAHUSTER 03 FAJA DESRABADO 04 TAMBOR DESPEPITADOR 04 FAJA SELECCIN 04A FAJA SELECCIN 04B FAJA SELECCIN 04C CADENA INTRALOX 04 CADENA PESADO 04 EXAHUSTER 04 MARMITA N05 MARMITA N06 MARMITA N07 PAILA N 01 PAILA N 02 PAILA N 03 SOMME 220 N 13 HANDA 05 CANCO 06 312 ETAYO 314 N 10 202 N 08 AUTOCLAVE N 10 AUTOCLAVE N 12 AUTOCLAVE N 13 AUTOCLAVE N 14
Fuente: rea de Mantenimiento
AUTOCLAVE
CERRADO
LIQUIDO DE GOBIERNO
LINEA 4
LINEA 3
LINEA 2
33
Fig. 5.1: UBICACIN DE LAS MQUINAS, EQUIPOS Y LNEAS DE PRODUCCIN DE LA PLANTA PIMIENTO.
EXHAUSTERS CERRADORAS TAMBORES DESPEPITADORE S ADIC LIQ REA REA REA GOB. REA PESADO ENVASESELECCION DESRABADO
LINEA 4
FAJA DE DISTRIBUCIN
LINEA 3
LINEA 2
CORTADORA (Lnea de Tiras) QUEMADOR 1
LINEA 1
TAMBOR PELADOR LAVADORAS DE FRASCOS ELEVADOR HORNO 1
CADENA DE TRASPAO
Elaboracin: El Autor
HORNO 2 QUEMADOR 2 34
5.2.
DIAGNSTICO INICIAL DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE: Overall Equipment Effectiveness)
Llamamos Efectividad Global de los Equipos (OEE) al ndice derivado de las y podemos representarla por la siguiente frmula: OEE = EA x PE x RQ Donde: EA (Equipment Availability) = Disponibilidad de los Equipos. PE (Performance Effectiveness) = Eficiencia en el Desempeo QR (Quality Rate) = Tasa de Calidad
Basamos el clculo de la OEE inicial para los meses de Abril, Mayo y Junio 2010. Estos 3 meses sern nuestro estado inicial para la aplicacin del TPM.
5.2.1. DISPONIBILIDAD INICIAL DE LOS EQUIPOS (EA) El clculo de la Disponibilidad de los Equipos viene dado por la siguiente frmula: DISPONIBILIDAD = TIEMPO DE OPERACIN NETO (TON) TIEMPO DE FUNCIONAMIENTO (TF) Donde: TON = TF x Tiempo de Paradas No Planificadas. TF = Nmero Mquinas x Tiempo Total Disponible Para esto, registramos el Tiempo de Paradas No Programadas en produccin, la cual presentamos en el cuadro 5.2. .
35
Cuadro 5.2: Registro De Paradas De Mquina Por Mes. ABRIL

MAQUINA HORNO 01 MARMITA N05 EXAHUSTER 01 ELEVADOR DE PIMIENTO CADENA INTRALOX 03 CADENA INTRALOX 02 TAMBOR DESPEPIT. 03 MINUTOS 210 145 90 40 30 20 15 MOTIVO Reseteo del Horno Mal estado de Vlvula de Salida Condensacin del Exhauster Chumacera pegada a la faja Stoper Malogrado Salida del Rodillo Sistema Elctrico REPARACIN Limpieza Quemador Cambio de Vlvula
Pegar y Regular Faja Cambio de Stoper Colocar Seguro Regulacin de Caja
MAYO
MAQUINA FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIN 01A FAJA SELECCIN 01A CADENA INTRALOX 04 HANDA 05 HANDA 05 312 ETAYO MINUTOS 255 94 90 30 30 20 7 MOTIVO Faja en mal Estado Atascamiento de Faja Atascamiento de Faja Desajuste de dientes, cadena floja Falta de Calibracin de Rolas Falta de Planchado de Tapa Eje de Botador Roto REPARACIN Cambio de Faja Corte de lamina Cortar lamina Cambio de Pin Calibracin Calibrar Rolas Cambio de Eje
JUNIO
MAQUINA HORNO 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 CANCO 06 CANCO 06 S-312 MINUTOS 30 450 100 65 75 30 20 MOTIVO Vlvula Malograda Sensor Sucio y Flojo Suciedad y Regulacin Presostato Suciedad en Presostatos Calentamiento de Cabezal Rotura de Ua de Cadena Arrastre Sistema Elctrico REPARACIN Cambio Limpieza y Ajuste Limpieza y Regulacin Limpieza Pulida Satlite Soldar Swicher de Seg.
Este cuadro representa el registro de los tiempos de paradas de mquina y equipos para cada rea de trabajo, agregndose el motivo y su respectiva reparacin para estudios posteriores. Gracias a este registro, obtenemos el siguiente cuadro que nos resume el Tiempo Total de Paradas No Programadas, de acuerdo a cada rea de trabajo.
36
Cuadro 5.3: Tiempo De Paradas No Programadas De Mquinas Y Equipos En Cada rea De Trabajo Por Mes. (Minutos)
REA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE
ABRIL 250 340 270 295 250 395 250 250
MAYO 0 439 0 0 30 0 57 0
JUNIO 645 645 645 645 645 645 770 645
Este cuadro representa la suma de todas las paradas de mquinas y equipos por mes y para cada rea de trabajo. Tenemos que aclarar que existe una relacin directa en las paradas de mquina del rea de Horneado con las 4 lneas de produccin ( L1 a L4), ya que si una mquina en el rea de Horneado se paraliza, las 4 lneas de produccin tambin se paralizan, lo que conlleva a sumar el tiempo de las paradas del rea Horno a las lneas L1 a L4. Otro dato importante es el Tiempo Total Disponible de la Planta, este dato lo presentamos en el cuadro 5.4.
Cuadro 5.4: Tiempo Total Disponible de Planta Por Mes (Minutos).
MES TIEMPO DISPONIBLE
ABRIL 1980
MAYO 2700
JUNIO 4920
Son los minutos totales de produccin de la Planta de Pimiento por mes. Para calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta, debemos multiplicar los datos del cuadro 5.4 con el nmero de Mquinas (cuadro 5.5). Cuadro 5.5: Nmero de Mquinas por rea de Trabajo
37
MQUINA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE
ABRIL 9 8 8 8 8 6 6 4
MAYO 9 8 8 8 8 6 6 4
JUNIO 9 8 8 8 8 6 6 4
El cuadro nos indica la cantidad de mquinas y equipos que tiene cada rea de trabajo y nos permite calcular el Tiempo de Funcionamiento de la Planta. Teniendo todos los datos, procedemos al clculo de Disponibilidad segn la formulacin descrita anteriormente. Cuadro 5.6: DISPONIBILIDAD DE MQUINAS LNEAS POR MES.
LINEA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE
ABRIL 98.6 97.9 98.3 98.1 98.4 96.7 97.9 96.8
MAYO 100.0 98.0 100.0 100.0 99.9 100.0 99.6 100.0
JUNIO 98.5 98.4 98.4 98.4 98.4 97.8 97.4 96.7
38
El cuadro 5.6 nos brinda las Disponibilidades mensuales para las diferentes reas de trabajo de la Planta Pimiento, por lo que debemos promediar para obtener la Disponibilidad Total de la Planta para cada mes: Cuadro 5.7: DISPONIBILIDAD TOTAL DE PLANTA POR MES.
ABRIL PROM DISPONIBILIDAD (%) 97.9
MAYO 99.6
JUNIO 98.3
Este es el resultado de la Disponibilidad de la Planta para cada mes.
5.2.2. EFICIENCIA EN EL DESEMPEO INICIAL (PE) La Eficiencia de Produccin de la Planta es un dato que nos brinda la oficina del rea de Produccin de Pimiento Planta 2. Cuadro 5.8: EFICIENCIA PARA LOS MESES INICIALES
MES % EFIC.
ABRIL 46.43
MAYO 47.56
JUNIO 48.61
La Eficiencia de produccin Inicial para los meses de ABRIL, MAYO Y JUNIO son datos directos de la oficina de Produccin, y es el Porcentaje de la divisin entre Los Kilogramos Drenados en producto Terminado y Los Kilogramos de Materia Prima Lanzada. % EFICIENCIA = Kg. Drenados PP.TT. x 100 Kg. MM.PP. Lanzada
39
5.2.3. TASA DE CALIDAD INICIAL (RQ) Con la ayuda del rea de Aseguramiento de la Calidad, obtenemos los productos observados para los meses de ABRIL, MAYO y JUNIO en el siguiente cuadro: Cuadro 5.9: Tasa De Calidad Para Cada Mes Por Formatos.
ABRIL MAYO UNID. UNID. UNID. UNID. FORMATO T.C. OBSERV. PRODUC. OBSERV. PRODUC. FIESTA 3139 505778 0.994 1250 224306 212/7 2939 467893 0.994 1745 47361 A-8 1032 25128 0.959 48 7610 314/11 0 9768 1 401 15492 15 OZ 5405 76463 0.929 5413 6660 8 OZ EPI 2312 118929 0.981 0 199735 6 OZ 0 86608 1 0 530 15 OZ EPI 0 84219 1 1470 3964 314/11 EPI 0 183895 1 0 139482 Fuente: rea de Aseguramiento de la Calidad.
T.C. 0.994 0.963 0.994 0.974 0.187 1 1 0.629 1
JUNIO UNID. UNID. T.C. OBSERV. PRODUC. 0 30153 1 7156 27469 0.739 0 201 1 0 0 0 1964 9669 0.797 0 33518 1 0 30 1 0 0 0 0 64917 1
El cuadro nos muestra la cantidad de Productos Observados y Productos Producidos para cada formato en la Planta Pimiento, obteniendo el Porcentaje de Productos Terminado sin observaciones lo que denominamos Tasa de Calidad. Cuadro 5.10: Tasa De Calidad de Planta Pimiento Por Mes
ABRIL TASA CALIDAD
MAYO
JUNIO
0.984
0.860
0.726
Este cuadro es el resultado de promediar la tasa de Calidad de los diferentes productos o formatos del Cuadro 5.9 para cada mes.
40
Finalmente, Calculamos la OEE Inicial, con los siguientes datos que hemos obtenido anteriormente y que presentamos en el siguiente cuadro:
Cuadro. 5.11: CLCULO DE LA OEE INICIAL
MES ABRIL MAYO JUNIO
DISP 0.979 0.996 0.983
EFIC 46.43% 47.56% 48.61%
T.C. 0.984 0.860 0.726
OEE.
45% 41% 35%
El cuadro nos revela que la Eficiencia Global de los Equipos (OEE) decae mientras avanza el tiempo productivo de la Planta, y promedindolo, nuestra OEE inicial es de: EFICIENCIA GLOBAL DE EQUIPOS (OEE) INICIAL = 40%
41
CAPTULO VI: IMPLANTACIN DEL TPM PILAR 1: MEJORAS ESPECFICAS
42
6.1
PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
Se propone implementar el TPM para la Planta de Pimiento Piquillo, en el cuadro 6.1 se muestra el Diagrama de Gantt indicando las actividades a realizar a lo largo de los 6 meses (Mayo Octubre 2010) que dura el proyecto. Destacamos 2 Fases Principales: FASE DE INTRODUCCIN, en la cual desarrollamos el indicador inicial de la Eficiencia Global de los Equipos, para compararlo con nuestro resultado final. FASE DE IMPLEMENTACIN, en donde se desarrolla las actividades de los 4 pilares del TPM.
43
Cuadro. 6.1: PLAN DE IMPLEMENTACIN DEL TPM EN PLANTA 02.
PLANIFICACION DE LA IMPLEMENTACION DEL TPM EN PLANTA 02: PILARES DE CONFIABILIDAD

