CursoDireccionProyectos JRI2013 Mod1-2-3 y 4

Unidad 4:
Planificacin de Proyectos
CURSO
Relator: Edgardo Gaete
1
Curso de Direccin de Proyectos - JRI Ingeniera - UCyC 2013
2013 2012
Unidad 4: Planificacin de Proyectos

Contenidos: 1. Planificacin del Alcance del Proyecto
a) Gestin de Requerimientos b) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programacin.
2.
Planificacin del Tiempos del Proyecto

a) Plan de Hitos, Diagramas Lgicos y Modelo Probabilstico de Anlisis PERT b) Estimacin de Duracin de Actividades, Carta Gantt
3.
Planificacin del Costos del Proyecto

a) Plan de Costos y costos del ciclo de vida. b) Programacin de recursos del proyecto (asignacin y nivelacin de recursos, histogramas. c) Elaboracin de presupuestos y programa de gastos del proyecto (planificacin financiera)
4.
Planificacin de Calidad del Proyecto

a) Plan de Calidad b) Aseguramiento de Calidad (Procesos) c) Control de Calidad (Entregables)
2
Planificacin del Proyecto (Alcance y Tareas)

De la experiencia Los proyectos no fracasan al final sino al inicio
De la experiencia Si usted no tiene claro el problema, corre el riesgo de desarrollar la solucin correcta para el problema equivocado
3
reas de conocimiento segn el PMBOK, PMI

Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos Inicio
4.1 Confeccin Acta Constitucin del Proyecto
rea de Conocimiento
4. Gestin de Integracin del Proyecto
Planificacin
4.2 Desarrollar Plan de Gestin del Proyecto
Ejecucin
4.3 Dirigir y gestionar el trabajo del Proyecto
Monitoreo y Control
4.4 Monitoreo y Control Trabajo del Proyecto 4.5 Gestin integrada de cambios 5.5 Verificar Alcance 5.6 Control del Alcance del Proyecto
Cierre
4.6 Cierre del Proyecto o de sus Fases.
5. Gestin del Alcance del Proyecto
5.1 Planificar gestin alcance 5.2 Recolectar requerimientos 5.3 Definir Alcance 5.4 Crear EDT (WBS ) del Proyecto 6.1 Planificar gestin tiempos 6.2 Definir actividades 6.3 Definir Secuencia 6.4 Estimar Recursos 6.5 Estimar duraciones actividades 6.6 Confeccionar Cronograma
6. Gestin del Tiempo del Proyecto
6.7 Control del Cronograma
Gestin de Requerimientos

5
Qu es un Requerimiento?
Una descripcin de cmo el sistema, producto o servicio debe comportarse, restricciones sobre su operacin, o especificacin de una propiedad o atributo de ste. Definicin de los servicios que el sistema debe proveer y las restricciones a la operacin de ste. Una capacidad necesitada por un usuario para alcanzar un objetivo.
6
Analizar y entender RR.QQs Obtener compromisos sobre RR.QQs Administrar el cambio a los RR.QQs
Base de RR.QQs.
(Frozen scope)
Matriz Trazabilidad de RR.QQs.
Mantener trazab. bidireccional de los RR.QQs

Identificar incoherencias entre RR.QQs. y entregables
7
Matriz de trazabilidad de requerimientos

8

9
Requerimientos, Restricciones y Especificaciones
Requerimientos: Una declaracin positiva especificando de algo que debe ser verificable en el producto final. Normalmente es elaborada por el cliente, aunque se revisa conjuntamente con el proveedor para solucionar ambigedades, chequear factibilidad, etc. Restriccin: es una forma de requerimiento, pero de carcter restrictivo, es decir, indicando lmites. Especificacin: documento tcnico que define la solucin para satisfacer el requerimiento, normalmente elaborada por el proveedor o fabricante.
Esto no siempre es as, hay casos en que el cliente especifica tcnicamente lo que necesita, dejando poca libertad al proveedor
10
Diferenciar el QUE del COMO
Los requerimientos establecen la necesidad El diseo establece la solucin
Necesidad: transportar los bienes de Santiago a Concepcin en un plazo de 8 horas desde recibidos por el transportista en las instalaciones del cliente.
11
Posibles soluciones: transporte areo o terrestre, o combinacin de ambos.
Causas de xito en Proyectos
50% se atribuye a una buena Gestin de Requerimientos
Fuente: Chaos Chronicles, III, The Standish Group 2003
12
Cambios de los Requerimientos
Grado de libertad para producir cambios en los requerimientos Alto
Costo de introducir cambios en los requerimientos
Bajo
Idea
Diseo
Produccin
Uso
Fase del Proyecto

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Tipos de Requerimientos
1. 2. 3. Requerimientos OPERACIONALES (distintos escenarios) Requerimientos FUNCIONALES (qu debe hacer el sistema) Requerimientos de DESEMPEO (velocidad, disponibilidad, etc)
4.
5. 6. 7. 8.
Requerimientos de INTERFASE (condiciones de borde)

Requerimientos de RECURSOS (humanos, qu consume, etc.) Requerimientos FISICOS (peso, color, tamao, etc) Requerimientos de VERIFICACIN (mtodos, demostraciones, etc) Requerimientos de ACEPTACIN (pruebas en fbrica, criterios, rechazos, etc.) Requerimientos de DOCUMENTACIN (manuales, garantas,
9.
certificados, etc.)
10. Requerimientos de SOFTWARE (ambiente, compatibilidad, lenguaje, etc.)
14
Tipos de Requerimientos
11. 12. 13. 14. Requerimientos de SEGURIDAD FSICA Y DEL PERSONAL (prevencin accidentes, advertencias, etc.) Requerimientos MEDIOAMBIENTALES (climticos, medioambiente) Requerimientos de CALIDAD (confiabilidad. mantenibilidad, intercambiabilidad, compatibilidad, etc) Requerimientos de DISEO (cmo construir el sistema, como no construirlo, etc)
15.
16. 17. 18.
Requerimientos de EMBALAJE Y MARCAJE (estandar de embalaje, etiquetas de transporte, etc.)

Requerimientos de ALMACENAMIENTO, TRANSPORTE Y PORTABILIDAD (anclajes, tamao, peso, etc) Requerimientos LEGALES (regulaciones, estndares, normas, etc.) Requerimientos de COSTOS DE CICLO DE VIDA (costo O&M anual, costos de actualizaciones, etc.)

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Algunos hechos reales
Aunque el cliente entiende mejor que nadie la necesidad que trata de satisfacer y tiene absoluta propiedad sobre los requerimientos, no siempre puede expresarlos con claridad o completamente, en trminos entendibles para el proveedor o productor. Lo que el cliente dice querer puede no satisfacer su necesidad. La pre-concepcin del cliente sobre la solucin, reflejada en sus requerimientos, puede no resolver el problema del todo, o no en forma ptima al menos.

16
Otros ms
El lenguaje y background del cliente y proveedor es normalmente distinto, lo que conduce a malas interpretaciones y no entendimiento de expectativas. Si el cliente no participa en el desarrollo de la solucin puede sentirse a disgusto de aceptar el producto final Los requerimientos, como el buen vino, maduran.

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Buenos requerimientos producen buenos sistemas, clientes satisfechos y proveedores exitosos.

Atributos de Buenos Requerimientos
Verificable Completo Factible Trazable
Correcto
Consistente Claro Modular
Independiente de la solucin
Conjunto coherente de requerimientos

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Requerimiento Verificable
Debe ser posible verificar que se satisface cada requerimiento, por alguna de las tcnicas disponibles. Esto se acuerda al inicio, en el contrato.
Por demostracin Por anlisis Por testeo
Por inspeccin
Por similitud
Por Certificacin
? =
19
Si no est claro como verificar un requerimiento revise su formulacin

Por inspeccin: examinacin y comparacin con un estndar. Por anlisis: evaluacin de datos, modelacin matemtica, etc. Por demostracin: observacin de la operacin y funcionamiento. Por testeo: experimento repetible en condiciones controladas. Por similitud: comparacin con evidencia de un tem similar. Por Certificacin del proveedor: certificado de conformidad, diseo. Ninguno: no se verifica, se traspasa el riesgo al proveedor.
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Puede definirse una o ms formas de verificacin para distintas etapas de desarrollo del sistema. As, en la etapa de diseo podr verificarse por anlisis y, posteriormente una vez implementado, por demostracin.
Chequeo Gramatical de Requerimientos (Parsing Analysis) Ejemplo Elemento

