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Prefcio
A histria de Empreendedorismo em Servios de Consultoria breve, em dois sentidos. Em primeiro lugar, o estudo limita-se a descrever os aspectos histricos de consultoria, embora muitos campos histricos descritos tenham as suas razes em pocas anteriores Revoluo Industrial, porm, para salientar as suas implicaes nos modelos actuais de consultorias foi preciso rebuscar as matrizes histricas.

Em segundo lugar, procurou-se escrever um pequeno livro didctico, simples e orientador que destaca a sua temtica, em consultoria, em vez de descrever pormenorizadamente os seus mecanismos de funcionamento e de operacionalizao como tal.

As seis partes que compe o livro podem ser absorvidas em seis sesses de leituras, j que a sua origem esto nas publicaes feitas pelo autor no Suplemento Economia & Negcios, do Jornal Notcias, bem como das lucubraes e pesquisas acuradas, tpicas de um acadmico que busca transmitir conhecimentos em vez de auto-mistificar-se como o nico iluminado da gora.

A obra foi escrita para vrios pblicos. Primeiro, dirigido para estudantes de vrio ramos de conhecimentos, que procuram uma bssola orientadora para os seus horizontes profissionais. Estes encontraro neste livro prticas para incio de negcio de consultoria. Um segundo

Pblico, o de profissionais de consultorias, encontrar alguns truques, prticas, metodologias e conselhos para a execusso de uma consultoria com sucesso.

Os leitores em geral, interessados em empreendedorismo e consultoria, espero que encontrem inspirao, motivao para levar a cabo um negcio em qualquer campo dos seus interesses.

Para facilitar a compreenso da obra foi colocado no incio da obra um glossrio tcnico e um conjunto de abreviaturas e acrnimos .

Maputo, 03 de Junho de 2010

Abreviaturas/ Acrnimos ACME--Association of Management Consulting Firm IAC- informao aos Consultores AEEC-Associao Espanhola de Empresas de Consultorias IBCO-Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao SBQC- Seleco Baseada em Qualidade e Custo SMC-.Seleco de Menor Custo SDP- Solicitao de Proposta TICs- Tecnologias de Informaco e Comunicacao ToR- Termo de Referncia UGEA- Unidades Gestoras e Executoras das Aquisies NF -Nota Final de cada Proposta Pt -Pontuao Tcnica, igual a Ptp/PtM Pf -Pontuao Financeira, igual a PfM/Pfp t% -Peso dado Proposta Tcnica P% -Peso dado Proposta Financeira Ptp -Pontuao atribuda a cada uma das Propostas Tcnicas apresentadas PtM-Maior pontuao obtida entre as Propostas Tcnicas apresentadas PfM - Menor preo entre as Propostas Financeiras apresentadas Pfp- Preo apresentado em cada uma das Propostas Financeiras

Glossrio
rvore de deciso uma representao de uma tabela de deciso sob a forma de uma rvore. Tem a mesma utilidade da tabela de deciso. Trata-se de uma maneira alternativa de expressar as mesmas regras que so obtidas quando se constri a tabela. Consultor- o profissional que, por seu saber, sua experincia, procurado para dar ou fornecer consultas tcnicas ou pareceres, a respeito de assuntos ou matria dentro de sua especialidade. A actividade de consultor pode ser exercida pela pessoa autnoma ou empresa especializada, neste caso denominada consultoria. Custos Variveis So gastos que ocorrero em funo da prestao dos servios aos clientes. Despesas Comerciais- so os gastos que ocorrero todas as vezes que a empresa obtiver mais clientes etc. Portanto, so despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de clientes. Despesas Fixas- So todos os gastos que a empresa ter em sua operao, no relacionados directamente a nenhum servio. Diagnstico- o processo que visa levantar as necessidades, carncias em termos de preparo profissional passadas, presentes ou futuras, por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Diagrama de Ishikawa- tambm conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinhade-peixe", uma ferramenta grfica utilizada pela Administrao para Gesto e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiro qumico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeioado nos anos seguintes. Gastos de investimento inicial- So valores despendidos para a montagem da empresa, at que ela esteja em condies de funcionar Empreendedor-aquele que promove as mudanas, rene recursos e constri Mudana organizacional- transformaes constantes da sociedade e das indstrias face mudanas impostas pelos factores polticos, tecnolgicos, sociais, ambientais, ideolgicos, etc. Normas ISO- International Organization for Standarization. uma entidade que actualmente congrega os grmios de padronizao/normalizao de 170 pases. Paradigma de Rubinstein- uma tcnica utilizada na identificao e diagnstico de problemas. Plano de Negcio- um projecto de empresa, no qual as questes relativas localizao da empresa, preos, fornecedores, poltica do marketing, funes internas, produtos, servios, clientes, etc. Devem ser esmiuadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o empreendedor seja hbil o suficiente para tomada de decises correctas

4 Ponto de equilbrio- Representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms. Poposta tcnica- o documento apresentado ao cliente solicintante de servios de consultoria, o qual deve conter informaes pormenorizadas sobre o consultor, equipa tcnica, metodologia do trabalho, qualificao jurdica etc. Proposta financeira- o documento apresentado ao cliente solicitante de servios de consultoria, o qual deve conter todos os custos relativos aos servios; honorrios e despesas diversas Validao- o mecanismo ou a actividade usada pelas organizaes para assegurar que um processo cuja sada seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiveis e verificveis. Viso holstica- a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos humanos, processos e as relaes com seus stakeholders (partes interessadas).

Manual Prtico de Servios de Consultoria Organizacional

Introduo Dentre todos os profissionais actualmente presentes no mercado de trabalho, o consultor sem dvida aquele que melhor personifica os desafios e peculiaridades deste momento singular da histria: o ocaso dos vnculos empregadcios e a ascenso da era do trabalho e da empregabilidade.

Para compreender melhor os factores de sucesso desta categoria profissional que pode vir a tornar-se no apenas referncia mas tambm o padro das relaes de trabalho no sculo XXI, pretende-se nesta obra traar adequadamente o perfil dos consultores. Espera-se que a obra auxilie na maior compreenso deste ramo de actividade e que, eventualmente, sirva de bssola para os profissionais que desejam ingressar neste campo ou simplesmente reflectir sobre sua actuao e elevar seu nvel de rentabilidade.

No futuro prximo, os profissionais competentes devero actuar como consultores de organizaes. Pessoas reconhecidas por seu nvel de excelncia profissional e de gesto, devem empreenderem-se nesta actividade configurando-se a tendncia evolutiva do mundo empresarial. O pressuposto para as organizaes sobreviverem e se desenvolverem num ambiente de mudana, contar com profissionais competentes, sociais, mais tcnicos, que levem as pessoas individualmente e em grupo a criarem o seu prprio destino, auto-motivadas, conscientes de seus anseios e identificadas com os valores e objectivos das organizaes a que pertencem. Diante desse panorama, torna-se emergente e necessria, a utilizao de ferramentas, tcnicas, estratgias e conceitos que integrem uma viso inovadora s individualidades humanas e s organizaes, vistas como entidades colectivas e dinmicas. Nesse contexto, a actuao do consultor fundamental para que as empresas aprendam a autosustentar seus processos de mudana, a partir do aluguer de conhecimentos de especialistas externos. O objectivo desenvolver uma nova aprendizagem organizacional e passar a contar com o apoio de consultores externos, uma vez que os caminhos comeam a ser construdos junto com as pessoas de viso externa.

6 A obra foi estruturada em seis partes fundamentais, cada uma com objectivo determinado. Parte I- trata de uma abordagem histrica e conceitualizao terica de consultoria. Neste bloco so tratadas as questes histricas do surgimento de consultoria a partir da Revoluo Industrial at a actualidade, onde so discutidas as duas tipologias de consultorias: clssica e a operativa.

Parte II- o autor, prope estratgias prticas de execusso de consultoria com sucesso. Tem um contedo eminentemente prtico, baseado nas experincias prprias e de profissionais que trabalham em consultorias organizacionais.

Parte III- apresenta a questo de relacionamento entre o consultor e o cliente. Neste ponto, enfatiza-se a questo de comunicao entre o consultor/cliente, considerada uma categoria chaves para o sucesso do trabalho de consultoria.

Parte IV aborda a questo da tica nos servios de consultoria, no qual a questo sublime desta categoria profissional o respeito ao cliente. So apontadas algumas prticas desonestas como a corrupo, fraudes, coluso e prticas de coero como comportamentos incompatveis com a profisso de consultor.

Parte V So tratados de forma didctica assuntos propriamente ditos de empreendedorismo em consultoria, onde so abordadas questes relacionadas com a criao de empresa de

consultoria, modelo de empresas, plano de negcio, investimento, e efectivao de empresa.

Parte VI o autor faz uma sinopse daquilo que o mercado moambicano de consultoria, alertando aos principiantes quanto s prticas desreguladas de servios de consultoria e as suas consequncias para as organizaes. Neste campo, o objectivo no desencorajar empreendedorismo num campo minado de desonestidades, mas preparar o terreno para os desafios que lhes espera e operar modificaes profundas.

A partir destas reflexes podem ser extradas concluses sobre a prtica de consultoria e os benefcios que as empresas percebem do trabalho de consultores. Todo o esforo feito de compilao e anlise de ideias em torno de consultoria permite concluir com certas

recomendaes deontolgicas para que o trabalho de consultoria seja mais proveitoso para o clientes e seja realizado com regra e respeito aos princpios deontolgicos, embora o nosso pas no os tenha, mas podendo se inspirar nos cdigos ticos das associaes internacionais dos profissionais de consultoria com longa tradio no servio.

Parte I

1. Abordagem histrica e conceitualizao terica de consultoria

1.1. Resenha histrica de consultoria Viadiu (2002) refere que a consultoria de empresa uma actividade recente, que remonta os perodos da Revoluo Industrial, cuja tarefa era de assessoria para melhoria da produtividade e eficincia de fbricas. No princpio do sculo XX aparecem os primeiros consultores

especializados. A funo do consultor era somente de aconselhar. Pedia-se ao consultor que desse os seus conselhos teis, indicaes e observaes objectivas, do ponto de vista de

especialista externo. O cliente buscava informao e capacidade de anlise.

Neste perodo, as tarefas do consultor restringiam-se na recolha de informao que estimava ser necessria, analisava-a e extraa umas concluses, fazendo todo o trabalho de forma independente do cliente. Esta abordagem de consultoria limitava-se a ser uma simples

observao. O papel do consultor era preparar um informe pejado de anlises e com baixo nvel de aplicao prtica. Portanto, esta era a forma originria de consultoria. Tristemente, at hoje, ela continua a ser o procedimento de trabalho em muitas firmas de consultoria. Pois a crtica que feita a este modelo a sua passividade no momento de implantao de solues.

Viadiu (2002), aponta algumas deficincias no modelo de consultoria baseada na anlise de problemas, que se resumem:

i.

A fonte de informao limita-se aos dados fornecidos pelo cliente. Portanto, ignora-se em princpio a informao que parece no ser relevante para provar as hipteses iniciais do trabalho. Desta maneira nunca se criaro solues laterais.

ii.

Uma aproximao do tipo analtico a um problema cria um modelo que uma aproximao simplificada da realidade A realidade sempre mais aberta e complexa do que o modelo que se formula analiticamente

iii.

A anlise no muda as organizaes. Um excelente relatrio, uma boa proposta tcnica e a respectiva metodologia do trabalho e um bom plano de implementao no ser efectiva at que se leve prtica O xito depende do grau em que praticvel. Isto

8 implica ter em conta elementos mais subjectivos como o grau de motivao do cliente.

Esta a desvantagem do modelo clssico de consultoria baseada em anlise. Na actualidade, cada vez mais empresas de consultoria esto assimilar o modelo de consultoria operativa, dado que cliente valoriza mais o envolvimento do consultor na empresa. No caso moambicano, muitas organizaes oferecem resistncia aos elementos estranhos, os consultores, e dificultam o acesso informao. O fenmeno explicativo desta situao relaciona-se com o modelo de liderana tradicional, baseada nos arcanos tribais, extrapolado para as organizaes empresariais.

Nos ltimos anos, os servios de consultoria tendem a uma nova orientao devido padronizao de modelo de licitao imposto pelo do Banco Mundial e outros organismo financeiros mundiais. A tendncia mostra uma forte apetncia pelas caractersticas de consultoria que se envolve plenamente no funcionamento da organizao. Porque, evita licitaes corruptas e, por outro lado, porque o actual cliente pretende aprender a decidir. neste segundo novo enfoque que o consultor deve trabalhar como elemento integrante da equipa do cliente

Uma das razes que justifica a mudana do paradigma do consultor a entrada de servios de consultorias ligadas s Novas Tecnologias de Comunicao, TICs. Pela natureza de projectos relacionados com as TICs, as consultorias nesta rea tm uma demanda vertiginosa e da o surgimento de inmeras empresas em todo o mundo e em cada esquina de qualquer cidade.

Mais recentemente, nos finai dos anos 80, apareceram as normas ISO 9000 para assegurar a qualidade. Tais normas tiveram muita popularidade, infelizmente em Moambique ainda no existe tal popularizao sobretudo nas empresas que prestam servios de consultoria, muito menos existe um organismo regulador a exigir a aplicao de normas de qualidade de servios.

Uma das grandes mudanas paradigmticas das

empresas de consultorias

foram as suas

certificaes no modelo padro de prestao de servios regido pelas normas ISO 9000. Muitas delas comearam a ganhar uma melhoria significativa na qualidade dos seus servios. Elas viram a oportunidade de criar um novo tipo de servio centrado no fazer do que em anlises. Pois isto levou a um grau muito elevado de implicaes dos consultores nas estruturas das empresas dos clientes. O perfil do prprio consultor mudou radicalmente com o seu envolvimento directo no processo de trabalho do cliente. Este modelo de consultoria veio criar o novo paradigma de consultoria baseado no saber fazer.

Foi deste modo que entrou o conceito de consultor operativo com caractersticas especficas, ou seja, aliana entre o conhecimento e a prtica. Ele um especialista possuidor de conhecimento profundo da empresa ou da rea de especializao. No s um conhecimento isolado do problema ou aspecto sobre o qual se quer trabalhar, mas de toda a organizao. Este modelo de consultor no se limita a recolher os dados e apresentar recomendaes, tal como acontecia na poca clssica, mas busca outras fontes de informaes exgenas, com objectivo de agregar valores organizao. Boa parte do trabalho do consultor operativo consiste na escuta e explorao de opes laterais.

Tal como a consultoria clssica, Viadiu (2002) afirma que a consultor operativo tambm apresenta algumas debilidades, de entre as quais se destacam:

1. Tem uma componente mais subjectiva, enquanto que complementa a informao de tipo analtico com outras fontes que provm de impresses pessoais; 2. No processo de dilogo com o cliente, o consultor pode incorporar problemas de ndole pessoal, abrindo precedente perigoso de deixar alguns problemas sem resolver; 3. Os clientes querem rapidamente o cumprimento dos horrios e das actividades dentro do prazo previsto. Esta presso passa para o consultor que se v forado a dar conselhos. De maneira implcita, o consultor converte-se em conselheiro e volta a ser outra vez o consultor analista.

1.2. Definio de consultoria De acordo com a tese de doutoramento de Frederic Marmon Viadiu intitulada A Consultoria Especializada em ISO 9000 em Catalunha: Qualidade de Servio e Benefcios define que consultoria uma prestao de servio de conselho s organizaes, realizado por pessoas qualificadas e com experincia que, de forma objectiva e independente, identificam problemas de uma organizao empresarial, analisam estes problemas, recomendam solues e ajudam na implantao desta solues quando so requeridas.

Uma definio de consultoria vista nesta perspectiva torna-a mais abrangente quando enquadra quatro aspectos fundamentais: o profissionalismo qualificado, experincia, independncia e o aspecto tico-profissional.

10 A definio de consultoria torna-se incompleta, como a da associao americana das empresas de consultoria, Association of Management Consulting Firm (ACME), que apenas referencia as qualidades do sujeito executor ( consultor) e o cliente especifico ( os administradores das empresas). Assim sendo, o servio de consultoria deixa de ter o carcter holstico de que necessita para torn-lo completo, ou seja, que o servio no se reduza apenas ao trabalho prestado exclusivamente s elites das hierarquias superiores da organizao, porm deve abarcar todo o pessoal que compe a organizao. O instituto de consultores de empresas do reino Unido define a consultoria de empresas da seguinte maneira:
Servios prestados por uma investigao pessoa ou pessoas independentes e qualificadas na identificao e com polticas, organizao, procedimentos e prestao de assistncia na aplicao e mtodos, das ditas

de problemas relacionados

recomendaes de medidas apropriadas recomendaes

Esta definio muito parecida com a de outras instituies profissionais . Isto indica que a consultoria de empresas um servio sobre o qual os dirigentes de uma empresa podem recorrer se tiverem necessidade de ajuda na soluo de problemas.

Lpez (2004) aceita que existem Aplicao a situaes

numerosas definies

da palavra consultoria e da sua

e problemas organizacionais. O autor pretende deixar de lado as da

discusses, que ele designa de estilsticas e semticas, e chegar aos enfoques bsicos consultoria, no qual se pretende adoptar a consultoria uma viso funcional:

proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son, ( Steele, 1975, cit Lpez, 2004:2)

Mas de acordo com Viadiu (2002) a partir dos nos 90 comearam a surgir definies de consultoria revestidas de roupagem mais acadmica e intelectual. Neste perodo, as consultorias comearam a incorporar as metodologias cientficas nos processos de trabalhos. A migrao de processo de trabalho das academias para s indstrias veio enriquecer e redefinir o conceito de consultoria. Supe-se que foi o incio do processo de migrao da massa crtica acadmica para prestao de servios de desenvolvimento organizacional, no contexto da extenso universitria.

11 Outras definies simplistas de consultoria consideram-na, apenas, como um servio de interveno planificada, tal limitao, de acordo com Viadiu (2002) acaba derivando trs consequncias:

1- Interveno planificada

implica

a existncia

de um projecto documental

formal

aprovado tanto por cliente como por consultor em que plasmam as fases de realizao de trabalho, as responsabilidades dos responsveis e sua durao; 2- O objectivo identificar problemas e propor solues. Isto quer dizer que o consultor deve responsabilizar-se no somente no estudo, mas tambm a implantao de solues; 3- Implantar solues convenientes e adequadas, significa que as referidas recomendaes propostas pelo consultor devem estar em consonncia com o cliente e seus recursos materiais, humanos e econmicos.

Assim, o modelo de consultoria trazido das academias nos anos 90, reduz-se a actividade de orientar para diagnosticar problemas e recomendar solues e termina sem participar na

implantao das referidas solues. O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao (IBCO) engrena neste modelo:
... a consultoria organizacional o processo interactivo entre um agente de mudanas (externo e/ou interno) e seu cliente, que assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores na tomada de deciso, no tendo, entretanto, o controle directo de deciso que deseja ser mudada pelo mesmo.

As definies anteriores de consultoria no so excludentes entre si, pelo contrrio apresentam pontos conscidentes que contribuem a identificar algumas caractersticas da consultoria, como por exemplo: um trabalho independente: tem o pressuposto imparcialidade; Seu carcter consultivo;. Alia a teoria e prtica; No resultado de inspirao, seno de uma slida preparao do consultor e de anlise de factos concretos e a projeco de solues muitas vezes originais e factveis.

Quando se fala de servio consultivo pretende-se dar nfase questo de assessoria . Isto significa que os consultores no so contratados para gerir organizaes ou adoptem uma

12 postura de decises delicadas em nome da direco. So apenas assessores e no tm nenhuma faculdade directa para decidir mudanas.

Quando se refere a independncia do consultor significa que o consultor deve possuir a atitude de emitir a sua avaliao de qualquer situao da organizao, dizer a verdade e recomendar com franqueza e objectividade as medidas adoptadas que devem ser adoptadas pela organizaocliete, sem pensar nos interesses prprios. Trata-se de independncia financeira, ou seja, o consultor no obtem nenhum benefcio da medida adoptada pela organizao-cliete;

independncia administrativa, significa que o consultor no subordinado do cliente e nem se v afectado por suas decises administrativas; independncia poltica, significa que nem os directores nem os empregados daorganizao-cliente pode influenciar ao consultor recorrendo s autoridades ou conexes polticas ou sua pertea a algum partido poltico.ou outra influncia parecida; por ltimo a independncia emocional, significa que o consultor mantm a sua distncia, independentemente de amizades ou outras formas de afinidades de tipo emotivo, (Lopz, 2004:4).

indubitvel que a consultoria transformou-se num sector especfico de actividade profissional. Paralelamente, a consultoria tambm um mtodo de coadjuvar as organizaes e as pessoas de direco no melhoramento das prticas de gesto assim como o desempenho individual e colectivo.

Diferena entre consultoria e investigao Muitos consultores de gerao anterior considerava-se profissionais prticos, dotados de conhecimentos bsicos que no tinha nada em comum com os investigadores. Esta dicotomia reflectia uma escassa preparao terica do consultor e uma falta de propsitos prticos pela maioria dos tericos. Na realidade , pese a suas diferenas, a investigao e a consultoria tem muito em comum e podem oferecer servios teis.

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1.3.Alguns factores que diferenciam a consultoria da investigao

FACTOR PROBLEMA

INVESTIGAO Parte de uMa necesidade Do investigador e a Sociedade abierta

CONSULTORIA Concebido pelo cliente

TIEMPO RESULTADO

Flexvel

Ajustado , mas rgido

Nuvos conhecimentos e tecnologias , Melhora as prticas de gesto pode incluir inovao ou prtica aplicao organizacional e seus resultados

PROPIEDADE DA INFORMAO DECISES

Normalmente pblica, mas autorizao dos interessados

com A estritamente confidencial , o seu da deciso do cliente

Modificam-se as decises de acordo As mudanas so decididas pelo com o plano do investigador cliete e se limitam a tarefas

essenciais RIGOR ACADMICO AVALIAO Alto e uma metodologia muito O mnimo requerido para resolver o problema

ajustada

Externa ; Pela comunidade cientfica, Interna ; pela organizao do rgos ou departamentos cliente

1.4. Tipos de Consultoria Os servios de consultoria constituem normalmente reflexo da actividade profissional de diagnstico, formulao de solues sobre um assunto ou especialidade e, subsequentemente, participar na implantao das solues. A consultoria pode ser prestada em qualquer rea de conhecimento, por pessoas detentoras de conhecimento e experincia. As consultorias mais comuns so as decorrentes de profisses regulamentadas, tais como jurdicas, empresariais, econmica, mas no exclusivamente, j que outras actividades tm revelado especialistas em assuntos no vinculados s profisses regulamentadas. O profissional consultor pode estar ou no vinculado a uma organizao especfica. O consultor que se dedica totalmente a uma organizao chamado consultor Interno ou residente, normalmente funcionrio da empresa, e aquele que presta servios ocasionais chamado

14 consultor externo. Muitos autores consideram o segundo como consultor efectivamente, devido sua imparcialidade e objectividade na execusso dos trabalhos. 1.4.1. Consultor Interno O consultor interno ou residente normalmente um funcionrio da empresa. Faz parte da estrutura organizacional e est inserido em sua cultura e valores. Possui vantagens por estar diariamente em contacto com os procedimentos internos, possui maior conhecimento dos aspectos informais, possui maior acesso aos colaboradores e grupos de trabalho, alm de participar da avaliao e do controle do processo inerente ao trabalho. Ele possui um certo poder informal que pode facilitar seu trabalho. Seus conhecimentos so adquiridos de maneira terica, por este no ter oportunidade de aplicar esses novos conhecimentos em diferentes casos e empresas. Por esse mesmo motivo, o consultor interno geralmente possui uma viso ofuscada pela rotina de trabalho. Dentro da empresa, suas ideias geralmente tem menor aceitao nos altos escales da empresa por ter vnculo empregadcio com o cliente, possui menor liberdade para dizer e fazer as coisas. 1.4.2. Consultor Externo O consultor externo autnomo. Geralmente trabalha em equipe com outros consultores de outras especialidades em uma empresa de consultoria ou individualmente. Ele possui muita experincia prtica comparativamente ao interno, por estar sempre em actividade em empresas diferentes, com problemas diferentes. Por esse mesmo motivo, ele pode trabalhar com maior imparcialidade, tendo maior acesso e confiana aos altos escales da empresa. Algumas desvantagens podem ser apontadas para o consultor externo: menor conhecimento dos atalhos organizacionais, pois normalmente no est presente diariamente na empresa do cliente; tem menor acesso s pessoas e grupos de interesse, alm de possuir somente um relativo "poder formal". Muitas vezes as empresas possuem os dois tipos de consultoria operando ao mesmo tempo. O consultor externo no vem em substituio ao interno, mas sim em complementao. O consultor interno servir como apoio e ponto focal dos projectos de consultoria, inclusive para minimizar as desvantagens das duas condies isoladamente.

15 Classe de consultores externos Existem duas classes de consultores: Consultor junior- aquele que tem pouca experincia na soluo de problemas organizacionais Consultor senior- pessoa com experincia e viso empresarial

1.5. Aspecto mercantil de consultoria A consultoria no pode ser vendida. A empresa-cliente deve compr-la de acordo com suas necessidades. Compara-se a um mdico cirurgio, que no pode sair buscando pacientes oferecendo cirurgias a qualquer um. No o consultor que deve vender seus servios, mas sim a empresa cliente que deve reconhecer que algo est errado e buscar a ajuda de um profissional de consultoria. 1.6. Contratao de servio de consultoria Uma empresa contrata a um consultor quando no dispe de pessoas capazes de solucionar determinados problemas com xito. Problemas que requerem tcnicas e novos mtodos que podem ser dquiridos fora da organizao

Consultores so individuos contratados para prestarem uma ajuda intensiva e transitria, porque as organizaes modernas no permitem dispor de muito tempo e, ainda mais, torna-lhes difcil concentrar demasiadamente em problemas conceituais e esta tarefa cabe aos consultores. Eles s intervm dentro do tempo determinado e deixam a organizao uma vez terminado o trabalho.

O factor imparcialidade conta muito na contratao de um consultor. Pois ,os membros de uma organizao podem estar demasiados imbudos nas suas prprias experincias, enquanto um consultor pode, graas sua independncia , ser imparcial em situaes em que nenhuma pessoa que trabalha na organizao podia ser.

Uma organizao ao decidir pela contratao de servio de consultoria externa deve realizar seleco cuidadosa dentre as alternativas do mercado, considerando, no mnimo, os seguintes aspectos: 1. A especialidade necessitada para o problema;

16 2. Contratao de consultores nacionais ou estrangeiros; 3. Contratao de consultor em pessoa fsica ou uma empresa estabelecida; 4. Contratao de um especialista no assunto ou um generalista. 1.7. Consultoria quanto sua estrutura Podemos ter dois tipos de estrutura de consultoria: A consultoria por pacote e; A consultoria artesanal.

1.7.1. Consultoria por pacote A consultoria por pacote consiste em fornecer ao cliente produtos pr-formatados, ou seja, a transferncia de fortes estruturas de metodologia e de tcnicas administrativas empresa cliente. Esse tipo de consultoria era muito comum nas dcadas de 60 e 70. Hoje esse tipo de consultoria pouco procurada, com excepo de trabalhos de tecnologia, organizao pura ou preparao para certificao ISO. contratada pela administrao de escalo mdio e seu desenvolvimento d-se com administrao do nvel inferior. Porm, sua implantao tem contacto com todos os nveis. um tipo de consultoria de baixo custo e de alto impacto. Seus resultados vm a curto prazo. Ademais, no existe a preocupao com processo de mudana planeada, h um reduzido nvel de treinamento conceptual, metodolgico e conceptual na tarefa, e pode gerar dependncia da consultoria no cliente. 1.7.2. Consultoria artesanal A consultoria artesanal procura atender s necessidades da empresa-cliente, atravs de um projecto baseado em metodologia e tcnicas administrativas especificamente estruturadas para a referida empresa. Trata-se de fornecer ao cliente um atendimento personalizado aos seus problemas. H uma busca muito forte das causas, com pouco valor aos seus efeitos. contratada pela alta administrao, ou seja, os gestores de topo de uma empresa e seu desenvolvimento com a mdia administrao. Sua implantao tambm tem contacto com todos

17 os nveis. Este tipo de consultoria enfrenta menor resistncia nos momentos de desenvolvimento e implantao. Este modelo de consultoria desenvolve-se em uma velocidade adequada, alm de contar com melhor treinamento dos envolvidos. H menor resistncia aos trabalhos da consultoria. O resultado final tem mais qualidade e gera uma maior independncia da empresa-cliente em relao empresa de consultoria. Mas fundamental que se procure a consultoria artesanal para assuntos de mdia ou elevada abrangncia na empresa-cliente, alm de procurar consultores com elevada experincia no assunto considerado. 1.8. Consultoria quanto sua amplitude Quanto amplitude, a consultoria pode ser classificada em especializada, total ou globalizada. 1.8.1. Consultoria especializada aquela que atua em poucos assuntos dentro de uma rea de conhecimento. a de maior crescimento nos ltimos tempos e pode evoluir para a consultoria total. A contratao geralmente feita pela mdia administrao, que onde se concentram as especialidades (Recursos Humanos, Marketing, Finanas, vendas, etc.). A implantao d-se tambm na

administrao do nvel inferior. Ela tem como vantagens: maior qualidade dos servios; menor resistncia; maior interaco com os sistemas da empresa e cliente; maior rapidez; menor custo e maior nvel de treinamento dos envolvidos. Deve-se definir correctamente o assunto da consultoria especializada, e sempre bom conferir se o consultor realmente especialista naquela rea de actuao, verificando os seguintes pontos: Sustentao; conhecimento; experincia; Postura de actuao. 1.8.2. Consultoria Total Consultoria total aquela que atua praticamente em todas as reas do cliente. Este tipo de consultoria tem sofrido diversos tipos de restries, como por exemplo, tratar de vrios assuntos de maneira no integrada, dar tiro para todos os lados e provocar desperdcio de esforos. Como alternativa, h a Consultoria Total Integrada.

18 A contratao da Consultoria Total Integrada d-se directamente com a alta administrao. Desenvolvimento se d com a mdia administrao e a implantao se d em toda estrutura. H uma maior abrangncia e facilidade de actuao nos diversos sistemas da empresa, um optimizado nvel de treinamento, alm de possibilitar investimentos menores para as empresas clientes. importante verificar se as metodologias a serem aplicadas esto integradas adequadamente e se existe no mnimo um especialista para cada um dos assuntos tratados. 1.8.3. Consultores Associados So profissionais especialistas que se complementam na amplitude ideal dos servios. No uma forma de contratao de pessoal, mas sim um consrcio formados por consultores experientes e especializados em assuntos especficos. 1.7.4. Cooperativa de Consultores Empresa de propriedade colectiva. composta por consultores especializados e experientes, em assuntos distintos ou at no mesmo assunto. Caractersticas: Adeso voluntria de associados; Capital social em quotas-partes; Intransferibilidade das quotas-partes, dependendo das clausulas constitucionais; Singularidade de voto e retorno das sobras lquidas para os consultores.

1.8.5. Consultoria globalizada Consultoria Global ou globalizada a que consolida servios em empresas globalizadas e que atua em pases diferentes. de amplitude basicamente territorial. Possui forte evoluo tecnolgica, principalmente tecnologia da informao. Atua em formao de reas de livre comrcio e blocos econmicos e interligao dos mercados, principalmente financeiro e de consumo. de contratao com a alta administrao e desenvolvimento com a mdia administrao1.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Consultoria", consultado no dia 19/11/08

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1.8. Campos de actuao de consultores O Consultor em incio de carreira comea por desempenhar tarefas de enquadramento e desenvolvimento das suas funes, que incluem a procura de documentao e apoio a algumas iniciativas de categorias superiores. Aps adquirir alguma experincia, este profissional comea ento a assumir funes com mais valor acrescentado, como o desenho de sistemas e apoio anlise, algumas tarefas que implicam interaco com o cliente, criao e elaborao de apresentaes de projectos, podendo dar-se o caso de supervisionar o trabalho de colegas com menos experincia. O Consultor jnior comea a ganhar mais responsabilidades na empresa medida que comea a participar nas execues de projectos em que est envolvido. O Consultor Snior assume normalmente funes de um chefe de equipa, comeando por liderar partes de um projecto (tcnica, funcional, etc) at ter capacidade para poder liderar o projecto no seu todo, ainda que esta tarefa dependa da complexidade de gesto funcional ou tcnica de cada projecto. Este comea por assumir tarefas que consistem no desenvolvimento de solues de alto valor acrescentado (que incluem o desenho de sistemas) e conhecimento funcional do negcio. O nvel de responsabilidades sobre as equipas de trabalho e interaco com o cliente vai aumentando conforme a categoria em que o consultor snior est integrado, podendo chegar a desempenhar funes de carcter comercial junto do cliente e de apoio ao trabalho comercial dos Managers e Partners. Paralelamente, as tarefas de organizao e gesto do conhecimento interno empresa vo sendo desempenhadas pelas diferentes categorias de consultores sniores. O papel do consultor de organizao, no desempenho de suas actividades, o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de tecnologia, aprimoramento das relaes interpessoais, melhoramento de produo,

melhoramento do desempenho, etc. Em funo de seu papel de inovador, o consultor adquire uma grande influncia sobre a organizao-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social. A fim de identificar claramente estas responsabilidades, nos ltimos anos as empresas de consultorias, as agrupadas em associaes profissionais, procuram elaborar cdigos de tica que

20 representam uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para os consultores entendido. A actividade de consultoria uma das mais antigas profisses, como os conselheiros dos reis da idade media. Pessoas tm dado suas opinies e auxlio aos outros h sculos. A principal recompensa desta doao vinha sendo, principalmente, psquica, a sensao de utilidade, o sentido de benemerncia. S recentemente as pessoas comearam a ter recompensas financeiras directas pelo auxlio prestado como consultores. Os consultores, como empregados de alguma organizao so chamados de assessores, analistas, pesquisadores, conselheiros, auditores, etc. Os que se arriscam em um mercado maior, com clientes diversificados e vivem dos honorrios que recebem, so chamados de consultores externos. A consultoria externa envolve, necessariamente, o binmio Empresa/Cliente, com suas necessidades de mudana de uma situao actual para outra melhor. Consultores so pessoas contratadas para ajudar o cliente solicitante a reduzir a diferena entre seu estado actual e seu estado desejado. O cliente pode estar a querer mais um crebro para acrescentar ideias quelas que j possuem, ou podem estar querendo algum neutro para propor solues imparciais ou ainda, podem estar a querer habilidades diferentes, cenrios diferentes, linhas de raciocnio diferentes, enfim. Alguns autores atribuem tarefas de consultor como os actos de fornecer, dar pareceres, opinies, estudos a um cliente. O especialista contratado serve para auxiliar, apoiar, orientar o trabalho administrativo. Enquanto o IBCO Instituto Brasileiro de Consultoria Organizacional, apresenta alguns procedimentos nos actos de consultoria tais como: interaco entre um agente de mudanas, (externo e/ou interno) e seu cliente. O agente de mudanas assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e colaboradores do respectivo cliente na tomada de deciso. Nas duas observaes acima referidas sobre consultoria, no so limitadas as esferas de actuao do consultor externo, pois este pode ser solicitado tanto para empresas privadas como pblicas, desenvolvendo actividades relacionadas, basicamente, a produtividade administrativa, anlise e melhoria dos processos organizacionais, gesto estratgia e desenvolvimento organizacional.

21

1.10. Perfil tcnico de um consultor De acordo com Germn Hennessey Noguera2, citando a obra de Howard Gardner, no seu livro intitulado a Estrutura da mente, afirma que a competncia humana deve dominar um conjunto de habilidades para a soluo de problemas . Gardner diz ainda que a inteligncia implica uma capacidade para resolver problemas e elaborar produtos e permite abordar uma situao na qual se persegue um objectivo .

Estas definies de inteligncia, de acordo com Germn, permitem inferir que :

1). O Indivduo requer compreender a situao no seu prprio contexto, reconhecendoa a sua realidade e sua interaco e definir necessidades e suas prprias satisfaes

2)

A capacidade intelectual do indivduo exige uma interaco social com outros

indivduos do seu grupo social , podendo afirmar-se que a pessoa inteligente pode surgir com maior facilidade dentro de um grupo coeso no humano e social,

3) A intelligncia manifesta-se quando o individuo actua sobre o seu prprio meio social para modific-lo com xito, o qual deve entender-se como o alcance do indivduo sobre as suas prprias circunstncias

4) A capacidade intelectual deve evoluir e desafiar os problemas mais complexos .

No contexto organizacional , o consultor deve ser demasiado inteligente em criar equipas inteligentes para problemas complexos. Um consultor possui geralmente um perfil com um elevado esprito de actualizao (necessrio para acompanhar as evolues do mercado), auto-controlo, auto-motivao, alm de possuir uma boa capacidade de comunicao e de relacionamento humano, isto , estabelece contactos com diferentes clientes, oriundos de sectores e realidades diferentes. A par de todas estas caractersticas, este profissional tem uma notvel capacidade de anlise, organizao, deciso e de liderana, assim como grande apetncia para a criatividade.

http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/160/16009214.pdf, consultado no dia 03/06/10

22 , regra geral, uma pessoa muito dinmica, que dirige trabalhos de curta/mdia dimenso em vrias empresas. Est constantemente a actualizar os seus conhecimentos atravs da participao em feiras e congressos. Dever possuir um grande domnio da lngua inglesa e disponibilidade para fazer deslocaes. A maioria das empresas de consultoria recruta pessoas com um bacharelato, mas h preferncia pelas licenciaturas em Informtica, Engenharia Informtica, Engenharia Qumica, Engenharia Fsica, Matemtica ou Gesto de Empresas. Podero ser requeridas pessoas de outras reas conforme os projectos em mos, assim como as empresas clientes3. No desempenho de sua funo so exigidas atitudes, conhecimentos, competncias e habilidades, em pelo menos quatro dimenses: Dimenso tcnica: diz respeito ao conhecimento especfico do prprio trabalho gerido, refere-se a divulgao tcnica e a habilidade para lidar com a tecnologia; Dimenso administrativa: Exige do consultor novas estratgias de desenvolvimento, mais comprometidas de facto, com aplicao prtica do conhecimento, com o aprimoramento do servio e das funes de planear, organizar e controlar, administrando o capital intelectual da empresa e o uso adequado de seu tempo; Dimenso Psicossocial: concernente aos recursos psicolgicos do prprio consultor, sua criatividade, motivao, equilbrio emocional, percepo da realidade, nvel de afectividade, auto controle, auto-administrao, etc. De outro lado refere-se a capacidade para lidar com pessoas isoladas e grupos, suas crenas, valores e mitos. Essa dimenso vem destacando-se como essencial para o desenvolvimento de um profissional completo de consultoria. 1.10.1. Conhecimentos O conhecimento na sociedade contempornea tudo. importante para todos os profissionais. O consultor vale-se em todas as ocasies de seu conhecimento, proveniente de sua experincia profissional, pessoal, das experincias de outros, livros, artigos, congressos, seminrios, da educao formao da escola e outras fontes. O conhecimento de cada consultor sobre o mundo empresarial ou profissional exteriorizado em suas aces e retrica. Ele incorporado a tudo o que faz e diz. Em outras palavras seu conhecimento individual resultado de: observao; vivncia; experincia; prtica e auto-construo de conhecimentos.

http://clix.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=3289 Consultado no dia 09/02/09

23 A prtica no se limita a seguir o conhecimento, porm reconstri novos conhecimentos a partir de uma base ensinada ou aprendida ou ela tambm produz conhecimento e seu conhecimento contribui para o aprendizado de outras pessoas, especialmente de seus clientes, os quais testemunham seus actos e aprendem suas prprias lies, somando-as ao conhecimento anteriormente adquirido, enfim, uma pirmide de conhecimentos.. Embora a experincia provavelmente seja a fonte mais importante de conhecimento, os consultores eficientes aprendem em qualquer circunstncia. Eles so vidos na busca de novos conhecimentos atravs de leituras, participao em seminrios, leitura de manuais, dilogos informais, tcnicas, experincias da vida que possam de maneira significativa aplicar s situaes profissionais. O consultor busca conhecimentos que podem ser extrapolados para aco. Esta habilidade o diferencia dos demais profissionais. Seu trabalho garantido por sua capacidade de aplicar de forma simples e compreensvel, o conhecimento adquirido. Ao disseminar seu conhecimento a outras pessoas, essas por sua vez, repassam-no aos terceiros e quartos sucessivamente, gerando um ciclo de conhecimento, sendo o consultor um dos principais construtores e disseminadores do conhecimento novo. 1.10.2.Competncias Ampla viso do mercado; Viso holstica da organizao/cliente; Capacidade de vender ideia; Excelente rede de relacionamento; Capacidade de leitura de situaes e diagnsticos; Conviver com adversidades.

De acordo com Rodrigues (2002), alm do conhecimento tcnico indispensvel ao consultor ter: Ampla viso de mercado obter informaes mais diversas possveis, a fim de aprimorar os conhecimentos para em ocasio oportuna aplic-lo.

