04 PD TL Lte

Ingeniera en Telemtica
Programa desarrollado de la asignatura Liderazgo y trabajo en equipo
Clave
220920414/210920414
ESAD
Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica
Unidad 1. Liderazgo
Presentacin de la unidad Propsitos Competencia especfica Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 1: Diagnstico) 1.1. Definicin y caractersticas del lder 1.1.1. Lder democrtico, autocrtico, laissez faire, paternalista, emprendedor, proactivo ejecutivo, institucional, natural 1.1.2. Motivacin 1.1.3. Negociacin 1.1.4. Coaching Actividad 2. Glosario 1.2. Estilos de liderazgo 1.2.1. Manejo y tipos de conflictos 1.2.2. Administracin del cambio Autoevaluacin. Actividad 3. Test sobre estilos de liderazgo Evidencia de aprendizaje. Caso integrador de la Unidad 1 Autorreflexin Cierre de la unidad Fuentes de consulta
I.
Informacin general de la asignatura

a. Ficha de identificacin
Carrera: Nombre del curso o asignatura: Clave de la asignatura: Seriacin: Cuatrimestre: Horas contempladas: Telemtica Liderazgo y trabajo en equipo 220920414/210920414 Ninguna Cuarto 72 hrs.
b. Descripcin
En una sociedad donde la nica constante es el cambio, se requiere de profesionales que tengan la visin de adaptarse a las condiciones y ms an, que tengan la capacidad de aprovecharlas y potencializarlas para beneficio de su entorno. Profesionales capaces de manejar efectivamente su comunicacin, sus relaciones con los dems, con su entorno, consigo mismos, etc. Que sean capaces de tomar decisiones en funcin del desarrollo de criterios fundamentados en anlisis de situaciones y con la capacidad de visualizar el rumbo adecuado de la toma de decisiones en funcin de una planeacin y administracin estratgica adecuada que contemple los riesgos potenciales, contenga flexibilidad y capacidad de responder ante los cambios. La asignatura Liderazgo y trabajo en equipo, pertenece al rea de formacin cientfica, humanstica y tecnolgica bsica de la Ingeniera en Telemtica. Se ubica en el segundo mdulo y se imparte de forma obligatoria en el cuarto cuatrimestre de la carrera. Sus antecedentes se encuentran en el primer mdulo con las materias de Desarrollo Humano, Fundamentos de Investigacin y Administracin. Se relaciona con todas las asignaturas del plan de estudios en sus aspectos transversales del conocimiento, debido a que involucra al estudiante en la socializacin del conocimiento y en la organizacin y direccin de equipos de trabajo tendientes a la adecuada organizacin y planeacin de las tareas que se desempeen en el contexto laboral, en las diferentes organizaciones y empresas del sector pblico y privado. El propsito de la asignatura de Liderazgo y trabajo en equipo, es desarrollar en el estudiante habilidades que le permitan escuchar, interpretar y emitir mensajes pertinentes en los distintos contextos en los que se desarrolle como lder de un proyecto o en una posicin gerencial que mantenga inters en el logro de los objetivos y las metas del sector productivo en que se desempee. La asignatura propone la innovacin y aplicacin de los conocimientos y aportaciones actuales y adecuadas a la conciencia tica y cvica que propicie la cordialidad y el buen clima laboral.
1 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica
As mediante la comparacin de distintas posturas tericas se desarrolla un punto de reflexin sobre la diversidad cultural y de prcticas sociales, que se reproducen en el ambiente laboral, a partir del respeto por los valores y creencias de las personas con quienes trabaje.
c. Propsito
La asignatura de Liderazgo y trabajo en equipo tiene como propsito general proporcionarte los fundamentos tericos y herramientas de aplicacin sobre los estilos de liderazgo, comunicacin, negociacin y trabajo en equipo con la intencin de que, comprendas, identifiques, analices y apliques de manera efectiva tus caractersticas de liderazgo e instrumentos de comunicacin que te transformen en un agente de cambio y te permitan promover ambientes de productividad y comunicacin asertiva en tus ambientes social y laboral. d.
Competencia general
Formular estrategias para organizar y dirigir a los grupos de trabajo, considerando la misin, visin y cumplimiento de objetivos, metas y programas de la empresa o institucin en donde se desempee el Ing. en Telemtica; como lder de trabajo, dentro de la estructura de organizacin de la empresa pblica o privada.
e. Temario
Unidad 1. Liderazgo 1.3. Definicin y caractersticas del lder 1.3.1. Lder democrtico, autocrtico, laissez faire, paternalista, emprendedor, proactivo ejecutivo, institucional, natural 1.3.2. Motivacin 1.3.3. Negociacin 1.3.4. Coaching 1.4. Estilos de liderazgo 1.4.1. Manejo y tipos de Conflictos 1.4.2. Administracin del Cambio Unidad 2. Procesos de comunicacin y Relaciones humanasEl proceso de comunicacin y sus dimensiones 2.1.1. Comunicacin y relaciones humanas en las organizaciones 2.1.2. El papel del lder en los procesos de comunicacin 2.2. Asertividad 2.2.1. Cualidades de la asertividad 2.2.2. Generacin de la asertividad como estrategia de trabajo 2.3. Toma de decisiones 2.3.1. El proceso de toma de decisiones 2.3.2. El papel del lder en la toma de decisiones
Unidad 3. Los grupos y los equipos de trabajo 3.1. Las funciones del lder dentro de la estructura de organizacin en el trabajo 3.1.1. Misin, visin y objetivos de la organizacin laboral 3.1.2. Concepto de grupo de trabajo y equipo de trabajo 3.1.3. Trabajo en equipo 3.1.4. Definicin de objetivos comunes y acuerdos 3.2. Planeacin del trabajo en funcin del logro de objetivos y metas 3.2.1. Planeacin estratgica 3.2.2. Procesos organizacionales 3.2.3. Cambios organizacionales y adaptacin 3.2.4. Etapas de transicin en la organizacin de equipos de trabajo 3.3.Conduccin del equipo de trabajo colaborativo 3.3.1. Administracin estratgica 3.3.2. Teora Z 3.3.3. Calidad Total 3.3.4. Teora de la Excelencia 3.3.5. Aplicacin de un caso prctico
f.
Metodologa de trabajo
La manera en que llevaremos a cabo este curso parte de la idea de que cada estudiante tiene algo importante qu aportar y qu aprender. Seguros estamos de que gran parte de lo que se estudie en esta asignatura, sern cosas que t has puesto en prctica, al menos de manera indirecta, y que te han funcionado. Probablemente, tambin has descubierto acciones que no han resultado como t esperabas, lo importante ahora ser observar e identificar esas acciones positivas y potencializarlas para desempearte mejor en el mbito laboral y personal. Una de las caractersticas fundamentales de esta asignatura es que busca que lo aprendido, lo puedas poner en prctica desde el momento en que curses la asignatura y te sea til para el resto de tu vida, es por eso que tiene una visin estrictamente constructivista donde t debers desarrollar la capacidad de conocer y comprender un concepto, actuar sobre l y adaptarlo a las necesidades de tu entorno. Con base en este principio, el curso, desde el punto de vista metodolgico, se basa en la estrategia de anlisis de casos prcticos y resolucin de problemas; las estrategias de pensamiento crtico, sociales y trabajo colaborativo estarn de trasfondo (no se puede prescindir de ellas), como estrategias especficas buscadas intencionalmente para propiciar la comunicacin, gestin de la informacin y toma de decisiones. Previo a la solucin de casos y problemas se realizar el proceso de indagacin, a travs del apoyo de lecturas y materiales que te apoyarn en la conceptualizacin sobre el Liderazgo y trabajo en equipo para darte herramientas que te permitan aplicar los conocimientos en la solucin de casos simulados propuestos.
Con base en los materiales, podrs participar de manera activa en los espacios de interaccin colaborativa como son los foros y wikis y, producto de ello, estars en posibilidades de dar respuesta a los cuestionarios y casos propuestos para realizar propuestas de aplicacin de los conceptos en entornos reales. Conscientes de las caractersticas propias del entorno virtual, slo una de las actividades se realizar de manera colaborativa, es por ello sumamente importante poner en prctica tus conocimientos previos y experiencia en liderazgo para comprometerte en el cumplimiento del objetivo para beneficio del grupo total y, en esta actividad, vers la aplicacin de los contenidos estudiados en la asignatura. El resto de las actividades sern de carcter personal e individual pero siempre pensando en que t sers el detonador para desarrollar y generar propuestas y estrategias que favorezcan y fortalezcan las relaciones humanas en tu entorno laboral y social. g. Evaluacin
En el marco del Programa de la ESAD, la evaluacin se conceptualiza como un proceso participativo, sistemtico y ordenado que inicia desde el momento en que ingresas al aula virtual. Por lo que se le considera desde un enfoque integral y continuo. Por lo anterior, para aprobar la asignatura, se espera tu participacin responsable y activa, as como una comunicacin estrecha con tu Facilitador(a) para que pueda evaluar objetivamente tu desempeo. Para lo cual es necesaria la recoleccin de evidencias que permitan apreciar el proceso de aprendizaje de contenidos: declarativos, procedimentales y actitudinales. En este contexto la evaluacin es parte del proceso de aprendizaje, en el que la retroalimentacin permanente es fundamental para promover el aprendizaje significativo y reconocer tu esfuerzo. Es requisito indispensable la entrega oportuna de cada una de las tareas, actividades y evidencias as como la participacin en foros y dems actividades programadas en cada una de las unidades, y conforme a las indicaciones dadas. La calificacin se asignar de acuerdo con la rbrica establecida para cada actividad, por lo que es importante que la revises antes realizarla. A continuacin presentamos el esquema general de evaluacin. ESQUEMA DE EVALUACIN Interacciones individuales y colaborativas Tareas Evidencias E-portafolio. 50% Autorreflexiones 10% 10% 30% 40%
Evaluacin continua
Examen CALIFICACIN FINAL
10% 100%
Cabe sealar que para aprobar la asignatura, se debe de obtener la calificacin mnima indicada por la ESAD. Autorreflexin Las preguntas de autorreflexin se orientan a valorar cmo asumes tu responsabilidad en la tarea y en tu aprendizaje, con la finalidad de estimular tus habilidades personales y el trabajo de grupo. La autorreflexin permite evaluar tu propia accin, reconociendo los procesos que has seguido para el logro de las metas propuestas, desarrollando la habilidad para observar tu propia prctica, y al mismo tiempo, potenciar la habilidad para realizar un seguimiento, monitorear tus procesos de aprendizaje y evaluarlos, realizando esta tarea a nivel personal, para que de esta manera, tomes decisiones que te permitan mejorar y autogestionar tu desarrollo. El ejercicio de autorreflexin y la retroalimentacin que recibas por parte de tus Facilitadores(as), aumenta la motivacin por el trabajo individual y grupal, la autoestima personal y te permite asumir un compromiso con el resto del grupo, enriqueciendo la experiencia de aprender. A los Facilitadores(as) les permite observar y reflexionar con cada estudiante, captar sus necesidades, percatarse de sus aprendizajes e intereses, descubrir procesos de razonamiento, sus deficiencias y capacidades y apreciar la retroalimentacin sobre su ejecucin.
Es importante considerar que como cualquier otra habilidad, se requiere de un proceso de aprendizaje que deber ser acompaado por parte del Facilitador(a), para que cada vez la autorreflexin se valore y se convierta en un ejercicio inherente a la prctica diaria de los alumnos y de los mismos Facilitadores(as).
Cmo elaborars tus autorreflexiones? Tu Facilitador(a) te har llegar, a travs del Foro Preguntas de autorreflexin, algunas interrogantes que guiarn tu proceso de reflexin. Este foro est habilitado durante toda la asignatura, pero no es all donde debes realizar tu actividad. Debers copiar estas preguntas y plasmar tu reflexin correspondiente a cada unidad en un documento de texto independiente que debes enviar a travs de la herramienta Autorreflexiones, por ejemplo, si la asignatura se integra por tres unidades, enviars los tres archivos a travs de la misma herramienta y all recibirs la retroalimentacin correspondiente.
h. Fuentes de consulta bsica

Acosta, J. M. (2011), Dirigir Liderar, Motivar, Comunicar, Delegar, Dirigir Reuniones, ESIC Arias G., F. (2008), Metodologa de la Investigacin, Trillas Lussier, R. N. yAchua, C. F. (2006), Liderazgo, Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades, Thomson Bateman, T. S.y Snell, S. (2009), Administracin: liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo, McGraw-Hill
Unidad 1. Liderazgo Presentacin de la unidad

Cuando hablamos de lderes o pensamos en lderes, normalmente viene a nuestra mente la imagen de una persona que, aunque no sea bien parecida, proyecta un no s qu que nos inspira confianza, pensamos en una persona experta, excelente administradora, partidaria del cambio, excelente comunicadora, excelente diseadora de estrategias, visionaria, motivadora, digna de ser admirada y seguida; en ocasiones, hasta cierto punto una personalidad inalcanzable. Sin embargo, te sorprendera saber que todos tenemos ciertas caractersticas que nos hacen ser lderes, la cuestin es hacernos conscientes de que existen diversos estilos de liderazgo, es comprender lo que abarca ser lder y, una vez que nos hacemos conscientes de ello, entonces la clave es identificar cmo podemos potencializar esas caractersticas para transformarnos y evolucionar a un nivel donde, desde nuestras propias caractersticas, seamos capaces de convertirnos en negociadores efectivos, agentes de cambio, motivadores, etc. Pero para ello hay que ejercitar esas capacidades, hay que repetirlas tantas ocasiones como sea posible para que se transformen en hbitos y replicarlo en nuestros ambientes. Esto no se logra de la noche a la maana ni lo vas a conseguir al concluir esta unidad, en esta etapa se pretende sustentar la parte terica que te permita comprender, conocer e identificar los conceptos y poco a poco se te irn dando herramientas para ejercitar, practicar y desarrollar tus habilidades de liderazgo; la invitacin es que no dejes de ponerlas en prctica y que busques implementarlas en cada una de las actividades que realizas cotidianamente y, poco a poco te dars cuenta de que: No se puede esperar contar con seguidores proactivos y eficientes, si uno mismo no es modelo de liderazgo y asertividad (Cleary, Thomas, 2002).
Propsitos
Al trmino de esta unidad el logrars: Identificar los diferentes estilos de liderazgo en funcin de las caractersticas de personalidad y conducta de las personas que te rodean, de personajes pblicos que impactan en tu entorno social, laboral y nacional. Identificar en ti mismo(a) caractersticas de lder, tu capacidad de negociar, de manejar conflictos y coordinar grupos de trabajo orientados a convertirse en agente de cambio en tu entorno.
Competencia especfica
Explicar las funciones de lder dentro de la organizacin y analizar problemas de direccin y liderazgo, a partir de un marco conceptual terico para la bsqueda de soluciones.
Unidad 1. Liderazgo
Presentacin de la unidad
Cuando hablamos de lderes o pensamos en lderes, normalmente viene a nuestra mente la imagen de una persona que, aunque no sea bien parecida, proyecta un no s qu que nos inspira confianza, pensamos en una persona experta, excelente administradora, partidaria del cambio, excelente comunicadora, excelente diseadora de estrategias, visionaria, motivadora, digna de ser admirada y seguida; en ocasiones, hasta cierto punto una personalidad inalcanzable. Sin embargo, te sorprendera saber que todos tenemos ciertas caractersticas que nos hacen ser lderes, la cuestin es hacernos conscientes de que existen diversos estilos de liderazgo, es comprender lo que abarca ser lder y, una vez que nos hacemos conscientes de ello, entonces la clave es identificar cmo podemos potencializar esas caractersticas para transformarnos y evolucionar a un nivel donde, desde nuestras propias caractersticas, seamos capaces de convertirnos en negociadores efectivos, agentes de cambio, motivadores, etc. Pero para ello hay que ejercitar esas capacidades, hay que repetirlas tantas ocasiones como sea posible para que se transformen en hbitos y replicarlo en nuestros ambientes. Esto no se logra de la noche a la maana ni lo vas a conseguir al concluir esta unidad, en esta etapa se pretende sustentar la parte terica que te permita comprender, conocer e identificar los conceptos y poco a poco se te irn dando herramientas para ejercitar, practicar y desarrollar tus habilidades de liderazgo; la invitacin es que no dejes de ponerlas en prctica y que busques implementarlas en cada una de las actividades que realizas cotidianamente y, poco a poco te dars cuenta de que: No se puede esperar contar con seguidores proactivos y eficientes, si uno mismo no es modelo de liderazgo y asertividad (Cleary, Thomas, 2002).
Propsitos
Al trmino de esta unidad el logrars: Identificar los diferentes estilos de liderazgo en funcin de las caractersticas de personalidad y conducta de las personas que te rodean, de personajes pblicos que impactan en tu entorno social, laboral y nacional. Identificar en ti mismo(a) caractersticas de lder, tu capacidad de negociar, de manejar conflictos y coordinar grupos de trabajo orientados a convertirse en agente de cambio en tu entorno.
Competencia especfica
Explicar las funciones de lder dentro de la organizacin y analizar problemas de direccin y liderazgo, a partir de un marco conceptual terico para la bsqueda de soluciones.
Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 1: Diagnstico)

Esta actividad estar dividida en dos momentos de participacin colaborativa. La primera etapa te dar la oportunidad de rescatar tu conocimiento previo a los estilos de liderazgo que te puedan resultar familiares; la segunda etapa te permitir reconocer tu(s) propio(s) estilo(s) de liderazgo una vez que hayas estudiado todos los temas de la unidad. Te exhortamos por ello, a que revises con atencin las siguientes indicaciones: 1. Ingresa al foro denominado Estilos de Liderazgo y ubcate en la primera lnea de discusin nombrada Diagnstico y responde a las preguntas que ah se te plantean.
1.1. Definicin y caractersticas del Lder

