2013

Resumen del libro Humildad y Liderazgo de Carlos Llano Cifuentes

Ismael Prez Montes de Oca Marzo 2013

INDICE

Parte I Introduccin4 1. Una prueba emprica...5 2. Humildad y firmeza..5 3. Liderazgo paternalista.5 4. Cualidades de lder..6 5. Transitoriedad...7 6. Convicciones profundas.7 7. Perennidad de las convicciones....7 8. La segunda generacin...8 9. Liderazgo y humildad...9 10. Preponderancia.....9 11. Motivacin.11 Asociativa.11 Servicio.....11

12. Motivacin competitiva.....12 Competencia y colaboracin.12

13. El ejemplo...12 14. Sentimiento y comportamiento....13 15. Necesidades y deseos..13 16. El lder en el grupo de trabajo..14 Participacin del y en el equipo.15 Relacin transaccional y transformacional......15 a. Liderazgo transaccional..16 b. Liderazgo transformacional....16 c. Trascendente....16

Trabajo en equipo y motivacin.16

17. Saber escuchar17 Parte II La humildad en las funciones directivas. 1. Introduccin....19 2. Diagnstico.19 3. Decisin...20 4. Mando...21 5. Las funciones directivas en la propia persona...22 6. La dimensin externa e interna de las capacidades directivas...23 7. Conclusin...24

HUMILDAD y LIDERAZGO, Necesita el empresario ser humilde? Introduccin. Las razones por las cuales uno pudiera pensar que la humildad no es propia de los buenos lderes se deben a que histrica y empricamente es difcil encontrar numerosas referencias al respecto. Por ejemplo, los resultados de una encuesta llevada a cabo por el Instituto Panamericano de Alta Direccin de Empresa (IPADE) reflejaron que de las 24 cualidades que caracterizan a un buen lder, la modestia (la cual puede ser equiparada con la humildad), se consider en el penltimo lugar debido a la poca importancia y relevancia que recibi. No obstante, a lo largo de este reporte nos iremos dando cuenta de la importancia que juega la humildad en el desempeo eficaz de los verdaderos lderes, como lo veremos en los patrones que una y otra vez se repiten en ellos. Objetivo del entregable. Comprender los aspectos que encierra la humildad alrededor del Liderazgo.

Desarrollo del entregable. I Parte: La humildad en la persona del director. 1. Una prueba emprica. Jim Collins y Jerry Porras, buscando un patrn especfico para detectar la diferencia cualitativa de aquellas empresas que habiendo logrado un desempeo excepcional, llevaron a cabo una investigacin de 1,435 empresas aparecidas desde 1965 a 1995 en las 500 de Fortune y hallaron 11 ejemplos de clara sustentabilidad en xito. Asimismo, las caractersticas cualitativas diferenciales encontradas en el estudio, como factores de xito en el liderazgo, fueron la modestia y la firmeza. 2. Humildad y firmeza. La humildad o modestia que posean los dirigentes, estaba fortalecida por una muy notable cualidad que stos posean en cuanto a la firmeza que reflejaban de manera consistente en sus decisiones. Todos los altos dirigentes tenan en comn haber vivido circunstancias y experiencias dramticas durante sus vidas, las cuales, claro, pudieron superar. Asimismo, segn William James, el buen lder debe ser medido al dividir sus logros entre los conflictos que dichos logros le presenten. Para esto James menciona la siguiente ecuacin: xito = Logros / Conflictos 3. Liderazgo paternalista. Otra manera de llamar al liderazgo paternalista es: liderazgo blando. Este tipo de liderazgo, en su manera impropia, es aquel en que el padre piensa que sus hijos deben conformarse a su modo de ser, y quedar sojuzgados por l padre. Dicho tipo de liderazgo contrasta con la idea de Gibran, quien encomia a los padres: Padres, esforzaros en ser como vuestros hijos, pero no busquis hacerlos como vosotros.

