CONCEPTOS CLAVES DEL SISTEMA 6 SIGMA

CREACION DE UN SISTEMA EN BUCLE CERRADO

Imagine que un nio est aprendiendo a andar en bicicleta, y que ud. como padre, familiar , vecino tiene que ayudarle y darle nimo. Quiere que el nio aprenda , al igual que un inversor quiere que su negocio germine. Ud da un empujn al nio y lo observa durante un rato como conduce graciosamente: equilibrado, con la cabeza recta, orgulloso <Mira!!lo he conseguido!>

 Escucha justamente antes de que el nio se salga del camino y se vaya a la cuneta. Desde luego, ud. sabe bien que los nios que aprenden a montar en bicicleta se equivocan y se van a parar a la cuneta al principio con bastante frecuencia por lo que se limita a levantar al nio y a volverle a colocar en la bicicleta.

. De igual forma , los negocios se salen del

camino, y se van a la cuneta. Y si tienen suerte o si se enderezan por s mismas lo suficientemente de prisa, las empresas tambin pueden salirse del camino y volver a l. Sin embargo, si el error es demasiado serio, sus das de montar en bicicleta estn contados. La empresa saldr del mundo de los negocios..

MONTAR EN BICICLETA Y EL ARTE DE LA GESTION SEIS SIGMA

TANTO LA CONDUCCIN CORRECTA DE LA BICICLETA COMO LA GESTIN ADECUADA DE LA EMPRESA SE BASAN EN LO MISMO: UN <SISTEMA EN BUCLE CERRADO> En el que el anlisis tanto de la informacin interna como externa( <fedback o estmulos>) indiquen al conductor/director como corregir el rumbo, mantenerse derecho y conducir con xito.

 Un buen sistema en bucle cerrado debe funcionar incluso en un camino tortuoso o en un entorno empresarial inseguro Pero como podemos ver en cualquier patio de colegio, montar una bicicleta llega a ser mucho ms natural que gestionar una empresa.

 Seis Sigma se basa en gran medida en la creacin de sistemas empresariales, en bucle cerrado que son lo suficientemente sensibles como para reducir la inseguridad de la empresa y mantenerla a salvo en el camino tortuoso del rendimiento y del xito. Sin embargo, en este caso, en vez de bicicleta el vehculo es el PROCESO. Los estmulos internos (como el oido interno)son las medidas de la actividad interior del proceso, y son los elementos de feedback externo, los que indican a la compaa si ha conseguido sus objetivos y si todava est en buen camino.

Mapeado de un Sistema: identificacin de Xs e Ys

Para describir el concepto en bucle cerrado en las empresas Seis Sigma se suelen utilizar algunos conceptos del lgebra. Se usa la expresin Y = f(X) ( Y en funcin de X ),slo es una forma de decir que los cambios o variables de las entradas y procesos del sistema determinarn que valor tendr la puntuacin final (o Y)

 Y puede significar:
Objetivo Estratgico Necesidad del Cliente Beneficios Satisfaccin el Cliente Eficacia empresarial global

 X puede significar: - Acciones esenciales para lograr los objetivos estratgicos. - Calidad de trabajo realizado en la empresa. - Influencias principales en la satisfaccin del cliente. - Variables de proceso como seleccin de personal, tiempo de ciclo, cantidad de tecnologa, etc.

VARIACION
La variacin no es broma cuando afecta a los clientes. Si por ejemplo pido una hipoteca y el banco me dice que tardar una, dos o tres semanas en darme una respuesta ( tiene una gran variabilidad en su proceso), esto puede tener un gran impacto sobre mi decisin de negociar o no con ese banco

 Cuando se llega a la sala de recogida del equipaje de un aereopuerto, nunca se sabe si se permanecer all 5 minutos o 20 minutos antes de que la maleta salga, todo ese tiempo es muerto.a Observar la variacin, ayuda al directivo comprender mucho mejor el rendimiento real de una empresa y sus procesos, en el pasado, y todava hoy se da con frecuencia, las organizaciones medan y describan su trabajo en trminos de promedios

 Costo promedio, tiempo de ciclo promedio, tamao de envo promedio, etc. Pero los promedios pueden realmente ocultar problemas al enmascarar la variacin. Por ejemplo, si se promete a los clientes que los pedidos de piezas de repuesto se van a llegar dentro de 6 das a partir de la fecha de pedido, puede parecerle positivo, saber que su rendimiento promedio en la entrega de pedidos es de 4.2 das

 Pero esta cifra promedio puede ocultar el hecho de que , debido a amplias variaciones en los procesos, ms del 15% de los pedidos tardan ms de 6 das ( es decir tarde!!!). Sin reducir la variacin global se tendra que lograr un plazo promedio de entrega de dos das para hacer que todos los pedidos cumplieran su promesa de 6 das.

