UNIDAD 6 Escuela estructuralista

6.1 6.2 6.3 Introduccin a la escuela estructuralista Conceptos bsicos Principales exponentes 6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 Max Weber Chester Barnard Renate M ayntz Amitai Etzioni Ralph Daherndorf 80 80 80 82 82 86 88 91 94

UNIDAD 7 Escuela de sistema

7.1 7.2 7.3 7.4 Orgenes de la teora general de sistemas (T.G.S) Premisas y marco conceptual de la T.G.S. Clasificacin de los sistemas Elementos sistmicos 7.4.1 7.4.2 7.4.3 7.4.4 7.4.5 7.4.6 Unidad de entrada Unidad de proceso Unidad de salida Unidad de retroalimentacin Las organizaciones como sistemas Modelos de organizaciones bajo el enfoque de sistemas 7.4.6.1 Modelo de Katz y Kahn 7.4.6.2 Modelo sociotcnico de Tavistok 7.4.6.3 Modelos de Kast y Rosenzweig 96 96 96 96 99 100 100 102 103 103 104 104 106 107

UNIDAD 8 Escuela cuantitativa

8.1 Escuela matemtica 108 108

8.2 8.3

Walter A. Shewhart Investigacin de operaciones 8.3.1 8.3.2 8.3.3 8.3.4 Programacin lineal Teoras de colas Teora de la probabilidad Econometra administrativa Diagnstico del problema Investigacin u obtencin de informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y control

109 111 112 112 112 113 113 114 114 115 115 115 116 116 116 116

8.4

Toma de decisiones 8.4.1 8.4.2 8.4.3 8.4.4 8.4.5 8.4.6 8.4.7 8.4.8 8.4.9

79

UNIDAD 6 ESCUELA ESTRUCTURALISTA 6.1 INTRODUCCIN A LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

En esta unidad se estudiaran los principales autores que han analizado las estructuras de las organizaciones, las relaciones de autoridad, comunicacin y otras que dan forma a la organizacin. Tambin veremos los problemas organizacionales que se generan en esas estructuras. Es necesario tomar en cuanta que muchos autores no han desarrollado de antemano sus teoras, ubicndolas, precisamente, dentro del marco de una escuela o corriente determinada. La ubicacin o clasificacin se ha hecho con el propsito de facilitar su estudio y anlisis, tomando en cuenta la temtica, la forma, la poca y la formacin de cada autor.

6.2
a)

CONCEPTOS BASICOS
Conceptos de estructura En general, por estructura se entiende el ensamblaje de una construccin, una ordenacin relativamente

duradera de las partes de un todo, la relacin que existe entre esas partes. Por lo tanto, la estructura de una organizacin es un modelo relativamente estable, tan solo un aspecto del todo. Si deseamos definir con mayor exactitud la estructura de la organizacin, es preciso preguntarnos qu es lo estable en ella, qu es lo que siempre se presta en toda la organizacin. b) El sistema de autoridad Este es el elemento ms comn y estable de las organizaciones, ya que en todas ellas existe un sistema de autoridad, pero no es todas est estructurado igual, porque la facultad de decisiones se apoya en diferentes bases. Por ejemplo, ciertas empresas se organizan por funciones especiales y con una jerarqua de autoridad. Siguen, adems, el principio de unidad de direccin. Indudablemente que en ellas las decisiones se toman dentro de este marco: la direccin general tiene el mayor nivel jerrquico de autoridad. En otras organizaciones que se han estructurado en forma diferente, como un sindicato, un club, una cooperativa, un partido poltico, etc., la base de autoridad est en la mayora, en la asamblea general y, por lo tanto, tiene una estructura de

autoridad completamente distinta.

c)

El sistema de comunicacin La comunicacin organizacional tiene diferentes flujos y puede correr en diversos sentido: en sentido

horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, arriba hacia abajo o bien de abajo hacia arriba. Pueden ser transmitidas de diferentes maneras: oralmente, por escrito, por telfono y con diferentes contenidos: rdenes, informes, representaciones, etctera. Renate Mayntz dice que los dos aspectos ms importantes de la estructura de la organizacin son las comunicaciones y la autoridad, dos aspectos que se entrelazan. Textualmente dice:Las comunicaciones y la autoridad son, as los fenmenos centrales en toda organizacin. Sin embargo, la escuela estructuralista no se circunscribe slo en esos aspectos sino que atiende otros relativos al comportamiento en las organizaciones. El mismo Mayntz, cuyas aportaciones analizaremos en detalle en esta unidad, consider tambin otros aspectos. d) Estructura del comportamiento funcional Es el estudio de la organizacin desde el punto de vista de la divisin del trabajo y los comportamientos reales de los miembros de la organizacin. e) La estructura de formalizacin o burocracia Es el grado en que una organizacin est reglamentada por las normas o reglas establecidas. Por ejemplo, una organizacin esta muy formalizada o burocratizada cuando tiene organizado todo el trabajo y deja poca libertad de accin a sus miembros, lo cual resta dinmica a la organizacin. Mayntz sostiene que stas son organizaciones que responden ampliamente al modelo ideal de burocracia de Max Weber, autor que analizaremos en esta unidad. f) Otras caractersticas del estructuralismo El estructuralismo tambin se distingue de otras escuelas porque trata de combinar la estructura formal con aspectos de comportamiento. Por ello, conviene dejar aclarados estos aspectos: Esta corriente ha sido desarrollada por socilogos que tratan de cambiar la estructura formal con aspectos de comportamiento humano y la conexin de la organizacin con todo el sistema social. Analiza los conflictos que se generan por las contrataciones propias de la estructura y el disfuncionamiento, clasificndolos para facilitar su manejo. Tambin se caracteriza por sus anlisis de los objetivos organizacionales.

6.3

PRINCIPALES EXPONENTES

6.3.1 Max Weber (1864-1920)

Biografa Max Weber famoso socilogo Alemn, naci en 1864 en un medio liberal y protestante. Estudio leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanz gran profundidad y altura. Escribi muchas obras de difcil lectura, pero como l mismo indic, lo hacia para altos niveles y no para el pueblo, ya que no hubiera podido analizar muchos temas se limitaba su lenguaje. Publicaciones La ms famosa de sus obras es Economa y sociedad, la cual comprende gran parte de sus operaciones. Otra que ya hemos mencionado es La tica protestante y el espritu del capitalismo. En ellas analiza histricamente a la sociedad y a la economa; revisa conceptos como autoridad y el poder, las organizaciones y muchos otros aspectos; fue liberal, critic al capitalismo y fue el primer revisor del mximo, del que tambin hizo criticas. Aportaciones a la administracin Sus aportaciones a la teora administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas veinte aos despus de su muerte. Si bien debera ser clasificado dentro de la escuela cientfica. Por dos razones lo hemos ubicado entre los estructuralistas: Primero, por su enfoque sociolgico y su anlisis de las estructuras de autoridad y en general, de toda la organizacin. Segundo, porque sus aportaciones son analizadas tardamente por los tericos de la organizacin. Los tres principales conceptos de Max Weber que han influido sobre la teora administrativa son: 1. Concepto de burocracia. 2. Conceptos y clasificacin de la autoridad. 3. Modelo ideal de burocracia. 1. Concepto de burocracia Weber entendi la burocracia como la racionalizacin de la actividad colectiva, ste es un concepto similar al que explica lo que es una organizacin debidamente estructurada. Hay tres conceptos de burocracia que conviene aclarar.

En literatura poltica, econmica y administrativa es la direccin mediante un sistema de oficinas (bur), sin la menor participacin de los dirigidos. En sentido comn, es ineficacia de las funciones de una organizacin, por las demoras y los impedimentos oficinescos de una actividad. Segn otra acepcin comn y posiblemente influida por los anteriores, es todo el trabajo del Estado, de las oficinas gubernamentales. Etimolgicamente, la palabra burocracia viene del francs bur que significa escritorio, del latn cracia,

que significa mando, dominio, poder. 2. Concepto de autoridad Weber utiliza, poder, autoridad y dominio como sinnimos y los define como: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Weber clasific a la autoridad en legal, carismtica y tradicional. La primera tiene origen en el orden establecido. El pueblo obedece las leyes porque considera que han sido establecidas a travs de un procedimiento correcto. Considera que la fuente ms importante de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definicin, tiene un orden establecido y reglas generales formuladas sin considerar a las personas. La segunda literalmente significa una gracia especial que alguien posee. Es tambin una caracterstica personal para ejercen autoridad sobre otros. La tradicional procede de la creencia en el pasado. El lder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus: reyes, prncipes, etctera. Se manifiesta como una autoridad institucional, es decir, respeto a la institucin, no a la persona que ostenta la autoridad. Se deriva de profundos aspectos estructurales de una cultura, tal como el sistema de castas propio de la sociedad india. 3. Modelo ideal de burocracia Recordemos que, para Max Weber, burocracia significa racionalizacin de la actividad colectiva, es decir, una organizacin racionalmente estructurada. Basndose en ello, un modelo ideal de burocracia debera comprender, fundamentalmente: 1. Mxima divisin del trabajo Para lograr los objetivos que se plantean, las organizaciones deben descomponer el trabajo total en