Partiendo de la eterna pregunta sin respuesta un lder, nace o se hace? y conscientes de la necesidad que existe de contar con profesionistas competitivos, partiremos de la suposicin de que todos tenemos un(a) lder interno(a), la cuestin es identificarlo(a) y sacar lo mejor de l (ella), aprovechando nuestras fortalezas y buscando maneras de ir reforzando nuestras reas de oportunidad. El trmino lder se deriva de la palabra liderar, la cual viene de laed, que en el Norte de Europa (Holanda, Alemania, Noruega, Suecia y Suiza) en la lengua antigua significa senda, ruta, curso de un barco en el mar, trayecto. Llevndolo a la prctica, un lder es aquel que gua, orienta a la gente en un trayecto, llevndola hacia un destino. Esto conlleva mantener un grupo unido. Convertirse en una persona inspiradora no es un trabajo de unos das, meses, horas, es un proceso continuo en el que vamos convirtiendo en costumbre las caractersticas de liderazgo, pero cmo debe ser un lder? Cuando pensamos en un lder nos viene a la mente el nombre o imagen de una persona que tiene una gran capacidad de motivar a los dems, como lo mencionamos anteriormente, de inspirar a los que lo rodean para llevar a cabo ciertas actividades. Pero a ciencia cierta, qu implica ser lder? Definiciones de liderazgo hay muchas, por citar algunas diramos:
El liderazgo es el proceso de mover un grupo en alguna direccin mediante medios generalmente no coercitivos. El liderazgo efectivo es aquel que produce movimientos encaminados a los intereses del grupo a largo plazo (Kotter, 1990). El liderazgo sobre los seres humanos se ejerce cuando un grupo de personas con ciertos motivos y fines se moviliza, en competencia o en conflicto con otros recursos institucionales, polticos, psicolgicos, etc., para inducir, comprometer y satisfacer los motivos de los seguidores (James McGregor Burns, 1967). Lder es la persona capaz de ejercer influencia en otros, para dirigirlos y guiarlos efectivamente hacia el logro de objetivos y metas organizacionales dentro de los parmetros del bien comn (Gonzlez Berlanga, Arturo Sal, 2002). Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio (Lussier, 2002).
Vemos en todas las definiciones elementos coincidentes como: capacidad de influir, toma de decisiones, transmisin ordenada de ideas con un fin, capaz de dirigir, de motivar, de promover cambios, etc. Una de las definiciones, que al parecer integra ms elementos y se adapta ms al entorno del Ingeniero en Telemtica podra ser la de Crandall, Robert (s.f.), presidente de American Airlines que dice: creo que el lder ideal para el Siglo XXI ser aquel que cree un ambiente que estimule a todos los miembros de la organizacin a desplegar sus capacidades y a alcanzar una visin compartida, que d a las personas confianza para llegar, como nunca antes, ms lejos y ms rpido, y que determine las condiciones para que sus empleados sean ms productivos, ms innovadores, ms creativos, y para que sientan que tienen un dominio de su propia vida como jams soaron que fuera posible. Al final de cuentas lo que se busca es que comprendas dos aspectos, el primero de ellos, que liderazgo no est vinculado con el puesto asignado (si soy jefe entonces soy lder), hay que ser conscientes de la diferencia entre en liderazgo y el cargo que ocupamos, aunque en ocasiones el uno, nos lleva al otro; el segundo aspecto es que no hay un estilo nico de liderazgo ni una sola manera de ejercerlo, en la siguiente parte, revisaremos los diversos estilos de liderazgo y sus caractersticas con la intencin de que vayas identificando hacia dnde se orienta tu personalidad y estilo.
1.1.1. Lder democrtico, autocrtico, laissez faire, paternalista, emprendedor, proactivo, ejecutivo, institucional y natural
Por qu es importante conocer los diversos estilos de liderazgo? En primer lugar porque te permitir identificar tus propias caractersticas y cmo hacer que funcionen de la mejor
manera y, en segundo lugar, porque hay que distinguir que hay dos maneras de poner en prctica el liderazgo, una es por las caractersticas propias del individuo (personalidad) y otra es por la manera de desenvolverse en los diversos entornos (comportamiento), la manera de administrar los recursos y manejar las relaciones sociales; en este punto conviene resaltar que, cuando hablamos de comportamiento, tenemos tres divisiones: liderazgo democrtico, liderazgo autocrtico o autoritario y liderazgo liberal o laissez faire. En el siguiente cuadro se muestran algunas caractersticas de estos tres estilos: AUTOCRTICO DEMOCRTICO El lder fija las directrices sin Las directrices son participacin del grupo. debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. A medida que se requiere, El propio grupo esboza los el lder determina los pasos pasos a seguir y las a seguir y las tcnicas que tcnicas para alcanzar el se utilizarn en la ejecucin objetivo, y solicita consejo de las tareas, de modo tcnico al lder cuando es imprevisible para el grupo. necesario. ste propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas adquieren nuevas perspectivas en los debates. El lder determina cul es la La divisin de las tareas tarea que cada uno debe queda a criterio del grupo y ejecutar y quin es su cada miembro tiene la compaero de trabajo. libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. El lder es dominante. El lder busca ser un Elogia y critica el trabajo miembro ms del grupo, sin individual de cada encargarse mucho de las miembro. tareas. Es objetivo y se limita a los <<hechos>> en sus crticas y elogios. LAISSEZ FAIRE Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder. La participacin del lder en el debate es limitada; presenta algunos materiales al grupo y aclara que suministrar informacin si lo solicitan.
La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros quedan a cargo del grupo. Absoluta falta de participacin del lder. El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Slo hace comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros, cuando se pregunta.
Informacin tomada de: Chiavenato, I. (2006).
En funcin a las caractersticas anteriores se puede afirmar entonces que, en un grupo de trabajo bajo el liderazgo autoritario slo se trabaja cuando el lder est presente y, como no hay consideracin de los integrantes, la gente tiende a mostrar apata, frustracin y aunque pudiera ser un objetivo de inters comn, los integrantes del equipo pueden mostrarse renuentes por las condiciones de trabajo.
Bajo el esquema de liderazgo liberal o laissez faire, no hay una estructura en el trabajo, hay prdida de tiempo al no tener una orientacin y estructura definida, los integrantes del equipo, a menudo, intentan aportar al objetivo, sin embargo, como no hay una coordinacin, se invierte tiempo en las discusiones y los resultados son pocos a pesar de que se ve movimiento en el grupo. Por ltimo, en el grupo que muestra liderazgo democrtico, todos los integrantes se sienten parte del equipo y se sienten motivados para participar y contribuir. Existe comunicacin directa, fluida y el trabajo continua estando el lder o no, pues los integrantes del grupo saben lo que tienen qu hacer y para qu. Como observars, el estilo ms recomendado, segn este esquema, es este ltimo pues involucra a los integrantes, los hace partcipes y se sienten motivados para colaborar. Otro estilo de liderazgo es el liderazgo paternalista; al pensar en este estilo, nos puede venir a la mente lo que es un padre, donde ste debera buscar la proteccin, el desarrollo y la independencia de los hijos, el padre se da a s mismo para que los hijos obtengan lo necesario; sin embargo, el paternalismo como estilo de liderazgo se refiere a que el padre o lder, necesita de los hijos para existir y por lo tanto, tendr la necesidad de mantener a todos bajo su autoridad, control y rigidez para que se cumpla lo necesario para que el lder contine sindolo, sin permitir que los integrantes del equipo sobresalgan. Este estilo de liderazgo no es del todo negativo, slo hay que enfocar adecuadamente los objetivos de trabajo para evitar, igual que un mal padre, resolverles todos los problemas a los hijos ya que al final de cuentas los estar haciendo dependientes en todo momento. El lder emprendedor es aqul que cuenta con los conocimientos, habilidades y motivacin necesaria para visionar opciones de crecimiento, generacin de empresas, de nuevos proyectos, impulso a la industria, visin de negocios, para ser un lder emprendedor es sumamente importante tener la capacidad de percibir el impacto del entorno (social, familiar, poltico, econmico) y adaptarlo y proyectarlo de manera tal que genere beneficios para la industria en la que trabaja o su entorno social. Ms an, cuando hablamos de liderazgo proactivo, pensamos en una persona que adems de emprendedor, tiene la capacidad de encontrar la manera y el camino de cmo llevar a cabo los proyectos y poner en marcha las ideas, pero adems tiene un alto sentido de flexibilidad y de consideracin del riesgo para prevenir situaciones de contingencia. Podramos decir, en cierto modo, que la proactividad debe ser una competencia o caracterstica que el emprendedor debe tener. Los conceptos de liderazgo ejecutivo y liderazgo institucional, estn ms enfocados hacia el rol que desempea una persona en un puesto definido, al hablar de esto, consideramos que el puesto por s, da el liderazgo y est quien est, ciertas posiciones en la organizacin representan impacto en la toma de decisiones, esto es hablamos de habilidades directivas o gerenciales. En todo caso nos referimos a que el lder debe ajustarse a las caractersticas para estar a la altura del puesto, debe actuar de manera congruente y ganarse el respeto de los empleados a travs de acciones y decisiones adecuadas.
Como vimos anteriormente, si el respeto no se gana por las acciones, podra entrar en juego el liderazgo autocrtico en donde la autoridad se ejerce a travs del poder y del temor. Lo ideal es conocer a fondo el cargo y hacer uso de todas las caractersticas de liderazgo que hemos estudiado para ir aprendiendo a manejar el puesto e ir ganando autoridad y respeto con las acciones realizadas; en este caso las habilidades indispensables son las de motivacin de personal y coordinacin de grupos para llevar adelante las actividades y visin emprendedora que ayuden a definir un rumbo exitoso para la organizacin. Finalmente, cuando nos referimos al liderazgo natural, es el cierre o conclusin de todos los dems estilos. Este estilo se refiere ms bien a la congruencia que debe haber entre nuestro actuar, nuestro hablar y nuestro pensar, no podemos slo decir que somos lderes o sentirnos como tales si no actuamos en funcin de liderazgo. Nuestros principios, valores y tica deben estar en funcin del liderazgo pensado en buscar el bien comn y beneficio en nuestro entorno. Es hacer del liderazgo un estilo de vida, algo que nos represente y caracterice como profesionistas y como personas. Es pensar en estrategias de trabajo y de accin enfocadas en las personas, en el ambiente, con la intencin de aportar, en cada momento aspectos positivos en nuestro entorno. Liderazgo natural se refiere tambin a lo que comentbamos en la introduccin de esta unidad, que es que todos podemos ser lderes, todos contamos con caractersticas y habilidades para serlo, hay momentos especficos que implican toma de decisiones y realizar acciones que nos pueden representar ser lderes en dicha situacin, la conclusin sera, estar conscientes de que todos tenemos la capacidad de ser lderes, lo importante es tener una actitud congruente y prepararnos en todos los aspectos (emocional, intelectual y fsicamente) para que cuando ese momento se presente, sentirnos preparados para desempear la funcin de liderazgo bajo el esquema que mejor nos convenga en funcin de nuestra personalidad.
1.1.2. Motivacin
Hasta ahora, ya sabemos lo que es liderazgo, conocemos los diversos estilos y caractersticas sobre el liderazgo pero qu ms podemos aprender al respecto? Cuando trabajamos en equipo o en grupo no todos los involucrados cooperan y participan; no todos los integrantes estn dispuestos a llevar a cabo las tareas, en esos casos qu podemos hacer? La respuesta la tenemos, la sabemos. Motivar a los compaeros a que aporten y trabajen Todos los lderes queremos mover a los que nos rodean, algunos incluso pensamos en sacudir y empujar; queremos que pasen de la apata, de la poca productividad a un desempeo ms elevado, a mayor rendimiento.
Entonces, cules son las fuerzas que mueven a las personas a ser ms efectivas? Cules son las fuerzas que hacen que los dems busquen rendir, quieran ser eficaces, deseen colaborar? En este subtema nos ocuparemos en dar respuesta a estas preguntas para saber cmo encender ese impulso interno que nos mueve a la accin en una direccin especfica y no en otra y que se llama motivacin. Las teoras de la motivacin buscan explicar por qu y en qu forma la conducta humana se activa en cierta direccin. Las personas normalmente escuchan piezas musicales porque les gusta; juegan un deporte porque les gusta; hay algo interno que los hace ir al cine, asistir a una fiesta. Nadie y nada los obliga. Esto es la motivacin intrnseca, viene de adentro. Nadie nos obliga ver a las chivas del Guadalajara o a las guilas del Amrica, aunque pierdan, si lo hacemos es porque nos gusta. El trabajo, en algunas ocasiones, puede no ser grato, puede no gustarnos. En estos casos, seguramente preferiremos las vacaciones. Pero si necesitamos el dinero y por eso trabajamos, si nos disgusta pagar el predial o renovar la licencia, pero los necesitamos y por esa necesidad los pagamos, entonces estaremos hablando de que la motivacin es extrnseca, viene de afuera. La motivacin en si puede definirse como una fuerza que acta sobre nosotros o dentro de nosotros para hacer algo, conseguir un objetivo, ir en cierta direccin. Cul es ms importante? Cul mueve con mayor mpetu? En ocasiones, algunos sostienen que actuamos de cierta manera movidos por impulsos y aspiraciones propias de nuestra naturaleza, que llevamos en nuestro ser, en nuestros genes. Todos necesitamos comer, todos necesitamos que nos quieran, todos necesitamos, de alguna manera, ser importantes. Est en nuestra naturaleza de seres humanos la necesidad de comer, de ser estimado, de ser importante. Tener un automvil ltimo modelo no es una necesidad; es una aspiracin, un deseo, un inters, por ejemplo, nadie se muere por no tener un Jaguar; ser el mejor atleta o maestro es un ideal, una aspiracin, un inters. Un individuo puede tener inters por una casa; tener un coche puede ser el inters de otro individuo; un tercer individuo puede tener inters en invertir para su futuro. Cada ser humano tiene intereses diferentes y por estos intereses trabaja, estudia, o hace lo necesario para satisfacerlos. Estos intereses no son impulsos innatos como las necesidades; stos son ideales, aspiraciones, objetivos y, en consecuencia, procesos de la mente, procesos cognitivos. Qu nos mueve ms? Los impulsos innatos, las necesidades o los intereses, ideales y aspiraciones que construimos? Tal vez los motivos de contenido (necesidades) y los motivos de proceso (ideales, aspiraciones, intereses) se complementen. Tal vez no sean diferentes y solamente se vean desde diferente perspectiva. En ltimo trmino, el propsito de la conducta de una persona es satisfacer una necesidad o lograr algo que le interesa. Ser reconocido, pertenecer a un grupo, sentir seguridad (necesidades) o pasar un curso de capacitacin, aprender, lograr ser el (la) mejor (intereses) son los motivos de la conducta, son los que nos mueven a hacer algo, a comportarnos de una manera y no de otra.
Si queremos convertirnos en motivadores, debemos entender los sistemas que motivan a los que nos rodean. Ningn viento es favorable para quien no sabe a dnde quiere ir. El tiempo, la energa, el entusiasmo que invertimos en disear estrategias de trabajo y en conseguir los recursos necesarios para su implementacin puede convertirse en desperdicio si no vendemos a los que nos rodean la idea de que es un trabajo importante, necesario; nuestro esfuerzo ser intil si no los motivamos a que aporten y realicen la tarea. Algunas de las estrategias que propone Guillermina Baena (2005) para promover la motivacin en los que te rodean son: Responder de manera comprensiva ante cualquier situacin. Entrevistarse con los integrantes del grupo para conocer el sentir de cada uno. Hablar cara a cara cuando hay alguna inconformidad para tratar de solucionar el problema al momento. Enfrentar los problemas ya sean laborales o personales para apoyar a los integrantes del equipo. Analizar las causas de la desmotivacin en el equipo considerando que las causas pueden ser incluso fsicas o emocionales. Ser orientador(a) de los integrantes del equipo para convertirse en una persona confiable. Fomentar el trabajo en equipo, tratando de limar asperezas entre los integrantes y orientando los esfuerzos hacia los objetivos colaborativos.
1.1.3. Negociacin
Si pensamos en el concepto de negociar desde un sentido general, deberamos concluir que pasamos gran parte de nuestra vida negociando, con nuestra pareja, con nuestros hijos, con los compaeros de escuela o trabajo, con los amigos; considerando que se busca la manera de conciliar diferencias iniciales e incluso resolviendo situaciones como fricciones y conflictos, surgidos muchas veces por la misma relacin interpersonal.
Si pensamos ahora que buscamos profesionales que potencialicen su liderazgo, estaramos hablando de que deber contar con los conocimientos, herramientas y habilidades para negociar y lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales, personales, familiares, etc. Tomando esto como principio diramos entonces que negociar es llevar a cabo un acuerdo con una u otra parte, que puede implicar diversos aspectos como: necesidad, diferencia de intereses y que existe la condicin de conciliar la diferencia de criterios o percepciones, teniendo en cuenta que, en determinado momento, habr que ceder y, en otros, la otra parte debera ceder para buscar el beneficio comn. Cuando pensamos en negociacin, deberamos aceptar que las habilidades para negociar, se aprenden y slo se aprendern a base de ensayo y error donde uno mismo va conociendo cada vez mejor, lo que puede ofrecer, la manera de desarrollar alternativas, de manejar trueques o visualizar salidas colaterales dependiendo de la situacin que se vaya dando, es decir, no se negocia de la misma manera entre hombres o mujeres o entre hombre y mujer; tampoco es el mismo proceso cuando la negociacin es entre personas de diferente nivel jerrquico en la organizacin, ni cuando hablamos de personas de personas de diferentes culturas o preparacin. Todo esto se va aprendiendo y parte de los aspectos a considerar debera ser el que las partes involucradas en la negociacin deben sentirse cmodas con el resultado. Esto es muy importante para que una negociacin se d, aunque tambin hay que tener en cuenta que las negociaciones no siempre se resuelven en el momento, hay ocasiones en las que vale la pena aplazar la decisin y no aferrarse a resolverlas de manera inmediata, pues podran tomarse decisiones apresuradas que generen conflictos posteriores. Lussier, R. (2006), propone el siguiente proceso a considerar para una negociacin: a) Plan: Investigar a las otras partes, fijar objetivos, tratar de proponer opciones y hacer trueques, prevenirse ante las posibles preguntas y anticipar las respuestas a cada una de ellas. b) Negociaciones: Hay que establecer una buena comunicacin y concentrarse en los obstculos, no en la persona; dejar que la otra parte realice la primera oferta, escuchar y hacer preguntas tratando de satisfacer las necesidades de la otra parte, para de esta forma, no ceder tan pronto y poder pedir algo a cambio. c) Aplazamiento: No siempre se resuelven las negociaciones en el momento, si se da el aplazamiento es porque la otra parte propone que se aplace y uno acepta o viceversa, cuando es necesario reflexionar sobre alternativas o nuevas propuestas, definiendo con claridad en el momento la fecha para retomar el punto sin dar pie a confusiones o ambigedades. d) Acuerdo o Desacuerdo: En caso de llegar a un acuerdo, formalizar el cierre y ratificar lo acordado. Si no se logra llegar a un acuerdo hay que tratar de averiguar por qu para considerarlo en negociaciones futuras.
Finalmente, como lo mencionamos anteriormente, el ser un buen negociador se ir desarrollando con la prctica, pero si desde ahora nos vamos haciendo conscientes del proceso y los pasos a considerar para ser efectivo en este rubro, podemos ir identificando las cualidades como negociador que tenemos e ir potencializado y ejercitando las que nos estn haciendo falta de este proceso.
1.1.4. Coaching
Despus de haber analizado lo que es el liderazgo, los estilos y caractersticas de los diferentes lderes, conocer que la motivacin y la negociacin son herramientas o habilidades que el lder debe desarrollar y aplicar para desarrollar adecuadamente sus funciones, llegamos a otra parte importante de ser un lder exitoso. Algunas ocasiones sin duda hemos escuchado o visto el trmino coach y tenemos una idea de lo que significa, pero por qu se ha tomado la decisin de considerarlo en esta asignatura?, qu es el coaching y para qu sirve en el desarrollo del liderazgo? El Coaching, de su significado en ingls, significa acompaamiento ya vimos anteriormente que esta es una de las funciones del lder, pues s, en teora el coaching es la estrategia de aplicacin de todas las caractersticas, habilidades y competencias que un lder debe tener. La intencin del coaching es desarrollar equipos de trabajo de alto desempeo, equipos de alto rendimiento y, este trmino no es visto exclusivamente desde el mbito deportivo, sino con la visin de que tanto en el deporte, como en la empresa y en la vida misma, una persona capaz de coordinar, organizar, motivar y acompaar a un equipo hacia el logro de objetivos concretos, siempre ser de mucha aportacin. Un buen coach se considera aqul que: Est dispuesto a escuchar y aprender de los dems. Acepta que los dems pueden aportarle informacin valiosa a travs de sugerencias. Acepta sugerencias con seriedad y las somete a consideracin para evaluar su pertinencia. Respeta y valora a los compaeros del equipo y sus opiniones aunque sean diferentes a las suyas. Alaba y defiende a su equipo delante de los superiores y deja las crticas para las reuniones privadas de retroalimentacin. Es capaz de explicar con claridad y precisin las metas propuestas y delega actividades. Da libertad para la toma de decisiones a los integrantes del equipo y confa en el proceso de toma de decisiones porque su equipo conoce el trabajo y la meta con claridad.
Cuando hablamos de equipos de alto desempeo, cosa que haremos ms adelante en la asignatura, estamos hablando de un conjunto de personas cuyos objetivos, motivaciones, aspiraciones coinciden en el logro de unas metas, donde todos se sienten parte de y se sienten importantes en la toma de decisiones.
Actividad 2. Glosario
Propsito: En esta actividad se pretende fomentar el trabajo colaborativo a partir de la construccin de un glosario en el que participen todos los compaeros(as) del curso, para hacerlo, realiza lo siguiente: 1. Ingresa a la actividad del aula, llamada Glosario, donde encontrars un listado de trminos referentes a los conceptos de esta unidad. Escoge uno de los conceptos y escribe tu nombre debajo de l a manera de reservarlo (apartarlo, para que despus procedas a completar el contenido) esto permitir que tus compaeros(as) sepan que t trabajars con ese concepto y ellos (ellas) elijan otro. La intencin es que cada estudiante desarrolle un concepto. Te pedimos que esta actividad, al igual que en el resto, seas respetuoso(a) en cuanto a que si algn compaero(a) ya eligi (puso su nombre debajo del concepto y lo apart, mostrando que l o ella est buscando informacin sobre ese tema) alguno de los concepto que ms conoces, elijas otro sin incurrir en faltas como borrar la informacin de los dems. 2. Como segundo paso y teniendo como referencia los contenidos revisados en la asignatura, busca en dos referencias (artculos serios, libros, referencias confiables de internet, etc.) distintas definiciones breves sobre el concepto que elegiste y plsmalas en el wiki en el concepto que corresponde. Es importante siempre citar la referencia o fuente de dnde tomaste la informacin para respetar los derechos de los autores, esto es parte de la honestidad y la congruencia de los lderes. 3. Teniendo en cuenta las dos definiciones plasmadas y lo aprendido en la unidad construye tu propia definicin, es decir agrega en un prrafo de no ms de 10 renglones tu conclusin sobre el concepto, tratando de integrar las dos definiciones y tu experiencia. 4. Una vez que el glosario est integrado en su totalidad, utilzalo como material de referencia para dar respuesta al cuestionario llamado Liderazgo que te dar tu Facilitador(a). Debers dar respuesta a las 5 preguntas integradoras en un documento de procesador de palabras de tu preferencia (Word, Open office, etc.) y enviarlo va aula virtual, en el rea de tareas. Como conclusin de esta actividad debers realizar un documento con las siguientes
caractersticas: Documento en texto, redaccin con letra Arial de 11 puntos con interlineado sencillo. Debe incluir al inicio de la actividad, tus datos generales. Las respuestas debern estar sustentadas en la informacin contenida en el glosario y los temas estudiados pero debe mostrar una construccin estructurada, sustentada y original. (No copiar y pegar).
Para considerar esta actividad como completa y adecuada debers: Participar activamente en el glosario en el trmino elegido, mostrando informacin de fuentes confiables con definiciones breves y sustanciales. La construccin de tu definicin deber estar fundamentada, no mostrar redundancias o repeticiones y evitar que sea textual de las definiciones mostradas. Las respuestas del cuestionario debern cumplir con lo antes mencionado.
1.2. Estilos de Liderazgo

Ya hemos visto en el tema anterior, diferentes definiciones de liderazgo, los estilos ms utilizados en aspectos generales y algunas de las caractersticas propias de cada uno de los estilos. En esta parte, trataremos de abordar el cmo poner en prctica dichas caractersticas para sobrellevar, de manera efectiva, aspectos que se visualizan en el ambiente laboral, aquellas situaciones con las que nos enfrentamos da y con da y que, sin ser parte de las funciones propias del puesto, son habilidades necesarias para contribuir a un ambiente sano y productivo de trabajo, teniendo en cuenta que estamos trabajando para ser lderes en todos los mbitos de nuestra vida, laboral, personal, social, etc. Aprender a identificar y manejar conflictos nos dar, sin duda, elementos para conducirnos de mejor manera en nuestra vida en general, ya que como vimos en el subtema de negociacin, todo el tiempo nos sometemos a relacin con otras personas y algunas ocasiones stas son buenas y otras no tanto, pero lograr identificar un conflicto cuando se presenta y an mejor, saber prevenirlo teniendo en cuenta los estados anmicos y emocionales de los colaboradores, nos dar fundamentos para desenvolvernos de mejor manera y ser ms productivos. Una vez que conozcamos y dominemos estas cualidades, nos convertiremos en agentes de cambio y abordaremos, de manera muy general, lo que es y lo que implica ser agente de cambio y administrar
en funcin del cambio; seremos capaces, no slo de visualizar posibilidades de cambio y los riesgos que esto conlleva, sino de desarrollar planes y programas de adaptacin al cambio por parte de los colaboradores para que esta situacin sea llevadera y vista con ojos positivos para bien de todos.
1.2.1. Manejo y tipo de conflictos

