30/01/2012

UNIDAD I-CAPACIDAD

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Definicin de capacidad. La capacidad proyectada es la mxima produccin terica de un sistema en un perodo determinado. Normalmente se expresa con una relacin, (por ejemplo, el nmero de toneladas de acero que se pueden producir por semana, por mes o por ao). Para muchas compaas, la medida de la capacidad ser sencilla: el mximo nmero de unidades producidas en un tiempo especfico. Sin embargo, para algunas organizaciones, la determinacin de la capacidad es ms difcil. La capacidad se puede medir en trminos de camas (un hospital). miembros activos (una iglesia), o nmero de asesores (un programa sobre el abuso de drogas). Otras organizaciones utilizan el tiempo total disponible de trabajo como medida de la capacidad general.

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Definicin de capacidad. La capacidad efectiva es la capacidad que espera alcanzar una empresa segn sus actuales limitaciones operativas. La capacidad efectiva es a menudo menor que la capacidad proyectada, ya que la instalacin puede haber sido diseada para una primera versin del producto o para una combinacin de productos diferente de la que se est produciendo actualmente. Resultan particularmente tiles dos medidas del rendimiento del sistema: la utilizacin y la eficiencia. La utilizacin es simplemente el porcentaje efectivamente alcanzado de la capacidad proyectada. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva alcanzada. Dependiendo de cmo se utilizan y gestionan las instalaciones, puede resultar difcil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia. Las operaciones de gestin se suelen evaluar segn la eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra a menudo en la resolucin de los problemas de calidad, y en una programacin efectiva, entrenamiento y mantenimiento.

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Utilizacin y eficiencia se calculan as: Utilizacin = output real / capacidad proyectada Eficiencia = output actual / capacidad efectiva Conociendo la capacidad proyectada, la capacidad efectiva y la eficiencia, se puede determinar la produccin estimada (algunas compaas lo llaman output estimado o incluso resultado estimado). Para calcular la produccin estimada se utiliza la ecuacin: Produccin estimada = (capacidad proyectada)*(capacidad efectiva) *(eficiencia)

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Ejemplo: La panadera de Sara James tiene una planta de procesado de panecillos de desayuno. La instalacin tiene una eficiencia del 90%, y una capacidad efectiva del 80%. Se utilizan tres lneas de proceso para la produccin de los panecillos. Las lneas operan siete das a la semana en tres turnos de ocho horas al da. Cada lnea se dise para procesar 120 panecillos estndares (es decir, planos) por hora. Cul es la produccin estimada?

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Solucin: Con el fin de calcular la produccin estimada, multiplicaremos la capacidad (que es igual al nmero de lneas multiplicado por el nmero de horas, multiplicado por el nmero de panecillos por hora), por la capacidad efectiva, por la eficiencia. Cada instalacin se utiliza 7 das por semana, en tres turnos al da. Por lo tanto, cada lnea de proceso se utiliza 168 horas a la semana (168 = 7 das X 3 turnos por das X 8 horas por turno). Con esta informacin, se puede determinar la produccin estimada por semana: Produccin estimada = (capacidad proyectada) (Capacidad efectiva) (eficiencia) = [(3)(168)(120)](0,8)(0,9) = 43,546 panecillos por semana

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Resolver: La compaa de Tere Cazola tiene una planta de procesado de panes. La instalacin tiene una eficiencia del 85%, y una capacidad efectiva del 85%. Se utilizan cinco lneas de proceso para la produccin de los panes. Las lneas operan seis das a la semana en dos turnos de ocho horas al da. Cada lnea se dise para procesar 150 panes por hora. Cul es la produccin estimada por semana?

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Solucin del ejercicio: Cada instalacin se utiliza 6 das por semana, en dos turnos al da. Por lo tanto, cada lnea de proceso se utiliza 80 horas a la semana (80 = 6 das X 2 turnos por da X 8 horas por tumo). Produccin estimada = (capacidad proyectada) (Capacidad efectiva) (eficiencia) = [(5)(80)(150)](0,85)(0,85) = 52,020 panes por semana

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Planificacin de las necesidades de capacidad Determinar las necesidades de capacidad futuras puede ser un proceso complicado, basado en gran parte en la demanda futura. Cuando la demanda futura de bienes y servicios se puede prever con un grado razonable de precisin, se pueden determinar directamente las necesidades de capacidad. Normalmente se requieren dos fases. En la primera se pronostica la demanda futura con mtodos tradicionales. En la segunda fase, esta previsin se utiliza para determinar las necesidades de capacidad. Una vez se ha realizado la previsin de capacidad esperada, el siguiente paso es determinar el incremento de tamao de cada adicin de capacidad. En este punto, se presume que la direccin conoce la tecnologa y el tipo de instalaciones que se van a emplear para satisfacer los requisitos de las demandas futuras.

