COACHING

Consejos para evitar estar en el trabajo equivocado

Iciar Piera 1. Evala tu grado de satisfaccin ahora mismo Todo lo que est por debajo de 7 es una seal de peligro. Si ests operando por debajo de 5, es simplemente inaceptable. Te mereces algo mejor. Pregntate si se trata slo de algo momentneo, o si por el contrario se trata de una situacin que se mantiene desde hace tiempo. Todos tenemos bajones temporales, pero si lo tuyo es algo ms que eso, no lo ignores! No dejes que se convierta en un hbito. 2. Trabaja para aumentar tu grado de satisfaccin en tu actual trabajo Independientemente de cual haya sido tu puntuacin anterior, es bueno hacer el esfuerzo de aumentarla. Si eres uno de los que han tenido una puntuacin por encima de 7, ten cuidado con la autocomplacencia. Si tu puntuacin est por debajo de 7 piensa que podras hacer para ser parte de la solucin y no del problema. Haz un chequeo de realidad - se trata realmente del trabajo, o eres tu el problema? Qu podras hacer para que tu trabajo actual fuese ms agradable? Qu objetivos podras marcarte? 3. Acepta el hecho de que el cambio es natural Como seres humanos, necesitamos el cambio. Nos atrofiamos si las cosas son siempre igual. Lo que antes era interesante y agradable, puede haberse convertido hoy en algo rutinario. Al igual que nuestra vida va cambiando, a menudo nuestras necesidades laborales necesitan cambiar en igual medida. Esta necesidad puede tratarse de un cambio de trabajo, compaa o carrera. O puede tratarse de establecerte por tu cuenta. Cul es tu necesidad de cambio? 4. Ten coraje Cambiar no es fcil, especialmente cuando ests pensando en hacerlo. Es normal que sientas miedo. No necesitaras coraje si no tuvieses miedo! Si ests preocupado por todo lo que perders si te atreves a cambiar, piensa Qu perders si continuas como hasta ahora? 5. ACTUA Ignorar los sentimientos negativos distrayndote o actuando como una victima no sirve de nada. Simplemente aumenta el problema. No importa lo que parezca, siempre puedes elegir. Haz lo que tengas que hacer. Y recuerda; 1) la accin te ayudar a pensar. La accin resulta aleccionadora incluso en una direccin equivocada. 2) La accin acrecienta tu autoestima. La mayor parte de las veces la inactividad no es debida a la indecisin sino al miedo. Pero cada vez que pretendes hacer algo que te asusta y te atreves a hacerlo, tu propia estimacin aumenta. Logras un xito cada vez que te impones al miedo. 3) La buena suerte sobreviene cuando ests en accin. Prubalo. Fjate un objetivo, cualquiera, y comienza a hacer todo lo que se te ocurra para alcanzarlo. Quiz no llegues a donde pensabas, pero es fcil que acabes en un sitio mejor. Ahora que conoces tres buenas razones, la accin te aportar la buena suerte advertida en todas esas personas envidiables que hacen exactamente lo que quieren hacer. Te ha convencido para que te pongas en marcha? O experimentas todava alguna resistencia?

El Gerente como persona y el Counseling empresarial

Consuelo Mara Garca

No importa en qu rea trabaje, sea en finanzas, mercadotecnia, manufactura si usted es gerente, es un administrador de recursos humanos. Cmo es esto posible? Fcil, solo hace falta contestar la siguiente pregunta tiene personal a su cargo?, entonces estar de acuerdo en que debe administrar el potencial de sus empleados, tiempo, habilidades, conocimientos y en ocasiones sus frustraciones, conflictos y sus ms profundas emociones.

Es quizs en esta ltima parte en la que reflexionamos menos, y es una de las reas que ms afecciones puede tener en el desempeo individual y grupal; y es que no debemos olvidar que las personas somos seres integrales y por lo tanto, cuando contratamos a un trabajador, lo tendremos trabajando con todos sus sentimientos, problemas familiares, traumas de la infancia, potenciales y sueos. Se ha preguntado cunto tiempo invierten sus trabajadores en distracciones? en emociones de un problema con sus hijos o cnyuge? chismes y envidias en la oficina? Aunque no existe una estadstica precisa al respecto, piense en el nmero de conflictos interpersonales en los que ha tenido que intervenir en el ltimo ao y cunto tiempo le ha llevado a usted resolverlos sin estar involucrado directamente en el problema. Ahora piense, si usted ha invertido esa cantidad de tiempo sin estar involucrado, cunto tiempo habrn invertido las personas que participaron directamente del conflicto? Tiempo en pensar en lo que el otro haca para daarle, en generar rumores, en repasar conversaciones, etc... Estar directamente involucrado o no es muy importante, ya que no es lo mismo que un trabajador tenga un mal da , es decir venga sin muchas ganas a trabajar, o se sienta triste; con lo cual con ms o menos trabajo llevar a cabo sus funciones, a que un empleado est envuelto en aquellas situaciones que le involucran emocionalmente y que por lo tanto, no le permiten concentrarse adecuadamente en sus tareas. En este punto es vlido decir esto siempre ha sido as y preguntar y yo qu tengo que ver en las emociones de mis empleados?. La respuesta es: de usted depende. Si aprende a manejar efectivamente las emociones en el trabajo, puede obtener las siguientes ventajas: Menos tiempo perdido en discusiones, chismes y conflictos interpersonales entre sus empleados. Menos tiempo perdido por dificultad de concentracin de un trabajador por un problema en casa. Un ambiente de trabajo positivo, con relaciones humanas cordiales Un liderazgo orientado tanto a los resultados como a las personas El desarrollo del potencial emocional propio y de sus trabajadores Qu es lo que se puede hacer para lograr ese manejo efectivo de la emocin en el trabajo? Lo que el gerente puede hacer es desarrollar habilidades de counseling empresarial. El counseling empresarial es una conversacin de contenido primordialmente emocional, que tiene lugar entre el jefe y el trabajador, en el cual el empleado busca en su director, como lder y figura de autoridad un consejo, claridad de ideas, o gua profesional. De ninguna manera se pretende convertir al gerente en psicoterapeuta, ya que los objetivos estn limitados a dar consejo, centrando al trabajador en lo que es ms relevante del problema que plantea, aportndole nuevos elementos que le permitan flexibilizar su perspectiva, dndole confianza para que tome las decisiones que requiere, ayudndole a disminuir la tensin emocional, escuchando activamente o reorientando cambios internos en valores, paradigmas o metas. En este sentido, el counseling que provee el gerente es de tipo no profesional, es decir no especializado en psicologa y principalmente participativo; es decir que el gerente no dir al empleado qu hacer, sino que a partir de la comunicacin efectiva se fomentarn ideas que lleven al individuo a manejar su propio estado de forma productiva. Por supuesto esto requiere que el gerente desarrolle tambin de forma efectiva su coeficiente emocional. Existen muchas tcnicas que se trabajan para promover relaciones positivas en el trabajo, diagnstico de grupos o comunicacin efectiva. Algunas de estas tcnicas son el Coaching, la Programacin Neurolingstica, el Anlisis Transaccional o la ms recientemente incorporada al mundo de las empresas sobre Constelaciones laborales. Todos los elementos que se manejan en estas tcnicas con orientacin organizacional, se encuentran integrados en el modelo de counseling empresarial para promover el desarrollo humano estratgico en las organizaciones a partir del desarrollo de la inteligencia y el potencial emocional de los empleados. Finalmente, independientemente del nivel jerrquico que ocupemos en nuestra organizacin, no dejamos de ser personas, seres holsticos que se desenvuelven en muchos mbitos; dentro de los cuales, en funcin del tiempo que dedicamos (al menos una tercera parte de nuestra vida adulta), el trabajo se vuelve fundamental para nuestra salud mental, individual y social.

