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La motivazione come energia principale del benessere individuale e organizzativo (estratto dellintervento di Antonio Beatrice al Sales Kickoff 2011

di Sun Microsistem, la divisione Hardware del gruppo Oracle)

Parte I (di III) Dove ha origine la motivazione? In cosa consiste e quanto importante per lazienda? Quale valore ha per le persone? Possiamo definire la motivazione come l'energia che attiva, dirige e sostiene il comportamento. Nelle aziende, spesso, la motivazione percepita come un'attivit difficile, che richiede lavoro e impegno, con un elevato numero di variabili in gioco. Ebbene si, vero, motivare unattivit complessa e impegnativa! Forse proprio per questa ragione che alcune organizzazioni scorciatoie in apparenza pi economiche o pi semplici da praticare. cercano soluzioni alternative,

Eppure la motivazione per un azienda importante quanto la benzina per un'automobile: bisogna fare rifornimento e questo, certo, costa! D'altra parte l'alternativa guidare una macchina senza benzina, che pi complicato e, sicuramente, pi dispendioso: tocca spingere e non sempre spingendo si ottengono risultati brillanti. In pi se la motivazione fondamentale per l'organizzazione, lo ancora di pi per l'individuo: una persona motivata una persona che fa le cose con piacere e che trae piacere da ci che fa.

In realt la motivazione qualcosa di ancora pi importante dell'energia che sostiene il comportamento, il significato che diamo al tempo vissuto, il senso delle nostre azioni, ed anche la forza interiore che spinge l'individuo verso la crescita e il miglioramento personale.

La motivazione risiede nella soddisfazione dei bisogni, da quelli primari, come la sopravvivenza e la sicurezza, fino ad arrivare all'autorealizzazione.

Procediamo per ordine: possiamo qualificare la motivazione con tre indicatori: intensit, persistenza e direzione. L'intensit l'entit della forza, cio quanta energia in quel momento si riesce a produrre per sostenere il proprio comportamento. La persistenza la durevolezza dellenergia, la capacit di sostenere il comportamento nel tempo. Un aspetto importante dell'energia infatti il tempo nel quale si riesce ad esprimerla: un estintore, ad esempio, che capace di produrre una

buona capacit estinguente per dieci secondi, ha una persistenza di dieci secondi. Un fulmine riesce a produrre in una frazione di secondo tanta energia quanta una lampadina ne richiederebbe in anni di funzionamento. Per usare una metafora pensiamo alla produzione di energia da fonti rinnovabili, come ad esempio quella eolica. Una delle difficolt maggiori non quella di produrre lenergia bens quella di renderla disponibile nel tempo nei luoghi e nelle quantit in cui necessaria. Spesso quando si parla di motivazione si presta grande attenzione alla sua intensit, mentre spesso una motivazione meno intensa ma molto persistente garantisce benefici ben pi consistenti. La terza variabile che qualifica la motivazione la direzione: vedremo infatti che qualificare gli aspetti motivazionali significa anche dirigere gli sforzi in maniera appropriata, nella direzione pi opportuna, e questo concetto meno scontato di quel che pu apparire.

La motivazione risiede quindi nella soddisfazione dei propri bisogni, da quelli basilari e pi semplici fino a quelli pi complessi della realizzazione personale. un meccanismo previsto dalla natura per garantire la conservazione della specie: tutte le volte che si ha una necessit e si riesce a soddisfare un bisogno, se ne ricava una gratificazione che la bussola naturale che orienta il nostro comportamento.

Quando parliamo di motivazione, parliamo dunque dei bisogni e della gratificazione che scaturisce dalla soddisfazione di questi.

Ma quali sono i bisogni che vanno soddisfatti per sentirsi motivati e/o per motivare? Maslow dice quando parliamo dei bisogni degli esseri umani, parliamo dell'essenza della loro vita. Nel 1954 pubblic "Motivazione e personalit", dove espose la teoria di una gerarchia di motivazioni (generate dai bisogni dellindividuo) che muove dalle pi basse a quelle pi alte, quelle che mirano alla piena realizzazione del proprio potenziale, allautorealizzazione. Per lo psicologo statunitense i bisogni sono percepiti dallindividuo secondo una precisa gerarchia, dove vige un principio comune: il passaggio al livello superiore, pu avvenire solo dopo la soddisfazione dei bisogni di livello inferiore.