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En algunos casos, decidir entre las alternativas puede ser relativamente sencillo. Se puede calcular el coste total de cada alternativa y seleccionar la de coste ms bajo. En otros casos, determinar la capacidad y cmo alcanzarla puede ser mucho ms complicado. En la mayor parte de los casos, los numerosos factores particulares son difciles de cuantificar y medir. Entre estos factores se cuentan las opciones tecnolgicas, las estrategias de los competidores, las restricciones de edificacin, el coste del capital, las opciones de recursos humanos y las leyes y reglamentos locales, estatales y federales. Cuando las necesidades de capacidad dependen de factores importantes desconocidos, pueden resultar ms apropiados los modelos probabilsticos. Una tcnica para tomar con xito decisiones sobre planificacin de la capacidad con demanda incierta es la teora de la decisin, que utiliza los rboles de decisin.

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La Planificacin de la capacidad se elabora en dos niveles, los planes de capacidad a largo plazo (dos aos ms), este se refiere a las inversiones en equipo e instalaciones nuevas y los planes a corto plazo que determinan las necesidades de operarios, fuerza de trabajo e inventarios. El anlisis de capacidades se pueden analizar como: los medios de trabajo expresados en mquinas, instalaciones, equipos, edificios, administracin, investigacin y desarrollo necesarios para la produccin de un bien o servicio. El proceso de planeacin de la capacidad tiene como objetivo el adecuar permanentemente la capacidad de una planta de acuerdo a las necesidades de variacin que pueda tener la demanda.

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Los mtodos de clculo de la capacidad son distintos, a continuacin algunos: CAPACIDAD TERICA (Ct): Se define como la capacidad mxima de un sistema de produccin, la cual esta definida con la construccin de mquinas, instalaciones y equipos. CAPACIDAD INSTALADA (Ci): Es la capacidad mximas del sistema de produccin prevista en el diseo de la misma disminuida por las necesidades de mantenimiento de los medios de trabajo

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CAPACIDAD DISPONIBLE (Cd): Es la capacidad instalada disminuida por los das de trabajo no laborales en el perodo de tiempo considerado (ao, meses) horas de ausentismo, tiempos por prdidas organizacionales, prdidas de tiempo por razones de fuerza mayor, teniendo en cuenta el nmero de turnos y las horas por turno. CAPACIDAD NECESARIA (Cn): Es la capacidad que se debe disponer en el sistema de Produccin teniendo en cuenta las Condiciones del mercado, el tiempo de produccin y la capacidad disponible. Determina la capacidad requerida del sistema para cumplir con el plan de produccin definido. CAPACIDAD UTILIZADA (Cu): Esta representa la utilizacin real del sistema de produccin en un determinado perodo de tiempo.

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Algunas unidades de medicin de la capacidad. 1. Unidades de Tiempo: horas maquina, horas por unidad, horas hombre, etc 2. Unidades Energticas: Caballos de Fuerza, kilowatios, etc 3. Unidades Monetarias: Pesos, Dolares, Euros, etc 4. Unidades de cantidad de capacidad. Unidades de producto/da/semana/ao. La medicin de la capacidad puede darse para sitios, talleres, lneas o departamentos del sistema de produccin. Con bases en las unidades de tiempo, se puede iniciar el clculo en unidades de producto y unidades monetarias. La eleccin de las unidades de capacidad va a depender del tipo y caracterstica del sistema de produccin.

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Discusin en clase: Aprovechamiento de la capacidad en medio cotidiano. Tiempo (trabajo, deporte, actividades varias) Espacio (casa, cuarto, autobs, aula) Ms?

