LA CURVA DE VALOR 1.

- DEFINICIN: La curva de valor es la relacin existente entre el valor de mercado de los fondos propios y el valor contable de stos en una empresa.

El valor de mercado de los fondos propios (VMFP) refleja la parte del valor de la empresa que corresponde a los accionistas (es decir, una vez descontado el valor de la deuda).

El valor contable (FP) es el que corresponde al valor nominal del capital desembolsado (aportaciones de los accionistas), los beneficios retenidos y sus reservas de actualizacin.

Una curva de valor es una forma de representar grficamente la dinmica competitiva del mercado actual, pero no centrndose en datos como la cuota de mercado o posicin relativa, sino en la percepcin del valor que aporta cada player desde el punto de vista del cliente. 2.- QUE PERMITE LA CURVA DE VALOR? permite comprender de un vistazo cual es la estrategia competitiva de cada uno de actores del mercado lo que en la prctica implica conocer cmo compiten y seducen a los clientes, punto de partida con el de construir una propuesta innovadora. Para ello se representan en el eje horizontal los factores clave en los que la industria actual compite e invierte y en el eje vertical el nivel de oferta que el comprador recibe en cada uno de los factores competitivos, tal como podemos ver en el ejemplo.

3.- LA CURVA DE VALOR SERA CADA UNA DE LAS POSIBLES ALTERNATIVAS QUE SE OBTIENEN DEL ESTUDIO DE LA RELACIN VMFP/FP. SEGN CUERVO GARCA:(1991):

Si el ratio de el valor de mercado de los fondos propios (VMFP) entre el valor contable (FP) es mayor que 1, la empresa estar creando riqueza para sus accionistas (el precio de mercado de sus acciones es superior a la aportacin de los accionistas).

Si el ratio de el valor de mercado de los fondos propios (VMFP) entre el valor contable (FP) es igual a 1, la empresa no est creando ni destruyendo valor.

Si el ratio de el valor de mercado de los fondos propios (VMFP) entre el valor contable (FP) es inferior a 1, el valor de mercado es inferior al valor contable, por lo que la empresa estar destruyendo valor.

Para que el ratio sea mayor que 1, es necesario que la rentabilidad de los fondos propios (RFP) sea mayor que la tasa de rendimiento requerida por

los accionistas (Ke). La creacin de valor depende de la diferencia la rentabilidad de los fondos propios (RFP) la tasa de rendimiento requerida por los accionistas (Ke)

4.- A PARTIR DEL MODELO DE LA CURVA DE VALOR, LA EMPRESA PUEDE CLASIFICAR SUS NEGOCIOS EN DOS CATEGORAS:

Negocios que contribuyen positivamente a la creacin de valor, en los cuales se llevarn a cabo nuevas inversiones, excepto cuando el anlisis de su potencial estratgico sugiera una incapacidad para mantener la relacin RFP/Ke mayor que 1.

Negocios que contribuyen negativamente a la creacin de valor, en los cuales slo se llevarn a cabo inversiones adicionales si el anlisis estratgico mostrase que es posible alcanzar un ndice de creacin de valor superior a la unidad. En caso contrario, estos negocios son los principales candidatos para la eliminacin de una parte de la capacidad productiva. 5.- Cmo se construye la curva de valor? Uno de los aspectos clave a la hora de disear una estrategia competitiva innovadora es comprender el punto de partida, esto es, cual es la dinmica del mercado actual, concretamente:

Cules son los aspectos que valora el cliente (eje X) Qu nivel de valor obtiene de cada competidor (eje Y) Qu competidores operan actualmente en el mercado

Para poder reflejar todos estos datos y disear la curva de valor debemos seguir un proceso ms o menos lineal:

1.- Identificar las fronteras del mercado. El primer paso, posiblemente el ms crtico e interesante, es el de analizar las dinmicas de competicin actuales. Para ello la clave es entender desde el punto de vista del cliente (esa es la clave) cuales son los elementos que ms valora de la actual oferta del mercado, lo que nos permite entender los lmites actuales del mercado y los factores ms importantes.