operaciones elementales, lo que a su vez implica la rigurosa fijacin formal de las subtareas y deberes de cada eslabn de la organizacin: Normalizacin, estructuracin, organizacin. Conviene aclarar el trmino organizacin, pues se utiliza en dos sentidos: como un organismo, empresa, entidad, institucin, etctera; y como la funcin de distribuir el trabajo y otorgar autoridad formal. Es necesaria la mayor divisin posible para utilizar especialistas en toda la organizacin a sin de lograr la mxima eficiencia. 2. Jerarqua de autoridad La organizacin debe estructurarse de acuerdo con una jerarqua de autoridad. Todo empleado inferior debe estar sujeto al control y supervisin del superior. Adems, debe responder tanto de sus actos como de los de sus subordinados pero, para que pueda responder de los actos de sus subalternos, debe tener autoridad legal. En teora administrativa, el trmino controltiene dos acepciones: como sinnimo de supervisin, y como evaluacin de los resultados planeados, para el planteamiento de la gestin administrativa. 3. Reglas que definen la responsabilidad y la labor La labor debe estar regida por reglas abstractas que emanen de la direccin general para lograr la uniformidad y coordinacin de la ejecucin de toda la organizacin. Las rdenes y reglas deben ser precisas, claras y sencillas, determinando la responsabilidad del ejecutor. La observancia rigurosa de las reglas en la solucin de los problemas elimina la posibilidad de desviaciones debidas diferencias individuales. 4. Actitud objetiva del administrador El dirigente ideal debe administrar sin ira ni apasionamiento y, por consiguiente, sin afeccin ni entusiasmo. Asimismo, de acuerdo con el estndar racional, descarta la influencia de razones y emociones personales, tanto en el interior de la organizacin, como en la tocante a sus clientes. El dirigente que no mantiene la debida distancia social y se muestra interesado por los asuntos de sus clientes o subalternos deja de ser imparcial respecto de unos y otros, incurre en favoritismo, lo cual provoca enfrentamientos entre distintas personas. La imparcialidad contribuye al progreso de los principios democrticos administrativos. 5. Clasificacin tcnica y seguridad en el trabajo Todo miembro de una organizacin debe tener una calificacin tcnica y estar protegido contra despidos injustificados. El empleo en las organizaciones debe ser una carrera para que los miembros se desarrollen y asciendan por mritos y antigedad. Ello tendera a fomentar el espritu corporativo (amor a la organizacin, respeto, lealtad, lo que estimular la actividad en beneficio de la propia organizacin).

6.

Evitar la corrupcin Debe existir clara diferencia entre los ingresos de los miembros debido a fortuna privada e ingresos otorgados por su trabajo en la organizacin.

Resumiendo, podemos decir que Max Weber expresa su modelo de burocracia ideal en los siguientes puntos: Divisin de trabajo para lograr especializacin. Estructura jerrquica de autoridad, con reas bien definidas de competencia y responsabilidad. Establecimiento de reglas o polticas que indiquen la direccin. Administracin imparcial. Sine ira et studio (sin ira ni apasionamiento). El empleo debe ser una carrera que permita el ascenso jerrquico, sin despidos arbitrarios. Diferencia clara de las fuentes de ingresos para evitar corrupcin. Aunque Weber afirma que todas las reglas de su modelo ideal aseguran una alta eficiencia, el autor sovitico Gvishiani lo critica, ya que segn l, Weber se vale de los mismos argumentos que los taylorianos en defensa de la administracin cientfica. Sin embrago, Weber sostiene que en la medida en que un organismo se aproxime a su modelo ideal, mejora su eficiencia. Y, por el contrario, si todos los miembros adoptan lo que para ellos es racional, su trabajo resulta incoordinable y habr ineficiencia, por lo que surge la necesidad de la disciplina. La forma ideal engendra tales condiciones sociales que obliga a cada miembro de la organizacin a actuar solo, de acuerdo con los fines racionales de toda la organizacin, independientemente de que a su juicio personal le parezca racional o irracional. Anlisis critico de Max Weber Sin duda alguna, el tipo ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero tambin ha sido objeto de grandes controversias y crticas. Weber quiso construir un modelo ideal partiendo de un todo ideal, con directores ideales, hombres ideales, medio ambiente ideal. Pero Weber, dice Nicos P. Mouselis, lo hace a conciencia ciento por ciento, aunque ste nunca sera el caso. Weber no analiz los aspectos disfuncionales provocados por la organizacin informal. Mouselis apunta: a tales criticas podra Weber contestar que su intencin no fue construir un modelo de la burocracia que se aproximara lo ms posible a la realidad. Lejos de ello, lo que intent fue tan solo identificar las caractersticas tpicas de una determinada especie de organizacin, para lo cual no estaba obligado a utilizar todos s los ms importantes de sus aspectos. Se podra sostener que Weber, pese a conocer como socilogo los detalles de la conducta, cometi el error de atender ms a la estructura que al comportamiento humano. Posiblemente, se debe a que l escribi a

fines del siglo pasado o principios de ste, antes quiz, que Taylor, Fayol o Mayo. Por ello Weber debe ser analizado por quienes se inician o buscan ser tericos de la administracin.

6.3.2 Chester Barnard (1886-1961)

Introduccin Ninguna historia del pensamiento administrativo puede prescindir de Chester Barnard, ya que su concepcin fue precursora del enfoque filosfico de la administracin. Adems, realizo importantes estudios de psicologa y sociologa. Su obra maestra es Las funciones del ejecutivo tambin escribi La naturaleza del mando. Chester Barnard naci en Massachussets. Estudi ingeniera en Harvard, pero no concluy su carrera profesional. Se ha reconocido a este autor como pragmtico clsico, igual que Peter Drucker, aunque este ltimo es ms moderno. Ambos pasaron del campo prctico a la difusin de su pensamiento sin un marco terico, pero despus de haber sido administradores profesionales exitoso: Barnard en la New Jersey Bell Telephone Company, y Druker en Sears Roebuck. En 1938 escribi Las funciones del ejecutivo, publicado por la Universidad de Harvard, libro en el cual discurre sobre la autoridad. Fue el primero en ver a la organizacin como un sistema social, influido por Max Weber y los tericos de la escuela de las relaciones humanas. Consider que las principales funciones del administrador son: 1. 2. 3. Desarrollar los sistemas organizacionales de informacin. Motivar y estimular a los subordinados a alcanzar elevados niveles de esfuerzo cooperativo. Definir los objetivos y el propsito de la empresa como sistema (actualmente se les conoce como misin). Barnard sentenci que la empresa que no asegure el abastecimiento continuo de materiales y provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus productos, est amenaza de muerte. De esa forma reconoci la dependencia de la organizacin frente a sus clientes, proveedores, inversionistas y otros factores externos. Aportaciones a la administracin La ms importante contribucin de Barnard al pensamiento administrativo radica en su desarrollo del concepto de autoridad.

1)

Concepto de autoridad. Hace notar que el concepto de autoridad contiene dos elementos bsicos: El origen del mando o aspecto objetivo La aceptacin del mando por el gobernado o aspecto subjetivo.

Con respecto a la fuente u origen de la autoridad, afirma que es inherente a la organizacin misma. Con relacin al segundo aspecto, sostiene que todo ejercicio de autoridad debe ser congruente con los valores subjetivos del gobernado, para que la orden sea aceptada y ejecutada. Barnard, en su obra La teora de la autoridad, dice que. Autoridad es el carcter de una comunicacin (orden) en una organizacin formal en virtud de la cual es aceptada por un contribuyente, o un miembro de la organizacin como lo que rige la accin a la que contribuye; esto es, la que gobierna o determina lo que hace o lo que ha de hacer, en cuanto se refiere a la organizacin. De acuerdo con la definicin anterior, la autoridad engloba dos aspectos: primero, el subjetivo, o sea, la aceptacin de una comunicacin como autoritaria.. y segundo, el aspecto subjetivo, el carcter de la comunicacin en virtud del cual sta es aceptada Si se acepta una comunicacin directiva por aquel a quien es dirigida, se confirma o establece su autoridad para l. Se admite como base de accin. La desobediencia a esa comunicacin es para l una negociacin de esa autoridad o no, radica en las personas a quienes va dirigida, y no reside en personas con autoridad o aquellos que emiten esas rdenes. 2) Aceptacin de la autoridad Es importante e interesante el anlisis de Barnard sobre la aceptacin de la autoridad por parte del subordinado. Segn su punto de vista, una persona acepta una orden slo cuando se da, simultneamente, cuatro condiciones: Primera. Que el subordinado comprenda la orden. Una orden emitida en lenguaje no intangible no es una orden. Segunda. Que el subordinado considere que la orden es congruente con el objetivo de la organizacin. Una persona inteligente negar autoridad a quien contraiga el propsito organizacional como l lo entiende. No se le puede ordenar a un empleado que defraude a sus compaeros por el bien de la organizacin. Aqu se da claramente un conflicto de valores. Tercero. Que no sea incompatible con el inters personal del ejecutor. Tiene que haber una motivacin

personal. De ah que si se recibe una orden que vaya contra los intereses individuales tiene que desobedecerse o eludirse, al menos en los casos ms corrientes. Por este motivo, son comunes las divisiones, la simulacin de enfermedades y otros pretextos. Cuarta. Que sea capaz de acatar la orden tanto mental como fsicamente. Si una persona es incapaz de cumplir una orden, evidentemente tiene que desobedecerla, o bien, ignorarla; ordenar a un hombre que no sabe nadar que cruce un ro sin embarcacin, es insuficiente para que desobedezca. Dice Barnard: Naturalmente, el lector se pregunta: cmo es posible asegurar esa importante y duradera cooperacin que nosotros expresamos, si, en principio y de hecho, la determinacin de la autoridad radica en el individuo subordinado? Es posible porque las decisiones de los individuos tienen lugar en las siguientes condiciones: a). Las rdenes se dan en organizaciones duraderas que cumplen con las cuatro condiciones mencionadas. b). En cada individuo existe una zona de indiferencia dentro de la cual las rdenes son aceptadas sin que el sujeto analice si son buenas o malas. c). Los intereses personales (necesidad de trabajo, ingresos, la pertenencia al grupo, etc.) ayudan a mantener la zona de indiferencia. Finalmente, Barnard analiza la coordinacin, la comunicacin y los elementos necesarios para que un jefe pueda mandar.