Leggendo la Piramide della gerarchia dei bisogni di Maslow il livello pi basso quello dei bisogni che l'individuo percepisce immediatamente: quelli fisiologici, come mangiare, bere e riprodursi, tutto ci che strettamente necessario per garantire la propria sopravvivenza e la conservazione della specie. Questi bisogni sono facilmente percepiti e producono una motivazione molto intensa, poco persistente e ciclica. La fame per esempio induce il bisogno di mangiare, per soddisfare il quale un individuo pu addirittura diventare anche aggressivo (motivazione intensa), la soddisfazione di questo bisogno gratifica l'individuo procurando immediatamente la sensazione di saziet (motivazione poco persistente) e sappiamo che presto o tardi la fame torna a farsi sentire e con lei il bisogno di mangiare (ciclicit).

Il livello immediatamente superiore il bisogno di sicurezza. Cosa significa sentirsi sicuri? Da sempre sentirsi sicuri significa aver preservato la salute e l'integrit propria e dei propri cari. Il bisogno di sicurezza nell'individuo si concretizzato con l'organizzazione sociale, le prime comunit, le citt... Il bisogno di sicurezza (appartenenza, stabilit, dipendenza, protezione) produce motivazioni importanti che guidano l'individuo, ad esempio, nella ricerca di un lavoro stabile. Le dinamiche della sicurezza del lavoro cambiano con il tempo: in passato lavorare in una grande azienda dava sicurezza, oggi i fatti ci dicono che la sicurezza nel mondo del lavoro non pi legata

alle dimensioni dell'azienda, o perlomeno non pi di natura giuridico-contrattuale. In un mondo con dinamiche che accelerano e accelereranno in maniera sempre pi esponenziale la sicurezza si traduce nel trovarsi in un contesto organizzativo dinamico, capace di posizionarsi strategicamente, di garantire continuit nel tempo, di guardare lontano e di dare a tutta l'organizzazione certezza sugli scenari futuri. Oggi pi un contesto organizzativo visionario e capace di governare le dinamiche del cambiamento, di fare quello che tecnicamente definito risk assessment, pi in grado di garantire sicurezza a chi ne fa parte. Viene da chiedersi quanto contribuisca un ambiente organizzativo motivato nella capacit dellazienda di sviluppare visione strategica e vantaggi competitivi.... Questi due livelli sono definiti primari proprio perch legati a delle necessit di natura biologica, necessari per la sopravvivenza. Salendo al gradino superiore troviamo il bisogno di affetto. Affetto inteso come amore, amicizia, condivisione, piacere, divertimento... tutto ci che relazione, la necessit di avere dei legami affettivi con altre persone. un bisogno verso cui ogni individuo si muove. L'affetto ha diverse manifestazioni, un esempio classico che riguarda la persona il bisogno di far famiglia, di sposarsi.. Il bisogno di affetto trova concretamente soddisfazione anche all'interno dell'azienda: anche in azienda esistono relazioni di tipo affettivo, esistono relazioni basate sulla condivisione di valori.

Qualcuno mi chieder: Ma i soldi dove vanno messi?... vedremo in seguito che i soldi pi che un bisogno sono un mezzo trasversale per soddisfarli.

Il livello ancora superiore il bisogno di stima, che Maslow distingue in due categorie distinte: il bisogno di stima riferito alla socialit, come il riconoscimento sociale e il riconoscimento affettivo, e il bisogno di autostima. Per quanto le due categorie siano raggruppate in un bisogno elevato vi sono tra loro delle differenze sostanziali, che andremo ad esaminare bene tra un po quando parleremo del lavoro svolto da Alderfer (Parte II) sulle gerarchie di Maslow, dove le categorie sono riorganizzate in modo pi aderente a quelle che sono le effettive dinamiche della soddisfazione dei bisogni. Bene, cosa intendiamo per riconoscimento sociale? Status, apprezzamento, visibilit sociale: il riconoscimento sociale un bisogno estremamente importante. Per esempio, comprare una bella auto per avere visibilit e apprezzamento da parte degli amici, piuttosto che dei colleghi... Oggi abbiamo moltissime persone che desiderano andare in

