Calidad de Procesos

UNIDADDIDCTICA:3 LAGESTINDELOSPROCESOS
1 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
La organizacin orientada a los procesos

UnidadDidctica3 Losprocesoscomoactividadde valorenlaOrganizacin
Objetivosdelpresentetemadidctico
Conocerlaorganizacincomounconjuntodeprocesos. Conocerelenfoquealosprocesos. Aprenderloselementosqueconformanlosprocesos. Conocerlametodologadelagestindelosprocesos.
LAGESTINPORPROCESOS1
Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos. Las organizaciones que han tomado conciencia de este hecho, han reaccionado ante la ineficiencia que representan las organizaciones funcionales, con sus nichos de poder y su temor ante loscambios,potenciandoelconceptodeprocesoconunfococomnhaciaelcliente. Veamos, a continuacin, los trminos relacionados con la Gestin por Procesos, y que sonnecesariostenerencuentaparafacilitarsuidentificacin,seleccinydefinicin: Procesos clave: Son aquellos procesos que inciden, de manera significativa, en losobjetivosestratgicosyquesoncrticosparaelxitodelnegocio. Subprocesos: son partes bien definidas en un proceso. Su identificacin puede resultar til para aislar los problemas que pueden presentarse y posibilitar diferentestratamientosdentrodeunmismoproceso. Sistema: Estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para implantar una gestin determinada, como por ejemplo, la gestin de la calidad, la gestin del medio ambiente o la gestin de la prevencinderiesgoslaborales.Normalmenteestnbasadosenunanormade reconocimiento internacional (ISO), que tiene como finalidad servir de herramientadegestinenelaseguramientodelosprocesos.
EstetemaestbasadoenelpresentadoporJosSimnMartn(IUES)enuncursosobregestin porprocesosenelInstitutoUniversitariodeEvaluacinSanitaria.
1
Procedimiento: forma especfica de llevar a cabo una actividad o un proceso. Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad; qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentosdebenutilizarse;ycmodebecontrolarseyregistrarse. Actividad: es la suma de un conjunto de tareas que normalmente se agrupan en un procedimiento para facilitar su gestin. La secuencia ordenada de actividades da como resultado un subproceso o un proceso. Normalmente se desarrollaenundepartamentooenunafuncin. Proyecto: Un comportamiento temporal llevado a cabo para crear un producto ounservicionico(ProjectManagementInstitute) Indicador: es un dato, o conjunto de datos, que ayudan a medir objetivamente laevolucindeunprocesoodeunaactividad.
Las primeras aproximaciones de esta metodologa fueron implementadas por IBM en la dcadadelos80elenfoqueenlamejoradebeestarenelprocesodelastareas(Kane1986). IBMplantequelagestindelosprocesosdebeiniciarseenlosprocesosdefabricacin: El director de fabricacin es responsable de la mayor parte del proceso y es responsabledesusresultados. Cada propietario espera que el directivo controle, mejore y optimice el proceso de fabricacinparasatisfacerlasnecesidadesdelcliente. Eldesarrollodeherramientasparasatisfacerlasnecesidadesdelcliente: 9 Definicindelosrequisitosdelproceso. 9 Documentacin,pasoapaso,delproceso. 9 Establecimientodemedidasenelproceso. 9 Eliminacindedefectosdelproceso. 9 Aseguramientodelaoptimizacindelproceso. IBMconsiderqueestametodologaaplicadaalafabricacin,sedeberaaplicaratodoslos procesosdelaorganizacin. Posteriormente, gran nmero de organizaciones han utilizado esta metodologa bajo diversas denominaciones:GestindeProcesosdelaEmpresa,MejoraContinuadelosProcesos,Mejora delaCalidaddelosProcesos. La reingeniera de procesos es una forma especial de gestin de procesos, en donde el nfasis secolocaenlaproduccindeuncambioradical,msqueenuncambiogradual.
La gestin por procesos se caracteriza por un sistema interrelacionado de procesos que contribuye a incrementar la satisfaccin del cliente, ya que elimina las barreras entrediferentesreasfuncionalesyunificasusenfoqueshacialasmetasprincipalesde la organizacin, permitiendo la apropiada gestin de las interfaces entre los distintos procesos. La gestin por procesos comenz a tomar fuerza a partir de la reingeniera, y culmin con los principios propuestos en la serie de normas ISO 9000, donde el enfoque por procesos se considera un camino poderoso para organizar y gestionar las actividades quecreanvalorenlaempresa.
LAGESTINPORPROCESOS:Principiosdelagestinporprocesos
1. Orientacinconscientehacialasnecesidadesyexpectativasdelosclientes. 2. Identificacindelmapadeprocesosdelaorganizacin. 3. Existencia de un patrn claro de propiedad que supervise y mejore el cumplimientodetodoslosrequisitosyobjetivosdelosprocesos. 4. Identificacindelosprocesosclave. 5. Diseoorediseodelosprocesosclave. 6. Gestindelosprocesosclave:controlymejora. 7. Gestindelosprocesostransversalesclave. 8. Aplicacin de la gestin de la calidad al proceso: control, mejora y planificacin delacalidad. 9. Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficienciadelosprocesos,tantodesdeelpuntodevistainterno(indicadoresde rendimiento)comoexterno(indicadoresdepercepcin). 10. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA. TienenqueserplanificadosenlafasedeP(Planificacin),tienequeasegurarse sucumplimientoenlafaseD(Hacer,desarrollar),tienenqueservirpararealizar el seguimiento en la fase C (comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A (Actuar)paraajustary/oestablecerobjetivos. 11. Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimientoylaeficaciadelosmismos;paraestoesnecesariodocumentarlos medianteprocedimientos.

LAGESTINPORPROCESOS:Definicindeproceso
Existennumerosasdefinicionesdeprocesos: Pall(1986)defineunprocesocomolaorganizacinlgicadepersonas,materiales,energa, equipamientoeinformacinenactividadesdetrabajodiseadasparaproducirunresultado finalrequerido(productooservicio).
Segn la Norma Internacional UNEENISO 9000:2000 cualquier actividad, o conjuntodeactividades,queutilizarecursosparatransformarelementosdeentrada enresultados,puedeconsiderarseunproceso. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificacin y gestin sistemtica de los procesos empleados en la organizacin y, en particular, las interacciones entre tales procesos, se conoce comoenfoquebasadoenprocesos
Tambin un proceso se puede definir como una organizacin lgica de personas,
materiales, energa, equipamiento e informacin, diseada para producir un resultado final, el cual debe cumplir unos requisitos previamente definidos por los clientes.
Esto significa que el personal debe conocer, comprender y cumplir con los requisitos previamente establecidos, los cuales, derivan de las necesidades y expectativas de los clientes y tambin debe comprenderque las actividades del proceso deben realizarse con un grado de calidad que garantice que cada una de ellas es un valor aadido para el mismo. Por ltimo, se deben considerar los resultados del proceso como una consecuenciadelfuncionamientoefectivoyeficientededichoproceso.
Debido a lo anterior, podemos considerar el proceso como un conjunto de actividadesinterrelacionadasdeformalgica,orientadasagenerarunvaloraadido, que parten de unas entradas especficas, para producir unos resultados concretos y previamentedefinidosporlosclientes.
Figura1.Proceso2
Las ENTRADAS son elementos tangibles o intangibles que son entregados por un proveedor, introducidosenelprocesoytransformadosenSALIDAS(resultados)queseenvanalcliente.
Es recomendable planificar y realizar peridicamente (aproximadamente cada tres aos) una reingeniera de los procesos de gestin, con el fin de alcanzar mejoras cualitativas en determinados parmetros como costes, calidad, servicio y rapidez de respuesta.
Lafuentedelasfiguras1,2y3eselInstitutoUniversitariodeEvaluacinSanitaria(IUES)delaUCM
Figura2.Modelodeproceso
LAGESTINPORPROCESOS:Clasificacindelosprocesosdeuna organizacin
Existen numerosas clasificaciones, pero una de las ms utilizadas es la siguiente (ver Hammer y Champy,1993). Procesos operativos. Son aquellos en que los productos resultantes son recibidos por una persona u organizacin externa a la organizacin. Constituyen la secuencia de valor aadido con quelaorganizacinsatisfacelasnecesidadesdelosclientes: Conocimientodelmercadoydelosclientes(necesidades,deseosyexpectativas). Diseodeproductosyservicios. Comercializacinyventa. Produccinyejecucindelosservicios. Facturacinyservicioalosclientes. Procesos de apoyo: son aquellos esenciales para una gestin de los procesos operativos. Como ejemplostenemos: Reclutamientodelpersonal. Formacin. Mantenimiento. Informacin. Compras. Procesos estratgicos: son todas aquellas actividades realizadas por los gestores para mantener losprocesosdeapoyoylosoperativos.Entreellastenemos: Elestablecimientodemetas. Elpresupuestoyladistribucindelosrecursos. Lasauditorasyrevisionesdelsistemadelacalidad. Losprocesosformalesdeplanificacin.
Todoslosprocesosquepuedenrealizarseenunaorganizacintipo,puedenseragrupados,segn la taxonoma propuesta por la American Productivity and Quality Center (APQC), en 13 procesos primarios. stos se diferencian en dos grandes grupos (vase figura 3): operativos, y de gestin y apoyo. 10 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura3.ProcesosOperativosyprocesosdeGestinyApoyo
PROCESOS OPERATIVOS
1
Conocimiento mercado y clientes
5
Produccin y envio
2
Desarrollo visin y estrategia
3
Diseo productos y srvicios
4
Comercializacin Y venta
7
Factura y servicio a clientes
6
Prstacin servicio
Cadaunodeestosprocesosprimarioscontieneunconjuntodeprocesossecundarios,los cuales, a su vez, se componen de un conjunto de subprocesos, tambin denominados procesos de trabajo. En la figura 4 se representa un ejemplo para el proceso de Produccinyejecucindeunservicio. Figura4.Ejemplodeprocesodeproduccinyejecucindelservicio
6. PROCESO DE PRODUCCIN Y EJECUCIN DEL SERVICIO (Proceso Primario)
6.1. Plan para adquisicin de los recursos necesarios
6.1.1. Seleccin y certificacin de proveedores 6.1.2. Compra de materiales y suministros 6.1.3. Adquisicin de tecnologa apropiada 6.2.1. Definicin de requerimientos en habilidades 6.2.2. Identificar e implantar formacin 6.2.3. Supervisar y gestionar desarrollo de habilidades 6.3.1. Confirmar requisitos especficos del servicio para clientes individuales 6.3.2. Identificar y programar recursos para cumplir requisitos del servicio 6.3.3. Proveer el servicio a los clientes
APOYO Y GESTIN
Procesos Secundarios
Adaptado de Process Classification Frameworg (APQC)
PROCESOS DE
8. Desarrollo y gestin de RRHH 9.