Ser un buen lder es ms fcil de lo que parece (1)

Cris Bolvar

A lo largo de mi experiencia en consultora y formacin en desarrollo organizacional y habilidades directivas he podido constatar que todava hoy se encuentra muy extendida la idea de que para ser un buen lder hay que nacer con determinadas habilidades. FALSO. Como demuestran las numerosas investigaciones en el mbito de la psicologa y el desarrollo profesional y las actuales teoras de management y liderazgo , la clave no est en factores innatos, sino en las competencias emocionales, que son competencias susceptibles de ser desarrolladas en la medida en que se desee realmente. Por tanto, para llegar a ser un buen lder lo nico que hace falta es DESEAR SER UN BUEN LDER.

As que, permitidme que, aunque ser un buen lder no tiene nada de fcil, haya titulado as este artculo, puesto que la intencin que persigue es hacerlo accesible a travs de tener en cuenta 5 pautas. 1. PARA LIDERAR, LO BSICO ES TRANSMITIR A LOS DEMS CONFIANZA Y SINCERIDAD. La confianza es la base de un clima motivador y positivo. Desde la confianza y la sinceridad es ms fcil que las personas se desarrollen y aumente el potencial y el rendimiento a largo plazo. 2. EMPATA E INFLUENCIA. Puesto que liderazgo implica influir en el comportamiento de los dems, la empata y la influencia son competencias clave.

La empata se asienta en el autoconocimiento y es la capacidad de escuchar y comprender los valores, intereses y emociones de los dems y de responder a ellos. Algunas conductas empticas seran: 1. Comprende tanto los puntos fuertes como las limitaciones de los dems. 2. Conoce lo que motiva y lo que desagrada a los dems. 3. Percibe e interpreta adecuadamente la comunicacin no verbal y el tono emocional de los dems. La influencia es la capacidad de conseguir que los dems sigan un plan o lnea de accin. Algunas conductas en este sentido podran ser: 1. Su comunicacin resalta los beneficios que pueden obtener los dems. 2. Transmite una visin atrayente. 3. Hace un esfuerzo para explicar las cosas de forma que la gente las entienda. 4. Genera ilusin y compromiso entre los miembros de su equipo.

3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MS ADECUADO A LA SITUACIN. Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee (2002), podemos hablar de cuatro estilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos disonantes, o estilos que provocan energa negativa.

Situaciones en las que cada estilo es ms efectivo: 1. Visionario: Cuando se necesita una visin clara, en las situaciones de incertidumbre. 2. Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los colaboradores a largo plazo. 3. Democrtico: Cuando se necesita consenso y participacin. 4. Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vnculos, cohesionar los equipos o gestionar la diversidad en situaciones crticas. 5. Timonel: En mbitos tcnicos o entre profesionales motivados y competentes. Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial. 6. Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hbitos de una organizacin que atraviesa una situacin crtica o se debe hacer frente a una emergencia.

Ser un buen lder es ms fcil de lo que parece ( 2)

Cris Bolvar

3. IDENTIFICAR EL ESTILO DE LIDERAZGO MS ADECUADO A LA SITUACIN. Si tomamos a Goleman, Boyatzis y McKee (2002), podemos hablar de cuatro estilos de liderazgo resonante, es decir, estilos que generan un clima positivo, y dos disonantes, o estilos que provocan energa negativa.

Situaciones en las que cada estilo es ms efectivo: 1. Visionario: Cuando se necesita una visin clara, en las situaciones de incertidumbre. 2. Coaching: Cuando debemos centrarnos en el desarrollo del potencial de los colaboradores a largo plazo. 3. Democrtico: Cuando se necesita consenso y participacin. 4. Afiliativo: Cuando es necesario fortalecer vnculos, cohesionar los equipos o gestionar la diversidad en situaciones crticas. 5. Timonel: En mbitos tcnicos o entre profesionales motivados y competentes. Durante la primera fase del ciclo vital de una empresa en la que el crecimiento resulta esencial. 6. Autoritario: Cuando se ve obligado a cambiar los hbitos de una organizacin que atraviesa una situacin crtica o se debe hacer frente a una emergencia. 4. FLEXIBILIDAD DE ESTILOS. Por tanto, puesto que cada estilo, incluso los disonantes, tienen su utilidad, la clave est en la flexibilidad de estilos. Para saber qu estilo es el ms adecuado partiremos de una buena lectura de la situacin.

Todos tenemos tendencias. La flexibilidad, la capacidad para adaptarse o cambiar a partir de una correcta lectura para ir ms all de la tendencia, es lo que todo directivo debera desarrollar para ser efectivo. Pero la trampa est en que muchas veces creemos hacer una buena lectura de la situacin obviando lo evidente, los resultados y el feed-back que nos devuelve el entorno. Cuando esto ocurre, podemos reconocerlo si, a pesar de los intentos por adaptarnos, no conseguimos ms que sentir que vamos de aqu para all sin obtener resultados satisfactorios o bien, todo lo contrario, mantenindonos firmes e inflexibles en nuestro modo de actuar, haciendo ms de lo mismo la situacin o los resultados no hacen ms que empeorar. Por ello, saber leer la situacin es tambin un aprendizaje.

5. DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS NECESARIAS. Conseguimos ser mejores lderes en la medida en que desarrollamos nuestras competencias emocionales, nuestra inteligencia emocional . A partir de identificar el estilo o estilos propios dominantes, podemos trazar un plan de aprendizaje que nos permita desarrollar las competencias necesarias para ejercer los otros estilos y as lograr la flexibilidad necesaria que nos convierta en unos lderes ms eficaces. Competencias en las que se basa cada estilo de liderazgo para ser efectivo:

Visionario: Empata. Confianza en uno mismo y en los dems. Inspiracin. Conciencia de uno mismo. Capacidad para catalizar los cambios. Transparencia. Coaching: Conciencia de uno mismo. Empata. Sinceridad. Creacin de vnculos. Confianza en los dems. Comprensin organizacional. Desarrollo de los otros. Democrtico: Trabajo en equipo. Gestin de los conflictos. Influencia. Afiliativo: Empata. Colaboracin. Gestin de los conflictos. Creacin de vnculos. Timonel: Orientacin logro. Iniciativa. Autoritario: Influencia. Orientacin al logro. Iniciativa.