2.- Validar las fronteras del mercado. Es simplemente lo que nosotros creemos que valora el cliente. En consecuencia, debemos hacer un trabajo de campo importante con una muestra suficiente de clientes.

3.- Identificar a los competidores ms relevantes del mercado. Analizar quin es nuestra competencia, por lo que debemos crear una lista con el nombre de todas

aquellas organizaciones que consideremos competencia. Si mostrramos esa lista a un cliente debera reconocer a la mayora de nombres presentes en ella, y sobre todo, no debera echar de menos casi ninguno.

4.- Agrupar a la competencia en funcin de su estrategia competitiva. Agrupacin de los actores en funcin de cmo compiten. Esto que a priori puede resultar difcil en la prctica es ms sencillo de lo que parece, ya que nuestro sentido comn se encargar de esa agrupacin.

5.- Asignar un valor a la estrategia de cada grupo. Asignar un valor a la capacidad de aportar valor en cada uno de los puntos o factores clave de valor identificados y validados.

Bsicamente se trata de pintar en el eje Y el peso relativo de cada competidor usando un color/forma distinta. Una vez pintados todos los puntos deberamos unirlos, de forma que aparecern ante nosotros unas curvas que, si hemos hecho bien nuestro trabajo, representarn fielmente la estrategia competitiva de nuestros competidores

6.- Incluirse uno mismo. Aunque puede ser de por orgullo, nos deberamos incluir en ese grfico indicando los valores con los que nuestros clientes nos perciben. La curva de valor resultante contendr la estrategia competitiva de todos los actores del entorno competitivo, y nos ayudar a entender nuestro papel (somos seguidores? somos el hermano pobre? somos innovadores?).

7.- Explorar fuera de las variables actuales del mercado. Entender qu variables son importantes para los clientes pero NO estn en la dinmica competitiva actual, o mejor an, cuales estando realmente no son importantes para el cliente. Para ello, en el paso 2 no slo deberamos focalizarnos en preguntar al cliente qu valora y cmo ve a la competencia, sino tambin qu aprecia y nadie le da, que piensa que sobra o que le preocupa mucho y qu le preocupa poco.

8.- Usando la matriz ERIC/RICE. Las variables anteriores se pueden tamizar en una matriz ERIC, en la que debemos plantearnos para nuestra estrategia qu debemos eliminar (E), qu elementos debemos reducir en intensidad (R), qu elementos nuevos

debemos crear

(C) y qu elementos debemos incrementar en intensidad (I). ste

anlisis es sin duda un proceso interesante y que merecera un post para s mismo, pero dado que ya hay blogs que lo han tratado estupendamente he dejado los enlaces a su post al final del artculo. La clave para disear modelos de negocios innovadores pasa por utilizar estrategias competitivas donde la divergencia y el foco en las variables no utilizadas por el resto de competidores sean claras (siguiendo mi tesis de que si no eres diferente, acabas siendo barato).

6.- Claves del diseo y validacin visual de una curva de valor de modelo de negocio?

a) El foco: Toda estrategia tiene un foco y ste debe verse claramente reflejado en la curva de valor de su modelo de negocio.

Esto

se

traduce

en

que

todos

nuestros

esfuerzos

de

diseo,

implementacin, despliegue, etc, van a girar en torno a estas variables, las que consideramos ms importantes para nuestro modelo.

b) La divergencia:

La divergencia es lo contrario a la semejanza y, por tanto debemos crear una curva de valor singular, diferente a la de los competidores.

Esto supone que en el diseo de nuestro modelo no trabajamos de forma reactiva frente a movimientos de la competencia o modelos preexistentes sino que somos capaces de generar nuevos modelos mediante el anlisis y uso de las herramientas.

c) Un mensaje contundente:

una buena curva de valor, un buen modelo de negocio siempre tiene asociados un mensaje claro y contundente.

si como emprendedores y despus de disear nuestra curva de valor no podemos definir nuestro negocio en una frase, de forma concreta, contundente y entendible tenemos un problema de definicin que debemos solucionar antes de salir al mercado.

pero atencin, no slo debemos comunicar la idea claramente sino con la verdad porque si no, los clientes perdern el inters y confianza.

Ejemplo de la curva de valor con la matriz Erick