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Universidad
Nacional Mayor de
San Marcos
Facultad de Ciencias
Administrativas
E.A.P. Administración
Asignatura : Doctrinas
Administrativas
Integrantes :
• Guerrero Paitán, Evelyn
• Pérez Fernández, María
• Roca Huamán, Angie
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• Vilchez Huamán, Carmen
Aula : 205
Presentación..................................................................... ..............................3
2
2. Teoría de la excelencia ..................................................................... .51
2.1 Los 8 atributos de excelencia ................................................55
3
dispuestos a aplicar la doctrina de la
Calidad Total, y así lograr
El éxito de su empresa.
Presentación
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Capítulo I: Calidad total en la administración
1. Definición de la calidad
La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran
variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación se detallan algunas de
las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad.
.
La calidad es:
Dr. J. Juran: calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del
cliente".
Edwards Deming: calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia
una mejora continua".
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Kaoru Ishikawa: calidad es "Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un
producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el
consumidor".
La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos
más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su
vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La
práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de
Cristo.
Época artesanal
Revolución Industrial
Asegurar la eficacia de los armamentos sin importarles el costo, con la mayor y mas
rápida producción y su objetivo garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en
la cantidad y en el momento preciso.
Posguerra (Japón)
Comenzar bien las cosas, minimizando los costos mediante la calidad, satisfacer al
cliente y ser competitivo.
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Producir mucho mas es mejor para satisfacer la gran demanda de bienes causada por la
guerra.
Control de calidad
Aseguramiento de calidad
Calidad total
Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de
gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que
incluye las dos fases anteriores.
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o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente)
o Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).
4. Clases de calidad
Calidad que se espera:(implícitas) características mínimas que los clientes dan por
supuestas y por tanto no solicitan explícitamente.
Calidad que deleita: características positivas que los clientes no solicitan porque
desconocen que puede existir. Las organizaciones que las ofrecen se sitúan en posición
ventajosa.
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o Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos
exactamente)
o Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el
proveedor, cuando esto sea posible).
1º COMERCIALES
Conocer y satisfacer las necesidades de los clientes.
Lograr mantener a los clientes y atraer clientes nuevos.
Mejorar la imagen de la empresa y aumentar su implantación.
2º ECONÓMICOS
Disminuir los costes
Aumentar los beneficios
Aumentar la competitividad
3º TÉCNICOS
Optimizar los procesos.
Apostar por la prevención y mejora continua.
Investigación y aportación de nuevas tecnologías.
4º HUMANOS
Aumentar y canalizar la información y formación.
Potenciar la iniciativa y la responsabilidad.
Lograr la participación e implicación de todos los departamentos
A continuación tenemos un repaso de cómo fue el proceso para tratar a la calidad como
un elemento indispensable y de mucha importancia para lograr el éxito en una empresa
y aportaciones de los grandes autores como Edwards Deming, Kaoru Ishikawa y Tom
Peters, para lograr una mejor administración de calidad.
7. La administración y la calidad
La calidad es una categoría universal de mayor valor en la Administración. El
desarrollo de la Administración y de la humanidad ha suscitado, en buena cuenta, bajo
el signo de la calidad. El asunto la calidad siempre ha sido la preocupación central
de la Administración y con mayor rigor a partir de cuando ella tomó forma
doctrinaria y adquirió su condición de actividad profesional, esto es a partir de los
inicios del presente siglo.
Los trabajos de Fayol y Taylor no fueron si no respuesta a la exigentes
necesidades de calidad en cuanto a la administración en general y a los métodos de
trabajo respectivamente, a partir de allí, todo cuanto ha significado el avance y
desarrollo científico así como tecnológico de la Administración -expresado en
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nuevas teorías, nuevos conocimientos, nuevos conceptos. Nuevos enfoques, etc. Que hoy
conocemos-, se fundamentan en la famosa búsqueda del logro de la calidad.
No obstante que la calidad es un asunto viejo porque nace y se desarrolla junto con la
Administración. Sin embargo, es a partir de finales de la década del 40 que fue
adquiriendo inusitada importancia y más aún en estas tres últimas décadas el
movimiento por la calidad fue adquiriendo trascendencia universal (el siglo XXI
será, inexorablemente, el siglo de la consolidación de la calidad y. Por ende, el siglo del
afianzamiento de la Administración y del desarrollo de la humanidad; el desarrollo de
la humanidad entera, entonces, estará supeditado a la medida en que la Administración y
los líderes logren la calidad y en la medida en que ésta no sólo sea patrimonio de uno
u otro país o de una u otra cultura sino sea patrimonio universal: que la calidad sea
la vida misma de la humanidad, sea la idea y práctica habitual de la gente. En suma.
Que la calidad se constituya en una forma de vida cotidiana del hombre. Si en el
mundo hay aún miseria, hambre, guerra y otras pestes es por que la Administración
universal aún no ha logrado alcanzar la calidad, es por. Que el hombre aún no conoce la
calidad de vida que le corresponde vivir como ser humano.
Así de importante Resulta el concepto de calidad para la Administración y,
consecuentemente para el desarrollo de la sociedad mundial.
Japón cuando lanza los conceptos y la filosofía misma de la calidad lo que hace
es reconocer la esencia misma de la Administración japonesa, la cual es. Como se
sabe, modelo de la mejor Administración mundial precisamente porque administrar bien
es lograr calidad en los resultados.
Érase uva vez un grupo de personas que habitaban una isla idílica. Conocíanse como los
Creamios, que traducido libremente significa los “afortunados”. Los Creamios
prosperaban; los árboles de su isla eran fructíferos; en las aguas circundantes abundaban
los peces. Les era fácil alimentar a la población y también exportar sus productos a una
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isla vecina que era menos fecunda. Los habitantes de la segunda isla se llamaban los
Opajanos, o “los que tienen que trabajar con mas inteligencia “
Cierto día cuando el jefe de los Creamios fue a negociar con el jefe de los Opajanos, se
dio cuenta de que este pueblo este pueblo estaba reduciendo su pedido de productos de
Creamia .se pregunto porque el jefe Opajano le dijo que su pueblo estaba “trabando con
mas inteligencia” y que pronto no necesitaría ninguna ayuda de los Creamios. El jefe
Creamio se quedo impresionado y asombrado. Se preguntaba como podía ser esto,
considerando que la isla de Opajea carecía de los recursos naturales abundaban en
Creamia. Más aún, según recordaba, Opajea era un yermo cuando lo colonizaron. El
jefe Creamio no entendía aquello de “trabajar con mas inteligencia”,y abandono la isla
suponiendo que la próxima vez el pedido de lo Opàjanos tendría que ser mas grande.
El jefe creamio reflexiono durante varios días sobre este concepto de “trabajar con más
inteligencia”, porque íntimamente siempre había sentido cierta inquietud por su isla y su
pueblo. Sabia que algún día la abundancia natural de la isla se agotaría, y ¿entonces
que? Había hecho varios intentos por organizar a su gente para enseñarle a sembrar y
navegar. Cada vez la respuesta era la misma:”no necesitamos aprender estas cosas;
nosotros somos afortunados y tenemos árboles ya aguas y una tierra aberrina”. Y cada
vez, el jefe aceptaba esta respuesta porque no sabia que mas decir.
Sin embargo, aquella idea de “trabajar con más inteligencia” le volvía a la mente con
insistencia. Por fin reunió a su pueblo y una vez más le dijo que quería enseñarle a
sembrar y a navegar. De nuevo sus súbditos respondieron: “no necesitamos aprender
estas cosas: nosotros somos afortunados”. Esta vez el jefe les dijo: “los opajanos están
trabajando con más inteligencia y no necesitan tantos productos nuestros”. Hubo un
silencio de varios minutos. Muchos de los Creamios intercambiaron miradas, pero no
entendían lo que el jefe quería decir. Este explicó: “creo que necesitamos aprender a
trabajar con mas inteligencia por si acaso nuestros árboles y nuestras aguas dejan de
sustentarnos”. Los Creamios se rieron a carcajadas. Incluso dijeron en son de chansa
que tal vez el jefe había perdido el juicio o que es demasiado tiempo en compañía de
aquellos Opajanos locos. El jefe acabo por despedir al pueblo y trato de olvidarse del
asunto de “trabajar con más inteligencia”
La próxima vez que el jefe Creamio fue a opajea sus habitantes le dijeron que los
opajanos ya no necesitaban nada. En realidad, habían comenzado a exportar sus
productos a los pueblos de otras islas vecinas. El jefe opajano le informo que según
había escuchado, otros habitantes de las islas consideraban que opajea era ahora mas
prospera que Creamia. El jefe creamio se alegro por los opajanos pero se desconsoló al
pensar en su propia gente. Veía que el pueblo opajano era feliz y que se enorgullecía
enormemente de su trabajo. Era un pueblo que todo lo compartía y que trabajaba unido
para alcanzar sus metas. En cambio, los habitantes de creamia parecían aburridos y
hacían solo lo estrictamente necesario cada día, reñían por los recursos y no tenían un
propósito común.
Cuando el jefe creamio se disponía a partir, el jefe opajano lo llamo y le dijo: “ah, debo
decirle que escuche que se avecina una tormenta espantosa”. De regreso, el jefe creamio
encontró que las aguas normalmente serenas estaban muy agitadas y que el viento era
fuerte. Pensó que el jefe opajano tenía razón y que le debía advertir a su pueblo a fin de
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que se preparara para la tormenta. Cuando llego a creamia le advirtió a su pueblo acerca
de la tormenta que venia. Se prepararon lo mejor que pudieron, pero cuando la tormenta
paso, la isla había quedado asolada, las naves hundidas y varios habitantes habían
muerto.
Una mirada retrospectiva nos dice que el jefe creamio era un individuo muy listo.
