CMO PELEAR UNA GUERRA DE PRECIOS

Por: Akshay R. Rao, Mark E. Bergen y Scout Davis

Si se enfrenta a una Guerra de precios, para dar una respuesta efectiva deber entender cmo comenz. A menudo el mejor contraataque(ilegible)

En la batalla por la conquista del cliente, las compaas emplean un amplio rango de tcticas para protegerse de los competidores. Cada vez ms, el precio es el arma elegida y frecuentemente las escaramuzas degeneran en guerras de precios.

A menudo la meta es crear una atraccin con base en precios bajos, pero la consecuencia de reducciones retaliatorias sucesivas de precios es comnmente una disminucin abrupta en las utilidades de la industria. Miremos la guerra de precios de las aerolneas en 1992. Cuando American Airlines, Northwestern

Airlines y otros transportadores estadounidenses se enfrascaron en una lucha hombro a hombro por igualar y superar las tarifas de la competencia, los resultados fueron volmenes histricos de viajeros y cuantiosas prdidas sin precedentes. Algunos estimados sugieren que las prdidas totales sufridas en ese ao superan las ganancias combinadas de toda la industria aeronutica desde sus comienzos.

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Akshay R. Rao es profesor asociado y coordinador del programa de doctorado en el departamento de mercadeo de Escuela de Administracin Carlson de la Universidad de Minnesota en Minneapolis. Mark E. Bergen es profesor asociado de mercadeo en la Escuela Carlson. Scout Davis es principal y fundador de Decisiones de Mercadeo Estratgicas, una firma de consultora en Sacramento, California.

Para discutir este artculo, nase a los autores, y a otros lectores, en el Foro HBR en www.hbr.org/forum _______________________________________________________________________________

Las guerras de precios pueden crear situaciones econmicas devastadoras y sicolgicamente debilitantes que afectan negativamente la rentabilidad de los individuos, de las compaas y de la industria, en forma extraordinaria. No importa quien sea el ganador, todos los combatientes parecen terminar en peor forma que antes de la batalla. Consideremos los siguientes ejemplos:

En junio de 1999, Sprint anunci una tarifa nocturna para largas distancias de 5 centavos por minuto. En agosto, MCI igual la tarifa anterior, fuera de temporada alta. Al final de este mismo mes, AT&T reconoci que los ingresos provenientes de su negocio de larga distancia estaban disminuyendo, y la empresa redujo sus tarifas a 7 centavos el minuto durante el da, todos los das por una tarifa mensual de $ 5.95. El precio de las acciones de AT&T cay un 4.7% el mismo da del anuncio. El precio de las acciones de MCI disminuy un 2.5%. Sprint cay un 3.8%.

El comercio electrnico, y otros tipos de intermediarios, estn cambiando el terreno competitivo de los servicios financieros, con tasas de intermediacin

extraordinariamente bajas. El precio predominante para negocios de descuento ha cado de $ 30 a $ 15 a $ 8 en aos recientes.

No hay duda de que, en el primer ejemplo, los participantes principales en el negocio de llamadas telefnicas a larga distancia se encuentran en una guerra de precios. Las reducciones de precios por segundo facturado, y las llamadas gratuitas, son las armas principales que los contendientes traen a la arena competitiva. Los participantes poco hablan acerca de servicios, calidad, marca, y otros factores diferentes al precio, que pudieran agregar valor al producto o servicio. Prcticamente toda la actividad competitiva se basa en precios, y toda contramedida significa una reduccin de precios retaliatoria.

En el segundo ejemplo, la situacin competitiva es sutilmente diferente pero an as una guerra de precios acentuada. El xito del comercio electrnico muestra cmo el surgimiento de Internet ha cambiado fundamentalmente el costo de hacer negocios. En consecuencia, an negocios tales como Charles Schwab, que competan basados principalmente en un atractivo de bajos precios, estn recitando un mantra de calidad. Mientras tanto, Merrill Lynch y American Express han reconocido que el surgimiento de Internet afectar sus polticas de precios y estn cambiando sus estructuras de precios para incluir transacciones gratuitas en lnea a clientes de la gama superior. Estas compaas parecen estar comprometidas en batallas de precios ms localizadas, a diferencia de las guerras de precios globalizadas del mercado de llamadas a larga distancia.

La mayor parte de los gerentes se vern envueltos en guerras de precios en algn momento de sus carreras. Cada reduccin de precios es potencialmente el primer ataque, y algunos descuentos conducen habitualmente a reducciones retaliatorios, que concluyen en escaladas de guerras de precios completas. Por esta razn, antes de comenzar una guerra de precios o de responder con otras actitudes retaliatorias a un movimiento agresivo de precios, es una buena idea considerar otras opciones. A menudo, las compaas pueden evitar por completo una guerra de precios debilitante, mediante el empleo de un conjunto de tcticas alternativas. Nuestra meta es describir un arsenal de armas, diferentes a las reducciones de precios, que los gerentes comprometidos en guerras de precios, o que las

contemplan, tambin podran considerar.

Haga un Inventario
Las guerras de precios son comenzadas generalmente por que alguien que, en algn lugar, piensa que los precios en cierto mercado son demasiado altos. O por alguien que desea comprar participacin en un mercado, a expensas de los mrgenes corrientes. Las guerras de precios son cada vez ms comunes por que los gerentes tienden a ver un cambio de precio como una medida fcil, rpida y reversible. Cuando los negocios no confan en sus competidores, o no los conocen muy bien, las guerras de precios pueden desatarse muy fcilmente. Y ya sea que se desarrollen en el mundo fsico, o en el virtual, presentan un conjunto similar de antecedentes. Al entender sus causas y caractersticas, los gerentes pueden

tomar decisiones razonables acerca de cundo y cmo pelear una guerra de precios, cundo evadirla y an, cundo comenzar una.

