Valor Agregado 2012

MBA em Gesto Empresarial
GERENCIAMENTO DOS CUSTOS EM PROJETOS (EVM, EVMS)
Alessandro Assis, MSc. talo Coutinho, MSc.
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Todos os direitos em relao ao design deste material didtico so reservados aos autores.
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OLIVEIRA, Alessandro de A. S. COUTINHO, talo de Azeredo. Gerenciamento dos Custos em Projeto (EVM, EVMS), 1 ed. Belo Horizonte; MBA em Gesto Empresarial.2012 Bibliografia 1. Gesto de Projetos 2. Gesto de Custos em Projetos
Coordenao Geral do Curso - IEC / PUC Minas: Prof. Adm. Leandro Csar Diniz da Silva, MSc.
PROF. ALESSANDRO A. S. OLIVEIRA, MSC.
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1. Programa da disciplina 1.1 Nome Gerenciamento dos Custos em Projeto (EVM, EVMS). 1.2 Carga horria total 16 h/a 1.3 Objetivos Capacitar os alunos em uma importante ferramenta de controle de projetos disponvel no mercado, a Anlise de Valor Agregado (EVM). Os participantes sero habilitados a controlar efetivamente o escopo, o custo e o prazo dos projetos, desse modo, podero comparar o trabalho realizado e o trabalho planejado dentro do projeto. 1.4 Contedo programtico Captulo I Introduo. Captulo II Monitoramento e Controle de Projetos Utilizando EVM. Captulo III Implementao do EVM. 1.5 Metodologia Sero desenvolvidas aulas expositivas; apresentao e discusses em sala de aula. Os recursos a serem utilizados sero quadro branco, pincel, projetor multimdia. As aulas sero ministradas, buscando a interao do contedo com a realidade vivenciada pelos alunos, norteando-se pelos objetivos da disciplina. 1.6 Critrios de avaliao Exerccios em sala de aula. 1.7 Bibliografia recomendada ANBARI, F. T. Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Management Journal, p. 12 23, 2003. BARBOSA, C.; ABDOLLAHYAN, F.; DIAS, P.R.V. e LONGO, O. C. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora 2 ed, 2008. FLEMING, Q. e KOPPELMAN, J. Earned Value Project Management, 2 ed. Newton Square, Philadelphia: Project Management Institute, 2000. VARGAS. R. V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Rio de janeiro: Editora Brasport, 2011.
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Pgina: 4 4 9 9 10 12 12 12 13 14 16 16 16 17 17 18 18 18 19 19 21 22 22 23 23 24 25 25 28 28 30 31 40
SUMRIO 1. INTRODUO 1.1 Anlise de Valor Agregado (EVM) 1.2. Objetivos ao se utilizar EVM 1.3. Estabelecendo uma baseline (BAC ou BCWS) 1.4. Evoluo histrica do EVMS 2. MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS UTILIZANDO O EVM. 2.1. Parmetros de Anlise de Valor Agregado 2.1.1 Valor Planejado (PV) ou Planned Value 2.1.2. Custo Real Atual (AC) ou Actual Cost 2.1.3. Valor Agregado (EV) ou Earned Value 2.2. Planejamento com o uso do EVM 2.3. Medindo o Valor Agregado 2.3.1. A Frmula Fixa 2.3.2. Marcos Ponderados 2.3.3. Percentual Completo 2.4. Indicadores de Desempenho 2.4.1. Variao do Prazo (SV) ou Schedule Variance 2.4.2. Variao de Custo (CV) ou Cost Variance 2.4.3. ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index 2.4.4. ndice de Desempenho de Custo (CPI) ou Cost Performance Index 2.4.5. Razo Crtica (CR) ou Critical Ratio 2.5. Estimativas para o fim do Projeto utilizando EVM 2.5.1. Estimativa de Custo para o trmino do projeto (ETC) 2.5.2. Estimativa de Custo no trmino do projeto (EAC) 2.5.3. Variao no trmino do projeto (VAC) 2.5.4. Estimativa de Prazo no trmino do projeto (TEAC) 3. IMPLEMENTAO DO EVM 3.1. Criando um EVM System 3.2. Vantagens de se utilizar o EVM 3.3. Problemas no uso do EVM Referncias Bsicas ESTUDOS DE CASO FRMULAS PARA CLCULO E INTERPRETAO DO VALOR AGREGADO
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1.
INTRODUO
Um projeto pode ser definido como um empreendimento singular e temporrio que tem como objetivo o desenvolvimento de um produto ou servio. Todo projeto se caracteriza por sua complexidade e pela incerteza quanto ao resultado final e quanto ao caminho perseguido para alcan-lo. Para se criar um projeto necessrio o estabelecimento de um escopo a ser atingido, e um oramento que contenha as estimativas de custo, prazo e qualidade. A tcnica de Anlise de Valor Agregado um mtodo de mensurao e reporte de desempenho do projeto, cujo objetivo a gesto do custo e do cronograma com base na avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto, e ao que se planejava gastar. O objetivo deste material apresentar uma importante ferramenta de controle de projetos disponvel no mercado, a Anlise de Valor Agregado (EVM). Os estudiosos da temtica sero habilitados a controlar efetivamente o escopo, o custo e o prazo dos projetos, desse modo, podero comparar o trabalho realizado e o trabalho planejado dentro do projeto. 1.1. Anlise de Valor Agregado (EVM)
Avaliar o desempenho de projetos tem sido prtica utilizada com freqncia pelos gestores de projetos. Mensurar o sucesso ou fracasso de um projeto pode estar relacionado a monitorar as performances do prazo, custo e do escopo. Uma metodologia que leva em considerao esses elementos e tem sido utilizada como ferramenta de controle e monitoramento de projetos a Anlise de Valor Agregado (ou Earned Value Management - EVM). O nome Valor Agregado representa o valor orado para realizar um trabalho em um determinado perodo de tempo no horizonte do projeto. Segundo VARGAS (2011) o conceito de Valor Agregado requer que o cronograma fsico do projeto contenha as medidas de despesa-produto. Ento, atravs da relao entre o valor que foi agregado ao projeto e o valor planejado do trabalho no tempo, possvel obter maior preciso no controle do que o tratamento isolado desses fatores.
PROF. ALESSANDRO A. S. OLIVEIRA, MSC. GERENCIAMENTO DOS CUSTOS EM PROJETOS (EVM, EVMS)
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O Valor Agregado tem aspectos semelhantes ao de um "alarme", ou seja, permite ao gerente de projeto avaliar se em uma determinada tarefa est se consumindo mais dinheiro ou se est apenas gastando mais naquele momento porque o desenrolar do projeto est sendo acelerado, permitindo que aes corretivas e preventivas sejam tomadas com a devida antecedncia. O EVM tambm pode ser interpretado como uma tcnica de medio do desempenho de um projeto de maneira conjunta, pois anlises isoladas de prazo, custo, qualidade, esforo tendem a mascarar a performance do projeto. A Anlise de Valor Agregado (EVM) permite mostrar onde o projeto se encontra e para onde o projeto est indo atravs do principio fundamental de que padres e tendncias passadas podem servir como bons prognsticos para o futuro. Ao se implantar o EVM as organizaes so capazes de responderem questes crticas para o sucesso dos projetos, tais como: - O projeto est adiantado ou atrasado em relao ao cronograma? - O tempo est sendo usado eficientemente? - Quando o projeto ser finalizado? - O projeto est abaixo ou acima do oramento? - Os recursos esto sendo usados eficientemente? - Quanto provavelmente vai nos custar o trabalho restante? - Quanto provavelmente vai nos custar o projeto? - O projeto ficar acima ou abaixo do oramento? Dessa forma, se Anlise de Valor Agregado (EVM) mostrar que o projeto est atrasado ou com o oramento acima do planejado, o gerente de projeto poder identificar onde os problemas esto ocorrendo, se esses problemas so ou no crticos e, conseqentemente, o que ser necessrio para trazer o projeto de volta ao caminho planejado. Essa tcnica surgiu no cho de fbrica nos EUA no incio da Administrao Cientfica (sculo XX). Posteriormente, nos anos 1960, foi introduzida pelo Departamento de Defesa dos EUA, com o objetivo de obter critrios de padres de aceitabilidade para contratos de defesa que no analisasse isoladamente custo e prazo, mas sim a desempenho do projeto.
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O EVM uma tcnica de acompanhamento financeiro de projetos que contempla tambm o controle sobre o progresso das atividades planejadas em relao a uma linha base previamente estabelecida. Dessa forma, ao avaliar um projeto o EVM integra escopo, cronograma e recursos com o objetivo de medir o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado. De um modo geral, essa tcnica pode auxiliar, tambm, o gerenciamento da qualidade, riscos, comunicao e demais reas de um projeto. A distino entre o EVM e a abordagem tradicional se d pela medida de evoluo dos indicadores de progresso fsico. Enquanto a abordagem tradicional compara o custo real com o custo planejado, a Anlise de Valor Agregado introduz um terceiro elemento para avaliao conjunta: o cumprimento do escopo planejado. Dessa forma, no se compara apenas o que de fato foi gasto com o que havia sido planejado, leva-se tambm em considerao o que foi produzido ou realizado. Um projeto que no inclui a gesto de desempenho de valor agregado no apresenta uma compreenso de quanto trabalho foi realizado durante a sua execuo. Dentro dessa lgica, o EVM torna-se um mtodo necessrio para medir o desempenho tcnico de forma objetiva e quantitativa.
Figura 1 Variveis relacionadas Anlise de Valor Agregado. O EVM compara o trabalho realizado e o trabalho planejado utilizando o tempo como
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dimenso de observao dessas medidas, dessa forma, oferece diagnsticos precisos e completos, contendo informaes referentes a prazos de execuo e aos gastos realizados. O princpio que norteia o EVM : cada trabalho (escopo) est associado a um prazo e a um determinado custo, assim, espera-se que em todo trabalho realizado tenha sido consumido um determinado prazo e custo. Se isto no for verdade, existir uma diferena positiva ou negativa que corresponder ao desvio entre o trabalho planejado e o executado. O EVM proporciona ao gerente de projetos uma prvia avaliao a respeito do desempenho do seu projeto. Isso possvel j que essa tcnica pode ser implementada na fase inicial do projeto (10% ou 15% de tarefas concludas), possibilitando antecipar eventuais problemas e formar aes corretivas em tempo hbil a inserir o projeto em uma meta mais eficaz para sua concluso. O princpio fundamental do EVM, mencionado acima, no depende do tamanho ou da complexidade do projeto. No entanto, implement-lo pode variar significativamente dependendo das circunstncias. Em muitos casos, as organizaes estabelecem um limite relacionado complexidade do projeto ou habilidade da equipe do projeto, isso quer dizer que projetos abaixo de certo limiar so isentos do EVM. Considerando-se o ciclo de vida de um projeto, plausvel esperar que o seu escopo seja realizado por partes dentro de um limite de tempo. A concretizao dessas partes e a interrelao entre elas indicam o termino, o prazo de execuo, assim como o custo de realizao do projeto (Figura 2). Assim, possvel distribuir partes do escopo ao longo do tempo e associar prazos e custos a cada um dessas partes.
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Escopo do Projeto A
Parte 1 Parte 4
Parte 2 Parte 3 Parte 5 Parte 6
Parte 7 Parte 8 Parte 9
Fim do Projeto
Figura 2 Implementao do Escopo do Projeto. Na Anlise de Valor Agregado (EVM) existe uma interdependncia entre as dimenses: escopo, prazo e custo. A relao entre elas indica que se uma dessas variveis mudar, as demais tambm sero afetadas. Assim, a partir da definio do escopo ser possvel estimar o prazo e o custo para executar o projeto (Figura 3).
Prazo Escopo
Custo
Figura 3 Relao entre as trs dimenses do Projeto.
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1.2. Objetivos ao se utilizar EVM a) Medir o desempenho do projeto atravs de critrios tcnicos pr-estabelecidos. b) Comparar custo orado e custo real. c) Identificar o que esta sendo entregue durante o ciclo de vida do projeto. d) Analisar o planejamento do projeto. e) Analisar o consumo dos recursos durante o projeto. f) Quantificar problemas tcnicos relacionados a custo, prazo e escopo. g) Identificar sinais de alerta desde a primeira fase do projeto at a sua concluso. h) Comparar o trabalho previsto com o efetivamente realizado. i) Reestimar custos e prazos para a concluso do trabalho remanescente.
Escopo
Cronograma
Oramento
Plano
Qual o trabalho?
Quando devem ser completadas as tarefas?
Quanto vai custa?
Progresso
Quantas tarefas forma terminadas?
Quanto tempo foi gasto para as tarefas terminadas?
Quanto foi gasto para completar essas tarefas dadas como terminadas? Qual a estimativa de custo ao termino?
Projeo
Aquilo que foi especificado para o projeto ser alcanado?
Quando o Projeto ser finalizado?
Tabela 1 Relao entre as trs dimenses do projeto e o seu andamento. 1.3. Estabelecendo uma baseline (BAC ou BCWS) A baseline (BAC) a linha base do oramento que percorre todo o perodo planejado do projeto, considerando as atividades (escopo), prazos e recursos. Ela a distribuio, ao
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longo do tempo, de todas as atividades do projeto, bem como de seus respectivos custos e duraes. medida que o projeto avana, podemos utilizar os vrios campos da baseline para realizar comparaes entre o que foi planejado, o que de fato foi realizado e quanto do recurso foi despendido. A baseline serve de parmetro para determinar e analisar os desvios de custo e cronograma durante o ciclo de vida de um projeto. A base de comparao ser o trabalho executado e o que foi agregado ao projeto com esse trabalho. Feito isso, podemos identificar as causas desses desvios, realizar previses de custos e elaborar um plano de ao preventiva e corretiva.
60 50 Milhes (R$) 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo
Baseline
Figura 4 Linha base de oramento de um projeto (BAC). 1.4. Evoluo histrica do EVMS A Anlise de Valor Agregado (EVM) originou-se na virada do Sculo XX no setor industrial, baseando-se principalmente no princpio da "earned time" popularizado por Frank e Lillian Gilbreth. Esse conceito ganhou fora quando foi introduzido na indstria pelo Departamento de Defesa Americano (DOD) em 1967. Entretanto, sua popularizao aconteceu apenas em
