MANTENER O CONCENTRAR

Juan Carlos y Martin Montero fundaron Stroke, S.A en 1984, a partir de la herencia de una vieja tradicin familiar en el negocio de las confecciones, y muy pronto se consolidaron como referentes del mercado fabricante de la llamada ropa de trabajo (uniformes, guardapolvos, indumentarias para servicios, etc.). Apenas cinco aos despus de su fundacin, la pequea empresa dominaba con sus productos las principales ciudades del pas, y si bien las caractersticas de la actividad y el volumen total del consumo no permita mucho ms que la conformacin de pequeas y medianas empresas, Stroke haba construido una posicin solida dentro de este mercado. Sebastin Caiza era un antiguo amigo de la infancia de los hermanos Montero y se sinti reconfortado cuando ellos reconociendo el talento natural que siempre haba tenido para los negocios, lo invitaron a sumarse al establecimiento ofrecindole la gerencia general del pujante negocio. Bajo la conduccin de Sebastin (a quien los hermanos le brindaron gran poder y autonoma) la empresa reforz su crecimiento, y en los siguientes 10 aos evoluciono de tal manera que llego a consolidar una facturacin anual de $30 millones de peso argentinos. Para el ao 1999 se llevo a cabo una decisin clave que representara un cambio paradigmtico en el modelo de negocio: por primera vez la empresa empez a apartarse de su negocio tradicional, compro una reconocida marca de pantalones que se encontraba en decada, realizo una importante inversin en el relanzamiento, y guindose fundamentalmente por la intuicin de Sebastin, comenz a incursionar en el negocio de la ropa informal. Un rotundo xito acompao a la decisin. En los siguientes 5 aos la empresa triplico la facturacin y en la actualidad trabajan all casi 300 empleados distribuidos en dos plantas y una oficina central dedicada a los aspectos comerciales y administrativos.

Disfrutando un presente promisorio, despus de haber atravesado las lgicas crisis de crecimiento, la empresa ha vuelto a afrontar un dilema que ocupa la atencin de sus propietarios, y ha colocado en una encrucijada a Sebastin: Cmo seguir adelante? Cul debe ser siguiente paso de crecimiento? Juan Carlos, probablemente el ms metdico y conservador de los hermanos, es partidario de no generar grandes alteraciones en lo que es la actual composicin de los negocios de la empresa. Considera que la tradicional lnea de ropa de trabajo (que hoy no representa ms de 15% de la facturacin y tiene un margen muy pequeo) es un negocio seguro que vale la pena mantener a toda costa, pues en definitiva es lo que mejor saben hacer y lo que asegurar la supervivencia de la empresa frente a cualquier crisis inesperada que pudiera producirse en los prximos aos. Martn, en cambio, mucho ms arriesgado, est convencido de que los negocios tradicionales se han constituido ms en una traba para el crecimiento, y que por cierto son muy poco representativos de lo que hoy es la realidad de la empresa. Considera que lo mejor es desprenderse de ellos cuanto antes, puesto que concentrarse exclusivamente en las lneas de ropa informal permitir mejorar los mrgenes de rentabilidad (hoy alrededor de 15%) y aprovechar mejor los recursos invertidos antes de las nuevas posibilidades de ganar mercados externos. Como no han podido ponerse de acuerdo, aun despus de consultar a varios expertos externos que tampoco han unificado visiones, han decidido poner la decisin una vez ms en manos de Sebastin, manifestndole ambos que aceptarn su buen juicio y que confan plenamente en su eleccin responsable Sebastin, que en lo personal se siente ms identificado con las posturas de Martin, tiene la sensacin, sin embargo, que debe encontrar una solucin que deje a ambos hermanos satisfechos, pues teme una ruptura familiar que afecte la situacin de la empresa si alguno de ellos se sintiera perjudicado por la decisin.

Finalmente, despus de mltiples evaluaciones, decidi conservar ambas unidades de negocio. Decidi promover una separacin ms marcada de las mismas, previniendo su funcionamiento futuro casi como si fueran empresas independientes con una clara diferenciacin en la asignacin de recursos entre ellas.