1. Actor (quien inicia la accin) El operador,
Texto
sin dejar su posicin,
deber acceder en forma segura a todos los controles para operar y detener el equipo de soldadura, en menos de 2 segundos, cuando el equipo se encuentra en estado operacional
2. Condiciones para la accin

3. Accin 4. Refinamiento de la accin 5. Objeto de la accin
6. Restricciones para la accin 7. Refinamiento del objeto
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Matriz de Verificacin de Cumplimiento
Se recomienda su uso para chequear que todos los requerimientos han sido considerados en la especificacin tcnica de la solucin propuesta por el proveedor.
Especificacin (respuesta) Cumple MtodoComentarios/ del Contratista Si-No de Desviaciones VerifiN ref. Descripcin del N ref. Especificacin cacin de la del
Requerimientos del mandante
Requer. 3.1
requerimiento
Especif.
Tcnica
El peso del 2.1.1 equipo terminado no podr exceder de 10 ton
El equipo tendr un peso de 9,3 +/- 0,2 ton
Prueba
Ver documento PR-252/PD Estimacin de Peso del Sistema
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Taller N5: Definicin de Requerimientos

Como miembro del equipo de proyecto XX, usted est a cargo de apoyar al cliente en la formulacin de requerimientos, quien ha expuesto que tiene serios problemas para enfrentar este proceso y ha decidido transferir esta tarea al contratista, pues el equipo cuenta con la experiencia y liderazgo necesarios para encabezar este proceso. En base a lo anterior y tomando en cuenta lo relacionado a la metodologa de definicin de requerimientos, en grupos de 3 alumnos debern definir 5 requerimientos para la adquisicin de un Sistema de Control de Acceso de Personal y Vehculos a una Planta Industrial. El listado deber contener informacin relacionada con requerimientos de 5 tipos de requerimientos (ej: desempeo, calidad, diseo, interfaz, fsicos, etc.) Los requerimientos elegidos debern cumplir con los atributos de buenos requerimientos. Adems deber definir el mtodo de verificacin considerado.

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Taller N5: Requerimientos para Sistema Control de Accesos

Tipo de Requerimiento Formulacin del Requerimiento Mtodo de Verificacin

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Contenidos:
1. Planificacin del Alcance del Proyecto

a)Gestin de Requerimientos b)Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programacin.
2. Planificacin del Tiempos del Proyecto

a)Plan de Hitos, Diagramas Lgicos y Modelo Probabilstico de Anlisis PERT b)Estimacin de Duracin de Actividades, Carta Gantt
3. Planificacin del Costos del Proyecto

a)Plan de Costos y costos del ciclo de vida. b)Programacin de recursos del proyecto (asignacin y nivelacin de recursos, histogramas.
c)Elaboracin de presupuestos y programa de gastos del proyecto (planificacin financiera)
4. Planificacin de Calidad del Proyecto

a)Plan de Calidad b)Aseguramiento de Calidad (Procesos) c)Control de Calidad (Entregables)
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Objetivos, requerimientos (t, $, C), aspectos contractuales, restricciones, etc.
Definir las actividades en forma estructurada (E.D.T.)
Elaborar Descripcin del Trabajo para cada actividad
Establecer secuencia lgica de las actividades (PERT)
Secuencia de la Programacin (Tpica)
AJUSTAR
Estimar duracin de cada actividad
Elaborar Carta GANTT Asignar recursos a cada actividad
AJUSTAR
Se cumplen plazos y presupuesto?

SI
NO
Programa definitivo
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rea de Conocimiento
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
5.1 Planificar gestin alcance 5.2 Recolectar requerimientos 5.3 Definir Alcance 5.4 Crear EDT (WBS) del Proyecto 6.1 Planificar gestin tiempos 6.2 Definir actividades 6.3 Definir Secuencia 6.4 Estimar Recursos 6.5 Estimar duraciones actividades 6.6 Confeccionar Cronograma
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Definicin del Alcance del Proyecto

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La Familia de las BS (Breakdown Structure) del Proyecto

La familia de las BS est compuesta por tres elementos que permiten contribuir a la organizacin del Proyecto. Ellas son la OBS (Organization Breakdown Structure, conocida como Organigrama del Proyecto), la PBS (Product Brakdown Structure) y la WBS (Work Breakdown Structure o EDT, Estructura de desglose del Trabajo)) La OBS es una estructura que permite visualizar la organizacin interna del proyecto y sus relaciones con la organizacin madre. La PBS es una estructura que muestra la descomposicin del producto entregable y permite acordar entre mandante y contratista. Se complementa con la WBS que es la definicin del alcance a travs de una mirada del trabajo necesario para lograr los entregables. Esta se construye cuando no resulta fcil relacionar el trabajo a realizar con los entregables del proyecto. Tiene la virtud de permitir que el cliente vea su proyecto en forma ms clara e identifique sus necesidades con los entregables

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La Familia de las BS Un ejemplo de PBS (Product Breakdown Structure)

Vista de PBS del Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin

30
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) (WBS Work Breakdown Structure)

Vista de WBSde Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin

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Qu es la WBS (Work Breakdown Structure) o EDT?

La WBS es una descomposicin jerrquica del trabajo, orientada al producto entregable, que ser ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos de ste y crear los productos entregables requeridos (PMBOK, PMI). La WBS define y organiza el alcance total del proyecto, en base al trabajo necesario para lograrlo. La WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones ms pequeas del entregable, ms fciles de manejar. Cada nivel descendente de la WBS representa una definicin cada vez ms detallada del trabajo. El trabajo planificado del nivel ms bajo, denominados paquetes de trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimar sus costos. Los componentes de la WBS ayudan a los distintos stakeholders a ver los productos entregables del proyecto.

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Caractersticas de la WBS o EDT

El nivel de detalle para estos paquetes de trabajo variar segn el tamao y complejidad del proyecto, y permiten calcular el tiempo y costo de manera fiable. Un excesivo nmero de niveles de descomposicin puede dar pi a subproyectos, evitando as que se dificulte el control y disminuya la eficiencia productiva. No todos los productos entregables alcanzan el mismo nivel de descomposicin del trabajo. La WBS es intensivamente utilizada en la planificacin, seguimiento y control de proyectos, pues en ella pueden mostrarse aspectos tan variados como la organizacin interna del proyecto (responsabilidades y dependencias), los programas de tiempo y de gastos y sus respectivos controles (tiempos y costos reales).

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Algunas Vistas de WBS (extradas del WBS Chart Pro)

Vista de Tiempos y Tareas Crticas de Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin

34

Vista de Programa de Avance del Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin

35

Vista de Costos y HH Recursos del Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin

36
La WBS en Microsoft Project 2003

Vista de WBS en Microsoft Project 2003 - Carta Gantt del Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin

37
La WBS es la base para Programar el Trabajo

PERT/CPM HISTOGRAMA RECURSOS
WBS
GANTT
COSTOS
38
Secuencia General de la Programacin

WBS HISTOGRAMAS
PERT/CPM
GANTT
Duracin
DAS
39
Taller N6: Elaborando una WBS
En grupos de a 2-3 alumnos, se pide:

Escoger a libre eleccin un proyecto simple para realizar su WBS. Este proyecto debe ser familiar para al menos uno de los miembros del grupo. Elaborar (dibujar) la WBS, descomponiendo el proyecto hasta 3 niveles bajo la caja del ttulo del proyecto. Considerar: 3 fases, 3 paquetes de tareas por cada fase y al menos 2 tareas por cada paquete. Total estimado de elementos: 3x3x2=18.
Al trmino del taller, entregar el modelo al profesor, indicando el nombre de los integrantes del grupo de trabajo Tiempo: 20 minutos
40
Taller N6: Elaborando una WBS (Solucin)

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Diagrama de Flujo de Sistema de Gestin de Cambios (modelo)

Solicitud de Cambio (S/C) al Responsable SGC / Gerente Proyecto Solicitud de Cambio Interna o Externa del cliente (por escrito) Presentacin de Formularios y respaldos de la S/C
No
Justificacin Tcnica / Admin.
Revisin de antecedentes entre Jefe Proyecto, Gerente Ingeniera y Equipo Proyecto
S
Evaluacin del Impacto de Cambios en PEP Juicio expertos, modificaciones alcances (entregables), HH, Plazos, calidad,seguridad, medioambiente; costos y beneficios (optimizaciones)
No
No procede
Autorizacin Int. o Ext.? (Gte. Py.)
Interna
Actualizacin Documentos del Proyecto
Externa
Presentacin Solicitud de Cambio de Alcance a Cliente y Aprobacin O/Cambio
Autorizacin Externa Cliente Se actualiza PEP (Cronograma, presupuesto, documentos tcnicos, etc). Documentar cambios frente a cliente. Modificar contratos (adendas)
Actualizacin Documentos del Proyecto
42
Modelo Orden de Cambio en Sistema Gestin de Cambios (hoja 1)

