Liderazgo

UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Catlica de Loja
MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE ASISTENCIA GERENCIAL Y RELACIONES PBLICAS
MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL
N aturaleza del Liderazgo
Autor: Mgs. Ronald Toledo Macas Reestructurada por: Mgs. Vernica Armijos Buitrn Loja, Ecuador
201001
NATURALEZA DEL LIDERAZGO ua didctica G

Ronald Toledo Macas UNIVERSIDAD TCNICA PARTICULAR DE LOJA Diagramacin, diseo e impresin: EDILOJA Ca. Ltda. Telefax: 593 - 7 - 2611418 San Cayetano Alto s/n www.ediloja.com.ec edilojainfo@ediloja.com.ec Loja-Ecuador Primera edicin Segunda reimpresin ISBN-978-9942-00-987-6 Reservados todos los derechos conforme a la ley. No est permitida la reproduccin total o parcial de esta gua, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright. Mayo, 2012
NDICE
Pg. 1. Presentacin ....................................................................... 5 2. Objetivos............................................................................ 7 3. 5. 6. Contenidos generales.......................................................... 7 Orientaciones generales para el estudio............................... 12 Desarrollo del aprendizaje................................................... 15 Unidad 1 ............................................................................ 15 Unidad 2............................................................................. 26 Unidad 3............................................................................. 36 Unidad 4............................................................................. 46 7. Solucionario........................................................................ 60 8. Glosario.............................................................................. 61 4. Bibliografa......................................................................... 10
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
1. PRESENTACIN
Actualmente las actividades administrativas estn poniendo mayor nfasis en lograr desarrollar habilidades y competencias en las personas que colaboran en todas las reas de una organizacin, con ello se pretende dar un enfoque ms dinmico al proceso de toma de decisiones, de tal manera que se involucre a lderes y seguidores en el crecimiento y fortalecimiento de las empresas. La motivacin humana es un pilar importante para lograr las metas y objetivos que se han planteado dentro de un proceso estratgico, se ah que como administradores debemos conocer de qu forma se motivan los individuos, pues sabemos que no todos se motivan de la misma manera. Con el desarrollo de este interesante mdulo, podremos identificar aspectos claves que nos llevarn a formar equipos de trabajo eficaces y sobre todo con un comprometimiento directo que se constituir en el motor primordial del crecimiento organizacional dentro de los mercados altamente competitivos. Estimado estudiante, sin lugar a duda la formacin continua es ahora mismo el eje fundamental para alcanzar una formacin integral que permita apostarle a mejores oportunidades laborales, por ello considero muy oportuno felicitarlo por haber tomado la decisin de seguir en su preparacin acadmica, pues la formacin a nivel de postgrado fortalecer sus conocimientos y le ayudar en la mejor ejecucin de sus actividades laborales. El mdulo, La Naturaleza del Liderazgo corresponde al primer semestre de la Maestra en Gestin Empresarial, ofertada en la modalidad de Educacin Abierta y a Distancia de la Universidad Tcnica Particular de Loja. Est considerado como un mdulo inicial, por lo tanto queremos que se familiarice tanto con la metodologa de estudio, como con las nuevas tendencias del mercado laboral. Conforme se consolida la teora de la administracin, sobre todo en este siglo, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones, de ah la importancia de este mdulo como eje esencial de la formacin profesional con miras a forjar empresarios y empresas de xito,
UTPL MAESTRA EN GESTIN EMPRESARIAL
basadas en el desarrollo del desempeo y fortalecimientos de las destrezas del recurso humano. Con el avance de esta interesante asignatura se espera que los estudiantes -futuros empresarios- apliquen sus experiencias para que se identifiquen verdaderas oportunidades de crecimiento empresarial. Para lograr un aprendizaje significativo de este tema, se desarrollarn cuatro captulos del texto bsico, estos son: 1, 2, 6 y 8, los mismos que con seguridad nos ubicarn en el contexto del liderazgo empresarial y de las mejores prcticas administrativas a travs de la motivacin del talento humano, nos permitirn conocer lo que es y de lo que no es un lder y su relacin frente a las funciones como administrador, gerente o jefe de un grupo de trabajo. Durante el desarrollo de este mdulo tendr el acompaamiento de su tutor, quien despejar sus dudas e inquietudes y sobre todo tendr la oportunidad de intercambiar ideas que ayudarn en el proceso de formacin profesional, no dude en contactarse en los horarios de tutora designados y que estarn a su disposicin en el Entorno Virtual de Aprendizaje EVA-. Seor estudiante, todos aspiramos a alcanzar el xito en la vida, la educacin a distancia forma personas de empuje y sobre todo incentiva la disciplina, el inters y el entusiasmo. No est por dems recordarle, que usted es el nico gestor de su superacin y realizacin como buen profesional, realice sus actividades acadmicas con responsabilidad, seriedad y sobre todo con el deseo perseverante de alcanzar sus metas y objetivos ms anhelados. Buena suerte y xito en sus estudios.
2. OBJETIVOS
2.1 General: Comprender y aplicar los aspectos bsicos sobre liderazgo y su incidencia en el mejoramiento del desempeo humano como herramienta de superacin organizacional constante.
2.2 Especficos: Analizar la interrelacin que tienen las teoras de rasgos y del comportamiento del liderazgo con las teoras por contingencia. Identificar los rasgos de la personalidad y su influencia en el estilo de liderazgo. Explicar y aplicar los diferentes estilos de comportamiento y la importancia de la motivacin como eje primordial del liderazgo efectivo. Utilizar habilidades para la efectiva comunicacin como medio para el manejo de conflictos dentro de la empresa. Explicar las ventajas y desventajas del trabajo en equipo. Analizar la importancia de la toma de decisiones en equipo. Explicar la efectividad de los equipos autodirigidos.
3. CONTENIDOS
CAPTULO 1 QUIN ES UN LDER? 1.1 1.2 1.3 1.4 El liderazgo incumbe a todos. Roles gerencia es de liderazgo. Niveles de anlisis de la teora del liderazgo. Paradigmas de la teora del liderazgo.
CAPTULO 2 RASGOS DEL LIDERAZGO Y TICA 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 Los rasgos de personalidad y liderazgo. Rasgos de los lderes efectivos. El perfil de personalidad de lderes efectivos. Actitudes de liderazgo. Liderazgo tico.
CAPTULO 3 HABILIDADES DE COMUNICACIN, COACHING Y EL MANEJO DEL CONFLICTO 1.1 Comunicacin. 1.2 Retroalimentacin. 1.3 Coaching. 1.4 1.5 Manejo del conflicto. Modelos de estilo colaborativo de manejo del conflicto.
CAPTULO 4 LIDERAZGO DE EQUIPO Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 El uso de equipos en las organizaciones. Tipos de equipos. Toma de decisiones en equipo. Habilidades de liderazgo para juntas de equipos eficaces. Equipos autodirigidos.
4. BIBLIOGRAFA
4.1. Bsica LUSSIER Robert N y ACHUA Christopher. (2011)., Liderazgo. Teora, Aplicacin y Desarrollo de Habilidades. Editorial CENGAGE Learning. Mxico. Cuarta Edicin. ISBN 978-607-481-381-4
Una vez revisado y analizado este texto podemos sealar que ste cumple con los requisitos indispensables para el alumno que estudia en la modalidad a distancia obtenga toda la informacin necesaria para el desarrollo de su asignatura, los contenidos se presentan de manera clara, precisa, prctica y sobre todo son manejados de manera sistemtica para una mejor comprensin por parte del alumno. El autor es su libro, expone estudios de casos, los mismos que son una serie de ejemplos del desarrollo organizacional de algunas empresas en relacin al Liderazgo, se recomienda al estudiante, leer con detenimiento todos los captulos y sobre todo analizar su aplicacin en el desenvolvimiento empresarial de nuestro medio. Lussier desde el ao de 1988 inicia escribiendo libros relacionados con la Administracin, siendo stos la basa referencial para la publicacin de otros textos elaborados por varios autores. Lussier desarrolla en conocimiento por medio de la experiencia en diferentes lugares de trabajo, as mismo las investigaciones realizadas sustentan su aplicacin en ejemplos prcticos; por ello este texto da a los estudiantes la oportunidad de aprender haciendo. 4.2 Complementaria A ms del texto bsico, se recomienda el anlisis de los siguientes libros, por considerar que su contenido servir de apoyo para la mejor comprensin de los temas estudiados:
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COOK Marshall J. (2000). COACHING EFECTIVO Como aprovechar la motivacin oculta de su fuerza laboral. Editorial Mc Graw Hill. Le servirn de apoyo los captulos 1 de las pginas 1 a la 13, captulo 4 de las pginas 37 a la 50 y el captulo 7 de las pginas 73 a la 84. SALAZAR TRIVIO Gilberto. (2000) COACHING EN ACCION: Como desarrollar equipos de ventas de alta competitividad. Editorial Mc Graw Hill. Los captulos que se recomienda ser ledos son: 1de las pginas 3 a la 13, captulo 2 de las pginas 15 a la 22 y el captulo 3 de las pginas 27 a la 38.
DIRECCIONES DE INTERNET: Seor estudiante de ser posible se le recomienda revisar las siguientes direcciones de Internet en donde encontrar informacin relacionada con los temas de estudio y que le facilitarn su proceso de aprendizaje y mejor asimilacin de esta importante e interesante asignatura. www.gobernabilidad.cl/ LOS INDIVIDUOS COMO LDERES. www.procade.cl/LIDERAZGO DE EQUIPOS. www.coachfederation.org/ COACHING Y CONFLICTOS www.possitivecoach.org/ MANEJO DE
www.aurairteractive.com/ LIDERAZGO Y CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES www.taishiconsulting.com www.crisbolivar.com COACHING COACHING COACHING
www.gestiondelconocimiento.com
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5. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO