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Cuando la capacidad es insuficiente, el dficit resultante puede traducirse en una entrega no fiable, prdida de clientes y prdida de una parte del mercado. Por otra parte, cuando se trabaja con exceso de capacidad, el coste puede subir bruscamente. Una vez que se conocen los tiempos las horas disponibles de la instalacin y el tiempo requerido para producir una unidad de producto, con clculos aritmticos sencillos, se estima el potencial del producto. Por ejemplo, si la operacin fabricacin de botella requiere 15 minutos por pieza, y si se cuenta con 10 mquinas para esta actividad entonces, con un trabajo de 40 horas por semana (lunes a viernes con jornada de 8 horas), la capacidad de la planta para este producto sera: 40 horas x 10 mquinas = 1600 piezas por semana 0.25 horas (15 minutos)

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Resolver en casa:

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La compaa de Tere Cazola compr una segunda planta de procesado de panes. La instalacin tiene una eficiencia del 95%, y una capacidad efectiva del 90%. Se utilizan tres lneas de proceso para la produccin de los panes. Las lneas operan seis das a la semana en dos turnos de ocho horas al da. Cada lnea se dise para procesar 150 panes por hora. Cul es la produccin estimada por da? Cul es la produccin estimada por semana? Cul es la produccin estimada por mes? Cul es la produccin estimada por ao?

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Pasar a resolver el ejercicio.

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Estrategia de proceso. Una estrategia de proceso (o de transformacin) es un mtodo de la organizacin para transformar recursos en bienes y servicios. Usamos ambos trminos, proceso y transformacin, para describir esta estrategia. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar un camino para producir bienes y servicios que satisfaga los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto, teniendo en cuenta el coste y otras limitaciones de la gestin. El proceso seleccionado tendr un efecto a largo plazo en la eficiencia y la produccin, as como en la flexibilidad, el costo, y la calidad de los bienes producidos. Por tanto, gran parte de la estrategia de una empresa se determina cuando se elige el proceso.

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CUATRO ESTRATEGIAS DE PROCESO. Prcticamente todos los bienes o servicios se fabrican utilizando alguna variante de una de estas cuatro estrategias de proceso: (1) enfoque de proceso, (2) enfoque repetitivo, (3) enfoque de producto, y (4) personalizacin a gran escala. Enfoque de proceso El 75% de toda la produccin global se dedica a fabricar poca cantidad de productos con mucha variedad, en lugares llamados talleres. Las instalaciones se organizan para realizar un proceso. En una fbrica, estos procesos podran ser los desarrollados por departamentos dedicados a soldaduras, molienda y pintura. En una oficina, los procesos podran ser pago de cuentas, ventas y nminas. En un restaurante, podran ser el bar, la parrilla y la panadera. Estas instalaciones tienen un enfoque de proceso en cuanto a equipamiento, organizacin y supervisin. Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, pues los productos se mueven de forma intermitente entre los procesos. Cada proceso se disea para desarrollar una amplia variedad de actividades y hacer frente a frecuentes cambios. En consecuencia, tambin se denominan procesos intermitentes.

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Estas instalaciones tienen un alto coste variable, con una utilizacin extremadamente baja de las instalaciones (llegando hasta un 5%). Este es el caso de muchos restaurantes, hospitales y talleres mecnicos. Sin embargo, algunas instalaciones mejoran un poco con el uso de equipamiento innovador, a menudo con controles electrnicos. Con el desarrollo de los equipos de control numrico (aparatos controlados mediante un software de computador), es posible programar las herramientas de las mquinas, el movimiento de las piezas y el cambio de herramientas, e incluso automatizar el emplazamiento de las partes en la mquina y el movimiento de los materiales entre mquinas.

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Enfoque repetitivo Un proceso repetitivo se encuentra entre un enfoque de producto y un enfoque de proceso. El proceso repetitivo utiliza mdulos. Los mdulos son partes o componentes preparados previamente, normalmente en procesos continuos. La lnea del proceso repetitivo es la clsica lnea de montaje. Ampliamente utilizada en el montaje de prcticamente todos los automviles y electrodomsticos, su estructura es ms grande, y como consecuencia tiene menor flexibilidad, que una instalacin enfocada al proceso.