43
Modelo Orden de Cambio en Sistema Gestin de Cambios (hoja 2)

44
Planificacin del Proyecto (Tareas y Tiempos)

Advertencia: las fechas en un calendario estn ms cerca de lo que parecen
Nunca hay tiempo suficiente para hacerlo bien la primera vez, pero siempre hay tiempo suficiente para regresar y hacerlo de nuevo
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Contenidos: 1. Planificacin del Alcance del Proyecto a)Gestin de Requerimientos b)Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programacin. 2. Planificacin del Tiempos del Proyecto a)Plan de Hitos, Diagramas Lgicos y Modelo Probabilstico de Anlisis PERT
b)Estimacin de Duracin de Actividades, Carta Gantt

3. Planificacin del Costos del Proyecto a)Plan de Costos y costos del ciclo de vida. b)Programacin de recursos del proyecto (asignacin y nivelacin de recursos, histogramas.
c)Elaboracin de presupuestos y programa de gastos del proyecto (planificacin financiera) 4. Planificacin de Calidad del Proyecto a)Plan de Calidad
b)Aseguramiento de Calidad (Procesos)

c)Control de Calidad (Entregables)
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rea de Conocimiento
Planificacin
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
5.1 Planificar gestin alcance 5.2 Recolectar requerimientos 5.3 Definir Alcance 5.4 Crear EDT (WBS) del Proyecto 6.1 Planificar gestin tiempos 6.2 Definir actividades 6.3 Definir Secuencia 6.4 Estimar Recursos 6.5 Estimar duraciones actividades 6.6 Confeccionar Cronograma
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AJUSTAR
AJUSTAR

SI
NO
Programa definitivo
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Plan de Hitos (Milestones)
Establece la fecha en que ocurren los eventos ms importantes o significativos del proyecto. Ejemplos de hito: la firma de un contrato, la llegada de un equipo importado a la obra y el trmino de una fase. Son la base para la programacin de las actividades. Constituyen objetivos intermedios del proyecto, por lo que facilitan el sistema de control. Focaliza la atencin del proyecto en los resultados.
Un nmero adecuado de hitos es entre 5 y 10 para todo el proyecto, pero depender de su duracin. Se muestran en una carta GANTT, normalmente con un rombo o tringulo invertido.
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Plan de Hitos (Milestones)

Vista Plan de Hitos Proyecto CISA (MS Project 2007)

50
Diagrama Lgico - PERT/CPM (1)

Los diagramas lgicos se basan en las tcnicas de camino crtico, cuyo propsito es graficar la secuencia en que se desarrollarn las actividades. Su elaboracin requiere de anlisis, experiencia y colaboracin de los distintos especialistas. Las tcnicas originales fueron creadas paralelamente en EE.UU. a fines de la dcada del 50. Estas son: PERT : Program Evaluation and Review Technique.
CPM : Critical Path Method Inicialmente se empleaba el mtodo actividad en la flecha, apareciendo posteriormente derivaciones como el mtodo de precedencias, o actividad en el nodo.
51
Diagrama Lgico - PERT/CPM (2)
ACTIVIDAD EN LA FLECHA
A,B,C,... SON ACTIVIDADES 1,2,3,... SON NODOS A
3
C
1
B
4 2
D
MTODO DE PRECEDENCIAS
A,B,C,... SON ACTIVIDADES
C E
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Relaciones de Precedencia
TERMINO A COMIENZO (TC) ( B comienza cuando termina A)
COMIENZO A COMIENZO (CC) ( B comienza cuando comienza A)
A B
TERMINO A TERMINO (TT) ( B termina cuando termina A)

A B
IMPORTANTE: Puede definirse un desfase o posposicin entre A y B en todos los casos anteriores. Por ejemplo, en la relacin TC puede indicarse que B comience 10 das despus que termine A. Si no se indica desfase, B comienza inmediatamente despus del trmino de A.
53
Caractersticas del Mtodo PERT/CPM
Define la ruta crtica del proyecto, la cual une todas las actividades cuya holgura es cero y determina el tiempo mnimo en el que el proyecto puede realizarse. La holgura TOTAL es el tiempo que una actividad cualquiera puede retrasarse sin afectar la fecha de trmino del proyecto.
La holgura LIBRE es el tiempo que una actividad cualquiera puede retrasarse sin afectar el comienzo de la tarea sucesora.
Las actividades con holgura cero se denominan crticas y representan las reas de mayor riesgo para el trmino programado del proyecto.
54
Concepto de Ruta Crtica y Holgura
B (10 das) A (5 das) C (7 das)

Actividad
RUTA CRTICA
D (4 das)
A
B C D
Holgura
Das
55
10
15
20
Fechas Significativas de una Actividad
Inicio Temprano
Trmino Temprano
Inicio Tardo
Trmino Tardo
ASAP
ACTIVIDAD
ALAP
HOLGURA
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Caractersticas del Mtodo PERT/CPM
Tcnicas PERT y CPM se basan en la misma concepcin terica para interconectar las tareas (lgica), pero difieren en la forma de estimar la duracin de las actividades.
CPM : usa tiempos determinsticos (un solo valor). PERT: usa tiempos probabilsticos basados en tres criterios de estimacin:
*
* *
tiempo optimista (to)

tiempo mas probable (tmp) tiempo pesimista (tp)
57
Clculo de Tiempos Probabilsticos

Duracin Estimada Duracin optimista Duracin pesimista : te : to : tp
te = (to + 4 x tmp + tp) / 6
Duracin ms probable : tmp
La duracin optimista (to) y la duracin pesimista (tp) se estiman asumiendo una probabilidad 1/100 de que la actividad caer fuera del rango to - tp
VARIANZA V = ((tp to )/ 6)2
DESVIACIN ESTNDAR
S = (V)1/2
58
Ejemplo de Tiempos Probabilsticos
Dur. optimista Dur.pesimista
: to = 10 das : tp = 50 das
Dur. ms probable : tmp = 15 das
te = (10 + 4 x 15 + 50) / 6 te = 20 das
VARIANZA V = ((tp - to) / 6)2 V = (40/ 6)2 V = 44,4
DESVIACIN ESTNDAR S = (V)1/2 S = (44,4)1/2 S = 6,7 das
59
Tiempo de Completacin del Proyecto
El modelo probabilstico permite estimar la probabilidad de completar el proyecto en un tiempo dado, o bien, el tiempo requerido para lograr una probabilidad dada. Para ello se consideran las varianzas de las actividades de la ruta crtica.
La varianza de la ruta crtica es igual a la suma de las varianzas de las actividades que la componen.
Modelo :
Z = (D- S)/(V1/2)
D = duracin deseada del proyecto S = duracin programada (crtica) V = varianza de la ruta crtica Z = desviacin normal estndar
60
Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT Tabla de Datos
Tareas A B C D E F G Relator: Edgardo Gaete H I J Proyecto
Duracin Optimista 10 20 4 2 8 8 4 2 6 2 20
Duracin Ms Probable 22 20 10 14 8 14 4 12 16 8 22
Duracin Pesimista 22 20 16 32 20 20 4 16 38 14 38
Duracin Desviacin Precedencia Varianza Estimada Estndar
A B,C B,C B,C C G, H D,E
61
Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT Tabla de Datos (Solucin)

Duracin Optimista 10 20 4 2 8 8 4 Duracin Ms Probable 22 20 10 14 8 14 4 Duracin Pesimista 22 20 16 32 20 20 4 Duracin Estimada 20 20 10 15 10 14 4 A B,C B,C B,C Desviacin Estndar 2,00 2,00 5,00 2,00 2,00 -
Tareas A B C D E F G Relator: Edgardo Gaete
Precedencia
Varianza 4,00 4,00 25,00 4,00 4,00 -
H
I J Proyecto
2
6 2
12
16 8
16
38 14
11
18 8 43
C
G, H D,E
5,44
28,44 4,00
2,33
5,33 2,00
62
Ejercicio Aplicado: Mtodo PERT/CPM Diagrama Lgico (Solucin)

A (20) D (15) J (8)
E (10) INICIO B (20) F (14)

RUTAS
FIN
G (4)
C (10) H (11)
I (18)
63
A-D-J B-E-J B-F B-G-I C-E-J C-F C-G-I C-H-I
= = = = = = = =
43 das 38 das 34 das 42 das 28 das 24 das 32 das 39 das
Ejercicio Aplicado: Mtodo PERT/CPM Diagrama Lgico (Modelo ASAP-ALAP)