Todos los das, particularmente en una situacin de trabajo, nos encontramos con personas. Estas personas pueden clasificarse en dos grandes categoras: las que muestran un comportamiento tpico y las que muestran una conducta atpica. La inmensa mayora de personas se comporta e interacta sin mayor problema. Pertenecen a las personas que muestran un comportamiento tpico. Puede considerarse que estos trabajadores o colaboradores muestran un comportamiento normal o regular, por lo que no causan conflicto. Las personas que muestran una conducta atpica pueden, a su vez, clasificarse tambin en dos grandes grupos o categoras. La primera categora est formada por los que muestran una conducta atpica derivada de su temperamento, carcter o de las circunstancias; no estn cometiendo algo que deba ser castigado, pero su conducta se desborda. Por lo general son impacientes, irrespetuosos y, en ocasiones, agraden verbal y hasta fsicamente. Estas personas muestran un comportamiento irregular o desbordante. La segunda categora de personas que muestran un comportamiento atpico suele estar formada por personas que han decidido actuar contraviniendo lo establecido, la norma, los procedimientos. Son las personas que no quieren cumplir con sus funciones, que encuentra dificultades en todo, que tienen actitudes negativas. nicamente con fines de clasificacin, las personas colaboradoras o trabajadoras, pueden agruparse en tres categoras o grupos: Los que muestran conductas tpicas regulares. Los que muestran conductas atpicas desbordantes. Los que muestran conductas atpicas riesgosas. Los individuos que muestran conductas tpicas regulares, por definicin, no crean problemas, situaciones difciles o conflicto. Como individuos y personas, deben tratarse con respeto. No hay ninguna razn para no hacerlo. Como lderes, siempre deben mostrar la calidad y los principios que norman su organizacin o equipo de trabajo. Los individuos que muestran conductas atpicas desbordantes pueden crear una situacin difcil, un conflicto de alguna naturaleza. Ante estas circunstancias, el lder debe contrarrestar o neutralizar los efectos de esa conducta que puede convertirse en un problema.
Finalmente, los individuos que muestran conductas atpicas riesgosas pueden crear una situacin no solo difcil, sino tambin de riesgo y potencial peligro, un conflicto mayor. Por estas razones, el lder debe tener la capacidad de controlar el conflicto y el posible riesgo, es decir, identificar, analizar y canalizar, de acuerdo con ciertas estrategias, el tratamiento del conflicto que pueda presentarse. Es obvio que el primer grupo no requiere de mayor atencin, pues no crea problemas. El lder solo debe comportarse con respeto y dignidad, como su funcin se lo pide. Los individuos que muestran conductas desbordantes y los que muestran comportamientos riesgosos pueden crear situaciones difciles, conflictos, y requieren atencin. La cuestin radica en el hecho de que, la mayora de las veces, se requiere de mucha prctica para distinguir cules son las motivaciones de la persona que causa la situacin difcil. El lder, en breve, debe respetar al colaborador regular, neutralizar la conducta desbordante de algunos individuos y resolver el comportamiento conflictivo de otros, pero siempre con respeto. El trato respetuoso es un criterio de desempeo que debe mostrar en todo momento, incluso en las situaciones difciles. El objetivo ltimo de identificar los comportamientos de los colaboradores o trabajadores es evitar el conflicto, las situaciones difciles y, cuando stas se presenten, manejarlas con efectividad dentro del mbito de sus funciones y responsabilidades, y siempre con base a los procedimientos establecidos. Si al individuo que muestra una conducta tpica no se le trata con respeto, existe la posibilidad de una situacin difcil, de un conflicto. Esta seccin tiene como objetivo contribuir a desarrollar las competencias requeridas para esta labor, la de resolver conflictos y situaciones difciles. La primera pregunta que surge es: cmo identificar un conflicto?, un conflicto puede ser Intrapersonal (consigo mismo), interpersonal (con otra persona), intergrupal (entre grupos), internacional (entre pases) y llamaremos conflicto a todo aquello que provoca un desacuerdo entre las partes para llegar a un objetivo comn; es decir, normalmente los conflictos se generan cuando hay un objetivo de inters comn, pero se contraponen las maneras de resolver el camino para llegar a l. Ante esta situacin, diramos que la negociacin ya se intent y no funcion, la manera de detectarlo es cuando se empiezan a identificar acciones, conductas o emociones atpicas de la contraparte hacia lo establecido. Cuando ya el conflicto se ha identificado, el procedimiento a seguir para abordar un conflicto sera de la siguiente manera: 1. 2. Evaluacin del conflicto. Analizar fra y tranquilamente la situacin y analizar el impacto que las consecuencias tendrn. Aceptacin del conflicto. Una vez que se tiene identificado, delimitado y considerado los riesgos del conflicto, se debe aceptar ante la otra parte que existe el conflicto y proponer acciones para la conciliacin, escuchando con atencin la postura de la otra parte.
3.
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Actitud ante el conflicto. Tratar de mantener, en todo momento, la tranquilidad, la flexibilidad, considerando que lo que se busca es solucionar el conflicto y no hacerlo mayor. No emitir juicios apresurados y mantener una postura abierta a las opiniones. Acciones a tomar. Ya que se ha desglosado el conflicto y se ha visto la postura de ambas partes, hay que tratar de llegar a un acuerdo en buenos trminos para ambas partes, tomando en cuenta, en todo momento, las palabras utilizadas, la comunicacin que proyecta nuestro cuerpo, siendo conscientes, en todo momento de afrontar las consecuencias que la negociacin pueda traer y, sobre todo, cuidndose mucho de no realizar promesas que no son factibles de llevar a cabo. Anlisis de la negociacin. una vez que se ha tratado el conflicto bajo los pasos siguientes, hay que concretar lo planteado, realizando un anlisis en funcin de si fueron considerados todos los fundamentos de ambas partes, de si la solucin ser en bien comn, hay que reafirmar los acuerdos de manera formal y definir la metodologa y pasos a seguir para el cumplimiento de los acuerdos.
Cuando se piensa en conflicto, normalmente se le da una connotacin negativa, sin embargo, los conflictos es algo que se presenta en el comn de los mbitos laborales, en la mayora de los casos, los conflictos pueden ser positivos o negativos, en el sentido de que, dependiendo de la manera de solucionarse, pueden ser positivos o negativos para la organizacin. En funcin al perfil que se maneja en esta asignatura, hablamos de que buscamos lderes que no evadan los conflictos, por el contrario, que estn preparados para abordarlos de la mejor manera, conscientes de que pueden presentarse en cualquier momento y que hay que afrontarlos y buscar soluciones productivas. Por otro lado, siempre estar consciente de que los conflictos laborales deben ser laborales y no llevarlos al mbito personal de relaciones pues se complica el asunto y, cuando el conflicto se da de manera personal, buscar alternativas y estrategias que nos ayuden y fortalezcan en la parte de la reflexin y el perdn para evitar, en la medida de lo posible, afectar las relaciones personales que impacten en el mbito laboral.
1.2.2. Administracin del cambio

A lo largo de la unidad, se ha manejado la idea de que se buscan egresados que sean agentes de cambio, que sean previsores de riesgos y que administren los cambios, pero en realidad a qu nos referimos cuando hablamos de cambios? qu es lo primero que se nos viene a la mente cuando pensamos en esta palabra? El cambio es una transformacin de un estado actual a otro, esta transformacin puede ser paulatina o repentina y, en ocasiones pensar en esto nos provoca ansiedad. Todo cambio, sea bueno o malo, debe generar una transicin en la persona o personas que lo viven para poder definir si el cambio ser para bien o para mal. Sin embargo, de manera general cuando pensamos en cambio, hay cuatro etapas que se presentan en las personas como primera respuesta:
a) Consternacin. Incertidumbre al no estar preparados(as) psicolgica y emocionalmente para un cambio. b) Enojo. Al momento de enfrentarnos a la necesidad de ajustar o cambiar nuestros hbitos nos produce ansiedad que se refleja en molestia. c) Reflexin. Cuando nos damos cuenta de que ya est pasando y de que, si lo pensamos bien, posiblemente no sea tan malo o si lo es, analizamos la situacin y nos damos cuenta de que, aunque no estemos de acuerdo por completo es algo que tenemos que hacer. d) Aceptacin. finalmente, sea o no de nuestro agrado el cambio, terminamos por aceptarlo y adaptarnos a l. Al analizar cada una de estas opciones y, teniendo en cuenta que buscamos lderes proactivos, agentes de cambio, reflexionamos que lo que se busca es profesionales que tengan la visin para emprender estrategias que desarrollen a las organizaciones y con ello sin duda, se lleva de manera implcita la constante que es el cambio, porque el cambio es algo necesario debido a la rpida evolucin de las tecnologas, de los procesos, de las necesidades sociales, de las condiciones ambientales; todo est en constante evolucin y cambio, por lo tanto, pensar en empresas u organizaciones estticas es una situacin irreal. Lamentablemente, en las empresas muchas ocasiones se promueve la especializacin en algunas reas y, cuando el responsable de cada rea encuentra o desarrolla la mejor manera de realizar cierto proceso, se muestra un poco de renuencia al cambio pues esto produce incertidumbre y provocan resistencia. Algunos de los principales motivos que menciona Lussier (2006) de la resistencia al cambio son: e) Amenaza al inters personal f) Incertidumbre g) Falta de confianza en que se logre el cambio h) Falta de conviccin en que el cambio sea necesario i) Desconfianza en el liderazgo j) Amenaza a los valores personales k) Temor a la manipulacin Tener en cuenta estos motivos, nos da la ventaja sin duda de cmo ir anticipando las diversas reacciones de las personas y estar conscientes de que la mejor manera de implementar un cambio es de manera planeada y bien estructurada, manteniendo en todo momento, un sistema de comunicacin fluido y eficaz que permita ir convenciendo a las personas que nos rodean sobre los beneficios de contar con una administracin enfocada en el cambio. Lussier (2006) plantea un el cambio como un proceso, es decir como una secuencia ORDENADA de pasos a seguir para implementar y afrontar efectivamente un cambio, este proceso radica en 3 etapas como se muestra a continuacin: ETAPA I Descongelamiento ETAPA II Cambio ETAPA III Recongelamiento
1.- Establecer un sentido de apremio
2.- Formar una coalicin rectora poderosa 3.- Crear una visin convincente 4.- Comunicar la visin ampliamente 5.- Facultar a los empleados para que acten segn la visin. 6.- Generar triunfos a corto plazo. 7.- Consolidar las ganancias, crear un cambio mayor.
8.- Institucionalizar los cambios en la cultura organizacional.
En general, la secuencia de pasos visualizada por Lussier lo que nos muestran es que, en primera instancia, hay que acostumbrar a la organizacin a los cambios continuos desarrollando una estrategia de adaptacin rpida a los cambios y para ello, se requiere de una comunicacin fluida en todos los niveles para contar con el apoyo y que todos sepan hacia dnde gira la organizacin. En segundo trmino, si desarrollamos nuestra estrategia de adaptacin al cambio con un enfoque humano, es decir considerando en todo momento a las personas que colaboran en la organizacin, no con la intencin de que todos manifiesten autorizacin para el cambio, sino con la intencin de hacerlos sentir parte importante para que el cambio sea positivo e involucrados en el cumplimiento de las metas. El tercer aspecto es que, si se muestra un programa de avances bien estructurado, mostrando los logros del cambio a corto, mediano y largo plazo, crear un sentimiento de satisfaccin en todos los involucrados y el inters por continuar participando en el proceso. En ocasiones, no se tiene tiempo de anticipar los cambios y desarrollar estrategias de sensibilizacin a la gente, en estos casos es indispensable trabajar y reforzar estrategias de informacin a la gente para mantenerlos informados sobre la situacin y con ello evitar sentimientos de enojo, incertidumbre y frustracin. Lo ms importante sera, tratar en la medida de lo posible de realizar los cambios de manera planeada y sobre todo, desarrollar en las personas una mentalidad de adaptacin al cambio, donde ellos tengan una serie de aspectos no movibles y otros que puedan ser variables sin afectar su integridad personal. Con esto cerramos esta unidad, teniendo en cuenta que los lderes que se requieren para las organizaciones hoy en da son los que son capaces no slo de generar los cambios, sino de visualizar los riesgos que habr en cuanto a la respuesta de los que colaboran en la organizacin y tiene la capacidad de ir acompaando en el proceso de cambio a las personas, teniendo la habilidad de ir identificando los posibles obstculos, barreras o consecuencias que pueda tener e irse anticipando a las soluciones.
Autoevaluacin. Test sobre estilos de liderazgo

Ahora que ya conocemos los conceptos bsicos de los diversos estilos de liderazgo y su proyeccin en aspectos como la motivacin, la negociacin y el coaching, nos interesa
que identifiques tu propio estilo de liderazgo, con la intencin de que, al hacerte consciente de l, identifiques y desarrolles las estrategias y herramientas que te pueden ayudar a potencializar estas caractersticas de forma positiva. 1. Ingresa, en el aula, al Test sobre estilos de liderazgo y elige las respuestas que correspondan, posteriormente el mismo sistema te enviar la respuesta sobre el estilo de liderazgo que predomina en tu personalidad. 2. Una vez que tengas el resultado sobre tu estilo de liderazgo, ingresa nuevamente al foro mencionado en la Actividad 1 y en l debers encontrar una nueva lnea de discusin llamada Estilos de liderazgo, en ella comparte con tus compaeros(as), el resultado que te arroj el test y comenta, brevemente, si ests de acuerdo con el resultado, en funcin de las caractersticas vistas en el contenido de la unidad y por qu? La aportacin realizada en el Foro, deber incluir el estilo de liderazgo un comentario breve, pero fundamentado, sobre qu tanto te sientes identificado o no con el resultado obtenido y por qu. Esta actividad ser considerada como cumplida cuando el hayas realizado el test referido y plasmes tu resultado en el foro mencionado. Adems del estilo de liderazgo predominante que debers compartir, se solicita hacer una reflexin y comentario sobre el grado de identificacin con el resultado. Esta respuesta deber estar sustentada en las caractersticas de cada estilo de liderazgo presentado en la unidad.
Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 2: Estilos de liderazgo)

Ha llegado el momento de concluir esta actividad que comenzamos al iniciar el curso, para hacerlo: 1. Ingresa nuevamente al foro Estilos de Liderazgo 2. Accede a la segunda lnea de discusin y responde a los planteamientos hechos por tu Facilitador(a). Te recomendamos realizar una conclusin al trmino de esta etapa dentro del mismo Foro en donde compares tu aprendizaje para darte cuenta qu tanto ha cambiado tu percepcin acerca del liderazgo.
Evidencia de aprendizaje. Caso integrador de la Unidad 1

Una vez que se ha abordado el contenido de la unidad donde has revisado y comprendido
la parte terica de la misma, buscaremos la manera de poner en prctica lo aprendido a travs de la resolucin de un caso simulado dando respuesta a las preguntas en funcin de tus nuevos conocimientos y del estilo de liderazgo que te caracteriza. 1. Lee con atencin el caso propuesto que tu Facilitador(a) te har llegar y, en funcin con lo aprendido hasta ahora, responde a las preguntas adjuntas en un documento independiente. 2. Enva tu documento en el rea de evidencias, espera la retroalimentacin de tu Facilitador(a) y atiende sus observaciones para mandar una nueva versin del documento.
Autorreflexiones
Al terminar la Evidencia de aprendizaje es muy importante hacer tu Autorreflexin. Para ello, Ingresa al foro de Preguntas de Autorreflexin y a partir de las preguntas presentadas por tu Facilitador(a), realiza tu ejercicio y sbelo en la seccin Autorreflexiones.
Cierre de la Unidad
Con los conocimientos adquiridos has identificado diferentes estilos de liderazgo con sus respectivas personalidades y conductas, tanto en las personas que te rodean como en los personajes pblicos que de alguna manera, han causado un impacto en tu entorno social y cultural. Aunado a lo anterior y de manera introspectiva, el poder identificar las caractersticas propias de un lder, te ayudar a ser un agente de cambio en la medida que puedas mejorar tu capacidad de negociacin, enfrentar y manejar conflictos, as como coordinar grupos de trabajo. Ahora con la adquisicin de conceptos eres capaz de identificar algunas funciones de un lder dentro de una organizacin que facilitarn el hallazgo de posibles soluciones implicadas en cuestiones de direccin y liderazgo.
Fuentes de consulta
Bibliografa bsica Acosta, J. M. (2011). Dirigir Liderar, Motivar, Comunicar, Delegar, Dirigir Reuniones, ESIC Arias, G., F. (2008). Metodologa de la Investigacin, Trillas. Lussier, R. y Achua, C. F. (2006). Liderazgo, Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades, Thomson.
Bateman, T. S. y Snell, S. (2009). Administracin: liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo, McGraw-Hill.
Bibliografa complementaria Bennis, W. (2008), Lderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, Paids Fernndez, M. (2008), Liderazgo y coaching, Libros en Red Reza Trosino, J. C. (2010), El Gerente Efectivo: Los fundamentos de la administracin el trabajo en equipo y el liderazgo, Panorama Borisoff, D.(1991), Gestin de conflictos, Daz de Santos, S.A Baena Paz, G. (2003), Comunicacin y liderazgo, Publicaciones cultural. Woolfe, L, (2002), Valores para lideres contemporneos, CECSA Huerta, J. J. y Rodrguez, G. (2006), Desarrollo de habilidades directivas, Prentice Hall Chiavenato, I. (2006), Introduccin a la teora general de la administracin, Mc Graw Hill De Gaspern, R. (2005), Comunicacin y relaciones humanas, Universidad Veracruzana Peters, T. (2005), La esencia: Liderazgo, Pearson Dyer, W. G. y Jeffrey H., (2007), Equipos de trabajo de alto desempeo: estrategias para perfeccionarlos Palomo, M. T. (2008), Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, ESIC
Unidad 2. Procesos de Comunicacin y Relaciones Humanas

Se dice que, en la historia de la evolucin del hombre, lo que propici la relacin social fue la comunicacin; Engels (1884) plantea que fue por las necesidades que implicaba el trabajo colaborativo; sin embargo, se han presentado diversas teoras que reflejan que el elemento de relacin, ms que el trabajo, ha sido la comunicacin, visto desde el punto de vista de compartir con otros lo que uno ya saba, determinar la utilidad que podra tener cada herramienta y, de esta manera, crear condiciones que poco a poco fueron mejorando su calidad de vida. Pero la comunicacin no slo les permiti relacionarse con los otros hombres, sino relacionarse con su entorno, con su contexto, con la naturaleza, con todo aquello que lo rodeaba y que formaba parte de su vida. De ah que no podemos concebir al hombre como una unidad independiente y autnoma; cada uno de nosotros es nico; lo que nos hace nicos, adems de nuestra formacin, nuestros valores, principios y educacin, es la relacin que tenemos en familia, con nuestros amigos, en nuestro trabajo, en nuestro entorno; todo ello influye y nos da una personalidad nica podemos tener cuestiones en comn con otros, pero es nula la posibilidad de que haya otra persona en el universo que haya estado expuesta a las mismas condiciones que nosotros y, por ende, pudiera ser igual. En esta unidad, pretendemos abordar el crecimiento emocional de las personas no para evaluarlo o juzgar si es bueno y malo, sino para potencializarlo a travs de la conciencia de las herramientas con las que, como seres humanos, contamos y nos podemos valer para hacer nuestras relaciones con los otros ms llevaderas y fructferas. Ya en la unidad anterior, comprendimos los conceptos de liderazgo y cmo identificarlo y aplicarlo de mejor manera. En esta fase, el objetivo es que adquieras conceptos y, sobre todo, habilidades que te sean tiles en el trabajo que desempeas para relacionarte, de manera ms eficiente, con tus colaboradores, superiores, familia y con tu entorno en general.
Actividad 1. Lderes nacionales

En esta actividad se pretende que pongas en prctica los conocimientos adquiridos en la unidad 1 reflejndolos en tu entorno local, regional y nacional, para ello, te invitamos a que leas con atencin las indicaciones a seguir: 1. Ingresa al Foro denominado Lderes nacionales y comparte con el resto del grupo, el nombre de un personaje de la vida pblica nacional (o incluso internacional) que, en funcin con lo aprendido en la unidad anterior sea un lder y
por qu?: 2. Retoma el nombre del personaje pblico utilizado en el Foro de la unidad anterior y, en funcin del contenido visto en sta, explica las caractersticas que lo convierten en lder. Recuerda que ya tienes la teora, por lo tanto debes mostrar fundamento(s) terico(s) en tu aportacin. No est de ms recordarte que en estos entornos, la tolerancia a la opinin de los dems y el respeto por las ideas ajenas es indispensable para el desarrollo exitoso de la actividad.
2.1. El proceso de comunicacin y sus dimensiones

Dice el dicho no soy monedita de oro para caerle bien a todos. Algunas veces las caractersticas, la personalidad, la energa, la vibra (o como le queramos llamar) no son empticas y comenzamos con diferencias y roces que, si no son llevados adecuadamente, nos pueden generar conflictos. Posiblemente, a nivel personal, podramos tomar la decisin de no acercarnos a una persona que no nos cae bien pero, cuando nuestro trabajo diario implica tener contacto con las personas, ofrecer un servicio y atender a las demandas de otros, cambia el sentido de nuestras relaciones sociales. Nos vemos obligados, hasta cierto punto, de colaborar activamente a pesar de las adversidades.
Y entonces viene la etapa en la que debemos rebasar nuestras limitantes en cuanto a comunicacin interpersonal; debemos ir ms all de lo aparente y buscar que, en todo momento podamos ofrecer la mejor respuesta, propuesta o decisin y es aqu donde entran en juego nuestras habilidades y conocimientos como buenos comunicadores que es lo que abordaremos en este tema. La comunicacin es una condicin natural que tenemos queramos o no o sea de manera consciente o inconsciente pero, en todo momento, estamos comunicando algo. Desde el inicio de la historia como mencionbamos, el hombre comenz a vivir en grupos y se dio cuenta de que necesitaba establecer relaciones con los otros para poder transmitir informacin y conocimientos. Primero fue a travs de seas y
contacto fsicos, posteriormente fueron desarrollando un sistema de sonidos y, finalmente, de signos que permitieron transmitir pensamientos y unificar formas de trabajar. Segn Escudero (2002) comunicarse implica ponerse en contacto un emisor y un receptos logrando la interaccin de unos sobre otros en un contexto dado. En funcin con esta definicin, es importante clarificar las siguientes partes: Contacto: debe ser consciente Emisor: quien enva el mensaje Receptor: quien recibe el mensaje Interaccin: cada uno influye sobre los dems Contexto: caractersticas y condiciones previas y actuales.
Por lo tanto, podramos resumir lo anterior en el siguiente esquema:
EMISOR
MENSAJE
RECEPTOR
Con qu intencin
(Escudero, 2002)
Con qu efecto
Adems de ello, hay diversos canales para enviar mensajes (visual, auditivo, seales, etc) y, como vemos en el esquema, el emisor siempre tendr una intencin al enviar el mensaje y surgir efecto, de alguna manera en el receptor. Para poder considerar completo el proceso de comunicacin deberamos estar conscientes de que siempre habr una retroalimentacin que es la respuesta que genera el mensaje, en funcin a esta retroalimentacin, es que podremos darnos cuenta de si el mensaje fue recibido de manera adecuada o no, de acuerdo a nuestra intencin. Por lo tanto, el esquema quedara de la siguiente manera:
CANAL EMISOR MENSAJE