El primer paso es, entonces, un diagnstico. Consideremos a un proveedor pequeo de artculos de consumo quien sbitamente descubre que su mayor competidor ha rebajado los precios a un nivel muy por debajo de los costos de su pequea empresa. Una opcin que esta pequea compaa consider fue disminuir sus precios con un movimiento retaliatorio golpe a golpe.

Afortunadamente, unas pocas llamadas telefnicas revelaron que su adversario estaba intentando sacarlo del mercado, subvalorando localmente los productos, pero manteniendo precios altos en todos los dems lugares. El proveedor diagnostic correctamente este movimiento como una tctica depredadora y decidi hacer dos cosas. Primera, el gerente llam a los clientes en el mercado nacional del competidor y les hizo saber que el abaratador de precios estaba haciendo ofertas especiales en otro mercado. Segunda, llam a los clientes locales y les solicit ayuda, puntualizando que si el proveedor pequeo era forzado a salir del mercado, sus clientes enfrentaran una situacin monopolstica. Las reducciones de precios a corto plazo redundaran en alzas a largo plazo. El proveedor identific soluciones que no involucraron reducciones de precios adicionales y por lo tanto evitaron una guerra de precios.

Ms de la mitad de la solucin es un anlisis inteligente, que conduce a un diagnstico preciso. El proceso enfatiza el entendimiento de las oportunidades de acciones de precios, basadas en las tendencias corrientes del mercado, y la

respuesta a las acciones de los competidores, basada en los participantes y sus recursos. No solo es necesario entender por qu se ha presentado, o puede presentarse, la guerra de precios. Tambin es crtico reconocer a dnde se pueden obtener los recursos para emprender la batalla.

Un buen diagnstico involucra el anlisis de cuatro reas claves en el teatro de operaciones. Estas son las caractersticas de los clientes, tales como sensibilidad al precio y segmentos de los clientes, que pueden surgir si los precios cambian; las caractersticas de la compaa, tales como estructuras de costos de los negocios, habilidades y posicionamiento estratgico; y caractersticas de los contribuyentes, o sea los otros participantes en la industria cuyos propios intereses o perfiles pueden afectar el resultado de una guerra de precios. (Para una

explicacin ms detallada de tales anlisis, vea la barra lateral Anlisis del Campo de Batalla).

Las compaas que dan un paso atrs y examinan estas cuatro reas cuidadosamente, a menudo encuentran muchas opciones reales diferentes incluidas la distensin del conflicto, la lucha en diferentes frentes, o la retirada. Veremos algunas de estas estrategias y la forma como algunas compaas las han desplegado exitosamente.

Pare la Guerra Antes de que Comience

Hay varias formas de parar una guerra de precios antes de que comience. Una es

asegurar de que sus competidores entienden la lgica de sus polticas de precios. En otras palabras, revele sus intenciones estratgicas. Polticas de

emparejamiento de precios, estrategia de precios siempre bajos, y otras declaraciones pblicas pueden dar a entender a sus competidores que usted est dispuesto a pelear una guerra de precios empleando todos los recursos posibles. Pero frecuentemente estas declaraciones acerca de precios bajos, o acerca de no enfrascarse en promociones de precios, no son e forma algunas estrategias de precios bajos. Tales anuncios son simplemente una manera de decirles a los competidores que usted prefiere competir con armas diferentes al precio. Cuando sus competidores estn de acuerdo en que tal tipo de competencia ser ms rentable que la competencia de precios, ellos tendern a cooperar. Esto es precisamente lo que sucedi cuando Winn Dixie, imitando la cadena de supermercados Big Star en Carolina del Norte, anunci que ellos, tambin, igualaran o rebajaran los precios de su mutuo rival, Food Lion. Despus de dos aos, el nmero de productos sujetos a esta poltica, entre 79 temes de marca comnmente demandados en los supermercados, haban incrementado sus precios a ms del doble. Ms an, el nivel general de precios del mercado haba incrementado para estos productos. Qu sucedi? Los almacenes dejaron de competir sobre una base de precios. En realidad Food Lion increment sus precios despus de que sus competidores anunciaron que ellos igualaran los precios de Food Lion.

Otra opcin es asegurarse de que sus competidores saben que sus precios son bajos, una que efectivamente les advierte acerca de las consecuencias

potenciales de una guerra de precios. En consecuencia, algunas veces conviene revelar sus ventajas de costos. Sara Lee tiene costos variables bajos, aunque sus productos son relativamente caros comparados con los de sus competidores. En el caso de una guerra de precios, Sara Lee puede rebajar sus precios a niveles que sus competidores no pueden lograr en forma rentable. Este conocimiento comn acerca de estos bajos precios disuade las reducciones de precios de los competidores. La administracin de Sara Lee tiene claro que tales reducciones de precios seran inconsistentes con su posicin estratgica de diferenciacin de marcas. En vez de usar su estructura de bajos costos para competir en precios por una mayor participacin en el mercado, Sara Lee la emplea como una amenaza implcita para prevenir guerras de precios. Esencialmente, un negocio que tiene relativamente bajos costos variables disfruta de una ventaja envidiable a la hora de una guerra de precios, por que, en el largo plazo, sus competidores no pueden sostener un precio por debajo de sus propios costos variables. Pero las compaas con bajos costos deberan considerar cuidadosamente sus posiciones estratgicas antes de empezar una guerra de precios, o unirse a ella. Costos ms bajos a menudo tientan a los negocios a reducir precios, pero al hacerlo pueden disminuir la percepcin de calidad del consumidor y desencadenar as una guerra de precios infructuosa.