64
Malla PERT (extradas PERT Chart Expert)

Vista (Parcial) Malla PERT del Proyecto Desarrollo Software Gestin Capacitacin

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Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT/CPM Clculo de Probabilidades (Solucin)

Probabilidad de completar el proyecto en 50 DAS. En este caso: D = 50 S = 43 V = 33 V1/2 = 5.745 Luego: Z = ( 50 - 43 )/ 5.745 = 1,22 desviaciones estndar
En la tabla de distribucin normal, para Z=1.2 y bajo la columna 0.02, se lee 0.8888 Este valor indica que la probabilidad de que el proyecto termine en 50 das es de 88.88%
66
Ejercicio Aplicado Mtodo PERT/CPM
Tabla de Distribucin Normal (Z)

Z 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3
0 0,5000 0,5398 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7258 0,7580 0,7881 0,8159 0,8413 0,8643 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,9773 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938 0,9953 0,9965 0,9974 0,9981 0,9987
0,01 0,5040 0,5438 0,5832 0,6217 0,6591 0,6950 0,7291 0,7612 0,7910 0,8186 0,8438 0,8665 0,8869 0,9049 0,9207 0,9345 0,9463 0,9564 0,9649 0,9719 0,9778 0,9826 0,9865 0,9896 0,9920 0,9940 0,9955 0,9966 0,9975 0,9982 0,9987
0,02 0,5080 0,5478 0,5871 0,6255 0,6628 0,6985 0,7324 0,7642 0,7939 0,8212 0,8461 0,8686 0,8888 0,9066 0,9222 0,9357 0,9474 0,9573 0,9656 0,9726 0,9783 0,9830 0,9868 0,9898 0,9922 0,9941 0,9956 0,9967 0,9976 0,9983 0,9987
0,03 0,5120 0,5517 0,5910 0,6293 0,6664 0,7019 0,7357 0,7673 0,7967 0,8238 0,8485 0,8708 0,8907 0,9082 0,9236 0,9370 0,9485 0,9582 0,9664 0,9732 0,9788 0,9834 0,9871 0,9901 0,9925 0,9943 0,9957 0,9968 0,9977 0,9983 0,9988
0,04 0,5160 0,5557 0,5948 0,6331 0,6700 0,7054 0,7389 0,7704 0,7996 0,8264 0,8508 0,8729 0,8925 0,9099 0,9251 0,9382 0,9495 0,9591 0,9671 0,9738 0,9793 0,9838 0,9875 0,9904 0,9927 0,9945 0,9959 0,9969 0,9977 0,9984 0,9988
0,05 0,5199 0,5596 0,5987 0,6368 0,6736 0,7088 0,7422 0,7734 0,8023 0,8289 0,8531 0,8749 0,8944 0,9115 0,9265 0,9394 0,9505 0,9599 0,9678 0,9744 0,9798 0,9842 0,9878 0,9906 0,9929 0,9946 0,9960 0,9970 0,9978 0,9984 0,9989
0,06 0,5239 0,5636 0,6026 0,6406 0,6772 0,7123 0,7454 0,7764 0,8051 0,8315 0,8554 0,8770 0,8962 0,9131 0,9279 0,9406 0,9515 0,9608 0,9686 0,9750 0,9803 0,9846 0,9881 0,9909 0,9931 0,9948 0,9961 0,9971 0,9979 0,9985 0,9989
0,07 0,5279 0,5675 0,6064 0,6443 0,6808 0,7157 0,7486 0,7794 0,8079 0,8340 0,8577 0,8790 0,8980 0,9147 0,9292 0,9418 0,9525 0,9616 0,9693 0,9756 0,9808 0,9850 0,9884 0,9911 0,9932 0,9949 0,9962 0,9972 0,9980 0,9985 0,9989
0,08 0,5319 0,5714 0,6103 0,6480 0,6844 0,7190 0,7518 0,7823 0,8106 0,8365 0,8599 0,8810 0,8997 0,9162 0,9306 0,9430 0,9535 0,9625 0,9700 0,9762 0,9812 0,9854 0,9887 0,9913 0,9934 0,9951 0,9963 0,9973 0,9980 0,9986 0,9990
0,09 0,5359 0,5754 0,6141 0,6517 0,6879 0,7224 0,7549 0,7852 0,8133 0,8389 0,8621 0,8830 0,9015 0,9177 0,9319 0,9441 0,9545 0,9633 0,9706 0,9767 0,9817 0,9857 0,9890 0,9916 0,9936 0,9952 0,9964 0,9974 0,9981 0,9986 0,9990
67
Ejercicio Aplicado : Mtodo PERT/CPM Clculo de Probabilidades (Solucin)

Tiempo Requerido para obtener una Probabilidad de 0.95 (95%) En este caso:
S=43 V=33 V1/2 = 5.745
El valor de Z se obtiene de tabla para una probabilidad de 0.95. Interpolando se tiene que Z= 1.645
Luego:
D = S + 5.745 * (1.645)
D = 43 + 9.45 D = 52.45 das
Este valor indica que existe una probabilidad porcentual de 95% de terminar el proyecto en 52.45 das.
68
Z 0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
0 0,5000 0,5398 0,5793 0,6179 0,6554 0,6915 0,7258 0,7580 0,7881 0,8159 0,8413 0,8643 0,8849 0,9032 0,9192 0,9332 0,9452 0,9554 0,9641 0,9713 0,9773 0,9821 0,9861 0,9893 0,9918 0,9938 0,9953 0,9965 0,9974 0,9981 0,9987
0,01 0,5040 0,5438 0,5832 0,6217 0,6591 0,6950 0,7291 0,7612 0,7910 0,8186 0,8438 0,8665 0,8869 0,9049 0,9207 0,9345 0,9463 0,9564 0,9649 0,9719 0,9778 0,9826 0,9865 0,9896 0,9920 0,9940 0,9955 0,9966 0,9975 0,9982 0,9987
0,02 0,5080 0,5478 0,5871 0,6255 0,6628 0,6985 0,7324 0,7642 0,7939 0,8212 0,8461 0,8686 0,8888 0,9066 0,9222 0,9357 0,9474 0,9573 0,9656 0,9726 0,9783 0,9830 0,9868 0,9898 0,9922 0,9941 0,9956 0,9967 0,9976 0,9983 0,9987
0,03 0,5120 0,5517 0,5910 0,6293 0,6664 0,7019 0,7357 0,7673 0,7967 0,8238 0,8485 0,8708 0,8907 0,9082 0,9236 0,9370 0,9485 0,9582 0,9664 0,9732 0,9788 0,9834 0,9871 0,9901 0,9925 0,9943 0,9957 0,9968 0,9977 0,9983 0,9988
0,04 0,5160 0,5557 0,5948 0,6331 0,6700 0,7054 0,7389 0,7704 0,7996 0,8264 0,8508 0,8729 0,8925 0,9099 0,9251 0,9382 0,9495 0,9591 0,9671 0,9738 0,9793 0,9838 0,9875 0,9904 0,9927 0,9945 0,9959 0,9969 0,9977 0,9984 0,9988
0,05 0,5199 0,5596 0,5987 0,6368 0,6736 0,7088 0,7422 0,7734 0,8023 0,8289 0,8531 0,8749 0,8944 0,9115 0,9265 0,9394 0,9505 0,9599 0,9678 0,9744 0,9798 0,9842 0,9878 0,9906 0,9929 0,9946 0,9960 0,9970 0,9978 0,9984 0,9989
0,06 0,5239 0,5636 0,6026 0,6406 0,6772 0,7123 0,7454 0,7764 0,8051 0,8315 0,8554 0,8770 0,8962 0,9131 0,9279 0,9406 0,9515 0,9608 0,9686 0,9750 0,9803 0,9846 0,9881 0,9909 0,9931 0,9948 0,9961 0,9971 0,9979 0,9985 0,9989
0,07 0,5279 0,5675 0,6064 0,6443 0,6808 0,7157 0,7486 0,7794 0,8079 0,8340 0,8577 0,8790 0,8980 0,9147 0,9292 0,9418 0,9525 0,9616 0,9693 0,9756 0,9808 0,9850 0,9884 0,9911 0,9932 0,9949 0,9962 0,9972 0,9980 0,9985 0,9989
0,08 0,5319 0,5714 0,6103 0,6480 0,6844 0,7190 0,7518 0,7823 0,8106 0,8365 0,8599 0,8810 0,8997 0,9162 0,9306 0,9430 0,9535 0,9625 0,9700 0,9762 0,9812 0,9854 0,9887 0,9913 0,9934 0,9951 0,9963 0,9973 0,9980 0,9986 0,9990
0,09 0,5359 0,5754 0,6141 0,6517 0,6879 0,7224 0,7549 0,7852 0,8133 0,8389 0,8621 0,8830 0,9015 0,9177 0,9319 0,9441 0,9545 0,9633 0,9706 0,9767 0,9817 0,9857 0,9890 0,9916 0,9936 0,9952 0,9964 0,9974 0,9981 0,9986 0,9990
Ejercicio Aplicado Mtodo PERT/CPM Tabla de Distribucin Normal (Z)