Gestin de la informacin
10.Gestin financiera y de recursos materiales 11. Ejecucin del programa de gestin ambiental 12.Gestin de las relaciones externas 13. Gestin de la mejora y el cambio
6.2. Desarrollo de habilidades de los RRHH
6.3. Prestacin del servicio al cliente
6.4. Aseguramiento de la calidad del servicio
Dentro del conjunto de procesos que tiene una organizacin, podemos distinguir un grupo de ellos a los que se les denomina Procesos claves o nucleares, y que son aquellos que tienen una gran influencia sobre la consecucin de una ventaja competitiva para la organizacin, o bien sobreunaventajacompetitivanuevaestablecidaporladireccin. Ejemplo: Si la calidad del servicio al cliente es una ventaja competitiva, entonces el servicio al clienteesclave. Existentambinprocesosclaveentrelosdeapoyo. Ejemplos:Sielcostedeproducirunservicioesunaventajacompetitiva,entonceslosprocesosde presupuesto y de gasto de capital son claves, como el de diseo, la manufactura y la gestin de materiales. Si la capacidad pararespondera las necesidadesde uncambiorpidodel entornoes unaventaja competitiva,entonceslosprocesosdeinvestigacindemercadoyplanificacinsonclaves.
REALICELAACTIVIDAD1
A continuacin se muestra una lista de Problemas, Resultados y Procesos. Indique paracadaunodeellosenculdelastrescategorascae: PROBLEMA RESULTADO PROCESO
Parking para alumnos Impartir clases Cuidado de jardines Delincuencia juvenil Aglomeracin de vehculos Construccin de un edificio Preparacin de una presentacin Buzn de sugerencias Elaboracin de un libro Conmutador ineficiente Duplicidad de formas Quejas de alumnos Graduacin de alumnos Compra de materiales Ir al cine Suspender la asignatura Tasa de paro Encontrar trabajo
LAGESTINPORPROCESOS:Lareddeactividadesyelconceptode procesointegrado
Una organizacin, dentro del enfoque a procesos, puede ser visualizada como un conjunto de procesos que van a transformar los inputs de la organizacin en resultados dirigidos al exterior delaorganizacinoutputs. Entodaslasorganizaciones,lamayoradelosprocesossecaracterizanporserinterfuncionales,al intervenirenelprocesovariasfuncionesdelaorganizacin.
Figura5.Visindelaorganizacincomounconjuntodeprocesos.
ORGANIZACIN ENTRADAS SALIDAS
REDDEPROCESOS
Estareddeprocesospuedeserdefinidaporelmapadeprocesosdelaorganizacin.
REALICELAACTIVIDAD2
1. Cadagrupoidentificarlosgrandesprocesosparaunabibliotecauniversitaria 2. CadagrupodistribuirlosprocesosidentificadosenProcesosOperativosy ProcesosEstratgicosydeApoyo. 3. Elresultadodeberserunmapadeprocesosdelabibliotecauniversitaria.
LAGESTINPORPROCESOS:Laestructuradelosprocesos
Loselementosbsicosqueformanlaestructuradelprocesoson: Lasentradasalproceso,estoes,aquelloquevaasertransformadoporlasactividades que se desarrollan en el proceso. En los servicios, las entradas son las personas que recibenenelservicio. Launidaddeflujo,estoes,loquevaasertransformadoporlasactividades. Losrecursosqueseempleanparallevaracabolasactividades La red de actividades, esto es, la secuencia de actividades que se llevan a cabo para cada unidad de flujo. Esta secuencia se representa mediante diagramas de flujo, en donde se deben diferenciar las diversas actividades y los puntos en los que la unidad deflujodebeesperarhastaquepuedasertransformadoporlasdistintasactividades. La estructura de la informacin, esto es, la informacin que va ser necesitada para la gestindelprocesoyquedebeestardisponiblecuandoseprecisa. Lassalidasdelproceso,estoes,elresultadoqueseobtienesobrelaunidaddeflujo.
Figura6.Estructuradeunproceso
ARQUITECTURADEUNPROCESO GESTIN PROCESO ESTRUCTURA INFORMACIN reddeactividades
ENTRADA
SALIDA
unidad deflujo actividad
RECURSOS buffer
El resultado del proceso debe ser definido teniendo en cuenta las cuatro dimensiones siguientes: Coste: coste de materiales, costes directos e indirectos en que se incurre para llevar a cabo lasactividades Tiempodeciclo:otiempoqueseempleaparatransformarlaunidaddeflujo. Calidad o conformidad con el diseo: se determina con la capacidad del proceso para producir un resultado del servicio, de acuerdo con las especificaciones que hayan sido definidasyconlafiabilidaddelmismo. Variedad o flexibilidad: es la capacidad del proceso para prestar diferentes servicios con los mismos recursos de equipo, instalaciones y personas (depende de la capacidad de los recursosdelproceso).
Figura7.Dimensionesdelresultadodelproceso
DIMENSIONES
PRODUCTO : Conjuntodesalidasdeunproceso Atributosdelproducto: coste
coste tiempoderespuesta
variedad
calidad
calidad
tiempoderespuesta
LAGESTINPORPROCESOS:Larepresentacindelosprocesos.El diagramadeflujoyelmapadeprocesos
Representacindelosprocesos.Losdiagramasdeflujo
Conelfindequecualquierpersonapuedaconocerelprocesoysuflujodeformainmediata,se realiza un diagrama de flujo. Este diagrama de flujo puede representar un proceso completo o unafasedeunproceso. Enlarepresentacindelasecuenciadeactividadesdelproceso,eldiagramadeflujoeselprimer nivel de informacin del proceso y, a menudo, constituye un buen instrumento para que el equipodetrabajollegueaunconsensosobrelosdiversoselementosdelflujo. El flujograma debe ser elaborado para todos los procesos y a todos los niveles de jerarqua del proceso. Elflujosedefinegrficamenteatravsdeflechasqueconectanunasactividadesconotras.
Figura8.Smbolosbsicosutilizadosenlosdiagramasdeflujo COMIENZO
ACTIVIDAD
DECISIN
DOCUMENTO
CONECTOR FUERADE PGINA
MULTIDOCUMENTO
CONECTOR
TERMINADOR

Figura9.Ejemplodeldiagramadeflujodelprocesodematriculacindealumnos
ENTRADA
Inicio del periodo de matriculacin
Hay formulario de admisin informatizado?
NO
Obtener formulario antiguo
Recoger informacin del alumno
S Cumplimentar el formulario de adminsin
Cumple condiciones de acceso?
NO
Incluir en lista de no admitidos
Remitir carta al alumno
S Elaborar y publicar la lista de admitidos
Hay reclamaciones o bajas?
NO
Elaborar las listas definitivas
FIN
Resolver reclamaciones
Remitir resolucin a implicados
Loselementosclavequesedebenintroducirenunflujogramason: Lasecuenciadeactividadesqueserealizan. Losequiposquerealizanestasactividades. Estoselementossonloqueconstituyenlafsicadelflujo;sinembargo,ademssedeberanincluir lossiguientescomponentes: Recursos:capital,personas,equipos,materiales,procedimientos,tiempo,etc. Controles:mtricasendicesparadeterminarestadodelproceso,evaluarsudesempeo yproveerinformacinparalatomadedecisiones. Autoridad: en la gestin del proceso, la persona que tiene la capacidad para modificar el procesootomardecisionessobreelproceso. Responsabilidad:delosqueactualmenterealizanelproceso(propietario).Elresponsable puedeserunapersonaounequipo. Estos elementos son importantes porque un cambio en alguno de ellos puede provocar grandes modificaciones en el rendimiento del proceso, aun cuando no se modifique la fsica del flujo. Por ejemplo,elcambiodeunapersonaporotramsmotivadaoconmayoresconocimientos.
REALICELAACTIVIDAD3
1. Cadagrupoelegirunprocesodeunabibliotecayrealizareldiagramadeflujo dedichoproceso,estableciendolosrecursos,loscontroles,laautoridadyla responsabilidad.
Lafichadeproceso
Esundocumentonormalizadoenelqueseresumeelproceso. Figura10.FichadelProcesodeprstamodelibrosenunabibliotecauniversitaria3 PROCESO:Prstamodelibros PROPIETARIO:Responsabledelprstamo MISIN:Proporcionaralusuarioel REFERENCIASDOCUMENTALES: libroquerequiereenlasmejores Procedimientodeprstamo condicionesdeuso Normativaelabiblioteca Empieza:Bsquedadellibroenlasestanterasporparteelusuario Incluye:Verificacindelestadodelcarndelusuario,actualizacindela ALCANCE fichadeusuario,impresindelafechadedevolucinydesmagnetizacin dellibro. Termina:Salidadelusuarioconellibro Entradas:Catlogo Proveedores:Tcnicosdecatalogacin Salidas:Libroprestado Clientes:Usuariosdelabiblioteca Inspecciones:Estadodelafichadeusuario,Estadodellibro Variablesdecontrol: Indicadores: Condicionesfsicasdellibro, Nmerototaldepeticionesdeprstamo. Condicionesdelusuariopararecibir Nmerodepeticionesdeprstamo ellibro resueltasfavorablemente. Impresindelafechacorrectade Nmerodepeticionesdeprstamo devolucin fallidas Registros: Listadodepeticionesdeprstamo Listadodepeticionesresueltas Listadodepeticionesfallidas Listadodelibrosdelcatlogoquenosepuedenprestar
Elaboracin propia
REALICELAACTIVIDAD4
1. Cadagruporealizarelsiguienteregistrodeactividadesdelprocesollamado Registroyatencindepacientespararadiologa 2. Cadagruporealizareldiagramadeflujoylodocumentarenunafichade proceso LLEGADA DEL PACIENTE HAY FORMULARIO DE ORDENADOR? EL FORMULARIO ES CORRECTO? OBTENER UN FORMULARIO MANUAL
EL MDICO SOLICITA UNA RADIOGRAFA DEL PACIENTE ESCRIBIR A MANO LA INFORMACIN DEL PACIENTE
PUEDE IR SOLO?
OBTENCIN DEL LISTADO DE PACIENTES PARA RADIOLOGA DESIGNAR ACOMPAANTE INTRODUCIR LOS DATOS EN EL ORDENADOR ACOMPAAR AL PACIENTE EL PACIENTE ESPERA SU TURNO
COMPLETAR FORMULARIO
EL MDICO COMPLETA EL FORMULARIO INFORMTICO
LLAMAR AL SERVICIO DE ORIGEN PARA COMPLETAR
ENTREGAR EL FORMULARIO A LA ENFERMERA
ELMAPADEPROCESOS
El mapa de procesos permite tener una visin global de la organizacin, ya que expresa grficamente la relacin entre la organizacin y las partes interesadas, y permite obtener una primera idea sobre las operaciones, las funciones y los procesos que se desarrollan en la misma. Los mapas de procesos deben representar, adems, las relaciones e interrelaciones dentro de la organizacin, y las de sta con los clientes externos,losproveedoresylaspartesinteresadas. Para realizar el mapa del proceso lo primero que se debe hacer es delimitar los procesos: 1.Identificarquinessonlosdueosdelproceso,susclientesysusproveedores 2.Plantearculeselobjetivoquedebealcanzarelproceso 3.Quyquindaimpulsoalproceso 4.Conocerculessonloselementosdeentradadelproceso 5.Sabercmoyatravsdequin(responsable),yconquin(interrelaciones)se ejecutaelproceso 6.Culessonlosresultadosdelproceso(salidas) 7.Cmoycundosemide,visualizayevalasufuncionamiento 8.Saberqueelprocesoesclaroycomprensible(realizacindeunflujograma) 9.Tenerevidenciasdequeelclienteestsatisfecho Sedebenclasificarlosprocesos,prepararunmodelodeprocesoparalaorganizaciny prepararladocumentacindelosdistintosprocesos(descripcinyflujograma)
CLASIFICACINDELOSPROCESOSDELMAPA Procesosdeestrategia:definenyponenenprctica lapolticayestrategiadelaorganizacin Procesosoperativos:aquelloscuyoresultadose entreganalclienteexterno. Procesosdeapoyo:dansoportealosdosgruposde procesosanteriores.
Paralaconstruccindelmapadeprocesos,sesiguenlassiguientesetapas: Identificacin de las entidades que participan (servicios o unidades). Por ejemplo, en una biblioteca, y para el proceso tcnico, debemos incluir todas las divisiones (registro, indizacin,catalogacin),serviciosypersonas. Lasentradasysalidasdelproceso. Lasecuenciatemporaldelasactividadesylaentidadquelasrealiza. Los puntos de inspeccin y medicin, junto con los indicadores a construir y las metas a alcanzar. Elnombredelproceso.Sedebeelaborarunabrevedescripcindeloquehaceelproceso (sumeta),yquineselresponsableo"propietario"delproceso. Cuandoseinicia,queincluye,ycuandofinaliza. Lasrelacionesconotrosprocesos,yconotrosclientes.
Figura11.Mapadeprocesos
MAPADEPROCESOS (QU,QUIN,DNDE,CMO) QU DNDE

