6.

1 Anlisis marginal y de oportunidad El anlisis marginal o incremental se basa en la condicin que indica que todo cambio derivado de una decisin especfica, que representa un incremento o decremento en los ingresos, debe verse reflejado en su contraparte, es decir, los costos y gastos. Sin embargo, dichos cambios no se dan en forma proporcional, de manera que se generan utilidades o prdidas denominadas incrementales. Este tipo de anlisis requiere que se elaboren informes estructurados, de forma que permitan a los tomadores de decisiones analizar la informacin relativa al anlisis marginal, donde ingresos, costos y gastos, as como sus utilidades o prdidas incrementales estn expresados de forma clara y precisa. Para determinar los beneficios derivados de una decisin especfica, se debe calcular primero el beneficio y los costos de dicha decisin. En ciertos casos, existen decisiones que no pueden ser aplicadas de manera simultnea, los costos derivados de aquella decisin que no se implemente, generarn beneficios y/o costos, que se considerarn como un costo de oportunidad, en funcin de que no se pudieron llevar a efecto. En los siguientes puntos, se analizarn ejemplos que ilustran la aplicacin del anlisis marginal y los costos de oportunidad. 6.2 Modelo costo-volumen-utilidad Este modelo ayuda a la administracin, para determinar las acciones que se deben tomar, con la finalidad de lograr cierto objetivo, que en el caso de las empresas lucrativas es llamado utilidades. Las empresas miden sus resultados utilizando estndares o mtricas, que definen basadas en su planeacin operativa para lograr sus metas ligadas al plan estratgico. La relacin costo-volumen-utilidad representa para las empresas el centro de su operacin, ya que se involucran los ingresos que obtiene la empresa por sus actividades de negocio, con sus correspondientes costos y gastos asociados. Es importante comprender de qu forma el impacto, que tienen los diversos elementos de esta relacin, permitir a las empresas cumplir sus metas econmicas y satisfacer las expectativas de directivos y socios de la empresa. Por ejemplo, para vender ms producto, la empresa debe producir ms unidades, lo que trae un incremento sobre los costos variables de produccin y- en caso de ser necesario, acorde a los volmenes de produccin- tambin sobre los costos fijos. Adems, todo esto impactar sobre las utilidades o prdidas de la empresa. Por lo tanto, el anlisis costo-volumen-utilidad se refiere a la interrelacin que se presenta cuando uno de los 3 elementos (costo, volumen o utilidades) tiene un cambio, y de qu forma afecta a los otros componentes de la relacin. Adems, constituye una herramienta til para la planeacin, el control y la toma de decisiones, debido a que proporciona informacin para evaluar en forma apropiada los probables efectos de las futuras oportunidades de obtener utilidades. Una herramienta til para determinar este impacto y, a su vez, para proveer informacin til para la toma de decisiones, es el denominado Punto de Equilibrio, ste se puede determinar aplicando la siguiente frmula:

A continuacin, presentamos un ejemplo de la determinacin del punto de equilibrio: Datos

Corporacin Mexicana, S.A. Datos generales Volumen ventas Precio de venta Costos variables unitarios Costos fijos
Punto de Equilibrio:

10,000 $10.00 $8.20 $17,000.00

uds.

Corporacin Mexicana, S.A. Margen de contribucin unitario Margen de contribucin Punto de equilibrio Margen de seguridad unidades
Grfica del punto de equilibrio:

$1.80 $18,000.00 9,444.44 555.56 uds. uds.

Ideas para utilizar la grfica del punto de equilibrio en la planeacin de utilidades:

6.3 Evaluacin del desempeo y otras herramientas administrativas para decisiones de corto plazo Para iniciar este tema, se analizar el concepto de costos relevantes; para Garrison (2011), los costos que difieren entre las opciones que se analizan en un proceso de toma de decisiones, se denominan costos relevantes. Se pueden identificar tres conceptos relacionados con los costos relevantes, que impactan principalmente a las empresas (Garrison, 2011):

Es el que se puede eliminar en todo o en parte, mediante la eleccin de una u otra opcin. Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. Los costos evitables siempre son relevantes para la toma de decisiones. Los costos inevitables son irrelevantes para tomar la decisin, ya que no se pueden evitar.

Es al que ya se incurri y no se puede evitar, sin importar la decisin del gerente. Ejemplo: cuando se compr un automvil, cuyo costo fue de $150,000, y se realizan pagos mensuales de $3,000. El costo es irrelevante para decidir si compramos el auto 1 o 2, debido a que ya se incurri previamente en l. Los costos sumergidos son irrelevantes y se deben ignorar.