Podemos desarrollar ests competencias a travs de la propia observacin, del feed-back de colegas y subordinados, de lecturas, de asistencia a talleres de liderazgo emocional, o, todava mejor, asistiendo a un proceso de coaching. El coaching es una herramienta que ayuda a las personas a crecer profesionalmente de cara a lograr su satisfaccin y la de la organizacin. Es un espacio conversacional planificado, individuo-individuo y confidencial, donde se facilitan nuevas lecturas y percepciones, se propicia la transformacin permanente y se genera sabidura. Un proceso de coaching revisa las creencias limitadoras, incrementa competencias, introduce herramientas de trabajo y facilita el cambio de hbitos, promoviendo que el profesional asuma nuevos retos desde la satisfaccin de sentirse en un estado de flujo y activacin. (Cris Bolvar, 2001).

En el interior de cada uno se halla la semilla de nuestro futuro. Cris Bolvar

COACHING, qu es y cmo se hace

Ana Cardona

QU ES: Es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal y profesional para el posterior impacto en la organizacin. Dicho sistema proporciona informacin, conocimientos, habilidades, referencias, colaboracin y asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle los 8 hbitos clave (1). OBJETIVOS PRINCIPALES: 1. Que el Directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente (es decir, desarrolle los 8 Hbitos del Directivo) para lograr un funcionamiento ptimo como gestor o ejecutivo.

2. Que este desarrollo personalizado tenga un impacto a todos los niveles en la empresa. QU NO ES: 1. No es formacin ni consultora. Los formadores suelen dirigirse ms hacia la transmisin de conocimiento, y los consultores aparecen como profesionales con respuestas. El coach o tutor lo que hace ms bien es plantear preguntas, no se posiciona como experto, ya que el que verdaderamente tiene las respuestas para una situacin, es la persona que la est viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en prctica. 2. No es Terapia. Es cierto que dos de los Hbitos que ms se tienen que trabajar por ser de los ms descuidados y ms extensos a desarrollar son el del Autodesarrollo personal y el de la Comunicacin. stos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas que pueden surgir en el mbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc, aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo. Ahora bien, si el ejecutivo presenta algn desorden psicolgico de ms patologa, (trastorno de personalidad, o trastorno de ansiedad excesiva, etc), nosotros podramos: aconsejar una terapia con un psiclogo clnico fuera del mbito laboral. Aconsejar una terapia con un psiclogo clnico fuera del mbito laboral, y a su vez desarrollar el proceso de coaching para las habilidades profesionales, realizando siempre un trabajo en equipo con el psiclogo. Esto se hara siempre y cuando la empresa tuviese mucho inters en el desarrollo de este ejecutivo. PARA QUIN El coaching est destinado principalmente a: 1. Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa. 2. Todas las personas consideradas clave, no slo desde el punto de vista objetivo, sino tambin desde el punto de vista subjetivo. POR QU COACHING: 1. Por la sensacin de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos retos que han de asumir las empresas. 2. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costes, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. 3. Por la presin con la que tienen que vivir da a da que se retroalimenta a s misma. 4. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades. 5. Porque en las habilidades blandas y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las duras, aunque a menudo stas tambin tienen que sufrir un repaso.

6. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente. VENTAJAS DEL COACHING ANTE OTRO TIPO DE ENTRENAMIENTO: 1. La primera y ms importante ventaja del coaching es su propia condicin de bis a bis: - El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede daada al hablar de sus dudas, desaparece. - Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad. De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesin de coaching. - Se sigue un proceso totalmente personalizado. 2. Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: Desarrollar una adecuada percepcin de la realidad. - Posicionarse desde una perspectiva ms amplia y menos individual a la hora de abordar las distintas situaciones, lo que conduce a la bsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados. CONDICIONES QUE DEBE CUMPLIR LA EMPRESA CLIENTE: 1. En toda organizacin que desee una aplicacin eficaz de un proceso de coaching para sus directivos es deseable que se haya impartido con anterioridad un entrenamiento de Cardona Labarga en grupo sobre liderazgo, con objeto de que un gran cmulo de criterios estn ya aclarados de entrada. 2. Tiene que ser una empresa cuya capacidad de adaptacin a los nuevos mtodos de trabajo sea la ptima, de ah que demos importancia al cambio cultural. 3. Tiene que ser una organizacin con facilidad para involucrar a los trabajadores en los proyectos de la empresa. CONDICIONES QUE DEBE CUMPIR EL COACH: 1. Amplio y profundo conocimiento del mundo de la empresa. 2. Capacidad de crear una relacin de confianza, desde la credibilidad (que slo se consigue con honestidad), asertividad, comprensin 3. Tiene que ser un buen comunicador, y tener las habilidades de comunicacin bien desarrolladas, sobre todo la de la escucha activa. 4. Capacidad de anlisis y de encontrar las relaciones efecto-causa que se dan en cualquier accin, as como de crear un plan de desarrollo personalizado y eficaz. 5. Capacidad de encontrar, no las respuestas adecuadas, sino las preguntas adecuadas para las distintas situaciones que pueda plantearle su cliente. 6. Capacidad para encontrar las oportunidades en las acciones pequeas del da a da, y no en las grandes acciones empresariales. 7. Capacidad para captar y tener en cuenta las variables organizacionales que rigen la cultura en la que se encuentra la empresa, las cuales condicionan el contexto en el que puede desarrollar su actuacin como Coach. 8. Tiene que tener en cuenta las metas y valores personales de los ejecutivos sobre los que acta, as como los suyos propios. 9. Capacidad de mostrarse como un modelo de confianza, comunicacin, motivacin y direccin.

COMO DESARROLLAMOS UN PROCESO DE COACHING: 1. Hemos definido un modelo de 8 Hbitos Directivos clave (que no competencias). Nosotros nos movemos hacia el desarrollo ptimo de estos hbitos. 2. Eleccin de los directivos o personas clave en los cuales la empresa tiene inters para realizar un Coaching de desarrollo de la Excelencia Individual y Directiva. El interesado deber estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigir un pequeo trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su mejora profesional. 3. Primera / s entrevistas: Realizacin de un Diagnstico Directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno de los hbitos buscados en el directivo. Este diagnstico se realizar mediante una entrevista personal, y una serie de cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de desarrollo que tiene la persona en cada uno de los hbitos directivos, exceptuando el del hbito del Autodesarrollo, para el cual se pasar un cuestinario de personalidad. Tal Diagnstico es personal y confidencial, slo para la persona que va a realizar el proceso de coaching. 4. Entrevista de devolucin del Diagnstico: Se hablar con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hbitos que tiene desarrollados de manera ms o menos ptima, y aquellos en los que se debera mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si l tiene esa misma percepcin de su problemtica, y si est de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De no ser as, habra que seguir dialogando con l para ver en qu piensa que debera mejorar. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su Plan de Desarrollo Directivo. 5. Envo al Coach de tal plan para dar al interesado feed-back del plan. 6. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el Diagnstico y Plan personal. Realizacin de un Contrato en el que el Coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin. Hasta aqu, las entrevistas suelen ser de una hora y media de duracin, o a veces incluso ms (entrevista de Diagnstico, de devolucin del Diagnstico, y de establecimiento de Objetivos) 7. Entrevistas de Desarrollo. A partir de aqu seguirn una serie de Entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas Entrevistas ya se trabajar a fondo sobre los objetivos, se irn desarrollando poco a poco, poniendo en prctica, revisando, y se ir confirmando si el Plan de accin es efectivo o no. De no ser as, se revisara el Diagnstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de Coaching. 8. El Coach siempre queda a disposicin del directivo, va e-mail o telefnica, para cualquier consulta que ste necesite. Todas sus dudas enviadas por e-mail o carta sern respondidas en un plazo no superior a 48 horas. El proyecto no ser superior a un ao, con flexibilidad, segn necesidades. O bien no superar las ocho entrevistas, tambin con flexibilidad, segn necesidad.

