GERENCIA DEL SERVICIO

Contexto Socioeconómico:

En el Mundo para el año 1956 se marca un rompimiento del contexto económico del
ámbito empresarial, dándose el inicio de un período conocido como la “Sociedad
Postindustrial” o “Sociedad de la Información”. Caracterizado por un cambio en la
orientación de los negocios y en la composición consolidada de la economía, pues se pasa
de una economía orientada hacia el negocio de los bienes, por una orientada hacia el
negocio de los servicios.

Por primera vez en América los empleados en posiciones técnicas, a nivel gerencial y de
oficina, superaron en número a los obreros, de esta manera la riqueza y el desarrollo están
en los servicios. Allí, es donde están los empleos y donde continuará habiendo
oportunidades.

Según la estimación de muchos economistas, a medida que una sociedad crece en

sofisticación y riqueza, la demanda de servicios supera la demanda de bienes. Una mayor
competencia conduce a una mayor demanda de servicios creadores de eficiencia que es la
base de una competencia eficaz.

Existe una mayor conciencia de que un servicio se maneja en forma diferente de una
mercancía. El servicio es una eficaz herramienta de mercadeo. La relación comprador-
vendedor no es un simple contrato de fideicomiso entre dos individuos, sino una promesa
de continuar el contacto entre dos entidades económicas para beneficio mutuo.

El servicio es una diferenciación clave en un mercado, especialmente cuando la elección se

hace entre productos que no se pueden distinguir por ninguna otra dimensión significativa
para el consumidor. Sea que el servicio se valore simplemente porque es una estrategia útil
para la diferenciación del producto o porque el servicio es una convicción organizacional
innata, el resultado es el mismo. Ante todo, es el estímulo competitivo porque los clientes
no compran sólo bienes o servicios, también tienen expectativas y motivaciones intrínsecas
por satisfacer.

Se está comprobando que el servicio es tanto un gran negocio como un reto a las mentes
gerenciales más exigentes. La capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente,
es un problema que toda organización debe afrontar. La dirección de las empresas se
encuentra ante una economía donde las relaciones son más importantes que los productos.
De esta manera, hemos tenido la siguiente evolución:

Economía Industrial ------------ Economía de servicio

Revolución Industrial ---------- Revolución de servicio
Mundo Industrial --------------- Mundo del servicio
Foco de Origen:

En la década de los 80s mientras los Estados Unidos estaba ocupado hablando de gerencia
en una economía de servicio, los Escandinavos resolvían como conectar gerencia con
servicio dentro de este mismo contexto.

Las organizaciones empiezan a preocuparsen por perfeccionar un estímulo competitivo

desde la década de los 80s, pues, tienen que desarrollar dos nuevas capacidades. La primera
se refiere a la habilidad para pensar estratégicamente acerca del servicio y para crear una
orientación hacia el servicio alrededor y dentro de la perspectiva de su futuro estratégico.
La segunda capacidad, que tal vez es más difícil de desarrollar, es la habilidad para
administrar y diseñar efectiva y eficientemente el desarrollo y prestación del servicio.

Manejo del servicio:

El manejo del servicio requiere una familiaridad con la idea del intangible, una tolerancia a
la ambigüedad, una facilidad para manejar la falta de control directo sobre cada proceso
clave, y una tolerancia hacia los cambios repentinos y a veces dramáticos. La única
constante en el servicio es el cambio.

En contraste con el estilo presente hasta ésta época, aparece uno que se distancia un poco
más allá de lo convencional. Este, es el estilo Escandinavo frente al tradicional estilo que
los Estados Unidos y el resto del mundo habían entendido por manejo del servicio. Veamos,
las diferencias más significativas:

Estilo Americano Estilo Escandinavo

Dos líneas de acción: Principalmente:

1. El departamento de servicio al cliente. 1. Toda la organización debe operar

2. Una reacción refleja de la gerencia ante los como un gran departamento de ser-
niveles crecientes de quejas de los clientes. vicio para clientes.
2. Establece una cultura de servicio.