Responder con acciones diferentes a precios

Algunas veces el anlisis del mercado revela que algunos segmentos de clientes

exhiben diferentes grados de sensibilidad al precio y a la calidad. (Vea la columna siguiente Sensibilidad de Precios en la Web para una mirada de cmo los gerentes pueden identificar y aprovechar diferencias de sensibilidad al precio de los clientes an dentro de un ambiente rico en informacin). Al entender la base de ciertas sensibilidades al precio en los clientes, les permite a los gerentes responder creativamente a una reduccin de precios de su rival sin reducir sus propios precios. Por ejemplo, una compaa puede hacer nfasis en calidad, no en precio.

El sudeste asitico atraves tiempos difciles en 1997, particularmente en las reas de productos y servicios de lujo. La economa de la regin se torn inestable. Los incendios forestales en Indonesia causaron estragos en los ndices de polucin urbana, y el turismo se afect claramente. El disturbio econmico redujo dramticamente el ringgit malasio a cerca de la mitad de su valor de aos recientes. El costo de una habitacin de hotel se desplom a la par con la cada de la moneda, aunque las habitaciones de hotel eran ya muy baratas Qu hicieron los operadores de hoteles de lujo para atraer clientes? Disminuyeron an ms las tarifas de las habitaciones. Los hoteles de lujo de Malasia entraron en una guerra de precios. Todos menos uno.

El Ritz-Carlton decidi mantenerse alejado de la lucha. En cambio, James McBride, gerente general del hotel, apel a la creatividad. Dio la bienvenida a los vuelos entrantes con msica, mimosas, cupones de descuento y una habitacin modelo. Los pasajeros con reservas en otros hoteles comenzaron a desertar en

favor del Ritz, a tarifas alarmantes. Mc Bride suministr el nmero de su telfono celular en anuncios de peridico, de modo que la gente pudiera llamarlo para hacer reservaciones. Los huspedes tenan acceso de 24 horas a un mayordomo tecnolgico que poda arreglar laptops y otros dispositivos electrnicos. El Ritz ofreci un men de bao de bebidas y pasabocas atendido por un mayordomo (butler-drawn-baths). Lo huspedes que permanecan ms de 5 das reciban una funda de almohada bordada.

Cuando los hoteles de lujo comenzaron a reducir tarifas a sus clientes, su capacidad para ofrecer lujo disminuy. Eso significa ausencia de flores frescas, pocas toallas, y una carencia notoria de personal. Pero el Ritz mantuvo sus tarifas por encima de los 200 ringgit (cerca de 52 dlares) y as pudo pagar por servicios de bajo costo, tales como fundas de almohada bordadas. Pero lo ms importante fue que el Ritz evit cualquier deterioro en el valor de marca (brand equity), algo que podra haber ocurrido fcilmente si al hotel hubieran arribado clientes tpicos del Ritz y lo hubieran encontrado lleno de ruidosos turistas mochileros o de grandes familias, que estaban aprovechando los bajos precios. El efecto negativo en otras propiedades del Ritz podra haber sido significativo. En el otoo pasado el Ritz-Carlton Kuala Lumpur no tena ms habitaciones vacas que sus competidores. De hecho, el ndice de ocupacin subi al 60%, comparado con un 50% en 1998. Quizs lo ms importante fue que, las ganancias operativas brutas mensuales sobre unos ingresos de 2.2 millones de ringgits fueron cerca de 400.000 ringgit un retorno de cerca del 18%.

Otra forma en que las compaas pueden evitar una guerra de precios es alertar a los clientes acerca del riesgo especficamente, el riesgo de una baja calidad. Un gerente de producto de la operacin europea de una corporacin multinacional farmacutica se lamentaba de las recientes dificultades para establecer una poltica de precios. El producto de la compaa, un dispositivo de diagnstico mdico, era el lder en participacin del mercado, pero recientemente una compaa rival se haba vuelto agresiva con los precios ! Estn locos! No ven lo que le estn haciendo a las utilidades de la industria? Nadie puede ganar dinero a estos precios Qu debo hacer? Lo he intentado todo, y no he podido convencerlos del error en que estn, deca ella.

No es de sorprender que los investigadores confirmaran que un gran segmento de clientes en esta industria de vida y muerte tanto mdicos como laboratorios de prueba eran muy adversos al riesgo y sensibles a variaciones en el desempeo de un producto. As, en vez de competir con precios, la multinacional apel a las preocupaciones de los clientes acerca del desempeo, haciendo nfasis en ventajas tales como confiabilidad mejorada y mayor detalle en la informacin generada por el dispositivo de diagnstico, y previniendo a los compradores acerca de las consecuencias negativas de un diagnstico incompleto. Se perdieron algunas ventas a causa de los productos ms baratos del competidor, pero el segmento sensible a la calidad le permiti a la multinacional conservar un margen razonable y evitar la espiral negativa de una guerra de precios.

Federal Express nos suministra otro buen ejemplo de cmo una compaa puede apelar a la sensibilidad del desempeo entre los clientes. El valor de marca de FEDEC el de prcticamente cualquier compaa en el negocio de entrega de paquetes. El gigante del transporte de carga ha construido un nivel envidiable de reconocimiento, mediante una campaa de publicidad altamente efectiva. Al enfatizar, en anuncios y otros esfuerzos de mercadeo, que el paquete de un cliente llegar absoluta y positivamente a tiempo a su destino, Fedex apela a la aversin al riesgo del cliente, cuando se trata de documentos sensibles al tiempo.