Qu es esto del coaching?

Vicens Castellano

Parece que el coaching comienza a hacer furor en el panorama peninsular. Despus de abrirse mercado en EUA y en algunos pases europeos, a nuestro alrededor son cada vez ms las ocasiones en las que escuchamos dicha palabra. Pero qu hay detrs de esta etiqueta? qu se entiende por coaching? qu problemas soluciona?

Pongmonos de acuerdo en algunos significados y exploremos luego las posibilidades de este servicio. Coaching es un proceso, no es una cosa. Cuando pensamos en ello como si de una cosa se tratara, tendemos a equivocarnos y a no comprender muy bien de que se trata. El coaching es un cierto tipo de relacin que se establece entre dos (o ms) personas en las que una de ellas (la llamaremos coach) facilita el xito de la otra (la llamaremos coachee). Bien, tenemos pues un coach y uno (o varios) coachee con los que esta persona interacta en el marco de una relacin a la que llamaremos coaching. Qu entendemos por xito y que entendemos por facilitar el xito? Sigamos acordando algunos significados: el xito lo define el coachee. En la relacin de coaching es pues el coachee el que define qu es y que no es el xito; as pues el coach ayuda al coachee a alcanzar algo (el xito) que el mismo coachee a definido (con o sin la ayuda del coach). Facilitar significa que el coach va a ayudar a su coachee a tener ms posibilidades de conseguir el xito, tal como lo defina el propio coachee. En contrapartida, el responsable de este xito va a ser el propio coachee, que va a ser quien va a tomar las decisiones no el coach que acta de facilitador. Entonces tenemos una relacin en la que dos o ms personas interactan, de una forma tal que, una de ellas ayuda a la otra a que consiga sus objetivos. Si mantenemos esto como criterio veremos que hay una serie de puntos clave, que nos permitirn evaluar si una relacin es o no de coaching. Primeramente, hemos dicho que esta relacin a la que llamamos coaching persigue unos objetivos (el xito) que estn definidos por una de la partes de esta relacin (a la que hemos llamado coachee). Es muy importante establecer este punto de partida. El coach no marca el objetivo de la relacin de coaching. Este objetivo lo define el coachee. El coach facilita que su coachee alcance pues los objetivos que el coachee mismo ha definido. En este tipo de marco relacional hay muchas posibilidades de actuacin distintas: el coach tiene mucha maneras de facilitar el xito de su coachee, as, en funcin del tipo de objetivos que haya definido, la estrategia ms adecuada ser una u otra. Este es el principio de la flexibilidad: el coach cortar el traje a la medida de su coachee. La misma receta quizs no sea aplicable a todas las situaciones as que cuanto ms flexible sea el coach a la hora de facilitar que su coachee alcance el xito, tanto ms xito tendr l como coach. Si una variable es la naturaleza de los objetivos (del xito tal y como es definido por el coachee), y esta variable influye en la flexibilidad que el coach debe tener para ser eficaz, otra variable es la naturaleza misma del coachee que, como persona nica que es, con unos deseos, inquietudes y anhelos nicos, con una forma de pensar y de tomar decisiones nicas, con unas creencias sobre los lmites de su mundo y de sus capacidades nicas, reclama una estrategia relacional a medida. El coach eficaz, parte de la aceptacin plena de la unicidad de sus coachees para elaborar sus aproximaciones.

Cmo queda la cosa? Tenemos una relacin entre dos (o ms) personas en la que, una de ellas (coach) ejerce el papel de facilitador del xito de la otra (coachee). Siendo que la definicin de lo que es "el xito" la establece el coachee, y teniendo en cuenta que el coachee es una persona nica, el coach encontrar que es ms efectivo si se mantiene flexible en sus aproximaciones y parte de la plena aceptacin de dicha unicidad. Bajo este marco, no importa qu utilice el coach para facilitar el xito del coachee. Los medios estn pues supeditados a los fines. Esto permite que el servicio de coaching tome muchas formas distintas: coaching sin transferencia de experiencia, coaching ejecutivo, coaching telefnico, coaching grupal, coaching en marketing estratgico de servicios personales... No importa si el coach transfiere o no su experiencia si con ello su coachee tiene xito; no importa si el coach es una persona contratada por una organizacin o es interna de la empresa; si es formal e institucionalmente un coach o hace de coach sin llevar esta etiqueta; no importa la forma como se da esta relacin de coaching; no importa el nmero de personas que estn implicadas ni el rea de aplicacin del servicio... Lo que importa es que, en el marco de esta relacin, el coachee alcance el xito tal y como l lo define. Con estos conceptos como marco de referencia, podemos establecer ahora algunas aplicaciones de este servicio. Para identificar pues las mejores reas de aplicacin comencemos por identificar posibles "xitos". Para mi una forma muy sencilla de hacerlo consiste en identificar situaciones deseadas, por ejemplo, reas de nuestras vidas que pensamos que podran ser mejor de lo que son en este momento. Las posibilidades son muchas: Una persona sin pareja puede querer compartir un proyecto de futuro con una pareja especial. " Un estudiante con dificultades en los exmenes de fsica puede querer mejorar en esta habilidad. " Una persona de negocios sin tiempo para la familia puede desear encontrar un equilibrio ms ecolgico entre el trabajo y la vida privada. " Un escritor novel puede desear ver publicada su primera obra. " Un profesional independiente (lase arquitecto, abogado, psiclogo, jardinero, electricista, o conferenciante...) puede querer hacerse con una clientela fiel. " Una persona insatisfecha con su la forma como se gana la vida puede querer realizar un cambio. " Una persona que no encuentra sentido a su vida puede querer encontrarlo. " Una familia desavenida puede querer armonizar sus relaciones. " Un empresario emprendedor puede querer lanzar un nuevo negocio. " Un universitario puede querer mejorar su habilidad para exponer su tesis en pblico. Las posibilidades son cuantiosas. Qu tenemos ahora? Un conjunto de situaciones en las que unas personas desean que se produzca un cambio. Dicho cambio, a su vez, es un criterio que podemos utilizar para definir el xito: para una persona en concreto, el xito ser pasar de su situacin actual a su situacin deseada. Por ejemplo, para la primera persona de la lista, sin pareja y con deseo de tenerla, el xito ser encontrar alguien especial con quien compartir un proyecto de futuro. Si esta persona establece un proceso de coaching, su coach actuar

facilitando su xito y lo mismo hara en el caso del empresario emprendedor que quiere lanzar un nuevo negocio o de cualquier otra persona.