Estimado estudiante: Antes de comenzar las orientaciones acerca de cada una de las unidades, se considera necesario impartir algunas recomendaciones para estudiar el presente mdulo: 1. Utilice el texto conjuntamente con la gua didctica para el proceso de enseanza aprendizaje de manera terica y prctica. El texto bsico para el estudio del mdulo se denomina Liderazgo. Teora, Aplicacin y Desarrollo de habilidades, sus autores son Robert N. Lussier y Christopher F. Achua, la gua didctica de autora de Ronald Toledo Macas. Use la bibliografa complementaria, si desea profundizar o reforzar alguna temtica especfica. En esta gua se proponen direcciones de internet relacionadas con la asignatura. Revise los captulos del texto bsico, los ejercicios de autoevaluacin, la aplicacin de conceptos, de trabajo y de caso de apertura, el resumen y glosario de trminos, las preguntas de repaso y anlisis, los casos de estudio y los ejercicios de adquisicin de destrezas de cada captulo, stos le servirn de ayuda para complementar algunos conceptos que no se hayan revisado y que por ser eminentemente tericos no se incluyeron en la presente gua pero que son importantes para su estudio. Se recomienda que revise frecuentemente su calendario acadmico con el objetivo de que aproveche de mejor manera su tiempo para el estudio del mdulo. Deber estudiar un promedio de 1 hora diaria o 4 horas por semana de acuerdo a la planificacin diseada, a fin de que pueda comprender los captulos propuestos. El mdulo contiene cinco captulos.
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Trate de entender los conceptos y realice un esquema rpido conforme realiza la lectura, destacando lo ms importante, as como las relaciones de dependencia de los conceptos. Las orientaciones para el estudio de cada tema, que damos a continuacin le pueden ayudar. Razone los conceptos, vaya a lo medular e importante del mdulo; no intente memorizar trminos o definiciones, trate de tener una idea general de cada apartado. Realice las actividades recomendadas, responda las preguntas de las autoevaluaciones de la gua didctica y consulte la bibliografa complementaria, stas le permitirn reforzar su estudio. Por favor revise nuevamente los aspectos donde tiene falencias, como complemento del proceso de enseanza aprendizaje. Las evaluaciones a distancia son obligatorias e irrecuperables, por lo tanto, las debe entregar a tiempo en el Centro Universitario al que pertenece y en las fechas que corresponden al presente perodo acadmico. El sistema de evaluacin de la asignatura comprende una evaluacin a distancia, en la que usted deber elaborar un ensayo por cada actividad planteada, cada ensayo es una aplicacin prctica de la teora estudiada, en ella, usted deber demostrar el grado de comprensin de los temas tratados y su capacidad creativa como su originalidad para responder a las actividades solicitadas. El otro componente de la evaluacin es el examen presencial, el mismo que est estructurado de una parte objetiva, en la que se incluyen preguntas sobre teora del texto bsico de los captulos objeto de estudio y, una parte de ensayo, similar a la evaluacin a distancia, la evaluacin presencial tiene un peso en la nota final del 70%. Apoyo tecnolgico e Interactividad Para usted ya es familiar, pero le recuerdo que cuenta con el apoyo tecnolgico de una plataforma o entorno virtual de aprendizaje (EVA) www.utpl.edu.ec, este entorno,
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accesible nicamente para los estudiantes de la UTPL, le permite interactuar con docentes y compaeros. Consulte con frecuencia el espacio ANUNCIOS donde encontrar informacin y orientaciones sobre el desarrollo de esta asignatura. Significado de los conos utilizados en la gua didctica. Durante el estudio de la presente gua didctica usted visualizar algunos de los siguientes conos, su significado es:
Teora del texto bsico
Actividad recomendada
Lectura recomendada
Autoevaluacin
Recomendacin personal
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6. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

Seor estudiante, vamos a iniciar el estudio del primer mdulo de la esta interesante Maestra. En esta parte usted encontrar las estrategias que orientan el aprendizaje de cada uno de los temas de las cuatro unidades consideradas. Conviene seguir de manera secuencial y paralela las orientaciones que se incluyen en la presente gua didctica y el desarrollo de los contenidos en el texto.
UNIDAD 1: Quin es un lder?

Introduccin. Estamos atravesando una poca que da a da pone a prueba nuestras creencias y las cosas que venimos haciendo tanto en el hogar, el trabajo y en sociedad, estos acontecimientos tambin afectan al liderazgo y a nuestros lderes; por ello, es necesario redefinir el liderazgo para los actuales momentos. Psicomarketing (2003) define al liderazgo como el proceso de influir sobre las personas, de tal manera que logren unos objetivos propuestos y menciona que liderar es un arte que encierra elementos psicolgicos, ya que es aplicado sobre seres humanos; pedaggicos, porque incluye el desarrollo y educacin de los colaboradores; y, moral, debido a que influye y regula la conducta de los colaboradores. El objetivo de este captulo es entender, de manera amplia, qu es el liderazgo, para ello comenzaremos definiendo el liderazgo y las funciones que desempean los lderes, luego explicaremos los niveles de anlisis del liderazgo y los principales paradigmas histricos del liderazgo que han ayudado a la evolucin de esta rama de la gestin administrativa. Objetivos especficos: Conocer el desarrollo conceptual del liderazgo. Reconocer las funciones administrativas del liderazgo y su relacin.
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Describir la relacin entre los diferentes niveles de anlisis de la teora del liderazgo. Establecer similitudes y diferencias entra las teoras del liderazgo.
Contenidos: 1.1 El liderazgo incumbe a todos. 1.2 Roles gerencia es de liderazgo. 1.3 Niveles de anlisis de la teora del liderazgo. 1.4 Paradigmas de la teora del liderazgo. Estrategias de aprendizaje
Seor estudiante al iniciar el desarrollo de esta interesante asignatura le deseo todo el xito y le recomiendo tomar en consideracin todos los lineamientos que se irn desarrollando en esta gua. Para el avance de este primer captulo se analizarn los contenidos de las pginas 2 hasta la 28 del texto bsico.
Antes de iniciar el estudio del presente mdulo, le propongo responda a las siguientes preguntas: Podemos afirmar que los lderes, se hacen? ........................
1.
2.
Qu hace que una persona y no otra, nazca como lder en un grupo? ........................
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3.
Existe un estilo definido de liderazgo para aplicar en la organizacin, sociedad o en el hogar? 4. Qu diferencia un lder de un administrador? 5. Para qu son necesarios los lderes? Para que se vaya adentrando en la temtica objeto de estudio, le sugiero desarrolle el ejercicio de autoevaluacin 1-1.
Una vez concluida esta actividad, le invito a que revise el texto bsico para que se vaya familiarizando con los conceptos y terminologa utilizada en el presente captulo. 1.1. El liderazgo incumbe a todos. Lussier, R. y Achua, C (2011) nos sealan que el liderazgo: a. Ha adquirido mayor importancia en situaciones de crisis, pero aclaran que las dificultades no crean lderes y que solo muestran la clase de lderes que tenemos. Es visible en las organizaciones bien dirigidas porque tienen altos niveles de desempeo. Fomenta la satisfaccin de las personas en el trabajo.
b. c.
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Por ello, debemos considerar que los lderes deben surgir en cada nivel de la empresa, que apoyen, inspiren y colaboren, ya que existe gran necesidad de un mejor liderazgo. Definicin de liderazgo. Si escribimos la palabra liderazgo en un buscador de internet, tendremos ms de dos millones de links con contenidos mltiples y variados acerca de este tema, esto se debe a que este trmino tiene varias definiciones y aplicaciones, para fines de estudio del presente mdulo, utilizaremos el que se incluye en el texto bsico Lussier, R. y Achua, C (2011:6) que seala al liderazgo como el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organizacin mediante el cambio. Entonces, basados en la definicin planteada podemos afirmar que liderazgo es: Reconocer, permitir y fomentar el liderazgo a todos los niveles de la organizacin; es decir, todos podemos ser lderes. Conseguir lo mejor de cada uno de los colaboradores. Reconocer el poder del otro. Tener empata. Tener un amplio conocimiento de s mismo y de los que lo rodean. Tener capacidad de adelantarse al cambio, desearlo, reorientarlo y dominarlo.
La definicin de liderazgo nos plantea una cuestin muy singular y que ha sido objeto de mltiples discusiones a travs de los tiempos, Sarabia, A. y otros (2006)1:
1 Sarabia, A. y otros (2006): El liderazgo en la organizacin: Sociedad Cooperativa Trabajadores de Pascual [en lnea]. Disponible en http://148.206.53.231/UAMI13460.PDF consulta [29-032011].
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Los lderes nacen o se hacen? Esta pregunta todava no ha sido satisfactoriamente resuelta, de manera general, se puede interpretar y analizar el liderazgo desde dos perspectivas: 1. Como cualidad personal del lder. 2. Como una funcin dentro de una organizacin, comunidad o sociedad. Si bien en un inicio el liderazgo se defina preferentemente bajo esta primera perspectiva, en la actualidad, producto principalmente de investigaciones en el campo de la teora de las organizaciones y de la administracin, tiende cada vez ms a predominar la concepcin del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones y la sociedad. 1. El liderazgo como cualidad personal. A travs de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por un aura, el lder era concebido como un ser superior al resto de miembros del grupo, con atributos especiales. Un individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en lder, se consideraba que estos poderes o atributos especiales se transmitan biolgicamente de padre a hijo o era un don. Sin embargo, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes. Por ello, es que individuos superiormente dotados son vistos como lderes potenciales y colocados en una posicin de liderazgo, donde, finalmente se convierten, incluso a pesar de ellos mismos en lderes, esto refleja, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalecientes en la sociedad o la imagen del lder ideal. Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado. Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes tienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de s mismos.