Un arma relacionada que las compaas pueden emplear para prevenir, o emprender, una guerra de precios es hacer nfasis sobre otras consecuencias negativas. La compaa NutraSweet emple esta estrategia cuando se enfrent a la expiracin de su patente. La compaa tema una considerable presin sobre los precios, proveniente de los productores de aspartame, la versin genrica de NutraSweet. El caso con el peor escenario sera aquel en que los principales clientes, tales como Coca Cola y Pepsi, se cambiaran a aspartame. Si uno de los clientes se cambiara, el plan de contingencia de NutraSweet que es compartido con los ejecutivos de Pepsi y de la vacilante Coca Cola en Nueva Cork y Atlanta respectivamente fue un bombardeo de avisos de una semana en que se alertara a los consumidores sobre el hecho que la otra cola era la nica que contena NutraSweet. Dado el tamao del mercado de bebidas carbonatadas, el valor de marca de NutraSweet en el segmento de consumidores de productos

dietticos, y la prdida potencial a corto plazo, tanto de participacin en el mercado y como de utilidades, esta amenaza tena dientes. NutraSweet enfrent exitosamente un cliente contra el otro, enfatizando horrendas y desagradables consecuencias, y evit as una guerra de precios debilitante.

Una accin final diferente al precio es buscar ayuda, o sea apelar a los contribuyentes a evaluar la situacin competitiva. Por ejemplo, cuando Sony entr al mercado de alta tecnologa de sistemas de imagen, los lderes de este mercado en Blgica apelaron al, y recibieron ayuda del, gobierno central Belga. Desde luego, no todas las compaas pueden contar con la ayuda del gobierno. Por lo tanto, las compaas deben apelar a clientes, vendedores, socios de canales, representantes independientes, y otros participantes que compartan sus puntos de vista, si la guerra de precios pudiera significar la desaparicin de la compaa. Por ejemplo, en los 90s, las Aerolneas Northwest apelaron a sus sindicatos de trabajadores y recibieron dramticas concesiones salariales, de modo que pudieron competir con precios en el estrecho mercado de viajes areos.

Uso de Acciones de Precios Selectivas El empleo de acciones complejas, tales como polticas de precios de mltiples partes, descuentos por volumen, precio-tiempo-de-uso, agrupamiento (bundling), etc., les permite a los guerreros de precios reducir tarifas selectivamente, nicamente para aquellos segmentos de poblacin que estn bajo amenaza competitiva.

Una tctica comn y clsica es cambiar las elecciones de los clientes, o sea reestructurar la guerra de precios en las mentes de los clientes. MacDonalds lo hizo exitosamente cuando enfrent la estrategia del taco de 59 centavos de Taco Bell en los 80s. Al agrupar hamburguesas, papas a la francesa, y bebidas en alimentos de valor (value meals), McDonalds reestructuro la guerra de precios de tacos contra hamburguesas a almuerzo contra almuerzo. En forma similar, los gerentes inteligentes emplean descuentos por volumen o programas de lealtad para aislarse ellos mismos de una guerra de precios. Evitan reducciones indiscriminadas de precios, y restringen el campo de batalla a las reas en las que son vulnerables. De esta forma, los gerentes pueden confinar una guerra de precios a un teatro delimitado de operaciones y disminuir las oportunidades de que la guerra se extienda a otros mercados. Por lo tanto, otra tctica selectiva de fijar precios puede ser modificar nicamente ciertos precios. Por ejemplo, las Aerolneas Sun Country, un transportador de bajos costos, ingresaron en el campo de accin de Norwest, Minneapolis St.Paul, con 16 aeroplanos que daban servicio a 14 ciudades. La tarifa area de Sun Country para un viaje redondo a cualquier lugar era generalmente baja. Minneapolis Boston costaba

aproximadamente $ 308. Norwest retuvo su estructura tarifaria existente, con pequeas modificaciones. El viaje redondo Minneapolis Boston tena un costo relativamente bajo de $ 310, si los pasajes eran comprados con siete das de anticipacin, pero nicamente se aplicaba a un viaje que sala a las 7:10 a.m. y regresaba a la 11:10 a.m. En forma suficientemente curiosa, el nico vuelo de Sun Country en esa ruta sala de Minneapolis a las 7 a.m. y de Boston a las 11:20 a.m. Norwest tambin emple otros varios recursos, tales como representantes de

viajes, para defenderse de Sun Country. Pens que Sun Country no tena la infraestructura necesaria para enfrascarse en una guerra de precios total y decidi no comprometerse con ninguna reduccin preventiva de precios, en momentos diferentes a los vuelos directamente afectados. Al seleccionar como objetivo nicamente ciertas tarifas, Norwest minimiz los cambios internos, pero an as pudo oponerse a la estratagema de precios de Sun Country.

En otro frente selectivo de fijacin de precios, las compaas pueden utilizar .una marca de batalla. A principios de los 90s, la Corporacin Kao ingres en el mercado de disquetes con un producto de bajo precio. En vez de disminuir sus precios, 3M lanz una marca de flanco (flanking brand) de disquetes de bajo precio llamada Highland, por que saba que un grupo grande de sus clientes era leal a la marca 3M. La imagen de calidad y las ganancias de 3M se podran haber diluido al simplemente rebajar sus precios, y adems podran haber estimulado reducciones adicionales por parte de Kao.

Debido al conocimiento que 3M tena de sus clientes, saba que existan muchos segmentos sensibles al precio. Algunas personas compran disquetes baratos, y algunas otras no se preocupan demasiado de lo que pagan por ellos. Ms importante an, algunas personas piensan que los disquetes baratos son probablemente de mala calidad, y no los comprarn si el precio es demasiado bajo quizs por que se aterran de poder perder su informacin. 3M evit la trampa de cargar al mercado lo que ste puede soportar. Identific que los mercados

soportarn muchos precios, algunos mejores que otros. Tal percepcin confirma las estrategias de muchas compaas de software. Por ejemplo, versiones marginalmente diferentes del mismo software de reconocimiento de voz pueden tener rangos de precio entre $ 79 y $ 8.000, dependiendo de quin es el comprador. (1)

Usted puede no necesitar una nueva marca para enfrentar una reduccin de precios, solo un nuevo paquete. Considere el caso de una compaa importante, fabricante de productos de consumo, que enfrent a un competidor agresivo con las reducciones de precios. La compaa defensora finalmente redujo el precio su producto de tamao econmico, con una oferta del tipo compre uno, lleve uno gratis. Como el producto de tamao econmico dura seis meses, la compaa sac del mercado a los usuarios sensibles al precio de un alto volumen de consumo - durante casi un ao. Las bajas ventas del producto de la competencia convencieron a su rival de cesar y desistir.

