doi: 10.4322/tmm.

00301002

IMPLANTAO DO BALANCED SCORECARD: O CASO DO DEPARTAMENTO DE LOGSTICA DA CST

Marcelo Telles de Menezes 1 Daniella Gonalves de Barros Silveira de Queiroz 2 Bruno Barboza Brito 3 Alexandre da Silva Dias Jos 4

Resumo As empresas brasileiras tm adotado, nos ltimos anos, novas prticas de gesto para se manterem competitivas, dentre as quais o Balanced Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton, em 1992, se destaca. Nesse sentido, a Companhia Siderrgica de Tubaro (CST) iniciou o desenvolvimento e implantao do BSC em 2002. Aps acompanhar a execuo da estratgia em nvel coorporativo por dois anos, iniciou-se o desdobramento do BSC para os demais nveis hierrquicos, para melhorar comunicao e acompanhamento da estratgia. O Departamento de Logstica da CST iniciou, no segundo semestre de 2004, o projeto de implantao do BSC. Foi formado um grupo de trabalho que aplicou a metodologia de uma consultoria externa contratada. Este artigo apresenta a metodologia adotada na implantao do BSC no Departamento de logstica com nfase no processo de desenvolvimento do Mapa Estratgico, dos Objetivos Estratgicos e dos indicadores, e na implementao dos mesmos, discutindo as principais dificuldades encontradas, as vantagens e desvantagens do mtodo utilizado e os resultados esperados com o uso desta prtica de gesto. Palavras-chave: Balanced Scorecard; Logstica; Implantao do Balanced Scorecard.

BALANCED SCORECARD IMPLEMENTATION: CST LOGISTICS DEPARTMENT CASE

Abstract Brazilian companies have adopted in the last years new management practices to remain competitive, amongst which the Balanced Scorecard (BSC), developed by Kaplan and Norton, in 1992. In this direction, the Companhia Siderrgica de Tubaro (CST) started the development and implementation of the BSC in 2002. After tracking the strategy execution on a corporate level for two years, CST initiated the BSC deployment to lower hierarchic levels, aiming a better communication and tracking of CSTs strategy. CSTs logistics department initiated in the second semester of 2004 the BSC implementation project by setting up a work group which applied the methodology from a contracted external consultancy. This article presents the methodology adopted in the BSC implantation at the logistics department, with emphasis on the strategy map development, strategic objectives and measures, and their implementation process. Finally, it discusses the main difficulties encountered, the advantages and disadvantages of the method and the expected results of the use of this management practice. Key words: Balanced scorecard; Logistics; Balanced scorecard implementation.

1 INTRODUO Respondendo s constantes mudanas no cenrio mundial, as empresas tm investido em novas tecnologias e prticas de gesto para se manterem competitivas. Nesse sentido, a Companhia Siderrgica de Tubaro (CST) iniciou em 2000 o Projeto Salto, que englobou a implantao dos sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Costumer Relationship Management), BI (Business Intelligence) e do Balanced Scorecard (BSC). Essas

iniciativas contemplaram uma nova metodologia para o gerenciamento de desempenho, com o objetivo de aumentar a eficincia e a eficcia do planejamento estratgico, otimizar processos, melhorar a qualidade e confiabilidade das informaes, reduzir custos e a variabilidade dos processos, modernizar o modelo de gesto e melhorar a integrao e agilidade de processos e sistemas.

