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Mdulo 4.

1 Operaciones del Sector de Manufactura


En la elaboracin de este material colabor:

Desarrollo Tecnolgico y Negocios SC


Estos materiales son propiedad de JICA (Agencia de Cooperacin Internacional del Japn) con derecho de uso autorizado para la Secretara de Economa, por lo cual no podrn ser utilizados para su reproduccin parcial o total sin autorizacin previa por escrito, de esta ltima.

M. en C. Ana Mara Prez Novara

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____________________________________________________________ Mdulo IV.1 Operaciones del sector de manufactura

Mdulo 4.1 Operaciones del sector de manufactura


Objetivo general del mdulo. Al finalizar el mdulo el participante ser capaz de identificar los aspectos de las empresas del sector de manufactura para aplicar un diagnstico y proponer propuestas de mejora a la empresa que atienda.

4.1 Operaciones del sector de manufactura


4.1.1 Proceso de fabricacin .......................................................... 3
4.1.1.1 Estructura de proceso ............................................................................ 3 4.1.1.2 Sistemas de manufactura....................................................................... 4 4.1.1.3 Planeacin y control de la produccin .................................................... 5

4.1.2.Estudio del trabajo ............................................................... 18


4.1.2.1. Planeacin Sistemtica de Lay out (distribucin de planta). ............... 19 4.1.2.2. Anlisis de flujo de proceso................................................................. 41 4.1.2.3. Mapeo de Procesos............................................................................. 44

4.1.3.KAIZEN................................................................................... 48
4.1.3.1. Mejora de operaciones ........................................................................ 48 4.1.3.2. Procedimiento de mejora..................................................................... 48 4.1.3.3. Estudio. ............................................................................................... 50 4.1.3.4. Formulacin de la nueva Propuesta. ................................................... 51 4.1.3.5. Pruebas. .............................................................................................. 52 4.1.3.6. Implementacin. .................................................................................. 53 4.1.3.7. Seguimiento ........................................................................................ 54

4.1.4.Mud (desperdicios)............................................................. 55

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4.1.5 5s. .......................................................................................... 59


4.1.5.1. Objetivos de las 5s ............................................................................. 60 4.1.5.2. Ventajas para los trabajadores............................................................ 61 4.1.5.3. Como impulsar 5s .............................................................................. 62 4.1.5.4. Implantacin ........................................................................................ 64 4.1.5.5. Escalamiento de las 5s. ..................................................................... 65

4.1.6 Mantenimiento (TPM) ........................................................... 66


4.1.6.1 TPM desafiando los lmites. ................................................................. 67 4.1.6.1Maximizacin de la efectividad de los equipos...................................... 72 4.1.6.3 Organizacin para la implementacin del TPM. ................................... 79

4.1.7 Calidad ................................................................................... 91


4.1.7.1 Conceptos bsicos. .............................................................................. 91 4.1.7.2 Gestin de la Calidad Total (TQM) ....................................................... 94 4.1.7.3 Herramientas del control de calidad (QC) ............................................ 95 4.1.7.4 Inspeccin .......................................................................................... 105

4.1.8 Sistemas de calidad. ISO 9000:2000................................ 106


4.1.8.1 Significado.......................................................................................... 106 4.1.8.2 Normas de sistemas de la calidad...................................................... 108 4.1.8.3 Registro al ISO 9000 .......................................................................... 113 4.1.8.4 Auditoria de seguimiento .................................................................... 116

4.1.9 Adquisicin de materiales y control de inventario. ....... 118


4.1.9.1 Planeacin de materiales. .................................................................. 118 4.1.9.2 Mtodo para levantar pedidos ............................................................ 119 4.1.9.3 Control de fabricacin externa. Subcontratacin................................ 121 4.1.9.4 Control de inventarios y almacenes.................................................... 123

4.1.10 Higiene y Seguridad Industrial........................................ 129


4.1.10.1Reglas concernientes a la seguridad e higiene. ................................ 129

4.1.11 Medio ambiente................................................................. 138


4.1.11.1 Conceptos bsicos ........................................................................... 138 4.1.11.2 Normatividad .................................................................................... 139
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4.1.11.3 ISO 14000 ........................................................................................ 140

4.1.

Operaciones del sector de manufactura

4.1.1. Procesos de fabricacin.


4.1.1.1. Estructura de proceso.
Las operaciones de manufactura pueden clasificarse en tres tipos de estructuras de proceso: 1. Procesos continuos. Los procesos continuos deben funcionar 24 horas al da para evitar costosas detenciones y arranques. Las industrias de proceso, como la del acero, la de los plsticos, la qumica, la cervecera, y la del petrleo, son tpicas de este tipo de procesos. 2. Procesos repetitivos. En los procesos repetitivos se producen artculos en grandes lotes durante un periodo considerable, siguiendo la misma serie de operaciones empleada para los artculos anteriores. Este tipo de proceso es tpico de la produccin en masa con lneas de produccin, como las que existen en las industrias de automviles, de dispositivos elctricos, de componentes electrnicos, de prendas para vestir, listas para usarse, y de juguetes. 3. Procesos intermitentes. En los procesos intermitentes, los artculos se procesan en pequeos lotes, muchas veces de acuerdo con las especificaciones de un cliente. Estos procesos son tpicos de los talleres de trabajo, que a la vez se distinguen por ordenes individuales que siguen diferentes patrones de flujo de trabajo en la planta y que requiere frecuentes arranques y detecciones. Algunos ejemplos comunes son las reparaciones, la manufactura de bienes de produccin y la de prendas de vestir a la medida. En la clasificacin de intermitentes est la produccin por unidad: artculos nicos o fabricados de uno en uno, como en el caso de la manufactura de grandes turbinas, aeroplanos o buques y la de proyectos mayores, como los de construccin.

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4.1.1.2. Sistemas de manufactura.


La direccin de operaciones administra los sistemas de produccin; stos pueden considerarse como un conjunto de componentes cuya funcin es convertir un conjunto de insumos en un producto deseado, por medio de lo que llamamos procesos de transformacin. Un componente puede ser una mquina, una persona, una herramienta o un sistema de direccin; un insumo puede ser una materia prima, una persona o un producto terminado de otro sistema. Algunas de las transformaciones son: Fsicas, como en la manufactura. De ubicacin, como en el transporte. De intercambio, como en la venta al menudeo. De almacenamiento, como en las bodegas. Fisiolgicas, como en el cuidado de la salud. Informativas como en las telecomunicaciones. Por supuesto, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes; por ejemplo, se establece una tienda de departamentos para que los compradores puedan comprar precios y calidad (informativa), para conservar artculos en inventario hasta que se requieran (almacenamiento) y vender bienes (intercambio). Las diferentes modalidades de produccin
Criterio de clasificacin Modalidad de produccin Descripcin Observaciones

Por tipo pedido

de

Produccin por pedido

Produccin por estimacin (Produccin preparativa)

Se prepara la produccin de acuerdo con cada pedido. Los productos en general son de especificaciones especiales por lo cual se define nuevamente el diseo y el mtodo de procesamiento para cada produccin. Los pedidos no son estables por lo que el grado de operacin vara enormemente. Se produce de acuerdo con una estimacin de la demanda. Los clientes son numerosos e indefinidos, por lo cual mientras que las ventas van bien, la produccin en la planta es fcilmente

Casi siempre es produccin de poco volumen y gran variedad as como produccin individual.

Casi siempre es produccin masiva

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planeable.

Criterio de clasificacin

Modalidad de produccin

Descripcin

Observaciones

Por la relacin entre la variedad y el volumen de produccin

Volumen alto y poca variedad (Produccin masiva)

Volumen mediano Volumen bajo y mucha variedad

El trabajo es estable ya que la variedad y el volumen varan poco. El control de procesos es simple y fcil, pero cuando existen muchos cambios en el plan, se presentan problemas. Es importante apoyarse en un plan estable a largo plazo. Estilo entre la produccin masiva y la produccin de volumen bajo y mucha variedad. Cada mes hay cambios frecuentes en la variedad y el volumen de la produccin. En el piso de produccin surgen muchos ajustes debido a los cambios de procesos, lo que hace inestables la operacin y el control de procesos.

Principalmente preparativa y continua

produccin produccin

Produccin preparativa o por lotes Principalmente produccin individual o por pedido

4.1.1.3. Planeacin y control de la produccin.


1. Planeacin de la Produccin. La empresa debe planificar sus actividades de manufactura en distintos niveles y operarlos como un sistema. En el siguiente cuadro se presenta una perspectiva general de la planeacin y muestra cmo se relaciona la planeacin agregada con otras actividades de una empresa de manufactura. La dimensin temporal se indica como corto, medio y largo plazo. La planeacin a largo plazo usualmente se lleva a cabo cada ao, considerando un horizonte superior a un ao. La planeacin a medio plazo por lo general cubre el periodo de 6 a 18 meses, con incremento de tiempos mensuales o trimestrales. La planeacin a corto plazo abarca el periodo de un da a seis meses, generalmente con incrementos de tiempo semanales. a) Planeacin a largo plazo. La planeacin a largo plazo comienza con una declaracin de los objetivos de la organizacin y las metas para los diez aos siguientes. La planeacin estratgica
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corporativa establece cmo alcanzar estos objetivos y metas de acuerdo con las capacidades de la compaa y el entorno poltico y econmico, segn lo proyectado en su pronstico de negocios. Los elementos del plan estratgico incluyen delinear las lneas de productos, los niveles de calidad, y precio y las metas de penetracin en el mercado. La planeacin de producto y mercado traduce estas caractersticas a objetivos individuales para el mercado y las lneas de productos e incluye un plan de produccin a largo plazo (bsicamente un pronstico de los artculos que se debern de fabricar en los prximos dos aos o ms). La planeacin financiera analiza la factibilidad de estos objetivos en relacin con los requisitos de capital y las metas de rendimiento sobre inversiones. La planeacin de recursos identifica las instalaciones, el equipo y el personal necesario para cumplir con el plan de produccin a largo plazo, por lo que muchas veces se le conoce como planeacin de la capacidad a largo plazo. b) Planeacin a medio plazo Planeacin agregada de la produccin. Esta actividad especfica los requisitos de produccin por grupos de productos principales, ya sea en horas de trabajo necesarias o en unidades de produccin por periodos mensuales, hasta 18 meses en el futuro. Sus entradas principales son los planes de producto y mercado y el plan de recursos. La planeacin agregada de la produccin pretende encontrar la combinacin de niveles de inventario y fuerza de trabajo mensuales que minimice los costos relacionados con la produccin durante el periodo de planeacin. Pronsticos de artculos. Este tipo de pronsticos ofrece una estimacin de los productos especficos (y piezas de recambio) que, al integrarse con el plan agregado de produccin, se convierten en los resultados necesarios del programa maestro de produccin. Al proceso de supervisin e integracin de esta informacin se le denomina administracin de la demanda.

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Planeacin de la produccin:

Pronstico de negocios

Planeacin estratgica corporativa

Planeacin financiera

Largo plazo
Planeacin de productos y mercados Planeacin de recursos (capacidad)

Planeacin agregada de la produccin.

Medio plazo
Programa maestro de produccin (MPS) Planeacin aproximada de la capacidad (RCP)

Pronostico de artculos

Programacin del montaje final (FAS)

Planeacin de materiales (MRP).

Planeacin de las necesidades de capacidad (CRP)

Corto plazo
Esquema general de las actividades de planeacin de la manufactura

Control de actividades de produccin (PAC)

Planeacin y control de compras

Planeacin y control de entradas y salidas

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Programa Maestro de Produccin (MPS). El MPS genera las cantidades y fechas para la fabricacin de productos especficos. Por lo general, el Programa Maestro de Produccin es fijo a corto plazo (seis a ocho semanas). Despus de ese lapso pueden efectuarse diversos cambios, con la posibilidad de realizar modificaciones radicales despus de seis meses. Como se indica en el cuadro anterior, el MPS depende de los planes de producto y mercado y del plan de recursos descrito en el plan agregado de produccin. Planeacin aproximada de la capacidad. Esta actividad revisa el MPS para asegurar que no existen restricciones obvias de la capacidad que requieran cambios en el programa. La planeacin aproximada de la capacidad incluye verificar que se haya asignado capacidad suficiente a las instalaciones de produccin y almacenamiento, al equipo y a la fuerza de trabajo, para proporcionar los materiales cuando se requieran. c) Planeacin a corto plazo. Planeacin de materiales. Tambin se conoce como planeacin de necesidades de materiales (MRP), por sus siglas en ingls (Materials Requirements Planning), toma las necesidades del producto final del PMP, y los divide en sus piezas o partes y submontajes componentes. El plan de materiales especifica cundo hay que elaborar las rdenes de compra y de produccin de cada parte y submontaje para terminar a tiempo los productos. Planeacin de necesidades de capacidad. En realidad, a la planeacin de necesidades de capacidad (CRP, capacity requirements planning) se le debera conocer como programacin de necesidades de capacidad, ya que proporciona un programa detallado de cundo hay que ejecutar cada operacin en un centro de trabajo y cunto tardar el proceso. La informacin que utiliza proviene de las rdenes planificadas y abiertas del plan de materiales. En si el CRP ayuda a validar el plan aproximado de capacidad. Programacin del montaje final. La programacin del montaje final presenta las operaciones necesarias para que el producto obtenga su forma final. En esta etapa se programan las caractersticas especiales o finales del producto. Por ejemplo, en esta etapa de programacin, un fabricante de impresoras especificara, de varias opciones disponibles, la configuracin del panel de control.

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Planeacin y control de entradas y salidas. La planeacin y el control de entradas y salidas se refieren a diversos informes y procedimientos relacionados con las demandas programadas y las restricciones de capacidad del plan de materiales. Control de actividades de produccin (PAC planning activity control). Es un trmino relativamente nuevo que se usa para describir la programacin y las actividades de control del taller. El PAC comprende la programacin y el control de las actividades cotidianas del taller. En este punto se traduce al plan maestro de produccin a las prioridades inmediatas de los programas de trabajo diarios. Planeacin y control de compras. Tiene que ver con la adquisicin y el control de los artculos comprados, una vez ms, de acuerdo con el plan de materiales. Se requiere la planeacin y el control de entradas y salidas para asegurar que las compras no slo consisten en conseguir materiales a tiempo para cumplir con el programa, sino tambin en tomar en cuenta que hay pedidos que, por varias razones, requieren reprogramar las compras. En resumen, todos los mtodos de planeacin tratan de equilibrar la capacidad requerida y la capacidad disponible, para luego programar y controlar la produccin de acuerdo con los cambios en equilibrio de capacidad. Un buen sistema de planeacin debe ser completo, sin ser excesivo, y tener la confianza de los usuarios en todos los niveles de la estructura de la organizacin. 2. Pronstico de Ventas. El propsito de la administracin de la demanda es coordinar y controlar todas las fuentes de demanda para que el sistema productivo pueda usarse de manera eficiente y para que el producto se entregue a tiempo. De dnde viene la demanda del producto o servicio y que puede hacer la empresa al respecto? Existen dos tipos bsicos de demanda: la dependiente y la independiente. La demanda dependiente de un producto o servicio se debe a la de otros productos o servicios. Por ejemplo, si una empresa vende 1000 triciclos, no hay duda de que habr una demanda de 1000 ruedas delanteras y 2000 traseras. Para este tipo de demanda no se requieren pronsticos, slo tabulaciones. Ahora, a la cantidad de triciclos que puede vender la empresa se le llama demanda independiente, porque no est condicionada a la demanda de otros productos. Una empresa no puede hacer mucho para la demanda dependiente; hay que satisfacerla (aunque se pueda comprar el producto en lugar de producirlo internamente). Sin embargo, hay mucho que se puede hacer con respecto a la demanda independiente. Si la empresa as lo desea. La empresa puede:
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1. Asumir un papel activo para influir en la demanda. La empresa puede aplicar presin a su fuerza de ventas, ofrecer incentivos a los clientes y su propio personal, iniciar campaas para vender productos, o reducir los precios. Todas estas acciones pueden aumentar la demanda. Pero su reduccin se puede provocar aumentando precios o reduciendo el esfuerzo de ventas. 2. Asumir un papel pasivo y slo responder a la demanda. Son varias las razones de que una empresa no trate de cambiar la demanda y de que slo acepte lo que suceda. Si una empresa opera a toda su capacidad, es probable que no quiera cambiar la demanda. Tal vez no pueda cambiarla o el costo anunciarse sea muy elevado; quizs el mercado sea fijo y esttico o la demanda este fuera de su control (por ejemplo si hay un proveedor nico). Hay tambin razones competitivas, legales, ambientales, ticas y morales para aceptar pasivamente la demanda. Se requiere mucha coordinacin para administrar estas demandas activas y pasivas, dependientes e independientes, que se origina tanto en forma interna como externa, y pueden ser nuevos productos para la venta que provienen del rea de mercadotecnia, recambios para la reparacin de productos previamente vendidos, reabastecimientos provenientes del almacn de la fabrica y suministros para la manufactura. En este captulo, nuestro inters principal son los pronsticos para los artculos independientes. 3. Tipos de Pronsticos. Los pronsticos se pueden clasificar en cuatro tipos bsicos: cualitativos, anlisis de series de tiempo, relaciones causales y simulacin. Las tcnicas cualitativas son de carcter subjetivo y se basan en estimaciones y opiniones. El anlisis de series de tiempo, se basa en la idea de que se pueden usar los datos relacionados con la demanda del pasado para realizar pronsticos. Los datos del pasado pueden incluir varios componentes, como la tendencia, la estacionalidad o las influencias cclicas. Los pronsticos causales, suponen que la demanda est relacionada con uno a ms factores del ambiente. Los modelos de simulacin permiten al pronosticador recorrer una gama de suposiciones sobre la condicin del pronstico. I. Cualitativos (Subjetivo, sentencioso, se basa en estimaciones y opiniones)
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Mtodo Delphi. Un grupo de expertos responde a un cuestionario. Un moderador compila los resultados y formula un nuevo cuestionario que se presenta al grupo. De esta manera existe un proceso de aprendizaje para el grupo, al recibir nueva informacin, y no hay influencia de la presin de grupo o de un individuo dominante. Investigacin de mercados. Recopila datos de varias maneras (encuestas, entrevistas, etctera) para probar hiptesis formuladas con respecto al mercado. Por lo general se usa para pronosticar ventas a largo plazo y de nuevos productos. Consenso grupal. Intercambio abierto en reuniones. La idea es que la discusin en grupo producir mejores pronsticos que si lo hace un individuo, los participantes pueden ser ejecutivos, personal de ventas o clientes. Analoga histrica. Relaciona lo que se pronostica con un artculo similar. Es importante para la planeacin de nuevos productos donde se puede derivar un pronstico de la histrica de un producto similar. Niveles inferiores. Obtiene un pronstico compilando datos que proporcionan las personas de la parte ms baja de la jerarqua, quienes tienen contacto con lo que se pronostica. Por ejemplo, se puede obtener un pronstico global de ventas al combinar la informacin de cada agente de ventas, quien est relacionado con su propio territorio.

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II. Anlisis de series de tiempo. Se basa en la idea de que se puede usar la historia de sucesos durante un periodo para hacer pronsticos. 1. Promedio mvil simple. Se promedia un periodo que contiene varios puntos de datos, dividiendo la suma de los valores de los puntos entre el nmero de puntos. As, cada punto tiene la misma influencia. Promedio mvil ponderado. Ciertos puntos se ponderan ms o menos que otros, segn se considere conveniente de acuerdo con la experiencia. Reduccin exponencial. Los puntos de datos ms recientes tienen mayor peso; este peso se reduce exponencialmente conforme los datos son ms antiguos.

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Anlisis de regresiones. Ajusta una lnea recta a datos pasados, por lo general relacionando el valor del dato con el tiempo. El mtodo de ajuste ms comn es el de mnimos cuadrados. Tcnica Box Jenkins. Muy complicada, pero al parecer la ms precisa de las tcnicas estadsticas disponibles. Relaciona una clase de modelos estadsticos con los datos y ajusta el modelo a la serie de tiempo por medio de distribuciones bayesianas a posteriori. Series de tiempo de Shiskin. (tambin llamado X-11). Desarrollado por Julius Shiskin, de la oficina del Censo de Estados Unidos. Un mtodo eficaz para descomponer una serie de tiempo en estacionalidad, tendencia e irregulares. Requiere por lo menos tres aos de datos histricos. Muy bueno para identificar puntos de cambio, por ejemplo, en ventas de una compaa.

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Proyeccin de tendencias. Ajusta una lnea de tendencia matemtica a puntos de datos y la proyecta hacia el futuro.

III. Causales. Trata de comprender el sistema que forma la base y el entorno del artculo que se pronostica. Por ejemplo, las ventas pueden ser afectadas por publicidad, calidad y competencia. 1. Anlisis de regresiones. Parecido al mtodo de mnimos cuadrados que se emplea en el anlisis de series de tiempo, pero puede contener ms variables. Se basa en que el pronstico se debe a la presentacin de otros fenmenos. Modelos economtricos. Intenta describir un sector de la economa por medios de una serie de ecuaciones interdependientes. Modelos de entrada/salida. Se centra en las ventas de cada industria a otras empresas y al gobierno. Indica los cambios en ventas que puede esperar una industria productora debido a cambios en las compras de otra industria. Indicadores gua. Estadsticas que se mueven en la misma direccin que la serie que se pronostica, pero que anteceden a la serie, como sera un aumento en el precio de la gasolina, que indica una reduccin en el futuro de las ventas de automviles grandes.
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IV. Modelos de simulacin. Modelos dinmicos, por lo general basados en computadores, que permiten al pronosticador hacer suposiciones sobre las variables internas y el ambiente externo del modelo. Dependiendo de las variables en el modelo, el pronosticador puede plantear preguntas como Qu pasara con mi pronstico si aumentara el precio en 10%? Qu efecto tendra sobre mi pronstico una leve recesin econmica nacional?

4. Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP). Muchas operaciones de manufactura se administran en una forma ms o menos catica. Los inventarios estn inflados, se aceleran partes para sacar pedidos a tiempo y prevalece una atmsfera de olla de presin. Hoy en da es posible remediar esta situacin mediante el uso de un sistema computarizado de planeacin y control que recibe el nombre de Planeacin de Requerimientos de Materiales (MRP) por sus siglas en ingls. Los inventarios de demanda independiente, no estn sujetos a las condiciones del mercado. Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel ms alto dentro del programa maestro de produccin. Ejemplos de inventarios de demanda dependiente son los de materia prima y de producto en proceso en s. Un sistema MRP es dirigido por el programa maestro el cual especifica los artculos finales o el resultado de la funcin de produccin. Todas las demandas futuras de producto en proceso y de materias primas deben depender del programa maestro y deben ser derivadas por el sistema MRP del programa maestro. Cuando se estn planeando los inventarios de materias primas y de producto en proceso, toda la historia pasada de la demanda no es relevante a no ser que el futuro sea exactamente igual que el pasado. Dado que las condiciones usualmente cambian, el programa maestro es, por mucho, un mejor punto de partida que la demanda pasada para la planeacin de los inventarios de materias primas y producto en proceso. Al utilizar el sistema MRP, el programa maestro explota en su sentido figurado (proporciona) rdenes de compra por materias primas y rdenes de taller para programar la fabrica. Por ejemplo, supngase que el producto en el programa maestro es una calculadora de mano. El proceso de detallar las partes todas las partes y componentes necesarias para fabricar un nmero especfico de
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calculadoras. Este proceso de detalle de partes requiere una lista completa de materiales que incluya cada una de las partes necesarias para manufacturar cualquier artculo final dado en el programa maestro. Las partes que se requieren pueden incluir ensambles, sub- ensambles, partes manufacturadas y partes compradas. El detalle de partes resulta entonces en una lista completa de partes de las partes que se deben comprar y el programa de taller requerido. En el proceso de detalle de partes, es necesario considerar los inventarios de partes que ya se tienen a la mano u ordenadas. Por ejemplo, una orden de 100 artculos finales puede requerir un nuevo pedido de nicamente 20 piezas de una materia prima en particular debido a que 50 piezas ya estn en el almacn y 30 piezas estn pedidas. Otro ajuste realizado durante el detalle de las partes es en los tiempos de produccin y de espera de las compras. Empezando con el programa maestro, cada parte manufacturada o comprada se afecta (es decir, es ordenada con anterioridad) por la cantidad de tiempo que toma el fabricarla o conseguirla (el tiempo de espera). Este procedimiento sirve para tratar de asegurar que cada componente estar disponible para cumplir con el programa maestro. Si se tiene disponible suficiente capacidad de manufactura y de abastecimiento para satisfacer las rdenes que resultan del detalle de partes, el sistema MRP producir un plan vlido de acciones de abastecimiento y manufactura. Si no se tiene disponible suficiente capacidad ser necesario planear nuevamente el programa maestro o cambiar la capacidad. No obstante que los sistemas MRP, conceptualmente, se entienden de manera sencilla, se pueden utilizar en una gran variedad de formas diferentes. Esto conduce a los tres tipos diferentes de sistemas MRP descritos a continuacin: a) Tipo I: Un sistema de control de inventario. Es un sistema de control de inventario que no toma en cuenta manufactura y rdenes de compra para las cantidades correctas en el tiempo oportuno para respaldar el programa maestro. Este sistema lanza rdenes para controlar los inventarios de productos en proceso y materias primas, mediante la programacin apropiada en tiempo de la colocacin de rdenes. El sistema tipo I, sin embargo, no incluye la planeacin de la capacidad y supone capacidad infinita. b) Tipo II: Un sistema de control de produccin de inventario. El sistema MRP tipo II es un sistema de informacin utilizado para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas manufactureras. En el sistema tipo II,
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las rdenes que resultan del detalle de partes, se verifican para determinar si se tiene disponible suficiente capacidad. Si no se tiene tal, se modifica ya sea la capacidad o el programa maestro. El sistema tipo II tiene una va de retroalimentacin entre las rdenes emitidas y el programa maestro para ajustarse a la capacidad disponible. Como resultado, este tipo de sistema recibe el nombre de sistema de circuito cerrado; sirve para controlar tanto inventarios como la capacidad. a) Tipo III: Un sistema de planeacin de recursos de manufactura. El sistema MRP tipo III se utiliza para planear y controlar todos los recursos de manufactura: inventario, capacidad, recursos monetarios, personal, instalaciones y equipo de capital. En este caso el sistema de detalle de partes del MRP tambin sirve para dirigir todos los otros subsistemas de planeacin de recursos de la compaa. 5. Sistema Kanban. Una de las problemticas ms comunes en lo que respecta a la planeacin, es producir lo necesario en el tiempo exacto, sin sobrantes, ni faltantes, para lograr esto se necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda modificar rpidamente. Para poder hacer estos cambios se necesita dar instrucciones constantes en el rea de trabajo, ya que para producir en un sistema justo a tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de tiempo variados. Tambin sabemos que no es conveniente hacer rdenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la demanda ya que nos podemos generar altos inventarios o no cumplir la demanda de producto, lo conveniente es producir lotes pequeos, este es el concepto fundamental. Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como un sistema continuo desde el:
Diseo Manufactura Distribucin Servicio al cliente

para muchas compaas del Japn el corazn de este proceso es conocido como Kanban
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KANBAN = JUSTO A TIEMPO KANBAN = CONTROL DE INVENTARIOS Pero es un concepto equivocado, aunque se relaciona con estos dos trminos el Kanban necesita adems de otros elemento del JIT, tales como calendarizacin de produccin mediante etiquetas, buena organizacin del rea de trabajo y flujo de produccin. Kanban significa en japons: Etiqueta de instruccin. La etiqueta de Kanban contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin principal, en otras palabras que se va a producir, en qu cantidad, mediante qu medios y cmo transportarlo. En el sistema de produccin de Toyota, ha hecho posible la idea de "cuando necesite, produce (transporta) lo que necesite y slo cuanto necesite", a travs de una mentalidad totalmente contraria a la tradicional, es decir, el mtodo de ser recogido por el proceso posterior, en que ste va a recoger al proceso previo. Dicho de otro modo, se indica el plan de procedimiento productivo al ltimo proceso para ir a recoger al proceso previo las partes que se utiliza en la ltima lnea de produccin, mientras que en el proceso anterior se produce para completar solo la cantidad recogida por el proceso consecutivo. De tal manera, retrocediendo por orden en cada uno de los procesos, se ha sincronizado en cadena desde la adquisicin de materias primas y partes hasta el ltimo proceso.

