Optimized Production Technology (OPT) Theory Of Constraints (TOC)

Es una herramienta para balancear la produccin de una empresa para mejorar los cuellos de botella y aumentar la produccin, se basa en la teora de limitaciones.
Se basa en la toma de decisiones en un entorno complejo como es la produccin en la interaccin de variabilidad y dependencia es decir simplificando el sistema.

El principal objetivo de la OPT es incrementar el producto en curso y simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Fomentar la mejora contnua Fomentar el mutiadiestramiento de los operarios Proporcionar una planificacin detallada con capacidad finita

La poca transparencia del modelo No formaliza las incertidumbres del proceso

Integrar la planificacin de los requerimientos de materiales y capacidades

El resultado es menos trabajo proceso, menor tiempo preparacin, mayor velocidad materiales y un cambio hacia fabricacin cero inventarios en de de la

Muchos de los resultados del sistema van en contra de la intuicin y hay dificultades para la implantacin si la base para programar no resulta clara para el personal en cargado de su ejecucin

No se debe equilibrar la capacidad productiva sino el flujo de produccin en toda planta productiva.
Existen dos hechos: la existencia de sucesos dependientes y de fluctuaciones estadsticas.

Sucesos dependientes.- La propia secuencia de operaciones que tiene que seguir el producto en su proceso de elaboracion.
Fluctuaciones estadisticas.- Hechos sobre los que no se puede determinar su cifra exacta, sino slo sus valores medios.

Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar.

Creada en el ao 1980 Autor el Dr. Eli Goldratt Crea el software para programar la produccin: Tecnologa de Produccin Optimizada (OPT). Va de la mano con las metodologas de Seis Sigma y de Mejora Continua.

QUE CAMBIAR? A QUE CAMBIAR? COMO CAUSAR EL CAMBIO?

1.

Identificar las restricciones del sistema: no es posible hacer mejoras si no se encuentra la restriccin o el eslabn dbil.

RESTRICCION: Cualquier elemento que le impide a un sistema alcanzar su meta.

Fsicas: Equipos, instalaciones o recursos humanos que evitan que la empresa alcance su meta. Polticas: Todas las reglas que evitan que la empresa alcance su meta.

2.

Decida como aprovechar las restricciones del sistema: que las restricciones sean lo mas efectivas posibles. Si la limitacin se encuentra en un centro de trabajo (ejemplo una maquina), explotarla significara obtener el mximo rendimiento de la maquinaria de dicho centro de trabajo. Ello implicara eliminar cualquier causa de tiempo improductivo.

3.

Subordine todo a esa decisin: articule el resto del sistema para que apoye las restricciones, incluso si esto reduce la eficiencia de los recursos no restringidos.

4.

Eleve las restricciones del sistema: si la produccin todava es inadecuada, adquiera mas de este recurso para que deje de ser una restriccin. Si en los pasos anteriores se fracturaron las restricciones, vuelva al paso uno pero no deje que la inercia se vuelva la restriccin del sistema.

5.

Ganar dinero. Si la empresa gana dinero, y si solo gana dinero, prospera. Cuando una empresa gana dinero puede recalcar mas otros objetivos Existen muchos diferentes propsitos como fuentes de empleo, aumentar ventas, incrementar el mercado, desarrollar tecnologa, alcanzar la calidad. Pero no garantizan la supervivencia de la empresa a la larga. Son medios para alcanzar la meta, no son la meta en si.

Para medir bien el desempeo de una empresa, deben aplicarse dos grupos de mediciones uno desde el punto de vista financiero y otro desde el punto de vista de las operaciones.

MEDICIONES FINANCIERAS
UTILIDADES NETAS RENDIMIENTO SOBRE LA INVERSION LIQUIDEZ

MEDICIONES OPERATIVAS
PRODUCCION INVENTARIO GASTOS OPERATIVOS

Utilidades netas: Medida unidades monetarias

absoluta

en

Rendimiento sobre la inversin: Medida relativa basada en la inversin Liquidez: Medida de supervivencia

Ingreso neto: Ritmo al que el sistema genera dinero por medio de las ventas Inventario: Todo el dinero que el sistema invirtio en comprar lo que pretende vender Gastos operativos: Todo el dinero que el sistema gasta para convertir el inventario en producto

Ingreso neto

Gastos operativos
inventario

Ser productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo. Si se aumenta el rendimiento individual en un determinado centro de trabajo para conseguir un incremento de produccin que no es vendible en estos momento, eso no seria productivo para la empresa.

Es un cambio dejar de ver nuestras organizaciones como sistemas independientes y llegar a percibirlas como sistemas dependientes

Estacin 1 ENTRA MATERIA PRIMA

Estacin 2

Estacin 3

Estacin 4

Estacin 5

PRODUCTO TERMINADO

AUMENTA EL INVENTARIO DE PRODUCTO EN PROCESO. AUMENTA EL GASTO DE OPERACIN POR MANTENER STOCK.

Disminuye el ingreso neto, porque las venta no se realizan al no tener productos terminados

Regla 1: no hay que equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar esta ltima con el flujo de materiales de la fbrica
Regla 2: La utilizacin de un recurso no cuello de botella no viene determinada por su propia capacidad, sino por alguna otra limitacin del sistema.

Regla 3: La utilizacin y la actividad de un recurso no son la misma cosa:

Utilizar un recurso significa hacer uso de l para que el sistema se dirija hacia la meta.
Activar un recurso sera como apretar el botn de encendido de una mquina, que comenzara a funcionar, se sacase o no beneficio de su trabajo.

Regla 4: Una hora perdida en un cuello de botella es una hora que pierde todo el sistema.
Regla 5: Una hora ganada en un recurso no cuello de botella es un espejismo. Regla 6: Los cuellos de botella rigen tanto el inventario como la facturacin del sistema

Regla 7: El lote de transferencia puede no ser, y de hecho muchas veces no debe ser, igual al lote en proceso.
Regla 8: El lote de proceso debe ser variable a lo largo de su ruta y tambin en el tiempo. Regla 9: Las prioridades slo se pueden fijar teniendo en cuenta simultneamente todas las limitaciones del sistema.

3M Corporation Lucent Technologies AT&T M.W. Kellogg Corporation Delta Airlines; Oregon Freeze Dry Dupont Engineering Philips Semiconductor Ford Electronic Pratt & Whitney General Motors

Corportation Procter & Gamble Harris Corporation Imperial Oil Ltd. Samsonite Intel International Saturn Texas Instruments Johnson Controls Inc. Western Textile Products

El control de los cuellos de botellas es el mas importante, el control de calidad debe de establecerse en diferentes partes del proceso y no despus de los cuellos de botella. Aplicar el tambor: esto es que como no podemos hacer el reordenamiento de todas las instalaciones si podemos hacer que todas caminen al ritmo del cuello de botella, al ritmo de un tambor.