4. Cualidades del lder. Son muchas las cualidades las que distinguen a un buen lder. El problema, es encontrarlas integradas en una persona a los niveles adecuados. Es decir, es difcil encontrar individuos que sepan darle uso transversal correcto a las cualidades propias del liderazgo. Segn Confucio, las cualidades integradas que hacen a un buen lder son: jerarqua, respeto al superior, trabajo en equipo y disciplina. Por otra parte, el lder debe ser una persona que trate a los dems con dignidad y respeto para que ste mismo inspire confianza a quienes lo han de seguir. En resumen, las cualidades de un buen lder son las siguientes: A. Integridad B. Respeto C. Responsabilidad D. Equidad E. Atencin F. Ciudadana A esta relacin, Bennet aade (G) Valor y (H) Fe, siendo esta ltima una no referente a la fe religiosa, sino ms bien, a lo diplomticamente conocido como neutral, o en palabras de Octavio Paz: Lo sagrado sin Dios.

5. Transitoriedad. El lder que verdaderamente lo es, es aquella persona que es capaz de ser transitorio, es decir, que puede darle sucesin a su liderazgo preparando a ser un gran lder a quien lo ser despus de l, es decir, en palabras de John Koffer, el lder debe ser concebido como un proceso. Reflexin: Esta es una de las partes ms difciles del liderazgo, preparar tu propia salida, mediante el desarrollo del semillero de lderes, identificando fortalezas y debilidades de cada participante, para desarrollarlos, de manera que den continuidad a los planes de la empresa, y que compartan la visin. Esto es lo que ha fallado en algunos pases, los buenos lideres no preparan su sucesor o bien su salida y quieren quedarse permanentemente en ese puesto, y es entonces cuando surge la situacin de que quien fue un excelente lder, despus se convierte en uno psimo. Tambin en las empresas familiares, no siempre el hijo tiene las suficientes cualidades, y hay que desarrollrselas antes de la sucesin. 6. Convicciones profundas. El lder ha de tener tres, cuatro, o cinco convicciones profundas y personales sobre lo que requiere una vida humana digna y plena. No obstante, el lder debe de asegurarse de no confundir las ilusiones con las convicciones. precisas, compartidas, originales y propias. Reflexin: ese mismo tipo de identificacin funciona tambin en el aspecto personal, Si no sabes a dnde vas, cualquier camino es bueno. Pero no esperes los mismos resultados. 7. Perennidad de las convicciones. La transitoriedad en el liderazgo por parte de una persona individual encuentra su balance en la perennidad de la dignidad como persona. Reflexin: La dignidad de las personas es una cualidad distintiva que las identifica. Por lo tanto, las convicciones deben cristalizar en misiones, y las misiones han de ser claras,

8. La segunda generacin. Segn Max Weber, si el lder primero no transmite su liderazgo a la segunda generacin (sin importar cuantas veces se haya transmitido anteriormente antes que l), lo que acaece no es una transmisin sino una ruptura. Asimismo, para que una transmisin sin ruptura pueda ocurrir, es importante que haya humildad de parte del lder a quo (predecesor), quien debe ser humilde liberal y generoso para no imponer su modo; y por parte del lder ad quem (sucesor), en quien se precisa una actitud tambin humilde, sin el deseo de hacer cosas diferentes para no demostrar a su errneo juicio- una carencia de personalidad. Reflexin: El hecho de pasar la estafeta a la siguiente generacin requiere de humildad para que se de esa transmisin sin ruptura. Si uno de los involucrados no la tiene, puede generar friccin.

9. Liderazgo y humildad. El liderazgo pudiera ser definido como la capacidad de consecucin de una meta comn, o bien, como la capacidad de ser seguido; la diferencia entre ambas definiciones rebosa en la HUMILDAD. Hunter identifica a la humildad con el ser autntico, sin pretensiones ni arrogancia. Asimismo, para que el liderazgo pueda ser eficaz, se requiere que este contemple las siguientes cualidades: A. Humildad B. Magnanimidad C. Castidad D. Amor al prjimo E. Templanza F. Paciencia G. Diligencia Convey hace la siguiente aclaracin tocante a los lderes: si alguien asume roles y aspira demasiado alto como tributo de su vanidad y a su orgullo, se engaar gradualmente a s mismo... pero si sabe aceptar la verdad sobre s mismo... desarrollar gradualmente un concepto ms preciso de su propia persona, caractersticas que, sin duda, harn de tal persona, un mejor lder. Reflexin: Un lder depende de sus seguidores, por lo tanto no debe empaar su visin, solamente reflejndose a s mismo. 10. Preponderancia. Los enemigos de la humildad: la soberbia, el orgullo y la vanidad son peligros que acechan a todo jefe, especialmente en el mbito de poder y no de autoridad. Por lo tanto, es necesario que el lder entienda que la excelencia no resulta de la ausencia del error, sino ms bien, en la capacidad de enmendarlo. Por otra parte, el liderazgo, concebido como preponderancia implica, sobre todo estar arriba. La