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Las empresas de comida rpida son un ejemplo de proceso repetitivo que utiliza mdulos. Este tipo de produccin permite mayor personalizacin que un proceso continuo; los mdulos (por ejemplo: carne, queso, salsas, tomates o cebollas) se combinan para conseguir un producto casi a medida: una hamburguesa de queso. De esta forma, la empresa obtiene tanto la ventaja econmica del modelo continuo (para preparar muchos de los mdulos), como la de personalizacin (poca cantidad de productos y gran variedad).

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Enfoque de producto Los procesos centrados en el producto son procesos que implican gran cantidad de producto y poca variedad. Las instalaciones se organizan en tomo al producto. Se llaman tambin procesos continuos, ya que tienen fases de produccin muy largas. Productos tales como vidrio, papel, hojalata, bombillas, cerveza o tomillos, se fabrican mediante un proceso continuo. Algunos productos, como las bombillas, son discretos: es decir, de unidades distintas y separadas; otros, como las bobinas de papel, son continuos. Slo con estandarizacin y un control de calidad efectivo han podido las empresas organizar instalaciones enfocadas en el producto. Una empresa que produce bombillas o pan para perros calientes da tras da, puede organizarse alrededor del producto. Una organizacin as tiene una capacidad inherente para establecer estndares y mantener una calidad dada, a diferencia de una empresa que produzca cada da un producto diferente, como una tienda de grabados o un ambulatorio.

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Una instalacin enfocada en el producto produce gran cantidad de un determinado producto y poca variedad. El hecho de tratarse de instalaciones especializadas hace que el coste fijo sea elevado, pero los bajos costes variables compensan la elevada utilizacin de las instalaciones.

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Enfoque de personalizacin a gran escala Nuestro cada vez ms rico y sofisticado mundo, demanda bienes y servicios individualizados. La explosin de variedad se da en automviles, pelculas, cereales para el desayuno, y miles de reas diferentes. A pesar de esta proliferacin de productos, ha mejorado la calidad y se han bajado los costes. En consecuencia, esta riqueza de productos est disponible para un nmero cada vez mayor de consumidores. Los directivos de operaciones han producido esta variedad de bienes y servicios a travs de lo que se conoce como personalizacin a gran escala. Pero personalizacin no es solamente variedad; se trata de fabricar de modo rentable exactamente lo que el cliente quiera y cuando lo quiera.

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La personalizacin a gran escala supone una produccin rpida y de bajo coste de bienes y servicios que satisfaga cada vez ms los deseos del cliente. La personalizacin nos trae la variedad de productos proporcionados tradicionalmente por la fabricacin de poca cantidad (enfoque de proceso), al coste de la produccin estandarizada en grandes cantidades (enfoque de producto). Producir para alcanzar la personalizacin a gran escala es todo un reto. Los directivos de operaciones deben hacer un uso imaginativo y altamente eficaz de los recursos para disear procesos giles que produzcan rpida y econmicamente productos personalizados. La industria de los servicios tambin se mueve hacia la personalizacin a gran escala. Por ejemplo, no hace muchos aos todos los consumidores tenan el mismo servicio telefnico; ahora, los servicios telefnicos estn llenos de opciones, segn las necesidades especficas.

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Uno de los ingredientes esenciales en la personalizacin a gran escala es la confianza en el diseo modular. El diseo modular es la clave. Sin embargo, se requiere una planificacin muy efectiva y una rpida capacidad de ejecucin. Estos tres puntos (mdulos imaginativos, planificacin efectiva y rpida ejecucin), influyen en las decisiones de OM (Operations Management), y por tanto, exigen una excelente direccin de operaciones. Por ejemplo, cuando la personalizacin a gran escala est bien hecha, las organizaciones pueden olvidarse de las conjeturas que acompaan a los pronsticos de ventas, y fabricar a medida. Esto hace disminuir los stocks, pero aumenta la presin en la programacin y el rendimiento de la cadena de suministros. La personalizacin a gran escala es exigente, pero las buenas organizaciones estn liderando este proyecto.

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Entregar por equipo una hoja con 5 productos de cada enfoque de proceso: Proceso. Repetitivo. Producto. Gran escala.