Comprendió que estaba comenzando una nueva era y que tenia que adaptarse a ella
aprendiendo nuevas maneras de hacer las cosas sabía que tendría que modificar su
filosofía y su manera general de pensar de esa gente y de la manera como esta debía
trabajar.
Este panorama nos resulta bastante conocido. La industria norteamericana, que antaño
fue la más productiva del mundo, ha quedado relegada por la industria japonesa y es
incapaz de producir bienes de calidad y de competir en el mercado. ¿Por qué? Los
administradores norteamericanos se encuentran a la deriva en el mar, sin talón y sin
vela. No saben recupera su rumbo. Quizás ni siquiera se dan cuenta de que han perdido
su rumbo. La industria norteamericana no sabe que hacer que hacer para recuperar su
posición competitiva.
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A diario recibirnos un bombardeo de ejemplos que muestran los apuros de la industria
norteamericana. Leemos que la competencia japonesa está acabando con la
industria automovilística norteamericana, leemos sobre huelgas causadas por
conflictos obrero-patronales. Quiebras en la industria de aerolíneas. Despidos
masivos y preocupación por In calidad de los productos norteamericanos. Pero lo que es
más importante, aceptamos la mala calidad como una norma de vida. Trabajamos en
empresas, entidades de servicio y gobiernos que —bien lo sabemos — no están
produciendo bienes y servicios de calidad. Esto crea tensión en nosotros como
administradores y empleados porque sabemos que podríamos hacer mejor las
cosas. Esta tensión ocasiona problemas en el trabajo y en la vida personal, como la
adición a los narcóticos o al alcohol y los conflictos familiares. En otras palabras, el
efecto de la mala administración se está introduciendo en nuestra propia vida y ha
invadido nuestra cultura.
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Capítulo II: Edwards Deming y su teoría de la Calidad Total
Los primeros años en Powel fueron muy difíciles para la familia pero W. Deming con su
negocio especializado en la venta de seguros, bienes raíces y servicios jurídicos
pudieron salir adelante: Lo más difícil eran la incomodidad con que vivían ya que no
había electricidad ni drenaje. Edward ganaba 25 centavos haciendo mandados en un
hotel, llego a ganar 10 dólares al mes por encender los faroles que alumbran la calle.
Con el tiempo la situación de la familia fue mejorando.
En 1917 E.W. Deming realiza un viaje a Laramie para empezar sus estudios en la
universidad de Wyoming, en la ciudad encontró trabajo de conserje, paleo de nieve,
trabajo en una fuente de sodas, toco el flautín en el coro de la universidad. En el año de
1921 se gradúo pero decide quedarse un año más para estudiar matemáticas y física. Un
año más tarde enseño física en una mina de Colorado, así obtuvo una maestría en
matemáticas y en física. Estando allí cortejo a una maestra llamada Agnes Bell con la
que se caso en 1923 y adoptaron un hijo Danothy.
En 1924 un profesor lo anima para que siga estudiando en Yale recibiendo su P.h. en
física. En el verano trabaja en la planta Hawthorne de la Western Electric de Chicago en
la cual 46000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala
remuneración. Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en
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Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. El
mayor interés que tenia Deming era estudiar el nitrógeno y de analizar sus efectos en
las cosechas. En 1954 rechazo ofertas para trabajar en la industria privada.
Su esposa Agnes muere en 1930. Dos años más tarde se casa con Lola Shupe una
matemática con la cual tuvo dos hijas Diana que nace en 1934 y Linda que nace en
1942. Cuando Deming trabaja en el departamento de agricultura conoce a Walter A.
Shewhart, un estadístico para Laboratorios Bell y que desarrolló técnicas para llevar
procesos industriales a lo que el llamaba "control estadístico",sus escritos impactaron su
vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas.
El Dr. Deming fue reclutado por el comando supremo de las fuerzas aliadas para
realizar un censo japonés de 1951. El país estaba muy dañado, cuando Deming llego la
ocupación llevaba dos años y había pocos indicios de recuperación física. Deming trato
de familiarizarse con la cultura.
Los miembros de la UCIJ estaban fascinados con las teorías de Shewhart, y también con
el Dr. Deming y pensaron que quizá les ayudaría en sus esfuerzos de recuperación.
El Dr. Deming animaba a los japoneses a producir con calidad, siguiendo el método de
realizar una investigación y mirar a futuro para producir bienes que tuvieran mercado
durante mucho tiempo. En Agosto de ese año la cámara de comercio de Tokio invito al
Dr. Deming para que se dirigiera a otros 50 industriales y les hablara de sus métodos y
45 más en Hakone. Al finalizar el verano, había llegado a la gerencia de la mayoría de
las compañías grandes, además de enseñarles técnicas estadísticas a miles de técnicos.
Para mostrar su aprecio los japoneses establecieron en 1951 “El premio Deming”, una
medalla de plata que llevaba grabado el perfil de Dr. Deming, el cual se otorgaba en dos
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categorías, a un individuo por sus conocimientos en teoría estadística y en la otra a
compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística.
Los japoneses estaban muy agradecidos con el Dr. Deming ya que el les brindaba su
calurosa cordialidad a todos los japoneses que conocía e intercambiaba francas
opiniones con todo el mundo. Su noble personalidad impresionó profundamente a todos
los que aprendieron de él y que llegaron a conocerlo. La sinceridad y el entusiasmo con
que se dedicó a sus cursos siguen vivos y vivirán para siempre en la memoria de todos.
Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr.
Deming fue descubierto en los Estados Unidos, y lo lanzaron a la fama.
En 1982 publicó un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición
competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de
Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachussets
Los norteamericanos están acostumbrados a ver los proyectos laborales de una manera
lineal, con un comienzo y un fin .Se cumple el trabajo; se pasa al siguiente. En cambio,
la mejora continua o perpetua exige una modalidad circular. Hace años, el Dr. Deming
les presento a los japoneses el Ciclo Planifique, Haga, Verifique, Actúe (PHVA); el lo
denomino ciclo Shewhart por el individuo que fue pionero del control estadístico de
calidad; Walter Shewhart (los japoneses lo denominaron el Ciclo Deming)
La utilización continua del PHVA nos brinda una solución que realmente nos permite
mantener la competitividad de nuestros productos y servicios, mejorar la calidad, reduce
los costos, mejora la productividad, reduce los precios, aumenta la participación de
mercado, supervivencia de la empresa, provee nuevos puestos de trabajo, aumenta la
rentabilidad de la empresa.
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Planear
1. Identificar servicios
2. Identificar clientes
3. Identificar requerimientos de los clientes
4. Trasladar los requerimientos del cliente a especificaciones
5. Identificar los pasos claves del proceso
6. Identificar y seleccionar los parámetros de medición
7. Determinar la capacidad del proceso
8. Identificar con quien compararse
Hacer
Implementación de los procesos.
Identificar oportunidades de mejora
Desarrollo del plan piloto
Implementar las mejoras
Verificar
Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas, los
objetivos y los requisitos del producto e informar sobre los resultados.
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Actuar
Tomar acciones para mejorar continuamente el desarrollo de los procesos
El producto
Las instrucciones para usarlo
El cliente del producto y su forma de utilizarlo.
2.3 El Dr, Deming es autor de varios libros y unas 200 ponencias. Sus libros "Out of the
crisis" (Fuera de crisis, MIT/CAES, 1986) y "The new economics" (La nueva economía,
MIT/CAES, 1994) se han traducido a un gran número de idiomas
Esta obra fue publicada en1986 donde se encuentran recopilado sus principales
aportaciones, sus famosos e imprescindibles catorce puntos y que al ser aplicadas a
cualquier empresa aseguraran su supervivencia, progreso y desarrollo. En esta obra
también fue desarrollada “las 7 enfermedades y los obstáculos”.
Innovación:
Consiste en la introducción de algún producto, por el solo hecho de tener algo nuevo
que vender, debe tener algún beneficio. Todo plan debe responder a las siguientes
preguntas satisfactoriamente: ¿Qué materiales se requerirán? ¿A qué costo? ¿Cuál será
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el método de producción? ¿Qué gente nueva deberá contratarse? ¿Qué cambios serán
necesarios en el equipo? ¿Qué nuevas habilidades se requerirán, y para cuánta gente?
¿Cómo serán entrenados en estas nuevas capacidades los empleados actuales? ¿Cómo
serán capacitados los supervisores? ¿Cuál será el costo de producción? ¿Cuál será el
costo de mercadeo? ¿Cuáles serán el costo y el método de servicio? ¿Como sabrá la
compañía si el cliente esta satisfecho?
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La adopción de una nueva filosofía implica cambiar actitudes, esto es difícil para
muchos porque se resisten al cambio ya que se trata de pasar de lo conocido a lo
desconocido.
Los japoneses se encontraban en un estado deficiente, eran considerados como
proveedores de basura, hasta hace algunos años “Hecho en Japón” era sinónimo de mala
calidad; pero esto cambio cuando el Dr. Deming les llevo sus ideas y también porque las
industrias japonesas se mostraron dispuestas a escuchar y dispuestas al cambio.
Un error que contradice a la actitud de Adoptar una nueva filosofía es pensar que si se
pretende aumentar la productividad, la única manera de lograrlo es aumentar la
cantidad. Pero esta es una manera errónea. La única manera de aumentar la
productividad es mejorar la calidad. Si la calidad mejora la productividad aumenta, los
costos unitarios se reducen y los precios bajan, y por esto la posición en el mercado se
fortalece así se podrá asegurar la existencia de la empresa en el futuro, se podrá ofrecer
empleo y se dispondrá de fondos para la innovación, la capacitación, la educación y la
satisfacción de los inversionistas, los clientes quedaran satisfechos con nuestro producto
y los empleados estarán orgullosos de su trabajo.
Ya es tiempo de adoptar la nueva filosofía.
