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FUNDAMENTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

DISCUSION Y DESARROLLO DE CASO:

TIMBERJACK PARTS: Proyecto de Seleccin de Software Empaquetado

Integrantes:
Noviembre 2012

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DISCUSION Y DESARROLLO DE CASO

TIMBERJACK PARTS: Proyecto de Seleccin de Software Empaquetado

CONTENIDO
1. INTRODUCCIN 2. CONTEXTO 3. ANLISIS 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. Problema de la empresa Objetivo de la empresa Alcances del proyecto Hitos Principales Riesgos Gestin de Adquisiciones 3.6.1.Planificacin de Adquisiciones 3.6.2.Efectuar la Adquisicin

4. CONCLUSIONES 5. RECOMENDACIONES

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DESARROLLO Y DISCUSION DE CASO

TIMBERJACK PARTS: Proyecto de Seleccin de Software Empaquetado

1. INTRODUCCIN El caso Timberjack Parts presenta el proceso previo realizado por dicha organizacin para la adquisicin de un sistema de informacin integral necesario para la integracin y mejora de sus procesos a nivel global. Al igual que Timberjack Parts muchas de las organizaciones cuentan con un proceso formal de adquisiciones para obtener bienes y servicios, que a diferencia del estado sta es bastante flexible. El caso se centra en la parte del proceso de adquisiciones donde se desarrolla el enunciado de trabajo (ms de 1000 requerimientos) que permiti elaborar la solicitud de propuesta para los proveedores potenciales. Generalmente la seleccin de las propuestas est en funcin de la evaluacin de las fortalezas y debilidades de los paquetes de servicio y/o productos presentados por los proveedores, los cuales deben cumplir como mnimo los requerimientos de funcionalidad crticos establecidos. Esto permitir realizar un filtro de seleccin de los oferentes. Adicionalmente, este caso muestra un factor clave en el proceso de seleccin y adjudicacin de un servicio o producto como es la participacin de personal clave de las reas que conforman la organizacin, quienes conocen las necesidades y cuentan con la informacin necesaria para establecer los requisitos y quienes finalmente implementarn la mejor eleccin alcanzada a travs de un consenso.

2. CONTEXTO 1980 - 1990: 1981: El grupo Timberjack Parts, se consolida despus de varias adquisiciones.

Timberjack Atlanta adquiere el sistema de software MM300 de Hewlett-Packard, diseado para correr en Hardware HP300. Este sistema inclua un mdulo de codificacin personalizada para los distribuidores desarrollado a inicios de la dcada de los aos 90. En Escandinavia la operacin de partes de Timberjack, adquiere un sistema de software conocido como DAIM, el cual funcionaba bajo una plataforma AS40. Timberjack operaba dos operaciones de partes y servicios para dar servicio a su equipo a nivel mundial; una en Marsta Suecia, ubicada en las afueras de Estocolmo y la otra en Atlanta Georgia, que involucraron la reubicacin de personal de otros lugares. A inicios de ao, Pert Sahlqvist, presidente de la compaa y el grupo Marsta, se encontraban investigando sobre la adquisicin de nuevo software de computacin para administrar sus operaciones de partes. Las oficinas principales de Norteamrica en Woodstoock estaban formulando una estrategia de adquisicin de software MM300. Esta estrategia es elevada a la junta de directores en Helsinki los que toman la decisin de obtener un software global para todas sus operaciones tanto en Amrica como para Europa y se designa a Utting como lder del proyecto.

1987: 1994:

1995:

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El 17 de abril el equipo de proyecto tuvo su primera reunin en Woodstock, Ontario. SE decide contar con la participacin de Coopers & Lybrand como asesores. El 15 de septiembre, tres semanas despus de lo programado, se envi las solicitudes de las propuestas impresas y en discos magnticos a 13 compaas. Despus de aproximadamente un mes se tuvo un total de 6 ofertas; Lawson, Oracle, Computer and Associates, QAD, Scala y American Software. A fines de noviembre de 1995 se convoc a una conferencia para determinar los dos paquetes finales. El grupo sueco mostr preferencia por QAD, mientras el grupo de Atlanta mostr una fuerte preferencia por Oracle. El 15 de Diciembre es el da de toma de decisin sobre la seleccin del software.

3. ANLISIS 3.1. Problema de la empresa Software no integrado para sus operaciones en Amrica (Atlanta) y Europa (Marsta), los que existan reportaban fallas resultando dudoso para los usuarios; asimismo, no se usa en todas las reas de la empresa 3.2. Objetivo de la empresa Seleccionar un software integrado a todas las reas en una misma plataforma para las operaciones de Europa y Amrica. 3.3. Alcances del proyecto Definicin de requerimientos en forma consensuada de un software global que permita administrar las operaciones en Atlanta y Marsta. Adquisicin e implementacin del sistema (software) en el menor plazo y que sea lo ms econmico posible. Inicio de Proyecto: Abril 1995 Costo del Proyecto: no definido. Fin de Proyecto (Fecha de implementacin): no definido 3.4. Hitos Fecha definicin requerimientos: Finales de Junio 1995 Fecha entrega de solicitudes de propuesta a proveedores: Finales de Agosto 1995 3.5. Principales Riesgos Diferencias culturales hicieron que la comunicacin no sea fluida. Diferentes expectativas: Atlanta: no tenan prisa por cambios de sistema por el hecho que Hewlett-Packard ya no dara apoyo a software que usaban recin en el ao 2000, pero s requeran un sistema confiable a largo plazo. Marsta: requeran contar con un sistema confiable. Contaban con uno inestable, con fallos recurrentes que haca que usuarios no confiaran en datos proporcionados. No usaban un software para atencin al cliente, y requeran en el menor plazo la instalacin del nuevo sistema, como mximo inicios del 1996 Personal no enfocado en trabajo por no estar a tiempo completo en el proyecto y/o estar la empresa en fase de reubicacin de ciudad. 3.6. Gestin de Adquisiciones 3.6.1.Planificacin de Adquisiciones