RECEPTOR
Con qu intencin
Con qu efecto
Retroalimentacin
(Escudero, 2002)
Continuando con la idea de que el proceso de comunicacin es inherente1 al ser humano debemos concluir en que somos emisores y receptores en todo momento, nos comunicamos con los dems, con el medio ambiente, con las mquinas y a travs de ellas. La forma en que nos comunicamos o lo que comunicamos es el resultado de la secuencia de experiencias y conocimientos adquiridos a lo largo de nuestra vida. De tal manera que, nuestro proceso de comunicacin siempre va a estar influido por nuestro contexto:
CONDUCTA
INTERNOS HERENCIA Y MADUREZ EXTERNOS APRENDIZAJE Y
EMISOR/ PERSONA
SOCIALIZACIN
AMBIENTE NATURAL
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE CULTURAL
Es as como yo desde mi plataforma social, psicolgica, fsica e intelectual me relaciono conmigo mismo (intrapersonal), con mis semejantes (interpersonal) y con mi entorno (conducta). Influyen en mi conducta los factores internos como mis factores genticos y la madurez alcanzada, los conocimientos
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siempre existe 31 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica
adquiridos a lo largo de mi vida, pero adems el lugar en el que he crecido y me he desenvuelto. Mi situacin socioeconmica, el contacto con las manifestaciones culturales, etc. Por todo esto, el primero paso para lograr una comunicacin eficiente es fundamental ser consciente de que, al igual que yo, cada una de las personas que me rodean tiene su propio esquema de conducta y de influencia y mi reto es, aprender a relacionarme con los dems reconociendo semejanzas y aceptando las diferencias para trabajar en armona. Pero debemos ir ms all, pues en ocasiones, es un poco complicado dimensionar la complejidad de los mensajes que enviamos porque, como mencionbamos al principio, queramos o no, siempre estamos comunicando algo y cmo sucede esto?, pues sucede porque del 60 al 70 por cierto de lo que comunicamos lo hacemos mediante el lenguaje no verbal, es decir mediante gestos, postura, apariencia, mirada, expresin, etc. Seguramente hemos escuchado frases como amor a primera vista, la primera impresin jams se olvida, miradas que matan, etc. y esto es porque es cierto, el peso que conlleva nuestra comunicacin no verbal en nuestra conducta es fundamental y el reto en este sentido es que debemos cuidar y tratar que nuestra comunicacin no verbal, siempre est en congruencia con la intencin de nuestro mensaje. Algunos de los elementos que debemos tener en consideracin y cuidado sobre la comunicacin no verbal son: la postura corporal al hablar o escuchar, la sonrisa, la mirada, cuidar siempre la primera impresin, autoestima, los movimientos con la cabeza, respetar el espacio personal, los gestos nerviosos que puedan representar hostilidad y el tono, volumen, ritmo y entonacin de nuestra voz. Si nos hacemos conscientes de todos ellos y nos vamos dando cuenta de lo que hacemos de manera inconsciente cuando hablamos, seguramente aprenderemos a desarrollar estrategias de cmo aplicarlos de la mejor manera en nuestras conversaciones y relaciones. Por ltimo, al hablar de las dimensiones de la comunicacin y hacernos conscientes de todo lo que implica ser emisores de mensajes, no podemos dejar pasar la importancia de Escuchar y escuchar efectivamente es el otro elemento de las dimensiones de la comunicacin. Para que el proceso de retroalimentacin o respuesta se de, hay que recibir adecuadamente el mensaje y para esto entendemos que el escuchar es un proceso que implica: recibir el mensaje, decodificarlo adecuadamente y finalmente comprenderlo para entender lo que se nos est solicitando. Hablar de recepcin es asegurarme de que el mensaje llegue al receptor en el mismo idioma, en un lenguaje que el receptor comprenda. Cuando hablo de decodificarlo adecuadamente, me refiero a contextualizar el mensaje y entenderlo en funcin de las
condiciones dadas. Por ltimo cuando hablo de comprensin es cuando el receptor ya recibi el mensaje y, si es necesario, emite la respuesta esperada.
2.1.1. Comunicacin y relaciones humanas en las organizaciones

Una vez que hemos conocido y comprendido las dimensiones de lo que se considera un proceso de comunicacin efectivo, nos surgen algunas preguntas, cmo podemos ir poniendo en prctica esto? Y cules son las implicaciones de utilizar la comunicacin adecuadamente en nuestros diversos entornos?. Las respuestas son aparentemente sencillas, podra resultar un proceso lgico el concluir que si nos comunicamos adecuadamente lograremos ser ms efectivos en nuestros entornos y si no logramos aplicar adecuadamente las estrategias o recomendaciones, nos ser un poco ms complicado poner en prctica estos conceptos que pretenden llevarnos a ser lderes en todos los mbitos de nuestra vida. Sin embargo, la relacin lgica de si hay buena comunicacin entonces hay buenas relaciones no es tan sencilla, sobre todo si, como comentbamos al principio, nos desenvolvemos en un ambiente donde no todas las personas muestran empata conmigo, donde seguramente encontrar personas con las que me es sencillo trabajar pero otras con las que no ser igual de fluido el proceso, por lo tanto, cmo afecta la comunicacin en mis relaciones humanas en la organizacin? Cuando uno concluye con sus estudios profesionales, se dispone a buscar un trabajo relacionado con lo mismo o, si ya nos encontramos en el mundo laboral, buscamos un mejor posicionamiento; es entonces que nos disponemos a hablar con nuestro jefe o a comenzar con el proceso de buscar un nuevo empleo; enviamos currculos y esperamos a que nos llamen a las entrevistas. Cuando llega el momento de la entrevista, ya sea con nuestro superior o para un nuevo empleo, entonces pensamos en el discurso, nos vestimos con nuestro mejor traje y nos preparamos para la entrevista conscientes de que, de esa pltica puede depender nuestro futuro, es as de importante conocer y aplicar las herramientas necesarias para una comunicacin efectiva. Al final de cuentas, podramos comparar el manejo de la comunicacin efectiva como convertirnos en el mejor vendedor ya que, lo que pretendemos, es un intercambio de beneficios, buscamos promover nuestras capacidades, buscamos posicionarnos como la mejor opcin sobre todos los candidatos. Lair Ribeiro (2006), en su libro La comunicacin inteligente propone una serie de caractersticas en las que, entre ms confiado y desenvuelto te sientas, mejor preparado ests para asumir compromisos laborales, manejando los elementos de comunicacin efectivamente. Algunas de ellas son:
Capacidad de sntesis Exposicin de puntos de vista Habilidad en la negociacin Flexibilidad para aceptar opiniones diferentes a las mas. Capacidad de defender mi propio punto de vista en situaciones de conflicto. Capacidad de percibir lo que pasa por la cabeza de los dems. Capacidad para conducir una reunin. Presentacin de propuestas. Evaluacin y crtica. Elaboracin y presentacin de informes. Capacidad de exponer ideas en las reuniones. Administracin efectiva del tiempo. Capacidad de expresar lo que esperas de los dems. Capacidad de elogiar y escuchar a los dems. Capacidad para decir lo adecuado en el momento oportuno. Como podrs observar, un gran nmero de estas caractersticas es lo que vimos en la unidad anterior como lo ideal de un lder y, en este apartado nos referimos a que, entre mejor aplicadas sean las herramientas y habilidades, ms posibilidad hay de que logres comunicarte efectivamente en tu entorno laboral.
Estas habilidades y caractersticas generalmente se van desarrollando y perfeccionando con el paso del tiempo y la experiencia adquirida, no es lo mismo el currculum de un recin egresado que el del profesionista que tiene 10 aos de experiencia laboral; lo que te podemos exhortar en este punto es que tengas la iniciativa de averiguar y prepararte por tu cuenta para ser mejor candidato a un buen puesto laboral. Recuerda que entre mejor te vendas mayores sern las posibilidades de obtener lo que buscas. Pero adems de poner en prctica de manera efectiva las herramientas de comunicacin, para mantener relaciones sanas con los dems se involucra lo que es el manejo adecuado de los sentimientos y la actitud. Ambas cualidades son innatas al ser humano, es decir, no se pueden evitar, pero si controlar o manejar. Hay un sinnmero de textos sobre lo que es inteligencia emocional y todos ellos nos llevan, desde el particular punto de vista, a una conclusin, ser capaces de identificar cada uno de nuestros sentimientos y las sensaciones a travs de las cules se manifiestan, de manera tal que cuando
vemos que la emocin o el sentimiento, estn rebasando al intelecto en forma inadecuada, debemos ser capaces de implementar mecanismos que nos ayuden a controlar y canalizar de manera positiva la emocin. A qu nos referimos, esto es que si hay algn detonante que provoca mi furia, hay grados de enojo que va desde la inconformidad, hasta la ira, pero cuando conozco mis sentimientos y los identifico, puedo saber cuando mi molestia o berrinche se est convirtiendo en ira y controlarla a travs de respiracin o diversas actividades. Esto sin duda me ayudar en mis relaciones al evitar acciones realizadas de manera instintiva de las cules podra arrepentirme posteriormente. Esto no implica que debamos convertirnos en seres insensibles o inexpresivos pues esto tambin hace dao, sino en detectar cuando la manifestacin de un sentimiento nos puede crear un conflicto y tratar de evitarlo al mximo.
2.1.2. El papel del lder en los procesos de comunicacin

Partiendo del tema anterior, se puede esperar llegar a la conclusin de que todo buen lder debe manejar efectiva y eficientemente la comunicacin y cmo interviene directamente en los procesos de comunicacin?, de esto es lo que hablaremos en este punto. Mencionamos al inicio de esta unidad que la comunicacin es un proceso (secuencia ordenada de pasos) que est compuesto por un emisor (con una intencin), un mensaje y un receptor (con un efecto), y que adems, lo que cierra el ciclo es la retroalimentacin del proceso, evaluar si se respondi como se esperaba o no pero cmo interviene entonces el lder en cada uno de estos pasos del proceso bsico de comunicacin? El lder como emisor: las habilidades que el lder debe mostrar en calidad de emisor, son precisamente el ser visionario, proactivo y buen comunicador, debe tener la capacidad para definir con precisin lo que desea pedir a sus colaboradores. Lussier (2006) sugiere algunas preguntas que deben tener respuesta al generar un mensaje efectivo que son: cul es el objeto del mensaje?(intencin), quin recibir el mensaje? (receptor), cmo se enviar el mensaje? (canal) y dnde se transmitir el mensaje?(contexto). Cuando se logra definir con precisin estos elementos, se estar en posibilidad de hacerlo de manera ms efectiva, tomando
en consideracin las herramientas para el diseo de discursos, pues no es lo mismo cuando se har una presentacin a personal de produccin para reportarle productividad del periodo que cuando se har la presentacin ante el comit directivo de la organizacin. As mismo Lussier (2006) propone un esquema del proceso de transmisin que se da en un mensaje emitido por va oral. Sugiere seguir los siguientes pasos: 1. 2. 3. 4. 5. Generar confianza Definir el objetivo de comunicacin Transmitir el mensaje Verificar que el receptor ha entendido Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.
Como podemos ver, todo ello nos implica que el lder debe dominar las cualidades de redaccin escrita pero tambin la elaboracin de discursos. Los cules deben cuidar los aspectos de redaccin, ortografa, sintaxis, entonacin, vocabulario acorde, etc. El lder como receptor: en esta etapa, nos referimos bsicamente a la capacidad que el lder tiene de escuchar atenta y activamente los mensajes y de responder de acuerdo a o esperado. Para ello, la escucha debe ser de manera consciente, prestar atencin totalmente a lo que se nos dice y contextualizar el mensaje adecuadamente. Al igual que en la etapa de emisor, Lussier (2006) nos dice que para que el proceso de recepcin sea efectivo se requiere de escuchar, analizar y asegurarse de haber entendido y lo muestra en el siguiente esquema que grafica las caractersticas de cada paso.
Escuchar
Analizar
Asegurarse de haber entendido - Para frasear - Observar los mensajes no verbales.
- Prestar atencin - Evitar las distracciones - Conectarse con lo que dice el interlocutor - No sacar conclusiones ni interrumpir - Observar los mensajes no verbales - Hacer preguntas - Hacer anotaciones - Transmitir el sentido (Lussier, 2006. Liderazgo)
- Pensar - Esperar y evaluar despus de escuchar
Lo anterior parece sencillo, pero cuando analizamos nuestro papel al escuchar a los dems, podremos descubrir que en ocasiones, ms que escuchar, estamos esperando nuestro momento para hablar y, en realidad, no estamos poniendo atencin consciente a lo que nos dicen, sino que en nuestra mente estamos pensando y preparando la respuesta que daremos, por lo tanto, siempre ser til poner en prctica nuestra habilidad para escuchar atentamente y veremos favorecidas nuestras competencias comunicadoras. El lder en la retroalimentacin: Como vimos en el contenido de la unidad, para que el proceso de comunicacin se considere completo, se requiere el proceso de la retroalimentacin, con ello se verifica si el mensaje fue recibido de manera adecuada o no. Para que la retroalimentacin sea efectiva, debemos considerar varios aspectos desde la parte emocional hasta la intelectual. Para ofrecer una retroalimentacin, es indispensable haber observado y analizado el proceso de comunicacin completo para tener toda la informacin. La retroalimentacin debe ser fundamentada, para hacer una recomendacin, felicitacin, crtica o sugerencia es indispensable tener informacin adecuada y pertinente que nos permita reforzar la accin de nuestros colaboradores. La retroalimentacin siempre debe ser objetiva, en el sentido de que no debe ser en funcin de lo que a mi, como lder me parece o no, sino en funcin del cumplimiento de los objetivos institucionales. Adems de ello, hay que ser conscientes como lderes de la parte humana de nuestros colaboradores, tomando en consideracin la parte emocional, cuidando siempre de que la retroalimentacin siempre contribuya al crecimiento personal de los colaboradores, es decir, siempre debe ser con la intencin de ayudar al colaborador a ser mejor persona. Pero no slo eso, sino que adems hay que estar abierto a las crticas y a escuchar comentarios, ya que en ocasiones lo que los colaboradores nos puedan aportar, nos enriquece mucho ms que lo observado en los procesos de anlisis y observacin. Una vez que nos hacemos conscientes del papel del lder en los procesos de comunicacin, esto sin duda, apoya al desempeo del liderazgo efectivo, en la emisin y elaboracin de discursos y a conducirnos de manera ms efectiva en nuestras actividades.
Actividad 2. Anlisis de discursos

Una vez que hemos visto en este tema, las caractersticas de la comunicacin efectiva y los conceptos sobre asertividad y la manera en que el lder debe utilizar las herramientas de comunicacin para desempear sus actividades de manera ms eficiente, a travs de esta actividad se pretende que, por medio de la lectura de un discurso que se ha considerado impactante y trascendental en la historia, seamos capaces de identificar los elementos sobresalientes en cuanto a comunicacin y asertividad con la intencin de
buscar la manera de adaptarlos a nuestro propio estilo de liderazgo. 1. Lee los dos discursos que te presenta tu Facilitador(a), los cuales representan momentos histricos significativos y que, en su momento, causaron la movilizacin, emocin y convencimiento de cientos de personas para adoptar una ideologa. 2. Una vez concluida la lectura, elige uno de los dos discursos y responde a las preguntas que te har llegar tu Facilitador(a):
3. Para finalizar enva tus respuestas en un documento realizado en el procesador de texto de tu preferencia a tu Facilitador(a) y espera sus observaciones.
2.2. Asertividad
Hablar de asertividad como complemento de una comunicacin eficaz que fomente relaciones interpersonales efectivas, va relacionado con las actividades de todo lder. Actuar de manera consciente en todas nuestras acciones y llegar al estado de liderazgo natural que, como comentamos en la unidad anterior, est relacionada con hacer del liderazgo un estilo de vida, ser congruentes con nuestros objetivos personales, profesionales, laborales, pero siempre buscando el bien comn y el desarrollo de nuestros colaboradores. En el primer cuatrimestre, como parte de la asignatura de Desarrollo humano, te explicamos con detalle lo que es la asertividad, las caractersticas de la asertividad, las cualidades de los comportamientos asertivos y los no asertivos, lo que se considera comunicacin funcional y no funcional y los derechos y principios de la asertividad; dentro del artculo de Naranjo
(2008), llamado Relaciones interpersonales adecuada mediante una comunicacin y conducta asertivas. Por lo tanto, en este momento ya estamos conscientes de que la asertividad es una conducta, no un rasgo o caracterstica de la personalidad, por lo tanto, debemos tambin estar conscientes de que puede ser desarrollada con la prctica y hacindonos conscientes de lo que se considera asertivo y lo que no. Tambin vimos que el beneficio de actuar en funcin a una conducta asertiva nos redunda en beneficios, en primer lugar para uno mismo, al sentirse satisfecho y orgulloso de sus actos y sus decisiones. Ser asertivo implica tomar decisiones de manera consciente buscando siempre el bien comn y no permitiendo que los dems impongan su voluntad sobre la nuestra. Es ser capaces de defender nuestra postura de manera racional al mismo tiempo que respetamos y generamos respeto de los dems hacia nosotros. En este sentido, en este tema entonces y, dado que ya contamos con las bases para saber lo que es la asertividad, manejaremos el tema de manera bsica, a manera de repaso y enfocndonos sobre todo de cmo podemos desarrollar y ejercitar nuestra conducta asertiva.
2.2.1. Cualidades de la asertividad

En el mdulo I de Desarrollo Humano, tocamos el tema de la asertividad de manera extensa, en el artculo de Naranjo (2008), vimos una descripcin detallada de lo que son los comportamientos asertivos y los no asertivos. Tambin se abord la descripcin de las conductas y actitudes que reflejan o no asertividad en las personas. Por mencionar algunas conductas hablbamos de que las personas asertivas tienden a mostrar ms seguridad en s mismas y lo reflejan a travs de acciones como ver a los ojos cuando hablan, controlar adecuadamente el volumen de la voz, la fluidez verbal y que nuestra comunicacin no verbal sea congruente con nuestro discurso. As mismo algunos de los comportamientos no asertivos que conocimos en la asignatura de Desarrollo Humano son conductas pasivas o de agresividad, de culpabilidad, de crtica, de duda, etc. Leamos tambin, que las personas que muestran este tipo de conductas no asertivas reflejan los resultados en una comunicacin ineficiente, con acciones como huir de las conversaciones, hacer trampa, hacerse los mrtires y siempre buscar que los dems justifiquen sus acciones para evitar las confrontaciones.
Pero ya tenemos la teora, ahora cmo es ser asertivo en la prctica?, la asertividad nos da beneficios solamente en el mbito laboral?, la respuesta es no, al analizar, reflexionar y trabajar para desempearnos en todo momento con conductas asertivas, va ms all de desempear bien una funcin, tiene relacin directa con la Inteligencia emocional y nos ayuda a manejar y controlar mejor nuestras reacciones ante las situaciones dadas, evitando de esta manera que los impulsos o los sentimientos nos lleven a dar respuestas sin pensar de las que despus podamos arrepentirnos o tener consecuencias inimaginables. A continuacin se presentan tres situaciones donde se ejemplifican lo que sera la respuesta en cada tipo de conducta:
Situacin 1:
Un amigo llega a cenar, pero una hora ms tarde de lo que haba dicho. No llam para avisar que se retrasara. Ests irritado(a) por la tardanza. Tienes estas alternativas: 1. Conducta Pasiva. Saludarle como si tal cosa y decirle Entra la cena est en la mesa. 2. Conducta Asertiva. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos). Me has puesto nervioso(a) e irritado(a) (sentimientos), si otra vez te retrasas avsame (conducta concreta) hars la espera ms agradable (consecuencias). 3. Conducta Agresiva. Me has puesto muy nervioso(a) llegando tarde. Es la ltima vez que te invito.
Situacin 2:
Un(a) compaero(a) de trabajo te pide constantemente que hagas sus tareas. Decides terminar con esta situacin. Puedes crear la situacin preguntndole como le va en el trabajo o esperar a que l(ella) te pida otra vez a le ayudes. Las alternativas podran ser: 1. Conducta Pasiva. Estoy bastante ocupado(a). Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar. 2. Conducta Agresiva. Olvdalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un(a) esclavo(a). Eres un(a) desconsiderado(a). 3. Conducta Asertiva. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado(a) de hacer, adems de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), as que intenta hacerlo t mismo(a) (conductas), seguro que as te costar menos la prxima vez (consecuencias).
Situacin 3
Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa est sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podras: 1. Conducta Pasiva. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto. 2. Conducta Agresiva. Armar un gran escndalo en el local y decir al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volvers a ir a ese establecimiento. 3. Conducta Asertiva. Llamar al camarero y, mirndole a la cara y sonriendo, pedirle que por favor le cambie la copa. Retomado de: http://www.psicoterapeutas.com/pacientes/asertividad.htm Como podrs observar en las situaciones anteriores, la conducta asertiva puede y debe ser aplicada en cada uno de los mbitos de tu vida con la intencin de que, como dijimos en la unidad anterior, manejes una conducta congruente en todos los aspectos de tu persona. Por otra parte, te habrs dado cuenta de que en las respuestas bajo la conducta asertiva, se sustenta la reaccin, es decir la respuesta debe ser consciente, reflexiva y sin permitir que los sentimientos o emociones dominen las acciones. Ser asertivo conlleva seguridad en s mismo, autoestima, confianza, conocimiento, control, liderazgo, etc. Es decir, si estamos hablando de ser lderes y cumplir las funciones como tal, debemos comenzar por trabajar con nosotros mismos siendo mejores personas y mejores lderes, comenzando por el respeto hacia nosotros mismos y hacia los dems. Lo mejor de este tema es que, como dijimos al principio, es una parte que se puede ir trabajando y desarrollando, ejercitando y, conforme vayamos adquiriendo experiencia, vendr la madurez para tomar decisiones acertadas que se expondrn en el prximo tema, por lo pronto, en los siguientes prrafos veremos algunas estrategias de cmo generar asertividad y cmo irla ejercitando.
Actividad 3. Cuestionario sobre asertividad

Ahora que sabemos lo que es la asertividad, cmo se manifiesta y buscamos maneras de cmo ejercitarla, hagamos un ejercicio de manera honesta y consciente que nos permita identificar los aspectos en los que podemos mejorar. Si bien hablamos de liderazgo, detectemos nuestras debilidades y oportunidades para seguir nuestro crecimiento como lderes, durante la actividad manifiesta qu tan asertiva es tu conducta?.
1. Ingresa a la herramienta de cuestionario y ante cada situacin mostrada, selecciona la respuesta que sea ms cercana a lo que, actualmente, haras ante cada situacin.
2.2.2. Generacin de la asertividad como estrategia de trabajo

