Motivar al personal es una entre tantas tareas que debieran cumplir las personas que ejercen como supervisores

o jefaturas de distinta ndole, junto con potenciar el desarrollo de las competencias y la retroalimentacin de su desempeo. Pero por que motivar al personal? Por qu motivar al uso de implementos de seguridad? Acaso no firmaron un contrato al inicio de sus funciones? La motivacin es un proceso interno y propio de cada persona, que consiste en la ejecucin de conductas hacia un propsito que el individuo considera necesario y deseable. Es un proceso producido por el resultado de una evaluacin que el individuo realiza de una situacin determinada. El sujeto evala su entorno y toma la decisin de movilizarse para lograr tal o cual cosa, siempre que eso traiga una recompensa asociada (o evite un estimulo aversivo). Veamos un ejemplo: un sujeto toma la decisin de no aceptar un nuevo trabajo, aunque el sueldo es mucho mayor, pero las condiciones de vida menores a las actuales. En este ejemplo, el individuo no se sinti motivado al cambio de trabajo, dado que al evaluar dinero v/s calidad de vida, esta ltima prevaleci. De la misma manera, otra persona podra perfectamente aceptar este trabajo gracias a una evaluacin dinero/deudas o dinero/ ahorros futuros de cmo favorecido al dinero. Siguiendo el ejemplo, la motivacin no la cre un externo, sino que se gener en la mente del sujeto. Bajo esta mirada, ninguna persona puede motivar a otra directamente, sino que slo puede presentar alternativas o modificar el ambiente para que sea el sujeto a motivar quien tome la decisin que queremos que tome. Esto es ms fcil cuando conocemos a las personas que trabajan con nosotros, funcin importantsima de un lder, conocer sus aspiraciones, deseos y necesidades, de manera que seamos capaces de identificar la forma de ofrecer alternativas correctas que movilicen a otros hacia las metas deseadas. En algunas empresas, el nico agente motivador siguen siendo los bonos o incentivos monetarios. Se hace una oferta a los trabajadores de que si logran tal o cual meta, entonces recibirn tal beneficio pecuniario. Este motivador es altamente efectivo en el corto plazo, an que en el largo plazo puede ser tan destructivo como la droga, ya que el trabajador genera tolerancia a los bonos, por lo que cada vez va a necesitar de mas y mas dinero para realizar el trabajo que originalmente se contrat por un sueldo determinado, lo que se traduce en una mala prctica empresarial, altos costos y problemas a futuro. Lo anterior no considera los aspectos ya nombrados (expectativas, aspiraciones, deseos, necesidades, otros) con las respectivas consecuencias. Motivar a los trabajadores considera acciones ms efectivas y muchas veces menos costosas, como un correcto plan de promocin y ascenso, concurso de pasantas, reconocimientos sociales, participacin en comits especiales, consideracin como parte de algn panel de expertos o simplemente el reconocimiento del gerente del rea (especialmente para trabajadores sin personal a cargo). Estas son algunas de las muchas acciones que se pueden implementar, con costos mucho ms bajos que los repetidos bonos, de manera nica o complementaria a dineros extras. Que los trabajadores estn motivados a