0,6 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7 2,8 2,9 3
69
Taller 7: Estimacin de Probabilidades con PERT

En grupos de 2 alumnos, para los datos entregados en la siguiente tabla se pide: Duracin estimada de cada tarea Malla de secuencia lgica con modelo de ASAP-ALAP Tareas de la ruta crtica y duracin del proyecto Varianza y desviacin estndar de las tareas crticas Probabilidad de ejecutar el proyecto en 4 das ms que lo estimado inicialmente Tiempo necesario para tener una probabilidad de 87% de completar el proyecto
Tarea T opt. (das)
5 17 12 10 8
T ms prob. (das)
9 21 16 14 12
T pes. (das)
13 31 20 18 16
Duracin Est.
Precedencia
Varianza
Desv. Std.
A B C D E
A A C B, D
70

a)Gestin de Requerimientos
b)Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programacin.



71
AJUSTAR
AJUSTAR

SI
NO
Programa definitivo
72
Estimacin de la Duracin de una Tarea
La duracin de una tarea depender de:

Cantidad de trabajo a realizar Rendimiento de los recursos que se le asignen
Luego:
DURACIN = Cantidad de Trabajo / Rendimiento de los Recursos
73
Estimacin de la Duracin de una Tarea (Ejemplo)

Se requiere completar una excavacin de 5.000 m3. Estimar la duracin de la tarea para los siguientes rendimientos de los recursos que componen el Sistema de Excavacin : 100 m3 /da, 200 m3 /da y 250 m3 /da Duracin 100 m3 /da= 5.000 m3 / 100 m3 /da Duracin 100 m3 /da = 50 das Duracin 200 m3 /da= 5.000 m3 / 200 m3 /da Duracin 200 m3 /da = 25 das Duracin 250 m3 /da= 5.000 m3 / 250 m3 /da Duracin 250 m3 /da = 20 das
Luego, para una misma cantidad de trabajo (5.000 m3), la duracin de la tarea vara en funcin del rendimiento del recurso
74
Recomendaciones para optimizar la Programacin (reducir duracin) del proyecto

Reducir la duracin de las tareas crticas, es decir, aquellas que pertenecen a la(s) ruta(s) crtica(s) del proyecto. Importante: al acortar la duracin de dichas tareas, algunas tareas con holgura (no crticas) podran llegar a ser crticas.
Cuando sea posible, asignar ms recursos a una tarea crtica o reemplazarlos por recursos ms eficientes, de tal forma de acelerar su ejecucin. Esto poda generar conflictos de asignacin de recursos, lo que debe chequearse. Tener presente lo siguiente regla de oro: lo que una persona hace en 10 das, dos lo harn en 5,5 das, tres lo harn en 7 das, etc......es decir, se llega a un lmite sobre el cual es ineficiente asignar ms recursos, puesto que se complican las coordinaciones. Disminuir la duracin de las tareas ms extensas....no es lo mismo quitar 2 das a una tarea de 10 das de duracin que a una de 4 das. A la primera se le reduce en un 20%, mientras que a la segunda en un 50%!!

75
Recomendaciones para optimizar la Programacin (reducir duracin) del proyecto

Reducir la duracin de aquellas tareas que dependen directamente de uno y no de terceros, sobre los cuales no se tiene el mismo grado de control. Adems, por ejemplo, reducir una tarea de un contratista de 10 a 6 das tiene un mayor costo. Reducir en primera instancia la duracin de aquellas tareas ms inmediatas, sobre las cuales se tiene un mayor grado de certeza respecto de su ejecucin y entorno. Finalmente:
Si no es posible cumplir los objetivos de tiempo y costo establecidos, sin afectar la calidad del producto del proyecto, entonces:
DIGALO OPORTUNAMENTE
76
AJUSTAR
AJUSTAR

SI
NO
Programa definitivo
77
Carta Gantt (Programacin de Actividades)

Fue desarrollada en 1917 por HENRY GANTT Muestra las actividades de proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo. Su eje horizontal corresponde al tiempo, mientras que el vertical a las actividades. Son simples de preparar y fciles de comprender. Se puede incluir en ella los hitos (milestones) del proyecto y cualquier otra actividad adicional.
Se basa en la secuencia lgica establecida en la malla PERT/CPM. Por si sola, es una herramienta insuficiente para la planificacin y control, ya que no necesariamente muestra la secuencia lgica de las actividades
78
Ejemplo de Carta Gantt para Proyecto Software (con Ruta Crtica)

Vista Carta GANTT Desarrollo Software Gestin Capacitacin (MS Project 2007)

79
Planificacin del Proyecto (Recursos y Costos )

La persona que pronostica que va a durar ms y a costar ms, es la nica que tiene idea de cmo hacerlo
80




81
Planificacin vs Control de Costos
Planificacin de Costos
Etapa de definicin del proyecto Etapa de diseo
Control de Costos
Etapa de implementacin
Estimacin Conceptual
Estimacin Detallada
Desempeo actual

82

rea de Conocimiento
7. Gestin del Costo del Proyecto
Grupos de Procesos de Administracin de Proyectos Inicio Planificacin

7.1 Planificar gestin costos 7.2 Estimacin de Costos 7.3 Elaboracin de Presupuesto 8.1 Planificar la Calidad del Proyecto 9.1 Planificar gestin de RR.HH del Proyecto 8.2 Desarrollo del Aseguramiento de Calidad 9.2 Contratacin del Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollo del Equipo 9.4 Adm. del Equipo 10.2 Administrar las comunicacione s 10.3 Control de las comunicaciones
Ejecucin
Monitoreo y Control
7.4 Control de Costos
Cierre
8. Gestin de la Calidad del Proyecto 9. Gestin de los RR.HH. del Proyecto Relator: Edgardo Gaete
8.3 Control de Calidad
10.Gestin de las Comunicaciones del Proyecto
10.1 Planificar la gestin de Comunicacione s del Proyecto
83
Elementos de los Procesos de Gestin de Costos del Proyecto (PMBOK)
Lectura recomendada: Cap. 7 PMBOK 2012 5ta ed.

84
Estimacin de Costos
La estimacin de los costos de las actividades del cronograma se efecta a travs de una aproximacin de los costos de los recursos necesarios para completarlas, considerando posibles causas de variacin, incluyendo posibles riesgos. La estimacin de Costos debe incluir Mano Obra, Materiales, Equipos, Servicios e Instalaciones. Otros tems son inflacin y contingencias. Estimacin de Costos debe considerar diversas alternativas de Costos (mejor diseo puede incidir en menor costo de ejecucin) La Estimacin de Costos es un proceso continuo que debe mejorarse en la medida que la planificacin avanza y refleja la mayor cantidad de detalles disponibles. Dichas estimaciones, en la fase iniciacin pueden tener desviaciones de -50% a +100%. En etapas posteriores ese orden de magnitud debe variar entre -10% a + 15%.

85
Tipos de estimaciones de costos para proyectos
Estimacin por Factores. Estimacin por Analoga. Estimacin por Parmetros o Paramtrica. Estimacin Probabilstica y de Rango. Experticia.
86

87

rea de Conocimiento

7.1 Planificar gestin costos 7.2 Estimacin de Costos 7.3 Elaboracin de Presupuesto 8.1 Planificar la Calidad del Proyecto 8.2 Desarrollo del Aseguramiento de Calidad
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
9.1 Planificar gestin de RR.HH del Proyecto
9.2 Contratacin del Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollo del Equipo 9.4 Adm. del Equipo 10.2 Administrar las comunicaciones 10.3 Control de las comunicaciones
10.1 Planificar la gestin de Comunicaciones del Proyecto
88

89

rea de Conocimiento

7.1 Planificar gestin costos 7.2 Estimacin de Costos 7.3 Elaboracin de Presupuesto 8.1 Planificar la Calidad del Proyecto 8.2 Desarrollo del Aseguramiento de Calidad
Ejecucin
Monitoreo y Control
Cierre
9.1 Planificar gestin de RR.HH del Proyecto
9.2 Contratacin del Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollo del Equipo 9.4 Adm. del Equipo 10.2 Administrar las comunicaciones 10.3 Control de las comunicaciones
10.1 Planificar la gestin de Comunicaciones del Proyecto
90
Control de Costos del Proyecto
El Control de Costos del Proyecto permite:

1.
Influir sobre los factores que producen cambios en la Lnea de Base de Costos (LBC). Asegurarse que los registrados en LBC. cambios solicitados sean aprobados y
2.
3.
Gestionar los cambios reales a medida que se produzcan y en forma oportuna e informarlos a interesados. Asegurarse que sobrecostos no excedan financiacin autorizada, peridica y total, y se mantengan dentro de los lmites aceptables. Realizar seguimiento de rendimiento de costos, detectando desviaciones con respecto a LBC.
4.
5.
91

92

a)Gestin de Requerimientos b)Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programacin.


a)Plan de Costos y costos del ciclo de vida. b)Programacin de recursos del proyecto (asignacin y nivelacin de recursos, histogramas).