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1996 quando passou a ser utilizado mais amplamente pelas empresas e no somente pelos fornecedores do DOD Americano. O EVMS foi inicialmente denominado de Sistema de Controle de Critrios e Cronograma (Cost Schedule Control System Criteria - C/SCSC). Originalmente, o EVMS era constitudo de 35 critrios normativos detalhados. Tais critrios eram destinados ao controle do desempenho de todos os fornecedores, prestadores e contratados do DOD que participassem dos projetos de envergadura maior que US$ 6 Milhes e prazo mnimo de 12 meses. O uso do C/SCSC em gesto de projetos se restringia, quase sempre, ao mbito normativo do DOD, ou seja, as empresas apenas o utilizavam, caso fossem compelidas institucionalmente a faz-lo. Esta restrio derivou-se da rigidez e formalidade do C/SCSC considerado pesado demais para rodar no mbito dos negcios. A popularizao do C/SCSC s aconteceu a partir de 1996 aps a sua compactao (de 35 para 32 critrios), passando a se denominar EVMS, uma ferramenta mais factvel e suscetvel de aplicao s empresas privadas. Uma viso geral da Anlise de Valor Agregado (EVM) foi includa no Guia PMBOK em 1987 e ampliada em edies seguintes, sendo a construo civil um dos primeiros setores a adotar o EVM. Somente na dcada de 1990 que houve maior integrao entre a Anlise de Valor Agregado e a prtica de gerenciamento de projetos. Neste mesmo perodo, nos EUA, todas as agncias governamentais adoraram essa ferramenta para gerenciar projetos interna externamente.
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2.
MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS UTILIZANDO A ANLISE DE VALOR AGREGADO (EVM)
O acompanhamento do projeto segue a estrutura definida na sua fase de planejamento. Isto , todas as atividades pr-definidas e que j tm custo e prazos estimados para todo o ciclo de vida do projeto, sero mensuradas durante a fase de execuo do projeto. 2.1. Parmetros de Anlise de Valor Agregado A implementao do EVM inclui caractersticas como: indicadores e previses do desempenho de custo (super orado ou supra orado) e do desempenho de cronograma ( frente ou atrs do cronograma). Entretanto, o requisito mais bsico do sistema EVM quantificar o progresso do projeto utilizando os parmetros: Valor Planejado (PV), Valor Agregado (EV) e Custo Real (AC). 2.1.1 Valor Planejado (PV) ou Planned Value. Quando se desenvolve um projeto, sabe-se que possvel estimar os custos e prazos para sua realizao. Ao seguir essa sequncia, o resultado final dever ser um plano de execuo do projeto que contempla as atividades necessrias para o cumprimento do escopo, ou seja, a Estrutura Analtica do Projeto (WBS). Dessa forma, possvel configurar um grfico que contemple todo o planejamento, isto , leva-se em conta 100% do projeto. Como exemplo, podemos elucidar o planejamento de um projeto que tem 10 meses de durao e custo orado em R$ 100.000,00. O primeiro passo determinar um cronograma com as atividades associadas aos seus respectivos prazos e custos durante o perodo de realizao do projeto. Lembre-se que para isso, voc dever ter um WBS bem detalhado e que reflita a situao real de seu projeto. Ao montar Estrutura Analtica do Projeto voc obter um planejamento como esse (Figura 5):
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Figura 5 Valor Planejado (PV) em um projeto. A linha denominada Planejado representa a soma acumulada dos gastos previstos para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, o Custo Orado do Trabalho Planejado (Budget Cost of Work Scheduled - BCWS) ou Valor Planejado (PV). Isso quer dizer que o PV o custo planejado do projeto na sua linha base (baseline), via de regra, o custo usado para a cotao do projeto. O Valor Planejado (PV) ainda descreve onde o projeto deveria estar num dado momento de anlise ou atualizao do mesmo, refletindo a poro do oramento que deveria ter sido gasta considerando-se a informao que consta na linha de base de custo do projeto. 2.1.2. Custo Real Atual (AC) ou Actual Cost O Custo Real Atual (AC) a soma dos custos reais incorridos no projeto para a execuo de cada atividade. o custo do trabalho at uma determinada data, incluindo os custos diretos e indiretos, sendo portando o custo efetivo at a data em questo. Ainda de acordo com o exemplo apresentado anteriormente, suponha que durante o andamento do projeto, o custo quantificado todos os meses e, no sexto ms, o projeto apresente um gasto de R$ 50.000,00, ou seja, este valor indica quais foram os desembolsos realizados at o sexto ms de andamento do projeto (Figura 6).
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Figura 6 Valor Planejado (PV) e Custo Real (AC) em um projeto. A linha denominada Realizado representa a soma acumulada dos gastos realizados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, o Custo Real do Trabalho Realizado (Actual Cost of Work Performed - ACWP) ou Custo Real (AC). Dessa forma, entende-se que o AC o custo efetivo do projeto no tempo, isto , o que de fato foi gasto at um determinado momento do projeto. Sendo assim, atravs desse indicador possvel identificar o desembolso efetivamente realizado para cobrir os custos do trabalho realizado at um dado momento de atualizao do projeto. O AC tem aspecto inteiramente financeiro, j que os recursos aqui tratados so provenientes do caixa ou de outras fontes financeiras do empreendimento. 2.1.3. Valor Agregado (EV) ou Earned Value. O Valor Agregado (EV) de um projeto a soma dos valores de cada atividade multiplicada pela sua respectiva porcentagem executada. Esse parmetro representa o que efetivamente foi realizado durante um determinado perodo de andamento do projeto. O EV a medida do andamento do projeto at uma determinada data, ou valor do trabalho concludo at aquela data. Nesse caso, ele representa a soma dos custos orados acumulados para o trabalho concludo de todas as atividades finalizadas.
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Espera-se que durante a realizao das atividades de um projeto, seja agregado algum tipo de valor ao produto ou servio que se pretende desenvolver. Em nosso exemplo, no sexto ms de andamento do projeto o que j foi produzido (agregado) representa R$ 61.000,00 (Figura 7).
Figura 7 Valor Agregado (EV), Valor Planejado (PV) e do Custo Real (AC) em um projeto. A linha denominada Agregado representa a soma acumulada dos gastos agregados para cada atividade ao longo do tempo, ou seja, o Custo Orado do Trabalho Realizado (Budget Cost of Work Performed - BCWP) ou Valor Agregado (EV). O EV o que de fato foi obtido at um determinado momento do projeto, ou seja, trata-se da poro do trabalho que foi realizado at um dado momento de anlise do projeto. De forma mais simples, pode ser entendido como a poro do avano fsico de um projeto traduzido em dinheiro. Por exemplo, se o oramento baseline de um projeto de R$ 100,00 e o avano fsico atual deste projeto de 10%, significa que o EV igual a R$ 10,00. Em resumo, pode-se completar que o projeto retratado no exemplo anterior apresenta, em seu sexto ms, um Valor Planejado (PV) de R$ 40.000,00, um Custo Real (AC) de R$ 50.000,00 e Valor Agregado (EV) no montante de R$ 61.000,00, sendo assim, planejou-se gastar R$ 40.000,00, produziu-se o equivalente a R$ 61.000,00 e gastou-se R$ 50.000,00. A avaliao desses parmetros um ponto chave para conseguir gerenciar o andamento do
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projeto. O gestor desse projeto deve ter cincia do que j foi realizado a cada perodo de tempo e, conseqentemente, do valor que j foi agregado ao projeto. 2.2. Planejamento com o uso do EVM O planejamento de um projeto em que se deseja utilizar o EVM deve seguir determinados medidas: a) Definir o escopo e a estrutura analtica do projeto (WBS), ou seja, determinar todas as atividades que compe o projeto. b) Criar o cronograma do projeto (planejar e programar as atividades). c) Alocar os recursos s atividades calculando o oramento previsto para cada pacote de trabalho. d) Estabelecer a baseline de custos e prazos para o projeto, que dar origem ao PV. 2.3. Medindo o Valor Agregado Em um projeto, o valor agregado ser uma medida do trabalho que foi agregado a ele, ou seja, o montante construdo por esse projeto. Mensurar o valor agregado de dados tangveis em um projeto reconhecidamente mais fcil do que medir o valor de elementos intangveis, desta forma, extremamente importante determinar a tcnica mais adequada para se medir o valor agregado quando utilizamos o EVM para acompanharmos o desempenho e analisarmos as tendncias de um projeto. Os prximos trs tpicos se dedicam a apresentar um resumo de algumas das tcnicas de medio de valor agregado mais utilizadas em projetos. 2.3.1. A Frmula Fixa Essa tcnica mais comumente utilizada no formato 50/50, ou seja, assim que o trabalho se inicia ser creditado no perodo da medio como completado 50% da atividade, no importando quanto de fato j foi construdo no projeto. Os outros 50% so creditados com a concluso do trabalho. As outras variaes da frmula fixa so: 25/75 25% no incio e 75% na concluso - e
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0/100, com 100% na concluso. A tcnica frmula fixa utilizada com mais eficincia em tarefas pequenas e de curta durao. 2.3.2. Marcos Ponderados Nessa tcnica, o valor agregado a ser creditado depende da realizao de marcos previamente definidos. A cada concluso, dentro de um pacote de trabalho, est associado um marco observvel, nesse caso recomendvel um ou mais marcos em cada perodo de medio. O valor orado atribudo a realizao de cada marco ser agregado na concluso do evento. Esta tcnica mais recomendada para atividades de longa durao e que tenham entregas intermedirias tangveis. 2.3.3. Percentual Completo a tcnica mais simples e fcil de ser implantada e, por isso, mais utilizada para medio do valor agregado, porm pode ser a mais subjetiva e gerar resultados distorcidos e que no reflitam a real situao do projeto, bem como as tendncias de comportamento dos prazos e custos. Sua implantao a seguinte: durante cada perodo de controle o responsvel pela atividade estima o percentual do trabalho completo. A subjetividade est justamente na estimativa dada sem indicadores objetivos para se medir o avano da tarefa. Portanto, cada organizao deve criar mtricas internas com indicadores mensurveis e que possam ser utilizados objetivamente para medir o valor agregado e reduzir as distores em sua aplicao. Como o Custo e Valor Agregado so medidos? Mediante as tcnicas apresentadas anteriormente, o valor agregado ser creditado quando um avano fsico for identificado em uma atividade. Em relao ao custo, a resposta depender dos sistemas de gerenciamento de custos utilizados pelas empresas, sendo no mnimo necessrio que tal sistema inclua os projetos devidamente cadastrados, permitindo
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que todos os desembolsos relacionados aos projetos sejam contabilizados nos mesmos. 2.4. Indicadores de Desempenho. Atravs do uso de parmetros do EVM e com a realizao de alguns clculos, uma srie de informaes sobre o projeto pode ser obtida. Essas informaes retratam a situao atual do projeto, o seu histrico e at mesmo projees futuras sobre custos e prazos. 2.4.1. Variao do Prazo (SV) ou Schedule Variance. O SV procura responder a seguinte pergunta: O cronograma est em dia? Assim, essa medida do desempenho mostra o quanto o projeto est distante do planejado em relao dimenso prazo, ou seja, procura observar se o cronograma de um projeto est sendo obedecido. O clculo do SV realizado atravs da diferena algbrica entre o Valor Agregado (EV) e o Valor Planejado (PV). Um valor positivo demonstra que a entrega do valor antecipado, um valor negativo um indicativo de atraso das entregas, j um SV nulo indica que o projeto est dentro do cronograma. importante salientar que um SV positivo no significa necessariamente que haja antecipao do marco final do projeto, pois para que se possa afirmar uma antecipao efetiva, todas as variaes observadas devem ser no caminho crtico do projeto. SV = EV PV 2.4.2. Variao de Custo (CV) ou Cost Variance. O CV procura responder a seguinte pergunta: Os custos esto dentro do oramento previsto? Deste modo, essa medida do desempenho ir comparar o custo efetivo do projeto com o valor previsto para aquilo que de fato foi executado, ou seja, procura confrontar a previso
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com o realizado. O CV um indicador de desempenho em termos de custos de um projeto. Seu clculo realizado atravs da diferena algbrica entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Real (AC). Um valor positivo indica um bom desempenho, um valor negativo sugere que a atividade ultrapassou o oramento, j um CV nulo indica que os gastos com o projeto esto dentro do planejado. CV = EV AC 2.4.3. ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index. uma medida de eficincia relacionada ao cronograma de um projeto. Seu clculo obtido atravs da razo entre o Valor Agregado (EV) e o Valor Planejado (PV). O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado at uma referida data. Um SPI maior ou igual a 1 (um) indica ritmo eficiente de avano no cronograma. SPI = EV / PV SPI < 1 SPI > 1 SPI = 1 Projeto est com o cronograma atrasado em relao ao previsto. Projeto est com o cronograma adiantado em relao ao previsto. Projeto est com o cronograma em dia em relao ao previsto.
Exemplo: Um projeto que apresenta um SPI = 0,80 indica que 80% do tempo previsto no oramento foram convertidos em trabalho. Em contrapartida, houve uma perda de 20% do tempo disponivel. 2.4.4. ndice de Desempenho de Custo (CPI) ou Cost Performance Index uma medida da eficincia, em termos de custo, de um projeto. Seu clculo obtido atravs da razo entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Real (AC). O CPI mostra a taxa entre os valores reais consumidos e os valores agregados no mesmo
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perodo. Um CPI maior ou igual a 1 (um) indica que os recursos do projeto esto sendo utilizados de forma eficiente. CPI = EV / AC CPI < 1 CPI > 1 CPI = 1 Projeto est com custo maior que o previsto no oramento. Projeto est com custo menor que o previsto no oramento. Projeto est com os custo iguais aos previstos no oramento.