tv per essere riconosciute, per avere un momento di visibilit e di apprezzamento di carattere generale. Il riconoscimento affettivo invece pi profondo. Perch? Perch il bisogno delle persone di essere riconosciute e amate per quello che sono veramente ed quindi un passaggio importante per il raggiungimento dell'autostima. Una sana autostima passa attraverso il riconoscimento e laccettazione della parte pi profonda e autentica di s. Normalmente chi in una fase di riconoscimento sociale tende ad affermare se stesso. Una persona che evolve verso l'autostima tende, invece, ad esprimere se stesso. La differenza in termini di benessere notevole: la persona che esprime se stessa, esprime spontaneit, esprime i propri pensieri, esprime i propri valori. una persona che ha rispetto degli altri, ma allo stesso tempo ha la determinazione per portare avanti le proprie idee. una persona che ha poco scostamento tra come vorrebbe essere e come realmente si percepisce (tra il s ideale e il s percepito), quindi una persona coerente col proprio sistema di valori, una persona disposta a sfidare i propri limiti, disposta anche ad accettarli. E questo fa scaturire una sensazione di padronanza, di governo, di forza che tipica dell'autostima. Tutto ci molto distante dall'affermazione del s. Una persona che esprime se stessa assertiva, una persona che vuole affermare se stessa aggressiva, ha pi difficolt ad avere relazioni sociali profonde. In linea di principio una persona che tende ad esprimere le proprie idee riconoscibile dalla capacit di ascolto e dalla capacit di sostenere le proprie opinioni in maniera equilibrata, rispettosa e con tempi adeguati. La persona animata dal desiderio di affermazione personale tender invece ad esprimersi con fretta e con prevaricazione. L'espressione di s un passaggio fondamentale per riuscire a raggiungere il livello pi elevato che quello dell autorealizzazione. Che cos' l'autorealizzazione? La capacit di esprimere il proprio talento, di riconoscere le proprie passioni e di seguirle, di vivere relazioni personali profonde e autentiche, di crescere restando coerente con il proprio sistema di valori. Lautorealizzazione anche desiderio di trascendenza, quel che definiamo lasciare un'impronta che sopravviva al nostro tempo, che si concretizza naturalmente con il trasferimento del patrimonio genetico e culturale ai figli, ma anche attraverso le nostre opere e l'opera del nostro ingegno. La gratificazione che scaturisce dalla soddisfazione di questo bisogno insita nelle sue stesse azioni compiute per soddisfarlo ed sicuramente meno intensa, ma molto persistente e incrementale. Infatti la differenza sostanziale nella gerarchia dei bisogni proposta da Maslow proprio il fatto che mentre fino al bisogno di riconoscimento sociale troviamo una relazione bisogno/soddisfazione che

esterna allindividuo, per la soddisfazione dei bisogni di autostima e di autorealizzazione questa stessa relazione resta interna allindividuo. Si tratta quindi di un tipo di motivazione che lambiente esterno pu solo facilitare o ostacolare, non ci pu essere n donata n sottratta, completamente sotto la nostra responsabilit e il nostro governo. perch

Faccio un attimo un passaggio sui soldi: il denaro, come altri, un bisogno trasversale, se la motivazione la benzina il denaro spesso l'olio motore, quello che permette a tutto il meccanismo di essere performante nel tempo. Il denaro chiaramente pu essere utilizzato per soddisfare i bisogni: pi io ho soldi, pi posso coltivare il mio talento, la mia passione, la mia creativit, perch ovviamente non dovr preoccuparmi della mia sopravvivenza. Un altro dei bisogni trasversali che Maslow individua il bisogno di conoscenza. Cosa si intende per conoscenza? Soddisfare il bisogno di conoscenza significa aggiungere informazioni alla mappa che si ha del territorio, mappa che non ovviamente intesa soltanto in senso geografico, ma intesa in generale: conoscenza capire come fatta una persona, quali possono essere i pensieri e i comportamenti che vanno oltre le parole che esprime, piuttosto che comprendere una dinamica oppure un territorio oppure scoprire la chimica piuttosto che la fisica... La soddisfazione del bisogno di conoscenza produce una gratificazione molto sottile: vi mai successo per esempio di scoprire una strada nuova, oppure scoprire un collegamento inaspettato tra le cose? Vi siete accorti che questo tipo di scoperta produce una piccola gratificazione, molto intima? Sapete perch? Pi una persona acquisisce informazioni e conoscenza, pi cresce come individuo, e cresce anche come possibilit di andare a soddisfare tutti gli altri bisogni. Ricordiamoci che soddisfazione dei bisogni alla base degli istinti di sopravvivenza e di conservazione della specie, quindi acquisire nuove conoscenze d pi possibilit di scappare se un dinosauro attacca o d pi possibilit di fare soldi in un'epoca in cui, pur non dovendo scappare pi dai dinosauri, bisogna produrre una redditivit per garantire una sicurezza a se stessi e alla propria famiglia. Tutto ci che arricchisce il bagaglio di conoscenza in generale, che permette di trasformare l'esperienza in qualcosa di consolidato, rende pi forte una persona.

Perch esplorare i bisogni delluomo? Quanto vale comprendere i meccanismi della gratificazione e attivarli fino ad alimentare dinamiche lavorative che favoriscono lo sviluppo di autosima e autorealizzazione?