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IMPORTANCIA ESTRATGICA DE LA LOCALIZACIN En el mundo entero, las empresas utilizan conceptos y tcnicas para enfrentarse a la decisin sobre la localizacin, porque sta afecta en gran medida tanto a los costes fijos como a los variables. Tiene un impacto importante sobre los beneficios generales de la empresa. Por ejemplo, segn el producto y tipo de produccin o servicio de que se trate, solamente los costes de transporte pueden superar el 25% del precio de venta del producto. Esto es, puede necesitarse la cuarta parte de los ingresos totales de una empresa slo para cubrir los gastos de envo de la materia prima que entra y de los productos terminados que salen. Otros costes que podran verse afectados por la localizacin son: impuestos, salarios, costes de materia prima y rentas.

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Localizacin y costes La localizacin es de gran relevancia debido a su influencia en los costes. Si los niveles de infraestructura y formacin no podan asumir determinadas tecnologas de produccin. Las decisiones basadas en una estrategia de bajos costes tienen que estudiarse cuidadosamente. Una vez que la empresa ha adoptado una localizacin concreta, muchos costes estn firmemente establecidos y son difciles de reducir. Por ejemplo, si una nueva fbrica se ha localizado en una regin con altos costes de energa, incluso una buena gestin con una excelente estrategia energtica empezara con mal pie. Los directivos estn en una situacin similar con respecto a su estrategia de recursos humanos en el caso de que la localizacin elegida sea cara, tenga mala formacin o una tica laboral deficiente. Por consiguiente, ponerse seriamente a determinar la localizacin ptima para unas instalaciones es una buena inversin.

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Ejercicio: Hacer una lista de los factores ms importantes al elegir una ciudad donde vivir. En qu nos basamos para decir si una ciudad es buena para vivir o no?

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Cuando se estudia el emplazamiento de una industria, la estrategia es normalmente la de minimizar los costes, mientras que para las empresas de venta al detalle y de servicios profesionales se trata de maximizar la rentabilidad. La estrategia de localizacin de almacenes, por otro lado, puede depender de una combinacin de costes y rapidez en la entrega. En general, el objetivo de la estrategia de localizacin es sacar el mximo provecho de la localizacin para la empresa. Las opciones en cuanto a la localizacin pueden ser: (1) expandir unas instalaciones ya existentes en lugar de cambiarlas de sitio, (2) mantener los emplazamientos existentes y aadir otro en algn sitio, o (3) cerrar las instalaciones existentes y abrir otras en otro emplazamiento.

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FACTORES CLAVE EN LA DECISIN DE LOCALIZACIN Elegir la localizacin de las instalaciones se ha vuelto ms complejo con la globalizacin de los mercados. La globalizacin se ha producido por el desarrollo de (1) la economa de mercado y de (2) las comunicaciones internacionales, (3) la mayor rapidez y fiabilidad de los transportes, (4) la mayor fluidez de capital entre pases, y (5) las grandes diferencias en costes laborales. Muchas empresas estn estudiando la apertura de nuevas oficinas, fbricas, tiendas o bancos fuera de su pas de origen. Una vez que se ha elegido el mejor pas, se busca la regin y la ciudad donde localizar la empresa. El paso final del proceso de decisin consiste en elegir un emplazamiento concreto en una ciudad. La empresa debe elegir el lugar que le permita enviar y recibir productos de forma idnea, con las mejores condiciones urbansticas, de servicios, tamao y coste.

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Entre factores que influyen en la decisin del emplazamiento estn la productividad de la mano de obra, los intercambios internacionales y los cambios en las actitudes hacia el sector, los sindicatos, la mano de obra, el urbanismo, la contaminacin y los impuestos. Productividad de la mano de obra Por ejemplo, si Quality Coils paga 70 dlares diarios por 60 unidades diarias producidas en Connecticut, gastar menos en mano de obra que una planta mexicana que paga 25 dlares diarios con una productividad de 20 unidades diarias. Costes de mano de obra al da Productividad (es decir, unidades por da) = coste unitario

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Caso 1: planta de Connecticut 70 dlares diarios en salarios 60 unidades producidas al da = 1,17 dlares/unidad.

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Tipos de cambio Aunque los salarios y la productividad pueden hacer que ciertos pases parezcan econmicamente atractivos, un tipo de cambio desfavorable puede desbaratar el ahorro. A veces, sin embargo, las empresas pueden aprovechar unos tipos de cambio favorables cambiando de ubicacin o exportando Muchas de las maquiladoras, fbricas de propiedad americana en Jurez, Tijuana y Matamoros, se expandieron (despus de que el peso se devaluara) a un pas extranjero.