comprensin y dominio eficaz de los siguientes aspectos representan un reto para conseguir el buen liderazgo: A. Globalizacin. B. Tecnologa. C. Decisiones de riesgo. D. nfasis en las relaciones con los clientes. E. Cambios de estructura de la organizacin. F. Expectativas del empleado. Asimismo, los cinco ms grandes enemigos que se colocan enfrente de la formacin del lder son los siguientes: Aversin al riesgo. Soberbia. Inmovilidad. Control excesivo. Resistirse a hacerle frente a asuntos difciles.

Reflexin: Los cinco enemigos son tambin de aquellos que no son lderes. Porque cada vez que alguien cae, tambin debe de aprender a levantarse.

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11. Motivaciones. Existen dos tipos de motivaciones, las cuales se enlistan y explican a continuacin. 11.1. Motivaciones asociativas. Las motivaciones asociativas orientan al hombre hacia otras direcciones ms sanas para la organizacin: la salud, los conocimientos, la amistad y la alegra. Las motivaciones asociativas siguen la lnea de inclusin, es decir, transcurren de adentro hacia fuera. Reflexin: Este tipo de motivacin surge del interior de la persona y es algo que inconscientemente se exterioriza y se contagia. Y porque no decirlo se platica, se comenta y se comparte con los que lo rodean, transformndose en ese no s qu que atrae a las personas a seguir a alguien.

11.2. Servicio. El servicio que forma a un buen el lder, es que ste dirige y enfoca hacia a los dems. Asimismo, el concepto de servicio no puede desvincularse del concepto 11

amor, por extrao que parezca ste en el mbito de las organizaciones, y especficamente, de las organizaciones mercantiles. De acuerdo con James C. Hunter, el amor es el nervio bsico del lder, por ms que este (el amor) parezca desprestigiarlo (al lder). Por otra parte, segn Prez Lpez, el servicio es una autntica necesidad de todo individuo. Reflexin: Este tipo de motivacin es el que te impulsa a ayudar y a compartir.

12. Motivaciones competitivas. 12.1. Competencia y colaboracin. El liderazgo, en efecto, o es de liderazgo de personas o es otra realidad por completo diversa: conductor de manadas. Reflexin: El lder es quien conduce y est ampliamente involucrado en hacer la diferencia. 13. El ejemplo. El liderazgo bien entendido no requiere de ser el primer lugar en el mando, sino ms bien, ser el primer lugar en el ejemplo. Por lo tanto, los lderes deben tomar muy en cuento el ejemplo de Michael Jordan, quien fue el primero en este deporte en evidenciar pblicamente los siguientes aspectos diversos: exigencia, rigor y disciplina, los cuales representan los puntos en los que Jordan se apoyaba para 12

mantenerse como lder, como primero de su equipo. Asimismo, el ejemplo del lder se encuentra muy conectado con el concepto de inclusin. Por lo tanto, se puede concluir sin error a equivocarse que la tarea del lder consiste en la ejemplificacin.