Abbiamo detto che la motivazione lenergia che attiva e sostiene il comportamento, ma abbiamo anche visto che la motivazione molto di pi, una enorme opportunit per vivere una vita piena, intensa e sostenuta da energie che pi sono spese e pi si rigenerano. Un sistema che si autosostiene. Conoscere le dinamiche dei bisogni significa poter comprendere le leve di ciascun individuo ed essere in grado di fornirgli quellenergia che gli serve per realizzare s stesso e di conseguenza gratificare il suo ambiente... e un ambiente che gratificato un ambiente che a sua volta gratifica! La motivazione un bene che attiva reciprocit, contaminazione positiva, senso di appartenenza. Se vivo in un ambiente motivato e contribuisco ad alimentare questa motivazione ne trarr anche io benefici elevati. In un ambiente motivato con-dividere energia significa con-moltiplicare energia.

La motivazione come energia principale del benessere individuale e organizzativo (estratto dellintervento di Antonio Beatrice al Sales Kickoff 2011 di Sun Microsistem, la divisione Hardware del gruppo Oracle)
Parte II (di III)

Le aziende vogliono gente motivata e le persone vogliono aziende che le motivino, in realt esiste una relazione di simmetria e di reciprocit tra il contesto organizzativo e l'individuo che ne fa parte: un legame molto forte che quando attivo e virtuoso produce delle leve motivazionali molto forti a beneficio dell'organizzazione tutta. Condurre lazienda in assenza di simili legami comunque possibile, rinunciando ai benefici e al benessere derivanti dallattribuire un senso alle attivit, ma il tutto si traduce in perdite di denaro. raro incontrare persone che hanno la fortuna di riuscire a fare della propria passione il proprio lavoro, capita molto spesso invece di trovare persone che mettono passione nel loro lavoro: questo non dipende dalla fortuna, questo dipende da s stessi e da ci che si riesce a esprimere nelle cose che si fanno. L'organizzazione infatti si giova del fatto che le persone si esprimano e siano pi creative perch esprimere se stessi significa mettersi in gioco fino in fondo; daltra parte una persona che riesce a trovare la gratificazione nel proprio lavoro, anche quando si dedica al suo tempo libero una persona pi serena, una persona pi tranquilla, una persona che pi paga della propria vita. A sostegno di ci studi di Clayton Alderfer. Cosa dice Alderfer? Alderfer propone il modello ERG (Existence / Relatedness / Growth ossia Esistenza / Relazione / Crescita) che riorganizza i livelli dei bisogni di Maslow e ne rivede i meccanismi di soddisfazione e gratificazione.

Alderfer raggruppa nei bisogni di esistenza quelli fisiologici e i bisogni di sicurezza e nei bisogni di relazione, insieme allaffetto, i bisogni di riconoscimento sociale e affettivo. In pratica, rispetto a Maslow, scompone il bisogno di stima: mentre i bisogni di riconoscimento sociale e affettivo vengono inseriti tra i bisogni di relazione, lautostima e lautorealizzazione rappresentano linsieme dei bisogni di crescita. Questo aspetto diviene importante nel momento in cui osserviamo le relazioni e le gerarchie tra i bisogni: meno i bisogni di esistenza saranno soddisfatti, pi saranno desiderati; pi i bisogni di esistenza saranno soddisfatti, pi i bisogni di relazione saranno desiderati; meno i bisogni di relazione saranno soddisfatti, pi saranno desiderati; pi i bisogni di relazione saranno soddisfatti, pi i bisogni di crescita saranno desiderati; pi i bisogni di crescita saranno soddisfatti, pi saranno desiderati.

Anche per Alderfer, come Maslow, a soddisfazione dei bisogni di livello meno elevato spinge luomo alla soddisfazione di quelli di livello pi alto, dinamica di progressione, ma esiste anche una dinamica di regressione: se un bisogno rimane irrealizzato, la persona pu regredire verso bisogni di livello pi basso pi facile da soddisfare. Inoltre quando si riescono a soddisfare bisogni come autostima e autorealizzazione, la motivazione che ne scaturisce a sua volta persistente e incrementale, quindi se una persona riesce a trovare nella propria vita piuttosto che nel proprio lavoro un sistema per gratificarsi in maniera