24 Capacidade de leitura de situaes e diagnsticos o poder de anlise e descrio das situaes actuais e futuras de forma assertiva. Capacidade de conviver com adversidade saber superar momentos desfavorveis e abstrair deles uma lio para vida. Viso holstica da organizao/cliente a capacidade de compreender a empresa como um todo, seus talentos humanos, processos e as relaes com seus stakeholders (partes interessadas). Excelente rede de relacionamentos saber criar laos de parceria, relacionar-se com pessoas que contribuiro para seu crescimento, amadurecimento pessoal e profissional. Capacidade de vender ideias e propostas saber expressar suas ideias, transmitir credibilidade, verdade, em suas informaes. Administrar possveis resistncias e ter sensibilidade para perceber as reaces das pessoas que o ouvem. 1.10.3.- Habilidades As Habilidades de um consultor somam-se aos seus conhecimentos, ou ainda, exterioriza-os. As principais habilidades necessrias a um consultor profissional, que o impulsionar no mercado de consultoria: Observador O consultor deve ter uma viso mais ampla na empresa mais do que o prprio dono do negcio e seus colaboradores, tudo isso em tempo menor e da forma correcta. O resultado de sua observao dever ser algo coerente e verdadeiro, pois o menor erro poder desgastar a sua imagem, no quer dizer que um consultor no erre, mas deve comet-lo o mais raramente possvel, e quando ocorrer deve saber assumi-lo e contorn-lo com grande habilidade; Perseverante O consultor dever ter certeza do que deseja alcanar e concentrar suas foras para o alcance de seus objectivos, mesmo que isso leve um tempo maior que o previsto. A constncia realmente ser um diferencial, no meio de tantas turbulncias na empresa; Empreendedor Deve no temer riscos, obviamente riscos calculados, a vida financeira de um consultor oscilante, por tanto pessoas com necessidade de estabilidade no suportariam muito tempo vida de um consultor externo. Alm disso, claro, dos riscos existentes no negcio do cliente, em que ser necessrio romper paradigmas e tradies no saudveis instituio;

25 Persuasivo e Seguro Ter que habilmente encantar, influenciar as pessoas a sua volta para aceitao e implementao de suas ideias, transmitindo segurana aos executivos e colaboradores em um ambiente repleto de incertezas; Criativo com raciocnio abstracto e verbal Ter que apresentar solues aos problemas encontrados e quanto maior a criatividade, maior ser sua possibilidade de gerao de ideias assertivas. O seu raciocnio abstracto e verbal permitir melhor exposio de ideias e mentalizao das solues e situaes futuras; Socivel uma pessoa que gosta de estabelecer parcerias positivas, altrusta, grande capacidade de se colocar no lugar do outro, entende a necessidade e sentimentos de seus clientes para lidar com grupos e exerce um forte papel de liderana sobre ele; Equilibrado Emocionalmente Seu dia-a-dia ser com pessoas repletas de problemas, muitas vezes apresentando todos os sintomas de stress e para suportar e superar isso, somente, atravs de equilbrio emocional, ou seja, a inteligncia emotiva, com a qual conduzir a equipe tranquilidade e razo. Alm dos dias em que ver seus clientes exigindo solues imediatas ou apenas por uma palavra de conforto, o consultor tem que ser um grande conselheiro; 1.11. Consultor como Agente de Mudana Organizacional O Consultor o agente fundamental de mudana organizacional, cujo papel visa buscar informaes no cliente, mercado, na sociedade, no terreno, etc. E propor solues para a organizao. Solues estas relacionadas com as mais diversas reas de actividades e conhecimento como, por exemplo: a produtividade administrativa, anlise e melhoria dos processos de gesto organizacionais, gesto estratgica e desenvolvimento organizacional, etc. Apesar de haver tentativas de definir um perfil universal do consultor, o essencial que o consultor deve munir-se de requisitos fundamentais para o desempenho das suas tarefas. Alguns autores propem que o consultor tenha conhecimentos, atitudes, competncia e habilidades na sua rea de consultoria, que ele seja capaz de ter domnio nas reas tcnicas, administrativas, sociologia das organizaes, etc. Factores importantes do ponto de vista da aco, particularmente na produo de conhecimentos novos que vo contribuir para a melhoria da organizao. Qualquer consultoria apresenta-se como uma maneira eficaz de fortalecimento das organizaes, sejam elas de caracteres pblicas ou privadas, micro ou mdias empresas, promovendo-as e oferecendo-lhas uma srie de benficos.

26 A consultoria uma actividade atractiva e gratificante, mas ela no se apresenta to fcil quanto parece, pois sempre h aquelas instituies que julgam perceber tudo sobre as suas organizaes, aqueles que no so receptivos ao trabalho do consultor e resistem `as mudanas e no percebem o valor que a consultoria podes-lhe agregar nas suas actividades. A cultura de contratao de uma consultoria prende-se com as inmeras tarefas organizacionais que escapam ao conhecimento e domnio das instituies A consultoria, alem de oferecer a vantagem de reduo dos custos com o pessoal, minimiza os esforos dos trabalhadores de se aventurarem em reas desconhecidas com uma viso nublada. No caso moambicano, as principais indicaes de tendncias do mercado de consultoria relacionam-se com os factores de competitividade; eroso das profisses generalistas; introduo de novas reas de investimento; novas tecnologias de comunicao e de gesto; etc.

Quanto ao perfil do consultor, acredito que os profissionais desta rea emergem de experincia adquirida durante muitos anos de trabalho de consultoria no mercado ou de conhecimentos adquiridos ou ainda do esforo individual em perceber metodologia do trabalho de consultoria combinado com conhecimentos tericos e prticos.

Mas a leitura que se pode fazer do mercado moambicano de consultoria pode-se concluir que muitas organizaes ainda no tm um entendimento claro quanto s vantagens de

conhecimentos externos para incrementar a competitividade. Em contrapartida, os consultores moambicanos que exercem a actividade baseiam as suas experincias no conhecimento especfico do campo da sua formao ou do trabalho ou da transladao de metodologias de investigao cientfica das academias para execuo de consultorias.

No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor assenta na experincia do trabalho, e a experincia muitas vezes est ligada ao tempo e oportunidade, embora no seja, taxativamente, o nico factor de sucesso, pois existem outras competncias que auxiliam a obteno do xito profissional, tais como: vontade prpria de saber mais e atento s novidades, a curiosidade de observar tudo, possuir o esprito de liderana numa equipa de trabalho, ser activo e dinmico, possuir capacidade de lidar com as estruturas superiores das organizaes, desenvolver o esprito de um verdadeiro profissional, ser educado no bom relacionamento com os outros e, sobretudo que seja respeitoso com as informaes confidenciais e com os defeitos da organizao-cliente e finalmente comportar-se sempre com tica e moral, sugerindo as suas

27 ideias e pontos de vistas sobre as matrias em que se envolvem tentando escutar e avaliar sempre todas as opinies e alternativas de actuao.

Pode-se tirar a ilaco, segundo a qual, a consultoria organizacional como possuidor de conhecimento e competncia tcnica especializada poder ajudar s instituies a desenvolverem eficazmente, sobretudo nos mercados bastante competitivos e funciona como auxiliador profissional intensivo, de forma temporria, alm de ser um observador externo imparcial. A consultoria capaz de detectar defeitos das organizaes e corrigi-los imediatamente mediante as recomendaes e aces estratgicas.

Uma instituio s pode obter a capacidade de diagnstico, renovao, operacionalizao de objectivos do negcio, directrizes e procedimentos, orientao de processos, estimulao de criatividade, se as suas fraquezas internas apelarem necessidade da interveno de assessores externos para melhoria das suas actividades.

1.12. Funes de consultor No caso da interveno de cosultores de organizaes, convm ter em conta que a responsabilidade pelo processo de integrao da equipa de trabalho prprio da direco da empresa. A misso de consultor e concreta, impulsionar o processo de integrao , ajudar ao grupo , dar apoio ao lder formal a t que seja capaz de manter o esforo de integrao com os seus prprios recursos.

Algumas das funes mais importantes do consultor so os seguintes, segundo o manual de consultoria:

Criar um clima de abertura e um ambiente de confiana e respeito a individualidade das pessoas no seio da equipa de trabalho; Ajudar as equipas de trabalho a identificar os obstculos que impedem o alcance das metas propostas; Favorecer a soluo de problemas na equipa , mediante a anlise das suas causas e a gerao de alternativa de soluo; Promover e intervir nas mudanas importantes, segundo a anlise de problemas; Revisionar os conceitos e valores que esto no jogo durante a implantao das mudanas; Propor os instrumentos que facilitem a realizao das aces de mudana,

28 Fortalecer a capacidade das equipas para identificar , analisar e resolver problemas; Sensibilizar a equipa para identificar os fenmenos organizados em sua dinmica interna e na sua interaco com os outros grupos; Dar seguimento as aces concretas mudanas4. 1.13. Limites de consultoria Tem se criado falsa ideia de que os consultores podem resolver praticamente qualquer e comprometidas pela equipa para efectuar as

dificuldade de gesto. Os consultores no dispe da poo mgica para resolver todas as questes pendentes e candentes.. seria um erro supor que, uma vez contratado um consultor , a direcco da empresa pode dormir tranquila problemas. porque algum vai-se ocupar de todos os

Para que uma consultoria seja eficaz h necessidade de um trabalho rduo , sistemtico e disciplinado baseado na anlise dos factos reais e uma busca de solues imaginativas, mas factveis. Para conseguir resultados so tambm importantes decises de empenho da direco em melhorar o rendimento da organizao e uma colaborao eficaz. ( Lopz, 2004: 5).

1.14. Necessidades de um consultor De acordo com o manual de consultoria 5, os indivduos que actuam como consultor, para dar ajuda eficaz na planificao e implantao de transformaes, devem estar dispostos a rever periodicamente a sua pessoa a partir das seguintes necessidades:

Profudar o auto-conhecimento: o consultor deve estar disposto

a confrontar

imagem que tem de si mesmo, inclusive as suas potencialidades e limitaes, com a imagem de reflecte na equipa de trabalho; Relacionar-se com as demais pessoas e entend-las : significa estabelecer um tipo caracterstico de relao profunda e significativa com os demais ao compreender as circunstncias de cada pessoa e da equipa dentro do ambiente do trabalho; Escutar e observar os fenmenos da equipa: refiere-se a disposio para centrar a ateno sobre o que sucede na dinmica das equipas de trabalho, de tal maneira que

4 5

http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10 http://www.monografias.com/trabajos/consultoria/consultoria.shtml?monosearch, consultado no dia 03/06/10

29 atravs da aco de escutar se capte o sentido e implicaciones da comunicao e por meio da observao se compreenda o comportamento Dar e reciber o feedback: estar disposto a comunicar as pessoas e aos grupos as observaes derivadas do seu comportamento para orient-los para o alcance das suas metas. Ao mesmo tempo estar aberto a informao sobre o seu desempenho como consultor. Manejar ambiguidades e frustraes: relaciona-se com a capacidade de aceitar as contradies e limitaes. Por tal motivo, o consultor deve estar ciente que em todas aces de desenvolvimento de trabalho existe sempre o risco de de que os resultados obtidos no correspondem a sua expectativas ainda que possa dar resposta s

necessidades dos membros da equipa.

importante assinalar que o consultor pode adquirir estas caractersticas atravs de um processo de actualizao constante de seus conhecimentos, habilidades e atitudes. Deve

mostrar-se aberto em trabalhar com ideias tericas e abstractas e poder reduz-las a aplicaes simples e prticas, compreensveis para todas as pessoas dentro da instituio. 1.10.1. Desafios de consultores no processo de mudana organizacional Se o papel do consultor operativo de redesenhar os modelos de gesto organizacional, pode-se afirmar que as principais razes da mudana organizacionais so algumas foras de mudana social e das transformaes constantes da sociedade, em particular, as indstrias. E conhecendo a natureza, a fonte dessas foras que se possvel traar um diagnstico da situao da organizao.

Essas foras podem ter um grande impacto, dependendo da capacidade da organizao em receb-las, mudando ou no. As foras desestabilizadoras externas so aquelas que ocorrem no ambiente externo a organizao, como exemplo, mudanas sociais, polticas, econmicas ou tecnolgicas.

As mudanas sociais so mudanas em crenas, valores e atitudes que despertam nos membros de cada sociedade a necessidade de se adaptar a novas situaes buscando o bem estar.

J as mudanas polticas so determinadas pela opo ideolgica do grupo que detm o poder. As mudanas econmicas so determinantes de uma srie de mudanas na sociedade, como por exemplo, numa poca de expanso pode haver tambm aumento da demanda. Para isso as

30 organizaes devem aprender a lidar com as flutuaes do mercado. Essas mudanas devem ser tomadas dentro de uma tica prevalecente na sociedade em geral e tambm na organizao em particular.

As foras desestabilizadoras internas so encontradas dentro da organizao. Essas podem se originar de profissionais que so constantemente informados por novas prticas, tecnologias as quais podem afectar a organizao. Podem tambm se originar de novas metas estabelecidas para a organizao, podendo ser que sejam necessrias mudanas at na direco da organizao. Outro caso pode ser o excedente de recursos, implicando em redefinio do uso desses recursos e de pessoal tambm.

Independente da mudana que est sendo proposta necessrio encar-la como um processo que precisa ser gerido, comeando por exemplo em saber quem so, ou , os responsveis pelo processo, ou seja, quem decide sobre a mudana passa a ser uma necessidade organizacional.

Dependendo do tipo da mudana e da sua complexidade, necessrio definir uma equipe de mudana, que, sob liderana do gerente da mudana, possa identificar a situao da organizao, traar os planos de mudana e supervisionar sua implantao. Nesse caso, e de acordo com a os princpio de marketing, necessrio se ter um gerente com capacidade para liderar uma equipe, no somente gerir o processo, mas que tenha uma boa capacidade de comunicao com os funcionrios, clientes e fornecedores para que o processo se d nas diferentes unidades da organizao.

A direco do processo deve tomar um cuidado especial. Na alta gerncia, onde geralmente se tomam as decises de planeamento e de onde se deve comandar o processo de mudana, surgem incertezas, muitas vezes conflituantes entre os membros da direco, isso pode resultar em situaes de presso para o nvel mdio da empresa. Isso porque estes se sentem pressionados pela alta gerncia em fazer a organizao mudar, em apresentar resultados, sendo que esto tendo deficincia nas orientaes, e tambm pressionados pelo nvel mais baixo, porque estes sendo obrigados a mudar muitas vezes se sentem trados pela organizao, e como no recebem explicaes satisfatrias acabam resistindo a mudana e se tornam desmotivados para trabalhar.

Vale ressaltar que qualquer mudana oferece incertezas, mas tambm oportunidades. As mudanas criam presses dentro de qualquer organizao, principalmente quando os gerentes no esto habituados a lidar com mudanas.

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Reciclar-se passa a ser necessariamente a preocupao de qualquer funcionrio e criar oportunidades para isso, um dever da organizao. Todos precisam aprender diferentes tarefas e saber que devem mud-las de maneira continuada e permanente.

Antes de mudar necessrio traar um diagnstico da situao presente da organizao. Como por exemplo dentre as fora desestabilizadoras externas, verificar quais iro atacar a organizao directamente e quais indirectamente ou a longo prazo. Verificar tambm os recursos envolvidos na organizao, se humanos, materiais, financeiros, entre outros, e relaciona-los com os impactos da mudana.

O gerente deve aprender ter uma viso da organizao como um todo, relacionar todas as partes da empresa, pois mudar uma unidade isoladamente no funciona, esta implica mudar outras tambm. O diagnstico organizacional busca juntar e avaliar informaes e decidir como utilizlas.

A formulao de um problema pode comear com um simples comentrio, crticas em relao a alguma operao que costumava funcionar e agora no funciona to bem. Juntar informaes significa analisar os documentos existentes, observar as rotinas das pessoas, ou at fazer entrevistas, conversas informais, com as pessoas que se relacionam com a organizao. Nesse caso um estudo de mtodos de grande valia.

A prxima etapa, anlise das informaes, inclui uma comparao com algum tipo de padro e procedimento operacional idealizado pela equipe responsvel pelo diagnstico. Ai ento, aps uma comparao, so sugeridas aces futuras. So essas aces que iro fazer com que a organizao mude seu estado actual em busca de um novo. Com certeza, quanto maior a participao dos funcionrios no processo de diagnstico, espera-se que maior ser a sua participao e envolvimento com as mudanas que vierem a ser propostas e que pode no afectar o seu trabalho directamente. Pode-se dizer que deve-se procurar fazer um diagnstico participativo.

Depois de feito o diagnstico organizacional, o grupo dirigente da mudana deve ter claro o porqu da mudana e onde ela deve ocorrer.

O processo de mudana pode ser identificado em quatro reas diferentes da organizao:

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Tarefas individuais; as mudanas nas tarefas individuais podem ser localizadas em maneiras de realizar o trabalho, na natureza dos materiais e recursos utilizados, na natureza da tecnologia e processo de trabalho, em prticas de segurana e tambm em normas operacionais com padro de qualidade esperado e com colocao de indivduos em tarefas especficas;

Processos Organizacionais; mudanas no processo organizacional podem se referir a estrutura da organizao e atribuies de responsabilidade, aos nveis de superviso, ao tamanho e natureza das equipes de trabalho, as condies de trabalho e disposio das reas de trabalho ou at a autoridade e responsabilidade outorgada a cada funcionrio;

Direco estratgica; as mudanas na direco estratgica podem afectar a filosofia da organizao, a misso da organizao ou os objectivos da organizao;

Cultura organizacional; implica mudanas em valores e crenas que influenciam a vida organizacional e sua maneira de ser, ou seja, implica mudanas em aces internas e em interaces com o meio ambiente.

Feito um diagnstico e tendo claro o porqu da mudana, necessrio ento que sejam traadas algumas estratgias de mudana. Formular um plano estratgico de mudana envolve determinar aces apropriadas para alcanar os objectivos estabelecidos para a mudana. Isso inclui anlise, planeamento e seleco de estratgias que aumentem as de que os objectivos de mudana de uma organizao sejam alcanados. Alm das estratgias, os gerentes da organizao devem definir os prprios mtodos de mudana como parte do plano.

As estratgias podem ser de trs diferentes ordens: gerais, especficas e funcionais. As gerais se aplicam para a realizao de objectivos globais da organizao; as especficas, para ajudar a implantao das mudanas em reas especficas; as funcionais, dirigidas s reas funcionais de apoio de qualquer organizao, como recursos humanos ou financeiros.

A mudana organizacional exige segurana e convico por parte do consultor. Ela definir o melhor mtodo ou abordagem para a implementao das mudanas. Por exemplo, a mudana pode-se dar atravs do uso da tecnologia. A incorporao de novas tecnologias tem sido um elemento importante no que se refere qualidade e quantidade de processos de trabalho de uma organizao. Outro tipo de mtodo a ser tomado o de abordagem estrutural, que procura mudar a organizao modificando papis ou funes que altera as relaes laborais numa organizacional.

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Outros consultores, depois de resultados de diagnsticos buscam mudanas a partir do topo das decises, quando se procura mudar a organizao atravs de decises de chefias que tm poder de mudar regras de relaes entre os funcionrios e a organizao, essas mudanas representam oportunidades para redistribuir poder dentro dela, dando oportunidade a novos fluxos de decises e alterando relaes interpessoais entre funcionrios.

Finalmente, outra mudana pode ser feita a nvel dos colaboradores. Ela a que mais tem oferecido resistncia aos novos ventos da histria da organizaces. Essa mudana pode se dar pela aquisio de novos conhecimentos, novas habilidades para a realizao de tarefas, novas atitudes, reflectindo novos valores organizacionais. Qualquer que seja a deciso de partida para a mudana, esta sempre deve ser acompanhado de um esforo dos recursos humanos internos.

O processo administrativo que a equipe responsvel pela mudana segue resulta, muitas vezes, de uma avaliao do ambiente organizacional, do estabelecimento de metas organizacionais, do desenvolvimento de formas para atingir essas metas e cumprimento da misso da organizao e num plano para traduz-la em aces. Para garantir o sucesso dessas etapas necessrio ter um controle estratgico, o qual fornece a realimentao, que crtica para se determinar se todas as etapas do processo de administrao estratgica so adequadas, compatveis e esto funcionando de forma apropriada. O controle deve ser comparado a um padro e metas estabelecidas pela empresa e ento deve tomar as atitudes correctivas necessrias para garantir que os objectivos planejados realmente sejam alcanados. 1.11. Tendncias do mercado de consultoria O mercado de consultoria est numa fase de ascenso vertical, graas ao surgimento de novas indstrias e s constantes transformaes organizacionais, por outro lado, devido estabilidade dos ambientes polticos, sociais, culturais, legislativos, etc. Tudo isto resulta em: Aumento da concorrncia: o ingresso de muitos profissionais neste mercado em busca de uma nova alternativa de renda. Eroso do profissionalismo: uma tendncia do mundo capitalista, impulsionada pela sede do dinheiro que leva as pessoas a ingressarem no mercado de trabalho ainda imaturas, sem a qualificao necessria, por no terem tempo para se qualificarem nos estudos, como por exemplo, especializao, maturidade profissional e exercem a profisso de consultor, empiricamente, e muitas vezes pouco efectivas.

34 Presso por preos mais baixos: Os clientes, de modo geral, tornaram-se mais exigentes. Os clientes de consultoria agem da mesma maneira. Por conseguinte resta ao consultor prestar seu servio pelo preo justo, e ter cuidado, pois os clientes sempre buscaro o melhor pelo menor preo, assim implica que o consultor reveja seus custos para prestar seu servio da melhor forma com preo competitivo. Clientes menos fiis: Na busca por preos menores, os clientes contratam aquele que oferece o desejado pela melhor relao custo/benfico;Inconstncia dos clientes: provocada pela busca de preos mais baixos, contribui para a eroso do profissionalismo. Avano tecnolgico: tem provocado vrias mudanas na sociedade como um todo e nas profisses tambm. Actualmente quase que impossvel imaginar a vida sem as TICs (celulares, Internet, computador, sistemas de gesto, entre outras). Na vida do consultor, as TICs tornaram-se essencial, como meio de prestar o melhor atendimento aos seus clientes, em menor tempo e maior qualidade. 1.11.2. Implicaes das tendncias do mercado de consultorias Margens cada vez menores: Se os clientes vo pressionar por menores preos, os consultores vo ter que ganhar na quantidade de servios realizados no mesmo cliente ou em clientes diferentes, pois suas margens de lucro iro reduzir em funo dos preos exigidos pelos clientes; Custos crescentes: Na tentativa de conquistar seus clientes, o consultor ir agregar valores aos seus servios, por conseguinte seus custos iro crescer; Qualidade como factor competitivo: Qualidade atuar como um diferencial, para competir no mercado de forma profissional, visto que a tendncia do mercado a eroso do profissionalismo; Uso crescente de consultores seniores: Os motivos que levam os clientes a contratarem cada dia mais um nmero maior de consultores seniores so tem a ver com a maior experincia profissional e preocupao em evitar erros de contratao profissionais menos experientes, que no atendam suas reais necessidades e resultem apenas em desperdcio de tempo e recursos para organizao; Idade e experincia como requisitos de contratao pelos clientes: A busca por profissionais mais velhos, por transmitirem maior confiana ao cliente, atravs de

35 experincia vivida. Essa tendncia est atrelada ao velho paradigma que jovens, no possuem experincia de vida suficiente para trabalhar como conselheiros tantos pessoais quanto empresarias, ou ainda que estes possuem apenas conhecimentos tericos e a organizao que os contrata corre o risco de seu laboratrio teste, sujeita a seus erros e poucos acertos. Esquecendo-se que a experincia pode ser adquirida tanto pela vivncia prpria quanto pela observao, e a grande superao est em aprender com os erros que no so seus e a capacidade de adaptao da teoria prtica, ao quotidiano das organizaes. O bom profissional no tem idade; nfase das consultorias em Marketing: Durante muito tempo, as organizaes solicitavam servios de consultorias para resolver o problema das vendas, preocupandose com a tcnica de venda em si. Descobrindo que precisam de consultorias estratgicas voltadas para o marketing (venda, atendimento, qualidade do produto, divulgao, preo, distribuio, comunicaco, reaces pblicas, lanamentos, promoes). Essa nova viso trouxe uma maior busca de consultorias em marketing; nfase no planeamento dos servios oferecidos: O planeamento de suma relevncia para qualquer empresa, porm no era praticado por alguns profissionais e to pouco era exigido por seus clientes. Contudo os clientes e consultores consciencializaram se dos benefcios de um bom planeamento, reduo de incertezas na tomada de decises,

reduo de custos, definio clara de objectivos a serem alcanados, criao de condies para acompanhamento das aces da empresa e facilitao da correco de desvios, este benefcios no so usufrudos apenas pelos clientes, mas tambm pelos consultores, a fim de no comprometerem sua reputao; nfase na construo da imagem e da marca baseadas em competncia tcnica, experincia, reputao, foco no cliente e no mercado: Os consultores tradicionais nunca destinaram seu tempo a divulgao de sua imagem, pois acreditavam e bastavam se das indicaes feitas por seus clientes a outras pessoas. No mercado actual, mister, que os consultores destinem parte de sua agenda ao marketing de seus servios, atravs de ligaes, visitas, etc.. pois a concorrncia grande e algumas desleais, caso no adopte novas estratgias corre risco de no sobreviver no mercado;nfase em E-Commerce e E-Learning pelos consultores: Em virtude da baixa procura por parte dos clientes por estes servios, os consultores passam estimular a demanda por estes servios, atravs do uso da Internet para oferecer servios complementares aos tradicionais, voltando-se para a filosofia de aprendizado contnuo.

36 1.12. Estratgias para o sucesso em consultoria Muitos jovens aps o trmino do curso universitrio podem enveredar pela carreira de consultoria em vez de buscarem trabalho assalariado. Eles podem decidir por estabelecer-se profissionalmente em conta prpria criando uma consultoria empresarial. Tal ideia contribui grandemente para o incentivo ao empreendedorismo e a criao de auto-emprego.

Existe outro perfil de empreendedor na rea de consultoria. Os profissionais que aps muitos anos de experincia em consultoria decidem criar a sua prpria empresa, convictos que podem obter maior benefcio econmico oferecendo servios de consultoria ao mercado.

Nos dois modelos de perfis de consultores pode-se responder a demanda do mercado neste tipo de servio. Em geral os consultores baseiam as suas experincias no conhecimento especfico no campo da sua formao ou do trabalho ou aplicao directa de metodologias de execuo de consultoria capazes de solucionarem os problemas de uma determinada empresa que precisa realmente de assessores externos que colabore com eles.

No resta mnima dvida que o sucesso de qualquer consultor empresarial reside na experincia do trabalho, conhecimento, e experincia associada ao tempo e oportunidade, embora no seja o nico factor de sucesso, pois existem outras habilidades e que auxiliam a obteno do xito profissional, como por exemplo:

Crescente necessidade de saber mais; Atento s novidades e a curiosidade de observar tudo; Ter o carisma de saber liderar uma equipa de trabalho; Ser activo e dinmico; Ter enorme capacidade de lidar com a direco da empresa; Cultivar o esprito de um autntico profissional, educado no relacionamento, respeitoso com as informaes confidenciais e com os defeitos da empresa cliente;

Cultivar o esprito de conquista de confiana e respeito dos empresrios ou gerentes das empresas;

Comportar-se sempre com tica, dando a prpria opinio e pontos de vistas sobre os temas nos temas em que se envolve tentando escutar e avaliar sempre todas as opinies e alternativas de actuao;

1.13. Factores que determinam a contratao de consultor

37 Afirma-se que o conhecimento individual do empregado e o conhecimento colectivo de

organizao so as nica formas de vantagens competitivas que podem desenvolver a empresa. No passado a especializao em equipamento, tecnologia, e outros activos tangveis foram fontes de vantagens competitivas. Actualmente, na economia global, estes activos tangveis podem-se replicarem qualquer canto do planeta, o que no pode se replicar o conhecimento e o capital intelectual dos funcionrios e dos clientes. Este conhecimento a chave para xito das organizaes e a vantagem competitiva, ou seja, o tesouro de sucesso da empresa.

O caminho para chegar a este conhecimento toma diferentes formas. Muitas empresas que operam no mercado fazem nos seus negcios como os clssicos do mercado. Resistem s mudanas e as transformaes que se operam no mercado. Elas no sabem que no sabem. No sabem que h outras formas de operar.

O objectivo de aprendizagem organizacional aumentar o stock de competncia consciente tanto a nvel das pessoas como da organizao e criar um ambiente onde este depsito de conhecimento cresa.

A aquisio de conhecimento um itinerrio com mltiplas etapas que inicia com os dados e finaliza com a sabedoria. Na primeira etapa tem-se os dados , na segunda gera-se

informaco.Com o terceiro passo chega-se ao conhecimento e finalmente alcana-se a sabedoria.

Existem trs formas de adquirir conhecimentos: Compra; aluguer ou desenvolvimento interno:

Comprar conhecimento e tcnicas necessrias a estratgia mais sensvel mas que no necessariamente mais rpida. Pe se fazer contratando gente que possui esse conhecimento ou atravs de sistema de outsourcing; Aluguer de conhecimento apresenta tambm vrias formas. Uma delas o recurso ao consultor externo . Outra forma de aluguer de conhecimento subcontratar a outa empresa com tais conhecimentos . Ainda mais pode-se alugar conhecimento atras de assistncia de clientes , provedores, colegas, associaes profissionais; Desenvolver o conhecimento internamente com recursos prprios da empresa. A empresa quer que sua gente tenha os conhecimentos e tcnicas necessrias para o xito da empresa . Pode fazer-se atravs de cursos extenos ou desenvolvendo cursos e seminrios na prpria empresa.

38 1.14. Opo de contratao de servios de Consultoria A utilizao de servios de consultoria para suporte na implantao de um sistema de gesto da qualidade uma opo que cada organizao dispe.

Porm, a menos que a Organizao disponha de pessoal experiente nesse assunto, e decida implantar com pessoal prprio, muitas vezes fundamental contar com especialistas externos para assessoria na busca do sucesso na implantao de seu Sistema, a custos otimizados. Deve ter sempre em vista que a qualidade dos servios prestados por uma Consultora muito influenciada pela forma em que a contratao efetivada.

Antes de decidir pela contratao, verifique se existe real necessidade de buscar o auxlio de consultores externos. No contrate se os objetivos no estiverem claramente definidos.

Abaixo so apresentadas sugestes para a contratao de consultorias e consultores, para atuarem na implantao de sistemas de gesto da qualidade.

Assim sendo:

Analise se sua empresa no dispe de pessoas capacitadas, de tempo, de informaes e de recursos para conduzir os trabalhos de implantao do sistema de gesto da qualidade; Analise a adequao da estratgia de implantao em relao cultura da organizao, metas estabelecidas e condies a serem impostas contratualmente; Analise a forma de contratao e suas conseqncias para a organizao, levando em conta os limites e a capacidade da consultoria para as situaes que possam trazer impactos ao planeamento e execuo da implantao do Sistema de Gesto da Qualidade - SGQ; Verifique se o instrumento contratual deixa claro: os objetivos, a abrangncia dos servios, os recursos envolvidos, o prazo, o preo e a forma de pagamento; Discuta prazos de execuo de projetos e preos e leve em conta a relao custo/benefcio, antes de formalizar um contrato com a empresa de Consultoria;

39 Procure, sempre, conhecer outras experincias, empresas que j realizaram essas contrataes, principalmente se forem seus fornecedores ou clientes, para auxiliar na sua deciso; Nunca abra mo do controle das decises em sua empresa. Voc e sua equipe so as pessoas que mais entendem dos negcios de sua organizao. Entenda o papel da consultoria como de assessoramento ao corpo tcnico e gerencial de sua empresa; Acompanhe de perto o andamento dos trabalhos. Controle e avalie os resultados obtidos. No permita que a consultoria limite-se a fornecer um pacote por ela desenvolvido. Verifique se os trabalhos so executados coerentemente com as especificidades de sua organizao.

s vezes esta opo se apresenta a uma organizao que tem preferncia por uma Consultora que faz parte de um Grupo ao qual tambm pertene um organismo de certificao. Se for feita a opo de contratao de consultoria que se encontra nesta situao, em hiptese alguma, o organismo de certificao a ser contratado dever ser do mesmo Grupo da consultoria.

Existem muitas opes de organismos de certificao e de Consultoras competentes. Deve-se, sempre que possvel, dar preferncia s Consultoras que no tenham vnculos com algum organismo de certificao, pois tal procedimento fortalece a credibilidade da certificao.

A contratao de uma consultoria vinculada a uma organizao certificadora condenada pelas prticas internacionais e nacionais de certificao. Quanto isso for inevitvel, a contratao

deve ser cercada de cuidados, para que se evite conflitos de interesse e verifique se as equipes de consultoria e de certificao so distintas. Quando optar por contratar uma Consultoria, esta dever: Comprovar, atravs de referncias de projectos j realizados, a competncia necessria (capacitao tcnica, treinamentos e experincia profissional) para conduzir e coordenar os projectos, pelos quais ser responsvel. Apresentar, quando solicitado, as devidas comprovaes e certides negativas, que mostrem estar a Consultora em conformidade com a legislao tributria, fiscal e com o recolhimento de impostos associados prestao dos seus servios. Bem como, estar estabelecida formalmente para atendimento e suporte aos clientes

40 As pessoas que contratam o consultor devem ser, de preferncia, aquelas que tm competncia, pelo menos tcnica, para aprovar o trabalho: Se a proposta deve, necessariamente incluir nomes de consultores especficos, deixar isso claro no primeiro contacto; isso vale para qualquer outra pr-condio, pois "as regras do jogo" devem ser definidas antes de seu inicio. Libertar o consultor para contactos posteriores (na preparao da proposta) com a rea cliente.

Procurar definir efectivamente o que deve conter a proposta, quais as expectativas consensuais , evitando colocar o preo como valor maior (como se fosse possvel definir o preo antes de se definir o trabalho)

Sempre dar feedback ao consultor sobre a proposta enviada, seja ela vencedora ou no; Se datas foram reservadas e a consultoria no foi a vencedora, ou se, por qualquer razo, houve mudana nos planos, libert-las, de imediato, para o consultor.;

Todos trabalhos quase sempre possuem trs etapas: Planeamento, Execuo, Avaliao. Alguns clientes solicitam propostas apenas para a execuo (o seminrio, a palestra etc.). A ideia que haja disposio de se reservar uma pequena verba para o planeamento (personalizaco, metas, indicadores etc.) e para a avaliao (reviso de metas). Parece bvio, mas no assim que as "coisas" acontecem;

Respeitar o tempo do consultor e cobrar a reciprocidade; Nenhum lado mais importante do que o outro; No convvio, durante o trabalho, adoptar uma postura de controle de resultados, finalstica; controles processuais tais como tempo, presena etc. no costumam ser benficos para as relaes;

Toda e qualquer avaliao do trabalho do consultor deveria ser global, isto , ouvidos todos os interessados no resultado: recursos humanos, clientes, executivos envolvidos etc. Se houver discrepncia, que se promova o consenso. complicado dar um feedback negativo ao consultor quando esse retorno no representa o ponto de vista consensual do grupo envolvido.

Reservar tempo para o consultor, ele s poder fazer um bom trabalho se conhecer bem sua empresa e o problema/situao que motivou sua contratao;

Consultores gostam de feedback, especialmente quando estes os ajudam a serem proativos. bom lembrar alguns itens facilitadores da aceitao do feedback: quantificao, exemplificao do problema, privacidade, desejo sincero de colaborao etc.

41 1.15. Consultoria internacional Lopz (2004) observa que o emprego de consultores para trabalharem em vrios pases outra tendncia com muitas repercusses. Este fennemo comeou com as empresas multinacionais que actuam em escala mundial em organizaes No-Governamentais e governamentais. Vo nestas misses como parte de assistncia tcnica, bilateral ou multilateral, , e alegam se tratar de servios de consultoria. Por exemplo, o Banco Mundial um dos usurios importantes dos servios de consultores externos.

Muitas empresas de consultoria internacional trabalham para governos e empresas em pases de desenvolvimento em projectos de assistncia tcnica financiados pelo Banco Mundial. Nisto, algumas empresas de consultoria transformaram-se em autnticas empresas multinacionais com uma parte dos seus lucros obtidos pelos seus trabalhos nos pases pobres e com filiais e sucursais em vrios pases e continentes.

A crescente procura por servios de consultoria estimulou a criao de uma profisso de consulltores nacionais nos pases que esto a trabalhar intensamente na busca de melhoria dos resultados de gesto das suas organizaes.

O uso de consultores nacionais garante uma vantagem em termos culturais e em conhecimentos envolventes de que difcil para o consultor estrangeiro. O ideal , nestes casos, integrar equipas com composio mista que aproveitem de forma recproca os conhecimentos,

habilidades e experincias de ambas partes, ( lpez, 2004: 10).

Parte II

2. Tcnicas e prticas de consultoria organizacional

42 Neste seco prope-se apresentar o conjunto de prticas de consultoria, ou seja, capacidades de responder a uma manifestaco de interesse para execusso de um trabalho de consultoria, elaboraco de uma metodologia de trabalho, conhecimentos prticos de elaboraco de Propostas Tcnica e Financeira, tcnicas de realizaco de diagnstico, elaboraco de relatrio de

consultoria e sua respectiva validao. Mas antes do incio do tabalho, o consultor precisa ter o documento de orientaco do trabalho, isto , Termos de Referncia, ToR.

2.1. Termos de Referncia O que so Termos de Referncia ?

Um ToR um instrumento que deve ser elaborado por uma organizao antes de contratar um servio de consultoria. Ele serve, antes de tudo, para que a prpria organizao explicite a anlise que faz do seu problema, situao e apresente com maior preciso possvel o que espera do consultor.

Quanto mais as pessoas envolvidas na situao contriburem na sua elaborao, maior oportunidade ele ter de orientar adequadamente a relao com os consultores, pois apresentar uma viso bastante fiel e compartilhada do que se pretende, tornando-se o ponto de partida para o dilogo e negociao com eles. De acordo com o Manual de Elaborao de Termos de Referncia6 o ToR faz parte do Contrato de prestao de servio (no corpo do contrato ou como anexo), e se constitui instrumento bsico para a gesto da relao com o consultor.

O ToR um documento que obedece a uma estrutura e deve acompanhar os planos de trabalho dos projectos a serem encaminhados para a captao de recursos junto a instituies financiadoras.

o documento expositivo, esquemtico, marcado pela objectividade e estruturado a partir dos elementos essenciais do projecto. Ao elaborar um ToR fundamental que se busque explicitar as idias contidas no projecto, tais como O que fazer? Por que fazer? Como fazer? Onde fazer? E com quanto fazer?

Manual de Elaborao de Termos de Referncia, Governo do Estado de Minas Gerais, 2003

43 2.1.1. Preparao de Termos de Referncia Os ToRs devero definir claramente os objectivos, metas do servio,estudos fornecendo informaes disponveis ,inclusive bibliografia e dados bsicos relevantes, estudos anteriores, manuais e utra documentao que achar necessria para o trabalho, modo a facilitar a elaborao das propostas pelos consultores. Na elaborao do ToR dever ser observado minimamente o que se segue:

O resultado final dever espelhar o resultado das actividades a serem desenvolvidas pelo consultor; O ToR dever informar as atividades a serem desenvolvidas, fornecendo detalhes suficientes para se chegar ao produto desejado. As actividades evidenciam a relao dos servios, bem como, os levantamentos necessrios ao empreendimento da tarefa, para se chegar aos resultados esperados (ex.: relatrios, dados, mapas e laudos);

Como mencionado, anteriormente, o ToR dever contar com uma estrutura mnima de apresentao, a qual dever ser composta por:

Ttulo Deve permitir ao leitor prever o assunto que ser tratado.

Introduo Embora redigida por ltimo, depois de estabelecidas todas as definies acerca do projecto, a introduo deve mostrar, sinteticamente, o que ele contm, sua finalidade, motivao e importncia. fundamental que a introduo contenha de maneira sinttica os elementos mais gerais do projecto e os mais especficos, possibilitando esclarecer o que faz parte do projecto.

Deve ainda, preferencialmente, constituir- se de um texto corrido, curto, simples e objectivo, expondo de forma resumida o projecto, seu histrico, o objectivo geral, as metodologias a serem aplicadas, as actividades previstas, os resultados esperados e o valor do investimento solicitado. Isto porque ser por meio dela que o parceiro ou o investidor poder entender, de forma rpida e objectiva, a proposta integral do projecto.

Justificativa

44 A justificativa para o desenvolvimento do projecto deve responder seguinte pergunta: Por que executar o projecto? Ao apresentar as razes que iro compor a resposta, deve-se proceder a contextualizao e caracterizao do projecto a partir da:

Explicitao do problema a ser enfrentado, suas dimenses e pblicos atingidos; Explicitao da necessidade e relevncia do desenvolvimento do projeto (o motivo da eleio do projeto como prioritrio na agenda dos problemas locais/regionais; o alinhamento do projeto com as polticas pblicas locais e nacionais; o potencial do projeto para contribuir no enfrentamento de outros problemas de interesse local/regional; o potencial do projeto como paradigma de qualidade e inspirao para a elaborao de outros projetos locais/regionais);

Impacto social previsto, as transformaes positivas esperadas, em termos de melhoria da qualidade de vida dos segmentos-alvo, seu potencial de autonomia e sustentabilidade.

Ao escrev-la imprescindvel que sejam apresentados dados quantitativos e qualitativos a fim de fundamentar o texto e conferir-lhe consistncia.

Objectivo a alcanar Sempre que possvel, o objectivo geral deve ser expresso em meta que se pretende atingir com a implementao do projecto. A meta por sua vez pode ser entendida como a descrio e indicao quantitativa dos produtos/servios entregues ao contratate no final do projecto.

Objectivo geral O objetivo deve traduzir a finalidade do projecto, ou seja, o que se pretende obter com sua realizao. Sua descrio h que ser precisa e realista.

Objectivos especficos Os objectivos especficos expressam situaes concretas e palpveis viveis, hierarquizadas, mensurveis, cronologicamente definidas que devero ser cumpridas no curso do projecto . Portanto, devem estar necessariamente vinculados ao Objetivo Geral . Estes objectivos referemse, pois, s etapas intermedirias do projecto.

Pblico-alvo/ Beneficirios Cada projecto deve definir um pblico alvo, dotado de caratersticas especficas. O pblico alvo deve pertencer a um grupo em determinada faixa etria (ex. idosos); por uma localizao

45 geogrfica ( ex. zona rural); por uma carncia especfica (ex. subnutridos); ou por outras caractersticas especficas.

Resultados esperados So os impactos gerados com a implantao do projecto

Metodologia Descreve a maneira como as actividades sero implementadas, incluindo os principais procedimentos, as tcnicas e os instrumentos a serem empregados. Destacam-se muitas vezes outros aspectos metodolgicos importantes, como a forma de atraco e integrao dos pblicos beneficirios; os locais de abordagem desses grupos ou de execuo das actividades; a natureza e as principais funes dos agentes multiplicadores; os mecanismos de participao comunitria no projecto e outros. No obrigatria a descrio de todos esses itens. No entanto, preciso que se descreva com preciso de que maneira o projecto ser desenvolvido, ou seja, como ir ser feito.

rea de abrangncia/Localizao Nos ToRs devem designar o local onde o projecto ser implantado, pode- se referir, por exemplo, o Estado como um todo; a uma regio que abrange um conjunto determinado de municpios, ou particularmente a um municpio e regio na qual se insere, a um sector, ao departamento, ao problema especfico, etc. Se possvel deve-se discriminar a rea de abrangncia.

Entidades envolvidas So as entidades participantes no desenvolvimento, implementao e/ ou financiamento do projecto. muito importante identificar as principais parcerias estabelecidas para a execuo do projecto, incluindo parceiros-executores, instituies de apoio tcnico, material ou financeiro, banco, dentre outras, especificando as funes de cada uma. Portanto, deve-se evidenciar a definio dada aos seguintes actores e termos:

Proponente: a instituio que apresenta o projecto e solicita recursos financeiros, mediante a apresentao dos ToRs fonte financiadora.

Concedente: a instituio que procede a anlise do projecto apresentado pelo proponente e decide sobre a oportunidade de financi-lo.

Executor: a instituio executora das aces de implementao do projecto.

46

Interveniente: a instituio, que aps a aceitao do projecto por parte do proponente, participa nas negociaes para manifestar consentimento ou assumir obrigao em seu prprio nome.

Parceria: relao entre as instituies pblicas e ou privadas para a atuao conjunta na consecuo de projectos comuns, em regime de colaborao e/ou co-responsabilidade.

Oramento do projecto So os valores a serem gastos na implantao e desenvolvimento do projecto. Considerando as principais actividades, deve-se indicar o valor do investimento solicitado ao projecto, assim como a contrapartida da instituio e os recursos provenientes de outras fontes (se for o caso). Como contrapartida, podero ser calculados os valores estimados das instalaes, materiais e equipamentos da organizao, cedidos ou utilizados na implementao do projecto, assim como o valor das horas de trabalho da equipe tcnica, desde que esses itens no estejam includos no investimento solicitado ao programa.