1 Mestre

em Engenharia de Produo/Gesto da Qualidade pela UFSCar em Engenharia de Produo/Sistema de Transportes pela PUC-RJ 3 Ps-Graduado em Engenharia Econmica e Administrao Industrial pela UFRJ 4 Engenheiro de Produo pela UFF-RJ
2 Mestre

Tecnologia em Metalurgia e Materiais, So Paulo, v.3. n.1, p. 7-12, jul.-set. 2006

O Balanced Scorecard um sistema balanceado de medidas de desempenho, financeiras e no-financeiras (operacionais),(1) inicialmente apresentado como uma soluo para a dificuldade das empresas em medir o desempenho de forma adequada.(2-3) O BSC foi considerado a idia mais influente do mundo dos negcios dos ltimos 75 anos pela Harvard Business Review(4) e os trs livros escritos pelos autores so best-sellers na rea de gesto de negcios. A implantao do BSC na CST teve incio em 2002 com o objetivo de monitorar a implementao da estratgia da empresa; colocar a estratgia em ao, alinhando seu desdobramento; comunicar a estratgia para toda a organizao e aumentar a agilidade e foco no redirecionamento estratgico. Vale destacar que, em setembro de 2004, o sucesso da empresa em alcanar esses objetivos foi reconhecido com a nomeao da CST para o Balanced Scorecard Hall of Fame, pelos resultados alcanados com o uso do BSC.(5) Aps acompanhar a execuo da estratgia em nvel coorporativo em 2003 e 2004, iniciou-se o processo de desdobramento do BSC para os demais nveis hierrquicos visando a melhor comunicao e acompanhamento da estratgia da empresa. Com isso, no segundo semestre de 2004, o Departamento de logstica iniciou o projeto de implementao do BSC no Departamento. Este artigo tem como objetivo apresentar a metodologia adotada na implantao do BSC no Departamento de logstica da CST, com nfase no processo de desenvolvimento e definio do Mapa Estratgico, dos Objetivos Estratgicos, dos indicadores e das metas. Ser abordada tambm a fase de implementao do BSC e de seus indicadores. Finalmente, so apresentadas e discutidas as principais dificuldades encontradas, as vantagens e desvantagens do mtodo utilizado e os resultados esperados com o uso desta prtica de gesto.

A partir da anlise das empresas que adotaram o BSC no incio dos anos noventa, Kaplan e Norton entenderam que o BSC poderia der usado como um sistema para implementar e acompanhar a estratgia, passando a ser considerado com um sistema de gesto estratgica, que alm das medidas de desempenho financeiras e no-financeiras, deveria conter medidas de desempenho externas para acionistas e clientes e internas para processos; e do resultado (lagging) e que determinem o desempenho futuro ou sua tendncia (leading). As medidas de desempenho deveriam ter uma relao de causa-e-efeito entre elas.(3) Em 2000, foi introduzido o Mapa Estratgico do BSC, uma representao visual dos Objetivos Estratgicos de uma empresas e suas relaes de causa-e-efeito que facilitam a comunicao da estratgia.(6) As empresas que adotaram o BSC e implementaram eficientemente suas estratgias, poderiam ser consideradas Organizaes Orientadas para a Estratgia (Strategic Focused Organization), desde que adotassem cinco princpios(2): Traduzir a estratgia em termos operacionais; Alinhar a organizao estratgia; Transformar a estratgia em tarefa de todos; Converter a estratgia em processo contnuo; e Mobilizar a mudana por meio da liderana executiva. A importncia do BSC para as empresas vai alm do foi exposto. A Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FNPQ) considera o BSC uma das ferramentas de gesto para a excelncia empresarial, que contribui direta e indiretamente para o alcance de pontos nos critrios de excelncia do PNQ. O BSC tambm pode ser integrado com a ISO 9000:2000, principalmente em relao aos requisitos da Seo 8 da norma.(7)

3 O DEPARTAMENTO DE LOGSTICA DA CST O Departamento de Logstica da CST responsvel pela gesto e operacionalizao das atividades de suprimentos de materiais gerais, administrao porturia e distribuio de produtos acabados aos clientes finais. O Departamento, ligado Diretoria de Desenvolvimento e Comercial, composto por trs divises, e foi criado em agosto de 2001, quando da insero da CST no mercado domstico de laminados a quente. Relativamente novo na estrutura, as atividades e processos esto em desenvolvimento e maturao, mas em consonncia com as diretrizes da CST, j sendo utilizadas as tcnicas de gesto difundidas na organizao.

