74

El fin del liderazgo

El liderazgo ejemplar es imposible sin la completa implicacin,
iniciativa y cooperacin de los seguidores
Un mundo cada vez ms reducido. en el
que las complej idades tecnolgicas y
pol t icas aumentan a un ritmo acelerado.
ofrece cada vez menos espacios en los
que es sufi ciente con la accin individual.
con el li derazgo de arriba abajo. La fuente
del cambio efect ivo est en la alianza
creativa de la fuerza de trabajo con los
lideres de la alta di reccin. Warren Bennis,
descrito por la revista Forbes como el
"decano de los gurs del liderazgo", habla
en este artculo. bajo un provocativo ti tular,
de las nuevas caractersticas y del nuevo
entorno para el desarrollo del liderazgo.
Warren Bennis es presidente fundador de
The Leadership lnstitute perteneciente a
University of Southern Cali fornia. Es autor
o editor de ms de 25 libros sobre temas
de liderazgo, gestin del cambio y
colaboracin creativa. Es consultor de
varias organizaciones globales y tambin
de lderes polticos.
Harvard DE STO 13usiness Review
WARREN BENNIS
N
unca me han acabado de gustar
los debates formales. La misma
premisa de un debate, donde los asun-
tos se simpljfican enormemente, slo
consigue que se pierdan las distincio-
nes sutilmente matizadas que a noso-
tros, los acadmicos, tanto nos compla-
cen y entusiasman. As pues, cuando
no hace mucho me pidieron que parti-
cipase en una de estas necedades, na-
turalmente me resist a hacerlo. Espe-
cialmente cuando la propuesta" reza-
ba en estos trminos: 'Todo cambio or-
ganizativo que vaya a tener xito debe
partir de la alta direccin". Para empe-
orar h.lS cosas, los organizadores del de-
bate insistieron en que yo adoptase la
postura opuesta a la de la "propuesta";
en o t r a ~ palabras, me dieron el papel
de "opositor". Me hubiese sentido mu-
cho ms cmodo en el lado del lideraz-
go fuerte, una postura niucho ms
compatible con la mayora de mis re-
cientes escritos. Sin embargo, acept a
pesar de mis fuertes reservas, principal-
mente debido a que los organizadores
eran colegas y me apeteca hacer un
viaje con los gastos pagados a la Costa
Este. Al aceptar, record una antigua
vineta del New YmJeren la que apareca
Charles Dickens en el despacho de su
editor, que le deca con dureza: ''Bien,
Mr. Dickens, o bien es el mejor de los
tiempos o el peor tiempo. No puede
ser ambos a la vez''.
Lo que descubr fue que quedar
enzarzado en las astas de una falsa dico-
toma era bastante ms divertido de lo
que haba previsto. Ms importante to-
dava, al preparar el debate, llegu a
una conclusin inesperada, casi una
epifrua. Me di cuenta inequvocamen-
te de que el liderazgo de arriba abajo
no slo era equivocado, poco realista y
se adaptaba mal, sino que tambin, te-
niendo en cuenta la historia, era peli-
groso. Y en vista de algunos cambios
que tienen lugar en el panorama orga-
nizativo, esta obsoleta forma de lideraz-
go erosionar la ventaja competitiva y
destruir las aspiraciones de cualquier
orgru1izacin que quiera aparecer en la
guia de telfonos ms all del ano 2002.
Creo que en estos momentos es po-
sible hablar del fin del liderazgo sin
ru-riesgarnos a exagerar. En parte, este
cambio es orgnico e inevitable. Sin
embargo, en gran parte es el legado de
nuestros tiempos impulsado por dos
elementos dinmicos: la globalizacin
y la tecnologa implacablemente dis-
ruptiv,l.
TENDENCIA A LA INCLUSIN
La idea del liderazgo tradicional de
arriba abajo se basa en el mito del indi-
viduo triunfante. Se trata de un mito
profundamente enraizado en la psique
norteamericana y lamentablemente fo-
mentada y alabada en la prensa ili;;tria,
las revistas de negocios y en buena par-
te de la literatura acadmica y popular.
Mi propio trabajo, en ocasiones, tam-
bin ha sufrido la deificacin de los
iconos de la empresa norteamericru1a:
los Welch, los Barnevik, los Cates ...
Complete la lista con su propio hroe.
Ya se trate del jinete nocturno Paul Re-
ver e, del jugador de baloncesto Mi-
chaeljordan o, ms recientemente, de
Mark McGwire, estamos enamorados
de los hroes, personajes fuertes que se
han hecho a si mismos, que asumen
desafios y superan adversidades. ues-
tras visiones contemporneas del lide-
ED I C I O N ES OE I ! STO_ S A.
razgo estn hasta tal punto entrelaza-
das con nuestras nociones de heros-
mo que, a menudo, la distincin entre
"lder" y "hroe" (o "celebridad", en es-
te caso) queda diluida.