Experiencia de SAS –Scandinavian Airlines System.

Para el año de 1981, SAS luchaba contra una fuerte depresión en los negocios, esto ocurría
también prácticamente en todas las demás aerolíneas. La recesión mundial había causado
heridas profundas en la industria aérea. La junta directiva multinacional de SAS estaba
explicablemente preocupada. El presidente de la compañía renunció y la junta promovió a
esa posición al enérgico joven superestrella Jan Carlzon, de 39 años.

Carlzon, se embarcó en una hazaña de vida o muerte para hacer un viraje completo en SAS,
y su estrategia cambió totalmente la actitud de la compañía ante sus clientes. La compañía
luchó por conseguir, y lo hizo con creces, un reconocimiento como “la aerolínea para el
hombre de negocios”. Casi todo su éxito lo atribuyó a los efectos de una filosofía de
mercadeo engañosamente simple: asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente
desea comprar.

Carlzon pensaba que si podía enseñar a la mayoría de los directivos y empleados de SAS a
vigilar la clase de tratamiento que recibía el cliente, en cada una de las etapas decisivas de
sus trámites con la compañía, sería posible crear en el cliente una impresión consciente de
la calidad de servicio. Al “conectar” toda la organización a la misión del servicio, pensaba
que podría hacer que el cliente reconociera una diferencia considerable entre SAS y todas
las demás opciones disponibles.

Para explicar el cambio paradigmático que deseaba realizar, Carlzon hizo un diagrama que
a la larga permaneció impreso en la memoria visual de sus gerentes. El diagrama era un
simple cuadrilátero. Cada ángulo del diagrama contenía uno de los cuatro puntos de énfasis
en el nuevo enfoque: mercado, producto, sistema de distribución e imagen.

Carlzon sostenía que una preocupación constante por la estructura motivacional del cliente
--necesidades del mercado- obligaría a hacer cambios actitudinales y estructurales en la
organización SAS. Esto significaría un cambio en el despliegue del sistema de distribución,
con el fin de poder estar más en armonía con las prioridades humanas del cliente. Si esto
ocurre, pensaba él, mejoraría la imagen de la compañía. Carlzon completó la acción con
una intensa campaña para demostrar una filosofía que él simplemente denominaba
“gerencia visible”.

Entre otras cosas, Jan Carlzon acuñó una frase para la posteridad de la cual se desprende un
concepto esencial de este enfoque y es el momento de verdad: “ Nosotros tenemos por ahí
50.000 momentos de verdad todos los días”. Un momento de verdad, según definición de
Carlzon, es un episodio en el cual un cliente hace contacto con algún aspecto de la
compañía, por remoto que sea, y debido a eso, tiene oportunidad de formarse una
impresión.

Carlzon había desarrollado intuitivamente un sistema único de la gerencia de la compañía.

Este sistema se caracterizaba por un deseo casi obsesivo de controlar la experiencia del
cliente en todos los puntos durante el ciclo del servicio. En la cadena de la experiencia que
el cliente maneja existen cuatro factores claves, que son los que éste tiene en cuenta y
valora, cuando recibe el servicio: cuidado e interés, espontaneidad, solución de problemas
y, resarcimiento.

Dada su orientación hacia las aspiraciones y expectativas motivacionales del cliente,

exitosamente logra lanzar una oferta de servicio conocida como “Euroclase”, destinada a la
atención preferencial de ejecutivos y el cumplimiento oportuno de los vuelos.

Concepto (Gerencia de Servicio):

1. Es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del servicio, cuando lo

recibe el cliente, la fuerza motriz número uno para la operación de un negocio.
2. Una cultura orientada hacia el cliente, mantenida y fomentada por los directivos.
Es un enfoque general, una filosofía, un proceso de pensamiento, un cúmulo de valores y
actitudes, un modelo de gerencia y un conjunto de métodos y herramientas en un negocio
dirigido al cliente y orientado hacia el servicio.

