Planeacin, realizacin y manejo del cambio Herbert Westminster La falta de gubernabilidad no es igual a la insensibilidad a la influencia, en este texto se tomaran

en cuenta cuatro aspectos principales del problema de la planeacin del cambio educativo: por qu fracasa la planeacin, planeacin y manejo y el alcance del cambio.

Por qu fracasa la planeacin?

La mayora de los intentos de reforma educativa, va ms all de la identificacin de problemas tcnicos especficos, como la falta de materiales, una capacitacin en funciones deficientes, o un mnimo apoyo administrativo.

Suposiciones imperfectas y formas de pensar acerca del cambio.

Para promover cambios especficos se requiere de una visin que proporcione la claridad y energa necesarias, pero la visin en s mismas puede interponerse en el cambio si es que resulta en impaciencia, incapacidad para escuchar, etc. Los promotores del cambio necesitan estar comprometidos y capacitados en el proceso del cambio, as como en el cambio mismo. El cambio educativo es un proceso de enfrentarse a las mltiples realidades de las personas, quienes son los principales participantes en la implementacin del cambio. El lder que presupone cmo debe ser el cambio y acta en formas que excluyen las realidades de otros, est destinado al fracaso. Los innovadores que carecen de la aptitud para alterar sus realidades acerca del cambio por medio del intercambio con los futuros encargados de la implementacin, pueden ser tan autoritarios como los defensores ms firmes del statu qua. Entre las personas a cuyo cargo est la solucin de problemas, es notoria la tendencia a tratar de saltar de sus planes privados la implementacin pblica de los mismos, sin revisar el nmero de realidades necesarias para configurarlos de acuerdo con los problemas que perciben los adultos humanos cuya energa e inteligencia se necesitan para implementar los planes. Sarason (1971), lo expone de otra forma: En pocas palabras, una de las razones bsicas por las que fracasan los planes consiste en que los planificadores o las personas que forman la decisin del cambio no se dan cuenta por las situaciones que enfrentan las personas que, potencialmente, lo pondrn en prctica.

Introducen los cambios sin proporcionar un medio para identificar y confrontar las restricciones situacionales y sin el intento de comprender los valores, ideas y experiencias de aquellos que son esenciales para implementar algn cambio. El cambio est lleno de paradojas- Una dedicacin intensa a un cambio, en s misma, no proporciona las directrices para lograrlo, y nos puede cegar a las realidades de otros que seran necesarios para transformar e implementar el cambio eficazmente. La absoluta carencia es lo que produce las tendencias educativas. Poseemos mucho conocimiento que podra posibilitar la mejora; la organizacin de ese conocimiento esen s un problema del cambio, parte de la infinita regresin; una vez que hemos obtenido un cierto conocimiento del proceso del cambio, nos conduce a preguntar cmo usamos o implementacin de ese conocimiento.
Quinta: el proceso de enseanza, existe una variedad de formas para ensear que son efectivas. Para Patterson y sus colegas, la diferencia central entre los modelos racionales y los irracionales radica en su interpretacin de la realidad, los proponentes del modelo racional creen que un cambio en procedimientos conducir a la mejora. Cuando sus procedimientos si entonces no funcionan, se convierten en procedimientos, si slo, ajustando ms los reglamentos para influir en lo que se ve como una eficiencia en la respuesta. Los proponentes modelos irracionales reconocen que las organizaciones no se comportan de una manera lgica, predecible, y tratan de que esto funcione a su beneficio. Otra suposicin imperfecta, irnicamente, es el problema de cmo poner en prctica el plan de implementacin. Los planes complejos de implementacin aun cuando estn diseados para ayudar se convierten en otra fuente de confusin en una carga para los responsables de realizar el cambio. Los requerimientos de planeacin amplia, comprensiva o semicomprensiva, con frecuencia conllevan el efecto involuntario de sobrecargar a los maestros y administradores, y proporcionan excusas, en el nivel escolar, canalizando la culpa hacia el plan. En resumen la planificacin de la implementacin es en s misma un proceso de innovacin. Los planificadores, ya sea un maestro en un proyecto de instruccin o el lder de un esfuerzo de reforma a gran escala, deben combinar la pericia y el conocimiento acerca de la direccin y de la naturaleza del cambio que buscan, con un entendimiento y la capacidad para lidiar con los elementos y las estrategias inherentes al proceso de cambio.