4 OBJETIVO E MOTIVAO 2 O BALANCED SCORECARD O conceito do Balanced Socerecard foi inicialmente apresentado por Robert Kaplan e David Norton em 1992. As medidas de desempenho foram agrupadas em quatro perspectivas que facilitavam a visualizao da estratgia da empresa: financeira, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento.(1)
8

O BSC foi implementado com o objetivo de organizar, mensurar e comunicar estrutura de logstica o impacto de seu trabalho no objetivo da empresa. A cultura estratgica est difundida nas divises, mas buscou-se sistematizar o acompanhamento dos projetos e iniciativas que efetivamente impactam nos resultados do Departamento, alm de disseminar esta estratgia e traduzi-la em termos operacionais, comunicandoa aos envolvidos.
Tecnologia em Metalurgia e Materiais, So Paulo, v.3. n.1, p. 7-12, jul.-set. 2006

5 IMPLEMENTAO DO BSC Para implementar o BSC foi contratada a mesma consultoria que desenvolveu o BSC corporativo. De acordo com a metodologia dessa consultoria, foi formada a equipe de implantao do projeto, tendo como patrocinador o Gerente Geral do Departamento, e sendo liderada por um dos Gerentes de Diviso. A equipe foi formada por trs times: - Time de Lderes: formado pelos Gerentes, responsvel por orientar quanto s diretrizes bsicas do negcio, fornecer informaes sobre as reas e validar o Mapa Estratgico, os Objetivos Estratgicos, os indicadores e metas; - Time de Desenvolvimento: formado por usurios-chave das diversas reas, juntamente com um consultor externo e um consultor interno da controladoria, rea responsvel pela gesto do BSC corporativo. Essa equipe foi responsvel pela coleta de informaes e elaborao do Mapa Estratgico, dos Objetivos Estratgicos, dos indicadores e metas; e - Time de Apoio: representantes de cada diviso/seo que auxiliam o time de desenvolvimento na coleta de informaes especficas. As etapas da metodologia de construo do BSC so apresentadas na Figura 1. Antes da primeira etapa, foi realizada uma reunio com o time de lderes e o de desenvolvimento, para uniformizao do conceito do Balanced Scorecard e sensibilizao dos lderes quanto da importncia do projeto. Geralmente, a implantao do BSC passa pela elaborao ou pela reviso da estratgia da empresa (ou do Departamento, como no caso) e da Viso e Misso. Como no Departamento de Logstica a estratgia e a Viso e Misso (apresentadas na Figura 2) j se encontravam bem definidas e revisadas, as mesmas foram utilizadas como base para o desenvolvimento do projeto. A consultoria analisou, com o apoio do time de desenvolvimento, os documentos relativos ao Planejamento Estratgico da Empresa e do Departamento de Logstica, Anlise de Pontos Fortes e Fracos x Oportunidades e Ameaas e a projetos futuros e em andamento, para um melhor entendimento da estratgia. A partir deste conjunto de informaes, iniciou-se o processo de construo do BSC, em outubro de 2004.

Em cada uma das etapas o trabalho foi realizado pelo Time de Desenvolvimento e o produto final de cada fase era apresentado ao Time de Lderes para validao. 5.1 Construo do Mapa Estratgico Para a construo do Mapa Estratgico a empresa de consultoria elaborou um questionrio que serviu como base para as entrevistas com os gerentes. As entrevistas tinham como objetivo determinar o entendimento dos lderes sobre como o Departamento de Logstica contribui para o atingimento da estratgia corporativa e qual a viso de cada uma das perspectivas do BSC (Figura 3). A partir de uma srie de perguntas dentro desses tpicos, pode-se obter um quadro analtico com a viso consolidada das entrevistas. Com essa informao, elaboraram-se os Objetivos Estratgicos, que foram relacionados s perspectivas. Esses objetivos foram ento relacionados entre si numa cadeia lgica de causa-e-efeito, estabelecida quando um objetivo

Viso

Ser um diferencial competitivo, contribuindo para a ampliao e consolidao da CST como fornecedor preferencial de semi-acabados de qualidade para o mercado mundial Executar as atividades logsticas de suprimentos de meterais, de entrega, de entrega de produtos e de administrao porturia, garantindo qualidade, informao e prazo especificados, agregando valor aos produtos da CST.

