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Número: UAADCG0003 A. Antecedentes Área: Estrategia ISSN 1900-8791 C aso C onfeCCiones L eonisa s

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 A. Antecedentes Área: Estrategia ISSN 1900-8791 C aso C onfeCCiones L eonisa s .

A.

Antecedentes

Número: UAADCG0003 A. Antecedentes Área: Estrategia ISSN 1900-8791 C aso C onfeCCiones L eonisa s .
Área: Estrategia ISSN 1900-8791
Área: Estrategia
ISSN 1900-8791

Caso ConfeCCiones Leonisa s.a. *

Raúl Sanabria Tirado, Ph. D., Facultad de Administración, Universidad de los Andes.

Los hermanos Julio y Joaquín Urrea se iniciaron comercialmente en Ar-

menia, vendiendo mercancía puerta a puerta. Los buenos resultados les

permitieron abrir almacenes y teniendo en cuenta que una proporción im-

portante de las ventas correspondía a venta ropa interior, instalaron una

pequeña unidad de producción. Luego consideraron oportuno trasladarse

a Medellín, para satisfacer las necesidades en materia de ropa interior fe-

menina de las colombianas.

El 20 de noviembre de 1956, en la población colombiana de Guatepé, Antio-

quia, se creó la empresa Confecciones Leonisa como una sociedad comer-

cial colectiva denominada Jiménez Aristizábal & Cía. 1 .

*

1

El caso Leonisa número UAADCG0003 se desarrolla únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. © Noviembre de 2005, Facultad de Administración, Universidad de los Andes. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes. Mario César González Triana, profesor de planta de la Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas del Politécnico Grancolombiano, utiliza este caso y sus notas de enseñanza sólo con fines docente. www.leonisa.com.co/corporativo/historia.

Leonisa S.A.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región,
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región,

Área: Estrategia

Con el propósito de proveer de un mayor dinamismo a la región, Leonisa de- cidió incorporar en su fuerza de trabajo patronatos o cooperativas compues- tas por desempleados provenientes principalmente de los municipios de Ma- rinilla y Santuario. Estas cooperativas eran básicamente grupos de trabajo que luego de someterse a un largo proceso de entrenamiento y capacitación atendían actividades determinadas (corte, diseño, confección, costura).

La estructura de producción descentralizada se acompaño con la integración

de parte de la cadena de suministros. En la década del sesenta, debido a la escasez de materia prima especializada, Leonisa buscó solucionar el proble- ma de abastecimiento de ésta con la constitución de Textiles Formaflex, una

planta destinada a producir materiales para sus confecciones, con lo cual

lograba exclusividad y garantizaba la calidad y variedad de sus productos.

En sus primeros años se dedicó abastecer el mercado colombiano, y en

1966 incursionó en mercados externos. En la primera etapa del proceso de

internacionalización, decidió impulsar en las islas del Caribe y Venezuela su

producto estrella: el brasier referencia 1000. Éste era enviado al cliente sin

exigir ninguna garantía de pago. La buena acogida del producto los llevó a

abrir oficinas comerciales en Venezuela.

En una siguiente etapa, expandió su actividad comercial en 14 países latinos,

y tres europeos. Para su expansión en el exterior, ha utilizado diferentes es-

quemas: en unos solo tiene distribución, en otros ha abierto filiales y en Costa

Rica tiene una planta de producción.

Para consolidarse en el mercado latinoamericano, recientemente se concen-

tró, mediante investigación, en conceptuar y buscar definiciones estratégicas

con orientación hacia el consumidor.

Con el tiempo, Leonisa ha logrado perfilarse como marca internacional de moda en ropa íntima. En el 2001 alcanzó ventas por aproximadamente $169.283 millones 2 . Sus exportaciones fueron de US$19,1 millones.

Actualmente, Leonisa afronta el reto de impulsar su actividad comercial en Estados Unidos, pues el acuerdo de beneficios comerciales ATPDEA le ha brindado ventajas arancelarias. Aun cuando este acuerdo vence en el 2006, se espera que en el 2005 los beneficios comerciales actuales se consoliden

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LEONISA. Estados de pérdidas y ganancias (1998-2001). Proyecta, Sala Virtual, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.

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Leonisa S.A.

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia en la firma del Tratado de Libre Comercio, TLC, entre Colombia,

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia en la firma del Tratado de Libre Comercio, TLC, entre Colombia, Ecuador,
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia en la firma del Tratado de Libre Comercio, TLC, entre Colombia, Ecuador,

Área: Estrategia

en la firma del Tratado de Libre Comercio, TLC, entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos.

En Colombia, entre las empresas de confección de ropa interior, Leonisa es la más grande, emplea alrededor de de 5.000 personas de las cuales 1.870 son empleos directos 3 ; tiene una producción anual estimada en 50 millones de prendas íntimas, por ello se ha consolidado como la empresa colombiana con mayor participación en ventas.

Además, es una compañía muy integrada, pues produce más del 90% de los

tejidos y materiales que utiliza (el 10% restante proviene de las principales

empresas de tejidos y complementos de Alemania, España, Estados Unidos,

Francia, Italia y Japón).

B. Mercado interno y el consumidor

En el año 2000, la participación de Leonisa S.A. en las ventas de las compañías

4 ; su posición de liderazgo en el mercado

nacionales de ropa interior fue del 32%

le ha facilitado, con las grandes cadenas, la negocia-

ción de sus productos en términos de precio y tipo de

Figura 1.

de sus productos en términos de precio y tipo de Figura 1. exhibición. El rubro de

exhibición.

El rubro de mayores logros en materia de ventas

en ropa interior femenina ha sido el de los sostenes

(brasieres) y corsés. Esto ha sido posible por su gra-

do de tecnificación y la habilidad en confección. De

todas las prendas íntimas femeninas, el brasier es

la pieza más compleja por ser la que mayor espe- cialización y precisión requiere en su confección. La dificultad está en ajustar 18 pasos para una prenda sencilla y hasta los 32 pasos para sacar un producto sofisticado. En importancia de ventas, le siguen los calzoncillos slips, camisetas interiores, incluyendo bodys y el calzón femenino o pantys. En sus líneas de productos también hay vestidos de baño y ropa interior para hombres.

3 LOBO, Judith (2004). Análisis competitivo de cuatro empresas del sector confección de ropa interior. Proyecto de grado, Facultad de Administración, Universidad de los Andes, Bogotá.

4 “Ventas de las principales empresas del sector”. La Nota Económica No. 66, junio de 2004, p. 18.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos.
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos.

Área: Estrategia

Leonisa busca que sus productos sean cómodos, elegantes, sugerentes y prácticos. En los mercados ofrece prendas que satisfagan las necesidades y gustos de las mujeres. En sus objetivos está la creación, una moda íntima con estilo propio, con nuevos conceptos y buscando la mejor relación cali- dad/moda/precio para las usuarias.

Los principales beneficios que Leonisa espera que sus clientes identifiquen en las prendas íntimas son: comodidad para las largas horas del trabajo, relajación para aquellos momentos de estudio, elegancia para ocasiones es- peciales, atracción para compartir en pareja, y el confort para vestir en casa.

Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda, explica que “Leonisa es-

tudia su consumidor, monitorea marcas exitosas en el mundo y sabe lo más

importante: qué quiere el consumidor. Antes era distinto: el producto se pre-

sentaba al consumidor para que él lo comprara. Ahora el consumidor exige

lo que espera y desea, lo que su sensibilidad le pide. Leonisa en eso es muy

astuta, conoce su consumidor y le ofrece un excelente producto” 5 .