En nuestra sociedad 1 liderazgo se
considera demasiado a menudo como
un fenmeno individual. Es Oprah y
Michael Oordan o Eisner), y Bi\1 (Clin-
ton o Cates), y Larry y Hillary y Mni-
ca. Todos nosotros somos vctimas o
testigos de lo que Leo Braudy denomi-
na "frenes del renombre", la "personali-
ficacin " de la sociedad. Piense en ello:
puede imaginar que una revista lder
de ventas tan popular como People se
llame System?
Y, con todo, comprendemos la im-
portancia de los sistemas. En definitiva,
los sistemas fomentan la colaboracin
y los sistemas hacen que los cambios
no slo sean efectivos, sino posibles.
Un mundo cada vez ms reducido, en
el que las complejidades tecnolgicas y
polticas aumentan a un ritmo acelera-
do, ofrece cada vez menos espacios en
los que es suficiente con la accin indi-
vidual, con el liderazgo de arriba aba-
jo. He aqu la problemtica separa-
cin. A pesar de la retrica de la cola-
boracin, seguimos viviendo en una
cultura en la que el reconocimiento y
el status se confieren a los individuos y
no a los equipos de personas que hacen
posible el cambio.
Sin embargo, aun cuando el hroe
solitario continua galopando en nues-
Tanto si la tarea consiste en construir
una empresa global como si consiste
en descubrir los misterios del cerebro
humano, no se lleva a cabo en la alta
direccin; el liderazgo de arriba abajo
no puede esperar realizarla, por mu-
chas dotes que tenga la persona que es-
t arriba. Simplemente, son demasia-
dos los problemas que hay que identifi-
tra imaginacin,
haciendo aicos los
obstculos con ba-
las de plata, pasan-
do sobre altos edifi-
cios de un solo sal-
El liderazgo de arriba abajo no
slo era equivocado, poco
realista y se adaptaba mal, sino
que tambin, teniendo en
cuenta la historia, era peligroso
car y resolver, son
demasiadas las
conexiones que hay
que establecer. As
pues, nos aferramos
al mito de El Llanero
to, sabemos que es
una fantasa falsamente acunada y que
sta no es la manera en que tiene lugar
el cambio real, el cambio perdurable.
Sabemos que existe una realidad alter-
nativa.
Lo sorprendente es que esto debe-
ra sorprendernos. En una sociedad
tan compleja y tecnolgicamente sofis-
ticada como la nuestra, la mayora de
proyectos urgentes requieren la contri-
bucin coordinada de muchas perso-
nas de talento que trabajen juntas.
Solitario que nos di-
ce que las grandes hazanas se deben a
un personaje superior que da rdenes
a voces, indica una direccin, inspira a
las tropas, da la sena! de alarma, decre-
ta la visin obligatoria, lidera el camino
y cambia paradigma<; con una energa
deslumbrante.
Esta tendencia a la inclusin no es fun-
cional en el mundo de hoy, con cam-
bios espasmdicos, hiperturbulentos,
confusos, y nos enfrentar a problemas
innombrables a menos que compren-
El f in del liderazgo
75
76
damos que el motor de bsqueda, el
impulsor del cambio efectivo, es la
tuerza de uab<Vo y su alianza creativa
con el liderazgo de la alta direccin.
Un personal al respecto. Mico-
lega David Heenan y yo escribimos un
El fin del liderazgo es el legado
de nuestros tiempos impulsado
por dos elementos dinmicos:
la globalizacin y la tecnologa
implacablemente disruptiva
libro sobre el papel de los "Nmeros
Dos" en las organizaciones, cundo
funcionan y cundo dejan de funcio-
nar. Pensamos que era una idea origi-
nal, una idea importante y sorpren-
dentemente ignorada por la literanu-a.
Titulamos el libro Second Banana y ha-
ba captulos dedicados a algunas de las
asociaciones ms fumosas y con mayor
xito entre "Unos" )' "Doses" en la
de la org-anizacin; por ejemplo, la le-
gendaria relacin entre Warren Buffer
y su "nmero dos", Charles Munger,
que refienaba el entusiasmo de Btfet
por las inversiones y al que ste ltimo
se refera como el "Abominable Hom-
bre No". Uno de los captulos se titula-
ba "Banana Splits" y trataba sobre infa-
mes asociaciones tallidas, como la muy
difimdida ruptura entre Michael Eisner
y Michael Ovitz. Los doce editores que
el libro lo rechazaron. Uno
de ellos se expres con mucha deli-
cadeza: "Warren, nadie en Norteamri-
ca quiere ser ' nmero dos"', dijo. Tam-
bin cit a Leonard Bernstein, que una
vez proclam que "el instrumento ms
difcil de tocar en una orquesta sinfni-
ca es el segundo violn".
De modo que David y yo cambia-
mos el tulo por el de Co-Leat.l<>rs y aila-
dimos un subtulo: Thf' Pmoer of wwt
PartnershijJs.