La Gerencia del servicio es un concepto transformacional, porque requiere de una “gerencia

visible”. El gerente es el facilitador, el cual debe definir la misión del negocio y especificar
la estrategia necesaria para que la calidad del servicio sea la clave de la operación del
negocio. Esto es, establecer una cultura que sostenga y apoye la nueva conducta de los
empleados.

Implicaciones:

• Cambio de marcos de referencia: Clientes, Organizaciones, Gerencia.

• Incremento y cohesión de la cultura organizacional.
• Creación de expectativas de calidad en cada detalle (momento de verdad).
• Propiciar un clima de motivación y desarrollo organizacional.
• Facilitar los medios y recursos necesarios para resolver problemas.

Manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del servicio, lo que
implica construir una cultura que tenga presente el servicio en la organización. Cuando los
momentos de verdad no se manejan bien, la calidad del servicio regresa a la mediocridad.

Resultados: Lograr obtener clientes satisfechos de forma permanente.

Momento de verdad: “Un episodio (acontecimiento) en el cual el cliente entra en contacto

con cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su
servicio”.

“Tenemos por ahí unos 50.000 momentos de verdad todos los días”. Jan Carlzon,
Presidente SAS.

El cliente entra en contacto con la organización, ya sea en los aspectos no humanos así
como con el personal de la misma, lo cual debe generar en él, una impresión agradable que
logre superar sus expectativas. El concepto de manejar bien los momentos de verdad es el
meollo mismo de la Gerencia del Servicio. Usted, es el momento de verdad.

La percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad, gira alrededor de la

sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuda y aprecio. Usted es la compañía en
ese momento particular de verdad. Usted es el gerente, cuando el cliente se enfrenta e
impresiona con la organización, debido a que el control de ese momento no depende de
ningún otro sino de usted.

La organización debe conocer y estructurar todos sus momentos de verdad de tal manera
que establezca un inventario de los momentos de verdad particulares de cada negocio, esto
significa pensar en términos de la calidad del servicio. De ahí aparece el concepto de
momentos críticos de verdad.

Los momentos críticos de verdad, son aquellos que tienen un impacto decisivo sobre las
percepciones de los clientes. Estos momentos decisivos son capaces de cambiar la opinión
y percepción de la calidad y de la prestación del servicio de la organización hacia algo
positivo o por el contrario hacia algo negativo y desfavorable.

Al cliente que entra en contacto con la organización no le interesan ni se preocupa por los
problemas que ocurren diariamente dentro de la organización. La única preocupación real
del cliente es conseguir exactamente la satisfacción de sus propias necesidades. Por eso se
debe pensar en términos de ciclo del servicio. Esta es la manera en que entiende el cliente el
servicio que recibe y que le presta una organización particular, distinto en la mayoría de las
veces a la forma en que la organización se ve así misma prestando el servicio que ofrece.

El proceso del servicio, es un flujo único de experiencias conexas.

Ciclo del Servicio:

1. Un ciclo del servicio es la cadena continua de acontecimientos que debe atravesar un
cliente cuando experimenta el servicio prestado.
2. Es una secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de
satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto.
3. Los diferentes momentos de verdad forman una cadena de acontecimientos continua
para el cliente. El concepto de ciclo del servicio ayuda a la gente a colaborar con el
cliente, haciéndole a reorganizar las imágenes de lo que está ocurriendo.

Existen 3 características que distinguen la excelencia y el éxito empresarial, conocido como

El Triángulo del Servicio. Así como necesitamos un modelo como el del ciclo del servicio
para comprender la perspectiva del cliente, se necesita de un modelo orientado hacia la
compañía para ayudar a los directivos a meditar en lo que deben hacer. Este triángulo del
servicio, representa tres elementos: estrategia del servicio, personal y sistemas, los cuales
giran más o menos alrededor del cliente en una interacción creativa.