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2. El liderazgo como funcin dentro de la organizacin. Conforme se consolida la teora de la administracin y de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva no enfatiza las caractersticas ni el comportamiento del lder, sino las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran y organizan sus actividades hacia objetivos, y sobre la forma en que la funcin del liderazgo es analizada en trminos de una relacin dinmica. Segn esta perspectiva el lder es el resultado de las necesidades de un grupo, operacionalmente, un grupo tiende a actuar o hablar a travs de uno de sus miembros, cuando todos tratan de hacerlo simultneamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. La necesidad de un lder es evidente y real, y sta aumenta conforme los objetivos del grupo son ms complejos y amplios, por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un lder. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo, el lder no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caractersticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo, por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de su funcin dentro del grupo, el lder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad ms que ninguna otra persona. El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo, esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga. Como el liderazgo est en funcin del grupo, es importante analizar no solo las caractersticas de este sino tambin del contexto en el que el grupo se desenvuelve. En sntesis, el lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica.
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1.2 Roles gerenciales de liderazgo. A continuacin vamos a conocer qu hacen los lderes en su lugar de trabajo, especficamente sus funciones de liderazgo administrativo, para ello, le solicito que por favor revise la explicacin del texto bsico que se seala de la pgina 9 a la 12; sin embargo, me permito resumir las funciones en el presente mapa conceptual.
Estas funciones representan actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o seguidores; pero, debemos considerar una cuestin importante, las funciones no representan al detalle lo que cada lder realiza o ejecuta, stas se aplican en funcin de la tecnologa que posee la organizacin, los problemas cotidianos que se presenten y las diferentes actividades que se ejecutan en la organizacin. 1.3 Niveles de anlisis de la teora del liderazgo. En este apartado, el texto bsico nos presenta una forma til de clasificar la teora y las investigaciones de torno al liderazgo, a continuacin voy a detallarle los niveles, no sin antes solicitarle que revise la explicacin que los autores dan de cada uno de estos tres niveles. a. Nivel de anlisis individual. Se concentra en el lder y su relacin con cada uno de sus seguidores.
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b. c.
Nivel de anlisis grupal. Se concentra en la relacin entre el lder y los seguidores en conjunto. Nivel de anlisis organizacional. Se concentra en la organizacin.
Ahora le pregunto: Cmo estn interrelacionados cada nivel de anlisis de la teora del liderazgo?
..
Ahora le solicito que revise la pgina 14 del texto bsico, compare su respuesta con lo que all se explica y si acert, felicitaciones, caso contrario, lo invito a que lea nuevamente este apartado para que refuerce su estudio. 1.4 Paradigmas de la teora del liderazgo. El tema objeto de estudio, usted tambin lo puede encontrar en otros textos como clasificaciones de la teora del liderazgo y enfoques de investigacin, para explicar el liderazgo, estas clasificaciones representan un cambio en el paradigma del liderazgo, a continuacin las explicar pero recuerde, que debe estudiarlas en el texto bsico. El paradigma de la teora de rasgos. Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la teora del gran hombre, de que los lideres nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los lderes e intentaron identificar un grupo de caractersticas o rasgos individuales que distinguan a los lderes de los seguidores, y a los lderes con xito de los lderes fracasados. La comparacin de lderes con otros lderes y seguidores por varios rasgos fsicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un enfoque popular, pero controversial.
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Paradigma de la teora del comportamiento del liderazgo. Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos de la efectividad del liderazgo, la investigacin continu y se enfoc a los patrones del comportamiento, o estilo, de los lderes con respecto a su interaccin con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela de pensamiento sugieren que hay un estilo mejor para todos los escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigacin intentan sustanciar sus afirmaciones. Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de un lder est orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o concentrado en el puesto. El paradigma de la teora del liderazgo por contingencia. Este paradigma considera dos importantes cuestiones: hasta dnde el lder tiene en cada situacin poder y la influencia, necesarios para que su labor sea eficaz y hasta qu punto el lder tiene la capacidad de predecir los efectos de su estilo de direccin sobre la conducta y el rendimiento de sus colaboradores. Paradigma de la teora integral del liderazgo. Este paradigma combina los tres anteriores para explicar las relaciones exitosas entre el lder y sus seguidores; pretende dar a conocer el por qu unas relaciones, entre lder y seguidores o viceversa, son ms exitosas que otras y, permiten identificar conductas y rasgos que facilitan la efectividad del lder as como los diferentes efectos en los seguidores de las decisiones que toma, segn las circunstancias y que ser objeto de estudio en el presente mdulo. Los paradigmas de la teora del liderazgo estudiadas, nos permiten afirmar que la gestin empresarial ha evolucionado de la administracin al liderazgo, a continuacin sealar en un cuadro las diferencias entre administrador y lder, que tiene relacin con la figura 1-4 del texto bsico pero muestra de manera detallada dichas diferencias. ADMINISTRADOR Hacen correctamente las cosas. Se interesan por la eficiencia. Administra. LIDER Hacen las cosas correctas. Se interesan por la eficacia. Innovan.
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Mantienen. Se centran en los programas y las estructuras. Confan en el control. Hacen hincapi en las tcticas, estructuras y sistemas.
Desarrollan. Se centran en las personas.
Confan en la confianza. Hacen hincapi en la filosofa, en los valores de la esencia y en los objetivos. Tienen una visin a corto plazo. Tienen una visin a largo plazo. Preguntan cmo y dnde. Preguntan qu y por qu. Aceptan el status quo. Desafan el status quo. Se centran en el presente. Se centran en el futuro. Tienen su mirada en el mnimo acept- Tienen su mirada en el horizonte. able. Desarrollan procesos y horarios detal- Desarrollan visiones y estrategias. ladamente. Buscan la previsibilidad y el orden. Buscan el cambio. Evitan riesgos. Toman riesgos. Motiva a la gente a ajustarse a las nor- Incitan a la gente a cambiar. mas. Utilizan la influencia de posicin a Utilizan la influencia de persona a posicin (superior a subordinado). persona. Necesitan que otros obedezcan. Incitan a los otros para que los sigan. Funcionan bajo normas organizacio- Funcionan al margen de las normas, nales, regulaciones, polticas y proced- regulaciones, polticas y procedimientos. imientos. Las han dado el puesto. Toman la iniciativa del lder.
FUENTE: PSICOMARKETING (2003) Diplomado en Gerencia Estratgica en Desempeo Empresarial, Liderazgo y Gerencia.
Hemos culminado el estudio del primer captulo propuesto para la presente gua didctica, le ruego que por favor revise el resmen, el glosario del captulo y el caso de estudio. A continuacin le propongo la siguiente autoevaluacin para que mida su nivel de comprensin de los contenidos aprendidos, si tiene alguna dificultad vuelva a revisar los contenidos o comunquese conmigo que estar presto a ayudarle.
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AUTOEVALUACION 1
Conteste con una (V) si es verdadero o (F) si es falsa cada una de las siguientes apreciaciones: 1. 2. Los lderes efectuvos no slo nacen con cierta capacidad de liderazgo, sino que adems la cultivan. Los administradores deben ser conscientes de que la motivacin y el liderazgo son la clave para formar directores y gerentes competentes. Los niveles de anlisis de la teora del liderazgo son el individual, el de grupo y el organizacional. La esencia del liderazgo es la capacidad de construir y desarrollar la autoestima de los colaboradores. Liderar implica administrar. Los lderes deben surgir en cada nivel de la organizacin. El liderazgo por contingencia intenta determinar caractersticas distintivas que explican la eficacia del liderazgo. Los lderes efectivos influyen en los seguidores para que piensen en funcin de sus propios intereses. Los rasgos definen el comportamiento de un individuo. ( ) ( )
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. Los gerentes innovan y desarrollan.
Recuerde que al final de la presente gua didctica encontrar la solucin a la presente autoevaluacin. Ahora pasemos al aprendizaje de la segunda unidad.
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UNIDAD 2. Rasgos del liderazgo y tica