Unidad1 Unidad2 Unidad3 s no Activ . 1 Activ . 2 Activ . 3 --Activ . n
-Unidadn
--
inicio fin
actividad
decisin
Figura12.Ejemplodemapadeprocesosdeunabiblioteca
Figura13.Ejemplodemapadeprocesosdeunabiblioteca
Contodosestosdatosseconstruyeunamatrizcolocandoenlasfilaslasentidadesqueparticipan, y en las columnas las etapas o los tiempos de realizacin. Dentro de esta matriz, se representan lasactividadesquellevaacabocadaentidadyelflujodedichasactividades. La matriz interfuncional de un proceso, es un instrumento muy til para analizar la denominada fsicadelproceso,conelobjetivodesumejora.Paraellodebemos: Identificardesconexioneseinterfases. Transformarel"comoes"en"comodeberaser"(rediseo). Eliminacindeetapasinnecesarias. Realizacin de actividades en orden diferente, sobre todo analizar aquellasquepuedenserrealizadoenparalelo. Posibilidadesdeautomatizacin. Etapas en donde pueden utilizarse ordenadores para transmitir informacin. Eliminaraprobacionesorevisionesmltiples. Combinaractividadesrelacionadas.
LAGESTINDEPROCESOS:Losresultadosdelproceso
Cmoconseguimoslosresultadosdeseados?
1. Diseandoprocesoscapacesdeproducirunosresultados: Estables Repetibles Previsibles 2) Gestionandocorrectamenteestosprocesosatravsde: Control Mejora Figura12.Resultadosdelproceso
CARACTERSTICASESENCIALESDELOSPROCESOS 1. Variabilidaddelproceso. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en la secuencia de las actividades realizadas que, a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismoexpresadosatravsdemedicionesconcretas.
La variabilidad repercute en el cliente del proceso, quien puede quedar ms o menos satisfechoconlosresultadosdelmismo. 2. Repetitividaddelprocesocomoclaveparasumejora. Los procesos se crean para producir un resultado y repetir ese resultado. Esta caractersticaderepetitividadpermitetrabajarsobreelprocesoymejorarlo,ya queamsrepeticin,msexperiencia.
LAGESTINPORPROCESOS:Loslmitesdelproceso
Ya se ha indicado ms arriba que cualquier proceso que se realice en la organizacin debe tener un comienzo y un final. En la ejecucin del proceso siempre participarn ms de una unidad o departamento de la organizacin; por tanto, todo proceso tiene que atravesar las barreras que existen entre los departamentos y unidades de la organizacin. En una orientacin hacia los procesos, estas barreras no pueden existir, si se desea que el proceso transcurra de forma correcta, por esta razn, se deben establecer mecanismos de integracin entre los departamentos y unidades que participen en el proceso, y el reconocimiento de la existencia de unacadenadeproveedoresyclientesalolargodelproceso.
Sedebeestablecerdndeempiezaydndeacabaelmbitodeinfluenciadelproceso. HayqueIdentificar: Inicioyfinelproceso Lasentradas(porejemplo,elresultadodeunprocesoanterior) Losproveedores(personasqueproveenelservicio) Lassalidas(productofinal,serviciorealizado) Losclientes(internosyexternos)
LAGESTINDEPROCESOS:Ladocumentacindelproceso
Un proceso est documentado si existe un procedimiento que describe la forma especfica de llevarlo a cabo. Los procedimientos se expresan en documentos que contienen el objeto y el campo de aplicacin de una actividad (alcance); qu debe hacerse y quin debe hacerlo; cundo, dnde y cmo se debe llevar a cabo; qu materiales, equipos y documentos deben utilizarse; y cmo debe controlarse (medirse ensusdistintasfasesyalfinal)yregistrarse. Losdocumentosdelosprocedimientosincluyeneldiagramadeflujo. EJEMPLODEUNPROCEDIMIENTODELPROCESODEGESTINDEQUEJASY SUGERENCIASDELOSUSUARIOSDEUNABIBLIOTECA (ElformatodelprocedimientorespondealoestablecidoenlaNormaInternacional UNEENISO9001:2000) PG0XQUEJASYSUGERENCIAS 1 OBJETO
Este procedimiento tiene por objeto establecer una sistemtica para el seguimiento y tratamiento de las quejas y sugerencias de los clientes y de cualquier otra persona o institucinquetengaintersenlamejoradelsistemadegestindelacalidad. 2 ALCANCE Los requisitos de este procedimiento se aplican a todas las actividades, servicios, documentos, registros, etc., contemplados en sistema de gestin de la calidad de la BibliotecaXXX,segnelalcancedelsistemadefinidoenelManualdeCalidad. 3 DEFINICIONES,ABREVIATURASYSIGLAS Cliente:Destinatariodelproductooservicioprevistoporlaorganizacin.Debidoaque enestecasolaorganizacinesunabiblioteca,seutilizanlostrminosclienteousuario indistintamente. Requisitos de los clientes: Necesidades o expectativas establecidas por los clientes de laorganizacin,generalmenteimplcitasuobligatorias.
Satisfaccin del cliente: Percepcin del cliente sobre el grado en que se cumplen sus requisitos. Queja: Manifestacin del grado de insatisfaccin del cliente con los productos o servicios de la organizacin al no cumplir sus requisitos. La satisfaccin de los clientes puede ser medida a travs de las quejas de los mismos, teniendo en cuenta que la ausenciadestasnoimplicaunaelevadasatisfaccin. Sugerencia: Comunicacin de un cliente, o parte interesada, proponiendo una mejora sobreunaspectogeneraloparticulardelaorganizacin. 4 RESPONSABILIDADES
DirectordelaBibliotecaXXX Aprobarelpresenteprocedimiento. Ordenaryverificarquesedaunasolucinacertadaalasquejasdelosclientes. Contestarlasquejasdelosclientesylassugerenciasformuladas. AprobarelPlananualdeseguimientodelasatisfaccindelosclientes. Aprobar del contenido de los cuestionarios sobre opinin de los usuarios de la biblioteca. Revisar,conelDirectordelaBibliotecaXXXyconelResponsabledeCalidad,los resultadosdelamedicindelasatisfaccindelcliente. Personaldelabiblioteca Estimular, dentro de la unidad de la que son responsables, a los usuarios para que expresen sus necesidades y expectativas, tanto en forma de queja o de sugerencia. Proponer a la direccin de la Biblioteca XXX aquellas mejoras orientadas a mejorar lacalidaddelservicioalosclientes. Desarrollar,en su rea las actuaciones contempladas, el plan anual de seguimiento delasatisfaccindelosusuarios. ResponsabledeCalidad ElaborarelPlanAnualdeseguimientodelasatisfaccindelosclientes. ElarchivodelasquejasysugerenciasdelosclientesdelaBibliotecaXXX. El archivo de los resultados del plan anual de seguimiento de la satisfaccin de clientes Elarchivodelosinformesdeevaluacindelasatisfaccindeclientes Colaborar en la realizacin de las actuaciones de seguimiento de satisfaccin de clientes.
DESARROLLODELASACTIVIDADES 5.1.Sistemasdeseguimientodelasatisfaccindeclientes
Laorganizacindispondrdeunasistemticapermanenteparaeltratamientodelas quejasdelosusuariosydesugerenciasdecualquierpersonainteresada. 5.1.1.Tratamientodelasquejasysugerencias VaseelDiagramadeprocedimientoenlapginasiguiente

