Aplicacin de los conceptos de Grupalidad y Anlisis del Rol para el anlisis del funcionamiento de unidad organizacional. Introduccin.

La efectividad de las organizaciones se construye desde la efectividad de las unidades que la conforman, en ese sentido, el anlisis de una unidad gerencial est influenciada por una una cultura imperante que abarca al todo organizacional y establece una lnea de accin sobre lo que es aceptable y lo que no lo es en la organizacin. La importancia del anlisis desde la perspectiva de la grupalidad; entendemos, nos permitir enfocar desde una mirada terica distinta, la comprensin del funcionamiento del grupo, sus acciones y la forma como configura su ilusin grupal. No pretendemos de ninguna manera extrapolar este anlisis al funcionamiento de la organizacin como tal, ni tomar este estudio como una especie de muestra representativa de la organizacin. Este anlisis corresponde al funcionamiento de un grupo como tal y su valor no se extrapone a otro mbito mayor o menor. El realizar el anlisis desde la perspectiva de la Grupalidad y el Anlisis del Rol, permitir, desde el enfoque que permite ambas herramientas, esbozar el diseo inicial de un dispositivo de intervencin que facilite al grupo, un espacio de reflexin sobre su funcionamiento, su dinmica, la accin que llevan a cabo cada uno de sus miembros, la tarea primaria que realizan y la manera como enfrentan sus respectivos desafos. Es en este punto en donde radica nuestro inters de anlisis de esta unidad organizacional, en el diseo de un dispositivo de intervencin que facilite la mejora del funcionamiento del grupo. Otro objetivo que establecemos en el presente ensayo, se refiere al anlisis del liderazgo y su interaccin con el grupo. Es dems sabida la importancia que tiene el liderazgo en la efectividad de los grupos humanos, ya sea para salvaguardar el clima de trabajo o enfocar la efectividad de la tarea mediante la planificacin y la motivacin del grupo. Sin embargo, planteamos nuestro anlisis desde la perspectiva de la necesidad del grupo por el lder, la dependencia que generan respecto a su forma de trabajo, la importancia de la dinmica lder grupo y como el lder influye en la mentalidad grupal, afirmando las actitudes y acciones del grupo. El indagar sobre esta dinmica en la consultora es una prctica muy habitual dentro de la perspectiva del Desarrollo Organizacional, nuestro enfoque se centrar en modelo aprendido en clase y obtendremos hiptesis de trabajo que analizaremos mediante la bibliografa revisada en clase. As pues, presentamos 3 eventos de anlisis en la vida del grupo, la forma en que lo presentaremos ser de la siguiente manera: En primer lugar se revisar en detalle el evento tal y como el escritor de este ensayo lo vivi. Posteriormente se plantea el anlisis correspondiente a cada uno de los

eventos. Y finalmente se configuran las conclusiones y reflexiones finales. Esperamos que esta manera se facilite la lectura y pueda entenderse como la teora apoya en el anlisis del fenmeno grupal. Este ensayo, como espacio de reflexin, es una buena oportunidad para analizar la dinmica de un grupo, y a ello sumamos la necesidad de identificar fenmenos del funcionamiento grupal que a nuestro - todava inexperto ojo analtico escapan a la interpretacin y nos envuelve a una serie de interrogantes que planteamos finalmente como puntos de reflexin que ameritan una revisin posterior. Parte I Eventos Grupales Evento 1: Un miembro agredido. La Gerencia del grupo declarase la necesidad de desarrollar talleres para trabajar el empoderamiento y el accountability, con la finalidad de mejorar el clima de trabajo interno de la Gerencia y facilite la implementacin de una serie de mejoras en los procesos de trabajo (el taller que se realiza en las afueras de Santiago). El grupo se muestra unido los primeros das, incluso se realizan conversaciones durante las reuniones de las diferentes reas de lo potente que haba sido el taller y del trabajo que nos faltaba para poder construir un mejor lugar para trabajar. Un da, un gerente del rea de Fiscalizacin - con el que esta Gerencia comparte una secretaria que haba participado en este taller cita a reunin a un analista de capacitacin, quien al acercarse a su oficina, se percata de la manera como este Gerente trata a la secretaria, prcticamente ningunendola e insultndola por su incompetencia al no poder hallar a este analista. Luego de la reunin con el analista, este recurre a ver a esta secretaria quien se encuentra desconsolada y llorando por la forma como haba sido maltratada, situacin que eleva al Gerente del grupo quien simplemente le seala que por tratarse de un Gerente no puede hacer ms. Este hecho motiv que el analista de capacitacin buscara en los dems colegas una reunin en donde todos presentaran una posicin de defensa sobre la situacin y lo plantearan ante el Gerente del Grupo, sin embargo, los dems miembros del grupo simplemente sealaron pero si aqu estamos solos, noes mejor no meterse, y para que quer hacer eso si igual no nos pescan, aqu cada uno salva su pellejo y punto. Finalmente la reunin nunca se lleva a cabo, y este hecho paso a ser una ancdota ms de por qu este grupo no funciona cohesionadamente. Evento 1: Anlisis del proceso de grupo. Recurrimos a los planteamientos de Bion (1980) para dar un anlisis inicial de la situacin del grupo. Se observa un grupo que vive un estado posterior a un evento de capacitacin, con la ilusin de un cambio en progreso, que se ve desmoronado al ser un miembro del grupo atacado y abandonado a su suerte. Bion defina la mentalidad del grupo como la expresin unnime de la voluntad del grupo, a cuya formacin el individuo contribuye de manera inconsciente , y que tiene sobre l una influencia enojosa, cuando piensa o acta en contra de los supuestos bsicos (p. 58) Al tratar este miembro del 2