Costo diferencial o Los trminos costo evitable, costo diferencial, costo incremental y costo relevante, se utilizan en forma indistinta. o Ejemplo: cuando se quiere decidir sobre la compra de un automvil, y se tiene el auto 1 de $150,000 y el auto 2 de $175,000, se puede evitar el costo del auto 2 al seleccionar el auto 1. o Para identificar los costos evitables (diferenciales y, por tanto, relevantes), en una situacin de decisin particular, se siguen los siguientes pasos: Eliminar los costos y beneficios que no difieren entre las opciones. Estos costos irrelevantes consisten en costos sumergidos y costos futuros, que no difieren entre las opciones. Usar los costos y beneficios remanentes, que no difieren entre las opciones, para tomar la decisin. Los costos que permanecen son los costos diferenciales o evitables.

Adicional al modelo Costo-Volumen-Utilidad (como herramienta administrativa-financiera para la toma de decisiones), podemos encontrar algunas otras, que tienen como objetivo apoyar al tomador de decisiones en sus procesos de anlisis de algunas problemticas especficas; entre stas se pueden encontrar las siguientes:

Utilidad meta o Descripcin: se utiliza para determinar la cantidad de unidades que deben producirse, para alcanzar un monto especfico de utilidad, ya sea antes o despus de impuestos. Es una adaptacin del punto de equilibrio. o Frmula, sin considerar impacto de los impuestos:

Frmula, considerando impacto de los impuestos:

Apalancamiento operativo o Descripcin: es una medida de la sensibilidad de la utilidad de operacin, respecto de los cambios en las ventas. o Frmula:

Apalancamiento financiero o Descripcin: sirve para medir la sensibilidad de las utilidades de la empresa, debido a sus gastos financieros. o Frmula:

Adicionar o eliminar lneas de produccin o segmentos: una de las decisiones ms relevantes para las empresas industriales se relaciona con eliminar o agregar lneas de produccin, tomando en cuenta los costos asociados y los beneficios generados por dicha lnea; es por ello, que se debe realizar un anlisis detallado al respecto. Garrison (2011) y Ramrez (2008) presentan un anlisis detallado de cmo utilizar esta herramienta. Producir o comprar: en ocasiones, las empresas deben decidir si deben producir cierto bien o comprarlo de otro proveedor. Por ejemplo, si la empresa se dedica a vender lmina de acero revestida y existe otro proveedor, que produce lmina de acero ms barata y de la misma calidad, se le podra comprar y solo hacer el revestido para as venderla. Evaluacin de pedidos especiales: los productos especiales tienen la particularidad de referirse a productos que la empresa no maneja en forma normal, ya que tendra que destinar tiempo y recursos, que en ocasiones se estn utilizando para otros productos. Por ello, evaluar los pedidos especiales antes de aceptarlos, es de vital importancia desde el punto de vista financiero y operativo para la empresa. Utilizacin de recursos restringidos: esta herramienta es de utilidad para que los administradores decidan adecuadamente sobre los recursos limitados que la empresa posee. Por ejemplo, si las horas disponibles de maquinaria son de 5,000 horas mensuales y se tiene una demanda de 6,500 horas, es necesario hacer un anlisis adecuado al respecto. Decisiones de venta o seguir procesando: Garrison (2011) establece que en general es ms rentable continuar el procesamiento de los productos conjuntos, despus del punto de

separacin, siempre que las utilidades incrementales de ese procesamiento superen el costo incremental de procesamiento en que se incurri despus del punto de separacin. Por ello, esta herramienta es de utilidad para realizar un anlisis adecuado sobre la posibilidad de seguirlo procesando, o bien venderlo en su estado actual. Autores como Garrison (2011) y Ramrez Padilla (2008) analizan de forma detallada cada una de estas herramientas, con ejemplos que ilustran de forma detallada su utilizacin. Glosario: Margen: utilidad de operacin dividida entre las ventas (Garrison, 2011). Costo de oportunidad: es el beneficio potencial, al que se renuncia cuando se elige una opcin en vez de otra (Garrison, 2011). Punto de equilibrio: nivel de ventas donde la utilidad es de cero (Garrison, 2011).

Referencias bibliogrficas: Garrison, R. (2011). LS-eBook Contabilidad Administrativa (11 ed.). Mxico: McGraw-Hill. Ramrez, D. (2008). Contabilidad Administrativa (8 ed.) Mxico: McGraw-Hill.