Exemplo: Um projeto que apresenta um CPI = 0,70 indica que para cada R$ 1,00 de capital consumido, apenas R$ 0,70 esto sendo convertidos efetivamente em produto. Em contrapartida, houve uma perda de R$ 0,30 por cada R$ 1,00 gasto (provavelmente haver um sobre-custo ao final do projeto). Os ndices de desempenho (SPI e CPI) variam de acordo com avano do projeto. Dessa forma, possvel que atrasos no cronograma possam ser recuperados, que custos elevados possam ser contidos e que um projeto com um mau desempenho, possa ser recuperado. Em contrapartida, um projeto que apresente um bom desempenho em termos de custos e prazos pode piorar conforme sua evoluo. Por isso, pratica comum a medio peridica dos ndices de desempenho, assim como o monitoramento do projeto feito periodicamente. A Figura 8 apresenta as medidas dos indicadores (SPI e CPI) ao longo do tempo.
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1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 2 3 Tempo CPI SPI 4 5 6 1 0,92 0,75 0,61 0,8 0,64 0,55 0,89 0,76 0,66 0,91
Figura 8 ndices de desempenho de Custo (CPI) e de Prazo (SPI). 2.4.5. Razo Critica (CR) ou Critical Ratio. O CR, tambm conhecido como ndice de Custo e Prazo, utilizado como indicador nico de todo o projeto. Seu clculo obtido atravs do produto entre o ndice de Desempenho de Custo (CPI) e o ndice de Desempenho de Prazo (SPI): CR = CPI x SPI CR = 1 CR < 1 CR > 1 O desempenho geral do projeto est conforme o previsto. O desempenho geral do projeto est abaixo do previsto. O desempenho geral do projeto est melhor do que o previsto.
importante salientar que o CR pode ocultar o mau desempenho de uma dimenso dentro do bom desempenho da outra. Ou seja, um projeto adiantado que, em compensao, gasta muito mais do que o previsto, poderia apresentar um CR igual a 1 (um). Na teoria, essa situao aceitvel, j que existe uma troca entre prazo e custo. Entretanto, na prtica projetos que apresentam essas caractersticas (desempenho ruis em prazo ou custo, mas CR = 1), tm poucas chances de serem aprovados.
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2.5. Estimativas para o fim do Projeto utilizando EVM. A aplicao do EVM - alm das ferramentas de avaliao de desempenho j vistas at o momento - tambm permite que o gerente do projeto utilize os dados obtidos para estimar o custo e o prazo final do projeto. As decises que afetaro o futuro de um projeto, relacionadas aos prazos e custos, podem ser estimadas quando os projetos j esto com um andamento de pelo menos 15% do seu prazo total. Assim, esses dados podem ser utilizados como alerta para antecipar o desempenho do projeto ao longo do seu ciclo de vida. 2.5.1. Estimativa de Custo para o trmino do projeto (ETC). Corresponde ao valor financeiro necessrio para o trmino do projeto. O ETC possui vrias formas de ser calculado, sendo que o clculo a ser executado depender da situao de cada projeto. Veja: a) Quando se assume que o restante do projeto a ser executado apresentar o mesmo desempenho em custos que obteve at o presente momento. ETC1 = (BAC EV) / CPI b) Quando se assume que o restante do projeto a ser executado apresentar o mesmo desempenho em de prazo que obteve at o presente momento. ETC2 = (BAC EV) / SPI c) Quando se admite que o restante do projeto a ser executado assuma o mesmo desempenho em custos e prazo que obteve at o presente momento. ETC3 = (BAC EV) / CPI*SPI d) Quando se assume que o desempenho geral do projeto est conforme o previsto, e que o restante do projeto a ser executado assumir a mesma trajetria at o
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ETC4 = BAC EV
presente momento.
2.5.2. Estimativa de Custo no trmino do projeto (EAC). Prev o custo total do projeto ao ser concludo. Assim como o ETC, o EAC tambm possui vrias formas de se calculado, variando de acordo com as premissas assumidas. Veja: a) Quando o desempenho passado do projeto no bom parmetro a ser usado para a explorao e previso do EAC. Essa premissa leva em conta uma situao pela qual o projeto tenha passado e que no se espera para o seu futuro, ou seja, espera-se que a partir dessa avaliao o projeto ir caminhar conforme o planejado. EAC1 = AC + BAC EV b) Quando o desempenho passado do projeto um bom parmetro para ser usado na explorao e previso do EAC, ou seja, considera-se que o obtido at o momento realista e que o projeto continuar com o mesmo desempenho at a sua concluso. EAC2 = BAC / CPI c) Quando se admite que o restante do projeto a ser executado assuma o mesmo desempenho em custos e prazo que obteve at o presente momento. EAC3 = AC + (BAC EV) / CPI*SPI 2.5.3. Variao no trmino do projeto (VAC). a diferena entre o oramento total previsto (BAC) e a estimativa para a concluso (EAC). Este parmetro estabelece quanto ainda resta para ser gasto em relao ao custo total planejado para o projeto. VAC = BAC EAC
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2.4.4. Estimativa de Prazo no trmino do projeto (TEAC). De forma anloga estimativa de custo no termino do projeto, pode-se determinar um parmetro de tempo que relaciona o prazo final planejado (SAC), o prazo atual (AT) e o tempo previsto para o trabalho restante do projeto (PT). Veja: a) Quando o desempenho passado do projeto no bom parmetro para ser usado na explorao e previso do TEAC, a equao ser: TEAC1 = AT + PT b) Quando o desempenho passado do projeto um bom parmetro para ser usado na explorao e previso do TEAC, ou seja, considera-se que o projeto deve continuar com o mesmo desempenho at o fim. O TEAC assim calculado: TEAC2 = SAC / SPI
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3. IMPLEMENTAO DO EVM
3.1. Criando um EVM System. Com o objetivo de torna mais aplicvel maioria das empresas, o EVMS foi reduzido de 35 para 32 critrios. Entretanto, ainda existe uma verso compactada do EVMS denominada 10 Earned Value Musts que busca evidenciar a essncia do EVMS aplicvel a quaisquer projetos, independente do tamanho, prazo, custo ou tipo. Assim, 10 Earned Value Musts consiste em: a) Definir o escopo do projeto: 100% do escopo dever ser especificado na fase de planejamento do projeto. O instrumento mais adequado para esta tarefa a Estrutura Analtica do Projeto (EAP WBS). Para uma definio clara de 100% do escopo do projeto, torna-se necessrio a utilizao de pacotes de trabalho de curto prazo. Dessa forma possvel conhecer as tarefas em relao data de sua execuo, quem ir execut-la, quais sero seus resultados sobre o projeto e quanto ir custar. b) Criao de um Plano Analtico Integrado (PAI): Todo projeto dever elaborar um PAI que combine os processos crticos essenciais do projeto, 100% do escopo do trabalho definido, planejado atravs de cronograma, com seus custos estimados e o respectivo oramento base autorizado, atravs dos CAPS Cost Accounting Plan ou Mapas de Centro de Custo como denominamos aqui no Brasil. Os CAPS so constitudos pelos seguintes elementos: 1) Declarao de Trabalho (descreve as necessidades do cliente); 2) Planejamento (data de incio e fim de cada tarefa e sua folga); 3) Oramento (expresso em $ ou em horas, ou qualquer outra unidade consistente de medida); 4) Pessoa Responsvel pelo Controle da Execuo; 5) Departamento Responsvel;
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6) Tipo de Tarefa (padro; rotineira); 7) Subdiviso em Pacotes de Trabalho e Planejamento; 8) Mtodo EVMS de Mensurao. c) Existncia de um sistema de controle formal de planejamento: Qualquer projeto dever contemplar um sistema de controle de planejamento. O EVMS do projeto ser determinado a partir da confrontao do trabalho efetivamente realizado (EV) com o valor meta/alvo o valor planejado (PV) para um determinado perodo de tempo em funo de uma data determinada de medio. importante ressaltar que tanto o PV quanto o EV devem ser expressos na mesma unidade de medida, para haver consistncia na mensurao do desempenho projeto. d) Designar cada CAP individual a um responsvel pelo monitoramento de seu desempenho de prazo e custo, evoluo e controle de escopo e medidas corretivas necessrias: Cada CAPS individual dever ser designado a um executivo responsvel definido pela Matriz de Responsabilidades do Projeto, o qual ser responsvel pelo monitoramento da performance, pelo controle da sua execuo, tal executivo dever supervisionar a execuo do trabalho. A superviso de cada CAPS essencial para manter-se o baseline do projeto dentro do prazo, do oramento e do escopo, uma vez que a soma dos CAPS constitui a performance do projeto. e) Estabelecer uma Linha Base de Custo que constitua a somatria individual dos CAPS: Determinado 100% do escopo do projeto e elaborada a EAP, deve-se abrir os respectivos CAPS que iro representar a somatria dos pacotes de trabalho e do planejamento. O processo de estimativa dos custos dos pacotes de trabalho e, posteriormente, sua somatria agrupada atravs dos CAPS ir determinar a baseline oramentria do projeto, que constituir a meta de custo e prazo contra a qual o custo real (AC) e o valor agregado (EV) sero confrontados. Atravs da somatria dos CAPS poder tambm se obter o Fluxo de Caixa do Projeto. Pelos critrios formais do EVMS a baseline do projeto ou a linha base de custo, constitui o BAC, ou seja, os custos totais necessrios para a concluso do projeto.
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f)
Efetuar medies do desempenho do cronograma: Pelo menos mensalmente e j na fase inicial do projeto, com 5% de estgio de avano, deve-se efetuar medies de cronograma para se mensurar o seu respectivo estgio de desempenho. O objetivo comparar o EV contra o PV para se obter a variao de prazo (SV) e em seguida calcular o ndice de desempenho de prazo (SPI). interessante efetuar as medies em cada CAPS individualmente, pois assim o gerente de projetos poder identificar os pacotes de trabalho que possam por em risco a estabilidade do projeto.
g) Mensurao do desempenho de custo: Simultaneamente medio da eficincia do cronograma, dever ser efetuada a medio da performance de custo. A variao de custo (CV) em termos absolutos dada pela diferena entre o AC e o EV. A fim de se obter uma avaliao mais completa dos custos, tambm essencial que se calcule o ndice de desempenho de custos (CPI). h) Reestimar o desempenho final de custos: No basta apenas conhecermos o BAC, necessrio nos atermos ao fato de que devemos sempre saber a qualquer tempo quanto iremos gastar efetivamente para a concluso do projeto, ou seja, muito til para o gerente de projetos saber quanto o projeto ir efetivamente custar quando terminar (Estimativa de Custo no Termino do Projeto - EAC). O EAC pode ser bastante prximo da realidade, pois ele calculado em funo da performance de custo atual (CPI). i) Conhecer qual o desempenho de custo e prazo necessrio para a obteno das metas de custo e prazo do projeto: Conhecer o trabalho remanescente do projeto, isto , a quantidade de pacotes de trabalho que ainda restam para serem executados e quantas tarefas ainda faltam para serem realizadas essencial para a tomada de aes corretivas pelo gerente de projetos. Mas no s o trabalho remanescente que importa para o gerente de projetos, necessrio tambm conhecer o oramento que ainda resta para ser gasto na consecuo das tarefas do projeto. O TCPI (ndice de desempenho de recuperao de custos) revela-se como um dos mais eficientes indicadores do EVMS, o TCPI indica qual a performance que dever ser obtida para a consecuo das metas do projeto.
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Um TCPI calculado em cima do BAC revela-se mais apropriado para a obteno da eficincia em funo do baseline original do projeto, por outro lado um TCPI calculado em funo do EAC poder revelar pouca preocupao com a eficincia de custo. O TCPI obtido pela seguinte frmula: TCPI (EAC) = EAC - EV / EAC - AC TCPI (BAC) = BAC EV / BAC AC j) Manter o controle das mudanas de escopo do projeto: Para que haja uma adequada, eficiente e eficaz mensurao de performance necessrio que haja o respeito baseline do projeto. Assim todas as mudanas de escopo que impliquem em aumento de tarefas e oramento, precisaro ser devidamente controladas, para que no ocorram perturbaes na linha base do projeto e a conseqente ineficcia no processo de avaliao de performance. Caso exista descontrole no processo a aplicao do EVMS ficar comprometida e ser ineficaz. 3.2. Vantagens de se utilizar o EVM a) Prove um gerenciamento integrado e simples; b) Melhora a percepo sobre o andamento do projeto; c) Boa capacidade de previso; d) Pode reduzir o tempo para a entrega do produto; e) Permite direcionar maior ateno as reas mais crticas; f) Fornece informaes claras para o gerente de projetos; g) Permite a comparao com projetos j concludos. 3.3. Resistncias ao uso do EVM a) Falta de compreenso do funcionamento dessa tcnica e frustrao em experincias anteriores;
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b) Requer tempo, rigor, disciplina e o envolvimento de todos, mantendo a equipe sempre ocupada em treinamento e aprendizado; c) A implementao cara; de eventuais atrasos e desvios; e) No recomendado para projetos de curta durao; f) Os relatrios so o produto-chave do EVM; entregue. g) No leva em considerao a satisfao do cliente em relao ao produto d) No atuando como ferramentas-controle, e sim como ferramentas justificadoras