TOMA DE DESICIONES

1. La decisin en torno a la continuidad o no de algunas de las unidades de negocio de la empresa es una decisin critica que se ah presentado con un nivel muy bajo de estructuracin?

La decisin en torno a la continuidad o no de alguna de las unidades de negocio de las empresas es una decisin crtica que se ha presentado con un nivel muy bajo de estructuracin.

Cmo podra mejorar la misma a partir de encuadrar sus distintos aspectos en un proceso formal de toma de decisiones? El problema ya est identificado. Identificar los criterios de la decisin, para respaldarlo con factores

congruentes, asignar los pesos verificar que criterio es ms importante para desarrollar ms alternativas, en donde da opciones ms viables. Ir analizando las opciones para saber que alternativa ser de mayor beneficio.

2. Cmo caracterizara el estilo de decisin de cada uno de los actores?

Sebastin Caiza: Un estilo directivo ya que toma una decisin a corto plazo, tiene poca tolerancia a la ambigedad, y lo hace en una forma muy racional de pensar. Juan Carlos Montero: toma un estilo analtico por que tolera la ambigedad de la empresa, tiene una forma muy racional de pensar, analiza las opciones, y se tira por lo ms seguro. Martn Montero: Tiene un estilo conceptual, ya que busco alternativas y est pensando en un largo plazo al querer ganar mercados externos.

Qu aspectos positivos y negativos destaca en la postura de cada uno Por qu? Aspectos Positivos: Juan Carlos ha estudiado su entorno econmico para asegurar la empresa ante cualquier crisis.

 Sebastin tomo una decisin muy eficiente, logro la diversificacin de la empresa. Martn busca el crecimiento con la empresa. Aspectos Negativos: Juan Carlos por querer tener seguridad econmica de su empresa no va tener crecimiento alguno. Sebastin no investiga su entorno, no todas las decisiones se tomaran igual.

Martn est tomando la decisin por intuicin, en base a la experiencia exitosa anteriormente.

3. Qu aspectos del proceso de decisiones han sido prioridad para Sebastin Caiza en la opcin finalmente elegida? Desarrollar Alternativas, Analizar las Alternativas.

Por qu considera que ah adoptado dicha postura? Porque l quera mantener la armona entre los hermanos, eso lo llevo a desarrollar muchas alternativas y luego las analizo escogiendo la ms conveniente, conservando ambas unidades, con una separacin mayor. La justifica? No la justifica a nivel empresarial pero si la justifica satisfaciendo a los dos hermanos.

Cree conveniente asignarle el valor que evidente mente le ha dado el factor de relaciones dentro de la familia Por qu? En este caso si el criterio va ser de suma importancia ya que al mantener la armona, confianza y comodidad al momento de trabajar con familiar en donde se podr hacer las mejores decisiones con la empresa.

4. Si tuviera que hacer un anlisis pormenorizado del problema del crecimiento de nuestra empresa. Qu tipo de factores crticos considerara para evaluar la decisin? Cmo ponderara cada uno de ellos Por qu? Inversin (10), el monto de invertir cuanto y en qu tiempo se podra recuperar Rentabilidad (9) para saber cul de los negocios generara mejores ingresos para la empresa. Cantidad de empleados (6), para saber la cantidad que requiere la empresa.

Apple Computer

La empresa Apple Computer ha sido una de las ms exitosas empresas de tecnologa en el mundo. Disearon una maquina de maravillosa capacidad querpidamente se hizo favorita de muchsimos consumidores. Apple, a travs de su marca Macintosh, logr una importantsima participacin de mercado. Sin embargo, usar Macintosh era solo posible para los usuarios de Apple ya que dicha tecnologa no era compatible con los modelos de IBM que imperaban hasta la fecha. Esta situacin trajo una serie de beneficios a corto plazo, entre ellos un aumento en los precios de los productos Mac Por su parte, IBM permiti la expansin de licencias para producir "clones" de maquinas con tecnologa IBM. Como resultado de largo plazo hemos visto como Mac se convirti en una isla dentro del mercado de las computadoras, mientras que las IBM y compatibles han proliferado a escala mundial. Adicionalmente, los programadores de software prefieren realizar susprogramas bajo tecnologa IBM o compatible pues debida a su popularidad, poseen mayor salida (mercado). El mercado de computadores experiment unaabrupta reduccin de las ventas de tas computadoras Mac.