trabajar en un ambiente limpio y seguro es uno de los desafos de los lderes de una organizacin. No basta tener los procedimientos en libros con letra dorada, sino lo que importa es hacer de esos procedimientos un estilo de vida en los trabajadores. La seguridad debe traducirse en prcticas y hbitos, debe ser incluso un valor en cada persona, pero Cmo lograr esto? Esto se logra principalmente con dos acciones: 1) contar con un reglamento explicito y una poltica clara acerca de las prcticas deseadas en seguridad con su correspondientes estndares e indicadores con los que medir el desempeo de los trabajadores, y 2) un sistema de reforzamiento de las conductas positivas y proactivas a la seguridad, hecha por el lder a travs de la retroalimentacin constructiva. As, generamos un marco normativo, las reglas del juego, junto a un sistema de reforzamiento de conductas, que desde una mirada funcional, permite que los trabajadores ajusten sus conductas al estndar deseado en seguridad. Recordemos que la motivacin del trabajador es beneficiosa tanto para la empresa como para l mismo. Para la empresa, porque va a determinar el esfuerzo final del sujeto en la consecucin de metas, la calidad de sus productos o servicios y la satisfaccin de sus clientes, y para l mismo, ya que previniendo accidentes uno disminuye la probabilidad de que en su ocurrencia las consecuencias sean mayores que de no haber tomado las precauciones necesarias en trabajos de alto riesgo, como el de altura, con explosivos o material corrosivo, por ejemplo. Para el lder la motivacin del personal tambin es un determinante de la autonoma de trabajo del sujeto, o como llamamos tcnicamente, de la madurez laboral, ya que cada trabajador debe ser capaz de trabajar con calidad y seguridad an cuando no cuenta con la supervisin directa de su jefatura. Si logramos esto, entonces los esfuerzos de supervisar seran menores y dedicaramos ese tiempo a otras tareas. Existen al menos 3 aspectos de la motivacin que los supervisores y jefaturas (lderes) deben conocer y manejar: 1. La eventual retribucin que los trabajadores reciben por un mejor rendimiento (salario, ascenso, promociones, otros): ello implica que el trabajador debe creer que es competente para realizar una tarea, que los esfuerzos adicionales no sern demasiados y que estos esfuerzos se traducirn en resultados que sern valorados por su jefatura o grupo. 2. El grado en que los trabajadores perciben la aceptacin del grupo y la estabilidad que el trabajo les asegura. 3. La administracin eficaz de la relacin entre el supervisor y subordinado. Existe una complicidad funcional entre supervisor y trabajadores, en cuanto se relacionan para generar resultados dentro del esquema de organizacin. Mientras ms extensa sea esta distancia, la relacin se enfra a tal grado que no existe en el supervisor una poltica de cumple o se va, dado que ve el recurso y no la persona. Al mismo tiempo, el trabajador no valida a su superior, se ve muchas veces abusado por la autoridad y podra tender, en el peor de los casos a generar conductas tendientes a causar problemas de manera activa (destrozos, prdidas, accidentes) o pasiva

(omisiones, comunicacin incompleta o errnea, rumores entre otros). Una relacin muy estrecha diluye la autoridad del supervisor e impide que este ltimo ejerza su poder, dado el compadrazgo y la amistad entre ambos. La distancia prudente entre supervisor y trabajador es aquella que favorece la convivencia, dentro de roles definidos y sin perder el norte de la produccin, seguridad y calidad en todo momento.

Importancia del gerente en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cuanto cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas. Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal. Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar a modo de ejemplo al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo mas importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado. Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos. Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores. Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona

sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento. Enfoque de sistemas y contingencias de la motivacin: El no considerar estas variables trae como consecuencia el fracaso, despus de haber sido aplicado un motivador o grupo de motivadores. Dependencia de la motivacin respecto del ambiente organizacional: Los deseos e impulsos de los individuos se pueden ver afectados de acuerdo al ambiente organizacional en el cual trabajan, provocando este la inhibicin o incentivacin de las motivaciones. Motivacin, liderazgo y administracin: La motivacin va a depender e influir de los estilos de liderazgo y la practica administrativa; respondiendo estos a las motivaciones de las personas para disear condiciones en las cuales el personal se desenvuelva sin inconveniente. Conclusin Al igual que lo sealado en la introduccin dicha investigacin intent resear los perfiles ms importantes que conciernen al tema administrativo: La Motivacin. Con respecto a la conclusin pueden mencionarse varios puntos que creemos convenientes destacar: Primero, es comn que suela depositarse sobre la motivacin empresarial la responsabilidad de la necesidad de encontrar formas de aumentar el rendimiento de los trabajadores con respecto a las tendencias negativas del desarrollo econmico y social. Sin embargo, el problema radica en la aplicacin de polticas inadecuadas en un contexto de la empresa u organizacin sin la motivacin a sus trabajadores y la falta de profesionales capacitados para afrontar tales retos en el ambiente laboral. Para esto se debera incluir la motivacin como influencia en la organizacin y mejorar su rumbo de ideas para poder competir en este mundo modernizado. Tambin es indispensable dominar la globalizacin. Son necesarias polticas nacionales activas y la motivacin como arma de la organizacin laboral para alcanzar estas metas y objetivos dentro del mundo competitivo. Es de suma importancia mencionar que slo lograron alcanzar altos niveles de desarrollo los pases que se asociaron la motivacin en las labores organizacionales, al orden global a partir de su propia integracin y desarrollo motivacional internos. Esto es tan cierto actualmente como en el pasado. Consideramos que la motivacin laboral tendr una importancia relevante en este mundo de competitividad y de esfuerzo productivo. Como conclusin final cabe destacar que esta investigacin encierra un gran valor a nivel personal, puesto que es el resultado obtenido del anlisis e interpretacin de todo el material adquirido, luego de varias horas de trabajo y dedicacin. Concepto de supervisor En la antigedad, el supervisor era la persona encargada de un grupo de jaladores de cuerda de remolque o e excavadores de zanjas. Era literalmente el hombre al frente, pues esa era su posicin en el grupo. Su autoridad consista principalmente en dar el uno, dos, tres y arriba que marcaba el ritmo del resto de trabajadores.

El trmino supervisor tiene sus races en el latn, cuyo significado es el que mira por encima MOTIVACION Definicin: La motivacin es, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. Factores que hacen que las poblaciones o las personas acten en cierta forma. La motivacin es un trmino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares. ESCALA DE VALORES Definicin: Postura mental-emocional de una persona respecto a una situacin dada que la lleva a respaldar ciertos valores y a observar ciertas normas. FACTORES SICOLOGICOS Definicin: Pensamientos, sentimientos, actitudes u otras caractersticas cognitivas o afectivas de una persona que influyen en su comportamiento. FUNDAMENTOS DE LA MOTIVACION Un modelo de Motivacin Casi todo comportamiento humano consciente es motivado o causado ( por ejemplo dormirse no requiere motivacin, pero irse a la cama si ). La tarea de un administrador es identificar los impulsos y necesidades de los empleados y canalizar su comportamiento hacia el desempeo del trabajo. Desempeo es funcin del esfuerzo y las capacidades. La motivacin tiene que ver con el esfuerzo. Modelo simple: Oportunidades Necesidades ------ Tensin ------ Esfuerzo ------ Comportamiento ------ Recompensas Ambiente Metas e Habilidad Incentivos Satisfaccin de Necesidades Es importante destacar que en este modelo el ambiente influye en la forma en que los individuos buscan satisfacer sus necesidades, que seala a las diferencias individuales e influencias culturales sobre la accin. El punto de partida en el tema motivacional es entender las necesidades del individuo. Impulsos motivacionales Las personas desarrollan impulsos motivacionales como un producto del medio cultural en el que viven y esos impulsos afectan la forma como ellos ven sus trabajos y manejan sus vidas. Esquema Motivacional de McClellan: Presenta tres impulsos motivacionales dominantes, que reflejan elementos de la cultura en que crecieron los individuos (familia, educacin, religin y libros):

Afiliacin ( impulso por relacionarse con otros eficazmente ) Logro ( impulso por superar retos, avanzar, crecer )

Poder ( impulso por influir en las personas y las situaciones ) Tambin se agrega un cuarto impulso en el ltimo tiempo: Competencia ( impulso por hacer un trabajo de gran calidad ) Motivacin para el logro Es el impulso por superar los retos a fin de alcanzar metas. El logro es importante en s mismo y no por las recompensas que lo acompaen. Caractersticas que definen a los que se orientan hacia el logro:

Trabajan ms duro cuando perciben que recibirn reconocimiento por sus esfuerzos Trabajan ms duro cuando solo hay un riesgo moderado de fracasar Trabajan ms duro cuando reciben retroalimentacin especfica de su desempeo. Como gerentes tienden a confiar en los empleados, a compartir y recibir ideas, a fijar metas superiores y a esperar que sus subordinados tambin estn orientados al logro. Motivacin por afiliacin Es el impulso por relacionarse con otros en un medio social. La diferencia con los que se orientan hacia el logro es que los que estn motivados por afiliacin trabajan ms duro cuando se les felicita por sus actitudes favorables y su cooperacin, ms que por una evaluacin detallada de su conducta en el trabajo. Tienden a escoger a amigos como asistentes en vez de fijarse solamente en las capacidades tcnicas. Motivacin por competencia Es el impulso por realizar un trabajo de gran calidad. Caractersticas de las personas motivadas por la competencia:

Dominar su trabajo Desarrollar habilidades para la solucin de problemas Se esfuerzan por ser innovadores Se benefician de sus experiencias Tienden a realizar un buen trabajo por la satisfaccin interna que les produce y la estima que obtienen de los dems. Esperan un trabajo de alta calidad de sus subalternos Pueden pasar por alto la importancia de las relaciones humanas en el trabajo o la necesidad de mantener niveles razonables de produccin. Motivacin por poder Es el impulso por influir en las personas y en las situaciones. Caractersticas:

Desean crear un impacto en sus organizaciones Estn dispuestos a correr riesgos para lograrlo Pueden usar ese poder en forma constructiva o destructiva Los motivados por el poder son excelentes si sus impulsos son hacia el poder institucional, que busca influir en las personas para el bien de la organizacin y no del poder personal. Sern lderes exitosos.

Importancia de reconocer los impulsos motivacionales: Ayuda a los gerentes a entender las actividades en el trabajo de todos los empleados, permitiendo asignar de mejor modo las tareas al considerar los impulsos motivacionales individuales. Se asignaran las tareas de acuerdo a estos.( Hablar en el idioma del empleado ). Necesidades Humanas La clasificacin ms bsica es: intensidad de un individuo a otro. Pueden estar condicionadas por la practica social (como el comer tres veces al da). las que complican los esfuerzos motivacionales de los gerentes. Sus caractersticas son:

Estn fuertemente condicionadas por la experiencia. Varan en tipo e intensidad entre las personas. estn sujetas a cambios en los individuos. operan en grupos ms que solas. con frecuencia estn ocultas del reconocimiento constante. son sentimientos ambiguos en lugar de necesidades fsicas especficas. influyen en la conducta.

Supervisor: Administrador que est a cargo y coordina las actividades de un grupo de empleados encargado de tareas especficas dentro de un departamento, seccin o unidad de una organizacin. Generalmente los supervisores reportan a los gerentes medios. Dirigen el procedimiento de trabajo, emiten rdenes o instrucciones, orales o escritas, asignan las tareas a los trabajadores, examinan la calidad y limpieza del trabajo, mantienen la armona entre los trabajadores, corrigen errores y atienden quejas. Los supervisores planean, motivan, dirigen y controlan el trabajo de los empleados no administrativos en el nivel operacional de la empresa. Su papel est muy ligado a la administracin de la empresa, ya que uno de los recursos ms importantes de esta son sus empleados. Ubicacin organogrfica del supervisor Existe una clara distincin entre los gerentes y otro tipo de empleados: es que el gerente dirige el trabajo de otros en lugar de ejecutar ese trabajo l mismo. As mismo observamos que no todos los gerentes son iguales, puesto que el trabajo que cada uno desarrolla difiere principalmente de acuerdo al nivel que ocupan en la jerarqua de la organizacin. Importancia de la supervisin