may-10
sem 19 sem 20 sem 21 sem 22
FASES
jun-10
sem 25 sem 26 sem 23 sem 24 sem 27
jul-10
ago-10
sep-10
sem 36 sem 37 sem 38 sem 39 sem 40
oct-10
sem 42 sem 43 sem 41
ETAPAS/ ACTIVIDAD ESTABLECER OBJETIVOS, METAS E INDICADORES La Gerencia de planta anuncia su decisin de implementar el TPM en la Planta 02, como Proyecto piloto. Determinacion del Indicador Tasa Calidad Determinacion del Indicador Eficiencia Determinacion del Indicador Disponibilidad Determinacion de la OEE inicial. Alinear los objetivos y metas de TPM-PL2, a los objetivos de calidad de la empresa. DISEO DEL PLAN MAESTRO Elaboracion del plan desde la fase de preparacin, introduccion e implementacin.
PILAR01: MEJORAS ESPECIFICAS
INTRODUCCIN IMPLEMENTACION
Determinar y cuantificar las 08 perdidas en una operacin, para los procesos criticos. Identificacion y Seleccin de problemas para Proyectos de Mejora. Formar equipos de Mejora - TPM. Implementacion y seguimiento a los proyectos de mejora.
PILAR02: MANTENIMIENTO AUTONOMO
Realizacion de la limpieza inicial. Eliminacion de las fuentes de contaminacion y mejora de los puntos inaccesibles. Establecer los estandares de limpieza e inspeccion. Realizacion de Inspecciones generales periodicas del equipo. PILAR03: MANTENIMIENTO PLANIFICADO Estabilizar el intervalo entre fallas. Mant. Correctivo. Incrementar la vida til Mant. Correctivo. Restauracion peridica Mant. Preventivo PILAR04: EDUCACION Y ENTRENAMIENTO Determinacion de las necesidades de educacion y entrenamiento de los operadores y mantenedores. Programa de formacin para mejorar las capacidades de mantenedores y operadores en el corto plazo. Practica de la formacion de operadores y mantenedores
ELABORACIN: EL AUTOR Y JEFE DE REA DE MANTENIMIENTO.
44
6.2
PROCESO PRODUCTIVO
Para desarrollar el primer Pilar, debemos conocer el proceso de Produccin del Pimiento, as como sus estaciones de trabajo, personal y mquinas que conforman la Planta.
Cuadro 6.2: DIAGRAMA DE FLUJO PIMIENTO PIQUILLO
Recepcin De Materia Prima Almacenamiento Maduracin Horneado Pelado Desrabado
Despepitado Revisado Corte de Tiras Envasado Mezclado Drenado / Pesado Adicin Lquido Gobierno Abastecimiento de Insumos y Preparacin de Lq. Gobierno Abastecimiento, Codificacin y lavado de envases vacos
Preparacin y Adicin de Insumos
Exhausting Cerrado Llenado de Carros Pasteurizado - Enfriamiento Paletizado - Encajado
Cuarentena Seleccin PP.TT. Fuente: Produccin Pimiento Piquillo
45
El Cuadro 6.2 muestra el Diagrama de flujo del proceso del Pimiento Piquillo, a partir del ingreso de la materia prima a la zona de acopio de la Planta de produccin, hasta el ingreso del Producto Terminado a la zona de Almacn (APT) para su despacho. El Cuadro 6.3 nos representa el Diagrama de Operaciones para el Proceso Productivo del Pimiento Piquillo, desde el traslado de la MMPP desde la zona de acopio hacia el rea de horneado de la Planta, hasta que el proceso de cerrado del producto.
46
Cuadro 6.3: DIAGRAMA DE OPERACIONES PIMIENTO PIQUILLO

TIEMPO* (MIN) OPERAC. DISTANC. (MTS)
DESCRIPCION
PIMIENTO PIQUILLO A AREA DE HORNEADO LANZAR AL ELEVADOR
ACOPIO 2 HORNEADO 7 3.5
A HORNO HORNEADO Y QUEMADO A TAMBOR PELADOR PELAR SALIDA DE DESECHOS
0.5
6.5 DESRABADO
A LINEAS DE PROCESO CORTAR Y SACAR PEPAS SALIDA DE DESECHOS COLOCAR PIMIENTO EN FAJA SUPERIOR
2.5
10
A TAMBOR DESPEPITADOR DESPEPITAR SALIDA DE DESECHOS
2 REVISADO
A REVISADO SACUDIR PIMIENTO ABRIR Y OBSERVAR SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS LIMPIAR PIMIENTO APROBADO COLOCAR EN FAJA
A ENVASADO ESPERA A ENVASES VACIOS INGRESO ENVASES VACIOS COGER ENVASE COGER PIMIENTO REVISAR PIMIENTO SEPARAR DEFECTUOSOS EN BANDEJAS DEFECTUOSOS A AREA DE TIRAS LIMPIAR Y CORTAR MAL DESRABE AL PIM. APROB. COLOCAR EN ENVASE ESPERA A COMPL. ENVASE (6 A 7 PIM/ENV) REVISAR LLENADO (CONTAR) PONER ENVASE EN CADENA DE PESADO
ENVASADO
6 PESADO
A PESADO COGER Y DRENAR ENVASE PESAR ENVASE Y COMPROBAR PESO COLOCAR EN CADENA PESO APROBADO CORREGIR PESO DE ENVASE COLOCAR EN CADENA PESO CORREGIDO
2.4 ADICION LIQUIDO DE GOBIERNO
A ADICION DE LIQUIDO DE GOBIERNO ESPERA DE LIQUIDO DE GOBIERNO ADICIONAR LIQUIDO DE GOBIERNO DERRAME DE LIQUIDO DE GOBIERNO
0.8 1.5
A EXHAUSTING EXHAUSTING A CERRADO PRESIONAR PIMIENTOS EN ENVASE ESPERA DE TAPAS INGRESO DE TAPAS SUPERPONER TAPA
CERRADO
47
CERRADO EN MAQUINA REVISAR ESTIBAR P.T.
Elaboracin: El Autor
INGRESO DE LIQUIDO DE GOBIERNO
6.3
FORMACIN DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO El elemento clave para el xito del TPM es la participacin de los
operadores, quienes trabajan con el equipo da a da, junto con el personal de mantenimiento, supervisores, ingenieros y algunos proveedores. Mediante grupos de trabajo, se forman (voluntariamente) los pequeos grupos del TPM, llamados Grupos de Accin Creativa o Grupos de Accin para el Mejoramiento Contnuo a partir de los operadores que trabajan en una mquina especfica, o con operadores de una parte de la lnea del proceso o ensamble, con el objetivo de mejorar los procesos, mquinas y equipos de sus zonas de trabajo, organizndose y elaborando pequeos proyectos de mejora. Estos grupos de trabajo son la base para desarrollar el mantenimiento autnomo. El tamao adecuado del grupo es ms o menos de 5 a 7 operadores. El grupo necesita apoyarse por lo menos con un tcnico de Mantenimiento quien debe estar familiarizado con el equipo y con el proceso, un Ingeniero Industrial, de produccin o Mecnico, quien tambin debe estar familiarizado con el equipo y puede orientar al grupo durante el anlisis y procedimiento de mejora. El supervisor o coordinador del rea puede participar en las reuniones. PERSONAL: A continuacin presentamos la distribucin del personal operario de la Planta de Produccin de Pimiento, contando con personal Auxiliar los cuales tienen la funcin de apoyar a los supervisores de produccin en el control del proceso productivo.
48
Cuadro 6.4: Distribucin Personal de Produccin Planta Pimiento por Operacin
OPERACION HORNEADO PELADO DESRABADO DESPEPITADO REVISADO ENVASADO DRENADO / PESADO ADICION DE LIQ. GOBIERNO EXHAUSTING CERRADO LLENADO DE CARROS PASTEURIZADO/ENFRIADO PALETIZADO/ENFRIADO TOTALES
Fuente: rea Produccin de Pimiento.
AUXILIARES 0 1
N OPERAR. 2 0 70 0 50 50 16 8
1 3
0 15 7 4 25 246
0 1 7
En base a esta distribucin, se forman los Grupos de Trabajo. Para cada Zona de Trabajo de Planta 02, se tiene un lder o Persona encargada para comandar los procedimientos del TPM, aportando ideas y experiencias, motivando la participacin del grupo en la identificacin y anlisis de los problemas en los equipos o del proceso, para desarrollar las mejoras. Se formaron un total de 07 Grupos de Trabajo, los cuales mostramos a continuacin: N EQUIPO ZONA: PERSONA ENCARGADA:
49
01 02 03 04 05 06 07
HORNO CODIFICACION LIQ. GOBIERNO AUTOCLAVE CERRADO EMPAQUE ENVASES VACIOS
PAUL MURGA PETER VELASQUEZ DELMMI PALACIOS CESAR ASMAT JORKI UBILLUS WALTER MENDO ENRIQUE MAURICIO
El primer objetivo de los grupos es identificar y analizar los problemas de los equipos y procesos y luego desarrollar soluciones y propuestas de mejora.
6.4
UBICACIN DE LAS PRDIDAS DE OPERACIN Los equipos de trabajo identifican los problemas en su zona de trabajo,
llamadas Prdidas de Operacin, de los cuales se encontraron los siguientes: PRDIDAS EN AJUSTES DE LA PRODUCCIN (SETUP). Merma en Codificacin de Tapas. Merma en Preparacin de Lquido de Gobierno.
Encontramos los siguientes:
PRDIDAS EN FALLAS DEL EQUIPO. (Se puede presentar en todas las Operaciones) Fallas Mecnicas. Fallas Elctricas/Electrnicas. PRDIDA DE PRODUCCIN NORMALES. Prdidas de la taza de capacidad estndar y tiempo de arranque, paradas o cambios de herramienta. Tiempo de arranque o Start-Up.
50
PRDIDA DE PRODUCCIN ANORMALES. Prdidas de la taza de produccin cuando la operacin trabaja abajo de estndar debido a alguna anormalidad (materiales, mano de obra, mquina o mtodo). Materia prima observada. Ausencia de personal. Tiempo de espera de suministros. Acumulacin. Prdida de MM.PP. por cada al piso.
Una vez identificado, eligen los problemas ms crticos al cual solucionar, siendo los escogidos: A) Problema 1: MERMA EN LA PREPARACIN DE LQUIDO DE GOBIERNO. Es la cantidad del Lquido de Gobierno que no se desperdicia en la produccin. Para calcular la merma, tenemos el cuadro 6.5, que nos detalla la cantidad que se usa (ml) para cada envase y de acuerdo a los diferentes formatos o productos. Cuadro 6.5: CONSUMO DE LQUIDO DE GOBIERNO CONCENTRADO POR CADA ENVASE EN CADA FORMATO.
Vol. Liq Gob. (ml.) Dimension del Envase (mm) Volumen Consumido Datos Muest. (ml)
FORMATOS Fiesta Cidacos Fiesta Bajo 212/7 A-8 P2 580/16 P3 314/11 P12 15 OZ P2 370/N P3 8 oz EPI ES39 6 oz EPI ES19 TN 6 OZ ER ES19 15 oz EPI ES19 314/11 ERA ES34
Min. Max. Diametro 24 26 15 17 Rebose 211 Rebose 603 Rebose 303 Rebose 211 44 46 Rebose 212 19 21 16 18 20 22 34 36 Rebose 211
Altura 303 600 612 413 413 413
cm3 5295 85630 22053 7217 7286 7217
ml 53 856 221 90 91 90
50 295 87
87
Fuente: HACCP y Elaboracin Propia (para formatos con Rebose)
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Tomamos los datos de Envases producidos para calcular los Litros requeridos para cada formato y lo contrastamos con los litros producidos para calcular la merma. (Ver anexo) obteniendo: Cuadro 6.6: PORCENTAJE DE MERMA DE LQUIDO DE GOBIERNO PARA LOS DIFERENTES FORMATOS PRODUCIDOS EN PLANTA PIMIENTO.
ENT EROS
Fiesta 212/7 Cidaco Merma (%) Merma (%) 50.6 20.5 24.9 9.3 43.0 33.4 24.5 29.2 18.3 19.4 17.0 21.2 38.6 16.2 28.9 24.8 26.23 60.0 50.2 55.6 56.7 56.4 49.1 55.1 64.5 60.8 45.5 47.1 49.7 43.2 54.3 52.0 55.7 53.49 A-8 P2 Merma (%) 32.0 9.3 18.4 17.6 12.6 3.7 8.6 5.8 18.6 18.6 49.3 17.68 580/16 P3 Merma (%) 57.1 65.5 49.9 33.5 58.4 50.5 58.9 33.3 52.0 35.7 64.6 50.85 15 OZ P2 Merma (%) 33.5 24.2 23.2 20.0 44.1 46.6 39.9 29.6 18.6 19.0 34.2 43.5 64.2 33.89 8 oz EPI Merma (%) 29.5 10.1 19.6 7.8 18.5 3.2 7.5 23.2 3.5 13.66
T IRAS
6 oz EPI 15 oz EPI 314/11 ERA 6 OZ ER ES19 TN ES19 ES34 Merma (%) Merma (%) Merma (%) Merma (%) 2.26 9.81 9.52 21.29 7.61 13.94 21.51 5.72 11.46 24.9 24.90 17.0 11.1 14.04 56.2 57.3 80.7 50.5 61.20
Elaboracin: Grupo de Mejora Continua 03.
El cuadro nos refleja el porcentaje de lquido elaborado que se desperdicia al final del da de produccin, siendo el de mayor grado el Formato 580/16 P3, ya que el mtodo de llenado es mediante el REBOSE. REBOSE, es una tcnica en donde se llena el envase, con lquido de gobierno mediante una tubera, la cual ocasiona que el lquido se derrame cayendo al piso. A continuacin se presenta un anlisis de causas de este problema de Merma, desarrollado por el Grupo de Trabajo 03.
52
Anlisis de las causas en su raz y agrupacin de las causas por afinidad. Fig. 6.1: Diagrama Causa-Efecto para Merma de Lquido de Gobierno.
EQUIPO PRODUCTO
Llenado por Rebose. Vlvulas defectuosas.
Merma de Lquido de Gobierno