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Plan de Gestin de Adquisiciones Se asign roles y responsabilidades a integrantes de operaciones en Marsta y Atlanta, pero en el proceso de evaluacin de las propuestas se realizaron mejoras ya que se tuvo que contar con la participacin de tres personas ms en la reuniones con proveedores (Ron Kipp y Gene Torbush en Atlanta y Bert Westin en Marsta). Se estableci un calendario para recopilar los requerimientos del software y la entrega de esto a los postores (finales de Agosto 1995). En la prctica calendario estuvo retrasado en tres semanas a la fecha de entrega de las solicitudes de propuesta (15 de Setiembre 1995). Timberjack estaba interesado en un contrato de precios fijos para el software y la consultora de implementacin, pero era abierto a otras propuestas. Se cont con una lista de potenciales proveedores calificados desarrollado por Coopers & Lybrand.

Enunciado del trabajo a Adquirir Se defini y describi el software con bastante detalle, tal es as que se realiz una lista de las funciones requeridas que alcanzaban hasta mil requerimientos clasificados como crticos y no crticos; pero este an tena una brecha en el cual el proveedor (postor) podra incluir nuevos atributos de acuerdo al entendimiento de las operaciones de Timberjack. Este enunciado se formul a partir reuniones con diversas reas de la organizacin como contabilidad, finanzas, compras, servicio al cliente, y otras quienes precisaron sus requerimientos que formaron parte del requerimiento. Cabe destacar que en la etapa de evaluacin se solicit personalizar el sistema para distribuidores ampliando los requerimientos, y solicitando Timberjack una cotizacin por tal ampliacin. Este fue un requerimiento que no se manej desde un inicio, el que debi serlo, ya que las operaciones en Amrica la usaban desde 1990. El grupo de Marsta no particip de las reuniones para la definicin de requerimientos del software, recibi el documento para revisin el cual aprob rpidamente incluyendo tres requerimientos adicionales, esto debido posiblemente a que tenan diferentes expectativas como la fecha de implementacin y el tipo de software.

Criterios de seleccin Los criterios usados se listan a continuacin: Verificar el listado de requerimientos; Determinar las fortalezas y debilidades de los proveedores; Generar una lista corta que permita la eliminacin rpida. Ampliacin de informacin de parte del postor sobre la funcionabilidad y la adaptacin a cambios y actualizaciones en el sistema; Visita a empresas que con sistema de administraciones similares y provistas por los postores; y Experiencia de los consultores de implementacin y grado de local en la etapa de funcionamiento. Este sistema de evaluacin fue bastante objetivo ya que el cliente tena claro que producto necesitaba.

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3.6.2.Efectuar la Adquisicin Vendedor seleccionado Las solicitudes de propuestas se entreg el 15 de Setiembre a 13 empresas postoras, recibiendo las propuestas de 6 postores; pero de acuerdo a los hechos, no se entabl conversaciones con SAP que de acuerdo a Gartner Group eran uno de los lderes en el sector junto con Oracle - pero s con QAD que en un principio no manifest intencin de participar. La gestin de mltiples postores se llev a cabo en forma acertada, se realiz una reunin en el que se dieron respuesta a diversas consultas, pero haba mucha reserva relacionado al presupuesto base de implementacin de parte de Timberjack y esto era porque no contaban con una estimacin.

4. CONCLUSIONES El trabajo en general de recopilacin de requerimientos que se entreg a los proveedores fue bien estructurado, pero no se realiz en forma consensuada por la poca participacin del Equipo de Marsta. El director del proyecto no gestion bien las comunicaciones ya que las expectativas de un interesado clave Equipo de Marsta- no estaban dentro de las consideraciones del alcance. Este tema se hizo notorio en las opiniones vertidas a lo largo del desarrollo del proyecto. Asimismo, se evidenci retraso esto debido a que el Equipo de Marsta no trabaj en paralelo en las reuniones de recopilacin de requerimientos que pudo colaborar aportando ideas ya que ellos tuvieron un proceso de investigacin sobre adquisicin de un nuevo software; el equipo en general estuvo en una fase de cambios ya que los emplazamientos de sus centros de trabajos haban sido cambiado recientemente. No se convers con todos los potenciales postores como SAP.

5. RECOMENDACIONES Los procesos de adquisicin para la implementacin de proyectos relacionados tecnologas de informacin son por lo general muy complejos y requieren de la participacin de los miembros del equipo. Es importante estar alineados con los requerimientos y los costos que finalmente estos demanden de forma tal que se pueda negociar en bien del objetivo final del proyecto. El director del proyecto debe gestionar el proceso de adquisiciones, basado en las herramientas y tcnicas de la gestin de adquisiciones y definiendo correctamente las expectativas de los interesados. Los tiempos son muy relevantes en las decisiones finales por lo que es necesario tomar en cuenta este factor. Durante el criterio de seleccin de proveedores, es importante tener a los involucrados e interesados en contacto permanente; de esa forma se ampla la oferta y se mejoran los precios de cualquier bien o servicio necesario para el proyecto.

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Es necesario documentar los procesos de adquisiciones; verificando siempre que las expectativas de los usuarios estn cubiertas con el ofrecimiento y/o solucin brindada por el proveedor; de esto depender el xito de esta gestin.

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