Introduccin. El captulo anterior nos ayudo a conceptualizar los aspectos bsicos del liderazgo, el presente captulo nos permitir determinar cules son los rasgos y habilidades que permiten predecir si una persona alcanzar cargos de liderazgo y si ser eficaz en los mismos. Existen muchas maneras de analizar la relacin de los rasgos con el xito directivo, es importante sealar que algunos rasgos pueden ser relevantes para un criterio pero no para otros y, pueden no ser necesariamente los mismos que los que se necesitan para ser un lder eficaz. Este captulo trata de explicar las caractersticas personales de los lderes efectivos y su tica, para ello, partiremos de la explicacin de los rasgos de personalidad de los lderes y el perfil de personalidad de lderes, as como las actitudes que afectan el liderazgo y se incluye un anlisis de la relacin entre la tica y el liderazgo. Objetivos especficos: Conocer los rasgos de personalidad de los lderes efectivos. Describir la importancia que implica poseer rasgos de personalidad. Explicar las actitudes en el liderazgo. Relacionar la tica con el liderazgo.
Contenidos: 2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo. 2.2 Rasgos de los lderes efectivos. 2.3 Perfil de personalidad de los lderes efectivos. 2.4 Actitudes en el liderazgo. 2.5 Liderazgo tico.
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Estrategias de aprendizaje La temtica objeto de estudio la encontrar en el captulo 2 del texto bsico para ello le pide leer con detenimiento los contenidos de las pginas 30 a la 67. y por favor siga las indicaciones que a continuacin describo. Ahora le propongo una actividad previa, antes de iniciar el estudio del presente captulo, por favor responda a las siguientes preguntas: Para un mejor entendimiento de la presente temtica, usted debe revisar el captulo 2 del texto bsico as como las indicaciones de sta gua didctica. 1. Escriba una diferencia entre rasgos y personalidad.
2. Qu rasgos considera que debe tener un lder? 3. Explique la relacin entre tica y liderazgo. Al igual que en el captulo anterior es importante que desarrolle el ejercicio de autoevaluacin 1-2, esta actividad le facilitar el entendimiento de la teora a estudiar. Considero que es importante que usted tenga clara la diferencia entre rasgos y habilidades, para ello le detallo en el siguiente cuadro algunas consideraciones que le ayudarn a comprender esta diferencia:
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Rasgos Adaptable a las circunstancias. Alerta ante el entorno social. Ambicioso, orientado a la consecucin. Aseverativo. Cooperativo. Decisivo. De fiar. Dominante (motivacin al poder). Enrgico (elevado nivel de actividad). Persistente. Con confianza en s mismo. Tolerante del estrs. Dispuesto a asumir responsabilidades.
Habilidades Listo (inteligente). Conceptualmente habilidoso. Creativo. Diplomtico y con tacto. Facilidad de palabra. Con conocimientos sobre el trabajo. Organizado (habilidad administrativa). Persuasivo. Con habilidades sociales.
FUENTE: Yukl, G. (2008) Liderazgo en las organizaciones, pg. 190
Es momento de continuar la explicacin de los temas propuestos. 2.1 Los rasgos de personalidad y el liderazgo. Para entender de mejor manera este apartado debemos tener clara la diferencia entre personalidad y rasgos. Lussier, R. y Achua, C (2011:33) definen a los rasgos como caractersticas que distinguen a las personas y a la personalidad como una combinacin de rasgos que definen el comportamiento de un individuo. Por lo tanto, es importante conocer la personalidad de las personas, ya que esta influye en su comportamiento, percepciones y actitudes para explicar y predecir la conducta y el desempeo en el trabajo. Los autores del texto bsico manifiestan que la personalidad se basa en factores genticos y ambientales y, que tambin influyen la familia, los amigos, la escuela y el trabajo; por ello, para clasificar la personalidad, existen muchos
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mtodos, el que vamos a estudiar es el modelo de las cinco grandes dimensiones de la personalidad y que le sugiero revisarlo al detalle en el texto bsico, sin embargo lo mostrar en el siguiente grfico:
EXTROVERSIN Liderazgo Extroversin AFABILIDAD Armona interpersonal PERSONALIDAD AJUSTE Estabilidad emocional
ESCRUPULOSIDAD
Logro.
APERTURA A LA EXPERIENCIA Disposicin a asumir responsabilidades y probar nuevas cosas
Rasgos de un liderazgo mal orientado. Antes de proceder a detallar los rasgos de los lderes efictivos, es importante conocer los rasgos que conducen al fracaso del liderazgo; se resumen en: escasez de habilidad para las relaciones humanas, no cambiaron el paradigma de la administracin al liderazgo y la resistencia al cambio, en definitiva se los puede agrupar de la siguiente manera, Lussier, R. y Achua, C (2011:32): 1. 2. 3. Su estilo es intimidatorio y sus subordinados los consideran insensibles y agresivos. Son fros, distantes y arrogantes. Defraudan la confianza que las personas depositan en ellos.
4. Son egocntricos, y parecen demasiado ambiciosos y siempre concentrados en el trabajo siguiente.
29
5.
Tienen problemas de desempeo especficos en el negocio.
6. Se concentran demasiado en los detalles y son incapaces de delegar responsabilidades o formar un equipo. 2.2 Rasgos de los lderes efectivos. La investigacin sobre los rasgos de la personalidad relacionados con la eficacia y la promocin ha sido diversa y mltiple, pero los resultados han sido bastante consistentes con los distintos mtodos de investigacin, a continuacin se resumen e integran las conclusiones relativas a las facetas ms relevantes de la personalidad para tener un liderazgo eficaz, recuerde, siempre que sea posible, relacione los rasgos y las habilidades con las conductas y procesos de influencia. 1. Dominio. 2. 3. 4. 5. 6. Gran energa. Locus de control interno. Integridad. Flexibilidad. Confianza en s mismo.
7. Estabilidad. 8. 9. Inteligencia emocional. Sensibilidad hacia los dems.
Por favor revise el detalle de stos rasgos en el texto bsico.
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2.3 Perfil de personalidad de los lderes efectivos. Lussier, R. y Achua, C (2011:37) sealan que los lderes efectivos tienen rasgos especficos de personalidad, para ello, utilizan: 1. Las teoras de la motivacin al logro, que permite identificar tres rasgos principales y, trata de explicar y predecir el comportamiento y el desempeo con base en la necesidad que tiene una persona de obtener logros, poder y afiliacin. 2. La teora sobre el perfil de la motivacin del lder, que identifica el perfil de personalidad de los lderes exitosos. Esta trata de explicar y predecir el xito en el liderazgo con base en las necesidades de logro, poder y perfil de motivacin de afiliacin. A continuacin Yukl, (2008:205), nos muestra la correspondencia de los cinco grandes rasgos de personalidad con rasgos particulares, y que reforzarn el estudio del presente apartado. Cinco grandes rasgos de personalidad Surgencia. Rasgos particulares Extroversin (ser extrovertido). Energa / nivel de actividad. Necesidad de poder (afirmacin). Fiabilidad. Integridad personal. Necesidad de consecucin. Alegre y optimista. Atento (muestra empata, se muestra til). Necesidad de afiliacin. Estabilidad emocional. Autoestima. Autocontrol. Curioso e inquisitivo. De mentalidad abierta. Orientado al aprendizaje.
Responsabilidad.
Afabilidad.
Ajuste.
Intelectancia.
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Le sugiero que revise la explicacin que los autores del texto bsico dan a este apartado.
2.4 Actitudes en el liderazgo. Lussier, R. y Achua, C (2011:47) sealan que las actitudes son sentimientos positivos o negativos hacia la gente, las cosas y los asuntos por ello, ejercen influencia importante en el comportamiento y el desempeo, le pido que revise el anlisis que hacen los autores del texto bsico a la relacin entre las actitudes de liderazgo y las teoras X y Y, as como la influencia del efecto Pigmalin en el comportamiento y el desempeo de los seguidores. 2.5 Liderazgo tico. Yukl (2008:436) manifiesta que la influencia es la esencia del liderazgo, los lderes poderosos pueden tener un impacto sustancial sobre la vida de sus seguidores y sobre el destino de una organizacin, pero el problema fundamental no es si los lderes utilizarn su poder, sino si lo utilizarn bien y sabiamente, ya que ellos pueden utilizar su autoridad para promover sus porpias carreras y beneficios econmicos a costa de los miembros de la organizacin y del pblico. A pesar del creciente inters del liderazgo tico, existe un considerable desacuerdo sobre cul es la forma adecuada de definirlo y valorarlo ya que no hay una teora ticamente definida que evale las teoras del liderazgo porque siempre existirn valores y supuestos implcitos sobre las formas de influencia que se consideran adecuadas. En definitiva, el liderazgo tico es un constructo ambiguo que parece incluir varios elementos diversos, resulta til hacer una distincin entre la tica de un lider individual y la tica de los tipos concretos de conducta de liderazgo. A continuacin le detallo los criterios sugeridos para evaluar el liderazgo tico, Yukl (2008:440):
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Criterio Utilizacin del poder e influencia del lder.
Gestin de los diversos intereses de mltiples partes interesadas. Desarrollo de una visin para la organizacin.
Integridad de la conducta del lder. Aceptacin de riesgos en las decisiones y acciones del lder.
Comunicacin de informacin relevante sobre las actividades.
Respuesta a las crticas y a las discrepancias de los seguidores. Desarrolla las habilidades y autoconfianza de los seguidores.
Liderazgo tico Liderazgo no tico Sirve a los seguidores y a la Satisface necesidades organizacin. personales y objetivo y profesionales propios. Intenta equilibrarlos e Favorece a los socios integrarlos. de la coalicin que ofrecen ms contraprestaciones. Desarrolla una visin a Intenta vender una partir de las sugerencias visin personal de los seguidores sobre sus como la nica forma necesidades. de que la organizacin tenga xito. Acta de forma coherente Sus acciones se con los valores declarados. orientan al logro de objetivos personales. Est dispuesto a asumir Evita las decisiones riesgos personales y a tomar o acciones necesardecisiones necesarias. ias que acerreen un riesgo personal para el lder. Divulga totalmente y a Utiliza el engao y tiempo la informacin la distorsin para sobre los acontecimientos, sesgar las percepcioproblemas y acciones. nes de los seguidores sobre los problemas y progresos. Promueve una valoracin Desanima y suprime crtica para identificar cualquier crtica o mejores soluciones. disidencia. Utiliza el asesoramiento, el Resta importancia tutelaje y la formacin para al desarrollo para desarrollar a los seguidores. mantener a los seguidores dbiles y dependientes del lder.
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Para que profundice el estudio de esta temtica, debe revisar el apartado correspondiente en el texto bsico y si tiene alguna inquietud, estoy a as rdenes para atender sus requerimientos. Ahora, sobre la base de la teora estudiada, le propongo la siguiente actividad: Por qu es tn difcil evaluar la tica y la moralidad de los lideres individuales?
a.
b. Seale dos ejemplos de conducta del liderazgo tica y no tica. c. Puede un lder que tiene valores e intenciones vlidas mostrar una conducta inmoral? Para una mejor comprensin de los temas tratados en este captulo se requiere que aplique tcnicas de estudio, especialmente en los dos ltimos apartados; razn por la que le sugiero revisar el resumen y el glosario del captulo. A continuacin le propongo la siguiente autoevaluacin para que mida su nivel de comprensin de los contenidos revisados.
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AUTOEVALUACION 2
Conteste con una (V) si es verdadero o (F) si es falsa cada una de las siguientes apreciaciones: 1. 2. 3. 4. Clasificar los rasgos de personalidad ayuda a explicar y predecir el comportamiento y el desempeo laboral. La dimensin emocional de la personalidad comprende caractersticas relacionadas con la armona interpersonal. Los rasgos son universales en el sentido de que hay ciertas caractersticas con las que cuentan los buenos lderes. Las teoras de motivacin al logro y sobre el perfil de motivacin del lder se relacionan porque ambas se basan en la necesidad de logro, poder y afiliacin. El concepto de la teora X y la teora Y es diferente al efecto Pigmalin. Cuanto ms alto sea el nivel de desarrollo moral, ms tico ser el comportamiento. Un factor que afecta el comportamiento tico es el desarrollo moral. La personalidad se basa en factores genticos y ambientales. Un liderazgo mal orientado muestra lderes con poca resistencia al cambio. El optimismo es un buen predictor del desempeo en el trabajo. ( ) ( ) ( ) ( )
5. 6. 7. 8. 9. 10.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Recuerde que al final de la presente gua didctica encontrar la solucin a la presente autoevaluacin. Es tiempo de pasar al aprendizaje de la unidad tres.
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UNIDAD 3. HABILIDADES DE COMUNICACIN, COACHING Y EL MANEJO DEL CONFLICTO