El éxito en el posicionamiento de la marca Leonisa se fundamenta en esta-

blecer una relación estrecha con el cliente y despertar una imagen clara en

su mente, acompañada por una poderosa respuesta emotiva. Para construir

y mantener la marca es indispensable conocer al consumidor por medio de

una estrategia continua, clara, consistente y coherente; muestra de ello es el

comercial que mantuvieron varios años y decía: “Qué linda vas sonriendo al

pasar. Leonisa sí es mujer”

La ropa interior femenina es un producto que no sólo satisface una necesi-

dad física de abrigo y protección, sino que también satisface necesidades

psicológicas. Entre éstas se destacan: estatus, feminidad y seducción. Para

elaborar una prenda íntima no sólo se necesita conocer muy bien la manera de confeccionar y la calidad de los materiales, también es básico entender cuál es el significado que un cliente le da a un producto al momento de utili- zarlo, los beneficios que éste le proporciona. Debido a que éstas son necesi- dades importantes e íntimas, no es sencilla su identificación y la forma como el producto puede satisfacerlas. La seducción, el sentido de feminidad y la comodidad son atributos muy específicos. Cualquier error en el diseño o en presentación del producto puede ocasionar reacciones adversas a las que se desean obtener.

6

.

5

“Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 84.

6

www.avance.com. Revista Publicidad y Mercadeo, julio 20 de 2004.

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Leonisa S.A.

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades

Área: Estrategia

El valor agregado de una prenda es el cubrimiento de las necesidades subje- tivas que responden a las funciones psicológicas. Para lograr este valor hay que contar con tener una serie de ventajas en el proceso de diseño, que le permitan crear un producto innovador y difícilmente imitable.

Leonisa ha podido crear ventajas en el mercado latino de ropa interior fe- menina, y esto ha sido posible por conocimiento que tiene del negocio, el reconocimiento de su marca y su posición dentro de la industria. De igual manera, es importante destacar que gran parte de la ventaja competitiva de Leonisa radica en la combinación de los siguientes componentes básicos:

materiales, formas, detalles (encajes), silueta y colores. Éstos le han permitido

diferenciarse de sus competidores y le han valido, en Latinoamérica, el reco-

nocimiento como pioneros y precursores de moda en ropa interior.

En la figura 2 se presentan los productos de ropa interior y vestidos de baño

que ofrece Leonisa para hombres y mujeres.

Figura 2

de baño que ofrece Leonisa para hombres y mujeres. Figura 2 Fuente : Leonisa 7 .

Fuente: Leonisa 7 .

7 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los Andes, mayo 16 de 2001.

Leonisa S.A.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se clasifican
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se clasifican

Área: Estrategia

Las prendas de ropa interior femenina con la marca Leonisa, se clasifican dependiendo de las funciones que cumplen en las siguientes siete líneas básicas:

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Prendas de reducción y control, especiales para rediseñar la figura.

Daily Wear (uso diario). Estas prendas se caracterizan por contar con una atractiva relación calidad/precio que hace de esta línea una de las de mayor demanda.

Magic Up. Brasieres y pantys cuya función es realzar, cen-

trar, levantar y contornear la figura femenina.

Figura 3

trar, levantar y contornear la figura femenina. Figura 3 Bodas. Ofrece a las novias alternativas de

Bodas. Ofrece a las novias alternativas de ropa interior para la noche de

bodas.

Maternidad. Prendas para las mujeres que se encuentran en

etapa de embarazo o lactancia. Se destacan el brasier mater-

no que incluye protectores absorbentes, y el bikini, especial-

mente diseñado para los días en que deben realizarse eco-

grafías.

Active (deportivo). Ropa interior diseñada para las mujeres de-

portistas, quienes buscan una mayor libertad y flexibilidad en

los movimientos.

Fashion Control. Esta línea busca delinear y estilizar la silueta de la mujer, moldeando y controlando el volumen del abdomen, ca- deras, piernas y busto.

Figura 4

el volumen del abdomen, ca- deras, piernas y busto. Figura 4 Reducción control. Brasieres y pantys

Reducción control. Brasieres y pantys que moldean y reducen el volumen en diferentes niveles.

Pantyform. Son prendas que reducen y mantienen firme el abdomen a la vez que definen y afinan la cintura.

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Leonisa S.A.

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducir características es-

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducir características es-
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducir características es-

Área: Estrategia

Leonisa ha buscado ser una empresa innovadora al introducir características es- peciales en la creación de sus productos, algunos de sus elementos distintivos en la elaboración de sus productos son:

• Aeroflex. Un exclusivo sistema de aro de sujetador de titanio y níquel con memoria activada por el calor corporal, que le permite adaptarse suave- mente a la forma del busto.

Figura 5

adaptarse suave- mente a la forma del busto. Figura 5 • Carboflex. Sistema de aro de

Carboflex. Sistema de aro de carbono, flexible, ligero y maleable, lo cual

le permite mantener con suavidad la forma del busto y proteger de mo-

lestias la piel.

• Nouvelle coupe. Sistema de costuras que realza el busto sin aros ni rellenos 8 .

La oferta de valor que hace Leonisa es interpretada de manera diferente por

las clientas de cada país. Las consumidoras valoran los atributos y beneficios

que les ofrece el producto con base en su arraigo y tradición cultural. Esto

puede observarse en el cuadro 1, donde se presenta la interpretación de la

marca Leonisa.

Uno de los pilares sobre los que Leonisa ha construido su marca es un am- plio sistema de recolección de información acerca de preferencias de los clientes y tendencias del mercado. La firma cuenta con un departamento de investigación competitiva que se ocupa en forma permanente de monitorear

y analizar la competencia. Con la información proveniente de sus oficinas en

el exterior, y la información de ferias internacionales, identifican necesidades

y

soluciones para los consumidores.

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LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.

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Número: UAADCG0003 Cuadro 1 Área: Estrategia 9 Fuente: Leonisa . Para el diseño y la

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Cuadro 1

Número: UAADCG0003 Cuadro 1 Área: Estrategia 9 Fuente: Leonisa . Para el diseño y la creación
Número: UAADCG0003 Cuadro 1 Área: Estrategia 9 Fuente: Leonisa . Para el diseño y la creación

Área: Estrategia

Número: UAADCG0003 Cuadro 1 Área: Estrategia 9 Fuente: Leonisa . Para el diseño y la creación

9

Fuente: Leonisa .

Para el diseño y la creación de nuevos productos cuenta con un centro de

diseño que se apoya en reconocidos diseñadores de Nueva York, Milán y

Tokio.

C. Canales de distribución

Leonisa usa diversos canales de distribución. Cuenta con almacenes pro-

pios, ventas de fábrica, ventas a distribuidores mayoristas, ventas a almace-

nes de marca, almacenes especializados, hipermercados, supermercados, y

un ejército de ventas que se especializa en las ventas por catálogo. También

ofrece el servicio de ventas por internet, en la dirección http://www.leonisa.

com.co.

Entre las estrategias de mercadeo también se incluyen la línea 9800, promo- ciones a distribuidores mayoristas, fuertes campañas publicitarias en medios masivos, exhibición POP, ventas por catálogo, impulsadoras a domicilio, te- lemercadeo y comercio electrónico.