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Referncias Bsicas: AFONSO, E. V. L. Estudo de Caso e Aspectos Prticos da Anlise de Valor Agregado (AVA) no Projeto de ampliao de uma Planta de Fabricao de Ingredientes Alimentcios. 2008. 81f. Monografia (Especialista em Gerncia de Projetos) Fundao Getulio Vargas, Bauru. ANBARI, F. T. Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Management Journal, p. 12 23, 2003. BARBOSA, C.; ABDOLLAHYAN, F.; DIAS, P.R.V. e LONGO, O. C. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora 2 ed, 2008. BUARQUE, C. Avaliao Econmica de Projetos: Uma apresentao didtica. Rio de janeiro: Campos, 1984. CAMPOS, A. V. Avaliao de desempenho em Projetos Complexos: Uma Abordagem multidimensional. 2009. 156f. Dissertao (Mestre em Engenharia) Universidade de So Paulo, So Paulo. FLEMING, Q. e KOPPELMAN, J. Earned Value Project Management, 2 ed. Newton Square, Philadelphia: Project Management Institute, 2000. MAXIMINIANO, A. C. A. Administrao de Projetos. So Paulo: Atlas, 1997. MULCAHY, R. Preparatrio para o Exame de PMP.RMC Publications. 2007. OLIVEIRA, R. C. F. Gerenciamento de Projetos e a Aplicao da Analise de Valor Agregado em Grandes Projetos. 2003. 143f. Dissertao (Mestre em Engenharia) Universidade de So Paulo, So Paulo. POSSI, M. Gerenciamentos de Projetos: guia do profissional. Rio de Janeiro: Brasport, vol. 3, 2006. VARGAS. R. V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Rio de janeiro: Editora Brasport, 2011.
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ESTUDOS DE CASO
ANLISE DE VALOR AGREGADO (EVM) PARA CONTROLE DE CUSTOS DE EMPREENDIMENTOS NA CONSTRUO CIVIL Por: Fernando Gentil Pereira do Nascimento Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja INTRODUO A anlise de valor agregado consiste em fazer uma comparao entre o cronograma da obra e as constantes medies realizadas em relao ao progresso fsico e os custos reais incorridos na obra, conforme o grfico abaixo.
MTODO DE PESQUISA A estratgia de anlise utilizada foi um estudo de caso exploratrio. Aps a realizao da reviso bibliogrfica e aprofundamento na teoria estudada, foi acompanhada uma obra de um empreendimento multifamiliar na cidade de Sumar-SP. Foram disponibilizados em percentuais relativos programao original (COTA); programao revisada (COTA_rev); ao progresso fsico, isto , obra executada (COTR); e aos custos incorridos (CRTR). Os dados foram tabulados em uma planilha do MS Excel, da qual foi gerado um grfico com as curvas relativas ao EVM. A partir da EVM, o empreendedor pode medir ndices para
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que possam ser tomadas decises de acelerar a obra, ou atras-la, e perceber como esto sendo os gastos em relao ao planejado. Alguns destes ndices so: 1. Variao de prazos (VP): Indica, em relao uma data, se o empreendimento est em dia ou sofreu algum atraso. VP = COTR COTA, ou em porcentagem: VP = (COTR COTA) / COTA. 2. Variao de custos (VC): Indica, em relao a uma data, a diferena entre os gastos planejados e os realmente incorridos. VC = COTR CRTR, ou em porcentagem: VC = (COTR CRTR) / COTR. 3. ndice de desempenho de custos (IDC): Indica a eficincia de custos com que o trabalho est sendo executado IDC = COTR / CRTR 4. ndice de desempenho de prazos (IDP): Indica a eficincia do cronograma com que o trabalho est sendo executado IDP = COTR / COTA 5. ndice de desempenho a concluir: IDAC = (COTA COTR) / (COTA CRTR) 6. Estimativa ao trmino: estimativa de custos ao final do empreendimento, considerandose o desempenho obtido at o momento EAT = [(COTA COTR) / IDC] + CRTR 7. Variao ao trmino: Ela representa em qualquer ponto no tempo uma previso de custos acima ou abaixo do oramento. VAT = COTA EAT RESULTADOS E DISCUSSO Na figura 2 esto apresentados os dados obtidos de acordo com a AVA, os quais se referem s obras do condomnio em execuo.
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CONCLUSO Pode-se observar na figura 2 que existem vrios pontos de inflexo das curvas, o que significa que a obra foi adiantada ou freada de acordo com a necessidade da empresa ou outras condies que no podem ser contabilizadas, em comparao com o cronograma. Esses parmetros so muito melhor visualizados no grfico da AVA (ou EVM). E, as evidncias sugerem que devido ao processo de monitoramento e controle sistemticos da obra, ela pde ser concluda em dia, ou seja, sem variao de prazos, VP=0. Quanto aos custos, tambm pelo grfico da Figura 2, nota-se que o empreendimento foi concludo ligeiramente abaixo dos custos programados (curva CRTR abaixo da curva COTA), tanto quanto a custos efetivos, ou seja, se gastou menos do que o valor agregado obra (a curva CRTR est abaixo da curva COTR). Finalmente, infere-se tanto a eficcia quanto a eficincia do mtodo EVM como uma ferramenta de controle de prazos e custos em empreendimentos da construo civil, justificando-se seu uso.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ARCHIBALD, R.D. Managing high-technology programs and projects. New York: Wiley, 1976. KIM, Y. W.;BALLARD, G.; Is the earned-value method an enemy of work flow? In: ANNUAL CONFERENCE OF THE INTERNATIONAL GROUP FOR LEAN CONSTRUCTION, 8, ProceedingsI, IGLC-6, Brighton, UK, July 17-19, 2000. MARCHIORI, F.F.; SOUZA, U.E.L. Diagnstico quanto ao direcionamento das pesquisas sobre oramentao e custos de construo no Brasil desde 1990 at 2004. In: SIMPSIO BRASILEIRO DE GESTO E ECONOMIA DA CONSTRUO, 4., 23-26 out. 2005, Porto Alegre. Anais... Porto Alegre: Antac, 2005 VARGAS, R. Anlise de valor agregado em projetos: revolucionando o gerenciamento de custos e prazos. 3 ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2005
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Por Guilherme Silva (www.gerenciamentoeconomico.com.br) O gerenciamento do valor agregado consiste em medir o desempenho pela comparao do custo do projeto com seu valor agregado. De forma resumida, significa analisar trs curvas de desempenho. Uma curva representa o valor planejado ao longo do tempo, outra representa o valor realmente gerado at o momento e a terceira curva representa o valor do custo do projeto. No exemplo abaixo, mostrado um projeto de R$ 50.000,00, atrasado e acima do custo previsto:
Grfico 1 - COTA x COTR x CRTR 1.1 Principais Informaes para clculo do Valor Agregado: 1.1.1 COTA (PV) Custo Orado do Trabalho Agendado ou PV Planned Value: o custo planejado do projeto na sua linha de base, via de regra, o custo usado para o cotao do projeto. No Grfico 1, est representado como a linha preta. 1.1.2 COTR (EV) Custo Orado do Trabalho Realizado ou EV Earned Value: o custo planejado do projeto para o trabalho realizado at o momento. No Grfico 1, est representado como a linha azul. Como o valor atual da linha azul est abaixo da linha preta, o projeto est atrasado. O COTR (EV) o valor dos servios realmente executados baseados nos preos orados, ou seja, o valor da medio em reais de um empreendimento. 1.1.3 CRTR (AC)
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Custo Real do Trabalho Realizado ou AC Actual Cost: o custo efetivamente desembolsado para o avano atual do projeto. No Grfico 1, est representado como a linha vermelha. 1.2 Principais Indicadores da anlise de valor agregado Os principais indicadores para anlise de valor agregado so os seguintes: 1.2.1 SPI Schedule Performance Index Tambm chamado de SV Schedule Variance - representa o percentual de cumprimento do cronograma. Um projeto que cumpre exatamente os prazos planejados apresenta um ndice de 100%. Este ndice dado pela seguinte frmula:
Este ndice pode ser entendido como a velocidade relativa ao previsto que o projeto est sendo executado. Por isso, se este ndice for menor que 100%, o projeto est atrasado. No grfico, ele pode ser melhor visualizado:
Grfico 2 - Determinao do SPI
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1.2.2 CPI Cost Performance Index o custo total efetivo contra o previsto para o avano atual do projeto. Pode ser expresso pela frmula:
Da mesma maneira que o SPI, o valor acima de 100% representa um projeto com desempenho melhor que o previsto na linha de base. Um projeto com CPI de 50%, por exemplo, este custando o dobro do planejado, pois tem uma efetividade de 50% do valor aplicado. Para este indicador, o valor de COTA, ou seja, o desempenho do cronograma, no utilizado, pois leva em conta apenas o valor gasto para cada avano fsico. O grfico que representa este indicador assim: 1.3 Previses de custos e prazos usando a metodologia EVA 1.3.1 Mtodo Otimista Segundo o mtodo otimista, a diferena do cumprimento do cronograma ou de custos no constitui uma tendncia de comportamento e pode ser considerada como um desvio de percurso que impactar nas novas tarefas apenas alterando a data de seu incio. Portanto, segundo este mtodo, o atraso/adiantamento ou custo acima/abaixo do previsto continuar constante at o final do projeto. Como a maioria dos projetos atrasa e/ou tm custos acima do previsto, este mtodo chamado mtodo otimista. Para o Projeto de exemplo, a previso usando este mtodo seria:
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Grfico 3 - Mtodo Otimista de Previso Para este projeto de exemplo, teramos: COTR: R$ 12.800 COTA: R$ 21.000 CRTR: R$ 29.500 Custo da Linha de Base: R$ 50.000 Custo Previsto (Otimista) = (CRTR COTR) +Custo da linha de Base Custo Previsto (Otimista) = R$ 66.700 Durao na linha de base: 69 dias Dias corridos at atualizao: 32 dias Atraso Atual = ((1 SPI) x Tempo decorrido) Atraso Atual = ((1-0,68) x 32 dias) = 10 dias Previso de durao (Otimista) = 81 dias 1.3.1 Mtodo Realista O mtodo do valor mais provvel, ou realista, prev que a velocidade ou efetividade dos custos do projeto continuaro com a mesma taxa de desvio que apresentam na medio mais recente, ou seja, o SPI e CPI permanecero constantes durante o trmino do projeto. Visualizando o grfico do exemplo:
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Grfico 4 - Mtodo Realista de Previso Calculando: COTR: R$ 12.800 COTA: R$ 21.000 CRTR: R$ 29.500 Custo da Linha de Base: R$ 50.000 CPI = 0,42 Custo do projeto (Realista) = 50.000 / 0,42 = R$119.000 Durao na linha de base: 69 dias SPI = 0,68 Durao do projeto (Realista) = 69 / 0,68 = 101 dias 1.3.2 Mtodo Pessimista Embora no seja o mtodo mais usual, o mtodo pessimista parte do pressuposto que as pessoas envolvidas no projeto colocaro mais empenho em um projeto que est atrasado, aumentando o custo na forma de horas extras e de maior mobilizao de pessoal, de forma a tentar reverter um quadro de atraso. Considera-se, ento, que o custo do projeto ser dado pela multiplicao do CPI pelo SPI, cujo nome SCI (Scheduled Cost Index). Segue o exemplo do projeto anterior: CPI = 0,42 SPI = 0.68 SCI = 0,42 x 0,68 = 0,285 Custo Previsto (pessimista) = R$50.000 / 0,285 = R$175.000,00
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FRMULAS PARA CLCULO E INTERPRETAO DO VALOR AGREGADO Por lvaro Camargo
Nomenclatura em Ingls Siglas bsicas Sigla Termo Interpretao Valor orado do trabalho planejado
PV ou Planned Value ou BCWS Budgeted Cost of Work Scheduled EV ou Earned Value ou BCWP Budgeted Cost of Work Performed AC ou Actual Cost ou ACWS Actual Cost of Work Scheduled BAC EAC ETC VAC Budget at Completion Estimate at Completion Estimate to Complete Variance at Completion
Valor orado do trabalho realizado
Custo real do trabalho executado at o momento
Oramento previsto do projeto Expectativa atual do custo total do projeto Valor a ser gasto, a partir de agora, para que o projeto seja completado Variao esperada do custo do projeto a partir do momento atual
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Frmulas em Ingls Nome Cost Variance Formula CV = EV-AC Interpretao Negativo: custo do projeto est acima do orado. Positivo: custo do projeto est abaixo do orado. Schedule Variance SV = EV-PV Negativo: cronograma do projeto est atrasado. Positivo cronograma do projeto est adiantado. Cost Performance Index CPI = EV/AC Negativo: Custo do trabalho realizado est acima do orado. Positivo: custo do trabalho realizado est abauxo do orado. Schedule Perfomance Index SPI = EV/PV Negativo: Positivo: trabalho trabalho realizado realizado est est
atrasado em relao ao planejado. adiantado em relao ao planejado.
Estimate at Completion
EAC = BAC /CPI EAC = AC + ETC EAC = AC + (BAC EV) EAC = AC + ((BACEV)/CPI) EAC = AC / Complete
Frmula mais comum Usar quando as estimativas originais esto falhas Usar quando se sabe (ou se acredita) que no ocorrero variaes atpicas no futuro. Usar quando se sabe que ocorrero variaes atpicas no futuro. % Usar quando o dado de percentual completo for confivel. Quanto mais vai custar o projeto para ser completado? Qual a variao esperada acima ou abaixo do orado ao final do projeto?
Estimate to Complete Variance at Completion (VAC)
ETC = EAC AC VAC = BAC EAC
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Nomenclatura em Portugus Siglas bsicas em Portugus Sigla VP ou COTA Termo Valor planejado ou Custo orado do trabalho agendado VA ou COTR CR ou CRTR ONT ENT EPT VNT Valor agregado ou Custo Orado do Valor orado do trabalho realizado Trabalho Realizado Custo real ou Custo real do trabalho realizado Oramento no trmino Estimativa no trmino Estimativa para o trmino Variao no trmino Custo real do trabalho executado at o momento Oramento previsto do projeto Expectativa atual do custo total do projeto Valor a ser gasto, a partir de agora, para que o projeto seja completado Variao esperada do custo do projeto a partir do momento atual Frmulas em Portugus Nome Variao de custo Formula VC = VA-CR Interpretao Negativo: custo do projeto est acima do orado. Positivo: custo do projeto est abaixo do orado. Variao de prazo Vpr = VA-VP Negativo: cronograma do projeto est atrasado. Positivo cronograma do projeto est adiantado. IDC ndice de desempenho de custo IDC = VA/CR Negativo Custo do trabalho realizado est acima do orado. Positivo: custo do trabalho realizado est abauxo do orado. IDP Indice de desempenho de prazo IDP = VA/VP Negativo: trabalho realizado est atrasado em relao ao planejado. Positivo: trabalho realizado est adiantado em relao ao planejado. ENT Estimativa no ENT = ONT Frmula mais comum
Interpretao Valor orado do trabalho planejado
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trmino
/IDC ENT = CR + Usar quando as estimativas originais esto falhas EPT ENT = CR + Usar quando se sabe (ou se acredita) que no (ONT VA) ((ONT VA)/IDC) ENT = CR / % Usar quando o dado de percentual completo for Completo confivel mais vai custar o projeto para ser completado? ao final do projeto? ocorrero variaes atpicas no futuro - atpicas no futuro ENT = CR + Usar quando se sabe que ocorrero variaes
EPT Estimativa para EPT = ENT Quanto o trmino trmino CR ENT
VNT Variao no VNT = 0NT Qual a variao esperada acima ou abaixo do orado