Los supervisores son parte esencial del equipo directivo que fija los objetivos y asume el liderazgo de una organizacin. Necesitan poseer una larga lista de aptitudes tcnicas y humanas. Ellos logran el enlace entre directivos y empleados. Su desempeo se mide de acuerdo a los resultados que obtienen con los recursos con los que cuentan. Deben desarrollar habilidades tcnicas, administrativas y humanas. Sus intereses estn en equilibrio entre la produccin y las personas. Qu se espera de los supervisores? Que transformen los recursos en resultados. Ya que su comportamiento se mide de acuerdo a cmo administra los recursos y cules son los resultados que obtiene de ellos. Funciones del supervisor Los supervisores proporcionan la unin vital entre las metas de la direccin y el significativo esfuerzo de los empleados. Sus funciones y responsabilidades abarcan cuatro y ocasionalmente cinco- amplias reas: a) Responsabilidad hacia la gerencia: Los supervisores deben sobre todo, dedicarse a cumplir con los objetivos, planes y polticas de la empresa. Estos son establecidos por la alta gerencia. La tarea principal de los supervisores es de servir como perno de enlace para que la gerencia se asegure de que stos son efectuados por los trabajadores que supervisan. b) Responsabilidad hacia los trabajadores: Los trabajadores esperan que sus supervisores les proporcionen direccin y capacitacin; que los protejan de cualquier tratamiento injusto y que garanticen que el lugar de trabajo est limpio, seguro, ordenado, equipado adecuadamente, bien iluminado y ventilado. c) Responsabilidad hacia los especialistas staff: La relacin entre la supervisin y los departamentos staff es de mutuo soporte. El personal de staff debe proporcionar a los supervisores orientacin y ayuda, as como prescribir procedimientos por seguir y formas por llenar. Los supervisores, a su vez, contibuyen con el trabajo del personal de staff al aplicar correctamente sus consejos y servicios y cumplir con sus requerimientos. d) Responsabilidad hacia otros supervisores: El trabajo en equipo es esencial en los niveles de supervisin. Existe una gran interdependencia departamental. Los objetivos y actividades de un departamento deben armonizar con los de los dems departamentos. Esto a manudo exige el sacrificio de una meta inmediata por el bien mayor de toda la organizacin. Relaciones con el sindicato: Los puntos de vista del sindicato de los trabajadores y los de la gerencia a menudo estn en conflicto, y el supervisor y el delegado sindical se disgustan con frecuencia. Sin embargo, es responsabilidad del supervisor hacer que

estas relaciones sean objetivas, para no entregar el taller ni ceder en su responsabilidad respecto del bienestar de la empresa y sus trabajadores. Cualidades que debe poseer un supervisor en el desarrollo de sus funciones. Energa y buena salud Potencial para el liderazgo Capacidad para desarrollar buenas relaciones personales Conocimiento del trabajo y competencia tcnica Capacidad para mantener el ritmo de trabajo Capacidad de enseanza Habilidad para resolver problemas Autocontrol en situaciones de presin Dedicacin y confiabilidad Actitud positiva hacia la administracin. Habilidades a desarrollar por un supervisor. Tcnicas: El conocimiento del trabajo: conocimiento de la industria y de sus procesos, maquinarias y problemas. Administrativas: Conocimiento de toda la organizacin y de cmo est coordinada, conocimiento de los sistemas de informacin y de registros y capacidad de planear y controlar el trabajo. De Relaciones Humanas: conocimiento del comportamiento humano y capacidad para trabajar eficientemente con individuos y con grupos (compaeros, superiores y subordinados) Dinmica: Tareas principales de los supervisores, clasificarlas segn las tres clases de habilidades de un supervisor. La organizacin motivadora Qu hay que hacer para motivar a la gente? Y cmo tener una organizacin de gente motivada? Por Harald Solaas

Qu se sabe sobre la motivacin en el trabajo? Se han escrito montaas de textos sobre motivacin, y se han dedicado incontables horas a tratar este tema en cursos y conferencias. Sin embargo, un anlisis de los conceptos bsicos subyacentes revela referencias continuas a un ncleo de ideas centrales que reaparecen una y otra vez a lo largo del tiempo bajo distintas formas. A nuestro entender, estas ideas son: - Para motivar a la gente hay que apelar a la satisfaccin de sus necesidades. Estas son de varios tipos distintos y tienen distinto grado de dominancia segn la situacin particular del sujeto. Referente principal: Abraham Maslow.