grupo de unir a los dems para buscar una posicin comn que defienda a otro miembro del grupo, surge inmediatamente en el resto una reaccin de rechazo o bien de huida ante un eminente peligro, por tanto impera en este grupo que percibe un objeto atacante, el supuesto bsico de ataque huida (especialmente este ltimo) al tratar todos los miembros de desertar de la posicin grupal para presentar la posicin comn ante la Gerencia. As mismo, podemos hipotetizar que la Valencia de los miembros del grupo, como lo definiera Bion, como la disposicin del individuo para combinarse con el grupo al hacer y actuar de acuerdo con los supuestos bsicos (p. 95) es definitivamente muy baja, lo que genera que los miembros no configuren en s una mentalidad grupal cohesionada y recurran al funcionamiento de un supuesto bsico como mecanismo de defensa para atender a la situacin de conflicto. Por otro lado, analizamos el evento previo del taller de capacitacin que genera la ilusin del cambio en el grupo, un evento que bien podramos calficarlo de placebo, y como tal de efecto momentneo que no tiene mayor implicandia en diferenciar un antes y despus de este evento. Ya Lourau (1988) lo sealaba al referirse al imaginario del cambio, aquel que se distingue por la novedad del momento, pero que regresa a su punto de partida, incluso lo seala como el cambio para que nada cambie entendemos una situacin ficticia que no hace ms que profundizar el autoengao del grupo. Entendemos que las conversaciones del grupo, se basaban en este imaginario grupal, pero por otro lado, nos atrevemos a sealar tambin que este aspecto, funcionaba muchas veces como una defensa para evitar justamente la intromisin de la idea nueva, o una intervencin lo suficientemente profunda que generase ese Cambio de lo imaginario, es decir, el grupo inconscientemente recurre a este proceso para evitar un cambio real, un cambio revolucionario y movilizador. No quisiramos pasar por alto, los aportes de Melanie Klein y las posiciones ante el cambio, ante lo cual sealaramos que el grupo se encuentra en una posicin Esquizoparanoide, lo que se manifiesta en el hecho de no enfrentar la situacin y evadirla (base del grupo en supuesto bsico de huida) y que su transicin todava dista mucho de poder estar cerca para gestionar un cambio real. Evento 2: Un Jefe que evade decisiones Sucede que como parte de la reestructuracin de funciones que hace poco se vivi en esta misma Gerencia, las secretarias han tenido que asimilar algunas funciones adicionales que no estaban acostumbradas a realizar, entre ellas, el ingreso de facturas por los gastos de la gerencia en un sistema informtico que implica cierta dificultas y habilidad lgica para entender el flujo del proceso, el aviso al proveedor y la forma de pago a la que debe acceder. El rea desde hace dos aos planific la necesidad de secretarias, no solo para la Gerencia, si no que para toda la organizacin. Lo que genero problemas con los contratos de estas, y resistencias entre las secretarias nuevas y antiguas. En el rea hay una secretaria bastante especial, a la que denominaremos Mara. Su experiencia en la organizacin yace desde los inicios de las operaciones comerciales hace ya 22 aos, es una persona con mucho 3