Misso

Figura 2. Viso e Misso do Departamento de Logstica da CST.

Perspectiva de Mercado

Quem so os clientes e o que eles esperam do Departamento de logstica?

1) Construo do Mapa Estratgico: Entrevistas com gerentes; Elaborao dos Objetivos Estratgicos Definio das relaes de causa-e-efeito

2) Definio dos Indicadores Estratgicos Identificar os indicadores existentes; Elaborar indicadores para cada Objetivo Estratgico; Detalhar indicadores

Perspectiva de Financeira

Quais so os desafios financeiros e como podem impactar a estratgica do Departamento de logstica?

Perspectiva de Processos Internos

Perspectiva de Aprendizado e Crescimento

Para atender as necessidades de nossos clientes, que precisa ser bem feito? Em quais reas deve-se ser excelente?

4) Elaborao dos Planos de Ao e das Iniciativas Estratgicas Identificar os planos de ao existentes; Propor novos planos de ao quando necessrio Alinhar e priorizar os planos de ao com os Objetivos Estratgicos

3) Definio das Metas Identificar asmetas existentes; Elaborar proposta de metas para cada indicador Existem as habilidades e competncias chave para enfrentar os desafios futuros? Existem tpicos/barreiras culturais que precisam ser discutidos? Em termos de infra-estrutura e tecnologia, o que ser necessrio?

Figura 1. Etapas da metodologia adotada para a construo do BSC. Tecnologia em Metalurgia e Materiais, So Paulo, v.3. n.1, p. 7-12, jul.-set. 2006

Figura 3. Questes das entrevistas em cada perspectiva do BSC. 9

impacta fortemente outro. O resultado final o Mapa Estratgico, ilustrado na Figura 4. 5.2 Definio dos Indicadores Estratgicos Baseado nos indicadores existentes e num processo de benchmarking, foram estabelecidos os que melhor monitorassem os Objetivos Estratgicos. Buscou-se um indicador de resultado e, para aqueles objetivos que representassem um maior desafio, um indicador de tendncia. 5.3 Definio das Metas A partir da definio dos indicadores foram identificadas e analisadas as metas existentes para cada um deles. Para os novos indicadores foi feito um levantamento do histrico do desempenho, sempre que possvel, e/ou uma comparao com um benchmarking. As metas, tanto para curto quanto para longo prazo, deveriam representar um desafio a ser alcanado e estarem relacionadas entre si conforme a relao de causa-e-efeito dos Objetivos Estratgicos.

5.4 Elaborao dos Planos de Ao e das Iniciativas Estratgicas Um documento com todos os planos de ao e projetos elaborados durante o planejamento estratgico do Departamento foi usado como fonte de informao para elaborao de uma matriz de relacionamento que auxiliou na associao dos planos de ao aos Objetivos Estratgicos mais afetados por eles. Essa matriz ressaltou os projetos prioritrios do Departamento. Encerradas essas etapas, os produtos finais foram o Balanced Scorecard construdo, no final de dezembro de 2004 e a priorizao dos projetos do Departamento. O primeiro passo para operacionalizao do BSC foi a parametrizao no sistema ERP (People Soft mdulo BSC) da empresa, feita no incio de janeiro de 2005.

6 PRXIMOS PASSOS Em maro de 2005 foi realizada a primeira apurao dos indicadores referentes aos meses de janeiro e fevereiro, j utilizando o sistema People Soft. Esto planejadas reunies bimestrais para acompanhamento dos resultados e reunies trimestrais para avaliao dos indicadores e das hipteses estratgicas, representadas pelas relaes de causa-e-efeito entre os Objetivos Estratgicos.