Doy este ejemplo no para vender el
libro, sino para ilustrar el poder de esta
tendencia a la inclusin del Gran
Hombre que domina nuestro pensa-
miento y pervierte nuestra compren-
Barvan.l DEUSTO Business Heview
sin de la organizativa, e ilustrar
cmo funciona realmente el liderazgo
de cambio.
EL ARGUMENTO
Voy a presentar mi argumento de
una manera poco ortodoxa y recurrir
a fuentes un tanto alejadas de lo co-
mn para los acadmicos de la gestin.
Utilizar ejemplos y analogas de la
poesa, la historia y el teatro, as como
fuentes ms tradicionales, como estu-
dios experimentales y ancdotas em-
presariales. Comenzar con un frag-
mento de un poema del
marxista Berthold Brecht
Preguntas de un obrero
Quin consuuy la ciudad de
Tebas de las iete Puertas?
Lo. nombres de Jo reyes estn
csnitos en lo libros.
Fueron lo reyes qui enes
arrastraron lo. bloques de piedra?
Y Babilonia, tantas vece
destruida,
quin la reconstruy de nuevo
tantas ven:?
El j oven Alejandro conquist
Indi a.
l solo?
C. ar venci a los galo .
i siquiera un cocinero le
prepar su.s comidas?
Felipe de Espaa llor cuando su
Armada f1.1c derrotada.
Nadie ms llor?
Federico el Graude gan la
Guerra de lo icte Aos.
Quin ms fue el vencedor?
En cada pgina tm uitmfo.
Quin prepar la Lan a de la
victoria?
En cada dcada un gran hombre.
Quin reco,ri el cheque?
Tantat crniGL'i.
Tantas prcgtmt.as.
"En cada dcada un gran hombre".
De nuevo esa tendencia a la inclusin.
Y va apareciendo a lo largo de la histo-
ria. En su gran biografa de Catn fl
Viejo, Plutarco escribi: "Roma demos-
tr ser verdaderamente grande y, por
tanto, merecedora de grandes lde-
res". Lo que tendemos a olvidar es que
la grandeza est tanto en las naciones
y en las organizaciones como en sus l-
deres, si no ms. Podra Gandhi ha-
ber alcanzado tanta grandeza de no
haber permanecido cerca del pueblo
como representante de su grandeza
de espritu? Son tantas las pregwltas ...
Pasamos ahora a un ejemplo contem-
porneo de empresa. Escrib un ar-
culo en el que citaba a uno de mis fi-
lsofos favoritos de la gestin, el ms
grande, Wayne Gretzky, que deca:
"No se trata de dnde est la pelota, si-
no de dnde estar". Al poco tiempo
recib una carta bastante agria del pre-
sidente y consejero delegado de una
gran empresa incluida entre las cien
de Farlune que deca: "Me ha interesa-
do especialmente lo que usted caracte-
riza como el factor Gretzky. Creo que
s dnde va a estar la pelota, el proble-
ma es que tenemos a miles y miles de
personas que no quieren que la pelota
vaya all, preferiran que no fuese a pa-
rar all y, en caso de que lo haga, no
estn dispuestos a dejar que nos posi-
cionemos pala interceptarla hasta que
no hayamos pasado ele largo. En pocas
palabras, tenemos a un montn de
personas que quieren que el mundo
siga siendo como era y estn muy poco
inclinadas a aceptar de fu-
turo alternativas".
Ahora bien, lo interesante de este
"lder" es que: a) estaba considerado
como uno de los presidentes ejecutivos
ms innovadores y creativos de su sec-
tor industrial y b) su incuestionable
"genio" era totalmente intil , puesto
que no tena una masa crtica de dis-
puestos seguidores. Y no tena seguirlo-
res porque no era capaz de generar y
mantener un grado mnimo de con-
fianza en su personal, muy conocido
por su resistencia y, no exagero, su dis-
pepsia hacia el ego precopernicano y el
estilo machista de su lider.
Si podemos hacer una generaliza-
cin sobre liderazgo y cambio, es la si-
guiente: ningn cambio puede produ-
cirse sin seguidores dispuestos y com-
prometidos.
Observemos ahora los movimientos
sociales y cmo se lideran y movilizan.