14. Sentimiento y comportamiento. Los sentimientos hacen que la personalidad del director se constituyese en s misma por sus relaciones con las otras personas. No obstante, si el liderazgo tuviera como columna vertebral a los sentimientos, ste carecera de valor, porque el hombre depende, como conductor y gua, de sus sentimientos, y as no podra ser dueo de s. Por otra parte, nuestro comportamiento, es decir nuestra El conducta, tiene una influencia sobre nuestras ideas y sentimientos. comportamiento, hace, a su vez, el liderazgo de un lder en algo situacional. Reflexin: Por eso Las decisiones se toman con la cabeza fra y el corazn ardiente 15. Necesidades y deseos. Segn Stephen Covey, uno de los recursos con los que cuenta el lder, es la comprensin de las dems personas. Lo cual, se puede decir, que es la clave de

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los dems recursos. Asimismo, es importante que el lder sepa diferenciar que los intereses y los deseos no son siempre coincidentes. Es decir, lo que a alguien le pudiera parecer bueno, a otra persona no necesariamente le pudiera parecer igual. Reflexin: Las situaciones cambian dependiendo del ngulo en que las veas y no todos estamos del mismo lado, por eso el lder deber de considerar las diversas situaciones.

16. El lder en el grupo de trabajo. La mejor manera de definir a un lder no debe ser en forma individual, sino ms bien, en el contexto de su grupo de trabajo. Lo que esto quiere decir es que el liderazgo no se debe entender en trminos de influencia, sino ms bien, en trminos de interfluencia. Reflexin: Hay algunas situaciones en las que el lder deber de actuar de una forma o de otra, y generalmente esto lo indica el tipo e madurez de las personas de su grupo de trabajo, porque si el grupo es maduro se pueden dar indicaciones y ciertas libertades de llevar a cabo la actividad, sin embargo en otras en las que la preparacin y/o la madurez de las personas son escazas, hay que especificar detalladamente todo e incluso supervisar a cierto grado (poco o mucho) de detalle que se lleven a cabo, para que el grupo completo no se vea afectado. Generalmente en las empresas a las personas de ms alto nivel no se les

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supervisa tanto como a las de mandos inferiores, dada su preparacin, capacidad, madurez, etc. Es por esto que se deber evaluar al lder dependiendo del contexto. 16.1. Participacin del y en el equipo. En el liderazgo de sentido conjunto se requiere sacrificar el estilo dominante autoritario. Si una corporacin que est a la altura de nuestro tiempo ya no hay una diferencia clara entre decisin y ejecucin, es precisamente porque ya no existen tareas rutinarias que tengan que ser realizadas por personas (las tareas rutinarias las hacen las mquinas: y esto ocurre cuando todos en la compaa deciden a su nivel). El verdadero sentido de la participacin se encuentra cuando el personal de todos los niveles se involucra en las finalidades de la empresa como si fueran los propios participes del proyecto, en esa aventura que es la empresa, en la medida que est a su alcance. Asimismo, segn Servitje, para que los componentes de una organizacin puedan tomar decisiones sin necesidad de recurrir a su jefe se necesitan solamente los siguientes tres pasos: A. Capacitacin B. Comunicacin C. Consulta Reflexin: Aqu est la parte clave del lder en la transmisin del mensaje, la meta, la visin a su equipo de trabajo, alguien que lo tiene bien claro sabe que se requiere y apoya a lograrlo.

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16.2. Relaciones transaccionales y transformacionales. Un lder transaccional se caracteriza por tener muy en alto a la recompensa contingente, es decir el intercambio. Por otra parte, el lder transformacional se caracteriza por las siguientes caractersticas: A. Carisma B. Inspiracin C. Estimacin Intelectual D. Consideracin individualizada. Para resumir estos tipos de liderazgo, se enlista lo siguiente: Liderazgo transaccional: se define por una relacin de influencia econmica. Liderazgo transformacional: se define por una relacin de influencia profesional. Liderazgo trascendente: se define por una influencia personal.

Reflexin: Un lder completo combina en altos porcentajes los 3 aspectos. 16.3. Trabajo en equipo y motivacin. En el eje de este tipo de liderazgo se encuentra el tipo de motivacin que se desarrolla dentro del equipo: motivacin extrema (preferentemente econmica), intrnseca (preferentemente profesional) y trascendente (preferentemente personal). De acuerdo a su relevancia antropolgica, el orden en que se enlistan estos aspectos es de mayor a menor. Reflexin: La motivacin no siempre es econmica; adems en el trabajo en equipo es un nivel, pero ya un nivel superlativo son los EQUIPOS DE ALTO DESEMPEO. 16