- Las necesidades humanas en el trabajo se satisfacen o frustran por factores de dos rdenes distintos: los que tienen que ver con la tarea en s (logro, desafo, crecimiento), y los relacionados con los factores perifricos a la misma (remuneracin, relaciones sociales, condiciones de trabajo). Los primeras sustentan la motivacin genuina, los segundos slo se hacen sentir por ausencia. Este es el conocido desarrollo de Frederick Herzberg. - En realidad, el hombre es complejo y altamente variable, y no siempre responde del mismo modo a los mismos estmulos. Ser buen motivador significa tener una elevada capacidad para diagnosticar situaciones particulares y responder en consecuencia. Posicin sintetizada por Edgar Schein. - Lo que hay que buscar en realidad es el compromiso de la gente con la organizacin (no la motivacin, que es tcnica e impersonal). El compromiso es la resultante de la satisfaccin recproca de las expectativas manifiestas y latentes tanto del individuo como de la organizacin. Es el concepto de "contrato psicolgico", de Harry Levinson. Pero hay una idea fuerza totalmente dominante, que incluye a todas las teorizaciones, tendencias y escuelas desde la dcada del 60 en adelante: que la nica y verdadera fuente de motivacin es la realizacin personal del sujeto en el logro de un emprendimiento que valora. Qu hay que hacer para motivar a la gente? Hay que empezar por cambiar el punto de vista: no hay que "motivar a la gente", porque la gente ya est motivada. Salvo casos excepcionales de patologa personal, todo el mundo tiene una necesidad incoercible de hacer algo a lo que asigna valor intrnseco. El trabajador astnico es una "bola de fuego" en su club deportivo. El burcrata rutinario despliega su creatividad en la pintura al leo. El verdadero desafo no es "desarrollar" la motivacin, sino "ponerle el arns", es decir, crear las condiciones para alinear esta energa irrefrenable con la efectividad de la organizacin. Cmo se hace? Empecemos por otra pregunta:

En qu condiciones est motivada la gente? Para responderla nos valemos del cuerpo de conocimientos al que nos referimos arriba. En las organizaciones de trabajo asalariado, la gente est motivada cuando: 1. Valora intrnsecamente el trabajo que realiza. Ms all del reconocimiento, recompensas y sanciones derivadas de su ejecucin, tiene un inters autosostenido por el mismo, del orden del que puede tener por una aficin no remunerada. 2. La relacin entre la dificultad inherente al trabajo que tiene que hacer y su capacidad actual es tal que no le resulta ni demasiado fcil (que lo hara aburrido) ni demasiado difcil (que lo transformara en una fuente de stress). 3. Cuenta con los recursos necesarios para realizarlo (insumos materiales, recursos financieros, gente, tiempo, apoyo tcnico y de gestin). 4. Hay una relativa ausencia de factores inhibidores, tales como inequidades manifiestas con respecto a otros miembros de la organizacin, falta de reconocimiento