Martn Luther King fue un singular
apstol norteamericano de Moham-
med Gandhi. A principios de la dcada
de 1950, Luther King conoci las ense-
anzas de Gandhi mientras estudiaba
en Divinity School, perteneciente a
Boston University. Yo haba ido a la fa-
cultad con Coretta Scott y haba cono-
cido a su futuro esposo mientras ella
asista al New England Consevatory of
Music y yo era estudiante del MlT. Re-
cientemente, al leer el libro de John
Lewis, Walking in the Wind, record que
en aquellos tiempos, que hoy quedan a
aos luz, pareca que Coretta era ms
carismtica y Martn ms tmido y ver-
gonzoso. Lewis, uno de Jos aclitos de
King en el Movimiento por los Dere-
chos Civiles de los aos sesenta y en la
actualidad congresista por Atlanta y
uno de los ms respetados lideres afroa-
mericanos, nos cuenta en su libro que,
en gran medida, el movimiento fue un
esfuerzo de equipo, un "grupo ele her-
manos y hermanas", y que el King "so-
la unirse a las manifestaciones tarde o
desaparecia pronto". (Debo aadir que
Lewis fue y sigue siendo un devoto ad-
mirador de King). Gary Wills escribe
que "en su intento por alzar a otros, se
erigi a s mismo. Literalmente, se con-
venci a s mismo para meterse en pro-
blemas tiles. La oratoria de King ani-
maba a los dems a emprender tareas
heroicas y, all adnde iban, l les se-
gua. No le gustaba la idea de la crcel y
le avergonz tener que ir, despus de
que muchos jvenes reaccionasen a sus
discursos y se pusieran en peligro".
No extraigan conclusiones err-
neas. No slo estoy reiterando un tpi-
co ya manido soqre liderazgo: que los
lderes observan detenidamente adn-
de se dirigen sus seguidores y luego les
siguen. Estoy diciendo algo bastante di-
ferente. Lo que digo es que el lideraz-
go ejemplar y el cambio organizativo
son imposibles sin la completa involu-
cracin, las iniciativas y la cooperacin
de los seguidores.
Antes he mencionado que la ten-
dencia del liderazgo de arriba abajo es
tambin de inadaptacin y creo que es
momento ele volver sobre ello. Comen-
tar la extraordinaria complejidad, am-
bigedad e incertidumbres del actual
entorno empresarial se ha convertido
en una especie de clich. Como dice
uno ele mis amigos, que es consejero
delegado: "Si no ests confundido, no
sabes qu est ocurriendo". A riesgo de
simplificar exageradamente su impor-
tante trabajo sobre liderazgo, Ron Hei-
fetz afirma que con "problemas tcni-
cos" relativamente simples, el liderazgo
es relativamente "fcil"; es decir, el lide-
razgo de arriba abajo puede resolver-
los. Pero, ante problemas de "adapta-
cin", problemas complejos y confusos,
como tratar con un paciente grave-
mente enfermo de cncer o eliminar
un peligro ecolgico, hay que implicar
y movilizar a muchos grupos de inte-
rs. La verdad es que Jos problemas de
adaptacin requieren alianzas comple-
jas y diversas. Los decretos, rdenes y
dems, no sirven.
Un elegante experimento soado
por uno de los psiclogos sociales ms
imaginativos y menos reconocidos en
su tiempo, Alex Bavelas, dramatiza, si
no prueba, este aspecto. Imagine una
simple mesa de comedor, circular y ele
madera, ele unos tres metros de dime-
FIGURA 1
Rueda Cadena
lro con separaciones ele con trachapa-
do que impiden que los participantes
se vean unos a otros. La mesa est
construida de modo que los sujetos s-
lo pueden comunicarse mediante
mensajes escritos en fichas de 8 x 13
Nuestras visiones
contemporneas del liderazgo
estn hasta tal punto
entrelazadas con nuestras
nociones de hero1smo que, a
menudo, la distincion entre
"lder" y "hroe" queda diluida
cm. a travs de pequeas ranuras en las
separaciones. Todas las fichas estn co-
dificadas con colores, de modo que po-
dernos contar cuntos m e n ~ j e s ha en-
viado quin y a quin. Adems, la mesa
se construy de modo que se podan si-
mular distintas formas de organiza-
cin. Por ejemplo, se puede crear un
modelo aproximado de organizacin
burocrtica "ordeno-y-mando" limitan-
do el flujo de mensajes a una sola per-
sona que ocupa un puesto centraL ti-
lizamos tres tipos de modelos organiza-
tivos: la rueda, que ms o menos se pa-
rece a la tpica organizacin piramidal;
la cadena, una ligera modificacin de
la rueda, y el crculo, donde cada uno
de los participantes poda comunicarse
con los dos que tena al lado. No es
una red completamente conectada, si-
no de igualdad (vase la figura 1).
El problema que haba que resolver
era relativamente simple. Se entreg a
Crculo
....
......... ......... ......... ..... ....