93
El gasto total, sin incluir los costos financieros, es, tericamente, el mismo para cualquier modalidad del programa de ejecucin entre las fechas de inicio tempranas (ASAP) y tardas (ALAP).
programa gastos con fechas tempranas (ASAP)
costos acumulados
programa gastos en fechas tardas (ALAP)
94
tiempo
Sin embargo, el programa de inicio tardo implica un menor desembolso acumulado, con el consiguiente beneficio de menores costos financieros. La ejecucin del programa con inicios tardos conlleva un alto riesgo de atraso del proyecto, por lo que el programa de ejecucin y resultante programa de gastos se definir en base a la amplitud del tiempo de holgura, riesgo y asignacin de recursos por cada actividad. Costos directos: son aquellos proporcionales a la cantidad de obra a realizar (mano de obra, materiales, equipos).
Ejemplos: costo de un carpintero, costo de un compresor y costo de cemento. Costos indirectos: son aquellos proporcionales a la duracin del proyecto y que no son atribuibles a una actividad propia de la obra. Ejemplos: costo de una secretaria, costo de seguros, costo financiero.
95
Estructura de Costos por Proyectos

Materia Prima Insumos
MATERIALES DIRECTOS
COSTOS DIRECTOS
MANO DE OBRA DIRECTO
remuneraciones Gratificaciones Indemnizaciones
COSTO TOTAL
MANO DE OBRA INDIRECTA
Jefes de Produccin Mantenimiento Supervisores Chferes Guardias Lubricantes Combustibles Repuestos Arriendos Amortizaciones Intereses Seguros
COSTOS INDIRECTOS
MATERIALES INDIRECTOS
GASTOS INDIRECTOS
96
Relacin Costo/Plazo del Proyecto
COSTO
costo total
costo indirecto
costo total mnimo
costo directo
duracin optima
DURACIN DEL PROYECTO
97
Estrategias para elaborar el Presupuesto del Proyecto

TOP - DOWN (de arriba hacia abajo): esta estrategia se emplea a nivel superior de la organizacin, donde se asigna un presupuesto fijo o porcentual a nivel de paquetes de tareas o subproyectos. Posteriormente, los encargados de los niveles inferiores continuaran este proceso dentro del marco asignado, el cual se repite sucesivamente hasta los niveles de menor detalle en la estructura EDT. BOTTOM - UP (de abajo hacia arriba) : en este caso el presupuesto se realiza estimando los costos de cada actividad, desde los niveles inferiores de la EDT hacia arriba, con la participacin activa de quienes deben ejecutar los trabajos. Esta estrategia conduce a un presupuesto mas preciso. se adicionan los costos indirectos, de contingencias y utilidades. Estos presupuestos son mas difciles de elaborar y conllevan un mayor costo debido a las reservas. ESTRATEGIA MIXTA: combinacin de las dos anteriores.

98
Etapas Caractersticas de la Confeccin del Presupuesto

1) Dividir el proyecto en actividades y codificarlas. 2) Cubicar cada actividad en unidades apropiadas. 3) Determinar recursos necesarios por actividad: mano de obra, materiales, equipos y subcontratos (opcional). 4) Reunir informacin de costos de cada recurso. 5) Actualizar y adaptar la informacin segn el proyecto. 6) Determinar los costos unitarios segn cada unidad.
99
7) Calcular el costo directo de cada actividad multiplicando su cubicacin por el costo unitario. 8) Calcular el costo directo total del proyecto sumando el costo de cada actividad.
Etapas Caractersticas de la Confeccin del Presupuesto

9) Estimar los costos indirectos 10) Estimar fondo de contingencias. 11) Sumar costos directos, indirectos y fondo de contingencias,
agregando la utilidad para el contratista si es del caso.

12)Utilizar curvas de aprendizaje y/o frmulas empricas para
estimar el recurso humano (el tiempo requerido para producir la primera unidad es mayor que para las posteriores).
13)Utilizar factores de multiplicacin para reflejar el cambio del costo
del recurso en el tiempo, ya sea por demanda estacional o efecto inflacionario.

14)Considerar las perdidas de material por distintos efectos (proceso
de aprendizaje, desperdicios, deterioro, etc. )

100
Costos del Ciclo de Vida (LCC)
Es el costo total de la adquisicin (va compra o desarrollo) y propiedad de un sistema durante toda la vida de ste. Incluye el costo de las etapas de investigacin y desarrollo, inversin (produccin/construccin, etc.), operacin & mantenimiento y retiro & desecho del sistema o producto.
Debido a que los costos son estimativos, se emplean bsicamente para comparar alternativas.
101
Costo del Ciclo de Vida del Proyecto

102
Desglose de Costos del Ciclo de Vida del Proyecto
Costos de adquisicin (desarrollo y produccin) Costos de operacin (personal, instalaciones, equipos)
Costos de mantenimiento (preventivo y correctivo)

Costos de entrenamiento (operacin y mantenimiento) Costos de repuestos (tems crticos, separables, desechables) Costos de pruebas (incluyendo equipos de apoyo) Costos de transporte (identificar requerimientos especiales) Costos de software (para operacin y mantenimiento)
Costos de datos tcnicos (requeridos para la operacin)
Costos de modificaciones (upgrades)

Costos de desecho Otros
103
Criterio de Valor Actual de Costos para comparar alternativas de inversin

Este criterio es usado para proyectos de reemplazo o sustitucin de activos (ingeniera de reemplazo) y usualmente este parmetro, estimado para cada alternativa, se confronta con los de otras para seleccionar la ms conveniente.
Ci VAC Io i ( 1 r ) i 1
Supuestos:
Alternativas de solucin tienen igual vida til (de lo contrario, debe ocupar CAE)
(1 r )n * r CAE VAC * (1 r )n 1
Los ingresos de la empresa no se ven afectados por la incorporacin o mantencin del activo (de lo contrario ocupar VAN)
104
Costos del Ciclo de Vida (LCC), Ejercicio Aplicado
Se pretende reemplazar la maquina antigua por otra nueva.
El precio de la maquina nueva es de US$ 50.000 y tienen como costo de M&O de US$ 5.000 al final de cada ao durante cuatro aos (vida til).
Al cabo de los cuatro aos se estima un valor de recuperacin de US$10.000, precio al cual se vender al final de su ciclo de vida. Por el contrario la maquinaria antigua, que se evala reemplazar, hoy se puede vender en US$15.000, pero si no se vende, sus costos de M&O es de US$8.000 con una tasa de incremento del 20% anual por los prximos 4 aos (vida til remanente, antes de quedar inservible (sin valor de desecho)
Cul sera su recomendacin (reemplazar o mantener) si se conoce que el costo de oportunidad del Capital es del 10%?. (NO CONSIDERE EL EFECTO TRIBUTARIO)
105
Costos del Ciclo de Vida (LCC), Ejercicio Aplicado (Solucin)

r= 10%
Ao + + = =
OPCIN MAQ. NUEVA Ingresos x Venta Mq. Antigua Costos de M&O Mq. Nueva Inversin Mquina Nueva Recuperacin Inversin Flujo Neto Fondos Anual Flujo Neto Fondos VP VAC Mquina Nueva (r=10%)
0 US$ 15.000 -US$ 50.000 -US$ 35.000 -US$ 35.000 -US$ 44.019
1 -US$ 5.000
2 -US$ 5.000
3 -US$ 5.000
4 -US$ 5.000 US$ 10.000 US$ 5.000 US$ 3.415
-US$ 5.000 -US$ 4.545
-US$ 5.000 -US$ 4.132
-US$ 5.000 -US$ 3.757
Ao
= =
OPCIN MAQ. ANTIGUA Costos de M&O Maq. Antigua Inversin Mquina Antigua Flujo Neto Fondos Anual Flujo Neto Fondos VP VAC Mquina Antigua (r=10%)
0 -US$ 10.000 -US$ 10.000 -US$ 10.000 -US$ 43.304
1 -US$ 8.000 -US$ 8.000 -US$ 7.273
2 -US$ 9.600 -US$ 9.600 -US$ 7.934
3 -US$ 11.520 -US$ 11.520 -US$ 8.655
4 -US$ 13.824 -US$ 13.824 -US$ 9.442
106
Taller N8 : Costos del Ciclo de Vida Estimacin VAC-CAE