La verdad del coaching

Miquel Bonet

No hay que hacerse ilusiones sobre palabras nuevas porque todo est inventado y para explicar el coaching, nada mejor que remontarnos a San Agustn, que deca algo as vuelve dentro de ti. La verdad habita en el interior del hombre De la misma forma que la religin de una u otra manera ayuda al ser humano a superar las conmociones emocionales como el dolor, la muerte, incluso la soledad, la formacin basada en el coaching es la mejor y posiblemente la autntica forma de aprender porque se aplica desde uno mismo. La metodologa basada en las preguntas es por su naturaleza la ms sencilla, nos devuelve a nuestra infancia a base de estimular nuestra curiosidad, ya que no siempre tenemos conciencia de nuestros hbitos, por eso el buen coach se ocupa de formular preguntas provocando la reaccin de su alumno. Hasta hace poco tiempo la pedagoga convencional se basaba en el trabajo individual, aquello de poner los codos con la ayuda de un profesor y algunos libros, despus la multimedia nos ha proporcionado nuevas herramientas que nos dan ms informacin, pero siempre acabamos tropezando con la autonoma del aprendizaje que por su naturaleza es slo individual. La grandeza del coachinng reside precisamente en la posibilidad de poder establecer una confrontacin guiada y segn determinada metodologa entre el coach y el alumno, de forma que esta funcin tutora se convierte en gua, asistente o cuestionador y por el camino de la deduccin, el aprendiz va llegando por s mismo a las conclusiones y finalmente hacia un conocimiento tcito, que es el nico que integra en s mismo. La filosofa de este mtodo es obviamente socrtica y se basa en la denominada mayutica o tcnica de la comadrona,... yo te digo como debes hacerlo, pero t empujas, t gritas, t chillas, t eres protagonista. El trabajo de un coach, podramos dividirlo en tres partes. La primera sirve para establecer conjuntamente los objetivos que se pretenden alcanzar. Es bien sabido que no todas las personas son iguales, ni reaccionan exactamente aunque los estmulos sean idnticos por tanto, el trabajo est siempre personalizado a cada discpulo, conocerle, empatizar con l, crear un vnculo de comunicacin. La segunda parte sera la del trabajo conjunto, observacin presencial, recomendaciones, muchas preguntas dirigidas a buscar la deduccin individual. Esta fase suele prolongarse hasta 6 meses, con una asistencia ms continuada en los tres primeros meses y ms dilatada los siguientes a fin de contrastar los resultados. El coach es un observador activo, cuestiona, interroga, ensea incluso a preguntar, pero debe abstenerse de establecer conclusiones. A menudo, ni siquiera respuestas, el alumno que realmente aprende se da cuenta por s mismo de lo que hace mal, en el desarrollo de las funciones que se ha propuesto, quizs pueda compararse al coach con un entrenador pero slo desde la ptica de la potenciacin y si acaso el desarrollo de habilidades del aprendiz, pues a menudo, ni siquiera prescribe slo observa y pone en evidencia. La ltima fase es la de la evaluacin y el mantenimiento. Es habitual que en un proceso de coaching realizado muy profesionalmente se creen vnculos entre las partes y la tentacin de acudir al coach siempre es proporcional a los intereses de mejora permanente del alumno, no obstante si la leccin ha

sido bien aprendida una gran parte del trabajo en el futuro deber hacerlo el alumno solo y si es posible compartirlo en el futuro con otras personas que sientan esta necesidad. Esta pedagoga favorece que todos los seres humanos en su actuacin con los dems gocen y usen de su propio criterio y de una libertad responsable, guiados por su propia conciencia, ya que en el fondo, el que las cosas estn bien o mal responde en primer lugar a la creencia que cada uno de nosotros tiene sobre su forma de actuar. No hay duda que a travs del coaching podemos mostrar a los profesionales que perciben esta pedagoga que tambin es posibles si uno realmente desea dirigir a los dems ticamente.

Coaching y Capital Intelectual

Eduardo Escrib Solano

Nuestro entorno competitivo demanda cambios, la velocidad exponencial con que nacen, compiten y mueren nuestras ideas nos lleva a plantearnos la necesidad de gestionar las organizaciones de forma muy distinta a cmo lo hacamos hace slo 4 u 5 aos. Cada vez es ms evidente que enfrentarse al presente con mtodos del pasado puede representar hipotecar el futuro. La necesidad de generar nuevas ideas, de forma ms rpida, ha facilitado que el valor de la informacin y del conocimiento cotice al alza. Prueba de ello es la efervescencia de todos los sectores que estn directamente relacionados: las telecomunicaciones, internet, la informtica en general, la formacin, etc. Consecuencia de lo anterior, es que se reconoce la necesidad de lograr que las personas acepten invertir todo su talento en la organizacin, con un nivel de participacin e implicacin mucho mayor. En esta lnea han surgido una serie de modelos de gestin que reconocen el valor del conocimiento y que pretenden promoverlo, estructurarlo y hacerlo operativo o vlido para la empresa. Algunos de estos modelos son: el capital intelectual, la gestin del conocimiento, el aprendizaje permanente, el liderazgo facilitador, el empowerment, etc. Todos estos enfoques pasan por: a) Valorar la importancia de la informacin y del conocimiento. b) Facilitar el aprendizaje en las organizaciones. c) Valorar la aportacin de las personas. Si comenzramos a profundizar en cualquiera de los enfoques mencionados siempre llegaremos al mismo lugar: la persona y su modelo mental. Es de gran ayuda contar con sistemas informticos, intranets, etc. que nos permitan estructurar la informacin. Pero de poco servirn si no somos capaces de llevar a cabo aproximaciones "cara a cara" que nos permitan trabajar con las personas. Tradicionalmente el eslabn competencial ms dbil del directivo, siempre ha sido la gestin del rendimiento y motivacin de sus colaboradores. La buena preparacin tcnica contrasta con la falta de competencias relacionales. Esto ha propiciado la continuidad de modelos autocrticos u otros estilos prcticamente incompatibles con el desarrollo del capital intelectual en la empresa.