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a) Historia del sistema de Kanban Se dice que este sistema se ha inventado inspirndose en un supermercado, es una tienda en que los clientes pueden comparar las mercancas necesarias cuando las necesiten. Desde el punto de vista del supermercado (tienda), siempre debe tener surtidas varias mercancas para que sus clientes puedan venir a comprar lo que quieran y cuando quieran. Utilizando tal pensamiento en el piso de produccin, ha nacido el sistema de supermercado en el sistema de produccin de Toyota. b) Mecanismo e ideologa del sistema de Kanban. En el piso de produccin, utilizando este pensamiento, el proceso posterior (el cliente) ir a recoger (comprar) las partes necesarias (las mercancas) al proceso anterior (el supermercado) cuando las necesite y por la cantidad que quiera. Mientras que el proceso anterior (el supermercado) completar la produccin (las mercancas) slo por la cantidad recogida (comprada). c) Funcin de Kanban El Kanban es una herramienta para lograr el justo a tiempo, es decir, funciona como el nervio autnomo de la lnea de produccin, segn lo cual, el trabajador mismo del piso de produccin puede empezar la operacin y saber el avance de produccin hasta determinar las horas extras. De tal manera, empleando una operacin correcta de Kanban, se van a manifestar "las necesidades de mejora", es decir, "cules son los problemas actuales y hasta qu nivel se deben mejorar dichos problemas" y se llega a aclarar la funcin de gerente supervisor.

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Las funciones de Kanban son las que se indican a continuacin:


Funcin 1 "Informacin para recoger" "Informacin instructora del manejo de materiales" "Informacin instructora de produccin" Reglas en su uso Una vez que el Kanban est fuera de su lugar, el proceso posterior ir a recoger al proceso previo. El proceso anterior fabricar los productos que tienen suelto su Kanban, solo por la cantidad de Kanban suelto y por orden de suelta. Cuando no existe el Kanban suelto, no se producir ni se transportar nada. El Kanban deber ser colocado en el producto. No se enviarn al proceso posterior los productos defectuosos.

3 4 5

Prevenir "exceso de produccin" y "exceso de transportacin" Herramienta para el "control tangible" Es el sistema para "prevenir los productos defectuosos", por lo tanto, para apenar al proceso en que se ha producido los defectuosos. Herramienta para "manifestar los problemas" y "controlar los inventarios".

Tendr el Kanban con un nmero reducido.

4.1.2. Estudio del trabajo


Para poder aplicar acertadamente el Sistema Kanban, es necesario conocer el proceso del trabajo, saber de qu manera se est haciendo una actividad, de manera que la mejora que se plantee para dar mayor efectividad en el trabajo, simplifique o modifique el mtodo operativo para reducir el trabajo innecesario o excesivo o el uso antieconmico de recursos y se fije el tiempo normal para realizar una actividad. Esto en ingeniera industrial es llamado estudio del trabajo, que dicho en otras palabras es: El examen sistemtico de los mtodos para realizar actividades con el fin de mejorar la utilizacin eficaz de los recursos y de establecer normas de rendimiento con respecto a las actividades que se estn realizando La enorme diferencia entre la aplicacin del estudio del trabajo al modo occidental en el marco de la ingeniera industrial, y el sistema Kanban, se realiza normalmente por especialistas ajenos a la empresa y al proceso, y se emite un informe. En tanto en el modo de produccin japons este estudio de trabajo se realiza en el interior mismo de la planta,incorporado a las actividades diarias y se discute y consensa con el personal involucrado aunque por supuesto tambin participen especialistas en el estudio y su implementacin.
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Se enfocar entonces la mejora de las actividades tomando en cuenta dos aspectos: El tiempo (Tiempos predeterminados, Tiempos estndar) y el espacio (Planeacin Sistemtica del Layout

4.1.2.1. Planeacin Sistemtica de Lay out (distribucin de planta).


Procedimiento de SLP a) Anlisis de P-Q (producto-cantidad)

La planeacin de layout se empieza por la identificacin precisa del producto (Product) y la cantidad (Quantity). El anlisis de P-Q se emplea para determinar el mtodo de layout as como la forma de produccin. En este anlisis de P-Q, se toma la cantidad de produccin en el eje horizontal y los productos las partes en el vertical y se colocan los productos por el orden de mayor cantidad de produccin. De tal manera, se estudia la divisin y/o la integracin de los productos para la planeacin de layout. Segn la siguiente figura, la zona M es apta para "lo rpido en el movimiento", es decir, la forma de produccin con gran cantidad, sobre todo, es apropiada para el layout de tipo flujo. Por otro lado, la zona J es apta para "lo lento en el movimiento", es decir, la forma de produccin con pocos lotes individual y es apropiada para el layout funcional fijo. Anlisis de P-Q
M

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Q (Cantidad de produccin)

Q Curva de P-Q

P (Producto)

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b)

Relacin de actividades.

Al elaborar el layout, se necesita aclarar cmo esta la relacin entre las actividades (denominacin general de los componentes relacionados con la planeacin de layout), es decir, la proximidad entre las mismas. En la figura a, se muestra la correlacin de actividades en que se evala y se registra toda la correlacin de cada una de las actividades, considerando cules actividades se deben distribuir aproximndose alejndose. En la figura b, se muestran los valores de evaluacin sobre la proximidad y cuanto ms arriba aparece el valor, se representa ms proximidad. La figura c, representa las razones de sus respectivas relaciones entre cada una de las actividades. Figura a. Correlacin de actividades

Superficie

1 , 2 0 0 1 Procesamiento 8 0 0 2 Tratamiento
parcial 8 0 0 3 Ensamble Ensamble final

A 1 O 1 E O 1 O O 1 E 1 O U 2 U O I 4 4 X 2

1 , 2 0 0 4

1 U 1 . 3 U I 1 E E 1 1 . 6 O I 2 6 U

8 0 0 5 Almacenamiento 4 0 0 6
Inspeccin

4 0 0 7 Oficina 5 , 6 0 0

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Figura b. Proximidad
Valor Evaluacin de proximidad

A E I O U X

Absolutamente necesaria Especficamente importante Importante Proximidad normal No necesaria No deseable

Figura c. Razones
Cdigo Razn

1 2 3 4 5 6

Flujo de materiales Conveniencia Facilidad de supervisin Control de produccin Ruido y oscilacin Control de materiales

c)

Diagrama de correlacin de actividades.

Con base en las actividades, en el diagrama de correlacin de actividades se representa con puntos la relacin de ubicacin geogrfica. Al elaborar el diagrama de correlacin, se utilizan los smbolos de las figuras d y e. Procedimiento Se selecciona los pares de actividades que tienen el valor de evaluacin A y se distribuyen aproximndolas. Se agregan los pares de actividades que tienen el valor de evaluacin E al resultado de.
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Se modifica la relacin de ubicacin de A y E, y se agregan las actividades relativas al valor de evaluacin I al resultado de. Continuando de misma manera, se agregan por orden de O, U y X, y se modifica nuevamente para que se distribuyan aproximndose las que tienen ms lneas. Se ajusta nuevamente para que se distribuyan de manera ptima todas las actividades y se anota la superficie determinada. Si se elabora el diagrama de correlacin de actividades con base en el procedimiento mencionado arriba. Figura d. Explicacin de smbolos

Smbolo

Color Rojo

Descripcin Operacin produccin (ensamble parcial y ensamble)

Verde Operacin produccin (tratamiento fabricacin) Amarillo Transportacin (recepcin y envo) Amarillo Almacenamiento Azul Azul Caf Inspeccin, prueba y cotejo Servicio (mantenimiento, fuerza y beneficios sociales) Oficina

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Figura e. Smbolo de proximidad

Evaluacin A E I O U

Color Rojo Amarillo Verde Azul Caf Negro

Nmero de lnea 4 Lneas rectas 3 Lneas rectas 2 Lneas rectas 1 Lnea recta 0 1 Lnea quebrada 2 Lneas quebradas

Figura f. Diagrama de correlacin de actividades

1 , 2 0 0 4 7 4 0 0 6 4 0 0 4

5 3

8 0 0

8 0 0

1 1 , 2 0 0

2 8 0 0

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d)

Diagrama de correlacin de espacios

A continuacin, se debe determinar la superficie de las actividades, puesto que ya se determin la distribucin geogrfica entre las mismas en el inciso (3). Al elaborar el diagrama de correlacin de espacios tomando en cuenta la superficie. e) Evaluacin de propuesta alternativa

A travs del procedimiento de SLP, se elaborarn varias alternativas y luego se debe seleccionar, de entre stas, la propuesta ms apropiada. Se emplea, como una manera de seleccionarla, el mtodo de anlisis de elementos. Se lleva a cabo dividiendo el problema en los elementos y analizando cada uno de ellos. Si se realiza el anlisis de elementos con el ejemplo arriba mencionado.

7
Oficina 400

4
Ensamble final 1,200

Inspeccin 400

Almacenamiento 800

5 3

Ensamble parcial (300

1
Procesamiento 1,200

Tratamiento 800

Figura g. Diagrama de correlacin de espacios.

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Figura h. Evaluacin de propuesta alternativa

Elementos a evaluar Flujo de materiales

Ponderacin E 10

A I

B I 20 30

C 20 E 6 18 A 14 28 I 15 10 A 32 32 O 6 6 114

I Conveniencia Facilidad de supervisin Control de produccin Ruido y oscilacin Control de materiales A E I O U X Total Casi perfecta Muy excelente Excelente Regular No excelente Sin necesidad 6 12 A 7 28 O 5 5 O 8 8 I 6 12 95 5 4 3 2 1 0

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4.

Tiempos predeterminados.
Durante la operacin Vigilancia (avance automtico)

Operacin preparatoria Operacin principal Todos los Movimientos

Operacin manual

Otras operaciones

Transporte

Manejo Transporte

Medicin de objetos procesados Caminar Caminar entre las plantas Conversacin Ausencia Limpieza No trabajar

Margen de holgura

Otros 1.4%

Conversacin 2.3% No trabajar1.6%

Operacin manual mecnica 13.7%

Ausente 8.6% No presentarse al trabajo 4.2% Reparacin y ajustes 5.5%

Operacin automtica 20.4%

Trabajo principal 34.1% Trabajo 59.5%

Paro por ausencia 18.1% Paro

Descomposicin 6.9%

Otros trabajos 25.4% Preparacin productos procesados 10.4%


Limpieza Preparacin Medicin de maquinaria y Productos herramienta procesados 6.9% 5.8%

2.3%

Detenido 10.0%

Composicin del tiempo estndar y del tiempo real trabajado


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Tiempo de ajustes Tiempo laborado Tiempo neto

Tiempo necesario antes y despus del trabajo especfico para la operacin Tiempo principal Tiempo de manejo de productos procesados Tiempo de manejo de los equipos Tiempo de inspeccin y medicin

Tiempo aleatorio

Tiempo neto de operaciones real

Tiempo estndar

Tiempo de holgura en el trabajo

Retrasos que ocurren accidentalmente pero que son inherentes e inevitables para el trabajo.

Tiempo de holgura Tiempo de prdida administrativa

Tiempo de holgura Retrasos que no se pueden evitar a menos que se cambie el en el lugar de mtodo de control de ese lugar trabajo de trabajo. Retrasos por razones fisiolgicas y para proteger los derechos del Tiempo de holgura trabajador. personal Retrasos por cansancio del trabajo. Tiempo de holgura por fatiga

Tiempo real trabajado

Tiempo excluido

Tiempo sin trabajar Tiempo para trabajos diversos Tiempo privado, etc.

Descripcin de los rubros que conforman el tiempo estndar

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Rubros Tiempo real trabajado

Descripcin Jornada de trabajo (desde la hora que inicia hasta que termina) menos el tiempo de descanso. Tiempo real requerido para llevar a cabo una operacin bajo ciertas condiciones de trabajo, sin incluir tiempo de holgura. En otras palabras, consiste en el tiempo de ajustes y el tiempo neto de trabajo. y La suma del tiempo de recepcin del orden de trabajo, preparacin del lugar de trabajo y de maquinaria y herramientas, ms el tiempo para recoger el lugar despus del trabajo. Surge una nica vez para producir una x cantidad de un producto. El tiempo real requerido para procesar un producto; se conforma del tiempo principal donde la materia prima se transforma y el tiempo aleatorio que requiere para labores auxiliares. Tiempo donde se transforma la materia en su forma, medidas, posicin, naturaleza y estado. Tiempo en que se aplican cortes, rectificacin, prensado, etc. y se transforman las formas y medidas. Tiempo en que se cambia el estado del objeto por galvanoplastia, pintura, ensamble, etc. Tiempo en que se cambia la naturaleza del objeto por tratamientos trmicos y en que cambia su posicin por labores de transporte. Tiempo necesario de labores auxiliares para el trabajo principal. En el caso del trabajo mecnico, se constituye del tiempo de manejo de producto procesado, del tiempo de manejo de maquinaria y del tiempo de inspeccin y medicin. de Tiempo para manejar el producto procesado, y consta del manejo previo y el posterior, que se hacen previos o posteriores al trabajo principal, ms el manejo intermedio que se hace en medio. Labores como fijar, quitar, mover, etc. del producto procesado.

Tiempo laborado

Tiempo de preparacin

ajustes

Horas de trabajo neto

Tiempo principal

Tiempo aleatorio

Tiempo de manejo productos procesados

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Rubros Tiempo de equipos

Descripcin

manejo de Tiempo en el que se maneja la maquinaria a mano y que no estn incluidos en el tiempo principal, el tiempo de manejo de productos procesados y el tiempo de inspeccin y medicin. Labores como girar la mesa de corte, enviar la hoja de corte recuperarla, enviar la mesa, arrancar y parar maquinas, etc.

Tiempo de inspeccin y Tiempo requerido para los movimientos inherentes a una medicin inspeccin y medicin. Por ejemplo, tiempo necesario para una medicin con un micrmetro. Tiempo de holgura El tiempo irregular de demora que surge inevitablemente en la vida del trabajador en la planta. Se le puede dar un valor promedio en un perodo x. Se divide en los tiempos de holgura en el trabajo, en el lugar de trabajo, personal y por fatiga.

Tiempo de holgura en el Es un elemento de trabajo directamente relacionado con la trabajo operacin. Tiempo de retraso que surge irregularmente por la particularidad del trabajo. Ejemplos: Cambio y reparacin de herramientas, rectificacin de hojas de corte intermedia. Tiempo de holgura en el Tiempo de retraso que no tiene que ver directamente con el lugar de trabajo trabajo, pero surge como resultado del sistema de control o de la vida cotidiana de la planta. Por ejemplo, el tiempo de espera para recibir rdenes o instrucciones, tiempo que se usa en comunicacin, en llenado de registros, etc. Tiempo personal de holgura Retrasos que surgen debido a razones fisiolgicas y de salud de los trabajadores y para proteger los derechos individuales de ellos como; tomar agua, ir al bao, sonarse la nariz, etc.

Tiempo de holgura por Tiempo de retraso que se genera para recuperarse de la fatiga fatiga causada por el trabajo, que se ejecuta de acuerdo con las normas establecidas por la planta. Tiempo de descansos o tiempo para fumar, por ejemplo.

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Rubros Tiempo excluido

Descripcin Tiempo de garanta que por causa de descomposturas en las mquinas, educacin, salud e higiene el trabajador tenga que realizar trabajos indirectos por lo cual no realiza su trabajo principal. Es el tiempo sin trabajar no contemplado o no incluido en el tiempo de holgura; tiempo de espera para un trabajo, revisin mdica y/ tiempo de ausencia por razones personales.

Tiempo sin trabajar

Tiempo en el que no se trabaja debido a la falta de energa elctrica, a la espera de materiales, a la descompostura de maquinaria, etc., cuando sobrepasa el tiempo holgura previsto.

Tiempo para Tiempo dedicado a instruir, capacitar, prevenir incendios, rescatar a trabajos diversos otras personas u otras actividades, que no tienen que ver directamente con la produccin. Tiempo etc. privado, Tiempo en que no se trabaja debido a las salidas del trabajador por razones particulares, etc.

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Los 8 pasos del estudio de tiempo

Recaudacin de informacin.

Disgregacin de la operacin en elementos

Medicin y anlisis

Categorizacin

Determinacin del tiempo neto

Elaboracin de la tabla maestra

Elaboracin de tablas y documentos estndares oficiales

Definicin del tiempo estndar

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Los tiempos predeterminados se basan en la inteligente idea de que todo el trabajo se puede reducir a un conjunto bsico de movimientos. Entonces, se pueden determinar los tiempos para cada uno de los movimientos bsicos, por medio de un cronmetro o pelculas, para crear un banco de datos de tiempo. Utilizando el banco de datos, se puede establecer un tiempo estndar para cualquier trabajo que involucre los movimientos bsicos. Se han desarrollado varios sistemas de tiempos predeterminados, los ms comunes son el factor del trabajo, el estudio del tiempo de movimientos bsicos (BTM) y los mtodos de medicin de tiempo (MTM). Los movimientos utilizados en el sistema MTM son alcanzar, empuar, mover, girar, aplicar presin, colocar, y desenganchar. Un porcentaje muy grande de trabajo industrial y de oficina se puede describir en trminos de estos cinco movimientos bsicos. El procedimiento utilizado para establecer un estndar a partir de datos predeterminados de tiempos es como sigue: Primero, cada elemento de trabajo se descompone en sus movimientos bsicos. En seguida, el movimiento bsico se califica de acuerdo a su grado de dificultad. Alcanzar un objeto en una posicin variable, por ejemplo, es ms difcil y toma ms tiempo que alcanzar el objeto en una posicin fija. Una vez que se ha determinado el tiempo requerido para cada movimiento bsico a partir de las tablas de tiempos predeterminados, se agregan los tiempos bsicos del movimiento para dar el tiempo normal total. Se aplica entonces un factor de tolerancia para obtener el tiempo estndar. Algunos ingenieros industriales que han utilizado tiempos predeterminados, encuentran que son ms exactos que los tiempos de los cronmetros. La mejora de exactitud se atribuye al nmero grande de ciclos utilizados para elaborar las tablas iniciales de tiempos predeterminados. Sin embargo, se han tenido algunas dificultades al utilizar los mtodos de tiempos predeterminados. Para establecer un estndar, el anlisis debe descomponer un trabajo en movimientos bsicos y asignar un grado de dificultad a cada movimiento. Analistas diferentes, desarrollarn movimientos bsicos distintos y asignarn diferentes grados de dificultad a cada uno. Esto resulta en algunas variaciones en los estndares para el mismo trabajo. Entre las ventajas ms grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo o del uso de cronmetros, y que adems, con frecuencia estos sistemas son los menos caros. Las calificaciones, basadas en un gran nmero de observaciones de diferentes personas, estn ya en
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las tablas. Existen, sin embargo, algunos trabajos que no entran en el marco de referencia de los sistemas de tiempos predeterminados. Ejemplo de ello son los trabajos que en naturaleza no son altamente rutinarios. Los estndares para estos trabajos se deben an establecer mediante cronmetros. Es tambin prctica comn en las compaas que utilizan los sistemas de tiempo predeterminado verificar ocasionalmente algunos estndares predeterminados con un cronmetro. 5. Tiempos estndar. El uso de tiempos estndar tambin involucra el concepto de banco de datos, pero los datos comprenden clases ms grandes de movimientos que los tiempos predeterminados. Por ejemplo, un sistema de tiempos estndar puede contener datos sobre el tiempo requerido para perforar agujeros de varios tamaos en ciertos materiales. Cuando se requiere un estndar para una operacin de perforacin; los tiempos estndar se utilizan para estimar el tiempo requerido. Con tiempos estndar no es necesario medir cada tipo diferente de trabajo de perforacin; se incluyen nicamente un conjunto estndar de operaciones de perforacin en el banco de datos y se proporcionan frmulas o grficas para realizar aproximaciones de otras condiciones. Los tiempos estndar se derivan ya sea de datos de cronmetros o de datos predeterminados de tiempo. El uso de los tiempos estndar es bastante popular para la medicin de la mano de obra directa. Esto se debe a que se puede derivar un gran nmero de estndares de un conjunto pequeo de datos estndar. Los sistemas de tiempos estndar son tiles cundo existe un gran nmero operaciones repetitivas que son bastante similares. Por ejemplo, en una fbrica de muebles, el tiempo que se requiere para barnizar una pieza de un mueble posiblemente podra basarse en el nmero de pies cuadrados de superficie. En un grupo de mecangrafas, el tiempo que se requiere para mecanografiar una carta podra estar relacionado al nmero de palabras en la carta ms un tiempo fijo para los bloques del encabezado y de la firma. Utilizando relaciones de este tipo para establecer estndares, se puede ahorrar una gran cantidad de esfuerzo. Los sistemas estndar tienen algunas de las mimas ventajas que los datos predeterminados de tiempo. No requieren de un cronmetro; los datos se pueden utilizar para estudiar nuevas operaciones; y la exactitud se puede asegurar mediante el uso continuo y el refinamiento de los datos.

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1.

Muestreo de trabajo.

El muestreo del trabajo (Work Sampling) es un mtodo comn para el anlisis de observaciones instantneas que nos sirve para detectar los tipos de retrasos y demoras en el proceso productivo, o para identificar los problemas que impiden la produccin. El tipo de informacin que se genera con este mtodo es netamente cuantitativa. Las fuentes de informacin son operadores y mquinas en el rea de produccin y la metodologa es de observacin directa de acuerdo a los pasos que a continuacin se enumeran. La tcnica de muestreo de trabajo incluye el monitoreo de actividades que son puntos predeterminados en el tiempo, los datos generados en esta secuencia sern usados como base para la aplicacin de inferencias estadsticas en el patrn global de la actividad. Procedimiento 1. Determinar el objetivo. A quien se va a monitorear operador o mquinas, o bien a ambos. 2. Buscar el entendimiento y cooperacin de las partes involucradas. Es importante obtener primero la aprobacin de todos los empleados en el rea sujeta a estudio, explicando acerca de lo que se va a hacer y as asegurar su cooperacin para que el trabajo avance. 3. Determinar los alcances del rea elegida para anlisis. Listar todos los objetivos a observar, tales como supervisores, ajustadores, operadores, encargados de manejo de materiales, etc. Teniendo en mente el objetivo del estudio. 4. Separar los campos de observacin en categoras ms especficas. Operadores: separe los grupos de operadores de acuerdo a su ubicacin, tipo de trabajo, sexo, experiencia, etc. Mquinas: separe las mquinas en grupos de acuerdo a su ubicacin, tipo capacidad, etc.

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Los datos obtenidos durante el lapso de observaciones debern ser analizados y los resultados del anlisis usados como base para determinar algunas alternativas de solucin. 5. Determinar el total de los objetos de observaciones para cada categora. Antes de iniciar el proceso de observacin primero hay que analizar el rea de trabajo. a) Analice cuidadosamente el rea de actividad y anote la totalidad de elementos que puedan intervenir. b) Anote los elementos principales tan detallados como sea posible. Evite las cosas que generan referencias abstractas. Los elementos deben observarse tambin en el mismo punto cada vez. c) La distincin entre las categoras similares, como reunin, discusin, aguardar, y tomar un descanso, es a juicio del observador como anlisis rpido. d) Cuando se esta observando al operador en una mquina de trabajo, es importante distinguir entre observacin hecha con la mquina en operacin y la hecha con la mquina apagada. e) Cuando hay ms de un observador hacer exactamente las observaciones desde el mismo sitio y ngulo. f) Al final se usa la lnea ausencia, este punto es importante para totalizar el nmero de operativos durante el perodo de observacin haciendo la diferencia con la sumaria de los presentes. 6. Decidir el total de los nmeros de observaciones que se han de hacer. En nmero de observaciones que ha de realizar es encontrada por medio de la siguiente frmula: Nmero de observaciones = (el nmero de observaciones objetivo) (el nmero de observaciones de cada objetivo). Entre mayor nmero de observaciones nos da un estimador ms cercano a la realidad. Este nmero lo podemos seleccionar de acuerdo a la siguiente tabla:
Tabla de error absoluto Propsito de la observacin. Investigacin de los problemas que interfieren en la operacin. Determinacin del rango de concesin. Determinacin del tiempo del proceso por ciclo. Coeficiente de ocurrencia. 15 20 70 Coeficiente de error absoluto % 1.5 - 2.5 1.2 - 1.8 1.4 - 2.1 Coeficiente de error relativo % 10 - 17 6-9 2-3 Nmero de observaciones n 800 2,200 2,000 4,500 2,000 5,000

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7. Establecer el programa de muestreo (horarios de observacin) Procesar utilizando la tabla aleatoria. Del tiempo de trabajo, excluir el horario de comida y los minutos de descanso en la maana o en la tarde.