Muchas empresas optan por inspeccionar todo lo que producen y desechar o rehacer las
unidades defectuosas; aparte de ser una pérdida de tiempo resulta también un enorme
costo adicional tanto para la empresa como para el comprador.
En la obra de Howard S. y Shelly J. Gitlow, Como mejorar la calidad y la
productividad con el método de Deming, se menciona que el costo de deshacerse de
material defectuoso es asombroso, aparte del costo de producirlo (se les esta pagando a
los empleados por producir artículos defectuosos), también hay costos para la empresa
compradora. Si una pieza de insumo es defectuosa, la empresa compradora puede:
devolverla al proveedor, tirarla a ala basura, rehacerla o repararla, vendérsela a otro,
utilizarla de todas maneras, colocarla en el inventario o degradarla para darle otro uso.
Todas estas opciones dan como resultado un aumento del costo o una reducción de la
calidad del producto final, o ambas cosas.
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La ausencia de inspección no significa ausencia de información. El proceso debe ser
monitoreado. Los gráficos de control proveen información en todas las etapas del
proceso, de principio a fin. La inspección solo provee información al final del proceso.
La inspección puede ser útil cuando el conocimiento hace que los medios de inspección,
los instrumentos y los inspectores, estén en control estadístico, lo cual limita el número
de errores que pueden llegar al cliente.
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adquisiciones, transporte, ingienería, métodos, mantenimiento, ubicación de
actividades, instrumentos y medidas, ventas, métodos de distribución,
contabilidad, nomina y servicio a los clientes”.
Este punto nos indica que la administraron tiene la tarea de ayudar a la gente mediante
la capacitación, los empleados requieren de herramientas y conocimiento adecuados
para la realización de su labor así se lograra que los empleados avancen y mejoren
constantemente.
En muchas ocasiones se le pide a un trabajador que nunca recibió una buena
capacitación, brindar asesoría, es decir, que capacite a un nuevo empleado; o a veces se
le pide a un trabajador de experiencia que efectúe la labor de capacitación .Esto puede
englobar varios problemas por ejemplo, que no sea un buen maestro, omita algunas
instrucciones ya que para el son obvias.
Por esto y mas los empleados deben recibir una adecuada capacitación, necesitan tener
una idea global de lo que se esta haciendo y comprender la parte que les corresponde
dentro de este proceso. También es muy importante que comprendan que el
mejoramiento incesante del proceso (punto 5) es una meta y que ellos con parte del
esfuerzo.
Por otra parte el Dr. Deming pone énfasis en que la capacitación no debe finalizar
mientras el desempeño no haya alcanzado el control estadístico y mientras haya una
posibilidad de progreso. Todos los empleados tendrán que recibir alguna capacitación en
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el significado de la variación y esto es preciso que tenga un conocimiento rudimentario
de los gráficos de control.
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pueden sufrir temores, el temer a la cancelación de pedidos, temor a captar precios
inferiores y perder clientes, etc. Los clientes temen que el proveedor se aproveche de
ellos en el precio o en la calidad, temen no tener medios para solucionar problemas y
perder sus recursos.
Las organizaciones no se crean con barreras. Una entidad nueva comienza con un
espíritu de equipo, unidad y cooperación; sin embargo, estas actitudes se desvanecen
pronto a medida que surgen problemas de comunicación, competencia y temor.
Las barreras impiden la buena marcha de un proceso, y todos en el proceso se ven
perjudicados.
Cuando existen barrearas en el sistema, hay más piezas por rehacer y los costos
aumentan mientras que la calidad y la satisfacción de la clientela decaen.
Deming afirma:
“Los empleados de investigación, diseño, compra de materiales, ventas,
recibo de materiales, tienen que enterarse de los problemas que surgen con
diferentes materiales y especificaciones en las etapas de producción y
ensamble. De lo contrario, habrá perdidas en la producción por la necesidad
de repetir piezas al intentas utilizar materiales inapropiados”.
De lo anterior si analizamos con detenimiento la línea que dice “…tienen que enterarse
de los problemas que surgen…” apreciamos que se recalca la importancia de la
comunicación, y si esta no se realiza de manera correcta se convierte en una barrera que
impedirá el trabajo en equipo, la transmisión de mensajes importantes entre las
diferentes áreas, etc.
Las barreras se pueden presentar dentro de la estructura organizacional, entre los
niveles jerárquicos, también entre la empresa y otros elementos del proceso ampliado.
La estructura organizacional interna da origen a barreras entre departamentos y barreras
entre áreas del departamento. La competencia, los rencores personales, las diferentes
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maneras de mirar un problema y las diferentes prioridades constituyen barreras
frecuente que obstaculizan la comunicaron entre los departamentos y entre las áreas de
estos. En algunas organizaciones las barrearas entre los departamentos llegan a ser tan
grandes que a las personas nuevas que se vinculan al sistema se les advierte
inmediatamente con quienes pueden comunicarse y a quienes deben evitar. Las barreras
entre departamentos pueden convertirse en luchas muy intensas basadas en
percepciones o rencores de larga data.
10.- Eliminar los lemas, exhortaciones (slogans) y las metas a los trabajadores.
La determinación de metas, lemas, los carteles se ha extendido tanto que ya la
aceptamos como una manera positiva de motivar a los empleados y de mejorar el
despeño. En realidad el efecto es todo lo contrario.
El Dr. Deming dice:
“Las metas son necesarias para usted y para mí, pero las metas que se fijan para los
demás, sin ofrecer una guía que lleve a la meta, son contraproducentes. Generan
frustración y resentimiento. El mensaje que llevan a todos es que la administración esta
descargando sus responsabilidades sobre la fuerza laboral.”
Las metas no tienen nada de malo, lo malo es que la gente no sabe como alcanzarlas,
para esto es necesario que haya cambios en el sistema. Mientras el proceso se mantenga
estable, se seguirá produciendo la misma cantidad de piezas defectuosas.
Un ejemplo puede ser cuando algunas empresas instituyen “días de cero defectos”.Se
reúne a los empleados y proveedores y se les dice que a partir del primer día del año la
empresa dejara de aceptar piezas defectuosas. La idea es muy buena pero resultará una
farsa total si la administración no suministra los métodos y los medios para lograrlo.
Otros ejemplos de metas, lemas, carteles y metas son:
- Hacerlo bien la primera vez
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- Nuestro trabajo es la calidad
- La seguridad es nuestra tarea numero uno
- Sea cuidadoso
Un error frecuente que cometen las empresas es que una vez alcanzada la meta , lo
usual es elevarla ,por esto, los trabajadores concluyen que la administración no aprecia
el trabajo de ellos y que nunca estará satisfecha.
Siempre que los empleados trabajen mas y produzcan mas, sin nuevas herramientas ni
métodos. En caso extremo, los trabajadores pueden verse obligados a mentir o hacer
trampa para cumplir con la meta trazada.
Si la administración desea fijar carteles o reemplazar los antiguos por nuevos, deberá
colocar gráficos de control, explicaciones de cómo hace un trabajo o informes sobre el
avance de la administración hacia el mejoramiento incesante. Tales carteles elevarán la
moral de los trabajadores. Las metas que se establezcan deben contener el propósito de
la empresa pero estas deben ser realistas.
Las metas de la empresa deben constituir una guía firme e inquebrantable en su misión
en el futuro. Cuando los trabajadores comprendan estas metas y creas en ellas,
responderán con dedicación, confianza, entrega y cooperación para dar comienzo a una
nueva era de mayor calidad.
Estándares de trabajo, cantidad de trabajo medio por jornada, trabajo por número de
piezas son nombres similares al concepto de cuotas numéricas.
Un estándar de trabajo es un nivel de rendimiento especificado por alguien deferente
del trabajador que realmente efectúa la tarea.
La presión sobre los trabajadores para que una cuota excesivamente alta se ilustra en la
siguiente afirmación:
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“El trabajo consiste en fabricar 155 piezas… no puedo ni acercarme a esta cifra… y
todos tenemos el mismo problema… sin hacer un buen numero de artículos
defectuosos”.
Aquí se aprecia como los empleados quieren producir bienes de calidad, pero se ven
obstaculizados por un sistema que favorece la fabricación de artículos defectuosos.
Este trabajo por cuotas numéricas es una forma cruel de administrar .Los trabajadores
no reciben ninguna ayuda para producir por encima del estándar o para aumentar su
rendimiento; por lo tanto no hay manera de aumentar su remuneración. Cuando su
producción aumenta, el nivel de cuota también sube. En esencia, el trabajador es un
esclavo y jamás sale ganando.
Los estándares de trabajo y as cuotas pueden tener efectos muy perjudiciales sobre la
empresa, la administración, los empleados y desde luego, los clientes.
En un sistema de cuotas se culpa a los trabajadores por problemas del sistema que ellos
no pueden controlar; no obstante, se espero que el trabajador produzca una cantidad
específica, que lleve la carga de los problemas del sistema y que además mantenga una
actitud positiva .En algunas empresas la situación es todavía peor. A los trabajadores se
les reduce el pago por causa de las piezas defectuosas que son culpa del sistema. Esto
es injusto, cruel y produce desanimo total entre los trabajadores.
También es posible que los trabajadores se desempeñen por debajo del estándar
deliberadamente porque saben que cuando lo cumplan, la administración lo elevara
hasta un nivel quizás imposible de alcanzar. Además saben que el sistema es muy
variable y que el cumplimiento de su cuotas dependen factores tales como el
funcionamiento de las maquina en determinado día.
Es preciso eliminar los estándares de trabajo y las cuotas porque son totalmente
contrarios a la nueva filosofía del mejoramiento incesante de la calidad. Esos
parámetros destruyen el estado de ánimo, la motivación y el orgullo del trabajador por
su labor, y son un mediocre sustituto de la responsabilidad que la administración debe
asumir en relación con el sistema.
12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.