Caso 2: planta de Jurez, Mxico: 25 dlares diarios en salarios = 1.25 dlares/unidad. 20 unidades producidas al da Los empleados con poca experiencia, baja formacin o malos hbitos de trabajo pueden no ser una buena adquisicin, incluso pagando salarios bajos

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Costes. Podemos dividir los costes de localizacin en dos categoras: tangibles e intangibles. Los costes tangibles son aqullos que pueden identificarse rpidamente y calcularse con precisin. Comprenden suministros, mano de obra, materiales, impuestos, depreciacin, y otros costes que el departamento de contabilidad y la direccin pueden identificar. Adems, costes como el transporte de materias primas y bienes manufacturados o la construccin de las instalaciones se tienen en cuenta dentro del coste global de una localizacin. Los costes intangibles son ms difciles de cuantificar. Comprenden la calidad de la formacin, los servicios de transporte pblico, las actitudes de la comunidad hacia la industria o la empresa, y la calidad y actitudes de los posibles empleados futuros. Tambin comprenden variables relacionadas con la calidad de vida, como el clima, los equipos deportivos o los hbitos alimenticios, que pueden influir en el reclutamiento del personal.

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Proximidad a los mercados Para muchas empresas, es de mxima importancia buscar una localizacin prxima a sus clientes, sobre todo para las de servicios. P. ej: Hospitales. Proximidad a los proveedores Las empresas se ubican cerca de sus materias primas y proveedores por motivos de (1) caducidad, (2) costes de transporte, o (3) volumen. P. ej: Panaderas. Proximidad a los competidores (clustering) Las empresas tambin gustan de localizarse, sorprendentemente, cerca de sus competidores. Esta tendencia, llamada clustering, a menudo se produce en los casos en que un recurso importante se halla en una determinada regin. Esos recursos pueden ser recursos naturales, de informacin, de capitales de riesgo, o de talentos. P. ej: Microsoft en Silicon Valley

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MTODOS DE EVALUACIN DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIN

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Puntuaciones sobre 100 Puntuaciones ponderadas Francia (0,25)(70) = 17.50 (0,05)(50) = (0,10)(85) = 2.50 8.50 Dinamarca (0,25)(60) = 15.0 (0,05)(60) = 3.0 (0,10)(85) = 8.0 (0,39)(70) = 27.3 (0,21)(70) = 14.7 68.0

Mtodo de factores ponderados El mtodo de factores ponderados es muy popular, porque pueden introducirse factores tan diversos como la educacin, el ocio y la capacitacin de los trabajadores, entre otros. El mtodo de factores ponderados comprende seis pasos: 1. Determinar una relacin de factores relevantes 2. Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa para los objetivos de la empresa. 3. Elaborar una escala para cada factor (por ejemplo, de 1 a 10 puntos). 4. Pedir a los directivos que punten cada localizacin para cada factor, segn la escala del punto 3. 5. Multiplicar la puntuacin por el peso de cada factor y calcular el total de cada localizacin. 6. Hacer una recomendacin basada en la mxima puntuacin, considerando tambin los resultados de los enfoques cuantitativos.

Ponderacin Francia

Dinamarca 60 60 80 70 70

Disponibilidad y actitud de la mano de obra Relacin personas/automviles Renta per cpita Estructura fiscal Educacin y salud Totales

25% 5% 10% 39% 21% 100%

70 50 85 75 60

(0,39)(75) = 29.25 (0,21)(60) = 12.60 70.35

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Ejercicio: Se desea abrir una comercializadora en la regin de la Pennsula de Yucatn y una consultora ponder los siguientes conceptos:
Puntuaciones sobre 100
Ponderacin

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Resultado:

Puntuaciones ponderadas Mrida Cancn Disponibilidad y actitud de la mano de obra Relacin personas/automviles Renta per cpita Estructura fiscal Educacin y salud Totales
Ponderacin

Puntuaciones sobre 100 Mrida 70 60 70 75 70 Cancn 60 50 80 75 60

Puntuaciones ponderadas Mrida Cancn

Mrida 70 60 70 75 70

Cancn 60 50 80 75 60

Disponibilidad y actitud de la mano de obra Relacin personas/automviles Renta per cpita Estructura fiscal Educacin y salud Totales