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a) Escoger una de las columnas del 1 al 10 en la tabla de tiempos por nmeros aleatorios. b) Cada columna est dividida por la mitad, ambos tienen nmeros aleatorios 1 al 40, los cuales nos indican tiempos. Los tiempos hacen referencia a la jornada de trabajo. c) Escoger los tiempos que se requieren comenzando con el tiempo correspondiente al nmero uno en la columna izquierda y as sucesivamente. Si un tiempo cae en hora de comida se descarta. d) Seleccione diferentes columnas de la tabla de tiempos aleatorios para preparar la programacin de las observaciones para cada da subsecuente. e) Determinar la ruta, los puntos de observacin y las consideraciones. Seleccionar la ruta ms eficiente de observacin, para evitar duplicar las observaciones sobre todo en la salida y el regreso. f) Preparar los formatos para anotar observaciones. Ver formatos en el muestreo realizado. g) Realizar observacin preliminar. Antes de iniciar el programa principal de observacin, se recomienda realizar un programa preliminar, con el objeto de confirmar los objetos de observacin si son los apropiados y que la ruta y los puntos de observacin son los convenientes. h) Preparar el estudio principal y para ello debes de tener en cuenta los siguientes aspectos: Nunca acte de manera imperativa, lo cual puede hacer sentir incmodo al operador. Una observacin puede hacerse en un momento, pero esto no siempre basta para confirmar lo que est haciendo el operador, en ocasiones es necesario tomara como referencia las operaciones subsecuentes del operador para poder deducir la actividad que estaba ejecutando en el momento de la observacin. Hacer anotaciones en el momento en el que se observo a la persona o en el momento en el que la encontraste. Como regla es mejor monitorear un solo operador en ese momento. Si el operador se percata de que es observado, l dejar de hacer lo que est haciendo y se pondr a hacer otras cosas. Es buena idea que el observador est familiarizado con el trabajo que est realizando el operador. El da de la observacin, colecte todos los datos relativos a la produccin.

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Procedimiento de muestreo de trabajo

Decidir el total de los nmeros de observaciones que se han de hacer

Determinar el objetivo

Determinar los alcances del rea elegida para anlisis

Establecer el programa de muestreo

Determinar los puntos de observacin y consideraciones

Preparar los formatos para anotar las observaciones

Realizar observacin preliminar

Preparar el estudio principal

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TABLA DE TIEMPOS ALEATORIOS (MUESTREO DE TRABAJO) DIEZ CICLOS, 40 VECES/CICLO 1 1 4.1 6 2 5.3 4 3 2.0 9 4 6.5 6 5 7.4 9 6 2.1 3 7 5.4 5 8 3.0 6 9 0.0 5 10 3.2 0 11 6.1 0 12 7.3 0 13 3.3 4 14 4.5 4 15 7.1 2 16 0.1 7 17 7.2 2 18 1.0 1 19 8.4 5 20 0.4 3 21 7.0 2 22 2.4 7 23 8.3 2 1 6.2 8 2 4.0 1 3 6.4 8 4 0.0 4 5 4.3 8 6 9.1 9 7 2.0 4 8 7.2 3 9 1.1 8 10 8.1 2 11 8.2 7 12 3.4 0 13 0.4 4 14 4.1 8 15 6.5 2 16 2.3 1 17 1.4 9 18 8.0 7 19 2.5 5 20 5.2 7 21 5.5 6 22 1.3 7 23 4.4 3 1 2.1 5 2 5.0 5 3 2.3 6 4 8.2 7 5 3.3 2 6 1.3 5 7 4.5 0 8 4.4 5 9 8.3 0 10 8.1 9 11 5.4 6 12 2.5 6 13 3.5 9 14 0.4 4 15 5.5 0 16 7.1 5 17 9.4 5 18 1.2 0 19 6.3 0 20 6.3 8 21 0.2 8 22 0.3 6 23 6.0 4 1 9.5 6 2 0.2 3 3 9.3 5 4 7.2 4 5 4.0 5 6 8.0 1 7 0.4 1 8 7.2 1 9 6.3 7 10 2.0 6 11 8.5 3 12 7.0 0 13 1.3 2 14 0.0 1 15 3.1 5 16 3.0 6 17 3.2 8 18 1.1 2 19 6.4 8 20 2.1 0 21 5.3 8 22 8.5 0 23 8.2 5 1 5.4 0 2 9.4 8 3 4.0 2 4 2.1 9 5 6.0 1 6 2.5 5 7 2.0 7 8 6.4 3 9 3.2 9 10 6.1 9 11 9.1 8 12 8.4 5 13 9.1 0 14 8.1 5 15 9.2 5 16 1.4 7 17 4.1 4 18 0.1 5 19 7.2 5 20 7.3 4 21 3.1 0 22 1.3 6 23 0.5 6 1 0.0 9 2 4.0 4 3 7.1 0 4 4.4 0 5 1.3 6 6 5.0 2 7 6.3 8 8 1.1 2 9 0.1 6 10 9.2 3 11 6.2 4 12 7.5 1 13 9.4 5 14 5.2 9 15 0.3 8 16 0.1 2 17 7.3 2 18 3.0 0 19 8.2 7 20 9.0 4 21 0.3 3 22 2.2 9 23 5.4 7 1 4.5 8 2 1.4 6 3 6.0 8 4 5.3 5 5 7.0 8 6 8.4 0 7 3.2 5 8 0.4 8 9 2.4 6 10 8.1 9 11 2.5 9 12 9.3 4 13 0.2 6 14 7.0 2 15 3.5 7 16 6.5 1 17 1.4 8 18 4.2 6 19 6.1 8 20 8.0 5 21 8.0 0 22 2.5 7 23 0.5 8 1 3.3 5 2 0.5 2 3 9.3 4 4 1.3 0 5 6.4 1 6 6.5 5 7 5.0 2 8 0.3 4 9 2.2 7 10 9.0 2 11 0.2 5 12 6.2 9 13 6.1 5 14 7.3 2 15 1.3 4 16 1.2 3 17 4.1 6 18 8.0 5 19 2.3 6 20 4.2 0 21 5.2 9 22 3.0 2 23 4.3 9 1 9.0 9 2 7.0 1 3 5.3 5 4 1.4 4 5 3.3 9 6 9.2 9 7 7.5 2 8 7.3 0 9 9.5 5 10 0.3 7 11 8.0 2 12 0.5 0 13 2.4 5 14 2.2 3 15 3.1 6 16 2.5 0 17 0.1 4 18 8.4 1 19 0.4 8 20 1.1 8 21 4.0 8 22 6.3 4 23 6.5 10 1 4.1 0 2 6.2 1 3 2.0 1 4 7.3 1 5 5.3 2 6 2.4 6 7 4.3 4 8 4.4 9 9 9.0 0 10 0.5 3 11 6.4 3 12 9.3 3 13 8.2 7 14 9.0 6 15 5.3 4 16 0.3 9 17 7.0 8 18 1.5 5 19 0.1 1 20 1.5 1 21 4.5 7 22 5.0 8 23 4.0
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4 24 9.2 2 25 1.5 3 26 2.0 6 27 8.0 1 28 5.3 8 29 1.2 5 30 3.0 3 31 7.2 8 32 0.2 8 33 9.4 6 34 7.1 8 35 2.2 3 36 8.5 9 37 8.2 0 38 0.0 1 39 9.0 5 40 5.0 7

8 24 6.5 1 25 9.0 7 26 0.5 0 27 7.3 8 28 3.2 9 29 9.5 2 30 3.1 7 31 7.2 6 32 4.5 6 33 0.2 3 34 1.3 0 35 5.5 8 36 2.2 6 37 8.4 5 38 2.4 4 39 6.3 9 40 5.1 7

5 24 9.2 9 25 1.3 8 26 1.1 5 27 7.3 4 28 7.5 0 29 0.5 8 30 9.0 6 31 4.1 1 32 6.1 2 33 5.3 3 34 2.3 0 35 5.1 4 36 3.5 0 37 6.2 9 38 3.3 7 39 2.4 6 40 0.5 2

9 24 4.3 2 25 7.4 4 26 0.5 0 27 0.3 0 28 1.5 2 29 2.4 3 30 6.0 8 31 2.5 7 32 0.1 5 33 3.4 2 34 3.1 7 35 5.0 9 36 3.3 0 37 7.0 8 38 2.2 6 39 8.4 1 40 5.4 7

5 24 6.2 7 25 0.0 3 26 5.3 0 27 3.3 8 28 1.1 8 29 3.2 3 30 4.5 1 31 2.3 7 32 3.0 2 33 8.0 4 34 8.0 6 35 5.5 0 36 5.1 2 37 6.1 0 38 0.0 8 39 8.1 0 40 1.5 6

1 24 7.2 2 25 7.0 0 26 4.1 5 27 1.5 9 28 4.0 8 29 0.3 7 30 5.2 1 31 5.0 7 32 0.5 4 33 8.1 6 34 8.3 6 35 8.4 6 36 1.2 6 37 7.4 6 38 1.3 5 39 3.3 7 40 0.0 5

8 24 2.4 0 25 6.4 9 26 6.2 6 27 4.2 8 28 9.0 6 29 2.5 6 30 2.2 5 31 6.3 9 32 8.4 9 33 6.4 1 34 4.4 5 35 9.5 3 36 3.0 9 37 2.1 0 38 5.1 2 39 3.4 7 40 4.3 3

5 24 8.4 5 25 1.5 8 26 5.4 1 27 1.3 7 28 3.1 5 29 4.0 3 30 2.4 8 31 4.4 2 32 7.4 9 33 9.2 1 34 9.3 0 35 5.2 1 36 5.0 7 37 6.3 5 38 8.2 5 39 8.5 7 40 1.1 3

7 24 6.0 2 25 8.1 6 26 3.3 0 27 3.2 3 28 7.2 2 29 9.3 3 30 2.1 2 31 1.0 5 32 5.1 2 33 7.1 0 34 7.4 6 35 4.3 8 36 3.0 7 37 4.1 7 38 6.0 7 39 0.4 4 40 5.2 2

0 24 2.2 0 25 2.1 4 26 5.5 8 27 2.2 1 28 1.3 0 29 3.1 0 30 8.4 4 31 8.1 7 32 1.1 1 33 4.1 4 34 6.4 4 35 8.3 4 36 8.1 1 37 7.2 0 38 3.4 2 39 8.4 1 40 7.3 4

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6. Fundamentos de productividad. Hoy en da, nos encontramos en la poca en que se tiene como objetivo aumentar el rendimiento no en la sustancia con vista principal en la produccin sino en la sustancia confirmada por el costo. Por lo tanto, en la actualidad, se pone la mayor importancia en las actividades para reducir los costos, y al mismo tiempo obviamente se deben tomar en cuenta el criterio para evaluar exactamente los costos as como su resultado. En particular, se necesita evaluar, cuantitativamente y desde el punto de vista en el proceso de produccin, sobre el costo de materiales, mano de obra, gastos de manufactura, gastos administrativos generales y la tasa de inters, etc. Sobre todo, los ndices de productividad son importantes como uno de los mtodos para evaluar si estn bien mal las actividades empresariales. Hay varios tipos de ndices de productividad. a) Productividad: Volumen de generacin (output) / Volumen de carga (imput) b) Grado de operacin: Volumen de produccin real / Volumen de produccin estndar c) Cantidad de preparacin con la tasa de conformidad: Cantidad de produccin prevista (1 + Tasa de defectos) d) Tasa de rendimiento: Volumen de uso neto real / Volumen de materias primas usadas e) Tasa de operacin: Horas de operacin real / Horas totales

4.1.2.2. Anlisis de flujo de proceso.


El anlisis de diagramas de flujo de proceso es aqul que describe el proceso de transformacin que se usa para convertir insumos en productos. Este anlisis puede usarse para describir flujos de materiales o flujos de informacin. Es evidente que debe prestarse mucha atencin al recurso humano en el anlisis del flujo del proceso productivo, no slo para disear un nuevo sistema sino tambin para ganar aceptacin a los cambios que se sugieran. Al estudiar los flujos de procesos, se analizar cmo se fabrica un producto o cmo se produce un servicio. Al analizar la secuencia de los pasos que deben emplearse

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para convertir los insumos en productos, casi siempre es posible descubrir mejores mtodos o procedimientos. Al emplear el enfoque sistemtico para analizar un proceso productivo mediante diagramas de flujo debe llevarse a cabo los siguientes pasos: Decidir acerca de los objetivos del anlisis, por ejemplo mejorar la eficiencia, la efectividad la capacidad de produccin o la moral del trabajador. Seleccionar un proceso (o sistema) productivo relevante para su estudio, como la totalidad de la operacin o parte de ella. Describir el proceso actual de transformacin mediante diagramas de flujo y mediciones de eficiencia. Desarrollar un mejor diseo de proceso mediante la revisin de los flujos del proceso y/o de los insumos que se emplean. Obtener la aprobacin de la administracin para el diseo del proceso revisado. Poner en prctica el diseo del nuevo proceso y hacer la medicin de la mejora lograda. Despus de examinar el flujo del proceso, el administrador puede combinar ciertas operaciones, eliminar otras, o simplificar algunas operaciones para mejorar la eficiencia global. Un punto clave para analizar es formular los siguientes tipos de preguntas: Qu Qu operaciones son realmente necesarias? Pueden algunas operaciones eliminarse, combinarse o simplificarse? debera redisearse el producto de tal modo que se facilite la produccin? Quin: Quin ejecuta cada operacin? Puede redisearse la operacin de tal modo que se use mano de obra menos calificada o menos horas de mano de obra? Pueden combinarse las operaciones de tal modo que se enriquezca el trabajo y se mejore la productividad o las condiciones de trabajo? Dnde: Dnde se lleva a cabo cada operacin? Puede mejorarse la distribucin de planta para reducir las distancias que deben recorrerse o para que las operaciones se hagan ms accesibles? Cundo: Cundo se ejecuta cada operacin? Existe alguna demora o almacenaje excesivos? Algunas operaciones estn creando cuellos de botella?
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Cmo: Cmo se realiza la operacin? Se pueden usar mejores mtodos, procedimientos o equipos? Debera revisarse la operacin con el fin de hacerla ms fcil o para que consumiera menos tiempo? Simbologa utilizada en la elaboracin de flujos de proceso.

Operacin (una tarea o actividad).

Inspeccin (Inspeccin del producto, para verificar cantidad o calidad).

Transporte (movimiento de material de un punto a otro).

Almacn (inventario o almacenaje de materiales en espera de la siguiente operacin).

Demora (retraso en la secuencia de operaciones).

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4.1.2.3. Mapeo de Procesos.


Es una representacin grfica de los pasos, eventos, operaciones y relaciones de los recursos contenidos en un proceso. Elementos de un Proceso

Input Proceso Proveedor

Output Cliente

Cliente. Quienquiera que reciba el output de su proceso. Output. El material o los datos que resulten de la operacin de un proceso. Proceso. Las actividades que usted debe realizar para satisfacer los requerimientos de su cliente. Input. El material o los datos a los que un proceso les hace algo, o hace algo con ellos. Proveedor. Quienquiera que proporcione el input para su proceso. Empezar con el cliente y trabajar hacia atrs

Control Input
Mecanismo
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Proceso

Output

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Elementos de un Proceso Control. El material o los datos que se utilizan para decirle a un proceso qu puede o debe hacer a continuacin. Mecanismo. Los recursos (gente, mquinas, etc.) que estn relacionados con un proceso para cambiar el input en un output. Lmites del Proceso. Los lmites del proceso, normalmente identificados por los inputs, outputs y controles externos que separan de su medio ambiente lo que est dentro del proceso. Mapas de Proceso

Input X1 X2

Proceso

Output CTQ1 CTQ2

Para prepararse: Establecer los lmites del proceso Observar el proceso en operacin Enumerar los outputs, clientes y sus requerimientos clave Enumerar los inputs, proveedores y los requerimientos clave de usted Beneficios de los Mapas de Proceso Pueden revelar los pasos innecesarios, complejos y redundantes de un proceso. Esto hace posible simplificar y detectar y corregir problemas. Pueden comparar los procesos reales contra el proceso ideal. Se puede ver lo que estuvo mal y dnde. Pueden identificar los pasos donde se pueden recolectar datos adicionales.

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Percepciones de un Proceso

Qu apariencia pensamos que tiene:

Qu apariencia tiene realmente:

Qu apariencia desearamos que tuviera:

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Construir un Mapa Determinar el alcance. Qu tan complejo y detallado necesita ser su mapa para que le brinde lo que usted quiere? Determinar los pasos en el proceso. No se preocupe por el orden. No se preocupe por las prioridades. Slo enumrelas! Arreglar los pasos en orden. Asignar un smbolo (Ver la siguiente pgina) Revisar los smbolos del mapa del proceso Estn los pasos del proceso correctamente identificados? Se cierra cada ciclo de retroalimentacin? Cada flecha tiene un punto de inicio y uno final? Hay ms de una flecha desde una caja de actividad? Quiz debera ser un diamante. Se abarcan todas las etapas? Validar el Mapa de Proceso Recorrer el Proceso Otra vez Realizar las Preguntas Qu sucede si? Qu podra salir mal? Quin? Cmo? Cundo? Actualizar el mapa Evaluar un mapa de proceso Cada operacin agrega valor? Estn los criterios de medicin y control bien establecidos? Estn ocurriendo las Res? Retrabajar Revisar Repetir Repasar Es necesario el paso?

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4.1.3. KAIZEN
4.1.3.1. Mejora de operaciones
Es un mtodo que elimina los desperdicios lo forzado y las irregularidades para aligerar la fatiga, mejorar la calidad, acortar tiempos y reducir gastos. Los objetos del estudio son personas, maquinas y materiales. a) Simplificacin de operacin con un diagrama de proceso de operaciones b) Anlisis de movimientos bsicos (Therblig analysis) c) Principio de economa de movimientos d) Sistema de estndar de tiempo predeterminado e) Check lists de; 5W1HCCVA, etc. f) Diseo de trabajo g) Estudio de fatiga y de hbitos de vida

4.1.3.2. Procedimiento de mejora.


1. Establecim iento de
objetivos

2. Anlisis Investigacin de la situacin actual Anlis is observativo 3. Estudio Graficacin de datos Extraccin de problem as 4. Formulacin de Nueva propuesta Estudio de propuesta concreta Elaboracin del plan 5.Pruebas Pruebas Definir mejoras al plan 6. Im plementacin Capacitacin Im plementacin 7. Seguim iento

A continuacin se describe el procedimiento de las mejoras.

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Objetivo de la mejora

Reduccin de costos. Incremento de volumen de produccin. Estabilizacin de calidad.

Acortar tiempo de produccin.

Mantener la seguridad.

Reducir los costos de procesamiento materiales y gastos. Mejorar el balance elevar la tasa operacin. Estandarizacin de operarios calificados, reduccin de defectos, mantenimiento de buenas condiciones. Reducir tiempo de trabajo, hacer eficientes los movimientos, reducir el inventario de productos en proceso Prevenir accidentes peligrosos, disminuir la fatiga, crear un ambiente laboral adecuado.

Procedimiento de anlisis

Investigar la situacin actual. Recabar la informacin preliminar de cada rea como costo, volumen de produccin, calidad, ciclo de produccin y prepararse para poder realizar un anlisis apropiado al objetivo. Seleccin de la metodologa. Con base al resultado de la investigacin de la situacin actual, se selecciona un mtodo analtico de acuerdo al objetivo. Anlisis Para poder estudiar concretamente los resultados del anlisis y as poder captar la direccin de las mejoras con precisin, se exponen problemas de forma cuantitativa.

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4.1.3.3. Estudio.
Una vez que se haya recabado la informacin verdica de los trabajos en cuestin, se agrega un estudio crtico del trabajo actual. Este es un paso importante para identificar los problemas existentes y para formular y plantear nuevos mtodos. A continuacin se describen los puntos clave de este procedimiento. Tener la capacidad para cuestionar los mtodos actuales de trabajo En muchas ocasiones, la gente est convencida de que no existe otra forma para hacer las cosas o que el mtodo actual es el mejor. Esto es ms comn en la gente que tiene mucho tiempo haciendo el trabajo de esa manera que tiene mayor antigedad en el trabajo. Identificar la causa real y empezar por atacar los problemas ms grandes. Invertir grandes esfuerzos en resolver problemas pequeos no es eficiente ya que los resultados obtenidos tambin sern pequeos. Es importante empezar con los problemas ms grandes, los que tendrn un mayor impacto en la eficiencia los que se puedan atacar al inicio. Con relacin al contenido de los estudios, se debe escuchar cuidadosamente las opiniones de los involucrados. Las propuestas de mejora presentadas sin consulta previa son difciles de aceptar no obstante lo bueno que puedan ser. Por otro lado, puede haber razones por las cuales un trabajo se tiene que hacer de alguna manera especfica. Es muy importante escuchar las opiniones de la gente que conoce bien tanto el lugar de trabajo como el trabajo en s. Haga las preguntas bsicas de los 5W1H. En cuanto se recabe la informacin de la situacin actual en la etapa de anlisis, se deben hacer las preguntas 5W1H (donde, cuando, por qu, qu, quien y cmo) para estudiar su objetivo, lugar, orden, operadores y herramientas y plantear las dudas. Aplicacin del Check list. Las mismas preguntas 5W1H se deben volver a hacer con los check lists que correspondan a mtodos de anlisis ms concretos.

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4.1.3.4. Formulacin de la nueva Propuesta.


Las mejoras efectivas nacen de ideas ingeniosas. Lo ideal es enlistarlas segn surjan, estudiarlas ordenadamente y resumirlas en una propuesta de mejoras. Sin embargo, para incitar la creatividad y desarrollarla, podramos pensar en las siguientes cuestiones: 1) Reglas bsicas que queremos tener en mente para extraer propuestas concretas 1. Adaptabilidad (Adecuacin) 2. Divisin de trabajo. 3. Mecanizacin Motorizacin. 4. Sincronizacin. 5. Estandarizacin. 6. Sintetizacin. 2) Aplicar el Check List Para concretar las medidas para la solucin de problemas, se requiere de mucha creatividad, sin embargo, para esto es recomendable utilizar el principio de economa de movimientos y los check lists. 3) Propuesta 1. Se deber hacer una evaluacin sinttica de los resultados del estudio y resumir la propuesta de mejora en la opcin que tenga los mejores resultados y a su vez que sea altamente realizable. Por otro lado, en la implementacin de un nuevo mtodo, se debern estudiar los puntos problemticos y tener preparadas las contramedidas. 2. Hacer un plan de implementacin. 4) Elaboracin del plan Se debern llevar registros sobre el nuevo mtodo y esclarecer los puntos modificados, la manera de llevar a cabo el nuevo mtodo y los resultados estimados. Se recomienda que las siguientes partidas estn integradas: 1. Comparacin de las partes modificadas (antes y despus) Nuevo flujograma Procedimientos de trabajo, guas y herramientas Marco General de la distribucin Otras partidas modificadas

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2. Resultados estimados Costos necesarios para implementar el nuevo mtodo Resultados del nuevo mtodo

4.1.3.5. Pruebas.
Con relacin al nuevo mtodo propuesto, siempre se deber llevar a cabo una prueba antes de implementarlo. En primera instancia se deber implementar el mtodo de acuerdo al borrador de la propuesta que se muestra paso por paso para posteriormente formular la propuesta final de un nuevo mtodo. Se deber estudiar si este mtodo es el mejor bajo las condiciones actuales. Si los resultados de la prueba muestran que los objetivos y goles iniciales han sido cumplidos, se deber proseguir a la siguiente etapa y repetir el estudio hasta lograr la mejor propuesta. 1) Satisfacen los valores objetivos de la mejora? Se redujeron los procesos como se haba planeado? Se ahorr en materias primas como se haba planeado? Se simplific el trabajo? Se lleg al volumen de produccin planeado? 2) Est dentro de las condiciones restrictivas? Se pudo hacer la mejora dentro del presupuesto planeado? Se logr garantizar la seguridad? Se logro mantener elevar la calidad? Se logr cumplir con la fecha programada? 3) Es la mejor de las mejoras propuestas? Es prctica? Es econmica? Es eficaz?

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4.1.3.6. Implementacin.
Estandarizar, implementar, evaluar y mantener el trabajo mejorado. 1) Lograr la plena comprensin y convencimiento del trabajador. Antes de llevar a cabo la propuesta de mejora, hay que explicar detalladamente el objetivo de la mejora, las diferencias entre el mtodo antiguo y el nuevo y los puntos a ser mejorados a los trabajadores. Si se logra convencerlos, la capacitacin dentro de la implementacin ser ms fcil de hacer y los resultados sern aun ms eficaces. Por otro lado, en caso de una reduccin de personal debido a algn cambio mayor, se debern cuidar las relaciones humanas ya que esto puede afectar enormemente la motivacin del lugar de trabajo. 2) Estandarizacin del mtodo de trabajo. Si la mejora es aprobada, es importante resumir el contenido del trabajo en unas tarjetas de orientacin de trabajo para poder implementar y mantener el nuevo mtodo como trabajo estndar. Se debe escribir el mtodo de trabajo de los trabajadores de una manera sencilla sin utilizar smbolos complicados de los cuales los trabajadores no estn familiarizados. Las tarjetas de orientacin de trabajo deben contener lo siguiente: Herramientas y maquinaria a utilizar, condiciones generales de trabajo Descripcin del mtodo de trabajo Un plano(distribucin) del lugar de trabajo 3) Capacitacin de los trabajadores. Despus, se les pide que hagan el trabajo estndar de acuerdo a las tarjetas de orientacin de trabajo. El contenido de la capacitacin va cambiando de acuerdo al mtodo de capacitacin del nuevo sistema, caracterstica del trabajo y nivel de cambio. Los cambios en mtodos utilizados durante muchos aos son aceptados con mucha dificultad y se tiende a regresar con facilidad al mtodo anterior. Estos casos son los que requieren de mayor capacitacin.