material o simblico, tratamiento arbitrario o descalificante, condiciones de trabajo penosas o degradantes. Entonces Es posible tener una organizacin de gente motivada? La limitacin tpica de las diversas propuestas sobre cmo motivar a la gente es su unidimensionalidad. Atribuyen la motivacin al efecto de categoras restringidas de factores, cuando en realidad es el resultado del funcionamiento de varios sistemas mutuamente relacionados. Estas aproximaciones unidimensionales han tenido una renuencia interminable a travs del tiempo, y son de la naturaleza ms diversa. Bajo su invocacin las empresas se dedican a establecer sistemas de premios, redisear tareas, incrementar la delegacin, ensear tcnicas de liderazgo a supervisores, dirigir por objetivos, hacer empowerment, y tantos intentos ms. En general, estos enfoques tienen dos cosas en comn: 1) Parten de supuestos vlidos. Sus premisas sobre la conducta humana y las condiciones que soportan la motivacin son correctas, pero 2) soslayan el hecho de que slo pueden funcionar en convergencia con otros factores organizacionales. La respuesta a la pregunta del ttulo es: s , es posible tener organizaciones de gente motivada, a condicin de que se entienda que el agente motivador es la organizacin misma, y no medidas aisladas. Slo la accin concurrente de varios sistemas puede mantener las cuatro condiciones expuestas de un modo permanente. La Organizacin Motivadora Es necesario entender el alto nivel de motivacin en el trabajo como el resultado del funcionamiento integrado de tres sistemas: la estructura de la organizacin, los procesos gerenciales y las polticas y sistemas de recursos humanos. Veamos a cada uno de los cuatro requerimientos expuestos arriba en relacin con estos sistemas. 1. Valoracin intrnseca de la tarea. Procesos gerenciales: (entendemos por "proceso gerencial" a las responsabilidades de todo gerente hacia sus subordinados y el modo de cumplir con las mismas). Requiere gerentes atentos a los intereses y ambiciones personales de sus subordinados, y que entiendan como su responsabilidad llevar al mximo la posibilidad de asignar tareas a quienes las sienten como intrnsecamente significativas. Este cometido es consustancial a un buen proceso de "coaching" (entrenamiento personalizado consustancial al trabajo). Recursos Humanos: requiere una accin corporativa de planeamiento de personal que facilite a la lnea realizar las transferencias y promociones necesarias en los momentos adecuados. 2. Relacin entre dificultad inherente a la tarea y capacidad personal de quien la realiza. Para poder asignar a las personas al nivel orgnico adecuado a su capacidad actual hace falta, por una parte, informacin sobre la gente (potencial actual y futuro), y por

otra sobre la organizacin (nivel de responsabilidad de los puestos con independencia de las funciones a que pertenecen). Recursos Humanos debe procesar esta informacin y ayudar a la lnea operativa a planificar los movimientos necesarios para mantener a cada individuo en su nivel. Naturalmente, es condicin tener una estructura orgnica correctamente estratificada y en la cual se conoce el nivel de responsabilidad de todos los puestos. (Elliot Jaques, Requisite Organization). 3. Disponibilidad de Recursos Procesos gerenciales: como parte de su obligacin de garantizar la efectividad de sus subordinados, el gerente inmediato tiene la responsabilidad de asegurar que stos dispongan de todos los recursos que necesitan para cumplir con sus tareas (insumos materiales, recursos financieros y recursos humanos). l mismo es el principal recurso. Debe transmitir a sus subordinados el contexto en que se desarrollan las tareas que se les asignan, hacer entrenamiento personalizado a travs del "coaching" y resolver los problemas que excedan su nivel. Esto determina una exigencia a la estructura orgnica: el gerente slo puede cumplir con estas responsabilidades si se dan las condiciones de distancia ptima ya mencionadas en el punto anterior, es decir, que el nivel de complejidad est un paso cualitativo por encima del de sus subordinados. Si estn en el mismo estrato, no podr dar contexto ni mejorar la comprensin que tienen sus subordinados de sus propios desafos. Si la distancia es de ms de un estrato, se sentir continuamente exigido a resolver problemas que estn por debajo de su nivel. Es necesaria, por otra parte, una definicin precisa de autoridades interfuncionales de los subordinados para cumplir con sus tareas (por ejemplo, su autoridad para requerir servicios o insumos de otros sectores de la organizacin). Recursos Humanos: el principal recurso de un gerente son sus subordinados, quienes deben ser aptos a su juicio para realizar su trabajo. El gerente es responsable por la efectividad de sus subordinados, y por lo tanto no puede ser obligado a trabajar con colaboradores que no cumplan con las exigencias mnimas de sus roles. Deben existir polticas de recursos humanos que garanticen este derecho. (Veto al ingreso al rol, derecho a exigir la salida del rol despus del debido proceso). 4. Ausencia de Inhibidores Estructura orgnica: su definicin inadecuada es la fuente ms comn de frustracin y de fricciones personales. (gente trabajando bajo jefes que estn a su mismo nivel de capacidad, relaciones interfuncionales basadas en el amiguismo, etc. etc.) Procesos gerenciales: la motivacin slo prospera en el marco de asignaciones de responsabilidades precisas e inequvocas, de evaluaciones de efectividad personal sentidas como justas y constructivas, y de adecuadas expresiones de reconocimiento positivo o negativo. Los gerentes deben saber hacerlo, y el cumplimiento de estas responsabilidades debe ser supervisado por sus propios gerentes. Recursos humanos: la adecuada evaluacin de la efectividad no se reduce a la accin personal de los gerentes, sino que es parte de un sistema corporativo, coordinado por