Cambio de lneas de produccin. Mal llenado. Cambios de Plan de Produccin
MTODO
Elaboracin: Grupo de Mejora Continua 03.
MANO DE OBRA
El Grupo de Trabajo tambin realiza su cuantificacin de acuerdo a su criterio sobre la incidencia de cada causa en el problema de estudio. Cuadro 6.7: Cuantificacin de cada rama del Problema
Item
Causas
% % relativo acumulado
01 02 03 04 05
Llenado del Producto por Rebose. Cambios de Plan de Produccin. Mal llenado del operador. Cambio de lneas de Produccin. Vlvulas defectuosas.
TOTAL
40,55 34,46 10,04 9,60 6,35 100.00
40,55 74,01 84,05 93,65 100,00
Elaboracin: El Autor y Grupo de Mejora 03
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El Grupo de Trabajo resalt como principal causa del problema de Merma de Lquido de Gobierno al Llenado del producto por Rebose. Se aplica la tcnica 5W - 1H, para establecer las mejoras. Cuadro 6.8: Planeacin con 5W 1H:
WHAT
WHY
WHEN
WHERE Zona de Adicin de Lquido de Gobierno en Lneas de Produccin
WHO Operarios de Produccin. Tcnicos de Mantenimiento.
HOW Acondicionar vlvulas y cadena transportadora para un llenado adecuado para cada formato del producto. Capacitar operario. Mejorar la planificacin de Produccin diaria.
REBOSE
Mejorar vlvulas para llenado por REBOSE y Evitar espacios entre frascos. Verificar el Plan de Produccin al inicio de cada jornada.
Caudal de llenado inapropiado. CAMBIOS inesperados durante la produccin.
VER DIAGRAMA DE GHANT
CAMBIOS
Antes de iniciar cada Jornada de Produccin.
Planta
Supervisor de Produccin.
Elaboracin: El Autor y Grupo de Mejora 03
Se obtiene las soluciones y se formula las actividades a realizar mediante el siguiente Diagrama de Gantt: Cuadro 6.9: Diagrama de GANTT para Mejora por rebose.
SOLUCIONES ESTABLECIDAS MEJORAR LLENADO POR REBOSE A) Revisar y Mejorar vlvulas y cadenas de transporte. B) Capacitar a operarios en mtodo de llenado.
PROGRAMACIN JUNIO S1 S2 S3 S4
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B) Problema 2: FALLAS MECNICAS Y ELCTRICAS. Son las fallas inesperadas de las Mquinas y equipos en la produccin. Se Registra mediante un formato (ver Anexo) para el control de las paradas de mquina, indicando la mquina, el problema, el tiempo de parada de mquina, las acciones de reparacin y el tcnico que la trat. Como primera medida, se capacita al equipo de mejora en el registro de las paradas de mquina y as poder hacer un seguimiento a los problemas ms crticos y darles solucin. Como resultado de los registros, se tiene las paradas: Cuadro 6.10: REGISTRO PARADAS DE MAQUINA POR MES. ABRIL
MAQUINA HORNO 01 MARMITA N05 EXAHUSTER 01 ELEVADOR PIMIENTO CADENA INTRALOX 03 CADENA INTRALOX 02 TAMBOR DESPEPIT. 03 MINUTOS 210 145 90 40 30 20 15 MOTIVO Reseteo del Horno Mal estado de Vlvula de Salida Condensacin del Exhauster Chumacera pegada a la faja Stoper Malogrado Salida del Rodillo Sistema Elctrico REPARACIN Limpieza Quemador Cambio de Vlvula Pegar y Regular Faja Cambio de Stoper Colocar Seguro Regulacin de Caja TCNICO Luis Pelaez
Luis Pelaez Gmez Luis Pelaez
MAYO
MAQUINA FAJA DE CORTE 01 FAJA SELECCIN 01A FAJA SELECCIN 01A CADENA INTRALOX 04 HANDA 05 HANDA 05 312 ETAYO MINUTOS 255 94 90 30 30 20 7 MOTIVO Faja en mal Estado Atascamiento de Faja Atascamiento de Faja Desajuste de dientes, cadena floja Falta de Calibracin de Rolas Falta de Planchado de Tapa Eje de Botador Roto REPARACIN Cambio de Faja Corte de lamina Cortar lamina Cambio de Pin Calibracin Calibrar Rolas Cambio de Eje TCNICO Fredy Pazos Luis Pelaez Luis Pelaez Elvis Quispe C. Aguirre C. Aguirre Vereau
JUNIO
MAQUINA HORNO 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 QUEMADOR 01 CANCO 06 CANCO 06 S-312 MINUTOS 30 450 100 65 75 30 20 MOTIVO Vlvula Malograda Sensor Sucio y Flojo Suciedad y Regulacion Presostato Suciedad en Presostatos Calentaiento de Cabezal Rotura de Ua de Cadena Arrastre Sistema Elctrico REPARACIN Cambio Limpieza y Ajuste Limpieza y Regulacin Limpieza Pulida Satlite Soldar Swicher de Seg. TCNICO Fredy Pazos Rodolfo Rodolfo Rodolfo Vereau Vereau E. Delgado
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De acuerdo a los datos anteriores, se desarrolla el siguiente cuadro indicando que familia de Equipos ha tenido mayor porcentaje de problemas ocasionando las paradas intempestivas: Cuadro 6.11: PORCENTAJE DE INCIDENCIA DE MQUINAS EN LAS PARADAS INTEMPESTIVAS PARA LOS MESES: ABRIL, MAYO y JUNIO.
MAQUINA QUEMADORES FAJAS TRANSPORTADORAS HORNOS CERRADORAS EXHAUSTERS CADENAS INTRALOX ELEVADOR PIMIENTO TAMBOR DESPEPITADOR TOTAL
MINUTOS 615 439 240 182 90 80 40 15 1701
% 36.2 25.8 14.1 10.7 5.3 4.7 2.4 0.9 100.0
Mediante el Diagrama de Pareto, organizamos y graficamos los datos de modo que obtenemos las mquinas ms crticas. Fig. 6.2: DIAGRAMA DE PARETO
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Nos enfocamos en los 4 Equipos: Quemadores, Fajas transportadoras, Hornos y Cerradoras, ya que pertenecen a los problemas con mayor importancia. Para cada Equipo, se desarrolla su anlisis CAUSA EFECTO, de la siguiente manera: PARADA DE LOS QUEMADORES: Fig. 6.3: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE QUEMADORES.
EQUIPO
PRODUCTO
Problema de Vlvula de No hay Stock para repuestos crticos Seguridad. Independizacin Lnea de Gas Ausencia de Miliampermetro. Falta de vlvula reguladora de . cada lnea
Operador y Tcnico No hay Capacitacin al personal
Desconocimiento del Sistema del Evaporador y quemador
Parada de Quemadores Planta 02

Mantenimiento Preventivo no est adaptado a la mquina
No hay revisin frecuente del proveedor de la mquina.
MTODO
Elaboracin: Grupo de Mejora 01.
MANO DE OBRA
Contrato con proveedores
El Grupo de Mejora 01 desarroll el anlisis asesorado por los Jefes de Mantenimiento y Produccin, obteniendo las siguientes Soluciones: Capacitar al tcnico y al operador sobre la mquina y su sistema de funcionamiento. (Mantenimiento Autnomo), as como adecuar los procedimientos del mantenimiento preventivo.
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PARADA DE FAJAS TRANSPORTADORAS. Fig. 6.4: Diagrama Causa-Efecto FAJAS TRANSPORTADORAS.
EQUIPO
MATERIALES
S
Fajas deterioradas. Fajas deterioradas.
Paradas de Fajas Transportadoras

No se realiza Mtto preventivo adecuado Operacin de corte de pimiento con cuchillo.
Personal nuevo en Mtto.
MTODO
PERSONAL
PARADA DE LOS HORNOS. Fig. 6.5: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS.

EQUIPO MATERIALES
Suciedad Falla del variador. Falla del Chute Falla de la transmisin.
Parada de Hornos
Incumplimiento del Mtto. Preventivo No hay capacitacin al operario en Seteo.
MTODO
MANO DE OBRA
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PARADA DE CERRADORAS. Fig. 6.6: Diagrama Causa-Efecto PARADA DE HORNOS.