30% 10% 10% 25% 25% 100%

30% 10% 10% 25% 25% 100%

21.00 6.00 7.00 18.75 17.50 70.25

18.00 5.00 8.00 18.75 15.00 64.75

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Ejercicio: Se desea abrir una fbrica de autos GM en Centroamrica y la direccin ponder los siguientes conceptos: Cul es el ptimo?
Puntuaciones sobre 100
Ponderacin Panam Costa Rica

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Puntuaciones ponderadas El Salvador Panam Costa Rica El Salvador

Disponibilidad y actitud de la mano de obra Relacin personas/automviles Renta per cpita Legalidad Estructura fiscal Educacin y salud Totales

25% 5% 10% 30% 15% 15% 100%

75 65 70 80 75 85

65 55 80 60 70 60

50 30 80 65 75 60

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Mtodo del centro de gravedad: El mtodo del centro de gravedad es una tcnica matemtica utilizada para encontrar la localizacin de un centro de distribucin que minimice los costes de distribucin. El mtodo tiene en cuenta la localizacin de los clientes, el volumen de los artculos transportados y los costes de transporte, para encontrar la mejor localizacin del centro de distribucin. El primer paso en el mtodo del centro de gravedad es situar las localizaciones posibles en un sistema de coordenadas. El lugar donde situar el origen de las coordenadas y la escala a utilizar es arbitrario; lo que importa es que las distancias relativas se representen correctamente.

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Coordenada x del centro de gravedad =

Coordenada y del centro de gravedad =

Donde: dix = coordenada x de la localizacin i diy = coordenada y de la localizacin i Qi = Cantidad de bienes transportados de o hasta la localizacin i

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En una decisin de localizacin no debe considerarse slo la distancia, ya que el nmero de contenedores transportados cada mes tambin afecta al coste. El mtodo del centro de gravedad asume que el coste es directamente proporcional tanto a la distancia como al volumen transportado. La localizacin ideal es aqulla que minimiza la distancia entre el almacn y el depsito de distribucin final, donde la distancia se pondera con el nmero de contenedores enviados.

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Consideremos el caso de los supermercados de los centros comerciales de descuento Quain, una cadena de almacenes tipo Kmart. Las tiendas de la empresa se encuentran actualmente en Chicago, Pittsburgh, Nueva York y Atlanta, y las abastece un viejo e inadecuado almacn de Pittsburgh, ubicacin de la primera tienda de la cadena. Los datos de la demanda son:
Localizacin Nmero de de las contenedores enviados tiendas por mes Chicago 2 Pittsburgh 1 Nueva York 1 Atlanta 2 x 30 90 130 60 y 120 110 130 40

La empresa ha decidido buscar alguna localizacin central donde construir un almacn nuevo.

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Localizacin actual
140 130, 130 120 30, 120 90, 110 100

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Localizacin de las tiendas Chicago Pittsburgh Nueva York Atlanta

Nmero de contenedores enviados por mes 2 1 1 2 6

x 30 90 130 60 66.67

y 120 110 130 40 93.33

80

60

dix=
60, 40

400 6 560 6

66.67

40

diy=

93.33

20

0 0 20 40 60 80 100 120 140

UNIDAD I-CAPACIDAD
Localizaciones
140 130, 130 120 30, 120 90, 110 100 66.67, 93.33 80

UNIDAD I-CAPACIDAD

Centro de gravedad

60

40

60, 40

Localizacin Nmero de de las contenedores enviados tiendas por mes Mxico 10 Guadalajara 7 Monterrey 8 Mrida 3

x 25 95 120 65

y 125 105 120 45

20

0 0 20 40 60 80 100 120 140

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Localizaciones
140 25, 125 120 73.93, 110.00 120, 120