Dessa forma deve-se indicar todos os recursos envolvidos na execuo do projecto, imprescindveis a sua realizao. Ao relacion-los, deve-se discrimin-los segundo a classificao oramentria existente, subdividindo-os entre custo e investimento. Caso o projecto tenha execuo plurianual, deve-se apresentar o valor para cada ano. Deve-se, tambm, indicar a fonte financiadora do projecto. Pode ser nacional ou internacional.

Incio e trmino do projecto O projecto deve contar com uma estimativa do tempo para execuo, isto , o tempo total estimado para a execuo do projecto, desde o seu incio at o seu encerramento. Para tanto, e sempre que possvel, deve-se elaborar um Cronograma de Execuo em forma de grfico de Gantt, que apresenta as aces do projecto listadas e agrupadas em fases para as quais estima-se datas de incio e trmino.

Comunicao do projecto Este item refere-se s formas e meios pelos quais o projecto dar conhecimento de suas aces aos parceiros, lderes e formadores de opinio, autoridades governamentais, pblico interno e

47 sociedade em geral. Refere-se ainda, a divulgao do nome dos parceiros do projecto em todas as actividades concernentes ao projecto

Ficha tcnica Ao final dos ToRs deve ser elaborada uma Ficha Tcnica a qual dever conter os nomes dos rgos envolvidos, bem como seus titulares e equipe tcnica envolvida.

Sumrio executivo Aps a elaborao dos ToRs ser necessrio o preenchimento do Sumrio Executivo . Este sumrio obtido a partir do termo de referncia. importante ressaltar que o Sumrio

Executivo no parte dos ToRs, mas sim um documento cuja finalidade colocar o leitor em contacto com os principais aspectos do projecto.

2.2. Lanamento do Concurso Pblico de Consultoria Uma vez tornado pblico os ToRs, solicitando a manifestaco de interesse, As empresas de consultorias, juridicamente qualificadas, apresentam junto do cliente a Carta de Manifestaao de Interesse contendo a apresentao da empresa, portflio de produtos e servios, equipa tcnica, trabalhos anteriores realizados, clientes actuais ou anteriores, experincia nacional e internacional, parceiros, registo legal, etc.

Trata-se do documento no qual a UGEA ( Unidade Gestora Executora das Aquisies), regido pelo Regulamento de Contratao de Empreitadas de Obras Pblicas, Fornecimento de Bens, Prestao de Servios ao Estado, aprovado pelo Decreto 54/2005, de 13 de Dezembro, relaciona as firmas que considera serem as que melhor podero desenvolver os servios descritos no ToR e que deseja convidar para apresentar propostas para a realizao dos servios. Compete a UGEA a responsabilidade pela elaborao da lista curta, considerando preferencialmente no mnimo trs e no mximo seis empresa no mximo duas empresas do mesmo pas que tenha manifestado interesse e possuam as qualificaes necessrias.

Quando uma empresa de consultoria tiver sido seleccionada na lista-curta e tiver recebido a Carta de Solicitaco da Proposta, contendo: O pedido de apresentaco de proposta tcnica e financeira; Curta-lista de consultores seleccionados; Indicaco de documentos anexados; Detalhes a respeito do cliente, a data, hora e endereo de entrega de propostas;

48 Descrio do financiamento externo disponvel,

O consultor poder, em seguida, no prazo indicado na Carta de Solicitao da Proposta, submeter as Propostas Tcnica e Financeira. O consultor receber o Caderno de Encargo7 contendo os seguintes documentos, conforme o Modelo Padro aplicvel para consultoria baseada nos Critrios: Qualidade e Preo, na Qualidade, no Preo Mximo, no Menor Preo e nas Qualificaes do Consultor8.

Tabela n1: Modelo padro do Caderno de Encargos

Seco Discriminao Parte Fixa / Parte Mvel Seco I Seco II Carta de Solicitao de Proposta Instrues aos Consultores (IAC) Dados de Base do Concurso Seco III Seco IV Seco V Seco VI Modelo do Contrato Modelo do Contrato Parte Mvel Formulrios para Proposta Tcnica Formulrios para Proposta Financeira Termos de Referncia (TOR) Condies Gerais do Contrato (CGC) Condies Especiais do Contrato (CEC) Parte Mvel Parte Fixa Parte Mvel Parte Fixa Parte Fixa Parte Mvel Parte Fixa Parte Mvel

O Consultor partir para a fase de elaboraco das Propostas Tcnica e Financeira e ele arcar com todos os custos decorrentes da elaborao e apresentao de sua proposta, inclusive traduo, caso seja necessrio apresentar em bilingue. A Entidade Contratante em caso algum ser responsvel ou devedora desses custos, independentemente da conduo ou do resultado do Concurso

2.3. Elaborao da Proposta Tcnica Quando da elaborao da Proposta Tcnica (Ver o Modelo Padro em anexo 1), deve o Consultor examinar pormenorizadamente os Documentos do Concurso. Falhas consideradas substanciais nas informaes prestadas podem resultar na desclassificao da Proposta.
7 8

Ou poder comprar o documento do concurso por valor no reembolsavel BR N8, Diploma Ministerial 151/2006.

49

Na elaborao da Proposta Tcnica, deve o Consultor prestar especial ateno ao seguinte:

(i)

Na hiptese da empresa no possuir isoladamente toda a qualificao tcnica para o Servio, poder associar-se com pessoa(s) singular(s) ou pessoa(s) colectiva(s) em consrcio ou subcontrato, conforme adequado.

(ii)

Os Cadernos de Encargos dos concursos fornecem a estimativa do nmero de pessoal-ms9 necessrio para o Servio. A Proposta, no entanto, deve basear-se no nmero de pessoal-ms estimado pelo Consultor.

(iii)

Recomenda-se que a maioria do pessoal-chave proposto seja constituda por tcnicos que sejam funcionrios permanentes do Consultor ou tenham com ele um relacionamento profissional prolongado e estvel.

(iv)

O pessoal proposto deve ter, no mnimo, a experincia indicada no Caderno de Encargo, preferivelmente em condies semelhantes s que predominam em Moambique.

(v)

No se admitir Proposta de equipa profissional alternativa, e dever ser apresentado apenas um curriculum vitae (CV) para cada cargo.

Os relatrios do Consultor, relativos aos servios, so apresentados na lngua solicitada pelo cliente, excepto se especificados de outra forma no Caderno de Encargo do Concurso. Recomenda-se que a equipa do Consultor tenha conhecimento profissional de muitas lnguas

2.3.1.Contedos da Proposta Tcnica A Proposta Tcnica deve apresentar as seguintes informaes, utilizando os Formulrios Padronizados (ver anexo):

(I)

Breve descrio da organizao do Consultor, alm de resumo de sua experincia recente em Servios de natureza semelhante. Para cada Servio, deve-se indicar o perfil e nome da equipa envolvida, a durao e valor do contrato, bem como a participao da empresa.

(II)

Quaisquer comentrios ou sugestes a respeito dos Termos de Referncia, dados, Servios e instalaes a serem fornecidos pela Entidade Contratante alm da descrio da metodologia e plano de trabalho, propostos para a execuo dos

No caso de Seleo Baseada no Preo Mximo, substituir a alnea 3..3 (ii) por Os Dados de Base do Concurso indicam o oramento disponvel para o Servio. A Proposta financeira no poder ultrapassar o oramento disponvel.

50 servios, ilustrados, quando necessrio, com diagramas de barras e grficos das actividades. (III) Listagem dos tcnicos que compem a equipa proposta bem como as tarefas atribudas a cada membro e o tempo previsto para cada membro da equipa. (IV) (V) Certificado e habilitaes literrias dos membros da equipa tcnica; Curriculum Vitae recentemente assinado pelos tcnicos propostos e pelo representante autorizado a apresentar a proposta. As informaes essenciais devem incluir o tempo de servio na empresa/entidade e o grau de responsabilidade em Servios diversos nos ltimos cinco (5) anos. (VI) Estimativa total da equipa necessria, evidenciada por diagramas de barras, demonstrando o tempo proposto para cada tcnico. (VII) Descrio detalhada da metodologia, equipa e superviso propostos,

considerando a previso de treinamento como componente relevante do Servio. (VIII) Informaes relativas qualificao jurdica, econmica e fiscal da Consultora.

Nota: A Proposta Tcnica no inclui qualquer informao sobre a Proposta Financeira

2.4. Proposta Financeira Na elaborao da Proposta Financeira, o Consultor deve levar em conta os requisitos e condies contidas nos Documentos de Concurso. A Proposta Financeira deve adoptar os Formulrios Padronizados (ver o Modelo Padro no anexo 2) e dever relacionar todos os custos relativos ao Servio, devendo estar includos (a) os honorrios do pessoal (estrangeiro e local, de campo e na sede), e (b) as despesas reembolsveis, tais como: de subsistncia (viagens, dirias e transporte), alugueres (de imveis, de veculos ou de equipamentos); e (c) as despesas diversas, tais como servios de terceiros e impresso de documentos. Tais custos devem, se forem necessrios, ser discriminados por actividade e, caso apropriado, separados em despesas locais e no exterior.

Salvo disposio em contrrio contida nos documentos do Caderno de Encagos do Concurso, a Proposta Financeira deve identificar, clara e separadamente, as contribuies fiscais locais, segurana social, encargos, taxas, e outras obrigaes fiscais e taxas de responsabilidade do Consultor, Sub-Contratada e equipa vinculada (salvo os nacionais ou de residncia permanente no pas). A Proposta Financeira deve identificar, clara e separadamente, as obrigaes fiscais

51 Os preos sero cotados em moeda local, excepto se de outra forma estiver especificado nos documentos do Caderno de Encargos do Concurso.Os custos devero ser apresentados e sero pagos nas moedas indicadas.

Quando for permitida a cotao em outra moeda que no seja a moeda local, o Consultor dever considerar a taxa de cmbio vigente 30 dias antes da data prevista para apresentao das propostas.

Tanto a proposta Tcnico como a proposta financeira devero permanecer vlidas pelo prazo especificado nos documentos do caderno de Encargos aps a data de abertura estabelecida pela Entidade Contratante. Uma proposta vlida por um prazo inferior ser considerada como no adequada e ser desclassificada pela Entidade Contratante.

Durante o referido prazo, a equipa tcnica proposta para o Servio deve estar disponvel. A Entidade Contratante dever envidar todos os esforos no sentido de concluir as negociaes no prazo de validade das Propostas. facultado ao Consultor retirar sua Proposta na hiptese de prorrogao do prazo de validade das mesmas.

Em circunstncias excepcionais, antes do vencimento do prazo de validade das propostas, a Entidade Contratante poder solicitar aos Consultores a prorrogao do prazo de validade das propostas. A solicitao e as respostas sero feitas por escrito. Se o Consultor concordar com a prorrogao da validade da proposta, o Consultor no poder modificar sua proposta, nem a Entidade Contratante solicitar qualquer modificao.

2.5. Formato e Assinatura das Proposta Cada Proposta Tcnica e Financeira deve ser marcada com Original ou Cpia, conforme o caso. Adicionalmente, o Consultor deve apresentar cpias, na quantidade de cpias indicadas no Caderno de Encargo do Concurso, e claramente marc-los como CPIA. No caso de discrepncia entre eles, o original prevalecer.

O original e todas as cpias da Proposta Tcnica e da Proposta Financeira devero ser escritas em tinta indelvel e devero ser assinados por pessoa (s) devidamente autorizadas a assinar em nome do Consultor. Esta autorizao deve ser feita por escrito e anexada ao Formulrio de Informaes do Consultor . Os nomes e os cargos ocupados por cada uma das pessoas que

52 assinam a autorizao devem ser dactilografados ou impressos por baixo da assinatura. Todas as pginas da proposta, exceptuando a literatura impressa devem ser assinadas ou rubricadas pela pessoa que assina a proposta.

Quaisquer entrelinhas, rasuras, ou sobrescritos somente sero vlidos se forem rubricadas pela pessoa ou pessoas signatrias da proposta.As Propostas Tcnica e Financeira originais e suas cpias devero ser apresentadas devidamente encadernadas e numeradas. A Entidade Contratante no assumir responsabilidade pelo extravio de documentos e de propostas decorrentes de m apresentao.

Nota: A Proposta Tcnica e a Proposta Financeira devem ser apresentadas em envelopes separados 2.6. Formalizao e entrega das proposta10 Os Consultores podem apresentar suas propostas por correio ou em mo. Excepto se permitido pelas regras do concurso, no sero aceites propostas enviadas por meio eletrnico. As propostas Tcnica e Financera devero ser apresentadas simultneamente, em envelopes separados. O original e todas as cpias da Proposta Tcnica sero inseridas em envelope lacrado, que dever estar identificado com os dizeres Proposta Tcnica. O original e as cpias da Proposta Financeira sero inseridos em outro envelope lacrado e marcado Proposta Financeira, com a advertncia para NO ABRIR COM A PROPOSTA TCNICA. Os dois envelopes sero colocados num envelope externo lacrado, contendo o endereo de entrega e claramente marcado NO ABRIR, EXCEPTO NA PRESENA DO JRI.

Se o envelope externo no for lacrado e endereado conforme requerido, a Entidade Contratante no assumir responsabilidade alguma pelo extravio ou abertura prematura da proposta. As propostas Tcnica e Financeira devero ser entregues a Entidade Contratante at a hora, a data e no endereo indicado.

10

Certos clientes exigem, no acto da entrega das propostas Tcnica e Finnceira, uma garantia provisria no valor estipulado pr ele.

53 A Entidade Contratante poder, a seu critrio, adiar a data final de apresentao das propostas atravs de Adendas aos Documentos de Concurso. Neste caso, todos os direitos e obrigaes da Entidade Contratante e dos Consultores sujeitos a data final anterior estaro sujeitos tambm a esta nova data final

A Entidade Contratante no ir considerar qualquer proposta que seja recebida aps a data e hora final especificadas para entrega.. Qualquer proposta recebida pela Entidade Contratante aps o prazo final para a apresentao de propostas ser rejeitada e devolvida ao Consultor, sem ser aberta.

O Consultor poder retirar, substituir ou modificar a sua proposta aps sua apresentao, desde que uma comunicao por escrito sobre a modificao, retirada ou substituio seja recebida pela Entidade Contratante antes da data final prescrita para a apresentao das propostas, devidamente assinado pelo representante autorizado e incluindo uma cpia da autorizao vlida para a retirada da proposta. A comunicao deve estar acompanhada das respectivas substituies ou modificaes da proposta. Todas comunicaes devem:

a) Ser submetidas e, adicionalmente, os respectivos envelopes devem estar claramente indicados com RETIRADA, SUBSTITUIO ou MODIFICAO; e b) Ser recebidos pela Entidade Contratante antes da data final para a apresentao das propostas. As propostas cuja retirada seja solicitada sero devolvidas ao Consultor, sem abrir.

Nenhuma proposta poder ser retirada no intervalo de tempo entre a data final para a apresentao das propostas e o trmino do perodo de validade da proposta e confirmada pelo Consultor na sua Proposta ou de qualquer extenso de prazo, se houver

A Entidade Contratante conduzir a abertura das propostas em sesso pblica no endereo, data e horrio especificados na Carta de Solicitao de Propostas, na presena dos Consultores que desejam comparecer ao acto.

54 O acto pblico ter incio com a identificao do concurso e leitura da lista de Consultores participantes, elaborada de acordo com a ordem de recepo dos envelopes.

Na primeira sesso, somente sero abertos os envelopes contendo a Proposta Tcnica, permanecendo fechados os envelopes contendo a Proposta Financeira. Os avaliadores das Propostas Tcnicas no tero acesso aos envelopes contendo as Propostas Financeiras, at que a avaliao das Propostas Tcnicas seja concluda e o resultado seja informado aos Consultores com as respectivas pontuaes.

Cumpridas as formalidades previstas, em cada sesso, primeiro sero abertos os envelopes contendo as comunicaes marcadas com RETIRADA e lidas em voz alta, sendo que os envelopes contendo a respectiva proposta no sero abertos e sero devolvidos aos Consultores. Se o pedido de retirada da proposta no conter uma cpia da procurao ou autorizao do signatrio para esta retirada, o pedido de retirada no ser levado em considerao e a proposta ser aberta. Nenhuma outra retirada de proposta ser permitida excepto as correspondncias com as comunicaes de retirada e que estejam acompanhadas por uma autorizao vlida.

Em seguida, sero abertos os envelopes marcados com SUBSTITUIO e lido em voz alta o aviso de substituio com a correspondente proposta que est sendo substituda, sendo que a proposta que foi substituda no ser aberta e ser devolvida ao Consultor. Nenhuma outra substituio de proposta ser permitida, excepto as correspondncias com as comunicaes de substituio e que estejam acompanhadas por uma autorizao vlida para substituio. Envelopes marcados com MODIFICAO devem ser abertos e lidos em voz alta com a respectiva proposta. Nenhuma modificao deve ser permitida, excepto as correspondncias de modificao contendo uma autorizao vlida para modificao. Somente os envelopes que foram abertos e que as propostas tenham sido lidas em voz alta sero consideradas posteriormente.

Todos os demais envelopes sero abertos em seguida, e lidos em voz alta, conforme a respectiva sesso, as seguintes informaes: a) No caso da abertura da Proposta Tcnica, sero anunciados os nomes e qualquer outro detalhe que a Entidade Contratante considere relevante; b) No caso da abertura da Proposta Financeira, sero anunciados os nomes, as notas

55 tcnicas obtidas na avaliao das Propostas Tcnicas e os preos constantes das Propostas Financeiras e qualquer outro detalhe que a Entidade Contratante considere apropriado.

A Entidade Contratante preparar actas de cada uma das sesses de abertura que dever mencionar, no mnimo, conforme a sesso: o nome dos Consultores participantes, se houve retirada, substituio ou modificao, as notas tcnicas obtidas por cada Consultor na avaliao da Proposta Tcnica, o preo proposto e quaisquer outros dados que tenham sido lidos em voz alta. Os representantes dos Consultores que estiverem presentes assinaro a acta. Uma cpia da ata deve ser distribuda a todos os Consultores que tenham submetido proposta.

O contedo dos envelopes ser rubricado pelos membros integrantes do Jri. A Entidade Contratante notificar por escrito s consultoras que obtiverem a nota tcnica mnima, indicando a data e a hora a que ter lugar, no endereo especificado na Notificao, a abertura das Propostas Financeiras, convidando-as a participar.

Na abertura das Propostas Financeiras, que ser realizada em sesso pblica, a Entidade Contratante anunciar os nomes, as notas tcnicas e os preos constantes das propostas financeiras das Consultoras que no foram excludas na fase anterior. A Entidade Contratante far um registo dos representantes presentes sesso e lavrar uma acta da sesso, que ser assinada pelo Jri e pelos representantes dos Consultores que estejam presentes na sesso.

2.7. Processo de seleco de consultores Geralmente, todos os processos de seleco de consultores, aquisio de bens e contratao de obras, previstos em projectos com financiamento externo, seguem as regras do rgo financiador explicitadas nos Acordos de Emprstimos Guidelines11, mas cada pas pode adaptar o modelo padro do Banco Mundial para as suas unidades realizao de concursos para contratao de servios. gestoras e executoras das aquisies na

No caso moambicano, a regra de contrataco de servios de consultorias regulada pelo Decreto n 54/2005, de 13 de Dezembro, que tem por objectivo auxiliar as Unidades Gestoras e Executoras das Aquisies, UGEA, na realizaco de concursos para contrataco de serviosde
11

Directrizes para Aquisies no mbito de Emprstimos do BIRD e de Crditos da AID, 2004

56 consultoria, que resulta da adaptao das Directrizes para Aquisies no mbito de Emprstimos do BIRD e de Crditos da AID.

2.7.1. Avaliao e Comparao das Propostas Aps a sesso de abertura da Proposta Tcnica, as informaes relacionadas com a avaliao , comparao e recomendaes de adjudicao do contrato sero tratadas de forma reservada, e no sero reveladas aos consultores ou qualquer outra pessoa que no seja parte oficialmente da avaliao, at que a deciso seja comunicada a todos os Consultores, por escrito.

Qualquer tentativa do Consultor no sentido de influenciar a Entidade Contratante nas decises relativas a anlise e avaliao das propostas ou a deciso de adjudicao do Contrato, poder resultar na desclassificao de sua proposta. Porm, se o Consultor desejar se comunicar com a Entidade Contratante, sobre assuntos relacionados com o Concurso, dever faz-lo por escrito.

Para assistir no exame, avaliao, comparao e ps-qualificao das propostas, a Entidade Contratante pode, a seu critrio, realizar diligncias e solicitar qualquer esclarecimento aos Consultores a respeito de sua proposta. No sero considerados esclarecimentos apresentados por um Consultor que no seja em resposta a uma solicitao da Entidade Contratante.

As solicitaes de esclarecimento emitidas pela Entidade Contratante e a resposta sero feitas por escrito. Nenhuma modificao nos preos ou na substncia da proposta ser considerada, oferecida ou permitida, excepto a confirmao da correco de erros aritmticos detectados pela Entidade Contratante durante a avaliao das propostas.

A Entidade Contratante efectuar um exame preliminar das propostas, a fim de verificar se estas, conforme o caso: (i) atendem os critrios de elegibilidade; (ii) se a Proposta Tcnica est completa; (iii) se a Proposta de Preos e as Planilhas de Preo foram apresentadas em conformidade com o solicitado, e (iv) se esto devidamente assinadas por representante autorizado. Excepto quanto aos erros e omisses que possam ser objecto de saneamento, se a proposta no estiver em conformidade com os Documentos de Concurso, a proposta ser desclassificada.

57 O Jri no ter acesso s Propostas Financeiras at a concluso da avaliao tcnica e respectiva divulgao aos consultores participantes do concurso.

2.7.2. Avaliao da Proposta Tcnica O Jri proceder a avaliao das Propostas, verificando a sua adequao aos Termos de Referncia, aplicando os critrios de avaliao e o sistema de pontos especificados nos documentos contidos no Caderno de Encargos do Concurso.

Cada membro do Jri avaliar individualmente as diferentes propostas dos Consultores, registando a pontuao em fichas individuais, devidamente assinadas pelo avaliador. Concluda a pontuao, as notas sero globalizadas e totalizadas para cada proposta apresentada.

Cada Proposta considerada adequada receber uma nota tcnica (Pt). Considera-se inadequada a Proposta que no atender a importantes aspectos dos Termos de Referncia ou que no obtiver a nota tcnica mnima indicada nos Dados de Base do Concurso, sendo, por consequncia, desclassificada nessa fase. A Entidade Contratante notificar s Consultoras da desclassificao de suas Propostas tcnicas, informando a respeito da devoluo das Propostas Financeiras, se for o caso, sem serem abertas, aps a concluso do processo de seleco.

A no apresentao da documentao pode resultar na desclassificao da proposta da Consultora, ressalvados os erros e omisses sanveis.

2.7.3. Avaliao da Proposta Financeira O Jri determinar se as Propostas Financeiras esto completas, isto , se fornecem os custos de todos os itens das correspondentes propostas tcnicas. Caso contrrio, a Entidade Contratante fixar os referidos custos, acrescentando-os ao preo inicial, proceder correco de quaisquer erros aritmticos e converter os preos propostos para a moeda comum, conforme tenha sido especificado nos Dados de Base do Concurso. Sero utilizadas a fonte e as taxas de cmbio especificadas nos Dados de Base do Concurso. A avaliao excluir as obrigaes fiscais locais

58

2.7.3.1. Avaliao e Deciso Baseada na Qualidade e no Preo Na hiptese de Seleco Baseada na Qualidade e no Preo, a Proposta Financeira mais baixas (Fm) receber uma nota financeira (Pf) de 100 pontos. As notas financeiras (Pf) das outras Propostas Financeiras sero computadas conforme indicado nos Dados de Base do Concurso. As Propostas sero classificadas de acordo com a combinao das notas tcnicas (Pt) e financeiras (Pf), mediante a utilizao dos pesos aplicados Proposta Tcnica e a Proposta Financeira, conforme especificado nos Dados de Base do Concurso, de acordo com a seguinte frmula: NF = (Pt x T%) + (Pf x P%), sendo:

NF = Nota Final de cada Proposta Pt = Pontuao Tcnica, igual a Ptp/PtM Pf = Pontuao Financeira, igual a PfM/Pfp t% = Peso dado Proposta Tcnica P% = Peso dado Proposta Financeira Ptp = Pontuao atribuda a cada uma das Propostas Tcnicas apresentadas PtM = Maior pontuao obtida entre as Propostas Tcnicas apresentadas PfM = Menor preo entre as Propostas Financeiras apresentadas Pfp = Preo apresentado em cada uma das Propostas Financeiras

O Consultor que obtiver a maior nota final no total (NF), conjugando as notas de tcnica e financeira ser convidado para a subsequente negociao do Contrato.

A entidade contratante avaliar cada proposta tcnica mediante um comit de avaliao composto de trs ou mais especialistas do sector ou multisetorial, com base nos critrios definidos no Caderno de Encargos. A cada critrio, ser atribuda pontuao em escala de 1 a 100 pontos. Aos pontos ser, ento, aplicado o peso aferindo-se as respectivas notas. Dever ser elaborado relatrio de avaliao de qualidade das propostas, justificando os resultados obtidos na avaliao e descrevendo os aspectos relevantes e deficientes das mesmas, quando devero ser encaminhadas a UGEA ou as utoridades superiores. Todos os registros relativos avaliao, tais como folhas com as notas individuais, sero guardados at concluso do projecto e realizao de auditoria.

59

2.7.3.2. Avaliao do custo Concluda a avaliao da Proposta Tcnica, o Muturio dever notificar os consultores cujas propostas no atenderam aos requisitos mnimos de qualificao ou resultaram inadequadas perante os ToRs, informando-lhes da devoluo intacta das propostas financeiras logo aps a concluso do processo de seleco, devendo atender ao que se segue: Notificar os consultores que tenham atingido a pontuao mnima para qualificao; Informar a data e hora de abertura das propostas financeiras (mnimo de duas semanas aps a data de notificao); Abrir as propostas financeiras em sesso pblica, na presena de representantes dos consultores que se fizerem presentes; Na abertura, ler as propostas em voz alta, informando o nome do consultor, a nota tcnica e os preos propostos; Lavrar a acta; Examinar as propostas financeiras e corrigir os erros aritmticos, se constatados; Converter os preos em Meticais para Dlar ou ice-versa para os fins de comparao das propostas; Para avaliao, o custo excluir os impostos locais; A proposta de menor custo receber uma nota financeira igual a 100, atribuindo-se s demais propostas notas financeiras inversamente proporcionais aos seus preos, segundo a metodologia descrita no Caderno de Encargos.

2.7.3.3. Avaliao e Deciso Baseada na Qualidade Na hiptese de Seleco Baseada na Qualidade, o Consultor que obtiver o maior nmero de pontos na avaliao da Proposta Tcnica ser convidado para negociar sua Proposta e o respectivo Contrato com base na Proposta Tcnica e na Proposta Financeira,

2.7.3.4. Avaliao Final da Qualidade do custo A nota final ser obtida pesando as notas atribudas qualidade e ao custo e somando-as. Os pesos propostos para qualidade e preo so os fixados na Solicitacao da Proposta. A empresa que obtiver a maior nota no total ser convidada para a subsequente negociao.

60

2.7.3.5. Avaliao e Deciso Baseada em Menor Preo Na hiptese de Seleco Baseada em Menor Preo, a Entidade Contratante seleccionar para negociao do Contrato o Consultor que apresente a Proposta Financeira mais baixa, dentre os Consultores que tenham obtido, pelo menos, a Nota Tcnica Mnima.

2.7.3.6. Avaliao e Deciso Baseada nas Qualificaes do Consultor Na hiptese de Seleco Baseada nas Qualificaes do Consultor, aquele que obtiver a mais alta classificao ser convidado para negociao do Contrato com base na Proposta Tcnica e na Proposta Financeira.

2.8. Saneamento da Proposta Desde que a proposta seja considerada adequada aos Documentos de Concurso, a Entidade Contratante poder relevar ou suprir desconformidades, erros ou omisses que no se constituam em desvios materiais, na forma desta Clusula. Desde que a proposta seja considerada adequada aos Documentos de Concurso, a Entidade Contratante poder solicitar que o Consultor apresente a informao ou documentao necessria, dentro de um perodo razovel de tempo, para rectificar desconformidades no materiais ou omisses na proposta em relao a documentao solicitada nos Documentos de Concurso. Tais omisses no devem ser acerca de qualquer aspecto relacionado com os preos da proposta. Falhas do Consultor no atendimento da solicitao podem resultar na desclassificao de sua proposta.

Determinado que a proposta est substancialmente em conformidade, a Entidade Contratante corrigir os erros aritmticos de acordo com o seguinte: a) Se houver discrepncia entre o preo unitrio e o preo total, o qual obtido pela multiplicao do preo unitrio pela quantidade, o preo unitrio prevalecer, e o preo total ser corrigido, excepto se na opinio da Entidade Contratante, houve um erro bvio na indicao decimal do preo unitrio, caso em que prevalecer o preo total na forma cotada e o preo unitrio ser corrigido; b) Se houver um erro no total correspondente soma ou subtraco dos sub-totais, os subtotais prevalecero e o total ser corrigido; e

61 c) Se houver uma discrepncia entre o valor indicado em nmeros e o montante indicado por extenso, o valor em palavras prevalecer, excepto se o montante expresso em palavras estiver relacionado com erros aritmticos, caso em que o montante em nmeros prevalecer, sujeito ao especificado nas letras (a) e (b) acima. Se o consultor no aceitar a correco dos erros, sua proposta ser desclassificada

2.9. Negociaes As negociaes sero levadas efeito no endereo indicado nos Dados Base do Concurso. O seu objectivo promover discusses e ajustes em todos os aspectos dos servios a executar e dos termos finais do Contrato.

As negociaes compreendem a discusso da proposta tcnica, da metodologia proposta (plano de trabalho), equipa, bem como de quaisquer sugestes apresentadas pelo Consultor tendo em vista melhorar os Termos de Referncia. Nesta fase podero ser discutidos os ToRs, equipa, cronogramas de actividades, tarefas, quantidade e distribuio de pessoal, logstica e relatrios. O plano de trabalho e os ToRs, resultantes das discusses sero, ento, incorporados ao Apndice Descrio dos Servios que passaro a integrar o contrato. Prestar-se- ateno especial qualidade dos produtos solicitados ao Consultor em funo do oramento disponvel, bem como definio clara dos insumos de responsabilidade da Entidade Contratante, a fim de assegurar a execuo satisfatria dos Servios.

As negociaes financeiras compreendero esclarecimentos a respeito de exigncias legais no pas, da responsabilidade sobre o pagamento de obrigaes fiscais (se for o caso) e seus reflexos no Contrato, incluindo as modificaes tcnicas no custo dos servios decorrentes de ajustes nos ToRs e planos de trabalho. Salvo por razes excepcionais, as negociaes financeiras no devero se referir aos valores propostos como honorrios da equipa nem outras taxas unitrias propostas. Contudo, excepcionalmente, a Entidade Contratante poder exigir, a seu critrio, a demonstrao, por meio de documentos, de que os valores propostos correspondem a preos de honorrios que efectivamente so pagos aos tcnicos pelo Consultor.

Antes de iniciar as negociaes do contrato, a Entidade Contratante solicitar a confirmao de que tais tcnicos esto efectivamente disponveis. A Entidade Contratante no admitir substituies no decorrer das negociaes do contrato, salvo acordo das partes no sentido de que atrasos indevidos no processo de seleco tornaram inevitvel tal substituio ou de que tais alteraes so essenciais para alcanar os objectivos do servio. No se enquadrando o caso

62 nessas hipteses, e restando, ademais, comprovado que o pessoal-chave foi apresentado na proposta sem confirmao de disponibilidade, poder a empresa ser desclassificada.

As negociaes sero concludas com a reviso da Minuta do Contrato, concluindo-se com assinatura do contrato objecto de ajuste, pela Entidade Contratante e pelo Consultor. Na hiptese de fracasso das negociaes, a Entidade Contratante convidar para a negociao do contrato, a empresa que tenha obtido a segunda pontuao mais alta.

2.10. Classificao e Desclassificao Sero desclassificadas as propostas que: a) Que no atinjam a pontuao mnima b) No caso de Seleco com Base em Preo Mximo, tenha apresentado proposta financeira que ultrapasse o preo mximo; c) Sejam apresentadas fora do prazo definido nos Documentos de Concurso; d) No cumpram com as exigncias feitas nos Documentos de Concurso; e) Tenham sido desclassificadas na avaliao preliminar

Cada Consultor dever apresentar apenas uma Proposta, individualmente ou como membro de um Consrcio. O Consultor que apresentar ou participar em mais de uma Proposta (excepto como subcontratada), acarretar a desclassificao de todos as propostas em que participe este Consultor.

2.11. Ps-Qualificao Encerrada a fase de classificao e aps seleccionar a proposta, conforme o critrio especificado nas clausulas, a Entidade Contratante analisar o cumprimento dos requisitos de qualificao pelo Consultor seleccionado, para confirmar se o mesmo est qualificado para executar o Contrato de forma satisfatria. A qualificao levar em considerao a confirmao do atendimento dos requisitos de qualificao jurdica, econmico-financeira e da comprovao da regularidade fiscal do Consultor.

Uma avaliao positiva ser pr-requisito para a adjudicao do Contrato ao Consultor. Uma avaliao negativa resultar na desclassificao da proposta do Consultor. Neste caso, a Entidade Contratante passar proposta seleccionada que se seguir, realizando, de acordo com o mesmo

63 procedimento, a avaliao desse Consultor para determinar se est qualificado para executar o Contrato satisfatoriamente.

2.12. Direito da Entidade Contratante Aceitar ou Rejeitar as Propostas A Entidade Contratante reserva-se o direito de aceitar ou rejeitar qualquer proposta, invalidar ou cancelar o processo deste Concurso e de rejeitar todas as propostas, a qualquer tempo, antes da adjudicao do Contrato sem, desta forma, incorrer em qualquer responsabilidade para qualquer dos Consultores.

A deciso de invalidao ou cancelamento do concurso ser comunicada a todos os Consultores, por escrito.

2.13. Critrios de Adjudicao A Entidade Contratante adjudicar o contrato ao Consultor cuja proposta tenha sido considerada como substancialmente adequada e que tenha sido seleccionada como a melhor proposta, de acordo com o critrio de avaliao e deciso especificado nos Documentos e Concurso, desde que o Consultor, adicionalmente (a) atenda os requisitos de elegibilidade; e (b) tenha demonstrado que est qualificado para executar o contrato satisfatoriamente.

2.14. Notificao de Adjudicao A Entidade Contratante notificar o resultado do concurso a todos os Consultores, por escrito. responsabilidade do Consultor informar seu endereo e as alteraes posteriores para recepo de notificao.

2.15 Assinatura do Contrato Para a celebrao do Contrato, o Concorrente vencedor dever apresentar, no prazo de 10 (dez) dias a contar da notificao de adjudicao, as certides actualizadas dos requisitos de qualificao apresentados na fase de concurso, que tenham caducado durante o decurso do concurso.

Aps a apresentao das certides actualizadas a Entidade Contratante convocar o Consultor seleccionado para assinatura do Contrato.

No caso de Consrcio, para fins de assinatura do contrato, o Consultor dever apresentar o termo de constituio de consrcio.

64

2.16. Reclamaes e Recursos Das decises proferidas no Concurso, o Consultor poder apresentar reclamaes e recursos de acordo com o seguinte:

a) Reclamao no prazo de trs dias teis contados da comunicao da deciso, autoridade especificada nos Dados de Base do Concurso., mediante a apresentao de uma garantia, a ttulo de cauo, no valor especificado nos Dados de Base do Concurso; b) Recurso hierrquico, no prazo de trs dias teis contados da comunicao da deciso, autoridade especificada nos Dados de Base do Concurso., mediante a apresentao de uma garantia, a ttulo de cauo, no valor especificado nos Dados de Base do Concurso; c) Recurso contencioso, no prazo de 10 (dez) dias a contar da data da notificao da deciso proferida.

O montante recolhido como cauo, previsto nas alneas anteriores ser restitudo ao Consultor, se for verificado ser procedente a reclamao ou recurso.

A Entidade Contratante dever responder prontamente e por escrito a qualquer Consultor que solicite explicaes por escrito em relao aos motivos pelos quais no foi seleccionado

2.17. Sanes No caso de verificao de prticas corruptas ou fraudulentas, a Entidade Contratante, sem prejuzo das demais sanes previstas na legislao aplicvel, poder aplicar aos Consultores as seguintes penalidades:

a) Desclassificao da Proposta para adjudicao se confirmar que o Consultor recomendado para essa adjudicao esteve envolvido em prticas corruptas ou fraudulentas no concurso para o Contrato em questo; b) Multa, no valor estabelecido nos Dados de Base do Concurso; c) Impedimento de ser contratado pelo Estado no perodo de 1 (um) ano; e d) Em caso de reincidncia, o impedimento de contrataco pelo Estado pelo perodo extende-se at 5 (cinco) anos.

65 2.18.Consultorias Individuais Consultores individuais so normalmente contratados para servios em relao aos quais: A participao de equipe no necessria; No necessrio qualquer apoio profissional externo adicional ; A experincia e qualificaes da pessoa so os requisitos principais; A seleco dever basear-se na comparao das qualificaes de, pelo menos, trs candidatos dentre aqueles que manifestaram interesse na execuo dos servios ou, ainda, podero os consultores individuais ser diretamentecontatados pelo muturio; Dever ser dada fundamental importncia elaborao do TDR, pois o mesmo se torna a pea chave da consultoria individual; Dever ser acompanhado do contrato de pequenos servios; Dever ser obrigatoriamente publicado nos rgos de comunicaco social.

2. 19. Tcnica de execusso de trabalho 2.19.1. Diagnstico : Aps a celebrao do Contrato, o vencedor dever levar a cabo o trabalho de campo, ou seja, execusso do trabalho de consultoria conforme o cronograma de actividades apresentado na Proposta Tcnica. Assim, a primeia actividade o diagnstico da organizao.

Atravs do diagnstico possvel verificar a existncia de problemas ou disfunes que afectam o desempenho e os resultados da organizao, bem como fornecer indicadores para aces interventivas que colaborem com a supresso dos problemas.

Rodrigues ( 2002), no contexto de diagnstico organizacional afirma que a integrao entre pessoas e organizaes complexa. Sempre existiro divergncias, pois cada pessoa processa a realidade de acordo com seus interesses. Assim, necessrio detectar os principais problemas da disfuno organizacional para que atravs de estudo encontrem-se as causas.

O trabalho de diagnostico estrutura-se, em dois momentos distintos. Na primeira parte aponta-se o referencial terico que servir de base para o estudo de caso, sendo assim, o referencial terico trar as concepes e as etapas pelas quais segue o processo de diagnstico, alm da estrutura ambiental e dos aspectos humanos observados no diagnstico.

66 Na segunda parte, apresentam-se as etapas pelas quais se realizou o processo de diagnstico, bem como as recomendaes propostas e anlise crtica.

2.19.2. Fundamentos do Diagnstico Organizacional A questo do diagnstico organizacional como uma fase do processo administrativo remonta aos tempos mais antigo das histrias das organizaes industriais. Mesmo antes da dcada 50, apesar de no ter tal denominao, j existiam estudos tericos de Taylor12, Fayol13, Follett e outros que abordam o processo de soluo dos problemas de gesto organizacional. possvel que tal discusso tenha tomado maior proeminncia a partir da abordagem de desenvolvimento organizacional, na qual assume o significado de uma fase do processo global de interveno organizacional, voltado para uma mudana planeada.

A evoluo das organizaes justifica o diagnstico peridico, permanente e contnuo. Tendo em conta o conjunto de factores: a) O conjunto de variveis que constituem a realidade organizacional; b) A natureza das variveis constituintes da referida realidade; c) A interaco das variveis em apreo.

Desta forma, acredita-se que a organizao compreende um processo em constante transformao, processo este definindo como um curso normal de mudanas de um estado para outro, ou seja, mudana irreversvel de um estado para outro. Entretanto, nada assegura que tal variao ocorra de um estado organizacional no satisfatrio para outro satisfatrio. Ento, a mudana apresenta-se em trs sentidos: (i) de um estado organizacional menos satisfatrio para um estado mais satisfatrio; (ii) de um estado mais satisfatrio para um menos satisfatrio; e (iii) de um determinado estado para um outro semelhante ou anlogo.

Apesar da generalidade que se pode atribuir ao conceito de diagnstico, ele tem sido associado a rea mdica, de acordo com as definies apresentadas pelas enciclopdias:conhecimento ou determinao de uma doena pelos sintomas; avaliao do estado de algo. Apropriando-nos destas definies, por extenso, entendemos que o diagnstico organizacional poder ser definido como o exame da organizao para verificao de sua sade, ou seja, sade empresarial.
12

Frederick W. Taylor (1856-1915) foi quem inroduziu os princpios da diviso de tarefas optimizac de tempos ao impr ,como norma, os melhores tempos obtdos por cronoetragem.

Henry Fayol (1841-1925) Foi engenheiro e perito de administraco francesa , desenvolveu os princpios de administraco de acordo com a teoria de hierarquizaco de Taylor
13

67

Portanto, mais do que simples discusso de sade, a ideia de diagnstico organizacional caminha para uma construo prpria dentro da rea de administrao empresarial, o entendimento cada vez maior do papel e da funo do administrador junto s organizaes, devero caracterizar um conhecimento peculiar, que se pode designar de administrativo.

Ratificando, o diagnstico na perspectiva administrativa, serve para construir um conhecimento sobre a realidade organizacional e orientar os gestores das empresas a compreenderem-na, preverem o comportamento de seus elementos essenciais e intervirem nas relaes

organizacionais, buscando seu permanente ajuste. Em termos prticos, na linguagem do quotidiano administrativo, espera-se que esta apreenso sistematizada, racional e formal da realidade em questo, possa permitir que os gestores empresariais estabeleam medidas de aco adequadas, conduzindo as suas empresas a obterem nveis de desempenho considerados, no mnimo, satisfatrios para que a mesma perdure ao longo do tempo.

2.19.3. Teorias de diagnstico Alguns autores, ao tratarem a questo do diagnstico importa-lhes conhecer o esquema lgico no qual o diagnstico organizacional est inserido para compreender o estado situacional da organizao, pois o diagnstico visa na primeira etapa do processo de consultoria e assistncia tcnica, proporcionar organizao as condies necessrias para seu desenvolvimento e adaptao s novas posturas do mercado em constantes mutaes e aprimoramento de modo que o seu desempenho atinja nveis satisfatrios de eficincia e eficcia. O diagnstico organizacional tem como objectivo representar o mais fielmente possvel a situao real actual da organizao e definir um outro quadro que represente os objectivos e metas que definem para onde a organizao quer ir ou aonde deseja chegar.

Outros autores mais cautelosos, acreditam que realizar um diagnstico no meramente seguir um conjunto de passos predeterminados, mas reconhecer que existem perguntas que esto sem respostas, estudar alguns conceitos, apropriar-se deles, reconhec-los na prpria actuao e chegar a uma concluso e a um plano sobre como coloc-los em prtica.