Introduccin. Una vez que hemos revisado los aspectos los aspectos inherentes a la conversin e individuos como lderes, es momento de adentrarnos en el liderazgo de equipos, para cumplir esta planificacin, es importante conocer ciertos aspectos que le permiten al lder interrelacionarse con las personas y que stos a su vez lo distingan como tal. Este captulo se enfoca en determinar la estrecha relacin que existe entre la comunicacin y el liderazgo ya que ambas son la base del coaching y el manejo de conflictos y, la retroalimentacin como herramienta para fomentar crecimiento y desarrollo personal de las personas en la organizacin. Objetivos especficos: Describir la relacin entre la comunicacin y el liderazgo. Sealar la importancia de la retroalimentacin. Aprender a utilizar el coaching como herramienta para gerenciar el desempeo de su equipo de trabajo. Comprender la naturaleza del conflicto. Desarrollar los conceptos para apuntar al manejo asertivo de los conflictos.
Contenidos: 1.1 Comunicacin. 1.2 Retroalimentacin. 1.3 Coaching.
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1.4 Manejo de conflictos. 1.5 Modelos del estilo de colaboracin en el manejo de conflictos. Estrategias de aprendizaje La temtica objeto de estudio la encontrar en el captulo 6 del texto bsico Para el desarrollo de este captulo se pide leer con mucha atencin los contenidos de las pginas 188 a la 237, y por favor siga las indicaciones que a continuacin describo.
Ahora le propongo una actividad previa, antes de iniciar el estudio del presente captulo, por favor responda a las siguientes preguntas: 1. Por qu la comunicacin es esencial en los procesos de liderazgo de equipos? ... 2. Considera que la empresa en la que labora ha perdido tiempo y dinero en capacitaciones a personas que no se comprometen con la empresa? ... 3. Cul considera usted que ha sido uno de los ms grandes conflictos que se la ha presentado en la empresa donde labora y cmo lo resolvi? ...
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3.1 La comunicacin. Los autores del texto bsico, Lussier, R. y Achua, C (2011:189) afirman que la comunicacin es el proceso que consiste en transmitir informacin y significado. La verdadera comunicacin ocurre solo cuando todas las partes que participan en el proceso entienden el mensaje (informacin) desde el mismo punto de vista (significado). Para el lder, la comunicacin eficaz es una de las capacidades que debe tener, pues para ser considerado como tal, debe ser un comunicador eficaz, lo que determina una relacin directa entre ambas. En conclusin, las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicacin son la base del liderazgo. . El lder debe tener claro el proceso de planeacin del mensaje, para ello debe responder a las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. 5. Cul es el objetivo del mensaje? Quin recibir el mensaje? Cmo enviar el mensaje? Cundo se transmitir el mensaje? Dnde se transmitir el mensaje?
Cuando se trata de mensajes orales, se recomienda no hablar demasiado rpido, el proceso que a continuacin se describe permite la transmisin de mensajes orales: 1. 2. 3. 4. 5. Generar empata. Definir el objetivo de la comunicacin. Transmitir el mensaje. Verificar que el receptor ha entendido. Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.
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Y finalmente, para que la comunicacin sea completa o que tenga xito se debe considerar el siguiente proceso de recepcin de mensajes: 1. Escuchar a. b. c. d. e. f. g. h. 2. Preste atencin. Evite las distracciones. Conctese con el interlocutor. No se precipite a sacar conclusiones ni interrumpa. Observe los mensajes no verbales. Haga preguntas. Tome notas. Transmita el sentido
Anlisis. a. Piense. b. Termine de escuchar antes de sacar conclusiones.
3.
Prueba de la comprensin. a. Parafrasee. b. Observe las seales no verbales. Le aconsejo revisar con mayor amplitud el apartado correspondiente en el texto bsico.
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3.2 Retroalimentacin. La retroalimentacin es una va para comunicar informacin a una persona sobre los vacos en su desempeo pasado, teniendo en cuenta compromisos, comportamientos, actitudes y resultados de la tarea. Esta herramienta facilita el desempeo laboral y motiva a los empleados para lograr niveles elevados de desempeo. Las variables crticas a tener en cuenta a la hora de dar retroalimentacin son2: 1. Escuchar activamente: Habilidad para interpretar, definir y responder con precisin opiniones, planteamientos y sentimientos expresados por la otra persona. a. b. c. Trate de entender lo que dijo y siente su colaborador. No emita juicios personales. Repita en sus palabras lo que usted interpret. Es fcil malinterpretar a la gente si se hacen conjeturas sobre lo que quieren decir, pues se encuentran cambios en el significado de la comunicacin
2.
Enfocarse en el comportamiento: Cuando se enfoca el problema especfico de trabajo resultante del comportamiento. Permite: a. b. c. d. Establecer una comunicacin precisa entre supervisor y colaborador. Reducir el comportamiento defensivo. Facilitar la solucin del problema. Proporcionar retroalimentacin.
3. Fortalece la autoestima: Se trata de fortalecer la percepcin que tiene su colaborador sobre s mismo y sus propias capacidades:
2
PSICOMARKETING (2003). Diplomado en Gerencia Estratgica en Desempeo Empresarial. Coaching: La herramienta para gerenciar desempeo, UTPL, Loja.
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a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k.
Mustrele el error como una oportunidad para mejorar. Apoye las acciones de los dems. Hgalo actuar inmediatamente. Acepte y valore opiniones de los dems. Hgale ver que los errores son corregibles. Estimlelo a seguir. Sea solidario. Reconozca equivocaciones. Dedquele tiempo a su equipo. Conozca intereses de otros. Patrocnelo.
La retroalimentacin cumple su rol dentro de la fase de comunicacin para el liderazgo, ya que las organizaciones preparan a sus trabajadores para ello; adems, es esencial para conocer el avance del lder y a la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos, esto ayudar al lder siempre y cuando est abierto a la crtica constructiva. Ahora le detallar las cuatro razones por las que la gente no cuestiona lo que escucha: 1. 2. 3. 4. Los receptores consideran que si lo hacen reconocen su ignorancia. Los receptores realmente son ignorantes. Los receptores no desean poner en evidencia la ignorancia del emisor. Los receptores tienen barreras culturales.
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Otro de los factores clave de xito para la retroalimentacin es el de obtener retroalimentacin sobre los mensajes: 1. 2. Mantngase abierto a la retroalimentacin. Sea consciente de la comunicacin no verbal. a. 3. Haga preguntas.
Recurra a la parfrasis.
Para una mejor comprensin de este apartado, debe revisar la teora que se explica en el texto bsico. 3.3 El coaching. El coaching tiene como base la comunicacin y la retroalimentacin; es decir, consiste en dar retroalimentacin, lo que a su vez exige comunicacin. El coaching ayuda a que los lderes se concentren en los objetivos, desarrollen su capacidad de comprensin interpersonal y su sentido comn, lo que les permite dar un fuerte impulso a su desempeo personal y del resto de personas de la organizacin. Por lo tanto, todo lder debe conocer y aplicar el coaching independientemente si este ocupa cargos directivos u operativos, ya que de esta manera estar favoreciendo su desempeo y el de los dems en la organizacin. Las principales directrices para dar coaching en una organizacin son: 1. 2. 3. 4. 5. Establezca una relacin laboral de apoyo. Elogie y reconozca los mritos. Evite culpar y apenar a otros. Concntrese en el comportamiento, no en la persona. Haga que los empleados evalen su propio desempeo.
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6. 7. 8. 9.
Ofrezca retroalimentacin especfica y descriptiva. Proporcione una retroalimentacin basada en el coaching. Ofrezca modelos y capacitacin. Retroalimente de manera oportuna, pero flexible.
10. No critique.
Para que ample esta temtica, le aconsejo revise el apartado correspondiente en el texto bsico. 3.4 Manejo de Conflictos. Psicomarketing (2003) explica que un conflicto es el proceso que comienza cuando una parte percibe que ha sido negativamente afectada por algo que ha hecho la otra parte. Puede ser pblico o privado, formal o informal, racional o irracional, impulsivo o emocional. Que existan conflictos no es negativo, lo negativo es no resolverlos. Los conflictos pueden presentarse por las siguientes causas: 1. 2. Incompatibilidad real o potencial de metas y valores Comportamientos que afectan, reducen o anulan a otra persona.
3. Diferencias en las interpretaciones de los hechos que derivan de las acciones opuestas o contrarrestadas. 4. Desacuerdos basados en las expectativas de comportamiento.
El conflicto y el liderazgo. Por lo general los lderes estn expuestos constantemente a algn tipo de conflicto, por ello, un buen lder los maneja de manera constructiva y dando una buena solucin lo que determinar un estilo de liderazgo eficaz, todo esto debido a que los conflictos pueden ser funcionales o disfuncionales, pueden
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estar orientados a los problemas o las relaciones. Ante ello, existen diferentes modelos para el manejo de conflictos, sin embargo, es importante mencionar que cada conflicto tiene su propia naturaleza y los modelos para la solucin de stos tratan de acoplarse a esta realidad, para resolver un conflicto puede utilizarse una combinacin de stos o no, el xito est en la pericia que tenga el lider para resolver el conflicto. Le sugiero que revise los estilos de manejo de conflictos y los modelos del estilo de colaboracin en el manejo de conflictos que se sealan en el texto bsico. La comprensin del presente apartado es importante para que pueda continuar fcilmente con el estudio del presente mdulo y para un mejor entendimiento de este captulo debe desarrollar la aplicacin de conceptos, los ejercicios de autoevaluacin y las aplicaciones de trabajo. Es necesario que revise el resumen y el glosario de trminos relacionados con los temas de estudio. A continuacin le propongo la siguiente autoevaluacin para que mida su nivel de comprensin de los contenidos revisados. Si hay temas que an no le es posible comprenderlos, recuerde que estoy a las rdenes para ayudarle con sus inquietudes.
AUTOEVALUACION 3
Conteste con una (V) si es verdadero o (F) si es falsa cada una de las siguientes apreciaciones: 1. 2. Una de las etapas del proceso de envo de mensajes orales es la generacin de simpata. El proceso de cerciorarse de haber entendido un mensaje es la retroalimentacin. ( ) ( )
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3. 4.
La parfrasis consiste en hacer que el receptor formule de nuevo el mensaje con sus propias palabras. La segunda modalidad ms comn de obtener retroalimentacin consiste en exponer el mensaje y despus preguntar: Hay alguna duda? La crtica es una forma de retroalimentar de manera eficaz. El estilo evasivo de manejo de conflictos trata de resolver la discrepancia cediendo ante la otra parte. Un objetivo de desempeo debe ser formulado por el jefe y la persona responsable de su cumplimiento. Cuando el coach mantiene su equipo actual debe establecer de comn acuerdo planes de mejoramiento. El coching es un modelo de doble va para definir modelos de comportamiento.
( ) ( )
5. 6. 7. 8. 9.
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
10. El punto tradicional sobre el conflicto se basa en la creencia de que el conflicto es natural e inevitable en los grupos humanos.
Recuerde que al final de la presente gua didctica encontrar la solucin a la presente autoevaluacin.
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UNIDAD 4. LIDERAZGO DE EQUIPO Y EQUIPOS AUTODIRIGIDOS.