Trabaje en grupo de 2-3 alumnos. Entregar planilla Excel con resultados. Un activo comprado hace 3 aos tiene un costo anual de M&O de UF9.500, un valor de liquidacin actual de UF3.500 y una vida til de 7 aos ms. La alternativa estudiada cuesta UF28.000, una vida til de 14 aos y un valor de salvamento de UF2.000 al trmino de ese perodo. Los costos anuales de M&O de esta alternativa son de UF5.500. Cul sera el acuerdo comercial (precio mximo) al que debe llegarse para que la opcin ms conveniente sea comprar el activo nuevo, si se conoce que el costo de oportunidad del Capital es del 15%?. (NO CONSIDERE EL EFECTO TRIBUTARIO) Nota: observe que la vida til de cada opcin son distintas y que debe ocupar el criterio CAE

107



a)Plan de Costos y costos del ciclo de vida. b)Programacin de recursos del proyecto (asignacin y nivelacin de recursos, histogramas).

108
AJUSTAR
AJUSTAR

SI
NO
Programa definitivo
109
Matriz de Roles y Responsabilidades
Se basa en las actividades principales del proyecto y establece las reas de autoridad y responsabilidad de todos aquellos comprometidos en la organizacin. Es particularmente organizacin adecuada para los modelos matriciales de
Es una herramienta muy til para acordar reas de responsabilidad entre los participantes de un proyecto, y detectar aquellas no asignadas o mal asignadas. La experiencia ensea que se recompensa con creces el esfuerzo de su elaboracin.

110
Matriz de Responsabilidades (RACI Responsable Aprueba Consultado Informado)

Responsable: La persona que hace el esfuerzo para lograr la tarea (ejecuta). Tiene la responsabilidad de conseguir el trabajo terminado o de tomar decisiones sobre el trabajo. Por regla general se trata de una persona. Aprueba: La persona que es responsable de la realizacin correcta y completa de la tarea. Esto debe ser una persona y es a menudo el jefe del proyecto o patrocinador del proyecto. El responsable le reporta a esta persona y ste aprueba su trabajo. Consulta: las personas que proporcionan informacin para el proyecto y con el que existe una comunicacin bidireccional. Estas suelen ser varias personas, a menudo lo hacen los expertos en la materia. Informado: Las personas que se mantienen informados sobre el progreso y con el que exista una comunicacin unidireccional. Se trata de personas que se ven afectados por el resultado de las tareas; slo tiene que ser mantenido al da.

111

112

Construccin paso a paso de Matriz RACI 1. Identificar todas las tareas involucradas en el desarrollo de entregables del proyecto y hacer una lista en el lado izquierdo de la tabla. 2. Identificar todas las funciones del proyecto y la lista de Participantes (Roles) en la parte superior de la tabla. 3. Completar las celdas de la tabla de identificacin de quien tiene la responsabilidad, quien la aprobacin y quienes sern consultados e informados para cada tarea.
113
4. Asegurar cada tarea tiene un responsable asignado y alguien que la apruebe. 5. No deben haber tareas con ms de un responsable. Resuelva los conflictos en los que hay ms de uno para cada tarea del proyecto. 6. Compartir, debatir y acordar la Matriz RACI con sus grupos de inters Cursocomience de Direccin de Proyectos - JRI Ingeniera - UCyC 2013 antes de que el proyecto.
Histograma de Asignacin de Recursos
Los histogramas de recursos se construyen a base de la informacin reunida en la carta GANTT, la que a su vez depende de la estructura de desglose del proyecto (EDT WBS) y malla PERT/CPM. El histograma muestra los requerimientos de recursos en trminos de horas/hombre, cantidad u otro parmetro, en forma general o por recurso, a base de barras verticales sobre el eje horizontal de tiempos.
Se emplean para optimizar la asignacin de recursos, de tal manera de no exceder los disponibles. Este proceso de conoce como nivelacin de recursos.
114
Histograma de Recursos Nivelacin

Disponibilidad Mxima
6 5
6 5
4
Disponibilidad
3 2 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3 2 1
0
Recursos Asignados
Recursos Sobreasignados
5 6 7 8 Recursos Asignados
10
meses SIN NIVELAR
meses NIVELADO
115
Nivelacin de Recursos
Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no crticas) en forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento del histograma. Un criterio alternativo es optimizar la asignacin de recursos priorizando las actividades. En base al histograma se identifican los recursos crticos, vale decir que, deben ser monitoreados permanentemente en su rendimiento para asegurar el cumplimiento de las duraciones de cada tarea.
Permitir determinar que recursos debern trabajar sobretiempo o utilizar turnos, etc. Deber tenerse presente un monitoreo especial sobre recursos que son compartidos con otros proyectos u otras reas funcionales
116
Histograma de Recursos Nivelacin (Ejemplo)

actividad
A B C 1 personas 8 A 6 4 2 C B 1 2 2 3 4 5 das
actividad
A B C 1 personas 8 6 4 C 3 4 5 das 2 1 2 A C das 3 4 5 B 2 3 4 5 das
disponibilidad C B
disponibilidad

117

a) Gestin de Requerimientos b) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta integradora de la programacin.
2.
Planificacin del Tiempos del Proyecto

a) Plan de Hitos, Diagramas Lgicos y Modelo Probabilstico de Anlisis PERT b) Estimacin de Duracin de Actividades, Carta Gantt
3.
Planificacin del Costos del Proyecto

a) Plan de Costos y costos del ciclo de vida. b) Programacin de recursos del proyecto (asignacin y nivelacin de recursos, histogramas). c) Elaboracin de presupuestos y programa de gastos del proyecto (planificacin financiera)
4.
Planificacin de Calidad del Proyecto

a) Plan de Calidad b) Aseguramiento de Calidad (Procesos) c) Control de Calidad (Entregables)
118
Componentes del Presupuesto de un Proyecto

1) Costos Directos de actividades 2) Costos Indirectos del proyecto 3) Gastos Generales 4) Utilidades 5) Impuestos 6) Contingencias e Imprevistos

119
Etapas del estudio de un Presupuesto (A)

120
Etapas del estudio de un Presupuesto (B)

121
PROYECTO :CONSTRUCCION DEL EDIFICIO CORPORATIVO TRANSAM UBICACIN:AVENIDA GONZALO GUZMN N 1322, COMUNA DE SANTIAGO, REGION METROPOLITANA FECHA : 17 de Septiembre del 2009 ITEMIZADO OFICIAL EDIFICIO CORPORATIVO TRANSAM Cod. Partida SUBTOTAL COSTO DIRECTO Demoliciones y Otros 2.0 OBRA GRUESA (extracto) 2.1 Excavaciones 2.1.1 Excavacin de fundaciones Cota 0.0 2.1.2 Excavacin de fundaciones Cota -4.0 2.1.3 Excavacin muros subterrneo (como pilas, eje a46, a49, 2.1.4 Retiro de escombros 2.1.5 Rellenos cota 0.0 2.1.6 Rellenos cota -4.0 2.2 2.2.1 2.2.1.2 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.1.1 2.2.3.1.2 2.2.3.1.3 2.2.4 2.2.4.1 2.2.4.2 2.2.4.3 2.2.4.4 2.2.6 2.2.6.1 Fundaciones Demoliciones (0,0 y -4,0) Demoliciones fundaciones existentes Emplantillados Emplantillados cota 0.0 Emplantillados cota -4.0 Anclaje a fundaciones existentes Anclaje a fundaciones existentes nuevos Perforacion Fierro Relleno anclaje Hormign de fundaciones Hormign de fundaciones c/aditivo hidrfugo Hormign de fundaciones c/aditivo hidrfugo Hormign de fundaciones c/aditivo hidrfugo Hormign de fundaciones c/aditivo hidrfugo Enfierradura Enfierradura de fundaciones Unid Cant. P.U. Total 8.385,34
Presupuesto de Costos Edificio Corporativo Transam (ejemplo, extracto)
m3 m3 m3 m3 m3 m3
621,67 2.219,82 901,88 900,00 1.604,25 1.225,90 322,00 16,10 42,55
0,6424 0,6424 0,9583 0,2348 0,5122 0,6186
399,36 1.426,01 864,27 211,32 821,70 758,34
m3 m3 m3
2,4100 1,7414 2,2000
776,02 28,04 93,61
uni kg uni cota 0.0 cota -4.0 R3 cota 0.0 R3 cota -4.0 m3 m3 m3 m3 kg
1.762,47 14.045,71 1.762,63 378,24 540,18 48,46 401,88 204.564,30
0,2232 0,0245 0,2867 2,2451 2,3569 3,3950 3,3950 0,0245
393,35 344,12 505,35 849,19 1.273,15 164,53 1.364,39 5.011,83 1.071.429,46
SUBTOTAL COSTO DIRECTO EDIFICIO TRANSAM COSTOS INDIRECTOS Utilidades Costo Total Neto 19% Iva Total Presupuesto Complementario 9,61% 5,50% UF UF UF UF UF
102.964,37 58.928,62 1.233.322,45 234.331,27 1.467.653,72
122
PROYECTO : CONSTRUCCION DEL EDIFICIO CORPORATIVO TRANSAM UBICACIN:AVENIDA GONZALO GUZMN N 1322, COMUNA DE SANTIAGO, REGION METROPOLITANA FECHA : 17 de Septiembre del 2009
DEMOSTRACIN COSTOS INDIRECTOS EDIFICIO CORPORATIVO TRANSAM (EXTRACTO)