Mdulo: Gerenciamento dos Custos em Projetos (EVM, EVMS)
Professor:
Alessandro Oliveira, MSc.

2012 Alessandro Oliveira, MSc.
Instituio: FUNCESI Curso: MBA em Gesto Empresarial Mdulo: Gerenciamento dos Custos em Projetos (EVM, EVMS) Data das aulas: 07/julho e 18/agosto de 2012 Local: Itabira/ MG Professor: Alessandro A. S. Oliveira, MSc. Coordenador do Curso: Prof.: Leandro Csar Diniz da Silva, MSc. Verso do Material de Estudo: 1.0 Julho/2012 Direitos de Uso: No permitido sua reproduo sem conhecimento prvio do autor. Copyright : Alessandro A. S. Oliveira
no planejamos as falhas, mas as falhas so falta de planejamento

(Autor desconhecido)
Participe voc tambm:

A Saletto Engenharia de Servios apia a lista de discusso na Internet: PLANEJADORESMG Para participar acesse www.yahoo.com.br , escolha GRUPOS e procure por planejadoresmg.
A Saletto mantm na Internet o site PMKB, reunindo informaes sobre Gerenciamento de Projetos.
Objetivo: O objetivo deste curso capacitar os alunos em uma importante ferramenta de controle de projetos disponvel no mercado, a Anlise de Valor Agregado (EVM). Os participantes sero habilitados a controlar efetivamente o escopo, o custo e o prazo dos projetos, desse modo, podero comparar o trabalho realizado e o trabalho planejado dentro do projeto. Ementa: Introduo - O que EVM. - Objetivos do EVM. Monitoramento e controle de projetos utilizando o EVM. - Parmetros de Anlise de Valor Agregado - Indicadores de Desempenho. Implementao do EVM. - Criando um EVM System.
Ferramentas
MS-EXCEL
ESPECIALISTAS
INTRODUO
Projeto
Empreendimento singular e temporrio que tem como objetivo o desenvolvimento de um produto ou servio. Processo nico, constitudo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para incio e trmino. O projeto caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos planejados que se destina a criar um resultado nico e exclusivo Caracteriza-se por sua complexidade e pela incerteza quanto ao resultado final e quanto ao caminho perseguido para alcan-lo.
INTRODUO
Projeto
Para se criar um projeto necessrio o estabelecimento de um escopo a ser atingido, e um oramento que contenha as estimativas de custo, prazo e qualidade. Um projeto conduzido e realizado por pessoas que mobilizam recursos para execuo do trabalho dentro de parmetros definidos de desempenho, qualidade, custo e cronograma. O projeto acaba quando seus objetivos forem atingidos ou quando verificado que seus objetivos no podem ser atingidos ou no so mais desejados.
INTRODUO
Grupos de Processos
O Gerenciamento de Projetos exercido conforme o fluxo de grupos de processos:
INTRODUO
reas de Conhecimento
Os processos esto distribudos em nove reas de conhecimento, com foco em aspectos relevantes para o sucesso do projeto.
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INTRODUO
A Importncia do Planejamento:
fundamental estarmos alguns passos e pensamentos a frente do projeto, tendo em vista os acontecimentos futuros; As pessoas em geral, preferem trabalhos tcnicos ao planejamento; O planejamento ajuda a resolver problemas no incio do projeto, enquanto eles representam pouco; A correo de problemas em fases posteriores do projeto pode ser muito custosa.
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INTRODUO
A Importncia do Controle
Processo realizado para acompanhar, revisar e, eventualmente, corrigir o progresso e desempenho do projeto, propor mudanas e aes; Habilidade de determinar o verdadeiro status do projeto.
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INTRODUO
O acompanhamento (controle) deve levar em considerao o que foi planejado, de forma que, se na execuo do projeto o controle verificar que o realizado est diferente do planejado, aes corretivas precisaro ser tomadas. Durante o acompanhamento (controle) de um projeto necessrio levar em considerao a interdependncia do seguinte trinmio:
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INTRODUO
Quais so as formas de se avaliar o desempenho de um projeto? Como possvel mensurar o sucesso ou fracasso de um projeto? Como monitorar as performances do prazo, custo e do escopo?
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Anlise de Valor Agregado (Earned Value Management - EVM)

Ferramenta que monitora e controla o gerenciamento de projetos em termos de desempenho de custo e prazo utilizando como base o escopo do projeto. O EVM integra escopo, cronograma e recursos com o objetivo de medir o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado. O EVM compara o trabalho realizado e o trabalho planejado utilizando o tempo como dimenso de observao dessas medidas.
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Anlise de Valor Agregado (EVM)

O princpio do EVM:
Cada trabalho (escopo) est associado a um prazo e a um custo. Espera-se que em todo trabalho realizado tenha sido consumido um determinado prazo e recurso. Se isto no for verdade, existir uma diferena positiva ou negativa que corresponder ao desvio entre o trabalho planejado e o executado.
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Anlise de Valor Agregado (EVM) Caractersticas:

O EVM proporciona ao gerente de projetos uma prvia avaliao a respeito do desempenho do seu projeto. Essa tcnica pode ser implementada na fase inicial do projeto (10% ou 15% de tarefas concludas). Possibilita antecipar eventuais problemas e formar aes corretivas em tempo hbil inserir o projeto em uma meta mais eficaz para sua concluso.
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um mtodo de medio e registro do desempenho de projetos baseado em gastos planejados, gastos reais, e desempenho tcnico alcanado em uma determinada data. Fornece clculos de variaes e ndices de desempenho, assim, define o estado atual e, com base no desempenho anterior, prediz o desempenho futuro do projeto. Abordagem tradicional: compara o custo realizado, com o quanto se planejou gastar at determinado momento do projeto. EVM: compara o custo realizado, com que deveria ter sido gasto em relao ao trabalho executado.
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Anlise Tradicional do Acompanhamento de Custos

Exemplo: Aps o planejamento, projetou-se que ao final do 1 ms R$ 35 mil tero sido gastos, de um total de R$ 100 mil. Aps o 1 ms, os gastos realizados estavam de acordo com o planejamento; Conclui-se que a performance do projeto est favorvel; ou est sob controle.
E as atividades previstas para o 1 ms foram realmente realizadas?

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Implementao do Escopo do Projeto:
Considerando as caractersticas de um projeto, plausvel esperar que o seu escopo seja realizado por partes. A concretizao dessas partes e a inter-relao entre elas indicam o prazo de execuo e o custo de realizao do projeto. Assim, possvel distribuir partes do escopo ao longo do tempo e associar prazos e custos a cada um dessas partes.
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Implementao do Escopo do Projeto:
Na Anlise de Valor Agregado (EVM) existe uma interdependncia entre as dimenses: escopo, prazo e custo. A relao entre elas indica que se uma dessas variveis mudar, as demais tambm sero afetadas. Assim, a partir da definio do escopo ser possvel estimar o prazo e o custo para executar o projeto.
21

Relao entre as trs dimenses do Projeto:
Prazo Escopo Custo
OBS: As trs dimenses so interdependentes e no se pode mudar uma sem que as outras sejam afetadas.
22

Objetivos ao se utilizar EVM:
Medir o desempenho do projeto atravs de critrios tcnicos pr-estabelecidos; Comparar custo orado e custo real; Identificar o que est sendo entregue durante o ciclo de vida do projeto; Analisar o planejamento do projeto; Analisar o consumo dos recursos durante o projeto;
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Objetivos ao se utilizar EVM: EVM:
Quantificar problemas tcnicos relacionados a custo, prazo e escopo; Identificar sinais de alerta desde a primeira fase do projeto at a sua concluso; Comparar o trabalho previsto com o efetivamente realizado; Reestimar custos e prazos para a concluso do trabalho remanescente.
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Tabela 1 - Relao entre as trs dimenses do projeto e o seu andamento.
25
Estabelecendo uma baseline (BAC ou BCWS)

Linha base do oramento que percorre todo o perodo planejado do projeto. a distribuio, ao longo do tempo, de todas as atividades do projeto, bem como de seus respectivos custos e duraes. Serve de parmetro para determinar e analisar os desvios de custo e cronograma durante o ciclo de vida de um projeto. A base de comparao para a baseline ser o trabalho executado e o que foi agregado ao projeto com esse trabalho. Feito isso, podemos identificar as causas desses desvios, realizar previses de custos e elaborar um plano de ao preventiva e corretiva.
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a) Definir o escopo e a estrutura analtica do projeto (EAP), ou seja, determinar todas as atividades que compe o projeto.
27

b) Criar o cronograma do projeto (planejar e programar as atividades).
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c) Alocar os recursos s atividades calculando o oramento previsto para cada pacote de trabalho.
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d) Estabelecer a baseline de custos e prazos para o projeto, que dar origem ao PV.
30
60 50 Milhes (R$) 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo
Baseline
Linha base de oramento de um Projeto (BAC).

31
Evoluo histrica do EVMS

i. O EVM (System) foi introduzido na indstria pelo Departamento de Defesa Americano (DOD) em 1967. Foi inicialmente chamado de Sistema de Controle de Critrios e Cronograma (Cost Schedule Control System Criteria - C/SCSC) O uso do C/SCSC em gesto de projetos se restringia, quase sempre, ao mbito normativo do DOD. A popularizao do C/SCSC s aconteceu a partir de 1996 aps a sua compactao, passando a se denominar EVMS, uma ferramenta mais factvel e suscetvel de aplicao s empresas privadas.
ii.
iii.
iv.
32
MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS UTILIZANDO O EVM

O acompanhamento do projeto segue a estrutura definida na sua fase de planejamento. As atividades pr-definidas e que j tm custo e prazos estimados sero mensuradas durante a fase de execuo do projeto.
OBS: Como mensurar as atividade realizadas no projeto?

33
Parmetros de Anlise de Valor Agregado

A implementao do EVM inclui caractersticas como indicadores e previses do desempenho de custo e do cronograma. O EVM quantifica o progresso do projeto utilizando os parmetros: Valor Planejado (VP); Valor Agregado (EV); Custo Real (AC).
34
Valor Planejado (PV) ou Planned Value

Ao se desenvolver um projeto, sabe-se que possvel estimar os custos e prazos para sua realizao. Desse modo, pode-se obter um plano de execuo do projeto com: - as atividades necessrias para o cumprimento do escopo. - a estrutura analtica do seu projeto (EAP). Ao final tem-se um grfico que contemple todo o planejamento (100% do projeto).
35

Exemplo: o planejamento de um projeto que tem 10 meses de durao e custo orado em R$ 100.000,00.
36

O Valor Planejado (PV) representa a soma acumulada dos gastos previstos para cada atividade ao longo do tempo.
O PV o valor que indica a parcela do oramento que deveria ser
gasta. o Custo Orado do Trabalho Planejado (BCWS). O PV o custo planejado do projeto na sua linha de base (baseline), via de regra, o custo usado para a cotao do projeto.
37
Custo Real Atual (AC) ou Actual Cost

Cada atividade realizada dentro do projeto certamente ter um custo associado. O trabalho desenvolvido at uma determinada data incluir custos diretos e indiretos, sendo portando o custo efetivo at a data em questo. O Custo Real Atual (AC) a soma dos custos reais incorrido no projeto para a execuo de cada atividade.
38

Exemplo: durante o andamento do projeto, o custo foi quantificado todos os meses e, no sexto ms, o projeto apresentou um gasto acumulado de R$ 50.000,00.
39

O Custo Real (AC) representa a soma acumulada dos gastos realizados para cada atividade ao longo do tempo. Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros. o Custo Real do Trabalho Realizado (ACWP). O AC o custo efetivo do projeto no tempo, isto , o que de fato foi gasto at um determinado momento do projeto.
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Valor Agregado (EV) ou Earned Value

Durante a realizao das atividades de um projeto esperase que seja agregado algum tipo de valor ao produto ou ao servio que se pretende desenvolver. O andamento do projeto at uma determinada data pode ser medido atravs do valor do trabalho concludo. O EV oferece a soma dos custos orados acumulados para o trabalho concludo de todas as atividades finalizadas.
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Exemplo: at o sexto ms de andamento do projeto o valor agregado representa R$ 61.000,00.
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O Valor Agregado (EV) representa a soma acumulada dos gastos agregados para cada atividade ao longo do tempo. Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at o momento. o Custo Orado do Trabalho Realizado (BCWP). O EV o que de fato foi obtido at um determinado momento do projeto.
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Concluses:
Em seu sexto ms, o projeto retratado no exemplo apresenta: - Valor Planejado (PV): R$ 40.000,00; - Custo Real (AC): R$ 50.000,00; - Valor Agregado (EV):R$ 61.000,00.
Baseando-se nesses parmetros, como voc avalia esse projeto?