6.3.3 Renate Mayntz

Publicaciones Renate Mayntz, socilogo alemn, escribi Sociologa de la organizacin en 1963. en esta obra analiza, el primer trmino, al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones. Luego realiza un anlisis sociolgico de las estructuras de autoridad (por estructura se entiende lo que siempre se presta, lo duradero, lo estable en un todo o en un organismo). Atiende bsicamente al modo en que mandar y obedecer, decidir y ejecutar estn distribuidos en las distintas organizaciones. Aportaciones a la administracin Estructuras de autoridad y tipologa de las organizaciones 1. 3. Estructuradas jerrquicamente Estructuradas con autoridad tcnica

2. Estructuradas democrticamente

1. Organizaciones estructuradas jerrquicamente Mayntz sostiene que en estas organizaciones la cabeza toma las decisiones, encaminadas directamente hacia sus objetivos. Dice textualmente: El jefe de una instancia intermedia posee autoridad delegada para tomar decisiones sobre la ejecucin y sobre las actividades mediata, pero est sometido a las instrucciones de la direccin suprema. Cuanto ms bajo descendemos, tanto ms predomina obedecer sobre mandar. Las actividades de ejecucin son realizadas por los grupos de rango inferior. El prototipo de una organizacin semejante lo contribuye la empresa, la organizacin administrativa del gobierno, el ejrcito y la iglesia. 2. Organizaciones estructuradas democrticamente. El tipo contrario de estructura es el democrtico. Por sus principios, las decisiones son tomadas por la base,, por las mayoras, las cuales ordenan a un grupo de miembros elegidos por la votacin. Por lo tanto, la autoridad se delega de abajo hacia arriba. Los sindicatos, las cooperativas, los partidos polticos y el club social son ejemplos tpicos de organizaciones de este tipo. Mayntz dice: El hecho de que los puestos directivos sean determinados por la eleccin no basta para convertir en democrtica una organizacin, pues pueden ocurrir que los elegidos dispongan de un poder ilimitado de decisin y de mando... Por supuesto, nuestras organizaciones denominadas democrticas, como partidos, sindicatos y asociaciones, a menudo no responden a estos requisitos, lo que no quiere decir, sin embargo, que carezca de sentido hablar de un tipo democrtico de organizacin. 3. Organizaciones estructuradas por autoridad tcnica Mayntz detecta otro tipo de organizaciones: las estructuradas por autoridad tcnica, donde las personas actan basadas en sus conocimientos tcnicos profesionales: por ejemplo, los hospitales y universidades, donde los miembros tienen libertad de accin por su conocimiento y su especialidad en un campo determinado y la direccin no les puede fijar pautas de accin a seguir en lo tcnico, sino que se rige por consejos tcnicos, acadmicas, juntas tcnicas, comits de especialidades u otros organismos ad oc. Por ejemplo, a un mdico no se le puede ordenar que opere de una forma o de otra. Otras estructuras organizacionales Mayntz tambin analiz las estructuras de los prisiones, en las que se da toda la fuerza de la autoridad porque ella radica en un poder coercitivo interno. Conclusin La interesante tipologa de las organizaciones de Mayntz puede servir para analizar las estructuras y elaborar nuevas formas de organizaciones que nuestro tiempo exige por muchas razones, como el cambio de sistemas de produccin y la explosin tecnolgica, elementos que impulsan un creciente profesionalismo de los

miembros de una organizacin en la que, cada vez ms, las condiciones dependen de sus conocimientos. En estas dos pirmides (figura 6.1), natural e invertida, se ilustran las estructuraciones de autoridad segn la clasificacin de Mayntz. Estructuras de la comunicacin Otro importante anlisis de Mayntz se refiere a las comunicaciones y la forma en que se estructuran en las organizaciones. Afirma que los aspectos ms importantes de una organizacin radican en la estructura de autoridad y de comunicacin, porque esta ultima es la manera de interactuar, donde ms interviene el elemento humano. En las organizaciones, la comunicacin est normada por la autoridad. Sin embargo, se puede hablar de comunicacin formal, como de autoridad formal e informal. Mayntz, basado en los estudios de dinmica de grupo de Darwin Cartwright, analiz diversas formas de estructura informal de la comunicacin Disfunciones estructurales y conflictos Myntz analiza las disfunciones por choque de roles y expectativas. Dice que rol es el complejo de normas o expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto. Arias Galicia, por su parte, lo define como el: conjunto de acciones que debe desempear una persona en funcin de su ocupacin, sexo, categora, etctera. Adems, afirma que por expectativa debemos entender el juicio subjetivo de una prediccin del futuro.
Autoridad toma de decisiones al objetivo de la organizacin 1 Nivel de direccin general (toma de decisiones )

Subdirectores Subgerentes

Jefes, empleados calificados

3 Mandos intermedios tienen autoridad delegada pero estn sujetos a la direccin suprema.

Obreros, oficinistas auxiliares ESTRUCTURA JERRQUICA TPICA DE LA EMPRESA Miembros Asamblea general

4 Nivel de ejecucin

Autoridad

Nivel de decisin

Directiva Comit ejecutivo Nivel ejecutivo Ejecucin

Estructura democrtica ( tpica de un club sindicato, partido poltico, etc.).

Dice Mayntz que una fuente de conflictos es, precisamente, el desajuste entre lo que la estructura requiere e los que ocupantes de los puestos esperan o creen que es su funcin y la de sus subordinados. Con respecto al conflicto, seala que ste cuando: Un miembro recibe rdenes de varias personas. El superior exige que el papel de su subordinado sea desempeado con mayor cuidado y rapidez.. El subordinado cree que su papel en la organizacin es otro. Se produce sobrecarga de roles, o sea los roles se adecuan a la capacidad del miembro, pero es demasiado trabajo. Segn Mayntz, la manera en que las personas responden a estos conflictos depende de la responsabilidad de cada uno, pero todas las organizaciones son fuente de dificultades y tensiones psquicas que menoscaban la confianza que en si mismos deben tener los miembros. Aade que por estos motivos las organizaciones pierden mucha energa, Formalizacin y burocratizacin Otro punto importante que analiza Mayntz es el de la formalizacin o burocratizacin. Sostiene que una organizacin est altamente formalizada cuando se encuentra muy reglamentada y deja poca libertad de accin a los miembros. Aade que lo mismo ocurre cuando responde al modelo ideal de burocracia de Weber. A su vez, considera que la reglamentacin es una consecuencia del crecimiento de la organizacin, ya que a medida que sta crece se hace necesario delimitar las competencias, definir los papeles y delegar la autoridad. Anlisis critico La aportacin de este autor, que responde muy bien a la clasificacin de estructuralista, es importante pues ordena la clasificacin de las organizaciones, para que, con esas bases, se busquen nuevas formas organizacionales que se apeguen ms a las necesidades humanas de los tiempos actuales.

6.3.4 Amitai Etzioni

Publicaciones Amitai Etzioni, socilogo estadounidense, ha escrito diversos tratados sobre las organizaciones. Entre ellos: A Comparative Anlisis of Complex Organizations, obra traducida al espaol, y Organizaciones modernas, en la que estudia la vida humana y sus organizaciones. Dice Etzioni: Nuestra civilizacin se caracteriza porque todo nuestro comportamiento esta regulado por organizaciones...nacemos dentro de organizaciones, somos educados por ellas, y la mayor parte de nosotros consumimos buena parte de nuestra vida trabajando para organizaciones, empleamos gran parte del tiempo

libre gastando, jugando y rezando en organizaciones; adems, nos enterrar una organizacin. Con base en lo anterior, Etzioni define las organizaciones como unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines especficos. Corporaciones, ejrcitos, hospitales, iglesias, escuelas, prisiones, se encuentran entre ellas. Dice que las organizaciones estn construidas de manera que sean las unidades sociales ms efectivas y eficientes. La efectividad real de una organizacin especifica est determinada por el grado en que alcanza sus fines Aportaciones a la organizacin 1.-Tipologa de las organizaciones Lo ms importante de Etzioni es su tipologa de las organizaciones, cuyas variables bsicas son las mismas de Mayntz: autoridad, poder y comunicacin. Distingue cuatro tipos de organizaciones: Primero. Las altamente coactivas. Aquellas que la cabeza de la organizacin ejerce todo el poder. Segundo. Las utilitarias. Son aquellas que busca predominantemente una utilidad, apoyndose en una autoridad racional-legal. Tercero. Las normativas. Son las que otorgan recompensas por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivo o intrnseco. Cuarto. Las mixtas. stas son las que tienen algo de dos o ms de los anteriores. 2.- Tipologa del comportamiento en las organizaciones Por otro lado, Etzioni distingue tres tipos de miembros en las organizaciones: Primero. Alienante. Este tipo no se halla implicado psicolgicamente, sino que se siente y est obligado a permanecer a la organizacin. Segundo. Calculador. El tipo calculador se define como aquel ue trabaja por un salario, pero no est obligado a permanecer a la organizacin. Tercero. Moral. Este tipo valora intrnsicamente la misin de la organizacin y su tarea se involucro principalmente por razones morales. Edgar Schein agrupa a las organizaciones de la siguiente forma, segn el tipo de autoridad predominante en la clasificacin de Etzioni: Autoridad predominante coactiva Campo de concentracin Instituciones penitenciarias y correccionales

