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INTRODUCCIN AL CONCEPTO DEL TABLERO DE COMANDO. Precisamente el concepto novedoso de Cuadro de Mando Integral (CMI), se basa en tres dimensiones de tiempo, AYER, HOY y MAANA, y pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo, considerando una empresa desde cuatro perspectivas vitales: Financiera, Cliente, Procesos Internos, y Aprendizaje y Crecimiento El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono "Tableau de Bord", que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tablero de mandos o cuadro de instrumentos. La primera formulacin del concepto de CMI, de Kaplan y Norton lo defina como: "Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una visin comprensiva del negocio" para ser "una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".
Estos sistemas de control de gestin tradicionales, no ayudan a contrarrestar la natural tendencia de las organizaciones a no accionar los objetivos de largo plazo con la misma intensidad y oportunidad que los de corto plazo. De esta manera, el nfasis que las organizaciones colocan en sus objetivos financieros de corto plazo generan una brecha entre el desarrollo de la estrategia y su implementacin. El concepto de Balanced Scorecard (BSC) provee de una metodologa para traducir la Estrategia en trminos operacionales, y acompaa la Visin y la Estrategia de las organizaciones con los objetivos, mediciones, targets e iniciativas de las siguientes perspectivas: Financiera Del Cliente De los Procesos Internos Del Aprendizaje y el Crecimiento. Se basa en la configuracin de un Mapa Estratgico gobernado por la relacin Causa - Efecto donde cada perspectiva debe funcionar en forma relacionada .
Visin Estratgica
El Balanced Scorecard requiere, en primer lugar, que los Directivos analicen el mercado y la estrategia para construir un Modelo de Negocio que refleje las interrelaciones entre los diferentes componentes del negocio. El ejercicio de desarrollar un Modelo de Negocio obliga a la Direccin no slo a consensuar la estrategia , sino tambin a tener una visin conjunta de cmo llegar a ejecutar esa Estrategia.
Procesos Operacionales
Resultados Estratgicos Accionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
El BALANCED SCORECARD permite contemplar y proporciona informacin de la empresa sobre cuatro ngulos diferentes e importantes: Perspectiva del Cliente o Consumidor: qu esperan de la empresa? El buen Servicio al cliente es muy importante y es la base para poder permanecer en un mercado competido. Es probable que la Misin destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de ptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. Perspectiva Interna: en qu podemos destacarnos? Qu hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfaccin de los consumidores. Perspectiva de la innovacin o aprendizaje: Qu se debe continuar mejorando? La competencia es feroz en este nuevo milenio, por ello la empresa debe ser apta para innovar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. Perspectiva Financiera: Qu esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legtima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. El cumplimiento de los cuatro pilares del BALANCED SCORECARD contribuye en mucho a: la motivacin de los empleados; mejorar todas las etapas de la cadena de valor; satisfacer las expectativas de los clientes y conseguir su lealtad; y por ltimo, a ofrecer mayores rendimientos econmicos a los accionistas. Posterior a la definicin de los pilares de las cuatro perspectivas, al integrar las diferentes estrategias de control y tomar decisiones de sobre las mismas, estas permiten redireccionar la organizacin adecuadamente. Tal como se presenta en el grfico, se detalla como la perspectiva del Aprendizaje (Investigacin y Crecimiento) apoya a las perspectivas del Cliente Externo y de los Procesos Internos. Esta ltima apoya a su vez a la perspectiva del Cliente Externo. Al mejorar en las perspectivas del Cliente-Mercado y del Proceso Interno, la organizacin debe mejorar en su perspectiva Financiera. A manera de resumen se puede decir que mejorando (controlando) el aprendizaje (Investigacin y Crecimiento), se mejoran las relaciones con los clientes y la produccin interna (procesos); lo cual se reflejar en una situacin financiera ideal.
Objetivos
Iniciativas
Financiera
Qu objetivos Financieros debemos alcanzar para satisfacer a nuestros accionistas?
Rentabilidad
Financiera
Objetivos Imagen
Iniciativas
Cliente
Cliente
Qu necesidades del cliente debemos satisfacer para alcanzar nuestros objetivos Financieros?