"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha
frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales
imperfectos obstaculizan un buen desempeño. Es preciso remover esas barreras"
Los equipos, los materiales, las herramientas, los métodos y las técnicas defectuosas le
impiden al trabajador hacer bien su labor y sentir satisfacción por su desempeño.
Esto se explica por que los trabajadores ahora no buscan solamente una buena
remuneración, sin también buscan sentirse bien con la labor que realizan, busca sentir
que pueden hacer artículos buenos que les permitan sentirse orgullosos de la capacidad
que tienen para realizar su tarea.
Por ejemplo, la revista INC en su número de julio de 1985 narro la historia de Francis
“Skip” Carroll, de 39 años, quien renuncio a su empleo una empresa de mensajería
para convertirse en repartidor de correos de la Federal Express. Dijo:
En el otro empleo había llegado a un punto en que el dinero no bastaba para justificar
permanecer allí. No solamente no había futuro, sino que tampoco había orgullo .No
había la emoción de hacer algo que uno nunca había hecho antes, de superar lo bajos
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que ocurren todos los días. Desde que legue a la Federal Express , no he tenido la
menor duda de que fue un paso correcto. Es un trabajo muy importante… Ni los
beneficios laborales ni el sueldo constituyen el incentivo, sino la responsabilidad. A uno
le dan una tarea por cumplir, y cuando un sale del edificio no lo están vigilando. No hay
nadie allí que diga: “Ande mas rápido .Haga esto haga aquello”. La recompensa esta en
todos los elogios que le dan a uno.
La perdida del orgullo no se limita a los empleados por horas .Los empleados
administrativos, los oficinistas y los trabajadores por horas han logrado en los últimos
15 años un decaimiento en su lealtad y en su buen concepto de la empresa. Por ejemplo,
el ejecutivo de una importante compañía norteamericana declaro: “Por esta empresa yo
habría caminado sobre ascuas” .Hoy dice “Ya no importa. Es casi como si mi jefe fuese
una maquina”.Su empresa fue absorbida por otra hace ocho años y con ello decayeron
su lealtad y su devoción.
Actualmente muchos empleados consideran que ser leales a una empresa es un error y
que deben dedicar su energía exclusivamente a su familia a su comunidad y a los
intereses personales. La perdida del orgullo y de la lealtad es un impedimento para
alcanzar una ventaja competitiva. El orgullo y la lealtad incitan a desempeñarse mejor y
a crear mejor calidad en aras de la autoestima, así como por la empresa y en última
instancia por el cliente .A las personas les complace sentir orgullo por su labor, mas por
culpa de la mala administración pocos pueden sentirlo. El Dr. Deming considera que a
los trabajadores se les despoja de sus derechos en un sistema que “abusa, subutiliza y
utiliza mal” las capacidades y los conocimientos de ellos.
Las organizaciones se han equivocado gravemente en el trato que les dan sus
empleados. Los trabajadores y los administradores son considerados como objetos y
como tales se les trata. No se les presta la debida atención a las personas y a sus
problemas; la administración no quiere ocuparse de estas cosas.
Hay varios factores que contribuyen a la pérdida del orgullo por la labor por ejemplo, si
los empleados no entienden la misión de la empresa ni lo que se espera de ellos a fin de
cumplir esta misión, entonces se sentirán confundidos e incapaces de identificarse con
la organización. Esto ocasiona la pérdida del orgullo y hace que los empleados actúen
como autómatas incapaces de pensar o utilizar sus conocimientos y capacidades.
Cuando se les culpa por causa del sistema también pierden su orgullo, un ejemplo sería
calificar el desempeño de un empleado inferior al promedio cuando en realidad la falta
esta en ele sistema, es algo terriblemente injusto que genera disgusto, deslealtad y
pérdida de orgullo.
28
La capacitación y la supervisión inadecuadas constituyen para el empleado una clara
indicación de que la administración realmente no le interesa como se haga el trabajo, e
inhibe el orgullo por la labor al crear temor a la incompetencia. Los supervisores que
tratan a los empleados como niños necesitados de disciplina y no como miembros de un
equipo que necesitan “entrenamiento” son responsables de la pérdida de orgullo, así
como aquellos que suministran especificaciones y descripciones inútiles de los cargos.
La supervisión mediante cuotas disminuye el orgullo por la labor (nombrado en el punto
anterior), pues el trabajador generalmente se ve obligado a producir artículos
defectuosos a fin de cumplir las cuotas.
La administración debe darles a los empleados materiales sin defectos, debe utilizar
métodos estadísticos para analizar las causas de variación y corregirlas, y debe
suministrar supervisión y capacitación apropiadas para hacerlo. Administrar para el
éxito implica una manera positiva de afrontar y resolver los problemas, así como
comunicación departamental e interdepartamental y eliminación del temor; y todo ello
contribuye a generar el orgullo por el trabajo.
Una de las primeras cosas que se sugiere que debe hacer el asesor es reunirse a los
trabajadores por hora, preguntarles que barreras les impiden sentir orgullo por su labor y
grabar una videocinta de su conversación para mostrársela más tarde a la
administración.
Cuando el asesor les muestre la cinta alas administración, la mayoría de los
administradores quedarán atónitos, algunos casi al borde de la parálisis. Se sentirán
abrumados por los problemas que existen porque ellos se distanciaron de sus empleados
y se aislaron de sus verdaderas responsabilidades.
Será necesario instituir la recapacitación para el cargo a fin de preparar a los empleados
para las nuevas oportunidades de trabajo que surgirán. La recapacitación incluye
29
enseñarles a los empleados nuevas destrezas a fin de que se mantengan al día con los
avances tecnológicos.
30
“La administración superior debe sentir dolor e insatisfacción por el
desempeño en el pasado y debe tener el valor para cambiar. Necesita salirse
de la línea hasta el punto de sufrir el exilio entre sus colegas. Requiere un
deseo ardiente de transformar su propio estilo administrativo”.
Los presidentes de la empresa tienen que asumir la responsabilidad por los problemas
existentes en la organización y comprender que en sus manos está el dar comienzo a la
transformación organizacional necesaria para ayudarles a todos: a los administradores,
los trabajadores, los clientes, los proveedores, la colectividad, etc.
No todos los presidentes de empresas serán capaces de poner la filosofía en práctica,
aunque la acepten y deseen transformar la organización. Algunos carecen de la
sensibilidad, la profundidad, la inteligencia, la fuerza de convicción o la habilidad para
poner en práctica los catorce puntos.
Además de los 14 principios el Dr. Deming nos legó una serie de enfermedades de la
gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas:
Es difícil para una gerencia, que pasa todos los días revisando las cifras del mes,
tratando de adivinar el porqué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está
tan preocupado por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado
mañana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quería comprar una
materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del
período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En
este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero que sucede
cuando es el dueño?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.
La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se
entronice la evaluación del desempeño, para poder identificar al culpable. Se ha
olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la
31
Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los
empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los
resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos.
Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta
estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el
desempeño, eso es no querer ver en donde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo
por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el
último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del
Desempeño con el método Deming".
El énfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles,
hace que el gerente se esté moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco
mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa
que cerró. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que
conocíamos hace 2 o 3 años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, se
abandona la constancia en el propósito de mejora continuamente productos y servicios.
Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad,
Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilida
financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los
clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de
los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos
intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se
queda sin cifras, ni empresa que administrar.
Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la
seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron
el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En
los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las
ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que vagabundería del trabajador,
es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso
humano. El trabajador debe soportar llamadas de atención por procesos mal diseñados,
por ausencia de liderazgo, falta de motivación, por falta de planificación, por falta de
visión de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para
trabajar. El Dr. Deming decía que esto solo era para la industria estadounidense pero
también es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.
Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan
en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garantía.
Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo
que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos
32
soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales,
inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no
está en leyes, infraestructura, reconversión industrial, reciprocidad, financiamiento, está
en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto
de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sería distinto.
5. Los obstáculos
Hay muchas diferencias entre las actividades de control de calidad en el Japón y las
realizadas en los Estados Unidos y Europa occidental. Esto se debe en parte a las
características socioculturales de cada nación. Las actividades de control de calidad
deben realizarse dentro de un marco de diversas sociedades y culturas.
Quisiera dar algunas reflexiones sobre tales diferencias. Son catorce puntos en total, que
espero sean útiles para una mejor comprensión de las actividades de control de calidad
en el Japón.
Profesionalismo
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En los Estados Unidos y Europa Occidental se hace mucha importancia en el
profesionalismo y la especialización. Es así que los asuntos de control de calidad llegan
a convertirse en campo exclusivo de los especialistas. Las personas que pertenecen a
otras divisiones no reaccionan. Limitan a remitir estos asuntos a los especialistas en CC.
Para bien o para mal, el Japón hace escaso hincapié en el profesionalismo. Cuando un
ingeniero se vincula a la empresa, empieza a rotar entre las distintas divisiones, como
diseño, manufacturas y CC. A veces algunos ingenieros pasan a la división de
mercadeo. El sistema no crea profesionales de la más alta competencia, pero me parece
que el profesionalismo es un legado del antiguo sistema de los gremios, que ha pasado a
mejor vida. La gente tiene capacidades muy grandes y el profesionalismo no suele
reconocerlas.
Se dice que el Japón es una sociedad vertical pues tiene una fortísima relación entre los
de arriba y los de abajo. Pero, con esta fuerza existe una debilidad en la relación
horizontal. En las organizaciones comerciales japonesas, las divisiones que participan
directamente en las actividades comerciales, manufactura, diseño, mercado y compras,
suelen ser fuertes, pero las divisiones administrativas como la de CC son relativamente
débiles. Los empleados acostumbrados a escuchar a sus jefes de división y sección
pueden poner oídos sordos a las sugerencias hechas por el estado mayor.