Figura 4. Mapa Estratgico do Departamento de Logstica da CST 10 Tecnologia em Metalurgia e Materiais, So Paulo, v.3. n.1, p. 7-12, jul.-set. 2006

6.1 Anlise do Processo A implementao do BSC no Departamento de logstica foi, desde o princpio, considerada como um projeto estratgico do Departamento, defendida e apoiada pelo Gerente do Departamento. O patrocnio e o comprometimento da alta administrao foi fundamental para o sucesso do projeto. O atendimento meta de trmino at o fim do ano de 2004 era de extrema importncia para que em janeiro de 2005 a apurao dos Indicadores Estratgicos do BSC j fosse iniciada. As entrevistas com os gerentes, na primeira etapa da construo do BSC, foram bastante importantes para a definio estratgica do negcio do Departamento de logstica. A elaborao dos Objetivos Estratgicos contribuiu para uma uniformizao dos conceitos sobre a estratgia do Departamento entre os membros do Time de Desenvolvimento. O Mapa Estratgico final contm dezenove Objetivos Estratgicos, tendo passado por seis revises para se conseguir um mapa que realmente refletisse o negcio do Departamento. Vale destacar que geralmente o BSC de uma empresa tem como principal perspectiva a financeira, mas como se trata de um Departamento cujo objetivo principal no a gerao de caixa ou o retorno financeiro e sim a satisfao do cliente, a Perspectiva de Mercado a mais importante. O Objetivo Estratgico final, que entregar produtos e servios, garantindo a satisfao dos clientes, para onde convergem, por relao de causa-e-efeito, os resultados dos demais Objetivos, est fortemente relacionado com a estratgia do Departamento, refletindo sua misso e viso. O Objetivo Final ressalta e clareia o papel da Logstica na agregao de valor Empresa, reforando a importncia da prestao de servio ao cliente, retratada na perspectiva de mercado. A distribuio dos Objetivos Estratgicos por perspectiva, ilustrada na Figura 5, demonstra o foco operacional do Departamento, enfatizando a Perspectiva de Processos Internos. A Definio dos Indicadores Estratgicos foi a etapa mais complexa, pois deve medir fielmente o nvel de atendimento aos Objetivos Estratgicos que, por sua vez, so muito subjetivos. Foi necessrio o empenho e a correta percepo da equipe em separar o estratgico do operacional, pois h uma cultura, ainda presente, de ater-se a aspectos pontuais e operacionais, relegando-se, a um segundo momento, a discusso das questes estratgicas. Desta forma, o Time de Desenvolvimento deve estar preparado para apontar e levar os participantes da validao dos mapas estratgicos a concentrarem-se nos aspectos relevantes para o sucesso do negcio.

Foram definidos quarenta e cinco indicadores para o BSC, distribudos conforme mostrado na Figura 5. Para cada indicador foi atribuda uma meta que apresentava um desafio em relao ao histrico do indicador ou ao benchmark. A maioria dos indicadores de tendncia est relacionada execuo de projetos de desenvolvimento e de melhoria, o que torna a medio mais complexa. Na etapa de Elaborao dos Planos de Ao e das Iniciativas Estratgicas foram utilizados os projetos estratgicos j relacionados para o ano de 2005. A metodologia da consultoria facilitou o relacionamento dos projetos existentes e os Objetivos Estratgicos, mas fundamental, na priorizao, a experincia e o conhecimento do negcio. O sistema ERP da empresa ser utilizado basicamente para o acompanhamento dos indicadores pela gerncia. Numa primeira fase, todos os indicadores sero coletados e totalizados com o uso de planilhas de Excel, mas j vislumbrada a parametrizao de alguns indicadores para a coleta de dados diretamente no mdulo de Data Warehouse (DW) da empresa.