carisma y muy querida en el rea. Siempre es saludada e incluso reconocida por los Gerentes de toda la organizacin. Sin embargo su edad, no se ha configurado como su principal aliado de un tiempo atrs. Hace unos meses, falleci su padre lo que gener en Mara un estado depresivo profundo que la llevo a solicitar una licencia la que fue prolongando por alrededor de 1 ao, lo que motiv que se contratara a otra secretaria, incrementndose la dotacin de secretarias, lo que gener algunas bromas entre los colaboradores del rea cuando sealaban que en la organizacin haban ms secretarias que sillas para las gerencias. Al regresar Mara a sus labores, tuvo que enfrentarse con una serie de cambios en los sistemas informticos que ella haba a duras penas aprendido a manejar y a ello se sumo su nueva responsabilidad de ingresar facturas y tener trato directo con los proveedores para instruirlos en las formas de pago, tarea que antes era desarrollada por los propios colaboradores del rea y luego por la secretaria reemplazante. Al principio Mara se mostr bastante interesada en desarrollar el proceso, sin embargo con el transcurrir del tiempo, Mara no lo lograba aprender el manejo entero del flujo del nuevo sistema, lo que deton en una situacin en particular con una factura de uno los proveedores ms importantes del banco, cuyas facturas por estar mal ingresadas se perdieron en el sistema (suma de 350 millones de pesos) y estuvieron extraviadas por cerca de 5 meses. Al ver esta situacin, uno de los colaboradores del rea empez a subvencionar el trabajo de Mara, empez a ayudarla con las funciones de ingreso de facturas y a descuidar sus funciones propias, accin que imitada por otros colaboradores hasta que uno de ellos tuvo que levantar el tema en una reunin de Gerencia, quejndose por la falta de cumplimiento de los indicadores del rea. El Gerente manifest su molestia por este hecho y por la falta de informacin en que todos haban incurrido al no informar a su tiempo. Todos en la reunin esperaban que se tomara una decisin con respecto al futuro de Mara. Sucede que pasa aproximandamente un mes de este hecho y nuevamente el tema se levanta en una reunin de la Gerencia. Lo que motiva que el Gerente seale abiertamente: si escucho una queja ms con respecto a Mara, tendr que echarla y traer una persona nueva es eso lo que quieren Este hecho motiv la sorpresa de todos los presentes pues lo que haca el Gerente era externalizar la culpa de tener que rescindirle el contrato, en las quejas de los dems colaboradores. Ello lejos de mejorar la situacin, produjo que nunca ms se levantara un tema similar en una reunin, lo que motiv que el grupo empezara subvencionar el trabajo de Mara de una manera ms sistemtica y obviamente descuidando muchas de sus propias tareas.

Evento 2: Anlisis del proceso de grupo. Para el anlisis de esta situacin, nuevamente recurrimos a los postulados del supuesto bsico establecidos por Bion (1980) y entendemos que el supuesto bsico manifiesto en el grupo de colaboradores de la Gerencia es nuevamente el Ataque Fuga, por el cual se entiende que el grupo percibe el peligro ya sea 4

interno o externo y ante el cual es necesario atacar o fugar. En ese sentido, el grupo al percibir el peligro en el hecho de que no se cumplen los indicadores levanta la informacin con el Gerente del rea esperando una accin inmediata (Ataque), luego el Gerente justifica que tendr que tomar una accin despidiendo a Mara si vuelve a escuchar una queja ms sobre su desempeo, lo que motiva que el grupo de aqu en adelante guarde silencio y simplemente no vuelva a levantar el tema para proteger a uno de sus miembros (Fuga), en esta oportunidad el peligro no radica en los indicadores si no en el posible despido de uno de los miembros del grupo, situacin que refleja ahora que la amenaza latente es el Gerente. Por otro lado, Leroy (1985) sealaba que los grupos son sistemas vivos y los miembros del grupo son co-actores y un subsistema con interacciones des de una gestalt, esta gestalt del grupo que hemos analizado se configura como su mentalidad ante el peligro y su forma de afrontamiento a una situacin que puede perjudicar a uno de sus miembros, es este acuerdo tcito inconsciente que seala Bion. Por tanto siguiendo los postulados de Melanie Klein, sealaramos que la configuracin de la mentalidad del grupo es una muestra de una posicin esquizoparanoide que los aleja de una posicin de reconocimiento del comportamiento grupal como cclico, desgastante y vicioso. Esto refuerza el planteamiento de Kelin (citada por Leroy, 1985) de que en suma los grupos, tal como los objetos maternos, crean sentimientos fuertes y conflictivos de amor y odio, felicidad y desesperacin, temor y alegra. El tema del liderzgo no se puede dejar de analizar a la luz de los principios del anlisis del rol. En este caso, seguimos los postulados de Long (2005) desde la perspectiva de la persona en rol. Para ello debemos comprender que el rol se encuentra en la interseccin de la persona y el sistema organizacional. Si bien por un lado el Gerente manifiesta su molestia por la falta de informacin sobre los hechos, rehuye al tema de la decisin y exernaliza la responsabilidad de una posible salida de uno de los miembros en los colaboradores. De esta manera lo que entendemos e hipotetizamos (ya que no tenemos mayor evidencia) es que al actuar de esta manera el rol que configuraba en la mente (producto de la persona, su rol biogrfico, sus habilidades y atributos) es de un rea que requiere la neutralidad en las posiciones que se asuman, y que el grupo genere su propio sistema de soluciones a partir del silencio, por tanto, como Gerente, el no se encuentra en esta posicin para resolver problemas, si no para dar visto bueno a soluciones que vienen desde los colaboradores, y este tipo de temas domsticos no son dignos de la configuracin del rol de Gerente. Esto refuerza definitivamente que el grupo deba movilizarse en los lineamientos del supuesto bsico de Ataque-Fuga.