Una parte de las ventas se realiza a intermediarios como tiendas por departa- mentos o grandes supermercados que compran en grandes volúmenes. Los

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Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los Andes, mayo 16 de 2001.

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Leonisa S.A.

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia principales clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia principales clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia principales clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta

Área: Estrategia

principales clientes institucionales de Leonisa en Colombia, con el sistema de venta indirecta son: Tania, Casa Grajales, Éxito, Cafam, Superley, El Salón de la Corsetería y Óptimo. En los principales puntos de venta se encontró la siguiente distribución de las exhibiciones: 16% Leonisa, 15% Armonía, 8% Cher, 6% Peter Pan, 5% Touche, 5% St. Rachel, 4,5% Triumph, y el 45,5% res- tante en otras marcas como Formith Rogers, Berkshire, Antonella, Pinel, Cle, Maiden Form, Memories, Historia de Amor, St Even Hanes, Options, Secret, Anette Elipse, Gef, Lingerie, Punto Blanco, Moment, Scala.

En Colombia, Leonisa efectúa cerca del 30% de sus ventas por mercadeo

directo, a través de ventas personalizadas con catálogo. En este sistema, las

promotoras de ventas Mujeres Leonisa venden los productos de la compañía

a las/los clientes potenciales que ellas mismas consigan (amigos, familiares,

vecinos, recomendados, compañeros de trabajo, etcétera), mediante visitas

personalizadas, y obtienen como mínimo un 25% de ganancia por cada pren-

da vendida y un promedio de $5.000 de ganancia por consumidor. El pedido

mínimo a la compañía es de $50.000. La vendedora que no coloque pedido

durante tres (3) campañas consecutivas es retirada del sistema, y tiene que

pagar de nuevo la inscripción de $10.000

10

.

Figura 6

que pagar de nuevo la inscripción de $10.000 10 . Figura 6 Cada zona de la

Cada zona de la ciudad está cubierta por unas supervisoras

de área que principalmente se encargan de controlar y su-

pervisar a las vendedoras. Ellas pueden realizar ventas por

fuera de la zona a la que pertenecen, y deben reportar sus

ventas y problemas a la supervisora de su zona.

Las Mujeres Leonisa no sólo venden productos de corsete-

ría, sino también diferentes productos como medias, cosmé- ticos, ropa (para hombre y mujer de todas las edades) y productos de aseo personal.

Si el comprador no está satisfecho con algún producto adquirido a través del sistema de compra directa, se realizará el cambio por otro igual, contra la devolución del mismo (no se incluyen prendas íntimas).

10 LEONISA (2000). Catálogo productos. Leonisa compra directa. Campaña 16, noviembre.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa)

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa)
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa)

Área: Estrategia

Mediante la acumulación de puntos, las promotoras de ventas (Mujeres Leonisa) obtienen premios como estufas, equipos de sonido, televisores, ollas de arroz y pueden participar en rifas de motocicletas y escritorios multiusos, entre otros.

En Colombia tienen una base de datos de más de 20.000 mujeres. El mismo sistema de distribución se utiliza en Chile, Costa Rica, Guatemala, Ecuador

y Perú 11 .

Por la madurez alcanzada en el mercado de ropa interior femenina y masculi-

na y con el firme propósito de fortalecer su exitosa estrategia de satisfacción

a sus clientes y usuarios, Leonisa S.A. decidió impulsar la creación de un

programa de comercialización, soportado en la instalación de oficinas de

distribución en las principales ciudades del país y otras fuera de las fronteras

colombianas.

Nació así, en 1990, el Centro de Distribución, prototipo de organización, con-

trol y distribución sistemática de los distintos productos confeccionados por

Leonisa S.A.

Adicionalmente, en la industria de la moda para hacer un lanzamiento signi-

ficativo deben organizarse desfiles y convocar a los medios especializados,

lo que implica unos costos altos y un tiempo considerable de producción,

pero que en la misma medida reporta innumerables ventajas. Consciente de

la importancia de este punto, no ha escatimado esfuerzos ni recursos en el

lanzamiento de las cuatro colecciones que se hacen al año ni en la participa-

ción en eventos nacionales e internacionales.

D.

Innovación

Leonisa ha pretendido ser la empresa más innovadora y la mejor en el merca- do de ropa interior femenina de Latinoamérica. Los productos con microfibra con menos costuras, los brasieres con válvula de aire, cortes especiales y encajes elásticos ilustran el camino innovativo que Leonisa ha seguido en el mercado. Su diferenciación no sólo abarca sus diseños sino también la exhibición de los productos en el punto de venta. En un recorrido por los principales almacenes de ropa interior en Bogotá, se encontró a Leonisa en primer lugar de ubicación en las góndolas, y sus exhibiciones se diferencian

11 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999. p. 84.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia de las demás, pues están localizadas cerca de las cajas o

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia de las demás, pues están localizadas cerca de las cajas o en
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia de las demás, pues están localizadas cerca de las cajas o en

Área: Estrategia

de las demás, pues están localizadas cerca de las cajas o en puntos de paso obligado, creándoles una constante recordación a las personas. El diseño de las góndolas también es diferente, pues se incluyen modelos y avisos con lo cual es muy fácil reconocer la marca desde cualquier punto de la tienda. En los puntos de venta, Leonisa cuida los detalles; por ejemplo, los empaques, los ganchos y colores que se utilizan en los puntos de venta 12 .

Figura 7

que se utilizan en los puntos de venta 1 2 . Figura 7 Leonisa participa con

Leonisa participa con stands propios en las ferias más impor-

tantes del mundo que como el Salón Internacional de Lingerie, Lyon Mode City y ferias, en España. En las ferias Leonisa ex-

pone sus productos y está en contacto directo con las últimas

tendencias de la moda internacional.

E. Competencia en Colombia

En el primer decenio del siglo, la competencia interna en el mercado de ropa

interior presenta cambios significativos que amenazan el liderazgo de Leoni-

sa en el mercado.

Punto Blanco (Medias Cristal), que inicialmente se concentró en la producción

de medias, desde el 2000 entro agresivamente en ropa interior, con prendas

sencillas, cómodas, ricas en color, sin realces ni broches. Confecciona sus

productos con microfibra que ofrece intacto suave, se orienta a mujeres jóve-

nes y mujeres mayores que prefieren la comodidad al realce de sus formas.

Antonella, que exporta cerca del 70 % de su producción, recientemente fue

comparada por Protela, uno de los principales productores textiles del país.

La compra se produjo porque en su estrategia de crecimiento Protela quiere aprovechar las oportunidades de los tratados de libre comercio mediante su integración hacia el negocio de confecciones. Si hasta el momento Antonella había sido un competidor interno moderado, las capacidades de Protela lo convierten en un competidor importante.

Gef (Vestimundo), la segunda compañía en tamaño en la producción de ropa interior, está consolidándose más en el segmento de ropa interior para hombres.

12 SANABRIA, Raúl, MESA, Catalina (2000). Caso Leonisa.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se aceptan
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se aceptan

Área: Estrategia

La presencia de confeccionistas menores se ha incrementado, sus marcas se aceptan en el mercado, y entre ellas sobresalen: Balalaika, Laura, St. Even, Cher France, Eva, Triumph, Ma´Femme, Touche, Haby, Formit Rogers, Peter Pan. Sus ofertas les permiten a las consumidoras una más variada seleccio- nen precios y diseños.