Como estrategia para contrarrestar esa tendencia, Apple otorg licencias para clones; sin embargo, la tendencia no se revirti. Steve Jobs, fundador y creador de Mac asumi nuevamente la presidencia de la empresa e implemento una serie de medidas tendentes a cambiar la grave situacin de Apple. En este sentido, se adoptaron las siguientesmedidas: * Con relacin a las licencias para producir clones, las mismas fueron eliminadas ya que las estadsticas apuntaban a que slo los que ya tenan Mac era los compradores de los clones. En consecuencia, el mercado no estaba creciendo sino reducindose el espacio de las Mac * Lneas de productos: Apple teniamas de 15 diferentes lneas de productos, lo que no le permita concentrarse en las lneas de mayor rentabilidad. fue por ello que decidi solamente desarrollar cuatro de aquellas lneas para as reducir substancialmente los costos operativos de la empresa.

* Con relaciona a los canales de distribucin, se decidi vender Mac solo con aquellos distribuidores que realmente estuvieran comprometidos con el producto. Incluyendo la mis imprtame red de ventas en Estados Unidos, CompUSA.

Inventario: debido a la rpida perdida de valar de los inventarios de tecnologa, se decidi una estricta poltica de reduccin de inventarios logrando de esta manera un reduccin de 400 millones de dlares

enDiciembre de 1997 a unos 78 millones de dlares en Septiembre de 1998. la relacin con los programadores logr un importante cambio cuando Jobs entendi la necesidad de lograr una estrecha comunicacin con ellos, ya que segn estudios elaborados, la gente buscaba comprar computadores que pudieran utilizar la mayora de los programas de aplicacin Alianza estratgica con Microsoft Interrogantes.

PREGUNTAS CASO APPLE COMPUTER

1. Identifique el problema de fondo

El problema de fondo es que la empresa Apple diseo unas maquinas llamadas Macintosh pero que solo era posible trabajar con este con los usuarios de Apple ya que dicha tecnologa no era compatible con los modelos de IBM que imperaban e imperan actualmente hasta la fecha.

1. Describa los beneficios que pueden derivarte de la estrategia establecida

* Permitir concentrarse en las lneas de mayor rentabilidad. fue por ello que decidi solamente desarrollar cuatro de quince de aquellas lneas para as reducir substancialmente los costos operativos de la empresa.

Con relaciona a los canales de distribucin, se decidi vender Mac solo con aquellos distribuidores que realmente estuvieran comprometidos con el producto y con importantes redes en el mundo.

La relacin con los programadores logr un importante cambio cuando Jobs entendi la necesidad de lograr una estrecha comunicacin con ellos, ya que segn estudios elaborados, la gente

buscaba comprar computadores que pudieran utilizar la mayora de los programas de aplicacin y una alianza estratgica con Microsoft.

1. Describa las amenazas implcitas en las decisiones tomadas.

Con relacin a las licencias para producir clones, las mismas fueron eliminadas ya que las estadsticas apuntaban a que slo los que ya tenan Mac era los compradores de los clones. En consecuencia, el mercado no estaba creciendo sino reducindose el espacio de las Mac, esto era una amenaza que si no producan clones solo volvera a su isla dentro del mercado mundial Inventario: debido a la rpida perdida de valar de los inventarios de tecnologa, se decidi una estricta poltica de reduccin de inventarios logrando de esta manera un reduccin de 400 millones de dlares en Diciembre de 1997 a unos 78 millones de dlares en Septiembre de 1998. Este tambin sera una amenaza que no tenga la capacidad de suministrar productos a gran escala para cualquier parte del mundo.

2. Qu otra estrategia sugerirla usted para revertir la tendencia?

Disear productos nuevos y tiles que pudieran utilizar la mayora de los programas de aplicacin de Apple

 Ser compatible tanto en el software y el hardware con las empresas lderes como IBM. Lanzar sus productos nuevos y novedosos a nivel mundial para tener la primicia en cuanto a nuevos productos y de esta manera hacerse ms conocidos los productos de Apple.