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En la capacitacin es muy efectivo el uso de videos para mostrar como se hacan las cosas anteriormente con el mtodo antiguo. Al hacer esto, se crea la oportunidad para aprender el nuevo mtodo y por ende es ms fcil aceptarlo. Generalmente, cuando se hace el cambio a un nuevo mtodo de trabajo, toma mucho tiempo alcanzar cierta velocidad an cuando la velocidad de trabajo va mejorando de acuerdo a la curva de aprendizaje. Es muy importante estar consciente de esto al capacitar a los trabajadores.

4.1.3.7. Seguimiento
Se debe dar seguimiento para ver si el trabajo realizado se ha hecho conforme a la propuesta, y no debemos olvidar que ese mtodo se debe mantener. Al dar seguimiento, podemos sacar nuevas propuestas de mejoras. 1) Resumen del resultado Como ltima tarea de la mejora del trabajo, se debe hacer un reporte de la mejora y presentarla. 2) Mantenimiento del Nuevo mtodo An cuando la mejora haya sido implementada y los estndares establecidos, pueden cambiar las condiciones de trabajo y a veces por descuido o pereza de los administradores, puede que se regrese al mtodo antiguo o que se vaya modificando el nuevo. Si se lleva un control de tiempo estndar, se pueden detectar las anomalas por la diferencia del estndar y lo real. Por lo tanto se persigue la causa de la irregularidad y se deben tomar medidas. An cuando no se establecieran tiempos estndares, se debe investigar si esa labor se est efectuando correctamente de vez en cuando. El seguimiento se debe llevar a cabo bajo responsabilidad de los administradores. Sin embargo los analistas tambin deben investigar los resultados de la propuesta peridicamente y necesitan confirmar los resultados nuevamente. Por supuesto que uno no debe quedar satisfecho con una sola mejora. Sin embargo, los cambios en los mtodos de trabajo con demasiada frecuencia tampoco son buenos desde el punto de vista psicolgico. Adicionalmente, administrativamente hablando, traen consigo cambios tediosos en los procesos
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por lo cual es necesario mantener una situacin estable por lo menos durante un perodo. De esta manera, el estudio e implementacin de una mejora requiere de mucha precaucin.

4.1.4. Mud (desperdicios)


Mud significa el trabajo innecesario y los desperdicios. Lo que no agrega valor en el trabajo. Y como se estableci anteriormente Kaizen es eliminar esos trabajos innecesarios y desperdicios en todos sentidos. Por lo que es importante descubrir en donde generalmente tenemos esos desperdicios y por qu. Desperdicio. Es cualquier actividad que interfiere dentro del proceso y no genera valor agregado. De manera prctica, podemos clasificar los desperdicios (MUDA) de 7 formas: 1. MUDA al fabricar demasiado. Fabricar lo innecesario, en cantidad innecesaria cuando no es necesario. Este desperdicio se encuentra con frecuencia en nuestras PYMES, al no haber una coordinacin ni un pronstico de ventas, ni una programacin de la produccin, se fabrica para llenar los almacenes por si sale una venta o para que no falte el producto. Los resultados son catastrficos en trminos de capital invertido e inmvil, ocupacin de espacio, movimiento de materiales y obsolescencia o degradacin del producto que no se vendi. Se dice que es el peor MUDA. De todos los desperdicios el exceso de produccin es el peor. Este da a las personas un falso sentido de seguridad, contribuye a encubrir todo tipo de problemas y oculta aquella informacin que puede suministrar indicios para Kaizen en la zona de produccin. Producir ms de lo necesario genera un tremendo despilfarro: el consumo de materias primas antes de que stas se necesiten; el consumo derrochador de mano de obra y de servicios pblicos; las adiciones de maquinaria; el incremento en las cargas de los intereses; el espacio adicional por almacenar; el exceso de inventario; los costos agregados de administracin y transporte. Normalmente el pretexto que se esgrime es que as se cubre un pedido repentino, cuando no se tiene programacin ni sistematizacin en ventas y produccin, todos los eventos son repentinos, cuando se tiene esta situacin se deber recurrir a la programacin en base a histricos y tratar de equilibrar la produccin programando y
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sistematizando. Esto se observa mejor en planta evaluando los almacenajes de productos semiterminados y por supuesto la rotacin de los almacenajes, tanto de entrada como de salida. 2. MUDA de tiempo en espera Tener equipo o personal sin laborar esperando que llegue material o subensambles del proceso anterior o peor an, tiempo sobrante del personal mientras el equipo trabaja. Esta situacin tambin se presenta con frecuencia en las PYMES por diversos motivos, lo ms frecuente es que se haya adquirido equipo automtico o semiautomtico y a la operacin ya se le tena asignado personal y por costumbre o desconfianza en el equipo se deja al personal simplemente cuidando la maquinaria. Esto se observa por ejemplo cuando se tienen bordadoras, cortadoras, estampadoras, selladoras automticas y el personal simplemente cuida la alimentacin de la maquinaria. El desperdicio de espera tambin se presenta cuando las manos del operador estn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo u operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que agrega valor. Para eliminar este desperdicio se deber encargar a un solo operario de varias mquinas, aqu el principal problema es mantener la coordinacin, para implementar esta mejora es aconsejable primero acortar la distancia entre maquinaria o estaciones, lo ms posible. 3. MUDA de transporte Tomar, colocar, mover, amontonar, contar, para despus volver a mover Todas estas actividades no agregan ningn valor al producto ni al proceso, sin embargo en la mayora de las empresas la mayor parte del tiempo del personal se dedica a desplazamientos con y sin material, esto porque no hay una ubicacin congruente de la maquinaria y personal o se trat de dividir las operaciones o las secciones de un proceso sin evaluar este tiempo perdido que adems genera otros desperdicios, cuellos de botella, maltrato y prdida del material o el producto.

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El transporte es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es an peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte. Dos procesos separados requieren transporte. Para eliminar el desperdicio de transporte y movimientos innecesarios deber revisarse el lay out, acortar lo ms posible la distancia entre maquinaria y estaciones de trabajo, poner las mesas, charolas, etc. a una altura cmoda para evitar que el trabajador tenga que agacharse, levantar, etc., procurar procesos continuos y no almacenar sub ensambles o entre procesos. 4. MUDA en operaciones innecesarias Este desperdicio es de dos tipos: operaciones que se tienen que hacer porque el proceso anterior est mal diseado u operaciones que se realizan que son redundantes o intiles. Esto tambin es consecuencia de una falta de cuidado al cambiar los procesos y falta de evaluacin, revisin y anlisis sistemtico en los mismos. Algunas veces, la tecnologa y el diseo inadecuados conducen a desperdicio en el trabajo de procesamiento en s. Un acceso indebidamente distante o un acceso en el procesamiento de la mquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos de desperdicio de procesamiento que se puede evitar. Con frecuencia, la eliminacin del desperdicio del procesamiento puede lograrse con una tcnica de sentido comn y de bajo costo. Para eliminar este desperdicio es necesario revisar diseos de producto y proceso 5. MUDA en almacenamiento Este MUDA es consecuencia del 1. Fabricar demasiado Al fabricar demasiado cuando no es necesario generamos desperdicio de almacenaje tanto de materia prima como de producto en proceso y producto terminado. Esto impacta directamente al flujo de efectivo, adems de otros desperdicios ya sealados como obsolescencia, deterioro, prdidas, etc. Los productos finales, los productos semi terminados o los repuestos y los suministros que se mantienen en inventario no agregan ningn valor. Por el contrario,
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aumentan el costo de operaciones por que ocupan espacio y requieren equipo e instalaciones, tales como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras. Adems, una bodega requiere recursos humanos adicionales para su operacin y administracin. Con frecuencia, el inventario se compara con el nivel de agua que oculta problemas. Cuando el nivel de inventario es alto, nadie posee la seriedad suficiente para manejar problemas como calidad, tiempo de no trabajo u operacin de las mquinas, ausentismo y, por consiguiente se pierde una oportunidad para el Kaizen. Lo primero que debe hacerse para eliminar este desperdicio es establecer mnimos y mximos en das y cantidades en almacenes de entrada, salida y reducir al mnimo el almacenaje en proceso, no debe haber almacenaje en proceso. 6. MUDA de movimiento Los movimientos innecesarios no generan ningn valor y desgastan recursos. Son consecuencia de la mala distribucin de planta, falta de procesos sistematizados y de supervisin cuidadosa, estos movimientos van desde ir a buscar constantemente materia prima, herramientas, materiales adicionales, hasta la mala colocacin entre los productos procesados, terminados, en proceso, materia prima, etc., provocan que el personal a mas de tener que desplazarse tenga que agacharse, subir, voltearse, etc. y consumen gran parte del tiempo del personal adems de fatiga innecesaria. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para eliminar este MUDA hay que dar congruencia al Lay Out, disminuir distancias, poner mesas, sillas y aditamentos auxiliares cmodos y sobre todo no improvisar al producir.

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7. MUDA en productos defectuosos Esto es, seguir produciendo artculos defectuosos o mal terminados Muchas veces por falta de controles adecuados o supervisin, se fabrican lotes enteros de productos con defectos que habr que retrabajar, eliminar o peor an se envan al cliente con todas las consecuencias en tiempo, dinero y prestigio. El rechazo de productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una costosa repeticin del trabajo. Con frecuencia, los productos defectuosos deben descartarse, lo que significa un gran despilfarro de recursos y de esfuerzo. Establecer POKA YOKE. Revisar la causa de los defectos y eliminarla Conclusin.- Considerando estos 7 desperdicios, se debe descubrir la MUDA de trabajo por medio de las 5s, a continuacin se deber eliminar la MUDA por medio de KAIZEN, se deber establecer el mtodo de produccin mejorado y realizar la disminucin de costos por el nuevo mtodo de produccin. Para evitar que vuelva a aparecer la MUDA se deber impulsar 3 s (SEIRI, SEITON, SEISOU) y de esta manera observar MUDA en la planta. A continuacin estandarizar el trabajo y cumplirlo completamente (SEIKETSU) e indicar la responsabilidad del trabajador para que realice su trabajo en forma adecuada disciplinadamente (SHITSUKE) Hay que tomar en cuenta que MUDA genera ms MUDA. MUDA de fabricar demasiado provoca MUDA de almacenamiento, la que a su vez genera MUDA de transporte, etc.

4.1.5. 5s.
Las 5s es una metodologa que naci en, por y para las pequeas empresas japonesas en los difciles tiempos posteriores a la 2 Guerra Mundial. 5s es un movimiento al interior de la empresa, que consiste bsicamente en organizar las reas de trabajo, mantenerlas ordenadas, limpias, con procesos estandarizados y manteniendo la disciplina que se requiere para hacer un buen trabajo.

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El nombre 5s, proviene de las primeras cinco letras de los cinco trminos japoneses: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu y Shitsuke, que corresponden a los conceptos de clasificacin/seleccin, orden, limpieza, mantenimiento/estandarizacin y disciplina, respectivamente. El sistema de las 5s requiere de perseverancia, determinacin, esfuerzo constante, habilidad para detectar lo que es importante y poner atencin a los detalles. El proceso de integracin de las 5s es un proceso de Mejora general para cada empresa. La mayor dificultad en su implantacin es que se pierden de vista los objetivos. 5Ss no es un sistema solo para mantener limpio un lugar.

4.1.5.1. Objetivos de las 5s


Los objetivos principales de las 5s son: 1) Elevar la productividad de la empresa. Esto se conseguir mediante la organizacin de forma adecuada y en los lugares debidos de las materias primas, los componentes, los inventarios en proceso, los moldes, etc. y de esta forma poder eliminar desperdicios de tiempo, buscando disminuir tiempos de traslado, esperas y de operaciones, incrementando de esta manera la productividad. 2) Disminuir inventarios. En la mayora de las empresas sin 5s se generan inventarios innecesarios o en exceso. Ya que no hay control, se hacen los pedidos con errores de especificaciones o de cliente. 3) Elevar la calidad. En las empresas fabricantes de productos de alta tecnologa como los artculos electrnicos, en algunos casos, sus productos son defectuosos en cuanto a los estndares de calidad debido a que se infiltra polvo en su interior, no permitiendo el buen funcionamiento de estos. Por otra parte, en las ensambladoras se generan deficiencias en sus productos por causa del desorden existente en almacenes de materia prima, componentes en lnea, etc. As mismo, por ejemplo, en las empresas de maquinado, se generan operaciones incorrectas por falta de limpieza de polvos metlicos, es decir, la ausencia de limpieza constante y adecuada de los residuos, producto de los procesos.

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4) Disminuir las averas de la maquinaria. Al realizar actividades de mantenimiento e inspeccin en la maquinaria, podemos observar pequeas averas. Reparar dichas averas nos permite prevenir y evitar problemas an ms grandes. 5) Elevar la seguridad. Ya que la accin de 5s pone nfasis en que se aseguren los espacios de trnsito y operacin, es necesario tomar medidas en las cuales se tenga la certeza de que al almacenar materiales y al limpiar las plantas productivas, se cuente con la seguridad necesaria para todos los operarios. Al garantizar la seguridad de los operarios podemos garantizar, por ende, la seguridad en toda la planta. 6) Disminuir el costo. Referidos especficamente a los costos de manufactura, sobre todo porque aqu se generan la mayora de los costos totales de produccin en la empresa. 7) Elevar la imagen de la empresa. Es de alto impacto benfico para la empresa, puesto que cuando un cliente entra a la empresa y la empresa se ve limpia, ordenada y trabajando, no hay desperdicios a la vista y el personal luce orgulloso de su trabajo, la impresin es buena. Esto eleva las ventas y el ambiente de trabajo entre otras cosas y se facilita el reclutamiento de nuevos empleados.

4.1.5.2. Ventajas para los trabajadores


Es importante recalcar las ventajas que la implantacin de 5s tiene hacia los trabajadores, el entender esto es importante con el fin de transmitirselo y lograr su participacin y colaboracin. 1) Crear sitios cmodos. Esto es con el fin de que si los operarios se sienten a gusto y cmodos en su espacio de trabajo, tendrn un mejor rendimiento productivo. 2) Crear sitios confortables. Que los espacios de trabajo no se generen en desperdicios de movimiento. Seiri y Seiton, clasificando, ordenando y eliminando lo que no es necesario. 3) Crear sitios muy seguros. Clasificando los objetos y ampliando el espacio libre. 4) Crear sitios de los que los trabajadores se sientan orgullosos. Para que los trabajadores se sientan orgullosos de sus sitios de trabajo y por ende de la empresa, ganando tambin lealtad.

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4.1.5.3. Como impulsar 5s


Como cualquier sistema ligado con la mejora en la empresa, existen algunos puntos que deben observarse rigurosamente. 1) Participacin. 5s es en su esencia un proyecto participativo. El secreto del xito es que los directivos, supervisores y todos los empleados entiendan bien el propsito de esta implementacin, ya que este sistema es una accin prctica con la participacin de todos cubriendo toda la empresa. Esto requiere de un esfuerzo constante por parte de todos. 2) Conocimiento e involucramiento desde el Director General hasta el nivel de operarios. Es muy importante que el Director General, Dueo, Gerente General, la autoridad mxima en la empresa, conozca, se involucre y participe, es muy importante que el personal vea que los altos directivos participan en la limpieza y el poner en orden, sin perder de vista el objetivo bsico que es la productividad. 3) Establecimiento de un Comit para la implantacin de 5s. Es imprescindible que se establezca y organice un comit compuesto por miembros de todas las reas bsicas para implantar 5s. La cantidad de miembros variar dependiendo del tamao de la empresa y algunas veces se necesitar personal que se dedique nica y exclusivamente a 5s. 4) Establecer un Programa de Trabajo. Las buenas intenciones no bastan. Al conocimiento e involucramiento de la Direccin hay que acompaarlo de un PROGRAMA que debe ser rigurosamente seguido. Se debern formar los grupos de trabajo, nombrar los responsables, fijar metas especficas para cada grupo y establecer tiempos de realizacin. En las reuniones de informacin deber compararse lo establecido con lo alcanzado y actuar en consecuencia. 5) Reuniones de informacin y Capacitacin peridica. Por la experiencia obtenida en las PYMES mexicanas se ha observado que la implantacin de la 1 etapa (Tres primeras 5s) requiere al menos 6 meses. Es importante tomar fotografas de antes y despus e informar peridicamente los avances e impactos (no se debe de perder de vista que el objetivo principal es incrementar la productividad, disminuir costos y tiempos, etc.). Se recomienda hacerlo mediante reportes peridicos mensuales. Hay que mantener el sentido de participacin de todos y cada uno de los que forman parte de la empresa.
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Es recomendable que los diferentes grupos que conforman la empresa hagan su presentacin ante el resto de la empresa y muestren sus avances o mejoras. Si llega a haber alguna modificacin en las etapas del procedimiento del sistema se recomienda que en paralelo, se capacite a todo el personal involucrado. 5) Completar totalmente. Si el proceso de implantacin del sistema no se prepara bien, se ocasionarn muchos problemas. Sin embargo lo ms importante desde la primera accin de 5Ss es completar hasta el final el sistema. Al terminar cada una de las etapas se deber reflexionar y evaluar acerca de las dificultades, lo que se hizo y no se hizo, para mejorar en forma continua. 6) Establecer un sistema de premiacin. Crear un sistema de premiacin ayuda a la empresa a conseguir el xito. Se recomienda que cuando se decida establecer el sistema se informe el sistema de premiacin. No se recomienda que sea la premiacin individual y en efectivo, deber premiarse a los grupos con alguna comodidad o alguna actividad colectiva, p/ej. Un horno de microondas para calentar su comida, arreglarles un rea para comer con comodidad, uniformes para sus equipos deportivos, balones, etc.

4.1.5.4. Implantacin
DEFINICIN Clasificar lo necesario y lo innecesario, desalojando lo innecesario decididamente CLASIFICAR ( SEIRI ) MTODO DE IMPLANTACIN Desechar alguna cosa cuando: 1. Est descompuesta y no se pueda usar. 2. Se tenga otra cosa mejor. 3. No exista la posibilidad de usarlo.

ORDENAR ( SEITON ) DEFINICIN Crear un lugar organizado desde el punto de vista de: Operatividad, Seguridad, y Belleza MTODO DE IMPLANTACIN 1. Las cosas se encuentran en el lugar debido. 2. Se sabe a simple vista donde se encuentran las cosas. 3. Se puede sacar las cosas al instante y usarlas

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LIMPIAR ( SEISOU ) DEFINICIN Limpiar continuamente alrededor de si mismo y su lugar de trabajo MTODO DE IMPLANTACIN 1. Limpiar diariamente alrededor de si mismo y los sitios de trabajo 2. Limpiar regularmente los sitios comunes para todos 3. Erradicar las causas por las que se ensucian

MANTENER ( SEIKETSU ) DEFINICIN Mantener el ambiente confortable para el trabajo, logrando clasificar, ordenar y limpiar. < Estandarizar > MTODO DE IMPLANTACIN 1. Repetir los 3 pasos anteriores 2. Mantener limpio Los Pasillos Las Maquinas y Los uniformes con el mayor esfuerzo

DEFINICIN 1. Acostumbrarse a obedecer lo decidido (reglas) 2. Cumplir correctamente con el trabajo por si mismo de manera disciplinada. ( Formacin de Hbitos)

DISCIPLINA ( SHITSUKE ) MTODO DE IMPLANTACIN 1. Observar lo que se decidi hacer. 2. Continuar hasta que la disciplina forme parte de la cultura y costumbres de la empresa.

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4.1.5.5. Escalamiento de las 5s.


El implementar adecuadamente las 5Ss nos proporciona una slida plataforma para establecer otros sistemas de mejora y calidad. Uno de ellos es el Mantenimiento Productivo Total (TPM) El correcto Mantenimiento incrementa la eficiencia y la productividad de una planta y en general de las instalaciones. En produccin distinguimos bsicamente varios tipos de mantenimiento: a. Mantenimiento de Produccin Mantenimiento preventivo (P.M Preventive Maintenance).Medicina preventiva Mantenimiento posterior (B.M Breakdown Maintenance) .Reparar descompostura Mantenimiento correctivo (C.M Corrective Maintenance).Mejorar la constitucin...del equipo y maquinaria. Mantenimiento preventivo Existen adems otros enfoques de mantenimiento como el Mantenimiento Predictivo y el Mantenimiento basado en condicin. Un paro inesperado o no programado en planta no solamente impacta la productividad. Tambin puede perjudicar las relaciones con clientes y vecinos. Por esta razn es bsico el mantenimiento preventivo. En este sentido una correcta implementacin de 5Ss y su adecuado seguimiento es una ayuda muy valiosa en los programas de mantenimiento y es la base en los programas de Mantenimiento Productivo Total. Implementacin de Mantenimiento Preventivo Mantenimiento diarioprevencin del deterioro Inspeccin peridicamedicin del deterioro Manutencin (restauracin del deterioro)
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4.1.6 Mantenimiento (TPM)


El TPM es mantenimiento llevado a cabo por todos los empleados a travs de los equipos de trabajo. Al igual que QTC, el TPM se desarrolla sobre las bases de la compaa. Con frecuencia se dice que la calidad depende del proceso, pero es ms apropiado decir que la calidad depende de los equipos. La productividad, los costos, inventario, seguridad y salud y el nivel de ventas, al igual que la calidad, dependen en gran medida de los equipos. Aunque se incremente la automatizacin hasta niveles en que se reduce en extremo la participacin del hombre, el mantenimiento an depende fuertemente de la participacin del hombre. Sin embargo, la importancia y delicadeza de este mantenimiento va ms all de los conocimientos bsicos de un trabajador promedio. La meta DUAL de TPM es Cero paros de equipos y cero defectos. TPM no se alcanza de la noche a la maana, en promedio se requiere de tres aos para obtener los resultados ptimos planeados. La compaa deber invertir inicialmente en la restauracin de equipos y llevarlos a las condiciones apropiadas y tambin en capacitacin (educacin) del personal involucrado con el equipo. El costo actual de la produccin depende de la cantidad y de la calidad del mantenimiento. Dado que la productividad se incrementa, estos costos son rpidamente traducidos a beneficios, por eso TPM es frecuentemente referido como el beneficio del TPM. Alcanzando cero paros la meta industrial. Uno de los requisitos previos es la conducta y prctica de orden y limpieza. Los puestos de trabajo y la fbrica entera deben ser vistos como la casa, limpia y ordenada. Para los japoneses, Zashiki o parlor es la sala donde se reciben los invitados, los puestos de trabajo y los equipos debe ser vistos como un Zashiki, que sea difcil de creer que se est en una industria.
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No man no dust en los lugares de trabajo, automatizacin, poka yoke y otros sistemas participan para evitar paros y defectos en los productos. La automatizacin requiere de reorganizar el plan de la compaa para mejorar la administracin de la produccin. Conducto de lugar de trabajo limpio eslogan: crear nuestro lugar de trabajo con nuestras propias manos. Aplicacin de las 5s (seiri, seiton, seisu, seiketsu y shitsuke) ms una sexta S llamada shikkari-yarou hagmoslo con ganas, lo cual significa que cada persona debe mostrar iniciativa y hacer su esfuerzo especial.

4.1.6.1TPM desafiando los lmites.


DEL PM AL TPM. Despus de la segunda guerra mundial, la industria japonesa tomo como referencia las tcnicas de administracin y control observadas en los Estados Unidos, hizo las adaptaciones necesarias y desde entonces los productos japoneses han sido reconocidos por su calidad, ahora la atencin se centra sobre las tcnicas de administracin japonesa. Lo mismo ha pasado en el campo del mantenimiento de equipos. Hace aproximadamente 40 aos que Japn import PM de los Estados Unidos, despus import MP (prevencin del mantenimiento) y reingeniera, todo este conjunto que Japn denomina ahora TPM, no es ms que el mismo estilo americano del mantenimiento productivo, solo que adaptado y modificado para el entorno de la industria japonesa. El caso es que muchas naciones centran su atencin, al entrono japons. No debe de perderse de vista que el conjunto de tcnicas fue adaptado por la industria japonesa. Es seguro que deba modificarse para otras naciones, dado el particular entorno industrial. Las cuatro etapas del desarrollo del TPM. El mantenimiento fue introducido en los 50s y junto con el mantenimiento productivo se estableci en los 60s. El desarrollo del TPM comenz en los 70s. El periodo antes de los 50s puede establecerse como el perodo de mantenimiento en paros. Etapa I: Mantenimiento en Paros. Etapa II: Mantenimiento Preventivo. Etapa III: Mantenimiento Productivo
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Etapa IV

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Recientemente, ambos, mantenimiento predictivo y las tcnicas de diagnstico de equipo, han llamado particularmente la atencin para los japoneses. Estas tcnicas indicarn el futuro desarrollo del Mantenimiento Productivo. Hasta 1970 en mantenimiento preventivo en Japn consista slo en eso, mantenimiento preventivo basado en servicio de mantenimiento en periodos fijos de tiempo o de reparacin. Despus de 1980 el mantenimiento preventivo est siendo rpidamente reemplazado por el mantenimiento predictivo, o mantenimiento basado en las condiciones reales. El Mantenimiento Predictivo usa modernas tcnicas de monitoreo y anlisis para diagnosticar las condiciones del equipo durante la operacin, con el propsito de identificar signos de deterioro o de falla inminente. Definicin y aspectos distintivos del TPM. TPM es frecuentemente definido como Mantenimiento Productivo con Participacin Total, lo que significa que todas las actividades de PM son llevadas a cabo por los trabajadores y efectuadas en completa autonoma en el piso. La efectividad del TPM radica en que se implemente en toda la base de la compaa. Desafortunadamente muchas empresas abandonan TPM por que falla el apoyo a los trabajadores o las gerencias no se involucran. Una definicin completa de TPM incluye los siguientes 5 elementos: TPM ayuda a maximizar la efectividad de los equipos. TPM se establece a travs del sistema de PM para toda la vida del equipo. TPM es implementado en varios departamentos (Ingeniera, Operaciones, mantenimiento) TPM involucra a cada empleado, desde la gerencia hasta los trabajadores de piso. TPM est basado en un sistema de incentivos de PM a travs de Equipos de Trabajo.