2010 Alessandro Assis, MSc.
44
Outra situao: em seu primeiro trimestre, o projeto apresenta:

PV = 1000
Despesas ($ milhares)
1000
750
500 PV = 250 250 AC = $230 EV = $200 1 2 3 4 45
Tempo (trimestres)
Indicadores de Desempenho
So clculos realizados utilizando os parmetros do EVM (PV, EV, AC). Apresentam informaes sobre o projeto e sobre o seu andamento. Retratam a situao atual do projeto, o seu histrico e at mesmo projees futuras sobre custos e prazos.
46
Variao do Prazo (SV) ou Schedule Variance
O cronograma est em dia?
Mostra o quanto o projeto est distante do planejado em relao dimenso prazo; Procura observar se o cronograma de um projeto est sendo obedecido.
47

SV = EV PV SV > 0 SV < 0 SV = 0 a entrega do valor antecipada. indicativo de atraso das entregas. indica que o projeto est dentro do cronograma.
48

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses
SV
PV
EV
49

Exemplo: PV = R$ 3.000,00 EV = R$ 2.000,00 SV = 2.000 3.000 = -1.000 (atraso no cronograma). SV% = SV/PV = -1.000/3.000 = - 0,333 (o projeto est 33% abaixo do cronograma). O projeto est atrasado!!!
50
Variao de Custo (CV) ou Cost Variance.
Os custos esto dentro do oramento previsto?
O CV compara o custo efetivo do projeto com aquilo que de fato foi executado. Procura confrontar o custo previsto com o realizado.
51
Variao de Custo (CV) ou Cost Variance

CV = EV AC CV > 0 CV < 0 CV = 0 indica um bom desempenho em custos. a atividade ultrapassou o oramento. indica que os gastos com o projeto esto dentro do planejado.
52

40,00 35,00 30,00 25,00 20,00 15,00 10,00 5,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses
CV
AC
EV
53

Exemplo: AC = R$ 7.000,00 EV = R$ 2.000,00 CV = 2.000 7.000 = -5.000 (ineficincia de custo). CV% = CV/EV = -5.000/2.000 = - 2,5 (250%) (o projeto est 2,5 acima do orado). Tendncia de estouro do oramento!!!
54
Variao de Custo (CV) e Variao de Prazo (SV)

60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Meses
CV SV
PV
EV
AC
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ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index. uma medida de eficincia relacionada ao cronograma de um projeto. Seu clculo obtido atravs da razo entre o Valor Agregado (EV) e o Valor Planejado (PV). O SPI mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado at uma referida data.
56
ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index. SPI = EV / PV

SPI < 1 Projeto est com o cronograma atrasado em relao ao previsto. SPI > 1 Projeto est com o cronograma adiantado em relao ao previsto. SPI = 1 Projeto est com o cronograma em dia em relao ao previsto.
57
ndice de Desempenho de Prazos (SPI) ou Schedule Performance Index.

Exemplo: PV = R$ 3.000,00 EV = R$ 2.000,00 SPI = 2.000 /3.000 = 0,67 67% do tempo previsto no oramento foi convertido em trabalho que gerou entregas agregadas. houve uma perda de 33% do tempo disponvel.
58
ndice de Desempenho de Custo (CPI) ou Cost Performance Index

uma medida da eficincia, em termos de custo, de um projeto. Seu clculo obtido atravs da razo entre o Valor Agregado (EV) e o Custo Real (AC). O CPI mostra a taxa entre os valores reais consumidos e os valores agregados no mesmo perodo.
59

CPI = EV / AC CPI < 1 Projeto est com custo maior que o previsto no oramento. CPI > 1 Projeto est com custo menor que o previsto no oramento. CPI = 1 Projeto est com custos iguais aos previstos no oramento.
60

Exemplo: AC = R$ 7.000,00 EV = R$ 2.000,00 CPI = 2.000 / 7.000 = 0,29 Para cada R$ 1,00 de capital consumido, apenas R$ 0,29 esto sendo convertidos efetivamente em produto. Houve uma perda de R$ 0,71 por cada R$ 1,00 despendido. (provavelmente haver um sobre-custo ao final do projeto).
61
ndices de desempenho de Custo (CPI) e de Prazo (SPI)

Os ndices de desempenho variam de acordo com avano do projeto. possvel que atrasos no cronograma possam ser recuperados, que custos elevados possam ser contidos e que um projeto com um mau desempenho, possa ser revisto. Um projeto que apresente um bom desempenho em termos de custos e prazos pode piorar conforme sua evoluo. prtica comum a medio peridica dos ndices de desempenho.
62
ndices de desempenho de Custo (CPI) e de Prazo (SPI)
1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 1 2 3 Tempo CPI SPI 4 5 6 1 1 0,92 0,75 0,61 0,8 0,64 0,55 0,89 0,76 0,66 0,91
63
Razo Critica (CR) ou Critical Ratio

O CR, tambm conhecido como ndice de Custo e Prazo, utilizado como indicador nico de todo o projeto. Seu clculo obtido atravs do produto entre ndice de Desempenho de Custo (CPI) e o ndice de Desempenho de Prazo (SPI). O CR pode ocultar o mau desempenho de uma dimenso dentro do bom desempenho da outra.
64

CR = CPI x SPI
CR = 1 O desempenho geral do projeto est conforme o previsto. CR < 1 O desempenho geral do projeto est abaixo do previsto. CR > 1 O desempenho geral do projeto est melhor do que o previsto
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Exemplo: SPI = 0,67 CPI = 0,29 CR = 0,67 x 0,29 = 0,19 O desempenho geral do projeto est abaixo do previsto.
Este projeto est praticamente no nvel de cancelamento
66
Exerccio 1
67
Estimativas para o fim do Projeto utilizando EVM

A aplicao do EVM tambm permite que o gerente do projeto utilize os dados obtidos para estimar o custo e o prazo final do projeto. As estimativas podem ser realizadas quando os projetos j esto com um andamento de pelo menos 15% do seu prazo total. Estes dados podem ser utilizados como alerta para antecipar o desempenho do projeto ao longo do seu ciclo de vida.
68
Estimativa de Custo para o trmino do projeto (ETC).

Corresponde ao valor financeiro necessrio para o termino do projeto. O ETC possui vrias formas de ser calculado, sendo que o clculo a ser executado depender da situao de cada projeto.
Quanto ($) eu preciso para finalizar o projeto?
69

a) Quando se assume que o restante do projeto a ser executado apresentar o mesmo desempenho em custos que obteve at o presente momento. ETC = (BAC EV) / CPI Exemplo: BAC: R$ 25.000 EV: R$ 2.000 CPI: 0,29 ETC = (25.000 2.000) / 0,29 = R$ 79.310
*BAC (linha base de custo do projeto)
70

b) Quando se assume que o restante do projeto a ser executado apresentar o mesmo desempenho em prazo que obteve at o presente momento. ETC = (BAC EV) / SPI Exemplo: BAC: R$ 25.000 EV: R$ 2.000 SPI: 0,67 ETC = (25.000 2.000) / 0,67 = R$ 34.358
71

c) Quando se admite que o restante do projeto a ser executado apresentar o mesmo desempenho em custos e prazo que obteve at o presente momento. ETC = (BAC EV) / CPI*SPI Exemplo: BAC: R$ 25.000 EV: R$ 2.000 CR: 0,19 ETC = (25.000 2.000) / 0,19 = R$ 121.052
*CR = CPI*SPI
72

d) Quando se assume que o desempenho geral do projeto est conforme o previsto, e que o restante do projeto a ser executado assumir a mesma trajetria at o presente momento.
ETC = BAC EV Exemplo: BAC: R$ 25.000 EV: R$ 2.000 ETC = (25.000 2.000) = R$ 23.000
73
Estimativa de Custo no trmino do projeto (EAC)

Prev o custo total do projeto ao ser concludo. Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concludo. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados. Assim como o ETC o EAC tambm possui vrias formas de ser calculado, variando de acordo com as premissas assumidas.
Quanto eu terei gasto ao finalizar o projeto?

74

a) Quando o desempenho passado do projeto no bom parmetro para ser usado para a explorao e previso do EAC. Espera-se que a partir dessa avaliao o projeto ir caminhar conforme o planejado.
EAC = AC + BAC EV Exemplo: BAC: R$ 25.000 EV: R$ 2.000 AC: R$ 7.000 EAC = (7.000 + 25.000 2.000) = R$ 30.000
75

b) Quando o desempenho passado do projeto um bom parmetro para ser usado para a explorao e previso do EAC. Espera-se que o projeto continue com o mesmo desempenho at o final.
EAC = BAC / CPI Exemplo: BAC: R$ 25.000 CPI: 0,29 EAC = (25.000/0,29) = R$ 86.206
76

c) Quando admite-se que o restante do projeto a ser executado assuma o mesmo desempenho em custos e prazo que obteve at o presente momento. EAC = AC + (BAC EV) / CPI*SPI Exemplo: BAC: R$ 25.000 AC: R$ 7.000 EV: R$ 2.000 CR: 0,19 EAC = 7.000 + (25.000 2.000) / 0,19 = R$ 157.894
77
Variao no trmino do projeto (VAC)

a diferena entre o oramento total previsto (BAC) e a estimativa para a concluso (EAC). Este parmetro estabelece quanto ainda resta para ser gasto em relao ao custo total planejado para o projeto. VAC = BAC EAC
78
Variao no trmino do projeto (VAC)

Exemplo:
BAC: R$ 25.000 1. EAC: R$ 30.000 (expectativa de que projeto caminhe conforme o planejado). VAC = 25.000 30.000 = R$ 5.000 2. EAC: R$ 86.206 (expectativa de que projeto tenha o mesmo desempenho em relao ao custo). VAC = 25.000 86.206 = R$ 61.206 3. EAC: R$ 157.894 (expectativa de que projeto tenha o mesmo desempenho de custo e prazo). VAC = 25.000 157.894 = R$ 132.894
79
Exerccio 2
80
Estimativa de Prazo no Trmino do Projeto (TEAC).

De forma anloga estimativa de custo no termino do projeto (EAC), pode-se determinar um parmetro de tempo. A TEAC relaciona o prazo final planejado (SAC), o prazo atual (AT) e o tempo previsto para o trabalho restante do projeto (PT).
81
Estimativa de Prazo no Trmino do Projeto (TEAC)

a) Quando o desempenho passado do projeto no bom parmetro para ser usado na explorao e previso do TEAC. TEAC = AT + PT Exemplo: SAC = 1.000 horas AT = 300 horas PT = 800 horas TEAC = 300 + 800 = 1.100 horas
82
Estimativa de Prazo no Trmino do Projeto (TEAC)

b) Quando o desempenho passado do projeto um bom parmetro para ser usado na explorao e previso do TEAC. TEAC = SAC / SPI Exemplo: SAC = 1.000 horas SPI = 0,67 TEAC = 1000 / 0,67 = 1.492 horas
83
Exemplo Quantitativo da Anlise de Valor Agregado (EVM)

a) Projeto: - Construo de um muro de conteno de concreto. b) Caractersticas bsicas: - Comprimento: 20 m. - Altura: 5 m. - Espessura: 0,4 m c) Oramento disponvel (BAC): - R$ 25.000 d) Prazo para a construo (SAC): - 21 dias
84
Exemplo Quantitativo da Anlise de Valor Agregado (EVM)

1. 2. 3. 4. 5. Definio do escopo e da estrutura analtica do projeto (pacotes de trabalho - EAP); A equipe de projetos estima o custo de cada atividade e sua durao atravs de dados histricos. Planejamento e programao das atividades; Alocao dos recursos (distribuir o recurso de cada atividade entre o perodo de realizao da mesma); Confeco da baseline do projeto (PV) Distribuir os custos nas respectivas atividades.
85
Estrutura Analtica do Projeto (EAP ou WBS)
86
Estimativa do custo e durao cada atividade