Introduccin. Las organizaciones son un conjunto de personas con diferentes actitudes y aptitudes, de all que su administracin o gerenciamiento es complejo, la labor del lder eficaz en este tipo de organizaciones adquiere mayor relevancia cuando ste mediante la aplicacin de herramientas como el coaching conforma verdaderos equipos de trabajo, los mismos que a pesar de ser diferentes, se enfocan en una misin institucional, aspecto que rige su comportamiento laboral y que ha sido plenamente comunicada por parte del lder. En este captulo describiremos la importancia que tienen dentro de una organizacin los equipos efectivos en la consecucin de los objetivos organizacionales as como sus caractersticas, decisiones y habilidades de liderazgo que se requieren para formar y dirigir equipos efectivos. Objetivos especficos: Establecer la diferencia entre grupo y equipo. Describir la influencia de los lderes en los procesos de equipo para mejor el rendimiento. Conocer los factores determinantes de las buenas decisiones de equipo. Detallar los procedimientos para liderar una reunin de xito.
Contenidos: 4.1 El uso de equipos en las organizaciones. 4.2 Tipos de equipos. 4.3 Toma de decisiones en equipo.
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4.4 Habilidades de liderazgo para juntas de equipos eficaces. 4.5 Equipos autodirigidos. Estrategias de aprendizaje Le solicito que por favor revise los temas que se encuentran en el captulo 8 del texto bsico Como liderar equipos eficaces es un interesante captulo, estudie por favor el contenido de las pginas 278 a la 326 y por favor siga las indicaciones que a continuacin describo. Es momento de proponer una actividad previa, para irnos introduciendo a la temtica objeto de estudio.
1.
Por qu es difcil manejar o administrar un grupo? ..................................................
2.
Seale dos caractersticas de un equipo efectivo que exista en la empresa donde usted labora? 3. Cules son a su criterio las principales decisiones que se deben discutir en equipo y por qu?
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4.1 El uso de equipos en las organizaciones. Una creciente tendencia en las organizaciones es la asignacin de ms responsabilidades de actividades importantes a los equipos, en muchos casos, los equipos tienen el poder necesario para tomar decisiones que anteriormente tomaban los directivos de manera individual. La mayora de las organizaciones tiene pequeas subunidades que realizan actividades o tareas de manera funcional, cuya caracterstica principal es la ejecucin de tareas independientes y que necesitan poca coordinacin. El trmino equipo suele hacer referencia a un pequeo grupo de trabajo, de dos o ms personas, en el que los miembros tienen un propsito comn, por ejemplo un equipo de ftbol tiene la misin de ganar al rival en un encuentro deportivo, es este caso todos tienen habilidades complementarias y papeles interdependientes, pues, lo mismo sucede en una organizacin, en donde cada departamento o rea tienen iguales caractersticas que nuestro ejemplo. Entonces, se puede afirmar que todos los equipos son grupos pero no todos los grupos son equipos, un grupo es un conjunto de personas que trabajan juntas, en cambio el equipo, engloba un sentido de misin compartida y responsabilidad colectiva. Bajo este precepto, las ventajas del trabajo en equipo son: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Se alcanza la sinergia. Se evala el pensamiento de los miembros del equipo. Contribuyen al mejoramiento e innovacin continua. Se alcanza la satisfaccin en el trabajo. Se satisfacen ms necesidades de manera grupal que individual. Desarrollo de confianza mutua.
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Ahora es su turno, le solicito que escriba otras ventajas del trabajo en equipo.
..
Continuando con el estudio, as como se sealan las ventajas del trabajo en equipo, tambin existen desventajas: 1. Los integrantes del grupo se enfrentan a la presin de ajustarse a las normas de desempeo y conducta del grupo. 2. 3. 4. Aparicin del holgazaneo social. Pensamiento grupal. Aparecimiento de conflictos con otros equipos.
Tal como lo hizo anteriormente, le pido que escriba otras desventajas del trabajo en equipo.
..
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1.2
Tipos de equipos.
El desarrollo de las tecnologas y el exigente mercado competitivo ha obligado a las organizaciones a ir innovando sus estructuras e invertir en la capacitacin de su recurso humano, a continuacin se describen los tres tipos de equipos que se encuentran en una organizacin, Lussier, R. y Achua, C (2011:293): 1. Equipo funcional, es un grupo de empleados que pertenecen a la misma rea funcional, como mercadotecnia, investigacin y desarrollo, produccin, recursos humanos o sistemas de informacin que tienen un objetivo comn. 2. Equipo transfuncional, est compuesto por miembros de diferentes especialidades funcionales dentro de una organizacin, a los que se rene para que realicen tareas exclusivas con el fin de crear productos y servicios nuevos y fuera de los comn. 3. Equipo autoadministrado, son equipos relativamente autnomos cuyos miembros comparten o se rotan las responsabilidades del liderazgo y que se hacen mutuamente responsables de una serie de metas de desempeo asignadas por la direccin de la organizacin. 4.3 Toma de decisiones en equipo. Como se seal anteriormente, los equipos colaboran en la solucin de problemas y tomar decisiones en las organizaciones, la utilizacin de un equipo para tomar decisiones tiene diversas ventajas potenciales respecto de las decisiones que toma el lder de manera individual, ya que los equipos tienen conocimientos e ideas ms relevantes que se pueden unir para mejorar las decisiones que se toman y el compromiso para implementarlas. Las ventajas y desventajas de las decisiones en equipo, las puede revisar en la pgina 281 del texto bsico.
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Los principales determinantes de las buenas decisiones en equipo se los puede resumir en: 1. 2. 3. 4. 5. Tamao y composicin del equipo. Estatus de los miembros. Cohesin del equipo. Rasgos y valores de los integrantes del equipo. Calidad del liderazgo
El papel del lder en las decisiones de grupo se resume en el siguiente cuadro, Yukl (2008:354):
Funcin de tarea 1. Estructuracin del proceso. 2. Estimulacin de la comunicacin. 3. Clarificacin de la comunicacin. 4. Resumen. 5. Prueba del consenso.
Funcin de mantenimiento del grupo 1. Guardaberreras 2. Armonizacin. 3. Respaldo. 4. Definicin de estndares. 5. Anlisis del proceso.
Objetivo concreto 1. Guiar y secuenciar el debate. 2. Aumentar el intercambio de informacin. 3. Aumentar la comprensin. 4. Comprobar la comprensin y evaluar los progresos. 5. Comprobar el acuerdo. Objetivo concreto 1. Aumentar e igualar la participacin. 2. Reducir la tensin y la hostilidad. 3. Impedir la inhibicin, reducir la tensin. 4. Regular la conducta. 5. Descubrir y resolver problemas del proceso.
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Para los autores del texto bsico, Lussier, R. y Achua, C (2011), existen dos modelos contrastantes de conducta del lder como el enfoque tradicional y el enfoque orientado al grupo. 4.4 Habilidades de liderazgo para juntas de equipos eficaces. En esta seccin se describe procedimientos concretos que pueden utilizar los lderes para mejorar la eficacia del equipo en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones. Las lneas directrices para liderar reuniones parten de las ideas propuestas por varios acadmicos a los criterios de lderes de experiencia. Lneas directrices para liderar las reuniones de los equipos que tienen que tomar decisiones Informe sobre los preparativos necesarios para la reunin. Comparta informacin esencial con los miembros del grupo. Describa el problema sin implicar una causa o solucin. Permita tiempo suficiente para la generacin y evaluacin de ideas. Separe la generacin de la evaluacin de las ideas. Promueva y facilite la participacin. Promueva una reafirmacin positiva y el desarrollo de las ideas. Utilice procedimientos sistemticos para la evaluacin de las soluciones. Anime a los miembros a buscar una solucin integradora. Promueva los esfuerzos para alcanzar un consenso siempre que sea posible. Clarifique las responsabilidades de la implementacin.
FUENTE: Yukl, G. (2008) Liderazgo en las organizaciones, pg. 357
Para que profundice esta temtica, es importante que revise los contenidos del texto bsico.
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4.5 Equipos autodirigidos. Es importante recordar y considerar que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo, as Lussier en el texto bsico, diferencia algunas caractersticas de los grupos y de los equipos: El concepto de equipo conlleva un sentido de misin compartida y responsabilidad colectiva, pero el compromiso de un grupo puede no ser tan fuerte como en un equipo. Los integrantes de los equipos tienen objetivos o tareas en comn, mientras que los de los grupos suelen trabajar de manera independiente. Los miembros de un grupo cuentan con un lder fuerte, en cuento que el equipo suele tener funciones de liderazgo compartidas. En un equipo hay una responsabilidad individual y mutua, en tanto que un grupo destaca ms la responsabilidad individual.
Conocemos que actualmente la manera de organizar el trabajo en todo tipo de empresa, est en constante proceso de transformacin y cambio, orientado siempre a cumplir con las nuevas expectativas del creciente entorno competitivo. El, saber trabajar en equipo se ha convertido actualmente es una de las estrategias fundamentales para lograr el xito en las empresas, por ello es imprescindible que se atiendan las caractersticas formativas de todos los individuos que buscan un desempeo de calidad, esto favorece la acertada toma de decisiones y sobre todo la oportuna aplicacin de tcticas de crecimiento, desarrollo e integracin. Las nuevas exigencias del trabajo dinmico y para lograr resultados en beneficio de la organizacin, es inevitable e ineludible la formacin de equipos de trabajo, los mismos que deben caracterizarse por ser multidisciplinarios y sobre todo transformadores. Todo equipo de trabajo se maneja de acuerdo a los intereses propios de sus integrantes, por ello, es misin del lder orientar estos al logro de factores
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positivos y sobre todo a lograr sistemas armnicos de trabajo, cooperacin y desarrollo. En la vida prctica de cualquier organizacin o empresa, la formacin de equipos favorece el desempeo de funciones, pues se logra un mejor ambiente de trabajo y sobre todo se alcanza la cooperacin entre los miembros de los mismos favorecindose sobre manera el logro de objetivos especficos. Como lo explica Lussier, los equipos de trabajo, y otros grupos de empleados dentro de las organizaciones como los comits y los crculos de calidad cumplen con varias etapas para su formacin definitiva: FORMACIN DE GRUPOS
ACEPTACIN MUTUA
TOMA DE DECISIONES
MOTIVACIN
CONTROL
Compatibilidad de intereses.
Comunicacin abierta para la solucin de problemas
Cooperacin, medio de superacin en conjunto.
Se respetan normas de desarrollo y polticas de trabajo.
Los equipos de trabajo se forman con la finalidad de cumplir o alcanzar objetivos en comn, los mismos que son concebidos por la gerencia, buscando llevar a la organizacin hacia resultados ms productivos. Pero para que se den resultados positivos dentro del trabajo del equipo, es indispensable la existencia de un lder, quien ser el encargado de conducir al mismo hacia la realizacin de las metas preestablecidas. El lder del equipo debe poseer en primer lugar la capacidad de motivar a sus seguidores, coordinar actividades y supervisar el cumplimiento de las funciones encomendadas a cada miembro. El lder es quien tendr a su cargo hacer cumplir a su gente las tareas encomendadas.
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Para que el equipo de trabajo d los resultados esperados debe, contar con polticas y normas claras sobre las cuales sus miembros se manejen y permitan al lder evaluar peridica y sistemticamente los resultados con el fin de aplicar estrategias de control para lograr efectos benficos para los intereses de los gerentes. Es importante recalcar que como en todo grupo humano, los equipos de trabajo, en algunas ocasiones, enfrentan conflictos por situaciones de diferencias en los puntos de vista, es aqu en donde el lder debe aplicar sus cualidades de cabeza de equipo y determinar las mejores alternativas de coordinacin, cohesin y sobre todo comunicacin. Aqu es necesario hacer hincapi en la necesidad de fomentar y promover la creatividad de los equipos para la toma de decisiones acertadas en la solucin de problemas, un equipo eficiente y muy bien liderado podr aprovechar cada dificultad como una oportunidad de crecimiento y de desarrollo de nuevas alternativas. El entorno cambiarte en el que se desenvuelven las empresas modernas obliga a que los equipos de trabajo sean flexibles, es decir tengan la facilidad de adaptarse a las transformaciones que el mercado y las sociedades estn enfrentando. Esto implica tambin que quienes dirigen a las empresas, manejen el trabajo en equipo conociendo las ventajas y desventajas de este sistema, ya que todo depende de la complejidad y alcance de las tareas y proyectos asignados. Podemos decir, que los equipos de trabajo son muy beneficiosos, pues mejoran el rendimiento individual de quienes lo conforman y sobre todo permite la participacin activa de sus miembros. La realizacin de tareas o funciones complejas dentro de la organizacin, se cumple con mayor precisin cuando el equipo de trabajo es quien aporta con el seguimiento de las tareas para lograr mayor eficiencia y eficacia en los proyectos en los que se encuentra inmersa la organizacin. Recordemos que el trabajo en equipo est constituyndose en uno de los pilares fundamentales del cambio organizacional hacia la competitividad. Si una empresa, identifica las ventajas y desventajas del trabajo en equipo, acomoda la infraestructura que necesita, opera la dinmica de su ejercicio y