Campos de prisioneros en tiempos de guerra Hospitales mentales cerrados Sindicatos obligatorios Autoridad predominantemente utilitaria Racional-legal con utilizacin de recompensas econmicas Comercio e industria (con pocas excepciones) Asociaciones comerciales Organizaciones de granjeros Organizaciones militares en tiempos de paz Autoridad predominantemente normativa Uso de la pertenencia al grupo, del estatus de recompensas de valor intrnseco Organizaciones polticas o partidos con base ideolgica Hospitales Universidades Asociaciones sociales Asociaciones voluntarias y beneficio mutuo Asociaciones profesionales Estructuras mixtas Normativa-coactiva: unidades de combate Utilitaria-normativa: la mayora de los sindicatos Utilitaria-coactiva: algunas industrias pretritas, algunas granjas, empresas, bancos. El siguiente cuadro (figura 6.2) cruza y resume los nueve elementos tipolgicos de Etzioni y presta los tipos predominante: Figura 6.2 Tipologa de las organizaciones y su comportamiento en ellas Coactivo Alienante Calculador Moral Utilitario Normativo

_______X_______________________________________________________ ________________________________X______________________________ _________________________________________________________X_____

Etzioni analiza cada uno de los tipos de comunicacin y, a partir de ello, desarrolla interesantes observaciones. Anlisis critico Las aportaciones de Etzioni son interesantes y como, en el caso de Renate Mayntz, cabe concluir que esta concepcin da luz para entender mejor la problemtica de la organizacin, pues el comportamiento humano est determinado por las estructuras. Por ellos Edgar Shein dice que el hombre y su comportamiento son muy complejos, y si queremos realmente comprenderlos debemos analizar todas las variables.

6.3.5 Ralph Dahrendorf

Publicaciones Ralph Dahrendorf es otro importante socilogo alemn, autor de Sociologa de la industria y dela empresa. Aportaciones a la administracin 1. Anlisis estructural y del comportamiento Dahrendorf analiza las estructuras y su movilidad en el tiempo, as como las aportaciones de Taylor y Mayo. Da importancia al comportamiento informal y a los conflictos que generan las relaciones estructurales no slo internas, sino que tambin percibe la lucha de clases y los conflictos que se generan dentro de la organizacin. Esto se aprecia claramente en el texto que transcribimos de su obra La fuente de conflictos en la empresa industrial: Antes del advenimiento de una sociologa propiamente dicha de la industria y de la empresa industrial, ocupa el primer trmino del inters de la sociologa de la empresa industrial el conocido modelo de Karl Marx de las oposiciones de inters y tensiones resultantes de las relaciones de propiedad y control de la empresa. Segn este modelo, el capital o los capitalistas, interesados ante todo como poseedores de los medios de produccin en la obtencin de plusvala, se hallan en una lucha constitucional con el proletariado, con los trabajadores expuestos a una miseria creciente. Una serie de desarrollo han desvirtuado en la industria mecanizada avanzada este oposicin que en la poca de la industrializacin fue efectivamente importante. Ante todo la creacin de las sociedades annimas con su separacin de propiedad y control, la institucin de los capitales por los managers (J. Burnham), el advenimiento de una capa media de empleados y la posicin material y de poder mejorada de los trabajadores industriales en dos grandes campos hospitales, en dos grandes clases directamente enfrentadas (k. Marx y F. Engels)como burda simplificacin y, ms todava falsa. No obstante, sera incorrecto inferir de la atenuacin del antagonismo de clases del industrialismo temprano que la empresa del industrialismo desarrollado nada sabe ya de tensiones en forma de dicho antagonismo.

2.

Conflicto y tipologa del comportamiento Dahrendorf sostiene que las empresas industriales son la fuente general de todos los conflictos. Toda

vez que exista esta estructura de dominio, habr conflictos en la empresa y conflictos industriales. Sin embargo advierte que tambin el conflicto produce cambio y es la va con la que la sociedad se transforma. Aade que una sociedad sin conflictos no avanza y se burocratiza. Dahrendorf clasifica los conflictos en: industriales. Son las disputas entre obreros y empresas. Informales. Es el que se desprende de las relaciones informales; por ejemplo cuando se rechaza a un jefe o una orden. Desviados. Es el desajuste social producido por las tensiones que se reflejan en la organizacin. Manifiestos. Es el enfrentamiento evidente entre los participantes del mercado de trabajo: sindicatos, consejos obreros, cantales, estados, etctera. Subyacentes. Es todo aquel que en el fondo esconde una lucha de poder. Aunque manifiestamente de presente de una forma, tiene en el fondo otra causa origen. Por ejemplo, la lucha sindical y patronal es, en el fondo, una lucha por el poder. Anlisis critico de Dahrendorf Consideramos que Dahrendorf aporta a la teora administrativa conceptos de valor, ya que pone en evidencia la necesidad del conflicto. En un sentido similar al de Schumpeter, otro revisionista de Marx de origen estadounidense, quien seala que lo que sostiene el capitalismo es la competencia y la innovacin, y que si una empresa no innova cae en la obsolescencia y es rpidamente superada.

UNIDAD 7 ESCUELA DE SISTEMAS 7.1 ORIGENES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS (TGS)

Fue un avance en relacin con los enfoques administrativos unilaterales desarrollados hasta entonces. Estudia las organizaciones cono sistemas sociales inmersos en sistemas sociales mayores y en constante movimiento, que se interrelacionan y afectan mutuamente. El origen de este enfoque se remonta a las concepciones aristotlicas de causa y efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor; ellas sirvieron a Galileo Galilei, en siglo XVII, para defender su tesis de que la Tierra no es el centro del Universo.

La teora moderna de sistemas se desarrollo gracias a Ludwing Von Bertalanffy, quien sealo que no existen elemento fsico o qumico independiente, ya que todos estn integrados en unidades relativamente interdependientes.

7.2

PREMISAS Y MARCO CONCEPTUAL DE LA TGS

Definiciones: Un sistema se define como un conjunto de elementos ntimamente relacionados para un fin determinado o como un conjunto o combinacin de elementos o partes que forman un todo unitario y complejo. Todo sistema tiene su misin: llmese ser humano, computadora o animal, existe por y para cumplir objetivos determinados.

7.3

CLASIFICACIN DE LOS SISTEMAS

Por el grado de interaccin con otros sistemas

Abiertos Cerrados

Por su composicin material y objetiva

Abstractos Concretos

Por capacidad de respuesta

Pasivos Activos Reactivos

Por su movilidad interna

Estticos Dinmicos Homeostticos

Por la predeterminacin de su funcionamiento

Probabilsticos Determinsticos

Por su grado de dependencia

Dependientes Independientes Interdependientes

La determinacin de los sistemas se basa en su grado de interaccin con otros sistemas. Segn el nivel de influencias que reciben se denominan abiertos o cerrados. Si recibe pocos, como una estufa recibe slo gas para funcionar, sera relativamente cerrado. Al contrario; si recibe muchas influencias o insumos (como una empresa) se denomina abierto. Sin embargo, ambos son conceptos relativos. No hay sistema totalmente cerrado, ya que no sera sistema; tampoco existen sistemas totalmente abiertos, dado que no podran procesar nada, todo se desgastara. Otra clasificacin fundamental para entender la teora de sistemas es aqulla que los divide de acuerdo con la composicin material y objetiva de sus elementos, en sistemas abstractos y sistemas concretos. Un sistema abstracto es aquel donde todos los elementos son conceptos , como por ejemplo: los idiomas, los sistemas filosficos y numricos. Un sistema concreto es aquel en el que cuando menos dos de sus elementos son objetos. De acuerdo con su capacidad de respuesta a los estmulos externos, los sistemas son pasivos, activos o reactivos. Un sistema abstracto como el lenguaje, la cultura o las matemticas son sistemas pasivos. Un sistema numrico slo tiene funcin cuando se relaciona con un sistema activo, que en el caso de las matemticas es el ser humano, quien lo estimula para que funcione. Por si solos, los sistemas pasivos son cerrados. En el caso de un libro estamos frente a un sistema abstracto y cerrado, que slo junto con el lector o estudiante forma un sistema abierto. Los sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al estmulo de otro. Por ejemplo, una silla es un objeto abstracto hasta cierto punto, ya que el ser humano es quien le da sentido de silla cuando conoce su utilidad; de otra forma simplemente la silla es un conjunto de palos y en todo caso es lo concreto. Por ello, Ackoff sostiene que los sistemas concretos tienen cuando menos dos subsistemas, uno de los cuales debe ser estimulante de otro reactivo. As, la silla es un subsistema que junto con el hombre, el otro subsistema, hacen a travs de su relacin que el subsistema silla exista como tal. Esto es los mismo en el caso de los procedimientos administrativos: al estar plasmado en el papel son abstractos, pero mediante su aplicacin a la prctica por el elemento humano funciona como un sistema abierto. De acuerdo con su movilidad interna los sistemas se clasifican en estticos, dinmicos y homeostticos. De hecho, todo sistema es dinmico hasta cierto punto. Este dinamismo interno produce un efecto de caos en su proceso, conocido como entropa. Por ello el concepto de homeostasis, que significa equilibrio. Este trmino proviene del latn homo que significa simetra, igual; y del griego status, equilibrio. O sea, un sistema homeosttico es aquel que siempre esta en equilibrio, acta solo, se autocorrige, se autorregula, como es el caso del termostato del calentador de agua, el cual se enciende slo al faltar calor y se