F. Mercados externos

En Colombia, las principales empresas de esta industria se han concentrado en el departamento de Antioquia. En este departamento se produce el 70%

de las ventas de confecciones de ropa interior. Las exportaciones de ropa

interior superaron los US$100, según cifras de la Cámara de Comercio de

Medellín 13 .

Figura 3

de la Cámara de Comercio de Medellín 1 3 . Figura 3 Fuente: Revista Dinero 1

Fuente: Revista Dinero 14 .

El mercado latinoamericano, y en especial los mercados vecinos, son los más propicios para exportar las prendas colombianas, particularmente la ropa interior femenina y masculina.

13 “Negocio redondo”. Revista Semana, agosto 9 de 1999, edición 901, pp. 52 y 56.

14 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo 19 de 2004.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Los exportadores de ropa interior colombiana han tenido éxito en países

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Los exportadores de ropa interior colombiana han tenido éxito en países como
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Los exportadores de ropa interior colombiana han tenido éxito en países como

Área: Estrategia

Los exportadores de ropa interior colombiana han tenido éxito en países como Chile, Perú, Venezuela, Ecuador, Bolivia, México, Estados Unidos y Puerto Rico, y en algunos países de Centroamérica como Costa Rica.

Estados Unidos es un destino al cual se han aproximado varios empresarios con mayor o menor éxito, pero la gran oferta mundial en este mercado ha hecho que no sea fácil entrar con marcas propias. Este mercado y el europeo se encuentran dominados por firmas tradicionalmente fuertes y con inmen- sas inversiones en su marca, como es el caso de Vanity Fair, que invierte millones de dólares anuales en publicidad.

Los resultados muestran que la industria está buscando cada vez más el

incrementar las exportaciones, pues se percibe un gran potencial de creci-

miento en el mercado externo. Esto ha incentivado a los confeccionistas a

pensar en ajustes de los procesos productivos, en el aumento de la capaci-

dad, la implementación de sistemas de entrega rápida en los distintos países

y en la exploración de nuevos mercados potenciales y que hasta el momento

no han sido logrados.

En esa búsqueda, Antioquia ha organizado y estructurado primero que otras

regiones los CARCE (Comités Asesores Regionales de Comercio Exterior).

Cada CARCE está liderado por empresarios de la región, entidades guber-

namentales de comercio exterior, los gremios y la academia, unidos con el

propósito de extender y mejorar la cultura exportadora de esta región. Su

labor es analizar los mercados potenciales, profundizar sobre su favorabi-

lidad, y definitivamente promover iniciativas de apoyo a los clusters de la

confección.

Una de las ideas generadas por parte del CARCE fue la creación de un Plan Pa- drino, a través del cual las empresas más experimentadas, como Confecciones Colombia, El Cid, Grupo Crystal, Leonisa, Distrihogar, acompañan a las me- dianas o pequeñas empresas en sus procesos de internacionalización” 15 .

Uno de los hechos que más vale la pena destacar en el proceso de creci- miento de esta industria es que de ella están desprendiéndose otras líneas de exportación como la de hilo, los encajes, el software para diseño y el con- trol de calidad. La capacidad de expansión y el amplio rango de líneas que

15 CARCE RISARALDA (2004). Análisis de cluster de ropa femenina.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia integran el cluster de la ropa interior femenina hacen de esa

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia integran el cluster de la ropa interior femenina hacen de esa industria
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia integran el cluster de la ropa interior femenina hacen de esa industria

Área: Estrategia

integran el cluster de la ropa interior femenina hacen de esa industria una de las de mayor proyección 16 .

G. Leonisa Internacional

La incursión en mercados internacionales le ha permitido a Leonisa contra- rrestar las deficiencias del estrecho mercado local, el cual es afectado por la baja de la demanda interna, el contrabando, los vaivenes de la economía del país, y los desequilibrios sociales causados por la guerrilla y el narcotráfico.

Leonisa considera que el éxito radica no sólo en ser líder en el mercado

doméstico, sino en penetrar comercialmente en varios países. “Para hacer

eso, hay que invertir, hay que viajar. Leonisa no se ha equivocado ni se ha

asustado”, asegura Alicia Mejía, directora de mercadeo de Inexmoda 17 . In-

cursionar en el extranjero no es tarea fácil, la competencia es muy alta y en

las negociaciones incide no sólo el precio sino también la marca, la calidad

y el servicio.

La evolución de las exportaciones de Leonisa en los últimos años se muestra

en el cuadro 2.

Cuadro 2. Exportaciones anuales de Leonisa (millones de dólares).

Años

Exportaciones

2000

22,9

2001

19,1

2002

22,2

2003

16,1

2004

22,7

En algunos países latinoamericanos, Leonisa es líder en el mercado. La im- portancia de cada país en sus exportaciones se ilustra en la figura 9.

16 “Negocio redondo”. Revista Semana, edición 901, agosto 9 de 1999, p. 56.

17 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Figura 9. Distribución de exportaciones por países 2004. Fuente: Legis 18

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Figura 9. Distribución de exportaciones por países 2004. Fuente: Legis 18 .
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Figura 9. Distribución de exportaciones por países 2004. Fuente: Legis 18 .

Área: Estrategia

Figura 9. Distribución de exportaciones por países 2004.

Figura 9. Distribución de exportaciones por países 2004. Fuente: Legis 18 . Su actividad internacional está
Fuente: Legis 18 .
Fuente: Legis
18
.

Su actividad internacional está concentrada en países como Chile, Costa

Rica, Venezuela, Puerto Rico, Ecuador, Perú y México.

En Venezuela ha tenido un gran éxito comercial. Como dice Jorge Alberto

Velásquez, analista y experto en temas de comercio colombo-venezolanos:

“Leonisa tiene el 50% de la participación del mercado. Es un producto que

lleva la imagen nacional. Hablar de la marca Leonisa en Venezuela es como

hablar en Europa del café colombiano o en Estados Unidos de las flores de

Colombia” 19 . Ha sido tal el impacto de esta marca que la palabra brasier fue

remplazada por el nombre de la marca, de tal suerte que para ordenar un

brasier se pide de manera coloquial: “Déme un Leonisa”. Debido a los pro-

blemas políticos en Venezuela, las ventas a ese país se han disminuido.

Cuando Leonisa estableció en Chile una oficina comercial, los hogares chi- lenos se sorprendieron al encontrar atractivas modelos en ropa interior en la contracarátula de los directorios telefónicos. Con el tiempo, Leonisa se ha consolidado después de Triumph como la segunda marca en este mercado 20 .

El portafolio de productos que Leonisa exporta es similar en todos los países. Sin embargo, lo adapta a cada mercado dependiendo de las necesidades.

18 www.legiscomex.com (feb 10-2005). Estadísticas de importación y exportación, gestión estratégica, oportunidades de negocios, normatividad.

19 “Se ve la marca”- Revista Dinero No. 90, agosto 13 de 1999, p. 83-

20 www.marketingnet.com/ Ropa interior femenina el negocio va por dentro (julio 20 de

2004).

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Rolando Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Rolando Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Rolando Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los

Área: Estrategia

Rolando Medina, gerente de mercadeo en Chile explica: “El desarrollo de los productos se realiza en Colombia con base en los mercados europeos, que es donde está la moda en ropa interior. Su estilo que imita la corsetería europea es atractivo para la mujer chilena” 21 . En este país, los brasieres re- ductores tuvieron gran éxito porque, además del diseño, tienen un acertado manejo de encajes de fibras y microfibras, logrando una posición única en el mercado.