implicita e sviluppare e autostima e autorealizzazione, sar una persona che si automotiver sempre di pi. Questa la dinamica di rafforzamento. L'autorealizzazione uno dei pochi stati nei quali l'essere umano riesce a raggiungere lo stato della felicit. Se ci pu sembrare estremo, sicuramente valido parlando di benessere, sia individuale che aziendale. Come nello sport, dove essere vincitori determinate, sempre pi persone vogliono essere vincitori, vogliono potare a casa un trofeo: in realt c qualcosa di pi del diventare vincitori, che lessere vincenti. Diversamente dallimmaginario comune in cui il vincente colui che punta sempre alla vittoria, il vincente la persona che si mette in gioco, che orientato a migliorarsi, che orientato alla crescita personale, che accoglie le sfide accettando i propri limiti e impegnandosi a superarli. Ognuno di noi pu essere vincente, sempre... l'essere vincenti uno stato personale e non dipende dagli altri, diversamente dal vincitore che sempre uno e che dipende anche da circostanze che possono verificarsi quella volta e poi chiss quando. Per esempio, l'Italia ha vinto lultimo Campionato del Mondo di calcio (2010) perch ci sono state quelle circostanze, magari ci sono stati dei Campionati in cui la Nazionale ha espresso un calcio migliore, con una squadra pi compatta, e nonostante questo non ne uscita vincitrice. Randy Pausch nella sua ultima lezione ci dice: Non impegnare la tua vita per inseguire i tuoi sogni, vivi la tua vita adeguatamente e i sogni verranno da te... saranno i risultati che verranno da te. I lavori di Maslow e Alderfer si concentrano molto sui fattori che determinano intensit e persistenza della motivazione, unaltra caratteristica della motivazione la sua direzionalit: il dirigere la motivazione nella maniera giusta massimizza i risultati degli sforzi prodotti. Per esempio: nelle aziende a volte si comunicano iniziative impopolari con frasi come Bisogna fare altrimenti non possiamo garantire il posto di lavoro. In questo modo si attiva una motivazione di fortissima intensit, anche se ciclica e non persistente. Passiamola comunque per buona e poniamoci la domanda:perch poi all'interno di queste organizzazioni con questo tipo di comunicazione i risultati non arrivano? Perch la terza variabile a entrare in gioco: davanti alla perdita di sicurezza non c' un bisogno sottostante da soddisfare e la direzione della motivazione non quella di fare ci che viene richiesto, ma quella di difendere la propria sicurezza. Cos si motivano le persone ad assumere un comportamento di chiusura, per cui atteggiamenti corporativi, barricate... tutto ci che porta le persone a concentrarsi sul problema piuttosto che a cercare delle soluzioni. Si attivano, quindi, dinamiche che sono s motivazionali, ma nella direzione opposta per quanto l'intenzione fosse quella di motivare le persone a fare. Rispetto ai bisogni finora trattati, interessante il contributo di David McClelland, psicologo americano, che nel suo lavoro The Achievement Motivation analizza il bisogno di riuscire, bisogno che ciascuno interpreta con un orientamento strettamente personale. In cosa consiste questo orientamento a riuscire? McClelland ne individua tre: orientamento al successo, orientamento al potere e orientamento all'affiliazione.

Per quanto riguarda l'orientamento al successo o ad evitare l'insuccesso, il raggiungimento della meta va oltre la ricompensa prevista: la gratificazione implicita. Chi ha l'orientamento al risultato quello che Giordano Bruno definiva il contadino: il contadino non soltanto uno che trae la gratificazione dal cogliere il frutto e mangiarlo, ma trae gratificazione anche dal vedere la pianta crescere, dall'osservare questa vita che prende forma. In questo caso una persona che orientata al risultato disposta anche a sacrificare il consenso personale piuttosto che il potere, una persona che tende ad avere delle relazioni con delle giuste simmetrie, non vuole prevaricare e allo stesso momento determinato a portare avanti le proprie idee. una persona che molto concentrata sul risultato, una persona che tendenzialmente svilupper pi facilmente autostima e autorealizzazione. Diverso l'orientamento all'affiliazione o a evitare l'isolamento, che una ricerca di relazioni confidenziali e supportive e un'ampia rete di legami sociali. Negli ultimi anni abbiamo i social network che hanno spopolato, dei network di relazione sociali, alcune con modalit di business e altri con finalit squisitamente affettive. Sicuramente la persona orientata allaffiliazione in molti casi sacrifica il risultato per la relazione perch la pace e la tranquillit che ne deriva sono una gratificazione molto forte: una persona che deve avere questa consapevolezza, perch potrebbe trovarsi nelle condizioni di dover sacrificare la relazione per il risultato, che una cosa che far poco volentieri. Diverso il caso dell'orientamento al potere o a evitare la dipendenza: qui parliamo di una persona che orientata a garantirsi una sicurezza, quindi una persona che non ha ancora soddisfatto (oppure che vuole alimentare) bisogni importanti. Chi fortemente orientato al potere una persona che vive una difficolt, tende a creare una situazione di predominanza rispetto agli altri e manifesta una certa aggressivit, perch ha una forte necessit di sicurezza. In realt si tratta di una persona che ha un bisogno di livello basso da soddisfare ed fondamentale che comprenda che questo bisogno pu essere soddisfatto attivando dinamiche diverse, che gli daranno sicuramente pi garanzie. Dal punto di vista organizzativo importante dire che questo bisogno di sicurezza pu tradursi in operativit nel tesorizzare la conoscenza: vi mai capitato di conoscere in azienda qualcuno che sia restio alla condivisione delle informazioni, perch vuole gestire il potere della conoscenza? Si tende a creare colli di bottiglia per far passare per le proprie mani le cose che devono essere fatte. Tuttavia, oggi le dinamiche delle organizzazioni, cos come quelle dei mercati, sono cos veloci che tesorizzare la conoscenza vuol dire tesorizzare qualcosa che in breve diventa obsoleto: l'unico sistema per soddisfare il proprio bisogno di sicurezza condividere questa conoscenza, arricchendola e aggiornandola costantemente. Una dinamica cooperativa, dimostrata da numerosi studi, una dinamica che porta molti pi risultati al singolo di quanti ne pu portare una dinamica squisitamente individuale.