Evento 3. Un clima para mejorar. Esta Gerencia, a lo largo de los ltimos 6 meses ha presentado varios problemas en el tema del clima organizacional, siendo que en el estudio de Great Place To Work, resulto con resultados bastante por debajo del promedio a nivel banco. El grupo sinti en aquel que el estudio de clima era una oportunidad para poder manifestarse contra la Gerencia y su estilo de liderazgo, un estilo que se perciba como negativo, ya que atacaba 5

constantemente la forma en que se venan haciendo las cosas y hasta invalidando la historia previa del grupo. Uno de los resultados que ms provoc la necesidad de reflexin de parte de la Gerencia fue el resultado del nivel de credibilidad del liderazgo con preguntas que apuntaban directamente a su estilo: Las palabras de los jefes coinciden con sus acciones: 30% de satisfaccin Los Jefes cumplen sus promesas: 20% de satisfaccin Los jefes indican sus expectativas claramente: 18%

Estos resultados motivaron el despliegue de un dispositivo de intervencin en el cual se analizaron estos resultados, parte del ejercicio consista en generar una discusin sincera en el grupo para que todos pudieran exponer lo que realmente sentan era, lo que vena pasando en el rea. En los primeros momentos se convers sobre los temas operativos que siempre configuran una sobrecarga excesiva en el trabajo del grupo, la falta de priorizacin o de identificacin de los temas de importantes y urgentes. Hasta que se termin analizando el estilo de Liderazgo que estaba actualmente ante el grupo y se termin conversando de cmo se configur la Gerencia (un breve anlisis de la historia del rol): El anterior gerente era una persona bastante cercana. Recuerdo que poda conversar con l sobre todo lo que hacamos y nos aconsejaba y comprenda. Realmente tenamos una direccin clara en aquel momento. Cuando nos separamos como gerencia, quedamos en incertidumbre, no sabamos quien iba a llegar o que iba a hacer. Ojal pens yo, pueda mejorar todos nuestros procesos. Al principio solamente pensamos que pusiera orden en nuestros procesos, y nos diera una lnea de accin. Tena realmente una poltica de puertas abiertas para con todos. Como recursos humanos, tenemos la expectativas de que nuestro gerente nos hiciera sentir importantes. Cuando uno entraba a esa oficina encontrbamos soluciones, ahora la verdad que es difcil dar una respuesta.

Evento 3: Anlisis de los procesos de Grupo Analizamos esta parte desde los supuestos bsicos de Bion (1980) para identificar el tipo de supuesto bsico a partir de los comentarios expresados durante esta intervencin. Se pueden observar en varios de ellos, que hay una comparacin constante con un tipo de liderazgo que se caracterizaba por ser cercano, bastante comprensivo y con una poltica de puertas abiertas que implica el hecho de que todos podemos acercarnos a encontrar soluciones como su fuera un pozo de soluciones constantes, es obvio que la ilusin del grupo recae en una especie de lder que cubre sus necesidades. Por tanto en esta parte postulamos que el grupo se manifiesta en el supuesto bsico de dependencia que se caracteriza por aquella conviccin incosnciente de que el grupo se encuentra reunido para que alguien de quien se depende, resuelva 6