MANO DE OBRA MATERIALES
Diferencia de medidas entre envases y tapas.
Falta de responsabilidad. Falla de compaerismo. Desconcentracin. Falta de orden en el puesto de trabajo Personal de limpieza realiza su labor cuando Mantto. tambin lo hace
Parada de Cerradoras
MTODO
EQUIPO
El Mantenimiento Autnomo y el Mantenimiento preventivo son las herramientas para poder solucionar este problema.
C) Problema 3: TIEMPO DE ARRANQUE O START-UP. Al inicio de turno, existe un tiempo de preparacin de los equipos para lograr su plena operatividad, regulando temperaturas, velocidades o presiones, por ejemplo. Las operaciones que se realizan en el arranque de turno son: Prender horno para muestra. Aseo de la Planta. Preparacin de Lquido de Gobierno. Colocar y calibrar las balanzas en lneas. Lanzar muestra de pimiento para Control de Calidad. Colocar jabas de desechos y envases vacos en lneas de produccin.
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Prender horno para inicio de produccin. Prender exhausters para alcanzar temperaturas adecuadas. Prender cerradoras. Ingreso de personal. Lanzado de pimiento como inicio de produccin. Existen actividades que toman mucho tiempo, logrando que la produccin
inicie con mayor fluidez, la siguiente grfica nos ilustra las actividades y el tiempo que se toman, desde el encendido del horno para realizar las muestras de calidad, hasta que el primer producto sea cerrado. A esto denominamos Start-Up y lo detallamos en la Figura 6.7. El tiempo de Start-Up antes de la mejora es de 85 minutos. Produccin logra reducir este tiempo analizando qu actividades se pueden realizar en forma paralela, de tal forma que las actividades siguientes inicien ms temprano. Esto lo podemos observar en la Figura 6.8: Las actividades que se pueden realizar en paralelo son: Colocacin de balanzas y Preparacin de Lquido de Gobierno. Encendido de Cerradoras, Exhausters y Realizar la Muestra. Colocacin de Jabas, Realizacin del Mantenimiento Autnomo y el Aseo de las lneas de Produccin.
60
Fig. 6.7: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Antes de Mejora.
OPERACIN
LANZADO PIMIENTO INGRESO PERSONAL PREND. CERRADORAS PRENDER EXHAUSTER PRENDER HORNO COLOCACION DE JABAS MUESTRA BALANZA LIQ GOBIERNO ASEO PRENDER HORNO
06:45 06:50
07:00 07:05
07:15 07:20 07:25 07:30
07:45 07:50
08:00
HORA 08:10 a.m.
Diagrama para el Tiempo de Arranque antes de mejoras, desde Prender el Horno, hasta que el primer producto sea cerrado. El tiempo Start-Up Inicial es de 85 minutos. Fig. 6.8: Diagrama de GANTT para Actividades de Arranque o START-UP, Despus de Mejora.
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OPERACIN
LANZADO PIMIENTO INGRESO PERSONAL PREND. CERRADORAS PRENDER EXHAUSTER COLOCACION DE JABAS MUESTRA MTTO AUTONOMO COLOCAC. DE BALANZA LIQ GOBIERNO ASEO PRENDER HORNO
HORA
06:20
06:45
07:05
07:10
07:15 07:20
El Tiempo de Start-Up despus de la Mejora es de 60 Minutos. Se logr disminuir 25 minutos en el inicio diario de la produccin.
62
CAPTULO VII: PILAR 2: MANTENIMIENTO AUTNOMO
63
7.1
LIMPIEZA INICIAL. Cuando se realiza la limpieza de las lneas de produccin, existen zonas de las mquinas y/o equipos que se toma ms tiempo para su limpieza y desinfeccin, a estas zonas las denominamos ZONAS DE DIFCIL ACCESO. 7.1.1. IDENTIFICACIN DE LAS ZONAS DE DIFCIL ACCESO. Realizamos un diagrama de las Zonas de Difcil acceso, distribucin de lneas y analizamos los problemas que se presentan en la limpieza de las lneas de produccin, para mejorar el tiempo en desarrollarla, sobre todo la que se realiza en la hora del descanso para el almuerzo, sin descuidar la calidad de la desinfeccin para conservar la inocuidad de los productos. Cuadro 7.1: IDENTIFICACIN DE ZONAS DE DIFCIL ACCESO PARA LA LIMPIEZA Y DESINFECCIN DE MQUINAS Y/O EQUIPOS.
PARTE FAJA DESVIADOR CADENAS TAMBORES DESPEPITADOR, PELADOR EXHAUSTER
ZONA A-1 A-2 A-3 B C D-1 D-2 D-3 E
UBICACIN Entre Rodillos y Faja Debajo de Faja Empalmes de Faja ngulos de Desviador Entre Eslabones de Cadena Malla de Tambor Espacio entre Tambor y Tina Espacio entre Rodillo y Tina Interior de Exhauster
Lo nombramos con letras y nmeros para identificarlas con mayor facilidad en el siguiente plano:
64
Fig. 7.1: PLANO DE IDENTIFICACION DE ZONAS DE LIMPIEZA DE DIFICIL ACCESO EN LAS LINEAS DE PRODUCCION DE PLANTA PIMIENTO.
A-2/A3 A-1
D1
A-2/A3 A-1
A-1
D-2/D3
A-2/A3
A-1
C
A-1
A-1 D-2
D-3
A-1 A-1 D1 D-2/D3
C
65
D1
7.1.2. DESARROLLO Y TIEMPOS DE LA LIMPIEZA DE LNEAS DE PRODUCCIN PARA LA PARADA DE HORA DE ALMUERZO. A continuacin se desarrollan los pasos para la realizacin de la Limpieza y desinfeccin de las lneas de produccin, en la parada de produccin a la hora de almuerzo. PASO 1: La parada de produccin para la hora de almuerzo se inicia apagando el horno. La limpieza comienza con la lnea de tiras (Lnea 1) la cual es la primera en salir a almorzar. Mientras el rea de desrabado sigue trabajando. En este primer lavado quedan restos de pimientos enteros dentro de tambor pelador. - Tamao de Mquina: 6.5 MTS. - Tiempo Aproximado de limpieza: 10 MIN. - Nmero de Personal: 01 PASO 2: Personal de desrabado recoge las jabas de desecho y limpia zona de desrabado. - Tiempo aproximado: 8 min. - Nmero de Personal: 07 aprox. PASO 3: Se procede a recoger los desechos mediante un jalador y un recogedor, para luego manguerear las fajas de desrabado as como tambin el piso del rea. Nmero de Personal: 01 PASO 4: Sacar canastilla de filtro de tambor de despepitado para su aseo. PASO 5: Retiro de bandejas de reas de revisado y pesado, y luego aseo de piso. Nmero de Personal: 01.
66
PASO 6: LIMPIEZA DE LAS FAJAS SANITARIAS DE LNEAS DE PRODUCCIN. Las lneas 2, 3, y 4 contienen cada una 2 fajas sanitarias: una faja para Desrabado y una faja para el Revisado, envasado y pesado. Tipo de aseo: superficial y rpido, con chorro a presin, por ambos lados de la faja de arriba hacia abajo y viceversa, as como de izquierda a derecha y viceversa. Y con faja encendida. El lavado de las 2 fajas se desarrolla en simultneo, interviniendo 1 persona con su respectiva manguera para cada faja. - Longitud de Faja Desrabado: 10 mts. - Long. De Faja de RevisEnvasPes: 16.5 mts. - Tiempo Aprox: 15 Min. - Nmero de Personal: 01 para Faja Desrab. 01 para Faja Rev-Env-Pes. PASO 7: ASEO DE REA DE TIRAS. Comenzando con la cortadora de tiras, la faja transportadora y el tambor Despepitador. Limpieza de la faja de revisado y pesado y culminando con el rea de Adicin de Liquido de Gobierno y Cerrado. - Longitud de Faja de RevisadoEnvasado Tiras: - Tiempo Aprox: 20 min. PASO 8: El rea de Cerrado se limpia al finalizar la limpieza de las lneas y se hace en simultneo con todas las lneas. 4.6 mts.
TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA APROX: 40 MIN. TIEMPO TOTAL DE LIMPIEZA DE LINEA DE TIRAS APROX: 16 MIN.
67
7.2
ELIMINACIN DE FUENTES DE CONTAMINACIN Y MEJORA EN EL TIEMPO DE EJECUCIN DE LA LIMPIEZA EN LAS LNEAS DE PRODUCCIN DE PLANTA PIMIENTO. A continuacin, se explica el desarrollo de la mejora en el tiempo de limpieza y desinfeccin de las lneas de produccin durante la parada de produccin en la hora de almuerzo. Se trabaj con el personal de las reas: Operarios de Limpieza. (rea de Seguridad e Higiene Industrial) Operarios Abastecedores. (rea de Produccin) Mediante el diagrama de las Zonas de Difcil Acceso, distribucin de Lneas, y analizando los problemas que se presentan en la limpieza de las lneas de Produccin, se redujo notablemente el tiempo de Limpieza que se realiza en la hora del almuerzo. PROCEDIMIENTO: ABASTECEDORES: Reducir el abastecimiento de envases vacos, cuando se est finalizando la produccin para la hora del almuerzo, evitando sobrantes. El abastecedor a cargo de las jabas, segn su funcionalidad, deber retirarlos de forma ordenada y en la zona establecida, de las lneas de produccin, con la finalidad de dejar libre los pasadizos entre las lneas. OPERARIOS DE LIMPIEZA: Proceden a limpiar las fajas, haciendo que el chorro del agua sea en el mismo sentido de circulacin de la fajas, logrando que los retos de materia prima caigan al piso. El tener los pasadizos libres, ahorra considerablemente el trabajo de limpieza, ya que el operario de limpieza no pierde el tiempo, como lo haca anteriormente, al retirar las jabas que se ponan como obstculo.
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NDICE DE LA MEJORA: Cuadro 7.2: TIEMPO PROMEDIO DE LIMPIEZA A LA HORA DEL ALMUERZO ANTES DE MEJORA:
H. FECHA INICIO 31-may 02-jun 04-jun 07-jun 11-jun 13-jun 15-jun 11:55 11:50 11:50 12:05 12:05 12:10 12:00
H. FINAL 12:50 12:52 12:48 12:57 12:56 13:05 12:55
TIEMPO (MIN) 55 62 58 52 51 55 55
69
Se tomaron muestras del tiempo utilizado para realizar la limpieza en hora de refrigerio, obtenindo: Tiempo Promedio: 55 minutos.
Cuadro 7.3: TIEMPO PROMEDIO DE LIMPIEZA A LA HORA DEL ALMUERZO DESPUS DE MEJORA:
70
H. FECHA INICIO 18-jun 23-jun 28-jun 29-jun 03-jul 04-jul 13-jul 14-jul 16-jul 18-jul 19-jul 20-jul 21-jul 23-jul 25-jul 26-jul 27-jul 28-jul 30-jul 31-jul 01-ago 02-ago 03-mar 04-ago 06-ago 07-ago 08-ago 09-ago 10-ago 11-ago 13-ago 14-ago 15-ago 16-ago 17-ago 18-ago 20-ago 12:10 12:15 11:50 12:10 12:05 12:03 12:00 12:12 12:05 12:00 11:50 11:55 12:00 12:10 12:05 12:15 12:15 12:10 12:12 12:05 12:15 12:10 12:00 11:50 11:50 12:10 12:10 12:12 12:05 12:05 11:55 11:50 11:50 12:05 12:05 12:10 12:00
H. FINAL 12:50 12:55 12:25 12:45 12:42 12:45 12:43 12:57 12:40 12:40 12:35 12:35 12:38 12:50 12:50 12:58 13:00 12:40 12:52 12:50 12:52 12:50 12:45 12:40 12:30 13:00 13:00 12:55 12:50 12:50 12:40 12:30 12:40 12:50 12:40 12:55 12:45
TIEMPO (MIN) 40 40 35 35 37 42 43 45 35 40 45 40 38 40 45 43 45 30 40 45 37 40 45 50 40 50 50 43 45 45 45 40 50 45 35 45 45
71
Luego de aplicar el procedimiento de mejora, obtenemos: Tiempo Promedio: 40 minutos. RESULTADO DE MEJORA: ANTES DE MEJORA: DESPUS DE MEJORA: 55 MINUTOS 40 MINUTOS
MINUTOS AHORRADOS: % TIEMPO AHORRADO:
15 27.8
Se logr reducir el tiempo de limpieza sin alterar la desinfeccin que es lo ms importante para una empresa alimenticia. Con esto ganamos tiempo para organizar las lneas antes que entre nuevamente el personal de produccin luego del refrigerio. 7.3 ESTANDARIZACIN DE LIMPIEZA INICIAL. Elaboramos el procedimiento ptimo para el desarrollo rpido y efectivo de la limpieza, coordinando con las reas de Servicios y Aseguramiento de la Calidad.
72
UNIFORMIZACIN DEL PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA OBJETIVO: Capacitar al Operario de produccin encargado de la limpieza de las lneas de produccin, para desempear el correcto procedimiento de limpieza. En el mes de Junio, se procedi a determinar el mejor procedimiento de limpieza de las lneas de produccin para Planta 02, y con la experiencia y apoyo del Lic. Carlos Arrasco, analizamos los procedimientos de limpieza y se llev a la decisin de establecer el mtodo adecuado para las lneas de Produccin de Planta Pimiento. PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA PARA EL ENJUAGUE DE LAS LNEAS DE PRODUCCIN DE PLANTA PIMIENTO POR PARTE DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIN LUEGO DE TERMINADO EL PROCESO PRODUCTIVO En este procedimiento estn implicados: Operarios de Proceso, Operarios en Abastecimientos y Operarios de Limpieza, que pertenecen al rea de Produccin de Planta Pimiento, los cuales desempean las siguientes funciones:
FUNCIONES DE LOS OPERARIOS DE PRODUCCIN PARA EL DESARROLLO DE LA LIMPIEZA 1. OPERARIO DE PROCESO: El operario, antes de retirarse de planta en el cese de labores, deber realizar una limpieza de residuos slidos de su rea de trabajo, recogiendo los residuos para luego depositarlos en las jabas celestes que corresponden a los desechos. Asimismo, deber devolver los utensilios que se le hayan asignado al inicio de de la jornada de trabajo, evitando que se queden en las lneas de produccin. 2. OPERARIO DE ABASTECIMIENTO: El operario encargado de abastecer insumos y envases a las lneas de produccin, deber retirar las jabas que se encuentran en los pasadizos de las lneas de produccin en forma ordenada y sincronizada. (La sincronizacin es materia de estudio), colocndolas en el rea indicada para cada tipo de jaba.
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3. OPERARIO DE PRODUCCIN DE LIMPIEZA: El operario de limpieza proceder a limpiar con agua a presin utilizando las mangueras y retirando los slidos y restos de pimiento de las lneas de produccin. En las lneas 2, 3 y 4 se inicia por el rea de Desrabado. En la lnea 1 se inicia por el rea de Corte. La direccin del chorro de agua debe ser la misma que la direccin de las fajas y estas tienen que estar prendidas. Este primer paso se puede realizar simultneamente para las lneas. Terminado la limpieza de las lneas, se procede a recoger los slidos del piso con un jalador depositndolos en las jabas celestes que corresponden a los desperdicios para luego ser evacuados. Finalmente se procede con un enjuague a presin del piso comenzando desde la zona ms alejada hacia la canaleta del drenaje; con el objetivo de arrastrar todos los desperdicios que no se pudieron recoger, desde un inicio.
7.4
INSPECCIONES
GENERALES
PERIDICAS
DEL
EQUIPO:
MANTENIMIENTO INDEPENDIENTE. Los operadores se responsabilizan por el mantenimiento de rutina diaria en actividades que eviten el desgaste acentuado, controlando la contaminacin, efectuando la limpieza del equipo, pequeos arreglos y la lubricacin, que ayuden en la mejora de la Eficiencia Global y el aumento del Ciclo de Vida del equipo. En esta actividad el operador comienza a asumir la paternidad en el equipo con el cual trabaja - ("DE MI MQUINA CUIDO YO") , dejando de operarlo y comenzando a manejarlo. Asignamos al personal para la realizacin del Mantenimiento Autnomo en los temas de Ajustes menores y Lubricacin y engrase. Trabajamos con el personal operario de Cerrado principalmente ya que
74
tienen ms experiencia con el manejo de mquinas, y con operarios voluntarios de las otras zonas de trabajo que tienen motivacin de aprender y cooperar en el proyecto. Determinamos una meta comn para la Produccin y Mantenimiento, para establecer las condiciones bsicas de funcionamiento de los equipos a fin de reducir el desgaste acelerado. Los Auxiliares de Produccin son los encargados de: - Hacer cumplir el desarrollo del Mantenimiento Autnomo por parte del personal Operario a su cargo, en forma diaria. - Registrar la asistencia del personal de Mantenimiento Autnomo as como el cumplimiento de las acciones realizadas. En la Figura 7.2 mostramos la distribucin de personal encargado para realizar el mantenimiento autnomo para cada rea de trabajo, indicando al lder de grupo.
75
Fig. 7.2: ASIGNACIN DEL PERSONAL OPERARIO PARA REALIZAR EL MTTO. AUTNOMO EN PLANTA PIMIENTO.
REA DE CERRADO: JORKY UBILLUS (LDER) EGUSQUIZA, DANIEL CASTAEDA, ALEX CRUZ OLIVA, WILSON FUNCIONES: AJUSTES MENORES: MIGUEL CRUZ OLIVOS (LDER), DARWIN PINTADO REALIZAR LOS GONDOY, ELMER RIMARACHIN MUOZ AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR AJUSTES MENORES, HASTA PESADO. (TODAS LAS LNEAS) LUBRICACIN Y ENGRASE PARA LAS REAS DE PESADO Y CERRADO. LINEA 1 LUBRICACIN Y ENGRASE: SIMN MARN CASTRO, RONALD HURTADO DE LA CRUZ. AREAS: DESDE TAMBOR PELADOR HASTA PESADO. (TODAS LAS
TAMBOR PELADOR OPERARIO ENCARGADO: PAUL MURGA (LDER) JOSE COLUNCHE MARRUYO FUNCIONES: AJUSTES MENORES Y ENGRASE DEL AREA DE HORNADO.
AREA DE HORNO
76
Se prepara a los operadores para ser socios activos del mantenimiento. Son entrenados para asumir totalmente la operacin de su equipo, identificando, informando o reparando rpidamente, cuando estn entrenados para esto, cualquier anormalidad en el proceso o en el equipo. Este entrenamiento se ver ms ampliamente en el pilar 4.
El programa consiste bsicamente en:

1. PREVENCIN DE DESGASTES. Operar el Equipo corretamente, evitando errores humanos.
Mantener las condiciones bsicas del equipo ( limpieza, lubricacin y parmetros operacionales ). Realizar correctamente los ajustes necesarios ( principalmente durante la operacin y la preparacin del equipo ). Anotar datos de avera y otros defectos del funcionamento. Colaborar con el Departamento de Mantenimiento para estudiar, analizar, sugerir e implantar mejoras en el equipo.
2.
VERIFICACIN DE DESGASTES:
Utilizar los cinco sentidos ( audicin, olfato, tacto, visin y gusto ), para
identificar anormalidades.
Realizar inspeccin diaria en el

funcionamento en el inicio del turno.
equipo antes de ponerlo en
Realizar inspecciones peridicas para identificar

necesidades de reparacin. 3. RESTAURACIN DE LOS EQUIPOS:
desgastes
Realizar reparaciones menores (sustituciones simples de piezas, reapertos, reparaciones temporales ). Informar inmediata y correctamente las averas y otras fallas de funcionamento. Ayudar en la reparacin de las averas espordicas.
77
Cuadro 7.4: ALGUNOS FACTORES QUE CONDUCEN AL DETERIORO DE LA MQUINA. Sealamos problemas que cometen el personal, tanto de produccin, como el personal de mantenimiento, para los 3 mayores problemas que presentan las mquinas. MAQUINAS SUCIEDAD FALTA DE LUBRICACIN y AJUSTES MENORES MOTOR VIBRANDO OPERADORES No se preocupan de la suciedad. No saben efectuar la lubricacin. No revisan la mquina antes de manipularla. Falta de conocimiento de la propia mquina que operan. EQUIPO DE MANTENIMIENTO Recolocan o reparan las partes daadas, pero no analizan los posibles motivos de la ruptura. Centran todos los esfuerzos sobre los problemas urgentes y se olvidan de preocuparse de algo tan bsico como la lubricacin y ajustes de equipos. Consideran que la deterioracin de la mquina es inevitable.
En el tema de SUCIEDAD, la capacitacin debe desarrollarse con la base de las 5s, ayuda a que el personal sea ordenado y limpio en su rea de trabajo. En el tema de LUBRICACIN Y AJUSTES MENORES, debemos familiarizarlo con las partes del equipo y las herramientas que intervienen para lograr los ajustes y lubricacin adecuados a la mquina. El operario debe CONOCER AL EQUIPO QUE OPERA, y que pueda ser capaz de reconocer sus falencias, detectando y registrando los posibles problemas que pueda presentar durante su funcionamiento. En la Figura 7.3 se muestra los tipos de accesorios que se encuentran en las lneas de produccin para su revisin, ajuste y lubricacin diaria por parte del personal encargado del mantenimiento autnomo.
78
Fig. 7.3: PLANO PARA REALIZAR LOS AJUSTES MENORES EN LAS LNEAS DE PRODUCCIN DE PIMIENTO.
SIMBOLOGIA CHUMACERA GUARDAS DIVISOR VALVULA EJE

SUJETADOR DE TUBERIA
TOPES PERNOS SUELTOS
79
Se verifica el rea de trabajo y se hace un inventario de las piezas menores llmese pernera, chumaceras, guardas y dems accesorios. Cuadro 7.5: CUADRO DE LLAVES PARA AJUSTES MENORES.
HERRAMIENTAS 3/4" 1/2" FAJA DE DISTRIBUCION 2 DISTRIBUIDORES 9/16" 1 GUARDA 1/2" 3/4" CHUMACERAS GUARDA 1/2" DESRABADO 7/16" TOPES 1/2" CHUMACERAS 3/4" TAMBOR GUARDA 1/2" DESPEPITADOR CAIDA 1/2" LLAVE DE AGUA 11/16" FAJA DE REVISADO 3/4" CHUMACERAS DESVIADORES 7/16" Y ENVASADO CHUMACERAS 3/4" PESADO EJE CAD. INTRAL. 9/16" DIVISORES 9/16" 3/4" CHUMACERAS GUARDAS 1/2" SUJETADOR TUBERIAS 1/2" ADICION LIQ GOB Y LLAVES LIQ GOB 5/16", 1/2", 9/16" EXHAUSTER LLAVES EXHAUSTER 1/2", 9/16", 11/16" EXHAUSTER 7/16" DIVISORES 9/16" 8 CHUMACERAS AREA
El cuadro seala las medidas de los accesorios y las herramientas apropiadas para realizar los ajustes en las 4 lneas de produccin. A continuacin se desarrolla un Check List de Pernos y tuercas. Es un inventario para revisar diariamente y cuidar que no falte al inicio de la produccin. Es de mucha importancia revisar pernos y tuercas y su ajuste respectivo, ya que existe el alto riesgo que se pueda introducir en el producto, provocando un grave problema para la empresa.
80
Cuadro 7.6: INVENTARIO DE PERNERA A REVISAR DIARIAMENTE.