Seja como for, a noo de diagnstico j faz parte da linguagem de muitos profissionais como mdicos, psicoterapeutas, pedagogos, assistentes sociais, especialistas em organizao. Mesmo os pesquisadores em cincias sociais usam tambm essa palavra, quando se trata de pesquisa participativa ou de pesquisa-aco em vrios contextos de interveno, organizao, educao,

68 extenso rural. Nesse tipo de pesquisa social, o uso da palavra diagnstico chega a ser excessivo, pois tende a substituir a prpria noo de ''investigao'' e aplica-se indiscriminadamente aos procedimentos de observao, de busca de soluo ou de tomada de deciso.

Os mtodos de diagnstico so procedimentos prticos e adaptados s condies especficas de uma actividade profissional. O diagnstico baseia-se na identificao de problemas a partir de ''sintomas'', todavia, nunca se chega a uma total comprovao. Sempre permanece um aspecto de ''palpite'' que remete intuio ou experincia prpria do especialista.

O diagnstico visa levantar as necessidades, carncias em termos de preparo profissional passadas, presentes ou futuras, por intermdio de pesquisas internas, a fim de descrever o problema e prescrever uma interveno. Envolve a colecta e o cruzamento de dados e informaes, a definio dos pontos fortes e fracos e o detalhamento dos problemas por meio de uma anlise aprofundada, visando identificar as suas causas e definir aces para os pontos passveis de melhoria.

Apesar de conhecimentos tericos do diagnstico, os profissionais afirmam que o diagnstico o mais complexo, porque exige muita intuio ou, mais academicamente, grande dose de sensibilidade situacional. Trata-se de um trabalho de anlise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e dar-lhes uma racionalidade, no apenas dentro da organizao, como tambm no seu ambiente externo, dentro de um quadro inteligvel e coerente, para que possa servir de base a uma futura aco a ser planeada. Qualquer distoro perceptiva do diagnosticador comprometer o diagnstico e criar distores prejudiciais no futuro planeamento.

No momento do diagnstico, todas as portas por onde podem entrar informaes devem ficar bem abertas, em que pese a utilizao de um sistemtico levantamento de dados mais tcnicos e quantitativos. No basta receber informaes, necessrio interpret-las e desvendar o seu real significado. No raro, quando as pessoas dentro das organizaes percebem que est sendo realizado um diagnstico, sentem-se incomodadas de perguntas, colocam-se na defensiva,

informando parte do problema, escondendo informaes e at distorcendo dados. Nesta situao, o consultor deve ter habilidade especial de detective, sem criar sensao de pnico ou levantar inseguranas desnecessrias.

69 Normalmente, a organizao indica que est sentindo um problema e busca recursos para resolver essa situao, que pode ser proposta por um consultor. Porm, muitas organizaes moambicanas preferem morrerem cancergenas a solicitar servios de consultoria. Para o

trabalho de consultoria deve haver um contrato formal entre as partes para determinar as expectativas e o comprometimento mtuo, alm dos aspectos usuais em contratos de prestao de servio.

Definido o ponto de partida, procura-se criar e desenvolver um clima adequado de abertura e comprometimento, para se chegar a um diagnstico claro, preciso e o mais prximo possvel da situao real.

Cada vez que se desenvolve um processo de diagnstico, desenvolvem-se habilidades e competncias que conduzem a uma forma de reflexo a respeito do objecto de estudo e o processo acaba tornando-se parte do processo intuitivo, atravs do qual se julga a natureza do carcter da vida organizacional.

possvel organizar e resolver problemas organizacionais compreendendo a ligao existente entre a teoria e prtica. O segredo estabelecer uma forma de dilogo com a situao que se pretende compreender. H que ter em conta o factor tempo para validar o diagnstico, porm no se pretende ter uma explicao definitiva, exaustiva e generalizada, trata-se de reunir elementos de aplicao de casos particulares. As regras dessa aplicao so bastante intuitivas e dependem da experincia pelo especialista que formula o diagnstico.

No decorrer do diagnostico, o especialista trata de fundamentar sua apreciao ou deciso quanto busca de solues ou aplicao de solues ou propostas de solues com as respectivas alternativas. Em geral, os problemas que so objecto de diagnstico so de grande complexidade. A parte intuitiva do diagnstico considerada como inevitvel, mas isso no significa que deva ser deixada ao gosto de cada um, sem exigncia de objectividade. A intuio comparada com o diagnstico de outros analistas ou especialistas. Os resultados endossados por vrios analistas possuem maior probabilidade de acerto.

Pode-se comparar o diagnstico com um satlite ligado 24 horas por dia, sempre pronto a captar e manter actualizado o conhecimento da empresa em relao ao ambiente e a si prpria, visando identificar e monitorar permanentemente as variveis competitivas que afectam a sua

70 performance. com base no diagnstico que a empresa ir antecipar s mudanas e preparar-se para agir em seus ambientes internos e externos.

Existe o diagnstico organizacional participativo usado como instrumento de caracterizao da organizao, atravs de uma anlise preliminar da situao vivida pela organizao. Aps essa anlise, se existir a necessidade de mudana serve para oper-la nas mais diferentes actividades da organizao. Esse processo parte dos temas e das demandas articuladas pelos membros da organizao.

Baseado-se nas discusses tericas acima referenciadas, o consultor deve seguir alguns princpios: a) abertura: observar, olhar, interessar-se, perguntar, escutar para melhor conhecer o sistema e recolher a maior quantidade de informaes sobre ele; b) contexto: informar antes sobre o contexto poltico-social e cultural, sobre figura-chave; c) transferncia e compromisso: contrato entre a equipe tcnica e a organizao local delineando os objectivos do trabalho, princpios, funcionamento e prazo; d) postura reflexiva: respeitando o facto de que organizaes so sistemas sociais complexos, a consultoria organizacional no pode trabalhar com conceitos e solues fixos, pelo contrrio, como processo dinmico e flexvel, tendo como base o crculo de reflexo e aco conjunta.

As actividades desenvolvidas nesta fase buscam obter uma percepo, a mais acurada possvel, sobre: a situao presente da organizao; seu estgio de desenvolvimento e as caractersticas desse estgio; as principais disfunes; as mudanas que so necessrias para que a organizao resolva suas disfunes e para que ingresse no seu prximo estgio e o nvel de motivao necessrio para efectuar estas mudanas.

As tcnicas comummente utilizadas nesta fase so as entrevistas individuais, reunies, seminrios, questionrios, feedback de dados, reunies de confrontao e anlise de campo de foras, entre outras.

2.19.4. Etapas de diagnstico So apontadas cinco fases a serem utilizadas como referncias para conhecer o momento em que se est, podendo ser desmembradas em mais fases, dependendo da organizao e dos objectivos aos quais se prope. A grande arte desse processo, no definir cada passo e segui-los rigidamente, mas estar apto a reconhecer as exigncias de cada momento e atend-las adequada e conscientemente.

71

As cinco fases pelas quais corre um processo de diagnstico so: organizao, orientao, direccionamento, plano de aco e avaliao.

a) Organizao: nessa fase busca-se realizar um planeamento, deixando claro o ritmo, durao, custo, pessoas envolvidas e papis definidos. Procura-se criar condies para as pessoas participarem activamente, no como simples informantes. As principais actividades nesse

momento so reunies, em que as pessoas podem compartilhar seus anseios, experincias anteriores e decidir sobre o processo.

b) Orientao: essa fase pode tambm ser chamada de explorao ou preparao, porque o foco basicamente compartilhar informaes, dados, julgamentos, factos, pareceres, ideias, sugestes e conhecimentos. Nessa fase, so discutidos dinamicamente passado, presente e futuro a partir dos mais diferentes tipos de questionamentos:

Como est a entidade hoje? O que acontece "l fora"? O que no sabemos? Quais nossos pontos fortes/fracos? O que podemos conseguir? Quais so as possibilidades? Onde podemos obter recursos?

Ao final dessa fase as pessoas possivelmente tero uma clareza muito maior sobre uma srie de aspectos importantes, tanto do ambiente interno, quanto do externo da organizao; tanto do passado como das vises de futuro que existem no momento. As actividades nessa fase podem ser as mais diversificadas, havendo bastante espao para a criatividade e adaptao s diferentes condies em que a entidade possa estar. Pode-se, por exemplo, realizar visitas a outras organizaes; convidar pessoas de fora para expor trabalhos e estudos; podem ser lidos textos, reportagens, estudos de casos relevantes; pessoas antigas da entidade podem contar a histria que viveram ou especialistas de fora podem ser convidados a dar sua viso das tendncias, cenrios e desafios do futuro.

O essencial para o consultor fazer perguntas que levem ao levantamento de informaes e aprendizagem. Ainda importante examinar problemas e situaes em detalhes, ouvir as ideias e

72 informaes que cada pessoa tem, revisar se houve entendimento do que foi discutido e trazer experincias de fora.

c) Direccionamento: essa fase pode dar confiana s pessoas de que o caminho escolhido seguro e significativo. O consultor deve desenvolver um sentimento interno de coerncia, importncia e identificao com as definies feitas. Para consolidar o resultado dessa fase, recomendvel que as decises tomadas sejam anotadas, de forma simples, concisa e directa.

d) Plano de aco: o plano de aco deve converter em aces e resultados o que foi definido anteriormente. A elaborao de um bom plano de aco gera compromisso nas pessoas. Cada uma dever saber exactamente o que, quando, como e com quem dever fazer, alm de estar ciente dos resultados esperados. Nessa fase so feitos oramentos e pode-se avaliar o grau de realismo do plano.

e) Avaliao: a fase de avaliao pressupe acompanhamento da implementao do plano. Todo plano s se torna realmente bom quando confrontado com a prtica.

Sabe-se, que preciso muita disciplina para no colocar as actividades do dia a dia na frente da avaliao. Se isto ocorre, o processo torna-se arriscado, pois lentamente a cultura do planeamento na organizao vai sendo destruda. Um plano no avaliado ou mal avaliado provavelmente ser ruim, no aplicvel na prtica e esquecido ou desacreditado pelas pessoas.

Existe um requisito imprescindvel de acordo com Bergamini (1980), que desempenha papel de destaque no cenrio do diagnstico empresarial, representado pelo nvel de cultura e preparo que o administrador precisa ter. O conhecimento de tcnicas relativas apenas rea de recursos humanos no lhe traz elementos suficientes para interpretar dados de ordem financeira, comercial ou tecnolgica, e assim por diante. Nesse sentido, o conhecimento to somente ligado aos pressupostos das cincias do comportamento tambm representa um manancial insuficiente de elementos indispensveis a um diagnstico da situao de maneira mais completa e prxima da verdade.

A autora ainda salienta que, a tarefa de diagnosticar a empresa em si envolve o conhecimento do sistema organizacional como um todo e qualquer que seja a interveno, ela tem o poder de gerar um decisivo impacto sobre as pessoas. A anlise cuidadosa e detalhada dos demais sistemas que compe a organizao se constitui em dado-chave para a montagem de um diagnstico.

73

Entre as actividades tpicas de diagnstico empresarial, no se pode omitir o conhecimento dos objectivos organizacionais. Diagnosticar os objectivos como um todo ainda no significa conhecer o suficiente sobre o assunto, necessrio que se conheam os objectivos de cada uma das reas e se complemente a anlise com a caracterizao das estratgias utilizadas em cada uma das divises.

As grandes organizaes que industrializam um produto ou prestam um servio, possuem certas caractersticas que as tornam extremamente difceis de estudar. De acordo com Chiavenato (1980), entre essas caractersticas esto:

a) Complexidade. Diferentemente dos pequenos grupos, onde os membros se relacionam face a face, as grandes organizaes dependem de muitos intermedirios para operar e o fazem por meio deles.

b) Estrutura hierrquica. As grandes organizaes constroem um nvel sobre o outro, formando mltiplos sistemas e subsistemas.

c) Anonimato. O importante que a operao, ou actividade, seja executada, no importa por quem.

d) Rotinas padronizadas para operar os procedimentos e canais de comunicao. As grandes organizaes apresentam a tendncia a desenvolver sub-colectividades ou grupos informais face a face delas.

e) Estruturas personalizadas e no oficiais. Constituem a organizao informal, que muitas vezes tem mais poder e eficcia do que as estruturas formais.

f) Tendncia especializao e proliferao de funes. Este aspecto tende, muitas vezes, a separar as linhas de autoridade formal daquelas de competncia profissional ou tcnica.

g) Tamanho. um elemento final, intrnseco s grandes organizaes. Para ajudar a garantir o sucesso organizacional, as regras ou papis organizacionais que o sistema assume para garantir esse sucesso podem variar drasticamente de organizao para organizao. Trs desses papis, so: i) A funo orientada para a poltica: seu principal propsito melhorar o desempenho

74 organizacional mantendo a alta administrao informada sobre as principais tendncias emergentes no ambiente. ii) O papel do planeamento estratgico integrado: o principal propsito desse tipo de anlise melhorar o desempenho organizacional, tornando os altos administradores e os gerentes de divises cientes das questes que surgem no ambiente da empresa. iii) O papel orientado para a funo: seu principal propsito melhorar o desempenho organizacional fornecendo informaes concernentes ao desempenho efectivo de funes organizacionais especficas.

Esses trs papis so exemplos simples de como um sistema de diagnstico pode ser projectado para trabalhar por uma organizao. Os administradores precisam ter em mente que as funes de diagnstico devem atender a necessidades especficas dessa organizao.

Quaisquer dessas funes ou qualquer combinao delas podero ser uma barreira para o sucesso organizacional se no reflectirem necessidades organizacionais especficas.

2.19.5. Estrutura ambiental O ambiente o conjunto de todos os factores, tanto internos como externos s organizaes e que inevitavelmente as influenciam, pois esto constantemente interagindo com eles. Para executar um diagnstico de forma eficiente, um administrador deve entender bem a forma como ambientes organizacionais esto estruturados. Geralmente est dividido em trs nveis distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno.

2.19.6 O ambiente geral O ambiente geral o nvel de um ambiente externo organizao e possui os componentes econmicos, social, poltico legal e tecnolgico.

2.19.7 O ambiente operacional O ambiente operacional o nvel do ambiente externo organizao composto de sectores que normalmente tem implicaes especficas e mais imediatas na administrao da organizao. Os principais componentes do ambiente operacional so os clientes, a concorrncia, a mo-de-obra, os fornecedores, a poltica, a legislao, a concorrncia, os mercados internacionais,etc.

2.19.8 O ambiente interno O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro da organizao e normalmente tem implicao imediata e especfica na administrao da organizao.

75

Tendo-se implementado o processo de anlise ambiental, a administrao deve avaliar e empenhar-se continuamente para melhor-lo. O processo deve estar ligado ao planeamento operacional actual, ser responsvel pelas necessidades de informaes da alta administrao, apoiado pelos administradore-chaves e realizado pelo pessoal que entende a diferena entre ser um analista e ser um estrategista.

2.19. 9. Aspectos humanos de diagnstico Relaes humanas, so as denominaes dadas aos diversos tipos de relaes entre pessoas, entre estas e os grupos humanos sociais e ainda entre estes grupos e quaisquer outros.

Sempre que h contacto humano e interaco entre duas ou mais pessoas h relaes humanas. As pessoas convivem e trabalham, comunicam-se, aproximam-se, afastam-se, entram em conflito, competem, colaboram, desenvolvem afecto, etc. Essas reaces, voluntrias ou involuntrias, constituem o processo de interaco humana que se manifestam nas pessoas sob a forma de pensamentos, aces e sentimentos.

Problemas nas relaes de trabalho sempre existiro dentro das empresas. As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. As diferenas individuais so, portanto, inevitveis com suas consequentes influncias nos relacionamentos interpessoais.

As diferenas individuais surgem e precisam ser enfrentadas. As diferenas entre as pessoas no podem ser consideradas boas ou ms. Algumas vezes, trazem benefcios ao grupo e ao indivduo, outras vezes, trazem prejuzos, reduzindo-lhes a eficincia. Vistas por um prisma mais abrangente, as diferenas individuais podem ser consideradas desejveis e valiosas, pois propiciam riqueza de possibilidades, de opes para melhores e piores maneiras de reagir a qualquer situao ou problema.

Em todo e qualquer tipo de diagnstico organizacional, principalmente na rea de recursos humanos, indispensvel considerar elementos que se constituem no objectivo, nas metas e mais globalmente no estilo da organizao. Os estilos das pessoas esto to estreitamente em conexo com a determinao de metas e objectivos que no se pode conhecer um sem conhecer o outro.

Chiavenato (1980), enfatiza a complexidade das organizaes. Segundo ele as organizaes so sistemas extremamente complexos, compostos de actividades humanas em diversos nveis de

76 anlise. Personalidades, pequenos grupos, inter grupos, normas, valores, atitudes, tudo existe sob um padro extremamente complexo e multidimensional.

Essa complexidade constitui a base de compreenso dos fenmenos organizacionais, mas por outro lado, torna difcil a vida de um administrador.

Ao analisar uma empresa necessrio ter um cuidado especial com o lado humano. Pois, as empresas so organizaes de pessoas e estas apresentam caractersticas fundamentalmente diferentes em relao a quaisquer outros recursos de que a empresa dispe. A caracterstica bsica das pessoas em relao aos demais recursos a conscincia de si mesmas, a individualidade, as pessoas tem motivos prprios e so capazes de mudar a si mesmas e ao ambiente em que vivem.

J o diagnstico desenvolvido nas organizaes pblicas difere em alguns aspectos de outras empresas privadas. No caso moambicano, No sector pblico h maior falta de profissionalizao de seus gestores, que muitas vezes, ocupam esses postos exclusivamente com base em critrios polticos, alm das mudanas de prioridades, desdobramento de reunies de estratgias organizacionais, mudanas consecutivas de estilo e de mtodos sejam mais

frequentes do que no sector privado. Comunicao emperrada, truncada e distorcida esto entre os maiores males das organizaes em geral e, em particular, das organizaes pblicas. Para que o diagnstico em empresas pblicas adquira racionalidade substantiva necessrio um ambiente participativo. preciso que o funcionrio pblico se sinta um cidado que presta servios a outros cidados.

O importante para o consultor necessrio observar algumas questes para planear um diagnstico da equipe. Que necessidades precisam ser atendidas? Que objectivos podem ser formulados? Que pessoas devem ser envolvidas? Que recursos esto disponveis? Essas e outras indagaes constituem a matria-prima para qualquer diagnstico situacional.

O modelo de estudo do comportamento organizacional, largamente adoptado no planeamento e implementao de programas de mudanas psicossociais, compe-se de quatro fases:

a) Colecta de Dados: qualquer problema, para ser solucionado, precisa ser percebido e identificado com clareza e acerto. Definido os dados, utilizam-se tcnicas como observao, entrevistas, questionrios, roteiros e reunies.

77

b) Diagnstico: sua qualidade depende da veracidade das informaes conseguidas e da habilidade de interpret-las. Procura-se identificar as lacunas existentes entre o que e o que deveria ser, com base nos dados colectados, chegando-se a um diagnstico da situao.

c) Aco: o principal propsito definir actividades que eliminem ou diminuam a situao real (problema) e a situao desejada (ideal), atravs de um planeamento global estratgico e tctico.

d) Avaliao: nessa fase, os resultados obtidos so apreciados segundo critrios que permitam alguma forma de mensurao. Essa ltima etapa conduz a um novo ciclo de pesquisa-aco, o qual, por sua vez, levar a outro ciclo subsequente e assim continuar o processo dinmico, enquanto a organizao existir e seus membros usarem o modelo de forma adequada.

2.19.10. Mtodos e Tcnicas de Diagnstico a) Identificao de um problema A primeira parte de um bom diagnstico a identificao clara do problema ou dos problemas, que afectando a normalidade de uma determinada situao prevista. Podem-se empregar vrias ferramentas que iro auxiliar no levantamento e organizao de dados, a partir de um estado de anormalidade.

Depois da identificao do problema, a sua anlise propiciar acumulao de informaes relevantes, pois est relacionado aos padres definidos e ao desempenho real que observado. A diferena existente entre estas duas variveis onde se situam os problemas e, portanto, devem ser o objecto de estudo para a identificao causal para a soluo dos problemas.

Aps a identificao dos sintomas, o prximo passo deve ser a identificao das causas que levaram aos sintomas. Na grande maioria dos problemas o nmero de causas evidenciadas extrapola a capacidade de resoluo, portanto, o consultor deve lanar mo de algum tipo de metodologia que permita priorizar as causas a serem atacadas. fundamental que se faa um levantamento cuidadoso da situao, evidenciando, o que realmente est ocorrendo na situao problema.

78 O passo seguinte realizar uma ampla reviso em todos os sintomas (problemas) identificados, destacando o conhecimento existente sobre o sintoma, isto , quais so os factos e informaes conhecidas cerca do problema.

Nesta etapa, existe uma forte tendncia a simplificao, o que favorece que, com a finalidade de se agilizar o processo de tomada de deciso, se crie pacotes de problemas, ou seja, os problemas encontrados so juntados como objectos comuns. Esta aglomerao de problemas muito comum e produz descries inclusivas tais como problema de comunicao, o problema de moral, e problema de fraca produco . etc.

O hbito de aglomerao uma tendncia natural de associar as coisas semelhantes e supor que so originrias das mesmas causas. Porm, esta forma de agir, em relao aos problemas, apenas confunde e obscurece os distintos problemas, o que dificulta muito a identificao das reais causas envolvidas no sintoma evidenciado.

Portanto, ao invs de se buscar construir agrupamentos (simplificaes), deve-se desemaranhar os problemas, separando e classificando de maneira a permitir um grau de detalhamento que produza um conhecimento minucioso de cada problema, identificando as causas a serem atacadas, aumentando a capacidade de resolutividade do administrador.

Em certos casos os problemas aparecem interligados em uma grande cadeia de causa e efeito, que muitas vezes transcendem os diversos nveis hierrquicos, como visto anteriormente. Dentro das abordagens de resoluo de problemas, as causas dos problemas so investigados sob o ponto de vista dos fatos, e a relao de causa e efeito analisada com detalhe. Decises sem fundamento, baseados em imaginao ou cogitaes tericas, so estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver problemas por tais decises conduzem a direes erradas, incorrendo em falha ou atraso na melhoria.

b) Especificao de um problema Existe um dito popular que afirma que, um problema claramente enunciado j est meio resolvido, bem como verdadeiro dizer que um problema no pode ser resolvido de forma eficaz a menos que seja descrito de forma bem precisa.

Portanto, a resoluo de um problema, no pode assumir a condio de uma caa s cegas de todos os factos, tratando-se de uma busca selectiva e cuidadosa de factos que serviro para

79 delimitar o problema, como ferramenta para este fim, temos a especificao do problema que permitir ao administrador a caracterizao de um padro contra o qual as causas possveis podem ser tratadas.

A especificao de um problema uma ferramenta valiosa nos processos de tomada de deciso, pois permite evidenciar as principais causas relacionadas a qualquer tipo de problemas. Um processo de especificao muito simples e at mesmo mecnico, porm, exige disciplina do raciocnio do tomador de deciso.

Assim como na medicina, que se atem, fortemente, a descrio do quadro sintomtico do paciente, seguindo um roteiro elucidatrio para buscar as causas, iniciando por uma ampla especulao na sintomatologia do paciente, a especificao de um problema em administrao tem a mesma finalidade, exige a mesma ateno, porm, a falta de uma prtica diagnstica, acaba por levar os administradores ao estabelecimento de possveis solues, antes mesmo de um perfeito detalhamento do problema (sintoma).

A ordem temporal dos eventos, fornece aos processos diagnsticos, validao as inferncias a respeito de causalidades, ou seja, um acontecimento nunca pode ser considerado causa de outro, se o mesmo ocorrer aps o outro, portanto, uma causa precede ou ocorre simultaneamente a um efeito e nunca aps ele.

d) Ferramentas para identificao e especificao de problemas A metodologia cientfica em um de seus componentes centrais se dedica aos estudos que verificam hipteses causais, por sua vez, os mtodos de diagnstico se concentram na identificao das causas bsicas ou da origem dos problemas, portanto, por analogia, identificamos que a metodologia cientfica pode servir como ferramenta para os processos diagnsticos em processos de soluo de problemas, entre elas o levantamento de hipteses.

Uma hiptese uma proposio, condio ou princpio que se supe, ou seja, uma proposio provisria que fornece respostas condicionais a um problema de pesquisa, explica fenmenos e/ou antecipa relaes entre variveis, direcionando a investigao, No estudo de consultoria organizacional as hipteses servem para sugerir explicaes para determinados factos e orientar a pesquisa de outros.

80

A figura1 abaixo resume as relaes existentes entre os factores causais e os problemas identificados.
Figura 1 Condies necessrias

CAUSA 1
Condies suficientes

}
CAUSA 2

PROBLEMA
Condies

Deve obedecer: 1. Variao concomitante 2. Ordem temporal

c) Folha de trabalho para anlise de problemas Existe uma forma simples para anlise de problemas, que promove a especificao do problema, a partir dos desvios identificados, trata-se da folha de trabalho que permite a identificao de condies distintivas de uma situao problema, a referida folha pode auxiliar a elucidao e a tomada de deciso.

81

Tabela n 2: folha de trabalho

Especificao: No O Que: Desvio Objecto Onde: No objecto observado Quando: No objecto observado Extenso: Quanto e quantos Possveis causas a testar O que DISTINTIVO do ? Algoma MUDANA nisto?

d) Diagrama de Ishikawa14 O diagrama de Ishikawa, ou diagrama espinha de peixe, um artifcio grfico que permite visualizar as causas que contribuem para a ocorrncia de um problema. Este mtodo foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, serve para diagnosticar e estruturar problemas que possam ser enunciados com uma pergunta que comece com um por que?

Para desenhar o diagrama onde de se encaixam perguntas desse tipo, traa-se uma linha na extremidade direita da qual coloca-se o problema que se est tentando resolver. Nos dois lados desta linha principal, traam-se em geral quatro linhas, da esquerda para a direita, com um ngulo de 45 graus. Estas quatro linhas so chamadas OS QUATRO M (materiais, mtodos, mo-de-obra e mquinas). Cada uma das causas que contribui para a ocorrncia do problema ento classificada segundo as categorias a qual pertenam, dentro dessas quatro possibilidades (Figura 2).

14

http://nicexipi.org/2008/06/o-que-e-um-diagrama-de-ishikawa/, consultado no dia 02/06/10

82

Figura n2: Um exemplo do diagrama de Ishikawa.

Fonte: 03/06/10

http://nicexipi.org/2008/06/o-que-e-um-diagrama-de-ishikawa/,

consultado

no

dia

Duma forma muito simples, um diagrama de Ishikawa um diagrama que mostra as possveis causas para um determinado evento. considerada uma das principais ferramentas de qualidadeo propsito do Diagrama de Ishikawa : a) Ajudar a equipa a ver para alm dos sintomas e por a descoberto as causas potnciais; b) Fornecer uma estrutura simples para o esforo de identificao das causas; c) Garantir que existe uma lista de ideias equilibrada (gerada numa sesso de barinstorming anterior), e que nenhuma causa potncial est a ser esquecida

Para ser montado, o diagrama de Ishikawa depende de opinies e informaes de pessoas familiarizadas com o problema. Ele usado particularmente nos chamados crculos de qualidade, nos quais grupos de pessoas se renem para analisar problemas que ocorrem em operaes industriais. A partir destas aplicaes, o diagrama teve sua utilizao disseminada, passando a ser empregado como mtodo genrico para o estudo de uma grande variedade de problemas organizacionais.

83

Diagrama de Ishikawa usado para: 1. Identificar o problema, sendo o mais especfico possvel. Escrev-lo na cabea do esqueleto (que se chama espinha-de-peixe por parecer mesmo uma espinha-de-peixe). 2. Decidir quais as prinicipais categorias de possveis causas e coloc-las no diagrama (desenhar mo num quadro ou num flipchart perfeito). As categorias tpicas so: - 6 Ms, para a Indstria: Manpower (Pessoas), Machines (Equipamentos), materials (materiais), methods (Procedimentos), measurements (Registos), Mother Nature (ambiente). - 8 Ps, para servios: Price (Preo), Promotion (Promoo/Saldo), People (Pessoas), Processes (Processos), Place (local), Policies (Polticas/normas), Procedures (procedimentos) & Product (produto/servio). - 4 Ss, tambm para servios - Surroundings (envolvimento), Suppliers (fornecedores), Systems (sistemas), Skills (aptides). 3. Distribuir pelo diagrama as ideias/causas que resultaram do Brainstroming (ou se ainda no tm nenhuma, fazer o Brainstorming para ger-las), encaixando-as na categoria certa. 4. Rever o diagrama: - Eliminar ideias/causas que no se aplicam. - Nas categorias que tem poucas ideias/causas, promover mais um brainstorming para encontrar mais opes. Isto ajudar a evitar que s se concentrem numa das categorias, normalmente nas que esto mais familizarizados. 5. Discutir o resultado (Diagrama), final. - No h problema em confiar nos instintos e na experincia das pessoas - antes de definir um plano de aco teremos que recolher dados que suportem as causas identificadas. - Identificar as causas que acharem que so mais crticas, para aprofundar a investigao posterior.

84 6. Desenvolver planos claros para confirmar que as causas potnciais so de facto causas. No devem ser desenvolvidos planos de aco para atacar as potnciais causas sem confirmar que so de facto causas.

Depois disso, formula-se as proposies para resolver o problema: estas so evidncias que forma a espinha dorsal do mtodo. Elas mostram como se pode alcanar determinados critrios, ou resultados, ou medidas de eficcia. Elas so, portanto, alternativas para a soluo do problema: maneira de chegar aos critrios pretendidos.

e) rvore de problemas Outra ferramenta que pode ser til na especificao e anlise de um problema a rvore de Problemas. Esta proporciona um estudo mais detalhado das razes que determinaram o desejo de mudanas da situao presente para uma nova situao futura. A rvore de problemas um instrumento que permite a ordenao e hierarquizao das causas e efeitos de um problema escolhido para dar incio ao processo de planeamento e que, em ltima anlise, representa o foco das preocupaes de um grupo ou instituio que o querem ver resolvido. Todo esse agrupamento de problemas, composto tanto pelo problema originrio da anlise - chamado de problema central - como por suas causas e efeitos, estruturado num diagrama conhecido como rvore de problemas. O problema central, como o nome indica, fica colocado no centro do diagrama, enquanto que suas causas hierarquicamente distribudas ficam na parte inferior do diagrama e os efeitos, na parte superior. A escolha do problema central deve ser feita de forma muito objetiva e criteriosa. Ele deve refletir o ponto central da problemtica em relao a uma situao que se quer modificar ou melhorar. A metodologia da rvore de problemas deve obedecer aos seguintes critrios: rvore de Problemas( Ver anexos 5 e 6) permite a visualizao de: 1. Um problema inicial que enuncia e sintetiza a situao - problema; 2. As causas imediatas que determinam os sintomas (descritores) do problema e que, de um modo geral, esto dentro do espao de governabilidade do actor social que iniciou o processo de planeamento;As causas mais distantes da situao - problema, muitas vezes de pouca ou nenhuma governabilidade do(s) actor(es) iniciador(es) do processo;

85 4. Os efeitos da situao - problema, j em curso ou em potencial; 5. De algumas actividades que devero ser realizadas. 6. Passos metodolgicos: 1. Analisar uma situao existente; 2. Identificar os problemas mais relevantes; 3. Construir um diagrama (rvore de Problemas) visualizando as relaes de causa efeito. Como fazer: 1. Identificar o problema inicial (central); 2. Definir causas relevantes do problema inicial (central); 3. Definir os efeitos (conseqncias) relevantes; 4. Construir a rvore de Problemas.

f) Paradigma de Rubinstein O paradigma de Rubinstein, desenvolvido pelo professor Albert Rubinstein, da Universidade de Nortwestern, foi criado originalmente para permitir a montagem de projectos de pesquisa, onde estivessem sendo usados levantamentos correlacionais. Com o tempo, passou a ser usado como mtodo genrico de estruturao de problemas. 15

Este paradigma aplica-se a problemas que possam ser formulados com uma pergunta que comece com um Como...?

A operao do paradigma de Rubinstein requer, em primeiro lugar, a identificao de indicadores da resoluo do problema. Chamados critrios, estes indicadores so formas de especificar a ocorrncia do problema e mostrar aos tomadores de deciso como ficaro as coisas quando o problema estiver resolvido. Os critrios respondem pergunta: onde queremos chegar?

15

RUBINTEIN, Albert. Um paradigma para o delineamento de problemas organizacionais. Trabalho apresentado na Miami Meeting of the Institute of Management Sciences, novembro de 1976, traduzido pelo prof. Roberto Sbragia.

86 Em segundo lugar, listam-se os factores que podem ser manipulados ou seja, aqueles nos quais se pode interferir como forma de resolver o problema. Estes factores so chamados de variveis. O paradigma completado quando se identificam os parmetros, isto , aquelas condies que, ao contrrio das variveis, no se pode alterar. O esquema completo do paradigma , para questo Como melhorar a eficcia de um curso de treinamento? encontra-se na Figura que se segue:

Figura n3: O paradigma de Rubinstein. Modelo Variveis (V) (O que podemos manipular?) Problema Critrios (C) (Aonde queremos chegar? Que resultados queremos alcanar?) Parmetros (P) (Que condies devemos aceitar como dadas?) Exemplo Variveis (V) Contedo do programa Metodologia Recursos audiovisuais Material impresso Corpo docente Mtodo de identificao de Parmetros (P) Nmero de participantes Perodo do curso Durao do curso Metas preestabelecidas Heterogeneidade do grupo Problema Como Melhorar a eficcia de um curso de treinamento? Critrios (C) ndice de aproveitamento ou aprendizagem Grau de motivao para aprender Satisfao pessoal dos participantes Transferncia dos resultados para a situao de trabalho dos participantes

Fonte:www. novosolhos.com.br/site/arq_material/12737_13749.doc, consultado no dia 03/06/10

87

Anlise de alternativas Uma vez que se tenha o problema bem definido, a etapa seguinte consiste em gerar e analisar as alternativas para sua soluo. Para esta etapa, pode-se usar uma ferramenta como a lista de alternativas.

As listas de alternativas nada mais so do que aquilo que seu prprio nome indica: so as possibilidades de soluo do problema, relacionadas numa folha de papel, com determinadas informaes que permitem aos tomadores de deciso fazer uma anlise das vantagens e desvantagens de cada uma.

Por exemplo:

Uma empresa fabrica computadores, a TODA, enfrentava o problema de decidir o que fazer com a borra de solda, um resduo produzido pelo processo de soldagem. Foram consideradas trs alternativas:

1. vender o material como sucata

2. Havia uma proposta de uma empresa para comprar os 214 Kg estocados de resduo ao preo de $ 10.340,90, por quilo, e uma outra proposta de $ 14.230,30 por quilo.

3. beneficiar e reaproveitar o material na prpria empresa.

4. No havia condies tcnicas para isso.

5. beneficiar o material num laboratrio especializado e receber parte de volta como pagamento.

Uma empresa props-se a beneficiar os 214 Kg de resduo, devolvendo TODA 52,8% (113 Kg), transformados em verguinhas, como pagamento. Dos 47,2% com os quais o laboratrio ficaria, uma parte seria descartada como impureza no aproveitvel e outra seria tambm beneficiada, como seu prprio pagamento. Este laboratrio cobraria frete de $ 35.001,00 pelo transporte do material.

88 Considerando o custo de $ 35.486,00 do quilo da solda nova, a empresa fez as contas e conclui que a terceira alternativa era a mais atraente. Voc concorda?

Anlise da deciso Nos casos em que j se tenha escolhido uma soluo, ou quando se quer refinar ainda mais o processo de escolha, conveniente proceder a uma anlise dos impactos a serem provocados por essa deciso. Isto uma forma de responder pergunta: O que ir acontecer quando colocarmos esta deciso em prtica?

Anlises desse tipo so particularmente teis quando se consideram os impactos humanos das decises e quando uma deciso oferece um potencial de resistncia.

Dentro desta categoria, consideraremos aqui apenas o mtodo da anlise do campo de foras. Anlise do campo de foras um conceito que foi desenvolvido por Kurt Lewin16, para explicar que qualquer comportamento resultado de um equilbrio entre foras que se opem: de um lado, as foras restritivas; de outro, as foras propulsoras. Como seu prprio nome indica, as foras restritivas so aquelas que inibem o comportamento, enquanto as propulsoras e estimulam. Havendo mais peso de uma das duas, o comportamento ser, respectivamente, inibido ou estimulado.

Este conceito tambm pode ser ilustrado graficamente, de uma forma semelhante espinha de peixe: desenha-se um alinha para representar o comportamento e, de cada um dos lados, em posio perpendicular, colocam-se as foras restritivas e as propulsoras.

Este conceito pode ser utilizado para fazer a anlise de uma soluo que se pretende implantas, funcionando tambm com informaes fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condies que podero facilitar ou dificultar o funcionamento da soluo pretendida.

16

LEWIN, Kurt. Field theory in social science. New York: Harper & Row, 1951.

89

Figura n4: Modelo do campo de foras de Lewin

FORAS RESTRITIVAS

COMPORTAMENTO

FORAS PROPOULSORAS

Fonte: www. novosolhos.com.br/site/arq_material/12737_13749.doc, consultado no dia 03/06/10

2.19.11. Outros Metodos Com base nos conceitos e mtodos analisados, so definidas diversas etapas para efectuar o diagnstico.

i) Entrevistas informais e observaes directas No processo de entrevista, as pessoas cooperam com mais e melhores informaes quando precisam apenas falar informalmente, porm necessrio colectar dados atravs de uma

pesquisa direccionada a todos os funcionrios para validar as informaes da primeira fase e ter uma viso geral de toda empresa.

ii) Questionrios O questionrio estruturado com perguntas fechadas ou abertas, sendo formuladas a partir dos dados levantados na fase inicial, sem a necessidade de identificao do respondente e com espao final para sugestes, com o intuito de anotar reclamaes ou sugestes no contidas no mesmo.

90

2.19.12.. Finalidade do diagnstico Quais os principais problemas num sistema de interveno? Por onde passa a satisfao de necessidades num dado sistema de aco? Quais os pontos fortes (e sua sustentabilidade) e os pontos fracos (e os riscos da sua permanncia) desse sistema? Quais as principais oportunidades num perodo definido? Quais as principais ameaas num perodo definido?

2.19.13. Estabelecer Prioridades Terminada a fase do diagnstico propriamente dito, obtemos geralmente diversos problemas, que podem implicar estratgias de resoluo diferentes e certamente implicaro a afectao de recursos diferentes. Para o estabelecimento de prioridades: Devem ser ouvidos os actores de todos os nveis; Implica a divulgao e anlise crtica do diagnstico; Deve haver consenso numa forma de estabelecer critrios que possam definir as prioridades. 2.19.14. Nveis dos actores sociais envolvidos nos diagnsticos 1. Os beneficirios: o grupo-alvo a quem o projecto dirigido 2. Os executores / condutores da aco: educadores comunitrios, trabalhadores sociais, administradores ou supervisores, etc. 3. Encomendadores / decisores / financiadores: aqueles de quem depende a aco, mesmo que no directamente envolvidos. Geralmente responsveis pelos recursos postos em jogo. 2.19.19 Motivos mais frequentes de enviesamento de diagnsticos Diagnsticos feitos face a necessidades burocrticas, sem outras finalidades Juntando informao dispersa e sem unidade, sem quadro de leituras orientadoras nem filosofias de base, etc.

91 Comprovando diagnsticos de senso comum dos tcnicos ou executores, frequentemente esquecendo a pblico-alvo. Raramente integram elementos quantitativos e qualitativos de forma harmoniosa No uma lista de desgraas: deve reflectir potencialidades e fragilidades (e estar assocido aos objectivos) No so sujeitos a uma avaliao

2.19.15. Fases do diagnstico O PROBLEMA APRESENTADO

REDEFINIO DO PROBLEMA QUADRO SIMPLES E CLARO DO QUE EST ACONTECENDO COMO O PROBLEMA EST SENDO GERIDO RECOMENDAES

92

2.20. Guia para a redaco de relatrio O que um relatrio O relatrio o documento atravs do qual um tcnico, engenheiro ou cientista faz o relato da forma como realizou um determinado trabalho. O objectivo comunicar (transmitir) ao leitor a experincia acumulada pelo autor na realizao do trabalho e os resultados que obteve. Os resultados apresentados num relatrio (como em qualquer outro texto cientfico) devem ser verificveis. Esse um aspecto importantssimo verdadeiro (cientificamente...) porque foi determinado segundo um mtodo conhecido e descreve um trabalho que (para poder ser verdadeiro) est sujeito ao escrutnio dos pares. A verdade (ou a melhor aproximao que conseguimos dela) conseguida atravs do consenso de todas as pessoas que queiram participar numa discusso. Por isso, um relatrio deve permitir a quem o l reproduzir o trabalho realizado, tal qual ele foi feito pelo autor. S assim se pode provar, por exemplo, se determinado resultado vlido, se foi obtido por mtodos correctos e que no h viciao dos resultados. assim que se garante o que transmitido cientificamente verdadeiro: qualquer resultado, para ter valor cientfico, deve poder ser reproduzido. Um resultado que s uma pessoa consegue obter no tem qualquer validade cientfica. O tipo de relatrio, a sua estrutura, os objectivos que pretende atingir, tudo isto so aspectos que dependem do tipo de problema que se tentou resolver. Mas, na sua essncia, tudo se resume a:

uma pergunta (o problema) uma resposta (as concluses do relatrio

O objectivo final do relatrio , dado um problema, sustentar (isto , provar que verdadeira ou correcta) a resposta que apresentada pelo consultor. A utilidade de um relatrio (e, sobretudo, a utilidade de saber escrever bem um relatrio) muitas vezes ignorada pela maioria dos consultores. O relatrio "aquela coisa" que se tem de entregar no fim e consultoria, e que mais um papel para encher. Mas a realidade bem diferente. Em certos momentos da vida profissional de um consultor, a forma como um relatrio escrita pode determinar o sucesso ou insucesso de uma carreira.

93 2.20.1.Organizao de um relatrio Identificao A identificao indispensvel em qualquer trabalho escrito. Quando um trabalho escrito chega s mos de algum, h necessidade de saber mais alguma coisa do que o seu contedo: quem o escreveu, se o relatrio est actualizado, etc.. Num trabalho que no est identificado, no possvel responder a estas questes. As 4 questes Para saber qual a informao necessria para identificar um trabalho, pode recorrer-se s quatro perguntas bsicas: quem, o qu, quando e onde. (Estas quatro perguntas so conhecidas na literatura inglesa como os 4 Ws: who, what, when, where). Quem identifica o autor, ou autores, do trabalho. O qu descreve o que foi feito no trabalho: o ttulo. Quando e onde identificam o local e a data onde o trabalho foi efectuado. Informao adicional Para alm das 4 questes bsicas, pode haver mais informao necessria para identificar o trabalho. Geralmente, indica-se tambm o mbito em que o trabalho foi efectuado. No caso de uma consultoria realizada numa empresa, poder ser o projecto a que o trabalho est associado. Outra informao que pode aparecer como adicional, ser o nome do cliente. Estrutura A estrutura aparece devido a dois tipos de necessidades: por um lado, necessrio a quem escreve organizar primeiro as suas ideias. Por outro lado, essa organizao facilita a tarefa a quem est a ler o trabalho. Necessidade de estrutura Ao iniciar a escrita de qualquer trabalho, raramente se tem definido o que se vai escrever de uma ponta outra. No se comea a escrever na primeira linha e se continua, sem interrupes, at ltima. Antes disso, necessrio definir primeiro uma estrutura com os tpicos principais. Depois, cada um desses tpicos desenvolvido em mais pormenor. O processo repetido at se obter uma estrutura que permita passar directamente para a escrita do texto. Cada um destes tpicos ento desenvolvido. A estruturao facilita assim a escrita de um trabalho.