La asertividad se basa en un solo principio fundamental: tener conciencia de que tenemos derechos y que estos derechos deben ser ejercidos con respeto a los derechos de los dems. Si queremos tener una comunicacin o conducta asertiva, no basta con saber que tenemos ciertos derechos; es necesario tambin tener conciencia de ellos y ejercerlos, practicarlos, vivirlos. La asertividad es, ante todo, una estrategia de trabajo. Esta es la funcin del lder en el entorno laboral: practicar y lograr que los dems practique una estrategia de comunicacin asertiva eficiente. Esta podra ser la definicin ms simple de asertividad: Vivir los derechos propios respetando los derechos de los dems. Por esta razn, la teora de la asertividad ha elaborado un conjunto de enunciados que expresan en forma concisa los derechos que, como seres que se comunican. Es importante mencionar que estos derechos se expresan de diferentes maneras y no siempre coinciden en su nmero. Los enunciados que presentamos fueron elaborados a partir de mltiples fuentes y, en consecuencia, creemos que representan los principales derechos que, en relacin a la conducta o comunicacin asertiva, se han planteado. Sin embargo, no se debe dejar de indagar y tratar de definir cada vez con mayor claridad estos enunciados de los derechos que fundamentan la asertividad. En el entorno del trabajo, la conducta o comunicacin asertiva, por definicin, es una estrategia de trabajo que evita conflictos y, cuando los hay, los resuelve. Dicho de otra manera, el buscar comprender los hechos y atenerse a ellos, el expresar los sentimientos que se tienen sobre una situacin, y el comunicar los requisitos, razones y beneficios de una situacin es evitar un posible conflicto y, por tanto, sentar las bases para resolver una situacin difcil. Y esta es una forma de ejercer el liderazgo. La importancia y beneficios de la comunicacin asertiva est en el hecho de que uno puede pedir a los otros lo que t quieres de una forma directa y abierta, apropiada, con respeto y confianza. Los trabajadores o compaeros tpicos respondern con la misma actitud; los trabajadores o compaeros que muestran conductas desbordantes tendern a modificarlas y, aunque parezca contradictorio, los trabajadores o compaeros riesgosos mitigarn en mucho su comportamiento. Con base en una conducta asertiva, ser muy difcil que el lder violente los derechos de los dems, sienta ansiedad y evite las situaciones difciles. Al contrario, el verdadero lder que se comunica en forma asertiva har frentes a la situacin difcil con confianza, respetando los derechos de los trabajadores o compaeros y, sobre todo, con mayores posibilidades de xito. sta es la razn por la que la asertividad es una estrategia de trabajo excelente.
En la asertividad, el nfasis est en la direccin en que se da la relacin; se trata de influir en los dems, pero siempre respetndose uno mismo y al interlocutor. El movimiento, por decirlo as, surge del lder, pero es el(la) trabajador(a) o compaero(a) quien debe adaptarse porque hay fuerza y conviccin en quien habla.
2.3. Toma de decisiones
Para concluir con esta unidad veremos el tema de Toma de decisiones, cada uno de los tpicos considerados en las unidades parecieran ser repetitivos o similares, la verdad es que son complementarios y si esta unidad se cierra precisamente con este tema, es porque ahora que ya vimos en la unidad anterior los tipos de liderazgo y el manejo de conflictos y en esta unidad hemos contemplado el proceso adecuado de comunicacin y lo que la asertividad y que podemos irla trabajando, entonces lo que nos faltara para concluir el rol de un buen lder sera la toma de decisiones acertada. Cuando hablamos de una decisin, hablamos de una eleccin, dice un dicho popular que cada decisin representa una renuncia y es porque cuando se toma una decisin siempre es en funcin de varias opciones a considerar y consideramos la ms efectiva por lo general. Como lder dentro de la organizacin la funcin de tomar decisiones no es encontrar la solucin a un problema, sino elegir entre las posibles soluciones la que sea la mejor. El reto del lder es que la decisin que debe tomarse debe ser la mejor en funcin de los recursos y las necesidades de la organizacin. T como futuro lder y responsable de tareas, recursos y procesos en una organizacin, debes conocer ampliamente tu rea de trabajo, identificar los problemas o reas de oportunidad, definir las posibles soluciones y finalmente elegir la mejor, pero cmo se lleva a cabo este proceso?
2.3.1. El proceso de toma de decisiones

Si consideramos que una decisin es elegir la manera de actuar, estaramos conscientes de que en todo momento, a lo largo del da, en todos los mbitos de nuestra vida, decidimos si desayunamos fruta o huevo, si tomamos leche o jugo, si nos vamos por una va o por otra dependiendo la hora, qu ropa nos pondremos y en todo momento y ya de manera inconsciente tomamos decisiones. Las decisiones mencionadas en realidad slo nos afectan a nosotros mismos, si nos ponemos una u otra ropa o si comemos tal o cual alimento, pero cuando estamos dentro de una organizacin y como responsables de alguna rea de trabajo, las decisiones afectan a mi rea de trabajo pero, dependiendo del cargo que ostentemos, impactarn en menor o mayor grado a la organizacin. Mayores ahorros, mejores ingresos, mayores ventas, mayor satisfaccin laboral las decisiones que se toman adquieren relevancia e impacto por ello, es fundamental hacernos conscientes del proceso de la toma de decisiones para ejercerlo de manera consciente y efectiva. Segn Baena (2003), hay varios tipos de decisiones que el ejecutivo debe tomar y estos son: Decisiones rutinarias: se repiten las mismas circunstancias y se elige la que haya funcionado mejor anteriormente De emergencia: se toman en el mismo momento en que suceden los acontecimientos Estratgicas: se deciden metas y objetivos Funcionales: las relacionadas a los problemas con el personal y por lo tanto requieren de manejo delicado
As mismo, propone el siguiente como el proceso de toma de decisiones que deberamos seguir en todo momento: Qu hay qu decidir exactamente? Cules son las opciones? Cules son las ventajas y desventajas? Cul es la mejor opcin?
Identificar temas
Hacer anlisis
Evaluar opciones
Identificar opciones
Poner en prctica medidas
Qu medidas hay que tomar?
Cuando ya vemos de manera consciente que la toma de decisiones debe tener un por qu, un anlisis y una evaluacin sobre las posibilidades, nos damos cuenta de que es un proceso un poco ms complejo de lo que pensamos, por lo tanto, la tarea como lder es tener la visin sobre la organizacin y las metas de la misma. La idea de mostrar un proceso de toma de decisiones es con la intencin de que seamos conscientes de que, para que una decisin sea tomada con eficacia, necesitamos identificar el problema o rea de oportunidad, conocerlo a fondo (sus caractersticas e impacto), proponer soluciones, evaluar las soluciones para finalmente elegir la ms adecuada y ponerla en prctica. Al mismo tiempo, as como hay tipos de decisiones en cuanto al momento, que vimos anteriormente, tambin hay tipos de decisiones en funcin de la eleccin y del impacto. Decisin irreversible. Una vez tomada no puede ser anulada. Decisin experimental. No es definitiva hasta que aparecen los primeros resultados. Decisin de ensayo y error. Se elige consciente de que los cambios sern el resultado. Decisin en etapas. A la decisin inicial, le siguen otras a medida que avanza el proceso. Decisin cautelosa. Las decisin permite ir considerando contingencias y problemas. Decisiones condicionales. La decisin se cambia si surgen improvisos. Decisin retrasada.- Puesta en espera el momento adecuado. Se autoriza cuando se cumplen los factores necesarios.
2.3.2. El papel del lder en la toma de decisiones
La toma de decisiones, como mtodo, es un proceso que sigue ciertos pasos o etapas para llevarla a cabo y, en general, estos pasos constituyen un modelo de toma de decisiones. Este proceso se aplica a un problema o situacin sobre el que hay que dar una respuesta o seleccionar un rumbo. Este problema o situacin puede tener caractersticas diferentes y, en consecuencia, pueden darse diferentes tipos de situaciones. Cuando ante un tipo de situacin tomamos una decisin, sta, sin duda alguna, tendr repercusiones, consecuencias, en diversos mbitos. Finalmente, ya en terrenos especficos, el proceso de toma de decisiones, por lo general, se toman en funcin de situaciones que recurren con cierta frecuencia. Saber cules son estas situaciones tipo facilitar enormemente el tomar decisiones y, en consecuencia, reducir la posibilidad de consecuencias no deseadas. De acuerdo con esta perspectiva, el tema de toma de decisiones se puede ver bajo cuatro aspectos: modelo de toma de decisiones, tipos de situaciones, consecuencias de la toma de decisiones y situaciones tipo. Existen varias formas de presentar las etapas o pasos que hay que seguir en el proceso de toma de decisiones. Afortunadamente, no hay discrepancia. Podra decirse que la diferencia est nicamente en el nivel de detalle. En consecuencia, podramos hablar de un modelo nico de toma de decisiones. Es obvio que hay muchas tcnicas y herramientas que ayudan a llevar a cabo cada uno de estos pasos. Adems, debe considerarse que existen procesos de realimentacin en cada uno de estos pasos. Por ejemplo, la informacin reunida puede llevarnos a modificar la definicin del problema. Recomendamos altamente que se lean artculos sobre toma de decisiones. Con base en este esquema del modelo de toma de decisiones, cada lder, presente o futuro, podr ir encontrando las estrategias y tcnicas que mejor le funcionen. En pocas palabras, podemos sostener que la decisin tomada e implementada solo ser buena si se basa en informacin, si se puede implementar y si los dems entienden por qu y para qu se ha tomado. Cuando un lder toma una decisin, la toma en una circunstancia o situacin especfica. Es difcil caracterizar las situaciones en las que el lder tiene que tomar decisiones. Pero es la situacin, en ltimo trmino, la que define el tipo de decisin. Desde esta perspectiva, el papel del lder en la toma de decisiones depende, podra decirse, de la situacin especfica. En consecuencia, nos ocuparemos
de las situaciones. Tal vez la clasificacin ms comn de situaciones sea la de establecer un continuo que va desde una dimensin simple a una extremadamente compleja. Los problemas simples ordinariamente requieren procesos de toma de decisin simples. Pero existen muchas situaciones o problemas que no son simples. El grado de dificultad puede venir del desconocimiento de muchos aspectos, de los riesgos que pueden existir en una u otra alternativa, de la reaccin que las personas pueden tener. Sin embargo, lo que ordinariamente hace una decisin difcil es la complejidad. En la vida diaria, nos encontramos con situaciones fciles que requieren procesos fciles de toma de decisiones; tambin nos encontraremos con situaciones difciles que requieren procesos difciles de toma de decisiones. La mejor manera de tomar decisiones es tener un modelo claro, contar con las herramientas apropiadas, colaborar con las posibles instancias involucradas pero, sobre todo, una vez ms, tener una actitud permanente de que los problemas se pueden resolver y, despus, resolverlos; habr equivocaciones, pero la prctica es la mejor manera de ir mejorando hasta lograr reducir al mnimo los fallos y llevar al mximo los xitos.
Dimensiones del riesgo

Una situacin difcil est determinada por el tipo de riesgo que puede darse; hay cuatro dimensiones de riesgo y peligro que pueden presentarse en una situacin laboral, independientemente del tipo que sea: La dimensin corporal (por ejemplo, el riesgo de un herida en el cuerpo), dimensin moral (por ejemplo, menosprecio de la autoridad), dimensin legal (por ejemplo, sustraccin de mercanca) y la dimensin fsica (por ejemplo, dao a las instalaciones o equipo). En cualquiera de estas dimensiones, puede presentarse una situacin difcil que es necesario atender. ste es el papel de lder: identificar el tipo de situacin en la que se tiene que tomar la decisin y tomarla. Toda decisin que tome el lder tendr consecuencias que pueden ser prcticamente nulas o serias. Estas consecuencias, de alguna manera, plantean una cuestin tica. Estas consecuencias pueden estar presentes prcticamente en todos los pasos o etapas del proceso de toma de decisiones. Hay una manera de minimizar estas consecuencias y ste es el papel del lder; las consecuencias serias o problemticas se pueden mitigar mediante la aplicacin de filtros (ERC, 2009). Estos filtros son cuatro, expresados en el acrnimo plus: polticas, legales, universales y del sujeto mismo. En los diferentes pasos del proceso de toma de decisiones, el lder debe preguntarse si, por ejemplo, la alternativa que seleccionas es consistente con las polticas, procesos y procedimientos de nuestra organizacin. Tambin debemos preguntarnos si no estamos contraviniendo una ley, reglamento o norma; asimismo, debe uno cuestionarse si el paso que tomamos, cualquiera que ste sea, no afecta alguno de los valores universalmente aceptados, como la integridad, compaerismo, seguridad, honestidad o algn otra dimensin humana. Finalmente, debemos voltear hacia nosotros mismos y ver que el reunir informacin o decidir por la alternativa ms eficaz no contraviene los valores propios de nosotros como sujetos tomadores de decisiones.
El hacer este examen en funciones de las dimensiones polticas, legales, universales y personales contribuir en mucho a reducir a un mnimo las consecuencias que pueden surgir en los diferentes pasos del proceso de toma de decisiones del lder. Consecuencias Desde una perspectiva eminentemente prctica e inmediata, hay dos tipos de consecuencia que el lder debe considerar en la toma de decisiones. El impacto y los efectos inmediatos sobre las personas y sobre los objetos, y las repercusiones que puede tener sobre el lder cuando decide un curso de accin. En cuanto al primer tipo de consecuencias, el lder debe cuidar por su seguridad e integridad fsica, pero tambin debe tener en cuenta la seguridad de sus compaeros y la de las personas que se encuentran presentes. Adems, tambin debe tener cuidado, sin que esto sea lo prioritario, del equipo, de las instalaciones y de las mercancas. Evitar cualquier dao a las personas y a los objetos es una consideracin que debe tomarse en cuenta. Es claro que la seguridad e integridad de las personas tiene precedencia sobre equipos, instalaciones y mercancas. El segundo tipo de consecuencias importantes que debe tener en cuenta el lder se refiere a la responsabilidad que tiene en el ejercicio de sus funciones. El lder sabe que est sujeto a un cdigo de tica, a unos procedimientos y a una ley que rige su comportamiento como responsable de un rea o un departamento. Una violacin a cualquiera de estas normas tendr sus repercusiones que lo pueden llevar a sanciones especificadas en la correspondiente reglamentacin. Dicho en forma breve y a manera de conclusin: el lder, cuando toma una decisin, debe tener en cuenta las diferentes situaciones, pero sobre todo debe tener en cuenta que no debe causar problemas a los dems (personales o fsicos) ni debe causarse problemas a s mismo.
Actividad 4. Resolucin de caso sobre toma de decisiones

Ahora que conoces los elementos del proceso para la toma de decisiones y lo importante que esto es para el desempeo del liderazgo, trataremos de poner en prctica lo aprendido en una situacin supuesta con la intencin de que apliques y reflexiones sobre el proceso. 1. Revisa la situacin planteada por tu Facilitador(a) y reflexiona sobre el proceso de toma de decisiones. 2. Responde a las preguntas planteadas y anxalas en el mismo documento 3. Realiza una reflexin en el procesador de texto de tu preferencia 4. Envalo a tu Facilitador(a) y espera su retroalimentacin.
Evidencia de Aprendizaje. Evidencia del caso integrador de la unidad.

Las actividades que hemos estado realizando en esta unidad, tienen la intencin de aplicar los conocimientos adquiridos y que descubras su utilidad en entornos comunes. Por lo tanto, esta actividad tiene el propsito de ser concluyente e integradora, adems de proporcionarte los elementos para que reflexiones y concluyas en un texto acerca de los beneficios que conlleva aplicar los conceptos aprendidos. Para esta actividad debers realizar lo siguiente. 1. Tomando como referencia tus resultados en las 4 actividades realizadas en esta unidad, tmate el tiempo para hacer una reflexin y fijarla por escrito de manera digital sobre lo siguiente: a) Lderes nacionales: en funcin a tu aportacin en el Foro sobre los lderes nacionales, menciona un ejemplo de cmo puedes poner en prctica alguna de las caractersticas del personaje en tu propia vida. Considera que sea factible y congruente a la realidad. b) Recuerdas que en la actividad 2 comparaste dos discursos, por lo tanto, en este momento te pedimos que analices, reflexiones y comentes brevemente en el texto, en un prrafo por separado para cada uno de los siguientes aspectos (4), sobre lo que has aprendido acerca de la importancia de ser congruente en varios aspectos, como son: en lo que hablas, en lo que proyectas, en lo que piensas y en lo que haces. c) Durante la actividad 3, realizaste un cuestionario sobre asertividad, en l, pudiste analizar tu conducta en funcin de cada situacin, la reflexin que debers plasmar en este punto, debe incluir el por qu consideras que es importante ser asertivo y menciona tres ejemplos de tu vida personal en los que consideres que has aplicado o mostrado una conducta asertiva. d) En la actividad 4, que analizaste la situacin sobre la toma de decisiones, te habrs dado cuenta que tomar decisiones es algo que hacemos todos los das y de manera natural, hacemos elecciones, hacemos renuncias, pero debers responder al por qu es importante hacerlo de manera consciente en nuestra vida profesional? y exprsalo en el texto. 2. Para concluir, tomando en cuenta tus reflexiones anteriores y, a manera de cierre
de la unidad, realiza un anlisis en el que concluyas de cmo esta informacin te puede ayudar a desarrollar un programa de comunicacin asertivo y efectivo que promueva la integracin de los empleados de una organizacin.
Autorreflexin
Al finalizar de la Evidencia de aprendizaje, consulta el foro Preguntas de autorreflexin, realiza el ejercicio y envalo a travs de la herramienta Autorreflexiones. Ten en cuenta que esta actividad se toma en cuenta para la calificacin final. * Recuerda utilizar la nomenclatura LTE_U2_ATR_XXYZ.
Para saber ms
Si ests interesado en conocer ms acerca de la comunicacin en la organizacin, la diferencia entre informacin y comunicacin dentro del entorno laboral, la importancia de la retroalimentacin en el proceso y sobre algunas barreras y caractersticas de la comunicacin, te exhorto a que leas los siguientes artculos: http://148.206.53.231/UAMI11741.PDF http://www.razonypalabra.org.mx/anteriores/n56/ecasares.html Para comprender ms ampliamente la definicin de asertividad y las caractersticas y beneficios de manifestar y mostrar una conducta asertiva, te recomendamos que revises las siguientes referencias: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=65876 http://www.cinco.mx/programa_especialidad_cg/03_habilidades_de_comunicacion_e_interpers onales/la_asertividad,_expresion_de_una_sana_autoestima.pdf Si quieres profundizar en la informacin sobre la toma de decisiones, te invito a que leas estos artculo, seguramente encontrars informacin que te ayudar a conocer ms sobre el tema. http://antiguo.itson.mx/LDCFD/repositorio/tetra1/DesPer/lecturas/Lectura21_Toma_de_decisiones.pdf http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_3_05/aci10305.pdf
Cierre de la unidad
Ya en la Unidad 1 tuvimos la oportunidad de conocer las definiciones de liderazgo, los tipos de lder y la manera en que se comporta cada uno de ellos, adems de eso vimos la clasificacin de los conflictos y cmo manejarlos en la organizacin y sobre el significado del coaching, todo ello con la intencin que vayas identificando, descubriendo y potencializando las caractersticas de liderazgo que existen en ti, y las vayas trabajando, ejercitando y tomando en consideracin para aplicarlas en tu vida personal y profesional posteriormente.
En esta Unidad, nos enfocamos a lo que son los procesos internos, el cmo apoyarte y proporcionarte herramientas y estrategias que te permitan desarrollar y aplicar tu liderazgo, cmo mejorar tu conducta ante los dems y cmo manifestar una conducta congruente con el liderazgo y la asertividad con la intencin de que seas un mejor ser humano y un mejor profesionista, la importancia de tomar decisiones de manera consciente y pensando en el bien comn. Esperamos que el objetivo se haya cumplido y nos vemos en la prxima unidad donde estaremos manejando propuesta de estrategias y herramientas para aplicar dentro de la organizacin para ser ms eficiente en el trabajo y mostrar mejor las habilidades de liderazgo que hay en ti.
Fuentes de consulta Bibliografa bsica

Arias G., Fernando (2008), Metodologa de la Investigacin, Mxico, Trillas Bateman, T. Snell, S. (2009), Administracin: liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo, 8 Ed. Mxico, McGraw-Hill Lussier, R. N.. Achua, C. F. (2006), Liderazgo, Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades, Mxico Thomson, Learning
Bibliografa complementaria
Baena P., G. (2003), Comunicacin y liderazgo, Mxico, Publicaciones cultural Bennis, W. (2008), Lderes: Estrategias para un liderazgo eficaz, Espaa, Editorial Paids Borisoff, D., Vctor, D. A.(1991), Gestin de conflictos, Madrid, Daz de Santos, S.A Chiavenato, I. (2006), Introduccin a la teora general de la administracin, Mxico, 7. Ed, Mc Graw Hill Interamericana De Gaspern, Roberto (2005), Comunicacin y relaciones humanas, Xalapa, Mxico, Universidad Veracruzana Dyer, William G., Dyer, Gibb, Dyer, Jeffrey H. (2008), Equipos de trabajo de alto desempeo: estrategias para perfeccionarlos, Mxico, Grupo Editorial Patria Engels, F. (2011). El origen de la familia, la propiedad privada y el Estado, 2da. Ed. Mxico. Distribuciones Fontamara Escudero Yerena, M. Teresa. (2003) La comunicacin en la enseanza, Mxico, Ed. Trillas. Ethics Resource Centre (ERC) (2009). The plus decision making model, Arlington, Virginia, Ethics Resource Center (Centro de Recursos ticos) Fernndez, M., Roman, JD (2008), Liderazgo y coaching, Espaa, Libros en Red Huerta, J. J.; Rodrguez, G. (2006), Desarrollo de habilidades directivas, Mxico, Prentice Hall Naranjo, P. M. L. (2008), Relaciones interpersonales adecuadas mediante una comunicacin y conducta asertivas, Revista Electrnica Actualidades Investigativas en Educacin, Costa rica. Instituto de investigacin en Educacin. Palomo, M. T. (2010), Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo, 6ta. Ed., Madrid, ESIC Peters, T. (2005), La esencia: Liderazgo, Espaa, Pearson Educacin de Mxico
Reza T., J. C. (2010), El Gerente Efectivo: Los fundamentos de la administracin el trabajo en equipo y el liderazgo, Mxico, Panorama Mxico Ribeiro, L. (2006), La comunicacin inteligente, Barcelona. Planeta Woolfe, L. (2004), Valores para lideres contemporneos, Mxico, Edit. Patria CECSA
Unidad 3. Los grupos y los equipos de trabajo