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La palabra total en TPM, tiene tres significados principales que describen las caractersticas de TPM: Efectividad total (referida al primer punto de la lista anterior) indica el propsito de TPM de efectividad econmica o rentabilidad. Sistema de mantenimiento Total (referido al segundo punto de la lista anterior) incluye prevencin del mantenimiento (MP) y mantenimiento mejorado (MI), as como PM. Participacin Total de todos los empleados (tercer, curto y quinto punto de la lista anterior) incluye el mantenimiento autnomo a travs de equipos de trabajo. El primer distintivo del TPM es la efectividad Total PM rentable que tambin se enfatiza en el mantenimiento predictivo y preventivo. El segundo distintivo, un sistema de mantenimiento total, concepto introducido durante la etapa del mantenimiento productivo. ste establece un plan de mantenimiento para toda la vida til del equipo incluye la prevencin del mantenimiento (MP: diseo libre de mantenimiento), el cual tiene su efecto durante la etapa de diseo del equipo. Una vez que el equipo es ensamblado, un sistema de mantenimiento total requiere de Mantenimiento Preventivo (PM: medicina preventiva para el equipo) y mantenimiento mejorado (MI: reparacin y modificacin del equipo para prevenir paros y para facilitar su mantenimiento), este ltimo es llevado a cabo con mantenimiento autnomo por operadores (equipos de trabajo), si no hay sistema y el mantenimiento se efecta por el departamento de mantenimiento implica una divisin del trabajo. Procuracin de la efectividad de todos los equipos. El objetivo de las actividades de mejoramiento de la produccin es la productividad mediante la minimizacin de las entradas y maximizacin de las salidas. Mas que ver cantidades en las salidas, estas incluyen tambin calidad, reduccin de costos, conocimiento de las fechas de entrega de los productos terminados, adems se incrementa la moral y las condiciones de seguridad e higiene y el ambiente de trabajo en general. Las entradas consisten en: Las salidas consisten en: Mano de obra, mquina y materiales. Produccin (P), Calidad (Q), Costo (C), Entrega (D), seguridad, salud y medio ambiente (S) y Moral (M).
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Las entradas se correlacionan directamente con las salidas. A medida que la automatizacin se incrementa las salidas son cada vez ms dependientes del mantenimiento de los equipos. TPM procura maximizar las salidas (PQCDSM), manteniendo las condiciones ideales de operacin y operando los equipos efectivamente. Una pieza de un equipo sujeto a paro, que experimenta prdidas peridicas de velocidad, o falla de precisin y produce defectos no est operando efectivamente. El costo del ciclo de vida (LCC Life Cycle Cost, el costo incurrido durante la vida til del equipo), requerido para mantener el equipo a su nivel ptimo es limitado. TPM procura alcanzar toda la efectividad del equipo mediante la maximizacin de las salidas y la minimizacin de las entradas. Para alcanzar la efectividad de los equipos, TPM trabaja para eliminar las seis grandes prdidas Prdidas de tiempo: 1. Fallas de equipo: paros de mquinas. 2. Configuracin y ajuste: cambios de dados en mquinas de inyeccin y moldeado, etc. Prdidas de velocidad. 1. Retrasos e interrupciones: debido a la operacin anormal de sensores, bloqueos de trabajo en descargas, etc. 2. Reduccin de velocidad, debido a discrepancias entre la velocidad de diseo y la velocidad actual del equipo. Defectos: 1. Defectos de proceso: debido a desperdicios y defectos de calidad al ser reparados. 2. Reduccin del rendimiento: debido a tiempo de arranque de la mquina y para estabilizar la produccin.

Cero defectos y TPM: sistemas de prevencin de defectos. El movimiento ZD (cero defectos) va a Japn desde los Estados Unidos en 1965, a travs de los conceptos de Philip Crosby, el creador de ZD, quien define la calidad como conforme a los requerimientos, establece el concepto de la administracin de la calidad bajo los siguientes cuatro principios:
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1. 2. 3. 4.

La definicin de la calidad es conforme a los requerimientos del cliente. El sistema de calidad es Prevencin. El objetivo de la calidad es cero defectos. La mediad de la calidad es el precio de la mala calidad.

La meta de cero defectos es un medio de promover la prevencin. Cero defectos y Mantenimiento Productivo tienen una filosofa en comn. Mientras que cero defectos busca prevenir los defectos, el Mantenimiento Productivo enfatiza la importancia de prevenir los paros. Dado que la falla de un equipo es un tipo de defecto, ambos, ZD y PM son sistemas que ayudan a la eliminacin de defectos de calidad. El sistema de produccin Toyota y el TPM. El sistema de produccin Toyota establece que los fabricantes de autos en Japn alcanzan su mejor productividad a travs de la prctica de cero defectos por los proveedores de auto partes. A diferencia del esfuerzo tradicional de obtener calidad por inspeccin, el estilo japons de ZD est basado en prevenir los defectos, para ello, los mismos operadores son los inspectores responsables para el seguimiento de la calidad. ZD es considerado como un factor de xito de un sistema de produccin Justo a Tiempo. Si hubiera defectos en las partes suministradas por los proveedores, un sistema Justo a Tiempo, as como un nivel de cero inventarios no sera posible. El sistema de produccin Toyota esta basado en la absoluta eliminacin de los desperdicios, asimismo elimina los defectos y los inventarios en produccin Justo a Tiempo para producir los objetos necesarios, cuando son requeridos y en las cantidades requeridas. El sistema de produccin Toyota alcanza un nivel de cero defectos y cero inventarios, lo cual es en esencia el ZD. Con el objetivo de Cero Paros de Mquinas, TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin Justo a Tiempo y la automatizacin. Por lo tanto, es correcto decir, que sin TPM, el sistema de produccin Toyota no podra funcionar. La relacin entre TPM Terotecnologa y logstica. Dennis Parkers, creador de la tecnologa en Inglaterra, indica que TPM en Japn y logstica en los Estados Unidos tienen las mismas metas que la Terotecnologa. Terotecnologa es un trmino acuado en Inglaterra en 1970 y de acuerdo con la British Standars Institution, significa una combinacin de administracin, finanzas, ingeniera y otras prcticas aplicadas para la bsqueda del costo del ciclo de vida ms bajo (economic life cycle cost), LCC, en trminos generales se refiere a mtodos
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de seleccin de especificaciones claras para diseo, construccin e instalacin de maquinaria, tomando en cuenta la retroalimentacin necesaria con el objetivo de reducir los costos y mejorar la calidad, lo mismo que TPM est buscando. Logstica es un trmino militar bastante viejo, que se refiere al soporte de la lnea frontal, mediante la procuracin, almacenamiento, transportacin y mantenimiento de buenas prcticas y sistemas de manufactura. Aunque es cierto que TPM, Terotecnologa y Logstica tiene un LCC econmico como meta comn, estos difieren en trminos de precisar el objetivo y la ubicacin de la responsabilidad. Logstica establece objetivos en un campo muy amplio incluyendo bienes manufacturados, sistemas, programas, informacin y equipo. La Terotecnologa involucra el proveedor de equipo, la firma de ingeniera y el usuario de equipo, en tanto que TPM, se enfoca nicamente al usuario de equipo.

4.1.6.2Maximizacin de la efectividad de los equipos.


Si dijramos que la efectividad del equipo en la planta X es ms del 85%, se asume razonablemente que el equipo opera eficiente y efectivamente, pero Cmo se calcul la efectividad del equipo? Y Cul fue la base de clculo? Muchas compaas usan el trmino de relacin de efectividad de equipo, pero sus mtodos varan ampliamente. Equipo usado a la mitad de su efectividad. La efectividad del equipo se refiere a la tasa de efectividad o disponibilidad. Medicin de la disponibilidad: La tasa de operacin est basada en una relacin de tiempo de operacin, excluyendo el tiempo de paro. La formula es como sigue:

Disponibil idad

Tiempo de Operacin Tiempo Disponibel Total

Disponibil idad

Tiempo disponible Tiempo de Paro no Pr ogramado Tiempo Disponible Total

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El Tiempo disponible es el tiempo disponible por da (o por mes) y es derivado de sustraer el tiempo de paro planeado del tiempo total disponible por periodo de tiempo. El tiempo de paro planeado se refiere a la cantidad de tiempo de paro oficialmente programado en el plan de produccin, el cual se destina para mantenimiento programado y actividades administrativas. Un da = 8 horas = Tiempo programado de paro = Tiempo disponible = 480 minutos 20 minutos 460 minutos

El tiempo de operacin se obtiene restando el tiempo de paro no programado al tiempo real disponible, etc. Tiempo disponible = Tiempo de paro no programado = Tiempo de ajuste = Tiempo real de operacin = 460 minutos 20 minutos 20 minutos 400 minutos

Disponibilidad = (400/460) X 100 = 87% Algunas compaas no registran tiempos de fallas a menos que se rebasen los 30 minutos de paro, esta es una prctica sin sentido. Si se quiere un TPM rentable, el seguimiento de los dos siguientes factores es crucial. Primero: debe mantener un registro exacto de los tiempos reales de operacin y causas de paro. Segundo: se debe disponer de una escuela precisa para medir las condiciones de operacin de los equipos. Eficiencia de performance (desarrollo): Es el producto de la tasa de velocidad de operacin y la tasa neta de operacin. La tasa de velocidad de = ciclo de tiempo terico / ciclo de tiempo actual. Ejemplo: Si tiempo de ciclo estndar (terico) = 0.5 minutos Si tiempo de ciclo actual (real) = 0.8 minutos Tasa de velocidad de operacin = (0.5 / 0.8) X 100 = 62.5% Tasa neta de operacin, mide la estabilidad de una velocidad dada a un periodo dado,
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Tasa Neta de Operacin

Tiempo de Pr ocesamient o actual Tiempo Dsiponible de Operacin

Pr ocesada X Ciclo de Tiempo Actual Tasa Neta de Operacin Cantidad Tiempo Disponible de Operacin

Ejemplo: tems por da = 400 Ciclo actual por tem = 0.8 minutos Tiempo disponible = 400 minutos Tasa neta de operacin = [(400 tems X 0.8 minutos) / (400 minutos)] X 100 = 80% Por lo tanto el clculo de la eficiencia del performance es: Eficiencia de performance = (Tasa Neta de Operacin) X (Tasa de Velocidad e Operacin) Eficiencia de performance = (0.625 X 0.80 X 100) = 50%

Si la tasa de producto de calidad es de 98% entonces la efectividad total de los equipos se calcula como sigue: Efectividad Total de los Equipos = Disponibilidad X Eficacia de Performance X Tasa de Productos con calidad = (0.87 X 0.50 X 0.98 X 100) = 42.6% En realidad estos datos representan al promedio general de las compaas, en esencia los nmeros revelan que los equipos slo se han usado a la mitad de su efectividad. Las condiciones ideales son: Disponibilidad Eficiencia del Performance Tasa de productos con calidad mayor a 90% mayor a 95% mayor a 99%
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Por lo tanto lo ideal para la efectividad total de equipos es de: 0.90 X 0.95 X 0.99 X 100 = 85 % An as, esto no es ninguna meta preestablecida. Los paros y las interrupciones menores impiden la automatizacin. Aun cuando muchas industrias estn tratando de reducir la participacin de los trabajadores en la produccin, el sistema de manufactura flexible (FMS) no a alcanzado la total automatizacin y se requiere de la participacin de mantenimiento para corregir fallas del sistema. Cuando los paros totales o interrupciones menores ocurren durante la noche, las entradas de informacin al sistema automatizado dispara o para el sistema. Muchos procedimientos se han actualizado pero no el mantenimiento preventivo. El sistema puede parar por acumulacin de producto en descarga, falla de la apertura de descarga, cuando un interruptor de limite esta fuera de posicin, o cuando un censor se activa porque un defecto de calidad ha ocurrido, al igual que 5 s se debe eliminar toda causa de falla del sistema, haciendo limpieza diaria a instrumentos de medicin, verificando su calibracin, su lubricacin , y estableciendo planes de inspeccin a fin de lograr una rea de trabajo limpia y libre de polvo: no man-nodust: automatizacin. Los paros aceleran el deterioro de los equipos. De la misma forma que la medicina preventiva incrementa la vida media de los seres humanos, as tambin el mantenimiento preventivo incrementa el tiempo de vida til de los equipos. Diariamente el mantenimiento del equipo tiene el mismo propsito. Una lubricacin diligente, limpieza y ajustes a especificaciones (tal como bandas) y una conducta de inspeccin permitir que el deterioro sea preventivo y que las fallas potenciales sean advertidas. El mantenimiento diario de los equipos es responsabilidad del operador del equipo. Esta es la premisa bsica detrs de mantenimiento autnomo por operadores del equipo. Ms aun, el personal de mantenimiento, es responsable de inspecciones peridicas (auditorias de funcionamiento) y de efectuar reparaciones preventivas (reemplazos anticipados como tratamiento temprano). As, el mantenimiento preventivo reduce el nmero de paros, incrementa la vida til del equipo. El costo de mantenimiento preventivo es mnimo comparado con el costo de un mantenimiento correctivo y reparaciones mayores. Cuando el polvo y la suciedad se adhiere a las partes mviles o se adhiere a la superficie de la mquina, se causa
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deterioro, ms an si la lubricacin es negligente, excesiva friccin puede corregir y en ciertas condiciones causar incendio, desperdicio de energa. El mantenimiento preventivo no elimina los paros por s solo. Una compaa reporta que a pesar de lo largo del mes de ms de 10 aos ha efectuado mantenimiento preventivo, el nmero de paros e interruptores de mquinas no ha disminuido significativamente. Entonces se le hizo ver que el PM por si solo no elimina los paros e interrupciones de mquina, y se les encauso para que implementara TPM, lo cual efectuaron con xito, ahora han logrado ganar el premio PM prize. De acuerdo con los principios de reingeniera, la causa de falla de los equipos cambia con el paso del tiempo. Si hay problema de diseo, entonces el equipo tendr una taza alta de falla al principio despus alcanza una etapa de relativa estabilidad, en el que pueden ocurrir fallas por accidentes o fallas de operacin, pero al final de la vida til del equipo viene un periodo en que la taza de fallas se incrementa nuevamente. Las causas de falla en el primer periodo, se deben principalmente a fallas de diseo y/o de fabricacin. En la etapa ms estable, las fallas pueden ocurrir por errores del operador y la medida ms efectiva para evitar eso, es asegurar la capacitacin de los operadores para que opere el equipo apropiadamente. Las fallas despus de la vida til, son generalmente naturales. El objetivo es que la vida til del equipo se alargue tanto como sea posible mediante el PM y MI (cambios de diseo), al menos puede reducir la taza de fallas en la etapa final. La prevencin de mantenimiento (MP) es efectivamente en los tres tipos de fallas, por lo tanto es recomendable que el diseo de equipos libres de mantenimiento se incorpore a la etapa de planeacin y diseo. Las 5 medidas ms importante para tener cero paros. Idealmente, con MP se podra evitar las fallas y paros no programados, sin embargo este ideal est lejos de alcanzarse por completo. Una falla representa una perdida de la funcin estndar del equipo. Las fallas inesperadas con fallo completo son llamadas fallas con prdida de funcin luego de un deterioro del equipo por descuidos y negligencia aparece otro tipo de fallas denominadas fallas por reduccin de funcin.

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Los defectos que no son detectados y no son tratados se llaman defectos ocultos, si no se descubren y siguen sin tratamiento entonces posteriormente causaran una falla o paro, por lo tanto es importante exponer todos los defectos ocultos y restablecer las condiciones ptimas antes de que la falla ocurra, las siguientes cinco medidas ayudaran a eliminar los fallos: 1. Mantener las condiciones bsicas bien controladas (limpieza, lubricacin y tensada). 2. Apegarse a los procedimientos propios de la operacin del equipo. 3. Corregir cualquier deterioro observado. 4. Mejorar aspectos dbiles del diseo del equipo. 5. Mejorar las habilidades de operacin y mantenimiento del equipo.

Operaciones inadecuadas del equipo autorizado El resumen, esto trata de que hay empresas de que estn participando activamente en el diseo y desarrollo del equipo de operacin que realmente estn necesitando, es algo as como hecho en casa, lo cual permite que se implemente todos los detalles observados en equipos que se operen despus de su vida til por otro lado hay empresas que solo les importa que su personal se capacite en la forma de arranque y operacin inicial de equipos de alta tecnologa, que debido al desconocimiento de esa operacin, se incurrir en muchas fallas por error de operar, confundindose con las fallas por diseo del equipo. El uso inadecuado de equipo sofisticado es lo que se ha dado en llamar operacin no licenciada u operacin inadecuada. Errores en inversin de equipo Generalmente ocurre que la seleccin de bienes de consumo o inversiones de corto o largo plazo se selecciona muy a la ligera, sobre la base del costo actual ms bajo. Una compaa tiene dos ofertas de venta para cierto equipo, la oferta A tiene un precio de venta de $100,000 y la oferta B es de $70,000, muchas compaas compraran sobre la base de la oferta B, por que es ms barata, pero es un error basarse en el precio de compra nicamente. En otras palabras se debe considerar el costo de ciclo de vida (NCC), y as, durante el periodo de los 5 aos estimados de vida til, considerar los costos de mantenimiento ($30,000 para la oferta A y $60,000 para la oferta B), adems de un 10% de taza de inters.

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Se debe considerar el valor del dinero en el tiempo, usando ingeniera econmica. Hay tres mtodos de comparacin disponible: a) Convertir todos los flujos de entrada y salida a valor actual (BPN). b) Estimando el valor de rescate para ambas alternativas. c) Usando el mtodo de valor anual equivalente a estimar los gastos anuales. Despus de efectuar este anlisis, es claro que la oferta B no es la adecuada, pero si la oferta A. En resumen no se debe dar por sentado la seleccin sobre la base del precio de venta, aun en equipos pequeos, computadoras, copiadoras, etc. Se debe calcular el beneficio o rentabilidad empleando algn mtodo como el del valor anual equivalente, esto implica incluir LCC, adems se deben incluir gatos de mantenimiento as como cargos por otros servicios. Las 5 actividades para desarrollar TPM El desarrollo de TPM debe ir a lo particular de cada compaa, pues los problemas deben considerarse como propios y particulares. Cada compaa debe desarrollar su propio plan de accin. Generalmente una implantacin exitosa de TPM, requiere de: 1. Eliminacin de las seis grandes prdidas para mejorar la efectividad de los equipos. 2. Un programa de mantenimiento autnomo. 3. Un programa de mantenimiento para el departamento de mantenimiento. 4. Incrementar las habilidades del personal de mantenimiento y de operaciones. 5. Un programa inicial de administracin de equipos. Estas actividades constituyen al requerimiento mnimo para desarrollar TPM.

4.1.6.3Organizacin para la implementacin del TPM.


Se ha observado que se requiere de al menos tres aos para lograr una implantacin competitiva del TPM, algunos pueden decir si ellos lo implantan en tres aos yo lo puedo implantar en un ao, pero debe tenerse mucho cuidado porque este tipo de optimismo ha llevado a muchos a fallar, perdiendo el control de la inversin y de la visin de TPM.

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Para eliminar las 6 grandes prdidas, primero se debe cambiar la actitud de los trabajadores, incrementar sus habilidades mediante programas de multi habilidades. Incrementar su motivacin (Yaruki) y su competitividad (Yaruude) maximizar la efectividad de los equipos y de la operacin. Un tercer requisito previo es el desarrollo de un ambiente de trabajo sano (Yaruba). Se debe de crear un ambiente de trabajo sano que soporte el establecimiento de un programa sistemtico para la implementacin de TPM. La implementacin de TPM cubre tres grandes etapas: 1. 2. 3. Preparacin Implementacin Estabilizacin

Al final de la etapa de estabilizacin, la compaa debe evaluar (medir) los resultados actuales contra los objetivos de TPM (en Japn, las compaas son evaluadas generalmente por el comit de PM Prize). PASO 1: anuncie la decisin de la alta direccin para introducir el TPM. El primer paso es anunciar oficialmente la decisin de implementar TPM. La alta direccin debe comprender y creer en el concepto de TPM antes de implantarlo. Es la alta gerencia la que debe de anunciar a los empleados esta decisin y efectuarla en forma entusiasta. Se debe acompaar de una presentacin de los conceptos principales de TPM, de los objetivos y las metas que se plantean alcanzar. Explique las razones para implantar TPM y emplea todos los medios internos de comunicacin para que todo el personal se d cuenta del proyecto. Se debe tener una participacin total, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de la lnea de produccin. Desde ya, se debe promover la creacin del mantenimiento autnomo, esto solo puede ocurrir con estilos de supervisin no autoritaria. Se deben eliminar todas las dudas de los trabajadores. PASO 2: Inicie una campaa educativa. El segundo paso en el programa de desarrollo de TPM es el entrenamiento y la promocin, los cuales deben comenzar tan pronto como sea posible despus de la introduccin del programa de TPM.

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El objetivo de la educacin en TPM no es solamente para explicar TPM, sino tambin para alcanzar cambios en la moral y a la resistencia al cambio de los trabajadores, en este caso, al TPM. La resistencia al cambio puede tener varias causas, entre otras, el trabajador de la lnea puede ver TPM como una carga adicional de trabajo, en tanto que el personal de mantenimiento se muestra escptico acerca de las habilidades de los trabajadores para realizar mantenimiento preventivo. Durante la etapa de educacin de TPM, se debe promover una campaa de entusiasmo para la implementacin de TPM. En Japn frecuentemente se usan banderas, pancartas, banderines, y concurso de eslganes a favor de TPM. PASO 3: Cree una estructura organizacional para promover TPM. Una vez que la etapa de educacin se ha completado, la construccin de un sistema promocional de TPM puede comenzar. La estructura promocional de TPM est basada en una matriz organizacional, formada por grupos en nivel horizontal, tales como comits o equipos de trabajo. Esto a su vez ocurrir en cada nivel en direccin vertical de la estructura organizacional. Los objetivos de cada nivel, desde la direccin a hasta el nivel ms bajo y desde abajo hacia arriba deben estar alineados o tener concordancia con los objetivos de la compaa. La presencia de equipos de trabajo en el piso de trabajo es crtica. Los crculos de calidad pueden promover exitosamente TPM. La formacin de nuevos equipos de trabajo o crculos de calidad pueden darse en la estructura TPM, asignando responsabilidades a lderes de estos grupos. Los lderes de los equipos de trabajo, pueden a su vez formar un equipo de trabajo de mayor nivel, es decir, pueden servir de enlace entre niveles PASO 4: Establezca las polticas y mtodos bsicas para TPM. La jefatura staff de TPM debe comenzar por establecer las metas y polticas. Aunque a TPM le lleve 3 aos eliminar defectos y paros de equipos, una de las polticas bsicas es buscar el compromiso a TPM, mediante planes a mediano y largo plazo. Las polticas deben ser claras, los objetivos debes ser precisos y medibles, cada objetivo debe indicar el qu, cunto y cundo.
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Por ejemplo una poltica bsica puede ser: Reducir las prdidas mediante la eliminacin de paros, defectos y accidentes que afectan la rentabilidad de la compaa, creando un ambiente laboral apropiado para todos los trabajadores. Es un hecho que no se pueden eliminar completamente los paros, eso sera una meta intangible, pero se pueden establecerse ahora objetivos cuantificables en un periodo de tiempo dado. Se debe comenzar por reconocer la situacin actual, la cantidad de paros e interrupciones para poder llevar una estadstica de los beneficios de TPM. En algunas compaas esta informacin no existe y se debe comenzar por identificar la situacin actual. Los objetivos deben ser claros y congruentes con la situacin actual, deben ser posibles de alcanzar. Los objetivos deben poderse manejar por los trabajadores de la lnea o de piso y ser debidamente manejados por los equipos de trabajo. PASO 5: Formule un plan maestro para el desarrollo del TPM. El siguiente paso, es que el comit staff de TPM realice un programa maestro, en este programa deben contemplarse todas y cada una de las fases de TPM, comenzando con la preparacin y despus con la fase de implementacin. Algunos programas maestros pueden centrarse sobre los siguientes puntos. 1. Mejora de la efectividad del equipo a travs de la eliminacin de las seis grandes prdidas (llevada a cabo por equipos de proyectos, crculos de calidad o equipos de trabajo). 2. Establecer un programa de mantenimiento autnomo (por operador), siguiendo el mtodo de los 7 pasos. 3. Establezca un programa de mantenimiento planeado por el departamento. 4. Educacin y entrenamiento para elevar las habilidades. PASO 6: Arranque de TPM (Kickoff). El Kickoff del TPM es el primer paso en la implementacin, el comienzo contra la batalla a las seis grandes prdidas en equipo. Durante la etapa de preparacin (pasos 1-5) la gerencia y el staff de profesionistas deben de dominar las reglas del juego, y asegurar la forma en que los trabajadores se movern de sus actividades de rutina de su trabajo diario para comenzar a practicar TPM. Cada trabajador sigue ahora un papel crucial que apoya las polticas de la alta direccin a travs de su esforz por eliminar las seis grandes prdidas.
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El Kickoff es una oportunidad para reunir o todos los trabajadores y reunirlos con representantes de los clientes ms importantes de compaas que ya han implementado TPM, se puede firmar un protocolo de acuerdos por parte del representante de los trabajadores, en donde se establece el acuerdo comn de alcanzar las metas y gana algn premio establecido. PASO 7: Mejorar la efectividad de los equipos. TPM es implementado a travs de las 5 actividades bsicas descritas en el punto 3, la primera de las cuales es mejorar la efectividad de cada pieza del equipo que experimenta prdidas. Ingeniera, mantenimiento, los supervisores de lnea y los equipos de trabajo estarn organizados en equipos de proyectos que realizarn mejoras para eliminar las prdidas. Estas mejoras producirn resultados positivos para la compaa. Al principio habr duda del potencial del TPM para producir resultados, sobre todo al principio de la etapa de implementacin, an cuando se les muestre cmo TPM ha producido en otras compaas un incremento en la calidad y la productividad, reduccin de costos, mejoras en los resultados del negocio y creando un ambiente de trabajo aceptable. Para eliminar estas dudas, el esfuerzo de los equipos de trabajo se deben orientar hacia las prdidas ms crnicas de la produccin, entonces vern en un muy corto plazo los beneficios y se vern motivados a aportar su experiencia acerca de los equipos a los departamentos de ingeniera y de mantenimiento, an mejor, los equipos de trabajo pueden mejorar otros equipos en los puntos individuales de trabajo. PM ANLISIS. (Desarrollado por UIMP consultan Kunio Shirose), es una tcnica efectiva para eliminar las prdidas crticas de los equipos. La P viene de la palabra problem y M viene de mechanism, machine, material, man power PM ANLISIS consiste de los siguientes 7 pasos: 1. Definir el problema: Examinar el problema (prdida) cuidadosamente, comparando sus sntomas, condiciones, partes afectadas y ver que equipos han tenido un caso similar.
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2. Efectuar un anlisis fsico del problema: Aclarar detalles ambiguos y consecuencias. Todas las prdidas debe ser explicadas por simples leyes fsicas, as por examen de puntos de contacto se especifican reas problemas y factores relevantes que contribuyen a los efectos. 3. Aislar toda condicin que pueda causar problemas: Un anlisis fsico del fenmeno de paro revela los principios que controlan su ocurrencia. Explore todas las posibles causas. 4. Evalu el equipo material y mtodos: evalu cada una de las condiciones encontradas con relacin al equipo, herramientas, materiales, mtodos de operacin y haga una lista de factores que pueden influenciar la aparicin de las condiciones de falla. 5. Haga un plan de investigacin: Haga un plan cuidadoso y defina claramente la direccin de la investigacin de cada uno de los factores. Establezca claramente que se va a medir, como medir y como se colectaran los datos. 6. Investigue la mal funcionalidades: Mantenga en mente las condiciones ptimas del equipo, evite la seleccin aproximada de factores, es decir, no ignore problemas que puedan, de otra manera, considerarse inofensivos. 7. Formule planes de mejora. PASO 8: Establezca un programa autnomo de mantenimiento para los operadores. El segundo de las cinco actividades para desarrollar TPM, es mantenimiento autnomo, este ser octavo paso del programa de desarrollo, y debe ser tomado justo despus de efectuado el Kickoff de TPM. Esta es una caracterstica muy particular de TPM, en el que los operadores son los que realizan el mantenimiento de los equipos que poseen, de los cuales asumen una total responsabilidad. Es claro que esta actitud no se puede cambiar de la noche a la maana, se debe desarrollar a los operadores para que, por si mismos desarrollen un plan de mantenimiento autnomo, de otra manera, el asumir que son capaces sin haberles dado entrenamiento, ocurrirn situaciones desagradables y se ver que no se realiza inspeccin, lubricacin y limpieza. Las hojas de chequeo de equipo revelaran la actitud de los operadores y hay casos en que tales hojas son llenadas solamente por llenarse y sin efectuarse el chequeo, adems de que hay casos en la hoja est llena para el da siguiente, esto se ver claramente reflejado en los equipos porque no tienen un mantenimiento adecuado. La abrasin, la vibracin, las prdidas de capacidad, la contaminacin y la corrosin causaran paros o retrasos de capacidad y defectos de calidad.