El fin del liderazgo
77
78
cada participante w1a caja de pldoras
que contena seis canicas de distintos .
colores. Solamos llamarlas "puras",
blanco puro, azul puro, verde puro, ro-
jo, etc., y fci lmente identificables. Para
cada prueba experimental, slo haba
un color que tuviesen en comn todos
los participantes. En una de las prue-
bas, por ejemplo, era el rojo; en otra, el
Seguimos viviendo en una
cultura en la que el
reconocimiento y el'status' se
confieren a los individuos y no
a los 'equipos de personas' que
hacen posible el cambio
verde, y as sucesivamente. Los colores
se cambiaban aleatoriamente. Haba 15
pruebas. En el momento en que uno
de los participantes crea que tena el
color correcto, depositaba la canica en
un tubo de goma que haba en la mesa
pan1 que el expe1imentador no slo pu-
diese medir la precisin del grupo, sino
tambin cunto tardaban los cinco par-
ticipantes en depositar la canica. Nues-
tras predicciones no fueron sorpren-
dentes y se confirmaron. La rueda, la
forma ms parecida al modelo de lide-
razgo de arriba abajo era la ms precisa
y la ms eficiente; fueron muy, muy r-
pidos. Observamos que en el cuestiona-
rio posterior al experimento, la persona
que ocupaba el puesto central indic te-
ner una moral muy alta y estaba muy
entusiasmada con su papel, mientras
que los otros miembros del grupo esta-
ban, por decirlo suavemente, molestos.
Resultados esperables y no especial-
mente emocionantes. De modo que
decidimos cambiar la tarea por un pro-
blema ms "adaptativo" y sustituimos
las canicas de colores bsicos, las llama-
das "puras", por otras con colores am-
biguos: ojos de gato, tono ginger-ale,
verde azulado o azul verdoso, todo tipo
de canicas moteadas de colores, etc.
De n9evo, nuestras predicciones se
confirmaron. Ahora, bajo condiciones
ambiguas y cambiantes, el crculo fue
llarvon.l DE STO J1u;ino>;s l{e view
el modelo ms eficiente y preciso, y to-
dos los miembros afirmaron tener una
moral relativamente elevada. En una
sola ocasin, y repetimos este experi-
mento concreto unas cincuenta veces,
la rueda tuvo mejor resultado. En este
nico caso, la persona que ocupaba el
puesto central era una artista y escrito-
ra excepcionalmente dotada. Adems,
estaba cursando una segunda especiali-
dad en historia del arte. Ocurre que
hay genios. Muy de vez en cuando.
La conexin entre este experimen-
to antediluviano y el confuso y cam-
biante entorno empresarial apenas ne-
cesita explicacin. o obstante, ilustra
de manera espectacular mi afirmacin
de que ninguno de nosotros es tan
inteligente como todos nosotros jun-
tos, que el modelo de arriba abajo, en
el contexto empresarial actual, es poco
funcional, se adapta mal y, como vere-
mos a continuacin, es peligroso.
Los peligros del liderazgo de arriba
abajo, e;jemplos vvidos de una locura y
tm desastre descomunales, son tan nu-
merosos que no sabemos por dnde
empezar. Las granjas comunales de
Stalin? La Brasilia de Niemeyer? El
holocausto de Hitler? Las locuras de
Chainsaw Al ("Motosierra Al")? La
campaa rusa de Napolen? El Viet-
nam de Lyndon Baines Johnson? La
revolucin cuhural de Mao? El repar-
to de tributos de Margaret Thatcher?
Quizs la mejor fuente para abordar
este tema sea March of Folly de Barbara
Tuchman, un tesoro ignorado para los
estudiantes de comportamiento orga-
nizativo.
Barbara Tuchman afirma que la lo-
cura se produce cuando un lder gu-
Ella toma su nocin de locura y la re-
fracta a travs del prisma de cuatro
grandes acontecimientos de una poca:
el Caballo de Troya, que los propios
guerreros de Pramo (a los que Casan-
dra, entre otros, haba advertido que
probablemente era un engao de los
griegos) escoltaron y guiaron inocente-
mente (y estpidamente) a travs de
las puertas de la ciudad; los Papas del
Renacimiento y sus acciones que oca-
sionaron la Reforma Protestante; Jorge
UI y la prdida de las "colonias", y Lyn-
don Baines Johnson y la Guerra de
Vietnam. Tuchman escribe: "La estupi-
dez, la fuente de la autodecepcin, es
un factor que tiene un papel destaca-
ble en los individuos. Consiste en valo-
rar una situacin en [uncin de nocio-
nes ruas preconcebidas y, al mismo
tiempo, ignorar o rechazar cualquier
signo contrario. Se trata de actuar se-
gn los deseos sin dejarse desviar por
los hechos. Se materializa en la decla-
racin de un historiador sobre Felipe
U de Espaa, el mayor estpido de to-
dos los soberanos: "Ninguna experien-
cia de fracaso poltico pudo debilitar
su creencia en su excelencia esencial".