Bienvenido(a) a la ltima unidad del curso y en esta unidad vers que se conjuntan los temas tratados en los temas anteriores, pues en este punto es donde advertiremos la funcionalidad de los conceptos aprendidos en la prctica organizacional. Ya en unidades anteriores hemos hablado de liderazgo, de coaching, de conductas asertivas entre otros conceptos que podrn ser de utilidad para lograr trabajar en equipo de manera efectiva. Cuando llegas a un nuevo empleo o a trabajar con un nuevo equipo, lo que encuentras es un conjunto de personas totalmente diferentes, como lo vimos en la unidad anterior en el tema de comunicacin interpersonal, todas tienen actitudes, intereses, situaciones de vida diferentes. Cuando piensas en equipo de trabajo o cuando vamos a cursos sobre trabajo en equipo, pareciera que va de la mano la efectividad con el llevarse bien todos los miembros del grupo y esto en muchas ocasiones es difcil de lograr por ello, es ms importante visualizar un equipo de trabajo como un grupo de personas que logran identificar objetivos comunes y trabajar hacia ellos. Pero tambin al estar inmerso en la vida organizacional, te enfrentars no solo a un nuevo estilo de vida y de trabajo, con personas nuevas y diferentes, algunas que ya tendrn mucha experiencia y maas que ha ido adquiriendo; en ocasiones, te enfrentars con personas renuentes a aprender y aportar. Pero algo fundamental, cada organizacin tiene su propia estructura, sus polticas, sus ideales, su razn de ser y sus metas institucionales. Conocer las caractersticas de la organizacin a la que ingresas es primordial pues debera estar acorde con tus intereses y principios, de esta manera, te ser ms sencillo integrarte a la nueva organizacin. Pero tambin es fundamental que conozcas conceptos bsicos de Administracin para que puedas involucrarte y contribuir en el mismo tenor de la organizacin, es por ello que en esta unidad encontrars temas y conceptos relacionados con las formas de planeacin y administracin organizacional que te ayudarn a familiarizarte con el entorno y a poder desempearte de manera ms eficiente. Con este panorama abordaremos esta ltima parte del curso, esperamos que sea de utilidad para ti, deseamos que encuentres herramientas que te permitan crecer ms como persona y como profesionista.
3.1. Las funciones del lder dentro de la estructura de organizacin del trabajo
Como lder dentro del rol organizacional, recae sobre ti la responsabilidad de desarrollar planes estratgicos que permitan ir alcanzando las metas planteadas, pero ello no sera posible sin tener en cuenta las caractersticas de la organizacin, de su proceso y de sus recursos (humano, tecnolgico y econmico, etc.) por ello, la responsabilidad como lder implica que, al ingresar en una organizacin,
es tu compromiso conocer la organizacin a fondo, as como el puesto que desempears, y el nivel de impacto que las decisiones que tu tomes tendrn en los procesos posteriores. Aqu es donde ponemos en prctica lo aprendido en las unidades anteriores, las habilidades, cualidades y caractersticas personales de cada individuo, su conducta en sociedad, en familia, etc. Porque en este momento es aqu donde ser necesario tener e implementar la visin para proponer cambios y estrategias de mejora pensando en el bien comn. Las caractersticas vistas de comunicacin y negociacin, sern fundamentales para ir definiendo estrategias de trabajo y planeacin con las personas que estarn como colaboradores o de aquellas con las que estaremos interactuando de manera directa. Lussier (2006) menciona que el lder dentro de la organizacin desempea 10 funciones, las cuales pueden agruparse en tres categoras: interpersonales, informativas y decisionales. Cuando hablamos de funcin nos referimos a las actividades que se espera realice una persona al asumir un cargo, lo que ya est planeado para el puesto. El siguiente cuadro ejemplifica la clasificacin de las funciones de acuerdo a lo mencionado por Lussier (2001): FUNCIONES INTERPERSONALES De representacin De lder De enlace FUNCIONES INFORMATIVAS De vigilancia De difusin De portavoz FUNCIONES DECISIONALES Emprendedor Manejo de dificultades De asignacin de recursos De negociador
Ahora hablaremos brevemente de cada una de ellas, tomando como referencia al propio Lussier (2001): Funciones interpersonales De representacin: cuando le corresponde representar a la organizacin o al departamento en actividades legales, ceremonias o simblicas. De lder: conocer a fondo sus funciones y desempearlas de manera efectiva, dominando todas las caractersticas y habilidades para motivar a las personas y lograr los resultados. De enlace: crear una red de contactos tanto al interior como al exterior de la organizacin para favorecer el alcance de los objetivos.
Funciones informativas
De vigilancia: esta funcin, tambin llamada de monitoreo, implica la obtencin de la informacin referente a la organizacin al interior y al exterior con la intencin de mantener un registro y control continuo de los factores que impactan al anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) para despus darlas a conocer al interior de la organizacin y planear efectivamente. De difusin: el lder, quien tiene acceso a informacin restringida para algunos niveles de la organizacin, es responsable de difundir lo que los integrantes de la organizacin deben conocer de los procesos y el alcance de las metas con la intencin de informar, motivar, sugerir, etc. Esto lo puede hacer va oral o escrita. De portavoz: al igual que en la funcin anterior, que es al interior de la organizacin, al hablar de portavoz significa la transmisin de informacin hacia afuera, a los niveles corporativos mayores, a la sociedad, al gobierno, etc.
Funciones decisionales Emprendedor: Con base en lo obtenido en las funciones de monitoreo y de informacin en general, debe ser capaz de proponer estrategias y planes de mejora de procesos y de servicios que generen beneficios para la organizacin. Manejo de dificultades: como vimos en las unidades anteriores, esta funcin esta directamente ligada con las habilidades de manejo de conflictos y ser agente de cambio. Asignacin de recursos: un lder que conoce a fondo su cargo y los procesos a su cargo, debe ser capaz de solicitar el recurso necesario para que su rea opere sin problema, al mismo tiempo de hacer una requisicin justa sin excedentes. Negociador: debe conocer a fondo los insumos y gastos que representa su proceso para negociar precio final, precio de insumos, reducciones de costos con proveedores, pago a colaboradores en funcin a la productividad, etc. Tomando en consideracin lo visto en las unidades anteriores sobre negociacin y toma de decisiones.
Sin embargo estas funciones o comportamientos deseables no sern posibles si el lder no conoce a fondo la organizacin en la que labora y lo que propone o defiende, por ello es fundamental conocer el siguiente tema.
3.1.1. Misin, visin y objetivos de la organizacin laboral

Para comenzar, es necesario que toda organizacin desde su inicio de operaciones o bien, en el momento que se involucra en una planeacin, tenga un rumbo estratgico definido, es decir, debe tener una meta, un objetivo, una razn de ser. Estos elementos son la base del manual de la organizacin y son la misin, la visin y los objetivos. Cuando hablamos de la misin, hay varias definiciones tericas sin embargo la mayora coinciden en los puntos clave, para muestra consideraremos la siguiente definicin:
La misin es la declaracin formal de la alta gerencia de una organizacin donde se establece para qu existe la misma, cual es su propsito fundamental, su razn de ser, indicando en detalle quines son sus clientes, productos (bienes y servicios) ofrecidos, sus mercados geogrficos de inters, la filosofa administrativa que promueve, la tecnologa que usa, la imagen que tiene de s misma. (Mario, 2001)
En otras palabras, la misin debe dar respuesta a las preguntas: quines somos?, qu hacemos?, cmo lo hacemos?, para qu lo hacemos? y cmo beneficiamos a la sociedad con nuestro producto?, parece sencillo plasmar en un prrafo todas estas interrogantes, pero adems la redaccin debe ser congruente, concreta, alcanzable y real. Un elemento ms es la visin que la organizacin pretende proyectar a largo plazo, el objetivo o la meta que desea alcanzar. Esta definicin, ms que estar en funcin del qu hacemos? como la misin, se refiere al posicionamiento, en donde se visualiza la organizacin en corto, mediano y largo plazo; a dnde pretende llegar y en qu quiere convertirse. Veamos como lo define Mario:
La visin es el estado futuro deseado para la organizacin en el largo plazo, p. ej. En una dcada. Define claramente a donde se quiere llegar como organizacin, cual es el reto y los asuntos de inters estratgico para orientar y fijar el alcance de la organizacin a largo plazo. (Mario, 2001)
Para el logro de esta visin, la organizacin debe preocuparse por mantener sus estndares de calidad, la mejora continua de sus procesos, cumplir con su misin da con da para poder alcanzar su visin a largo plazo. Los inversionistas y directivos apuestan sus ideales en la visin, la misin es la manera en cmo llegar all, pero para ello, lo fundamental es en dnde estaremos en un mediano y largo plazo y los beneficios que se habrn generado con ello. Paralelo a estos dos elementos que son la misin y la visin, deben venir lo que son los valores y principios que la organizacin define como parte de su razn de ser. A veces usamos el trmino valores o principios de manera indistinta; sin embargo cuando hablamos de principios, nos referimos a reglas, normas o estatutos ya definidos que delinean el deber ser dentro de la organizacin. Son externos al individuo pero debe apegarse a ellos cuando pertenece a la organizacin. Los valores en cambio, son internos y deben coincidir con los valores personales de quienes participan en la organizacin. Son las conductas congruentes y positivas bajo las cuales deben actuar los empleados para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Pero, qu son los objetivos dentro de la organizacin?, de cierta manera podramos decir que los objetivos se reflejan en metas o que los objetivos son los pasos para alcanzar las metas. La principal caracterstica de los objetivos es que deben ser alcanzables, medibles y reales en el tiempo estimado y con los recursos disponibles. La importancia de ir definiendo objetivos a corto, mediano y largo plazo, representa tambin la posibilidad de ir midiendo y evaluando el grado de alcance y con ello, continuar con lo dems o replantear el objetivo y la estrategia. Para la definicin de objetivos es importante considerar los siguientes puntos, segn Ackoff (1991): 1. Definir la serie de objetivos cuidando que sean medibles, alcanzables y reales. 2. Especificar los pasos a seguir para ir evaluando el progreso o logro obtenido del objetivo.
3. Prever conflictos entre los objetivos y planear salidas alternas en caso de que se presente algn inconveniente que impida la realizacin o logro de otro objetivo. La manera ideal de lograr objetivos que representen una meta considerable, que sean motivantes y que estn acorde con las intenciones de la organizacin, es la de tener en cuenta la visin de la organizacin y partir de la interrogante qu tengo que hacer para llegar all? y de ah ir bajando a todos los procesos y todos los niveles.
3.1.2. Concepto de grupo de trabajo y equipo de trabajo

Es frecuente confundir estos dos conceptos o utilizarlos de manera indistinta. Cuando ingresamos en una nueva organizacin, decimos que somos parte de un nuevo equipo, cuando somos parte de un equipo de futbol, asumimos que por el hecho de entrar ya somos parte de un equipo. En la organizacin, el concepto de trabajo en equipo es cada vez ms frecuente y lo confundimos al tener reuniones en grupo, pero cul es la diferencia entre un concepto y otro, profundicemos un poco a travs del cuadro que nos muestran Ander-Egg y Aguilar, 2001): Grupo de trabajo Liderazgo Objetivo Claramente asignado Depende de los propsitos generales de la organizacin Es fruto del esfuerzo individual Equipo de trabajo Responsabilidad compartida Tiene un objetivo propio, bien definido.
Producto
Es fruto del esfuerzo individual y del trabajo conjunto. Se mide valorando los productos del equipo.
Efectividad
Se mide de manera indirecta, de acuerdo con la influencia que el grupo ejerce sobre sus miembros. Solo existe responsabilidad personal Se reconoce y recompensa el aporte individual
Responsabilidad
Existe responsabilidad individual y en equipo. Se reconocen y celebran los esfuerzos individuales que contribuyen al xito del equipo. Son intercambios abiertos que buscan solucin a los
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Reconocimiento
Reuniones
Son formales y tienen de
ordinario larga duracin Decisiones Los miembros del grupo discute, deciden y delegan.
problemas. Los miembros del equipo discuten, deciden y hacen el trabajo de manera conjunta.
Consultado en Ander-Egg y Aguilar, (2001)
Como vemos hay claras diferencias entre lo que es un grupo y un equipo de trabajo. Cuando pensamos en equipo de trabajo en ocasiones creemos que se requiere de un grupo interdisciplinario de personas para tener una visin global de cada problema, pero esto no siempre es cierto ni necesario. En una sociedad en que la competencia y la motivacin por sobresalir se alientan desde nios, es un tanto difcil pensar en trabajar en equipo sobre todo porque los medios, el entorno y la sociedad en general, nos alientan ms a luchar por los intereses propios que por los comunes, y esto, si lo vemos en todos los mbitos (poltico, econmico y social) es la raz de muchos problemas, la apata, el egosmo y la falta de inters de las personas por contribuir con lo que saben o pueden para un fin comn. No es culpa de unos cuantos, la actitud de trabajar en grupo o en equipo debe ser orientada y enseada a todos los niveles. Frecuentemente se utiliza el trmino de sinergia en las organizaciones, este concepto se refiere a que la unin de varios o la suma de varios es mucho ms poderosa que el trabajo aislado e individual. Entonces concluimos que la principal diferencia es que el grupo es un conjunto de personas que coinciden en un tiempo y un espacio, que pueden tener caractersticas o propsitos afines (objetivos) pero que colaboran de manera individual, bajo el mando de un lder y tienen actividades especificas dentro del grupo. Un equipo, es un grupo de personas seleccionadas intencionalmente (acorde a las necesidades de la funcin) que tienen una organizacin, estructura y que trabajan de manera tal que saben que cada decisin o tarea realizada, debe ser en beneficio del equipo y de la organizacin, dejando a un lado los intereses personales o propios.
3.1.3. Trabajo en equipo

Ahora que hemos establecido la diferencia entre un grupo y un equipo de trabajo, debemos ir ms all, profundizando entonces en lo que es un equipo, su estructura, sus funciones, cmo evaluarlos, etc. En el entendido de que, el da de maana que ests trabajando en una organizacin, ya por ello sers parte de un grupo, pero tendrs que esforzarte un poco ms por ser parte de un equipo de trabajo.
Partamos entonces de la definicin propuesta por Lussier (2006) sobre el concepto de equipo de trabajo: Es una unidad formada por dos o ms personas con habilidades complementarias que se comprometen con un propsito comn y fijan objetivos y expectativas de desempeo, de lo que se responsabilizan. Esta definicin abarca gran parte de los elementos vistos en el tema anterior, sobre todo que son ms de dos personas, pero normalmente no son numerosos, ya que ello complica la toma de decisiones; deben tener un objetivo en comn, ciertos propsitos y estructura de trabajo y adems se consideran equipo mientras dicho objetivo organizacional se mantenga, habr algunos que sern temporales, emergentes o constantes. Los integrantes de un equipo de trabajo, como ya habamos mencionado, generalmente son elegidos por los directivos, en funcin a su perfil y a lo que puedan aportar en beneficio del cumplimiento de los objetivos. Para un equipo de trabajo no es obligatorio que exista una amistad profunda o que se den lazos estrechos entre ellos, se pide que haya respeto por los dems, armona en el trabajo y una comunicacin estrecha y fluida que permita la toma de decisiones con agilidad. Ander-Egg y Aguilar (2001) proponen que un equipo no se puede formar de manera aleatoria o accidental y definen las siguientes condiciones para que el trabajo en equipo sea posible: a) Debe tratarse de un trabajo que ha de ser realizado de manera conjunta: siempre hay un propsito por el cual se conforma el grupo y de dicho propsito se parte para definir la estructura y los objetivos de trabajo a cumplir. b) Debe existir una estructura organizativa y funcional: el equipo de trabajo debe tener un lugar en el organigrama institucional, es decir, tener a quien reportarle; un rea de impacto en la empresa y debe tener cierta autoridad y jerarqua para que los integrantes asuman la responsabilidad y el compromiso. Debe haber un lder o responsable del equipo y cada uno debe tener funciones especficas. c) Debe existir un sistema relacional: la estructura anterior se refiere a la forma de operacin, el sistema relacional son las normas de conducta que los integrantes del equipo deben asumir y cumplir para aportar en el equipo como es comunicacin, participacin, manejo de conflictos, etc. d) Debe presentarse un marco de referencia comn: todos los integrantes del equipo deben conocer y estar de acuerdo con el marco ideolgico y filosfico de la organizacin, con ello van controlando su actuacin acorde con los principios y valores institucionales. e) Se debe asumir que la construccin o formacin de un equipo de trabajo es un proceso que lleva tiempo: no se trata de elegir al azahar a los integrantes, ni es suficiente que hayan tenido experiencias positivas de trabajo en equipo anteriores, se requiere de ir formando la
estructura en funcin de la necesidad e ir definiendo las normas de trabajo, condiciones, etc. y mantener una continua evaluacin para validar que se est haciendo de manera adecuada. Vale la pena conocer la clasificacin de equipos que propone Lussier (2006) en funcin de sus actividades dentro de la organizacin: Equipos funcionales: su estructura es acorde a la jerarqua tradicional y est formado por un lder y sus subordinados, por llamarlo de alguna manera, un departamento de una organizacin, se considerara un equipo. Funcionan en el sentido de fraccionar las responsabilidades en la organizacin, la desventaja puede ser la especializacin en un proceso exclusivo. Equipos interfuncionales: se conforma por integrantes de diversas reas de la organizacin con la finalidad de que las decisiones y la planeacin sean globales y funcionales para todos los procesos de la empresa. En este equipo se pueden proponer nuevos productos o lneas de accin considerando el impacto que tendra para cada rea por ser interdisciplinario. Equipos autoadministrados: La toma de decisiones es ms gil en este tipo de equipos por contar con los directivos de los departamentos involucrados en los procesos. Por ejemplo las reuniones de gerentes o de directivos de la organizacin.
En ambos aspectos ya sea en los tipos de equipo o en las condiciones que se requieren para formar un equipo, lo importante es que concluimos que para ser equipo se requiere que, de manera consciente, los integrantes estn dispuestos a contribuir con sus propias capacidades y competencias para aportar en beneficio de la empresa. Las ventajas del trabajo en equipo son muchas, tienes ideas frescas, reuniones efectivas de trabajo, trabajo definido en estructura y por objetivos, as como parmetros de evaluacin definidos; se acelera la toma de decisiones ya que se tiene la informacin al momento de las propuestas; el ambiente productivo promueve motivacin en los integrantes del equipo, etc.
3.1.4. Definicin de Objetivos comunes y acuerdos

Ya mencionamos que los requisitos del trabajo en equipo se hacen evidentes porque es donde cada integrante tiene una funcin, tambin porque es donde se establece una estructura bien definida, adems de asignar un coordinador del equipo, sin olvidar definir un propsito especfico que de origen al equipo, todos estos elementos mencionados son necesarios para tener el equipo ideal. En cuanto a la naturaleza o actitud de los integrantes, resaltamos la importancia de que ya sea que se trate de un equipo multidisciplinario o todos del mismo perfil, lo importante es que cada uno de ellos se haga consciente de la necesidad de aportar sus conocimientos y experiencia para beneficio del equipo y de la organizacin. Una vez que tenemos estas condiciones, tenemos un equipo con disposicin para trabajar en los propsitos especificados por la organizacin.
Tambin hemos comentado la necesidad de que haya un responsable o coordinador del equipo quien a su vez deber especificar y delimitar su funcin ante el equipo y ante la organizacin, consciente del nivel de autoridad que se le confiere. Dicho coordinador del equipo debe tener un rol equilibrado entre su persona, la organizacin y el equipo y debe tener plena conciencia del manejo de conflictos y conocimiento amplio sobre los procesos organizaciones y el impacto de cada uno de ellos sobre los dems. Debe adems tener en consideracin procesos de motivacin para los integrantes del equipo y definir estrategias de evaluacin de los procesos del equipo y de los resultados del mismo y cuando evaluar cada uno de ellos. El rol del coordinador tambin impacta en la toma de decisiones. Si los integrantes del equipo no logran llegar a un acuerdo o consenso sobre algn punto, ser el coordinador el responsable de la toma de decisiones final. El objetivo es que el coordinador genere un ambiente de confianza mutua y de trabajo colaborativo. En la referencia electrnica de Gua laboral (2011) nos dan la siguiente informacin: el responsable del equipo reunir a todos los implicados en este proceso de toma de decisin, expondr los motivos que impulsan a intervenir y conjuntamente con su equipo definirn los objetivos. Una vez hecho esto, entre todos trazarn las estrategias y reasignarn las responsabilidades y compromisos que cada uno debe asumir en la nueva situacin. Esta situacin es la ideal para la mayor parte de las empresas y ante situaciones de fuertes cambios ya que nos permite recopilar toda la informacin necesaria al tiempo que ofrece la oportunidad de decidir a cada implicado. Los objetivos a definir debern ser alcanzables en los plazos y con los recursos establecidos, ya que el logro de los mismos impactar directamente en la motivacin y reconocimiento de los integrantes del equipo, el caso opuesto (objetivos inalcanzables) provocar la frustracin y prdida de inters en el trabajo en equipo de los integrantes. En el proceso de toma de decisiones, son vlidas las diferencias de opinin y las discusiones, siempre y cuando se den en un ambiente profesional , dentro del respeto y la confianza y a travs del fundamento de los argumentos, tratar de hablar en todo momento de las acciones o decisiones ms que de las personas para evitar que las discusiones se aborden en un aspecto personal y, sobre todo el coordinador tiene la responsabilidad de dar seguimiento a las discusiones para intervenir en el momento en que la integridad del equipo o de uno de los integrantes, est en riesgo personal, profesional, emocional o moral.
Actividad 1. Procesos Organizacionales
Selecciona una empresa que consideres como buena opcin laboral, busca en internet su pgina web y encuentra la misin, visin y objetivos de la organizacin. Ingresa al foro denominado procesos organizacionales y comenta si consideras que cumplen con las caractersticas planteadas en el contenido de esta unidad. Es importante que justifiques tu respuesta, en funcin del contenido de esta asignatura.
3.2. Planeacin del trabajo en funcin del logro de objetivos y metas

Cuando pensamos o hablamos de una organizacin o empresa, estamos pensando en un conjunto de personas con recursos econmicos, tecnolgicos y sociales especficos. Las empresas viven cambios, al igual que la sociedad, la tecnologa, la educacin, los modelos financieros, etc. Al inicio de la historia, la empresa surge como consecuencia de la Revolucin Industrial con la creacin de la maquinaria y el vapor. En ese entonces, la empresa (en su concepto global) era considerada como una mquina creada para satisfacer las necesidades del creador o dueo, por ello tanto los empleados como las mquinas eran vistos como algo reemplazable y superficial, la principal necesidad era la utilidad para enriquecer al dueo. Despus de la Segunda Guerra Mundial, el concepto de empresa cambi de ser una mquina, a ser un organismo donde se conceba que cada empresa tena vida propia, sus propias caractersticas, necesidades y cualidades, fue entonces cuando se empez a considerar a las personas como parte del organismo, necesarias para cumplir con las necesidades de la empresa. La utilidad dejo de ser lo ms importante, para dar paso a la importancia por los procesos y el producto. A partir de aqu se da el impulso para la capacitacin, formacin y tecnificacin de los empleados, lo que los volvi ms competentes pero menos leales a la empresa, por lo tanto la empresa continu su cambio hasta llegar a definir el concepto de organizacin (Ackoff, 1993) bajo las siguientes premisas:
a) Una organizacin es un sistema con algn propsito, b) Es parte de uno o ms sistemas con algn propsito y, c) Algunas de sus partes (por ejemplo las personas) tienen sus propios intereses y motivaciones.
De aqu que el concepto de organizacin y empresa evolucion al concepto de desarrollo, ms que de crecimiento, concibiendo a este ltimo como el aumento en tamao o volumen y al desarrollo como una mejora en su salud o estilo de vida institucional y la de los que lo forman.
Es por ello fundamental concebir a las organizaciones como seres vivos y que, al igual que el entorno y sus necesidades, evolucionan y por ello, los estilos de planeacin y administracin tambin. Ahora pensamos en planeacin estratgica, metas, objetivos, en que la organizacin debe tener una razn de ser y una visin y que los que forman parte de ella deben sentir que esa organizacin es una buena opcin y una plataforma para mejorar su nivel de vida, pero en s, cmo se manejan las organizaciones actualmente?
3.2.1. Planeacin estratgica