 Por ello comprender y manejar la variacin puede beneficiar tanto al tomador de decisiones como a sus clientes, porque ya no se tendr que compensar los problemas impredecibles para cumplir los compromisos con los clientes. El objetivo de conseguir el rendimiento seis sigma es reducir o estrechar la variacin hasta que permita lograr seis sigmas ( o desviaciones tpicas de variacion))

OTRO EJEMPLO DIGAMOS QUE UD. HA DECIDIDO EVALUAR SU PROCESO DE IR AL TRABAJO CON EL OBJETO DE ASEGURAR DE QUE LLEGA A TIEMPO TODOS LOS DAS, A TIEMPO SIGNIFICA A LAS 8:30 DE LA MAANA, CON UN PAR DE MINUTOS DE MARGEN.

 Primero vamos a suponer( para que no se complique) que ud. sale siempre de casa exactamente a las 8:12. Por lo tanto su tiempo objetivo para llegar al trabajo es de 18 minutos Para Ud. los 18min son ideales, porque le dan la oportunidad de prepararse para el trabajo y revisar sus planes para el da.

 Puesto que es aceptable llegar dos minutos antes o despus de las 8:30, los lmites de especificacin (o necesidades del cliente), van desde 16 a 20 minutos. Cualquier periodo de tiempo dentro de ese margen es aceptable para Ud., como cliente de su proceso de ir al trabajo. Estos lmites se llaman LIE , lmite inferior de especificacin ( en ingls LSL, Lower Specification Limit)

 y LSE, Lmite Superior de Especificacin, (en ingls USL , Upper Specification Limit). La siguiente cuestin es: Cunto tiempo le lleva realmente llegar al trabajo? Para averiguarlo, tiene que reunir algunos datos, cronometrar sus viajes diarios durante varios meses. Algunas personas se preguntarn qu est haciendo con el cronmetro

 Pero Ud. ha sido un excntrico toda su vida y hace lo que le parece. Cuando recopila los datos por primera vez tiene buena pinta: su tiempo promedio de llegar al trabajo es exactamente de 18Min, lo cual es perfecto! Pero si miramos ms de cerca, las cosas no son tan de color de rosa. Si pone todos los datos en un histograma ( parecen tener forma de campana de Gauss)

 Ver que en realidad hay una GRAN variacin en el tiempo que necesita para ir de su casa a la oficina. Ver que hay muchos das que caen fuera de los lmites de especificacin ( cuando llega ms de dos minutos antes o despus de la hora) Ud. dir no hay que preocuparse porque algunos das el caf no est listo y otros , no hay donde estacionar.

 Para confirmar la cifra de variacin en su proceso de ir a trabajar , Ud. calcula la desviacin tpica, supongamos que esta resulta de 2.7, claramente no es bueno! Si Ud quiere llegar siempre a tiempo , tendr que empezar por salir de casa antes de su hora acostumbrada de las 8:12. Pero entonces, desde luego, muchos das llegar antes de la hora, se encontrar solo y perder el tiempo; adems le tocar preparar el caf.

 Adems si de esto ha venido oyendo informacin sobre seis sigma en el auto sabe que una variacin como esa es el enemigo y hay que eliminarla. Por lo tanto, Ud. se pone en marcha para mejorar su proceso de ir al trabajo: por ejemplo, se acaban los atajos. Hace calibrar el velocmetro de su auto para conseguir una velocidad ms precisa. Se autodisciplina para no quedarse en el estacionamiento escuchando un cd de los 60as antes de entrar al edificio, etc.

 Despus de adoptar esta mejoras, rene ansiosamente ms datos sobre su tiempo de viaje. Sus esfuerzos han funcionado!, el tiempo promedio sigue siendo 18 minutos, pero la variacin se ha reducido mucho . Si puede mantener este nivel de forma consistente( por ejemplo con un buen mtodo de control de su proceso de ir a trabajar), las posibilidades de llegar al trabajo en menos de 16 y en ms de 20

 son casi cero.!!

Hablando estadsticamente, Ud. ha reducido la desviacin tpica de 2.7 minutos a solamente 0.33, Lo que significa que puede llegar a encajar hasta seis desviaciones tpicas desde su promedio dentro de las especificaciones Cualquier empresa que pueda reducir su variacin a ese grado , ganar enormemente en eficiencia.

 Y satisfaccin al cliente.