el sector Recursos Humanos y que cuenta con sus propias polticas, procedimientos y planificacin del ciclo anual. Sistema de remuneraciones: si bien la remuneracin que la gente percibe por su trabajo no es el motor de la motivacin, es una condicin de congruencia indispensable para que tengan efecto los factores motivadores del proceso gerencial. Un sistema de remuneraciones inequitativo o arbitrario es un poderoso inhibidor de la motivacin. Una organizacin de gente motivada necesita absolutamente un sistema de compensaciones que sea sentido por la gente como racional y equitativo, y este es otro requerimiento que recae sobre la funcin Recursos Humanos. El sistema de remuneraciones funciona sobre la base de dos tipos de informacin: la proveniente del sistema de evaluacin de la efectividad, ya mencionado, y la del sistema de evaluacin de puestos. Este ltimo debe permitir evaluar segn criterios comunes a todas las posiciones de la organizacin, con independencia de su pertenencia funcional. Este es, entonces, otro de los sistemas de Recursos Humanos esenciales. Gerencia, Productividad y Calidad de Vida Todos los seres humanos tenemos ideales de lo que queremos ser en la vida, y estamos compelidos a tratar de alcanzarlos. En nuestras organizaciones de trabajo actuales, esta energa se encauza a menudo fuera de la organizacin, e incluso en contra de ella. Cuando se logra alinear el movimiento de la organizacin con el de sus miembros, se producen prodigiosos efectos tanto de productividad como de satisfaccin vital. Este es el gran desafo de los gerentes, cuya sensibilidad e inteligencia en el ejercicio de su funcin deben ser apoyadas por estructuras y sistemas diseados para la motivacin.

FALACIAS: 1. El dinero es el factor motivador por excelencia: Es un hecho digno de reflexin la pertinacia con que se mantiene este mito an entre la gente ms inteligente y experimentada, pese a no resistir el menor anlisis. Est claro que el sistema de compensaciones tiene que estar en orden para poder tener una organizacin de gente motivada, pero esto es una mera condicin de congruencia, no el motor de la motivacin.

2. Hay que hacer que la gente se sienta importante: ...(Pero no darles atribuciones significativas). Lo que hay que hacer en realidad es que la gente sea importante ante s misma en el registro de sus propias ambiciones, lo cual se relaciona directamente con tener un mbito de autonoma congruente con su capacidad actual. La poltica del "mimo" y la pseudo-participacin es tpica de la escuela de relaciones

humanas, desarrollada a partir de las investigaciones de Elton Mayo. Muerta hace dcadas en la literatura, pero con buena salud en la prctica gerencial cotidiana. Buenas y malas noticias Buenas noticias: Es posible tener una organizacin de gente motivada si uno realmente se lo propone. Salvo condiciones de emergencia, toda organizacin puede lograrlo si tiene la orientacin necesaria y est dispuesta a asumir el costo. Malas noticias: Es un emprendimiento mayor. Deben quedar atrs las esperanzas de que para motivar a la gente basta con dar cursos de liderazgo a los gerentes, o pagar bien a todo el mundo, u organizar bonitas fiestas de fin de ao.

El autor de este artculo, Harald Solaas ( http://www.forodeseguridad.com/expertos/solaas.htm ) es consultor en gestin de recursos humanos y aprendizaje organizacional, profesor universitario de grado y postgrado, experto en capacitacin y miembro de este Foro. Gracias, Harald!