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El mantenimiento autnomo en 7 etapas. 1. Limpieza inicial. 2. Medidas a tomar para las causas y efectos de suciedad y polvo. Apoyo de Ingeniera y Mantenimiento. 3. Estndares de limpieza y lubricacin. Tiempo limitado para detectar fallas y aplicar estndares. 4. Inspeccin general. Inicialmente guiada por el supervisor o el staff. 5. Inspeccin autnoma. Los equipos de trabajo crean su propio plan de mantenimiento, los estndares de los equipos de trabajo deben compararse con los estndares de mantenimiento para corregir omisiones y eliminar traslapes de operaciones. La responsabilidad de estos grupos debe ser claramente definida. 6. Organizacin y limpieza. Apego a la ejecucin de las 5s. Los supervisores y jefes deben llevar el liderazgo y el aseguramiento de la implantacin y la evaluacin del rol de los operadores, as como en clarificar sus responsabilidades. Adems del mantenimiento de las condiciones bsicas y de inspeccin de equipos, el operador es responsable de: Corregir la operacin y de efectuar ajustes. Detectar y dar seguimiento a condiciones anormales. Registrar datos sobre operacin, calidad y condiciones procesamiento. Atenciones menores de mquinas, moldes y herramientas.

de

7. Implementacin completa de mantenimiento autnomo. A travs de los equipos de trabajo liderados por el supervisor, los trabajadores son personas de mayor nivel moral, de ms alta experiencia, independientes y confiables. Auditorias de mantenimiento autnomo. Las auditorias de los supervisores y staff, juegan un papel muy importante en el xito del sistema de mantenimiento autnomo. Es importante, que los supervisores y el staff conozcan apropiadamente el centro de trabajo.

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PASO 9: Establezca un programa de mantenimiento para el departamento de Mantenimiento. El mantenimiento de los grupos de trabajo debe ser coordinado con respecto al del Departamento de Mantenimiento. La asistencia del Departamento de Mantenimiento en los centros de trabajo puede ser requerida, incluso en mayor frecuencia que antes de la implementacin de TPM. Estas actividades deben planearse como parte del programa del departamento y el papel principal es evitar los paros accidentales. Los paros accidentales ocurrirn con mayor frecuencia al principio si no se tiene la asistencia apropiada, pero finalmente se reducir. La demanda del tiempo de parte de los operadores no debe subestimarse y si es necesario, otras actividades de mantenimiento se deben subcontratar, de otra manera los operadores perdern el entusiasmo e inters en desarrollar mantenimiento autnomo. PASO 10: Conducir entrenamiento para mejorar las habilidades de Operacin y Mantenimiento. Muchas compaas subestiman el valor del entrenamiento, especialmente el entrenamiento en tcnicas de mantenimiento, La inversin de este tipo rinde muchos beneficios. Los operadores deben desarrollar sus habilidades, el personal de mantenimiento debe ser competente. Es la nica manera de elevar la calidad del mantenimiento de los equipos. PASO 11: Desarrolle un programa inicial de Control de Equipos. Cuando un equipo nuevo es instalado, ocurren frecuentemente fallas durante la etapa de pruebas de operacin generalmente el personal de ingeniera y el departamento de mantenimiento estn tan ocupados en los problemas de arranque que normalmente se descuidan los aspectos de inspeccin, lubricacin y limpieza, lo cual prolonga los tiempos fuera de la mquina, incluso en paros menores. El programa inicial de control de equipos es desarrollado principalmente para los ingenieros de produccin y personal de mantenimiento como parte importante de la Prevencin de mantenimiento (MP), diseo libre de mantenimiento. Si los problemas se registran desde que se inicia la etapa de instalacin de los equipos, entonces se podrn establecer bases para fortalecer el diseo libre de mantenimiento.
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Estas actividades ayudaran a: Establecer los niveles ms altos posibles dentro de los lmites establecidos para la inversin planeada. Reducir el periodo desde el diseo hasta la operacin estable Recorrer este periodo de forma ms eficiente, con menor participacin laboral y menos desbalances de produccin. Asegurar que el equipo diseado est al ms alto nivel de seguridad, operacin econmica, capacidad, etc. PASO 12: Implemente TPM completamente orientado hacia las metas principales. La etapa final en el programa de desarrollo de TPM reafirmar la implantacin y reorientarlo con las ms altas metas para el futuro. Durante el periodo de estabilizacin cada uno de los trabajadores mejora los resultados por TMP, por lo que se pueden tener expectativas por algn tiempo. Nunca se alcanza un nivel aceptable de TPM, siempre se est en un nuevo principio. Cada vez las metas de la compaa pueden tener nuevas variantes y cada vez se debe fortalecer TPM para soportar o respaldar los objetivos globales de la compaa. TPM: los grupos pequeos o equipos de trabajo. Los equipos de trabajo han llamado la atencin de muchos pases, incluyendo a los Estados Unidos donde gradualmente se estn implementando. Integracin de los equipos de trabajo en la estructura organizacional

En el estilo Japons, los equipos de trabajo comienzan como crculos de control de calidad, o simplemente crculos de calidad, en 1962. Desde entonces el concepto de ZD se ha combinado con crculos de QC, con el propsito de diferenciar el tipo de actividades, estos se han dividido en dos categoras, una que conserva el esquema original de QC y otros para el movimiento ZD. Los crculos de calidad empezaron enseando en piso las tcnicas de control de calidad, involucrando pequeos equipos y grupos de trabajo. Los crculos se organizan por temas a tratar con problemas especficos dentro del programa de TQC. En trminos de la teora organizacional ellos son organizaciones informales, formadas por trabajadores, son independientes de la estructura organizacional existente y su participacin es voluntaria.

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Los nuevos grupos de ZD. Se emplearon primero en los Estados Unidos para resolver problemas de retraso de envos. El concepto fue importado por Japn y adaptado como equipos de trabajo. En Japn, los grupos ZD participan activamente en la bsqueda de soluciones para problemas de la compaa y trabajan para alcanzar las metas propuestas. Estos nuevos equipos, si forman parte de la estructura organizacional de la compaa y son organizaciones formales, mientras que en los crculos de calidad, los miembros seleccionan su lder, en los grupos ZD es el supervisor quien generalmente asume el cargo de lder, a menos que tenga demasiados subordinados. Los crculos de control de calidad trabajan, generalmente, fuera de sus horas normales de trabajo, en cambio, el trabajo de los grupos ZD es durante las horas normales de trabajo, aunque no quiere decir que no emplean parte de su tiempo libre. Aun cuando los crculos de QC y los ZD tienen rasgos distintivos, ambos pueden trabajar juntos y su influencia es tan grande entre s que muchas veces la diferencia se pierde. Muchas compaas emplean los equipos de trabajo sin establecer distincin alguna. Las metas de los equipos de trabajo coinciden con las metas de la compaa.

Porque integrar a los Equipos de trabajo TPM en la estructura de la compaa: Porque promueve y satisface sus propias metas como las de la compaa a travs de actividades concretas. Establecen metas compatibles con las de la compaa y las alcanzan a travs de trabajo en equipo. Las compaas o fbricas de baja produccin, ignoran el factor humano y se enfocan nicamente en las variables del producto, esa es la diferencia entre estas estructuras organizacionales, donde unas tienen una administracin autoritaria mientras su contraparte es de forma participativa. La administracin de tipo participativa promueve la confianza entre los empleados y promueve en forma consistente la alta productividad. Por el otro lado, la administracin autoritaria basa su desarrollo en el temor de los trabajadores. Consecuentemente, an si una alta productividad puede ser alcanzada en corto tiempo, la baja moral de los empleados repercutir en la productividad.
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Irnicamente, las compaas americanas estn comenzando a estudiar a los equipos de trabajo de Japn. EL control de calidad en muchos ha sido el mismo caso: muchas compaas americanas no reconocen la importancia de las enseanzas de Juran, Deming y Crosby sino hasta despus de que Japn aplica sus mtodos y sorprende a USA por la calidad de sus productos. Evaluacin de la madurez de los equipos de trabajo.

El progreso de los equipos de trabajo puede ser medido por el grado en que los equipos contribuyen a alcanzar las metas de la compaa. Etapa 1: Autodesarrollo. Al principio, los miembros del grupo deben dominar las tcnicas, su motivacin se incrementa, as como el reconocimiento de la importancia de cada individuo. Etapa 2: Actividades de mejora: Las actividades de mejora del equipo se proponen y se implantan. Etapa 3: Solucin de problemas: En esta etapa, las metas del grupo que complementan a las de la compaa se seleccionan y el equipo trabaja activamente en la solucin de los problemas. Etapa 4: Administracin autnoma: El grupo selecciona las metas con mayor congruencia con las polticas de la compaa y organiza su trabajo en forma independiente. La funcin de la alta direccin en los equipos de trabajo.

Muchos expertos dicen que la clave del xito de los equipos de trabajo se debe a tres condiciones: motivacin, habilidad y un adecuado ambiente de trabajo. La direccin es responsable de promover activamente estas tres condiciones. De estas condiciones, la motivacin y la habilidad depende mucho de los trabajadores, pero la creacin de un ambiente laboral esta fuera de su control. EL ambiente laboral tiene a su vez dos componentes ms, el fsico y el psicolgico, mismos que deben satisfacerse. La primera responsabilidad de la direccin es proveer un entrenamiento especial, con lo cual se puede dar la motivacin. El segundo compromiso de la direccin es eliminar las condiciones fsicas y psicolgicas que afecten negativamente a los trabajadores.
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William G. Ouichi (Teora Z), compar los estilos de administracin de Japn y de los Estados Unidos, y descubri que si las empresas americanas siguen los mtodos de administracin japonesas se convierten en compaas exitosas. Ouichi las llam compaas tipo Z. TPM no puede ser implementado si la alta direccin falla al proveer un ambiente de trabajo, fsica y psicolgicamente apto, que promueva una verdadera participacin.

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4.1.7Calidad
4.1.7.1Conceptos bsicos.
Es la resultante total de las caractersticas del producto definid a travs del estudio de mercado y realizada a travs de ingeniera, fabricacin y mantenimiento para satisfacer las necesidades del cliente a.v. Feigenbaum Es el conjunto de caractersticas de un producto que satisfacen las necesidades de los clientes y, en consecuencia, hacen satisfactorio el producto. J.m: Jurn Grado en el que un conjunto de caractersticas cumple con los requisitos ISO 9000:2000 sistemas de gestin de la calidad. Fundamentos y vocabulario Calidad: cumplimiento de los requisitos industriales Calidad: cumplimiento de los requisitos del usuario Calidad: adecuacin al uso

Tcnicas y Metodologas de Calidad

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Las 7 Etapas del CWQC Larry Sullivan - Quality Progress May 86

100%

Despliegue de la Funcin de Calidad - QFD

Reduccin desde el Diseo Funcin de Prdida de Taguchi

Calidad desde el Diseo Mtodos Taguchi

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40%

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Contribucin al CWQC en Japn Larry Sullivan - Quality Progress May 86

100%
DAE Diseo y Anlisis CEP Control Estadstico del Proceso

QFD Quality Function Deployment

de

Experimentos

Muestreo de Aceptacin de Lotes

0%

1950

1964

1978

1985

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4.1.7.2Gestin de la Calidad Total (TQM)


Se define como la gestin integral de la empresa de manera tal que todas las dimensiones de sus productos o servicios sean excelentes para sus clientes. Otra manera de definirla es que TQM es un sistema no finito de mejora para integrar los elementos organizacionales dentro del diseo, desarrollo y esfuerzos de manufactura, lo anterior con el fin de proveer productos con una relacin costo efectividad adecuada o servicios completamente aceptados por el cliente final. Kezner 1998 Aunque el concepto data de la segunda mitad del siglo 20, es hasta finales de este siglo, con la evolucin de las normas de calidad ISO del concepto Aseguramiento al concepto Gestin cuando empieza a tomarse en cuenta el concepto en toda su dimensin. Gestin. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin Gestin de la calidad. Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organizacin en lo relativo a la calidad Aseguramiento de la calidad. Conjunto de actividades planeadas y sistemticas implantadas dentro del sistema de calidad y demostradas segn se requiera para proporcionar confianza adecuada de que un elemento cumplir con los requisitos de calidad Evolucin de las Normas ISO 9000 ISO 9001:1994.- Sistemas de Calidad Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en diseo, desarrollo, produccin y servicio. ISO 9000:2000.- Sistemas de Gestin de la Calidad.

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4.1.7.3Herramientas del control de calidad (QC)


1. Grficos de control. Tipos de los grficos de control
Valor de Caractersti ca Valor de medicin Grfico de control Lmite de control superior Lmite de control inferior
x R

Aplicacin

Grfico de control

xA 2 R x A2R

Longitud, resistencia, peso

xR
Grfico de control

x E2 R x E2 R

Volumen de produccin, unidad original

Grfico de control

~ x

~ x

~ x m3 A 2 R

Caractersticas de la calidad del valor de medicin

~ x m3 A 2 R

Valor de clculo

Grfico de control

P3

P 1 P n P 1 P n

Tasa de no conformidad de los productos y las partes

P3

Grfico de control

pn

Pn

Pn 3 P 1 P

Nmero de no conformidad de los productos y las partes Nmero de defectos

Pn 3 P 1 P

Grfico de control

c u

c3 c c 3 c

Grfico de control

u3

u u u u

Nmero de defectos en caso de la unidad diferente

u3

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Ejemplo del grfico de control x

Causa anormal UCL (Lmite alto de control)

_ X

CL (Lnea central)

LCL (Lmite bajo de control) Causa accidental

Cmo leer un grfico de control Irregularidades principales Fuera de los lmites de control Corrida run Cambio en la tendencia trend Cambio en el ciclo cycle

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Cuando el punto se sale del lmite de control ste est raro. UCL

_ X
ste esta raro.

CL LCL

Cuando aparece una corrida ms larga que 7 sta parte est rara. Corrida de largo 7 = Anomala UCL

Cuando muestra una tendencia T endencia a la alza UCL

_ X

CL LCL

_ X

CL LCL

Cuando es cclico T iene 2 picos altos y 2 bajos. UCL

Cuando existen anomalas en las olas Se observan las olas grandes las pequeas. Distancia entre olas UCL CL LCL

_ X

CL LCL

_ X

Cuando hay dispersiones De repente se crece la dispersin. UCL

_ X

CL LCL

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2. Histograma.
Se hacen pequeas escalas a los valores medidos y se elabora una tabla mostrando la frecuencia de incidencias (nmero de veces). A esto se le llama tabla de distribucin de frecuencias. La distribucin de frecuencias expresada a travs de un diagrama es el Histograma. a) Estratificacin
_ X

(Nmero de veces)

3 0

2 0

1 0

5 1 0 1 5 2 0 2 5 3 0 3 5 4 0 4 55 0

Clasificar la poblacin utilizando algn tipo de parmetro. A esto se le llama estratificacin. Por ejemplo, se analiza la tasa de defectos de todos los productos en general por tipo de productos por tipo de proceso. A travs de ello, se vuelve ms fcil elaborar una contramedida para solucionar la incidencia de defectos y se pueden perseguir las causas.

Estratificacin por Proceso Tasa de Defectos 20%

10%

1er 2er 3er 4er Proceso Proceso Proceso Proceso

Por Proceso

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3. Grfico de Pareto.
Se suma la frecuencia de incidencias de productos defectuosos clasificando por sus causas. Lo cual se ordena empezando por el concepto que tenga la mayor reincidencia y al expresar el histograma de frecuencia en el eje vertical nos dar el grfico de Pareto. En el cual, se ponen puntos de los valores acumulados de frecuencia de cada concepto y se unen con lnea. Ser fcil controlar si se representan los valores acumulados con el porcentaje de acumulacin. Para manejar el grfico de Pareto, se toman como conceptos de control las causas que tengan hasta un 80% de acumulacin.

Grfico de Pareto

Grfico de dispersin estratificada

Grfico estratificado

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25
Prdidas por defectos y retrabajos (10,000 yens)

100

20

80

15

60

10

40

20

Defectos de materiales

Defectos por corte (largo)

Insuficiente

Defectos de proceso de la cabeza

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Defectos de procesamiento de tuercas

Defectos en el acabado

Rasguos

Otros

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4. Hojas de revisin.
Se le llama hoja de revisin a una lista y/o un esquema que se elaboran con el fin de obtener el resultado a travs de registrar los datos por tipo y/o revisar para alguna confirmacin. Respecto a los problemas que se generan en el piso de produccin, se elabora la hoja de revisin para que se registren efectivamente los datos y que sea fcil de ordenar los resultados. Es efectivo para conocer de la situacin real, por ejemplo, qu tanto se est registrando el concepto de defectos y el nmero de defectos. Se puede elaborar varios tipos de hoja de revisin diseando de acuerdo con sus respectivos objetivos. Hoja de revisin
Lnea de demarcacin del grado 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

V a l o r m e d i o d e l g r a d o 5 15 25 35 45 55 65 75 85 95

F r e c u e n c i a

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5. Diagrama de causa y efecto.


Se ordenan y se clasifican las causas de los defectos en los conceptos grandes, medianos y pequeos y se expresan en forma de una espina de pescado. A esto se le llama el diagrama de causa y efecto. Se recomienda tomar las 4 Ms (Mano de obra, Maquinaria, Material y Mtodo) para las espinas grandes.

Diagrama de causa y efecto

Mano de obra Descuido Carcter T alento Experiencia Capacidad Nervios

Maquinaria

Precisin Velocidad T erritorio Potencia Operacin Cuidado Manejo Caracterstica de Calidad Rasguo Defecto Herramientas utilizadas Forma Caracterstica Mtodo Material Rigidez T orcido

Humedad Condiciones Mtodo de uso Mtodo de trabajo

Condiciones de rectificado

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6. Grfico de dispersin.
Al trazar sobre un plano los valores medidos de las 2 caractersticas de muestra X e Y, se logra obtener que se muestra en la parte de abajo. A esto se le llama grfico de dispersin. Sus respectivos datos de los ejes X e Y del grfico de dispersin representan el histograma. En otras palabras, se puede decir que el grfico de dispersin es un diagrama que representa de manera bidimensional 2 fenmenos a travs de una distribucin simultnea. En el grfico de dispersin, el objetivo principal es la investigacin de frecuencia correlacionada (coeficiente correlacionado) entre los 2 fenmenos.

Grfico de dispersin

Grfico de dispersin

Peso

Altura

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Varios tipos del grfico de dispersin

Si se increm enta x, tam bin y. (correlacin positiva)

Si se increm enta x, tam bin y. (P arece existir una correlaci n positiva.)

No existe una relacin especfica entre x e y. (Sin correlacin)

x
Si se increm enta x, se dism inuye y. (correlacin negativa)

x
No existe una relacin especfica en general, sin em bargo, si lo estratifica, parece existir una correlacin positiva.

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4.1.7.4Inspeccin.
Al realizar la clasificacin segn el mtodo de inspeccin, se encuentran la inspeccin total y la inspeccin por muestreo. 1. Inspeccin total. Se necesita la inspeccin total para garantizar que todos los productos del lote son conformes. La inspeccin total se emplea en los siguientes casos: a) b) c) d) Cuando se genere una prdida fatal por solo un producto defectuoso. Cuando sea poco el nmero de los productos. Cuando sean costosos los productos. Cuando se pueda realizar fcil y seguramente la inspeccin. 2. Inspeccin por muestreo. De una masa de los productos, se saca una parte para realizar una prueba y se compara con el criterio de evaluacin para determinar si es aprobado reprobado la totalidad del lote. A este mtodo de inspeccin se le llama inspeccin por muestreo, la cual se emplea en los siguientes casos: a) Cuando se necesite una prueba destructiva. b) Cuando los productos sean de gran cantidad y/o tengan muchos conceptos a probar. c) Cuando cueste demasiado costo y/o tiempo por la inspeccin. d) Cuando los productos tengan la vulnerabilidad con los daos y deterioros.

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4.1.8 Sistemas de calidad. ISO 9000:2000


4.1.8.1 Significado
Organizacin Internacional de Estandarizacin La organizacin Internacional de estandarizacin (ISO), formada en 1946, es un consorcio compuesto por ms de 110 cuerpos nacionales de normas, expresando a cada un pas diferente. El American National Standards Institute (ANSI) es el cuerpo miembro que representa a los Estados Unidos. El acrnimo de la organizacin, ISO se deriva de la palabra Griega isos que significa igual. Con base en Ginebra, Suiza, la Organizacin Internacional de Estandarizacin cre la serie de normas para la gestin del sistema de la Calidad conocido como ISO 9000. El nico propsito para el desarrollo de la norma ISO 9000, fue el de simplificar el intercambio internacional de mercancas y servicios, al desarrollar un juego comn de requisitos aceptados internacionalmente ISO 9000, descendiente de la norma BS 5750 y de la norma militar Americana MIL-Q 9858A, es un serie de normas de aseguramiento de la calidad y de gestin de la Calidad. La norma no especifica para los productos o servicios, sino que se aplican a los procesos que lo crean; fueron diseadas con el propsito de ser genricas, para poder ser usadas por cualquier industria, en cualquier lugar del mundo. Las normas especifican metas, objetivos y filosofa, pero no procedimientos. Normas de Aseguramiento de la Calidad ISO ISO 9000 es una serie de normas de aseguramiento de la Calidad y gestin de la Calidad. ISO 9000 fue creada por la Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO): Fundada 1946 Con base en Ginebra, Suiza Ms normas nuevas y revisadas emitidas anualmente
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en

de

800

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El representante de E.U. en ISO es el American National Standards Institute (ANSI)

Desde su nacimiento, ISO 9000 ha servido de base para la creacin de muchas normas, como son la norma QS-9000 de los tres grandes, la FDA de Estados Unidos, Buenas Prcticas de Elaboracin (GMP) y Q9000, que es una variante de ISO 9000. La siguiente pgina presenta una tabla con ms informacin sobre las diferentes normas de la Calidad del mundo, que se han armonizado con ISO 9000: ISO 9000 BS 5750 Q9000 EN 29000

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4.1.8.2Normas de sistemas de la calidad


Normas de Gestin y Aseguramiento de la Calidad. Directrices: Para la seleccin y el uso Sistemas de Calidad: Modelo para el aseguramiento de la Calidad en la produccin, desarrollo, diseo, instalacin y servicio Directrices del Sistema de la Calidad y Gestin de la Calidad.