Esta

ilustracin

tiene

varios

elementos

instructivos.

Primero,

un

buen

entendimiento de las destrezas, motivos y mentalidad del competidor le permiti a la compaa que estaba siendo atacada reaccionar efectivamente a una guerra de precios. Segundo, la experiencia profesional fue complementada con un claro entendimiento del comportamiento del consumidor, lo que le permiti a la compaa prevenir una guerra de precios. Tercero, el nuevo competidor claramente eligi al adversario equivocado. La compaa defensora estaba

dispuesta a sufrir algunas prdidas (mediante canibalizacin) para proteger su territorio.Las compaas tambin pueden elegir reducir los precios en ciertos canales. El controlador simple de precios ms grande es quizs el exceso de capacidad productiva. La tentacin de revivir plantas ociosas, mediante una demanda estimulada por precios ms bajos, es a menudo irresistible. Pero, los gerentes inteligentes primero consideran otras opciones. Por ejemplo, las compaas en la industria de bienes empacados frecuentemente venden a bajos precios versiones sin marca, o con marcas privadas, de sus marcas nacionales. En esta forma se aseguran de que cualquier guerra de precios no perjudicar el valor de marca de las marcas nacionales.

Igualmente, aerolneas tales como Delta estn haciendo mella en reducir su inventario no vendido, al ofrecer sillas a consolidadores y casas de subastas, tales como Priceline.com y Cheaptikets.com. Las aerolneas estn vendiendo boletos para clientes sensibles al precio, que no se preocupan por el tiempo de vuelo, el nmero de paradas, o las millas por viajero frecuente. Debido a que el punto de contacto del cliente es el consolidador, y no la aerolnea, la imagen de la aerolnea est protegida en la misma forma en que un fabricante de sopas de marca nacional protege su imagen vendiendo el exceso de capacidad con una etiqueta privada. Pero involucrase en un mercadeo invisible, con la venta de opciones funcionalmente equivalentes de bajo precio, mediante nombres no relacionados de marcas, o en mercados extranjeros, puede an desatar guerras de precios. Si los consumidores reconocen que la calidad del producto de etiqueta privada es

comparable con la opcin de marca, el precio de la opcin de marca deber caer. En muchos casos, es mejor dejar ociosa la capacidad sobrante de planta, ya que intentar revivirla podra desencadenar una destructiva competencia marginal de precios. En realidad, la capacidad sobrante puede ser usada como arma. Una compaa esgrime entonces la amenaza de estar en capacidad de inundar el mercado con productos ms baratos, si un competidor comienza a reducir sus precios.

Derrtelo Aunque creemos firmemente que las reducciones directas y retaliatorias de precios deben ser un ltimo recurso, reconocemos que algunas veces es simplemente imposible evitar una guerra de precios. Considere el caso de los computadores personales. La expansin de la industria se est presentando principalmente en el extremo inferior, a medida que ms consumidores sensibles al precio ingresan al mercado de PCs. EMachines, en Irving, California, vende PCs con procesador Celeron de Intel (un chip de 366 MHz), disco duro de 4.3 Gb, y un conjunto de otras funciones, por cerca de $ 400. Marcas de alto-perfil, tales como HP e IBM, estn siendo forzadas a considerar precios en el rango de los $ 500, para atraer a quienes realizan sus compras por primera vez. En este mercado, las reducciones de precios parecen ser la nica forma de competir. En realidad, se ofrecen PCs gratis para quienes deseen ser expuestos a una significativa cantidad de propaganda.

Claramente, hay momentos en los que usted debe comprometerse en un golpe preventivo, y comenzar una guerra de precios o responder a los descuentos de un competidor con un emparejamiento, o con una reduccin adicional de precios de su parte. Por ejemplo, cuando un competidor amenaza su actividad principal, usted puede usar una reduccin de precios retaliatoria para expresar su intencin de pelear extensa y fuertemente. En forma similar, si puede identificar un segmento grande de clientes sensibles al precio que se encuentra en crecimiento, si tiene una ventaja de costos, si sus bolsillos son ms profundos que los de sus competidores, si puede lograr economas de escala mediante la expansin del mercado, si un competidor puede ser neutralizado o eliminado a causa de las altas barreras de ingreso y reingreso al mercado, entonces, enfrascarse en una guerra de precios puede ser inteligente.

Pero competir con precios tiene varias implicaciones a largo plazo. Primero, un patrn de reducciones de precio puede ensear a sus clientes a anticipar precios ms bajos. Los clientes ms pacientes pospondrn sus compras hasta la prxima reduccin de precios. Segundo, una compaa que reduce precios desarrolla una reputacin de bajos precios, y tal reputacin puede crear dudas sobre la calidad y la imagen de otros productos a la sombra de esa marca, y sobre la calidad de futuros productos. Tercero, las reducciones de precios tienen implicaciones para otros participantes en el mercado, cuyos propios intereses podran verse perjudicados por los precios ms bajos.

Si se elije una forma retaliatoria simple de reducir precios, como medio de defensa en una guerra de precios, entonces implemntela rpida e inequvocamente de modo que los competidores entiendan que las ganancias obtenidas de una reduccin de precios seran de corta vida y poco atractivas monetariamente. Una respuesta lenta puede incitar a los competidores a realizar reducciones adicionales de precios en el futuro.