5.1.2. Recepcin
Las quejas y sugerencias formuladas por los clientes se recogern en el formato F YY[PG0X(Z.Z)]Hojadequejasysugerenciasqueaparecerecogidoenelanexode esteprocedimiento. En todos los casos, la persona que presente una queja o sugerencia debe quedar identificada, con el fin de que el empleado de la BIBLIOTECA XXX que reciba dicha queja o sugerencia pueda dar acuse de recibo de la misma y para que, posteriormente, el Director de la BIBLIOTECA XXX pueda notificar la solucin de la quejaosugerenciaalusuario. Las quejas y sugerencias formuladas sern enviadas al Responsable de Calidad quienlasdatarynumerarcorrelativamentesegnsevayanrecibiendo. 5.2.2. Anlisisdelaquejaysolucin El anlisis de la queja o sugerencia ser responsabilidad del Director de la BIBLIOTECA XXX, quien contar para su acertado tratamiento con los respectivos responsablesdelasunidadesafectadasyelresponsabledecalidad. Delanlisisdeunaquejapuedenseguirselossiguientesresultados: A) El retiro de la misma por no cumplir los requisitos de identificacin o hacer referenciaacuestionesquenoentranenelalcancedelsistema. B) Una simple incidencia en el sistema de gestin de la calidad que deber ser tenida en cuenta en el anlisis de las quejas como entrada para otros procesos de gestindelacalidad. C) Una noconformidad que deber ser corregida por una persona designada por elDirectordelaBIBLIOTECAXXX(sinoexistieraya)yquedeberseranalizadapara aplicarleunaposibleaccincorrectiva. De las medidas tomadas para corregir estas noconformidades, se dejar registro en la FYY [PG0X (Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias, cubriendo los campos del apartadoanlisisysolucinsegnsedescribeenlasinstruccionesdelformatoen elapartadoZ.Zdeesteprocedimiento. Si una vez corregida la noconformidad, sta es susceptible de una accin correctiva,elresponsabledesignadodarcomienzoalamismayabriruninforme de accin correctiva, procediendo segn lo establecido en el PG0H Acciones correctivasypreventivas. En este caso se anotar en la FYY [PG0X (Z.Z)] Hoja de quejas y sugerencias el nmero correspondiente del FMM [PG0R (Z.Z.Z. y Z.Z.Z.)] Informe mensual de acciones correctivas/preventivasabiertasycerradas,yviceversa,paraqueambos documentosquedencruzados.
5.2.3. Contestacinalclienteycierredelaqueja
El Director de la BIBLIOTECA XXX verificar el que se haya solucionado la no conformidadolaincidencia. Verificadalasolucin,elDirectorprocedera: Informaralclientedeltratamientodesuqueja. Implantareltratamientodelaqueja. La contestacin al cliente deber hacerse en un plazo mximo establecido que abarcadesdequeserecibilaqueja/sugerencia. En la contestacin, adems de informar sobre el tratamiento de la queja o de la sugerencia,seagradecerlaparticipacinenlamejoradelsistemadegestindela calidaddelaBIBLIOTECAXXX. Si el tiempo de correccin de la incidencia fuera superior al plazo mximo de contestacin, se le indicar al cliente el plazo previsto en que deber quedar solucionadalaincidencia. 5.2.4. Archivodelaquejaosugerencia Tanto el FYY [PG0X (Z.Z)] Hoja de Quejas y Sugerencias, como su contestacin, tienenelcarcterderegistrodecalidad,bajolaresponsabilidaddelresponsablede calidad,quedandosujetoaloestablecidoenelapartado7deesteprocedimientoy elPGQ.RControlderegistros.
LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS: Laorientacinhacialosprocesosenunaorganizacindeservicios
Para una correcta ejecucin del servicio al cliente, es necesario que la organizacin funcione de una forma integrada, de manera que los procesos en los que se apoya la prestacin de dicho serviciofuncionencomoverdaderoselementosdesoporte. LaTeoradeSistemasestablece quelaestructuradelsistemainfluenciaelpatrn deconducta de los individuos. As, en una organizacin que est estructurada en funciones, sus empleados presentan una conducta orientada a las funciones, dado que la estructura existente apoya y refuerzadichopatrndeconducta.Estepatrndeconductaseveademsreforzadoporlaforma en que el gestor evala el rendimiento de cada funcin, departamento o unidad; sin embargo, dicho rendimiento sabemos que es afectado, no solo por la eficiencia y efectividad de sus empleados,sinoadems,porelinputdelasotrasfuncionesquesonsusproveedoresinternosy porelniveldeintegracindedichafuncinconotrasdentrodelaorganizacin. Todas las funciones, departamentos y unidades de una organizacin deben tener la misma meta comn:servirasus clientesexternos. Losdepartamentos deben gestionarse conjuntamente para producir un resultado. Esto es, cada departamento de la organizacin debe ver al otro como proveedor y cliente, ms que como un conjunto de personas que realizan actividades distintas a losdeellos. Por ello, es necesario que la organizacin enfoque sus estructuras organizativas y sus sistemas a los procesos, identificando que detrs de cada proceso existe un cliente interno o externo, y que dicho proceso forma parte de otro proceso ms amplio dirigido a la satisfaccin de las necesidades de los clientes externos. Este enfoque es necesario integrarlo en la cultura de todos losempleadosparaquesuconductaseorientetambinalosprocesos. Paralaintegracindeesteenfoqueenlaorganizacin,sedebemodificarelconceptoquesetiene deproducto. Enlahistoriadelacalidad,elconceptodeproductohaevolucionadoenlas3siguientesetapas: 1 Producto como cualquier entidad que sale de la organizacin y va dirigido al mercado (publicidad,documentacin,informacin,equipos,etc.). 2 Ms adelante se generaliz el trmino para incluir a "productos internos" vitales para el funcionamientodelacompaa. 3 Productocomoresultadodecualquierproceso,ynosoloelfinaldelacadena(productos intermedios). 36 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Estaltimaacepcineslaquehacevisiblelarelacinproveedorclientedentrodelaorganizacin, yobligaalproveedoryalclienteadecidirconjuntamentesobrelasespecificacionesquedeberan tenerelproductoyelvalorparalasexpectativasdelcliente. Elmodelodeclienteproveedoresmuytilparaeldesarrollodeunaorganizacinorientadaalos procesos.Cadaprocesorecibeinputsdelosproveedoresycreaoutputsparalosclientes. Estemodeloseaplicaalossiguientestresniveles: 1 Niveldelaorganizacin:clientesexternos. 2 Niveldelosprocesos:clientesinternosentrefuncionesydepartamentos. 3 Niveldelempleadodentrodelaorganizacin:clienteinterno. Las tareas que se deben llevar a cabo para que pueda establecerse una gestin basada en los procesosdentrodeunaorganizacinsonlassiguientes: 1 Identificarlosprocesosexistentesdentrodelaorganizacin. 2 Establecerequiposdetrabajosobreprocesosynombraralpropietario. 3 Entrenaraestosequiposdetrabajoenlagestindelosprocesos. 4 Definir: 4.1. Elresultadodelproceso. 4.2. Aquienvadirigidodichoresultado. 4.3. Elporquserealizaelproceso. 5. Definirlosindicadoresclavequenosvanapermitirmedireldesempeo. 6. Definireldiagramadeflujodelprocesoeindicarlosparticipantesclaves. 7. CompletarlosdiagramasInput/Outputparacadaproceso. 8. Documentarelproceso.
LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS: Etapasenlagestinproprocesosenunaorganizacindeservicios
Lagestindelosprocesoscomprendelarealizacindelassiguientesactividades: a) Ladefinicindelservicioqueseofrecealosclientes. b) Eldiseodelosprocesosquevanacomprenderdichoservicio. c) Laejecucindelosserviciosdiseados. d) Lamejoradelservicio. Dentrodelaorganizacinnospodemosencontrarcondossituaciones: 1 Ladeofertarunnuevoservicio. 2 Lademejoraroredisearunservicioyaexistente. En el primer caso debemos disponer de un sistema de diseo que nos permita llevar a cabo las actividadesa)yb)y,enelsegundo,debemosimplantarunsistemaparalamejoradelosprocesos yaexistentes. Losingredientesbsicosparaunbuensistemadediseoson: 1 Generacindelaideasobreelservicioquesedeseaofertar. 2 Identificacindelosusuariosdelservicio. 3 Identificacindelasexpectativasdeestosusuarios. 4 Transformacin de las expectativas de los usuarios en metas que debe conseguir el servicio. Las organizaciones que prestan servicios de alta calidad, son aquellas que son capaces de desarrollarlosdossiguientesobjetivosdeformasimultnea: 1 El ser capaces de cumplir sus compromisos de servicio de una manera fiable y consistente. 2 El ser capaces de crear un enfoque individualizado en la interaccin personal entre el proveedoryelcliente. Ambos objetivos slo se pueden conseguir a travs de una integracin efectiva entre la planificacindelservicio,laejecucinylamejoradedichoservicio. Laplanificacinodiseodelservicioserefiereacmoseplanificanlostrescomponentesbsicos deunservicio: a) Lanaturalezadelascaractersticasqueofreceelservicio.Serefierealosatributosfsicos delservicio(laspruebasquesehacenaunenfermo,lostiemposdeesperaparaacceder al servicio, la duracin de la fase del diagnstico, los tipos diferentes de tratamiento que se ofrecen, etc.). La provisin de estos atributos envuelve a otras funciones de la
organizacin: obtencin de materiales, formacin del personal, reclutamiento del personal,desarrollodelossistemasdeinformacin,etc. b) La naturaleza de las instalaciones en donde se provee el servicio. La percepcin de la calidad por parte del cliente va estar influenciada por atributos como la limpieza, espaciosidad,luminosidad,etc. Los procesos a travs de los cuales se suministra el servicio. Se refiere a las actividades quesenecesitanllevaracaboparasuministraromantenerelservicio.
c)
La prestacin o ejecucin del servicio se refiere a la forma que el servicio es prestado al cliente durante el encuentro entre el proveedor y el cliente. As como la calidad del diseo se puede medir frente a los estndares que han sido establecidos en dicha fase, la calidad percibida por el cliente acerca de cmo se suministra un servicio, va a depender de la forma especfica en que se va a producir la interaccin personal proveedorcliente, las experiencias previas del cliente, su estadodenimo,yotrosfactoresintangibles.
LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS: Lamejoradelosprocesos
La mejora de los procesos es una parte de la gestin de los procesos, cuya finalidad es la mejora de las metas que debe alcanzar. Actualmente existen una serie de tcnicas que son empleadasporlasorganizacionesparaestafinalidad.Entreellastenemos: 1 2 La realizacin de proyectos de mejora siguiendo la filosofa del Kaizen, esto es realizar deformacontinuapequeasmejorasenelproceso. El empleo del benchmarking, esto es realizar anlisis comparativos de lo que hacen otros para establecer nuestras debilidades y adaptar aquellas caractersticas que son mejoresanuestroproceso. Elrediseodelosprocesos. La reingeniera de los procesos tambin denominada como nuevo diseo o innovacindelproceso.
3 4
El empleo de cada una de estas tcnicas va depender de la necesidad que tenga la organizacinconrespectoalprocesoquedebemejorar. En esta parte slo nos vamos a referir a los proyectos de mejora o Kaizen, y al rediseo de serviciosodeprocesos.
Lamejoracontinuadelosprocesos
Enelenfoquesobreprocesospartedelprincipiodeque"cualquieractividadpuedemejorarsesi se planifica sistemticamente su mejora, se comprende la prctica existente, se planifican las
solucionesyseponenenprctica,seanalizanlosresultadosysuscausas,ysecomienzaelciclo denuevo. La Gestin de la Calidad Total utiliza el trmino "mejora continua" para referirse a la idea de la mejoracomoprocesoderesolucindeproblemas.Lasmejorassonelresultadodelempleo: a) deunmtodocientfico; b) deherramientas;y c) deunaestructuraparagestionarlosesfuerzosindividualesodegrupo. Como mtodo cientfico, se emplea el ciclo PDCA Planificacin, Ejecucin de lo planificado, Estudio de los resultados obtenidos y realizacin de Acciones como consecuencia de la fase anterior. El ciclo PDCA (Planificar, Ejecutar, Estudiar, Actuar) simboliza el principio de iteracin en la resolucin de problemas. Significa hacer las mejoras paso a paso y repetir una y otra vez el ciclo demejora. EstecicloPDCAsedesarrollaatravsdelosdenominadosproyectosdemejoraque,engeneral comprenden las siguientes 7 etapas (ver el Anexo 1 para una descripcin de la tcnica de resolucindeproblemas): 1 Seleccindeltema. 2 Recogidayanlisisdedatos. 3 Anlisisdecausas. 4 Planificacineimplantacindelasolucin. 5 Evaluacindeefectos. 6 Estandarizacindelasolucin. 7 Reflexinsobreelprocesodemejora. Como herramientas ms utilizadas en estos procesos de mejora, estn las denominadas las 7 herramientasparaelcontroldelacalidad(vaseelanexo2)paraunadescripcindecadaunade ellas: 1.Listadechequeo/estratificacin. 2.DiagramadePareto. 3.Diagramadecausaefecto. 4.Grficos. 5.Grficosdecontrol. 6.Histograma. 7.Diagramadedispersinocorrelacin. AveceselDiagramadeflujosustituyealaslistasdechequeo. Estos proyectos de mejora se llevan a cabo mediante la constitucin de un grupo de mejora, en donde participan las personas que estn relacionadas con el proceso que se va a mejorar. Para potenciar los esfuerzos del grupo, los participantes deben entrenarse en el trabajo en grupo y en las herramientas ms sencillas y ms frecuentemente aplicadas en este tipo de proyectos, como son: el diagrama de Pareto y el diagrama causaefecto. Adems, como ayuda
y soporte a las actividades en grupo, es conveniente nombrar a un facilitador que tenga un ciertoconocimientoenlametodologadeproyectosdemejora.
LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS: Elrediseodeprocesosenunaorganizacindeservicios. Lareingenieradeprocesos.

Lasactividadesparaelrediseodeunservicioson: 1 Desarrollodelasmejorasdelservicio. 2 Eliminacindeproblemassobrelacalidadyfiabilidad. 3 Eliminacindelosserviciosobsoletos. A partir de las anteriores actividades, se continua con las siguientes actividades de ensayo de la efectividaddelprocesorediseado,lapreparacinparaelprocesodeproduccin,ylagestindel procesodedesarrollodelservicio. Enelrediseodeunservicio,elequipodediseorealizalassiguientesactividades: 1 Documentarelprocesoactual. 2 Identificarlasdesconexiones(deficiencias)enelflujoactual.Unadesconexinesalgoque impidelaefectividadoeficienciadelproceso. 3 Analizar las causas "races" de las deficiencias: diagrama causaefecto y anlisis y resolucindeproblemas. 4 Reenfocarlasmetasdelproyectoparapasardecmoesactualmenteacmodeberaser. 5 Disearlasnuevasetapasdecmodeberaser. 6 Disearlasmedidasdelfinaldelprocesoydelaetapa. 7 Desarrollar un conjunto de recomendaciones, apoyadas por anlisis de costebeneficio y queseanaprobadasporelcomitdedireccin. 8 Desarrollarunplanaaltonivelparasuimplantacin.
REINGENIERA DE PROCESOS (NUEVO DISEO DE PROCESO O INNOVACIN DE PROCESOS)