El coaching, mediante una metodologa estructurada, lleva a cabo aproximaciones que nos permiten trabajar en la mejora del rendimiento y en el desarrollo del potencial de las personas. Las organizaciones que apuestan decididamente por el desarrollo del capital intelectual, encuentran en el coaching un modelo de inestimable valor, para "llegar" hasta la persona. Pero... Qu es realmente el coaching? Cul es la esencia del modelo? Qu aporta a las personas y organizaciones? Son algunas de las preguntas que imagino, puede hacerse cualquier persona que no lo conozca y que intentar responder en este artculo. Qu es el coaching? El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma metdica estructurada y eficaz. Los principios en los que se apoya son: El coaching se centra en las posibilidades del futuro, no en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. Para obtener lo mejor de las personas, el coach debe creer en su potencial. Nuestras creencias sobre las capacidades de los otros tienen un impacto directo sobre su actuacin. El coaching funciona en base a una relacin de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. El entrenado no aprende del coach, sino de si mismo estimulado por el coach. Aunque a veces no es fcil, el coach debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que si lo hiciera, estara incumpliendo uno de los principios bsicos del coaching. Como dijo Goethe: "Lo mejor que puedes hacer por los dems no es ensearles tus riquezas sino hacerles ver la suya propia" Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son: Coaching personalizado (sesiones de desarrollo directivo) Coaching grupal (dinamizacin de equipos) Formacin en Coaching (desarrollo de competencias de coach) Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de ayuda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervencin ms habituales suelen ser: toma de decisiones, conflictos, estrs, bsqueda de recursos, desarrollo de competencias, apoyo a promociones, etc. Las sesiones de coaching grupal tienen por objetivo dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones ms habituales pueden ser: solucin de problemas, sesiones de creatividad, conflictos, etc. Finalmente las acciones de formacin en coaching permiten desarrollar en los participantes (mandos y directivos) las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores y mejorar su rendimiento. Las intervenciones pueden ser estructuradas y formales cuando se establece un marco especfico, informales cuando el coach aprovecha las oportunidades del da a da para utilizar el modelo. Y tambin podemos utilizar la metodologa para nuestro propio autodesarrollo (autocoaching).

Cul es la esencia del modelo? Nuestros resultados son consecuencia de nuestras acciones o conductas, y estas a su vez, son el reflejo de nuestros pensamientos. La mejora del rendimiento se produce, cuando enriquecemos nuestros modelos mentales y podemos generar nuevas respuestas. La esencia del coaching pasa por enriquecer el modelo mental del entrenado, incrementando su nivel de consciencia y facilitndole el paso a la accin. Todo ello a base de preguntas y feedback descritivo o no evaluativo. La secuencia podra ser: 1. Descripcin de la situacin deseada (objetivo) 2. Descripcin de la situacin actual (rea de mejora o dificultad) 3. Mapa de opciones y recursos (generacin y seleccin) 4. Plan accin (plan especfico de actuacin ) 5. Resultados (control y seguimiento) En las fases primera y segunda, el objetivo del coach es incrementar el nivel de consciencia (sensorial y emocional) del entrenado. Esta fase es fundamental, ya que solo podemos controlar aquello de lo que somos conscientes, ser consciente nos da poder para actuar. En la fase tercera el objetivo es implicarlo en la generacin de alternativas y en la creacin de un plan de accin (su plan). Finalmente solo queda establecer cmo y cundo vamos a evaluar los resultados. Qu aporta a las personas y organizaciones? En prcticamente todos los foros sobre direccin, liderazgo, capital intelectual, gestin del conocimiento, competencias, etc. se est aludiendo a la necesidad que tienen las organizaciones de que el rol del jefe evolucione hacia el de facilitador. Este rol orientado a resultados pero tambin a personas, est mucho ms acorde con las organizaciones que apuestan por el aprendizaje permanente. Como dijo Arie de Geus: "La capacidad para aprender ms rpidamente que los competidores, es probablemente la nica ventaja sostenible". Creo que una gran mayora estamos de acuerdo en lo anterior, pero cuando se asumen las intenciones y se pasa a pensar en las acciones la pregunta que surge es Cmo puedo hacerlo? El coaching permite operativizar ese cambio de rol en las organizaciones, aportando un modelo estructurado y eficaz, que permite gestionar adecuadamente el rendimiento e impulsar el desarrollo del potencial de los colaboradores. Resumiendo: el coaching aporta valor a las organizaciones porque: Mejora del rendimiento de los colaboradores. Desarrolla el potencial. Mejora las relaciones directivo-colaborador. Fomenta el liderazgo Facilita la motivacin Aumenta la implicacin. Refuerza la autoestima.

Dada la importancia de los beneficios, cada vez son ms las organizaciones que lo incorporan a su cultura y estilo directivo.

El Coaching mentiroso
Carlos Guido Montini

La ayuda individualizada en los programas para el desarrollo de ejecutivos, la planificacin de los procesos de sucesin y el asesoramiento en materia de crecimiento profesional, es un proceso denominado COACHING, que debe poner a los managers en contacto con sus emociones, generando el ida y vuelta comunicacional imprescindible. Para que resulte exitoso, deben existir al menos: disposicin gerencial para escuchar y orientar y un acompaante calificado que orientar al manager (coacher). Pero sin la disposicin gerencial no existir el proceso aunque se implemente. Ser un papel o un link virtual de e-learning, una intencin, humo efmero que se disipar prontamente. Lo esencial es que el proceso sea sincero, flexible y autntico para que no se convierta, como tantos otros experimentos de la alquimia empresarial, en capacitacin vaca. La crisis organizacional de hoy en da, gira en gran medida alrededor de la figura clsica de la autoridad y el control que dimana de ella. Los tiempos cambian. Las organizaciones estn viviendo una crisis muy importante en trminos de la figura tradicional de autoridad. sta recorre la transicin entre la antigua figura del gerente /jefe a la del coach/lider. De la centralizacin paternalista hacia la confiada delegacin. El Jefe tradicional es alguien que manda, revisa, controla y castiga. El Jefe mira el futuro a travs del espejo retrovisor y lo sigue mirando aunque piense que hace estrategia proactiva. Este paradigma est en crisis. Es repudiado y se estimulan corrientes de cambio en los seminarios, simposios y congresos que abordan temas relacionados con personas y recursos humanos en general. Todo combinado con las recetas mgicas de gures que alientan principalmente, la venta de sus libros. Pero en la prctica sucede que..."O se hace como YO lo quiero o vas en contra de los objetivos que YO elabor" Cultivando as un menefregismo del equipo, donde las conclusiones del supuesto equipo de trabajo terminan con un " S BWANA". La libertad del colaborador para utilizar su propio juicio, en general, NO EXISTE, es una gran mentira. Un jefe suele saber mucho menos de lo que su colaborador sabe en lo que es su especialidad y por tanto le resulta difcil instruirlo y evaluarlo en lo que hace, por lo tanto, ms all de que la corriente sea de cambio y aggiornamiento, el facilismo deriva en paternalismo disfrazado, en autoritarismo encubierto de empowerment manipulatorio. De esto surge la necesidad de generalizar el proceso de coaching para lograr el buscado y tan remanido efecto cascada. Desgraciadamente es ms comn encontrar que los mayores esfuerzos se hacen en el sentido inverso convirtiendo el efecto buscado (cascada), en el sndrome bidet que posee poqusima eficacia como apalancador del cambio. Un coaching diferente a travs de una Inteligencia diferente El coach/lider no da rdenes sino que comparte objetivos, no sanciona; detecta, neutraliza y disuelve los obstculos en el desempeo de las personas y equipos que estn bajo su responsabilidad. El coacher es una persona adiestrada para detectar dnde se "frena el serrucho", detecta el punto de inflexin en el cual la persona encuentra barreras que limitan sus capacidades para desempearse productivamente.