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sabe cmo facilitar su funcionamiento, podr ponerlo en prctica con xito como un valor organizacional propio. Otro tema interesante que se trata en este captulo es lo relacionado a los Equipos Autodirigidos, que son equipos con slida formacin y motivacin que los convierten en equipos dinmicos con efectiva accin en la toma de decisiones. La administracin moderna est cada vez ms orientada a potencializar las habilidades y destrezas de los individuos que las conforman, esto se logra a travs de un liderazgo basado en el trabajo solcito y sobre todo proactivo. Como lo seala Lussier en su texto bsico (pgina 296), los Equipos Autodirigidos (EAD) son aquellos relativamente autnomos cuyos miembros comparten o rotan responsabilidades de liderazgo y se hacen mutuamente responsables por un conjunto de metas de desempeo asignadas por la alta gerencia. De acuerdo a lo sealado podemos asegurar que un equipo autodirigido es aquel cuyos integrantes se identifican estrechamente, su grado de cooperacin y confianza mutua es elevado y hay una gran cohesin entre ellos, es decir, se han enlazado de tal forma que su aportacin laboral se liga para alcanzar objetivos en beneficio de la organizacin en general. Para lograr calidad de los equipos autodirigidos se debe considerar un proceso de formacin con bases firmes, esto asegurar un buen comienzo. Las variables en la formacin de equipos son: las normas, la estructura de la tarea, el tamao y la composicin de equipo, as como la presencia de un adalid. Las organizaciones que recurren a este tipo de equipos cuentan con algunos beneficios que favorecen su desarrollo dentro del entorno, as: Fomentan un sentido de mayor compromiso con el trabajo entre los integrantes. Mejoran la calidad y la efectividad. Cuentan con empleados ms satisfechos. Tienen grados menores de rotacin y ausentismo. Facilitan un desarrollo de productos ms acelerado.
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Pero para que estos equipos autodirigidos den los resultados esperados es importante que cuenten con factores de facilitacin que ayuden a elevar las probabilidades de realizarse. Los factores de facilitacin son (Figura 8.2 pgina 290): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Respaldo incondicional de la alta direccin. Informacin adecuada y otros recursos. Estructura de tareas flexible. Tamao apropiado y mezcla de participacin. Misin y metas claramente definidas. Estructura apropiada de comparticin de poder, liderazgo compartido. Liderazgo de equipo competente.
8. Evaluacin y solicitud de retroalimentacin acerca de la eficacia de los equipos. 9. Socializacin adecuada de los miembros del equipo.
Es necesario que toda organizacin en proceso de transformacin dinmico busque que las unidades individuales de trabajo se conviertan en verdaderos equipos autodirigidos, de tal forma que, con el apoyo organizacional correspondiente se alcance los resultados que permitan un crecimiento y fortalecimiento del factor humano. El los equipos Autodirigidos el papel del lder tiene algunas variaciones, sobre todo porque no se requerir de una constante supervisin, solamente ser oportuno dar los lineamientos principales para que este equipo aplique sus estrategias de crecimiento. En otras palabras, el lder ser un facilitador que se encargar de crear condiciones ptimas de trabajo para que los miembros del equipo asuman sus responsabilidades en forma productiva y que sean capaces de dar soluciones a problemas complejos por ellos mismos.
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No olvide desarrollar la aplicacin de conceptos, los ejercicios de autoevaluacin y las aplicaciones de trabajo. Es necesario que revise el resumen y el glosario de trminos relacionados con los temas de estudio. Para culminar el estudio del presente captulo le propongo la siguiente autoevaluacin; recuerde si tiene dificultades, vuelva a estudiar solo as podr fortalecer su comprensin.
AUTOEVALUACION 4
Conteste con una (V) si es verdadero o (F) si es falsa cada una de las siguientes apreciaciones: 1. Los miembros de los equipos tienden a compartir responsabilidades, mientras que los integrantes de un grupo, en ocasiones, trabajan ligeramente en forma ms independiente con una mayor motivacin por alcanzar las metas personales. El aprendizaje en equipo es la adquisicin, combinacin, creacin y comparticin individual del conocimiento. La estructura del equipo se refiere a las interrelaciones que determinan la asignacin de las tareas, las responsabilidades y la autoridad. Cuando los miembros de un equipo trabajan juntos, los tipos de personalidad tienden a desaparecer. Las organizaciones que han adoptado los equipos autodirigidos dentro de sus tareas, han reportado grandes beneficios. ( )
2. 3.
( (
) )
4. 5.
( (
) )
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Recuerde que al final de la presente gua didctica encontrar la solucin a la presente autoevaluacin. Estimado estudiante, ha terminado el estudio de este mdulo inicial, recuerde que sta le va a preparar para reforzar su formacin profesional posterior, contine con el mismo empeo para que pueda alcanzar exitosamente los objetivos que se plante.
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7. SOLUCIONARIO
Autoevaluacin Autoevaluacin Autoevaluacin 1 2 3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 V V V V F V F F F V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 V F V V F V V V F V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 F V V V F F V V V F Autoevaluacin 4 1 2 3 4 5 V F V F V
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8. GLOSARIO
A ACTITUD. Reaccin evaluativa favorable o desfavorable hacia algo o alguien, que se manifiesta en nuestras creencias, sentimientos o conducta proyectada. ADHOCRACIA. Estructura caracterizada por su escasa complejidad, formalismo y centralismo. ADMINISTRACION DE CALIDAD TOTAL Proceso de mejoramiento continuo de la calidad en el largo plazo. Compromiso con la excelencia por todas las personas en una organizacin, que pone de relieve la excelencia alcanzada por medio del trabajo en equipo y un proceso de mejoramiento continuo. ADMINISTRACION DE LA IMPRESIN Proceso mediante el cual las personas tratan de controlar la impresin que producen en los dems. ADMINISTRACION. Disciplina cuyo objetivo es la coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad y calidad. ALTRUISMO. Modelo tico que otorga un valor importante al comportamiento que agrada y satisface a la sociedad.
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ANALISIS TRANSACCIONAL Mtodo que considera los tres estados del ego del individuo -el padre, el adulto y el nio- para entender las relaciones interpersonales. APERTURA. Tener la disposicin para recibir crticas. APRENDIZAJE MEDIANTE ACCIONES. Aprender mediante la participacin en el cambio. APRENDIZAJE. Cambio de la conducta, relativamente permanente, que se presenta como consecuencia de una experiencia. ASERTIVIDAD. Habilidad para expresar las ideas y necesidades propias, respetando las ideas y necesidades de los dems. AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS. El anlisis de las polticas y prcticas de personal de una organizacin, evaluacin de su funcionamiento actual, seguida de recomendaciones para el mejoramiento. AUTOEFICACIA. Conviccin de que uno puede actuar adecuadamente en una situacin. Se compone de tres dimensiones: magnitud, intensidad y generalidad. AUTOESTIMA. Grado en que una persona se acepta o se rechaza.
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AUTORIDAD FORMAL. Poder derivado de la posicin ocupada por las personas. AUTORIDAD STAFF. Posiciones que respaldan, ayudan a los administradores de lnea. B BENCHMARKING DE PROCESOS. Tcnica de administracin estratgica, para la bsqueda continua de las mejores prcticas de negocio y, aplicarlas a empresas o instituciones. BUROCRACIA. Diseo de las organizaciones que se basa en la especializacin del trabajo, una jerarqua de autoridad especfica, un conjunto formal de reglas y procedimientos, y criterios rgidos de promocin y seleccin. C CALIDAD. Aquellas caractersticas del producto que responden a las necesidades del cliente. CAPITAL HUMANO. Acumulacin previa de inversiones en educacin, formacin en el trabajo, salud y otros factores que elevan la productividad laboral. CARGO. Conjunto de tareas y responsabilidades que constituyen el trabajo asignado a un solo empleado.
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CIBERNETICA. Ciencia interdisciplinaria que trate de los sistemas de comunicacin y control en los organismos vivos, las mquinas y las organizaciones. CIRCULOS DE CALIDAD. Comits sobre la calidad de los productos-servicios, formados tanto por trabajadores como por gerentes. CLIMA ORGANIZACIONAL. Concepto que se refiere a las percepciones del personal de una organizacin con respecto al ambiente global en que desempea sus funciones. COHESION. Fuerza de los deseos de los integrantes para permanecer en el grupo y su compromiso dentro del mismo. COMPENSACION. Todo tipo de recompensa que los individuos reciben a cambio de su trabajo. COMPETENCIAS. Caractersticas personales que han demostrado tener una relacin con el desempeo sobresaliente en un cargo/rol determinado en una organizacin en particular. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Estudio de los individuos y de los grupos dentro del mbito de la organizacin. CONFIABILIDAD. Mtodo de medicin cualitativa que sugiere que los mismos datos deben ser observados cada vez que se realiza una observacin del mismo fenmeno. Grado en que una prueba proporciona resultados consistentes.
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CONFLICTO DISFUNCIONAL. Conflicto que entorpece el rendimiento del equipo. CONFLICTO FUNCIONAL. Conflicto que refuerza las metas del equipo y mejora su rendimiento. CONSULTOR. Responsable junto con la alta gerencia, de llevar a cabo un programa de desarrollo organizacional. Tambin se le conoce como agente de cambio o facilitador. CONTRALORIA. Funcin del rea financiera de la empresa que se dedica a obtener, custodiar y manejar la informacin necesaria para el control del dinero y otros recursos. CONTRATO PSICOLOGICO. Contrato tcito que establece lo que la administracin espera del empleado y a la inversa. Expectativas conductuales de ambas partes. Contrato tcito que establece lo que la administracin espera del empleado y a la inversa. CONTROL. Proceso de monitorear las actividades de la organizacin para comprobar si se ajusta a lo planeado y para corregir las fallas o desviaciones. COORDINACION. Proceso de armonizar todas las actividades de una organizacin, facilitando el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines. Establecer relaciones entre varias partes del trabajo.
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CORPORACION VIRTUAL. Es una red temporal de empresas independientes, vinculadas por la tecnologa de la informacin. CORRELACION ILUSORIA. Percepcin de una relacin donde no existe ninguna, o percepcin de una relacin ms fuerte de la que existe en realidad. CORREO ELECTRONICO. (e-mail). Sistema que permite enviar y recibir mensajes a travs de Internet. CREATIVIDAD. Generacin de una idea nueva. CULTURA ORGANIZACIONAL. Conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. CURVAS DE SUELDOS. Representacin grfica de la relacin entre el valor relativo de los puestos de trabajo y los correspondientes pagos. CHAT. Servicio que permite establecer una interaccin persona-persona a travs del computador con cualquier usuario de Internet. D DELEGAR. El acto de asignar a un supervisado la autoridad y la responsabilidad formales para realizar actividades especficas. DESARROLLO DE LA ORGANIZACIN. Enfoque gerencial que ayuda a los gerentes a prepararse para administrar el cambio dentro de un mundo cambiante.
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DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS. Esfuerzo continuo, planificado, para mejorar los niveles de competencia del personal y el desempeo organizacional mediante capacitacin y programas de desarrollo. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Conjunto de valores, visiones, conceptos y tcnicas de ndole psicosocial orientadas a apoyar el cambio planificado en organizaciones. DESCRIPCION DEL PUESTO. Documento que proporciona informacin respecto de las actividades, deberes y responsabilidades de un puesto. DIAGNOSTICO. Etapa de la consultora en la cual se describe, sin evaluarse, la situacin actual de una organizacin, de un grupo o de una persona. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO. Diagrama usado para organizar y mostrar, en forma pictrica, las posibles causas de un problema o circunstancia. Tambin llamado diagrama de espina de pescado y diagrama de Ishikawa. DIAGRAMA DE PARETO. Grfica que organiza elementos en el orden descendiente de sus frecuencias, histograma. DIFERENCIACION ORGANIZACIONAL. Grado de diferencia entre las unidades de la organizacin debido a la especializacin de su personal en funciones y tareas especficas.
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DIRECCION. Proceso de dirigir e influir en las actividades de los miembros de la organizacin relacionadas con las tareas. DISCRIMINACION. Conducta negativa injustificable hacia un grupo o sus miembros. DIVISION DEL TRABAJO. Designacin de tareas especficas a cada una de las partes de la organizacin.
E ECOLOGIA INDUSTRIAL. Enfoque que analiza la relacin productos-desechos industriales-mundo natural. ECONOMIA DE ESCALA. Disminucin de costos producida por el aumento del volumen. A mayor cantidad de unidades producidas, menor costo por unidad. EFECTO DE HALO. Situacin que se da cuando el entrevistador permite que una caracterstica singular destacada domine el juicio sobre los dems rasgos. Formarse una impresin general de una persona con base en una sola caracterstica. EFICACIA. Capacidad para determinar los objetivos adecuados hacer lo indicado EFICAZ. Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
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EFICIENCIA. Capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organizacin. hacer las cosas bien. EGOISMO. La motivacin (supuestamente subyacente a toda conducta) para incrementar el bienestar propio. Lo opuesto de altruismo. EMPOWERMENT. Proceso estratgico que mejorar la efectividad y el desempeo en las organizaciones, busca cambios significativos en la cultura y el clima de la organizacin y maximizar la utilizacin de las diferentes capacidades del personal. . EMPRENDEDOR. El iniciador de una nueva empresa o una organizacin nueva para esa empresa. ENCUESTA DE SALARIOS. Comparacin de informacin confiable sobre polticas, prcticas y mtodos de pago de salarios. ENTORNO. Conjunto de elementos que rodean a una organizacin. Instituciones o fuerzas externas a la organizacin que tienen potencial para afectar su rendimiento. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION. Tcnica diseada para volvernos ms conscientes de nosotros mismos y de nuestro impacto en otras personas.