Eslatcnicamsradicalyescomosisedisearaporprimeravezelprocesoactualylaestructura de la organizacin que lo soporta. Cuando se aplica correctamente es capaz de reducir el coste y el ciclo de tiempoentre un6090%,y la tasadeerroresentre un4070%. Se puedeaplicardel5 20%delosprocesosdenegocio. En el caso de que tuviera que ser aplicado a ms del 30% de los procesos, entonces es que la organizacintieneunproblemaserioydeberaresolversepreviamente.
El objetivo de la reingeniera es disear un proceso ideal y toma la ventaja de los agentes facilitadoresmsmodernos(tecnologa,mecanizacin,etc.). La reingeniera produce la ms alta cota de mejora, pero es el ms costoso y el que ms tiempo consumeyelquemsriesgopotencialasume.Tcnicamenteincluyelas4fasessiguientes: Anlisisdequeslomejor(establecimientodelavisindelproceso). Qudebeserhechodesdeelinputhastaelsuministrodelproducto. Simulacindelproceso. Ensayopilotodelnuevoproceso.
REALICELAACTIVIDAD4
1. Cada grupo buscar en qu consiste una de las siguientes herramientas de mejoracontinua: a. KaizenTeian b. Cincoeses 2. Unavezrecopiladalainformacinsobrelaherramientaelegida,lapresentar enclaseexplicndolay,siesposible,poniendoalgnejemplodesuefectividad.
LOSPROCESOSBIBLIOTECARIOS: Gestin,desarrolloymejoradelosprocesosbibliotecarios
Desde finales de los aos 90 del siglo XX, las bibliotecas, sobre todo las universitarias, comenzaron a formar parte de procesos de evaluacin para medir la calidad de sus servicios y la satisfaccin del usuario, pero se hizo dentro del marco de la evaluacin de las titulaciones como un servicio ms, hecho que implic el que no se hicieran estudios exhaustivos sobre el funcionamiento de las mismas. Ya en el siglo XXI comenzaronaaparecerprogramasespecficosparaevaluarlasbibliotecasysugestin con herramientas basadas en modelos probados, como el modelo EFQM. Las bibliotecasuniversitarias,ytambinotraspblicas,sehanidoplanteandoelimplantar sistemasdegestindelacalidad,segnlanorma9001:2000,loqueasegurauncontrol detodossusprocesosyunamejoracontinuadelosmismos. En estos momentos, en las bibliotecas, para todas sus actividades decontrol y mejora, separtedeconceptosquesonvitalesparadesarrollardelosprocesosdeevaluacin. Calidad:Ofrecerunbuenproductoyunbuenserviciodeacuerdoalasexpectativasdel clienteylosobjetivosdelaorganizacin. Aqu hay que tener en cuenta que en el plano educativo, la calidad se mide por los conocimientos, valores y competencias que desarrollan los egresados universitarios; productofinalyprincipaldeunauniversidad. Mejora de procesos: Considerada como un proceso estructurado que permite identificar y actuar para reducir problemas o establecer mejoras en productos, serviciosoprocesos,proporcionandoresultadoscuantificables. Evaluacin: Procedimiento que permite a la biblioteca conocer el estado en que se encuentran sus servicios y productos, analizar su rendimiento y tener herramientas cualitativasycuantitativasparamejorareldesempeo. Auto evaluacin: Es el proceso en virtud del cual una institucin (biblioteca) se compara con los criterios de un modelo establecido, para determinar su situacin actualydefinirobjetivosdemejora. Evaluacin Externa: Es un proceso realizado por evaluadores externos a la institucin al que se recurre cuando la institucin cumple o considera que cumple con unos estndaresdecalidadpreestablecidos.
Diagnstico: Es un proceso estructurado en el que se analizan los sntomas y se identifica la amplitud y composicin del problema raz; formula teoras y las ensaya hastaestablecerunaomscausas. Certificacin: Se produce cuando una entidad externa reconocida acredita la calidad ofertadaauditandoelsistemadelacalidad. Estadsticasparabibliotecas:Herramientaqueseaplicaparalaevaluacincuantitativa ycualitativadelosprocesosbibliotecarios. Los servicios bibliotecarios surgen, al igual que el resto de los servicios pblicos, de la necesidad de cubrir para la comunidad servicios indispensables; tales como los de comunicacin,administrativos,sanitarios,etc. En los ltimos aos se ha empezado a plantear en las bibliotecas aspectos tales como la evaluacin del rendimiento de los servicios bibliotecarios a fin de justificar la inversin, y determinar si la biblioteca est dotada suficientemente para cubrir las necesidadesdelusuario. Al mismo tiempo, y gracias al gran avance de la tecnologa, los usuarios han comenzado a demandar mejores y ms eficaces servicios, y ha empezado a preocupar la imagen de las instituciones pblicas y, por tanto, de las bibliotecas, hecho beneficiosoyaqueobligaarealizarunareflexinobjetivadenuestrotrabajoquepone de manifiesto los puntos fuertes y dbiles de nuestra organizacin y la posibilidad de orientarlosservicioshacialosplanteamientosmsadecuados.
Gestindelacalidadbibliotecaria
Histricamente las bibliotecas siempre han recogido datos estadsticos relativos a sus actividades:nmerodevolmenes,prstamos,usuarios,etc.peroestosdatossiempre se contemplaban desde una perspectiva cuantitativa, y su fin ltimo nunca se orientaba a la mejora de los servicios. En el mbito de la Biblioteconoma y la Documentacin, la introduccin de aspectos como la gestin de la calidad ha dado un giroalaconsideracindeestosestudios. Toda biblioteca, en su proceso de gestin, deber atenerse a los cuatro procesos bsicos de gestin: planificar, organizar, dirigir y controlar, pues la biblioteca deber funcionarcomocualquierotraorganizacin.
Planificar: Para la ejecucin de este proceso se establecen objetivos y polticas, se elaboran planes, manuales y procedimientos de trabajo. Muchas instituciones utilizan un sistema de planes estratgicos a largo, mediano y corto plazo, adems de planes operativosparaaccionesconcretas. Organizar: En este proceso se distribuye el trabajo y se coordina el logro de los resultadosquetienenunpropsito encomn.Secombinanhabilidades,posibilidades, tcnicas,experienciasyrecursosparalograrlosresultados. Dirigir: En este proceso se supervisan las actividades y se coordinan los esfuerzos de los empleados. Se promueve el compromiso entre la Biblioteca y la Universidad para lograr las metas mediante un liderazgo efectivo y mediante el trabajo en equipo. Se debe establecer tambin un sistema de comunicacin efectivo que permita la retroalimentacindelainformacinentodossusniveles. Control: Este proceso consiste en supervisar las actividades y los resultados, comparndolos con los objetivos y las metas propuestas, y se toman las acciones correctivasqueseannecesarias. Elprocesodecontrolincluye: Establecernormasdedesempeocomobaseparalamedidadelosresultados. Investigacin,anlisis,diseoeimplantacindelossistemasdeinformacin. Mantenerregistrosestadsticosydepresupuesto. Establecerauditoras,controlesyotrosmtodosdeverificacindirecta. Establecertcnicasdeevaluacinderesultados. Elcontroldecalidadrequierelaconsecucindeunaseriedefases: 1. Anlisisdelentornoexterno 2. Anlisisdelentornointerno 3. Establecimientodeobjetivos 4. Normalizacindelosprocesos 5. Evaluacindelsistemayreplanteamientodelosobjetivos Anlisisdelentornoexterno Es evidente que para ofrecer un buen servicio, el punto de partida ha de consistir en determinar quines son nuestros usuarios (clientes), y cules son sus necesidades informativas,conelfindemejorarlaimagendenuestroservicio,ampliarsucobertura yhacerunmejoraprovechamientodelosrecursosdisponibles.Loqueenelmbitode serviciospblicossedenominaestudiosdeusuarios.
En este primer acercamiento a la realidad de nuestra biblioteca, las necesidades expresadas por los usuarios sern de vital importancia para establecer las prioridades que el servicio deber cubrir; es decir, se trata de conocer qu demanda el usuario, y en funcin de ello determinar los procesos, para adecuar nuestra produccin documentalaesemercado. Anlisisdelentornointerno Sedeberealizarunaevaluacindirectadelasituacindelabiblioteca,yesteanlisis sedebehacerdesdeunadobleperspectiva: Labiblioteca Losusuarios Establecimientodeobjetivos Larecogidadedatosenlasdosfasesprecedentesnoshaproporcionadoinformacin acercadedosaspectos: Necesidadesdelosusuarios Situacindenuestrabiblioteca Despus de este anlisis, debemos establecer un ajuste entre las necesidades expresadasyloqueseraelmejordelosserviciosquenosotrospodemosproporcionar en funcin de nuestras disponibilidades econmicas, de personal, de volumen de trabajo, de instalaciones, etc. En pocas palabras, hemos de determinar los objetivos sobreunabasereal,paraqueestosseanfactibles. Estosobjetivoshandetenertrescaractersticasfundamentales: Debenserrealistas,coherentesyobjetivos Debeestablecersesutemporalidad(corto,largoymedioplazo) Debenserrevisables Es importante que en la redaccin de los objetivos se encuentren presentes y estn implicados los representantes de todos y cada uno de los grupos de trabajo de la biblioteca,conelfindecrearunaconcienciaderesponsabilidadcompartidaenlatoma dedecisiones.
Normalizacindelosprocesos Para el cumplimiento de los objetivos que se ha marcado la biblioteca, es necesario adecuar los recursos materiales y humanos a la consecucin de los mismos; para ello, seharunestudiodelosmedios,serviciosydistribucindetareasparaacercarnosala metaquequeremosconseguirenuntiempodeterminado. Entrelosaspectosquesedebentenerencuenta,estnlossiguientes:
Planificacin del nmero de personal que se debe dedicar a una tarea y en cuantotiempopuederealizarlounaunidaddeproduccin Quserviciosdebemosofreceryconqufrecuencia Qu parte de nuestros recursos debemos dedicar a adquisiciones, cmo distribuirlospresupuestosporreastemticas,tipodemateriales,etc. Estos procesos se deben ir ajustando en funcin de los resultados intermedios, sin esperaralaevaluacinfinal. Evaluacindelsistemayreplanteamientodelosobjetivos Actualmente, sobre todo en Espaa, se tiende a denominar evaluacin a la fase del estudio del entorno interno, pero existe una clara distincin y es que la evaluacin es laconclusindelproceso.Laevaluacinmideconqusuficienciasehancumplidoono los objetivos previstos, y sirve para corregir las deficiencias y establecer nuevas prioridades. La evaluacin es un anlisis crtico de los servicios ofrecidos por la biblioteca, que hoy da se contempla como una necesidad para ofrecer los mejores servicios al menor coste (Eficiencia). Mide aspectos tales como los costes de la produccin, beneficios y cota de crecimiento y productividad. As ser de gran utilidad para detectar funcionamientosdeficientes. Losmtodosdeevaluacinpuedentenerunabasecuantitativaycualitativa Cuantitativos(estadsticas) Cualitativos(encuestas,gruposfocales,etc.) La estadstica por s misma no es suficientemente expresiva, es necesario recurrir a un instrumentodemedidacomopuedeserunindicador,queseraelresultadonumrico de cuantificar las distintas actividades realizadas por los servicios bibliotecarios, para determinar en qu grado se han conseguido los objetivos previstos en un perodo de tiempoconcretoosuevolucin.Suventajaesquetraducenlarealidadacifras. Losindicadoreshandecumplirademsdosrequisitosbsicos: Serapropiadosparalaunidadquesevaaevaluar Serobjetivosydebenindicarproblemasoperativos Veamos un ejemplo: un indicador puede medir el rendimiento del servicio tcnico de catalogacin mediante la relacin existente entre el nmero de libros catalogados en untiempodeterminadoyelnmerodeefectivosdetcnicosdecatalogacin.
Rendimientodelserviciodecatalogacin(ladefinicinderendimientoseraelnmero de libros bien catalogados) (R) sera la relacin existente entre los libros catalogados (L)ylosefectivosdecatalogadores(P) R=L/P A partir de los resultados arrojados en el proceso de evaluacin, determinaremos aquellosaspectosquenohandadoresultadossatisfactorios.Elprocesoesevolutivo,y setienequeestudiarsudesarrollotemporal,ylosresultadosrespectoaotrasunidades deinformacinsimilares. El siguiente paso ser analizar si los objetivos marcados eran apropiados, y rectificar estas insuficiencias con nuevos objetivos. En caso de no haber podido cumplir con los objetivosseestablecernunaseriedeprioridadesparalaprximaplanificacin.
Lamejoracontinua
Para poner en marcha un proceso de mejora, lo primero que debe determinar la biblioteca es si los objetivos que est desarrollando son congruentes con la misin institucional. Hay varios objetivos claves que la biblioteca universitaria debe cumplir, otros dependerndesuscaractersticaspropias: 1. Garantizarinformacinactualizadayoportunaparaladocenciauniversitaria 2. Garantizarinformacinrelevanteyoportunaparalasinvestigaciones 3. Mantenerunacoleccinequilibradaparatodaslasreasdelconocimiento 4. Contribuiraldesarrolloeducativoyculturaldelauniversidad Los procesos de mejora continua pueden establecerse mediante acciones individuales en una seccin de la organizacin, o desarrollarse en varias reas a la vez; en todo caso, lo que s debe tener en cuenta la biblioteca es hacia dnde quiere llegar, y para ellodebeestablecerlasmetasylosbeneficiosqueaportarelprocesodemejora. En cuanto a los elementos del proceso de mejora, se debe escoger un mtodo de trabajo que ofrezca los resultados que se esperan, bien acogindose a un mtodo ofrecido por la literatura cientfica o elaborndolo en la institucin a la medida de las necesidades.
REALICELAACTIVIDAD5
1. Un grupo presentar la historia de la evaluacin de las bibliotecas en EE.UU., Canad,ReinoUnidoyAustralia. 2. Un grupo presentar la historia de la evaluacin de bibliotecas desde los aos 90enEspaa. 3. Un grupo presentar el estado actual de la evaluacin de las bibliotecas en Espaa.
ANEXO1METODOLOGIA:ELPROYECTODEMEJORA
1. LAGESTINDIARIADELOSPROCESOS
Unaorganizacinquetieneimplantadaunabuenagestindiariadesusprocesos,esaquellaen quecadapersonaescapazde: Mantenerelniveldecalidadestablecido. Resolverlosproblemasqueselepresentan. Mejorarlastareas,actividadesyprocesosrutinarios. ParalamejoradelosprocesosrutinariosseutilizaelcicloPDCAdeDeming(PlanDoCheck Act)figura2. Figura1
CICLO PDCA
Planificar (Plan): establecer los objetivos y actividades necesarios para conseguir resultados que estn de acuerdo con los requisitos del cliente y las polticas de la organizacin Hacer (Do): Llevar el plan a la prctica Verificar (Check): monitorizar y medir los resultados frente a las polticas, objetivos y requerimientos para el producto e informar y registra los resultados Actuar (Act): Tomar acciones para estabilizar y generalizar las mejoras. Poner en prctica el ciclo SDCA
A
Actuar Verificar
P
Planificar
D
Hacer
2. LARESOLUCINDEPROBLEMAS 2.1 Quesunproblema?
Unproblemaesunadesviacindeldesempeoesperadodeunatarea,actividad,ounproceso (figura 2). Para que dicha desviacin pueda ser considerada un problema, debe cumplir los siguientesrequisitos: Ladesviacinproducidadebeserconsideradacomonegativaparala organizacin,oparaelclientedelproceso. Lacausadeladesviacindebeserdesconociday,portanto,nopodemossaber deformainmediatacomosolucionarlo. Lacausarazdelproblemaylasolucinsonconocidas,peronopuedenser implantadas(puedesermuycostosootomamuchotiempo). Figura2
Nuevo nivel
cambio
Desempeo establecido
Desviacin positiva NO PROBLEMA
Desviacin negativa PROBLEMA
Desempeo actual Nuevo nivel
En organizaciones que no estn claramente establecidos los niveles de desempeo, o los estndares que deben cumplir los procesos, los problemas se hacen visibles a travs de las quejaspresentadasporlosclientesdedichosprocesosyporlainsatisfaccinquesegenera.
2.2. Elcaminolgicoparalaresolucindelosproblemas Laresolucindeproblemasexigedosrequisitos: Laaplicacindeunaaproximacinsistemtica. Lautilizacindelosinstrumentosadecuados. Lametodologaqueseutilizaconstadelassiguientesetapas(verfigura3): Figura3 ETAPAS ENLARESOLUCINDEPROBLEMAS 1.Identificacindelproblema 2.Razonesyobjetivosdelamejora 3.Anlisisdelproblema 4.Establecimientodeacciones correctoras 5.Anlisisdelosresultados 6.Normalizacindelproceso 7.Nuevaaplicacindelciclodemejora Losinstrumentosqueseutilizanson,entreotros(verfigura4) Figura4 LASSIETEHERRAMIENTAS OTRAS DECONTROLDECALIDAD HERRAMIENTAS Kaoru Ishikawa - Diagramadeafinidades. 1.Diagramade Pareto . - Diagramaderelaciones. 2.Diagramadecausaefecto. - Diagramamatricial. 3.Estratificacin. - Anlisisdebarrerasy 4.Hojasdetomadedatos . ayudas 5.Histograma. 6.Diagramadedispersin. - Tormentadeideas 7 Grficadecontrol. 53 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Elusodelosanterioresinstrumentosnosvaapermitir: Definirelproblemadeunamaneraclarayconcisa. Establecerprioridades. Identificarlasposiblescausasquegeneranlosproblemas. Larecogidadedatos. Involucraraotraspersonasenlaresolucindelosproblemas. Identificareimplantarsoluciones. Estosrequisitosseintegranenunaformadetrabajoenequipoqueveremosacontinuacin.
3. ELEQUIPODELPROYECTODEMEJORA
Paraqueelprocesoderesolucindeproblemasseaeficaz,senecesitaelestablecimientode unequipodemejoraqueintegrearepresentantesdelaestructuraorganizativaimplicados conelproblemaquesevaaresolver. a) Estructuradelequipodemejora Elequipoestarconstituidopor6a10personasdirigidoporunadeellas,quetendrcomo misin: Elderelacionaralequipoconelrestodelaestructuradelaorganizacin. Elconseguirquetodaslaspersonasparticipen. Elconseguirlainfraestructuranecesariaparaquesepuedanllevaracabo lasreunionesdelequipo. b) Condicionesparaqueelequipotrabajeeficazmente Existenunaseriedecondicionesquesedebencumplir,paraqueelequipoalcancesus objetivos: Tenerobjetivosclarosparaelequipo. Tenerunproyectodemejoraparasolucionarunproblema. Tenerestablecidoslasfuncionesdecadamiembrodelequipo. Laexistenciadeunacomunicacinabiertaentrelosmiembrosdelequipo. Procedimientosbiendefinidosparalatomadedecisiones. Participacinequilibradadetodoslosmiembrosdelequipo. Normasclarasenelfuncionamientodelequipo. Motivacinparaeltrabajoenequipo. Utilizacindeherramientasyunmtododetrabajoparalaresolucinde problemas. Enelfuncionamientodelgruposedebenevitarlassiguientessituaciones: Nosaberseguiry/opararseanteunadeterminadasituacin. Lapresenciademiembrosautoritarios,odominantes. Lapresenciademiembrosquevanporobligacin,osonreaciosaltrabajo enequipo. Laaceptacinsindiscusindelasopinionescomosifueranhechos. Laprisaporconseguirresultados. 54 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Laexistenciadejuiciosdevalorsobrelasrazonesointencionesdeotros miembros. Ignorarlasopinionesdeotrosmiembros. Lapresenciadeenemistadesencubiertas. Lasdispersionesintencionadas,ono,sobreundeterminadotema.
4. DESCRIPCINDELASETAPASENLARESOLUCINDEPROBLEMAS
FASE1.IDENTIFICACINDELPROBLEMA Elobjetivodeestafaseesdeterminarquesloquesequiereresolveromejorar. Estaetapaincluyelasactividadesde: identificacindeposiblesreasdemejoray laseleccindeunnicotemasobreelqueactuar. a) Definicindelproblema El objetivo de esta fase es la de seleccionar de entre los diferentes problemas o, reas susceptiblesdemejora,aquelcuyaresolucinseamsprioritariaparaelequipo. Paraestaidentificacin,sesiguelasistemticaqueapareceenlafigura6.
Figura5
Figura6
1.1Identificacindeposiblesreasdemejora - Identificaraquellosprocesosque presentendebilidadesclarasmediante:

tormentadeideas resultadosdeencuestas revisindeindicadores entrevistasacolaboradores
- Trazarlarelacinexistenteentre lasdebilidadesyposiblesenfermedades delosprocesos

defectos retrasos errores accidentes desperdicios
b)
Seleccindeunnicotemasobreelqueactuar
Unavezidentificadasestasreasdeposiblemejora,seseleccionaunnicotemasobreelque actuaraplicandolamatrizdeseleccindetemasyutilizandocomocriteriosdeseleccinentre otros,lossiguientes: 55 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Gradodedificultaddelasolucin. Necesidaddesolucin. Rapidezparalaobtencindesoluciones. Nmerodeclientesafectados. Potencialdecostequeahorramosalsolucionarelproblema. Gradodecontrolquetenemossobreelproceso(suresolucinnoprecisa deotrosnivelesjerrquicos). Loscriteriosqueseseleccionensecalificandeunoacinco,eligiendoaquelquetengamayor valor(verfigura6).
Figura6
MATRIZDEPRIORIZACINDETEMAS Dentro de Necesidad Numero de Total Criterios nuestro de solucin clientes Problemas control afectados Tasas de abandono de estudiantes en 1 5 2 8 primer curso Variabilidad en los resultados de los 1 5 5 11 exmenes Demora en la entrega de las listas de clase 5 5 4 14 al profesorado Valoracin de 1 (poco) a 5 (mximo) ElproblemasobreelqueactuarelequiposerReduccindelademoraenlaentregaal profesor,dellistadodealumnosmatriculadosporasignatura. FASE2.RAZONESYOBJETIVOSPARALAMEJORA Elobjetivodeestafaseeslaidentificacindelossntomasdelproblema,yestableceruna metatransitoriaparaconseguirensusolucin. a) Identificacindelossntomasconlosquesemanifiestaelproblema Paraellodebemosdisponerdehechosquenospermitaidentificar: Quhasucedido? Quoquinestimplicado? Dndeocurre? Cundoocurre? Conqufrecuenciaocurre? Culeslacausadequesuceda? 56 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
b) Establecimientodeunobjetivodemejora Para ello debemos definir un indicador, que nos permita obtener datos y comprobar el valor actualyelniveldeseparacinconelobjetivodeseable. El objetivo que debemos conseguir, en el caso de que previamente no exista, sera el de generar una mayor satisfaccin del cliente, con el resultado del proceso que presenta el problemayque,adems,esteobjetivoseaasumibleencosteporlaorganizacin. Enelproblemaidentificadoanteriormente,elindicadorquesedefineseraeltiempoendas quesedebetardarenentregarporlasecretaradelcentroellistadodealumnos. ElobjetivopodraserantesdefinalizarelmesdeOctubre. FASE3ANALSISDELPROBLEMA Elobjetivodeestafaseesidentificaryverificarlascausasracesdelproblema Pararealizarestafase,elequipodemejoradebeverificarqueelproblemaestbiendefinido, paraposteriormentedeterminarlascausasracespotenciales. a) Verificarqueelproblemaestbiendefinidoyescomprendidoporelequipo En esta fase el equipo de mejora trabaja con la definicin del problema, para que quede claro susignificadoyqueesteseaentendidodelamismaformaportodoslosmiembrosdelequipo. Unabuenadefinicindelproblemadebecumplirlossiguientesrequisitos. Debeestarestablecidoentrminosdeefectos(resultados). Debesermedible. Debeserespecfico. Debeexponerelproblema,nolasolucin. Cadapalabradebeestarbiendefinida. Slosedebeexponerunnicoproblema. b) Realizarunanlisisdecausaefecto paradeterminarlascausasracespotencialesdel problema El equipo de mejora, mediante una tormenta de ideas, establece las causas races potenciales delproblemautilizandoparaelloeldiagramadeIsikawaodiagramadeespinadepescado. Unacausarazeslaraznporlaqueunproblemaocurre;portanto,sieliminamosdichacausa, elproblemadeberasereliminadooreducido. Hay que tener cuidado en la definicin de causas races, dado que, a veces, pueden ser confundidas con sntomas del problema. Cada causa que se defina debe ser investigada y no limitarelnmeroposibledecausas. 57 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
c) Verificarlascausasracescondatos El equipo de mejora debe verificar cada una de las causas races con datos, mediante la comprobacindelarelacinqueexisteentredichacausayelproblemaoefecto. A continuacin, se identifica entre todas las posibles causas races aquella que es ms responsabledelproblemaoefecto. FASE4. ESTABLECIMIENTODEACCIONESCORRECTORAS El objetivo de esta fase es identificar qu soluciones deben ser implantadas para corregir los efectosprovocadosporlascausasracesyque,adems,permitanalcanzarlametaprevista. a) Identificacinyevaluacindeposiblessoluciones Para ello el equipo, mediante un proceso de discusin interna, identifica las posibles acciones quehayquellevaracaboparacontrarrestarlosefectosdelacausaocausasraces. Posteriormente,deentretodaslasposiblessolucionesseverifica: Qulasolucinnovulnerelosrequisitosdelcliente. Qulasolucinnogenereproblemasenotrosprocesosconlosqueestrelacionado. Queresuelvaenparteoensutotalidadelproblema. Quelasolucinpuedeserimplantada. Quelasolucinescosteefectiva. Paraobtenerlamejorsolucin,sepuedeaplicarunamatrizdepriorizacin(figura7). Figura7 MATRIZDEPRIORIZACINSIMPLE Figura8 criterios total opciones
b) Planificacindelaimplantacindelassoluciones Una planificacin cuidadosa de cmo implantar las soluciones, es fundamental para conseguir el mayor impacto de dicha solucin. Para ello, debemos tener en cuenta los siguientes aspectos: Deben estar claros, dentro del equipo, los objetivos que se desean alcanzar y su justificacin. Cadaactividadquesevayaarealizardebeestardefinida. Sedebenasignarresponsablesparacadaactividad. Sedebenprogramareneltiempolasactividades. Comoayudaparaestaactividad,estilelempleodeunahojadeplanificacinsimilaralaque serepresentaenlafigura8,dondeseespecifican: Qutareassedebenrealizar Quinesresponsablederealizarlas. Cundosedebenrealizar. Dndesedebenrealizar. Cmosedebenrealizar. Figura8 Qutenemosque Cmosehace Quinlo Cuandose Comentarios hacer hace hace Asmismo,estilrealizarunanlisisdelasayudasquenecesitamos,ydelasposiblesbarreras quesepuedenpresentaralimplantarlassoluciones. FASE5.ANLISISDELOSRESULTADOS El objetivo de esta fase es comprobar que se ha reducido el problema y sus causas races, y quelametademejorasehanconseguido.
Paraelloserealizanlassiguientesacciones: ConfirmacindelImpactodelasaccionesmediantelamedidadelindicadorelegido. Compararelproblemaantesydespusdeimplantarlasolucin. Implantarnuevasmedidassilosresultadosnosonlosdeseados. FASE6.NORMALIZACINDELPROCESO El objetivo de esta fase es la modificacin de los procedimientos, de acuerdo con la informacinobtenidadelafaseanterior,conlafinalidaddeprevenirqueocurraelproblema. Lasactividadesallevaracaboson: Asegurarqueseimplantanlasmodificacionesenelproceso. Formaralpersonalenlasnuevastareas. Establecerunplandecontrolparamonitorizar,queelprocesosellevaacabosegnlo planificado. FASE7.NUEVAAPLICACINDELCICLODEMEJORA El objetivo de esta fase es la de revisar todo el proyecto para evaluar su efectividad y las lecciones aprendidas, y considerar la necesidad de mejorar este proceso, o de dedicar los esfuerzosalaresolucindeotrosproblemas.
ANEXO2METODOLOGIA:HERRAMIENTASPARAELCONTROLDELA CALIDAD
1.TCNICASPARALATOMADEDECISIONESENGRUPO
1.1TORMENTADEIDEAS
Es una tcnica de grupo que permite generar, clarificar y evaluar un nmero considerable de ideas. El objetivo es generar el mayor nmero posible de ideas con participacin de todos los miembrosdelgrupo. 1.REGLASBSICAS ExpresarTODAideaquesurjaaunquenoparezcalamejor. ExponerUNAsolaideacadavez. APROVECHARlasideasyaexpuestasparagenerarnuevasideas. CuandohablaunapersonadelgrupolosdemsESCUCHAN. NoDISCUTIRdurantelaexposicindeideas.EsovieneDESPUS. ESCRIBIR TODAS las ideas conforme se van exponiendo, en un lugar visible para todo el grupo. 2.DESARROLLODELASESINDETORMENTADEIDEAS Antesdeiniciarlasesinellderdelequipodebe: Escribireltemaopreguntadelasesinenlugarvisible. Repasarloescritoyclarificarcualquierduda. Exponerlas"reglasdeljuego". Dar12minutosdesilencioparareflexionarsobreeltema. Lasesinsepuederealizardedosmaneras: Estructurada: cada miembro del grupo da o una idea o se abstiene de darla cuando le llega el turnoenrondassucesivas.Facilitalaparticipacin. Noestructurada:Losmiembrosdelgrupoexponensusideassegnsurgen.Selograunambiente msrelajadoperopuedellegaraestardominadaporunnmeroreducidodemiembros. Enlosdoscasossedebeestablecertresfases:
1fasedegeneracindeideas Cadamiembrodelgrupoexponesuidea Un miembro del grupo transcribe en sitio visible, y en forma de listado numerado, las ideas que se van generando, utilizando siempre las mismas palabras empleadas para expresarlaidea.Cuandonoseafactible,debepedirconformidadaldueodelaidea. Estafasenodebedurarmsde10a15minutos. 2fasedeclarificacin Elgruporepasalalistadeideas,eliminaduplicacionesypideclarificacin,ensucaso. Lostemsdellistadoseclasificanentrescategorasdeacuerdoconelmbitoimplicado: T:eltemysusolucindependentotalmentedelgrupo. P:dependenciaparcialdelgrupo. F:fueradelcontroldelgrupo. 3fasedeevaluacin Setratadereducirlalistadeideasobtenidasaunnmero,conelacuerdodetodoslosmiembros delgrupo. Para ello se utiliza la tcnica del Voto Mltiple, en la cual se van eliminando los tems que no alcancenun nmero devotosconsideradocomo mnimopor el grupo ( engrupos<5 personas,1 2votos;engruposentre6y15personas,3votosypordebajo). Para realizar la seleccin se pide a los miembros que elijan varios tems de los que consideren ms adecuados, hasta un mximo del tercio del total de tems listados. La seleccin se efecta individualmenteporcadamiembrodelgrupo,escribiendolosnmerosqueidentificanlostems elegidos. Lavotacinserepitehastaquelalistasereduzcaa35temsfinales.Nuncareducirlalistaaun solotem.
1.2TCNICADELGRUPONOMINAL
Es una tcnica de dinmica de grupo muy estructurada con mnima interaccin. Es una tcnica eficaz para tomar decisionesde grupo encuestionesconflictivas, cuando no se consigue resolver una situacin de desacuerdo y cuando se quiere una respuesta, sin sesgo y representativa, de todoslosmiembrosdediferentesgruposaunapreguntaconcreta. La sesin se desarrolla en seis etapas, y antes de iniciar cada una de ellas el lder explica el objetivo,elcontenidoyelmtodo.
1Planteamientodelapregunta: La pregunta se escribe en un sitio visible de la sala y en la cabecera de una hoja que se reparteentrelosasistentes. Se lee la pregunta en voz alta y se pide a los miembros del grupo que durante los prximoscincominutosescribasusideasindependientementeydeformaconcisa. Lasrespuestasalasexplicacionesquesesoliciten,debenlimitarsealprocesoencuestin. 2Generacinsilenciosadeideasporescrito: Ellderinicialageneracinsilenciosadeideas. Elldermantieneelcomportamientoadecuadodelgrupodandoejemployreprendiendo aquienesinterrumpanelsilencio. 3Trascripcindelasideas: Elldersolicita,transcribeynumeradeformavisiblelasideasdelosmiembrosdelgrupo, secuencialmenteyalolargodevariasrondas. 4Discusinsecuencialdelasideas: El lder lee las preguntas por orden, y en cada una de ellas da ocasin para su discusin y/oclarificacin. Seeliminanlasideasduplicadas. 5Votacinparapriorizacindelasideas. Cadamiembrodelgrupoeligelascincoideasdelalistaqueconsideremssignificativas, y las escribe, cada una de ellas, en una ficha de cartulina poniendo el nmero correspondienteenlaesquinasuperiorizquierda. Una vez escritas las cinco fichas, stas se ponen extendidas boca arriba y cada individuo elige aqulla que considere ms importante, poniendo un nmero 5 en la esquina inferiorderecha,subrayndolotresveces;luegoponeesafichabocaabajo. Entrelascuatrorestanteseligelaqueconsideremenosimportante,poniendounnmero 1enlacorrespondienteesquinayprocedecmoconlafichaanterior. Seeligeahoralamsimportantedelastresfichasrestantesysemarcaconun4. Delasdosquequedanseeligelamenosimportanteysemarcaconun2. Laltimafichaquequedasemarcaconun3. El lder recoge todas las fichas y, despus de mezclarlas, va apuntando los nmeros de priorizacindecadaunadelasfichasenlacorrespondienteideasegnsunumeracin. Aquellas ideas con mayor discrepancia en los nmeros de priorizacin, se plantean para discusin. Finalmente se suman los nmeros de priorizacin de cada una de las ideas para obtener lapriorizacinfinalquesesometealaaprobacindelgrupo. 63 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
2.DIAGRAMADECAUSAEFECTO
1. INTRODUCCIN El diagrama de causaefecto es una tcnica grfica que lista y organiza un conjunto de causas potenciales que pueden contribuir o ser el origen de un problema previamente definido. Esta tcnicafuedescritaporIshikawayselaconocecomoeldiagramadela"espinadepescado",dado que cuando est terminado se asemeja al esqueleto de un pez: una espina central y espinas colaterales. Para comprender la organizacin de un diagrama causaefecto discutamos la siguiente situacin. Si estamos analizando un proceso o una actividad, la calidad del resultado final va a depender de lossiguienteselementosdelaactividadoproceso: Laspersonas:capacidades,habilidades,comprensindeloquetienequerealizar ycmolorealiza. Los materiales: nivel de cumplimiento de las especificaciones, existencia cundo senecesita,etc. Losequipos:calidaddelamaquinaraparatransformarlosmaterialesyquestos cumplanlasespecificaciones,mantenimiento,ajusteocalibracin,etc. Lainstalacin:elentornodondeserealizalaactividad. Losprocedimientos:elcmodeberealizarselaactividad. Lagestin:laformaenqueesgestionadoelprocesoolaactividad. En el caso de que sean varias las personas que participan, debemos incluir adems la integracin y la comunicacin entre los participantes. As mismo, en una actividad docente es posible que se necesite considerar al estudiante y su variabilidad como elemento importante para el resultado final. Todos los anteriores elementos van a contribuir al resultado final de la actividad o del proceso. Por ello, podemos decir que dichas categoras son las posibles causas de un problema en el procesooactividad.Alproblema,oresultadoseledenomina"efecto". 1.1 Utilidaddeldiagramacausaefecto Estediagramasepuedeutilizarpara: 9 Estructurarsesionesdetormentadeideas. 9 Organizarcausasymostrarlasrelacionesentreellas. 9 Visualizarlaexistenciadecausasrepetidas. 9 Descubrircausasdevariacinespecialesycomunes. 9 Ayudaparaencontrarlacausaocausasracesquegeneranelproblema,osu efecto. 64 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Comobeneficiosquesepuedenconseguir coneluso deestatcnicatenemos: Representa,deformagrfica,lasrelacionesexistentesentreunproblemaylascausasque 2. FASE: Dibujar espina central posiblementeloproducen. Ayudaragenerarnuevasideasdeunaformaordenada. 2. TIPOSDEDIAGRAMADECAUSAEFECTO Insatisfaccin con la Existendostiposdediagramacausaefecto: comida de la 1) El ms general es aquel que se utiliza para identificar las causas que son el origen de un cafetera problema(efecto),ydenominadodiagramadecausaefectodedispersin. 2) Elotrotipoeseldiagramacausaefectodeunproceso,enelqueserepresentaparacada actividad principal un diagrama causa efecto, de manera que el proceso puede ser representadoporunasecuenciadediagramasdecausaefecto. 3. CONSTRUCCINDEUNDIAGRAMADECAUSAEFECTO Para construir el diagrama se comienza con la realizacin de una tormenta de ideas entre los componentesdelgrupocreadoparalaresolucindeunproblemaconcreto. Paralaconstruccindeldiagrama,sepuedenseguirdosmtodos: a) Si existe suficiente informacin sobre el problema, se puede comenzar el diagrama definiendo las categoras principales y utilizar la tormenta de ideas para completar el diagrama. b) Si no se est seguro sobre las categoras que se van a utilizar, se comenzar listando las ideasy,apartirdeaqu,identificandolascategorasendondeseintegranlasideas. 3.1. Primerafase:definirelproblema El problema es el "efecto" del diagrama causaefecto. Todos los componentes del grupo deben entender el problema de la misma forma. El problema o "efecto" se dispone dentro de un recuadroenladoderechodeunahojadepapel. 3.2. Segundafase:dibujarlaespinacentraldeldiagrama Paraellodibujarunaflechaquecomienceenelladoizquierdodelahojadepapelyterminesobre elrecuadroendondeestidentificadoelproblema. 3.3. Tercerafase:aadirlascausasprincipalesocategoras Paralamayoradelassituaciones,lascategorasprincipalessuelenserlasquehansidodiscutidas alcomienzodeestetema: Personas. Materiales. Equipos. 65 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Entorno. Procedimientosomtodos. Otrasposiblescausaspuedenserdependiendodelaentidaddelproblema: Expectativasdelcliente. Presupuesto. Causasexternasalproceso. Gestindelproceso. Regulacionesnormativas. Una vez definidas las causas principales o categoras, se dibujan en el diagrama. Para su representacinsesueleseguirunorden.Lascategorasdecausasmsimportantes,secolocanen laporcinsuperiorymscercanaalrecuadrodelefecto.Lasegundaenimportancia,secolocaen laporcininferior,yassucesivamente. 3.4. Fasecuarta:aadirlascausassecundariasdentrodecadacategoraprincipal Mediante la tormenta de ideas, el grupo lista todas las posibles causas que pueden ser el origen delproblema.Paraellocadaparticipantedebepreguntarse:unayotravez: 9 Porquseproduceeseefecto? 9 Cuandoestosucedecualeslacausa? 9 Porquexisteunavariabilidaden.) Esteprocesofinalizacuandoelgrupoyanopuedeidentificarmscausas.Cadacausaidentificada puedeserasuvezefectoparaotrascausas(causasterciarias). Las causas secundarias y terciarias, se disponen dentro de cada categora como se muestra en la figura.
Figura1