En los Estados Unidos y Europa los sindicatos laborales tienen una organización
funcional. Por ejemplo, un astillero en Inglaterra tiene 45 sindicatos, el sindicato de
soldadores y el de plomeros. Si el sindicato de soldadores hace huelga, puede detener la
operación de todo el astillero aunque los 44 sindicatos restantes no estén en huelga. En
un caso extremo, una huelga no autorizada por el sindicato puede obligar al astillero a
cerrar. A mi modo de ver, este sistema también es un legado del antiguo sistema
gremial, y es sencillamente arcaico.
34
En el Japón, la mayoría de los sindicatos abarcan toda la empresa. En las industrias
japonesas los trabajadores hábiles reciben capacitación en diversas especialidades y se
forman empleados multifuncionales. Esto es imposible en los Estados Unidos y Europa,
donde los sindicatos funcionales son demasiado fuertes.
El ausentismo consiste en que los trabajadores dejan de asistir a sus empleos sólo
algunos días, en otras palabras, van al trabajo el tiempo que se necesita para tener un
ingreso considerable y para que le alcance a subsistir.
Si a las personas se les trata como máquinas, el trabajo pierde todo interés y deja de ser
una fuente de satisfacciones. En estas condiciones, no es posible esperar productos de
buena calidad y confiabilidad. El índice de ausentismo y la rotación de personal son
medidas que sirven para determinar las fuerzas y debilidades del estilo gerencial y el
ánimo de los empleados en cualquier empresa.
Esta actitud ha tenido un efecto inconveniente sobre las antiguas posesiones coloniales
europeas. Estando en Indonesia, antigua colonia de Holanda, me reuní con los
presidentes de empresas japonesas que habían tenido éxito allí. Dijeron que no
contrataban a los graduados de la Universidad de Yakarta. Los ingenieros de aquella
universidad pretendían, sin ninguna experiencia, convertirse en gerentes
inmediatamente y no les gustaba ensuciarse las manos. El etilismo hacía de ellos malos
empleados. Las empresas japonesas preferían contratar a los egresados de escuelas
técnicas y capacitarlos, y estos solían convertirse en mejores técnicos e ingenieros.
35
El sistema de pagos.
En los Estados Unidos y Europa Occidental el sistema de pagos se basa en los méritos.
Es un sistema que paga más a quienes son más eficientes, sin tener en cuenta la edad.
Últimamente, el Japón ha estado introduciendo el elemento del mérito en su sistema de
pagos, pero la antigüedad y la jerarquía siguen predominando. Pienso que el régimen de
pagos según los méritos se justifica con el argumento de que el dinero hace que la gente
trabaje.
Se dice de esta diferencia, que en los Estados Unidos y Europa Occidental el índice de
cambio o rotación de empleados es muy alto.
Cuando hablamos de un cambio del 100 por ciento, no significa que los 100
trabajadores de una sección se reemplacen todos en un año. Hay algunos que
renunciarán dentro de un mes o dos. Un índice del 100 por ciento significa que en el
lapso de un año 100 personas serán contratadas y dejarán sus puestos. Si el índice es tan
grande en secciones que requieren experiencia, ¿cómo será en otras áreas? En una
situación laboral así resulta imposible que haya eficiencia y calidad.
36
En conclusión para el Japón el empleo debe ser vitalicio, es decir, que la permanencia
sea su lema en el trabajo.
La escritura más difícil del mundo es la japonesa (llamada kanji). El kanji es jeroglífico
e ideográfico. Es muy difícil memorizar todos los caracteres. Basta ver a los extranjeros
estudiando japonés para comprender la dificultad del kanji. Las naciones que emplean la
escritura kanji tienen que esforzarse más, y los pueblos del Japón, Taiwán, Corea del
Sur y la China, así como los chinos en el exterior, demuestran un gran interés por la
educación. Los idiomas japonés y coreano emplean símbolos fonéticos junto con los
kanji, lo cual produce unos sistemas de escritura muy singulares y (a mi modo de ver)
los mejores. El lenguaje chino hace uso exclusivo del kanji, lo cual resulta
inconveniente a veces.
Cuando se iniciaron en el Japón las actividades de los círculos de CC, se pensaba que se
limitarían a este país. Si se extendían a países extranjeros, se creía que los únicos sitios
donde tendrían éxito serian los que emplean la escritura kanji. Ahora la relación entre la
educación y la diligencia de los trabajadores, factor que tiene influencia directa sobre el
éxito en este campo no se limita a las naciones que emplean escritura kanji.
El Japón es una nación que tiene una sola raza y un idioma. No hay ningún país del
mundo que tenga una sola raza en una población superior a los 100 millones. Por
ejemplo, los Estados Unidos están compuestos por muchos grupos étnicos, incluso
personas que no hablan inglés. En Europa la mayoría de las naciones están formadas por
una sola raza pero tienen muchos trabajadores extranjeros en sus fábricas. Alguna vez
visité una planta alemana de maquinaria eléctrica y en la cartelera de anuncios vi
representado ocho idiomas. La fábrica contrataba obreros de por lo menos siete países
extranjeros. Al fijar las normas de trabajo, resultaba necesario emplear un sistema de
comunicación que no se basaba en la palabra hablada. Era una situación difícil.
Siendo una nación de una sola raza y con una población de más de 100 millones, el
Japón puede tener un buen mercado nacional. En su producción industrial cuenta con
diversas ventajas sobre otras naciones. (Taiwán también tiene una sola raza pero su
población es de apenas 17 millones y su mercado nacional es demasiado pequeño.)
La educación.
37
alto índice de escolaridad. En algunos países, aun con educación obligatoria, la
escolaridad alcanza apenas entre el 30 y 70 %, pues un buen porcentaje de los niños no
terminan sus estudios. Y esta escolaridad no aumentará mientras los padres y la
sociedad no entiendan claramente la importancia de la educación.
En el caso del Japón, la educación es obligatoria hasta el noveno grado, pero el número
e niños que pasan del nivel de escuela media a escuela secundaria y de la escuela
secundaria a la universidad, es muy alto. Por tanto, las personas que ingresan en el
mercado laboral saben leer y escribir y tienen buenas aptitudes matemáticas. En el
Japón esto se da por sentado, pero no es una situación común en el mundo. Por esta
razón, ha sido mucho mas fácil para nuestro país capacitar a los empleados en los
métodos estadísticos y el CC.
La religión.
La religión tiene mucho que ver con la aplicación del CC. El cristianismo sigue siendo
la religión principal de las naciones occidentales mientras en los países en desarrollo
predominan las religiones islámica e hindú. En el Japón las enseñanzas del
confucianismo y del budismo todavía ejercen una fuerte influencia. Aquí el
confucianismo se divide en dos ramas, una representada por Mencius, quien afirmaba
que el hombre es bueno por naturaleza, y la otra representada por Hsuntzu, quien
afirmaba que el hombre es malo por naturaleza. Ishikawa afirma que cualquier persona
es buena por naturaleza. Y es que para el occidente el hombre era malo, ya que sugieren
éstos que n se puede confiar en la gente, como sería en el caso de producción. Por eso,
la inspección en el Occidente es fundamental.
Hoy los automóviles y la electrónica japonesa se consideran los mejores del mundo, y
esto se debe en parte a la excelencia de los proveedores de piezas.
En cambio, las empresas de los países occidentales pretenden producir todas sus piezas
en la propia fábrica. En los Estados Unidos, las empresas piden a los subcontratistas el
50% de las piezas que necesitan. Por ejemplo, la Ford Motor Company mantiene su
propia acería dotada de alto horno. Su producción de acero es pequeña y no le permite a
la empresa mantener buenos ingenieros. El resultado es que su tecnología sufre. La Ford
no puede competir con las acerías japonesas que tienen muchos ingenieros y exportan
hacia todo el mundo. En términos de calidad y costos, sencillamente no hay
38
competencia. Esto se vio claramente cuando la división de acero de la Ford acudió a las
acerías japonesas en busca de cooperación técnica.
Hace años, visite una fabrica china donde el gerente de planta me saludo con el
orgulloso anuncio: “Mi empresa es una fabrica totalmente integrada”. No entendí el
significado de la expresión “fábrica totalmente integrada” y le indagué. Me respondió:
“Elaboramos dentro de la fabrica todas las piezas que necesitamos”. Me quede
asombrado. En la Republica Popular de China el control es muy estricto por parte de los
gobiernos locales y central. A pesar del control (o tal vez a causa del mismo), la
adquisición de materias primas y piezas era difícil. Esta podría ser una razón para querer
ser autosuficientes. Quizá estaban pensando en la posibilidad de una guerra. Pero no
parecía sensato que una fábrica construyera su propia fundición con capacidad de 30 o
50 toneladas. El volumen de producción era tan pequeño que jamás operaria
eficientemente. Tampoco podría reunir buenos técnicos e ingenieros. Una mejor
solución habría sido construir fábricas especializadas y planear su crecimiento.
Por ejemplo, la guerra comercial entre el Japón y los Estados Unidos en el campo de los
automóviles, así como el decaimiento de las acerías en los Estados Unidos se debe en
última instancia a esta incapacidad para resolver problemas de largo plazo.
Los burócratas del mundo entero viven enamorados del control. La tendencia es peor en
los países comunistas donde los altos funcionarios rara vez salen de sus cargos. El Japón
39
no solamente esta libre de tales problemas sino que en general los burócratas del
Ministerio de Industria y Comercio Internacional han tenido un buen desempeño. Se
dice que el gobierno debe brindar estímulo al sector privado, pero nunca controlarlo. La
humanidad no recibe el debido respeto en aquellos países donde la norma es controlar y
dominan al pueblo. En esos países la gente tiene que comprar productos inferiores a
precios altos, lo cual causa prejuicios.
En conclusión, para Ishikawa hay dos tipos de economía: economía libre y economía
controlada.