En Europa, especialmente en España, las mujeres prefieren tener un mayor

cubrimiento de cadera en los pantys, en comparación con las mujeres lati-

nas que se sienten más cómodas con pantys pequeños incluyendo el tipo

tanga.

En la figura 10, se presenta el posicionamiento de la marca Leonisa en rela-

ción con las principales marcas competidoras para Colombia, México, Puerto

Rico y Chile.

Figura 10

para Colombia, México, Puerto Rico y Chile. Figura 10 Para los mercados latinoamericanos, Leonisa crea la

Para los mercados latinoamericanos, Leonisa crea la ropa interior femenina con base en características culturales de las latinas como son la feminidad, la seducción, y otros aspectos que se ilustran en la figura 11.

21

Ibíd.

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Número: UAADCG0003 Figura 11 Área: Estrategia Fuente: Leonisa 2 2 . La marca tiene presencia

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Figura 11

Número: UAADCG0003 Figura 11 Área: Estrategia Fuente: Leonisa 2 2 . La marca tiene presencia en
Número: UAADCG0003 Figura 11 Área: Estrategia Fuente: Leonisa 2 2 . La marca tiene presencia en

Área: Estrategia

Número: UAADCG0003 Figura 11 Área: Estrategia Fuente: Leonisa 2 2 . La marca tiene presencia en

Fuente: Leonisa 22 .

La marca tiene presencia en grandes cadenas por departamentos en Amé-

rica Latina, como Falabella (Chile), Palacio de Hierro (México) y Makro (Ve-

nezuela). Leonisa se ha ocupado de manejar un negocio rentable para los

distribuidores.

El caso más exitoso de Leonisa fuera del continente americano se dio cuan-

do entró en el mercado español. En 1991, la empresa montó su propia oficina

de comercialización en este país, lo que posteriormente le permitió ubicar

sus productos en las góndolas de El Corte Inglés, la más importante tienda

por departamentos de España y una de las más importantes del mundo, al

contar con 66 almacenes, 22 de ellos bajo el nombre Hipercor 23 .

Leonisa está proyectando la apertura de mercados en Bélgica, y otros países del norte de Europa. Las exportaciones al Japón, mercado altamente exigen- te, les permitió dar un salto en términos de calidad, así como experimentar situaciones difíciles de mercado.

22 Foro Internacionalización de Empresas Colombianas. Facultad de Administración, Universidad de los Andes, mayo 16 de 2001.

23 “Se ve la marca”. Revista Dinero No. 90, 13 de agosto de 1999, p. 82.

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Número: UAADCG0003 Figura 12 Área: Estrategia Fuente: Leonisa. La empresa ha evolucionado en escoger mercados

Número: UAADCG0003

Figura 12

Número: UAADCG0003 Figura 12 Área: Estrategia Fuente: Leonisa. La empresa ha evolucionado en escoger mercados de
Número: UAADCG0003 Figura 12 Área: Estrategia Fuente: Leonisa. La empresa ha evolucionado en escoger mercados de

Área: Estrategia

Número: UAADCG0003 Figura 12 Área: Estrategia Fuente: Leonisa. La empresa ha evolucionado en escoger mercados de

Fuente: Leonisa.

La empresa ha evolucionado en escoger mercados de una manera intuitiva,

con la utilización de herramientas más avanzadas como el análisis de mapas

de riesgos corporativos.

Actualmente, Leonisa cuenta con 18 oficinas propias en todo el mundo y

exporta a más de 20 países en Latinoamérica. En el mercado europeo tiene

oficinas en España, Portugal, Italia y Francia.

H. Producción y tecnología

Su estrategia de producción consiste en que el 30% a 40% se hace en sus

propios talleres, mientras que el resto se envía a las cooperativas, ubicadas

en Antioquia y Bogotá.

Aunque el modelo de trabajo de los patronatos forma parte ya de la historia, aún cuentan con una forma de trabajo similar a las cooperativas de trabajo asociativo. En Colombia, principalmente en la región antioqueña, Leonisa se encarga de apoyar la fundación de cooperativas en donde se dan capacita- ción a los empleados y una parte del capital financiero para el montaje de éstas. A las cooperativas se les dan instrucciones precisas de cómo debe ser la calidad de los trabajos.

Leonisa se encarga de distribuir los materiales y recoger las prendas termina- das, mientras el departamento de calidad les da el visto bueno y las entrega al cliente directamente.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual de-

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual de- pende
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual de- pende

Área: Estrategia

Las empresas maquiladoras manejan una curva de aprendizaje, la cual de- pende del volumen de trabajo que les dé Leonisa. Si se demuestra que tie- nen menos reprocesos y fallas de calidad, el volumen será mayor; si, por el contrario, muestran fallas repetitivas se les disminuyen los pedidos, hasta el punto que pueden perderlos totalmente.

Leonisa diseña sus productos solamente después de detallados procesos

de investigación. La integración vertical de la compañía, desde la prepara- ción de las fibras, la tejeduría y acabado de las telas, hasta la construcción de las prendas, garantiza los más exigentes niveles de calidad y control a través

del proceso fabril.

Desarrollos en telares electrónicos, procesos de corte y confección, acompa-

ñados de procesos de producción sistematizados (utilización de maquinaria

de última generación), y la mano de obra artesana de millares de operarios,

proveen el soporte tecnológico para lograr una excelente relación calidad/

precio en productos de alto valor percibido.

La implementación de la tecnología en la empresa no se limita a los procesos

de manufactura asistidos por herramientas tecnológicas como el CAD/CAM

(Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing), que permiten un

mejor uso de la materia prima y la disminución de reprocesos y desperdicios,

traducidos en disminución de costos y aumento de la productividad.

La tecnología empleada en planta es de origen alemán y los procesos son

guardados celosamente; secretos técnicos protegidos por medio de paten-

tes y licencias.

Se opera un software de manejo de inventarios, que les permite tener informa- ción totalmente actualizada de los inventarios de todos los puntos de ventas, así como de la bodega de productos terminados localizada en la planta.

Se implementó una extranet que conecta a los proveedores y satélites más importantes, para estar al día en cuanto a producción y evitar el contacto a través de teléfono que en ocasiones es más dispendioso y menos eficiente.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia I. Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia I. Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización Los
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia I. Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización Los

Área: Estrategia

I. Los tratados de libre comercio y la estrategia de internacionalización

Los tratados de libre comercio con los países de Suramérica y con Estados Unidos tienen gran importancia en la formulación de estrategias del sector textil y de confecciones.

Las ventajas arancelarias concedidas por Estados Unidos a Colombia a tra- vés del ATPDEA han abierto oportunidades para las empresas colombianas. En el caso colombiano, es posible vender a Estados Unidos lo que se deno-

mina paquete completo, esto es, que el producto final puede estar fabricado

con 100% de los insumos colombianos.

El ATPDEA vence en el 2006, y Centroamérica firmó en el 2004 un tratado de

libre comercio con Estados Unidos, con el cual ha quedado en iguales con-

diciones comerciales que Colombia.