Retirada En raras ocasiones, la discrecin es la mejor parte del valor. En consecuencia, algunos negocios prefieren no pelear guerras de precios. En su lugar, ceden alguna parte de su participacin en el mercado ms bien que prolongar una costosa batalla. 3M y Dupont son dos compaas que se centran en el desarrollo de innovaciones como parte de su estrategia central. y ambas han probado estar dispuestas a ceder participacin en el mercado ms bien que participar en una guerra de precios improductiva. En realidad, 3M est orgullosa de que cerca del 40% de sus ingresos en los prximos cinco aos provendrn de nuevos productos. Y en los casos en que se ha retirado de batallas de precios, en vez de afrontarlas, la compaa parece haber salido adelante. Por ejemplo, debido a la debilitante competencia de precios de proveedores con altos volmenes y bajos precios, 3M se retir del negocio de las videocintas a mediados de los 90s aunque la videocinta fue inventada en 3M. Igualmente, Intel dej de fabricar los chips DRAM, debido a la intensa competencia que enfrentaba de los fabricantes taiwaneses en los 80s. Con un enfoque hacia los chips para procesadores ha

tenido buenos resultados. Y la decisin de Charles Schwab de evitar una guerra de precios con los distribuidores de bajo precio de Internet ha favorecido a los accionistas - el valor de sus posesiones en Schwab se ha ms que cuadruplicado en los pasados dos aos.

Nunca es Demasiado Pronto para Prepararse Reducir la competencia de precios va en el mejor inters de las compaas, por que este tipo de guerras pueden perjudicar a toda la industria. Pero resoluciones diplomticas sobre guerras de precios son generalmente imposibles, por que la diplomacia abierta es una forma de colusin de precios y puede atraer la

supervisin regulatoria. Como resultado, los lderes en precios a menudo practican formas sutiles de diplomacia, empleando las fuerzas del mercado para castigar las compaas renegadas que amenazan las ganancias de la industria.

Prevenir una guerra de precios sera fcil, si fuera posible demostrar los beneficios de la paz. Tristemente, los veteranos con heridas de guerra, que se muestran recprocamente recelosos, probablemente no se desarmarn en forma unilateral. Entonces el liderazgo de precios es una forma de reducir la competencia de precios a lo largo de la industria. Los lderes en precios tienden a obtener reconocimiento por su actitud para evitar las reducciones de precios como medio de ganar participacin en el mercado, y de responder rpida y decididamente a reducciones de precios de compaas renegadas. Los lderes en precios son vistos como forzadores de regimenes de precios, basados en sus estructuras de

costos, en sus posturas econmicas o en las caractersticas personales de sus directivos. Advertimos, sin embargo, que un patrn de movimientos disciplinarios puede atraer un escrutinio regulatorio indeseado. Las compaas deben considerar cuidadosamente si sus intentos de ejercer un liderazgo pueden ser interpretados como anticompetitivos.

Las guerras de precios son una triste realidad ya sea que estemos hablando del vertiginoso mundo de productos del conocimiento, de mercadeo, de accesorios para Internet, o del formal y tradicional negocio de fundir aluminio. Si actualmente no se encuentra combatiendo, probablemente lo har muy pronto, de modo que nunca es demasiado temprano para prepararse.

Si se encuentra en una guerra de precios en este momento, entienda que puede emplear varias opciones diferentes al precio, para defenderse a si mismo y para reconocer que algunas veces es mejor ceder el territorio de batalla y buscar pastos ms verdes. Si los combatientes corrientes no pueden ser vencidos, puede ser sabio observar la guerra de precios desde la barrera e ingresar al combate despus de que todos los dems se hayan sacado las entraas. Algunas veces, los espectadores recogen el botn de guerra.

Sensibilidad al Precio en la Web

Las compaas de Internet estn intentando construir una participacin en el mercado, mediante precios ms bajos. Ellas operan bajo la premisa de que los

compradores en Internet son extremadamente sensibles al precio. Pero la evidencia que respalda tal afirmacin es contradictoria. De una parte, la Web ofrece un modo sencillo de buscar y comparar precios. De otra, los compradores en lnea tienden tambin a buscar atributos de calidad. Los profesores John G. Lynch, de la Escuela de Administracin de Negocios Fuqua de la Universidad de Duke, y Dan Ariely, de la Escuela Sloan de Administracin de MIT, han demostrado recientemente que al hacer ms accesible la calidad de la informacin en la Web, la sensibilidad al precio se reduce (1). Por esta razn, Amazon.com puede cobrar precios ms altos que otros sitios en lnea. La variedad de ttulos que ofrece, la extensa informacin sobre el producto que suministra, y su reputacin de hacer despachos rpidos y confiables, hacen de Amazon una eleccin sencilla para los consumidores que desean comodidad y bajos precios.

El crecimiento de las compras por Internet est presentando dilemas interesantes en la fijacin de precios para los a los minoristas de ladrillo y argamasa (sin presencia en Internet). Los vendedores en lnea no tienen que mantener una presencia fsica cercana a los clientes, de modo que pueden operar desde unas pocas grandes bodegas, lo que reduce sus costos. Sera desacertado, en trminos generales, que los minoristas tradicionales intentaran competir con precios, dados los costos relativamente altos de mantener un local comercial. En cambio, su estrategia podra hacer nfasis en las ventajas que no se pueden suministrar en la Web, tales como servicio personalizado cara a cara, observacin del producto fsico, despacho inmediato, devoluciones y cambios que no requieren reempacado ni reenvo, y la posibilidad de tocar el producto. Varios

minoristas, tales como Barnes & Noble y Tower Records, han desarrollado una presencia en Internet para complementar la actividad de sus locales comerciales. Estos minoristas brindan a sus clientes la posibilidad de comprar u ordenar en lnea un producto y luego retirarlo en un lugar de ladrillos y argamasa. Estos minoristas suelen suministrar motores de bsqueda en los almacenes similares a los ofrecidos en Internet.