UNIDAD I-CAPACIDAD

100

Centro de gravedad

95, 105

80

60

65, 45 40

Localizacin Nmero de de las contenedores enviados tiendas por mes Progreso 8 Peto 5 Muna 3 Tizimn 8

x 28 45 25 70

y 130 40 67 120

20

0 0 20 40 60 80 100 120 140

UNIDAD I-CAPACIDAD
Localizaciones
140 28, 130 120 45.17, 100.04 100 70, 120

UNIDAD I-CAPACIDAD
TODO POR HOY

80 25, 67 60

Centro de gravedad

40 45, 40 20

0 0 10 20 30 40 50 60 70 80

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UNIDAD I-CAPACIDAD

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Ejercicio de Razonamiento. United Airlines ha anunciado un concurso para seleccionar una ciudad para su nueva base de mil millones de dlares para reparacin de aviones. Las ofertas (con la recompensa de obtener los 7.000 puestos de trabajo) han sido rpidas y frenticas. Orlando ha ofrecido 154 millones de dlares en incentivos, y Denver algo ms del doble. El Gobernador de Kentucky retir airadamente la oferta de Louisville de 330 millones de dlares, porque la licitacin les est exprimiendo hasta la ltima gota de sangre". Cules son las implicaciones ticas, legales y econmicas de estas guerras de licitaciones? Quin paga tales incentivos? Se permite a los ciudadanos locales votar las ofertas, hechas por los representantes de sus ciudades, condados o estados? Deberan ponerse lmites a estos incentivos?

EJERCICIOS

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Ejercicio I La Direccin de una empresa que fabrica sillas de plstico necesita tomar una decisin para poder instalar una nueva planta en un nuevo pas donde no tiene presencia: Mxico. La situacin econmica del pas parece slida y ha tomado en consideracin algunos puntos que le ayudarn a tomar una mejor decisin. La Direccin piensa que los factores econmicos de un Estado (deuda pblica), la seguridad pblica, los cambios polticos (elecciones), las tasas de crecimiento por Estado, el nivel de educacin y el ndice de la inflacin son lo de mayor infliuencia para instalar su planta. Cada factor tiene una ponderacin de 4%, 32%, 17%, 23%, 18%, 6%. Lo Estado y la puntuacin realizada por una consultora se como se muestra en la tabla. En dnde debera instalarse la fbrica de sillas de plstico segn el mtodo de factores ponderados?

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Deuda Seguridad Pblica Pblica Puebla Quertaro Yucatn Veracruz Jalisco Nuevo Len Sonora 80 85 78 65 75 82 70 75 90 90 60 80 75 85

Elecciones Tasa de Nivel de ndice de crecimiento Educacin inflacin 90 95 85 80 87 89 86 85 90 89 86 84 87 60 62 91 88 77 81 83 72 74 81 72 61 68 69 64

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Ejercicio II Una empresa que disea ropa gan un contrato con Gucci y necesita enviar cierta cantidad de contenedores a diferentes partes del mundo. La empresa necesita saber en qu punto debe poner su centro de distribucin para poder cumplir con sus compromisos. La informacin de envo de sus contenedores de ropa y la ubicacin de cada punto de entrega es la siguiente:

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Localizacin de las Nmero de contenedores de Localizacin x Localizacin y tiendas ropa enviadas por semana

Mxico DF Londres Nueva York Miln

150 100 180 90

10 40 15 55

60 120 90 30

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Ejercicio III Cul ser la utilizacin de una planta procesadora de jugos de mango que compr una maquinaria que produce 1,000 lts. de nctar al da y tiene una lnea de produccin que trabaja 5 das a la semana con un turno al da y cada turno es de 8 horas con una produccin estndar de 30lts. por hora?

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Ejercicio IV Cul ser la capacidad proyectada de una fbrica que produce pastillas para el resfriado si cuenta con 3 lneas de produccin y trabaja 6 das a la semana en 2 turnos de 7 horas con una produccin estndar por lnea de produccin de 1,500 pastillas por hora?

Cul ser la produccin estimada si con las 2 lneas de produccin que estn cambiando por obsoletas tenan una capacidad efectiva del 90% y una eficiencia del 95%?

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Ejercicio V

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TODO POR HOY

En Malasia, seis trabajadores, cada uno con un sueldo equivalente a 3 dlares/da, producen 40 unidades/da de un determinado producto. En China, ocho trabajadores, cada uno con un sueldo equivalente a 2,50 dlares/da, producen 45 unidades. En Billings, Montana, dos trabajadores, cada uno con un sueldo de 64 dlares/da, producen 100 unidades. Basndonos slo en costes de mano de obra, qu localizacin sera ms econmica para producir el artculo?

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