De otro lado, se iniciaron las gestiones de un tratado de libre comercio (TLC),

entre Colombia, Ecuador, Perú y Estados Unidos. Se espera que este tratado

esté vigente en el 2005. Adicionalmente, Colombia, como parte de la comuni-

dad Andina de Naciones (CAN) firmó en el 2004 el Tratado de Libre Comercio

con MERCOSUR. Este tratado incluye a Argentina, Brasil, Paraguay, Uruguay,

Bolivia, Chile, Ecuador, Venezuela y Colombia.

Enlospaísesincluidosenestostratadosdelibrecomercio,Leonisahatenidope-

netracióncomercialenChile,EcuadoryVenezuela,PuertoRicoyEstadosUnidos.

La participación de Estados Unidos en las exportaciones de Leonisa es baja, apenas del 5%; lo mismo sucede con Brasil y Argentina. En contraste con los 20 años de presencia exitosa en Chile que muestra las posibilidades de penetración de Leonisa en países del Sur.

En el mercado venezolano, las exportaciones de Leonisa se han deteriora- do debido a los problemas políticos internos, los cuales han dificultado las transacciones comerciales con este país, Leonisa quiere ser cautelosa, pues pueden agravarse los problemas políticos y sociales 24 . En contraste con las amenazas que han surgido en el mercado venezolano, se abren oportunida-

24 “El sueño americano”. Revista Dinero, edición 201, marzo de 19 de 2004.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia des en el mercado de Estados Unidos y en el mercado

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia des en el mercado de Estados Unidos y en el mercado Europeo,
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia des en el mercado de Estados Unidos y en el mercado Europeo,

Área: Estrategia

des en el mercado de Estados Unidos y en el mercado Europeo, cadenas francesas como Casino y Carrefour han iniciado conversaciones con Leoni- sa para maquilar ropa interior. “Estos acercamientos los consideramos una alternativa pero no pensamos que vaya a ser nuestro principal negocio. Esta no es una compañía maquiladora”, explicó Andrés Martínez, gerente de mer- cadeo de Leonisa 25 .

Los tratados de libre comercio representan para Leonisa la oportunidad de

crecer en nuevos mercados con sus líneas de productos actuales, sin embar- go, también los tratados son una amenaza para su mercado colombiano y el

mercado que ha conquistado en otros países latinos.

Para ello, Leonisa es consciente de que tiene que desarrollar estrategias que

le permitan contrarrestar el ataque de nuevos competidores en sus mercados

actuales y que debe establecer estrategias de penetración en países como

Estados Unidos y Brasil.

Hasta el momento, Leonisa ha desarrollado una estrategia integral en la cual

ha buscado crear e impulsar sus marcas, ha controlado la producción tenien-

do integraciones verticales en la cadena de suministros y concentrando la pro-

ducción en Colombia y algo en Costa Rica. En términos comerciales controla

directamente sus canales; hace venta directa en varios canales: tiene puntos de

venta; por internet, venta por catálogo con representantes; tiene distribución y

agentes en otros países. Las posibilidades de crecimiento en Estados Unidos,

Centroamérica y Suramérica contrastan con las posibilidades en Europa, prin-

cipalmente España y Portugal, países que tienen las raíces de la cultura latina.

Para afrontar el cambio en el entorno competitivo producto de los acuerdos de libre comercio, Leonisa debe tomar importantes decisiones estratégicas. Para ello quiere encontrar respuestas a cómo proteger el mercado local y los mercados que ha conquistado en los países latinos ante la arremetida de productos provenientes de países fuertes en producción y comercialización como Brasil y Estados Unidos.

Con las nuevas condiciones comerciales de la región, Leonisa debe revisar en qué países y segmentos debe concentrar su atención, y qué promesa de valor debe ofrecerles a sus clientes; tiene el reto de comunicar esa promesa

25

Ibíd.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia de valor con mensajes que causen el impacto y la recordación

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia de valor con mensajes que causen el impacto y la recordación que
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia de valor con mensajes que causen el impacto y la recordación que

Área: Estrategia

de valor con mensajes que causen el impacto y la recordación que en su época causó “Leonisa sí es mujer”.

Son múltiples y complejas las alternativas que tiene Leonisa:

• Puede convertirse en un importante maquilador de firmas de la talla de Victoria´s Secret; éste es el papel que están desempeñando importantes confeccionistasenMéxicoyCentroamérica.Porejemplo,lafirmaKoramsade Guatemala produce 150.000 jeans diarios para el mercado norteamericano.

• Puesto que en los últimos años las corporaciones han utilizado las fusio-

nes y las adquisiciones como estrategia para aumentar su participación

de mercado, Leonisa tendrá oportunidades de asociarse con una firma

norteamericana o brasileña; en este caso puede subsistir con la marca

Leonisa o concentrarse en las marcas del socio.

• Otra alternativa consiste en penetrar más con sus marcas en el merca-

do norteamericano, concentrándose en la población latinoamericana que

reside en Estados Unidos. Esta alternativa incluye estrategias de distri-

bución, puntos de venta, venta directa a través de promotoras. Para ello

tendría que definir en qué ciudades concentraría su acción y evaluar los

requerimientos organizacionales y financieros que esto implica.

• Tomando en cuenta que Leonisa tiene presencia y se ha consolidado

en Colombia, Venezuela Ecuador, Puerto Rico, Chile, y Perú, entre otros,

puede ofrecer franquicias para puntos de venta. Con ello, parte impor-

tante de la inversión requerida para expandirse con puntos de venta no

estaría a cargo de Leonisa.

• También es importante resaltar que Leonisa está abriéndose camino en el mercado europeo a través de España y Portugal. Estos países tienen ahora un mayor potencial, pues en ellos la migración latina ha sido gran- de. De otro lado, el mercado europeo es muy sofisticado y su presencia allí mueve a Leonisa a optimizar su calidad y a estar en un continuo pro- ceso de innovación.

• Forzar el crecimiento trae riesgos para la organización. Hay personas de talante más conservador que prefieren no apresurarse y esperar a que el mercado vaya evolucionando y se tenga un crecimiento pausado aco-

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia plado a las capacidades organizacionales y financieras de la compañía. De

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia plado a las capacidades organizacionales y financieras de la compañía. De otro
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia plado a las capacidades organizacionales y financieras de la compañía. De otro

Área: Estrategia

plado a las capacidades organizacionales y financieras de la compañía. De otro lado, han surgido problemas entre los socios, los cuales están afectando la operación de la compañía.

• En el 2004, después de la muerte de sus fundadores, don Julio y don Joaquín Urrea, el control de la empresa se vio dividido en dos grupos de poder: el primero constituido por las tres hijas de don Julio y el segun-

do constituido por los 11 hijos de don Joaquín. La familia de don Julio, siguiendo sus orientaciones, es partidaria de reinvertir las utilidades en la misma compañía y, por tanto, tienen un criterio muy restringido en la

distribución de dividendos; además, prefieren que la administración sea

más profesional que familiar. La familia de don Joaquín, por el contrario,

es partidaria de una repartición generosa de dividendos incluyendo uti-

lidades acumuladas y considera deseable la participación familiar en la

administración, siempre y cuando se trate de personas competentes. La

situación entre los accionistas volvió muy tensa y entraron en conflicto y

en abierta lucha por el control de la compañía

26

.

• Las dos partes acordaron que una de las dos familias saldría de la com-

pañía. Para ello, después de seis meses de incertidumbre, efectuaron una

subasta privada en Ciudad de Panamá. En ella, los hijos de don Joaquín

Urrea adquirieron la compañía. Se dice extraoficialmente que el costo de

la transacción por el 50% de la compañía fue de US$120 millones 27 . Los

balances de la compañía sugieren que esta cifra es exagerada.

