1.

Amenaza de nuevos ingresos

ALTA

(muy atractivo)

Barreras de Entrada ALTA Economas de Escala: La industria siempre se ha caracterizado por tener que operar a niveles de produccin elevados, buscando con esto disminuciones importantes de costos, en la medida que son bien controlados y administrados. Diferenciacin del producto: La imagen de marca era fuerte (diferenciacin del producto), Harley -Davidson era considerada como El verdadero latido de Amrica. Adicionalmente posee un grupo importante de seguidores muy identificados y de un amplio espectro socioeconmico. (ALTA) Requisitos de capital: La industria siempre ha requerido de una alta inversin en planta y activos para producir motos del segmento superpesada. El cuadro 7 muestra que Harley -Davidson increment sus activos de US$88,98 millones en 88 a US$327,20 millones en 86. (ALTA) Costo de Cambio: Si bien en el caso no queda muy claro esto, al analizar la industria de motocicletas, esta era una barrera ALTA, esto debido a que las partes y piezas de los productos que Harley -Davidson produca requieren necesariamente de que los proveedores tengan acceso a planos y especificaciones de partes y piezas patentados, con controles de calidad definidos, los cuales implican que los proveedores requieran de un entrenamiento (curva de aprendizaje) que no hace fcil realizar un cambio. Acceso a canales de Distribucin: Era complejo y significaba que para entrar al mercado deba tener necesariamente una alianza con un distribuidor o invertir directamente en la distribucin. (ALTA) Desventajas de Costos independiente de las economas de Escala: o Este tipo de mercados siempre se ha caracterizado por requerir una alta inversin en Investigacin y Desarrollo, poseer patentes de productos y equipos, adems de motores cuyas caractersticas diferencian un producto de otro, tanto en su rendimiento como en el ruido que emiten, como es el caso de Harley Davidson. o La tecnologa, la curva de aprendizaje y las Economas de Escala en produccin redundan en eficiencia y disminucin de costos, en la medida que son bien controlados y administrados. (ALTA) o Respecto a las polticas gubernamentales, en el tiempo en que se desarrolla el caso, EEUU tena una muy fuerte poltica de proteccin a su industria y al ingreso de productos desde el extranjero. (ALTA)

Comentarios: Como fue analizado en clases, la estrategia de Honda era ingresar al mercado para tener una plataforma slida para llegar al mercado automotriz. La compra de AHMCo soluciona el problema planteado por no tener canal de distribucin, facilitar el acceso a los proveedores, afrontar las polticas gubernamentales y conocer la curva de aprendizaje de la industria (recuerden que ellos tienen la propia). Respecto a la restriccin del capital, al poseer los recursos Honda, esto pasa a eliminar la barrera de entrada. Las barreras deben monitorearse y defenderse! 2. Sustitutos Baja (No atractivo)

Los productos sustitutos siempre estn presentes y pueden ser potenciados por productos que sujetos a cambio de tendencia que mejore el desempeo y precio frente a los de la industria o, que exista una industria produzca con elevados rendimientos. En el caso de Harley -Davidson, si bien hay un posicionamiento de marca, las motos de menor cilindrada eran un sustituto y eran una amenaza real para la empresa (bajo una agresiva estrategia), lo cual no lo advirti a tiempo la gerencia. Adicionalmente, tambin eran sustitutos los vehculos todo terreno (ms seguros) o a las motos usadas de igual cilindrada (menor precio), ya que los clientes que buscan este tipo de productos los usan como hobby. 3. Compradores Medio (Medianamente Atractivo)

En esta industria, los compradores estn disgregados (no hay concentracin), no pueden integrarse ni tampoco generar un poder de compra que haga bajar los precios. El costo de cambio para los clientes es mediano, dado que si bien buscan un producto con un espritu americano, esto no es sostenible en el tiempo si aparecen productos de igual o mejor desempeo como los que lleg a presentar Honda, Yamaha, Kawasaki, etc. Si existe la posibilidad de cambio de parte de un cliente, este puede liquidar su moto y comprar otra marca, sin mayores costos. Comentario: Si hay acceso a informacin, los clientes pueden cotejar el desempeo de una marca respecto a otra. En el tiempo que Honda entr, haba una asimetra en la informacin, la cual generaba en este aspecto un bajo poder al comprador, sin embargo con el transcurso del tiempo y el efectivo posicionamiento de los productores japoneses, esto fue cambiando, siendo uno de los principales aspectos que explican la migracin de clientes de Harley -Davidson a los otros modelos de motos.

4. Proveedores

Bajo (Muy atractivo)

En este tipo de industrias, los proveedores son exclusivos y ellos tienden a especializarse en los productos que requiere una empresa de estas caractersticas, con lo cual genera un costo de cambio elevado. Sin embargo, esto debe ser sostenido en el tiempo y en el caso de Harley Davidson (o de la industria en general), estos no estn concentrados, por lo que su poder se anula. Respecto a la posibilidad de integracin de proveedores, estos pueden integrarse hacia adelante, sin embargo no era el espritu de stos en el momento en que ingres Honda al mercado. Adicionalmente Harley -Davidson poda integrarse hacia atrs si as lo hubiese estimado. Al analizar la posibilidad de cambio de proveedor de Harley -Davidson, en la industria automotriz si tienen un grado de poder los proveedores, debido a la alta especializacin que tienen, sobre todo si estos deben conocer los productos desarrollados por una empresa. Como medida, la empresa puede buscar mantener ms de un proveedor para contrarrestar este efecto. 5. Rivalidad entre competidores Alta (Atractivo) Al analizar la concentracin de los competidores, se aprecia que para 1986, casi el 60% del mercado est concentrado en dos marcas (Harley -Davidson y Honda), tanto en los segmentos de motos Pesada y Sper-Pesadas (cuadro 4), a lo cual se suma que 5 marcas concentran casi el 100% del mercado, por lo cual se concluye que la rivalidad es muy alta. Al analizar los cuadros 4 y 5, es posible determinar que hay una disminucin en el tamao del crecimiento entre 1983 (US$1,835 millones) y 1986 (US$1,344 millones), con lo cual destaca un mercado de crecimiento lento y muy competitivo. Si consideramos la guerra de precios que inicio Hisao Koike de Yamaha para arrebatar mercado a Honda, se explica rpidamente porqu este fue reemplazado en 1983. Respecto a la diferenciacin, esta es baja, debido a que existe simetra de la informacin y los clientes de este segmento de mercado son altamente informados. Barreras de Salida: o Activos Especializados: en esta industria, al poseer activos muy especializados, de baja conversin, lo que redunda en que el valor de liquidacin de stos es bajo, lo cual influye en que los actores busquen mantenerse el mayor tiempo posible compitiendo. o Barreras Emocionales: la imagen de marca y lo que significaba no solo para los clientes sino tambin para sus ejecutivos (Willie Groth Wild Bill), demuestra que la barrera emocional para Harley -Davidson era muy alta. Si a esto se suma que exista una guerra entre empresas norteamericanas y japonesas, el reconocimiento de perder esta batalla por parte de la alta direccin, era tambin un fuerte componente de no rendirse hasta el final.