WBS 1.0 Muro Completo 1.1 Adequao do terreno. 1.1.1 Retirada do entulho; 1.1.2 Terraplanagem; 1.2 Execuo do projeto. 1.2.1 Clculos estruturais; 1.2.2 Clculos da quantidade de ao e concreto; 1.2.3 Desenhos e documentao do projeto; 1.3 Aprovisionamento. 1.3.1 Compra dos materiais; 1.3.2 Contratao do caminho de concreto; 1.4 Execuo da obra. 1.4.1 Montagem dos suportes; 1.4.1.1 Corte do ao e da madeira; 1.4.1.2 Soldagem e montagem dos suportes; 1.4.2 Descarregamento do concreto; 1.4.3 Prazo para cura; 1.4.4 Desmontagem dos suportes; 1.4.5 Acabamento; Total
Custo (R$)
Prazo (dias)
2400 1000
5 3
3200 1200 2500
5 2 5
4000 4000
2 2
2400 1900 660 300 960 480 25000
2 4 1 1 2 2
87
Planejamento e programao das atividades
88
Alocao dos recursos

ATIVIDADE 1.1 Adequao do terreno. 1.1.1 Retirada do entulho; 1.1.2 Terraplanagem; 1.2 Execuo do projeto. 1.2.1 Clculos estruturais; 1.2.2 Clculos da quantidade de ao e concreto; 1.2.3 Desenhos e documentao do projeto; 1.3 Aprovisionamento. 1.3.1 Compra dos materiais; 1.3.2 Contratao do caminho de concreto; 1.4 Execuo da obra. 1.4.1 Montagem dos suportes; 1.4.1.1 Corte do ao e da madeira; 1.4.1.2 Soldagem e montagem dos suportes; 1.4.2 Descarregamento do concreto; 1.4.3 Prazo para cura; 1.4.4 Desmontagem dos suportes; 1.4.5 Acabamento; 2 4 1 1 2 2 2 2 5 2 5 R$ 640 R$ 640 R$ 640 R$ 640 R$ 640 R$ 600 5 3 R$ 480 R$ 480 R$ 480 R$ 480 R$ 480 R$ 333 Prazo (dias) 1 2 3 4 5 6
VALOR PLANEJADO DIRIO LINHA BASE (PV)

1120 1120
1120 2240
1120 3360
1120 4480
1120 5600
933 6533
89
.
Atividades 1.1 Adequao do terreno. 1.1.1 Retirada do entulho; 1.1.2 Terraplanagem; 1.2 Execuo do projeto. 1.2.1 Clculos estruturais; 1.2.2 Clculos da quantidade de ao e concreto; 1.2.3 Desenhos e documentao do projeto; 1.3 Aprovisionamento. 1.3.1 Compra dos materiais; 1.3.2 Contratao do caminho de concreto; 1.4 Execuo da obra. 1.4.1 Montagem dos suportes; 1.4.1.1 Corte do ao e da madeira; 1.4.1.2 Soldagem e montagem dos suportes; 1.4.2 Descarregamento do concreto; 1.4.3 Prazo para cura; 1.4.4 Desmontagem dos suportes; 1.4.5 Acabamento; 2 4 1 1 2 2 R$ 1.200 R$ 1.200 R$ 475 2 2 R$ 2.000 R$ 2.000 R$ 2.000 R$ 2.000 5 2 5 R$ 600 R$ 500 R$ 500 R$ 500 R$ 500 R$ 500 5 3 R$ 333 R$ 333 Prazo (Dias) 7 8 9 10 11 12

1433 7966
2833 10799
4500 15299
3700 18999
1700 20699
475 21174
90
.
Atividades 1.1 Adequao do terreno. 1.1.1 Retirada do entulho; 1.1.2 Terraplanagem; 1.2 Execuo do projeto. 1.2.1 Clculos estruturais; 1.2.2 Clculos da quantidade de ao e concreto; 1.2.3 Desenhos e documentao do projeto; 1.3 Aprovisionamento. 1.3.1 Compra dos materiais; 1.3.2 Contratao do caminho de concreto; 1.4 Execuo da obra. 1.4.1 Montagem dos suportes; 1.4.1.1 Corte do ao e da madeira; 1.4.1.2 Soldagem e montagem dos suportes; 1.4.2 Descarregamento do concreto; 1.4.3 Prazo para cura; 1.4.4 Desmontagem dos suportes; 1.4.5 Acabamento; 2 4 1 1 2 2 R$ 475 R$ 475 R$ 475 R$ 660 R$ 300 R$ 480 2 2 5 2 5 5 3 Prazo (Dias) 13 14 15 16 17 18
475 21.650
475 22125
457 22600
660 23260
1700 23560
480 24040
91
.
Atividades 1.1 Adequao do terreno. 1.1.1 Retirada do entulho; 1.1.2 Terraplanagem; 1.2 Execuo do projeto. 1.2.1 Clculos estruturais; 1.2.2 Clculos da quantidade de ao e concreto; 1.2.3 Desenhos e documentao do projeto; 1.3 Aprovisionamento. 1.3.1 Compra dos materiais; 1.3.2 Contratao do caminho de concreto; 1.4 Execuo da obra. 1.4.1 Montagem dos suportes; 1.4.1.1 Corte do ao e da madeira; 1.4.1.2 Soldagem e montagem dos suportes; 1.4.2 Descarregamento do concreto; 1.4.3 Prazo para cura; 1.4.4 Desmontagem dos suportes; 1.4.5 Acabamento; 2 4 1 1 2 2 R$ 480 R$ 240 R$ 240 2 2 5 2 5 5 3 Prazo (Dias) 19 20 21

480 24520
240 24760
240 25000
92
Baseline do projeto (PV)

Linha Base (PV) 30000 25000 20000 R$ 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Dias
93
Anlise dos custos e progresso em 6 dias

Dias Valor Planejado Dirio Linha Base (PV) Custo Real Dirio Custo Real (AC) Valor Agregado Dirio Valor Agregado (EV)
1120 1120 1120 1120 1120
933 1433
1120 2240 3360 4480 5600 6533 7966 1050 1000 1000 1000 1000 1100 1050 2050 3050 4050 5050 6150 800 900 900 900 1000 1000
800 1700 2600 3500 4500 5500

94
30000 25000 20000 R$ 15000 10000 5000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 Dias Linha Base (PV) Custo Real (AC) Valor Agregado (EV)
95
ndices e Correlaes (DIA 6)

Variao de Custo: CV = EV AC CV% = CV/EV 5500 - 6150 = - 650 - 650/5500 = 12% acima do orado.
Variao de Prazo: SV = EV PV SV% = SV/PV 5500 - 6533 = -1033 -1033/ 6533 = 16% abaixo do cronograma.
96

ndice de Desempenho de Prazos: SPI = EV / PV 5500/6533 = 0,84 84% do tempo previsto no oramento foi convertido em trabalho. ndice de Desempenho de Custos: CPI = EV / AC 5500/6150 = 0,89 Para cada R$ 1,00 de capital consumido, R$ 0,89 esto sendo convertidos efetivamente em produto.
97

Razo Critica CR = CPI x SPI 0,89 x 0,84 = 0,75
At o momento, o projeto s atingiu 75% do desempenho planejado. Estimativa de Custo para o trmino do projeto a) ETC1 = (BAC EV) / CPI 25000 5500 / 0,89 = 21.910
H uma expectativa de gasto de R$ 21.910,00 para o restante do projeto (15 dias).

1Premissa:
mesmo desempenho em custos.
98

b) ETC2 = (BAC EV) / SPI 25000 - 5500/ 0,89 = 23.214

2Premissa:
mesmo desempenho em prazo.
c) ETC3 = (BAC EV) / CPI*SPI
25000 - 5500/ 0,75 = 26.000

3Premissa:
mesmo desempenho custos e em prazo.
99

d) ETC4 = BAC EV 25000 5500 = 19.500
H uma expectativa de gasto de R$ 19.500,00 para o restante do projeto (15 dias)

4Premissa:
desempenho geral conforme o previsto.
Estimativa de Custo no trmino do projeto: a) EAC1 = AC + BAC EV 6150 + 25000 - 5500 = 25.650
Estima-se que o custo total do projeto ao ser concludo ser de R$ 25.650,00.

1Premissa:
desempenho passado no bom parmetro. 100

b) EAC2 = BAC/CPI 25000 / 0,89 = 28.090

2Premissa:
desempenho passado (custo) bom parmetro.
c) EAC3 = AC + (BAC EV) / CPI*SPI 32.150
6150 + (25.000-5500/0,75) =

3Premissa:
mesmo desempenho de custos e prazo.
101

Variao no trmino do projeto: Valor financeiro ainda a ser gasto alm do custo total planejado para o projeto. VAC = BAC EAC BAC = R$ 25.000,00 a) Premissa: desempenho passado no bom parmetro. EAC = R$ 25.650 VAC = R$ 650 b) Premissa: desempenho passado (custo) bom parmetro EAC = R$ 28.090 VAC = R$ 3.090 c) Premissa: mesmo desempenho de custos e prazo. EAC = R$ 32.150 VAC = R$ 7.150
102

Estimativa de Prazo no trmino do projeto: SAC: prazo final planejado (21 dias) AT: prazo atual (6 dias) SPI: (0,84) 16% de atraso no cronograma. PT: tempo previsto para o trabalho restante (16 dias) a) TEAC1 = AT + PT 6 + 16 = 22 dias
1Premissa:
desempenho passado no bom parmetro.
b) TEAC2 = SAC / SPI
21/0,84 = 25 dias
2Premissa:
desempenho passado bom parmetro
103
Exerccio 3
104
IMPLEMENTAO DO EVM
Em 1996 o EVMS foi reduzido de 35 para 32 critrios; Verso compactada do EVMS denominada 10 earned value musts(deveres); A verso compactada busca evidenciar a essncia do EVMS aplicvel a quaisquer projetos, independente do tamanho, prazo, custo ou tipo.
105
Criando um EVM System

1) Definir o escopo do projeto: Cria-se uma EAP (WBS) com 100% do escopo especificado na fase de planejamento do projeto.
106

Para uma definio clara de 100% do escopo do projeto torna-se necessrio a utilizao de pacotes de trabalho de curto prazo; possvel conhecer as tarefas em relao data de sua execuo, quem ir execut-la, quais sero seus resultados sobre o projeto e quanto ir custar.
107

2) Criao de um Plano Analtico Integrado (PAI):
Todo projeto dever elaborar um PAI que combine os processos crticos essenciais do projeto. a) Uma definio precisa do escopo do trabalho, normalmente expressa com tarefas do pacote de trabalho; b) O tempo necessrio para a finalizao de cada pacote de trabalho; c) O oramento aprovado para cada pacote de trabalho; d) Uma pessoa responsvel por gerenciar as aes.
108

3) Existncia de um sistema de controle formal de planejamento:
109

4) Designar a cada pacote de trabalho um responsvel:
Cada CAPS individual dever ser designado a um executivo responsvel definido pela Matriz de Responsabilidades do Projeto; O responsvel dever monitorar o desempenho de prazo e custo, a evoluo e controle de escopo e realizar medidas corretivas necessrias; A superviso de cada pacote de trabalho essencial para manter-se o baseline do projeto dentro do prazo, do oramento e do escopo, uma vez que a soma de todos constitui a performance do projeto.
110

5) Estabelecer um a Linha Base de Custo que constitua a . somatria de todos pacotes de trabalho:
111

6) Efetuar medies do desempenho do cronograma:
Pelo menos mensalmente e j na fase inicial do projeto, com 5% de estgio de avano; O objetivo comparar o EV contra o PV para se obter a variao de prazo (SV) e em seguida calcular o ndice de desempenho de prazo (SPI); interessante efetuar as medies em cada CAPS individualmente, pois assim o gerente de projetos poder identificar os pacotes de trabalho que possam por em risco a estabilidade do projeto.
112

Desempenho do cronograma
113

7) Mensurao do desempenho de custo: Simultaneamente medio da eficincia do cronograma, dever ser efetuada a medio da performance de custo; A variao de custo (CV) em termos absolutos dada pela diferena entre o AC e o EV; tambm essencial que se calcule o ndice de desempenho de custos (CPI).
114

.
115

8) Reestimar o desempenho final de custos:
No basta apenas conhecermos o BAC, necessrio sempre saber a qualquer tempo quanto iremos gastar efetivamente para a concluso do projeto; muito til para o gerente de projetos saber quanto o projeto ir efetivamente custar quando terminar (Estimativa de Custo no Termino do Projeto - EAC); O EAC pode ser bastante prximo da realidade, pois ele calculado em funo da performance de custo atual (CPI).
116

9) Conhecer qual o desempenho de custo e prazo necessrio para a obteno das metas de custo e prazo do projeto:
Conhecer o trabalho remanescente do projeto, isto , a quantidade de pacotes de trabalho que ainda restam para serem executados; Conhecer quantas tarefas ainda faltam para serem realizadas essencial para a tomada de aes corretivas pelo GP; necessrio tambm conhecer o oramento que ainda resta para ser gasto na realizao das tarefas do projeto; O TCPI (ndice de desempenho de recuperao de custos) indica qual a performance que dever ser obtida para a consecuo das metas do projeto.
117

O TCPI obtido pelas frmulas:
TCPI (BAC)* = BAC EV / BAC AC

*calculado em cima do BAC revela-se mais apropriado para a obteno da eficincia em funo do baseline original do projeto.
TCPI (EAC)** = EAC - EV / EAC AC

**calculado em funo do EAC poder revelar pouca preocupao com a eficincia de custo.
118

Exemplo: EV = 5.500 AC = 6.150 CPI = 0,89 BAC = 25.000 EAC = 28.090
TCPI (BAC) = 25.000 5.500/ 25.000 6.150 = 1,03 TCPI (EAC) = 28.090 5.500/ 28.090 6.150 = 1,03 Concluso: de cada R$ 1,00 gasto, deve-se agregar R$ 1,03 ao projeto para se cumpri as metas determinadas.
119