apaga automticamente cuando el calor es suficiente. En el caso de las organizaciones sociales, las homeostasis no es automtica, sino que se logra gracias a la fijacin de parmetros de eficiencia. As, los supervisores mantienen al sistema en equilibrio, es decir, dentro de rangos de aceptabilidad, actuando tan rpido como los sistemas de informacin se lo permita. Tambin es posible clasificar los sistemas de acuerdo con la predeterminacin de sus funcionamiento en probabilsticos y determinsticos. En los sistemas probabilsticos existe incertidumbre sobre el futuro, es decir, no se puede anticipar con precisin su derrotero; un ejemplo lo constituye las empresas. Los sistemas determinsticos se caracterizan porque su funcionamiento puede predecirse con toda certeza, como por ejemplo el Sistema Solar. Otra clasificacin de los sistemas se basa en el grado de dependencia que tiene con respecto a otros o al medio ambiente. De acuerdo con ello, los sistemas pueden ser dependientes, independientes o interdependientes. Los sistemas dependientes son aquellos cuyo funcionamiento depende totalmente de otro y sus medio ambiente; su probabilidad de autocontrolarse y autodirigirse es nula y sus metas estn determinadas por el exterior. En cambio, el funcionamiento de los sistemas independientes est regido por ellos mismos y pueden modificarse porque tienen libertad para decidir; esto supone un grado de evolucin: un sistema sin memoria y sin cerebro no puede ser independiente. Los sistemas interdependientes son aquellos que dependen uno del otro: ste es el caso de los sistemas sociales, aunque en ocasiones impera uno sobre otro.

7.4

ELEMENTOS SISTMICOS
En todo sistema encontramos, como mnimo, cuatro elementos necesarios para su existencia y una

relacin entre ellos. (ver Fig. 7.1) Insumos: Abastecen el sistema de lo necesario para cumplir su misin. Proceso: Es la transformacin de los insumos de acuerdo con ciertos mtodos propios de la tecnologa del sistema, lo que en ingles se conoce como know-how, el saber hacer de la organizacin. Figura 7.1 Elementos sistmicos

PROCESO INSUMO PRODUCTO

RETROALIMENTACIN

Producto: Es el resultado del proceso; a su vez, es un insumo se otros sistemas. Retroalimentacin: Es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando ste ha recibido un producto del sistema. Tambin se llama retroalimentacin a la funcin que realizan las empresas al explorar su entorno, para alimentarse de los que sucede a su alrededor. Antes de estudiar determinadamente la estructura de las partes de un sistema es necesario entender la relatividad de los conceptos. Esta relatividad es importante para la teora de sistemas, ya que todo sistema est compuesto por otros, que podemos llamar elementos o subsistemas. Como ejemplo de ello podemos mencionar: 1. El cuerpo humano, que es un sistema que cuenta con los siguientes subsistemas: el nervioso, el respiratorio, el muscular, el glandular, el seo, el circulatorio, entre otros. 2. Una empresa, que es un sistema conformado por los subsistemas de finanzas, produccin, recursos humanos, comercializacin, etctera. A su vez, todo sistema forma parte de otro mayor llamado macrosistema, suprasistema o ecosistema, considerado un subsistema de su correspondiente suprasistema. Por ejemplo, una planta es un sistema que forma parte del ecosistema vegetal, el cual a su vez forma parte de la ecologa del planeta.

7.4.1 Unidad de entrada

Por medio de esta unidad, el sistema recibe los insumos provenientes del exterior. Es importante distinguir entre la unidad de entrada y los insumos, pues no son los mismo; por ejemplo, en un departamento de ventas los pedidos de los clientes son insumos, mientras que la seccin de atencin a clientes es la unidad de entrada. Otro ejemplo es el almacn de recepcin de materias primas: el almacn es la unidad de entrada y las materias que se reciben son los insumos. El ejemplo ms fcil de entender es el del funcionamiento de una computadora: la unidad de entrada puede ser el teclado o los lectores de discos, mientras que los insumos son los datos o instrucciones que el operador suministra a travs de la unidad de entrada.

7.4.2 Unidad de proceso

Una vez que el sistema recibe los insumos, informacin o materiales a travs de su unidad de entrada, los transmite a la unidad de proceso, que est organizada para transformar dichos insumos de acuerdo con la finalidad del sistema. La estructura bsica de la unidad de proceso comprende las siguientes partes, que llamaremos tambin unidades y que a su vez pueden considerarse sistemas (subsistemas):

Unidad de direccin o subsistema gerencial Unidad de control Unidad de memoria Unidad de alarma

Se requiere un procedimiento especifico de transformacin que comprende etapas definidas sobre cmo se hace. Generalmente el sistema establece los lmites del proceso por medio de su unidad de direccin. Estos requisitos son las leyes que rigen la transformacin de los insumos. En el caso de una empresa o institucin, a estos requisitos se les llama normas.

Unidad de direccin o subsistema gerencial La funcin principal de la unidad de direccin es tomar las decisiones (es decir, la eleccin de una alternativa entre varias) y coordinar a la empresa con el medio ambiente o suprasistema (entorno econmico, poltico-legal, social y tecnolgico) , evaluando si la misin de la empresa est vigente y si cumple o no con ella. Otras funciones del subsistema gerencial son: establecer los mecanismos regulares de la actuacin de los miembros con el fin de orientarlos hacia el cumplimiento de la tarea bsica de la organizacin y establecer la estructura organizacional y las jerarquas que requiere el sistema. La gerencia debe mantener el sistema dentro de los lmites de eficiencia y productividad, y podemos decir que las diferentes reas y niveles jerrquicos realizan en sus reas de competencia funciones directivas adaptando sus subsistemas al sistema organizacional y manteniendo dentro del control los procesos, o sea, dentro de los rangos permisibles de variabilidad. Cuando se pierde el control de un proceso la direccin debe corregir la variacin. Por ello es necesario realizar una buena previsin, anticiparse a los problemas, lo que se conoce como planteamiento, tal como se denomina en la metodologa de la investigacin a las hiptesis operativas con fines de investigacin, finalidad similar a la del conceptos de previsin de nuestra teora administrativa. El planteamiento del problema se inicia con un diagnostico, que consiste en determinar el problema con exactitud, previo anlisis de la informacin disponible, tanto documental como oral o mediante ciertas herramientas tales como listas de verificacin y diagramas de procesos para hacer radiografas rpidas de la situacin o diagnosticar problemas futuros gracias al anlisis de tendencias del comportamiento de variables externas e internas. La planeacin estratgica trabaja con escenarios posibles que podran presentarse en el futuro y de alguna manera buscar adaptar a la empresa a esas posibles contingencias. El diagnstico debe eliminar la confusin entre causa y sntoma: por ello se debera ir a la raz de los problemas. El directivo reconoce, gracias a su experiencia, una sintomatologa emprica, o sea que, ante ciertos sntomas de problema, toma de decisiones que le han funcionado en el pasado. Sin embargo, muchas

de ellas no dejan de ser paliativos mas no soluciones definitivas que enriquezcan realmente. Los japoneses aplican tcnicas de diagnostico apoyndose en ocasiones en tcnicas grupales. As, Ishikawa propone un mtodo analtico conocido como espina de pescado, que se vera mas adelante. Una vez tomada la decisin debe hacerse un plan, que es la proyeccin de la eleccin futura, cuyo desarrollo debe controlarse continuamente. El control no debe aplicarse al finalizar el plan, sino que ste debe monitorearse durante todo su desarroll. Todo organismo debe dejar clara su misin, que no es otra cosa que la clarificacin de su razn de ser, ontolgica y teleolgicamente, para que sepa hacia donde dirigirse y se ubiquen en el medio ambiente, buscando su desarrollo por si mismo. Por ello, la misin debe completarse con una visin a largo plazo, lo cual se llama planeacin estratgica, que consiste en la determinacin de fuerzas y debilidades internas para que, conforme a las amenazas y oportunidades presentes en el medio ambiente, desarrolle las estrategias, tcticas y acciones u operaciones que le permitan cumplir satisfactoriamente su misin. Unidad de control Cuando el proceso no cumple con los requisitos, la unidad de control, cuya finalidad es mantener las variables del proceso dentro de los trminos deseados, se encarga mediante mecanismos especficos de sealar las desviaciones, con el fin de que se corrija la marcha del proceso. Por variable entendemos aquellos insumos sujetos a transformacin o que afectan el desempeo del proceso. Debido a la importancia del control es necesario analizarlo con la mayor profundidad, lo cual haremos a continuacin. La unidad de control puede ser automtica, como sucede en algunos procesos biolgicos, que responden en forma programada a irregularidades o problemas. Cuando la autorregulacin no es automtica es necesario que la unidad de control informe a la unidad de direccin, cuya funcin ser analizar la problemtica y emitir rdenes de correccin. La unidad de control se vale de alarmas para notificar que algo se ha salido de la normalidad, como cuando en un presupuesto las desviaciones se anotan con nmeros rojos; es decir, la unidad de alarma se vale de seales predeterminadas para indicar que las variaciones del proceso se hallan fuera de control. Otra funcin del control es alimentar a la unidad de memoria, la que tiene como propsito retener y recordar el pasado y dejar huella de lo acontecido. Solo los sistemas con memoria pueden aumentar su eficiencia a travs del tiempo, pero ello se logra cuando tiene plena conciencia de su misin, de tal forma, que slo la unidad de direccin que tenga buenos controles y conciencia de la misin del sistema al cual pertenece, contribuye para incrementar la eficiencia del mismo mediante el aprendizaje del pasado y proyectar los cambios internos estratgicos de largo plazo, adaptando el sistema a las posibles circunstancias medioambientales futuras. Este es el caso de las organizaciones sociales que tratan de rescatar elementos de su experiencia gracias a sus sistemas de contabilidad, estadsticas y de archivo con el fin de mejorar sus actuacin en forma

continua; o el caso del ser humano, que aprende de los errores cometidos en el pasado gracias a su reflexin.