Problemas insolubles
No se puedan mejorar nuestros esfuerzos para solucionarlos, pero debemos admitir la posibilidad hipottica de que algunos problemas sociales en una sociedad compleja y diversa contienen innumerables causas, interactivas que no se pueden entender plenamente. Tampoco podemos cambiar necesariamente los elementos que entendemos

como causas. Mas an, la sobrecarga de problemas es tan inmensa que no es posible resolver muchos de ellos con el tiempo, energa y recursos de que disponemos. En la solucin de problemas educativos, no slo debe entenderse el nmero de elementos, si no la realidad de que stos cambian algunas veces durante el proceso: por ejemplo, las actitudes de las personas. Sarason (1978), hace una revisin pe las expectativas para la ciencia social. En pocas palabras, la planeacin fracasa, en parte, debido a las suposiciones d los planificadores y, en parte, porque es posible que los problemas no tengan solucin. El desmesurado orgullo del agente del cambio se convierte en la nmesis de los implementadores y otras personas afectadas con el nuevo programa. La primera forma de orgullo desmesurado ocurre cuando los directivos y creadores de polticas educativas suponen que las soluciones que han adaptado son incuestionablemente las correctas; y ya hemos visto que estas soluciones estn destinadas a ser cuestionadas en cuanto a los valores de la solidez tcnica. La segunda forma de orgullo desmesurado y tambin relacionada, la cual complica el problema, ocurre cuando los planificadores del cambio introducen nuevos programas en forma de que los elementos asociados con el proceso de implementacin (elementos que son slo parcialmente controlables, que es indudable que, si les ignora, quedarn fuera de control).Cuanto ms se comprometen los planificadores con un cambio particular, tanto menos eficaces sern para conseguir que otros lo implementen, si su compromiso representa una postura inflexible o impaciente frente a los problemas ineludibles de la implementacin.

La solucin consiste en ser ms sensibles a la posibilidad de que nuestra versin del cambio no sea totalmente correcta, y reconoce que el tener buenas ideas significa bastante menos que ganar la mitad de la batalla. EL XITO ES POSIBLE Necesitamos conocer las causas y dinmicas que influyen en el cambio para que haya xito. Wilson y Corcoran encontraron los resultados frente a un cambio en temas familiares en el trabajo, liderazgo activo, ambientes profesionales de trabajo, oportunidades de aprendizaje positivo, amplia participacin de la comunidad, mejoras continuas, y servicio a todos los estudiantes. Un nio cuyos padres tiene un empleo de tipo manual y que asisten a una escuela eficiente es ms probable que obtengan una calificacin alta en lectura y matemticas, que un nio que tiene la ventaja de antecedentes no manuales. Las caractersticas distintivas de las escuelas ms eficientes tienen que ver con el tamao de la misma, la posicin y estabilidad del personal docente.

El planteamiento ms conveniente tengamos la capacidad para comprender el proceso del cambio, localizar nuestro lugar en el, y actuar influyendo en los factores que son cambiables y reducir el poder de los que no los son. Se mencionan cuatro tipos lgicos de situaciones de cambio que podramos enfrentar:
Iniciador o promotor I Planificador (ejem. Elaborador de la poltica) III Coordinador (ejem. El director) Recipiente o receptor II Planificador (ejem. Diseador) IV Coordinador (ejem. Maestro)

Relacin con el esfuerzo de cambio

MANEJO DEL CAMBIO Las personas que se enfrentan a un cambio no deseado y estn en puestos de autoridad, tendrn que elaborar mecanismos diferentes de manejo que los de las ocupan posiciones sin autoridad. En cualquier caso, los maestros saben cuando alguien introduce el cambio. Parte numero 6 Planeacin e implementacin del cambio

Es til considerar estas aplicaciones de acuerdo con dos conjuntos de temas interrelacionados: Supuestos acerca del cambio. Los supuestos que asumimos con respecto al cambio son, con frecuencia, poderosas fuentes subconscientes de acciones. Diez supuestos de si y no que son bsicos para el acercamiento exitoso al cambio educativo. 1. Asuma que uno de los principales propsitos de la implementacin es intercambiar su realidad de lo que debe ser por medio de la interaccin con las personas encargadas de la puesta en prctica y otros interesados. 2. Las personas encargadas de su implementacin elaboren su propio significado. 3. De por sentado que el conflicto y el desacuerdo no solo son inevitables sino fundamentales para el cambio exitoso.