17. Saber escuchar. En las organizaciones, es de vital importancia que los lderes sepan escuchar con mucha atencin a sus miembros. Asimismo, es importante que sepamos que no le basta al hombre que le digan las cosas, pero es necesario que se las digan. No obstante, es de suma importancia que los lderes no confundan la comunicacin con la direccin. Sin embargo, no se puede llevar a cabo la accin directiva sin una comunicacin verdadera entre jefes, colegas y subordinados. No obstante, en el caso de la comunicacin global, es importante entender que las cualidades de la oratoria son ms importantes que las capacidades de simplemente comunicarse. Por ejemplo, Hitler y Churchill, ambos motivaron a sus seguidores por su oratoria ms bien que por sus cualidades comunicativas. Por consiguiente, escuchar no es solamente tarea del odo, sino tambin de la vista. No se trata simplemente de ver al otro, se trata del acto de escuchar y ver cmo me mira el otro. En palabras de Antonio Machado: en la cosa nunca antes vista de tus ojos me he mirado: en el ver cmo me miras. Asimismo, escuchar implica lo siguiente: A. Callarse B. Mirar a los ojos C. Estar atento a los que se dice y lo que se siente D. Dar tiempo y ser paciente E. Repetir lo que el otro dice, para estar seguro de haber comprendido Escuchar no es: A. Emitir juicios, ni discutir B. Interferir o completar frases C. Asumir que s lo que el otro me va a decir, y adelantarme a decirlo D. Distraerse, haciendo otras cosas al mismo tiempo E. Dar soluciones, en vez de suponer que el otro es capaz de descubrirlas por cuenta suya.

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Esta necesidad de saber escuchar para ejercer adecuadamente el liderazgo no es algo que este libro enfatice solamente con el propsito de resaltar la humildad. De hecho, de acuerdo con una investigacin que se realiz con 620 directores mexicanos se trat de averiguar la cualidad directiva que le era ms til al director. La cualidad que resalt sobre otras cualidades fue la de saber escuchar. Asimismo, para sorpresa de muchos directivos, esa era la cualidad en la que ms habran de trabajar. Reflexin: El saber escuchar no es solamente para las organizaciones, sino tambin para las familias y vaya que se necesita.

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II Parte: La humildad en las funciones directivas. 1. Introduccin. Hasta ahora se ha llegado a la conclusin de que la humildad s afecta el grado de liderazgo ejercido por individuos. Asimismo, se sabe que el liderazgo considera al gobierno nuclearmente como direccin de hombres. Por lo tanto, esta segunda parte de este trabajo de investigacin cubre aspectos sobre cmo el ser humilde incide y potencia todas las funciones que le corresponden al director. Reflexin: De acuerdo al organigrama, los directores asumen el liderazgo y por lo tanto tiene seguidores, por lo que su humildad ser muy notoria e impactante en el ambiente. 2. Diagnstico. El diagnstico es el primer paso de toda accin directiva. Para dirigirnos hacia donde debemos o se quiere ir, es vital conocer dnde estamos. Para el caso del lder, es bueno que se plantee lo siguiente: el conocimiento sobre cmo son las circunstancias exteriores en que me encuentro, y el conocimiento de cmo me encuentro yo en esas circunstancias. cuenta los siguientes dos aspectos: A. Las circunstancias del yo. 1. Sensaciones 2. Sentimientos 3. Imgenes 4. Afectos 5. Cogitaciones 6. Emociones 7. Ideas y Juicios Para ello, es importante tener muy en

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8. Decisiones B. El yo de las circunstancias. Reflexin: El diagnostico es una parte importante con respecto a la percepcin.

3. Decisin. Despus de que el acto de diagnstico se ha realizado con objetividad y humildad, es el trabajo del director sealar el sentido al que deben orientarse sus acciones futuras. La decisin es un acto directivo por excelencia (aunque no el nico). Por lo tanto, podemos concluir que corresponde al director dirigir la direccin de las acciones futuras de la empresa. Asimismo, la decisin tiene una meta. La meta, evidentemente, seala algo al sujeto que aspira a ella por decisin. Asimismo, la decisin requiere de los siguientes dos aspectos: A. Magnanimidad: El afn de logro o de superacin. B. Audacia: Aludir a los recursos que he de conseguir para lograrlo. Reflexin: Se concluye que corresponde al director dirigir la direccin de las acciones futuras de la empresa, y se requiere de capacidades que dan el toque a la decisin, como son la audacia y afn de logro, algo que no es comn en todos los dirigentes, por eso hay marcadas diferencias y resultados exitosos.