Finalmente, un agudo entendimiento del comportamiento de los consumidores les permite a ciertas compaas cobrar precios ms altos en Internet, por el anonimato que la transaccin en lnea ofrece. En un estudio reciente realizado con 26 minoristas en el campo de las drogas de prescripcin, a los dos productos ms populares (Viagra, un medicamento para la disfuncin erctil y Propetia, un medicamento para tratar los patrones de calvicie masculina) se les fijaron precios aproximadamente un 10% ms altos que en las farmacias. Por razones obvias, la gente prefera hacer llenar las solicitudes sin contacto personal y pagar un precio ms alto por una transaccin impersonal.

Anlisis del Campo de Batalla

Es necesario entender por qu se est presentando, o se puede presentar, una guerra de precios. Pero tambin es crtico reconocer a dnde buscar recursos durante la batalla. Es importante analizar cuidadosamente a sus clientes, a la compaa, a los competidores, y a los otros participantes dentro y fuera de la industria que puedan tener un inters en cmo se desarrolla la guerra de precios.

Clientes y Sensibilidad al Precio Una cuidadosa evaluacin de los clientes, y de su sensibilidad al precio, puede proporcionar una valiosa comprensin acerca de si se debe combatir una reduccin de precios del competidor con una reduccin de precios en especie, o con alguna otra estrategia. Los consumidores frecuentemente desconocen los productos substitutos y sus precios, o pueden tener dificultades para hacer comparaciones entre opciones funcionalmente equivalentes. Por ejemplo, antes del plan de 7-centavos-por-minuto de AT&T, los consumidores enfrentaron un conjunto desconcertante de opciones de precios por el servicio de llamadas a larga distancia. AT&T cobraba 15 centavos por minuto por llamada, para llamadas sin tarifa mensual; 10 centavos por minuto, y una tarifa mensual de $ 4.95. MCI ofreci tarifas nocturnas a 5 centavos el minuto, tarifas diurnas de hasta 25 centavos el minuto, y una tarifa mensual de $ 1.95. Sprint ofreci una tarifa nocturna de 5 centavos el minuto, tasas de hasta 10 centavos el minuto para otras llamadas y una tarifa mensual de $ 5.95. El costo de determinar el mejor plan cuando los clientes no estn seguros acerca de sus hbitos de consumo es simplemente demasiado alto, para decisiones que afectan muy poco al cliente, como el servicio telefnico a larga distancia. Una compaa que desee competir con precios podra elegir la simplificacin. Esto es precisamente lo que hizo Sprint. Simplific su tabla de precios a 10 centavos el minuto de modo que los clientes pudieran comparar sus tarifas con aquellas de MCI y AT&T.

Algunos consumidores son ms sensibles a la calidad que al precio, por una

variedad de razones. Los compradores industriales a menudo estn dispuestos a pagar ms por una entrega a tiempo, o por una calidad consistente, con el fin de lograr que sus negocios funcionen en forma ms fluida y rentable. La misma creencia racional de que la mala calidad puede perjudicar la propia salud es una razn importante para que los precios de las drogas de marca superen los de las drogas genricas. Y el toque de distincin de Davidoff permite vender fsforos a $3.25 la caja de 40 unidades, a los conocedores de cigarros. La leccin bsica es que diferentes segmentos de clientes exhiben diferentes niveles de sensibilidad al precio, para diferentes productos, en momentos diferentes. Los negocios que adoptan una poltica de precios con enfoque de todo se ajusta a un solo tamao, lo hacen a su propio riesgo.

Destrezas de la Compaa Las caractersticas de la compaa, tales como estructuras de costos, destrezas, y posicionamiento estratgico, se deben analizar cuidadosamente. Los cambios tecnolgicos y las prcticas comerciales pueden afectar las estructuras de costos, lo que a su vez puede tentar a una compaa a reducir precios en una forma que desencadenar una guerra de precios. Por ejemplo, considere las implicaciones de la subcontratacin (outsourcing). Probablemente sea cierto que resulta ms barato comprar que hacer algo en casa, porque la mano invisible del mercado reducir el precio de adquisicin de un producto. Pero los costos de fabricar algo en casa son en gran medida irrecuperables y fijos. Cuando ese producto se compra en el mercado, su costo de adquisicin es variable. En otras palabras, la integracin puede conducir a una estructura de costos con un componente ms

alto de costos fijos y un componente ms bajo de costos variables. Consecuentemente, la compaa con los costos variables ms bajos puede estar tentada a reducir los precios y a comenzar una guerra de precios. Pero, aunque sus bajos costos variables le otorgan a la compaa una ventaja, debe considerar cuidadosamente si una guerra de precios es consistente con su postura estratgica. Unos costos variable ms bajos solamente solo debern ser usados para comenzar una guerra de precios cuando se tenga por propsito neutralizar o hacer retirar del mercado a un rival indeseado.

Considere, adems, la coherencia de su estrategia de precios y su habilidad para llevarla a cabo. Las acciones de un participante comprometido en una feroz guerra de precios, en la industria de servicios pblicos, es diciendo: El grupo de alta administracin de la compaa pidi a su principal gerente incrementar la participacin en el mercado en un 20%, mantener los precios de retorno a niveles rentables, y al mismo tiempo estabilizarlos. Confrontado con metas

aparentemente contradictorias, el gerente elij la ms fcil incrementar la participacin en el mercado lo cual logr reduciendo precios - pero al mismo tiempo desencadenando una guerra de precios. Las instrucciones dadas al gerente fueron confusas, las acciones resultantes desconcertaron a los competidores, y todo ello condujo a una considerable incertidumbre y a una turbulencia de incrementos de precios en el mercado. Cuando los costos directos (tiempo y atencin administrativos) de cambiar los precios a lo largo de una cadena de suministros compleja fueron contabilizados, se pudo ver que el costo de incrementar la participacin en el mercado fue muy alto.