• Esta transacción puede generarle a Leonisa otro competidor, pues una de

las hijas de don Julio Urrea, Ana Patricia, se desempeñaba como gerente de

investigaron y desarrollo de Leonisa, y ahora, junto a sus hermanas, con la venta de la participación en Leonisa, disponen de varios millones de dólares y el conocimiento profundo del negocio, que les permitirá, si así lo quieren, montar una nueva compañía para la confección de ropa interior femenina.

• La situación de Leonisa cambia significativamente, pues su estructura de capital cambiará radicalmente: de ser una compañía con bajo endeuda- miento pasa a ser una compañía que aumente dramáticamente su en- deudamiento.

26 “Leonisa”. Revista Semana, edición 1165, agosto de 2004, pp. 32-34.

27 RAIGOSO, Angélica, CANCHÓN, Freddy. “Urrea Arbeláez, únicos propietarios de Leonisa”, Diario La República, 15 de marzo de 2005, p. 1, 1B.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia • El gerente de la compañía tiene dos problemas estratégicos que

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia • El gerente de la compañía tiene dos problemas estratégicos que resol
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia • El gerente de la compañía tiene dos problemas estratégicos que resol

Área: Estrategia

• El gerente de la compañía tiene dos problemas estratégicos que resol- ver: el manejo adecuado de una nueva estructura de capital, con socios

presionando por rentabilidad y flujo de dividendos, y el segundo las estra- tegias para seguir con el proceso de internacionalización, especialmente cómo resolver el dilema de impulsar sus marcas y/o hacer maquila para grandes compradores como Carrefour, Sara Lee, Chicos y otros, y qué estrategias de crecimiento pueden seguir en los mercados externos. Él quiere presentar en la próxima junta directiva la alternativa que su equipo gerencial considera más recomendable para Leonisa. Aun cuando intuiti- vamente tiene algunas ideas, quiere estar seguro de que éstas se puedan

presentar estructuradas metodológicamente, y con un análisis cualitativo

y cuantitativo convincente.

Anexo 1. Ventas de las principales empresas del sector. Año

2000 (millones de pesos).

     

Cambio en

Compañía

Marca

Ingresos operacionales

ventas

Confecciones Leonisa

Leonisa

159.484

18

%

Vestimundo

Gef

123.439

40

%

Medias Cristal

Punto Blanco

23.379

38

%

Textiles Swantex

Lady Marlene

22.332

18

%

Armonía

Armonía

17.000

 

Confecciones Antonella

Antonella

15.976

45

%

Confecciones Balalaika

Balalaika

14.674

24

%

Aristizábal y Muñoz

Laura

14.623

23

%

Industrias St. Even

St. Even

12.362

35

%

Reinita

Maquila

12.000

 

Sher

Cher France

10.712

 

Corsetex

Eva

9.627

2

%

Vesta

Triumph

9.278

63

%

Manufacturas Femeninas

Ma’ Femme

8.860

 

Alternativa de Moda

Touche

8.291

 

Prodyco*

Lumar

6.984

7

%

Fábrica de brasieres Haby

Haby

6.867

24

%

Formit de Colombia

Formit Rogers

4.755

15

%

Caricia

Peter Pan

3.719

15

%

*Empresa perteneciente a Leonisa.

Fuente: La Nota Económica No. 66, junio de 2001, p. 18.

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Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 2. Estados financieros Leonisa Histórico 1998 1999 2000 2001

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 2. Estados financieros Leonisa Histórico 1998 1999 2000 2001
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 2. Estados financieros Leonisa Histórico 1998 1999 2000 2001

Área: Estrategia

Anexo 2. Estados financieros Leonisa

Histórico

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Caja y bancos

4.546

11.353

6.651

1.422

9.877

24.201

Acciones y valores cotizables

           

Cuentas x cobrar comerciales

34.601

33.896

44.656

56.344

68.064

60.832

Inventario

22.998

27.056

36.601

40.675

39.717

39.027

Otros deudores

2.536

4.854

2.871

6.171

6.893

5.094

Otros activos corrientes

1.088

269

6

35

11

768

Gastos pagados por anticipado

0

0

0

0

0

0

Total activo corriente

65.768

77.427

90.784

104.648

124.561

129.922

Activos fijos netos

28.104

29.199

30.170

31.636

31.328

31.722

Inv. y adel. subs. y filiales

1.289

1.017

1.170

722

435

286

Deudores largo plazo

8.378

4.143

11.787

12.754

9.930

0

Diferidos y otros

1.382

53

174

1.496

2.432

880

Valorizaciones

7.273

7.229

6.040

9.521

9.654

7.693

Otros (intangibles)

4.326

3.282

131

598

1.300

1.535

Total activos fijos

50.753

44.923

49.472

56.726

55.079

42.117

Total activo

116.521

122.351

140.256

161.374

179.641

172.038

Deuda bancaria corto plazo

12.315

6.924

5.620

7.856

14.335

9.457

0

0

0

0

0

0

0

Subtotal deuda bancaria C.P.

12.315

6.924

5.620

7.856

14.335

9.457

Proveedores

4.564

8.023

11.375

9.816

11.653

8.914

Cuentas x pagar

5.243

6.625

7.294

10.722

8.527

6.465

Impuestos x pagar

0

1.095

2.340

2.745

4.101

3.361

Dividendos x pagar

0

0

0

0

0

0

Otras cuentas x pagar

1.206

2.011

2.390

2.701

2.693

3.282

Total pasivo corriente

23.329

24.679

29.020

33.840

41.309

31.478

Deuda a largo Plazo

5.111

4.691

3.342

7.755

6.348

11.774

Cuentas por pagar

3.247

0

6.274

3.264

8.415

0

Deuda socios

0

0

0

0

0

0

Otros pasivos

698

362

396

425

443

307

Reservas diferidas

0

0

0

0

0

0

Laborales y estimados

0

0

0

0

0

0

Total deuda a largo plazo

9.056

5.053

10.012

11.445

15.206

12.081

Total pasivo

32.385

29.731

39.031

45.284

56.514

43.558

Acciones preferenciales

0

0

0

0

0

0

Capital

581

581

631

1.194

1.194

1.194

Revalorización patrimonio

38.665

46.014

54.248

63.520

70.876

77.872

Reservas

21.099

32.791

31.609

35.831

37.226

38.697

Superávit valorizaciones

7.273

6.834

5.674

8.700

8.420

6.414

Utilidades retenidas

0

0

-312

540

540

540

Utilidades del ejercicio

16.518

6.401

9.375

6.305

4.870

3.763

Total patrimonio

84.136

92.620

101.225

116.090

123.126

128.480

Total pasivo y patrimonio

116.521

122.351

140.256

161.374

179.641

172.038

Fuente: Superintendencia de Sociedades.

Leonisa S.A.

Facultad de Administración - Uniandes

25

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 3 . Estados de pérdidas y ganancias Leonisa. P&G 1998

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 3 . Estados de pérdidas y ganancias Leonisa. P&G 1998 1999
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 3 . Estados de pérdidas y ganancias Leonisa. P&G 1998 1999

Área: Estrategia

Anexo 3. Estados de pérdidas y ganancias Leonisa.