7.4.3 Unidad de salida

La unidad de salida es el medio por el cual el sistema entrega el producto o productos resultantes de su proceso al exterior. Dichos productos no son la unidad de salida. Por ejemplo, el departamento de trfico que se encarga del despacho de mercancas de una empresa es la unidad de salida, mientras que las mercancas son los productos de los procesos de la organizacin empresarial. Tomando como ejemplo nuevamente la computadora: la unidad de salida es la pantalla del monitor o del dispositivo de impresin; el producto es la informacin contenida en una hoja impresa o la que es visible en la pantalla del monitor.

7.4.4 Unidad de retroalimentacin

La retroalimentacin o retroinformacin consiste bsicamente en la recepcin de seales provenientes del exterior del sistema, lo que permite a sta determinar si sus intercambios con el medio son adecuados y, por lo tanto, satisfactorios. Su funcin primordial es monitorear el medio ambiente y las relaciones del sistema con ste. Ejemplo de estas unidades son los departamentos de investigacin de mercado en las empresas o las unidades de recepcin de quejas y reclamaciones que existen tanto en las organizaciones privadas como en las pblicas. Tienen como objetivo establecer un vnculo directo entre el pblico y el sistema.

7.4.5 Las organizaciones como sistemas

Al analizar las empresas a los organismos sociales se comprueba que en su unidad de proceso participan varios insumos: la materia prima o insumos a transformar la energa humana que hace posible la transformacin, la informacin proveniente del medio ambiente que de acuerdo con los procedimientos y tecnologa (manera de hacer de cada organizacin, en ingles know-how) y controles, mantiene un nivel de produccin y una calidad del resultado, producto o servicio propio de la empresa. En el caso de las organizaciones sociales la unidad de direccin juega un papel importante, ya que no slo corrige al sistema, sino que lo organiza y planea su desarrollo a corto, mediano y largo plazos. De acuerdo con la teora de sistemas, las parte o unidades de un sistema juega un papel simblico, lo que quiere decir que una parte no existe aislada, sino que depende del efecto de sinergia. Por ejemplo, en el cuerpo humano el corazn, solo, no tiene razn de ser por vital que sea. En una empresa las partes de ella existen gracias al todo y por la cual contribuyen al resultado de ese todo, el cual puede funcionar solo como tal gracias a los efectos cinegticos que provienen de la actuacin e interaccin de sus subsistemas componentes. Como se dijo, cada parte de un sistema es un subsistema, que a su vez puede considerarse como un sistema, que cumple su funcin o proceso particular mediante insumos recibidos de las otras partes. A su vez, el producto de su proceso contribuye al resultado final del sistema global en forma de insumo para otras partes.

Recordemos que un sistema esta estructurado por un insumo, proceso, producto y retroalimentacin. La unidad de proceso o transformacin cuenta con tecnologa, procedimientos y con una unidad de control para regular el proceso e informar, a travs de mecanismos especficos, sobre el desempeo de las fases del proceso. Los controles pueden valerse de unidades de alarma o de registros de informacin que constituyen la unidad de memoria del sistema, la que apoya la unidad de direccin, cerebro o centro de gobierno para la toma de decisiones. De acuerdo con lo anterior se puede comprender que un organismo social, empresa pblica o privada, es un sistema con cuando menos dos elementos relacionados para obtener un fin predeterminado, su misin o razn de ser. Adems, por las caractersticas de su interaccin con el medio ambiente, se dice que las organizaciones sociales son sistemas abiertos.

7.4.6 Modelos de organizacin bajo el enfoque de sistemas

La aplicacin de los conceptos del enfoque de sistemas a las organizaciones sociales han llevado a crear modelos que facilitan su estudio y comprensin desde el punto de vista administrativo. Kast y Rosenzweig reconoce a Barnard y Simon como los primeros tericos de la administracin que emplearon el enfoque de sistemas. Al primero lo hemos analizado en la unidad correspondiente con la corriente estructuralista, con la cual comparte su inters por la estructura organizacional, pero que ha diferencia de la escuela sistemtica, considera a la organizacin como algo esttico. Posteriormente estudiaremos algunos aspectos sobresalientes del pensamiento de Simon. A continuacin veremos en forma resumida algunos de los principales modelos sistemticos que integran el enfoque de sistemas en la administracin.

7.4.6.1 Modelo de Katz y Kahn

Daniel Katz y Robert L. Kahn definen la organizacin social como un dispositivo para lograr mejor, con los medios de un grupo, algn propsito. Adems, consideran que para su estudio resulta conveniente que los conceptos tericos partan del insumo, el resultado producto y el funcionamiento de la organizacin social como sistema, proponiendo un modelo de sistema insumo-producto basado en la teora del sistema abierto de Ludwing Von Bertalanffy. Estos autores dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos rechazan en enfoque que estudian a las organizaciones sociales como sistemas cerrados, ya que, argumentan, sus insumos y su conversin, en los sistemas sociales, son generados por transacciones entre estos y sus medio ambiente. Segn ellos, los sistemas abiertos tienen las siguientes nueve caractersticas:

1.

Importancia de energa. Los sistemas abiertos toman energa en forma de insumos que provienen del medio ambiente externo, pues las estructuras sociales no son autosuficientes.

2.

Procesamiento. Los insumos recibidos son transformados por el sistema, es decir, este realiza un trabajo interno.

3.

El producto. El resultado de la transformacin de insumos mediante el trabajo es un producto o una serie de productos que el sistema abierto aporte al medio ambiente externo (exporta).

4.

Funcionamiento cclico. Los productos que los sistemas abiertos aportan al medio ambiente proporcionan insumos que entraran nuevamente al proceso de sistema, lo cual da a los intercambios entre el sistema y su medio ambiente el carcter del siglo continuado.

5.

Entropa negativa. Para sobrevivir, las organizaciones sociales necesitan controlar la entropa mediante la importacin de ms energa de la que gasta y el almacenamiento de excedente.

6.

La informacin, retroalimentacin negativa y el proceso de codificacin son insumos de un sistema abierto. La informacin permite al sistema entender su medio ambiente y determinar si su propio funcionamiento es adecuado con respecto a aquel. Por su parte, la informacin negativa seala a la organizacin sus fallas y desviaciones, permitindole corregirlas. As como los insumos son recibidos en forma selectiva, la organizacin recibe solo aqulla informacin que le resulte relevante para su funcionamiento, es decir, aceptara o rechazara la informacin mediante la codificacin de esta.

7.

Estado estable y homeostasis dinmica. Las entradas de insumos al sistema proporcionan un estado estable del sistema en relacin con los productos de su proceso. Sin embargo, como consecuencia de crecimiento o dinmica de expansin de los sistemas abiertos, estos requieren algn mecanismo de ajuste, que si bien no hace que el sistema retorne a niveles anteriores al fenmeno de crecimiento o expansin, permite que la proporcin entre entradas y salidas al sistema mantenga un nivel de equilibrio, asiendo posible la subsistencia del sistema y que este mantenga su carcter.

8.

Diferenciacin. Como consecuencia de su propio crecimiento o expansin, cada sistema abierto tiene caractersticas especificas que lo hacen distinto de los dems sistemas o estructuras.

9.

Equifinalidad. Este principio, tambin elaborado por Bertalanffy, seala que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y desde diferentes estados iniciales.

Adems, sealan Katz y Kahn, las organizaciones sociales como sistemas abiertos requieren constantes insumos de mantenimiento, entradas para el sostenimiento del sistema e insumos de produccin para convertirlos en productos finales. Otra caracterstica de los sistemas sociales sealada por Katz y Kahn es que los mismos son artificiales, pues son creados por el hombre y sus bases son elementos de tipo psicolgico, tales como actitudes, percepciones, creencias, motivaciones, hbitos y expectativas de los seres humanos, por lo que su variabilidad es mayor que la de los sistemas naturales. As, los roles sociolgicos que determinan la conducta de los miembros, las normas establecidas que regulan dicha conducta y los valores en que estas se asientas, son las bases interrelacionadas de la construccin de los sistemas sociales. Es decir, los roles, las normas y los valores son componentes bsicos de los sistemas sociales. As mismo, sealan que el funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias a la interrelacin de cinco subsistemas internos: Subsistema de produccin. Mediante el cual se lleva a cabo la transformacin de insumos e informacin en productos. Subsistema de apoyo. Crea condiciones favorables para el funcionamiento del sistema apoyando a este en sus transacciones con el medio ambiente. Subsistema de mantenimiento. Es la unidad que preserva el sistema. Bsicamente se encarga de vincular al elemento humano con los objetivos del sistema. Los sistemas de recompensa y sanciones son subestructuras de mantenimiento. Subsistemas de adaptacin. Su finalidad es ajustar el sistema a los cambios en el medio ambiente, evitando que se interrumpan el recibo de insumos y la exportacin de productos del sistema. Subsistema gerencial. Compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para coordinar, controlar y dirigir a los otras subsistemas por medio de estructuras administrativas, reguladores y de autoridad.