EL NUEVO LIDERAZGO
As que adnde nos lleva todo esto
en relacin con el contexto organizati-
vo actual? Lo que debera estar claro a
estas alturas es que la organizacin pos-
burocrtica necesita un nuevo tipo de
alianza entre lderes y liderados. Las
organizaciones actuales evolucionan
hacia redes federativas, conglomera-
dos, equipos multidisciplinares, siste-
mas temporales, grupos de operacio-
bernamental persi-
gue polticas con-
trarias a los intere-
ses propios de la na-
cin. Pero, para ser
locura real, la polti-
ca debe percibirse
Tendemos a olvidar que la
grandeza est tanto en las
naciones y en las
organizaciones como en sus
lderes, si no ms
nes ad hoc, mdu-
los, parrillas, matri-
ces; prcticamente
cualquier cosa, ex-
cepto aquellas pir-
mides con su obso-
leto liderazgo de
como contraproducente en su propio
tiempo, no slo de manera retrospecti-
va. En segundo lugar, siempre hay me-
dios viables alternativos disponibles.
arriba abajo. El nuevo lder fomentar
la crtica sana y los valores de los segui-
dores lo bastante valientes para decir
que no. El nuevo lder se regocijar en
F n 1 ~ ~ 1 ( ) N e !-::; 1 , 1 u R ~ o , a "
diferencias culturales y sabr que la di-
versidad es la mejor esperanza de su-
pervivencia y xito a largo plazo. El t-
tulo de este artculo es deliberadamen-
te provocativo, pero espero que no lle-
ve a engai1o. De hecho, no asistimos al
fin del liderazgo, pero seala claramen-
te el camino hacia una forma mucho
ms sutil e indirecta de influencia para
que los lderes sean efectivos. La nueva
realidad es que el capital intelectual, el
poder mental, el knonrhow y la imagina-
cin humana han suplantado al capital
como factor crtico de xito y los lde-
res van a tener que aprender un con-
junto completamente nuevo de habili-
dades que no se imparten, ni se com-
prenden, en nuestras escuelas de nego-
cios y que, por todas esas razones, rara-
mente se ponen en prctica. A conti-
nuacin voy a sugerir cuatro compe-
tencias que determinarn el xito del
Nuevo Liderazgo.
El Nuevo l.:der comprende y
pone en prctica el Poder de la
Valoracin. Es conocedor del
talento, es ms un conservador
que un creador
Todos prestamos una atencin su-
perficial al reconocimiento y la valora-
cin. Generalizando slo un poco, la
mayora de organizaciones, desgracia-
damente, descuidan su deber de am-
bas cosas. Y se trata de uno de los ele-
mentos de motivacin ms potentes,
especialmente para los trabajadores
del conocimiento. Por poner slo un
ejemplo entre innumerables casos,
hace muchos aos envi mi primer li-
bro al decano y, como respuesta, reci-
b una nota superficial , dictada, en la
que me deca que en su prximo viaje
en avin se llevara el libro para leer-
lo. Y eso fue todo. Esto fue lo ltimo
que supe de l sobre algo en lo que yo
haba invertido ms de tres aos de
trabcyo. No me motiv ni anim mu-
cho, que digamos.
Lo que tambin quiero sugerir es
que el lder rara vez es el mejor o el
ms inteligente en las nuevas organiza-
ciones. El uevo Lder tiene olfato pa-
ra el talento, un imaginativo "rolodex",
no teme contratar a personas mejores
que l y suele ser ms bien conserva-
uno de los pocos consejos que sugiero
a los lderes: recordar a vuestro perso-
nal qu es lo importante. Incluso en
mi profesin como docente, ocasional-
dor que creador.
En mi libro 01gani-
zng Genius, analic
el liderazgo de
grandes grupos y,
en la mayora de
los casos, pocas ve-
ces el lder era el
Los peligros del liderazgo de
arriba abajo, ejemplos vvidos
de una locura y un desastre
descomunales, son tan
numerosos que no sabemos
por dnde empezar
mente oigo decir a
un colega, general-
mente medio en
broma, que la uni-
versidad sera un
magnfico lugar
donde trabajar si
no hubiese alum-
ms listo o el ms agudo. Peter Schnei-
der, presidente del colosal y prspero
estudio de animacin de Disney, lidera
un grupo de 1.200 animadores. No po-
dra ganarse la vida clibujando. Bob
Taylor, antiguo responsable del Palo
Alto Research donde se inven-
t el primer PC comercial, no era un
cientfico informtico. J. Robert Op-
pcnheimer, al frente del legendario
Manhattan Project que prodttio el pri-
mer dispositivo nuclear, aunque era un
fisico brillante, nunca pudo igualar los
logros de los futuros Premio Nobel
que trabajaban para l en Los Alamas.
La lista sigue y sigue. Quizs una histo-
ria sobre dos de Jos ms famosos Pri-
meros Ministros britnicos del siglo
XIX ilustrar este punto. Se deca de
William Ewart Gladstone que, cuando
cenabas con l, tenas la sensacin de
estar ante el conversador ms brillante
y provocativo del mundo, el ms inteli-
gente e ingenioso que habas conoci-
do. Pero cuando comas con Mr. Disra-
eli, tenas la sensacin de que t eras el
conversador ms brillante y provocati-
vo del mundo, el ms ...
Max de Pree lo expres mejor cuan-
do dijo que los buenos lderes "olvidan
su ego a favor del talento de los de-
ms".