En cambio, los gerentes norteamericanos han buscado las metas a corto plazo. Se han
adherido al principio de “utilidades primero” y al hacerlo han perdido ventaja en la
competencia con el Japón. Últimamente, los países occidentales están dándose cuenta
de este hecho y ahora se discierne una tendencia en la prensa y en los círculos
académicos hacia la idea de que “Occidente tiene algo que aprender del Japón”.
40
La empresa debe garantizar una calidad acorde con los requisitos de los
consumidores. No se trata de cumplir las normas nacionales, aunque la empresa
no podría hablar de garantía de calidad si sus productos ni siquiera cumplen
estas normas.
Debe expresarse igual interés en el caso de productos de exportación. Todo
artículo despachado al exterior deberá satisfacer las exigencias de los
compradores extranjeros.
Los altos ejecutivos deberán reconocer la importancia de la garantía de calidad y
asegurar que toda la empresa dé el máximo para alcanzar esta meta común. Si la
compañía lleva a cabo la garantía de calidad, podrá traer felicidad y satisfacción
a sus clientes en todo el mundo, lo que aumentará las cifras de ventas, y ganará
buenas utilidades a la larga, lo cual será satisfactorio para los ejecutivos,
empleados y accionistas.
La garantía de calidad comenzó haciendo buena inspección. Como dijimos antes, esa
modalidad se abandonó pronto en el Japón, pero como Occidente muchos siguen
pensando que inspección equivale a garantía de calidad. Creo que esto se debe a la
suposición básica de que el hombre es malo por naturaleza. Nadie sabe qué estarán
haciendo allá en la división de manufactura, de modo que es preciso supervisarla muy
estrictamente. Para hacerlo, la división de inspección se independiza y aumenta su
41
autoridad. En resumen, el énfasis básico es fortalecer la inspección para dar la garantía
de calidad. En Occidente, pues, la proporción de inspectores a trabajadores de línea es
muy alta. En el Japón la proporción suele ser alrededor del 5%, y en algunas empresas
apenas llega al 1%: pero en Occidente no es raro ver un índice del 15%.
El sexto punto se refiere a los muchos artículos cuya calidad no se puede asegurar
mediante la inspección solamente. La calidad de muchos materiales y aparatos
ensamblados se desconoce hasta que se utilicen.
42
La garantía de calidad que depende de la inspección crea varios problemas. Por sus
desventajas, nosotros abandonamos ese enfoque en 1949, poco después de iniciar el CC
en el Japón. En su lugar adoptamos una garantía de calidad que hacia hincapié en el
control de procesos. Estudiamos las capacidades de todos los procesos y aseguramos
que cada uno de nuestros productos cumpliera las normas de calidad mediante el control
del proceso fabril.
En el CC decimos que “la calidad debe incorporarse dentro de cada proceso”. Este
dicho nació cuando deliberábamos acerca de las diversas facetas del control de calidad.
Sin embargo, comprendimos que el control de procesos tiene sus límites y que no
podíamos dar una garantía de calidad mediante el control de procesos únicamente, pues
tal control no podía ocuparse de los siguientes aspectos: utilidad de los productos en
manos de los consumidores, en diversas condiciones y con diferentes métodos de uso:
mal uso por parte de los consumidores: garantía de calidad en emergencias; y problemas
de confiabilidad en un sentido mas amplio. Podría haber problemas en el proceso de
diseño o desarrollo, que no se resolverían en la división de manufactura o inspección y
por mucho que se esforzara una división en el control de procesos, nada lograría si la
selección de materiales era errada.
Por tanto, si bien el control de procesos sigue siendo importante y debe continuar,
hemos descubierto que es indispensable tener una garantía de calidad que comience en
la etapa de desarrollo de nuevos productos.
Hacia finales de los años 50, el Japón empezó su garantía de calidad con énfasis en el
desarrollo de nuevos productos. En cada paso del camino, desde la planificación de
nuevos productos hasta los servicios después de la venta, se haría una evaluación
cuidadosa y se aseguraría la calidad. Los pasos incluían: planificación de nuevos
productos, diseño, manufactura de ensayo, pruebas, subcontratación, compras,
preparación para la producción, diseño para la producción masiva, ensayos de
fabricación masiva, manufactura, mercadeo, servicio después de la venta, y
administración durante la transición desde la producción inicial hasta la normal. Antes
de entrar en la etapa de manufactura se efectuaba un adecuado análisis de calidad,
incluyendo pruebas de confiabilidad en diversas condiciones. Así, la garantía de calidad
y de confiabilidad se incorporó dentro de todo el proceso.
Esta experiencia dio origen al dicho de que “la calidad debe incorporarse dentro de cada
diseño y cada proceso”.
43
Hoy muchos productos japoneses se cuentan entre los de mejor calidad en el mundo.
Esto es posible gracias a los estrictos programas de garantía de calidad instituidos
mientras los productos están en la etapa de desarrollo.
Primero la calidad
La gerencia que hace hincapié en calidad ante todo, ganará paso a paso la confianza de
la clientela y verá crecer sus ventas paulatinamente. A la larga, sus utilidades serán
grandes y le permitirán conservar una administración estable. Pero una empresa que
siga el principio de “primero las utilidades”, posiblemente las obtenga rápidamente, mas
no podrá conservar su competitividad por mucho tiempo.
Todo esto se dice muy pronto. En la practica, empero, muchas empresas siguen
funcionando sobre la base de “utilidades primero”. Quizá proclamen: “primero la
calidad”, pero en los talleres solo les interesa rebajar costos, lo que a vez reduciría las
utilidades. Es cierto que los costos aumentan temporalmente cuando se mejora la
calidad del diseño; pero la compensación inmediata se encontrará en la capacidad que
adquiere la empresa para satisfacer las exigencias de sus clientes y enfrentar con éxito la
competencia en el mercado mundial.
Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos que los
consumidores desean y compran gustosos. El propósito del CC es llevar a la practica
esta idea básica. Esto lo hemos venido recalcando desde la iniciación del CC en 1949,
de modo que no hay nada nuevo en tal afirmación: mas en la practica, personas poco
escrupulosas parecen encontrar maneras de oponerse a esta revolución conceptual.
Seguramente el orgullo y la terquedad también tendrán algo que ver con ello, pero en
todo caso algunas empresas evidentemente eligen el camino de la orientación hacia el
productor y no el de la orientación hacia el consumidor, que es el que nosotros
recomendamos. Tal tendencia es especialmente notoria en un mercado de vendedores, o
en un mercado cerrado que no permite la liberalización del comercio, y en situaciones
de monopolio. En tales mercados, los productores fabrican y venden artículos que
consideran buenos sin prestar atención alguna a las necesidades de los consumidores.
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La frase, “el proceso siguiente es su cliente” se podría incorporar en el pasaje anterior
donde hablamos de orientación hacia el consumidor. Sin embargo, en una empresa
donde el seccionalismo es fuerte, este enfoque puede ser tan importante que he resuelto
tratarlo por separado.
Esta categoría se entiende como “acabar con el seccionalismo”, esto quiere decir, que
todos los empleados puedan hablarse entre todos con entera franqueza y libertad, que
las divisiones a la hora de la producción no existan, y se tenga confianza entre ellos. Ese
es el espíritu del CTC.
Entonces los clientes, esto es, los empleados del proceso siguiente, pueden hacer una
solicitud al proceso precedente solamente si dicha solicitud es razonable y si esta basada
en hecho y datos.
1. La gráfica de Pareto.
2. El diagrama de causa-efecto.
3. La estratificación.
45
4. La hoja de verificación.
5. El histograma.
6. El diagrama de dispersión.
7. La Gráfica de Control de Shewhart.
Las causas menores con frecuencia están agrupadas alrededor de cuatro categorías
básicas: materiales, métodos, mano de obra y maquinaria.
1.- El proceso mismo de creación es educativo. Pone en marcha una discusión y los
unos aprenden de los otros.
2.- Le ayuda al grupo a concentrarse en el tema que esta en discusión, reduciendo las
quejas y las discusiones que no vienen al caso.
5.- Pone de manifiesto el nivel de entendimiento. Cuanto más complejo sea el diagrama,
tanto más especializados serán los trabajadores con respecto al proceso.
La primera parte de este Diagrama muestra todas aquellos posibles factores que puedan
estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la
tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse
específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya
46
sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten
el valor asignado.
¿Como hacerlo?
Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y
continuar con los siguientes pasos:
5. Pregúntale ¿por que? a cada causa, no más de dos o tres veces. 6. Empieza por
enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y
de alto impacto.
Diagrama de flujo:
47
esta sucediendo. Una forma de empezar es determinar como debe funcionar el proceso,
para luego trazar en forma gráfica como esta sucediendo en realidad. Al proceder de
esta manera se pueden descubrir de inmediato fallas tales como la redundancia, la
ineficiencia o las malas interpretaciones.
Diagrama de Pareto:
Los diagramas de pareto están entre las técnicas gráficas de uso más común. La gente
suele hablar de "aplicar pareto" o dice "Paretémoslo". Este diagrama se usa para
determinar las prioridades. El pareto se describe a veces como una forma de separar los
"pocos vitales" de los "muchos triviales".
Tipo
48
Un gráfico de tendencia es quizá la más sencilla de las técnicas estadísticas. Los datos
se presentan en forma gráfica a través de un periodo de tiempo, con objeto de buscar
tendencias. En análisis de ventas mensuales a través de un año constituye una aplicación
típica. Se puede emplear un gráfico de tendencias para averiguar cuantos minutos se
necesitan para llegar al trabajo.
Medida
Tiempo
Un histograma se usa para medir la frecuencia con que ocurre algo. En un histograma se
puede apreciar una curva bien definida.