94 Um relatrio escrito deve aparecer ao leitor como uma entidade uniforme. Deve-se ter a

sensao de que se est a ler um nico texto, e no uma sequncia de textos diferentes. preciso que o leitor seja conduzido pelo texto desde o princpio ao fim. Deve comear a ler na primeira linha e seguir o trabalho at ao fim sem esforo. Para que tal acontea ao longo de vrias pginas, necessria a existncia de uma estrutura. A estrutura , assim, a espinha dorsal do trabalho. aquilo que permite que todo o texto se torne num conjunto uniforme. Elementos da estrutura Uma possvel estrutura a seguinte:

Resumo Executivo Introduo (Descrio do problema ) Metodologia Resenha histrica da instituio Diagnstico Resultado do diagnstico Anlise dos resultados do diagnstico Proposta de solues Concluses Referncias Anexos

95 Tabela n3: Elementos da estrutura de um relatrio

Resumo: executivo Introduo Descreve sumariamente o trabalho e o relatrio no seu conjunto; Apresenta o problema que se pretende resolver ou atacar. Apresentam-se aqui

(Descrio do tambm outras abordagens que j tenham sido feitas, diversos mtodos para o fazer, Problema ): Metodologia qual a soluo escolhida e a razo (ou razes) da escolha; Nesta seco, descreve-se qual a metodologia de trabalho utilizada. Devem-se descrever sem ambiguidade as aces efectuadas. Descreve como se faz o trabalho. Resenha histrica da intituico Diagnstico Apresenta-se a situaco-problema encontrada na organizao Descreve-se, de forma resumida, o historial da empresa em estudo

Resultados do Apresentam-se aqui os resultados "em bruto" do trabalho. No deve haver qualquer diagnstico: interpretao dos resultados (tirar concluses, dizer se so maus ou bons, atribuirlhes significados) mas apenas focar (dentro de certos limites) o que se observou. Anlise de resultados de diagnstico: Proposta de solues Concluses: Neste seco, procede-se transformao dos resultados em bruto apresentados na seco anterior que possam ser utilizados: aplicao de frmulas, extraco de mdias e desvios padres, etc.. Com base os resultados do diagnstico apresenta-se um conjunto de solues que mais tarde iro ser discutidos no acto de validao do trabalho. Avaliam-se os resultados obtidos: se esto de acordo com o caderno de encargo, se os erros so elevados, se os resultados so credveis. Referncias: Lista dos artigos, livros e outra bibliografia consultada e que seja mencionada no texto do trabalho ou relatrio. Podem tambm ser includos outros livros e artigos que se debrucem sobre a rea do trabalho, devendo nesta caso constar de uma lista a parte. Anexos: Conjunto de documentao diversa, utilizada para fundamentar o texto do relatrio. Nos anexos podem estar listagens de programas, dados obtidos "em bruto", ... Em geral, os anexos contm o que informao complementar ou demasiado extensa para constar do texto do relatrio.
Fonte: adaptado de: http://sweet.ua.pt/~pf/Relatorios/relatorios.html, consultado no dia 03/06/10

96 Como foi referido antes, a estrutura do relatrio depende do tipo de trabalho que ele relata. O exemplo apresentado orientado para a realizao de trabalho de consultoria administrativa. A anlise dos resultados do diagnstico e as concluses so dois dos pontos mais importantes. No entanto, so normalmente esquecidos em muitos relatrios de consultoria. A anlise dos resultados do diagnstico permite obter informao que seja rapidamente assimilvel pelo leitor. As concluses permitem, entre outras coisas, verificar se a pessoa que fez o trabalho percebeu, ou no, o que estava a fazer. Uma concluso errada o suficiente para invalidar todo um trabalho de consultoria Linguagem A forma como o texto escrito tambm importante para a qualidade do relatrio. Ela deve ser precisa e exacta. As frases utilizadas devem ser curtas. Deve-se evitar a utilizao da voz passiva, e escrever as frases na voz activa. Outro aspecto a ter em ateno o de fornecer tanta informao a-priori quanto possvel, antes de descrever uma observao. Deve-se tambm evitar a utilizao de frases encadeadas umas nas outras. Tabelas, figuras e grficos As tabelas permitem uma apresentao ordenada dos valores obtidos no decurso de um trabalho experimental. Os grficos tm por funo condensar a informao contida nos dados numricos e apresent-la de uma forma mais facilmente compreensvel. Referncias a tabelas, figuras e grficos Um trabalho de consultoria deve ser isento de ambiguidades. Todas as tabelas, grficos e figuras devem estar inequivocamente identificados. A identificao feita atravs de um nmero de ordem e de uma legenda para cada. Deve existir uma numerao independente para cada tipo de elemento (figura, grfico ou tabela). A legenda deve ser concisa e descrever o contedo do elemento respectivo.

97 Quando se faz no texto alguma referncia a um grfico, tabela ou figura, deve-se sempre indicar qual o nmero e a fonte. 2.20.2. Utilizao de referncias Uma afirmao includa num relatrio pode ser vista como um de trs casos:

O seu contedo do conhecimento geral; O contedo da frase original e resulta do trabalho do autor; A frase no original, mais foi dita por outra pessoa; tem origem noutro trabalho.

No primeiro caso, quando a afirmao algo do conhecimento geral, no faz sentido o autor justific-la. O segundo caso, quando a afirmao original e resulta do trabalho do autor, aquele que traz valor a um trabalho. No entanto, uma afirmao original no pode ser includa sem ser solidamente suportada pelo trabalho desenvolvido e apresentado no texto. Esse suporte experimental confere ao autor a autoridade de afirmar as suas concluses, que resultam de um processo desenvolvido segundo o mtodo cientfico. No terceiro caso, o autor socorre-se de uma outra pessoa para afirmar alguma coisa. Esta atitude no tem nada de incorrecto. Pelo contrrio, demonstra que o autor, antes de iniciar o trabalho de consultoria, se dedicou ao estudo do assunto e viu quem j tinha efectuado trabalhos semelhantes. No entanto, deve-se deixar bem explcito que se est a socorrer do trabalho de outrem, que se est a fazer uma citao. Isso feito atravs das referncias. So por demais os exemplos de situaes em que h a incluso, no trabalho assinado por algum, de extensas partes (quando no citao integral) de trabalhos realizados por outras pessoas, sem qualquer referncia ao trabalho original. De um modo geral, a referncia diz respeito s citaes de trabalho que est descrito nalgum outro lado. No precisa de ser trabalho efectuado por um autor diferente. Se a justificao para o que se afirma foi feita nalgum outro relatrio anterior do autor, por exemplo, este deve pr o seu trabalho como uma referncia. No precisa de apresentar, por extenso, o fundamento da sua afirmao: indica onde este se encontra. As referncias assumem assim duas funes: identificar o autor de uma afirmao, quando esta no original, e fornecer os elementos necessrios para se aprofundar o estudo de aspectos que no so abordados em profundidade no relatrio. Esta segunda funo importantssima para o

98 desenvolvimento de trabalho cientfico. Permite a quem l um artigo saber onde o autor estudou sobre esse assunto e onde pode ir buscar mais informao sobre um assunto especfico.

2.20.3.Como indicar as referncias As formas de indicar referncias em textos so mltiplas: podem ser feitas com numerao, usando o nome dos autores, etc.. No entanto, todas elas cumprem a mesma funo: identificar no texto, de forma resumida, um trabalho que estar descrito, por extenso, numa seco de Bibliografia ou Referncias. A escolha muitas vezes uma questo de gosto pessoal ou convenincia. comum encontrar referncias por nmero em textos curtos, sendo as referncias por sigla de texto mais utilizadas em textos longos. As principais revistas cientficas tm definidas as regras para fazer referncias, o que define alguns "estilos" na maneira de referenciar artigos, umas mais ligadas a Artes e Humanidades, outras mais comuns em Engenharia ou Medicina. Para a indicao de referncias num texto, usa-se geralmente uma das seguintes formas: Autor, data, ou seja , o nome do autor e o ano de publicao. No fim do texto, inclui-se a lista das referncias, e faz-se a identificao completa, com:

o nome do autor, comeando pelo ltimo apelido; o ttulo do artigo; o nome da revista onde o artigo foi publicado (este nome escrito em itlico ou, se tal no for possvel, sublinhado);

o volume e o nmero da revista; o editor da revista; o local e a data da publicao; as pginas do artigo.

Quando um artigo tiver vrios autores, indicam-se todos os autores, at um nmero mximo estipulado. Quando o nmero de autores for superior a este mximo, indica-se o nome do primeiro e em seguida a expresso et al. (e outros). A indicao do nmero e volume da revista pode ser feita em texto (por exemplo, Vol. 35, n 4). Outras vezes, a indicao do volume e nmero abreviada, escrevendo-se o nmero do volume

99 e, entre parnteses, o nmero da revista -por exemplo, a revista nmero 4 do volume 35 indicada como 35(4). No caso de livros, a indicao idntica, excepo do ttulo do artigo, que no se aplica. Hoje em dia existem vrios softwares para fazer a gesto de bases de dados bibliogrficas e que inclusive fazem automaticamente a insero de referncias num texto. Para quem usa o processador Ltex, o Bibtex um programa que insere automaticamente as referencias no texto, fazendo a sua numerao e compilao segundo o estilo definido. Algumas normas

Evitar mencionar problemas de tempo (ou falta dele...), de equipamento ou outros de natureza idntica.

Apresentar de forma clara qual o ponto em que o trabalho se encontra na data limite para a sua concluso, deixando bem claro quais os objectivos que foram cumpridos e quais os que no foram.

Nos trabalhos de consultoria que envolvam "software", apresentar documentao de alto nvel (no esquecer que h mais modos de representar um programa em alto nvel para alm do fluxograma)

Nos trabalhos que envolvam montagens de "hardware", apresentar esquemas dos circuitos utilizados, que descrevem a lgica do funcionamento do circuito e a sua estrutura (no confundir com esquemas de ligaes, que so um auxiliar de montagem);

Apresentar o cdigo do programa convenientemente detalhado, quer ao nvel da instruo, quer ao nvel dos blocos do programa (o uso de comentrios correctamente colocados pode tornar um programa muito mais fcil de ler)

Utilizar tipos de letras distintos para o texto de programa e para o cdigo. Reservar para o cdigo um tipo de letra de largura constante (courier, por exemplo) e em tamanho que permita a sua leitura fcil (por ex., tamanho 9 para o tipo courier).

100

2.21. Exemplo de Mtodo de Consultoria em uma Indstria de Produo Fase 1 : Preparar execuo da consultoria 1a .

Etapa: definir com o gerente de produo o plano de trabalho

Antes de avanar para o trabalho propriamente dito deve-se primeiro estabelecer um contacto inicial com as pessoa-chaves da organizao, para se obter um aval da gerncia de produo. Alm disso, necessrio que se entenda a estrutura de poder da empresa, tanto a formal quanto a informal, no sentido de saber quem que realmente detm o poder. A identificao das pessoachaves importante, pois ela poder ser accionada em determinadas circunstncias, quando o trabalho no estiver caminhando como deveria.

Nesta etapa, prope-se uma reunio, na qual o consultor deve apresentar e discutir com o gerente de produo os seguintes itens: como o trabalho ser desenvolvido, a definio da equipe de trabalho, um cronograma que contemple o perodo da consultoria, as actividades previstas, os consultores e a carga horria; definir quais os dias/perodos em que o trabalho ser realizado; estabelecimento de um espao para a realizao dos trabalhos dentro da organizao; definir os equipamentos e materiais de escritrio necessrios para a realizao do trabalho e por fim, defina-se uma data para a apresentao do consultor e do trabalho a ser desenvolvido, para os demais funcionrios da rea de produo, onde ser iniciada a 2 etapa do processo de consultoria: a sensibilizao dos funcionrios. 2a .

Etapa: sensibilizar os funcionrios

No baste manter uma relao profissional com a elite do topo da empresa, pois imprescindvel envolver outros actores do processo de consultoria de modo que conhea os elementos externos com quem eles iro trabalhar. necessrio prever como o trabalho de consultoria ser apresentado ao pessoal da organizao-cliente, bem como realizar a apresentao do(s) prprio(s) consultor(es) a eles. Este procedimento a da sensibilizao dos funcionrios, que serve principalmente para quebrar o gelo inicial e desmistificar a figura do consultor.

101 atravs de uma reunio, com o gestor de produo, os demais funcionrios do sector e o/s consultores/s, que se inicia o processo de sensibilizao dos funcionrios. Esse encontro, tem como objectivo esclarecer o qu, como, quando e por quem ser realizada a consultoria. Alm disso, ela serve para demonstrar o apoio da directoria para o desenvolvimento do trabalho e consequentemente, para a obteno de apoio dos demais funcionrios.

Fase 2: Entender do negcio da organizao-cliente 3a

Etapa: obter uma viso geral da organizao

Esta etapa consiste no levantamento de dados sobre a organizao, com o intuito de conhec-la melhor. Esta fase fundamental para o servio de consultoria. Esta etapa realizada atravs de uma entrevista semi-estruturada, feita com os gestores de topo. Nesta entrevista deve-se levantar as seguintes informaes consideradas fundamentais: existncia de unidades, filiais; forma legal; espcie; ramo de actividade; principais produtos; posio da organizao frente concorrncia; ano de fundao; breve histrico de como foi estabelecida; eventos chave (aquisies, fuses, avanos tecnolgicos); nome de scios e rea de atuao deles; nome e rea dos directores; nmero de empregados; servios terceirizados; obteno dos dois ltimos balanos anuais fechados e do ms corrente, o facturamento dos ltimos cinco anos, o organograma da organizao, manuais de directrizes, normas e rotinas e outros relatrios ou informativos que a organizao tenha e que possam ajudar na obteno de informaes da organizao.

Para melhor conhecimento da organizao deve-se tomar conhecimento do Plano Estratgico da Organizao como um todo, e se no tiver, pode ser elaborado um plano. 4a .

Etapa: conhecer a fbrica

Nessa etapa o consultor comear a obter informaes mais especficas da rea de produo. atravs do mtodo da observao directa, deve-se realizar uma visita rea fsica da empresa. O consultor nesta visita deve estar atento e se for possvel anotar no seu bloco de notas os seguintes itens: o lay-out das mquinas e equipamentos; os fluxos operacionais, tanto de materiais quanto de produtos; os mtodos de trabalho; o ritmo de trabalho; a produtividade; as condies de Higiene e Segurana no trabalho (barulho, luminosidade, temperatura, ventilao, limpeza e arrumao); as atitudes e comportamentos de gestores, supervisores e trabalhadores; a lentido das mquinas e funcionrios; a ordem e planeamento do trabalho; as condies de mquinas e

102 equipamentos, e quaisquer outras informaes sobre o processo produtivo, que tenham sido observadas e que sejam relevantes.

A forma de registrar o processo de produo observado deve ocorrer atravs de duas maneiras: fluxograma e texto corrido. O fluxograma uma representao grfica que descreve a sequncia de um processo, utilizando smbolos, linhas e palavras. O fluxograma deve ser a fonte principal de registo das informaes e o texto corrido deve servir apenas como complemento.

Fase 3: Diagnstico da rea de produo 5a.

Etapa: levantar e analisar a situao da rea de produo;

a) Planeamento e controle da produo a.1) Projecto do produto

Inicialmente o consultor necessita verificar quem faz o planeamento do projecto do produto e conhecer como este processo feito. A partir do conhecimento desse subsistema, o consultor deve analisar os seguintes aspectos: integrao e relacionamento do sector de produo com o sector de marketing, buscando-se analisar as caractersticas do produto desejadas pelo consumidor e a sua projeco de venda. Integrao, tambm, com o sector de finanas, que responsvel pela anlise econmica a respeito da viabilidade da produo do produto e das vantagens com relao a uma possvel terceirizao; caso a empresa tenha um nico produto, deve se questionar a sua vulnerabilidade diante do mercado. Por outro lado, se a empresa tiver uma linha muito diversificada de produtos, verificar as implicaes disso; identificar a poltica da empresa em relao inovao, tanto dos materiais, quanto do design e da prpria forma de uso do produto; levantar as possibilidades de reduo de custos atravs do uso de materiais, ferramentas, peas e meios de produo alternativos, como os reciclados; buscar identificar altercaes no produto que agreguem valor, levando a aumentar seu preo ou at mesmo buscando aumentar sua fatia de mercado; verificar as convenincias e inconvenincias proporcionadas pelo design do produto; verificar as funes e a essencialidade do produto;

103 analisar as caractersticas tecnolgicas do produto e as correspondentes exigncias do sistema de produo;

verificar se h estudos sobre o ciclo de vida do produto, atentando para os seguintes aspectos: idade do produto, a situao em que se encontra em reas e pases mais desenvolvidos, suas perspectivas e que modificaes devero sofrer o produto para aumentar sua longevidade; constatar se h a utilizao de prottipos para a realizao de testes de desempenho e de mercado e para as decises finais sobre materiais e equipamentos. Alm disso, os prottipos devem ser utilizados para testes de qualidade no produto. analisar se o desenho e as instrues tcnicas do projecto final do produto (documentao) contm as seguintes especificaes: propriedades, composio, dimenses e respectivas tolerncias, caractersticas de resistncia e desempenho, dureza, consistncia, aparncia e acabamento, cheiro, paladar, comportamento ao ser utilizado e outras caractersticas que sejam necessrias ao produto.

a.2) Projecto do processo O consultor deve conhecer as etapas do projecto do processo. Pois o consultor deve estar consciente de que esta uma rea bastante tcnica, e que provvel que necessite de um especialista para a resoluo de problemas especficos. O consultor inclusive deve se apoiar no profissional da empresa, analisando esta rea com o mesmo.

A anlise do consultor deve estar direccionada mais em nvel de produtividade e nela deve abordar os seguintes aspectos:

caso existam, como esto sendo tratados os gargalos do processo e quais as suas causas; vantagens e desvantagens do processo usado actualmente; se h alguma alternativa de processo que compense os custos de investimento; se as ferramentas e equipamentos esto sendo projectados em funo do trabalhador (ergonomia) ou o trabalhador que se adapta; eficincia do fluxo de produo com relao ao tempo, o consumo de energia (inclusive trabalho) e a segurana (das pessoas e do produto); a existncia de anotaes escritas dos processos de fabricao, incluindo especificaes de usos correctos das instalaes, equipamentos, mquinas e instrumentos;

104 o grau de padronizao de mtodos e rotinas de trabalho; verificar se h estudos de tempo-padro e se eles tm sido utilizados para estimativa de custos; verificar se h estudos de mtodos de trabalho; se as projeces de custos tem sido utilizadas como base para o preo de venda, fixao de metas para reduo de custos, tomada de deciso quanto a fazer ou comprar e para planejar operaes no projecto do produto; se o projecto do processo tm sido revisado periodicamente, verificando a real necessidade dos processos que so realizados; a possibilidade de mudanas na sequncia de operaes: modificaes do arranjo fsico, fornecimento de ferramentas ou dispositivos especiais ou uma alterao no projecto do produto.

O consultor deve ter em mente que h sempre a possibilidade de melhorar os processos e mtodos de produo. Podem ser formadas comisses a fim de estudar meios de se promover aumentos de produtividade na empresa.

a.3) Determinao das quantidades Inicialmente deve-se levantar os dados e depois registrar, em um fluxograma, como ocorre a determinao das quantidades a serem produzidas.

Deve-se ter a preocupao de se produzir em quantidades econmicas pelo menor custo e, para tanto, deve-se considerar, no clculo das quantidades, os seguintes elementos: o consumo anual, o custo de preparao das mquinas, a taxa de depreciao, o custo de mo-de-obra directa no lote e o custo dos materiais directos, entre outros. Alm disso, o consultor ainda deve se preocupar com os seguintes aspectos:

como feita a identificao da capacidade produtiva e se a mesma adequada. Algumas possibilidades de identificao da capacidade produtiva seriam: consulta a dados histricos de produo, expresso da capacidade (em nmero de horas) para produzir, considerao da capacidade do recurso-gargalo (para um s produto ou para mais de um que sejam similares), acumulao da carga para os recursos disponveis, determinao da capacidade por simulao e programao linear;

105 como feita a projeco da demanda, atravs de anlises qualitativas (opinio de vendedores, gerentes, clientes etc.) e/ou anlises quantitativas (mdia, mdia mvel, mdia mvel ponderada, regresso dos quadrados mnimos, nivelao exponencial ponderada, previso para sazonalidade).

verificao do ndice de quebras e se h uma poltica para baixar este ndice; definio clara do tempo disponvel de trabalho em horas-mquina e/ou horas-homem; planejamento fino da produo (capacidade finita).

a.4) A Programao, o controle e suas tcnicas Aps a verificao e registro da programao e controle num fluxograma, o consultor deve levantar e analisar os seguintes aspectos:

a/s tcnica/s usada/s para programao e controle; se a sequncia das operaes est adequada; levantar o registro dos recursos necessrios para cada operao (mquinas, ferramentas, matria-prima/componentes do produto e mo-de-obra); verificar a confiabilidade nas informaes para a programao, tais como: saldo de estoques, vendas previstas, componentes do produto final, capacidade produtiva disponvel, tempos de fabricao e preparao das mquinas "set-up";

identificar como feita a definio do que, do quanto e de quando dever ser comprado de cada material; identificar como realizada a distribuio e registro das requisies de material (manual ou via sistema); identificar como realizada a emisso, movimentao e registro das ordens de servio (manual ou via sistema); identificar os parmetros para controle, como grficos, folhas de mquinas, fichas ou comunicaes e ordens de servio; verificar a questo da ociosidade e dos turnos de trabalho; identificar como feito o acompanhamento de desvios.

106 Existem algumas tcnicas de programao e controle da produo como, por exemplo tcnica do produto, tcnica da carga, tcnica do armazenamento mnimo, tcnica do armazenamento-base, tcnica do perodo-padro, tcnica do lote-padro. O consultor fica incumbido da tarefa de realizar uma anlise minuciosa sobre a tcnica de programao e controle actualmente utilizada na organizao e o estudo de outras tcnicas compatveis, que possam ser mais vantajosas para o processo produtivo em questo.

A escolha de uma ou de outra tcnica, ou at mesmo a utilizao de mais de uma tcnica, vai depender de uma anlise sobre o que se objectiva naquele momento com a produo. Cada tcnica permite uma eficcia melhor de acordo com o tipo de produto, o volume e a regularidade de produo, a utilizao e o arranjo de espao e o pessoal. Pode-se acrescentar tambm a demanda dos clientes e o acesso ao uso de sistemas de informao computarizados pela organizao. So estes os dados que o consultor deve obter e conjugar para poder se posicionar sobre a utilizao de uma ou mais tcnicas de programao e controle. Deve-se, ainda, analisar quais as vantagens ou desvantagens proporcionadas por cada uma das tcnicas.

b) A arquitectura da informao Caso a organizao j possua um software de produo, o consultor deve conhecer o funcionamento do software. Os principais itens a serem abordados so: rea/subsistemas que abrange; principais recursos; se foi comprado um pacote ou desenvolvido sob encomenda; se foi comprado de empresa externa ou desenvolvido dentro da prpria empresa; se h uma base nica de informaes; como funciona a entrada de dados; relatrios gerados e suas utilizaes (relatrio de ordens de produo, de manuteno e outros); actualizaes do software (facilidade, periodicidade e custo); integrao com outros softwares (avaliar os vnculos com reas conexas e outros sistemas da empresa); apoio tcnico da organizao que o forneceu (disponibilidade de consultas via telefone e in loco e custo do mesmo); custo benefcio gerado e principais dificuldades/problemas no uso do software.

No entanto, se a organizao no possuir um software de produo, o consultor dever analisar se h interesse da organizao na aquisio de um, se o porte e a complexidade da rea de produo o comportariam e se seriam alcanados maior eficcia e eficincia do sistema produtivo com sua implantao, o que pode resultar na indicao da compra por um software. Havendo indicao da aquisio de um software, o consultor pode buscar as opes no mercado e auxiliar na avaliao do software mais adequado para a organizao, baseando sua anlise nos

107 mesmos itens levantados acima. Porm, a deciso final do software a ser comprado deve ser tomada por pessoas da organizao c) Os sistemas de apoio produo

c.1) A manuteno Inicialmente realiza-se o levantamento e o registro do tipo de manuteno utilizada (correctiva, preventiva, preditiva) em todo o processo produtivo. Alm dos funcionrios da manuteno, o consultor deve conversar com os operadores de mquinas para verificar como eles tm visto o processo de manuteno, inclusive solicitando sugestes que possam ser agregadas ao relatrio de consultoria.

Aspectos mais importantes a serem verificados pelo consultor, no processo de manuteno so:

uso de equipamentos uniformes, permitindo peas de reposio comuns e formao de mode-obra nica na manuteno das mquinas; uso de leos e graxas compatveis com os servios executados, principalmente relacionados temperatura de trabalho; obedincia capacidade dos equipamentos; manuteno de plano de lubrificao e engraxamento e inspeco coerente com o ritmo da indstria; estoque de peas de reposio compatvel com a necessidade;

tcnicos e ferramentas em concordncia com a realidade dos equipamentos existentes no processo produtivo; padronizao de actividades e estabelecimento de tempo padro sempre que possvel; elaborao de controle de pessoas e equipamentos; utilizao de peas e insumos de qualidade (existncia de fidelidade em relao a fornecedores e marcas j testadas); estabelecimento de prioridades no caso de manuteno correctiva; realizao de programa de reforma e substituio de mquinas; grau de especializao dos funcionrios de manuteno e seus conhecimentos das caractersticas tcnicas e funcionais do que lhes compete realizar na manuteno; a realizao de estimativa de custo de reparos para cada mquina.

108

Cabe ao consultor dar um parecer final a respeito do/s tipo/s de manuteno que a organizao vem utilizando em todo o seu processo produtivo, se /so realmente o mais adequado e quais as possveis sugestes de melhoria.

c.2) Arranjo fsico e fluxo Inicialmente deve-se descrever o tipo de arranjo fsico utilizado e, atravs de observao, descrever tambm como est o fluxo de pessoas e materiais. Aps esta descrio, deve-se analisar a sua coerncia com o tipo de processo de produo utilizado (por projecto, por lotes, em massa, contnuo) e o que se pretende na verdade que o arranjo fsico proporcione, com relao ao planeamento estratgico da produo.

De acordo com KUBR (1986, p.181), na anlise do fluxo importante o consultor colectar informaes sobre os requisitos de espao para maquinaria, armazenamento, produtos em processo, servios auxiliares (cantinas, lavatrios, telefones etc.), calcular o espao necessrio, determinar e traar o fluxo de trabalho, e ento integrar as necessidades de espao com o fluxo planejado. Ainda segundo o autor, o consultor tambm deve estar atento aos custos que podem gerar novas propostas de arranjo fsico e fluxo, principalmente quando as mesmas envolverem aquisio de novos equipamentos de movimentao, armazenagem e espao fsico, bem como reformas no sector de produo.

De acordo com os estudos feitos, alguns pontos que podem indicar que h problemas no arranjo fsico e no fluxo dentro da empresa so:

excesso de estoques (de peas, semi-acabados ou produtos); materiais volumosos ou pesados estarem sendo carregados por longas distncias; maquinaria ou equipamentos inacessveis devido ao entulhamento do espao fsico; frequentes retrocessos, voltas ou descontinuidades no processo produtivo; fluxo cruzado com outros produtos (fluxo macarro); indcios de congestionamento em algumas reas, enquanto outras parecem espaosas; existncia de material bloqueando o fluxo; existncia de reas de passagem mal delimitadas; reas gravitacionais e de circulao inadequadas para todas as actividades de produo e servios auxiliares;

109 dificuldade no abastecimento de matrias-primas e na retirada de produtos acabados dos postos de trabalho; ms dimenses e localizao de lavatrios, refeitrios, sanitrios, escritrios, servio mdico, servio de manuteno, controle de qualidade e almoxarifado; portas e pisos com dimensionamento inadequado; falta de favorecimento manuteno, superviso, obteno de qualidade, segurana no trabalho e a condies ambientais adequadas (iluminao, rudo,

temperaturas anormais e/ou irregulares, ventilao); falta de considerao do tempo de execuo de cada operao com o seu relacionamento com as operaes que a antecedem e a sucedem; falta de considerao de factores como a distribuio de energia elctrica, vapor, ar comprimido, gua, combustveis e outros necessrios produo; existncia de mquinas improdutivas; falta de flexibilidade.

Todos estes pontos devem ser levados em considerao quando da anlise de um arranjo fsico e um fluxo j existente, ou para uma nova proposta. Neste ltimo caso, ROCHA (1995), prope a seguinte sequncia:

I. definir os objectivos, como quantidade a ser produzida e qualidade a ser observada; II. estabelecer como atingir os objectivos, definindo um fluxo que optimize a movimentao de material, produtos e pessoas; III. levantar as necessidades do processo, como quantidade de matria-prima, de material em elaborao, de unidades auxiliares, e nmero de mquinas a serem posicionadas na fbrica; IV. definir espao compatvel com as necessidades ou compatibilizar as necessidades ao espao disponvel, se for o caso; V. possibilitar pequenas alteraes futuras sem maiores prejuzos produo; VI. ouvir pessoas especializadas ou experientes, acostumadas com o processo em anlise.

O arranjo fsico e o fluxo visam maximizar a funcionalidade do processo produtivo e optimizar o ambiente de trabalho, envolvendo a disposio fsica de mquinas, postos de trabalho, equipamentos, homens, reas de circulao, unidades de apoio e tudo mais que ocupa espao na fbrica. Neste sentido, qualquer anlise ou proposta de arranjo fsico e fluxo, feita pelo consultor deve estar de acordo com essa premissa e estudar estas reas.

110

Esta fase do mtodo de consultoria apresentou uma anlise da rea de produo e indicou desvios em relao ao seu ptimo funcionamento. Em muitos desses casos, as solues aos problemas j estavam sendo apontadas. Porm, devido s especificidades de cada organizao e, portanto, da sua rea de produo, em alguns casos, apesar desta etapa ter auxiliado no diagnstico do problema, ela pode no ter apresentado as solues directamente. Alm disso, o que aparentemente pode ser considerado um problema, muitas vezes a sua consequncia, havendo a necessidade da identificao de sua verdadeira causa para poder solucion-lo. Dessa forma, apresentar-se- uma tcnica de identificao e soluo de problemas genrica e que pode ser utilizada em tais situaes.

Etapa: definir o problema a percepo de diferena entre o real e o esperado, no devendo ser confundida com a

consequncia do problema.

7.

Etapa: identificar as causas do problema

Pode-se chegar a identificao, localizao e descrio com preciso da causa ou causas do problema, atravs das seguintes perguntas: qu, onde, quando e a extenso.

As causas podem ser deduzidas das mudanas relevantes encontradas na anlise do problema. A causa de um problema sempre uma mudana que ocorreu atravs de alguma caracterstica, mecanismo ou condio distintiva para produzir um efeito novo e indesejado.

Existem algumas tcnicas de identificao das causas de um problema:

Princpio de Pareto: estabelece que, dentro de uma coleco de itens, os mais importantes, segundo algum critrio de importncia, normalmente representam uma pequena proporo do total. Pode-se ento verificar que uma pequena quantidade de causas 20% gera uma quantidade

111 grande de efeitos 80%. Ele utilizado para definir prioridades na correco de defeitos. As informaes sobre as causas e efeitos so pesquisadas e dispostas em tabelas que mostram a participao de cada causa no total de efeitos. Deve-se listar os defeitos, levantar o valor dos prejuzos que eles causam e levantar o seu percentual em relao ao todo e depois disp-los em um grfico para facilitar a visualizao.Dessa forma fcil identificar quais so os defeitos que precisam ser resolvidos primeiro, devido aos efeitos que cada um causa.

Diagrama de Ishikawa (espinha de peixe): deve-se fazer um levantamento das possveis causas em relao a quatro critrios: mo-de-obra, mtodo, materiais e mquinas. Pergunta-se sempre por que cada um deles pode levar ao problema identificado e desta forma enumeram-se algumas causas nas linhas abaixo de cada um dos critrios ilustrados. Aps o levantamento da causa possvel, deve-se test-la, para certificar-se de que ela realmente a geradora do problema.

Paradigma de Rubinstein deve-se inicialmente fazer a seguinte pergunta ao problema identificado: como resolver este problema? A partir da evidenciam-se os critrios, ou seja, onde se quer chegar ao resolver o problema. Depois listam-se os factores que podem ser manipulados, como forma de resolver o problema, que so as variveis. Por ltimo identificam-se os parmetros, isto , as condies que no se quer alterar.

Aps o levantamento das variveis, dos parmetros e dos critrios, formulam-se as proposies para resolver o problema, que so evidncias que mostram como se podem alcanar determinados critrios, ou resultados, ou medidas de eficcia.

Fase 4: propor solues aos problemas encontrados; 8 a.

Etapa: estabelecer objetivos;

Nesta etapa deve-se especificar quais as condies que se precisa satisfazer para a resoluo do problema e os resultados que se quer obter, ou seja, quais os objetivos a serem alcanados. importante que haja um levantamento entre aqueles que so imprescindveis e aqueles que so apenas desejveis, para que se possa saber quais as metas mnimas que se precisa atingir.

Em determinados casos especficos, deve-se inclusive demonstrar qual o nvel de melhoria que se deseja atingir, quantific-las com porcentagem de melhoria, tempo gasto para alcanar, determinao de quanto ser ganho etc.

112

9a .

Etapa: gerar alternativas

A etapa de gerao de alternativas baseia-se na criao de formas de enfrentar o problema, atravs da gerao de idias ou maneiras de remover os obstculos. As alternativas geradas devem possibilitar o alcance dos objectivos estabelecidos na etapa anterior. Deve-se ter em mente os recursos disponveis, tais como verbas, tempo, mo-de-obra, tecnologia, materiais, polticas, actividades e caractersticas essenciais e desejadas da organizao, entre outras.

Algumas perguntas que devem ser levantadas na gerao de alternativas so: o que que isso implica? Quais so as vrias aces que podem atender a este requisito? Que que sei a respeito disso, ou que meios os outros usaram para atender a uma necessidade similar?

Existem duas tcnicas para a gerao de alternativas: a tcnica do Brainstorming e do Brainwriting Estas tcnicas podem ser entendidas como sendo o processo pelo qual, se expe um tema a um grupo de pessoas que, atravs de livre associao de pensamento, sugerem ideias pertinentes ao tema proposto. 10a.

Etapa: avaliar e escolher uma alternativa

necessrio que as alternativas geradas sejam avaliadas de acordo com o alcance dos objectivos estabelecidos e as consequncias que podem gerar. A alternativa que alcanar os objectivos de forma mais optimizada, com relao aos critrios estabelecidos e os recursos disponveis, e tiver as menores consequncias negativas, deve ser a escolhida.

Existem algumas tcnicas que auxiliam a avaliao de alternativas, seja quais forem:

1. rvore das decises: uma tcnica de representao grfica de alternativas. Ela til para auxiliar no levantamento e visualizao das diversas possibilidades de alternativas que o tomador de decises tem e das conseqncias que elas podem gerar. Porm, ela no recomendada quando o nmero de alternativas muito extenso.

113 2. Anlise de vantagens e desvantagens: atravs do levantamento das vantagens e desvantagens de cada uma das alternativas, consegue-se estruturar as informaes e fazer uma escolha coerente com este critrio.

3. Anlise do campo de foras: est baseada no levantamento das foras propulsoras (que so favorveis) e das foras restritivas (as que so desfavorveis) com relao a uma alternativa. Esta tcnica auxilia a anlise de uma alternativa que se pretende implantar, atravs do levantamento de informaes fornecidas por pessoas que estejam familiarizadas com as condies que podero facilitar ou dificultar o funcionamento da alternativa levantada.

4. Explicitao e ponderao de critrios: o processo de escolher entre diversas alternativas torna-se mais racional quando elas so avaliadas objectivamente, com base em critrios. A escolha dos critrios sempre depende dos factores que so importantes para o avaliador. Uma outra possibilidade a da aplicao de pesos diferentes para os critrios, na qual os que tivessem peso maior seriam os de maior importncia. Desta forma, possibilitaria a avaliao de alternativas de forma objetiva, com base em fatores que refletem as preferncias e necessidades do tomador de decises.

11a.

Etapa: sugerir um curso de aco

Escolhida a soluo, tem-se que definir o que se deve fazer para chegar a esta soluo, ou seja, um curso de aco. Este curso de aco deve conter quem realizar e quem coordenar o plano, onde ser aplicado, quando ser usado, porque ser usado, que recursos sero necessrios, quanto tempo despender e como ser usado.

12a.

Etapa: redigir e apresentar o relatrio final

O relatrio final a etapa conclusiva do trabalho de consultoria. Ele dever apresentar, com clareza e objectividade, a anlise realizada e as recomendaes necessrias melhoria do sistema de produo. No deve somente, entretanto, explicar as alteraes propostas, mas, sobretudo, indicar as principais vantagens tcnicas e financeiras das possveis alternativas. Este passo fundamental, pois justifica e d importncia racional a todo o trabalho de consultoria.

114 O relatrio final no pode tambm omitir os recursos que a empresa deve buscar para a aplicao das medidas propostas, bem como os riscos envolvidos e as condies que o cliente precisa criar e manter para a implementao das solues.

Este relatrio deve conter todas as provas documentais que se faam necessrias para evidenciar e corroborar tanto os diagnsticos como as solues propostas. Todo o trabalho de consultoria pode ter sido em vo se isso no ocorrer, sob o rsco de no convencer o cliente da necessidade da implantao dos novos mtodos e sistemas sugeridos.

Os principais itens que devem constar no relatrio so i) o objetivo do trabalho, b) uma descrio sucinta da metodologia utilizada (passos realizados), c) a viso geral da organizao, d) o levantamento e anlise da situao da rea de produo e, e) a resoluo dos problemas encontrados. Alm disso, podem conter anexos ou outros itens que o consultor achar que so necessrios.

interessante que este relatrio seja apresentado, atravs de uma exposio dos aspectos fundamentais, em reunio com o solicitante dos servios de consultoria e outras pessoas que a mesma desejar. A clareza, objectividade e simplicidade de exposio do contedo facilitaro a comunicao sem comprometer o nvel de qualidade e a imagem do consultor.

2.22. Avaliao de qualidade de servios de consultoria a) Avaliao micro A avaliao no nada mais do que a comparao das aces previstas com as realizadas. Dois tipos de metas devem ser consideradas: 1) De aprendizado: grau de aprendizado e de utilizao de uma nova tecnologia e 2) De resultado: benefcios para a organizao decorrente do evento. Em ambas a quantificao e a qualificao dessas metas tornar a avaliao mais tangvel e aceita por todos envolvidos.

115 Veja, a seguir, alguns indicadores a serem considerados para avaliao final de um trabalho de consultoria: O alcance dos objectivos contratuais. A conduo do trabalho, metodologia e postura do consultor. O conhecimento adquirido pelas pessoas envolvidas. As mudanas observadas no comportamento das pessoas. Conjugao da competncia tcnica com a competncia de relacionamento. Grau de utilizao pelo cliente, da tecnologia implantada. Contribuio para o aumento das receitas. Contribuio para diminuio de despesas. Agregao de valor. Criao de novos produtos, servios, metodologias, tecnologias. Maior satisfao do cliente da consultoria. Retorno para a organizao: custo da consultoria x benefcios anuais. Empatia do consultor. Grau de conhecimento do negcio. Disponibilidade para ajudar o cliente. Competncia para construir a ponte entre a teoria, o negcio do cliente e os resultados obtidos. Ao longo do processo de consultoria urge assumirem-se posturas ticas que iro reflectir na qualidade do trabalho, tais como a virtude de escuta, saber calar no momento oportuno para entender a lgica do funcionamento das coisas, saber escolher momentos de agir e momentos de aprender, saber ceder e finalmente saber recuar.