P&G

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Histórico

365 días

365 días

365 días

365 días

365 días

365 días

Ventas netas

131.886

135.332

159.484

169.283

182.647

190.180

Costos de ventas

82.621

90.925

110.466

110.419

123.720

139.860

Depreciación

     

5.141

5.432

 

Utilidad bruta

49.265

44.407

49.017

53.723

53.495

50.320

Gastos de Administración

11.638

11.860

12.205

15.984

17.525

16.514

Gastos de ventas

21.642

25.568

25.633

26.411

28.467

30.383

Utilidad operacional

15.986

6.979

11.179

11.328

7.503

3.423

Cargos diferidos

           

provisiones

           

Ingresos financieros

           

Otras ventas

           

Otros ingresos

13.071

13.320

12.567

7.300

16.143

13.778

Subtotal otros Ingresos

13.071

13.320

12.567

7.300

16.143

13.778

Otros egresos

           

Subtotal otros egresos

0

0

0

0

0

0

Gastos financieros

           

Gastos financieros

11.039

8.738

5.660

5.428

11.518

8.402

Arriendos financieros

           

Otros

           

Subtotal gastos fin.

11.039

8.738

5.660

5.428

11.518

8.402

Utilidad a. de imp. y CM

18.018

11.561

18.087

13.200

12.128

8.800

Corrección monetaria (+)

-856

-4.262

-4.514

-5.128

-4.941

-2.302

Utilidad antes de impuestos

17.162

7.300

13.572

8.071

7.187

6.498

Provisión impuesto de renta

644

899

4.197

1.766

2.317

2.735

Ingresos extraordinarios (+)

           

Utilidad neta

16.518

6.400

9.375

6.305

4.870

3.763

Fuente: Superintendencia de Sociedades.

26

Facultad de Administración - Uniandes

Leonisa S.A.

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa. 2003 Viva la evolución

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa. 2003 Viva la evolución rompió
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa. 2003 Viva la evolución rompió

Área: Estrategia

Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa.

2003

Viva la evolución rompió todos los esquemas en la ropa interior. Una nueva generación de brasieres y pantys basada en dos tecnologías: Funcionality y Elemental. Prendas totalmente lisas, con menos costuras, elásti- cos más delgados que se adhieren como una segun- da piel, beneficios como el realce y también básicos. La comodidad que las mujeres estaban esperando. Foto Evolución.

da piel, beneficios como el realce y también básicos. La comodidad que las mujeres estaban esperando.
 

Lanzamiento de Funcionality: brasier de microfibra

  Lanzamiento de Funcionality: brasier de microfibra

2002

sin costuras, con realce. La frescura, diversión, ju-

ventud, emotividad, sensualidad y creatividad respi-

 

ran en este concepto.

 

Presentación del Elemental: brasier triangular pre-

  Presentación del Elemental: brasier triangular pre-

hormado con el cual se marca la tendencia de la

ropa interior sin costuras. Lanzamiento en el Salón

2001

Internacional de la Lingerie, Francia, de la línea pre-

mium Leonisa Collection, inspirada en la sofistica-

 

ción y el glamour. Las prendas fueron seleccionadas

para participar en el Podium de Tendencias de esta

importante feria.

 

Lanzamiento del Air Bra, primer brasier de realce con

  Lanzamiento del Air Bra, primer brasier de realce con

válvula de aire en el mercado. La historia de Leonisa

2000

habla de esfuerzos por posicionar una disciplina de

valor orientada al liderazgo de producto, valor que

 

ha aprovechado por muchos años y la ha conducido

al escenario global.

 

Nuestros diseños obtienen reconocimiento en el Sa-

  Nuestros diseños obtienen reconocimiento en el Sa-

1999

lón Internacional de la Moda, en París, en la catego-

ría Diseño ganador.

 

Comercializamos nuestra ropa interior femenina en

1997

más de 20 países con una red de distribución pro- pia.

1995

Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce.

1995 Con Magic Up, Leonisa impone en Colombia el realce.

1994

Comienzan las exportaciones a Japón.

Leonisa S.A.

(Continúa

Facultad de Administración - Uniandes

)

27

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).  

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).   Leonisa
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).   Leonisa

Área: Estrategia

Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).

 

Leonisa impone la tendencia de que la ropa interior

  Leonisa impone la tendencia de que la ropa interior

1993

salga al exterior con el concepto “Casi exterior”.

1992

Desarrollo del concepto de bodies con encajes elás- ticos.

 

Creación de la compra directa y lanzamiento al mer-

  Creación de la compra directa y lanzamiento al mer-

1991

cado del brasier 11129, una de las prendas símbolo de la empresa.

 

Leonisa llega a Europa y coordina desde España la

1990

distribución a todo el continente. Así mismo, se em-

pieza a operar el Centro Mundial de Distribución.

 

Revolucionamos el mercado, introduciendo el enca-

  Revolucionamos el mercado, introduciendo el enca-

1989

je elástico en la ropa interior femenina.

1988

Nace la marca Leonisa In para las jóvenes.

1987

Obtenemos un gran triunfo nacional con el Premio

1987 Obtenemos un gran triunfo nacional con el Premio

Nacional de la Calidad.

1985

Aparición del panty con cortes y costuras ideales

para realzar la figura.

 

Se genera la campaña publicitaria “Calidad de ex-

  Se genera la campaña publicitaria “Calidad de ex-

portación”. Ingresa en el mercado la línea Airell para

1984

innovar en ropa interior masculina, combinando la

elasticidad del spandex con la frescura del algo-

dón.

 

Aparece con mucho éxito comercial la línea Pan-

  Aparece con mucho éxito comercial la línea Pan-

1981

tyform. Se establece una oficina en Chile, consoli- dando su presencia en América Latina.

1980

Lanzamiento de la campaña vigente hoy: “Sí es mu- jer”.

 

Nace la marca Natural Collection, “Íntima perfección

  Nace la marca Natural Collection, “Íntima perfección

1976

al natural”. Así mismo, se presenta en el mercado el concepto pantyflex.

1974

Primeros acercamientos a la línea juvenil para cole- gialas.

28

Facultad de Administración - Uniandes

(Continúa

)

Leonisa S.A.

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).  

Número: UAADCG0003

Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).   Se
Número: UAADCG0003 Área: Estrategia Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).   Se

Área: Estrategia

Anexo 4. Evolución de la compañía Leonisa ( continuación ).

 

Se presenta el brasier multiusos, con copas de se-

  Se presenta el brasier multiusos, con copas de se-

1973

miaumento en Fiber-fill. Igualmente aparece la línea infantil que luego se transformará en Tiny.

1970

Leonisa está comercializada en 11 países.

 

1968

Llegan los encajes exclusivos, tipo suizo. También se crea el concepto de color Parisien Sexy Color.

1968 Llegan los encajes exclusivos, tipo suizo. También se crea el concepto de color Parisien Sexy

1965

Instalación de una planta de confecciones en Costa

Rica para cubrir la demanda centroamericana.

1962

Lanzamiento del sujetador con un diseño revolucio-

nario y exitoso.

 

Medellín, 20 de noviembre de 1956: nace Leonisa

 

como una sociedad comercial colectiva, denomina-

como una sociedad comercial colectiva, denomina-

1956

da Jiménez Aristizábal & Cía. Confecciones Leonisa.

Su propósito ha sido siempre satisfacer necesida-

des en ropa interior femenina.

 

Leonisa S.A.

Fuente: www.leonisa.com/historia.

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