Cuerpo del Estndar (pas)

ISO Australia Austria Blgica Canad China Dinamarca Finlandia Francia Alemania Hungra India Irlanda Italia Japn Malasia Holanda Nueva Zelanda Noruega Afrecha del Sur Espaa Suiza Suecia Tnez Reino Unido Estados Unidos Rusia Unin Europea

ISO 9000-1 AS 3900 ONORM EN 29000 NBN-EN 29000 CAN/CSA-ISO 9000 GB/T 19000 DS/ISO 9000 SFS-ISO 9000 NF-EN 29000 DIN ISO 9000 MSZ EN 29000 ISI 14000 I.S/ISO 9000/EN 29000 UNI/EN 29000 JIS Z 9900 MS-ISO-9000 NEN-ISO 9000 NZS 9000 NS-ISO 9000 SABS/ISO 9000 UNE 66 900 SS-ISO 9000 SN EN 29000 NT 110.18 BS 5750 Part 0 ANSI/ASQ Q9000 EN 29000

ISO 9001 AS 3901 ONORM EN 29001 NBN-EN 29001 CAN/CSA-ISO 9001 GB/T 19001 DS/ISO 9001 SFS-ISO 9001 NF-EN 29001 DIN ISO 9001 MSZ EN 29001 ISI 14001 I.S/ISO 9001/EN 29001 UNI/EN 29001 JIS Z 9901 MS-ISO-9001 NEN-ISO 9001 NZS 9001 NS-ISO 9001 SABS/ISO 9001 UNE 66 901 SS-ISO 9001 SN EN 29001 NT 110.19 BS 5750 Part 1 ANSI/ASQ Q9001 GOST 40.90018 EN 29001

ISO

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Arquitectura de ISO 9000 Las cuatro normas son: ISO 9000 Sistema de Gestin de la Calidad Fundamentos y Vocabulario. Este documento reemplaza a la ISO 8402 e ISO 9000-1, simplifica el lenguaje de la Calidad, el cual consiste en trminos, definiciones y principios que acompaan alas normas. Se espera que disipe las dudas acerca del significado de las normas, al cambiar los trminos y definiciones utilizados en el ISO 8402 y el ISO 9000-1, en un documento de fcil comprensin. Adems de la revisin del vocabulario, esta norma incluye una introduccin de conceptos de la calidad. ISO 9001 Sistema de Gestin de la calidad Requisitos. Como se ha mencionado anteriormente, este documento reemplaza al ISO 9003 versin 1994. Se han direccionado los requisitos del Sistema de la Calidad en las organizaciones con la finalidad de demostrar su capacidad de satisfacer los requerimientos del cliente y su aplicacin a todas las categoras genricas de productos como el hardware, software, materiales procesados y servicios. Esta norma puede ser ajustada a la operacin de la organizacin, mediante la reduccin en el alcance de la misma, es por eso que se han eliminado las versiones ISO 9002 e ISO 9003. Seccin 1.2 Aplicacin. Todo los requisitos de esta norma internacional son genricos y se pretende que sean aplicables a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamao y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta norma internacional no se pueden aplicar, debido a la naturaleza de la organizacin y de su producto. Pueden considerarse para su exclusin. Cuando se realicen exclusiones, no se podr alegar conformidad con esta norma internacional, a menos que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el captulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la organizacin para proporcionar productos que cumplan los requisitos del cliente y los reglamentos aplicables. ISO 9004 Sistema de la Calidad. Directrices para la mejora del desempeo. Esta norma, la cual reemplaza ala ISO 90041, proporciona directrices a travs del ISO 9001 hacia el desarrollo de un sistema de Gestin de la Calidad comprensivo para mejorar el desempeo de toda organizacin. Aunque siga la misma estructura de ISO 9001:2000, no podr considerarse como una implementacin o conformidad con la ISO 9001. En su lugar, da las directrices
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de todos los aspectos del Sistema gestin de la calidad basado en los principios de Enfoque al Cliente, Liderazgo, Participacin del personal, Enfoque del Sistema para la Gestin, Mejora Continua, Enfoque basado en hechos para al toma de decisin y Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. ISO 9004 ser muy til en la efectividad de la compaa en la Gestin los Sistemas de la Calidad, con el fin de alcanzar los objetivos de todas las partes interesadas a travs de la satisfaccin del Cliente. ISO 19011 Directrices para la Auditoria de Sistemas de Gestin Ambiental y de la Calidad. En un principio, el ISO 10011, Directrices para la Auditoria de Sistemas de Calidad, fue el borrador para el ISO/TC 1976, la cual integrara y reemplazara los requisitos de la Evaluacin a los Sistemas de la Calidad del ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3. En su lugar el Joint Working Group (JWG) en Auditorias de la Calidad Ambiental, integrado por expertos del ISO/TC 176/SC3, Auditores y ISO/TC 207, gestores ambientales, SC-2, auditores ambientales, han acordado juntar la auditoria a los Sistemas de Gestin Ambiental y la Calidad en la ISO 19011. Se aplicar en auditorias de primera, segunda y terceras partes; en el criterio de calificacin de auditores y en los programas de auditorias. Se aplicar en auditorias. Se espera su liberacin en el 2002 y reemplazar el ISO 10011-1, 10011-2 y 10011-3 junto con los de lugar, da las directrices de todos aspectos del Sistema de Gestin de la Calidad, basado en las normas de auditorias ambientales ISO 14010, 14011 y 14012.

Objetivos y Alcance de ISO 9001

Cuando existe un contrato entre dos partes, se aplicarn los siguientes principios de ISO 9001: Primordialmen te dirigido a prevenir inconformidades. Se establecer requisitos del diseo y del producto. Identificar capacidades del diseo, desarrollo, produccin, instalacin y servicio. las deben

ISO 9004:2000 Seala los ocho principios de gestin que son la base a la norma 9001:2000, que ser cubierta detalladamente ms adelante. Estos principios tambin pueden ser encontrados en ISO 9000:2000, en la Seccin 0.2.
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Los ocho Principios de la Gestin de la Calidad ISO 9004:2000, Seccin 4.3 el ISO 9000:2000, Seccin 0.2 establecen ocho principios de la Gestin de la Calidad que han sido identificados como directrices para una organizacin hacia el desempeo de la mejora. Estos principios son la base de ISO 9001:2000, y son: a) Enfoque al cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. b) Liderazgo. Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos debern crear y mantener un ambiente interno, el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin. c) Participacin del personal. El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. d) Enfoques basado en procesos. Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoques de sistemas para gestin. Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua. La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organizacin y sus proveedores son independientes y una relacin mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear un valor.

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ISO 9000:2000: Proceso, Estructura Bsica y Clusulas. Las normas revisadas utilizan una simple estructura bsica de proceso, que es ms genrico que la vieja estructura de 20 elementos; es consistente al ciclo de mejora de planear hacer verificar utilizado en ISO 14000, las normas de sistemas de gestin ambiental, y adopta la estructura de la gestin de procesos, que es ampliamente utilizada en los negocios actualmente. Esta estructura bsica de proceso crea una visin completamente diferente para ISO 9001:2000. Los 20 elementos han sido reemplazados por cinco clusulas que contienen 23 elementos. ISO 9001 Y 14001 son ms compatibles bajo este acercamiento, hacindolo ms fcil para integrar los sistemas de gestin y combinar la documentacin. Las Clusulas principales de ISO 9001:2000 son: 1. Sistemas de Gestin de la Calidad. (2 elementos), que resumen los requisitos generales, junto con la documentacin requerida como el manual de calidad, procedimientos, instrucciones de trabajo y registros. Dirige procesos para la produccin de un buen producto o servicio y permite la mejora continua. 2. Responsabilidad de la Direccin. (6 elementos), bajo los cuales la direccin define polticas, objetivos, planeacin y requisitos de sistemas de gestin de la calidad, mientras proporciona retroalimentacin a travs de la revisin de la direccin para la autorizacin de cambios e iniciacin de la mejora. Especifica la responsabilidad de la direccin para establecer un sistema que continuamente cubra las expectativas y necesidades del cliente, an cuando existan cambios organizacionales. Esta responsabilidad incluye objetivos de calidad para funciones organizacionales a cada nivel. 3. Gestin de los Recursos. (4 elementos), en donde los recursos necesarios, tales como recursos humanos y plantas, estn determinados y aplicados. Estos recursos, que incluyen nuevos elementos que cubren la infraestructura y ambiente de trabajo, son requeridos para implementar y mantener el sistema de gestin de la calidad. 4. Realizacin del Producto. (6 elementos), bajo los cuales los procesos, tales como los procesos relacionados con el cliente, diseo, compras, produccin y provisin de servicios, son establecidos e implementados. Estos procesos son necesarios para la
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manufactura del producto y/o servicios de entrega, desde su recepcin hasta su entrega. Las organizaciones deben definir y describir sus procesos nicos de negocio, pero no se encuentran obligadas a utilizar la estructura de la norma. 5. Medicin, Anlisis y Mejoras. (5 elementos), en dnde los resultados son medidos, analizados y mejorados a travs de auditoras internas, control de no conformidades y mejora continua. Se requiere que las organizaciones midan y monitoreen procesos, y la conformidad de productos y/o servicios. Los datos recopilados deben ser analizados para iniciar acciones correctivas y preventivas para la mejora continua. ISO 900:2000 ha sido revisado y ha modernizado los 20 elementos de la norma en cinco clusulas que contienen 23 elementos. De igual manera aparecen los debes indicados en los procedimientos. Como en la versin de 1994, la versin 2000 contiene notas que son recomendaciones, no requisitos.

4.1.8.3Registro al ISO 9000


Una instalacin se registra a ISO 9000 a fin de obtener una verificacin objetiva por parte de una tercera entidad, de que su sistema de la calidad conforma con ISO 9001:2000. La instalacin puede someterse al proceso de registro, simplemente para reforzar su propio programa de calidad y compromiso. Existen otras razones tambin. Algunas instalaciones se certifican: Como un paso positivo para oponerse a la competencia y asegurar nuevos negocios, especialmente en la Comunidad Europea (EU); En respuesta a una amenaza competitiva; En respuesta a los requisitos del cliente; y, En respuesta a los requisitos de la oficina matriz. Este es, a menudo, el caso entre multinacionales.

Y algunas, muy pocas en este momento, pero su nmero puede crecer, se registran porque estn obligadas por la autoridad legal y/o reguladora. Antes de solicitar el registro a ISO 9001, es imperativo que su instalacin haya:

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Implementado un sistema de la calidad que cumpla con los requisitos tcnicos de la parte de la norma del sistema de la calidad de ISO 9001 en la que usted busca registro. Documentado el sistema de calidad con un manual de calidad y procedimientos subordinados, instrucciones de trabajo y otra documentacin; y, Operado el sistema con xito durante al menos tres meses preferiblemente seis.

Habiendo cumplido estos requisitos, la instalacin comn sigue los siguientes pasos para obtener el registro a ISO 9001: Establecer una relacin con una oficina de registro de ISO 9001, cuyo alcance de acreditacin cubra su campo actividad; Presentar una solicitud formal; Someterse a una auditoria de documentacin Someterse a una auditoria, en planta, del sistema de calidad; Remediar no conformidades, completando cualquier peticin de accin correctiva requerida; Haber pagado los honorarios correspondientes.

As pues, un ingrediente clave de la receta de calidad de ISO 9001 es el registro de terceras partes. Una compaa no puede registrarse hasta que establezca una relacin de negocios formal con una oficina de registro acreditada, el tercer partido, que llevar a cabo una auditoria detallada del sistema de calidad de una organizacin. Como mencionamos anteriormente, la oficina de registro es responsable de recoger evidencia objetiva para determinar si el sistema de la calidad de una compaa cumple con los requisitos aplicables de ISO 9001. La evaluacin incluye un examen de la poltica de calidad de la compaa, documentacin del sistema de calidad, registros de calidad y una detallada auditoria en planta, para determinar el cumplimiento a la norma aplicable.

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Finalmente, la oficina de registro es la que decide si concede o no el registro a una compaa. Conociendo esto, usted debe estudiar cuidadosamente las credenciales de las oficinas de registro potenciales. Ante todo, asegurarse de que el alcance de la oficina de registro cubre a instalaciones como la suya. Entonces, haga las siguientes preguntas: Est calificada la oficina de registro para garantizar registro al modelo de sistema de calidad que usted ha implementado? Cuenta la oficina de registro con auditores calificados para efectuar auditorias en su industria en particular?

En base a cada instalacin Sistema de la calidad documentado, que cumple con las normas publicadas. Sistemas de la calidad usado diariamente 1-2 evaluaciones/auditorias al ao

Asegrese de que la oficina de registro satisface los cdigos apropiados de norma de clasificacin industrial (SIC) para el alcance de su negocio. Para que una oficina de registro tenga validez, debe estar acreditada por un organismo de acreditacin reconocido, llamado cuerpo autoritativo en la Comunidad Europea. Estos organismos licencian o acreditan formalmente a las oficinas de registro para que realicen auditorias de sistemas de calidad. Auditoria de Registro Cuando la oficina de registro se ha convencido de que el sistema de calidad representado en el manual de calidad conforma a las normas ISO 9001, programa una auditoria de instalacin en planta. Normalmente, se permite que la instalacin escoja la fecha para esta auditora. En esa Fecha, la instalacin debe estar preparada para someterse a una inspeccin completa de su planta, sistema de calidad, registros y otra documentacin, por parte del equipo de auditores.

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Las no conformidades menores no necesariamente bloquean el proceso de registro, asumiendo que la gerencia de la instalacin las corrija antes de la primera auditoria de seguimiento. Las no conformidades mayores pueden detener el proceso de registro all mismo. Hasta que sean corregidas. Cuando se concluye esta fase, la oficina de registro emite un certificado de registro. Despus del Registro El registro no es el final del proceso, sino solamente el principio. Desde ese momento en adelante, la instalacin y la oficina de registro estn, de hecho, Casados. Los elementos bsicos de la relacin son:

El pago de un honorario anual; Auditorias de seguimiento; y,

Correccin rpida de las no conformidades. Despus del Registro


Pago de una cuota anual. Auditorias de seguimiento anual. Correccin conformidades. rpida de las no

4.1.8.4Auditoria de seguimiento
Cada ao o cada 6 meses, la oficina de registro llevar acabo auditorias de seguimiento. Estas mini versiones de la auditoria de registro se llevan a cabo para verificar que el sistema de calidad contina en conformidad con los requisitos. Normalmente estas auditoras no llevan a cabo una revisin completa y exhaustiva del sistema de calidad total. Generalmente examinan: Elementos del sistema de calidad elegidos cuidadosamente, basados en la madurez del sistema de calidad que se revisa.
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Resultados de Acciones correctivas pasadas; reas que han generado no conformidades en el pasado; y,

Manteniendo el registro El registro es fcil de mantener, siempre y cuando se paguen las facturas y el sistema de calidad permanezca consistente con la norma ISO 9001. El Registro puede ser suspendidos por varias razones: Serias conformidades; Abuso logotipo de registro o documentos; u, Las suspensiones pueden durar como mnimo hasta que la instalacin implemente y documente las acciones correctivas. El no corregir no conformidades graves puede resultar en la terminacin de registro. Excluyendo estos tipos de sucesos, la mayor parte de las instalaciones encuentran que el registro a ISO 9000 es fcil de mantener. Cuando estn totalmente implementados, los sistemas de calidad ISO 9000 tiende a auto imponerse, auto reforzarse y son casi una segunda naturaleza, tan centrales a la instalacin como el producto o servicio que sta produce. del no

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4.1.9 Adquisicin de materiales y control de inventario.


4.1.9.1Planeacin de materiales.
Procedimiento de la planeacin de materiales (los generales).
Divisin Planeacin preliminar. No 1 Tema Se preparan las polticas de la planeacin de materiales. Se pronostican la demanda y la oferta de los asuntos relacionados. Se seleccionan el nombre y el tipo de materiales. Es decir, Se implementar un mtodo del anlisis de valor. Se determina la calidad de materiales. Observacin Sin las polticas, no se puede empezar.

En un tema difcil, por lo tanto, como una alternativa, se puede encargar a un especialista. Si se tienen determinados previamente y de manera absoluta, no se necesitar este procedimiento.

Planeacin principal.

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Se miden los materiales, se determinan la cantidad, combinacin as como la divisin. Se determina la tasa de rendimiento de los materiales. Se elabora la lista de estndar de los materiales. Se determina la planeacin de la reserva. Se calcula la cantidad necesaria. Se determina la tasa de rotacin de los materiales. Se planea el tratamiento de los materiales.

Esto se realiza desde el punto de vista igual que arriba. Con el tema mencionado arriba, tambin se les llama reeleccin de los materiales. Se le llamaba antes la asignacin de materiales. La divisin se refiere a la medicin del patrn para el trabajo de chapa. Se prepara un estndar provisional.

Por cada unidad de productos. A esto no se incluye la reserva. Se refiere a una reserva para que no se obstaculice principalmente la produccin. Se incluye la reserva. Se realiza por cada producto principal.

Se refiere a la planeacin para tratar los materiales adquiridos.

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Divisin

No 12 13

Tema Se planea el tiempo necesario para los materiales. Se elabora la lista de planeacin de materiales. Se planea el uso de la lista de planeacin de materiales. Se estudia el resultado de lo realizado segn la planeacin de materiales. Se prepara el mtodo para esto. Si est mal el resultado, se prepara un procedimiento que permite planear de nuevo.

Observacin Se determina el tiempo verdaderamente necesario. Se elabora en un formato determinado. Tras conseguir la autorizacin. No se deben dejar las cosas despus de la planeacin.

Planeacin posterior.

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Es decir, se refiere a la retroalimentacin.

4.1.9.2Mtodo para levantar pedidos


Sistema Comparacin Sistema de pedidos de cantidad fija Sistema de pedidos de intervalo fijo

Mtodo Tiempo de pedidos Cantidad de pedidos Punto esencial para el control

Se pide siempre por una cantidad fija. Intervalo irregular de pedidos. Fija Mayor importancia en el costo (reduccin de los gastos de adquisicin y el trabajo) as como en el servicio (prevencin de falta de inventario). Se puede simplificar y automatizar el control. Se asegura el control de inventario. (Eliminacin de la vista subjetiva) Se racionaliza la cantidad de pedidos. (Cantidad de pedidos econmica) Se puede simplificar el trabajo administrativo. Se reduce el gasto por el manejo de materiales. Se aplica a los productos de la clasificacin B y C.

Se pide en cada perodo determinado previamente. Intervalo regular de pedidos. Variable para cada pedido. Mayor importancia en el capital (ahorro del capital de operaciones) y en el servicio. Sigue a la variacin de la demanda. Se adquieren de una vez diversos productos. Se reduce el volumen de inventario. Se aplica a los productos de la clasificacin A.

Ventaja

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Sistema Comparacin

Sistema de pedidos de cantidad fija

Sistema de pedidos de intervalo fijo

Problemas

Objeto para su aplicacin

No puede seguir a la variacin de la demanda. Se realiza formalmente la operacin. (descuidadamente) Se eleva el costo. (Pedidos de intervalo irregular) No es apto para los materiales que se entregan a corto plazo. Se aumenta el volumen de inventario. Los que tienen su precio unitario bajo. Los que tienen algo comn en su uso. Los que se necesitan adquirir urgentemente. Los que se consumen de manera estable.

Se complica el trabajo administrativo. No se puede igualar la cantidad de trabajos. Se necesita el cuidado para esforzar en el control.

Puntos clave

Condicin previa

Fortalecimiento de la comunicacin con el departamento de produccin. Revisin peridica del volumen de inventario (re-clculo del punto de pedidos) y el mtodo de operacin. La demanda de los productos es constante sin variacin durante el tiempo determinado. El tiempo de adquisicin es constante sin variacin. El precio por la unidad de productos es invariable. El costo de inventario se considera por el valor promedio de un perodo determinado. El gasto por cada pedido y preparacin es invariable. No se permite el agotamiento de materiales. Se ignora la unidad comercial y la caracterstica fsica.

Los materiales esenciales que tienen su precio alto. Los que necesitan el ajuste de inventario. Los que se hacen anticuados pronto. Los que necesitan largo tiempo para su adquisicin. Control cuidadoso (Variacin de la cantidad de pedidos) Precisin en el pronstico de la demanda.

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4.1.9.3Control de fabricacin externa. Subcontratacin


Subcontratacin. Control de fabricacin externa

Estudio
Exploracin de los subcontratistas. Estudio del mercado de subcontrato Elaboracin del estndar de precio unitario. Estudio de las actividades de subcontrato.

Definicin de la polticas de subcontrato


Polticas bsicas de subcontrato Polticas de formacin de subcontrato Polticas de la decisin de la fabricacin interna y externa

Control de la calidad y la fecha de entrega


Elaboracin del estndar de inspeccin Inspeccin de la recepcin, Medidas para los defectuosos Control de la fecha de entrega

Plan de subcontrato
Determinacin de la fabricacin interna y externa Determinacin del precio unitario y la fecha de entrega Plan de entrega

Control de la tecnologa y los m ateriales


Herramientas de prstamo, Control de la maquinaria Mtodo de fabricacin, Asesora de nueva tecnologa Compra de materiales, Almacenamiento

Trmite adm inistrativo


Emisin de la orden de pedido Trabajo del pago Suministro de los materiales Recepcin de la orden de entrega

Funcin del control de fabricacin externa

Control del capital

Plan de liquidacin del pago a subcontratistas Diseo del plan de financiamiento

Control de avance
Aseguramiento de la fecha de entrega Medidas para el retraso Medidas para el cambio del plan

Reduccin del costo


Elaboracin del plan para reducir los costos Estudio desde el punto de vista de IE (ingeniera industrial), VE (ingeniera de anlisis de costos), VA (anlisis de costos), QC (control de calidad)

Asesora y capacitacin
Asesora y consejo de la administracin general Apoyo para elevar la capacidad administrativa Apoyo en el aspecto del capital as como las instalaciones y equipos

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a) Inspeccin de la recepcin de materiales. El trmite de la recepcin y la inspeccin se llevan a cabo segn el siguiente procedimiento: Trmite de la recepcin. Se traen los materiales al lugar de recepcin (acompaados por la orden de entrega). Recepcin para la inspeccin provisional: El personal encargado recibe los materiales, confirma el nombre de productos as como el nmero de paquetes y entrega el acuse de recibo al proveedor. Inspeccin principal: El personal inspector realiza la inspeccin de materiales entregados. (Inspeccin de la calidad y la cantidad) Se colocan los materiales aprobados en el almacn. Se informa el resultado de la inspeccin a los encargados de compra, demanda y proceso as como al proveedor. Se realiza el trmite respecto a los materiales reprobados. El personal contador prepara el pago. (Se registra en el libro de la cuenta por pagar). Se realiza el trmite para cobrar al proveedor. (Se entrega la factura). Mtodo de inspeccin. El mtodo de inspeccin se lleva a cabo a travs del procedimiento que se indica en la siguiente figura:

Almacenaje Materiales aprobados Materiales Inspeccin Reenvo Materiales reprobados Envo directo

Almacn Planta

Proveedor

Deshacer

Uso especial

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Sistema sin inspeccin. Existe un sistema en que se omite la inspeccin en la parte receptora de los materiales, en caso de que un inspector del fabricante acreditado por la empresa que hizo pedidos realice la inspeccin. De tal manera, se puede omitir el trabajo doble en realizar la inspeccin en cada parte del fabricante y del pedidor. Esto se llama el sistema sin inspeccin, el cual permite racionalizar la inspeccin de aceptacin. Sin embargo, tambin existe algunas reglas en este sistema y se necesita seguir por pasos.

4.1.9.4Control de inventarios y almacenes.


La administracin de inventarios se encuentra entre las funciones ms importantes de la administracin de costos para una empresa donde su punto de fortaleza es la atencin al cliente y la entrega inmediata, esto debido a que el inventario requiere de gran cantidad de recursos de capital y porque afecta la entrega de productos al cliente. Un inventario es una provisin de materiales que tiene por objetivo facilitar la produccin o satisfacer la demanda de los clientes. Por lo general, los inventarios incluyen materia prima, productos en proceso y artculos terminados. Propsito de los inventarios. El propsito principal de los inventarios es separar las diversas etapas de las operaciones. El nivel de inventario sirve entonces como un amortiguador entre las diversas etapas del proceso, para as absorber los cambios drsticos entre la oferta y la demanda por poner un ejemplo. Dentro de este propsito general de separacin de funciones, existen razones para mantener un inventario y son: 1. Proteccin contra incertidumbre. En los sistemas de inventarios, existen incertidumbres en el abastecimiento, en la demanda, y en el tiempo de entrega. En los inventarios se mantienen ciertos niveles de seguridad para protegerse contra estas incertidumbres. Con el objeto de mantener el nivel deseado de servicio al cliente.

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2. Permitir que las compras y la produccin sean econmicas. A menudo resulta econmico producir los materiales en lotes. En la compra de materia prima surge una situacin similar. Debido a los costos de pedido, los descuentos por cantidad y los costos por transporte, con frecuencia resulta econmico comprar grandes lotes, an cuando estos se mantengan en inventario para usarse despus. 3. Cubrir cambios anticipados en la demanda o en la oferta. Existen distintos tipos de situaciones donde los cambios en la demanda o en la oferta pueden anticiparse. Un caso es aqul en el que se espera que le precio o la disponibilidad de la materia prima cambie. Otra fuente de anticipacin es una promocin planeada de mercado donde pueda almacenarse una gran cantidad de artculos terminados antes de una barata. 4. Estructura del costo del inventario. Como podemos inferir la funcin principal de control de inventarios es disminuir el costo de los mismos sin poner en riesgo el nivel de servicio al cliente. Muchos problemas de decisin de inventarios puede resolverse empleando criterios econmicos. Sin embargo, uno de los prerrequisitos ms importantes es que se tenga una estructura de costos apropiada. Muchas de estas estructuras de costos incorporan los cuatro tipos de costos siguientes: a) Costo del artculo. Este costo se deriva de comprar o producir los artculos individuales del inventario. Algunas veces se aplica un descuento al costo del artculo si se compran suficientes unidades en una sola vez. b) Costo de ordenar (o costo fijo). El costo de ordenar no depende del nmero de artculos que se piden, si no que se asigna a todo el lote. Este costo incluye la mecanografa de la orden de compra, la expedicin de la orden, los costos de transporte, los costos de recepcin, etc. c) Costos de mantener inventarios. El costo de mantener es aqul que se asocia con la conservacin de los artculos en un inventario durante un cierto perodo. Los costos de mantener usualmente se forman de tres componentes que son: a) Costos de capital. Cuando se conservan artculos en un inventario, el capital invertido no est disponible para otros propsitos. Esto representa un costo de oportunidad desaprovechada en cuanto a otras inversiones. Este costo se asigna al inventario como un costo de oportunidad.
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b) Costo de almacenaje. Este costo incluye el costo variable del espacio, los seguros y los impuestos. En algunos casos, una parte del costo de almacenaje es fija; por ejemplo, cuando el almacn es propiedad de la empresa y no puede usarse para otros propsitos. Dichos costos fijos no deben incluirse en el costo de almacenaje del inventario. Del mismo modo, los impuestos y los seguros deben incluirse slo cuando varan con el nivel del inventario. c) Costos de obsolescencia, deterioro y prdida. Los costos de obsolescencia deben asignarse a los artculos que tienen un alto riesgo de convertirse en obsoletos. Los costos de prdida incluyen los costos por robo o por ruptura asociados con la conservacin de artculos en el inventario. d) Costos de faltantes. Los costos de faltantes reflejan la consecuencia de quedarse sin inventario. Puede haber una prdida de imagen o de negociaciones futuras asociadas con cada orden atrasada debido a que el cliente ha tenido que esperar. Modelo de cantidad econmica de pedido (EOQ). La derivacin del modelo EOQ se basa en las siguientes suposiciones: a) b) c) d) La tasa de demanda es constante y conocida. El tiempo de entrega es constante y se conoce. No se permiten inexistencias. El material se adquiere o produce en grupos o lotes y el lote se coloca en el inventario todo a la vez. e) Se utiliza una estructura de costo especfica de la siguiente manera: el costo unitario del artculo es constante y no existen rebajas por compras grandes. f) El producto es un producto singular; no existe interaccin con otros productos.