116 Muitas vezes, a qualidade de uma boa consultoria reflecte-se tambm no bom atendimento, factor que se considera at ento como o requisito fundamental sobre o qual derivam os demais. Torna essencial que o consultor atinja os seus objectivos, no s para obter reconhecimento profissional, mas tambm para adestrar as suas capacidades de atendimento. Quando se refere ao atendimento, engloba-se o conjunto de posturas que possibilitam o

granjeamento da confiana do cliente como, por exemplo, a apresentao fsica do consultor, demonstrao de respeito pelas pessoas que o rodeiam e se comunica, desenvolvimento da empatia, etc. Embora os factores da qualidade de consultoria no se esgotem no atendimento, alguns estudos de normalizao da qualidade envolvem muito alm de virtudes humanas, pois exaltam as habilidades tcnicas e conhecimento da rea. Enfim, a qualidade de consultoria exige que o consultor desenvolva o esprito de prognstico das situaes, reconhecendo as ideias implcitas subjacentes nos discursos das organizaes. H uma evoluo paralela entre a competitividade organizacional e o trabalho de consultoria, pois os desafios lanados pelo mercado devem servir de desafios para os consultores de modo a aguarem as suas capacidades de leitura futurologisticas e das tendncias do mercado para finalmente encontrarem formas de solues eficazes para a sobrevivncia dos seus clientes. Por isso, as consultorias exercem na actualidade uma poderosa influencia sobre a forma como operam as organizaes. Trata-se de uma das indstrias em crescimento rpido no mundo actual, devido ao desenvolvimento de novos paradigmas empresariais que exigem novas adaptaes ao contexto do mercado actual. Face ao alto nvel de incerteza no contexto organizacional e, por outro lado, devido incapacidade dos profissionais generalistas em responder s especificidades de assuntos, s limitaes dos conhecimentos para dar resposta s novas situaes, cresceram os pedidos de contratao de servios de consultoria. Apesar de muitas empresas se aperceberem das suas limitaes estratgicas de actuao no mercado ou de outras reas que escapam o seu domnio, ainda sabendo da necessidade de consultoria para incrementar o desenvolvimento do negcio, porm prevalece muita ignorncia quanto a avaliao da qualidade de uma consultoria. Muitas organizaes saem frustradas com o mau aconselhamento de alguns consultores e lanam grandes somas de dinheiro para um servio que no lhes traz benefcios. Para evitar situaes destas, o mercado moambicano de consultoria

117 dever ser reorganizado em torno de uma agremiaco profissional que regule o sector em sintonia com o Instituto Nacional de Normalizao da Qualidade (INNQ). Pois, com o aumento da participao do terceiro sector na economia, obviamente precisa-se observar com cautela a qualidade de produtos e servios oferecidos pelas consultorias, visto que os produtos disponibilizados so na sua maioria tangveis e intangiveis. Estes ltimos so de dificil anlise da qualidade, mas com o desenvolvimento do sector de servios as limitaes de avaliao de qualidade tornam ainda maiores. Apesar da certificao da qualidade de produtos tangveis e intangvel continuar a no ter nenhuma autoridade na nossa praa, esta situao leva algumas companhias a obterem seus certificados de qualidade fora do pais atravs de esquemas de lobbies polticos para garantir a aceitabilidade a fidelidade dos consumidores e o monoplio do mercado. Para no deixar nenhuma dvida e de acordo com a Norma ISO (International Organization for Standarization)17 entende-se de qualidade ao conjunto de caractersticas que um produto ou servio possui, obtido num sistema produtivo bem como a sua capacidade de satisfazer as necessidades implcitas ou explicitas dos clientes. No contexto de consultoria, enquanto no existir nenhuma autoridade normalizadora, a qualidade dos servios de consultorias deve guiar-se pelas normas internacionais quanto a: fiabilidade, que tem a ver com as habilidades de um consultor poder executar o servio prometido de forma fivel e cuidadosa; capacidade de resposta, esta habilidade exige do consultor a disposio de poder ajudar o cliente e prov-lo de um servio rpido; profissionalismo, ou seja, habilidades e destrezas requeridas e conhecimento suficiente para execuo de servio; comunicao tem a ver com a gentileza de manter ao cliente informado. Todos estes aspectos determinam a avaliao da qualidade de uma consultoria. Esses pontos devem ser observados minuciosamente por consultores e clientes, visando assegurar que o servio acordado atinja o objectivo. Assim sendo, a assimilao dos indicadores de qualidade, por parte dos consultores e clientes, o mercado de consultoria estar salvo de profissionais impostores de mau carcter, que abusam da boa f de seus clientes, e fomentam especulaes vergonhosas sobre a profisso. No entanto, a qualidade de uma consultoria est intrinsecamente relacionada com as combinaes entre as virtudes humanas , habilidades tcnicas e o tempo em que realizado o
17

uma entidade que actualmente congrega os grmios de padronizao/normalizao de 170 pases

118 trabalho. As aces de uma consultoria normalmente esto viradas para a organizao a qual se presta servio como um todo, recomendando-as a adopo de novos processos de trabalho, novas rotinas e novos valores para fazer face ao mercado agressivo e em crescimento ascensional A busca pela qualidade nos servios acentuou-se entre a dcada de 80 e 90, decorrentes do aumento da participao do terceiro sector na economia, esse aumento precisava ser observado com cautela, visto que os produtos oferecidos anteriormente eram tangveis passveis de maior anlise da qualidade, enquanto que os servios por sua natureza intangvel so de difcil mensurao. Mas afinal o que servio? Segundo O IBCO, uma actividade econmica dos sectores pblicos e privados exercida por pessoas jurdicas e/ou fsicas, legalmente estabelecidas para o fim que se destinam, fruto primordial do esforo humano, ainda que envolva, de forma acessria, a transferncia de bens materiais, tendo como caractersticas: a intangibilidade, inseparabilidade do prestador de servio, simultaneidade de produo e consumo, variabilidade. Estudos do marketing, e particular, enfatizam que a qualidade dos servios, devem er

considerados pelos consumidores em termos de confiabilidade, responsabilidade, competncia, acesso, cortesia, comunicao, credibilidade, segurana, conhecimento sobre o cliente e tangibilidade. Todos estes aspectos viabilizam a anlise do desempenho de uma consultoria. No entanto, a qualidade de uma consultoria est intrinsecamente relacionada ao tempo em que realizado o trabalho. As aes de uma consultoria normalmente voltam se para empresa como um todo, por consoante s pessoas envolvidas nos processos da empresa, recomendando a essas a adoo de novos processos, novas rotinas, novos valores, que s apresentam um expressivo resultado com a destinao de um maior tempo sua implantao e acompanhamento, contagiando o maior nmero de pessoas possvel, o qual assegurar a adoo destas mudanas. Contudo quando as aces so implantadas em um tempo curto, s sero implantadas mediante o poder legal da organizao, seus lideres, todavia o tempo de manuteno desta mudana algo duvidoso, visto que no aceito por todos e no foi implantada com a conscientizao e comprometimento de seus colaboradores. Constituindo-se, ento, o tempo como uma estratgia de auto-sustentao ao processo de mudana organizacional, geralmente implantado pelas consultorias. b) Avaliao macro

119 A nica forma que pode avaliar a qualidade de consultoria a que estabelecida pela Norma ISO 9000: 2000, que uma vez observadas pelas empresas de consultoria ela poder alcanar resultados positivos, derivado da execuo de projectos ou geram-se expectativas de resultados favorveis. O cumprimento das Normas ISO 9000 resultar, ainda mais, na confiana entre consultor e cliente mais do que obteno de certificado de qualidade. Os referidos princpios da Norma ISO 9000 so nomeadamente: o Enfoque no cliente: as organizaces dependem dos seus clientes e deveriam compreender as necessidades actuais e futuras dos seus clientes , satisfazer os seus requisitos e esforcar-se em exceder as suas expectativas; o Lideranca:os lderes estabelcem a unidade de propsito e a orientaco da oganizaco. Eles deveriam riar e anter o ambiente inerno no qual o essoal pode chegar a envolver-se no alcance dos objectivos da organizaco; o Participacao do pessoal: o pessoal, de todos os nveis, essencia da organizaco e seu total compromisso possibilita que as suas habilidades seja usadas para o benefcio da organizaco o Enfoque baseado nos processos: Um resultado desejado alcana-se mais eficientemente quando as actividades e os recursos relacionados so geridos como um processo; o Enfoque de sistema para gesto: identificar, entender e geri os processo interrelacionados como um sistema contribuem na eficcia e eficincia de uma organizao no alcance dos objectivos; o Melhoria contnua: a melhoria contnua o desempenho global da organizaco deveria ser um objectivo permanente; o Enfoque baseado nos factos para a tomada de deciso: as decises eficazes baseiam-se na anlise dos dados e da informao; o Relaes mutuamente benficas com o provedor: uma organizao e seus provedores so interdependentes e uma relao mutuamente benfica aumenta a capacidade de ambos criare valores. 2.23.. Validao do trabalho de consultoria

120 Validao do trabalho de consultoria o mecanismo ou a actividade usada pelas organizaes para assegurar que um processo cuja sada seja capaz de fornecer, de forma constante, resultados fiveis e verificveis. A validao de servio de consultoria faz parte do trabalho, destacando-se a performance do processo de diagnstico, recolha de dados, ou seja, a confiabilidade, rastreabilidade e qualidade das informaes rcolhidas e plasmadas no relatrio preliminar. Para um relatrio preliminar de consultoria realizada a validao de processo, gerando um protocolo com os critrios de aceitao.

A validade e fidelidade dos resultados de uma consultoria dependem em larga medida da validao de informaes. Ela assegura ao consultor aquilo que recolheu como informaes e o modo como as recolheu se servem adequadamente ao objectivo do estudo. Ora, quando um estudo se baseia na utilizao de um determinado instrumento, para recolha de informao, este deve ser validado antes da sua utilizao.

Vrios so os modos utilizados pelos consultores para validarem os seus estudos. Uns optam pela realizao de seminrio ou workshops outros preferem envolver-se em discusso acadica com pessoas especializadas e multidisciplinar sobre o assunto em estudo.

Um processo de validao que envolve outros especialistas multidisciplinares, a consultoria ganha mais credibilidade e torna-a mais prxima da realidade desejada pelo cliente. Pois alm de enriquecer as discusses com novas ideias traz experincias similares.

H dois tipos de validao: priori e a posterior. O primeiro tipo de validao, validao a priori, ser o indicado para um estudo quantitativo, j o segundo, validao a posteriori, dever ser utilizado numa investigao qualitativa em que as hipteses e as questes do estudo emergem medida que o estudo se desenvolve.

As abordagens qualitativas e quantitativas podem ser complementares e que em alguns estudos at desejvel. Ora este tipo de abordagem obriga a uma triangulao metodolgica

O estudo de consultoria, seja ele quantitativo ou qualitativa ou com enfoque metodolgico em apenas um deles s trs benefcios, em termos de validade, se fizer a triangulao de dados, do consultor, de teorias e de metodologia.

121

Tais procedimentos podem contribuir para um maior rigor e validade do trabalho que tambm tem de ser rigoroso e cientfico.

Por ltimo, o consultor, seja no diagnstico quantitativo ou qualitativo, tem de estar bem preparado para implementar os resultados do seu trabalho, e, para alm disso, tem de ser tico no desenvolvimento de todos os passos de um estudo.

Parte III

122 3. Comunicao entre Consultor e Cliente

3.1.1. Relao consultor /cliente importante o contacto entre o consultor e a equipa de trabalho, porque satisfaz dois propsitos:

Clarificar e definir a relao entre o consultor e a equipa de trabalho; Clarificar com a equipa qual a sua situao actual e como vo ser alcanados os objectivos e as estratgias, ou seja, os caminhos alternativos para chegar at l

No primeiro caso uma relao de contacto que visa estabelecer e definir a relao entre a equipa de trabalho e o consultor . Os desejos e as necessidades da equipa so comparados com os servios que o consultor capaz de dispor. Neste perodo o tempo de deciso sobre o que as duas partes interessadas querem uma da outra, para avaliar se dispe dos recursos necessrios e para decidir se desejam trabalhar em conjunto ou no.

Existem dois requisitos fundamentais na negociao da relao de um consultor com a equipa de trabalho da organizao-cliente.

O consentimento- isto significa que ambas partes concordam plenamente que muito importante que a equipa e o consultor proporcionem informao suficiente para que ambos possam tomar decises fundamentais

Benefcios esperados- neste aspecto explica-se a equipa da organizao-cliente o que pode obter do processo de desenvolvimento, por exemplo, aquisio de nova

informao, a capacitao nos processo de resoluo de problemas especfico, etc.

O contacto inicial centra-se nas necessidades da equipa e seus problemas, respondendo as seguintes perguntas. -O que que a equipa necessita? -o que que a equipa deseja? -quais so os indicadores de sucesso para a equipa? -que benefcios ter a equipa se conseguir cumprir com as metas do tempo?

O contacto til em vrios nveis de interveno do consultor . No nvel interpessoal, o indivduo que tem um conflito inicial funciona como ajuda para decidir sobre

estratgias que clarificam os seus conflitos

123

No nvel interpessoal e grupal, um indivduo necessita saber como manejar as discusses numa equipa de trabalho e pode estabelecer uma relao com os outros membros.

No nvel institucional, o contacto realiza-se entre o consultor e a organizao e inclui aspectos especficos como: disponibilidade de tempo, recursos financeiros envolvidos e condies para o a manuteno do processo de integrao das equipas de trabalho.

Existem alguns problemas tpicos no contacto inicial de um consultor organizacional com a equipa de trabalho, estes problemas podem classificar como:

Problemas relacionados com a situao actual; Problemas relacionados cm os objectivos ; Problemas relacionados com as estratgias.

Nesta situao, o consultor adopta diferentes estilos quando estabelece relaes iniciais com a equipa de trabalho. Estes estilos podem influir em todo o processo de integrao de equipas, que so os siguintes:

Estilo especialista: O consultor deve se caracterizar como um especialista diante da equipa e aos mesmo tempo se mostre independente..

Estilo servidor: O consultor perde a sua interdepend~encia e objectividade com o tal de satisfazer os desejos da equipa de trabalho ou de lder formal.

Estilo colaborador: Neste estilo h uma clara definio das responsabilidades que correspondem ambas partes dos termos que vo orientar a relao. Neste caso a equipa e o consultor mantm um vnculo de interdependncia .

124 essencial que o consultor estabelea de inicio com o cliente, de forma clara, os objectivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitaes provveis, bem como, na medida do possvel, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.

Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organizao devem ser realizados visando introduo de inovaes que objectivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindolhe todos os conhecimentos necessrios perfeita continuidade do funcionamento dos servios implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relao ao consultor.

Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre si, e ainda prestando servios em reas de natureza similar, o consultor de organizao deve deixar clara tal situao tanto para seus clientes actuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projectos de carter exclusivo, o consultor de organizao deve obter a anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio.

O consultor de organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de sigilo com relao s atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionrios.

O consultor de organizao no se deve valer de sua condio de "insider" a fim de se utilizar conhecimentos adquiridos no exerccio de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negcio em benefcio prprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um consultor de organizao, trabalhando para rgos do governo, fornece instrumentos destinados ao exerccio de controle e fiscalizao sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o sector privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando factos que possam prejudicar uma das partes.

O consultor de organizao pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigandose a adotar todas as precaues possveis para que a soluo seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relaes de amizade ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existncia de laos de interesses que possam influir em decises relativas sub-contratao de servios ou

125 equipamentos. Quando o consultor de organizao atuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligao deve ser de conhecimento prvio do cliente.

Na determinao de seus honorrios, o consultor de organizao deve levar em considerao prioritariamente as caractersticas dos servios por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcanados pelo cliente em funo de seus servios, essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o perodo de sua actuao directa.

O consultor de organizao deve propor a execuo de servios para os quais est plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre tecnicamente actualizado ou no tenha experincia.

No incio e no desenvolvimento do trabalho de uma organizao, o consultor de organizao deve considerar a filosofia e os padres culturais e polticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princpios ticos e sua conscincia profissional e pessoal.

O consultor de organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer funcionrio de seu cliente, exceto quando for autorizado.

O consultor de organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.

3.1.2. Relaes com a comunidade conduta bvia para atuao do consultor de organizao a observncia ao cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes.

A profisso do consultor de organizao implica um aporte de conhecimento s empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influncia. Este prestgio caracteriza a visibilidade da profisso, gerando vnculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em considerao.

126 A sociedade espera que o consultor de organizao atue como um agente de mudana e esta expectativa deve ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao desenvolvimento tcnico, administrativo e tecnolgico, bem como modernidade e eficincia organizacional, observando o respeito natureza, s pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princpios da cidadania.

Em casos de prestao de servios a rgos do governo, empresas estatais e instituies ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizaes provm do pblico. Portanto, os resultados do trabalho devem atender demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.

3.1.3. Relaes com a categoria profissional O consultor de organizao no deve se envolver em actividades paralelas ou comportamentos pblicos que possam significar conflitos de interesses, afectar sua iseno ou distorcer a imagem da categoria profissional.

Ao utilizar-se de ideias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de organizao deve deixar claros a origem e o crdito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por eles desenvolvidos.

A forma de divulgao de servios de consultoria por qualquer consultor de organizao pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefcios duvidosos ou outras formas menos dignas de actuao. O principal critrio deve ser o respeito credibilidade prpria e da categoria. A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variar de acordo com o mercado e com a natureza dos servios oferecidos.

Na hiptese de estarem atuando em questes correlatas, numa mesma empresa, mais de um consultor de organizao, importante evitar o conflito de interesses e as interferncias. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar a atuao de todos18.

18

Fonte: www.ibco.org.br, consultado no dia 17/11/08

127 No procedimento de consultoria surgem diversas situaes: momentos de escutar, momentos de calar, momentos de actuar, momentos de aprender, momentos de ceder, momentos de retroceder... Portanto o consultor deve atentar para as diversas formas de comunicao apresentadas no verbal e verbalmente. Uma relao de qualidade refletida por um atendimento de qualidade, requisito bsico para o sucesso de qualquer empreendimento, seja para clientes ou para consultores. Atender bem o segredo. Estudo revelam que h vencedores em potencial, quando existe um bom atendimento, uma administrao coerente da comunicao verbal e no verbal, conhea alguns: O Consultor: que atinge seus objectivos em consultoria, sente satisfao pessoal, obtm reconhecimento profissional e aprimora sua capacidade de lidar e entender as pessoas. O Cliente: que atinge seu objetivo particular, adquire confiana na empresa de consultoria e no consultor, e sente-se satisfeito e respeitado como consumidor (...). O atendimento uma forma de relao social, e como tal, pode ser dividido em alguns pontos de ateno mais importantes, a saber: Acolhimento fazer com que a pessoa sinta-se algum especial. O primeiro contato condiciona a atitude de ambas as pessoas durante todo o processo de atendimento. Postura Fsica, expressa a disposio para responder as necessidade do cliente, revela nossos pensamentos e sentimentos. Cortesia e Interesse, demonstram a considerao e respeito pela pessoa com quem se comunica. Eles sempre deixam lembranas agradveis para quem recebe e enobrecem quem os pratica. Empatia, circunstncias. Presteza e Eficincia, levam o cliente a sentir que seguramente seu problema ser resolvido, atravs do atendimento e conhecimento do consultor. Conversao, saber utilizar a voz durante a conversao, para isso existem algumas regras: falar naturalmente, articular bem as palavras para serem bem entendidas, falar em volume compreender a expectativa e os sentimentos do cliente em relao s

128 e ritmo adequados a cada cliente, para ser entendido e no irritar o cliente. Encerrar a conversao em tom amistoso, demonstrando vontade de ser til, criando um clima favorvel.

Cuidados na comunicao no verbal. Saber identificar o momento de se falar as coisas e o verdadeiro sentido das palavras, atravs dos gestos e atitudes do comunicador, momento em que as palavras so usadas para disfarar, em vez de comunicar. Sua postura de corpo, seus movimentos fornecem outros detalhes, geralmente, a verdade. Tudo o que no expresso abertamente, procura outras formas de expresso. Isso valido para todas as relaes, sejam ela entre consultor/cliente, namorado/namorada/, pais/filhos...). O consultor precisa desenvolver uma viso alm do visvel, isto , alm do que as pessoas revelam abertamente. Ele precisa conhecer o que no foi dito por ser algo temido ou por constranger as pessoas envolvidas, ou por falta de confiana no consultor. Os problemas encontrados numa empresa esto relacionados s pessoas, por constiturem a empresa em suas aces e relaes. Em virtude disso faz se necessrio atentar para a vida organizacional e pessoal de seus participantes, por estarem estreitamente relacionadas, a vida pessoal e profissional so inseparveis, querendo ou no uma rea afecta a outra, sendo necessrio ao ser humano o equilbrio emocional, para manter relaes saudveis com seus colegas de trabalho e familiares. S atravs de uma grande percepo, correcta comunicao e equilbrio emocional um consultor poder auxiliar o seu cliente na soluo de problemas, e preservar sua relao por longo tempo.

Parte IV

129 4. tica em servios de consultoria A palavra tica significa de modo geral a forma ser. O significado vale tanto para indivduos como para grupos dentro da sociedade. Actualmente a palavra tica diz respeito organizao da vida da pessoa, da famlia, das instituies e da sociedade como um todo.

Cada indivduo mostra quem atravs da sua forma de agir. Assim, tica a manifestao da pessoa atravs do seu modo de agir. Quando algum faz uma coisa, toma ou defende uma atitude ou deixa de fazer, est mostrando seu modo de pensar, seus valores, seus princpios, seus hbitos e escolhas.

A noo de tica a manifestao do ser humano atravs de sua aco, pessoal ou coletiva, e do seu modo de viver o dia a dia. Como se percebe, ao falar de tica, estamos a falar de ns mesmos, dos grupos dos quais participamos e da sociedade em que vivemos.

4.1. Tipos de tica tica pessoal: diz respeito aco individual. Ter tica , popularmente falando, ter conscincia ou carcter.

tica Pblica: diz respeito responsabilidade da sociedade como um todo pelo BEM COMUM. neste aspecto que entra a tica poltica,tica empresarial, tica profissional, etc.

A sociedade actual vive um paradoxo muito grande relacionado com a problemtica da tica. A tica est a tornar um tema fundamental em todas as esferas da sociedade. O que perfeitamente visvel seja nas interaces dirias, seja no contexto cientfico, relaes humanas e inclusive a nvel profissional como o caso particular nos servios de consultoria.

4.2. tica aplicada aos Servicos de Consultoria O sucesso de qualquer consultoria fundamenta-se no grau de confiana entre o cliente e o consultor. Desde o primeio momento em que se iniciam os primeiros contactos, o cliente precisa de confiar no consultor. Pois torna fundamental que o consultor saiba que o seu papel na organizao orienta-se fundamentalmente na melhoria do desempenho da organizao. Sendo o papel do consultor o de visionrio, inovador, conselheiro, solucionador, etc. Ele torna-se

influente sobre as pessoas com quem se relaciona. Assim sendo, o consultor carrega no seu diaa-dia do trabalho a responsabilidade profissional e social que se inspiram num cdigo de

130 comportamento, que representa uma garantia de transparncia e honestidade aos clientes dos servios.

Os cdigos ticos desenvolvidos por entidades relacionadas com o sector ds consultorias incidem no aspecto de relacionamento de confiana entre consultor e cliente, nos aspectos que promovem aces que asseguram e fortalecem uma relao honesta, sobretudo que garanta o xito das relaes cliente-consultor. Trata-se de compilao de requisitos que devem ser

respeitados, nos quais deve-se sublinhar o consenso entre as partes envolvidas nos servios de consultoria, sobretudo:

Confidencialidade: o cliente fornece a informao como confidencial e nunca dever tirar proveito pessoal ou aos terceiros;

Expectativas no realistas: o consultor no pode dar promessasou expectativas no realistas dos seus servicos de consultoria;

Comisses: um consultor

no pode aceitar comisses, remuneraes

nem outros

benefcios de terceiros para fazer recomendaes a seus clientes; Contratos: um consultor s aceit encargos para os quais tenha conhecimento para os realizar; Conflitos: Um consultor deve evitar actuar simultaneamente em conflitos que potencialmente pode ser conflictivos sem informar a todas as partes; Acordos com clientes: um consultor deve assegurar que antesde aceitar o trabalho tenh acordo mtuo nos objectivos , alcance, plano de trabaho e honorrios; Oferta de trabalho aos funcionrios dos clientes: um consultor no pode, de maneira nenhuma, convidar os funcionrios dos seus clientes para que considerem alaternativas de trabalho sem o consentimento do cliente; Enfoque: o consultor deve manter um enfoque completamente profissional na sua relao com o cliente , colaboradores e com toda a sociedade;

No estudo comparativo dos cdigos de conduta dos consultores, nomeadamente do International Council of Consulting Institute (ICMCI), da Associao Espanhola de Empresas de Consultorias (AEEC) e do Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao ( IBCO)19 h um paralelismo bem claro quanto s definies do conceito de consultoria, da relao profissional com os clientes, da relao com a comunidade e da relao com a categoria profissional.
19

Ver em anexo os cdigos de tica para actividades de consultoria.

131

Na comparao observou-se que o consultor no um mero produto de ocasio, inspirado pelas oportunidades do mercado como acontece em Moambique. Ele um profissional qualificado pelas suas habilitaes acadmicas, normalmente superiores, e que possue experincia no ramo da sua especializao, registo legal e tem como principal tarefa trabalhar para uma organizao pblica ou privada.

O comportamento tico dos consultores deve assentar sobre a relao com os clientes. O cliente a base da existncia do consultor. Por esta razo, a sua relao com o cliente deve ser a mais honesta possvel, com o qual os acordos ou contratos de consultoria devem ser explcitos, devem apontar as provveis limitaes, tempo de consultoria e os valores monetrios requeridos. Pois a expectativa do cliente ter um trabalho que venha introduzir inovaes na sua organizao. Muitas vezes, os contratos omissos e desonestos resultam em conflitos que desembocam nas autoridades judicirias.

Quando se fala da honestidade do consultor aponta-se a ideia do consultor ter que transferir todos os seus conhecimentos e experincia na realizao das suas tarefas para o funcionamento dos servios para os quais foi contratado, sem dolo ou omitir algo que poder tornar o cliente dependente do seu trabalho, como acontece varias vezes com algumas empresas de consultorias que prestam servios de consultoria a uma empresa e ao final de tudo acabam se tercializando nela por toda a eternidade como outsourcing.

A honestidade tambm passa pelo binmio consultoria/ valor cobrado. O preo do trabalho que se executa deve espelhar a soma do valor de mercado, ou seja, o valor que o cliente esta predisposto a pagar, inclui tambm o volume de trabalho oferecido, o tempo que o cliente dispe para atender a consultoria, grau de incapacidade que o cliente tem para aceitar novas estratgias de aco. Portanto o preo real de uma consultoria quantificvel com base nos critrios de honestidade e transparncia.

questo tica tambm extende-se ao facto de um consultor que trabalha para duas

organizaes concorrentes que actuam no mesmo ramo de mercado. Nesta situao ambivalente, o consultor deve reelevar a sua honestidade informando ao actual cliente sobre a sua situao de estar a trabalhar para dois rivais: Ou aceita o contrato por exclusividade ou deve manter sigilo absoluto pelas informaes dos seus clientes, de modo nenhum pode tirar a vantagem de usar informaes de ambas partes para fornecer aos terceiros.

132

O respeito pelas normas e cultura empresarial vigentes na organizao do cliente soma-se ao cdigo de conduta e s actividades do consultor. De forma nenhuma o consultor, pela inerncia a sua profisso, pode mudar os princpios que regem uma empresa nem, distancia, tentar impor os seus princpios, normas ou convices, porm deve sugerir ideias e aces concretas com resultados visveis.

Uma vez o consultor inserido no contexto organizacional ele deve indentificar-se com ela de modo a encarnar a imagem positiva e assumir o esprito de pertena. desta forma que a postura profissional do consultor poder ganhar credibilidade no mercado.

Finalmente, a actividade de consultoria tal como da auditoria no se compatibilizam com comportamentos pblicos pouco dignificantes ou que possam gerar conflitos de interesse ou descredibilizar a profisso de consultor. A categoria profissional de consultor equipara-se ao de investigador acadmico, que de maneira nenhuma pode plagiar as ideias elaboradas pelos terceiros e faz-las passar por prprias.

De variadas formas temos visto situaes de divulgao de relatrios de consultorias ou auditorias, particularmente das instituies pblicas, que reflectem a complicidade entre o consultor/cliente ou entre os representantes dos clientes e o consultor, sobretudo quando se trata de relatrios de consultorias que envolvem sub-esquemas polticos. Esta situao pode afectar de alguma maneira o profissionalismo do consultor ou da empresa que representa, quando os subesquemas de cumplicidades so percebidos pelos legtimos clientes, ou seja, os contribuintes do Estado.

Apesar do Cdigo de tica da Associao de Empresas Espanholas de Consultoria se apresentar de forma lacnica e incipiente, porm as categorias principais com as quais se rege o

comportamento dos consultores, individuais ou organizacionais, esto pautados e identificados no manual. Conclusivamente podemos afirmar que o cdigo deontolgico dos profissionais de consultorias guia-se pelos mesmos princpios universais, embora um e outro se diferencia pelos contextos especficos do mercado em que actua.

Porm,

o Regulamento Moambicano de Contratao de Empreitada de Obras Pblicas,

Fornecimento de Bens e Prestao de Servios ao Estado, aprovado pelo Decreto n 54/2005, de 13 de Dezembro, apenas apresenta algumas nuances no-ticas, como por exemplo:

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a)

prtica corrupta significa oferecer, dar, receber ou solicitar algo de valor para influenciar o acto de um funcionrio pblico no procedimento de contratao ou na execuo de Contrato;

b)

prtica fraudulenta significa uma deturpao ou omisso dos factos, a fim de influenciar o procedimento de contratao ou a execuo de um Contrato em prejuzo da Entidade Contratante;

c)

prtica de coluso significa a prtica conivente entre Consultores, com ou sem o conhecimento da Entidade Contratante, realizada para estabelecer preos de propostas em nveis artificiais, no competitivos e privar a Entidade Contratante dos benefcios da competio livre e aberta; e

d)

prtica de coero significa ameaa ou tratamento ameaador a pessoas ou seus familiares para influenciar a sua participao no procedimento de contratao ou na execuo do contrato.

Estas nuances ticas apenas esto incorporadas como anexos nos Cadernos de Encargos, falto que revela a falta de um Cdigo de Conduta para os profissionais de Consultorias. Am distos, mesmo os profissionais devidamente credenciados tomam os primiro contacto com os princpios ticos quando recebem os Cadernos deencargos ou quando so seleccionados para a lista-curta.

Concluso As questes ticas relativas s consultorias no se confinam ao mbito da deontologia profissional. O questionamento tico do discurso e das prticas de consultorias transformou-se numa questo do mercado, que envolve todos os sectores pblicos e privados. Por isso, reflectir sobre a tica nos Servios de consultoria no se deve limitar s questes de anlise das regras comportamentais dos profissionais consagradas em cdigos, declaraes de princpios, porm a reflexo deve ir alm de teorias normativas e sociolgicas para as prticas correctas que

conjugam as virtudes humanas e habilidades tcnicas de demonstrao de resultados.

134

Parte V 5. Empreendedorismo em servios de consultoria Se se pretende abrir , pela primeira vez, o negcio prprio no ramo de consultoria como empresrio, os empreendedores no se iludam que sabem tudo. O ideal efectuar uma visita ao maior nmero possvel de empresas, conversando com os proprietrios e empregados, fazendo amizades com o maior nmero possvel de empresrios, trocando ideias, conferir as diferentes percepes sobre o mercado, sobre as dificuldades etc.

Se o empreendedor nunca teve contacto com experincias de consultoria, ento ter de aprender muito, o melhor caminho pesquisar, conversar com as pessoas do ramo e questionar at entender o melhor possvel como se ganha dinheiro com consultoria.

normal pensar que fazer amizades ou interagir com empresrios do ramo difcil, pois estes no daro informaes sobre as caractersticas do negcio para um futuro concorrente. Pois no verdade. As pessoas gostam de trocar ideias e falar das dificuldades, basta ser franco na conversa, apresentando-se e explicando sua situao. Para comear, o empreendedor deve buscar as empresas nos paises visinhos ou at mesmo em cidades vizinhas pois assim ningum se sentir ameaado.

O resultado desta fase de aprendizado e pesquisas do empreendedor formar ideias e estar convicto sobre o projecto da sua empresa e como ser sua empresa de consultoria.

Este realmente um bom negcio? O primeiro ponto sobre o qual o empreendedor precisa ter certeza, quanto oportunidade de negcio que identificou. Ser que o empreendedor realmente tem uma oportunidade de negcio nas mos ou apenas uma idia na cabea?

135 Afinal de contas pode-se resumir que a actividade de consultoria numa aco de vender e lucrar, se for comprovada a possibilidade de vender os servios da empresa que pretende montar e de lucrar, ento o empreendedor encontrou uma oportunidade de negcio.

No basta somente vender. O que realmente determinante de uma boa oportunidade a quantidade de lucro. No serve qualquer lucro. Mas somente um montante que compense todos investimentos, isto , que supere em ganhos o que poderia ser obtido em outros negcios e investimentos.

5.1. Como elaborar um plano de Negcio? O Plano de Negcio do empreendimento equivale a um projecto de sua empresa, no qual as questes relativas localizaco da empresa, preos, fornecedores, poltica do marketing, funes internas, produtos, servios, clientes, etc. Devem ser esmiuadas, estudadas, compreendidas e dominadas para que o empreendedor seja hbil o suficiente para tomar decises correctas como empresrio do ramo de consultoria.

Um Plano de Negcio pode ser entendido, ento, como um conjunto de respostas que define os servios que sero oferecidos, o formato de empresa de consultoria mais adequado, o modelo de operao da empresa que viabilize a disponibilizao destes servios e o conhecimento, as habilidades e atitudes que os responsveis pela empresa devero possuir e desenvolver.

Gastos: Investimento inicial , custo e despesas Esta uma questo sobre a qual vale a pena investir tempo em pesquisa e em estudo. Seja qual for a metodologia utilizada para elaborao do plano de negcio, no se pode convencer sobre a realidade de gastos que enfrentar no negcio.

O empreendedor no pode fazer suposies nem demsiado optimista , porm deve tratar a questo de investimento com seriedade e veracidade. Antes de seus scios, antes das fontes de financiamento que porventura vier a utilizar, pois o empreendedor que precisa ter certeza da composio de gastos que resultar na empresa que vai montar.

136 Inicialmente o empreededor precisa separar os gastos conforme trs conceitos: Investimento, Custos e Despesas.

Os valores despendidos para a montagem da empresa, at que ela esteja em condies de funcionar, devem ser tratados como gastos de investimento inicial. Da para frente tudo o que for necessrio para que a empresa possa funcionar, so custos de operao, ou para que possa comercializar os servios, so despesas comerciais. Custos de operao e despesas comerciais repetem-se diariamente, mensalmente e permanentemente.

A quantia que o empreededor aplica como investimento inicial dever, se a empresa der certo, ser recuperada aps um perodo de tempo. Isto , aps alguns meses de funcionamento da empresa, ela retornar para o empreededor em forma de lucro. Todo o valor que foi gasto para mont-la, e da para frente dever continuar a gerar lucro de forma adiccional.

J a quantia que ser aplicada na prestao de servios na empresa de consultoria aos clientes e na sua manuteno, dever ser recuperada em cada venda, correspondente a cada unidade de venda. Por isso decisivo que o empreededor saiba com antecedncia quanto vai gastar em custos e despesas em cada servio que prestar aos clientes e durante um determinado perodo de tempo.

Investimento inicial No caso do investimento inicial, muitas so as situaes a considerar. Mas, antes de desembolsar o primeiro dinheiro, pesquise-se, estude-se e relacionem-se todas as despesas que o empreendedor ter, por exemplo, com o imvel, instalaes, equipamentos, contrataes de servios, contratao de empregados, formaco , documentao, legalizao da empresa etc.

Por mais minucioso que for na definio dos gastos que ir compor o investimento inicial, deve se ter a certeza que, ao iniciar a montagem da empresa de Consultoria, surgiro situaes de gastos que no foram imaginadas antes. Portanto, reserve-se uma boa quantia de dinheiro para estes imprevistos. O emprededor deve lembrar-se tambm do capital de giro, para os primeiros meses de operao, isto , do dinheiro que precisar para pagar empregados, aluguer e despesas como luz, telefone etc. Alm disso, ser necessria uma reserva de capital para suportar perodos iniciais com baixo volume de clientes.

137 Custos Quando a empresa de consultoria comea a funcionar, o empreendedor ter ainda trs famlias de gastos: custo varivel, despesas fixas e despesas comerciais. Embora nas pesquisas e estudos que ir efectuar para entender e dominar completamente este assunto, o emprendedor vai deparar com outras expresses como custo directo ou custo indirecto, custo fixo etc. Porm, para uma adequada avaliao e gesto do negcio, basta a estruturao em custos variveis e despesas fixas, alm das despesas comerciais , so tratadas no ponto a seguir .

No entanto, como esta a fase de elaborao do Plano de Negcio, a fase de avaliar se o negcio que deseja montar ser lucrativo ou no, se ser vivel ou no, necessrio realizar estimativas dos custos e despesas que ocorrero com o funcionamento da empresa. Quando a empresa estiver funcionar ser necessrio desenvolver um processo seguro para apurar e manter estes gastos sob controle.

A razo de todo este trabalho simples de entender: a empresa de consultoria ser vivel e compensadora se for capaz de gerar lucro. Pois o negcio precisa gerar um montante de lucro que possa se considerar compensador.

Lucro = Receitas - (custo varivel + despesas fixas + despesas comerciais)

E o lucro acumulado em um perodo de tempo um resgate do investimento que o empreendedor fez na montagem da empresa de consultoria. Denomina-se Retorno do Investimento.

Os Custos Variveis so gastos que ocorrero em funo da prestao dos servios aos clientes e o empreendedor conseguir, nesta fase de Plano de Negcio, estimar o valor do custo varivel para cada servio. E quando a empresa estiver a funcionar conseguir apurar estes custos tambm por servio. Ex. pagamento de profissionais especializados.

J as Despesas Fixas so todos os gastos que a empresa ter em sua operao, no relacionados directamente a nenhum servio. Inclui alugueres, gastos com manuteno, custo da administrao (como salrios, materiais de consumo, luz, gua, telefone etc.).

As Despesas Comerciais so os gastos que ocorrero todas as vezes que a empresa obtiver mais clientes etc. Portanto, so despesas que variam conforme o volume de vendas e o volume de

138 clientes. Normalmente, so os impostos, as contribuies e a comisso dos vendedores. Mas, podem ocorrer outras despesas como taxa de administrao de carto de crdito (se receber pagamentos com carto), entre outros.

Recomenda-se que, desde o Plano de Negcio e tambm no funcionamento da empresa, o empreendedor deve procurar entender e praticar clculos dos impostos e das contribuies. Procure-se ainda, entender perfeitamente a mecnica de clculo, de apurao e os efeitos sobre o preo de venda dos servios.

Quais so os impostos e contribuies que incidiro na operao da empresa de consultoria?

Como so apurados? Em que momento? Quando devem ser pagos? Quais so as opes para pagar menos impostos? Quais os riscos de calcular erradamente os impostos? Como tratar os impostos e contribuies no preo de venda?

No entanto, tudo o que a empresa gastar em custos e despesas o empreendedor receber de volta com a receita obtida nas vendas. Mas, a receita de vendas resultante da venda de cada servio ou com cada cliente. Isso significa que cada unidade vendida deve pagar parte dos custos e despesas, tal que, ao alcanar um certo volume de venda, seja produzido um volume de receita suficiente para cobrir todos os custos, despesas e ainda gerar lucro.

Assim, a pergunta : quanto de custo varivel, de despesas fixas, de despesas comerciais e de lucro deve ser alocado no preo de cada servio prestado. Em resumo, o total das despesas fixas de um perodo precisa ser coberto pelas vendas realizadas no mesmo perodo, seno, faltar dinheiro para pagar o aluguer do escritrio, gua, luz, telefone, pagamento de salrios, etc.

139 Em especial, o clculo das despesas fixas para cada servio ou a definio de quanto cada servio contribuir para pagar estas despesas da empresa, exigir um estudo parte. Empreendedor precisa garantir, nesta questo, dois objectivos:

Que as receitas de vendas daro cobertura plena ao pagamento das despesas fixas. Que o volume de despesas fixas de sua empresa seja compatvel com a natureza deste tipo de negcio, e que cada gasto em despesas fixas realmente contribua para a empresa ter movimento maior, prestar mais servios e ter mais clientes. Este o fundamento da produtividade de uma empresa sem desperdcios.

Ento, a obrigao de conhecer e de dominar as despesas fixas que sua empresa de consultoria ter comea agora, antes de abrir a empresa. O empreendedor deve saber lidar com despesas fixas desde agora, conhecer bem os detalhes operacionais de uma empresa de consultoria.

Assim, o domnio das tecnicas de clculo das despeas fixas vale tambm para o caso do lucro: Quando cada servio prestado ou produto vendido dever contribuir com a acumulao de lucro? Esta pergunta tem resposta fcil quando expressa apenas um desejo seu. Mas ser difcil respond-la dentro da realidade de mercado.

Entretanto, o empreendedor conseguir definir a resposta mais adequada para sua empresa se: conhecer e dominar todos os seus custos e despesas; dominar o ambiente em que vai operar; desenvolver criatividade para atrair e manter clientes; ter capacidade de manter sempre bom movimento na empresa; ter habilidade para negociar com fornecedores e para manter seu processo de trabalho altamente produtivo, com elevado aproveitamento das despesas fixas.

O mais interessante nesta fase de elaborao do Plano de Negcio que, para conseguir estimar os custos variveis e as despesas comerciais de cada produto ou servio, definir quanto cada servio ou produto contribuir para pagar as despesas fixas da empresa e para acumular lucro, o empreendedor precisar aprofundar-se no estudo das caractersticas do negcio de consultoria.

Portanto, nesta fase de elaborao do Plano de Negcio o empreenddor no deve utilizar nenhuma frmula entregue por um amigo ou uma lista padro de custos ou despesas que

140 porventura encontrou na empresa de um amigo. importante para seu empreendimento que aprenda a identificar, reconhecer e calcular cada item de custo e despesa da empresa de Consultoria que pensa montar, pois cada casa um caso.

No incio da elaborao do Plano de Negcio isto parecer difcil, mas no . Na medida em que o empreendedr for esquematizando, for delineando o formato da empresa que deseja montar e, na medida em que for estudando e compreendendo esta questo de gastos, identificar, estimar e apurar estes gastos ser uma operao rotineira.

O maior inimigo do empreendedor a ansiedade em ver o negcio que est na sua mente comear a funcionar. No se deve cair nesta armadilha. Reserve-se um tempo para este planeamento inicial e se estabelea uma meta de quando seu projecto de empresa estar concludo.

Preo de venda de servios de consultoria O estudo para determinao do preo de venda de servios de consultoria visa responder todas as perguntas anteriores, pois, se o empreendedor comea a operar sem este conhecimento, pode ser que no consiga depositar o suficiente na sua conta bancria, e comear a ter problemas financeiros imediatamente,e levando consequentemente a empresa falncia.

Salientar que todo dinheiro que a empresa precisa mensalmente e diariamente para pagar as contas (os custos variveis, as despesas fixas, as despesas comerciais) ou, em outras palavras, pagar os fornecedores, suprir a estrutura da empresa com pagamento de funcionrios, das concessionrias de luz e energia, gua, telefone, impostos, taxas e contribuies, alm de garantir a recompensa dos scios, poder obter no facturamento da empresa. Isso significa que preciso garantir que o preo adotado para os servios, seja, no acumulado, suficiente para pagar estas contas. Surgem, ento, mais duas novas perguntas que o Plano de Negcio precisa responder:

qual o preo ideal que se deve cobrar para cada servio de consultoria? qual deve ser o facturamento mnimo?

141 O preo de venda de servios de consultoria costuma ser a chave do sucesso de muitos negcios. Portanto, recomenda-se que no se use frmulas improvisadas para fixar o preo ou fixar o preo pela condio financeira do cliente ou por aquilo que lhe vier a cabea. mais um item do Plano de Negcio sobre o qual o empreendedor precisa ter domnio completo. A compreenso da oportunidade de negcio que encontrou e o domnio sobre a composio de custos da empresa de consultoria, vo permitir que desenvolva sensibilidade para fixao do preo de venda. Assim ter de decidir por um equilbrio entre duas equaes bsicas:

Lucro (unitrio) = Preo de venda que o mercado pratica - (Custo Varivel + Despesas Comerciais + Parcela de Despesa Fixa), ou seja: (L = PVm - (CV + DC + DF) Ou Preo de venda = Custo Varivel + Parcela de Despesa Fixa + Despesas Comerciais + Lucro, ou seja: (PVd = CV + DF + DC + L)

Qual a diferena? O sentido da primeira equao que o preo fixado pelo mercado e se o empreendedor for pratica-lo, muito provavelmente, ter dificuldades para cobrir alm dos custos variveis e das despesas comerciais, as despesas fixas e ainda acumular lucro. Isto , muito provavel que os custos variveis e despesas comerciais sero semelhantes aos dos seus concorrentes, mas as despesas fixas derivadas da estrutura adotada para sua empresa e sua inteno de lucro, quase sempre estaro acima dos praticados pelos seus concorrentes mais experientes na explorao do mercado.