Medición
49
Diagrama de dispersión:
Gráficos de control:
Se refiere con frecuencia la necesidad de usar gráficos de control para analizar los
procesos. Evitar que la gente persiga las causas los gráficos de control son fáciles de
emplear, y ciertamente no están más allá de la capacidad de la mayoría de los
trabajadores. Pero en ocasiones aun los expertos encuentran que son extremadamente
difíciles de interpretar.
50
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las áreas de
control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las soluciones y puede
presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta siempre esta dispuesta a
escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido en la
mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener cuidado al
adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene necesidades muy variadas,
una mala adaptación puede hacer que fracase el círculo.
Tiempo de Medición
51
Capítulo IV: La teoría de la excelencia de Thomas J. Peters
Es un gurú del management de los negocios desde los años 70 hasta hoy. Saltó a la fama
tras la publicación de "En Busca de la Excelencia" en 1982, un libro en el que incitaba a
los dirigentes a enfocar los negocios de un modo radicalmente distinto.
La revista Fortune llamó a Tom Peters el Ur-guru (gurú de los gurús) de la dirección y
lo comparó con Ralph Waldo Emerson, Henry David Thoreau, Walt Whitman y H.L.
Mencken. The Economist lo etiquetó como Uber-guru. Y sus innovadores puntos de
vista hicieron que Business Week lo describiera como "el mejor amigo y la peor
pesadilla de los negocios."
Tom participa en casi 100 seminarios cada año y ha hablado recientemente en España,
Alemania, Ecuador, Argentina, Chile, Brasil, Nueva Zelanda, Australia, Malasia, Reino
Unido, Holanda, Suecia, Turquía, Arabia Saudita, India, Dubai, Suráfrica, Zimbabwe,
Corea del Sur, Singapur y Tailandia.
52
que los tiempos caóticos requieren prácticas excepcionales, siendo su mejor ejemplo las
pequeñas empresas. Hoy en día se ha convertido en un auténtico revolucionario de la
gerencia exhortando a los managers a pensar de modo inusual hasta conseguir el "¡jo!"
de sus satisfechos clientes.
Fundador y presidente del "Grupo Tom Peters", con oficinas en Cincinnati, Boston y
Londres, sus conferencias y seminarios, de los que ofrece unos 100 al año por todo el
mundo, se han convertido actualmente en algunos de las más apreciados (y caros) del
mundo. En su más reciente obra editorial ("Manifiesto Tom Peters 2002") da una
panorámica completa y provocadora sobre los temas claves de la gestión empresarial en
estos momentos de acelerado cambio.
Libros
2. Teoría de la excelencia
Para dar a conocer esta teoría nacida en Norteamérica es necesario mencionar a Japón.
En esos tiempos, era EE.UU. y Japón quienes estaban en la competencia de ser primeros
en la administración mejor gerenciada. Para ese entonces diversos autores daban crédito
a la administración japonesa, decían que gracias a ese estilo que ellos llevan, Japón se
perfila como primera potencia mundial. Fue entonces que dos personajes: Thomas
Peters y Robert Waterman salen a la luz en defensa de la administración de
Norteamérica.
Tom Peters y su colega empezaron a darse cuenta que no valía la pena ir hasta Japón
para encontrar modelos con qué atacar el malestar de la empresa. Tienen una multitud
de grandes compañías norteamericanas que se están desarrollando bien desde el punto
de vista de las diferentes partes del juego: clientes, empleados, accionistas y todo el
público. Lo han estado haciendo bien desde hace años, pero ellos sencillamente no
habían prestado atención a su ejemplo.
Ambos autores deciden publicar el libro best seller mundial titulado: En busca de la
excelencia, la cual se ha convertido en un clásico de la literatura gerencial. En esta obra
se da a conocer “Los ocho atributos” característicos de la administración
norteamericana.
Después de haber apreciado esta extraordinaria obra les daré a conocer algunos datos
importantes correspondientes a dicha obra.
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A comienzos de 1977, una preocupación general por los problemas de la eficacia de la
administración y una preocupación particular por la naturaleza de la relación entre
estrategia, la estructura y la efectividad, llevó a formar en una empresa llamada
McKinsey & Company dos grupos de trabajos. El grupo donde se encontraba Peters y
Waterman dirigía el proyecto sobre la eficacia de la organización; es entonces que su
siguiente paso fue buscar ayuda en otra parte que no fuera con hombres de negocio
experimentados.
En 1980 fue evidente que las gerentes en los Estados Unidos, acosados por claros
problemas de estancamiento, se lanzaron a adoptar las prácticas japonesas de
administración haciendo caso omiso a las diferencias de cultura.
Estructura
Estrategia
Personal
Estilo de administración
Sistemas y procedimientos
Conceptos rectores y valores compartidos
Las fuerzas o aptitudes actuales.
Una experiencia, les ha hecho confirmar que este modelo sería una gran ayuda para
hacer entender no solamente la armazón sino asimismo la médula de la organización.
Sus conclusiones fueron una agradable sorpresa. El estudio a las empresas mostró,
claramente de lo que había podido esperarse, que las compañías excelentes sobresalían,
sobre todo en las cuestiones básicas. Los instrumentos no sustituían la reflexión. La
inteligencia no se sobrepone al buen sentido. El análisis no dificulta la acción; estas
compañías se esforzaban por conservar la simplicidad de un mundo complejo.
Persistían, insistían en la calidad óptima. Halagaban a sus clientes, escuchaban a sus
empleados y los trataban como adultos, permitían algo de desorden a cambio de una
acción rápida y de una experimentación constante.
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innovadoras. Alrededor de seis meses de haber emprendido este trabajo, llegaron a las
conclusiones que son la espina dorsal de este libro. Es el conjunto de los ocho atributos
de excelencia que serán descritos más adelante. Ellos estaban firmemente convencidos
de que si las compañías excelentes habían conseguido ser lo que son, era porque reunían
una serie de atributos culturales que las distinguían de las otras. Parece que las
compañías excelentes han desarrollado culturas que han incorporado los valores y las
prácticas de los grandes líderes, y es así como se ve que estos valores compartidos
sobreviven decenios después de la muerte del primer líder.
Hay una parte de este excelente libro que señala que mientras en algunas empresas
llevan una buena administración, en otras el enfoque que domina este campo era el
numerativo y racionalista. Este enfoque nos enseña que los profesionales de la
administración bien preparados pueden manejar cualquier cosa y que este enfoque trata
de justificar todas las decisiones con análisis objetivos. Ahora bien este enfoque es
demasiado acertado para ser peligrosamente falso y, que sin duda los ha apartado
seriamente de su camino.
El enfoque racionalista no les explica que es lo que las excelentes empresas han
aprendido, no les enseña a amar al cliente, no enseña a sus dirigentes la enorme
importancia de hacer del obrero corriente a la vez un héroe y un ganador, no dice porque
el control de calidad autoejercido es mucho más eficaz que el control ejercido por un
inspector, no ordena gastar exageradamente para defender la calidad y el servicio a los
clientes, ni fabricar productos que dure y funcionen. El enfoque racional de la
administración tienes muchas fallas.
La palabra estrategia que entonces significaba una idea genial para golpear duramente a
los competidores, ha llegado a ser sinónimo de apertura cuantitativa, de avanzada
analítica.
Las quejas que se dan por entonces contra la administración norteamericana podrían
agruparse en cinco categorías:
1. Las escuelas de negocios nos están destruyendo.
2. los llamados gerentes profesionales carecen de debida perspectiva.
3. los gerentes no se identifican con su compañía.
4. no se interesan suficientemente por su personal.
5. los ejecutivos superiores y su estado mayor se encuentran aislados en sus torres
de marfil.
Edgard Wrapp señala:
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Hemos creado un monstruo, las escuelas de negocios han hecho más que
cualquier cosa por asegurar el éxito de la invasión del Japón y de Alemania
occidental al mercado norteamericano, este personaje deplora los métodos
cuantitativos. El sistema está produciendo una multitud de ejecutivos con
cualidades reconocidas pero que no van en el sentido de la empresa. Todos
ellos están dispuestos a estudiar, analizar y definir el problema. Están
empapados de lo que son especialización, estandarización, eficiencia,
productividad y cuantificación. Son muy racionales y analíticos. Ponen énfasis
en los objetivos que quieren alcanzar. En algunas organizaciones pueden tener
éxito si son capaces de presentar un informe a la junta directiva o de
establecer estrategias y hasta de concebir proyectos. La tragedia es que estas
cualidades encubren las verdaderas deficiencias en lo que respecta a la
capacidad de dirigir la empresa globalmente. Estos ejecutivos hábiles corren a
esconderse cuando se tarta de tomar decisión operativa corriente y fracasan
frecuentemente, de manera lamentable cuando se les encarga hacer utilidades,
obtener resultados y sacar adelante la empresa.
Ambos autores proponen que este antiguo enfoque de la racionalidad debe ser
reemplazado por otra nueva, diferente y más útil.
Sería bueno mencionar cuáles son los puntos débiles de esta racionalidad:
• la reducción de costos llega ser la prioridad número uno y el incremento de
ingresos queda relegado al último plano.
• El enfoque exclusivamente analítico desmedido lleva a una filosofía abstracta e
inhumana.
• Este enfoque quita el elemento vida a instituciones que deberían, ante todo, estar
vivas.
• La interpretación de la racionalidad no atribuye ningún valor a la
experimentación y detesta los errores.
• La antiexperimentación nos conduce inexorablemente a la hipercomplejidad y la
inflexibilidad.
• Este enfoque no celebra la informalidad. Actuar recíprocamente, ensayar, probar,
fallar, permanecer en contacto, aprender, cambiar de dirección, adaptar,
modificar y observar son algunas de las palabras claves de los procesos de
administración informales.
• Este modelo nos mueve a denigrar la importancia de los valores.