7.4.6.2 Modelo sociotcnico de Tavistok

Eric L.. Trist y un grupo de colaboradores, miembros del British Tavistock Institute, realizaron amplios estudios en minas carbonferas, industrias textiles y manufactureras Inglesas y de otras naciones, relacionados

con las repercusiones sobre la productividad de cambios tecnolgicos en los sistemas productivos. En dichos estudios se descubri que existe interaccin e interdependencia entre los sistemas tecnolgico y social. As mismo se comprob que la integracin del grupo de trabajo es un factor determinante de la productividad y que no bastan las mejoras tcnicas para obtener mayores rendimientos ya que incluso cualquier mejora tcnica introducida puede resultar contraproducente si afectan negativamente las relaciones sociales y grupales prevalecientes. A partir de estas conclusiones, los investigadores elaboraron el concepto de sistema sociotcnico. De acuerdo con este modelo, la organizacin productiva resulta de la combinacin del sistema tecnolgico (conformado por las exigencias de la tarea, ambiente fsico en la cual se desarrolla dicha tarea y los equipos utilizados para realizarla) y del sistema social (conjunto de relaciones entre los que ejecutan las tareas). Tambin sealaron que los sistemas sociales sobreviven gracias a la importacin de insumos del exterior, para despus reintegrarlos ya transformados, pues obtienen as energa adicional que les permite mantenerse en un estado esttico (equilibrado). Es decir, su modelo consiste en un sistema dinmico de importacin conversin / transformacin exportacin.

7.4.6.3 Modelo de Kast y Rosenzweig

Estos autores conciben a la organizacin como un sistema abierto que intercambia informacin, energa y materiales con el medio o suprasistema, el cual influye en la forma en que el sistema organizacional efecta sus actividades. Para ellos la organizacin es un subsistema del sistema ambiental o medio, del cual obtienen recursos para efectuar sus actividades, los cuales son devueltos al medio en forma de productos provenientes de la transformacin que efecta la organizacin. Adems, los lmites de las organizaciones no estn claramente definidos: son abiertos y realizan un intercambio constante de informacin, a lo que contribuye el hecho de que las organizaciones estn integradas por seres humanos influenciados por medio ambiente extraorganizacional. As, la complejidad y heterogeneidad del medio ambiente determina la diferenciacin de la estructura interna de la organizacin. Anlisis crtico De todas las teoras estudiadas sta es la que tiene menos crticas. Esto se debe al poco tiempo de su creacin y debido a esto no se han podido valorar totalmente los resultados. Aplicaciones actuales en las organizaciones Cada vez son ms las organizaciones que utilizan los sistemas. Esto les permite que funcionen ms y adecuadamente porque por medio de los sistemas las tareas se facilitan y se permite que se tenga un mejor conocimiento empresarial.

UNIDAD 8 ESCUELA CUANTITATIVA 8.1 ESCUELA MATEMTICA

La escuela matemtica, cuntica o de investigacin de operaciones, aparece en la misma poca que la ciberntica y las escuelas de sistemas sociales. Se considera que esta escuela se inicio en los aos 40s, pero que las verdaderas contribuciones a soluciones empresariales han sido en los ltimos treinta aos. En 1654, Pascal sent las bases de la teora de la probabilidad, lo que permiti que se popularizaran los juegos de azar en las ferias, donde el apostador profesional jugaba contra el parroquiano a los dados y a las cartas, reservndose para l las de mayor probabilidad. En 1801, Gauss public la Teora del nmero en la que perfeccion las hiptesis de Pascal y las de la distribucin de frecuencias de repeticin de hechos. Por ello, existe un instrumento matemtico que lleva su nombre: Campana de Gauss (Fig. 8.1). Figura 8.1 Campa de Gauss

M -3

M-2

M-1

M +1

M +2

M + 3

___68.26 por cien__ ___________ 95.46 por cien ________ _____________________99.73 por cien _________________ Lacurvadeladistribucinnormal

Frank B. Gilbreth, destacado terico de la corriente de la administracin cientfica, i nsisti en la aplicacin de la estadstica a la administracin de negocios. Gilbreth consideraba que esta seria de gran ayuda

para la administracin, pues de los registros histricos de una organizacin se puede aprender cmo mejorar los procesos. En 1922, Radford public su libro Control de calidad en la manufactura. Sin embargo, al popularizarse las ideas de Taylor con respecto a la estandarizacin, el control de calidad se perdi ya que en los sistemas de produccin anteriores a Taylor, la responsabilidad por el control de la calidad recaa en los obreros y artesanos. Al subdividirse la produccin en procesos y subprocesos se limit la accin del trabajador con respecto a la calidad y las empresas crearon secciones especiales para verificarla. Sin embargo, debemos recordar que Frabk Gilbreth ya haba destacado la importancia de la estadstica para el mejoramiento de los procesos productivos.

8.2

WALTER A. SHEWHART.
Walter A. Shewhart, fsico norteamericano, public el libro Economic Control OF Quality, el cual, segn

W. Edwards Deming, causo una revolucin en los aos veinte, sobre todo en la ATT (American Telephone and Telegraphic), empresa que impuls el desarrollo de la telefona. Los componentes que conformaban el equipamiento de una red telefnica sumaban ms de 100 000 piezas provenientes del todo el mundo. Shewhart reconoci la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso en virtud de que intervenan varios factores, tanto internos como externos (proveedores de materias primas, mano de obra, suministra de energa elctrica, desgaste de la maquinaria, etc.). tambin reconoci que aunque no se puede eliminar totalmente la variabilidad: solo se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel de aceptabilidad de varianza. Para tal efecto desarroll el famoso Grfico de Control que los japoneses consideran como herramienta vital para el control de calidad. (Fig. 8.2). Edwards Deming se asoci con Shewhart, quien lo recomend; para trabajar en la Western Electric, empresa proveedora de la ATT. Deming reconoce que Shewhart le enseo el famoso proceso que hoy se conoce como Ciclo Deming. Shewhart afirm que la palabra control es una herramienta administrativa de cuatro pasos: 1. Fijacin de estndares de calidad 2. Logro de conformidad con los estndares 3. Accin cuando se exceda tanto el lmite mnimo como el superior y bsqueda de las causas 4. Planificacin para mejorar los estndares

Figura 8.2 Grafico de control de Shewhart

Fueran de control estadstico limite superior

lnea central

Unidad de X medicin
limite inferior

fuera de control estadstico

La lnea central marca el estndar que se debe lograr. Los limites inferiores y superiores sealan las tolerancias mnima y mxima, respectivamente. Toda medicin que excede al lmite superior o inferior est fuera de control estadstico.

La teora olvid a es te autor. Fue gracias al libro Derming y al reconocimiento que le hacen todos los autores modernos por lo que sale a la luz. Sir Ronald A. Fisher, especialista en gentica, sent las bases de la teora del muestreo estadstico, contribucin que permiti desarrollar nuevas aplicaciones de esta disciplina en le campo industrial En la dcada de 1940, en Inglaterra encontramos antecedentes del uso de mtodos matemticos, debido a la necesidad de los ingleses de resolver diversos problemas militares. Al trmino de la guerra la escuela se desarroll en Estados Unidos donde ha alcanzado gran influencia. D. Gvishiani apunta que actualmente hay ms de 100 publicaciones peridicas de esa corriente en Estados Unidos, y que casi todas las grandes universidades del mundo tienen licenciaturas o su equivalente en investigacin de operaciones as como maestras y doctorados en esa materia. Sin embargo las matemticas y en general todas las disciplinas que sirven para cuantificar y calcular operaciones son tan antiguas como la administracin, porque sta siempre ha requerido de ellas para planear, tomar decisiones y evaluar resultados. Sin la ayuda de la teora de Luca Pacioli de la partida doble, las organizaciones de Occidente no hubieran alcanzado el desarrollo que lograron desde la Revolucin Industrial hasta nuestros das. Unas de las principales funciones que debe realizar el administrador es tomar decisiones. Esto quiere decir que necesita conocer todas las herramientas contables, financieras, matemticas y de econometra para evaluar planes, decisiones y, en general, el estado del sistema.

Aqu estudiaremos el enfoque matemtico y la toma de decisiones, sin detenernos por razones de mtodo de trabajo, en lo que podramos llamar la escuela contable-financiera, aunque sabemos que tanto el punto de equilibrio, las tcnicas presupustales, los estados de origen y aplicacin de recursos y los mismos estados financieros son herramientas administrativas bsicas de la especializacin del contador pblico. Lo anterior podra ser tambin aplicable a la especializacin del matemtico, pero se da el caso de que desde las matemticas se han producido incursiones en la teora administrativa que han provocado modificaciones de est. De ah la importancia de estudiar esta escuela, cuyos principales representantes son: Herbert A. Simon, Igor H. Ansoff, Leonard Arnoff, West Churchman y Kenneth Boulding. Estos autores denominaron su corriente ciencia de la administracin. En su mayora son matemticos conocedores de la ciberntica y de los sistemas sociales. Fue posiblemente Herbert Simon quien ms influyo en el nombre de la escuela en su libro The New Science ofmanagement Decisin. Las aportaciones de esta escuela son de un gran valor administrativo. Para mejor comprensin de la escuela matemtica, dividiremos la exposicin en dos partes, a saber: investigacin de operaciones y toma de decisiones.