CHECK LIST DE PERNOS Y TUERCAS EN LINEAS DE PROCESO DE PLANTA 02 RESPONSABLE:
AREA
FECHA DE PRODUCCION: CANTIDAD INIC FIN 16 2 2 2 CANTIDAD DE PERNOS LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 LIN. TIR INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN 4 8 8 8 8 4 4 4 2 1 -
PERNO
8 CHUMAC. FAJA DE DISTRIBUCION 2 DISTRIBUID. 1 GUARDA C.H. 1/2x1" ESP 5/16" ESP 3/8" CH. 5/16x1"
TUERCA
C.H. 3/4" C.H. 3/4" C.H. 9/16" C.H. 1/2"
DESRABADO (PARA TIRAS FAJA DE CORTE)
CHUMACERAS GUARDA TOPES CHUMACERAS GUARDA SALIDA LLAVE DE AGUA
C.H. 1/2x1" ESP 1/2" CH. 5/16x1" C.H 1/4" - 5/16" C.H. 1/2x1" CH. 5/16x1" C.H. 5/16" C.H. 1/2x1" ESP 1/2" C.H. 1/4x1/2" TORNILLO ESTRELLA ESP 1/2" C.H. 7/16" ESP 1/2" C.H. 1/2x1" ESP 1/2" CH. 5/16x1" C.H. 5/16" C.H. 1/4x1/2" C.H. 7/16"
C.H. 3/4" C.H. 3/4" C.H. 1/2" C.H. 7/16" C.H. 1/2" C.H. 3/4" C.H. 1/2" C.H. 1/2"
TAMBOR DESPEPITADOR (CORTADOR)
FAJA DE REVIS. Y ENVAS.
CHUMACERAS DESVIADORES TOMACORRIENTES
PESADO
CHUMACERAS EJE CAD. INTRAL. DIVISORES CHUMACERAS
ADIC. LIQ GOB Y EXHAUST
GUARDAS SUJET. TUBER LLAVES LIQ GOB LLAVES EXHAUST EXHAUSTER DIVISORES
13 5 2 4 6 18 6 16 8 2 6 4 2 1 6 8 4
4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 4 4 8 2 2 -
4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 2 8 2 12 6 -
4 2 2 4 6 18 6 16 8 2 2 4 8 2 12 10 4
C.H. 11/16" C.H. 3/4" C.H. 3/4" C.H. 7/16"
C.H. 3/4" C.H. 9/16" C.H. 9/16" C.H. 3/4" C.H. 3/4" C.H. 1/2" C.H. 1/2"
C.H. 1/2 - 9/16" 1/2, 9/16, 11/16 C.H. 7/16" C.H. 9/16"
CANTIDAD INIC FIN 32 2 2 2 CANTIDAD DE TUERCAS LINEA 4 LINEA 3 LINEA 2 LIN TIR INIC FIN INIC FIN INIC FIN INIC FIN 8 16 16 16 16 8 8 8 2 1 1 6 6 13 4 4 4 5 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 4 4 4 4 6 6 6 6 18 18 18 18 6 6 6 6 16 16 16 16 8 8 8 8 2 2 2 2 6 4 2 2 4 4 4 2 8 8 8 1 2 2 2 6 2 12 12 2 2 8 4 5 3 7 8 8 6 10 4 4
Se hace entrega al personal operario de produccin encargado del Mantenimiento Autnomo las herramientas para que cumplan eficientemente la labor de los Lubricacin y Ajustes Menores: 01 Llave Francesa 10 BAHCO. 01 Engrasadora de Mano Pico Flexible.
81
INSPECCIONES PERIDICAS El personal se organiza para desarrollar las inspecciones diarias antes de comenzar la produccin, siguiendo las instrucciones establecidas. Se identifica tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la participacin activa del operador. Estas etapas requieren de conocimiento profundo sobre la composicin del equipo, elementos, partes, sistemas, como tambin sobre el proceso para intervenir el equipo y reconstruir el deterioro identificado. La tabla siguiente presenta el procedimiento para deteccin de inconvenientes empleado en esta etapa. En esta clase de inspecciones se producen acciones de mejora que eviten la reincidencia de los problemas identificados mediante las acciones de inspeccin general. Cuadro 7.7. Listado de deteccin de inconvenientes. Se debe identificar:
Inconvenientes 1. Fallas pequeas 1.1 por suciedad 1.2 por trepidacin 1.3 por anormalidad 1.4 por adherencia 1.5 por dao 2. Condiciones bsicas 2.1 de lubricacin 2.2 de suministro de lubricante
Detalle del inconveniente
Polvo, basura, aceite, xido, manchas Corrosin, desgaste, deformacin, etc. Ruido anormal, calentamiento, vibracin, olor extrao, alteracin del color, presin, corriente elctrica. Obstruccin, fijacin, acumulacin, despegado, problemas en el movimiento. Ralladura, aplastado, deformacin alta
Falta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite inapropiado. Daos por deformacin de la boquilla, tapada debido al mugre,
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2.3 medidor de nivel
Suciedad, daos, no posee indicador, no se aprecia la marca de mnimos y mximos.
Mala colocacin de tapa, excesivo apriete, corrosin, falta 2.4 ajustes y aprietes arandela, desgaste. tapa de sitio de suministro 3. Lugar difcil de acceder 3.1 para limpieza 3.2 para inspeccin 3.3 para lubricacin Estructura de la mquina, protecciones, posiciones, espacio. Estructura, posicionamiento, ubicacin de aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas. Posicin de la boca de lubricacin, altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio
3.4 para apriete de tuercas y otros 3.5 para operacin 3.6 para regulacin
Protecciones, tamao, apoyo, espacio Posicin de la mquina, controles, vlvulas, interruptores Mal ubicado el manmetro, medidor sin escalas y tolerancias permitidas, no se marcan condiciones crticas y de seguridad en los instrumentos.
83
CAPTULO VIII: PILAR 3: MANTENIMIENTO PLANIFICADO
84
8.1
ESTABILIZAR CORRECTIVO. Las
INTERVALO
ENTRE
FALLAS
MANTENIMIENTO
informaciones bsicas necesarias para las mejoras estn en los
registros del mantenimiento, siendo estos registros de importancia extrema para todo y cualquier programa de TPM/MPT. Se evala a los equipos y se logra comprender las condiciones actuales de partida. Registramos las principales intervenciones efectuadas en el equipo haciendo posible un anlisis refinado de las reparaciones, modificaciones, incidencias de fallas, etc. Se trabaja de la mano con los grupos de mejora, analizando las fallas y respondiendo a preguntas como: a) b) c) d) Qu equipos estn presentando averas con mayor frecuencia? Qu proceso o lnea est presentando averas con mayor Cules piezas o componentes estn presentando averas con mayor Qu tipo de averas ocurren con mayor frecuencia?
frecuencia? frecuencia? Estos anlisis se vieron con detalle en el Pilar de mejoras Especficas, trabajo elaborado por los grupos de mejora. 8.2 INCREMENTAR LA VIDA TIL DEL MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Gracias a los registros de paradas de mquinas podemos realizar acciones correctivas ms eficientes y hasta anticiparnos a problemas comunes. Una vez analizado las paradas de mquinas, se trabaja con el personal de mantenimiento para cuidar a aquellos equipos que ms fallas han facturado. Esto se define en restaurar los desgastes y fugas que normalmente ocurren en los equipos.
85
Cuadro 8.1: CUADRO DE INTERVALO EN MINUTOS DE PARADAS NO PROGRAMADAS DE MQUINAS Y EQUIPOS.

EQUIPOS Ele va dor de Pim ie nto Horno N 1 Que m a dor N 1 Horno N 2 Que m a dor N2 Horno N 3 Que m a dor N 3 Ca de na tra ns porta dora ,cole ctor de los hornos Ta m bor pe la dor de piquillo Fa ja tra ns porta dora , dis tribucin de pim ie nto Fa ja tra ns porta dora , de s ra ba do (L4) Fa ja tra ns porta dora ,a lim e nta a l de s pe pita dor (L4) Ta m bor de s pe pita do (L4) Fa ja tra ns porta dora ,s e le ccin de pim ie nto (L4) Fa ja tra ns porta dora , e nva s a do (L4) Ca de na tra ns porta dora , pe s a do (L4) Exha us te r (L4) Fa ja tra ns porta dora , de s ra ba do (L3) Fa ja tra ns porta dora ,a lim e nta a l de s pe pita dor (L3) Ta m bor de s pe pita do (L3) Fa ja tra ns porta dora ,s e le ccin de pim ie nto (L3) Fa ja de e nva s a do (L3) Ca de na tra ns porta dora , pe s a do (L3) Exha us te r (L3) Fa ja tra ns porta dora , de s ra ba do (L2) Fa ja tra ns porta dora ,a lim e nta a l de s pe pita dor (L2) Ta m bor de s pe pita do (L2) Fa ja tra ns porta dora ,s e le ccin de pim ie nto (L2) Fa ja de e nva s a do (L2) Ca de na tra ns porta dora , pe s a do (L2) Exha us te r (L2) Corta dora de tira s de piquillo Fa ja de Corte Fa ja Se le ccin, De s pe pita do (line tira s ) Fa ja tra ns porta dora ,e nva s a do (line tira s ) Exha us te r (Line a de Tira s ) Ce rra dora s Ma rm ita s de liquido de g obie rno de pla nta N2 ABRIL 2010 13 14 15 16 4 0 2 1 0 17 MAYO 2010 18 JUNIO 2010 24 JULIO 2010 30 3 5 AGOSTO 2010 31 32 33 34 SETIEMB 2010 35 36 37 38 OCTUBRE 2010 39 40 3 0 6 1 5 6 0 6 8 41 42 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29
4 5
1 0
3 0 3 5
3 0
1 5
3 0
2 0
1 0
2 5 5 9 0 9 4 9 0 2 7 1 4 5 3 0 3 3 0 3 1 5 7 5 5 0
86
Mediante estos registros de las paradas de mquina, se toma medidas mediante los principios bsicos del Mantenimiento preventivo: Inspecciones programadas para buscar evidencias de fallas de equipos o instalaciones, para corregirlas en un lapso de tiempo que permita programar la reparacin, sin que haya paro intempestivo. Se comienza con las actividades repetitivas de Inspeccin, lubricacin, calibracin, ajustes y limpieza. Programacin de estas actividades repetitivas con base a frecuencias diarias, semanales, quincenales, etc., perfectamente definidas, siendo la programacin de frecuencias de actividades, que debern respetarse o reprogramarse en casos excepcionales. Control de estas actividades repetitivas con base a formatos de fichas tcnicas, programa de inspeccin, programa de lubricacin. 8.3 RESTAURACIN PERIDICA MANTENIMIENTO PREVENTIVO. Se realiza junto con el rea de Mantenimiento, el programa de mantenimiento preventivo, con el fin de: Con el tiempo, disminuir los paros imprevistos de equipos, que sern reemplazados por paros programados. Se realiza la cedulacin o identificacin a todos los equipos de la planta, de acuerdo a las normas de la empresa segn su inventario de activos fijos. Revisamos los formatos de fichas tcnicas, rdenes de trabajo, formato de procedimiento del mantenimiento preventivo para cada equipo y de acuerdo a su frecuencia, ya sea mensual, trimestral, semestral y anual, el cual estar a cargo de los especialistas del rea de mantenimiento. Se retoma el programa de mantenimiento preventivo inicial de frecuencias y fechas calendario, ya antes elaborado por el rea de mantenimiento de acuerdo a sus estudios de las mquinas. Ver cuadro 8.2 El cuadro es el Plan de Mantenimiento Preventivo, T: Trimestral, S: Semestral, A: Anual.
87
88
Cuadro 8.2: CUADRO DE PLAN DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANTA 2