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4. Mando. Una vez tomada la decisin, las acciones directivas asumen otra actividad diversa, sin la cual el diagnstico y la decisin quedaran totalmente truncos. Por la supremaca que la inteligencia y la voluntad tienen sobre las dems potencialidades humanas, parecera que la ejecucin de lo dicho constituye una etapa directiva de rango inferior. Es ridculo diagnosticar y decidir si la organizacin no se pone en marcha. Por lo tanto, lograr que la empresa entera se ponga en camino hacia la meta fijada es, precisamente, lo que llamamos mando. Asimismo, el mando requiere de los siguientes componentes para poder ser eficaz: A. Confianza B. Fortaleza C. Constancia. Reflexin: el don de mando es la parte inspiradora propia y ajena para que las decisiones se lleven a cabo.

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5. Las funciones directivas en la propia persona. A lo largo del estudio, las funciones directivas tienen como su objeto propio; a su vez, el objeto propio del diagnstico es la situacin del punto de partida; el de la decisin, la meta a la que se quiere llegar; finalmente, el mando, las acciones que los dems y yo hemos de poner en ejercicio para llegar a esta meta a partir de aquella situacin. Por lo tanto, el lder deber tener dominio sobre los siguientes aspectos: A. Objetividad sobre las circunstancias B. Objetividad sobre el yo (humildad) C. Magnanimidad sobre las metas D. Audacia sobre los recursos o capacidades personales E. Confianza en los hombres F. Fortaleza ante las dificultades G. Constancia frente a la diuturnidad Reflexin: Estos siete puntos son puntos clave para que el directivo tenga xito, uno de ellos que falte y se rompe la secuencia requerida para alcanzar los resultados esperados.

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6. La dimensin externa e interna de las capacidades directivas. Al evaluar las capacidades de la dimensin interna y externa de modo transversal, el resultado es el siguiente: se configura a los hombres de mando y a los de decisin, con las personas menos brillantes pero perspicaces para el diagnstico de situaciones complejas. Lo cual se representa en la Figura 1.

ACTIVIDAD Diagnstico Decisin Mando

DIMENSIN EXTERNA Objetividad Magnanimidad Confianza Figura 1.

DIMENSIN INTERNA Humildad Audacia Constancia y Fortaleza

Conclusiones

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El hablar de humildad es hablar de bondad y amor a mi parecer, es expresar los sentimientos ms bellos y profundos que vienen desde nuestro corazn, si todos furemos humildes, pues el mundo sera totalmente diferente del como es en la actualidad; la humildad no est peleada con las actividades empresariales, familiares o escolares u de otro tipo. Con la humildad se genera el buen trato hacia los dems y con esto se logra ms de lo que se esperaba. Es una forma de vida el ser humilde. Jesucristo nos vino a ensear, la humildad al lavarles los pies a los apstoles, ya que la humildad es servir y el servir es humildad. La humildad en las organizaciones, es muy difcil para los grandes directivos ser humildes, ya que el dinero los ciega y ya no les importa pasar por encima de los dems de mala forma, para lograr sus propios fines. A los directivos y casi a todos los grandes lderes, a los presidentes les falta humildad dentro de otras muchas cosas que carecen, pero como no la tienen, pues, en el mundo existe el hambre, entre muchos males que genera este grupo egosta los millonarios, unos cuantos que dominan el mundo; no se dan cuenta que no es para siempre y que dejan un legado de sufrimiento a las personas que seguimos en este mundo, adems de que por su egosmo y la necesidad de poseer, contaminan el ambiente, sin importarles un poco el dao que estn haciendo, se hacen insensibles ante el dolor y el dao, por la soberbia que tienen, pero dijo Jesucristo: De que le vale al hombre ganar el mundo y perder el alma. Solo los soberbios sirven como jefes. Scrates.

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