10) Manter o controle das mudanas de escopo do projeto:
Para que haja uma adequada, eficiente e eficaz mensurao de performance necessrio que haja o respeito baseline do projeto. Mudanas de escopo que impliquem em aumento de tarefas e oramento, precisaro ser devidamente controladas, para que no ocorram perturbaes na linha base do projeto; Perturbaes na baseline tm como conseqncia ineficcia no processo de avaliao de performance; Caso exista descontrole no processo, a aplicao do EVMS ficar comprometida e ser ineficaz.
120
Vantagens de se utilizar o EVM

a) b) c) d) e) f) g) Prove um gerenciamento integrado e simples; Melhora a percepo sobre o andamento do projeto; Boa capacidade de previso; Pode reduzir o tempo para a entrega do produto; Permite direcionar maior ateno as reas mais crticas; Fornece informaes claras para o gerente de projetos; Permite a comparao com projetos j concludos.
121
Resistncias ao uso do EVM

a) Falta de compreenso do funcionamento dessa tcnica e frustrao em experincias anteriores; b) Requer tempo, rigor, disciplina e o envolvimento de todos, mantendo a equipe sempre ocupada em treinamento e aprendizado; c) A implementao cara; d) No atuando como ferramentas-controle, e sim como ferramentas justificadoras de eventuais atrasos e desvios; e) No recomendado para projetos de curta durao; f) No leva em considerao a satisfao do cliente em relao ao produto entregue; g) Os relatrios so o produto-chave do EVM.
122
Estudo de Caso
Refere-se a uma empresa multinacional da rea de transporte de massa; Fabricante de veculos metrovirios; uma das lideres mundiais em tecnologia. Fonte: OLIVEIRA, R. C. F. Gerenciamento de Projetos e a Aplicao da Anlise de Valor Agregado em Grandes Projetos. 2003. 143f. Dissertao (Mestre em Engenharia) Universidade de So Paulo, So Paulo.
123
Estudo de Caso
Caractersticas bsicas do projeto:
Fornecimento de 8 composies ferrovirias; Cada composio composta de 6 carros; A empresa deve prestar servio de manuteno durante 6 meses aps a entrega do oitavo trem.
Prazo: O prazo de entrega do primeiro trem (montado e testado) de 16 meses a partir da assinatura do contrato (outubro de 2000); Os demais devem ser entregues a cada 25 dias aps a entrega do primeiro; O prazo contratual mximo para a entrega dos 8 trens de 22 meses + 6 de operao assistida.
124
Estudo de Caso
Custo: O valor do contrato de R$ 69.000.000,00; Entre esse valor (preo sem impostos) e o oramento total de custos (BAC) esto a margem de lucro prevista e as contingncias gerenciais para a administrao dos riscos do projeto.
125
126
Estudo de Caso
Como referncia da caracterizao dos custos do projeto, segue um resumo dos principais grupos considerados no oramento.
127
Estudo de Caso
128
Estudo de Caso
*Para entregar o primeiro trem sero necessrios aproximadamente 60% dos recursos planejados em todo projeto.
129
Estudo de Caso
130
Estudo de Caso
*Conhecer as curvas de oramento e aplicar o EVM em cada grupo de atividade importante para um melhor controle do projeto.
131
Estudo de Caso
*maio de 2001
132
Estudo de Caso
Resultados:
O projeto completou 83% do cronograma previsto para esta data (um ms de atraso); Para cada R$ 1,00 de capital consumido, R$ 1,47 esto sendo convertidos efetivamente em produto. EAC = AC+ (BAC EV)/CPI = R$ 40.742.000 (estimativa no trmino do projeto). TEAC = SAC/SPI = 34 meses (estimativa no trmino do projeto).
133
Estudo de Caso
*agosto de 2001
134
Estudo de Caso
Resultados: O projeto completou 73% do cronograma previsto para esta data (2,7 meses de atraso); Para cada R$ 1,00 de capital consumido, R$ 0,94 esto sendo convertidos efetivamente em produto. TEAC = SAC/SPI = 38,4 meses (estimativa no trmino do projeto).
135
Estudo de Caso
Comparaes entre os perodos: O projeto aumentou seu tempo de atraso; O projeto passou a apresentar ndices de desempenho de custos (CPI) degradados; Questes: Qual a causa da degradao dos ndices de desempenho (CPI e SPI) j que mais recursos foram adicionados para recuper-lo? Onde est o problema: na engenharia, na fabricao ou na aquisio de materiais?
136
Anlise das Curvas Individuais Engenharia 33%
O CPI da Engenharia est se degradando. O SPI no apresenta recuperao do atraso referente abril/01
137
Anlise das Curvas Individuais Fabricao 33%
SPI, a fabricao est bastante atrasada. CPI, o desempenho em custos est bom. O maior atraso est no incio da fabricao, Por qu?
138
Anlise das Curvas Individuais Materiais 33%
SPI, a aquisio de materiais est bastante atrasada. CPI, o desempenho em custos est degradando. O atraso est desde o incio desta atividade, Por qu?
139
Anlise das Curvas Individuais

Concluses:
Engenharia 1. Materiais Fabricao
O progresso das atividades no incio do projeto foi superestimado, pois no haviam critrios adequados para sua medio. O atraso na aquisio de materiais pode estar ligado falta de informaes da engenharia; A degradao do CPI pode estar ligada a aumentos no previstos nos preos e/ou falhas referentes ao oramento (custos e quantidades). O atraso na fabricao pode estar ligado falta de informaes da engenharia ou falta de materiais. A Engenharia foi a maior responsvel pelo desempenho geral do projeto, isto porque representou os maiores montantes nessa fase do projeto.
140
2.
3.
4.
Projees 33% (de out./00 ago./01)

ndices gerais: EAC = R$ 64.126.000 (estimativa no trmino do projeto). TEAC = 38 meses (estimativa no trmino do projeto). ndices da Aquisio de Materiais*: EAC = AC+ (BAC EV)/CPI = R$ 69.885.000 (estimativa no trmino do projeto). TEAC = SAC/SPI = 50 meses (estimativa no trmino do projeto).
* atividade que ganha maior importncia na atual fase do projeto.
141
Medidas Corretivas (33%)

Antecipar prazos na aquisio de materiais:
Renegociao de prazos com os fornecedores; Utilizar transporte areo para os materiais importados; Emisso antecipada da lista de materiais pela engenharia.
142
Projees 50% (jan./02)*
Em relao s anlises anteriores: CPI estabilizando e SPI ainda degradando; Pelo progresso fsico do projeto o primeiro trem no poder ser entregue na data prevista; EAC = R$ 64.511.000 (estimativa no trmino do projeto); TAC = 44 meses(estimativa no trmino do projeto). * perodo prximo entrega do primeiro trem.
143
Projees 70% (jul./02)
Em relao s anlises anteriores: CPI e SPI se recuperaram; At o momento foram entregues 5 trens; EAC = R$ 62.480.000 (estimativa no trmino do projeto); TAC = 31 meses(estimativa no trmino do projeto). .
144
Progresso dos ndices

Recuperao do atraso na aquisio de materiais e subcontratos originadas por aes tomadas junto aos fornecedores. Melhoria na produtividade da fabricao devido ao inicio da produo seriada dos trens; Bom desempenho na fase de comissionamento*. OBS: As atividades se encerrariam com 34 meses (6 meses de atraso), entretanto um acordo de antecipao encerrou as atividades em maio de 2003.
* aplicao integrada de um conjunto de tcnicas e procedimentos de engenharia para verificar, inspecionar e testar cada componente fsico do empreendimento.
145
Anlise no Trmino do Projeto
146
ndices de Desempenho
O CPI se estabilizou entre 33% (ago./01) e 50% (jan./02) de execuo do projeto; O SPI s apresentou melhoria aps 50% (jan./02) de progresso; O comportamento desses ndices foi determinado por uma srie de aes corretivas ao longo do projeto.
147
148
149
150
Concluses
Ao se analisar individualmente as atividades principais do projeto, o GP passa a ter um melhor diagnstico e controle deste; Por conseguinte passa a ter mais segurana para a tomada de deciso, para realizar medidas corretivas e projees; As projees de custos a partir de 50% de execuo do projeto se apresentaram confiveis.
151
Estudo de Caso 2 Projeto Naval

Projeto Conceitual Definir as principais dimenses do casco Definir a configurao inicial do navio Estimar velocidade e potencia
Estimar custo do projeto
152
Estudo de Caso 2
Cronograma e Oramento
153
Estudo de Caso 2
Cronograma e Oramento
154
Concluses
1. 2. O projeto apresentou sobre-custo e atraso nas duas primeiras atividades; O planejamento previa: 4 meses 3. 4. 5. 16 semanas 3 atividades completadas
O oramento acumulado (PV) at o 4 ms foi de R$ 187.000,00; O custo real (AC) at o 4 ms foi de R$ 205.000,00; O valor agregado at o 4 ms foi de R$ 155.000,00
155
Concluses
Indicadores:
SV = 155.000 187.000 = - 32.000 Indica atraso no cronograma. CV = 155.000 205.000 = - 50.000 O valor gasto foi alm do previsto. SPI = 155.000 / 187.000 = 0,83 Indica que 17% do tempo gasto no projeto no agregou valor a ele. CPI = 155.000 / 205.000 = 0,76 O projeto agregou apenas 76% do capital aplicado.
156
Exerccio
Dias Valor Planejado (dia) Linha Base (PV) Valor Agregado (dia) Valor Agregado (EV) Custo Real Dirio Custo Real (AC)
1
63.000 63.000 58.000 58.000 62.500 62.500
2
64.000 127.000 48.000 106.000 46.800 109.300
3
23.000 150.000 20.000 126.000 23.5000 132.800
4
68.000 218.000 68.000 194.000 72.500 205.300
5
12.000 230.000 10.000 204.000 10.000 215.300
6
7.000 237.000 6.200 210.200 6.000 221.300
7
20.000 257.000 13.5000 223.700 18.100 239.400
157
Exerccio
1. Considerando o BAC = R$ 500.000,00 e SAC = 15 dias. Calcule os ndices de performance utilizados pela sistemtica de mensurao de desempenho do EVMS, a saber: Variao de Custo (CV) e CV% Variao de Prazo (SV) e SV% ndice de Desempenho de Custos (CPI) ndice de Desempenho de Prazos (SPI) Razo Crtica (CR) Estimativa de Custo para o trmino do projeto (ETC). Estimativa de Custo no trmino do projeto (EAC). Variao no trmino do projeto (VAC). Estimativa de Prazo no trmino do projeto (TEAC).
158
Bibliografia
ANBARI, F. T. Earned Value Project Management Method and Extensions. Project Management Journal, p. 12 23, 2003. BARBOSA, C.; ABDOLLAHYAN, F.; DIAS, P.R.V. e LONGO, O. C. Gerenciamento de Custos em Projetos. Rio de Janeiro: FGV Editora 2 ed, 2008. BUARQUE, C. Avaliao Econmica de Projetos: Uma apresentao didtica. Rio de janeiro: Campos, 1984. CAMPOS, A. V. Avaliao de desempenho em Projetos Complexos: Uma Abordagem multidimensional. 2009. 156f. Dissertao (Mestre em Engenharia) Universidade de So Paulo, So Paulo. FLEMING, Q. e KOPPELMAN, J. Earned Value Project Management, 2 ed. Newton Square, Philadelphia: Project Management Institute, 2000. MAXIMINIANO, A. C. A. Administrao de Projetos. So Paulo: Atlas, 1997. OLIVEIRA, R. C. F. Gerenciamento de Projetos e a Aplicao da Analise de Valor Agregado em Grandes Projetos. 2003. 143f. Dissertao (Mestre em Engenharia) Universidade de So Paulo, So Paulo. VARGAS. R. V. Anlise de Valor Agregado em Projetos. Rio de janeiro: Editora Brasport, 2011.
159
Obrigado !
Professor:
Alessandro A. S. Oliveira, MSc.
160
Autor: Alessandro Assis

Natural de Nova Lima/MG. Economista graduado pela Universidade Federal de Viosa - UFV - MG. Mestre em Economia Aplicada pela Universidade Federal de Viosa UFV - MG. Atuao como Professor em Cursos de Engenharia, Administrao, Cincias Contbeis, pela UNIPAC, Faculdade Metropolitana de BH(COC) e UNIFEMM. Professor de ps-graduao (PUC - Minas e FUNCESI).
Contatos com o autor:
alessandroassisufv@yahoo.com.br
Publicaes do autor: Estrutura e dinmica da cafeicultura na regio sudoeste e no Cerrado de Minas Gerais In: Mercados Internos e Externos do Caf Brasileiro.EMBRAPA. Modelo de previso aplicado ao mercado de carne suna. Revista de Economia da UEG. Matemtica Financeira para Projetos de Engenharia, PUC - Minas IEC, 2010.
161

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Alessandro Assis, MSc. talo Coutinho, MSc.

PROF. ALESSANDRO A. S. OLIVEIRA, MSC.

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Parte 2 Parte 3 Parte 5 Parte 6

Parte 7 Parte 8 Parte 9

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Quando devem ser completadas as tarefas?

Quanto vai custa?

Quantas tarefas forma terminadas?

Quanto tempo foi gasto para as tarefas terminadas?

Aquilo que foi especificado para o projeto ser alcanado?

Quando o Projeto ser finalizado?

60 50 Milhes (R$) 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tempo

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MONITORAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS UTILIZANDO A ANLISE DE VALOR AGREGADO (EVM)

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Grfico 2 - Determinao do SPI

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FRMULAS PARA CLCULO E INTERPRETAO DO VALOR AGREGADO Por lvaro Camargo

Valor orado do trabalho realizado

Custo real do trabalho executado at o momento

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atrasado em relao ao planejado. adiantado em relao ao planejado.

Estimate to Complete Variance at Completion (VAC)