PLANIFICACION PARTICIPATIVA METODO ZOPP1

El mtodo ZOPP comenz a ser aplicado por la GTZ (Agencia de Cooperacin Tcnica Internacional) de Alemania en 1983. Luego ha sido adoptado por muchas agencias financieras dada su facilidad para el control de los proyectos. Tiene como base el anlisis sistmico de los problemas y la participacin de equipos interdisciplinarios en la identificacin y formulacin de proyectos. La cooperacin y acuerdos que se generan en la planificacin de proyectos con esta metodologa disminuyen los conflictos en la ejecucin de proyectos. El mtodo busca resolver las races de los problemas, sus causas. Sobre ellas se formulan los objetivos viables. Adems, la metodologa analiza el papel de los actores involucrados y tiene en cuenta los diversos intereses que suscita el proyecto. Inicialmente se realiza un anlisis de participacin, luego se identifican los problemas, sus causas y consecuencias. Con esto se formula el proyecto el cual queda

plasmado en una matriz que contiene la estructura bsica del proyecto.

1.

ANALISIS DE PARTICIPACION

El objetivo de este anlisis es identificar los actores involucrados con el proyecto. Sus participantes tanto directos como indirectos y los intereses que mueven a cada uno de ellos. Adems, se identifican los actores favorables al proyecto, los que se oponen, los beneficiarios y los afectados por l. Procedimiento El equipo de trabajo hace una lluvia de ideas sobre las personas y grupos que tienen influencia en el proyecto y los que seran afectados por l. Se anota cada grupo en una tarjeta. A continuacin, en grupo se discuten los actores identificados y por consenso de decide cules en verdad tienen relacin con el proyecto y cules no. Se construye la Tabla 1.

Tabla 1 Participacin Directa

Anlisis de participacin Grupos / instituciones / personas Inters

Indirecta

Este documento se basa en GTZ (1987), Saravia (1995) y Cinara-IRC (1996)

El equipo hace entonces un anlisis de la relacin entre los grupos/instituciones/personas identificadas. Es importante determinar la existencia de subgrupos al interior de los actores identificados y, si es necesario, se deben anotar en forma separada. Se puede tambin

elaborar un rbol como el mostrado en la Figura 1. El proyecto deber tener en cuenta los intereses de los diversos actores identificados tratando de que las actividades respondan a ellos o realizando acciones para minimizar los efectos negativos percibidos por los actores oponentes.

Figura 1

Grupos involucrados

PARTICIPANTES

Directos

Indirectos

Beneficiarios

Afectados

Simpatizantes

Oponentes

Simpatizantes potenciales Oponentes

Simpatizantes potenciales Oponentes

Inicialmente se identifica el problema central relacionado con la situacin a resolver. Es importante anotar que los problemas se expresan como estados negativos que describen en forma apropiada el punto central de una situacin dada que se considera no satisfactoria. No se deben expresar

2.
2.1

ANALISIS DE PROBLEMAS IDENTIFICACION PROBLEMA CENTRAL DEL

como la inexistencia de una solucin sino como la evidencia de una situacin deficiente. Procedimiento Cada miembro del equipo anota en una tarjeta lo que considera es el problema central. Debe ser concreto, preferiblemente de no ms de tres lneas. Se debe tener en cuenta que este problema central no necesariamente es el objetivo del proyecto. El grupo analiza conjuntamente los problemas propuestos y trata de llegar a un acuerdo para sealar el problema central. Se deben exponer los diversos argumentos a favor y en contra hasta llegar a un consenso. Si este no se alcanza, se pueden utilizar procedimientos para definirlo, como por ejemplo, la asignacin de puntaje a los problemas propuestos, la votacin secreta sobre los problemas, ordenarlos segn causas y consecuencias, entre otras. Es conveniente analizar la relacin de los problemas centrales propuestos con los participantes indirectos y directos que se identificaron anteriormente.

problema central hagan parte de las causas y consecuencias. Procedimiento Se realiza inicialmente una lluvia de ideas sobre las causas y consecuencias del problema. Se anota una por tarjeta. Luego se discuten en grupo las causas y consecuencias y se forma la red de causas y la de consecuencias como se muestra en la Figura 2. Se debe comprobar que la relacin entre problemas es de causa-efecto: si la causa es A entonces el efecto es B. El anlisis de problemas se lleva cabo hasta que el grupo considera que ha encontrado las relaciones esenciales en la situacin problema que se est analizando. Se puede entonces complementar el rbol con los indicadores que evidencian el problema central y las causas y consecuencias identificadas, definiendo los problemas que estn en el mbito del proyecto y los que no dependen de l. Esto es, calificar el grado de gobernabilidad que tiene el equipo de trabajo del proyecto sobre los problemas identificados.

3.