8.3

INVESTIGACIN DE OPERACIONES
La Investigacin de operaciones IO. Se define como la aplicacin de la lgica matemtica y el mtodo

cientfico con la finalidad de soluciones problemas administrativos que se presentan por medio de modelos matemticos que se resuelven por medio de ecuaciones algebraicas. Ackoff, Arnoff y Churchman han definido a la investigacin de operaciones como una aplicacin del mtodo cientfico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemtico y la solucin de esos problemas mediante la resolucin de ecuaciones que representan al sistema. Las principales funciones de la investigacin de operaciones se pueden resumir en:

Programacin lineal Teora de colas Teora de las probabilidades Econometra administrativa

8.3.1 Programacin lineal

Incluye todas las tcnicas de IO que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones mltiples. Estas tcnicas sirven para determinar la localizacin de una planta, cuando existen diversas operaciones como cercana de materia prima, mercado, costo, calificacin, tcnica de ste y otras variables del terreno, como ambiente legal de una zona, etctera. Otra aplicacin de la programacin lineal es el mtodo del camino crtico (MCC). Esta tcnica es de mayor aplicacin sobre todo en nuevos proyectos, porque permite encontrar el tiempo crtico o mnimo para realizarlos.

8.3.2 Teora de colas

La teora de las colas es una herramienta valiosa para llegar a decisiones que requieren un balance ptimo entre el costo del servicio y el costo por prdidas de espera porque, al analizar las colas de espera, se pueden detectar costos muy grandes debidos a demasiados controles perdidos de deserciones, entre otras cosas. Sirven tambin para analizar cuellos de botella en la produccin, decidir la ampliacin de una fabrica o servicio e inclusive para programas al mantenimiento de una planta. L as unicolas de los bancos son aplicaciones de esta teora.

8.3.3 Teora de la probabilidad

Se ha definido la toma de decisiones como el proceso de seleccin de una alternativa de entre un conjunto de ms de dos de stas. Para una correcta toma de decisiones se requiere conocer el riesgo de cada alternativa y la probabilidad de xito. Ello no es fcil porque el administrador o matemtico no cuenta con toda la informacin del medio ambiente para ponderarlos, por lo cual muchas decisiones se toman con un alto grado de riesgo, aun contando con herramientas matemticas. Richard J. Tersine ilustra el grado de los riesgos en la toma de decisiones en la siguiente grafica.

Conocimiento creciente

Riesgo Conocimiento pleno Baja certeza fcil Incertidumbre Desconocimiento plano

Complejidad de la decisin
Conocimiento decreciente

Sin embargo, podemos afirmas que las buenas decisiones no son producto del azar sino de la buena y oportuna informacin y del conocimiento de la probabilidad, a fin de saber cundo asumir un riesgo. Cuando una organizacin cuenta con buenas memorias de informacin y conocer los grados, su probabilidad de equivocacin es menor. Son muchas las aplicaciones de la teora de la probabilidad en los seguros, finanzas, controles de calidad, otorgamiento de crdito, auditoria administrativa, etctera.

8.3.4 Econometra administrativa

La mercadotecnia o investigacin de mercados es una parte de lo que se puede llamar econometra, disciplina que se encarga de medir la economa o el estado de un macrosistema. Los administradores han recurrido a las matemticas para estudiar el comportamiento de una mercado, en cuanto a precios, ingresos, preferencias de consumo y canales de distribucin adecuados. Todo ello ha significado un gran mercado de trabajo para el administrador durante la dcada de 1960 y principios de la de 1970, cuando esta rea alcanz gran importancia.

8.4

TOMA DE DECISIONES
L a toma de decisiones es la funcin bsica de todo administrador; esta funcin se complica a medida

que subimos en el nivel jerrquico. La toma de decisiones no es una escuela y seria un error considerarla como tal, porque slo es una funcin importantsima del administrador.

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Se dice que existe un problema administrativo cuando en una organizacin un plan sale de los lmites o del control. En tal caso se hace necesario plantearse la situacin. Este planteamiento puede ser, la primera etapa en el proceso de toma de decisiones. Los pasos que proponen los matemticos para la solucin de problemas son: Diagnstico del problema Investigacin u obtencin de informacin Desarrollo de alternativas Experimentacin Anlisis de restricciones Evaluacin de alternativas Toma de decisiones Formulacin del plan Ejecucin y control

Analicemos cada una de estas etapa.

8.4.1 Diagnstico del problema

Significa detectar la desviacin entre lo que se haba planeado y lo realizado. El diagnstico es el punto de partida y de l dependen los pasos siguientes; si nos equivocamos al diagnosticar, todos los dems pasos se darn en falso. Es comn que en la etapa de diagnstico se confundan sntomas con causas. El sntoma es lo que se ve, aparecer o se manifiesta y no es necesariamente la causa. Sisk recomienda que para encontrar las causas nos formularemos las siguientes preguntas: Por qu? Por qu falta el personal? Por qu estn tan altos los costos?, etc. asimismo, recomienda que se enumeren todas las posibles causas para despus eliminarlas por deduccin.

8.4.2 Investigacin u obtencin de informacin

Un paso importante en la toma de decisiones es la investigacin para obtener la informacin que requiere el caso; sta, idealmente, ha de localizarse en las memorias del sistema. Los subordinados pueden considerarse como memorias, porque ellos, si son afectados por la decisin, la tienen; adems, como se ver en el punto siguiente, la participacin del subordinado no solamente aumenta la informacin, sino que lo motiva para la accin.

Sin informacin, el rea de riesgo aumenta, porque al propio del caso se aade la probabilidad de que por desconocimiento de elementos esenciales nos equivoquemos. Haremos una comparacin con la medicina: un medico no har un buen diagnstico en el caso de una enfermedad de la sangre si no se auxilia del laboratorio, porque le faltara informacin.

8.4.3 Desarrollo de alternativas

La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos. Muchas decisiones slo se toman entre dos alternativas, si o no; hacer o no hacer; pero hay puntos medios, que pueden ser inclusive la mejor solucin. Algunos autores consideran que este paso en el proceso de toma de decisiones es la etapa de formulacin de hiptesis, porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre. Sin embargo, cuando se toman decisiones cotidianas no hay posibilidad de experimentacin, lo cual implica riesgos, por lo que es necesario seguir en forma sistemtica los pasos de la toma de decisin.

8.4.4 Experimentacin
Es poco comn que en las organizaciones se investigan los problemas con el rigor que seala el mtodo cientfico, debido a las limitaciones sealadas en el punto anterior. Sin embargo, el administrador deber acercarse al ideal cientfico y poner a prueba sus decisiones cada vez que pueda, sobre todo cuando stas involucran un cambio profundo en la operacin. En muchos casos se presenta la posibilidad de aislar secciones del sistema o grupos de control para observar sin comprometer a la totalidad.

8.4.5 Anlisis de restricciones

Las decisiones administrativas estn restringidas y subordinadas a muchos factores. Entre ellos, los objetivos de la organizacin, las polticas, el medio ambiente legal, el medio ambiente legal, el tiempo, la oportunidad, los contratos colectivos, los recursos colectivos, los recursos econmicos, la tecnologa, en ocasiones las experiencias anteriores, el momento poltico tanto interno como externo, los factores sociolgicos y culturales y otros. Muchas veces, las restricciones son tantas que paralizan a quien tiene que tomar decisiones. El administrador necesita, pues, una mente despierta y creativa; siempre tendr que esforzarse por encontrar soluciones congruentes con la realidad, sin convertirse en un servil burcrata, frustrado y sin espritu de lucha.

8.4.6 Evaluacin de alternativas

La evaluacin de las posibles soluciones es una etapa importante. No es fcil ponderar cada alternativa, sus ventajas y sus desventajas ya que ello depende de la informacin disponible. Los rboles de decisin pueden ser una herramienta til para esta tarea. Eckles, Carmichael y Sharchet recomiendan que todo ejecutivo se formule las siguientes preguntas para evaluar alternativas:

Cmo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo? En qu forma afecta la alternativa a otras operaciones? Cun flexible es? (Si es irreversible o no.) Se cuenta con los recursos econmicos? Cul es el costo econmico? Cul es el costo-beneficio? En muchas ocasiones se requiere formular en modelo matemtico de IO para poder medir y

correlacionar todas las alternativas y emplear la computadora. Para decisiones menores es preciso ser lgico y sistemticos.

8.4.7

Toma de decisiones
El punto crucial de la solucin de problemas radica en tomar la decisin oportuna. Un ejecutivo que no

toma decisiones por medio, por indecisin o por otro motivo, est destinado al fracaso, porque mientras piensa que es mejor no decidir, olvida que no hacer nada es haber ya tomado una decisin: la peor.

8.4.8 Formulacin del plan

Hemos dicho que la planeacin es una definicin de la accin; por lo tanto, segn el problema, se debe elaborar el plan que corresponda: puede ser una simple orden, una poltica, un procedimiento io un programa complejo, incluso una estrategia global.

8.4.9 Ejecucin y control

Este paso es la accin, en donde es necesario garantizar que el plan se lleva a cabo a tiempo, aplicando los controles adecuados para asegurar que est dentro de los lmites deseados. En ciertos casos, es necesario reiniciar el ciclo.