Estrategias de Gestin y mejora Seis Sigma

Mejora de Proceso: Encontrar y abordar soluciones. Diseo/rediseo de procesos: construccin de una empresa mejor. Gestin por procesos: La infraestructura para el liderazgo de Seis Sigma

 La expresin mejora de proceso se refiere a una estrategia de desarrollo de soluciones orientadas a eliminar las causas de raz de los problemas de rendimiento de la empresa, busca solucionar el problema mientras deja intacta la estructura bsica del proceso de trabajo, se le denomina mejora incremental o Kaizen

La empresa transportes acuticos Sigma

Imagine que su empresa est en el sector de transportes acuticos y su cuota de mercado consiste en trasladar gente en una barca de remos a travs de un canal de 400 metros de ancho. Sus clientes tpicos son gente que pasa el fin de semana de picnic o en la naturaleza, por lo que viajar en una barca de remos satisface plenamente sus necesidades.

 Sin embargo, algunos das laborales estn llegando clientes de un nuevo tipo: Gente que va al trabajo intentando eludir el trfico de ida y vuelta que puebla el puente sobre el canal. Sus necesidades de velocidad son algo ms exigentes, porque tienen que llegar rpidamente al otro lado. Adems, puesto que Ud. nicamente puede llevar tres personas cada vez, comienza a formarse una cola en las orillas a cada lado del canal.

 Cuando Ud. empieza a reunir datos, se encuentra con que cruzar el canal le lleva un promedio de 7.5 minutos en cada direccin y su lento tiempo de ciclo est provocando aglomeraciones en los muelles. Su problema es obvio: la barca( su proceso) resulta actualmente demasiado lenta. En una tormenta de ideas con su equipo directivo( su esposa, hijos y vecinos)

 Usted desarrolla una lista de formas de mejorar el proceso/barca para que vaya ms rpida e incremente su capacidad. He aqu alguna de las ideas: -Remar ms de prisa!( Ud. se pregunta: Me estn llamando perezoso?). - Poner una persona en cada remo. - Poner remos ms grandes. - Entregar paletas a los pasajeros. Poner una vela

 Arrancar los aparejos , percebes de la barca. - Eliminar el peso sobrante( Ud piensa:Pero a m lo que me gusta es tomarme una cerveza mientras remo!? - Poner un motor fuera de borda. - Poner un motor fuera borda bien grande!

 Al principio, ud. no tiene la seguridad de cul es la mejor idea; por tanto, rene algunos otros datos y encuentra que hay dos soluciones que son las ms rentables y que van directamente a la causa raz de la lentitud de sus viajes. Decide raspar el casco de la barca y aumentar su velocidad de golpe de remo en 10 por minuto; y, con toda seguridad, recortar el tiempo de sus viajes en tres minutos.

 Al cabo de unos meses, sin embargo, el negocio ha crecido y el problema ha vuelto a presentarse: Colas en los muelles. Su siguiente solucin es comprar un motor fuera borda de tamao mediano, que pueda pagar gracias al incremento de los ingresos. El motor funciona estupendamente y ahora el proceso/barca est yendo como la seda.

 Ha conseguido reducir el viaje de 15 min a 5min. Ya est en marcha la Compaa de Transportes Acuticos SIGMA (El nuevo nombre de su empresa). Los clientes estn estupefactos! Y Ud. ha logrado el xito al implantar dos rondas completas de mejora de proceso

 EL MODELO DE MEJORA DMAMC DE 6 SIGMA Este concepto D-M-A-M-C proviene originalmente del ciclo de Deming en su mtodo planificar-hacer-comprobar-actuar o P-D-C-A (Plan-Do-Check-Act) Se utilizar este ciclo de mejora de 5 etapas que se ha convertido en algo cada vez ms comn en las organizaciones 6 sigma:

D-M-A-M-C
Qu significa? D : DEFINIR M: MEDIR A: ANALIZAR M: MEJORAR C : CONTROLAR

 DEFINIR : Identificar, evaluar y seleccionar proyectos, prepara la misin, seleccionar y poner en marcha al equipo. MEDIR: Consiste en la caracterizacin del proceso o procesos afectados, estudiando su funcionamiento/capacidad actual para satisfacer los requerimientos claves delos clientes de dicho proceso. En esta fase, se documentan los posibles modos de fallo y sus efectos, al tiempo que se elaboran las primeras teoras sobre las causas del mal funcionamiento.

 ANALIZAR: Se realiza el plan de recogida de datos, y a continuacin se procede al anlisis de los mismos, para establecer y determinar las causas que generan el fallo del proceso. MEJORAR: Es esta fase en la que se determinan e implantan las soluciones para que el proceso alcance los resultados esperados

 CONTROLAR: Consiste en disear y documentar los mecanismos necesarios, para asegurar que lo conseguido se mantenga una vez que el equipo del proyecto seis sigma haya implantado los cambios