Servicio Precio/Costo
Iniciativas
Procesos Internos
Procesos Internos
Objetivos
Aprendizaje y Crecimiento
Cmo debe aprender e innovar nuestra organizacin para alcanzar nuestras metas?
Aprendizaje y Crecimiento
Proceso General de Construccin de un BALANCED SCORECARD La construccin de un BSC, tal como se mencion es el resultado de un anlisis detallado de la organizacin y de una definicin estratgica clara y coherente. El Profesional responsable de su aplicacin no puede partir de la definicin solitaria de indicadores sin tomar en cuenta la verdadera utilidad y conexin con los objetivos organizacionales de la compaa viceversa. La metodologa general para construir un BALANCED SCORECARD parte de la definicin de la VISIN y MISIN de la Empresa; resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnostico interno y de su entorno de mercado previos. Con estas definiciones claras se definen los OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, a los cuales se quiere llegar con espacios temporales definidos y metas. Sobre dichos OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se plantean las ESTRATEGIAS que conducirn al logro de los mismos.
RESULTADOS
RESULTADOS FINANCIEROS
Clientes
Interna
ACCIONES
RECURSOS INTANGIBLES
A cada una de estas ESTRATEGIAS y OBJETIVOS ORGANIZACIONALES se les plantean los INDICADORES DE CONTROL necesarios, y es all en donde al integrarlos mediante un Cuadro de Mando, se construye y ajusta el definitivo Cuadro de Mando Integral o Mapa estrategico Balanced Scorecard.
Perspectiva Financiera
Precio
Calidad
Disponibilid ad
Variedad
Funcionalidad
Servicio Relacin
Alianzas
Marca Imagen
Excelencia Operacional
Gestin de Clientes
Seleccin Aquisicin Retencin Crecimiento
Innovacin
Identificacin de oportunidades I+D Desarrollo /Diseo Alianzas/ Joint Venture
Regulatorio y Social
Medio Ambiente Seguridad y Salud Empleo Comunidad
Capital - Humano
Programas de accin El nivel de clave desempeo o requeridos tasa de para mejora alcanzar los necesaria objetivos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
Rpida Rotacin
en tierra
30 Minutos 90%
Utilidad para establecer responsabilidades Pueden los equipos definir responsabilidades para cada medida, haciendo Drill Down, etc.?
Metas.
Cada indicador debe tener asociado valores que representen las Metas a cumplir. De esta manera podremos establecer el grado de cumplimiento de las mismas utilizando la tcnica tipo Semforo, para que con un rpido vistazo, podamos conocer la situacin de la empresa.
Iniciativas
Las iniciativas son acciones que nos ayudan a poder cumplir con la meta, estas permiten cerrar el Gap o diferencia con el objetivo planteado. Las Iniciativas pueden ser Estrategicas u Operativas, las de mayor importancia son las estrategicas
INDICADOR / META
Indicador Calificacin de la Encuesta de Satisfaccin del Cliente
$M
90%
gap
45%
INICIATIVA
Implementar sistema automatizado de gestin de casos
La visin
Temas Estratgicos
El Proceso es clave !
Mapa Estratgico
Indicadores
Metas
Iniciativas
Implementacin
LA ESTRATEGIA EN ACCIN
Por ltimo, un aspecto fundamental que se debe tener en cuenta, es que la informacin que nutre al Tablero de Comando debe ser CONFIABLE . Si la fuente de informacin (Base de Datos) no es llevada correctamente, el esquema no funcionar, ya que sobre nmeros no confiables es muy improbable que se controle eficazmente la gestin.
El BALANCED SCORECARD pretende ir ms all del clsico cuadro de mando, ya que es algo ms que un conjunto de indicadores que informan de la marcha de los aspectos ms relevantes de la organizacin. El BALANCED SCORECARD pretende traducir la estrategia y la misin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos. Adems, y esta es una de las principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos . Otras aportaciones del BALANCED SCORECARD que se han resaltado tienen que ver con su potencial como instrumento de formacin, de gestin participativa, de motivacin e incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisin de la estrategia.