ARBOL DE OBJETIVOS

2.2

ARBOL DE PROBLEMAS

Definido el problema central se identifican las causas y consecuencias de este. Es posible que problemas identificados durante la definicin del

El rbol de objetivos es el panorama deseable cuando se resuelvan los problemas identificados en el rbol de problemas del tem anterior. El rbol de objetivos se construye reformulando cada problema, expresndolo como una condicin positiva deseable en el futuro.

Figura 2

Arbol de problemas

consecuencias
efecto A efecto B efecto C efecto D efecto E efecto N

efecto 1

efecto 2

efecto 3

PROBLEMA CENTRAL

causa A

causa B

causa C

....

causa N

causa 1

causa 2

causa 3

.... causas

Procedimiento Cada problema es reformulado por el grupo de trabajo expresando una situacin positiva, realista y alcanzable (en lo posible). Esta ser la situacin deseada cuando se resuelvan los problemas identificados (Ver Figura 3). Las dificultades al reformular los problemas como objetivos sealan generalmente deficiencias en la formulacin de problemas por lo cual se debe retornar al punto anterior o inclusive a la identificacin del

problema central. Se deben evitar expresiones sin sentido o aspectos que no son ticos. Adems, se debe revisar si cada objetivo es requisito suficiente para alcanzar el objetivo inmediato superior, o sea: el medio X para alcanzar el fin Y. Sin embargo, no toda relacin de causa efecto se puede convertir en una relacin de medio-fin. Algunos problemas son tan complejos que no es posible volverlos un objetivo alcanzable, sino que es necesario analizarlos por separado. Esto puede generar a su vez nuevos proyectos.

Figura 3

Arbol de objetivos

fines
objetivo A objetivo B objetivo C objetivo D objetivo E objetivo N

objetivo 1

objetivo 2

objetivo 3

OBJETIVO

objetivo A

objetivo B

objetivo C ....

objetivo N

objetivo 1

objetivo 2

objetivo 3....

medios

4.

ANALISIS DE ALTERNATIVAS

Sobre el rbol de objetivos se identifican las reas de intervencin del proyecto y se identifican los diversos proyectos que se deben realizar para solucionar el problema central (Ver Figura 4). Procedimiento El grupo de trabajo analiza las diversas ramas del rbol de objetivos, descartando los que no pueden ser alcanzados en el tiempo esperado o con los recursos disponibles u otras causas, como por ejemplo situaciones polticas o rechazo cultural. Se separan las ramas de objetivos seleccionadas, cada una de las cuales

puede constituirse en un proyecto, o que en conjunto pueden conformar un programa de accin. Existen diversos criterios para seleccionar los objetivos a trabajar, que tienen relacin con el contexto. Por ejemplo, las polticas de desarrollo en el rea de influencia del proyecto, la disponibilidad de financiacin, la competencia en las funciones, entre otros. Anlisis como el costo-beneficio pueden apoyar la seleccin de las alternativas de proyectos viables. Se debe tener presente que las reas no intervenidas pueden tener influencia en el (los) proyecto(s) seleccionado(s) o que pueden constituirse en elementos condicionantes en la ejecucin del (los) proyecto(s).

Figura 4

Definicin de reas de intervencin del proyecto

fines
objetivo A objetivo B objetivo C objetivo D objetivo E objetivo N

objetivo 1

objetivo 2

objetivo 3
rea de intervencin

OBJETIVO

objetivo A

objetivo B

objetivo C ....

objetivo N

objetivo 1

objetivo 2

objetivo 3....

medios

5.

MATRIZ DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

revisa la formulacin buscando hacerla lo ms precisa posible. Los objetivos especficos anticipan los beneficios del proyecto como una condicin futura precisa. Cada objetivo especfico contribuye a su vez a alcanzar el objetivo general o de desarrollo propuesto. Se identifican entonces los productos o resultados de cada objetivo, los cuales se alcanzarn con el desarrollo del proyecto y las actividades necesarias para obtenerlos. El grupo decide el grado de detalle con que se presentan las actividades. Se debe tener en cuenta que las actividades son acciones. A continuacin, se

Denominada tambin matriz lgica del proyecto, describe los puntos bsicos del proyecto, de una manera integral. Esta constituida por 4 filas y 4 columnas. Procedimiento Inicialmente se define el objetivo general o de desarrollo, con base en los objetivos posibles del rbol de objetivos y el problema general que se desea resolver. Se identifican luego los objetivos especficos del proyecto sobre los objetivos identificados en el tem anterior. Si es necesario, se

identifican los recursos necesarios para cada actividad, con su costo. Los objetivos, general y especficos, los resultados y actividades Tabla 2

conforman la primera columna de la matriz, como se muestra en la Tabla 2. Los recursos se colocan en la segunda columna, como lo muestra la misma Tabla.