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EQUIDAD. Percepcin de los trabajadores de que se les est tratando de manera justa. ERGONOMIA. Estudio de las interacciones humanas con tareas, equipo, herramientas y el ambiente fsico. ERROR DE INDULGENCIA. Tendencia a evaluar a una serie de empleados con calificaciones demasiado altas o demasiado bajas. ERROR DE SIMILITUD. Cuando se califica a otros, prestando especial atencin a las cualidades que el evaluador percibe en s mismo. ESPECIFICACION DEL PUESTO. Documento que establece el perfil mnimo de calificaciones aceptables que una persona debe poseer para desempear un puesto particular. ESTANDAR. Unidad de medida adoptada y aceptada comnmente como criterio. ESTATUS. Categora o el rango social definido que los dems conceden a un grupo o a los miembros del grupo. ESTEREOTIPO. Creencia acerca de los atributos personales de un grupo de personas. Los estereotipos pueden ser sobre generalizados, imprecisos y resistentes a la nueva informacin.
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ESTRATEGIA. Esquema que contiene la determinacin de los objetivos o propsitos de largo plazo de la empresa y los cursos de accin a seguir. Es la manera de organizar los recursos. ESTRS. Estado fsico y mental causado por una amenaza percibida de peligro (fsico o emocional) y la presin para eliminarla. ESTRUCTURA MATRICIAL. Estructura de la organizacin en la que cada empleado depende tanto de un gerente funcional, como de un gerente de proyecto. Busca la mayor integracin de recursos especializados. Estructura que crea dos lneas de autoridad, combina la departamentalizacin de las funciones y de los productos.
ESTUDIO DE MERCADO. Es el diseo, recoleccin y anlisis sistemtico de informacin con relacin a las caractersticas de un mercado especfico. ETICA. Principios que distinguen al comportamiento correcto del incorrecto. EVALUACION DE DESEMPEO. Accin sistemtica de evaluar la conducta y el trabajo de una persona en relacin a sus responsabilidades. EXPERIENCIA EMPIRICA. Experiencia que se adquiere a travs de la labor, sin utilizar conocimientos tericos o tcnicos. Se adquiere utilizando el sistema de prueba y error.
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F FORTALEZA ESPIRITUAL. Reserva de fuerza moral que permite perseverar en la accin aun cuando todo parezca perdido. FRANQUICIA. Contrato para otorgar una licencia, mediante el cual una empresa vende un paquete que contiene una marca registrada, maquinaria, materiales y lineamientos administrativos. G GERENTE. Personal de una organizacin que tiene autoridad para tomar decisiones que comprometen a la misma.
H HABILIDAD HUMANA. Habilidad y criterio para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones. HABILIDAD TECNICA. Conocimientos, mtodos, tcnicas y equipos necesarios para la realizacin de las tareas especficas de acuerdo con la instruccin, experiencia y educacin. HIPOTESIS. Proposicin comparable que describe la relacin que puede existir entre dos eventos
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HOLDING. Forma de organizacin en la cual una empresa matriz, es la duea de las acciones de sus subsidiarias.
I INFLACION. Aumento continuo y sostenido del nivel general de precios de la economa. INFLUENCIA. La habilidad para hacer que otro haga algo, sin usar poder ni autoridad. INTEGRACION ORGANIZACIONAL. Logro de la unidad de esfuerzos entre las distintas unidades e individuos mediante liderazgo y planificacin. INTERCAMBIO COMPENSADO. Forma de comercio exterior en la cual un exportador se compromete a aceptar como pago parcial o total de sus exportaciones la entrega de bienes del pas importador. INTERVENCIONES. Medios de las que se vale el consultor organizacional para impulsar programas de cambio planeado.
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J JOINT VENTURE. Empresa cuyos accionistas son dos o ms firmas independientes que entran en sociedad para un fin determinado.
L LEY DE PARKINSON. Teora sobre el crecimiento burocrtico de las organizaciones. LIDERAZGO. Proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas y/o ideas. Influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a la consecucin de un objetivo. M MADUREZ. Capacidad y voluntad de las personas que aceptan la responsabilidad de guiar su propia conducta. Estado de equilibrio que permite llegar a la mayor plenitud de la personalidad, a la comprensin y a la aceptacin de s mismo, de los dems y del entorno social. MANIPULACION. Proceso a travs del cual se condiciona al individuo a que acte, sin que su participacin sea realmente libre. El individuo cree que hace lo que viene de su interior, cuando realmente hace lo que otros pretenden que l haga para que stos consigan sus objetivos.
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MAQUIAVELISMO. Arte de gobernar por la fuerza y por la malicia, por la intimidacin y la astucia inescrupulosa. Trmino que describe las maniobras polticas que ocurren dentro de una organizacin. Se utiliza para designar a una persona que manipula y que abusa del poder. MEDIO AMBIENTE. Contexto fsico y social en el que funciona un sistema (organizacin, persona, o grupo). MERCADO CAMBIARIO. Aqul en el que se compran y venden divisas de distintos pases. MERCADO DE TRABAJO. rea geogrfica en la cual se reclutan los empleados para un puesto. METODO DELPHI. Tcnica que promueve la creatividad por medio del uso de juicios annimos acerca de las ideas para alcanzar una decisin por consenso. MISION. Propsito, finalidad que persigue en forma permanente o semipermanente una organizacin, un rea o un departamento. Razn de ser de una organizacin. MODELO. Abstraccin de la realidad; representacin simplificada de algunos fenmenos del mundo real.
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N NECESIDAD DE LOGROS. Estado psicolgico o inclinacin de una persona que le induce a obtener resultados exitosos. NEGOCIACION COLECTIVA. Proceso de negociar y administrar los acuerdos entre los empleados y la direccin respecto a sueldos, condiciones de trabajo y otros aspectos del ambiente laboral. NEGOCIACION. Proceso interactivo mediante el cual, dos o ms actores en una situacin de interdependencia y con intereses en conflicto, buscan maximizar sus beneficios individuales a travs de un acuerdo. NORMA ISO-9000. Norma la cual contempla un mtodo cuantitativo para determinar la capacidad de una empresa para fabricar en forma constante productos de calidad. NORMAS. Reglas para la conducta aceptada y esperada. Estndares de conducta aceptables en un grupo y compartidos por todos sus miembros.
O OIT. Organizacin Internacional del Trabajo. Institucin destinada a promover las medidas ms adecuadas de proteccin al trabajador y a velar por la correcta aplicacin de las leyes sociales en cada uno de los pases afiliados.
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ORGANIGRAMA. Grfico de la estructura formal de una organizacin, seala los diferentes cargos, departamentos, jerarqua y relaciones de apoyo y dependencia que existe entre ellos. ORGANIZACIN FORMAL. Divisin del trabajo racional, mediante la diferenciacin e integracin, de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan la toma de decisiones. ORGANIZACIN INFORMAL. La organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal. ORGANIZACIN. Proceso de arreglar la estructura de una organizacin y de coordinar sus mtodos gerenciales y empleo de los recursos para alcanzar sus metas. Es un grupo relativamente estable de personas en un sistema estructurado y en evolucin cuyos esfuerzos coordinados tienen por objeto alcanzar metas en ambiente dinmico. OUTSOURCING. Mejorar la competencia contratando servicios de otras empresas especializadas en procesos no ligados directamente con la naturaleza del negocio. P PARADIGMA. Es un modelo o esquema fundamental que organiza nuestras opiniones con respecto a algn tema en particular
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PERCEPCION. Proceso mental y cognitivo que nos capacita para interpretar y comprender lo que nos rodea. Proceso por el que el individuo organiza una informacin abundante (estmulos) de acuerdo a pautas significativas. PLANEACION ESTRATEGICA. Proceso por el cual los administradores de la empresa de forma sistemtica y coordinada piensan sobre el futuro de la organizacin, establecen objetivos, seleccionan alternativas y definen programas de actuacin a largo plazo.
PLANEACION. Proceso de establecer objetivos y cursos de accin adecuados antes de iniciar la accin.
PLATAFORMAS DE TECNOLOGIA. Se refieren al hardware cliente/servidor requerido para dar soporte a las aplicaciones de la tecnologa de la informacin. PODER. La habilidad para castigar o recompensar sin autoridad. Capacidad de afectar al comportamiento de otras personas, con o sin su consentimiento. POLITICAS. Guas para orientar la accin; criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra vez en el ambiente de una organizacin. PREJUICIO. Actitud negativa injustificable hacia un grupo y sus miembros individuales.
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PREJUICIO DE AUTOCOMPLACENCIA. La tendencia que tienen las personas a atribuir sus xitos a factores internos, pero achacan sus fracasos a factores externos. PRINCIPIO DE PETER. En una jerarqua, todo empleado tiende a ascender hasta llegar a su nivel de incompetencia.
PROCESO. Serie sistemtica de acciones dirigidas al logro de un objetivo. PRODUCTIVIDAD. Medida del rendimiento que influye la eficacia y la eficiencia. PRODUCTO. Es la salida de cualquier proceso.
Q QUID PRO QUO. Tipo de acoso sexual que se presenta cuando se solicitan o exigen favores sexuales a cambio de beneficios tangibles. QUINESIA. Estudio formal de los movimientos corporales.
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R RECESION. Declinacin de la actividad econmica que usualmente se mide a travs de la disminucin del producto territorial bruto PTB. REINGENIERIA. Repensar y redisear los procesos operacionales y las estructuras organizacionales, centrado en las capacidades centrales de la organizacin. RELACIONES HUMANAS. Acciones y actitudes resultantes de los contactos entre grupos y personas. REVOLUCION INDUSTRIAL Primera. De 1780 a 1860, revolucin del carbn y del hierro; Segunda. De 1860 a 1914, revolucin del acero y de la electricidad. ROL. Una serie de patrones esperados de conducta atribuidos a quien ocupa una posicin dada en una unidad social. ROTACION DE PUESTOS. Prctica de cambiar a los individuos de un puesto a otro para incrementar la motivacin y el desempeo potencial. RUTA CRITICA. Ruta ms larga en una red de PERT, desde el suceso de inicio hasta el suceso final de la red.
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S SINERGIA. Situacin donde el todo es mayor que las partes. Suma total de la energa que puede ofrecer un grupo cualquiera. SITIO DE RED (Website). Conjunto de pginas web que forman una unidad nica.
SOCIALIZACION. Proceso por el que las personas aprenden e interiorizan, en el transcurso de su vida, los elementos socioculturales de su medio ambiente. Proceso que adapta a los trabajadores a la cultura organizacional. Actividades emprendidas por la organizacin para integrar los propsitos de la organizacin y del individuo. SPSS. Paquete estadstico para Ciencias Sociales desarrollado en la Universidad de Chicago.
T TECNOLOGIA. La forma en que la organizacin convierte insumos en bienes o servicios. TELETRABAJO. Trabajo a distancia.
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TEORIA SITUACIONAL. Escuela de pensamiento que se fundamenta en dos premisas: a.- no existe una sola manera ptima en cuanto a organizar, b.- ninguna manera de organizar es igualmente efectiva. Esto implica que no existen reglas universales para tomar decisiones gerenciales; lo importante es analizar las variables pertinentes a cada situacin. TEORIA. Es una explicacin sistemtica de los hechos que son observados y leyes relacionadas con un particular aspecto de la vida.
TORMENTA DE IDEAS. Tcnica que promueve la creatividad fomentando la generacin de ideas por medio de la discusin no crtica. TRAMO DE CONTROL. Cantidad de supervisados que un administrador puede dirigir con eficacia y eficiencia. U UNIDAD DE MANDO. Principio de administracin que establece que cada supervisado debe informar slo a un supervisor.
V VAGANCIA SOCIAL. Tendencia de los miembros del grupo a hacer menos de lo que pueden hacer en lo particular.
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VALENCIA. Intensidad de la preferencia de una persona por un resultado en especial. VALIDEZ. El grado en que las investigaciones miden de hecho lo que dicen estar cuantificando. Grado en que una prueba mide lo que se pretende que mida. VALORES. Conjunto de convicciones perdurables que posee una persona; el tipo de conducta que les acompaa, y la importancia de las convicciones para esa persona.
VARIANZA. Fluctuacin promedio de un determinado valor de la poblacin dada. VIDEOCONFERENCIA. Tipo de conferencia que permite interaccin personal sobre una base de vdeo cara a cara. Tecnologa de estacin de trabajo profesional o gerencial que incorpora cmaras.
W WWW. Conjuntos de los sites del mundo presentes en Internet. Tambin se le llama directamente web. Abreviacin de World Wide Web.
VAB/gg/2012-03-22/83
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5. ORIENTACIONES GENERALES PARA EL ESTUDIO

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Teora del texto bsico

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6. DESARROLLO DEL APRENDIZAJE

UNIDAD 1: Quin es un lder?

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Desarrollan. Se centran en las personas.

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10. Los gerentes innovan y desarrollan.

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UNIDAD 2. Rasgos del liderazgo y tica

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FUENTE: Yukl, G. (2008) Liderazgo en las organizaciones, pg. 190

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