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Intervalo entre orden Cantidad en existencia

Tamao del lote Q

Nivel promedio de inventario = Q/2

Tiempo

La compensacin entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede representar por una ecuacin matemtica que utiliza los siguientes smbolos: D = Tasa de demanda unidades al ao. S = Costo de fincar un pedido, o costo de colocacin, pesos por orden. C = Costo unitario, pesos por unidad. i = Tasa de inters por llevar el inventario, porcentaje de valor en pesos al ao. Q = Tamao del lote, unidades. TC = Total del costo de compra ms el costo de llevar inventario. Costo de compra al ao = (costo por pedido) (pedidos al ao). Costo por llevar inventario al ao Costo por llevar inventario al ao

D Q

Costo unitario

Inventario promedio

Costo por llevar inventario al ao

=
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iCQ 2
Costo total al ao = Costo de compra al ao + Costo de inventario al ao.

Costo anual ($/ao)(TC)

Costo total
S D iCQ Q 2

Costo Mnimo

Costo de inventario
iCQ 2

Costo de orden de pedido


SD Q

EOQ Tamao del lote Q iCQ SD Q 2

Costo total al ao =

TC

Modelo de revisin contina. En este modelo todas las otras suposiciones de la EOQ con excepcin de la demanda constante y las no existencias seguirn aplicndose. La compensacin entre frecuencia de compra y nivel de inventario se puede representar por una ecuacin matemtica que utiliza los siguientes smbolos. R = Punto de reorden. M = Demanda media (promedio) durante el tiempo de entrega. s = Inventario de seguridad o existencia tope. z = Factor de seguridad. = Desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega.
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Donde:

S=z* R=m+z*

Cantidad en existencia

Intervalo entre orden Nivel promedio de inventario = Q/2

Tamao del lote Q R

Tiempo

R = Punto de reorden. Q = Cantidad de la orden. L = Tiempo de entrega.

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4.1.10 Higiene y Seguridad Industrial.


4.1.10.1 Reglas concernientes a la seguridad e higiene.
El cumplimiento de las reglas se vincula fuertemente con la proteccin de uno mismo. Las reglas concernientes a la seguridad e higiene constituyen una parte de las reglas del trabajo. Es necesario cumplir sin falta las reglas establecidas, sobre todo las reglas relacionadas a la seguridad e higiene que se han venido creando con base en las vctimas; de la sangre derramada y de la prdida de la vida de personas; a fin de evitar recurrencias. Es importante aprender y cumplir lo antes posible las reglas propias de los lugares de trabajo. Se suele pensar que las reglas de higiene son slo por uno mismo, sin embargo muchas tienen como objetivo la proteccin del lugar entero de trabajo. Aunque parezca, por ejemplo, que el uso del protector es una cuestin individual, la existencia de una persona que incumpla las reglas provocar otra desobediencia. As que las reglas del trabajo no valen a menos que todo el mundo, sin excepcin, las cumpla. 1. Seguridad en el trabajo. a. Revisiones antes del comienzo del trabajo. Las mquinas y los instrumentos tienen que usarse siempre en el estado normal. El desgaste, aflojamiento, deforme, ranura, escape (del lubricante, por ejemplo), ruido anormal etc. pueden ser la causa de la avera de las mquinas las cuales provocaran la generacin de accidentes. Lo importante es su revisin, sin falta, antes del trabajo. Cuando descubra una anomala, infrmela inmediatamente a los responsables, slo se debe iniciar el trabajo cuando se han realizado las reparaciones correspondientes y confirmado la seguridad.

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b. Confirmacin de las seales. Cuando trabajan ms de dos operadores en un trabajo, las operaciones se llevan a cabo mediante las seales previamente fijadas. Estas varan de acuerdo con el pas, la religin y el lugar de trabajo. Por lo tanto antes del inicio del trabajo es necesario confirmar el significado de las seales. c. Trabajos irregulares. Cuando sucede algn problema o acontece el cambio de modelo del producto en la lnea de produccin, es obligado, a veces, hacer ajustes, revisiones y vertido del lubricante irregularmente fuera de la orden del trabajo. En este caso no dejen de informarlo a los responsables y llevar a cabo el trabajo siempre despus de la confirmacin de la seguridad, por ejemplo, apagando el enchufe de la fuente elctrica. Acciones inseguras. Es menester evitar absolutamente los accidentes mediante atenciones recprocas que no pasarn por alto ni las pequeas infracciones ni las menores acciones inseguras. Listas de las acciones inseguras que nunca se deben hacer. 1. Manejo, incorrecto e inseguro de las mquinas y tambin la manera de apoyo o la de cogida incorrecta e insegura de los materiales. 2. Acercamiento o entrada a lugares peligrosos, tales como aproximarse a mquinas en operacin y a cargas colgadas as como entrada y acceso a lugares inseguros. 3. Limpieza, inyeccin de lubricante, inspeccin o reparacin de las mquinas e instrumentos en operacin, en calentamiento o con el enchufe puesto. 4. Movilizacin brusca de las mquinas, de los carros u objetos, o tomar las acciones siguientes sin avisos o seales. 5. Seleccin incorrecta de las mquinas e instrumentos, Utilizacin de los mismos fallos o el uso de los mismos para otros objetivos que los propios. 6. Abandono de las mquinas en operacin. Dejar las mquinas y materias en un estado o lugar inseguro o inestable. 7. Quitar los instrumentos de seguridad o hacer perder su funcionamiento.

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8. Movimiento con saltos. Operaciones manuales en lugar de usar las herramientas. 9. Omisin de los protectores, seleccin y utilizacin incorrecta de ellos. Vestimenta insegura. Comprensin de las seales de la seguridad e higiene. a) Retiro de los accidentes, mediante el cumplimiento de las seales de seguridad e higiene. Las seales de seguridad e higiene son puestas en los sitios peligrosos as como en los lugares donde son almacenados los objetos dainos, adems de en los puntos donde los operadores tienden a cometer errores. Es indispensable conocer el significado de las seales. b) Reglas en las seales de seguridad e higiene. 1. Fiel cumplimiento de las seales. 2. No deben desplazarlas ni quitarlas. 3. Es necesario limpiar sus manchas y colocarlas en lugares visibles. c) Vestimenta. El arreglo en la vestimenta es el primer paso de la seguridad en trabajo. La vestimenta desarreglada es prueba de falta de concentracin, adems las mangas, las chaquetas desabotonadas y los pantalones, corren el peligro de ser atrapadas por las mquinas. Puntos de verificacin en la vestimenta de trabajo. Si los protectores (por ejemplo gorros o cascos de seguridad) estn puestos correctamente o no. Si la vestimenta causa o no el atrapado por las mquinas. Si no hay roturas en las mangas o dobladillos de los pantalones. Si estn bien puestos los botones y ganchos o no. Si se dejan el pelo largo suelto o no. Si son usados o no los guantes. Si la vestimenta facilita las acciones o no. Si la talla es justa o no. Si la vestimenta no est engrasada o mojada, (porque hay peligro de induccin elctrica as como de fuego)
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Est absolutamente prohibido trabajar desnudo. Si se lleva calzado de fcil movimiento o no. (No se deben usar sandalias o zapatos resbaladizos.) d) Mquinas e instrumentos de seguridad. Los instrumentos de seguridad son instalados en las mquinas y sirven para prevenir los accidentes en las mquinas, que funcionan cuando las mquinas fallan en las operaciones o los operadores yerran en su manejo. Los instrumentos de seguridad son un fuerte soporte de prevencin de los accidentes. Para su ptimo funcionamiento deben cumplirse los siguientes puntos, sin descuidar las constantes revisiones. 1. Nunca se deben quitar ni se debe hacer perder su funcionamiento por razn de mermar la eficiencia. 2. En caso de avera, informar a los superiores inmediatamente para llevar a cabo las reparaciones lo antes posible. 3. Se tienen que usar las herramientas auxiliares en lugar de meter las manos en los lugares peligrosos aunque los instrumentos de seguridad se mantengan en un buen funcionamiento. 4. Cuando hay que quitar los instrumentos de seguridad, se debe desconectar la fuente elctrica e intensificar los avisos y comunicaciones previendo de antemano los posibles peligros. e) Prevencin de los accidentes por las herramientas y utensilios manuales. 1. Seleccin de las herramientas y utensilios manuales aptos al trabajo. Mantenimiento de los mismos siempre en buen estado, reparando y cambindolos acorde con la revisin del aflojamiento del martillo, desgaste de lima, etctera. 2. Quitar bien la grasa de las herramientas, utensilios y productos semielaborados, a fin de prevenir los accidentes a causa de resbalones. 3. Fiel cumplimiento del uso, puesto que el manejo inverso o violento causa los accidentes. 4. Empezar el trabajo reafirmando la base del suelo as como el entorno.

f) Peligro de sustancias qumicas. Dejemos de tocar sin precaucin las cosas desconocidas.
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Se llaman en general sustancias peligrosas a las inflamables de alto grado explosivo y de alto grado de posibilidad de incendio. Existe una ley especial sobre las sustancias peligrosas y hay estipulaciones establecidas para prevenir los accidentes.

1. Sustancias explosivas. Son sustancias peligrosas que fcilmente prenden y explotan a causa de calentamiento, impacto o friccin. Es aconsejable ir memorizando los nombres y seales de estas sustancias, usadas en el lugar de trabajo, y tener conocimiento de cmo y dnde tratarlas aunque haya sustancias qumicas de nombres muy difciles. 2. Sustancias que prenden fuego con facilidad. Entre estas sustancias se puede mencionar los fsforos rojos y amarillos que tienen el peligro de inflamarse al exponerse al aire, as como el carburo y sodio metlico, los cuales suelen inflamarse por estar mojados. 3. Sustancias inflamables. Los gases como el carbnico, acetileno y propano, no solamente se inflaman, sino que, tambin explotan en llamas al mezclarse en cierta proporcin con el aire. La gasolina y otros disolventes explotan fcilmente. Un pequeo error en su tratamiento puede causar un serio accidente, de modo que es indispensable cumplir las reglas fijadas. Nunca se debe cometer el mismo error, procurando recordar las instrucciones. g) Peligro de electricidad. Prevencin de descarga elctrica. Es necesario prestar mayor atencin a la electricidad por su naturaleza: 1. invisible y 2. fcil de tratar. En especial aumenta el riesgo de accidente por descarga elctrica debido al sudor y a la poca ropa que se usa durante el verano caliente y hmedo.

Prevencin contra los accidentes de descarga elctrica 1. Tener buen conocimiento de la electricidad.
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2. Si se encuentran irregularidades, por ejemplo en los cables, se ha de avisar inmediatamente a los jefes y recurrir a personal autorizado para remediarlo. 3. No deje de mantener cerrada la tapa del panel de control ni de quitar aquello que impida su apertura. 4. Colocar el cable de toma de tierra. 5. Afirmacin del funcionamiento del interruptor de fuga elctrica, as como del equipo preventivo de los choques elctricos antes del uso. 6. El encendido y apagado del interruptor tiene que llevarse a cabo despus de confirmar la seguridad de los que trabajan. 7. Las mquinas elctricas tienen que ser apagadas. 8. Se requiere especial atencin a los objetos electrificados tales como cables tendidos en el aire, cuando se trabajo cerca de ellos. 9. No se debe trabajar desnudo o casi desnudo. h) Peligro que se provoca por acciones de trabajo. Desplazamiento. Es menester aprender completamente la manera del desplazamiento libre de los accidentes, para cumplir con la seguridad del trabajo en el transporte. Utilizar a lo mximo los utensilios o mquinas de transporte tales como los carretones de mano o elevadores de balanceo. Es preferible que los objetos difciles de tratar, como las cosas pesadas y agudas, sean transportados en cooperacin y en un envase. Se debe procurar transportar por un camino determinado. Cuando se levanten objetos, es aconsejable levantarlos estirando la columna con la fuerza en la cadera y pies, mantenindolo, al transportar, lo ms cerca al punto de gravedad del cuerpo. Prevencin del dolor de cadera. Las acciones forzadas de trabajo son la causa del dolor, es recomendable mantener siempre una postura recta y caminar con la columna estirada. Al levantar cargas se recomienda: 1. Mantener la cadera baja, doblando las rodillas. La cadera se puede daar por la carga excesiva.

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2. Hay que procurar doblar los brazos. La proporcin de la carga sobre la cadera entre cuando se lleva la carga acercando al cuerpo los brazos doblndolos y cuando se alejan los brazos estirndolos, es 1 contra 3. 3. Procuren doblar el cuerpo con el menor grado posible. Cuanto mayor grado se dobla el cuerpo, mayor carga se impone sobre la cadera, Supongamos que la carga sobre la cadera ser de uno en el momento de estar de pie, esta carga es doble cuando se inclina el cuerpo a 10 grados y 7 veces ms cuando se dobla a 50 grados. 4. Estirar la columna. Cuando se curva la columna, la carga es doble que cuando est recta. 5. Hacer frente al objeto sin torcer el cuerpo. La estructura de la articulacin de las vrtebras lumbares flexibiliza el movimiento hacia adelante y atrs. Tiende a provocar el dolor de cadera la torsin brusca del cuerpo, cuando se endurece el muslo despus de mantener la misma postura por largo tiempo. i) Peligro de sustancias dainas. Monxido de carbono. Hay peligro de intoxicacin de monxido de carbono donde quiera que haya fuego, tanto en la planta como en la oficina. El monxido de carbono es un gas, algo ms liviano que el aire, sin color ni estmulo. Sin embargo es peligroso por ser causante de asfixia, privando del oxgeno la sangre. En trabajos que conlleva el peligro de intoxicacin. 1. Afirmar previamente la densidad con el detector de gas. 2. Ventilar el lugar introduciendo el aire fresco hasta que la densidad del gas en el aire sea menos de 50 ppm (0,005%). 3. Ponerse la mscara de proteccin dispuesta. 4. Usar la respiradora de aire, respiradora de oxgeno o la mscara de aerolnea cuando la densidad de gas es alta o la de oxgeno es baja. Polvos. La enfermedad causada por los polvos respirados es neumoconiosis. Es una enfermedad peligrosa por que nunca se puede recuperar la salud por completo. Para la prevencin, es necesario mejorar el ambiente y mtodos de trabajo, evitando la generacin de polvos en los lugares de trabajo. Al no poder cumplirlo, es menester usar las mscaras antipolvos. Correcta utilizacin de mscaras antipolvos.
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1. Se debe poner justo sin dejar espacio entre la cara y la mscara por el cual pudiera pasar el polvo. 2. No dejen de ponerse la mscara en los lugares donde se exige su utilizacin aunque parezca limpio el lugar. 3. No se debe usar en el aire que carece de oxgeno as como en gas txico. 4. Se deben guardar en un sitio de buena ventilacin y cambiar las telas de filtracin frecuentemente. 5. El uso de las mscaras antipolvos sencillas se limitan a los trabajos extraordinarios. Peligro por carencia de oxgeno. Los accidentes de carencia de oxgeno suelen ocurrir en los stanos, tanques y tneles de excavacin etc. Es causa de graves accidentes, puesto que afecta directamente a las actividades cerebrales y se tarda en descubrir y rescatar porque suelen ocurrir en lugares cerrados a donde escasamente se accede. Para evitar los accidentes a causa de la carencia de oxgeno, se necesita tener cuidado en los siguientes 3 factores. Confirmacin de la densidad. Ventilacin. Rescate urgente.

Trabajo en lugares de alto riesgo por carencia de oxgeno: 1. Al entrar en lugares de alto riesgo por carencia de oxgeno, tales como tanques y fosas, hay que ventilarlos suficientemente. 2. Nadie debe entrar en lugares de alto riesgo por carencia de oxgeno, aparte de los operadores de trabajo. 3. Cuando se trabaja en lugares de alto riesgo por carencia de oxgeno, hay que obedecer las indicaciones de los jefes de trabajo y procurar mantener la densidad del oxgeno a menos del 18%. 4. En caso de que sea imposible ventilar, por caractersticas del trabajo, hay que utilizar los aparatos auxiliares de respiracin tales como respiratorios de aire, de oxgeno y de mascara de manguera. 5. Cuando haya peligro de cada en caso de carencia de oxgeno hay que disponer una banda o una cuerda de seguridad. 6. Inspeccin de los protectores auxiliares antes del inicio del trabajo.

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7. En caso de accidente por la carencia oxgeno, la gente de rescate dispuesta con los aparatos auxiliares de respiracin, mencionados en el punto 4, (las mscaras de proteccin de sustancia txicas no sirven para proteger de la carencia de oxigeno) se deben trasladar a los heridos lo antes posible al aire libre y aplicarles la respiracin artificial. Estrictas atenciones en la ventilacin. En los lugares de trabajo, es necesario prestar atencin debidamente a la ventilacin, a favor de la salud de los trabajadores. Sobre todo en los lugares de alta humedad o temperatura, as como en los sitios donde genera el gas, polvo o vapor por las sustancias como solventes orgnicos. La falta de ventilacin no solamente desagrada a los trabajadores causndoles dolor de cabeza o asco, sino tambin provocara una serie de problemas de salud debido a las sustancias txicas. j) Examen mdico. Necesidad innegable de examen mdico. No hay ninguna enfermedad grave si se descubre y se trata enseguida. Por lo tanto hay que tener en cuenta que el examen mdico peridico tiene como objeto apoyar que todos sigan trabajando en buena salud. Cuando ocurre un accidente. Cuando ocurre un accidente, antes que nada, hay que tomar las medidas establecidas, con calma. Es necesario mantener la tranquilidad para hacer lo correcto, pronta y justamente, tomar una medida incorrecta, despus de lo ocurrido provocara algo muy grave como los casos siguientes: Oyendo un grito FUEGO!, mucha gente que acudi al incendio, se mat e hiri innecesariamente por una explosin inmediatamente despus del fuego. Los que fueron a rescatar a sus compaeros intoxicados, entraron al foso sin protector y tambin cayeron intoxicados. Con intencin de salvar a los camaradas electrocutados, los tocaron e igualmente resultaron sacudidos por la descarga elctrica. Un herido con una pa clavada en dedo sin consultar a mdico, pensando que era algo leve, empeora la herida y se vio obligado a que le cortaran el dedo. Tratando de quitar el polvo en el ojo por su cuenta no recurriendo al oculista se caus un grave dao al ojo, y en peor caso podra perder la vista.
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En caso de accidente, se debe obrar como sigue; 1. Trate de calmarse haciendo respiracin profunda, por ejemplo, sin ponerse nerviosos. 2. Controle la mente para no actuar irrazonablemente. 3. Cuando se vea obligado a tomar alguna medida, trate de pensar el resultado de la misma. 4. Comunique pronta y correctamente a los dems, sin malentendidos. 5. Obedezca las indicaciones de los superiores o de mayor experiencia. 6. Tomen acciones sin cambiar mayormente el orden del procedimiento. 7. Informar sin falta, a los jefes, sobre los accidentes de menor importancia y sobre heridos leves.

4.1.11 Medio ambiente


4.1.11.1 Conceptos bsicos
Medio Ambiente. Conjunto de recursos naturales, aire, suelo y agua que soportan cualquier tipo de vida, as como los organismos vivientes que dependen de dichos recursos Equilibrio Ambiental. El medio ambiente cuenta con una serie de de ciclos en equilibrio, los cuales procesan sustancias emitidas por los seres vivientes. Hasta el Siglo XVIII dichos ciclos se haban mantenido en equilibrio. Desequilibrio Ambiental. A partir de la Revolucin Industrial, la necesidad de proveer alimentos, agua, vivienda, energa y otras necesidades a una cantidad creciente de poblacin, aunado a la utilizacin de tecnologas de produccin mas eficientes impone presiones al medio ambiente con graves impactos. Impacto ambiental. Cambio en el Medio Ambiente, adverso o beneficioso, total o parcialmente resultante de las actividades humanas Contaminacin. Presencia de algn material o sustancia donde no es deseable y que afecta al sistema en que se encuentra. Prevencin de la Contaminacin. Utilizacin de los procesos, prcticas, materiales o productos que evitan, reducen o controlan la contaminacin, lo
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que puede incluir el reciclado, el tratamiento, los cambios de procesos, los mecanismos de control, el uso eficiente de los recursos y la sustitucin de materiales. Indicadores globales para valorar las condiciones ecolgicas: Calentamiento global. En aumento. Biodiversidad. En relativo equilibrio. Desertizacin. En aumento. Presencia de compuestos qumicos en el ambiente. En aumento. Lluvia cida. En relativo equilibrio. Capa de ozono. Disminucin del 30%. Recuperacin para 2050. Derretimiento de los casquetes polares. En aumento. Deforestacin. Prdida de 140000 km2 en selvas. Aumento del 10% de bosques en pases desarrollados.

Acuerdos mundiales para paliar los impactos ambientales Medidas contra el calentamiento global Fomento al comercio y medidas para reducir la pobreza Combatir enfermedades infecciosas Proyectos tecnolgicos que frenen la brecha entre los pases desarrollados y en vas de desarrollo Seguridad alimentaria Evitar conflictos militares

4.1.11.2 Normatividad
Como parte de los avances en estos temas y las presiones de una sociedad cada vez ms preocupada y sensibilizada, las empresas deben implantar medidas para evitar el deterioro del medio ambiente y la contaminacin. Como parte de estas acciones que han desarrollado Normas que ayudan a gestionar y sistematizar las actividades encaminadas a evitar la contaminacin y los impactos ambientales de las empresas. Las normas ms conocidas en este sentido son la serie ISO 14000 Sistemas de Gestin ambiental. Otras menos conocidas pero con una importancia cada vez mayor son la Serie ISO 14040 Ciclo de Vida.

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4.1.11.3 ISO 14000


Sistemas de Gestin Ambiental ISO 14001:1996. Sistema de gestin ambiental. ISO 14004: 1996. Sistema de administracin ambiental. ISO 14050: 1996. Administracin ambiental. Vocabulario ISO 14031: 1999. Gestin ambiental. Evaluacin del desempeo. ISO 19011:2002. Directrices para la auditoria de los sistemas de gestin de la calidad y/o ambiental. Objetivo global de la serie ISO 14000 Apoyar la proteccin ambiental y la prevencin de la contaminacin en equilibrio con las necesidades socioeconmicas ISO 14001 Requisitos del Sistema de Gestin Ambiental 4.1 Requisitos Generales 4.2 Poltica Ambiental 4.3 Planeacin 4.4 Implementacin y operacin 4.5 Verificacin y accin correctiva 4.6 Revisin por la Direccin 4.1 Requisitos Generales El sistema de gestin ambiental proporciona un proceso estructurado para obtener mejoras continuas. Aunque se pueda esperar alguna mejora en el desempeo ambiental gracias a la adopcin de un enfoque sistemtico, deber entenderse que es una herramienta que capacita a la organizacin para alcanzar y controlar sistemticamente el nivel de desempeo ambiental que se propone. 4.2 Poltica ambiental Deber reflejar el compromiso de la alta direccin en lo referente al cumplimiento de la legislacin pertinente y la mejora continua

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4.3 Planeacin Aspectos ambientales Requisitos legales Objetivos y metas Programas de gestin ambiental 4.4 Implementacin y operacin Estructura y responsabilidad Formacin, toma de conciencia y competencia Comunicacin Documentacin Control de la documentacin Control operacional Preparacin y respuesta ante emergencias 4.5 Verificacin y accin correctiva Seguimiento y medicin No conformidades, accin correctiva y accin preventiva Registros Auditoria del sistema de gestin ambiental 4.6 Revisin por la direccin La direccin deber revisar y evaluar el sistema a intervalos definidos.

Ciclo de vida. ISO 14040 ISO Ciclo de Vida ISO 14040: 1997 Gestin Ambiental. Anlisis de Ciclo de Vida. Principios y marco de referencia. ISO 14041: 1999 Gestin Ambiental. Anlisis de Ciclo de Vida. Definicin del objetivo y del alcance y Anlisis del inventario. ISO 14042. Gestin Ambiental. Anlisis de Ciclo de Vida. Evaluacin de impacto de Ciclo de Vida. ISO 14043 Gestin Ambiental. Anlisis de Ciclo de Vida. Interpretacin de Ciclo de Vida.
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Evaluacin de Ciclo de Vida. Enfoque Considera los impactos ambientales a lo largo de toda la vida del producto (de la cuna a la tumba), desde la adquisicin de las materias primas hasta la produccin, uso y disposicin final o recuperacin. Los impactos ambientales que deben considerarse incluyen el agotamiento de recursos, la salud humana y la salud de la ecologa. Constituye un proceso de investigacin analtico desarrollado con el propsito de ofrecer elementos para orientar la seleccin de productos manufacturados con base en los impactos que pueden tener desde su produccin hasta su disposicin final, tanto ambientales como econmicos, sociales o culturales. Evaluacin de Ciclo de Vida. Aplicacin Concepto. Es un proceso de juicios que gua la seleccin de opciones de diseo y mejoras. Metodologa. Elabora un inventario cualitativo/cuantitativo de las cargas y emisiones y considera alternativas para mejorar el desempeo ambiental.

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