Para comprender mejor el concepto de planeacin estratgica partamos de la definicin que se nos plantea en la referencia electrnica de (Crece negocios, 2011):
La planificacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin interna y externa de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. Es decir, es la manera organizada y estructurada de ir definiendo los objetivos a lograr en la organizacin, pero para ello, como ya vimos anteriormente en la definicin de visin y misin, lo principal para el desarrollo de una organizacin es que sta visualice a dnde quiere llegar y dnde quiere estar posicionada en un corto, mediano y largo plazo. Una vez que los propietarios o directivos definen a dnde quieren llegar, se realiza un anlisis FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) que implica el contexto interno y externo de la organizacin, los recursos con los que cuenta (econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) y hacen una propuesta de lo que hace falta obtener para llegar a ese punto. Lo importante es ir definiendo paso a paso, objetivos a corto (3 aos), mediano (5 aos) y largo plazo (10 aos), estrategias claras y precisas que conlleven acciones concretas y definir las responsabilidades de cada integrante involucrado en la planeacin. Aunque en la realidad, debido a los continuos cambios del contexto econmico y social y de las necesidades del cliente, estas estrategias no rebasan los 5 aos generalmente, por lo que se espera que la planeacin al mismo tiempo sea flexible y que se vaya realizando una revisin continua del nivel de logro para definir la viabilidad de continuar o la necesidad de proponer cambios. Una vez que se tiene definido a dnde queremos llegar, dnde nos visualizamos a largo plazo, cules son los principios que regirn nuestras acciones y los valores que requiere el personal que trabaje con nosotros, entonces se procede a definir estrategias, un ejemplo de cmo se hace la propuesta, es la planteada en la pgina web de Crece negocios .
El proceso para disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Evaluarinformacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno); sobre el anlisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa); se evala el enunciado de la misin y los valores; se evalan los objetivos y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados. Disear una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la informacin analizada en el punto anterior. Evalar las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una. Seleccionar las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
Una vez que las estrategias fueron seleccionadas y se escogieron las ms atractivas y viables, se plasman en un documento que es el Plan Estratgico, donde adems definiremos todas las acciones que se debern llevar a cabo para cumplir con las estrategias, definiendo tiempos a alcanzar los resultados, los recursos necesarios y los responsables de cada accin para darles seguimiento. En el Plan Estratgico se debe indicar de la siguiente manera: :

cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.
Consultado en Crece Negocios (2011)
Para que la Planeacin Estratgica sea efectiva, es indispensable que colaboren en ella todos los directivos de las diversas reas de la organizacin, ya que si los objetivos o estrategias no consideran datos reales sobre los recursos (econmicos, humanos, tecnolgicos, etc.) de la organizacin, la planeacin fallara. As mismo, debe considerarse una revisin constante de los factores internos y externos de la organizacin para ir validando la factibilidad del cumplimiento de los objetivos o proponer salidas alternas en el trayecto para evitar que la planeacin fracase. La confiabilidad y la veracidad de la informacin que cada integrante del grupo directivo aporte para la planeacin estratgica de la organizacin es fundamental, y esto se relaciona con la importancia de ejercer un liderazgo congruente y comprometido con el beneficio de la organizacin. Se liga directamente con lo relacionado a la efectividad del trabajo en equipo y de los resultados que estos
deben arrojar y ello involucra a todos los procesos organizaciones que es lo que veremos a continuacin.
3.2.2. Procesos Organizacionales

Ya vimos anteriormente que la empresa vista como organizacin, es un conjunto de personas y recursos destinados con un fin en comn, para su administracin, la organizacin se divide en departamentos, reas o procesos. La intencin de que las funciones de la organizacin se dividan en fracciones o partes es con la idea de fomentar la especializacin y de que haya un grupo de personas que conozcan a fondo cada una de las partes del proceso y con ello puedan proponer mejoras o solucionar conflictos. La divisin de los procesos y roles facilita la solucin de problemas pues es ms sencillo ubicar en dnde se deriva una situacin de mejora y cmo aplicar la solucin. Si no hubiera reas definidas por proceso, sera difcil ubicar el punto exacto de un problema de calidad o no conformidad y todos los directivos de la organizacin se tendran que involucrar. Un proceso involucra una secuencia ordenada de pasos con un insumo (dato de entrada) y un producto final (salida) por lo tanto, podemos hablar de reas de la organizacin, procesos tcnicos, etc. Hay diversas clasificaciones de lo que son los procesos organizacionales. Una de ellas, es la mostrada en la pgina: http://negro.iing.mxl.uabc.mx/doku.php?id=procesos_organizacionales donde muestran una sntesis de varios autores al respecto en funcin a la tarea:

Los procesos estratgicos son aquellos mediante los cuales las organizaciones planean y desarrollan su futuro. procesos operacionales permiten que la organizacin lleve a cabo sus funciones normales del da a da. Los procesos de apoyo (soporte) son aquellos que permiten que se lleven a cabo los procesos estratgicos y operacionales, como la administracin del recurso humano o procesos contables.
Cuando hablamos de reas o departamentos donde las entradas y salidas no son tangibles de alguna manera, podramos decir que el proceso se refiere a la secuencia ordenada de actividades que se realizan para llevar a cabo una tarea o funcin, y esto engloba todas las reas y actividades de la organizacin. La intencin de los procesos, en general, deber ser la de agregar algn beneficio para el producto o servicio final que impacte en la satisfaccin del cliente o usuario. Otra clasificacin de procesos que se presenta de manera sintetizada en la pgina de Gestipolis, se refiere a seis procesos dentro de la organizacin, donde cada uno de ellos incluye cinco indicadores a abordar para su cumplimiento:
Procesos de gestin.- se refiere a la interaccin que se da entre la parte humana de la organizacin para orientarlos hacia la estrategia organizacional. Sus indicadores son: Liderazgo Resolucin de conflictos Comunicacin con los directivos Toma de decisiones Supervisin y control
Proceso administrativo.- es la relacin que se genera entre la parte humana de la organizacin con la estructura organizacional, de manera tal que regula o controla los roles de los empleados. Los indicadores que abarca son: Poltica organizacional Estructura organizacional Refuerzos sociales Sanciones Establecimiento de objetivos
Procesos orgnicos.- en este proceso se considera la relacin que se da entre las actividades o funciones desempeadas por los empleados en relacin con la estructura organizacional. Es la especificacin de actividades en funcin al rol, los indicadores que se manejan en este proceso son: Delimitacin de funciones Sistema de informacin Control compartido Ambiente laboral Flexibilidad de actividades
Proceso productivo.- este proceso se refiere a la relacin que se da entre el empleado y sus funciones o tareas definidas, es la capacidad de desempearlas adecuadamente o no, los indicadores que se manejan en esta parte son: Capacitacin Tecnologa Coordinacin de actividades Produccin y servicios Logstica
Criterios de accin.- en esta parte nos referimos al comportamiento organizacional, es decir es el proceso que regula el ambiente laboral y la conducta con que el empleado realiza sus actividades establecidas. Los indicadores en este proceso son:
Cooperacin Participacin Motivacin Innovacin y creatividad Lnea de carrera
Proceso de identificacin.- este proceso es en su mayor parte psicolgico y emotivo, ya que se refiere al sentimiento o emocin que el empleado manifiesta ante la organizacin, lo cual es fundamental para el logro de los objetivos y el cumplimiento de las metas. Los indicadores que lo regulan son: Proyecto en comn empleado- organizacin Valores compartidos empleado-organizacin Autorrealizacin Expectativa laboral Alineacin de objetivos empleado-organizacin.
En general lo que podemos concluir sobre lo que son los procesos organizacionales se refiere a la manera de actuar dentro de las organizaciones donde las actividades y funciones se fraccionan o dividen en reas, departamentos, procesos, clulas o diversas denominaciones, con la intencin de que las personas que integren cada una de las partes conozcan a fondo su proceso y aporten de la mejor manera sus ideas y esfuerzos. Al mismo tiempo que es ms sencillo controlar una no conformidad o problema cuando se identifica en reas pequeas, antes de que impacte a un sector mayor de la organizacin.
3.2.3. Cambios organizacionales y Adaptacin

Dentro de la Unidad 1 abarcamos lo que implica la administracin del cambio, hablamos de la continua e irremediable movilidad dentro de las organizaciones, mencionamos tambin los sentimientos que, en general el cambio ocasiona en los empleados; lo importante es ser conscientes de que si todos los factores del contexto cambia, es irremediable e inevitable que las organizaciones lo hagan tambin. Algunos cambios sern programados, realizados paulatinamente y controlados; otros (que no dependan de la administracin) debern ser asumidos sin tener otra opcin. El hecho es que los cambios suceden y debern continuar ya que la organizacin necesita estar cambiando para satisfacer clientes con necesidades diferentes, apegarse a normas de desarrollo sustentable y crecimiento en pro de la ecologa, cuidar que sus procesos cumplan con estndares de calidad y mejoras para reduccin de costos o efectividad de los procesos, etc. En este tema lo que veremos es cmo se da el proceso de cambio en la organizacin y cmo se manifiesta la adaptacin por parte de todos los integrantes de la organizacin.
Lussier (2006) nos presenta el siguiente esquema para indicar el proceso de cambio dentro de la organizacin y en el mismo se presenta la etapa de la adaptacin, en l, se asume que por llevar un orden lgico y secuencial, al momento de institucionalizar los cambios, entonces todos los empleados lo asumirn y lo aceptarn, por lo tanto se considerara que se han adaptado a la nueva situacin.
La verdad de las cosas es que cuando se realiza un cambio planeado o inesperado, siempre debe haber planeacin contingente que de alternativas de accin en funcin a cada situacin. De aqu lo importante de realizar una planeacin estratgica que sea elaborada con fundamento en el anlisis FODA y que se est revisando continuamente pues ello dar un panorama de accin en caso de situaciones inesperadas. Para lograr que los integrantes de la organizacin se adapten a los cambios de manera ms rpida y que adopten la filosofa de que el cambio es positivo y para mejorar, se requiere en primera instancia de un programa de comunicacin efectivo que d a los empleados la tranquilidad de estar en un empleo seguro y que, a pesar de los cambios no habr inestabilidad laboral. Otra opcin puede ser mantener constantemente cambios en la organizacin a todos los niveles, de esta manera, los empleados crearn en su mente la idea de que el cambio es continuo y que es para mejorar o que se tienen planes alternos en caso de que las cosas no salgan de acuerdo a lo planeado.
Lo fundamental en cada momento, es que los lderes de la organizacin deben estar al pendiente de cmo los empleados van asimilando los cambios para que sus comentarios y percepciones sean positivos y refuercen la administracin del cambio, de lo contrario, comentarios negativos, sentimientos de temor o de frustracin pueden desencadenar reacciones en los dems empleados y provocar hostilidad, por ello, el mejor consejo ante una organizacin en continuo movimiento, es la comunicacin asertiva, efectiva y cercana con los empleados a todos los niveles.
3.2.4. Etapas de transicin en la organizacin de equipos de trabajo

Como vimos anteriormente, la integracin o formacin de un equipo de trabajo no se logra de manera inmediata, requiere de un proceso para ello y una secuencia planeada que nos vaya permitiendo tomar las mejores decisiones para definir quienes son los elegidos para formar el equipo de trabajo. Lussier (2006) menciona que son cinco las etapas por las cuales debe pasar todo equipo para poder consolidarse y menciona que nada garantiza que ya estando integrado funcione adecuadamente hasta la conclusin del objetivo, posiblemente haya necesidad de realizar cambios en el camino; estas etapas son:
resultados por etapa

Disolucion 5% Formacion 10%
Ajuste 15% Realizacion 40%
Normalizacion 30%
Etapa 1. Formacin Debido a que es la etapa de integracin, el grado de incertidumbre por parte de los integrantes es muy alta, an no se definen roles ni responsabilidades, es la etapa en la que se conocen los integrantes y no es posible definir si funcionarn adecuadamente como equipo o no. El nivel de compromiso y el sentido de pertenencia son muy bajos, por lo que en esta etapa, menciona Lussier, se recomienda un estilo de liderazgo autocrtico que, como vimos en la primer unidad su enfoque es el de orientar e
indicar el rumbo hacia donde se debe seguir para llegar al objetivo. Los resultados en esta etapa podramos decir que son nulos, inexistentes.
Etapa 2. Ajuste Ya que los integrantes se conocieron y comienzan a trabajar, se dar paso a las discusiones, manifestacin de opiniones, oposiciones y debates, la frustracin e insatisfaccin se pueden hacer presentes si el coordinador no orienta adecuadamente a los integrantes del equipo hacia la resolucin o el enfoque en el problema y no en asuntos personales. En esta etapa el liderazgo recomendado por Lussier es el consultivo, que se refiere a que el coordinador estar ms enfocado en escuchar las opiniones de los integrantes, interpretar las sugerencias y encontrar puntos coincidentes que promuevan o favorezcan la armona con la intencin de evitar conflictos. Los resultados an no son visibles y el sentimiento de pertenencia y de satisfaccin son escasos. Etapa 3. Normalizacin En esta etapa se asume que los integrantes del equipo ya se conocieron a fondo y conocen sus diversas maneras de enfrentar las situaciones, ya se definieron los roles e identificaron caracterizaciones. Una vez que se han logrado acuerdos, establecido normas y acordado consensos, se comienza a trabajar de manera armnica. El riesgo que existe es que si el equipo no es llevado de manera adecuada, los roces o conflictos personales pueden surgir en todo momento. Por ello, el estilo de liderazgo recomendado por Lussier en esta etapa es el participativo, en el que el coordinador, ms que indicar lo que se tiene que hacer, se responsabiliza de verificar que la comunicacin entre los miembros del equipo es fluida y adecuada y promueve la participacin y el compromiso de cada integrante. Los resultados comienzan a aparecer como consecuencia de los acuerdos y roles definidos. Etapa 4. Realizacin Al llegar a este momento, la produccin de resultados es muy alta ya que los integrantes del equipo ya estn completamente integrados, ya saben lo que tienen qu hacer y cmo hacerlo. Han logrado definir roles y determinar las competencias de cada uno por lo tanto, comenta Lussier, el estilo de liderazgo en esta etapa deber ser delegativo, pues cada integrante ya debe tener sus funciones y la manera de cmo llevar a cabo su tarea, por lo que lo nico que har falta es un poco de supervisin ocasional para validar que los objetivos se cumplan. En este punto, se asume que los integrantes del equipo, ante el logro de las metas se sentirn motivados y satisfechos con el trabajo en equipo. Etapa 5. Disolucin Una vez que se logran los objetivos para los que el equipo fue creado, llega la etapa de la disolucin o trmino, en esta etapa, dado que ya no se requiere seguimiento, el liderazgo especfico no se necesita. En este momento, los integrantes del equipo que se sintieron plenos dentro del mismo, pueden manifestar frustracin por la conclusin pero, de manera general, es sentir alivio por concluir con la tarea y continuar con las funciones adicionales.
Como hemos visto, tanto la formacin como el desarrollo de un trabajo en equipo y lograr que se trabaje de manera conjunta y colaborativa dentro de un ambiente armonioso de trabajo, es una tarea complicada y para poder llevarla a cabo hay que reunir caractersticas de lder como hemos visto anteriormente, pero adems hay que ser un poco psiclogo, pero sto solo nos lo dar la experiencia y el trato con las personas. Algunas o muchas de las competencias de lder explicadas, sobre todo la negociacin, el manejo de conflictos, as como la comunicacin asertiva entre otros, son habilidades que solo la experiencia desarrolla y mejora. Como te hemos mencionado, lo que encontrars aqu es un ejemplo del deber ser y de lo que se espera que llegues a lograr en tu vida personal y profesional.
3.3. Conduccin del equipo de trabajo colaborativo

Ya anteriormente hablamos de las diferencias entre grupo de trabajo y equipo de trabajo, as mismo, planteamos las caractersticas de un equipo de trabajo ideal y de que es el resultado de una serie de pasos ordenados para llegar a la integracin de un equipo adecuado. Mencionamos tambin la necesidad de que haya un coordinador en el equipo o responsable de que los propsitos para los cuales fue creado el equipo se vayan cumpliendo. Hablamos de que este coordinador debe tener todas las caractersticas de lo que, en la primer unidad definimos como liderazgo natural, por lo tanto, en esta seccin, nos dedicaremos a profundizar un poco sobre los roles del coordinador y lo que implica conducir un equipo de trabajo para que se desempee de manera colaborativa. Esto es, que su enfoque est centrado en el resultado, que aunque fsicamente no se encuentre reunido de manera permanente (tengan actividades adicionales) su actitud y mente reflejen el compromiso con el logro de los objetivos. El rol del coordinador va mas all de lograr que mientras el equipo est reunido fsicamente trabajen de manera colaborativa y enfocados en los resultados. Implica que debe lograr un sentimiento de motivacin y pertenencia que an cuando el equipo no est reunido, los integrantes tengan el sentimiento de pertenencia y compromiso con el equipo y se esfuercen, an de manera individual, en lograr resultados que beneficien al equipo. Fainstein (1997) nos muestra la siguiente relacin como parte de las funciones y cualidades que un coordinador de equipos debe tener para lograr que el equipo trabaje de manera colaborativa y efectiva: 1) Fijar su funcin: para s mismo, para el equipo y para la organizacin, donde quede bien delimitado su rango de competencia y de autoridad. 2) Conocimiento de los integrantes del equipo: no solo en cuestin de sus competencias, conocimientos y habilidades, sino tambin como personas y en su manera de reaccionar ante diferentes situaciones.
3) Definir las estrategias del equipo y coordinar su implementacin: en el caso de que l sea el responsable de definir las estrategias; si stas ya estn definidas, entonces deber coordinar las actividades para lograr el consenso y soluciones o deliberar en caso de que no se llegue a acuerdos. 4) Alcanzar niveles altos de confiabilidad: con los integrantes del equipo, promover la comunicacin directa y generar los espacios de discusin, exposicin de ideas, debate y negociacin entre los integrantes del equipo. 5) Elegir la co-creacin como mtodo: cuando se plantean soluciones que parecen difciles de concretar, el coordinador debe promover que el equipo busque la manera de ejecutar la solucin ms que de desacreditar la propuesta y de esta manera todos se involucran en la creacin de la solucin y lo sustentan con diversas aportaciones. 6) Promover simultneamente la creatividad y la profesionalizacin de los integrantes del equipo: debe ser capaz de promover las propuestas ms que descalificarlas, de aplaudir la iniciativa y mostrarla como desafos ante los integrantes del equipo, mostrando respeto ante los conocimientos y las capacidades de los dems. 7) Facilitar el establecimiento de un lenguaje comn: la misma dinmica de grupo promueve que se vayan desarrollando tecnicismos, apodos, smbolos, etc., propios del equipo y se van generando as sentimientos de pertenencia. Lo ideal es que el coordinador lo promueva. 8) Rescatar el humor y la alegra por la tarea comn: si bien es cierto que el propsito no es que el coordinador sea un bufn, ni es indispensable que todos los integrantes del equipo lleguen al nivel de amistad profunda, manejar las reuniones con humor y relajamiento, ayuda al desempeo de los integrantes. 9) Facilitar la ejercitacin del rol de lder entre los integrantes del equipo: de manera tal que dentro del desempeo de sus funciones en el equipo no pese ms la jerarqua del puesto que organizacionalmente se asigna sobre la coordinacin. 10) Relativizar la creencia de que su verdad es absoluta: mostrando humildad con los dems al escuchar ideas y opiniones diversas, sustentando su conocimiento para orientar al equipo o mostrando flexibilidad ante nuevas propuestas creativas. 11) Promover la recopilacin y anlisis de datos: motivando a los integrantes del equipo a desarrollar su propio conocimiento y propuestas, ms que ser el responsable de proporcionar toda la informacin necesaria para resolver el problema. Delegar actividades y responsabilidades entre los integrantes del equipo. Como podemos ver, coordinar un equipo de trabajo efectivo, va mucho ms all de simplemente estar al frente y requiere de todas las caractersticas de liderazgo, negociacin, coaching, manejo de conflictos, etc. que hemos visto en los temas anteriores y que esperamos que tengas en cuenta al momento de desempearte como integrante de un equipo y de una organizacin.
3.3.1. Administracin Estratgica

Ya anteriormente vimos lo que representa la Planeacin Estratgica y los elementos que la componen (misin, visin, estrategias, objetivos, etc.) pero una cosa es plasmar en papel lo que se debe hacer y otra y quiz ms importante, es lograr que se aplique en la organizacin. Es decir que la actuacin de cada uno de los empleados sea en funcin de dicha planeacin. Para ello es fundamental la labor de
los lderes de la organizacin en dar a conocer los planes estratgicos y la manera en la que todos nos involucraremos en el logro de dichos objetivos. Hablar de Administracin Estratgica implica planes de sensibilizacin, informacin, difusin de la informacin y comunicacin efectiva y congruente tanto al interior como al exterior de la organizacin. Con ello, nos referimos a que una vez que los Planes Estratgicos fueron definidos, los directivos deben buscar los medios adecuados para lograr que la informacin sea conocida y entendida en todos los niveles. La meta a lograr es que cada uno de los empleados comprenda el impacto de su funcin (por muy sencilla o insignificante que parezca) en el logro de los objetivos, y con ello aumentar el sentimiento de pertenencia y la motivacin de los empleados, por otra parte es involucrarlos y sensibilizarlos sobre la importancia de conocer a fondo los planes y los elementos de la planeacin para actuar acorde con ella.
La Administracin Estratgica deriva grandes beneficios para las empresas, beneficios que pueden ser econmicos o no, si los procesos se siguen acorde con la planeacin y las metas de crecimiento se van alcanzando representan un beneficio econmico sin duda en cuanto a utilidades y ganancias. En otro aspecto, si las metas se logran y se dan a conocer los logros a los empleados, sto representar motivacin y satisfaccin para ellos al saber que contribuyeron en ello. Pero no solo eso, el dar seguimiento continuo al cumplimiento de los objetivos, permite ir generando una planeacin alterna en caso de que se presenten cambios en los factores internacionales, globales, econmicos, polticos, sociales, etc. de la organizacin. Greenley (2005) seala que la Administracin Estratgica produce los siguientes beneficios: 1).-Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. 2).-Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos. 3).-Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. 4).-Reduce las consecuencias de cambios adversos. 5).-Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.
Por lo tanto, pensar en Administracin Estratgica representa actuar en funcin de lo establecido por la organizacin. Cuando pensamos en ingresar a una organizacin, debemos conocer sus procesos y sus polticas para hacer las cosas en cada uno de sus procesos, de manera tal que veas qu puedes aportar para hacer mejor tu trabajo.
3.3.2. Teora Z
Como antecedente a este punto podramos hablar un poco de las teoras de la Administracin X y Y. En la primera se concibe al empleado como un ser pesimista que acude al trabajo por obligacin y cuya nica motivacin es el incentivo econmico, aunque generalmente no sea suficiente. Se trata del panorama pesimista de la vida laboral. En la teora Y, hablamos de la visin positiva y optimista del empleado y sus funciones, el empleado acude a trabajar con gusto, es eficiente, tiene motivaciones propias que le permiten desempearse efectivamente en sus actividades laborales. El enfoque o teora Z, cuyo principal promotor es el Dr. William Ouchi quien es estadounidense con ascendencia japonesa, pretende proponer el esquema laboral japons en occidente. En teora los principios no deberan sernos ajenos; dadas las condiciones sociales actuales en las que pasamos ms tiempo en el trabajo o en el traslado a l que con las familias y en ambientes sociales, lo que esta teora propone es que debe haber una motivacin adicional, por parte del empleador, para lograr que el empleado acuda a su trabajo con gusto, que lo vea como una manera de crecer, de aportar y de beneficiar a su entorno y a su sociedad, aunado a ello, debe venir la recompensa econmica justa. El peso de la teora Z radica en la importancia que se le da a los procesos comunitarios y el involucramiento de los empleados en equipos de trabajo eficientes. Los pasos a seguir para contar con empleados altamente motivados, es involucrarlos y hacerlos parte de la toma de decisiones en la organizacin. Cuando ellos sienten la responsabilidad y el compromiso de su actuacin con respecto a la alta productividad, vern reflejados ms directamente sus esfuerzos, lo cual har que se sientan ms satisfechos con su trabajo y con la organizacin. Otra de las cualidades es que las decisiones y la participacin se centra siempre en buscar beneficios comunes, es decir pensando en los dems, para ello, se propone un sistema de autoridad participativa de equipo en el que se promueve la confianza en todos los niveles, al ser la responsabilidad de todo el equipo, entonces todos se comprometen y son proactivos, propositivos, aceptan los equipos de trabajo y participan activamente en ellos. Claro que tambin se espera haya un compromiso por parte de la organizacin. Al estar los empleados comprometidos con la organizacin en el logro de los objetivos, se espera que la empresa provea estabilidad laboral y empleos fijos que a su vez traer seguridad en los empleados y alto compromiso social y moral.
3.3.3. Calidad Total