Matriz de planificacin del proyecto

Objetivo general 13 Objetivos especficos 9 Resultados / productos 5 Actividades 1

14

15

16

10

11

12

6 Recursos 2

7 3

8 4

Los proyectos deben tener definidas las formas de seguimiento y evaluacin. Por esto, se debe identificar claramente la forma de medir cmo los objetivos y los productos se van a alcanzar. Para esto se formulan indicadores. Los indicadores tienen algunas caractersticas: son esenciales, es decir reflejan exactamente lo que se quiere medir; son independientes, o sea que no dependen de ninguna condicin para ser medidos; deben ser fciles de medir y el costo de su medicin debe ser bajo. Cada indicador debe tener definida la fuente de verificacin. Esto es, en dnde el evaluador obtiene los datos necesarios para medir el indicador. Adicionalmente, es conveniente identificar el responsable de cada fuente de verificacin. Los indicadores y fuentes de verificacin se anotan en la matriz como se muestra en la Tabla 3.

Muchas veces existen condicionantes externos al proyecto (supuestos) que contribuyen a su xito o limitan su ejecucin. Estos condicionantes son generalmente referidos a las actividades y resultados/productos. Por otro lado, algunas veces, los objetivos alcanzados se mantienen a travs del tiempo (una vez finalizado el proyecto), si se cumplen ciertas condiciones (sostenibilidad del proyecto). Los supuestos se formulan como una condicin positiva para el objetivo general, los objetivos especficos, los resultados/productos y las actividades. A estos supuestos se les debe hacer un seguimiento cuidadoso durante la ejecucin para evitar que afecten de manera negativa la ejecucin del proyecto por lo cual es necesario identificar sus indicadores. Puede ocurrir que se identifiquen supuestos que detengan el proyecto o que motiven su cancelacin. En este caso, se deben identificar las acciones de contingencia y en caso extremo, las

consecuencias de la cancelacin del proyecto. La Tabla 3 muestra la

colocacin de los supuestos en la matriz de planificacin

Tabla 3

Continuacin de la matriz de planificacin del proyecto Indicadores para el objetivo general 14 Indicadores para cada objetivo especifico 10 Indicadores para los resultados / productos 6 Recursos 1 2 Fuentes de verificacin responsables 3 Fuentes de verificacin responsables 15 Fuentes de verificacin responsables 11 Fuentes de verificacin responsables 7 Supuestos para el cumplimiento del objetivo general a largo plazo 16 Supuestos para el cumplimiento de los objetivos especficos a largo plazo 12 Supuestos para la obtencin de resultados / productos 8 Supuestos para la realizacin de las actividades 4

Objetivo general

13 Objetivos especficos

9 Resultados / productos 5 Actividades

Es necesario marcar (con resaltador, en negrilla, con signos) los supuestos que son requisitos indispensables para la ejecucin del proyecto. Igualmente es conveniente estimar la probabilidad de su ocurrencia. Los supuestos indispensables con alta probabilidad de que no ocurran son denominados supuestos letales y sealan que el proyecto planteado no es factible. Se obtiene entonces la matriz de planificacin que describe de manera lgica el proyecto en cuestin: Si el personal del proyecto realiza las actividades 1 con los recursos sealados en 2, que se pueden verificar en las fuentes 3, y cumpliendo los supuestos 4, se

obtienen los resultados/productos 5. Estos se pueden verificar con los indicadores 6 medidos en las fuentes 7, si el proyecto cumpli los supuestos 8. As, se alcanzan los objetivos 9 que se miden con los indicadores 10 en las fuentes 11 y se mantendrn si se cumplen los supuestos 12. Se contribuye entonces al objetivo general 13 que se mide con los indicadores 14 en las fuentes 15 y que se mantendr si se cumplen los supuestos 16. Con esta matriz la fuente financiera, los usuarios y ejecutores del proyecto definen claramente los alcances, productos, actividades, recursos y limitaciones del proyecto.

6.

PLAN OPERATIVO

y produccin de informes seguimiento y evaluacin. BIBLIOGRAFIA

para

El plan operativo se define con la matriz de planificacin del proyecto. Incluye: los tiempos para la realizacin de las actividades, el cronograma de trabajo con las fechas de obtencin de los resultados/productos (que se puede elaborar utilizando los mtodos PERT o CPM), la especificacin del personal por actividad, los recursos y costos detallados por actividad, las responsabilidades del personal, estructura organizacional del proyecto

GTZ. (1987). ZOPP. Una introduccin al mtodo. Alemania SARAVIA, J. (1995). Planificacin de proyectos por objetivos. Mtodo PPO. Colombia Cinara-IRC. (1996). Gestin para la sostenibilidad de programas de abastecimiento de agua y saneamiento. Memorias del curso. Colombia