EQUIPOS Ele vador de Pim ie nto Horno N 1 Quem ador N 1 Horno N 2 Quem ador N2 Horno N 3 Quem ador N 3 Cade na Transport. cole ctor de los hornos Tam bor pe lador de piquillo Faja transportadora, distribucin de pim ie nto Faja transportadora, de srabado (L4) Faja transport, alim e nta al de spepitador (L4) Tam bor de spe pitado (L4) Faja transportadora, se le ccin de pim iento (L4) Faja transportadora , e nvasado (L4) Cade na transportadora, pe sado (L4) Exhauster (L4) Faja transportadora, de srabado (L3) Faja transport, alim e nta al de spepitador (L3) Tam bor de spe pitado (L3) Faja transport, sele ccin de pim ie nto (L3) Faja de e nvasado (L3) Cade na transportadora, pe sado (L3) Exhauster (L3) Faja transportadora, de srabado (L2) Faja transport, alim e nta al de spepitador (L2) Tam bor de spe pitado (L2) Faja transport, sele ccin de pim ie nto (L2) Faja de e nvasado (L2) Cade na transportadora, pe sado (L2) Exhauster (L2) Cortadora de tiras de piquillo Faja de Corte Faja Se le ccin, De spe pitado (line tiras) Faja transportadora, e nvasado (line tiras) Exhauster (Line a de Tiras) Ce rradoras Marm itas de liquido de g obie rno CD
HDP 01 HDP 02 HDP 03 HDP 04 HDP 05 HDP 06 HDP 07 HDP 06 HDP 08 HDP 09 CP4 01 CP4 02 CP4 03 CP4 04 CP4 05 CP4 06 CP4 07 CP3 01 CP3 02 CP3 03 CP3 04 CP3 05 CP3 06 CP3 07 CP2 01 CP2 02 CP2 03 CP2 04 CP2 05 CP2 06 CP2 07 CPT 01 CPT 02 CPT 03 CPT 04 CPT 05 CER 00 LG2 00
ENERO
FEBR
MARZO
ABRIL 2010
MAYO
JUNIO 2010
JULIO
AGOSTO
SET
OCTUBRE
NOV 2010
DIC 2010
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 A T A T A T A T A T A T A T A T A T A T S T S T S T S T A T A T A A A A A A A A A T A T A A A A A A A T A T A T A A T A T
12 13 14 15 16 17 18 19 T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T
20 21 22 23 24 25 26 27 S S S S S S S S S S S S S S S S T T T T T T T T S S T T T T T T S S T T T T
28 29 30 31 32 33 34 35 T T T T T T T T T T T T T T T T S S S S S S S S T T S S S S S S T T S S S S
36 37 38 39 40 41 42 43 T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T
44 45 46 47 48 49 50 51 52
T T T T T T T T
T T T T T T
T T T T
89
CAPTULO IX: PILAR 4: CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO
90
9.1
ROLES DE LOS PARTICIPANTES. Este pilar es la base de la sustentacin de cualquier programa de TPM,
proporcionando la continuidad del proceso de mejora. CUADRO 9.1: ROLES DE LOS PARTICIPANTES.
TRADICIONAL
OPERADOR Opera
MANTENIMIENTO Repara
TPM
OPERADOR
Operar. Participar en Limpieza e Inspeccin de su mquina. Identificar problemas. Realizar tareas simples de Mantenimiento. Desarrollar ideas de mejoramiento. Participar en Actividades de grupo.
MANTENIMIENTO
Analizar Reconstruir. Capacitar. Realizar actividades predictivas. Desarrollar mejoras de mantenimiento. Llevar a cabo un mantenimiento planeado. Participar en actividades de grupo. Realizar sus actividades con orden y limpieza.
91
Tenemos que cambiar los roles clsicos de la empresa. El Cuadro 9.1 nos informa sobre el cambio de roles cuando se aplica el TPM. Este paso es fundamental para el cambio de comportamiento de las personas, no basta apenas entrenarlos, hay que prepararlos adecuadamente para distinguir la diferencia entre CONDICIN NORMAL y CONDICIN ANORMAL de su equipo. El mantenimiento es administrado a los grupos formados para el Mantenimiento Autnomo, en el propio local de trabajo, analizando UN PUNTO de cada vez, en cada equipo seleccionado. Los conceptos son resumidos en apenas 1 pgina, con un lenguaje simple y objetivo, para que sea entendido rpidamente y en menor tiempo posible por los operadores, debiendo inclusive el tiempo de entrenamiento no exceder a 2 horas por cada sesin o punto abordado. El entrenamiento es administrado con el objetivo de capacitar y/o mejorar los siguientes puntos bsicos: Habilidad bsica del operador. Conocimientos Bsicos sobre los diversos sistemas de la Mquina. Capacidad de Inspeccionar e Identificar Problemas en la Mquina. Capacidad de efectuar pequeos reparos. Capacidad de efectuar Limpieza en la Mquina. Capacidad de Lubricar. Capacidad de Identificar puntos inseguros.
Para desarrollar este pilar, realizamos los siguientes pasos:

9.2 PROGRAMA DE FORMACIN. Realizamos una evaluacin inicial para determinar el grado de conocimientos o nivel de informacin del operario con la mquina y su puesto de trabajo. De acuerdo a esta evaluacin, determinamos los puntos crticos a capacitar. Desarrollamos un programa de formacin para mejorar las capacidades de mantenimiento y operacin.
92
El programa de Capacitacin y Entrenamiento aborda las 5s y el Mantenimiento Autnomo, en el cual se toman los siguientes 3 puntos: Lubricacin. Inspeccin. Entrenamiento.
CUADRO 9.2: PROGRAMA CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO.
PROGRAMA DE CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO

EQUIPO EL EQUIPO TPM
SEMANAS 21 22 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43
5 S's
Formacin de los "CATS" Sensibilizacin Reunin 5 S's con "CATS" Clasificar Exposiciones, charlas. Establecer Normas y procedimientos. Aplicacin Ordenar Exposiciones, charlas. Establecer Normas y procedimientos. Aplicacin Limpiar Exposiciones, charlas. Establecer Normas y procedimientos. Aplicacin Lubricacin Exposicin conceptos y beneficios. Capacitacin a Operarios. Entrega de Herramientas. Entrenamiento de lubricacin. Establecer procedimientos. Aplicacin Inspeccin Exposicin conceptos y beneficios. Capacitacin a Operarios. Entrega de Herramientas. Entrenamiento de lubricacin. Establecer procedimientos. Aplicacin Entrenamiento Determinar necesidades y niveles. Definir Entrenadores Programacin de Entrenamiento Realizar Entrenamiento Realizar Evaluacin.
MTTO AUTNOMO
93
9.3
LAS 5S. El primer paso es capacitar a los operadores y mantenedores la filosofa de las 5S de la siguiente forma: Cuadro 9.3: DESARROLLO DE LAS 5S
5S
CLASIFICAR
LIMPIEZA INICIAL 1 Separar lo que es til de lo intil.
OPTIMIZACION FORMALIZACION 2 Clasificar las cosas tiles Definir la manera de dar un orden a los objetos. Localizar los lugares difciles de limpiar y buscar una solucin. Determinar las zonas sucias. 3 Revisar y establecer las normas de orden. Colocar a la vista las normas as definidas. Buscar las causas de suciedad y poner remedio a las mismas. Implantar las gamas de limpieza.
PERPETUIDAD 4
ESTABILIZAR
ORDEN
Tirar lo que es intil.
MANTENER
LIMPIEZA
Limpiar las instalaciones.
MEJORAR
ESTANDAR
Eliminar lo que no es higinico.
EVALUAR (AUDITORIA 5S)
DISCIPLINA
ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5S EN EL EQUIPO DE TRABAJO Y RESPETAR LOS PROCEDIMIENTOS EN EL LUGAR DE TRABAJO.
En resumen, se capacit a los Grupos de Trabajo sobre la importancia de la filosofa de las 5S, mediantes las actividades que se muestran en el cuadro 9.3. El personal de mantenimiento tambin est involucrado en aplicar las 5s para realizar sus trabajaos de la forma ms rpida, ordenada y limpia.
9.4
DETERMINACIN DE LAS NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO.
94
Mediante una evaluacin simple podemos determinar los temas a reforzar para los operarios. De acuerdo a este examen, obtenemos los siguientes temas para refuerzo: SEGURIDAD INDUSTRIAL: Dirigido a todos los grupos de trabajo.
TEMAS: Sealizacin en el rea de trabajo. Equipos de proteccin personal. Identificacin de peligros y evaluacin de riesgos. Seguridad contra incendios. EXPOSITOR: Ing. Cristian Lafitte. Jefe del rea de Seguridad Industrial. CALIDAD EN EL PROCESO: PARA LAS REAS DE AUTOCLAVES Y LIQUIDO DE GOBIERNO: Mtodos para la conservacin de alimentos. Alteraciones bioqumicas y microbianas. PH y uso del PH metro. Procesamiento trmico. ADITIVOS: Conservantes, colorantes, antioxidantes, esterilizacin por bao mara y autoclave de acuerdo al PH. EXPOSITORES: Ing. Rubn Cano. Jefe del sistema Elctrico del rea de mantenimiento. Ing. Jos Odar. Jefe del rea de Aseguramiento y Control de Calidad. MANTENIMIENTO DE EQUIPOS: PARA OPERARIOS DE LNEAS DE PRODUCCIN: Chumaceras y cadenas: Lubricacin y engrase. Grasas sanitarias. Ajustes menores.
95
EXPOSITORES: Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecnico del rea de Mantenimiento. Tcs. Freddy Castro, Fredy Pazos. Encargados del mantenimiento Planta 02. PARA OPERARIOS DE CERRADO: Reconocimiento de mquinas cerradoras: Limpieza y lubricacin. Tecnologa de Doble Cierre: Pruebas y mediciones. Operacin de la mquina cerradora con supervisin. EXPOSITOR: Tc. Jos Taico. Jefe Cerrado rea de Mantenimiento. Tc. Carlos Peche. Encargado del mantenimiento cerradoras. PARA OPERARIOS DE HORNOS: Mediciones de velocidades (RPM) y frecuencias. Capacidades de carga. EXPOSITOR: Ing. Richard Valencia. Jefe del sistema mecnico del rea de Mantenimiento. PARA OPERARIOS DE AUTOCLAVES: Sensores y mediciones de presiones y temperaturas. Acciones a tomar ante problemas del equipo. EXPOSITOR: Tc. Guillermo Plasencia. Supervisor Sistema Elctrico rea Mantenimiento.
96
9.5
PRCTICA DE LA FORMACIN DE OPERADORES Y MANTENEDORES. Distinguimos tareas que pueden desarrollar los operadores y tcnicos segn
sus habilidades y conocimientos, es decir, hay tareas que el tcnico las realiza y que pueden ser trasferibles a los operadores segn sus habilidades y capacidades. Cuadro 9.4: CARTA DE TRANSFERENCIA DE TAREAS DE TPM PARA CERRADORAS.
NIVEL DE HABILIDAD DEL OPERADOR.

BAJO ALTO
NIVEL DE HABILIDAD DEL TCNICO.