Para hablar del concepto o teora de Calidad Total, comencemos por citar una definicin: La calidad total es un concepto, una filosofa, una estrategia, un modelo de hacer negocios y est localizado hacia el cliente. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin. (Ari Merma, Carlos Alfredo negocios y emprendimiento, 2011). Con la intencin de contextualizar un poco, diremos que los pioneros de esta filosofa fueron los japoneses, cuyo mercado despus de la segunda guerra mundial qued devastado y sus productos no eran aceptados como buenos internacionalmente. Los japoneses actuaron y como respuesta proponen los mtodos y sistemas de calidad, donde involucran a todos los procesos de la organizacin y definen, estndares para comparar y buscar solo los mejores. La filosofa de Calidad Total, como hemos visto en la definicin, se basa principalmente en la satisfaccin del cliente y ste ser siempre su mejor indicador. Sin embargo, adoptar la teora como parte de la organizacin o como estilo de vida organizacional, representa definir con precisin cada uno de los procesos, desde el inicio hasta el producto final, delimitando con precisin responsables, tiempos y acciones, creando diagramas de flujo que permitan ir visualizando cada paso del proceso e identificando las no conformidades en el momento en que suceden. Para ello, este enfoque acepta que hay dos tipos de clientes: internos (reas de la organizacin que dependen de otras) y externos (consumidores o usuarios del bien o servicio). Por lo tanto, se busca que la calidad sea en la satisfaccin del cliente externo pero considerando la satisfaccin de los clientes internos a lo largo de todo el proceso. De esta manera los empleados asimilan el concepto de calidad total que abarca a todos y que todos tienen parte de la responsabilidad y con ello, se incrementa la motivacin cuando se cumplen los objetivos planteados. Para iniciar el enfoque de Calidad Total lo primero es que el director o lder de la organizacin se convenza plenamente de qu es lo que la organizacin requiere. El segundo paso es trabajar en conjunto con los otros directivos y replantear las estrategias y objetivos en funcin de planes de calidad total. Se tienen que documentar los procesos que incluyan diagramas de flujo, descripcin de procedimientos, un documento base que indique el deber ser en cada paso y los formatos para evaluar la calidad de este paso o producto. Por lo tanto implica una enorme cantidad de trabajo administrativo, pero ms all, implica la sensibilizacin y hacer consciente a los empleados del por qu es importante para la organizacin trabajar bajo el concepto de calidad total y los beneficios que representar para todos. Al principio parecer mucho ms trabajo al tener que seguir al pie de la letra los procedimientos y el llenado de los
formatos, pero con la prctica y el tiempo, se agilizarn los procesos de produccin y se elevarn los estndares de calidad, reduciendo las no conformidades y los productos con problemas. Ms an, se busca que la calidad en realidad sea total al ser aplicada a todos los procesos de la organizacin y que se involucre a todos los empleados de la misma. Es por ello que tambin las organizaciones luchan por obtener certificaciones que acreditan que son empresas de Calidad Total, para ello, se apegan a las normas y estndares internacionales que los organismos como el ISO (International Standard Organization) plantean para cada bien o servicio. Para ello, las organizaciones se someten a auditorias peridicas de personas expertas en los estndares y procesos y validan si la organizacin en efecto cumple o no con las normas. Si bien es cierto que el principal indicador es la satisfaccin del cliente (interno o externo), tambin se debe estar consciente de que es el cliente quien evala el bien o servicio, es decir es el cliente quien decide si nuestro proceso se est realizando con la calidad adecuada o si hay opciones de mejora. La intencin es buscar que la organizacin, cumpla con las necesidades y rebase las expectativas del cliente, pero tambin que se desarrolle y crezca en un ambiente de rentabilidad. Para ello, una accin necesaria al adoptar un enfoque de Calidad Total es la de informar de ello a nuestros clientes, pero adems a los proveedores y a nuestros empleados principalmente, quienes sern los responsables de efectuar cada uno de los pasos con la calidad necesaria para que el siguiente paso se lleve a cabo de la misma manera y, al final de proceso, tener un mayor nmero de productos o servicios conformes y reducir al mayor grado posible los desperdicios o errores. Por otra parte, debemos estar conscientes de que estamos trabajando con factor humano y que hablar de 0% producto no conforme, sera pensar en seres humanos mecanizados o en mquinas infalibles, lo cual es poco probable, por ello, la importancia de cuidar y motivar al recurso humano para involucrarlos en el proceso de Calidad Total, hacerlos sentir parte de la organizacin, esenciales para que el producto o servicio sea bueno y los beneficios que, como empleado, obtiene al hacer bien las cosas a travs de programas de estmulos e incentivos, adems de la capacitacin necesaria. El mejoramiento y aseguramiento de la calidad se basa en el Ciclo de Control PDCA (Plan, Do, Check and Act), que se compone de las siguientes cuatro fases (Negocios y emprendimiento): 1 PLANIFICAR: Actividad que determina qu es lo que se debera hacer, cul es la meta y cmo se puede alcanzar. 2 HACER: Significa transformar los procesos actuales con el fin de mejorar su desempeo, de acuerdo a lo planeado. 3 VERIFICAR: Determina el grado de cumpliento de las actividades planeadas y metas de desempeo. 4 CORREGIR: Significa realizar los ajustes a los nuevos procedimientos y estandarizarlos asegurando su utilizacin. Esta filosofa de la Calidad Total es muy efectiva si se lleva a cabo de manera congruente comenzando por los niveles ms elevados de la organizacin, pero para que funcione, debe venir acompaada de un programa de comunicacin y motivacin muy poderoso para transmitir a todos los
niveles, el por qu debemos realizar cada accin con la mayor precisin, al mismo tiempo que evoluciona toda nuestra actividad ya que conlleva reduccin de desperdicios, evitar mal gastar los recursos, planear con precisin los gastos y necesidades de cada rea y comprender que, a la larga, hacer bien cada cosa, por insignificante que parezca, redundar en beneficios para la organizacin y por ende, en nuestra propia calidad de vida.
3.3.4. Teora de la Excelencia

Esta teora o filosofa es consecuencia tambin de la administracin moderna y surge despus de los aos 80s en los que se da el enfoque de organizacin viva a las empresas; ya hablamos anteriormente de que se concibe a la organizacin como un organismo (valga la redundancia) con vida propia, con procesos, ideas y acciones propias que desempea para obtener como resultado un producto o servicio. Se puede decir que este enfoque basado en la excelencia est en proceso ya que tiene como antecedentes la teora de la calidad total y esta teora surge a consecuencia de una serie de libros que fueron publicados por tres autores norteamericanos llamados Tom Peters, Robert Waterman y Nancy Austin, todos ellos con vasta trayectoria en administracin de empresas y teoras de administracin. Los libros publicados fueron En busca de la excelencia, Pasin por la excelencia y Sobreviviendo en el caos. En esta serie de libros, la intencin de los autores es la de dar a conocer las empresas norteamericanas que son lderes en su rea. Con ello, se pretende dar a conocer las estrategias utilizadas por cada una de ellas para llegar a ser consideradas de excelencia, sin embargo, mencionan los crticos, hasta ahora no se puede considerar una teora como tal, pues solo se enfocan a empresas de xito y sus resultados, pero no dan estrategias o planeacin para convertirse en una de ellas en menor o mayor grado. Por lo tanto se han limitado a mostrar al mundo las empresas que han hecho de la excelencia su filosofa de vida y accin. Transmitir la idea de que sto es posible en todas las organizaciones que estn en vas de crecimiento y de desarrollo. Podramos hacer la analoga de este concepto de teora de la excelencia con el concepto de Liderazgo Natural que manejamos en la primera unidad, que se refiere a adoptar las cualidades de liderazgo y convertirlas en un modo de vida, donde todos nuestros actos, palabras y pensamientos, sean congruentes y enfocados en ser lderes y buscar el bien comn. As mismo, cuando se trata de teora de la excelencia hablamos de una organizacin que ha logrado adoptar los mximos estndares de calidad en sus procesos, que ejerce pleno control y conocimiento de sus procedimientos y que est en continua revisin de sus mercados y satisfaccin del cliente para mantener su nivel y buscar reas de oportunidad en cada momento. Es considerar la excelencia como el principal valor y principio del Manual de Organizacin. La propuesta o teora de los autores al mostrar la excelencia a travs de casos de xito, refleja que no hay una receta para llegar a ser excelente, la idea es mostrar lo que las organizaciones de excelencia hacen con la intencin de que puedas aplicar o replicar algunos de los puntos en tu propia
organizacin y hacer que funcionen. Pensar en una organizacin de excelencia, conlleva un sinnmero de acciones que debern estar comprendidas en la planeacin y las metas, pues se deber involucrar a todos los recursos (humanos, econmicos, tecnolgicos, entre otros) de todos los niveles.
Actividad 2. Cuadro Sinptico

En esta unidad hemos visto varias teoras o enfoques de la Administracin, la intencin de esta actividad, es construir un esquema o cuadro sinptico que te permita incluir o integrar los elementos fundamentales de cada teora para tener la informacin de manera sinttica y organizada, para que visualices las diversas teoras y los elementos que las caracterizan. Las teoras a incluir en esta actividad son: teora de calidad total, teora Z, teora de la excelencia y planeacin estratgica, a pesar de que esta ltima no es una teora sino un enfoque o una forma de trabajar, el contar con la informacin sintetizada, te ayudar a reforzar de mejor manera los conocimientos adquiridos.
Debers realizar el cuadro en un procesador de texto de tu preferencia en y busca la manera de parafrasear la informacin contenida en la unidad de manera tal que no sea solo copiar y pegar informacin, sino que sean prrafos construidos por ti que reflejen tu reflexin y comprensin de la informacin.
Evidencia de Aprendizaje. Evidencia del caso integrador de la unidad.

En esta unidad hemos abordado los elementos de la planeacin estratgica y las teoras de la Administracin, sin olvidar la orientacin hacia el liderazgo y trabajo en equipos. Con la informacin contenida, ests en posibilidad de hacer un ejercicio bsico de planeacin estratgica para lo cual se te piden los siguientes puntos. a) Define o crea el concepto de una micro empresa, t sers el director general de ella y debes definir qu bien o servicio producirs y lo que necesitas para ello. b) Una vez que tienes el concepto de empresa que deseas, debes definir la misin, visin, valores y principios de tu organizacin. c) Con los elementos anteriores definidos, estars en condiciones de realizar una propuesta de anlisis FODA, donde incluyas las Fortalezas (aspectos internos en la organizacin que representan un beneficio) Oportunidades (aspectos externos a la organizacin que pueden representar un rea de oportunidad o crecimiento),
Debilidades (aspectos internos de la organizacin donde se han detectado reas de oportunidad y que, de no ser consideradas, podran representar riesgo para la misma) y Amenazas (factores externos a la organizacin que representen riesgos de afectar los procesos polticos, econmicos, sociales, etc.). NOTA: Este anlisis ser bajo condiciones supuestas, pero realizar el ejercicio te ayudar a comprender de mejor manera la diferencia entre factores internos y externos y visualizar todos los elementos que impactan en una organizacin. d) Ya que cuentes con los puntos anteriores desarrollados de manera general, plsmalos en un documento de texto, es importante que definas al menos dos estrategias a realizar, las cuales debern incluir los siguientes aspectos. Enunciado general que representa la estrategia. Definicin de al menos tres objetivos que permitirn el logro de cada una de las estrategias. Dichos objetivos debern contener en su redaccin una accin concreta a realizar, una definicin de tiempo y una razn. Planteamiento de los responsables de cada accin definida en los objetivos. Formas de evaluar el cumplimiento de los objetivos, ya sea mediante reuniones, medicin de impacto en el mercado, anlisis de ventas, sondeo en clientes, etc. Una vez ms, enfatizamos que, debido a que la informacin vista en esta unidad te dar una visin general de lo que es planeacin estratgica, lo solicitado en esta actividad se manejar en un nivel global con la idea de apoyarte en la comprensin y asimilacin de los conceptos. Debers desarrollar esta planeacin en procesador de texto de tu preferencia y enviarlo va plataforma.
Autorreflexin
Al finalizar de la Evidencia de aprendizaje, consulta el foro Preguntas de autorreflexin, realiza el ejercicio y envalo a travs de la herramienta Autorreflexiones. Considera que esta actividad se toma en cuenta para la calificacin final. * Recuerda utilizar la nomenclatura LTE_U2_ATR_XXYZ.
Para saber ms
Si deseas conocer ms sobre la teora de administracin Z puedes ingresar a la siguiente liga ya que te muestra un extenso listado de artculos y notas sobre este tema y sobre temas de Mercadotecnia, administracin de empresas, de personal, liderazgo, reingeniera, etc, que te
pueden ser de utilidad para esta asignatura y posteriore: http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/teoria-z-de-ouchi.html Si te interesa conocer ms sobre lo que es la planeacin estratgica y el enfoque en la creacin de nuevas empresas y los negocios, quiz esta pgina te pueda ayudar pues es un blog dedicado a empresarios, estudiantes de negocios, dueos de negocios, etc. Donde encontrars artculos, guas, conceptos y consejos para iniciar, expandir, vender o administrar empresas: http://www.crecenegocios.com/la-planeacion-estrategica/ Si lo que te interesa es una encontrar un enlace que te muestre definiciones, significados y aplicaciones de diversos conceptos sobre educacin, ciencia, tecnologa y ms, este vnculo te puede ser de utilidad. http://definicion.de/planeacion-estrategica/ Esta liga es una biblioteca sobre temas como derecho, economa y ciencias sociales, en ella encontrars vnculos a revistas electrnicas, bibliotecas virtuales, materiales visuales y artculos relacionados con numerosos temas que pueden ser de tu inters, entre ellos lo referente a la organizacin http://www.eumed.net/libros/2010e/840/PROCESOS%20ORGANIZACIONALES%20COMO%2 0DETERMINANTES%20DEL%20ANALISIS%20Y%20DISENO%20ORGANIZACIONAL.htm El siguiente vnculo es para encontrar una herramienta llamada wiki donde se ha trabajado de manera colaborativa en la definicin de los procesos organizacionales, es una definicin y explicacin basta donde podrs identificar diversas aplicaciones y ejemplos http://negro.iing.mxl.uabc.mx/doku.php?id=procesos_organizacionales
Cierre de la unidad
Hemos llegado al trmino de esta unidad y as mismo de la asignatura de Liderazgo y trabajo en equipo. En esta unidad se ha buscado que tuvieras un panorama general de cmo es la vida en las organizaciones y lo que las organizaciones esperan de un egresado. La intencin de esta tercera y ltima unidad, es la de proporcionarte informacin bsica y las herramientas que te permitan tener una visin ms amplia sobre el ambiente organizacional y cmo desempearte de manera ms eficiente. En la primer unidad vimos aspectos de personalidad del lder, estilos de liderazgo y las caractersticas propias de cada estilo, con la finalidad de que ubicaras cules de ellas estn presentes en tu persona y cuales podras desarrollar. Teniendo en cuenta sto, te mostramos cmo las caractersticas y habilidades de liderazgo te permitirn realizar estrategias de negociacin, manejo de conflictos y coaching en tu vida personal y laboral. En la segunda unidad, abarcamos los conceptos de comunicacin y cmo manejarla adecuadamente, lo que conocimos como asertividad y vimos estrategias que te permitirn relacionarte mejor con las personas que te rodean y con estas herramientas favorecer tambin la toma de decisiones y la administracin del cambio.
En esta ltima unidad, nos basamos directamente sobre lo que es la vida organizacional partiendo del hecho de que ya cuentas con elementos de cmo desenvolverte como persona (liderazgo) que ya tienes informacin sobre cmo relacionarte con los dems (comunicacin asertiva) y ahora requieres conocer un poco del mundo en el que, en poco tiempo te encontrars inmerso. Estamos conscientes de que en un curso de tan pocas horas no es posible prepararte del todo para enfrentar el mundo laboral, pero estamos seguros de que esta informacin te ser de utilidad para tenerla como fundamento y el da de maana cuando te enfrentes a alguna de las situaciones planteadas en este curso, recordars que t tienes informacin sobre cmo solucionarla y entonces tendrs el fundamento que te permitir realizar bsquedas y obtener informacin que te permita resolver dicha situacin. Vimos en esta unidad que al igual que diversos estilos de liderazgo vistos anteriormente, tambin hay diversos estilos de administrar en las organizaciones y cada organizacin, en funcin de su contexto, de su producto y de su enfoque, tendr su propio estilo y su propia forma de sobrevivir. Ingresar en una organizacin, sin importar su tamao, representar un gran cambio para ti, sobre todo si no has tenido la oportunidad de trabajar hasta ahora, porque mientras ests en la escuela o tomas decisiones escolares, te das cuenta de que hacer las cosas bien o mal, solo te impacta a ti, en las calificaciones o a tu grupo de trabajo si lo manejamos como trabajo en equipo. Sin embargo, si ya has tenido la oportunidad de trabajar en alguna organizacin, te dars cuenta de que, dependiendo del puesto o funcin que desempees, cada decisin tomada tiene un impacto directa o indirectamente en un proceso o en el producto. Tendrs que valorar lo aprendido en la escuela y evaluar la manera de ponerlo en prctica sin poner en riesgo la funcin encomendada. Te deseamos mucha suerte y mucho xito en las decisiones que tomes y en el rumbo que emprendas. Recuerda en todo momento que cada decisin te representa una renuncia y por ello, lo importante es evaluar las posibilidades y hacer de manera consciente tu proceso de toma de decisiones, mostrar una actitud positiva y sobre todo nunca perder las ganas y la emocin por aprender de los dems, de los procesos, de los ejemplos de los dems, etc. Preocupndote en todo momento por ser un lder y demostrarlo en todos los mbitos de tu vida.
Fuentes de consulta Bibliografa bsica

Arias G., Fernando (2008), Metodologa de la Investigacin, Mxico, Trillas Bateman, T. Snell, S. (2009), Administracin: liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo, 8 Ed. Mxico, McGraw-Hill Lussier, R. N.. Achua, C. F. (2006), Liderazgo, Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades, Mxico Thomson, Learning
Bibliografa complementaria
Ackoff, R. L. (1991). Un concepto de planeacin de empresas. Mxico. Limusa Ackoff, R. L. (1993). Planificacin de la empresa del futuro: planear o ser planeado. Mxico. Limusa. Ander-Egg, Ezequiel y Aguilar, Mara Jos (2001). El trabajo en equipo. Mxico. Progreso. Fainstein, Hctor N. (1997). La gestin de equipos eficaces. Buenos Aires. Ediciones Macchi. Mario N., Hernando (2001). Gerencia de procesos. Colombia. Alfaomega
Referencias electrnicas:
Gua laboral: un blog de recursos humanos y ms. http://cgarpina.wordpress.com/2008/06/30/la-toma-de-decisiones-en-equipo/ consultada en 23 de diciembre de 2011. Greenley, Gordon E. Market Orientation and Company Performance: Empirical Evidence From UK Companies. British Journal of management, Vol. 6. Marzo 2005. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1467-8551.1995.tb00082.x/abstract Gestiopolis. Recursos Humanos http://www.gestiopolis1.com/recursos7/Docs/ger/analisisorganizacional-modelo-de-incorporacion-efectiva.htm consultada en 22 de diciembre de 2011. Negocios y emprendimiento http://negociosyemprendimiento.com/calidad-total-origenevolucion-y-conceptos/ consultada en 20 de diciembre de 2011. Crece negocios: http://www.crecenegocios.com/ Consultada en enero del 2012.

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Ingeniera en Telemtica

Programa desarrollado de la asignatura Liderazgo y trabajo en equipo

Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Informacin general de la asignatura

1 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

2 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

3 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

4 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Examen CALIFICACIN FINAL

h. Fuentes de consulta bsica

6 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Unidad 1. Liderazgo Presentacin de la unidad

8 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 1: Diagnstico)

1.1. Definicin y caractersticas del Lder

9 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Informacin tomada de: Chiavenato, I. (2006).

12 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

13 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

16 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

17 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

1.2. Estilos de Liderazgo

1.2.1. Manejo y tipo de conflictos

1.2.2. Administracin del cambio

1.- Establecer un sentido de apremio

8.- Institucionalizar los cambios en la cultura organizacional.

Autoevaluacin. Test sobre estilos de liderazgo

Actividad 1. Estilos de Liderazgo (Etapa 2: Estilos de liderazgo)

Evidencia de aprendizaje. Caso integrador de la Unidad 1

26 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Bateman, T. S. y Snell, S. (2009). Administracin: liderazgo y colaboracin en un mundo competitivo, McGraw-Hill.

27 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Unidad 2. Procesos de Comunicacin y Relaciones Humanas

Actividad 1. Lderes nacionales

2.1. El proceso de comunicacin y sus dimensiones

Por lo tanto, podramos resumir lo anterior en el siguiente esquema:

30 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

CANAL EMISOR MENSAJE

siempre existe 31 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

32 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

2.1.1. Comunicacin y relaciones humanas en las organizaciones

34 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

2.1.2. El papel del lder en los procesos de comunicacin

Asegurarse de haber entendido - Para frasear - Observar los mensajes no verbales.

- Pensar - Esperar y evaluar despus de escuchar

36 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Actividad 2. Anlisis de discursos

38 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

2.2.1. Cualidades de la asertividad

39 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Actividad 3. Cuestionario sobre asertividad

41 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

2.2.2. Generacin de la asertividad como estrategia de trabajo

2.3. Toma de decisiones

2.3.1. El proceso de toma de decisiones

Poner en prctica medidas

Qu medidas hay que tomar?

2.3.2. El papel del lder en la toma de decisiones

45 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

46 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica

Dimensiones del riesgo

47 Ciencias Exactas, Ingeniera y Tecnologa | Ingeniera en Telemtica