Las herramientas esenciales para un coching eficiente - segn mi opinin - son la aplicacin correcta de la Inteligencia Emocional, el dilogo que modela la conciencia emocional indispensable y la confianza que posibilita la descentralizacin de autoridad en autntica delegacin. Poder determinar el nivel de conciencia emocional de las personas y equipos es la habilidad prioritaria en la que opera el coach. Se determina, con adecuado diagnstico y parametrizacin, qu emociones bsicas caracterizan a los miembros de la organizacin y del equipo en el que se mueve el coach/lider. Son nuestras emociones las que nos permiten hacer, pues nos predisponen a actuar de una forma y no de otra. Lo que llamo Flujo Emocional y su dominio posibilita logros en las personas que sin la asistencia de esta inteligencia mltiple - est probado y contrastado - no sera posible. Esa corriente emocional es la que debe aprender a orientar el coach/lider con la asistencia del coacher. Esta tarea no es fcil, compromete profundamente y consecuentemente, obliga a quien la ejerce a no traicionarse, por ello es tan poco practicada y tan disfrazada. Debe alcanzarse una gran capacidad de dilogo, de escucha activa, de direccin consciente de la simpata. Ese desafo rara vez se logra, pues no se practica como habilidad emocional que implica estar en el otro empticamente. Sucede que no prestamos atencin al or al otro y en consecuencia: no escuchamos. El Factor "D" Las empresas cada vez ms son determinadas y comprendidas por sus dimensiones emocionales y el nivel de conciencia emocional sobre la que se afirma. Es ms fcil conducir desde el miedo que por el dominio de la emocionalidad de la confianza. Creando monstruos se manipula, y se estimula el factor D (desconfianza). Desarrollando un mbito de confianza se otorga libertad decisoria se delega y ello motiva pero es "peligroso." Debe sustiturse el miedo que produce desconfianza por la facultad emocional de la confianza. El verdadero coach/lider, ante todo, es un creador, generador y arquitecto de confianza. El mayor tiempo de la actividad gerencial debera estar dedicado a: practicar las aptitudes emocionales (empata, flexibilidad, dominio de las emociones, escucha activa, tolerancia, direccin consciente de la simpata, etc.) y a motivar a la gente para que d lo mejor de s para la organizacin: Los recursos humanos no se tienen, se merecen. No sucede as. Aunque se predique lo contrario. Entiendo que esta descripcin y su implementacin, a travs de un entrenamiento programado para el desarrollo de un coaching emocional, significan una de las llaves de oro para el xito y como la sana crtica afirma: El xito es voluntario.

Los diez mitos del Coaching

Paula Boente

Usted sabe que, hoy en da, cada gerente supone que es un coach. Pero tambin sabe que la mayora de los gerentes no ha modificado sustancialmente su forma de actuar. Las razones no son difciles de imaginar. No muchos tienen una idea clara de lo que, en la prctica, significa "coaching". A quienes saben algo del tema, es probable que les parezca atemorizante. Por lo tanto, el coaching se convierte en una de esas buenas ideas con las que muchos gerentes se llenan la boca, pero que luego ignoran. Sin embargo, el coaching no es algo mstico, y tampoco

difcil de aprender. En realidad, todo lo que se necesita es dejar de lado algunos conceptos errneos. He aqu los 10 mitos ms comunes, y la realidad que hay detrs de ellos. 1-Nadie puede definir qu es el coaching "Eso es un disparate", dice Cathy Joy, coach y diseadora de productos de Interaction Associates, con sede en San Francisco. Y agrega: "La definicin es inherente al coaching. Significa ayudar a las personas a definir metas claras, y a establecer un plazo especfico para alcanzarlas. Y las metas pueden ser desde superar un problema de interaccin personal, hasta alcanzar objetivos profesionales. PUNTO CLAVE: El coaching es un proceso bien definido, que tiene puntos de partida y de llegada. Lo que resulta diferente -y lo que puede confundir a algunos gerentes- es que el corazn del proceso es el potencial de una persona. Por lo tanto, el xito no es fcil de cuantificar. 2-Coaching es hacer feliz a la gente Muchos gerentes piensan que coaching significa hacer lo que ya hacen, pero teniendo en cuenta los "sentimientos" de sus empleados. Es una idea equivocada, segn James Waldroop, director del programa de Desarrollo Profesional de la Harvard Business School y socio de la consultora Waldroop Butler Associates, de Brookline, Massachusetts. "El secreto de manejar gente es conseguir que algo se haga -explica-. Esta tarea se vincula estrechamente con la misin de la organizacin, y para llevarla a cabo hay que ajustarse a operaciones tcticas especficas. Cuando manejo gente tengo dos focos: miro, desde atrs, el trabajo que est haciendo una persona, y despus miro a la persona. Cuando hago coaching, me concentro en la persona." PUNTO CLAVE: Manejar es asegurarse de que alguien alcance ciertos niveles de desempeo. Coaching es ayudar a esa persona a manejar los problemas por s misma. 3-Coaching es, simplemente, otra manera de llamar a la tarea de un mentor. A juicio de Waldroop, este concepto, ms que cualquier otro, aterroriza a los gerentes. Pero la actividad que lleva a cabo un mentor implica una relacin a largo plazo, mientras que el coaching tiene un tiempo limitado. "En la relacin con un mentor -dice Waldroop-, el final es abierto. No involucra un contrato especfico. Es como decir: 'Voy a ser su hermano mayor, y voy a estar a su lado un tiempo -por lo general bastante largo- para ayudarlo en cualquier tema que usted quiera'. Un contrato de coaching no es as. Tiene una duracin determinada y trata cuestiones especficas, cuyos resultados son medibles en cada tramo del camino." Joy, de Interaction Associates, apunta que el trabajo de un mentor acarrea un bagaje emocional mayor. "El concepto de mentor se asocia con el de una persona que forma a alguien a su imagen y semejanza. El de coach no tiene esa connotacin", aade. PUNTO CLAVE: Un coach no establece vnculos emocionales. Un mentor, s. Si alguien no cumple un compromiso, un mentor podra decir: "Usted me ha desilusionado". En cambio, un coach dice: "Esto es lo que usted dijo que hara, y no lo est haciendo" 4-Un coach es alguien que se caracteriza por alentar Muchos gerentes piensan que el coaching es lo mismo que dar gritos para alentar a un equipo que sale al campo de juego. "No es as -dice Timothy Butler, quien junto a Waldroop, su socio, dirige el programa de Desarrollo Profesional de Harvard-. Si usted se comporta as en su papel de coach, debera reconsiderar su trabajo. Todo proceso de coaching empieza con un anlisis real de las debilidades y fortalezas de una persona." Joy tambin coincide en que un coach no es alguien que se limita a alentar. "El coaching est muy orientado a la accin. Descubra qu quiere lograr la gente en su trabajo, y aydela a imaginar cmo llegar a esa meta", recomienda. PUNTO CLAVE: Un coach no alaba los esfuerzos de un individuo; ayuda a la gente a entender lo que deben cambiar para alcanzar sus objetivos profesionales.