BAJO ALTO
TAREAS DE EJEMPLO
7
1. Sacar muestra de doble cierre para evaluar. 2. Cambio de Utillaje. 3. Sincronizacin de cabezal y plato base. 4. Desmontaje de cabezales y plato base. 5. Reactivar interruptor de motor de cerradura.
Zona de transferencia de habilidades de TPM
Para esta rea de cerrado, se programa su capacitacin de forma especial y con temas adecuados. Dependiendo a las habilidades que presenta el operador, se puede transferir las tareas a realizar, tal como nos demuestra el Cuadro 9.4.
97
CAPTULO X: RESULTADOS
98
10.1
IMPACTO EN LA PRODUCTIVIDAD: EFICIENCIA GLOBAL DE LOS EQUIPOS (OEE) Realizamos un anlisis del impacto en la productividad como resultado de la aplicacin de la metodologa del Mantenimiento productivo Total TPM en la planta de produccin de Pimiento Piquillo de la empresa Danper Trujillo, cuantificando el impacto positivo de 8% luego de la implementacin, a continuacin los detalles: OEE = EA x PE x RQ
10.1.1. DISPONIBILIDAD (EA): En este parmetro se toman en cuenta las paradas de mquina: eliminacin de fallas, prdidas en la preparacin y ajustes y otras prdidas por paros. CUADRO 10.1. MINUTOS TOTALES DE LA PLANTA PIQUILLO TRABAJADOS POR MES
MES MIN. PROGR
JULIO 6660
AGOSTO 18780
SET 19620
OCTUB 14760
CUADRO 10.2. MINUTOS DE PARADAS INESPERADAS DE MAQUINA POR MES.
LINEA / SEM HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE
JULIO 115 115 125 115 115 115 430 115
AGOSTO 0 0 0 0 0 0 330 0
SET 80 80 120 115 80 80 80 80
OCTUB 138 168 138 138 138 138 158 138
99
CUADRO
10.3.
PORCENTAJE
DE
DISPONIBILIDAD
DE
LOS
EQUIPOS POR LNEA DE PRODUCCIN.
LINEA / MES HORNO L-1 L-2 L-3 L-4 LIQ GOB CERRADO AUTOCLAVE
JULIO 99.8 99.8 99.8 99.8 99.8 99.7 98.9 99.6
AGOSTO 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 100.0 99.7 100.0
SET 100.0 99.9 99.9 99.9 99.9 99.9 99.9 99.9
OCTUB 99.9 99.9 99.9 99.9 99.9 99.8 99.8 99.8
CUADRO 10.4. PORCENTAJE DE DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS PROMEDIO DE PLANTA PIMIENTO POR MES.
JULIO PROM DISPONIB. (%) 99.8
AGOSTO 100.0
SET 99.9
OCTUB 99.9
10.1.2. EFICIENCIA (PE): CUADRO 10.5. EFICIENCIA DE PLANTA POR MES. (%)
MES % EFIC.
JULIO 50.10%
AGOSTO 49.40%
SET 48.56%
OCT 50.52%
100
10.1.3. CALIDAD (RQ):
CUADRO 10.6. TASA DE CALIDAD DE PRODUCTOS OBSERVADOS POR FORMATO / MES.
JULIO FORMATO FIESTA ENTEROS 212/7 A-8 314/11 15 OZ 8 OZ EPI TIRAS 6 OZ 15 OZ EPI A-314 314/11 EPI UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. 0 10908 0 0 271 0 1912 0 1678 0 13605 64226 14420 0 24885 0 55016 0 20268 0 T.C. 1 0.830 1 0.989 1 1 -
AGOSTO UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. 0 0 0 2759 7867 2048 0 12515 0 0 130509 437901 67998 43237 142967 143598 8636 84377 92942 57979 T.C. 1 1 1 0.936 0.945 0.986 1 0.852 1 1
SETIEMBRE UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. 1049 3945 673 0 11034 0 0 0 0 0 615448 402707 20506 1205 60489 230425 261229 45966 40999 106504 T.C. 0.998 0.990 0.967 1 0.818 1 1 1 1 1
OCTUBRE UNID. UNID. OBSERV. PRODUC. 832 2110 0 0 180 750 20 0 0 0 594303 384742 15358 0 29499 330312 103697 0 40143 16899 T.C. 0.999 0.995 1 0.994 0.998 1 1 1
101
CUADRO 10.7. TASA DE CALIDAD DE PLANTA POR MES Promedio del indicador del Cuadro 10.6.
JULIO % TASA CALIDAD AGOSTO SET OCTUB
95.0%
97.2%
97.7%
99.8%
CUADRO 10.8. OEE FINAL. De acuerdo a la frmula anteriormente sealada y a los datos obtenidos, calculamos la Eficiencia Global de los Equipos (OEE)
MES JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE DISP. 0.998 1.000 0.999 0.999 EFIC. 50.10% 49.40% 48.56% 50.52% T.C. 0.950 0.972 0.977 0.998 OEE.
47.5% 47.5% 47.4% 50.4%
OEE FINAL
48%
La OEE promedio de planta para los meses de campaa: Julio, Agosto, Setiembre, Octubre fue de 48%. Obtenemos una MEJORA en la productividad de la Planta de 8% a travs del indicador OEE, logrando el objetivo trazado de superar el 45% al inicio del proyecto.
102
CAPTULO XI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
103
CONCLUSIONES La aplicacin de la metodologa del Mantenimiento productivo Total TPM en el rea de produccin de pimiento piquillo de la empresa Danper Trujillo S.A.C. nos demuestra un aumento de la OEE inicial de 40% a una OEE final de 48% significando un aumento de 8% en los ndices de productividad. Se logr la participacin de los trabajadores y el compromiso de la Gerencia, formndose 07 Grupos de trabajo CATS para el mejoramiento continuo en cada rea implicada directamente en la produccin del pimiento piquillo, determinando problemas en los equipos y procesos y proponiendo soluciones a los mismos. Uno de los principales logros obtenidos a travs de la metodologa TPM en el rea de produccin es la reduccin de las Paradas de Mquina, alcanzando un impacto en el incremento de la Disponibilidad de Equipos, aumentando de 98.6% a una Disponibilidad final de 99.9% debido principalmente al mantenimiento autnomo y al mantenimiento preventivo. Se ha logrado reducir considerablemente el porcentaje de productos observados y retrabajos, esto en el indicador de Tasa de Calidad, aumentando en un inicio de 85.7% a un final de 97.4% de productos terminados sin observaciones. El mejoramiento de la productividad significa que hemos logrado la meta establecida inicialmente de OEE > 45%, reflejando la importancia de la implementacin del TPM en la planta pimiento.
104
RECOMENDACIONES
Aplicar el Mantenimiento Productivo Total en las diversas plantas de produccin de la empresa Danper Trujillo S.A.C. para mejorar la productividad y disminuir los costos de produccin por menos cantidad de productos defectuosos debido a la correcta graduacin de los equipos, por disminucin de los pagos por tiempo extra al disminuir los paros intempestivos, por mejor control del trabajo debido a la utilizacin de programas y procedimientos adecuados.
Enfocar el Mantenimiento Autnomo y Mantenimiento Preventivo en las reas de Cerrado y de Hornos, ya que fueron las reas con mayores problemas debido a lo complicado de los equipos. El rea de mantenimiento debe formar operarios capaces de conocer ms estos equipos e incluso proponer el mantenimiento deductivo.
Respetar las fechas y frecuencias programadas del Mantenimiento Autnomo y Mantenimiento preventivo. Inicialmente puede aumentarse aparentemente los costos de mantenimiento debido a que se deben seguir programas de frecuencias y fechas calendario que antes no se llevaban a cabo, sino que se trabajaba hasta que el equipo se daara. Igualmente los costos de lubricantes y otros insumos posiblemente aumenten, ya que anteriormente no se gastaban con la frecuencia requerida para lograr el correcto funcionamiento del equipo.
Se generan costos administrativos por diseo de formatos, registro de equipos, bsqueda de informacin, consignacin de datos, programacin, etc. Posiblemente se requiera mnimo, una persona adicional para encargarse de esas labores.
105
Los lderes de los CATS deben tener una excelente comunicacin y relacin con todos los departamentos de la planta y de la empresa.
Se debe manejar mayor nmero de registros fsicos que contribuyan a controlar los procesos y mejorar las operaciones del personal; implementando entre otros: registro de merma por operario, consumo de materiales por estacin de trabajo, registro de mantenimiento de maquinaria y equipos; registro de
tiempos de operacin por operario, etc.
106
CAPTULO XII: REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
107
BIBLIOGRAFIA
1. NAKAJIMA SEIICHI. (1991). Programa de Desarrollo Implantacin del Mantenimiento Productivo Total - JIPM. Edicin en Espaol. Editorial ADOOS. Espaa. 2. HARRINGTON JAMES. (1993) Mejoramiento de Procesos en la Empresa. Editorial MacGraw-Hill Interamericana S.A., Colombia.
3. NAKAJIMA SEIICHI. (1989) Introduccin al TPM. Editorial IM&C Internacional. Espaa.
4. CHASE, JACOBS, AQUILANO. Administracin de la Produccin y Operaciones, decima edicin. Editorial Mc Graw Hill.
5. GONZLES TOMS; CARRIN, CSAR Y CRUZ, TOMS. (2007). Gestin de la Calidad. Conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Editorial Pearson Prentice Hall. Espaa.
6. LEE
KRAJEWSKI,
LARRY
RITZMAN.
(2000)
Administracin
de
Operaciones. Quinta Edicin. Editorial Pearson Prentice Hall. Mxico.
7. TECSUP. (2008) Curso de Mantenimiento Productivo Total. Per.
108
WEBGRAFIA
1. Wikipedia. La Enciclopedia Libre. Definicin de Mantenimiento Productivo Total. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total , 15/07/2011 2. Mantenimiento Planificado. Artculos y Productos de bajo coste para mantenimiento. Implementacin del Programa de Limpieza y Lubricacin con la Filosofa del TPM. Sistema de Administracin de Mantenimiento. http://www.mantenimientoplanificado.com/articulos_lubricacion_archivos/Micros oft%20Word%20-%20SAM-Leeme.pdf, 16/07/2011 3. Mantenimiento Planificado. Artculos y Productos de bajo coste para mantenimiento. Mantenimiento Preventivo. SIMA. http://www.mantenimientoplanificado.com/j%20guadalupe %20articulos/MANTENIMIENTO%20PREVENTIVO%20parte%201.pdf, 16/07/2011 4. World Class Manufacturing. Definicin Kaizen Mejora Continua. http://world-class-manufacturing.com/es/Kaizen/kaizen.html, 15/07/2011 5. Paritarios. El Portal de la Seguridad, la Prevencin y la Salud ocupacional de Chile. Las 5-Ss para la calidad, productividad y competitividad de la empresa. PERSIST: Servicios de Capacitacin. http://www.paritarios.cl/especial_las_5s.htm, 22/07/2011 6. AENA Aeropuertos Espaoles y Navegacin Area. Divisin de Calidad de Servicios. Herramientas para la Mejora Continua
109
http://www.icao.int/icao/en/ro/nacc/meetings/2002AirportMgmt/docs/03Propuest aHerramientasparalaMejoraContinua.pdf, 22/06/2011
7. World Class Manufacturing. Eficiencia General de los Equipos OEE. http://world-class-manufacturing.com/es/OEE/oee-calculation.html, 10/04/2010
110

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CAPTULO II: MARCO TERICO

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2.2. TEORAS QUE SUSTENTAN EL TRABAJO 2.2.1 Definicin del TPM1

Marcio Cotrim; Multiplicadores de TPM, Consultores Ltda, Brasil 2005, 11 12 pp

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2.2.3 Los Elementos del TPM3

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Nakajima Seiichi, Introduccin al TPM. Editorial ADOOS, 1991

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Nakajima Seiichi, Programa de Desarrollo Implantacin del TPM JIPM, 1991

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2.2.7 OEE Efectividad Global del Equipo (Overall Equipment Effectiveness)

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2.2.8 Herramientas del TPM 2.2.8.1 Las 5 Ss

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Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke)

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CAPTULO III: MATERIALES Y MTODOS

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3.1.1 Poblacin y Muestra

MTODOS 3.2.1 Diseo General:

3.2.2 Modelo Lgico: Grfico 3.1: Modelo Lgico

Danper Trujillo S.A.C. - Planta de produccin de Pimiento.

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3.2.3 Diseo Especfico:

Hoja de recoleccin de Datos, observacin.

3. Tercer Paso: Pilar 2: Mantenimiento Autnomo

4. Cuarto Paso: Mantenimiento Planificado.

5. Quinto Paso: Educacin Entrenamiento.

Inventario de equipos, descripcin de los equipos, grficos histricos.

Inventario de equipos, Grficos histricos.

6. Sexto Paso: Implementacin y evaluacin de soluciones.

Resultados obtenidos de etapas anteriores. Filtracin de informacin.

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CAPTULO IV: GERERALIDADES DE LA EMPRESA

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Danper Trujillo S.A.C. 4.1.2. UBICACIN GEOGRFICA

La actividad a la que se dedica la empresa es la exportar productos agroindustriales.

BREVE RESEA HISTRICA

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Supervisor de Produccin de Pimiento

AUXILIARES Desrabado Revisado Envasado Cerrado Empaque

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CAPTULO V: DIAGNSTICO DEL SISTEMA PRODUCTIVO ACTUAL

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