Pero si los Estados Unidos han de recuperar su primer lugar en el mundo, o siquiera
conservar el que en el momento tienen, no deben exagerar más el aspecto racional de las
cosas.
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En estas compañías excelentes investigadas por ambos, parece que la acción precede a
la estrategia. La predominancia y la coherencia de la cultura y los valores compartidos
en las compañías excelentes son claros.
Bueno, ambos autores están seguros de que la cultura de las compañías excelentes, que
ahora parecen satisfacer las necesidades del “hombre irracional”, provienen del
liderazgo de la transformación ejercido en un momento dado de su historia. El líder no
los fuerza a someterse y a seguirlo con la sola magia de su poder de persuasión y de su
personalidad, en efecto, tienes influencia porque fortifica e inspira a su auditorio, el
líder despierta la confianza en sus seguradores, quienes se sientes más capaces de
alcanzar los objetivos que ellos y él comparten.
Ahora daré a conocer los ocho atributos de las empresas mejor gerenciadas de Estados
Unidos. Con un lenguaje sencillo y práctico, pero con gran rigor académico, los autores
explicaron los ocho principios esenciales que encontraron en las compañías
sobresalientes (seleccionadas con base en su desempeño financiero durante un lapso
prolongado). Dichos principios siguen teniendo plena vigencia en la actualidad
Los ocho principios para la excelencia le permiten a cualquier gerente mirarse al espejo
y evaluar su desempeño. Además, le ayudarán a identificar ideas excelentes que otros
utilizan, y aplicarlas.
Es difícil explicar una orientación para la acción, pero es muy importante ensayar
porque es un mundo complejo.
Las empresas exitosas toman decisiones con agilidad, actúan con decisión. No se
enredan en discusiones bizantinas, ni necesitan de análisis exhaustivos para proceder.
Saben que lo mejor, después de una etapa de estudio, es lanzarse al agua, aprender y
corregir. Son organizaciones pragmáticas, que sin desconocer el valor de la
investigación, comprenden perfectamente que la mejor manera de avanzar es
experimentando buenas hipótesis
Hay grandes compañías que mantienen enormes laboratorios que producen toneladas de
papeles y patentes., estas empresas están sitiadas por grande conjuntos de comités que
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se entrelazan y por contingentes que acaban con la creatividad y bloquean la acción.
Reina el idealismo propagado por personas que ni han fabricado el producto, ni lo han
vendido, ni ensayado, ni probado, y que algunas veces ni siquiera lo han visto, pero que
se han documentado con la lectura de informes áridos que otros han escrito.
En este punto se necesita la actitud para constituir grupos de trabajo pequeños de alta
versatilidad con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de producir
resultados o propuestas innovadores en los procesos de la empresa, utilizando una
amplia gama de dispositivos de acción
Una característica importante para este punto de la orientación para la acción se llama
división en grupos, que significa fraccionarlas cosas para facilitar la fluidez de la
organización y estimularla acción. Los grupos pequeños son la piedra angular de las
compañías excelentes.
Un ejemplo por citar es el de los japoneses. Para adquirir una posición competitiva
mundial, ellos sacan personas clave de diversas compañías y las colocan en centros de
proyectos para que pongan las bases del desarrollo de la investigación. Una vez
resueltos los problemas, las personas claves vuelven a sus propias empresas y se
entregan a competir como locas entre ellas mismas.
Es mostrando una intensa interacción con los clientes, que se manifiesta como un
compromiso incondicional en términos del servicio, la calidad y la confiabilidad
Si bien ninguna teoría de la administración ha servido de mucho para explicar (hasta
1982) el papel del cliente en una compañía excelente, se tiene muy claro la influencia
del ambiente exterior en la empresa. En esta perspectiva, la observación de las
compañías excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes; una cierta
"obsesión" que se manifiesta como un compromiso incondicional con el cliente.
Obsesión del servicio. La forma más eficaz de servicio a un cliente es el servicio
de post venta, bajo el principio de que la venta empieza realmente después de la
venta, no antes.
Obsesión de la calidad. Los principios de operación de una compañía
obsesionada con la calidad de su producto son: excelencia en la calidad,
confiabilidad en la actuación y lealtad en las relaciones con los distribuidores. La
excelencia en la calidad significa que la compañía se hace responsable por el
perfecto funcionamiento de su producto, o la reposición del mismo al cliente, lo
que supone sostener una intensa y provechosa relación entre la principal y su
distribuidor en el área, para asegurar el cumplimiento de la oferta antecedente. A
la vez, esta relación compañía-distribuidor asegura la confiabilidad en la
actuación.
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Arte para situarse en el mercado. La orientación al cliente es una manera de
posicionarse en el mejor lugar de todos los que presenta un mercado.
Menor preocupación por los costos. Las compañías excelentes prefieren
preocuparse más bien por el cliente que por los costos. Evidentemente, si una
empresa baja sus precios lo suficiente, podría apoderarse de una gran parte del
mercado, pero esta no es una preocupación de las compañías excelentes, pues
entienden que el mantenimiento de su calidad y de su servicio tiene un costo que
debe ser contrapuesto a la confiabilidad que representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compañías excelentes disponen que en la
presentación de sus productos exista una línea fluida de comunicación desde el
cliente, para asegurar la vía a través de la que es posible emitir sugerencias o
reclamos. De hecho, la cooperación del cliente ha sido una gran contribución
para la innovación en las compañías excelentes.
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Tolerancia del fracaso. La tolerancia real del fracaso es una característica del
ambiente positivo e innovador de una compañía orientada hacia el éxito. La
aptitud para el fracaso es necesaria. No se puede innovar si no se está dispuesto a
aceptar los errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy específico de la
cultura de las compañías excelentes.
Para concluir con este punto daré a conoce una lección dad por Anthony Jay sobre tratar
a las personas como adultos:
“Una razón por la cual el Imperio romano creció tanto y sobrevivió tanto tiempo
(verdadera proeza administrativa) es que no había ferrocarriles, automóviles,
radios, aviones, diarios ni teléfonos. Así, no se mantenía la ilusión de tener el
control directo sobre un general o un gobernador de provincia; no se tenía la
tranquilidad de saber que bastaba llamarlo por teléfono, o que él llamaría en
caso de surgir algún problema grande; o bien que se podría tomar un avión para
reunirse con él y resolver las cosas que empezaban a andar mal. Se hacía el
nombramiento, y se despedía al gobernador, que desparecía en su carroza
envuelto en una nube de polvo. Y eso era todo. No se podía pues, nombrar a un
individuo incapaz o inepto para la tarea. Se sabía que todo dependía de que
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fuera el individuo más apto para la tarea. Se sabía que todo dependía de que
fuera el individuo para la tarea antes de despacharlo. Por lo tanto se escogía con
gran cuidado. Más aun, había que cerciorarse de que conocía muy bien todo lo
que había de conocerse de Roma, del gobierno romano y del ejército romano,
antes de partir”.
Son muy pocos los autores que escriben acerca de los negocios que se han atrevido a
escribir sobre los valores. Podremos citar a Philip Selznick, quien señala lo siguiente:
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liderazgo falla cuando se concentra en la supervivencia sola. La supervivencia
institucional bien entendida es cuestión de mantener los valores y la identidad
distintiva.
Las empresas actuales marchan en el medio de una gran paradoja: el tamaño creciente
de la organización crea cierta complejidad natural en la gestión, y es perfectamente
razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras complejos. Por otra parte, para que
una organización funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles para las
decenas o centenares de miles de personas que laboran allí. Todo esto significa que es
necesario mantener la sencillez.
Adicionalmente las empresas excelentes son bastante flexibles en su reacción ante las
condiciones cambiantes del medio y en la manera cómo afrontan los problemas
planteados por las condiciones de tipo matriz, que están en todas partes.
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La característica de flexibilidad de la organización alude a la separación de nuevas
divisiones, medios temporales para romper los hábitos, reorganizaciones periódicas, así
como a promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la autonomía máxima
para individuos, grupos y divisiones, de experimentación amplia y periódica; de
retroinformación que recalca lo positivo, hacia la emoción de ensayar cosas de una
manera ligeramente desordenada.
La característica de rigidez alude a una serie de cualidades sumamente rigurosas,
accionadas y controladas culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente
compartidos, el enfoque en la acción, que incluye la experimentación misma, pone un
riguroso énfasis en la comunicación regular y en la retroalimentación veloz. Asimismo
alude a insistir en la brevedad de los documentos escritos y hacer hincapié en el
realismo. La característica más rígida de todas es el enfoque de atención del cliente, que
constituye el medio más fuerte para ejercer la auto-disciplina.
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Conclusiones
Si el procedimiento para llevar a cabo un producto es correcto desde el inicio
hasta el final, el cliente queda satisfecho.
Para el Dr. Ishikawa, la calidad es una revolución en la gerencia pero debe ser
con la participación de todos los empleados. Y también se debe tener en cuenta
a los proveedores.
Para que una empresa logre el éxito, debe emprender el “viaje hacia la
calidad”, una forma de conseguir este objetivo es aplicando los “14 puntos de
Deming”, sin embargo, pretender adoptar esta nueva filosofía, implica estar
dispuesto a someterse a un arduo trabajo, no esperar resultados instantáneos
pero sobre todo aplicar los 14 puntos en conjunto y no individualmente.
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Las grandes compañías excelentes norteamericanas se van desarrollando bien
desde hace años, lo que pasaba era que no le prestaban atención a su enfoque
aplicado.
Bibliografía
Libros:
Páginas Web:
o http://apuntesingenierialegal.blogspot.com/2007/12/tom-peters.html
o http://www.resumido.com/es/detalle.php/162
o http://es.hsmglobal.com/notas/34039-como-vender-los-consejos-tom-peters
o http://html.rincondelvago.com/william-edwards-deming.html
o www.tuveras.com/calidad/generalidades/generalidades.html
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