Cod. Partida Unid Cantidad Consorcio P.U. Neto Consorcio
Demostracin Costos Indirectos Edificio Corporativo Transam (ejemplo, extracto)
GG 1.1
1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10
Gastos Generales Gastos varios :

Fotografas de obra Manual de operacin, manutencin y marcha blanca Maqueta virtual y pelcula Gastos Oficina de Obra Copias de Planos Gastos telfonos, Internet, celulares, correspondencia, etc. Permisos, Derechos y Seguros Retiro Residuos Slidos gl gl gl gl gl gl gl gl 1 1 1 1 1 1 1 1 23,96 14,37 43,74 124,58 95,83 494,95 2.989,24 774,25 23,96 14,37 43,74 124,58 95,83 494,95 2.989,24 774,25
1.2
1.2.1 1.2.2 1.2.4 1.2.5 1.2.6 1.2.7 1.2.9 1.2.10 1.2.11
Instalacin Provisionales de faenas :

Agua potable Empalmes provisorios Energa elctrica Red de fuerza Red de alumbrado Instalacin elctrica para equipos Comunicaciones Primeros auxilios Elementos de Seguridad gl gl gl gl gl gl gl gl gl 1 1 1 1 1 1 1 1 1 486,64 148,53 1.207,44 183,67 183,67 183,67 629,32 10,54 921,42 486,64 148,53 1.207,44 183,67 183,67 183,67 629,32 10,54 921,42
1.6
1.6.1 1.6.2 1.6.3
Otros
Costo Financiero Boleta Garanta Gastos Administracin Oficina Central Suma total Costos Indirectos gl gl gl 1 1 1 260,00 2.745,42 250,00 260,00 2.745,42 250,00
102.964,37
123
Lmite de Financiamiento - Ejemplo
Curvas de Avance de Costos Programado y Lmite de Financiamiento $ 25.000.000.000
$ 20.000.000.000
$ 15.000.000.000
$ 10.000.000.000
$ 5.000.000.000
$0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Flujo Caja Programado Neto Acumulado Ch$ Lmite de Financiamiento (Acumulado)
124
Lmite de Financiamiento - Ejemplo
Curvas de Avance de Costos Programados - Real - Lmite Financiamiento

25.000.000.000
20.000.000.000
15.000.000.000
10.000.000.000
5.000.000.000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 Lmite de Financiamiento Ajustado Programa de Costos Junio 2011 Flujo de Caja Real Programa Jun 2011
125
Modelo de Administracin Financiera del Proyecto
Delimitacin de responsabilidades
Empresa Matriz
Polticas de Inversin de la matriz
Proyecto
Restricciones contractuales financieras Condicione s comerciales Operacione s nacionales Program. fuentes y usos
Fuentes
Usos
Polticas de Financiamient o del proyecto
Planificacin Financiera del proyecto
Implementacin paquetes de financiamiento
Operacione s financieras
Control financiero
Polticas de Financiamient o de la matriz
Restriccio nes tcnicas
Restric. Administ. y legales
Aspectos legales y garantas
Proced. de giros (pagos)
Operacione s internac.
Comport. real fuentes y usos
Adm. Financiera Descentralizada (+)
Centralizacin
(+)
Adm. Financiera centralizada
126
Opciones de organizacin para Financiamiento del Proyecto
(1)
Institucin Financiera
(2)
Institucin Financiera Institucin Financiera
(3)
Empresa Matriz Institucin Financiera
(4)
Empresa Matriz
Proyecto Empresa
Empresa Matriz
Proyecto Empresa
Sociedad de Inversiones
Proyecto
Proyecto Empresa
Financiamiento Amortizaciones Compra / Venta productos transables
127
Para la planificacin, seguimiento y control esto ayuda al liderazgo
WIIHFM
What is in here for me
MBWA
Managing By Walking Around
128
CURSO
La habilidad es lo que eres capaz de hacer. La motivacin determina lo que hars. La actitud determina que tan bien lo hars
2013 2012
Curso Direccin de Proyectos - JRI Ingeniera - UCyC 2013
129
www.liderdeproyecto.com

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Unidad 4:

Unidad 4: Planificacin de Proyectos

Planificacin del Tiempos del Proyecto

Planificacin del Costos del Proyecto

Relator: Edgardo Gaete

Planificacin de Calidad del Proyecto

Planificacin del Proyecto (Alcance y Tareas)

reas de conocimiento segn el PMBOK, PMI

5. Gestin del Alcance del Proyecto

Relator: Edgardo Gaete

6. Gestin del Tiempo del Proyecto

6.7 Control del Cronograma

Relator: Edgardo Gaete

Matriz Trazabilidad de RR.QQs.

Mantener trazab. bidireccional de los RR.QQs

Matriz de trazabilidad de requerimientos

Relator: Edgardo Gaete

Relator: Edgardo Gaete

Requerimientos, Restricciones y Especificaciones

Relator: Edgardo Gaete

Diferenciar el QUE del COMO

Los requerimientos establecen la necesidad El diseo establece la solucin

Posibles soluciones: transporte areo o terrestre, o combinacin de ambos.

Causas de xito en Proyectos

50% se atribuye a una buena Gestin de Requerimientos

Relator: Edgardo Gaete

Fuente: Chaos Chronicles, III, The Standish Group 2003

Cambios de los Requerimientos

Grado de libertad para producir cambios en los requerimientos Alto

Costo de introducir cambios en los requerimientos

Relator: Edgardo Gaete

Fase del Proyecto

Requerimientos de INTERFASE (condiciones de borde)

Requerimientos de EMBALAJE Y MARCAJE (estandar de embalaje, etiquetas de transporte, etc.)

Relator: Edgardo Gaete

Algunos hechos reales

Relator: Edgardo Gaete

Curso de Direccin de Proyectos - JRI Ingeniera - UCyC 2013

Relator: Edgardo Gaete

Buenos requerimientos producen buenos sistemas, clientes satisfechos y proveedores exitosos.

Atributos de Buenos Requerimientos

Verificable Completo Factible Trazable

Consistente Claro Modular

Relator: Edgardo Gaete

Conjunto coherente de requerimientos

Relator: Edgardo Gaete

Si no est claro como verificar un requerimiento revise su formulacin

Chequeo Gramatical de Requerimientos (Parsing Analysis) Ejemplo Elemento

2. Condiciones para la accin

6. Restricciones para la accin 7. Refinamiento del objeto

Matriz de Verificacin de Cumplimiento

Requerimientos del mandante

El peso del 2.1.1 equipo terminado no podr exceder de 10 ton

El equipo tendr un peso de 9,3 +/- 0,2 ton

Ver documento PR-252/PD Estimacin de Peso del Sistema

Taller N5: Definicin de Requerimientos

Relator: Edgardo Gaete

Taller N5: Requerimientos para Sistema Control de Accesos

Relator: Edgardo Gaete

Unidad 4: Planificacin de Proyectos

1. Planificacin del Alcance del Proyecto

2. Planificacin del Tiempos del Proyecto

3. Planificacin del Costos del Proyecto

c)Elaboracin de presupuestos y programa de gastos del proyecto (planificacin financiera)