El Nuevo Lder recuerda
continuamente a su personal
qu es lo importante
Las organizaciones caen en la entro-
pa y la burocratizacin de la imagina-
cin cuando qu es lo impor-
tante. Fcil de decir, pero esta frase es
nos por todas partes. Qu otra cosa se
puede hacer all si no es ayudar a que
los alumnos tengan xito en sus vidas?
Qu puede ser ms ennoblecedor?
Una visin lo bastante potente pue-
de transformar en energa orientada a
la colectividad, incluso en sacrificio, lo
que de lo contrario se!a rutina y mo- .
notona. Volvamos de nuevo al Man-
hattan Project. Aquellos cientficos es-
taban dispuestos a dejar sus carreras en
suspenso y emprender algo que en
esencia era una hazal1a de ingeniera
masiva, puesto que crean que el mun-
do libre dependa de que lo hiciesen.
Rememorando Los Alamos, Richard
Feynman, el irreverente y futuro Pre-
mio Nobel, cont una historia que ilus-
tra que recordar a las personas "qu es
lo importante" puede dar sentido y va-
El liderazgo ejemplar y el
cambio organizativo son
imposibles sin la completa
involucracin, las iniciativas y la
cooperacin de los seguidores
lor al trabajo. El Ejrcito de Estados
Unidos haba reclutado a ingenieros
de talento de todos los estados para un
servicio especial en el proyecto. Se les
asign la tarea de trabajar en los primi-
tivos ordenadores de la poca ( 1943-
1945) para realizar clculos de energa
y otros trabcyos aburridos. Pero el ejr-
cito, obsesionado con la seguridad,
rehus darles informacin especfica
sobre el proyecto. No saban que esta-
ban construyendo un arma que poda
El fin del li derazgo
79
80
poner fin a la guerra, ni siquiera qu
sentido tenan sus clculos. Simple-
mente se esperaba de ellos que hicie-
sen su que hicieron con lenti-
tud y no muy bien. Feynman, que su-
penrisaba a los tcnicos, persuadi a
sus superiores de que se informase a
Las organizaciones actuales
evolucionan hacia redes
federativas, conglomerados,
equipos multidisciplinares,
sistemas temporales, grupos de
operaciones 'ad hoc', mdulos ...
los reclutas sobre qu estaban hacien-
do y por qu. Se autoriz revelar el se-
creto y Oppenheimer les dio una con-
ferencia especial sobre la naturaleza
del proyecto y de sus propias contribu-
ciones.
"Fue una transformacin comple-
ta", recuerda Feynman. "Empezaron
a inventar maneras para hacer mejor
su trabajo. Mejoraron el programa.
Trabajaban de noche. No necesitaban
supervisin durante la noche; no ne-
cesitaban nada. Lo comprendan to-
do; inventaron varios de los progra-
mas que utilizbamos". Siempre cien-
tfico, Feynman calcul que el trabajo
se realiz "casi diez veces ms depri-
sa" desde el momento en que tuvo
sentido.
Sentido. Charles Handy lo expresa
acertadamente en su libro The Hungry
Spirit. Todos nosotros somos espritus
hambrientos que ansiamos propsito y
sentido en nuestro trabajo, contribuir
a algo ms all de nosotros mismos, y
los lderes no pueden olvidar que de-
ben recordar a su personal qu es lo
importante.
El Nuevo Lder genera confianza
y la mantiene
Todos nosotros somos conscientes
de que las condiciones del nuevo con-
trato social de trabajo han cambiado.
Nadie puede depender de la lealtad o
Harvard DEUSTO nusiness Heview
el compromiso vitalicios hacia una or-
ganizacin. Desde 1985, el 25% de la
poblacin activa estadounidense ha
sufrido como mnimo un despido. Es-
to supone aproximadamente una me-
dia anual de medio milln de perso-
nas. En 1998, cuando el ndice de de-
sempleo era el ms bajo en 30 aos,
aproximadamente, se despidi a
110.000 trabajadores. En un momen-
to en que el nuevo contrato social de-
bilita los vnculos entre las organiza-
ciones y los trabajadores del conoci-
miento, la confianza se convierte en el
aglutinante emocional que vincula a
las personas con una organizacin.
Confianza es una pequea palabra
con connotaciones poderosas y es un
factor enormemente complejo. Sus
ingredientes son una combinacin de
competencia, constancia, atencin,
imparcialidad, franqueza y autentici-
dad. En su mayor parte esto ltimo. Y
esto es lo que consiguen los Nuevos
Lderes cuando pueden equilibrar
con xito la trada de fuerzas que ac-
tan sobre y en La mayora de noso-
uos: ambicin, competencia e integli-
dad. La autenticidad, como bromeaba
Groucho, no puede falsificarse. Para
ser redundantes, es real. El clich ac-
tual es "haz lo que dices". Pero es mu-
cho ms que esto. La mejor, y quiz la
nica manera que conozco, para ilus-
trar (como opuesto a definir) la au-
tenticidad es citar el prefacio de Ro-
ben Bolt a su obra
hombre inteligente y un gran aboga-
do, pudo retirarse de esas zonas en un
sorprenden te buen estado, pero al fi-
nal se le pidi que se retirase de la lti-
ma zona en que haba ubicado su yo. Y
all, esta persona flexible, divertida,
modesta y sofisticada, dura como el
metal, fue sorprendida por un rigor
absolutamente primitivo y permaneci
inamovible como los acantilados".