Se requiere una gerencia que se considere como un soporte de las personas y de los
procedimientos que dan la calidad de experiencia que el cliente cree importante.
Triángulo del Servicio
1. Una clara estrategia del servicio.
2. Personal atento al cliente.
3. Sistemas amables para el cliente.
Estos 3 elementos definitivos deben actuar conjuntamente para mantener un alto nivel de
calidad del servicio.
ESTRATEGIA: Idea unificadora que orienta la atención del personal de la organización
hacia las prioridades reales del cliente.

1. Es una fórmula característica para le prestación de un servicio inherente a una premisa

de beneficio para el cliente.
2. Es un concepto que describe el valor que se va a ofrecer.
3. Una declaración pública que anuncia a los clientes el deseo de la compañía de
suministrar buenos productos y servicios.

Efectos:
• Posicionar el servicio en el mercado.
• Proporcionar una dirección uniforme para la organización.
• Significar algo concreto y valioso para el cliente, algo por lo cual éste quiere pagar.
• Superar las expectativas normales del cliente.

Componentes:
• La investigación de mercados
• La misión del negocio
• Los valores motores de la organización

Una estrategia del servicio puede ser susceptible de modificarse de acuerdo al entorno en
que se encuentre la organización y principalmente a los cambios motivacionales y
actitudinales del cliente. Una estrategia del servicio puede ser modificada como
anticipación a los cambios que se estén dando o se puedan dar, o como respuesta a una
crisis en que la organización se ve afectada ostensiblemente.

Ejemplos de Casos:
SAS: “Asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar”.
Deluxe: “Un proceso rápido de los pedidos de impresión de cheques”.
McDonald’s: “Comida rápida, bien preparada y un modelo permanente de calidad”.
Sears, Roebuck & Co: “La completa satisfacción del cliente o la devolución de su dinero”.
Sharper Image: “Productos de alta calidad para profesionales jóvenes que tengan dinero
para gastar y quieran darse lujo”.

PERSONAL: Estimular a los empleados a mantener su atención fija en las necesidades del
cliente, actitud que impacta la mente del cliente como algo superior y le infunde el deseo de
contarle a otros y volver por más.

“En cualquier tipo de negocio al detal o de servicios, el factor que tiene el máximo efecto
en las ventas es el de los últimos metros”. Richard Israel.

• Para el cliente, Usted es la compañía en ese Momento particular de Verdad, lo que

implica responder a la necesidad real del cliente (usted es el gerente ahí).
• La percepción de la calidad del servicio en el momento de verdad, gira alrededor de la
sensación que tenga el cliente de haber recibido ayuda y aprecio.
• Manejar los momentos de verdad constituye la esencia de la gerencia del servicio, lo
que implica construir una cultura que tenga presente el servicio en la organización.
• El clima organizacional debe estar preparado y el compromiso gerencial debe estar
presente para que la gerencia del servicio se arraigue y prospere.
• La organización existe para apoyar al personal que sirve al cliente. No tiene ningún otro
sentido, ningún otro objetivo.

Categoría empleados de servicios:

• La gente de servicio primario. Contacto directo y planeado con el cliente.

• La gente de servicio secundario. Contacto incidental, en ocasiones.
• La gente de apoyo al servicio. Contacto accidental o ninguno, son todos los demás.

La tarea del gerente es construir un ambiente de motivación (calidad de vida de trabajo,

moral, nivel de energía, optimismo), donde el personal del servicio pueda encontrar razones
personales para consagrar sus energías en beneficio del cliente. Además, debe procurar la
capacitación de enriquecimiento personal y proceso de retroinformación.

Capacitación de enriquecimiento personal. A menos que la cultura de la organización

apoye y recompense la atención de las necesidades del cliente, a la larga el servicio no será
más que “servicio de dientes para afuera”.