La conclusin esencial que emerge de este ejercicio es si una simple reduccin de precios es la mejor opcin, dados la propia estructura de costos, los niveles de capacidad y la competencia organizacional.

Respuesta del Competidor Es igualmente valioso un anlisis de los competidores sus estructuras de costos, destrezas, y posicionamiento estratgico. Las reducciones de precios a lo largo de la industria pueden ser apropiadas bajo ciertas circunstancias. Pero muchas guerras de precios infructuosas se han presentado por que una compaa ve una oportunidad de incrementar su participacin en el mercado, o sus ganancias, reduciendo los precios, e ignorado el hecho de que los competidores respondern. Una investigacin de mercados puede revelar que los incrementos de ventas derivados de una reduccin de precios justifican la accin, pero la misma investigacin a menudo desconoce las respuestas de precio de los competidores.

Los negocios deben prestar atencin, al ms alto nivel estratgico, a las preguntas gemelas sobre quin responder y cmo. Los gerentes de producto inteligentes reconocen la necesidad de entender a la competencia y de simpatizar con ella. Hacen proyecciones de cmo fijarn sus precios revisando cuidadosamente los patrones de comportamiento histrico, entendiendo cules acontecimientos han desencadenado cambios de precios en el pasado y rastreando el momento y la magnitud de las respuestas. Observan las declaraciones pblicas hechas por los altos ejecutivos y publicadas en los informes de las compaas. Y mantienen la

mirada puesta en el mercado de recursos. Los competidores que adquieren nuevas tecnologas, nueva fuerza laboral, nuevos sistemas de informacin, nuevos canales de distribucin, o que formen nuevas alianzas de marcas, probablemente ejecutarn algn tipo de movimiento de precios que afectar a los otros participantes en la industria. Este sofisticado escaneo ambiental identifica a los posibles adversarios y su probable modus operandi.

Pero a cules competidores debe usted vigilar? Identificar los competidores a menudo tiene implicaciones importantes sobre la poltica de precios. Por ejemplo, La Enciclopedia Britnica descubri que su principal rival no era la Enciclopedia Grolier sino Microsoft. Por varios aos la Britnica no pareci tener en cuenta a este importante competidor, hasta que una erosin continua en las ventas alert a la compaa sobre los sorprendentes desarrollos tecnolgicos que cambiaron la forma como los consumidores tenan acceso a la informacin. Sus libros costaron miles de dlares alguna vez. Ahora ofrece acceso gratuito a su base de datos en la Web y deriva sus ingresos de anuncios, no de consumidores.

Los competidores directos de una compaa, que comparten la misma tecnologa y hablan a los mismos mercados, son rivales importantes. Pero los competidores indirectos, que satisfacen las necesidades del cliente mediante el uso de

diferentes tecnologas, y que tienen estructuras de costos completamente diferentes, son quizs los ms peligrosos. En realidad, competidores directos tales como las grandes aerolneas, frecuentemente coexisten en forma bastante pacfica. Al examinar las reglas para la toma de decisiones de precios se entiende

por qu los estudios del Departamento de Transporte de Los Estados Unidos muestran que, cuando una aerolnea con centro de actividades en un determinado lugar ingresa al centro de actividades de otra aerolnea, normalmente no se presenta una competencia basada en precios, debido a que la primera teme una retaliacin en su propio centro de actividades. Por el contrario, una compaa de una industria completamente diferente frecuentemente comienza una guerra de precios, con una tecnologa radicalmente diferente, cuya ventaja de costos le proporciona suficiente apalancamiento para ingresar en un mercado y robar su participacin.

El proceso de identificar competidores tambin revela las fortalezas y debilidades de rivales corrientes y potenciales. Lo que tiene importantes implicaciones sobre la forma como una compaa compite. En general, es sabio no alborotar el avispero comenzando una guerra de precios con un competidor que tiene una base de recursos significativamente ms grande o reputacin de ser un guerrero de precios feroz. Cuando analice a su competencia, establezca cuidadosamente quines son, qu tan importante es el precio en su posicin estratgica, cmo determinan sus polticas de precios, y cules son sus destrezas y recursos.

Contribuyentes, Colaboradores, y Otras Partes Interesadas Finalmente, es importante observar a otros participantes de la industria cuyos propios intereses o perfiles pueden afectar los resultados. Proveedores, distribuidores, abastecedores de bienes y servicios complementarios, clientes, agencias gubernamentales, y otros, contribuyen significativamente a la

experiencia de consumo, incluidos la calidad del producto, los argumentos de venta y el servicio post-venta. Frecuentemente ejercen considerable influencia sobre el resultado de una guerra de precios directa o indirectamente. Algunas veces, estos contribuyentes pueden proporcionar el mpetu para, o pueden directamente iniciar, una guerra de precios. Motorota lo descubri cuando introdujo telfonos celulares de bajo precio en China y Brasil. Pronto observ que el precio en la calle de sus telfonos haba cado sustancialmente en los Estados Unidos. Los distribuidores estaban desviando productos destinados a China y Brasil a los rentables mercados estadounidenses europeo. Algunas veces los productos nunca dejaron el muelle. Los distribuidores de Motorota haban creado un mercado gris, por que Motorota les haba dado una razn para creer que los precios en los Estados Unidos eran demasiado altos. Otras veces ayudan al mercadeo, como hacen las aerolneas con los viajeros frecuentes, en beneficio de las compaas de tarjetas de crdito. Tambin limitan la exposicin de productos que compitan, como MITI ha hecho en beneficio de las compaas japonesas que enfrentan competencia internacional en casa. Antes de iniciar, o unirse, a una guerra de precios, los gerentes inteligentes deben considerar los intereses de otros participantes (mrgenes de ganancia de proveedores y distribuidores, comisiones de venta a los representantes, etc.).