todas las situaciones del grupo, lo peligroso en esta parte es que pareciera ser que el grupo vive esta fantasa y se hubiese quedado estancado en ella. Por otro lado, tenemos comentarios que apuntan a una expectativa de lder que se mantienen esa misma lnea, una persona cercana y que brinda soluciones a los dems. Esta expectativa que se centra en el apego, nos brinda un antecedente al supuesto bsico de emparejamiento, caracterizado por ese lder mesinico que vendr a salvar al grupo. En ambos casos, la ilusin del grupo recae en la externalizacin de la responsabilidad y en sentirse en las vctimas que necesitan el rescate de la situacin, necesitan un hroe que los motive y los lleve hacia adelante. Ante este panorama, es obvio que el nuevo Gerente, que lleg con las intenciones de los hacerlos partcipes, de buscar que ellos mismos generasen acciones de mejora y que empoderen de sus procedimiento; iba a chocar con una serie de resistencias producto de este choque entre las expectativas del grupo. Al analizar la historia del rol desde la perspectiva de Long (2005), encontramos un grupo que ve en la historia del rol (aspecto que refuerza su estancamiento en el supuesto bsico), a personas que han sido cercanos en el trato y desde una gestin con una perspectiva ms emocional que generaba simbiosis hacia los colaboradores, es un simil de una madre que genere apegos y soluciones como cuando se trata de un nio pequeo que quiere aprender a caminar pero que nunca lo logra debido a ese apego. Esta expectativa no satisfecha es la que ha generado una serie de conflictos que no han hecho ms que reforzar la existencia de los supuestos bsicos en el grupo. Por tanto, este grupo mantendr esta posicin esquizoparonoide hasta que no se despliegue un dispositivo reflexivo sobre la situacin actual y los procesos que sustentan el funcionamiento de la mentalidad grupal. Conclusiones y reflexiones finales. Sealaba Melanie Klein (citada por Bion, 1980) que desde el nacimiento, el ser humano tiene contacto con el pecho materno y a travs de una rpida extensin del primitivo grado de conciencia, establece el contacto con el grupo familiar. Lo que podramos llamar en este aspecto su primera necesidad de contacto grupal. Es en el grupo, en que los procesos humanos producto de la interaccin entre sus integrantes, generan los cimientos de la efectividad de este grupo sobre su tarea primaria. Consideramos que la dimensin social del enfoque socio-tcnico, es en esencia, la materia primaria de nuestro trabajo con miras a la implementacin de cambios en la manera en que los grupos operan. Hoy por hoy, no existe organizacin humana que no base su funcionamiento en los procesos de grupo, y a ello nos remitimos para afirmar que es en el grupo humano en donde encontramos la unidad bsica para el cambio. Foladori (2008) seala as mismo, en el anlisis de las aportaciones de Lourau y Guattari. La existencia de grupos en s y grupos para s. Explicamos brevemente que el grupo en s, se encarga de una tarea especfica y se preocupa por cumplirla; los grupos para s, aparte de realizar su tarea, se enfocan a preguntarse en la forma como lo hicieron. Entendemos que la base del movimiento institucional (que Foladori indica utiliza el dispositivo grupal) es 7

lograr el trabajo reflexivo del grupo, recurriendo a lo que hemos llamaremos su principio regulatorio producto de este ejercicio reflexivo sobre el aqu y ahora, de su trabajo. De lo que se trata (se seala en el prlogo del libro de Foladori) es de devolver el poder a los propios actores institucionales evitando la regresin hacia lo psicolgico, y asumiendo los riesgos polticos (p.15) Por su parte Leroy (1985) seala que el Grupo como un Todo Los individuos son considerados como sistemas interdependientes que co-actan e interactan a travs de una mente grupal inconsciente, que se puede definir en tradicin Batesoniana como un set de relaciones dinmicas en el cual el grupo expresa a travs de los individuos como vehculos, su fuerza vital. Consideramos as mismo, que en esta Mentalidad Grupal en donde se centra el trabajo de intervencin para el cambio, y ello parte por la oportunidad de poder analizar las relaciones en el grupo y su forma como enfrenta las situaciones. A este respecto, el trabajo de Bion es un aporte fundamental en el anlisis de la estructura de eta mentalidad grupal. Finalizamos este ensayo, agradeciendo por la oportunidad y los conocimiento que se facilitaron mediante las clases y que nos brindan una oportunidad para emprender el esfuerzo de anlisis, institucional y grupal, para lograr la tan ansiada efectividad organizacional.

Bibliografa. Bion, W. (1980) Experiencias en grupos. Barcelona: Paids. Foladori, H. (2008) La intervencin institucional, hacia una clnica de las instituciones. Santiago: Arcis Leroy, W. (1985) The group-as-a-whole perspective and its theoretical roots, en (Ed) Colman, A. & Geller, M., Group Relations Reader 2, Florida: A.K. Rice Institute. Long, S. (2005) Haciendo uso de roles biogrficos en el anlisis del rol organizacional (aro), (Eds.) Acua, E & Sanfuentes, M. Coaching: Anlisis del Rol Organizacional Lourau, R. & otros (1988) La intervencin institucional. Bueno Aires: Amorrortu.