La motivazione come energia principale del benessere individuale e organizzativo (estratto dellintervento di Antonio Beatrice al Sales Kickoff 2011 di Sun Microsistem, la divisione Hardware del gruppo Oracle)
Parte III (di III)

Un altro passaggio importante per quanto riguarda gli studi sulla motivazione l'orientamento funzionale dei bisogni di Herzberg. Herzberg traccia un confine tra i fattori di igiene (o di prevenzione) e i fattori motivazionali: i fattori di igiene sono quelli che non producono una particolare motivazione ma la loro mancanza percepita come grosso motivo di insoddisfazione e di demotivazione, i fattori motivazionali sono invece quelli che se sono assenti nessuno se ne accorge, ma se sono presenti producono motivazione. La domanda che ci dobbiamo fare : dove si posiziona questo confine? chiaro che un confine variabile, quindi da cosa dipende? Dipende dal fatto che sostanzialmente ci adattiamo alle situazioni e sviluppiamo un'assuefazione alla soddisfazione dei bisogni: subentra quindi un nuovo concetto che non quello di produrre motivazione, energia, ma del quando l'energia si produce: quando c' la percezione dell'importanza del bisogno e della sua soddisfazione. Quindi se questa percezione non c' allora non c neanche motivazione. Lo stesso Maslow dice: I bisogni che abbiamo soddisfatto in maniera abituale e sistematica subito divengono ovvi, vengono dimenticati, se ne perde la coscienza ed infine non vengono pi presi in considerazione, finch non restiamo privi delle nostre conquiste. Quante volte in una organizzazione si d per scontato un certo tipo di prestazione? Latteggiamento infatti quello di chiedere alle persone sempre di pi. Cosa succede? C' un valore, un valore di una prestazione che abitualmente viene erogata da una persona che fa parte dell'organizzazione, ma non ce n' percezione. Guardare sempre oltre, cercare nuove sfide, nuovi obiettivi, a volte infatti fa perdere la percezione del valore delle persone che sono all'interno. Alcuni imprenditori dicono i miei sono fatti cos, non sono capaci. Invece poi andando a vedere il dettaglio delle attivit queste persone avevano acquisito competenze per osmosi e per dedizione e avevano anche sviluppato un forte senso di appartenenza all'azienda, capacit di adattamento, di risolvere i problemi, ovviamente potevano fare di pi, ma questo vale per chiunque. Viceversa, a volte all'interno dell'organizzazione si abituati a ricevere una serie di prestazioni e non le si percepisce pi come valore assunto. Lo stipendio, ad esempio, una volta acquisito non si percepisce pi come valore aggiunto: in molte organizzazioni sento persone che dicono a me l'azienda ha sempre dato solo lo stipendio. Come se non avesse dato nulla. Per me che sono uno studioso, questo significa che la persona non percepisce pi lo stipendio come un fatto che soddisfa un suo bisogno, ma semplicemente qualcosa di acquisito. Ho visto persone fare scelte sbagliate perch avevano perso la percezione del valore dei bisogni che venivano soddisfatti. Scelte di tipo professionale, come cambiare lavoro e poi