El Nuevo Lder y los liderados
son aliados ntimos
Me he referido antes a cmo los se-
guidores de King Le avergonzaron con
tener que ir a la crcel porque muchos
jvenes respondan a sus discursos y se
enconuaban en peligro. Eran los hro-
es annimos. Personas de las que no
hemos odo hablar: James Bevel, Diane
Nash, Otis Moss y muchos otros. Todos
ellos hroes. John Lewis nos dice en su
libro que gran parte del Movimiento
por Los Derechos Civiles fue un heroi-
co esfuerzo de equipo, refirindose al
"grupo de hermanos" de Enrique V.
No supondr demasiado esfuerzo te-
ner en consideracin a Jakob Schind-
ler, el protagonista de una historia que
hizo poca, inmortalizado en la pelcu-
la La Lista. de Schindler. El poder de la
pelcula de Spielberg est en la trans-
formacin de Schindler, un personaje
con mala fama, un venido a menos, un
estafador que se traslada a Polonia para
A Ma.n Jor All Sea.-
sons:
"En todo caso,
mientras escriba
sobre l, Thomas
More se convirti
Los lderes van a tener que
aprender un conjunto
completamente nuevo de
habilidades que no se imparten,
ni se comprenden, en nuestras
escuelas de negocios
aprovecharse de la
barata mano de
obra juda para fa-
bricar municiones
que luego vende a
los alemanes a bajo
coste. Su transfor-
para m en un
hombre con un sentido adamantino
de s mismo. Saba dnde empezaba y
dnde acababa, qu zona de s mismo
poda abandonar a los ataques de sus
enemigos y cul a la invasin de aqu-
llos a los que quera. En ambos casos
eran zonas importantes, puesto que te-
na un sentido apropiado del temor y
era un amante activo. Dado que era un
macin constituye
la singular y convincente narrativa del
film. Y se produce a lo largo de un per-
odo de tiempo en que Schindler inte-
racta con sus trabajadores judos, es-
pecialmente con el contable, Levin, pe-
ro tambin en los momentos frecuen-
tes y sumamente dolorosos en que se
enfrenta a la perversidad ele la guerra,
del holocausto, del sufrimiento, de la
injusticia. En la penltima escena,
cuando la guerra ha terminado y los
nazis han evacuado la fbrica, pero an-
tes de que lleguen las tropas norteame-
razgo: que los grandes lderes estn he-
chos de grandes grupos y de organiza-
ciones que crean la arquitectura social
del respeto y la dignidad. Y, a travs de
ricanas, los prisio-
neros le dan un
anillo, que han
forjado para l.
Cuando va a po-
nrselo, rompe a
llorar: "Por qu,
por qu hacis es-
Una visin lo bastante potente
puede transformar en energa
orientada a la colectividad,
incluso en sacrifi ci o, lo que de
lo contrario sera rutina y
monotona
algn tipo de ex-
traa alquimia,
alguna simbiosis
inefable, el gran
liderazgo lo con-
sigue. Sin el otro,
el lder y el lide-
rado quedan cul-
to? Con este metal hubisemos podido
salvar a tres, quiz cuatro o cinco judos
ms." Y se aleja llorando en su coche.
Me resulta dificil ser objetivo respec-
to a una escena que me desgarra el al-
ma, pero quiero defender que, aunque
fue un acontecimiento nico y singu-
lar, retrata exactamente el Nuevo Lide-
turalrnente empobrecidos. Slo un po-
eta podra resumir la majestuosidad de
esta alquimia:
Todos nosotros sonws ngeles
con una sola ala.
Slo jJodemos volar arazndonos
unos a otms.
Estos Nuevos Ldere no tendrn la
voz ms fuerte, sino el odo ms aten-
to. En lugar de pin'mides, estas organi-
zaciones posburocrticas sern estruc-
turas construidas a partir de energa e
ideas, lideradas por personas que dis-
frutan con la tarea que tienen ante s,
al tiempo que se abrazan unas a otras
sin preocuparse porque dejan atrs los
monumentos.
El fin del liderazgo". Ametican
ManagcmelH A.<sociation lntemational.
Este artculo ha sido publicado
anterionncnte en Orgrwi::.ational Dynamirs
con el ttulo ''The End of Leadership".
Referencia n" 1334.
El fin del liderazgo
81