5-El coaching demanda mucho tiempo El miedo a un compromiso en trminos de horas de trabajo aleja a muchas personas del coaching. No estn del todo equivocadas. "No consumir todo su tiempo, pero algo de tiempo le demandar -dice Butler-. Usted debe ser consciente de esto, y prever el que necesitar antes de aceptar el compromiso." Joy, sin embargo, argumenta que el coaching puede ser de tiempo limitado. "A un buen gerente le bastar con dedicar el cinco por ciento de su jornada laboral al coaching -dice-, y finalmente descubrir que esa tarea lo ayuda a ahorrar tiempo. A largo plazo, la recompensa es mucho mayor porque el coaching promueve la independencia en la gente. Usted les ensea a las personas a resolver los problemas por s mismas." PUNTO CLAVE: Un proceso de coaching puede durar entre tres meses y dos aos, segn lo que quiera lograr la persona asistida por el coach. Durante el perodo de la relacin, insumir por lo menos entre 30 y 45 minutos por semana. Ese es el tiempo que usted emplea para verificar si alguien realiz la tarea solicitada, y para pensar en los prximos pasos que esa persona debe dar. 6-El coaching es un tipo de psicoterapia Dice Waldroop que este mito tambin contiene algo de verdad: "Frecuentemente, los gerentes eluden el coaching porque temen que encararlo les exigir ser una suerte de psiclogos. Imaginan que tendrn que bucear en los oscuros secretos de la persona asistida. Lo cierto es que, de alguna manera, deben apelar a la psicologa para entender y explicar las conductas que detectan. Pero no es necesario tener un ttulo en esa especialidad para ser un buen coach. Slo hay que estar psicolgicamente dispuesto a manejar cuestiones personales y emocionales. Pero esta aptitud es siempre necesaria, puesto que sin ella no se podra hacer negocios". Joy agrega: "La terapia se concentra en un problema que debe ser resuelto, y la metodologa es adentrarse en la psicologa y la historia emocional de la persona. El coaching, por el contrario, indaga en el presente y est orientado al futuro". PUNTO CLAVE: Un coach, como cualquier hombre de negocios, debe entender algo de psicologa porque est obligado a motivar a la gente. Pero el coaching pone el foco en lo que hay que hacer de cara al futuro, y no en los problemas ocultos en el pasado. 7-Es una receta para manejar todo tipo de situaciones "El coaching no es mecnico -dice Butler-. Implica el conocimiento del negocio, de la poltica (cmo funcionan las cosas) y la psicologa del coach. Quienes fracasan en este proceso son personas que se ajustan estrictamente a un programa, una frmula. Generalmente dicen: 'Usted har lo que yo le indique, le dar todo el feedback que necesite, y ser un hombre o una mujer diferente'. Pero ese cambio no se producir porque el enfoque no es lo suficientemente profundo, ni personalizado." PUNTO CLAVE: No hay una receta que se adapte a todas las necesidades. As como los individuos y sus metas son diferentes, tambin es diferente lo que cada persona debe aprender para alcanzarlas. 8-No todos estn en condiciones de recibir coachings Si una relacin de coaching no funciona -por ejemplo, si alguien sometido a ese proceso no responde como se espera-, no pocos gerentes suponen que la persona asistida es "inmanejable". Pero hacen falta dos para esta clase especial de baile. Y si el otro no responde, es probable que el coach est dando los pasos equivocados. "Este es un problema tpico de los gerentes que subestiman el impacto de su autoridad -dice Joy-. Si el coaching realmente no funciona, hay que tratar de descubrir qu inmoviliza a la persona asistida, sin suponer que toda la responsabilidad es suya." PUNTO CLAVE: Si un individuo no responde a sus esfuerzos de coaching, probablemente haya problemas en la relacin. Antes de dictaminar que es imposible asistirlo, trate de asignarle otro coach.

9-La gente bien entrenada se ir de la empresas Algunos gerentes temen que si ayudan a una persona a alcanzar sus objetivos profesionales, la alentarn a buscar nuevos horizontes. "Si y no -dice Joy-. La mayora de los empleados buscan superiores dispuestos a invertir en su desarrollo profesional. El coaching es una de las mejores herramientas para hacerlo. Algunas personas querrn irse y, cualquiera sea el motivo, es imposible detenerlas. Pero la mayor parte de la gente tiene recursos ocultos. Una vez que empiezan a descubrirlos, a ver de qu manera pueden aplicarlos y cmo hacen impacto en su trabajo, se entusiasman." PUNTO CLAVE: Si bien algunos empleados se irn en busca de nuevas metas, muchos otros sentirn ms lealtad hacia una organizacin que est interesada en el desarrollo profesional de su gente. 10-El coaching no suma puntos a la lnea de resultados Muchos ejecutivos consideran al coaching como una "habilidad menor"; es decir, que no tiene un efecto inmediato en las cifras. "Piensan que uno se limita a escuchar, y se preguntan: 'Cul es el beneficio?' -dice Joy-. Pero lo cierto es que el coaching produce resultados ms consistentes que muchos otros enfoques de gestin. Para empezar, desarrolla la creatividad de la gente. La alienta a ser ms flexible, a adaptarse a situaciones nuevas. Esta clase de respuesta de los empleados puede tener un efecto sustancial en los ingresos de una empresa." Sin embargo, es necesario economizar los recursos de coaching. De acuerdo con Butler, los nicos destinatarios deben ser quienes, con el tiempo, harn un gran impacto en la organizacin. "El coaching es una inversin en una persona -dice-; y dar resultados reales, pero no cuando se trata de un objetivo de negocios inmediato. Cuando usted apoya a alguien para que cumpla las metas de ventas del prximo mes, no est brindndole coaching; eso es gerenciamiento, aun si se lo llama coaching. Pero si esa persona es un gerente de ventas con alto potencial, y usted est convencido de que al cabo de dos trimestres tomar la delantera, eso es coaching." PUNTO CLAVE: El coaching puede hacer un impacto positivo en la performance de la organizacin, pero no a corto plazo. Hay que apuntar a quienes se convertirn en importantes activos para la empresa.

Cual es la diferencia entre coaching y mentoring?

Los dos son modelos de apoyo para el desarrollo del potencial de nuestros colaboradores, en el mentoring, el mentor (tutor) facilita las respuestas o soluciones al colaborador, mientras que en el coaching, es el colaborador el que las encuentra, estimulado por las preguntas de su coach (entrenador). La diferencia fundamental est en la manera de transferencia de experiencias propias transmitidas al discipulo

Qu es el counseling?
El counseling es una habilidad usada para corregir o prevenir problemas de comportamiento. Est diseado para ayudar a un empleado a examinar las condiciones, actitudes, sentimientos, percepciones y patrones de comportamiento que pudiesen estar impidiendo el desempeo eficaz en el trabajo y/o causndole problemas al empleado. Cuando un empleado est teniendo buena performance, el gerente puede ayudar a que el empleado se afiance en sus fortalezas mediante el uso del coaching. Si despus de varios intentos de coaching todava existe un problema, puede estar relacionado ms con habilidades o conocimientos y el gerente tendr que cambiar su rol de entrenador a consejero.