pentirsi, ma, peggio ancora non cambiare lavoro e assumere una serie di atteggiamenti (ostili o polemici) che attivano dinamiche di insoddisfazioni che si autoalimentano, quando casomai alcune ciclicit potevano tranquillamente divenire virtuose se fosse cambiata la percezione iniziale. Perdere la percezione dell'importanza, della gratificazione che la soddisfazione di quei bisogni rappresenta, significa vivere male, essere infelici e fare scelte sbagliate. Tracciare il confine tra quelli che sono i due tipi di fattori permette alle persone di leggere meglio il proprio vissuto aziendale, permette alle aziende di valutare meglio i comportamenti e le prestazioni delle persone che vivono l'organizzazione. Per cui importante tracciare questo confine non tanto perch un confine rigido (oggi siamo adattati e assuefatti ad alcune cose, domani potrebbero essere altre) ma perch comprendere questo confine ci cambia la percezione della soddisfazione dei bisogni. Herzberg inserisce tra i fattori di igiene: la retribuzione e la puntualit dei pagamenti (se ci sono non se ne accorge nessuno, ma se non ci sono immediatamente c' insoddisfazione), le condizioni di lavoro e le condizioni ambientali, lo status sociale, la sicurezza del lavoro, la super visione tecnica e le relazioni interpersonali con i capi e i superiori. Fattori motivazionali invece sono: lavoro gratificante in s, riconoscimento pubblico, riconoscimento del valore dell'operato, dell'ingegno e della creativit, carriera e successo, possibilit di apprendimento e di crescita.

Fare valutazioni sulla motivazione del personale, capire se le persone sono demotivate o sono poco motivate fondamentale, perch si riesce a capire qual l'area di intervento. Se ci sono persone demotivate, molto probabilmente si deve intervenire sui fattori di igiene, se invece le persone stanno bene ma non hanno particolari motivazioni, evidentemente si deve lavorare su quelli che sono i fattori motivazionali. Ho visto molte di premiazioni, ad esempio, dove colui che premia, due minuti prima, giusto due minuti prima, prende l'elenco delle persone da premiare e dice: chi devo premiare? Che hanno fatto? Quanto hanno fatto? Datemi i numeri. E premiano queste persone di cui non sanno nulla. Io dico se tu dedichi dieci minuti, un quarto d'ora a capire semplicemente questa persona che storia ha e come riuscito a fare questo risultato, la persona si sente riconosciuta. Detto che ti dovrebbe venire naturale (se della tua organizzazione che stai parlando certe cose le dovresti sapere), se questa persona non viene premiata solo con il denaro, con l'applauso e con la visibilit sociale, ma con il fatto che gli si riconosce che lui quella volta l, ha messo in gioco quelle caratteristiche, ha avuto quel coraggio, ha avuto quella creativit, quell'ingegno, questa persona si sente riconosciuta. E semplicemente una splendida occasione per creare motivazione! Con Victor Vroom, professore alla Yale School of Management, introduciamo un nuovo concetto e parliamo della motivazione in chiave dinamica. Vroom elabora una formula che lega la motivazione al prodotto di tre variabili: valenza x aspettativa x strumentalit. La valenza la somma delle tre qualifiche della motivazione: intensit, persistenza e direzione. La motivazione data anche dall'aspettativa, che significa? Io sono fortemente motivato, ad esempio, a sfidare e battere a tennis Roger Federer, chiaramente potete immaginare che l'aspettativa del risultato non proprio altissima. Perch? Perch evidentemente non ho la convinzione di autoefficacia, non ho le competenze, non ho le risorse, non ho gli strumenti. Quindi io posso essere molto motivato a battere Roger Federer e a vincere a Wimbledon per ho un'aspettativa molto minima, ho una probabilit su un milione che questo signore si ritiri per un malore ed io vinca. Allora il punto che per avere motivazione occorre sviluppare convinzione di autoefficacia, occorre avere risorse, strumenti, opportunit e anche obiettivi sfidanti. L'importante disporre delle risorse giuste e quella pi importante proprio la convinzione di autoefficacia. Quindi un organizzazione che vuole motivare le persone, oltre che a soddisfare dei bisogni deve anche fare in modo che le persone sviluppino tale convinzione: dicevo prima quanto diventa importante valorizzare la storia delle persone, ci che hanno fatto e non soltanto ci che volevamo che facessero. Un terzo aspetto della formula di Vroom la strumentalit. Cos' la strumentalit? il rapporto tra il risultato che devo raggiungere e la gratificazione che ne trarr. Se io penso di poter raggiungere questo risultato, ho l'efficacia, so di potercela fare, ho le risorse, sono fortemente motivato, ma se so che non ne ricaver una gratificazione oppure la ricaver ma sar troppo proiettata nel tempo (con un orizzonte temporale troppo lungo) c' poca motivazione. La formula deve avere, infatti, i tre fattori tutti positivi, se ce n' uno che zero il risultato sempre zero. Chi mi pu dare maggiori garanzie di strumentalit se non