4. De por sentado que las personas necesitan presin para cambiar, pero solo ser eficaz bajo condiciones que les permitan reaccionar, configurar su propia posicin. 5. De por sentado que el cambio afectivo se lleve tiempo. 6. No d por sentado que la falta de implementacin se debe a un rechazo definitivo de los valores implcitos en el cambio, o una resistencia empedemida a todos los cambios. 7. No espere que cambien todas o incluso la mayora de las personas o grupos. 8. De por sentado que necesitara un plan que est basado en las anteriores suposiciones y que aborden los elementos que se conocen afectan la implementacin. 9. De por sentado que ninguna cantidad de conocimiento podr totalmente en claro la accin que debe tomarse. 10. De por sentado que el cambio de cultura en las instituciones es la agenda real, y no la implementacin de innovacin independientes. Planeacin afectiva. Las suposiciones sostenida, ya sea consientes o inconscientes constituye nuestra filosofa del cambio. El propsito es que esta filosofa se vuelva ms explcita en cuanto a los conceptos y actitudes que apuntalan una planeacin exitosa, es decir, una planeacin que resulta en mejoras en la prctica. La concentracin nos ayuda a reconocer que en uno o dos conjuntos de elementos, mientras se descuidan otros, es autoderrotante. Proporciona ideas para formular un plan diseado para abordar y revisar la forma en que operan esos elementos en un caso determinado. Los modelos de planeacin racional no funcionan. El objetivo de la planeacin estratgica es el producir un flujo de sabias decisiones, diseado para cumplir con la misin de la organizacin. Ningn plan especfico puede durar mucho tiempo debido a que se volver obsoleto. La organizacin puede seguir un ciclo de retroceso y avance entre los esfuerzos por obtener un consenso normativo acerca de lo que puede llegar a ser. La estrategia se considera como una herramienta flexible. La planeacin evolutiva eficiente debe construirse con la participacin directa del director o algn otro lder clave en la escuela.

El objetivo de la planeacin evolutiva es el sacar provecho de la calidad de bajo riesgo de la innovacin a menor escala para aumentar la certeza. La planeacin temprana, dominada por el liderazgo, debe modificarse mediante un control compartido con los maestros y otros. EL ALCANCE DEL CAMBIO Un gran porcentaje de propuestas de cambio, afectan a todas o a la mayora de las escuelas en un sistema. Despus de identificar la situacin problemtica se tienen que buscar suposiciones, elementos y directrices para la accin y lograr el cambio.

El alcance del cambio La planeacin debe de considerar los puntos previos a la implementacin, condiciones y disponibilidad, es por ello que debemos de adjuntar tres principios bsicos; como aspecto primero; debemos de realizar una indagacin terica teniendo en mente que la implementacin deber de ser para dar atencin a un problema inmediato. Como segundo aspecto debemos de planificar un cambio progresivo y a corto plazo siguiendo mltiples lneas. Una tercera posibilidad es que no siempre es conveniente concentrar los esfuerzos para realizar cambios que se centran en un cambio particular y adems de ello implementar la consideracin de la significacin que representa el cambio para las diferentes personas ya que esto puede generar la gran diferencia entre los tradicionalismos y las innovaciones Por qu fracasa la planeacin? A. La identificacin de problemas tcnicos especficos como la falta de materiales B. Una capacitacin en funciones deficientes o un mnimo apoyo administrativo. C. A y B D. La falta de gubernabilidad Cul es el primer aspecto a considerar para la planeacin de un proyecto de cambio? a. FUNDAMENTAR TERICAMENTE NUESTRA PROPUESTA CONSIDERANDO LAS POSIBILIDADES REALES DEL ENTORNO

b. Proponer una secuencia organizada y bien pensada de actividades que simbolicen nuestro proyecto a largo plazo c. Pensar en las posibilidades de poner en marcha un proyecto bien estructurado sin importar que las condiciones no sean favorables ya que basta con una buena organizacin d. Ninguna de las anteriores Menciona los dos temas interrelacionados planeacin e implementacin del cambio? a) b) c) d) que son til considerar en la

SUPUESTOS ACERCA DEL CAMBIO Y PLANEACIN AFECTIVA Planeacin y manejo Planeacin y planeacin afectiva Todas las anteriores

Debe construirse con la participacin directa del director o algn otro lder clave en la escuela: a) b) c) d) Planeacin estratgica Planeacin racional PLANEACION EVOLUTIVA Misin de la organizacin