Para acompanhar o preo imposto pelo mercado o empreendedor precisar manter as despesas fixas reduzidas para ento ter lucro, pois, se o Preo for menor que os Gastos no haver Lucro, e pior, dificilmente ser possvel aumentar o preo, pois o mercado no aceitar. A alternativa ser baixar os custos e despesas.

Mentalize-se a frmula PV - CV - DF - DC = Lucro.

142 Lucro o que sobra O sentido da segunda equao que o preo poder ser fixado pelo empreendedor como resultado da somatria de seus custos, das despesas e do lucro que deseja ter. Assim, ter certeza de que vendendo, obter lucro na venda. Mas a questo que seu preo, que bom para voc, poder no ser aceito por muitos clientes. E para que voc consiga pagar todas as despesas fixas e acumular o montante desejado de lucro, precisar vender um determinado volume e conseguir uma certa quantidade de clientes. Este volume poder ser to grande, que somente ser alcanado se muitos clientes aceitarem seu preo. Ento, como resolver este dilema? Certamente, quanto mais o empreendedor dominar os aspectos do seu negcio, mais hbil ser para encontrar solues. Enquanto isto, e em tempo de elaborao do seu Plano de Negcio, sugere-se o seguinte:

O empreendedor deve aprender com preciso os calculos dos preos de venda d servios que seria conveniente para sua empresa de consultoria, que possa cobrir todos os gastos e gerar lucro. Deve estudar muito bem este assunto, faa cursos, inclusive procure cursos de gest financeira para os no-financeiros onde encontrar orientao segura e detalhada.

Ponto de equilbrio Ponto de equilbrio representa a quantidade de venda que precisa ser realizada mensalmente para gerar receitas suficientes para pagar todo o custo varivel gerado, todas as despesas comerciais geradas e todos as despesas fixas que a empresa tiver no ms. Isto , empatar. No ter lucro acumulado no ms, mas tambm no ter prejuzo.

Significa que um volume de vendas inferior ao ponto de equilbrio levar a empresa a ter prejuzo. Pois, no final do ms, no ter dinheiro suficiente para pagar as contas das despesas fixas.

Significa que um volume de vendas superior ao ponto de equilbrio permitir acumular lucro. este lucro que realmente importa, o lucro acumulado em um perodo, no somente o lucro proporcional de uma venda.

143 Note que, mesmo que tenha sido calculado lucro em cada venda, pode ser que o pagamento das despesas fixas do ms consuma todo este lucro e no final dele, o resultado da empresa seja nulo ou prejuzo. Muitas empresas entram nesta situao, pois realizam venda com lucro, mas nunca sobra dinheiro no final do ms. Por que? Porque as despesas fixas levam tudo. A quantidade vendida inferior ao que necessitaria vender.

Captao e Reteno de Clientes O negcio pode ser resumido em vender e lucrar. E isto depende da existncia de interessados em comprar. Ou seja, clientes. O empreendedor j tem um ponto importante a seu favor, que a certeza de que pessoas utilizam os servios de Consultoria, portanto, j compram estes servios. Isto , o negcio que deseja montar no indito. No est sendo inventado justamente agora. J existia antes. Existem pessoas interessadas em comprar estes servios.

Mas onde esto estas pessoas? Ento o empreendedor

recebe seu terceiro desafio: fazer com

que as pessoas que j compram, que j utilizam empresas de Consultoria, passem a utilizar a sua, e que outras pessoas que ainda no utilizam nenhuma, comecem a utilizar a sua empresa. Se vai iniciar este negcio, antes de montar ento precisa saber o que fazer para que as pessoas sejam atradas para a sua empresa de Consultoria.

O que se deve fazer para captar e reter clientes para a Consultoria?

A expresso que se usa para isto estratgia de mercado. O empreendedor precisa ter a sua estratgia. No poder escapar desta obrigao que tem para com sua empresa, ou seja, definir, aplicar, melhorar e evoluir uma estratgia de mercado.

O que far para informar aos interessados em consultoria que a sua empresa existe? O que voc far para despertar a ateno e interesse deles? O que voc far para que um nmero suficiente destes clientes venha para a sua empresa ou freqente tambm a sua empresa?

O que voc far para que um nmero suficiente de clientes deixe de freqentar empresas de Consultoria concorrentes, ou deixe de freqentar somente seus concorrentes, isto , use tambm a sua empresa de Consultoria?

144 No ser exagero dizer que nestas respostas est o segredo do sucesso deste negcio. Este segredo ser desvendado aos poucos, na medida em que se obtiver mais conhecimentos e desenvoltura no negcio Consultoria.

Pode-se dizer que os futuros clientes querem vantagem. Requisitaro os servicos de consultoria se obtiverem maiores vantagens. Descobrir estas vantagens fruto de percepo e de sensibilidade para com o mercado. Mas o que so vantagens? Geralmente, so pequenos detalhes.

Comodidade e beleza - quando d prazer freqentar o ambiente de sua empresa; Bom atendimento - o cliente fica sempre satisfeito mesmo quando sua empresa no dispe do que ele deseja;

Interesse em satisfazer, resolver - o cliente sempre ouvido e suas opinies consideradas; Diferenciao - o cliente percebe algo de especial na empresa; Personalizao - a idia de que este cliente especial; Confiana e credibilidade deve-se passar a idia de que a satisfao do cliente mais importante para voc do que a venda;

Higiene - percebida em detalhes; Exposio - o cliente percebe que para se satisfazer no depende de aco sua, mas do que ele percebe na sua empresa de Consultoria, da forma como ela funciona;

Crdito e facilidade de pagamento - sua empresa se adapta ao nvel de renda do seu pblico;

Servios adicionais - na prtica voc entrega satisfao, no somente produtos ou servios pelos quais o cliente j paga;

Valorizao do cliente, respeito e seriedade - os direitos do cliente voc reconhece em todos os detalhes de sua operao;

Flexibilidade e adaptabilidade - de algum jeito sua empresa de Consultoria deve satisfazer;

Inovao - sua empresa de Consultoria atualizada (esta imagem tem de ser constante); Garantias - para o cliente ter certeza e confiar que no ter prejuzos.

Tem tambm aquelas vantagens tradicionais que muitos pensam que so decisivas mas no so, dependem de como voc as utiliza:

145 Preo - nem sempre menor preo significa capacidade de atrao de clientes; Variedade - nem sempre investir em variedade de equipamentos, servios e produtos atrativo; Localizao - o ponto de venda de servios por si s no factor de sucesso, um bom ponto de vendas pode ser feito.

Deste modo, as questes abaixo so decisivas no momento da elaborao do seu plano de negcio:

O que o empreendedor far para atrair clientes? O que o empreendedor far para tirar clientes de seus concorrentes? O que o empreenddor far para compartilhar clientes com seus concorrentes?

Assim encontrar respostas para todas estas questes se observar empresas existentes, se aprender com quem j est fazendo, com quem est fracassando ou com quem est tendo sucesso. No pode, de maneira alguma, imaginar que basta abrir que os clientes viro.

Eles obviamente no viro. O empreendedor precisa ir busc-los. Cada empresa descobre uma forma de captar os lientes. Ento, deve-se ter em conta o seguinte:

Pesquisando e observando seus concorrentes, conhecendo bem o gosto de seus clientes e conseguir desenvolver diferenciaes em sua empresa de Consultoria para maior atraode clientes.

necessrio estudar bem o assunto estratgia de mercado para poder desenvolver sensibilidade e flexibilidade para rpida adaptao s necessidades e encantamento de clientes. Faa cursos, inclusive, procure o Sebrae, onde encontrar orientao segura, detalhada e gratuita sempre que precisar.

Ento, conclui-se que o negcio Consultoria que deseja montar, se resume na ao de vender e lucrar. Criaco de empresa de consultoria ( aspectos legais )

146 O servio de consultoria consiste na actividade exercida por profissional tcnico, especializado em determinada rea com o propsito de prestar a terceiros, consultas, conselhos, pareceres (escritos ou no) sobre matrias de sua especialidade.

Dependendo das atividades exercidas pelo consultor, seja pessoa fsica (autnomo), ou jurdica (sociedade simples), poder ser exigida competncias para exercer regularmente a actividade. A regulamentao desta actividade ainda inexistente em Mocambique. os profissionais devero possuir formao superior na respectiva rea em universidades reconhecidas.

5.2. As formas de actuao em servios consultoria Se o empreendedor realmente pretende prestar servios de Consultoria, deve saber que poder atuar com um ou mais scios, ou individualmente, sem scio.

Se preferir assumir os riscos do negcio sozinho, dever se registrar como AUTNOMO. Porm, se optar por montar o empreendimento com outra pessoa, compartilhando os riscos do negcio, dever constituir uma SOCIEDADE SIMPLES.

O registro como AUTNOMO ou SOCIEDADE SIMPLES dever ser feito no Cartrio do Registo Comercial e numa repartico das finanas como contribuinte e certido de registo

comercial obtida no Ministrio da Indstria e Comrcio.

A vantagem de atuar individualmente como Autnomo, que ter toda autonomia para tomar as decises relacionadas ao seu negcio, sem ter que submet-las apreciao do scio. Ocorre, porm, que a responsabilidade pelas obrigaes assumidas pelo profissional Autnomo ILIMITADA. Isto quer dizer que, caso no tenha recursos suficientes para honrar compromissos assumidos com seus credores (Fisco, empregados, fornecedores, bancos etc.), poder ter que responder com seus bens particulares para suprir o valor restante da dvida, mesmo que tenha agido com cautela e boa-f na conduo dos seus negcios.

Por outro lado, se preferir atuar com um ou mais scios para explorar a actividade, os scios devero constituir uma sociedade em que todos devero contribuir com recursos suficientes para que possam constituir uma Sociedade Simples e dar incio s atividades.

147 Neste caso, a Sociedade Simples, que gnero de sociedade, poder adotar um dos tipos de sociedades admitidas em lei, a saber:

Sociedade em Nome Colectivo; Sociedade em Comandita Simples; Sociedade Limitada.

Caso no opte por nenhum dos tipos societrios mencionados, a sociedade ser automaticamente regida pelas regras prprias estabelecidas s Sociedades Simples, tambm conhecida por Sociedade Simples Pura.

Dentre as opes oferecidas, as regras mais acessveis aos pequenos negcios so as do tipo Sociedade Limitada e a Sociedade Simples (Pura). Tais tipos societrios protegem melhor a figura dos scios, pois, em caso de insucesso do negcio, eles no respondem com seus bens pessoais caso a sociedade no possua bens suficientes para honrar seus compromissos. Mas ateno: para que a responsabilidade dos scios da Sociedade Simples Pura seja limitada, preciso que conste no Contrato Social clusula contendo esta referncia de no responderem subsidiariamente pelas obrigaes sociais.

Entretanto, se os scios tomarem decises contrrias ao interesse da sociedade ou que manifestadamente visem prejudicar interesse de terceiros, podero responder com seus bens pessoais para cobrir os prejuzos causados.

Quanto escolha pelas regras prprias da Sociedade Simples, ou pelo tipo societrio Sociedade Limitada, o empreendedor dever avaliar os fatores que melhor atendem suas expectativas, tais como: o quorum para deliberao social, alterao do contrato social, retirada e excluso de scios, alteraes do capital social entre outros.

Elemento de empresa O facto das pessoas procurarem um profissional em razo do conhecimento e da confiana que este inspira nelas, determinante no sentido de que ele no exerce actividade tpica de empresrio, mas uma actividade de cunho intelectual e, portanto, considerado autnomo

148 (quando atua por conta prpria) ou sociedade simples (se tiver scios). Caso este profissional aumente o efetivo de profissionais e auxiliares, e resolva expandir o negcio, ele continuar sendo autnomo ou sociedade simples, conforme o caso, pelos mesmos motivos expostos

anteriormente. Entretanto, caso ele resolva transformar seu escritrio de consultoria em uma organizao que englobe outros servios ou produtos, a ento surgir o elemento de empresa, mudando sua condio para empresrio ou sociedade empresria.

Neste caso, no prevalecer mais o carter pessoal do profissional (associada sua habilidade intelectual), mas sim o elemento de empresa como organizao econmica para a produo ou circulao de servios e produtos.

Observe que aqui, alm do conhecimento do Consultor, h outros elementos concorrentes que influenciam a preferncia dos clientes, tais como: satisfatrio servio de busca de informaes pela internet, eficiente envio de peridicos, qualidade tcnica dos produtos e informaes que disponibiliza, bons livros, CDs etc.

Ponto de abertura do escritrio Antes de alugar um imvel para abertura de seu escritrio de consultoria, o empreendedor dever observar os seguintes detalhes:

a) Certifique-se de que o imvel em questo atende as suas necessidades operacionais quanto localizao, capacidade de instalao, caractersticas da vizinhana - se atendido por servios de gua, luz, fora, esgoto, telefone etc. Veja, ainda, se o local de fcil acesso, se possui estacionamentos para veculos, local para carga e descarga de mercadorias e se possui servios de transporte coletivo. b) Cuidado com imveis situados em locais sujeitos a inundaes ou prximos s zonas de risco. Consulte a vizinhana a respeito. c) Verifique se o imvel est legalizado e regularizado junto aos rgos pblicos municipais que possam interferir ou impedir sua futura actividade. d) Confira a planta do imvel aprovada pela Prefeitura, e veja se no houve nenhuma obra posterior aumentando, modificando ou diminuindo a rea primitiva, que dever estar devidamente regularizada. e) Verifique tambm no seu Municpio:

149 Se o imvel est regularizado; No caso de serem instaladas placas de identificao do estabelecimento, ser necessrio verificar o que determina a legislao local sobre o licenciamento das mesmas.

Vistoria do Imvel Atendendo aos convnios com os municpios,toda edificao no Estado de So Paulo s consegue o Habite-se da Prefeitura local se possuir a aprovao do Corpo de Bombeiros. Esta aprovao baseada na anlise prvia do projeto do edifcio, onde so exigidos nveis mnimos de segurana, previso de proteo contra incndio da estrutura do edifcio, rotas de fuga, equipamentos de combate a princpio de incndio, equipamentos de alarme e deteco de incndio, alm de sinalizaes que orientem a localizao dos equipamentos e rotas de fuga.

Na fase de vistoria, so verificadas no local as exigncias dos projetos previamente aprovados durante a fase de anlise no Corpo de Bombeiros.

Contratao de empregado Pode ser que necessite contratar pessoas para auxili-lo nos servios essenciais de sua

Consultoria, tais como: telefonista, limpeza, homemde protocolo etc. Para realizar estas e outras contrataes o empreendedor dever observar o que dispe a legislao do trabalho, em vigor.

Dependendo do tipo e da forma que os servios forem prestados,o empreendedor ter que contratar estes auxiliares e colaboradores sob o regime da lei do trabalho, isto , com carto de trabalho assinada. Neste caso, ser preciso regist-los com o salrio mensal combinado - no podendo ser inferior ao salrio mnimo estipulado, etc.

Trata-se de uma autntica relao de emprego, com vnculo empregatcio, em que figura de um lado o empregador e de outro, o empregado.

Saiba que, segundo a Lei do Trabalho , o vnculo empregadcio caracteriza-se pela relao de trabalho sempre que estiverem presentes os seguintes elementos: subordinao, horrio, habitualidade e presenalidade, mediante pagamento denominado salrio.

150 Subordinao: a principal figura da relao de emprego. Na subordinao hierrquica, o empregador mantm o empregado sob suas ordens, distribuindo tarefas, modo de execuo etc.

Horrio Rgido: sempre que houver um controle no horrio de trabalho do empregado no que diz respeito entrada, horrio de almoo e sada do estabelecimento ou fora dele.

Habitualidade: caracteriza-se pelo trabalho contnuo, realizado por um mesmo trabalhador, de forma habitual. o trabalhador que se apresenta rotineiramente no local e horrio estabelecido, colocando- se disposio do contratante.

Presenalidade: configura-se a presenalidade com a impossibilidade do empregado se fazer substituir por outra pessoa. Significa dizer que se o empregado no puder comparecer ao trabalho, no poder enviar outra pessoa em seu lugar.

Salrio: a contraprestao devida pelo empregador ao empregado pelos servios prestados por este em um determinado tempo. Ou ainda, o pagamento dirio, semanal, quinzenal ou mensal feito pelo empregador pelos servios prestados pelo empregado.

5.3. Como comear com o negcio de consultoria? Um consultor trabalha com a gerncia de um negcio, a fim de melhorar a lucratividade deste mesmo. Trabalhando com o topo dos gestores, o empreendedor pode ficar tranqilo a respeito do pagamento: um consultor um indivduo muito bem pago. Alguns consultores ganham por volta de 100 dlares por hora. Outros, pedem 1.500 dlares por dia pelos seus servios, sendo que outros ainda trabalham com uma taxa fixa anual de 12.000 a 30.000 dlares por ano em qualquer uma das grandes corporaes.

At poucos anos atrs, o ttulo consultor era mais ou menos limitado a diplomatas aposentados e trabalhadores colocados no topo das corporaes. Em outras palavras, at bem recentemente, a posio de um consultor era mais honorria do que a atual. Mas isso tudo foi modificado dramaticamente nos ltimos anos.

151 O nmero de consultores destinados a resolverem quase qualquer problema que pudesse existir na vida das organizaes aumentou. E o campo de consultoria continua aumentando. Na verdade, a consultoria um dos negcios que tem crescido mais rapidamente no pas hoje em dia.

Um consultor um especialista em reconhecer problemas e achar solues que caibam a esses problemas. A necessidade de pessoas que resolvam problemas de negcios entre grandes e pequenos empresrios em geral nunca tinha sido melhor do que hoje. As mudanas freqentes de humor do comprador, somadas s infinidades de situaes de crise que as organizaces enfrentam, quase que diariamente, criou esse mercado de venda ao consultor.

Outro lado onde pode haver a necessidade de um consultor, no caso de um empreendedor se entusiasmar mais do que deveria e investir precipitadamente num negcio no qual ele no possui muita experincia ou at mesmo no possui experincia alguma. Muitos sonhadores investem todas suas economias em projetos questionveis sem nem mesmo considerar a idia de trazer um consultor de negcios competente para analisar e avaliar seus planos.

At mesmo pessoas experientes esto propensas a superestimarem suas prprias idias. A imagem do resultado final e a dedicao de um certo entusiasmo em direo ao alcance de um objectivo so os pr-requisitos mais importantes ao sucesso; no entanto, muito entusiasmo e dedicao tambm podem ser perigosos. A no ser que estes sejam baseados numa base slida de pesquisa, pode fazer com que as pessoas busquem precipitadamente arco-ris inexistentes. E a onde voc pode entrar como um consultor de negcios.

No necessrio que o empreendedor tenha possudo ou operado um negcio bem sucedido para se tornar um consultor de negcios bem sucedido. Como tambm no h necessidade de o empreendedor ter gerido ou tido um ttulo que comprovasse uma alta posio nos negcios. No entanto, o empreendedo dever ter a habilidade de vender o seu trabalho e um certo

conhecimento na rea em que pretende ajudar as pessoas.

O primeiro passo fazer uma avaliao honesta a respeito do seu prprio treinamento e experincia. O empreendedor deve ser um consultor tributrio ambicioso nunca antes

reconhecido por suas habilidades. Deve ser tambm especialmente bom em reas gerais do tipo design de sistemas, marketing, publicidade, distribuio de vendas, ou at mesmo eficincia, administrao de tempo, organizao de horrio, expedio ou produtividade.

152 Existem centenas de consultores pelo pas especializados em vrios campos. A maioria dessas pessoas gozaram um certo grau de sucesso nesse campo, sendo que descobriram a maneira mais fcil - aconselhando outras pessoas como melhorar seus desempenhos neste campo.

H consultores para pessoas que desejam ter sucesso com venda, merchandising ou at mesmo operaes de marketing multinvel. O mais importante de tudo isso escolher uma rea na qual o empreendedor j tenha alguma experincia; uma rea na qual j tenha gasto algum tempo aprendendo, claro, uma rea na qual goste de trabalhar.

Quase todas as pessoas j tiveram um treinamento especial em certa linha de trabalho, sendo que tambm tiveram de assimilar melhor essas mesmas linhas atravs de estudos ou educao especifica; sem esquecer o fato de que a maioria trabalhou a vida inteira ou quase numa linha ou empenho especifico.

Ento, por que um estudante no poderia se apresentar como um consultor para o programa de treinamento de pequenas empresas numa organizao de restaurantes? Um natural em levantar operaes eficientes e em resolver problemas para negociantes que estivessem comeando ou expandindo o rendimento de suas produes.

A verdade que a maioria das pessoas no percebe a quantidade de conhecimento que possuem realmente, ou a provvel venda de seus conhecimentos ou experincia. O importante olhar para os seus poderes educacionais, combin-los com algum treinamento especial ou experincia no prprio trabalho e oferecer todo esse seu conhecimento para ajudar outras pessoas com seus problemas nas linhas de trabalho que conhece melhor.

O empreendedor iniciante

no precisa de um tipo de escritrio luxuoso para comear.

Especialmente se comear o seu negcio numa base de tempo livre. Um quarto de hspedes, uma cae da casa, um aneo a casa, garagem ou at mesmo um canto da sala de jantar funcionaro muito bem. Se tiver a sua prpria contabilidade/arquivamento, precisar de um livro-razo de qualquer tipo e uma ou duas estantes-arquivo. Precisar tambm de um bom computador e um processador de dados se estiver pensando em fazer sua prpria correspondncia.

Ao invs de arcar com a despesa de comprar um telefone s para seus negcios, use seu telefone residencial e treine todos os membros de sua casa para atend-lo de maneira a tratarem de

153 negcios durante os horrios semanais de trabalho. Guarde cpias de todas as cartas de venda enviadas e, claro, de todas as propostas de emprego s quais se submeteu.

Levante seu sistema de arquivo com seu plano final em mente, assim poupar muito tempo e frustraes. Disponha as pastas que costumam ficar penduradas aos lados das suas gavetas de maneira a permitir-lhe posicionar o ttulo de pasta-arquivo em qualquer lugar de um lado ao outro do topo do arquivo.

Assim, quando adicionar clientes ao seu arquivo, poder mant-los em ordem alfabtica sem precisar ter uma gaveta de aparncia confusa na qual precise pesquisar por cada ttulo. Tambm seria uma boa idia manter sua contabilidade ativa em uma gaveta, sua contabilidade desejada em outra e todas as cpias de cartas, propostas, informaes de contatos de negcios e outros guardados numa terceira gaveta.

O empreendedor tambm vai precisar de cartes de visita. Uma grfica mais prxima pode fazer isso e ajudar-lhe a selecionar tipos de letras e design. A escolha de alugar, arrendar ou comprar uma mquina de fazer cpias vai depender do empreendedor . Mas lembre-se de que o negcio no poder andar sem cpias de arquivamento. Papel carbono significa uma privao de eficincia, sendo tambm que ir esquina tirar cpias vai custar-lhe tempo e dinheiro.

Ento esteja certa de colocar algum tipo de mquina copiadora nos seus custos de investimentos iniciais do seu negcio. Se for impossvel logo no comeo, use o velho papel carbono deve ter uma cpia a ser arquivada.

Se o empreendedor for um bom dactilgrafo, poder escrever cartas de venda, sendo que a sua disponibilidade de tempo a dedicar a isso deve ser um fator decisivo para se pensar numa secretria. Se no for nem um pouco capaz de datilografar, sendo que sempre ter pelo menos algumas cartas a serem datilografadas pessoalmente, sugere-se volte novamente s maiores possibilidades e arrende ou compre o melhor e mais moderno computador que puder. Mais tarde, quando realmente mudar para aquele escritrio dos seus sonhos, esses sero equipamentos aos quais no precisar mais se preocupar.

Uma vez que tenha decidido a rea da sua especializao e para consultar na qual queira estar e tenha levantado o seu escritrio ou espao de trabalho, o prximo passo ser fazer com que as pessoas saibam que est disponvel ao trabalho.

154

Indiscutivelmente o empreededor recomendado ausar uma certa dose de senso comum e conhecimento j aplicado, antes de gastar qualquer quantia de dinheiro em publicidade. Genericamente falando, obter alguns clientes, independentemente da rea do problema qual for especializado, anunciando no jornal da sua rea.

Recomenda-se tambm a pesquisar os fornecedores do tipo de negcio ao qual queira servir. Verificando os estilos e tipos de publicidade que o editorial carrega, e ento deve selecionar aqueles que corresponderem s suas necessidades. Basicamente, a no ser que a publicao atinja as pessoas s quais deseja servir, no publique independentemente do estilo, qualidade ou relaes de publicidade.

Rdio ou televiso provavelmente seria um completo desperdcio de dinheiro destinados publicidade, a no ser que esteja oferecendo um servio ligado ao marketing de multinvel. O melhor horrio para qualquer publicidade que v ao ar, a fim de atingir seus melhores clientes potenciais, parecem ser as horas da noite que precedem os noticirios, quando essas pessoas esto ainda trabalhado em cima de seus projetos ou relaxando um pouco antes de irem dormir.

Finalmente, onde anunciar? O empreenddor deve colocar um quarto de pgina nas pginas amarelas do seu diretrio telefnico. A pessoa destinada a esse trabalho pode ajudar, mas lembre-se, que o empreendedor deseja chamar a ateno do seu cliente em particular e oferecer uma promessa de acabar com os seus problemas.

O empreendedor deve sempre conversa com o tipo de pessoas que deseja atingir, enfatizando os benefcios de seus servios. No um bom negcio apontar ou at mesmo discutir preo no anncio ou no telefone quando as pessoas responderem. Sempre pegue o nome, endereo e nmero de telefone e ento explique a respeito de seus servios em geral. Levante um encontro para ver o negcio e a operao deste, analisar as necessidades e fazer uma proposta escrita para resolver os problemas.

Deve existir um bom nmero de factores envolvidos para estabelecer sua remunerao, mas comeando com um negcio pequeno e iniciante e, at que sua linha atinja 50 clientes regulares, o empreendedor deveria apostar no mximo por 50 dlares a hora. Conte com uma ou duas horas por cliente em um dia, dedicando dez dias por ms para trabalhar com seus clientes, assim, estar falando em 1.000 a 1.500 dlares por ms de cada cliente.

155

Multiplicando isso por 50 clientes, estar ganhando 5.000 a 7.500 dlares por ms. Para um operador independente o empreendedor est bem empregado.

Pessoas que tm acesso a informaes sigilosas nesse negcio dizem que uma pessoa pode deixar seu emprego regular na sexta-feira, comear um negcio de consultoria na segunda-feira e, no perodo de seis meses, ter uma renda de mais de 100.000 dlares por ano. Isso j basta para dizer que um negcio de consultoria iniciante ganharia de 30.000 a 60.000 dlares, fora as despesas de escritrio e outras taxas, no seu primeiro ano de negcios.

H ainda um outro mtodo muito importante de achar novos clientes via solicitao po carta persoalizada. Ele feito tanto por carto-postal como tambm por carta de venda. Por uma lista de envio de negociantes locais. Cheque as pginas amarelas do seu diretrio telefnico, abaixo do ttulo Listas de Envio. Informe ao publicitrio o tipo de lista de envio que voc necessita, se ele no tiver, pergunte pelos nomes das pessoas que possam suprir-lhe essas informaes. Alternativamente, o empreendeor tambm poderia compilar a sua prpria lista de envio dos clientes potenciais que poderiam estar mais interessados nos seus servios.

Marque os nomes que gostaria que estivessem na diretoria do negcio e pague algum para colocar esses nomes no computador para si. O computador deveria ser capaz de suprir-lhe com etiquetas de endereo destacveis por um custo nominal. Colocar sua lista no computador desde o comeo vai fazer com que economize milhares de meticais em dinheiro e incontveis horas de trabalho.

Sua solicitao na forma de anuncio deveria ser baseada basicamente numa elaborao da sua propaganda impressa. Em outras palavras, um anncio ou um Consultor de cartas personalizadas seria transferido para um carto postal nessas linhas:

Depois da mensagem no carto postal, adicione o seu nmero de telefone e seu nome seguidos de sua identificao como um Consultor .

Uma solicitao de carta de venda simplesmente usa mais palavras do que o carto postal, soa mais suave e fora o leitor a responder da maneira com que o direciona. Sua carta de venda pode ter qualquer extenso necessria a contar sua histria e atingir seus objetivos. Para ser bem sucedida, no entanto, deve incorporar a forma AIDA.

156 A-Ateno; I-Interesse; D- Desejo; A-Aco.

Outro ponto a ser lembrado ao escrever as cartas de venda: Sempre atraia pelas necessidades e desejos por parte da pessoa que estiver lendo a carta. Ela comear a ler a fim de ver se seus servios podem benefici-la. Ela estar muito interessada em maiores lucros, custos de produo reduzidos e maior eficincia. Ela tambm estar procurando por respostas aos seus problemas mais urgentes. Mantenha estes elementos em mente quando estiver escrevendo uma carta de solicitao de venda, sendo por si mesmo ou por um cliente. As pessoas que recebem cartas de venda respondem mais a uma carta que esteja bem datilografada, em oposio a uma que seja feita por uma mquina de composio. Mas a carta datilografada deve ser uma carta perfeita, no apresentando um tipo ou estilo muito diferente.

Como um consultor, seu cabealho deveria ser simples, ao mesmo tempo em que estivesse transmitindo ao leitor um senso de classe. Seu papel deveria ser da melhor qualidade possvel no vistoso, mas mandando uma subtil mensagem de sucesso. Estudantes de cartas personalizadas mostram que melhores nmeros de respostas so recebidas quando um papel bege-claro ou amarelo-apagado usado.

Basicamente, sua carta de venda deve fazer por si o mesmo que o carto postal - fazer com que a pessoa que receba telefone para si e permita-lhe marcar um encontro para discutir suas necessidades como seu cliente. Se tiver escrevendo um anncio escrito ou uma carta de venda, o mais importante que voc tenha o objetivo claro em sua mente - o que voc deseja que o leitor faa. Com isso em mente, voc no precisar usar a abordagem de venda difcil convincentemente, como algum que estivesse pedindo por dinheiro no primeiro contato.

Tudo o que falta encontrar com o cliente potencial, escutar seus problemas e, ouvindo o que ele precisa, escrever uma proposta para resolver seus problemas. Isso significa vender o seu trabalho ao cliente potencial - assegurando a ele de que voc sabe do que est falando e de que pode fazer com que ele se torne mais bem sucedido.

Aqui est um plano que pode levar o empreendedor ao sucesso como um Consultor de Negcios. Lembre-se, no entanto, que nenhuma soma de pesquisa, leitura, prtica de escutar ou

157 investimento pode lhe tornar bem sucedido antes de coloc-la em prtica. Ao por sua parte o ingrediente mais importante a ser adicionado e isso s depende de voc. O seu futuro est em suas mos.

Parte VI 6. Comportamento do mercado moambicano na rea de consultoria 6.1. Clientelismos e corrupo Em Moambique nunca foi to fcil vender servios de consultoria, em decorrncia da falta de regulao do sector bem como dos emaranhados de esquemas de lobby e corrupo que o envolve. Muitos consultores, principalmente aqueles que so de pequena dimenso so relegados para o plano secundrio. Numa situao bem diferente vivem os gigantes com grandes conexes ao sistema poltico e governamental, se esquecendo que a consultoria exige , competncias e habilidades prprias. Alm disto, muitos sem qualidades nenhuma do-se o nome de consultores para, temporariamente, drenarem os financiamentos direccionados para melhoria do desempenho das instituies pblicas. Afinal, antes eram polticos agora no so mais. E no conseguem viver sem uma identidade profissional mas ao surgir a primeira oportunidade de um emprego estvel, seguro no rejeitam e correm para um abrigo seguro, estes so os consultores ocasionais. No mercado moambicano, onde a solicitao de servios de consultoria feita por empresas pblicas, na sua maioria, existe uma concorrncia feroz e luta pela sobrevivncia para drenar dinheiro das instituies financiadoras, atravs de esquemas de lobbies feitas por empresas de consultorias criadas para ocasio e em cumplicidade com os elementos decisores internos. Vrias so as situaes de emaranhados de esquemas obscuros: lanamento do concurso pblico depois de terem sido selecionados os consultores atravs de esquemas obscuros;

158 A falta de transparncia , caracterizada pela inexistncia de processo de abertura de concurso pblicos; Inexistncia critrios de avalio das propostas, quer tecnica quer financeira; No informao, nem por escrito nem por outra via, aos proponentes desqualificados por no atenderem aos requisitos mnimos de qualificao ou que resultaram inadequadas perante os ToRs,; A no devoluo das propostas que no atendem aos requisitos mnimos de qualificao, logo aps a concluso do processo de seleco Realizaco de negociaes, em casos de dvidas das propostas, fora do endereo

indicado nos Dados Base do Concurso, cujo objectivo no promover discusses e ajustes em todos os aspectos dos servios a executar e dos termos finais do Contrato, mas contrapartidas e comisses; Equipa tcnica de monitoria e avaliao das actividades de consultoria sem capacidade suficiente de anlise do trabalho, antes, pelo contrrio, sonegam a informao e dificultam o trabalho; Arquivamento de relatrios finais de consultorias, aps o processo. Tornar-se um consultor externo fcil, difcil viver de consultoria. O consultor externo o perfil profissional criado pelo mercado, pois ser consultor requer competncia. Competncia tcnica e social, j referenciadas ao longo da obra: Conhecimento, Competncias, Habilidades e Perfil Tcnico de um Consultor. Sua manuteno e crescimento no mercado esto intrinsecamente relacionados com a sua capacidade de transformao prpria, da realidade que o circunda e assimilao e seleco de informaes, existindo momentos no qual dever desprender-se de seus velhos ensinamentos, outros, no to velhos, que iro impedi-lo de crescer e alar novos vos. Sem, contudo, abandonar a tica e o senso de humanidade. Esta carreira extremamente desafiadora e estimulante para qualquer um. Desafiadora por experimentar situaes que requerem mais do que simples conhecimento terico. uma actividade estimulante por excitar o consultor a gerar solues, e ele pago para gerar solues, mas sabido tambm que ele no um super-homem. Ele certamente se empenha em obt-las, porm nem sempre as encontra. Aprender a lidar com o erro, com seus limites a arte de ser consultor, com todo o poder desta palavra.

159 Sonhar em ser consultor no to fcil quanto parece, porque: Todos entendem de consultoria. Lembre-se mesmo que as pessoas no sejam as melhores no assunto, e nunca faam o que dizem, sempre elas vo ter opinio e crticas sobre o seu trabalho. O consultor deve perceber as pessoas sinceras e com boa inteno, incentivar suas manifestaes e ter muito cuidado com as malficas, que na primeira oportunidade iro tentar desfazer o seu trabalho. Todas as pessoas boas e ms vo ter opinio conhecida pelo executivo da empresa, ou qualquer outra chefia. No entanto, caber ao executivo decidir praticar as aces recomendadas pelo consultor ou por terceiros. Ao consultor restar saber que sempre haver pessoas para lhe ensinar a fazer o seu trabalho, mesmo que de forma errada. Nem sempre o consultor bem recebido. Apesar do cliente contrat-lo para resolver um problema ou antev-lo, isso com menor frequncia, j que os moambicanos em sua maioria preferem remediar a prevenir. Ao ser indagado pelo consultor a despeito dos motivos que levaram a cham-lo, alguns insistem em no declarar o problema real e conduzem o consultor para problemas menores, secundrios, isso ocorre de forma involuntria, mas frequente. O problema normalmente declarado de forma implcita, para o cliente no dar o brao a torcer. s vezes, as aces do executivo contradizem suas palavras. So atitudes que dificultam a realizao do trabalho do consultor. bastante intrigante, com os lbios o executivo o apoia, mas quando o consultor pede sua assinatura para implementao de uma medida, pede um relatrio sobre aquele assunto importante, ou uma declarao pblica na empresa de apoio a consultoria, ele reluta e afirma que o consultor tem total liberdade para conduzir a situao, e isenta-se de sua responsabilidade. Qualquer destas situaes vo exigir extrema sensibilidade do consultor para contorn-las e estabelecer uma relao de parceria com o cliente, consciencializado de suas responsabilidades. O crdito nem sempre do consultor. Muitas vezes o consultor ir sabiamente contribuir para as concretizaes das aces da empresa, mas para o consultor ficar com o crdito, o cliente ter que admitir sua fragilidade em pblico, para terceiros, pessoas de fora de sua empresa, financiador, o que inimaginvel. Por isso, os consultores que voltam a ser contratados so os que fazem o cliente solucionar o problema. Sendo assim, os egocntricos no podem de forma alguma ser consultores.

160 O consultor ter que conter seus instintos. Tanto os consultores quanto os gerentes so pagos pela sua capacidade de solucionar problemas. Ento quando a idia parte apenas dos gestores das organizaes no compartilham da mesma opinio, esses oferecem certa resistncia a seu trabalho, porque admitir a necessidade de outro seria admitir sua incompetncia e acreditam que sozinhos sero capazes de resolver os seus problemas. Cabe ao consultor intervir em suas rotinas somente quando necessrio e com seu consentimento, com seu pedido de ajuda, mesmo que o consultor tenha que sabiamente for-lo a pedir ajuda, principalmente na frente de seu chefe, para que no possa voltar atrs. Doutra forma, se o consultor falar algo que no concretize, o gerente ter respaldo para afirmar sua auto-suficincia e incompetncia do consultor. Respeitar o limite das pessoas, mesmo que o dono da empresa diga para o consultor ultrapasslos, uma ponte para construo e/ou manuteno de um ambiente saudvel dentro da empresa e com o tempo o consultor competente ir conquistar o respeito das pessoas resistentes. Respeitar os limites, conter sua vontade intensa de solucionar o problema, vontade de ajudar muito difcil para um consultor, j que faz parte de sua personalidade ajudar e intervir na vida das pessoas, com o propsito de melhor-las. obrigao do consultor trazer melhorias, essa cobrana permanente. O consultor externo deve trazer novas perspectivas Empresa/cliente, deve mostrar-lhe novas formas de viso do mundo, deve abrir novas alternativas s sugeridas pelos prprios clientes, deve facilitar escolhas no antes vislumbradas, deve agregar valor ao seu trabalho e ao negcio da Empresa/cliente. Decidir utiliz-lo opo da empresa. Decidir s-lo uma deciso do profissional, deciso esta que deve ser pensada, planejada e implementada como um projeto de vida. Por isso, ser Consultor Externo mais que uma profisso uma opo de vida. Consideraes finais A disperso e isolamento das pequenas empresas de consultoria que atuam no mesmo ramo de actividade no ajudam de modo a progresso este sector se no se fizerem alianas positivas entre elas ou estabelecendo elos de apoio mtuo, gerando benefcios para si e para o Estado. Embora j haja Associao de Empresas Moambicanas de Consultorias, EMC, pormmuito trabalho deve ser feito para qualificar e credibilizar os profissionais deste sector. As empresas de consultoria so as principais responsveis pela gerao de emprego e renda para os estudantes recm-graduados que pretendem abraar a carreira de consultoria.

161 Esta obra vai poder contribuir para o registo de informaes da actualidade sobre este segmento, tocando de forma directa as necessidades de novos empreendedores, dos profissionais de consultoria e do pblio em geral, dos consultores que no tm nenhum ncleo representativo da profisso. Outra triste realidade do mercado de consultoria moambicana a sua imaturidade, mas est caminhando para o ideal de consultoria por excelncia. Sendo necessrio lutar para que haja um despertar dos demais profissionais para o risco que correm em se tornar vtimas da corrupo ao se envolverem em esquemas de lobbies e comisses. Por outro lado, ao facto de se isolar em seu mundo e no compartilhar informaes e conhecimentos, alm de criarem um bloqueio para o desenvolvimento da consultoria em Moambique. H necessidade de haver crescimento e maior organizao deste segmento profissional, atravs de estudos sobre o mercado de consultoria; pesquisa sobre o campo emergente de consultoria organizacional; integraco de novos empreendedores, estudo da qualificao dos consultores locais e o nvel de satisfao de seus clientes; estudo de novas dimenses para a qualidade nos servios; realizao de uma pesquisa para medir o nvel de cumplicidade existente entre os consultores e clientes , quer pblicos quer privados e, finalmente, a elaboraco de um cdigo de conduta dos profissionais de consultoria.

162

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Gesto

da

Mudana

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CAVALCANTI, Marly; MELLO, lvaro A. A. Diagnstico organizacional: uma metodologia para pequenas e mdias empresas. So Paulo: Loyola, 1981

163 CELINSKI, Leszek. Guia para diagnstico em administrao de recursos humanos: roteiros e instrumentos. Petrpolis: Vozes, 1994

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VIADIU, Frederic Marimon, La Consultora Esopecializada en ISO 9000 en Catalua: Calidade del Servicio y Beneficio, Tesis doctoral em la universidade de Girona, 2002

http://clix.expressoemprego.pt.

Anexos 1 Modelo Padro de Apresentao da Proposta Tcnica

[Local, Data]

Ao:

[Nome e endereo da Entidade Contratante]

165 Exmos. Senhores,

A empresa infra-assinada oferece seus servios de consultoria para [Nome dos servios de consultoria] de acordo com a Carta de Solicitao de Proposta datada de [Data] e nossa Proposta. A Proposta compreende tanto a Proposta Tcnica como a Proposta Financeira, lacradas, em envelopes separados.

Estamos cientes de que V.Excias. no se obrigam a aceitar qualquer Proposta recebida.

Atenciosamente,

Assinatura Autorizada: Nome e Cargo do Signatrio: Nome da Empresa: Endereo:

166

Referncias da Empresa
Servios Relevantes Prestados nos ltimos Cinco Anos Que Melhor Ilustram as Qualificaes Utilizando o modelo abaixo, fornecer informaes a respeito de cada Servio para a qual sua empresa/entidade foi contratada, quer como empresa individualmente, quer como parte de um Consrcio.

Nome do Servio: Local no Pas:

Pas: Equipa de Profissionais fornecida pela sua Empresa (perfil): No de membros da Equipa: No de Pessoal/ms; durao do servio:

Nome da Entidade Contratante: Endereo:

Data de Incio (Ms/ano):

Data de Concluso (Ms/ano):

Valor aproximado dos Servios (em USD/MZ): No de Meses da Equipa Tcnica Fornecida pela Consultoras ou Consorcio:

Nome da (c) Consultora (c) Associada (c), se for o caso:

Nome do Responsvel (Director do projecto/Coordenador, Lder da Equipa) e funes desempenhadas: Descrio do Projecto: Descrio dos Servios Efectivamente Prestados pela sua Equipa:

Nome da empresa:

Observaes e sugestes da Consultora relativamente aos termos de referncia e aos dados, Servios e instalaes a serem fornecidos pela Entidade Contratante

Sobre os Termos de Referncia: 1. 2. Etc.