me stesso? Se io riesco a trovare un'attivit che mi gratifica perch vivo la vita adeguatamente, perch the dreams will come to you..., perch ci che faccio lo faccio per me e ci metto dentro la mia etica, i miei contenuti, esprimo me stesso, metto dentro la mia passione, il mio coraggio, la mia voglia di sfidare i limiti, beh allora la gratificazione sar implicita e allora la strumentalit sar sempre cento per cento. Dovr lavorare solo sulla soddisfazione, sui bisogni e sulla convinzione di autoefficacia. Quindi valenza, aspettativa e strumentalit. A questo punto Vroom che cosa fa? D proprio i numeri: per la valenza da -1 a 1 per l'aspettativa e la strumentalit da 0 a 1. E chiaro che non voglio concentrarmi sui numeri e sulla formula, bens sul concetto, sono tre variabili importanti. L'altra volta avevamo detto che lo facevamo, poi non l'abbiamo fatto... ma questa volta diverso! Molto spesso ci troviamo in organizzazioni dove si prendono degli impegni, poi questi impegni non si mantengono: io dico attenzione, prendete gli impegni che si possono mantenere perch in gioco la credibilit dell'azienda. Quando viene messa in discussione la credibilit di un'azienda si intacca in maniera fortissima la possibilit di motivare le persone. La credibilit, la fiducia, la si costruisce col tempo. Venire meno ad impegni presi riduce la strumentalit, la fiducia nella ricompensa, e questo incide nella formula in maniera decisiva. Altro concetto quello dell'equit percepita. La percezione di equit un concetto estremamente esteso, penso che in questa sala ognuno di noi ha cento parametri diversi per percepire una cosa equa o meno. Non esiste un contesto che equo in assoluto, esiste certamente un ideale di equit che ciascuno ha ma il vissuto interiore determinato dal meccanismo di percezione selettiva della realt che ognuno applica. E questo vale in generale in azienda: quando parliamo di percezione di equit, parliamo di comunicazione, della capacit di creare relazione a due vie, parliamo della capacit di attivare un meccanismo per cui le persone comprendono tutte le dinamiche aziendali e vanno a inserire le proprie opinioni, le proprie idee, il proprio concetto di equit all'interno di una mappa un po' pi grande. Molto spesso ci troviamo davanti a persone che valutano una cosa iniqua o equa semplicemente guardandola dal proprio angolo visuale senza avere una visione sistemica. Detto che per l'azienda quello che si percepisce all'interno dell'organizzazione fondamentale come il ripristinare la percezione di equit, se questa cosa non c', altrettanto fondamentale anche per l'individuo andare a cercare le chiavi di lettura. Il risultato della percezione di iniquit una vita di sofferenze, il risultato di una percezione di iniquit significa o abbandonare il campo o vivere una vita sentendosi sempre in qualche modo trattati in maniera non equa, che non salutare nel tempo e confligge con lo sviluppo di autostima e autorealizzazione. E fondamentale, quindi, comunicare. Comunicare significa ascoltare, comprendere, avere visione d'insieme.. e questo non solo per far vivere meglio l'organizzazione, ma per vivere meglio con se stessi, la propria dimensione, il proprio rapporto con il lavoro. Spiego quindi il titolo del mio intervento: non ci pu essere disallineamento tra la vita organizzativa e l'individuo, non ci pu essere un individuo fortemente motivato in un'azienda che non lo o viceversa. Sono meccanismi che vanno avanti di pari passo, che si autoalimentano, che

possono diventare virtuosi. Per lavorare sulla motivazione occorre mettere in campo ascolto, percezione e voglia di mandare avanti l'organizzazione. Quando qualcuno mi dice: motivare significa impegnare altre energie, io rispondo: si, mettere la benzina in macchina significa impegnare delle energie.. D'altronde se quella macchina sono o individuo, beh, avere la benzina per fare molti chilometri importante. L'alternativa spingere! Ogni ostacolo, ogni muro di mattoni, l per un motivo preciso. Non l per escluderci da qualcosa, ma per offrirci la possibilit di dimostrare in che misura ci teniamo. I muri di mattoni sono l per fermare le persone che non hanno abbastanza voglia di superarlo. Sono l per fermare gli altri. - da Lultima lezione di Randy Pausch