7 COMENTRIOS FINAIS A Logstica uma atividade fundamental na estratgia da Empresa e a adequada mensurao de seus objetivos e indicadores essencial para a avaliao do cumprimento das metas empresariais. Neste caso, o BSC , definitivamente, uma ferramenta de integrao, sincronismo e rpida resposta para tomada de deciso. Apesar do cronograma audacioso, o projeto foi concludo dentro do prazo. No processo de construo do BSC, as primeiras etapas foram desenvolvidas fora da empresa em workshops, que duravam o dia inteiro, proporcionando aos participantes dedicao total ao projeto. As demais etapas foram desenvolvidas no ambiente de trabalho, tendo sido menos produtivas, devido concorrncia com outras atividades. O nmero total de indicadores foi elevado, assim como a mdia de 2,4 indicadores por Objetivo Estratgico, sendo que a consultoria recomenda uma mdia de dois indicadores por objetivo. Essa quantidade de indicadores reflete a complexidade do Departamento, que possu trs negcios distintos, com clientes e produtos diferentes, e com uma necessidade de acompanhamento da operao, com um foco estratgico.
11

Figura 5. Distribuio dos Objetivos Estratgicos por Perceptiva e Distribuio dos Indicadores Estratgicos por Perspectiva Tecnologia em Metalurgia e Materiais, So Paulo, v.3. n.1, p. 7-12, jul.-set. 2006

O uso do sistema ERP pode contribuir para facilitar o acompanhamento e a disseminao dos indicadores de desempenho e, com a integrao com o Data Warehouse, facilitar o processo de coleta de dados, como mostra Menezes.(8) O processo de construo e implementao do BSC resultou num amadurecimento dos envolvidos quanto importncia da estratgia e de ter uma ferramenta para acompanh-la e

comunic-la. O BSC tambm integra a equipe, facilitando o entendimento do trabalho, tornando-se um motivador e agregador de pessoal. Com isso, o Departamento caminha para se tornar uma Organizao Orientada para a Estratgia, conforme Kaplan & Norton.(2) A construo do BSC serviu para traduzir a estratgia em termos operacionais e o seu uso ao longo do tempo dever alinhar o Departamento em torno de sua estratgia e transformla numa tarefa de todos.

REFERNCIAS 1 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P . The balanced scorecard measures that drive performance. Harvard Business Review, v.70, n.1, p.71-79, Jan./Feb. 1992. 2 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P . The strategy-focused organization: how balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Boston : Harvard Business School, 2001. 3 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P . A estratgia em ao: balanced scorecard. 3 ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997. 4 SCHIVARTCHE, F. O mapa da mina. Revista Forbes. Out. 2002. Disponvel em: <http://www.symnetics.com.br/ clipping/detalhe.asp?id=50>. Acesso em: maio 2005. 5 BALANCED Scorecard Collaborative honra CST e GNP com o prestigioso Prmio Hall Of Fame. Symnetics Clipping. Disponvel em: <http://www.symnetics.com.br/clipping/detalhe.asp?id=109#>. Acesso em: maio 2005. 6 KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P . Having trouble with your strategy? Then map it. Harvard Business Review, p.167-176, Sep./Oct. 2000. 7 MENEZES, M. T.; MARTINS, R. A. ISO 9000:2000 e balanced scorecard: anlise das oportunidades. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO (ENEGEP), 21., 2001, Salvador. Anais Salvador : ABREPO, 2001. 8 MENEZES, M. T. Efeitos na medio de desempenho aps a implementao do ERP: estudos de caso. 2002. 167p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Programa de Ps Graduao em Engenharia de Produo (PPGEP), Universidade Federal de So Carlos. So Carlos, 2002.

Recebido em: 22/12/2005 Aceito em: 31/08/2006 Proveniente de: CONGRESSO ANUAL DA ABM, 60., 2005, Belo Horizonte, MG. So Paulo : ABM, 2005.

12

Tecnologia em Metalurgia e Materiais, So Paulo, v.3. n.1, p. 7-12, jul.-set. 2006