Proceso de retroinformación. Se debe comunicar en primer lugar la estrategia del servicio a

los dependientes que tienen contacto con el público, para que ellos sepan en que deben
concentrarse. Luego necesitan saber cómo lo están haciendo.

Un aspecto importante es llenar las vacantes con gente que desempeñe su oficio
eficientemente, encontrar la gente que quiera y pueda servir. Estos, deben poseer: 1. Un
nivel adecuado de madurez y autoestima. 2. Un grado bastante alto de talento social. 3. Un
nivel bastante alto de tolerancia para el contacto.

SISTEMAS: El sistema de servicio es todo el mecanismo físico y procedimental, que tiene

a su disposición el personal que presta el servicio para satisfacer las necesidades del cliente.
Está diseñado para la conveniencia del cliente.

El sistema de servicio vuelve realidad las prioridades que se explican en la estrategia del
servicio.

Paquete de Servicios: Es la suma total de los bienes, servicios y experiencias ofrecidas al

cliente. Este debe contener no solamente lo que sus clientes necesitan sino también lo que
esperan, y la satisfacción con el servicio ofrecido.
 Estrategia del Paquete de Sistema de
servicio Servicios Servicios
-----

Define el Define la Presta el

negocio oferta servicio

Existe una articulación mediatizada entre la estrategia del servicio y el sistema de servicio,
ya que exige una total coherencia entre lo que declara la estrategia para satisfacer al cliente
y lo que verdaderamente le ofrece a través de los mecanismos físicos y procedimentales que
componen el sistema de servicio con que cuenta la organización.

Se debe desarrollar un plan sistemático orientado a minimizar las formas, procedimientos y

posición entre el servicio y el cliente. Que exista un interés porque el consumidor reciba el
servicio que espera de la organización y a un costo del cual pueda sacar provecho.

El método para mejorar la calidad del servicio y la productividad, ya sea que se centre en el
empleado o en la tecnología, incluye cuatro elementos: participación, evaluación,
recompensa, y continuidad.

Eficiente, es un sistema amable para el cliente porque empieza con sus necesidades, sus
expectativas y sus motivaciones de compra. Por esto, un factor clave del éxito es el sistema
amable para el cliente.

Cinco pasos para una organización orientada hacia el cliente:

1. Evaluar el nivel actual de la calidad del servicio (auditoría).

2. Clarificar la estrategia del servicio.

3. Educar a la organización (Cultura y Clima).

4. Poner en marcha nuevas tácticas dentro del personal que trata al público.

5. Fortalecer la nueva orientación y hacerla permanente.

Características de las organizaciones de servicios altamente exitosas:

1. Poseen una gran Visión: Una estrategia para el servicio desarrollada y comunicada
claramente.
2. Ejercen una gerencia visible, y consideran un liderazgo atento y cuidadoso que se
preocupa por sus empleados, como por sus clientes.

3. Hablan de “servicio” rutinariamente. Virtualmente están obsesionados con entender al

cliente en la organización y estar seguros de que están a tono con las necesidades,
percepciones, valores y motivaciones de compra de os clientes.

4. Tiene n sistemas de servicio amables (eficientes) con los clientes.

5. Equilibran la alta tecnología con alto tacto, es decir, ajustan sus sistemas y métodos al
factor personal, en busca de un servicio de calidad total.

6. Reclutan, contratan, entrenan y promueven para el servicio.

7. Mercadean el servicio para sus clientes. Ellos se concentran en resolver el problema del
cliente y el satisfacer sus necesidades y no sólo el hacer el trabajo del día.

8. Mercadean el servicio internamente, es decir, para todos sus empleados.

9. Evalúan el servicio y comunican sus resultados a los dependientes que prestan el

servicio (proceso de retroinformación).

10. Mantienen un sentido colectivo de responsabilidad que trasciende los límites

organizacionales.