167

Sobre os dados e instalaes a serem fornecidas pela Entidade Contratante: 1. 2. Constituio da Equipa (Pessoal) e TAREFAS de cada Membro da equipa

1. Equipa tcnica Nome Posio Tarefa

168

Modelo de Curriculum Vitae (CV) para a Equipa Tcnica

Cargo Proposto:

Nome da Empresa:

Nome do Membro da Equipa:

Profisso:

Data de Nascimento:

Tempo de Servio na Empresa/entidade:

Nacionalidade:

Participao em Organizaes Profissionais:

Pormenores das Tarefas Desempenhadas:

Qualificaes chave:
[Fornecer um esboo da experincia do membro da equipa e que sejam relevantes para as tarefas a serem executadas pelo profissional. Descrever o grau de responsabilidade assumida pelo membro da equipa em tarefas relevantes anteriores, fornecendo datas e local. Utilizar cerca de meia pgina]

Formao:
[Resumir formao e qualquer outra especializao do membro da equipa, que seja relevante, fornecendo nomes das escolas, datas e diplomas obtidos. Utilize cerca de um quarto de pgina].

Registo de Emprego:

169
[Iniciando com o cargo actual, relacionar em ordem inversa todos os empregos anteriores. Indicar as posies que o membro da equipa ocupou, com os nomes das organizaes para as quais trabalhou, tarefas desempenhadas e locais de trabalho. Relativamente aos ltimos cinco anos, informar, tambm, os tipos de actividades desempenhadas e referncias a respeito dos clientes, se possvel. Utilizar trs quartos de pgina].

Idiomas:
[Para cada idioma, indicar nvel de proficincia: excelente, bom, razovel, para falar, ler e escrever].

Declarao: Eu, abaixo-assinado, declaro que as informaes fornecidas so verdadeiras a respeito de minhas qualificaes e experincia. Adicionalmente, confirmo a minha disponibilidade para estes Servios.

Data/Ms/Ano:

Nome e Assinatura do membro da Equipa:

Nome e Assinatura do representante autorizado da empresa:

170

Cronograma para a Equipa Tcnica

Meses (na forma de um diagrama de barras)

Nome

Posio

Actividades

1 2 3 4

5 6 7 8 9 1 0

1 1 Nmero 1 2 pessoas/mes Sub-total (1) Sub-total (2) Sub-total (3) Sub-total (4)

de

Tempo integral: Relatrios devidos: Durao das actividades:

Tempo Parcial:

Assinatura: (Representante autorizado)

171

Cronograma de Actividades (TAREFAS)

A.
(indicar a actividade, conforme apropriado)

[1o. 2o., etc. so meses a partir do incio do Servio]

1o
Actividade (tarefa)

2o

3o

4o

5o

6o

7o

8o

9o

10o 11o 12o

B.

Concluso e Apresentao dos Relatrios

Data

Relatrios
1. 2. Relatrio Inicial Relatrio peridico/parcial, etc. (a) situao (b) situao Segundo relatrio da Primeiro relatrio da

3.

Draft de relatrio

4.

Relatrio final

Anexo 2 . Modelo de Apresentao de Proposta Financeira

[Local, Data]

Ao:

[Nome e Endereo da Entidade Contratante]

Exmos. Senhores,

A empresa infra-assinada, oferece os Servios de consultoria para [Ttulo dos Servios de Consultoria] de acordo com os termos da Carta de Solicitao de Proposta datada de [Data] e da nossa Proposta (Propostas Tcnica e Financeira).

Nossa Proposta financeira, em anexo, perfaz o montante de [valor em algarismo e por extenso]. Esse montante inclui impostos locais (IVA), os quais, segundo nossos clculos,

totalizam o valor de [Montante (s) em algarismo e por extenso].

A nossa Proposta Financeira obriga-nos e est sujeita s modificaes resultantes das negociaes do Contrato, at o fim do prazo de sua validade, i.e., [prazo de validade da proposta].

Estamos cientes de que V. Excias no se obrigam a aceitar qualquer Proposta recebida.

Atenciosamente,

Assinatura Autorizada: Nome e Cargo do Signatrio: Nome da Empresa:

Endereo:

Sumrio de Custos
Moeda(s) Montante(s)

Custos

Sub-total

IVA (Impostos Locais)

Montante total da Proposta Financeira

Discriminao do Preo por Actividade

Actividade No__________ Moeda(s) Montante(s) _

Actividade

Descrio:__________

No:_____________________

Preo da Actividade

Remunerao

Despesas Reembolsveis

Despesas Diversas

Sub-total

Discriminao dos Honorrios por Actividade

Nome:___________________________ ___

Actividade No._____________________________________

Pessoas/ms Pessoas/dia Pessoas/hora (conforme apropriado) (valor e moeda) (valor e moeda) ou Remunerao Montante Total

ou

Nome

Posio

Pessoal Permanente

Pessoal Local

Consultores _______

Total Geral

Despesas Reembolsveis por Actividade

Nome:_____________________

Actividade No:_________________________________

No. e moeda)

Descrio (conforme apropriado) 14 Unidade Quantidade Preo unitrio (valor Montante total (valor/moeda)

1. Viagem Viagem Dia

Vos Internacionais

2.

Despesas diversas de viagem

3.

Diria

4. de

Custos de transporte local

5.

Arrendamento

escritrios/acomodao/apoio de secretaria

Total geral

________________

_______________________

14

Custos no devero ser indicados se os mesmos forem de responsabilidade da Entidade Contratante, como insumos.

Despesas Diversas

Actividade No._______________________________ Nome:____________________________________

Actividade

No. Unidade (valor e moeda) (valor e moeda) Quantidade Preo unitrio Montante

Descrio

total

1. e

Custos

de

comunicao:

(Telefonemas

locais,

internacionais) de

2.

Elaborao,

impresso

3. veculos,

relatrios

Equipamento:

4.

computadores, etc.

Software _____________

Total geral

DECOMPOSIO DOS HONORRIOS

DISCRIMINAO DOS HONORRIOS FIXOS AJUSTADOS20

Consultora Nome Posi o

1 Honorrio bsico
21

2 Encargos sociais (__% de 1)

4 Sub-total

5 Taxa(__ % de 4)

6 Grat. Serv. Exterior (__ de 1) %

7 Honorrio Fixo Acordado Total

8 Honorrio Fixo acordado (__% de 1)

Overhead (__% de 1)

Servio no pas

Sede

Assinatura da Consultora:__________________________ _______ Representante Nome:___________________ Cargo:______________________

[Moedas:_________]22

Data:_____________-

Autorizado:_________________________

8 10 9

Este modelo de formulrio fornecido apenas para fins de negociao, no fazendo parte das Propostas (tcnica ou financeira). Por ms, dia ou hora, conforme apropriado. Se as moedas forem diferentes, devem ser utilizadas tabelas diferentes.

Anexo 3

MINUTA DE CONTRATO

Termo de Contrato
Contrato N.: ____23_____

O PRESENTE CONTRATO celebrado no dia _____de _______

de 200____,

entre

____________ [nome e endereo da Entidade Contratante] (doravante designada no presente como a ENTIDADE CONTRATANTE), de um lado, e ________________ [nome, endereo e dados fiscais da CONTRATADA] doravante designada no presente como a CONTRATADA), em conformidade com as Clusulas e Condies a seguir.

CONSIDERANDO que a ENTIDADE CONTRATANTE deseja que a CONTRATADA execute os Servios de ___24___ (doravante designado no presente como Servios) e a ENTIDADE CONTRATANTE aceitou a Proposta apresentada pela CONTRATADA para a execuo dos mencionados Servios,

AS PARTES TEM ENTRE SI JUSTO E CONTRATADO O SEGUINTE:

1.

Neste Contrato, os termos e expresses tero os mesmos significados respectivamente atribudos a eles nas Condies Contratuais (Gerais e Especiais) referidas no presente, sendo, outrossim, considerados e lidos e tomados como parte do presente Contrato.

2. O Prazo de Execuo dos Servios ser de ____ , contado a partir da data da assinatura do Contrato.
23 24

Indicar o nmero do contrato. Indicar o objeto conforme constou nos Documentos de Concurso.

3. A ENTIDADE CONTRATANTE se compromete, atravs do presente, a pagar CONTRATADA pela execuo dos Servios o preo de _____25______, doravante designado Preo do Contrato, pelo Regime de ____26____. 4. A CONTRATADA se compromete, pelo presente, perante a ENTIDADE CONTRATANTE, a executar os Servios em conformidade, sob todos os aspectos, com o disposto nas Condies Contratuais. 6. As despesas relativas a este Contrato tm cabimento oramental de acordo com o seguinte: _____27_____. 7. Constituem parte do presente Contrato, os seguintes documentos:

a) b) c)

Condies Gerais do Contrato; Condies Especiais do Contrato; Os seguintes Anexos:

Anexo A: Descrio dos Servios Anexo B: Relatrios Anexo C: Pessoal Chave e Subcontratados Anexo D: Detalhamento do preo do Contrato em moeda estrangeira Anexo E: Detalhamento do preo do Contrato em moeda local Anexo F: Servios e instalaes fornecidos pela Entidade Contratante

PRESENTE CONTRATO VAI SER ASSINADO PELAS PARTES EM

____

EXEMPLARES, DE IGUAL TEOR,

CADA UM DELES FAZENDO F, NA DATA ACIMA MENCIONADA.

Pela ENTIDADE CONTRATANTE

Pelo CONSULTOR

_____________________________________

_____________________________________

25

Indicar o preo do Contrato. Indicar o regime de `Pagamento por Tempo ou Preo Global, conforme constou do Documento de Concurso. 27 Indicar de acordo com normas oramentrias pertinentes.
26

TESTEMUNHAS:

ANEXOS

ANEXOS A - Descrio dos Servios

Conforme os Termos de Referncia

ANEXOS B - Relatrios
Listar formato, frequncia e teor dos relatrios; pessoas que devero receb-los; datas de apresentao; etc. Se no houver relatrios a apresentar, assinalar No se aplica.

ANEXOS C - Pessoal Chave e Subcontratados

Classificar como: C-1 Ttulos [e nomes, se j estiverem disponveis], descries

pormenorizadas das funes e qualificaes mnimas do pessoal estrangeiro a ser destacado para os Servios, bem como pessoal-ms para cada um.

C-2

O mesmo que C-1 para o pessoal chave estrangeiro a ser destacado

para trabalhar fora do pas.

C-3

Relacionar o Subcontratado aprovado (caso j conhecido); as

mesmas informaes referentes ao seu pessoal como em C-1 e C-2.

C-4

As mesmas informaes que as constantes de C-1 para o pessoal

chave nacional.

ANEXO D - Detalhamento do Preo do Contrato em Moeda Estrangeira

Relacionar os elementos de custo utilizados no detalhamento do preo global poro em moeda estrangeira:

1.

Taxas mensais para o pessoal (Pessoal Chave e outros membros do Pessoal).

2.

Despesas reembolsveis.

Este Apndice ser usado exclusivamente para a determinao da remunerao dos servios adicionais.

ANEXO E - Detalhamento do Preo do Contrato em Moeda Local

Relacionar os elementos de custo utilizados para o clculo no detalhamento do preo global parte em moeda local.

1.

Taxas mensais para o pessoal (Pessoal Chave e outros membros do pessoal).

2.

Despesas Reembolsveis.

Este Apndice ser usado exclusivamente para a determinao da remunerao dos servios adicionais.

ANEXO F - Servios e Instalaes fornecidos pela Entidade Contratante

Anexo 4
CDIGO DE TICA DO CONSULTOR (Aprovado em AGO 17/05/90) Instituto Brasileiro de Consultores de Organizaces 1. Fundamentos 2. Abrangncia 3. Relao com o Cliente de Consultoria 4. Relaes com a Comunidade 5. Relaes com a Categoria Profissional

O papel do consultor de organizao, no desempenho de suas atividades, o de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de eficincia como na introduo de tecnologia, ou seja, no aprimoramento das relaes interpessoais.

Em funo de seu papel de inovador, adquire uma grande influncia sobre a organizao-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma correspondente responsabilidade profissional e social.

A fim de identificar claramente estas responsabilidades, elaborou-se o presente cdigo de tica, que representa uma garantia ao usurio dos servios de consultoria e um guia para o consultor da organizao, entendido como empresa de consultoria, colaboradores de empresas de consultoria, consultores autnomos e internos.

1. Fundamentos

H necessidade de um cdigo de tica na medida em que surgem interesses a serem compatibilizados e compartilhados. Este cdigo procura compatibilizar quatro instncias de interesse, quais sejam da comunidade em geral, dos clientes de consultoria, de categoria profissional e do consultor como indivduo. Instncias estas que se sobrepem e influenciam-se mutuamente, causando muitas dvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.

Este documento expe o resultado do consenso existente quanto interao necessria entre as vrias instncias de interesse, desenvolvido por um grupo de empresas de consultoria, de consultores autnomos e de consultores internos que formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organizao). Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e, provavelmente, pela maioria dos que prestam servios em consultoria de organizao, no traduzindo, portanto, uma inteno, mas sim um conjunto de valores compartilhados por toda uma categoria profissional.

O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento da conduta do consultor de organizao, seus associados, para que constitua, desta forma, um rgo apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes ticos que porventura venham a ser cometidos por seus associados.

2. Abrangncia O presente cdigo de tica abrange todo consultor de organizao, entendido como tal qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definio estabelecida pelo Artigo 4 dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo:

"Art. 4 - Para os propsitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes definies:

Entende-se por Consultoria de Organizao (CO) a atividade que visa a investigao, identificao, estudo e soluo de problemas gerais ou parciais, atinentes estrutura, ao funcionamento e administrao de empresas e entidades privadas ou estatais.

Compreende a indicao dos mtodos e solues a serem adotados e a criao de condies para sua implantao nas organizaes assessoradas.

exercida por Consultores de Organizao, individualmente, ou atravs da direo tcnica de empresas compostas de profissionais com formao adequada para essa atividade, dedicada prestao desses servios especializados para terceiros.

Consultor de Organizao o profissional qualificado por instruo superior e experincia especfica, cuja principal atividade a prtica da Consultoria de Organizao acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante sobre outras eventuais atividades que porventura exera.

3. Relao com o Cliente de Consultoria

essencial que o consultor estabelea de inicio com o cliente, de forma clara, os objetivos do

trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das dificuldades e limitaes provveis, bem como, na medida do possvel, da estimativa de tempo e gastos envolvidos.

Os trabalhos desenvolvidos pelo consultor de organizao devem ser realizados visando

introduo de inovaes que objetivem auferir um melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos necessrios perfeita continuidade do funcionamento dos servios implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome independente em relao ao consultor.

Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negcio, sendo concorrentes entre si,

e ainda prestando servios em reas de natureza similar, o consultor de organizao deve deixar clara tal situao tanto para seus clientes atuais como para os potenciais. Nos casos de desenvolvimento de projetos de carter exclusivo, o consultor de organizao deve obter a anuncia do cliente atual antes de atuar em uma empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um espao de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em empresas do mesmo ramo de negcio.

O consultor de organizao deve adotar todas as medidas necessrias preservao de sigilo

com relao s atividades e informaes de seus clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus funcionrios.

O consultor de organizao no se deve valer de sua condio de "insider" a fim de se utilizar

conhecimentos adquiridos no exerccio de suas atividades junto ao cliente, para qualquer tipo de negcio em benefcio prprio, de outros clientes ou de terceiros a ele ligados. Quando um

consultor de organizao, trabalhando para rgos do governo, fornece instrumentos destinados ao exerccio de controle e fiscalizao sobre o setor privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de "insider" ou revelando fatos que possam prejudicar uma das partes.

O consultor de organizao pode recomendar outros profissionais ou equipamentos, obrigando-

se a adotar todas as precaues possveis para que a soluo seja a melhor para o cliente, independentemente de suas relaes de amizade, ou de seus interesses pessoais ou comerciais com fornecedores indicados. O cliente deve ser comunicado sobre a existncia de laos de interesses que possam influir em decises relativas contratao de servios ou equipamentos. Quando o consultor de organizao atuar de forma consorciada com outros profissionais ou fornecedores, esta ligao deve ser de conhecimento prvio do cliente.

Na determinao de seus honorrios, o consultor de organizao deve levar em considerao

prioritariamente as caractersticas dos servios por ele prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados alcanados pelo cliente em funo de seus servios, essencial que o referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o perodo de sua atuao direta.

O consultor de organizao deve propor a execuo de servios para os quais est plenamente

capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde no se encontre tecnicamente atualizado ou no tenha experincia.

No incio e no desenvolvimento do trabalho de uma organizao, o consultor de organizao

deve considerar a filosofia e os padres culturais e polticos nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e costumes daquela contrariem seus princpios ticos e sua conscincia profissional e pessoal.

O consultor de organizao no deve procurar contratar, para si ou para outra empresa, qualquer

funcionrio de seu cliente, exceto quando for autorizado.

O consultor de organizao no deve impor ou tentar impor suas prprias convices ao cliente,

mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes.

4. Relaes com a Comunidade

conduta bvia para atuao do consultor de organizao a observncia ao cumprimento das

leis e regulamentos legais vigentes.

A profisso do consultor de organizao implica um aporte de conhecimento s empresas,

criando perante a sociedade uma imagem de saber e influncia. Este prestgio caracteriza a visibilidade da profisso, gerando vnculos de responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados em considerao.

A sociedade espera que o consultor de organizao atue como um agente de mudana e esta

expectativa deve ser atendida pela contribuio que ele pode prestar ao desenvolvimento tcnico, administrativo e tecnolgico, bem como modernidade e eficincia organizacional, observando o respeito natureza, s pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos princpios da cidadania.

Em casos de prestao de servios a rgos do governo, empresas estatais e instituies ligadas

ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na medida em que os recursos destas organizaes provm do pblico. Portanto, os resultados do trabalho devem atender demanda contratante e, concomitantemente, aos interesses da sociedade civil.

5. Relaes com a Categoria Profissional

O consultor de organizao no deve se envolver em atividades paralelas ou comportamentos

pblicos que possam significar conflitos de interesses, afetar sua iseno ou distorcer a imagem da categoria profissional.

Ao utilizar-se de idias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros, o consultor de

organizao deve deixar claros a origem e o crdito, evitando passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos.

A forma de divulgao de servios de consultoria por qualquer consultor de organizao pode

afetar a categoria como um todo, especialmente quando suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefcios duvidosos ou outras formas menos dignas de atuao. O principal critrio deve ser o respeito credibilidade prpria e da categoria. A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variar de acordo com o mercado e com a natureza dos servios oferecidos.

Na hiptese de estarem atuando em questes correlatas, numa mesma empresa, mais de um

consultor de organizao, importante evitar o conflito de interesses e as interferncias. Para isto, recomenda-se um entendimento entre a empresa-cliente e os consultores, a fim de coordenar a atuao de todos.

Fonte: www.ibco.org.br

Cdigo de Conduta dos Consultores da Federao Panamericana de Consultores

A ASSEMBLIA GERAL DA FEDERAO PANAMERICANA DE CONSULTORES FEPAC,

Considerando:

Que necessrio propiciar o desempenho das atividades de Consultoria no marco da integridade e princpios ticos contidos num Cdigo de Conduta para as empresas de Consultoria, no qual se indiquem as principais normas de conduta frente sociedade e a elas mesmas, a fim de lograr o fortalecimento e promoo da Consultoria num ambiente de convivncia justo e harmonioso, e Em cumprimento da misso e objetivos institucionais,

Resolve:

Aprovar e expedir o seguinte

Artigo 1 Objeto e mbito O presente Cdigo estabelece os princpios ticos e de responsabilidade social que devem reger o exerccio profissional da atividade consultora que desenvolvam as empresas de Consultoria e os consultores individuais afiliados s associaes membros da FEPAC, ambos denominados doravante como Consultores.

Artigo 2 Princpios Fundamentais e Responsabilidade Social 2.1. A Federao Panamericana de Consultores FEPAC reconhece e ratifica que a Consultoria uma atividade de vital importncia para lograr o desenvolvimento sustentvel da sociedade e a conservao do meio ambiente.

2.2. dever dos Consultores melhorar permanentemente seus conhecimentos e habilidades, correspondendo sociedade reconhecer a integridade, confiar nos critrios e resultados dos trabalhos de Consultoria e praticar remuneraes justas.

2.3. Os Consultores aceitam a responsabilidade continuada dos seus servios perante os clientes e a sociedade, pelo que devem atuar buscando sempre solues que sejam compatveis com os princpios do desenvolvimento sustentvel, com a realidade social e econmica do meio em que executam os trabalhos.

Artigo 3 Qualidade e Integridade do Servio 3.1. Os Consultores s podero oferecer seus servios para trabalhos para os quais sejam qualificados e tenham a capacidade comprovada para proporcionar solues eficientes e efetivas.

3.2. Os Consultores devem manter e melhorar seus conhecimentos e habilidades em nveis consistentes com o desenvolvimento tecnolgico, a inovao tecnolgica, a legislao e as realidades do meio em que atuam, estendendo a seus clientes os benefcios correspondentes e tratando com o devido cuidado, habilidade e diligncia os servios prestados ao cliente.

3.3. dever dos Consultores proporcionar servios de alta qualidade a seus clientes, tendo como elemento bsico de trabalho a gesto da qualidade

3.4. Os Consultores devem atuar sempre para servir aos interesses legtimos do cliente e prestar seus servios com integridade, objetividade. diligncia e lealdade.

3.5. Durante a prestao dos servios, os Consultores devem ser imparciais ao proporcionar assessoria, o critrio ou deciso, devendo advertir oportunamente o cliente sobre eventuais conflitos de interesses. Os Consultores devem sempre basear seu trabalho e emitir sua opinio com estrito apego s normas e princpios tcnicos da sua especialidade, sem permitir que interesses estranhos ao objeto da Consultoria, sejam interesses prprios, do seu cliente ou de terceiros, influam nas suas recomendaes, informes ou concluses.

3.6. Os Consultores mantero a confidencialidade de qualquer informao que tenham proporcionado ao cliente ou se tenha obtido durante a prestao dos seus servios, devendo tambm o cliente manter a confidencialidade dos informes e resultados para ele preparados.

3.7. Os Consultores prestaro seus servios com submisso aos termos das obrigaes contratuais. cuidando que no se interfira na sua independncia, integridade e objetividade.

3.8 Os Consultores devem estabelecer para seus executivos e para os profissionais do seu corpo tcnico, regras de conduta empresarial, profissional e pessoal que assegurem o respeito ao bem comum e a seus clientes, e convivncia harmoniosa entre as empresas do setor.

Artigo 4 Competio Sadia e Eqidade 4.1. Os Consultores s atribuiro a si idias, estudos, resultados e experincias que sejam produto do seu trabalho.

4.2. Os Consultores se abstero de executar atos que tenham como propsito induzir decises que se afastem dos procedimentos de seleo e contratao de servios de Consultoria aplicveis a

cada caso, bem como de expressar divergncias de tipo tcnico ou juzos de valor sobre a qualidade ou validade dos resultados de um processo ou de trabalhos de Consultoria realizados por terceiros, sem que exista a solicitao do interessado ou de alguma autoridade competente, alm do correspondente respaldo tcnico e cientfico.

4.3. Os Consultores no podero oferecer nem aceitar compensao ou pagamento que tenha como propsito influenciar nos processos de contratao, emitir opinio ou parecer viciado, ou outros atos no conformes aos valores estipulados no respectivo contrato. Tampouco podero sugerir nem induzir contrataes baseadas em seleo unicamente por preo, ou sustentadas prioritariamente no fator preo.

Artigo 5 Outras Normas As normas contidas no presente Cdigo no implicam na negao de outras no expressas e que possam resultar em exerccio consciente e digno da Consultoria.

Artigo 6 Regulamentos e Procedimentos A FEPAC estabelecer os regulamentos e procedimentos que viabilizem a vigncia e aplicao do presente Cdigo de Conduta. A FEPAC determinar os rgos, normas e procedimentos para a soluo de conflitos em que seja necessria a sua participao.

Code of Ethics and Professional Conduct Institute of Management Consultants - USA

Objective: To provide Members with clarifications of the Code for a richer understanding of what it means.

Clarifications:

Client: Under ordinary circumstances, the client is the person who authorizes retaining you on behalf of the organization. This person is sometimes referred to as the economic buyer or project sponsor. You are obligated to protect the confidentiality of your relationship with this person so long as the engagement and outcome remain within the expectations agreed on.

When a manager has retained you, but there is a clear understanding that his or her superior has only designated the manager as his or her surrogate, then the client is the superior of the manager.

When the engagement or outcome goes beyond the expectations agreed upon, and in your view this will result in a detrimental impact on the organization, you are obliged to report this to your client manager. If this does not result in a correction and you consider this to be a serious threat to the organization, you may either withdraw from the assignment or go to the managers superior, assuming that your engagement has not been cancelled. If your engagement has been cancelled you are no longer obligated to escalate the issue.

The exception is if the outcome of the course the manager is pursuing is illegal or is certain to destroy the organization. In that case you are obligated to withdraw from the assignment. In your letter of withdrawal state the reasons for your withdrawal. This letter may go to senior executives or board members of the organization.

As used here, the term, client, also includes prospective clients.

Clients team: The people in your clients organization with whom you work to complete your engagement.

You or Member: A Member of the Institute of Management Consultants.

Your team: The people who work with you on a consulting engagement, including other people from your firm, alliance partners, or other consultants with whom you contract to complete a consulting engagement.

1.0

CLIENTS SERVING CLIENTS

Members pledge to serve their clients with integrity, competence and objectivity, using a professional approach at all times, and placing the best interest of the client above all others.

WHAT THIS MEANS

1.1

What is best for your clients must be your paramount concern in every assignment. By serving your clients well you should do well. If you are not able to put your clients needs first, then you should refuse or withdraw from the assignment.

1.2

Do not promote services, accept engagements, conduct work or provide advice to your clients that are in any way to your advantage or potential advantage while to your client's disadvantage or potential disadvantage. Avoid the temptation to create a more sophisticated solution to your clients problem than is necessary or than your client is prepared to implement.

1.3

Before undertaking assignments, make sure that you do not accept any terms or conditions that may affect your objectivity, such as a contingency fee based on short term results that could be detrimental to the best long term interests of your client.

1.4

Do not accept or conduct work that is in the interest of any individual or group within your clients organization (e.g. specific managers, staff departments) if the work would, in any way, be detrimental or not serve the best interests of the overall organization.

1.5

Do not accept or conduct work that is in the interest of any individual or group external to your clients organization (e.g. suppliers, special interest groups) if the work would, in any way, be detrimental or not serve the best interests of the overall organization.

1.6

Always provide objective and independent advice. Do not allow your objectivity and independence to be influenced by any individual or group either within or external to your clients organization. Conduct yourself professionally and do not allow personal feelings of animosity or attachment to compromise your objectivity.

1.7

Represent your self truthfully. Do not attempt to deceive prospective clients about your qualifications in order to secure an assignment. Avoid misleading advertising, pressure tactics or other unprofessional methods of obtaining business.

2.0

CLIENTS EXPECTATIONS

Members pledge to establish realistic expectations of the benefits and results of their services.

WHAT THIS MEANS

2.1

Do not guarantee specific quantitative results that are beyond your direct control (e.g. a 20% reduction in overhead expense, a 15% increase in profitability, etc.). You may provide general estimates based on your professional experience, but always qualify that these are estimates dependent upon several factors, some of which may be outside the scope of the assignment.

2.2

If you believe that your clients expectations are unreasonable you must challenge them. Explain to them their responsibility and further actions needed to achieve their expected results. If you stand by silently, allowing your client to anticipate benefits that are not likely to result, or at least not likely to result without further client commitment, you are a party to deception.

2.3

Define the context into which your proposal fits for meeting your clients overall needs. Do not set your client up for surprises regarding additional work to achieve the agreed-to objective(s) of your proposal. If you anticipate the need for additional work beyond the assignment you are proposing, bring it to the attention of your client. However, you do not need to outline it in detail so long as your current proposal will result in a stand-alone product of immediate value.

3.0

CLIENTS - CONFIDENTIALITY

Members pledge to treat client information that is not public knowledge as confidential, will prevent it from access by unauthorized people, and will not take advantage of proprietary or privileged information, either for use by them, their firm or another client, without the clients permission.

WHAT THIS MEANS

3.1

Encourage your clients to classify sensitive information as such. If they dont, you must treat any and all information obtained from your client as confidential, unless it can be obtained through public inquiry.

3.2

Do not disclose any confidential client information without the specific consent of your client. The exception may be disclosure to other members of your consulting team, provided that you can be assured your team member(s) will also respect the confidentiality of the information.

3.3

Store confidential information in such a fashion that, through diligence and normally accepted administrative practices, you are assured of its security. If, for example,

information is stored on magnetic media, you and anyone authorized to access it must be cognizant at all times of the location of such media, including back-up material. Destroy or make unintelligible any and all printed notes, drafts and reports before discarding them.

3.4

If confidential client information that has been obtained by you is, at any point in time, exposed to unauthorized individuals, you inform your client immediately and take appropriate action to protect your client's interests.

3.5

Upon termination of an assignment offer to return to your client any and all

sensitive material pertaining to the engagement. You may keep engagement files for future reference. Of course, any sensitive information retained should be safeguarded with the same security precautions as during the engagement.

3.6

Refrain from making public statements that may directly or indirectly lead to the disclosure of confidential client information.

3.7

The rules pertaining to confidential client information do not apply to exchange of information with a recognized investigative body or compliance with a validly issued and enforceable subpoena and summons.

3.8

Confidentiality does not extend to criminal or illegal activity that you discover in the course of an assignment. You have a legal and ethical obligation to report such findings to the next higher level of management, or to the appropriate public agency (police, FBI, etc.) if the activity extends to your clients governing board. To avoid surprises and a sense of violated confidentiality, you need to make your client aware of this limitation on your confidentiality.

4.0

CLIENTS CONFLICTS OF INTEREST

Members pledge to avoid conflicts of interest, or the appearance of such, and to disclose to a client any circumstances or interests that might influence their judgment or objectivity.

WHAT THIS MEANS

4.1

Do not accept concurrent assignments for the same or similar projects with competitors of your clients, or with other organizations whose interests compete with your clients in

the same market place, without the permission of all the organizations concerned. You may accrue general industry knowledge over the course of multiple client assignments and apply that to your continuing consulting, but you must be careful not to apply specifics designed for one client to that of a competitor without mutual permission.

4.2

Do not assist a client in unlawful or socially detrimental efforts. Consulting to a tobacco company on how to lure more kids to smoke cigarettes would be socially detrimental. However, you may engage with a client that is performing to the detriment of society if the result of the assignment is to improve the clients social responsibility. You may consult to a tobacco company on how to set up charitable foundation to aid cancer patients. If you discover that an assignment you have accepted is unlawful or socially detrimental, withdraw from it.

4.3

Where payment to you by a party other than your client is possible, inform your client. For instance, if you are retained to recommend a vendor and the vendor will also pay you a royalty, inform your client of this possibility in advance.

4.4

You need not disclose the details of business relationships with other consultants (such as strategic alliances, joint ventures, broker arrangements). For instance, your client does not need to know how much you pay sub-contractors or strategic alliance partners.

5.0

CLIENTS RECRUITING CLIENTS STAFF

Members pledge to refrain from inviting an employee of an active or inactive client to consider working elsewhere without first discussing it with the client.

WHAT THIS MEANS

5.1

Do not try to recruit employees of your clients to join your firm, or another firm, without informing your clients in advance and securing their permission.

5.2

Do not encourage the employees of your clients to seek employment elsewhere without the clients permission.

5.3

Where key performers indicate that they are unhappy and are considering leaving your client, help your client to recognize and better utilize their potential. For instance, if you can see that an employee could be of greater value in another assignment, suggest reassignment.

5.4

You may provide reference information about an employee with whom you have worked in your clients organization, so long as the employee approaches you. It is inappropriate for you to indicate a willingness to be a reference.

6.0

ENGAGEMENTS ASSIGNMENTS

Members pledge to accept only assignments for which they possess the expertise to perform and to assign only staff with the requisite expertise.

WHAT THIS MEANS

6.1

Only present yourself (or others on your consulting team) as qualified to conduct an assignment if you have both the relevant education and practical experience to do so. If you only have general experience, and specific previous experience is not required, you may present yourself as having general experience.

6.2

Be forthright about the level of experience you and your consulting team have for an assignment that you have been asked to perform. Communicate to your client your relevant qualifications and those of other management consultants assigned to the engagement in a consulting capacity. You do not need to communicate the qualifications of people who will work behind the scenes as support to the engagement.

6.3

Do not represent to your client that a particular consultant will have a critical role in an engagement and then reassign that role to others. (No bait and switch.)

6.4

In addition to being responsible for your own advice and actions, ensure that any and all management consultants who work under your leadership understand and comply with the Code.

6.5

When you are responsible for your consulting team you are responsible for their actions and conduct with respect to the Code of Ethics and Professional Conduct. If they violate the Code, you will be liable for the same actions and consequences that would apply if you alone failed to comply with the Code. Make sure that they understand what is expected of them.

7.0

ENGAGEMENTS -CONFIRMING UNDERSTANDING

Members pledge to ensure that before accepting any engagement, a mutual understanding of the objectives, scope, work plan, and fee arrangements will be established.

WHAT THIS MEANS

7.1

Make sure that your clients understand all the terms of your agreement for an assignment, such as:

* Assignment objectives;

* Steps, milestones, and deliverables in the proposed work plan;

* Timeline of steps, milestones, deliverables, and completion date;

* Names, relevant qualifications and role of each consultant assigned;

* Fees and billing arrangements including how expenses, disbursements, and applicable taxes will be handled.

7.2

Postpone beginning an assignment until your client has indicated understanding and acceptance of the terms of your agreement.

7.3

Make sure that none of your billing arrangements surprise your client.

7.4

If the terms of your agreement change during the course of the assignment make sure that any corresponding impacts on fees, expenses, disbursements, taxes or billing arrangements are communicated to your client and agreed to.

7.5

On a fixed price contract, with no authorized change orders, do not reduce the consulting time for budget or time management purposes if, as a result, the quality of service will be below what was agreed to. Deliver what you promise for the promised fee, even if it costs more or takes longer.

7.6

If senior level consulting involvement was used to sell an engagement, deliver what the

client expects to get, even if it costs more. (No bait and switch.)

Good professional practice would imply that most of the above would be committed to writing, but this is not an ethical issue so long as your client fully understands the arrangements.

8.0

ENGAGEMENTS OFFER TO WITHDRAW

Members pledge to offer to withdraw from a consulting engagement when their objectivity or integrity may be impaired.

WHAT THIS MEANS

8.1

When events or circumstances arise that may affect your objectivity or perceived objectivity, or create a conflict of interest or the appearance of such:

* Discuss the matter immediately with your client and attempt to rectify it, or

* If necessary, withdraw from the assignment.

8.2

If you decide to withdraw from an assignment, offer to help your client locate a suitable replacement, and brief your replacement on the engagement to date.

9.0

FEES BASIS FOR FEES

Members pledge to agree in advance with a client on the basis for fees and expenses, and to charge fees and expenses that are reasonable, legitimate and commensurate with the services delivered and the responsibility accepted.

WHAT THIS MEANS

9.1

Do not charge fees that may impair your objectivity. For instance, do accept a fee arrangement that could provide you a bonus or contingency on the basis of recommendations not professionally and objectively reached.

9.2

If you are charging on the basis of time and materials, and the assignment is completed for less than the quoted amount, reduce the cost to your client appropriately.

9.3

If your client has not authorized a change order, do not charge in excess of the maximum fee quoted.

9.4

On a fixed fee engagement, with no authorized change order, deliver what you promised for the promised fee, even if it costs more or takes longer.

9.5

Value pricing is permitted, so long as the fee is commensurate with the value delivered and responsibilities assumed in the engagement.

10.0

FEES DISCLOSURE

Members pledge to disclose to their clients in advance any fees, commissions or other considerations that they receive for equipment, supplies or services they could recommend to their clients.

WHAT THIS MEANS

10.1

Disclose to your client any personal, professional or other business interests that may jeopardize or call into question your client's confidence in your integrity, objectivity or capacity to provide independence.

10.2

Do not accept a fee from both your client and a third party for the same recommendation to your client.

10.3

Finders fees paid for marketing and representing other consultants to clients are

permitted, so there is no conflict of interest and the possibility of receiving such a fee does not influence your objectivity regarding who to refer or recommend. They do not need to be disclosed, so long as your client is not also paying you a fee for your referral or recommendations (no double dipping).

10.4

Any marketing, administrative or project management fees between you and your

team members are strictly internal administrative affairs, even when a team member bills your client directly. Your client should not have to be involved in the administrative affairs of your firm.

10.5

If your client wants to engage directly with a consultant who is part of your project team, any finders fees, marketing, administrative or project management fees due are strictly an issue between you and your team member, even when your team member bills your client directly. Your client should not have to be involved in the administrative affairs of your firm.

11.0

PROFESSION RESPECT FOR RIGHTS OF OTHERS

Members pledge to respect the individual and corporate rights of clients and consulting colleagues and not to use proprietary information or methodologies without permission.

WHAT THIS MEANS

11.1

If you are going to use others methodologies, get their permission.

11.2

If you contribute to the proprietary methods of a colleague, respect the original owners rights. If a colleague contributes to your proprietary methods, acknowledge his or her contribution. (Proprietary methods are those for which one holds a property interest such as a patent, copyright or trademark, or has filed for one of these.)

11.3

Respect and protect the relationship of a colleague with his or her when you are called in to help the colleague with an engagement.

12.0

PROFESSION REPRESENTING THE PROFESSION

Members pledge to represent the profession with integrity and professionalism in their relations with clients, colleagues and the general public.

WHAT THIS MEANS

12.1

Uphold all laws that govern your professional and other business activities.

12.2

Do not cause or encourage anyone to break laws at any time, nor serve or act on behalf of anyone in a way that will cause you or them to break laws, either.

12.3

Do not accept any assignment that is illegal or morally wrong. (See 4.2)

12.4

Disclose to the proper levels of management or the authorities any criminal or other illegal activity you discover in the course of an engagement.

12.5

Given the right of the public to confidence in Members (individually and collectively), any actions that undermine such trust will be considered unbecoming, including:

* Violation of any applicable legislation or laws;

* Breach of the Code of Ethics and Professional Conduct; and,

* Actions inside or outside of the context of consulting that may be, or may be perceived to be, detrimental to the profession.

12.6

Make sure that your behavior does not compromise public trust in you, your firm and the profession, in perception or reality.

12.7

In the interest of public protection, if you are found to have acted in any manner unbecoming of the profession, you may be liable for suspension or expulsion from membership.

12.8

To make sure that you continue to add value to your clients, and stay current in your field, seek to improve continually your level of competence.

12.9

Do not criticize other consultants, either directly or indirectly, in an attempt to secure business or in any other aspect of your professional work. You may, however, draw distinctions between the processes and approaches you use and those of other consultants.

12.10

Your clients have the right to expect your full attention, mental acuity and sound judgment. Make sure that your physical, mental and emotional states are consistent with the requirements of your clients work, particularly when developing or providing professional advice.

13.0

PROFESSION REPORTING VIOLATIONS OF THE CODE

Members pledge to report violations of this Code to the Institute, and to ensure that other consultants working on behalf of a Member abide by this Code.

WHAT THIS MEANS

13.1

If you behave in a manner unbecoming of the profession, you are subject to being reported to the Institute by your clients, other Members, or the public. If you discover that a colleague behaves in a manner unbecoming of the profession, you have a responsibility to report him or her to the Institute.

13.2

If a client, colleague or member of the public reports to you an instance of another

Member behaving in a manner unbecoming of the profession, encourage that person to bring the Members behavior to the attention of th

Diagrama de Causa e Efeito

Brasil

IMPACTO EFEITO 1

EFEITO

IMPACTO

EFEITO 1

Efeitos
PROBLEMA CENTRAL
Problemas relacionados

Causas
CAUSA 2 CAUSA 3

CAUSA 1

CAUSA 1.1

CAUSA 1.2

CAUSA 2.1

CAUSA 2.2

CAUSA 3.1

CAUSA 3.2

CAUSA 1.1.1

Causas = razes da ocorrncia Descritores = sintomas das causas

CAUSA = Descritores

Fonte: ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica - 2002

Anexo 6

Anlise de problemas
Reduo de nmero de passageiros Perda de confiana na empresa
Causas Efeitos

Passageiros chegam atrasados

Passageiros so feridos/mortos

Alta freqncia de acidentes Mau estado dos veculos Insuficiente manuteno dos veculos Dificuldade na obteno de peas de reposio Mau estado das ruas

nibus trafegam em alta velocidade

Motoristas despreparados

Veculos muito velhos

Fonte: ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica - 2002 Anexo 7

Exemplo de rvore de problemas

Menos emprego Problemas sociais na populao local

Insegurana alimentar

Baixa renda

Colheitas abaixo do potencial

Falta de produo de cultivos de alto valor

Conflito ente os produtores sobre os direitos da gua

Efeitos

Pequenos Agricultores no

Escassez de gua par uso domstico

Biografia

Celestino Vaz Toms

Curriculum profissional

2008- Membro do Conselho Nacional Governativo do MISA-Moambique, Consultor do Ministrio da Mulher e Aco Social,

Consultor do CEDIMO- Ministrio da Funo Pblica.

2007- Membro da Organization for Social Science Research in Eastern and Southern Africa- OSSREA, Consultor de Disseminao do

Instituto Nacional do Desenvolvimento de Educao, INDE; Director de Relaes Pblicas e Marketing da Universidade So Toms

de Moambique; Consultor e colaborador do MISA- Moambique; Monitor do Instituto de Formao Bancrio de Moambique, IFB;

2006-Docente do Instituto de Comunicao e Imagem, IPCI,- Maputo;

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2005-2006- Consultor do Ministrio do Trabalho em Gesto de Informao; Docente da Universidade Eduardo Mondlane na Escola

de Comunicao e Artes (ECA);

2004-2005- Director Operativo e de Marketing da Hertz-Moambique; Docente do Instituto Superior Politcnico e Universitrio

(ISPU);

2002- Investigador do Centro dos Estudos Africanos da Universidade do Porto.

Colaborao em jornais e revistas

Colaborador do Suplemento Economia e Negcios do Jornal Notcias

Colaborador da Revista Universidade Fernando Pessoa, Porto

reas de consultoria

Comunicao e Marketing

Disciplinas leccionadas

Marketing bancrio, Produtos e Servios Bancrios, Tcnicas de Negociao e Vendas, Atendimento, Comportamento

Organizacional, Relaes Pblicas, Marketing, Cultura e Comunicao, Politica e Comunicao, Jornalismo Cientifico, Jornalismo

On-Line, Literatura de Comunicao de Massa, Comunicao e Marketing.

Publicaes

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Tomas, Celestino Vaz, 2006, Viso Critica do Media Moambicanos, Relatrio do MISA Moambique 2006;

Toms, Celestino Vaz, 1999, Comunicao Didctica, In Revista da UFP, n4. Edies Universidade Fernando Pessoa, Porto.

Toms Celestino Vaz, 2000, Da Negritude Para o Desenvolvimento da Conscincia Filosfica Africana , In Revista da UFP, n5,

Edies Universidade Fernando Pessoa, Porto.

Vaz, Celestino,11/05/2000, Comunicao Global

e Excluso da frica, conferncia organizada pelo Centro de Estudos de

Antropologia Aplicada da Universidade Fernando Pessoa.

Artigos diversos no Suplemento Economia & Negcios do Jornal Notcias

E-mail: celestino.joanguete@gmail.com

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