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DIAGRAMA DIAGRAMA CAUSA CAU -EFECTO -EFECT
4. 4. FASE: FASE: Identificar Identificar categoras categoras secundarias secundarias 4. FASE: Identificar categoras secundarias
3 3 3
1 1 1 Insatisfaccin Insatisfaccin Insatisfaccin con con conla la la comida lala comida comidade de de la cafetera cafetera cafetera
Causaprimaria Causa primaria
Causassecundarias Causas secundarias
4 4 4
2 2 2
3.5. Fasequinta:identificarlascausasmsprobablesdelefecto Cuando el grupo ya no puede identificar ms causas, la tormenta de ideas finaliza y el grupo se centraenbuscarlacausaocausasrazdelproblema. Para poder encontrar la causa, o causas races, debemos disponer de datos que nos permitan inferir la relacin entre las causas y el efecto. Cuando esto no ocurre, el grupo debe mediante consenso,opormediodevotaciones,identificarlaimportanciadecadacausa. Comoreglageneral,estafasecomprendelarealizacindelassiguientestareas: a) Priorizar, entre las posibles causas races, aquellas que tengan la mayor probabilidad de causar el efecto o problema, evaluando la accin de cada una de estas causas frente al problema. b) Determinar qu datos deben ser recogidos para identificar la causa potencial como una causaraz. c) Analizar los datos mediante anlisis de correlacin, o bien empleando un diagrama de dispersin. En donde se vare el valor de la causa y se compruebe si se modifica el problema. d) Si el resultado es positivo, entonces ya disponemos de una causa raz, si el resultado es negativo,buscaremosotraposiblecausaraz. Una vez identificada la causa o causas races, estas se sealan con un crculo y se establecen acciones para prevenir en un futuro el efecto de dicha causa. En el supuesto de que dichas accione no modifiquen el efecto en la intensidad esperada, deberemos repetir el proceso de identificacindecausasraces. 3.6. Interpretacindeldiagramadecausaefecto Cuandosehanidentificadolascausasracesposibles,sedebeexaminarcadacausapara: determinar lo que sabemos acerca de dicha causa, y si lo que sabemos se basa en datosohechos,oenmerasconjeturas. determinarloquenoconocemossobredichacausaycmopodemosinformarnos. determinarsidebemosverificarlacausayobtenerdatosadicionales. Dentro de las tcnicas para resolucin de problemas, o para ser empleados en los proyectos de mejora,eldiagramadecausaefectosesueleutilizarconjuntamenteconotrastcnicas:diagrama dePareto,mtodosdepriorizacin,obtencindedatos,etc.

3.DIAGRAMADEPARETO
1. INTRODUCCIN El Diagrama de Pareto es un diagrama de barras que se utiliza para visualizar la distribucin absoluta y relativa de los tipos de errores, problemas, causas de problemas, costes, etc. La finalidad de este diagrama es el separar los aspectos significativos de un problema de aquellos quesontriviales. Estatcnicasebasaenelprincipiodequeelmayorimpactosobreunproblema,sedebesiempre a unas pocas causas. El principio de Pareto utiliza la regla 20/80, el 20% de las causas genera el 80%delimpactosobreelproblema.Aeste20%decausasJuranlasdenominalas"pocasvitales". Su utilizacin suele acompaar al diagrama de causaefecto para identificar las causas que son vitalesparalamodificacindelefecto. EldiagramadeParetopermitealgrupocreadoresolverproblemasomejorarunprocesoal: Enfocarsutrabajosobrelascausasquetienenunmayorimpacto. Visualizar, de forma rpida, la importancia relativa de problemas y escoger el de mayor impactoparalaorganizacin. Determinarelefectodesolucionesimplantadas. 2. CONSTRUCCIN LasfasesenlaconstruccindeundiagramadeParetosonlassiguientes: 2.1 Definirelproblemadelquedeseamostenerunmayorconocimiento. 2.2 Elegirlascausasoproblemasquedeberamosverificar,ocompararmedianteunasesin detormentadeideas,omediantedatosexistentes. 2.3 Elegir la unidad ms apropiada de medida. Entre ellas podemos seleccionar: coste, frecuencia,etc. 2.4 Determinar la duracin del estudio. Este tiempo debe estar relacionado con la duracin del proceso que se va a analizar, y las posibles variaciones en el resultado dependiendo delapoca(mesesdeverano,turnos,etc.). 2.5 Obtencindedatosparacadacategoradeproblemaodecausas. 2.6 Construirunamatriz,disponiendoen: Filas:lostiposdecategoras. Columnas:lafrecuencia,porcentajeconrespectoaltotalyelporcentajeacumulado. 68 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
Figura2.Matriz
CATEGORAS Frecuencia %deltotal %acumulado
TOTALES 2.7 Listarlascategorasenelejedeabcisas(horizontal)ylasfrecuenciasocosteenelvertical (ordenada). 2.8 Dibujar una barra para cada categora, de forma que su altura sea proporcional a la frecuencia o coste. Dichas barras se disponen de forma que la de ms altura se coloque en la posicin ms extrema del lado izquierdo, las dems barras se colocan en orden descendente.
Figura3.DiagramadePareto

Eje Y1: frecuencia absoluta, coste, etc
EJE Y1
Eje Y2: Porcentaje acumulado 100.0

EJE Y2
0,0 1 2 3 4 5 EJE X 6 7 otras categoras
2.9
Interpretar el diagrama. En general la barra ms alta nos indica la categora que ms contribuye al problema. Sin embargo, debemos analizar la certeza de dicha suposicin, dado que la causa ms frecuente, a veces, no es la ms importante. Para ello debe 69 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
analizarseeldiagramateniendoencuentaelimpactodecadacategorasobreelsistema, einclusovolverarealizarelgrficobajootrasperspectivas. ApartirdelosdatosdelatablaseconstruyelaGrficadePareto EJEMPLO
DIAGRAMA DE PARETO
RAZONES DE ABANDONO DE LOS ESTUDIANTES
VALORES POBRE RENDIMIENTO ACADMICO GRADO DE DIFICULTAD DE LA TITULACIN NO LE GUSTA LA TITULACIN MOTIVOS ECONMICOS TRATO DEL PROFESORADO OTROS 800 200 50 30 20 15
PORCENTA %ACUMULA 71,7488789 17,9372197 4,48430493 2,69058296 1,79372197 1,34529148 71,7488789 89,6860987 94,1704036 96,8609865 98,6547085 100
TOTAL
1115
900 800
DIAGRAMA DE PARETO RAZONES DE ABANDONO
120
N DE OCURRENCIAS
100
700 600 500 400 300 200 20 100 0

R AD O O FE SO O TR O S
80
60
40
CATEGORIAS
TR
AT O
D EL
PR
% ACUMULADO
4.DIAGRAMADEFLUJO
1)
INTRODUCCIN
Para la planificacin, ejecucin y mejora de los procesos, siempre se precisa el registro de las actividades,lastareas,lasetapasylastomasdedecisionesqueserealizan.Comoinstrumento paraelapoyodeesteanlisis,seutilizaeldiagramadeflujo. Eldiagramadeflujoesuntipoespecialdediagrama,quenospermiterepresentarlasecuencia deetapas,actividades,otareasdeunproceso,desdequeesteseiniciahastaquesefinaliza. Este tipo de diagrama nos ayuda a conocer el flujo de informacin, documentos, materiales, equipos,personas,ounidadesqueparticipanenelproceso. 1.1) Utilidaddeldiagramadeflujo Elpropsitobsicodeldiagramadeflujoeselderepresentarelsistemaquesedeseaanalizar, ejecutaromejorar.Porello,seempleacuandodeseamos: Sealarcmoestnrelacionadaslasdiferentesactividadesotareasdeunproceso. Ayuda para trazar las necesidades y el momento de incorporacin de la informacin, materiales,equipos,personas,coordinacin,etc. Analizar la fsica del proceso: puntos de retraso, ciclos reiterativos, cuellos de botella, etc. Definir los puntos crticos donde es necesario establecer medidas y actividades de control. Proporcionar a los participantes una imagen global del proceso y que comprendan la importanciadesupapel. Coordinaralosdiferentesparticipantesenelproceso. Documentarelproceso. Comoayudaimprescindibleparalamejoradelproceso. Dependiendo de las necesidades, el detalle con que se representan las actividades en el diagrama de flujo va a variar. Como regla general, se recomienda que se comience con un diagrama simple, en donde slo se representen las grandes etapas del proceso sin puntos de decisiny,apartirdeaqu,irdetallandoconmayorprofundidadcadaetapa. 1.2) Smbolosmsempleadosparadibujarundiagramadeflujo Para la construccin de un diagrama de flujo debemos conocer algunos de los smbolos ms usuales que se representan en la siguiente figura, y que han sido tomadas de la ISO1028 (Procesosdeinformacin:smbolosparadiagramadeflujo).
Smbolosbsicosutilizadosenlosdiagramasdeflujo COMIENZO
ACTIVIDAD
DECISIN
DOCUMENTO
CONECTOR FUERADE PGINA
MULTIDOCUMENTO
CONECTOR
TERMINADOR
DIAGRAMADEFLUJODEUNPROCESO
2)
En este tipo de diagrama se representan las etapas principales en que podemos descomponer unproceso.Adiferenciadelmapadelproceso,aqunorepresentamoslasrelacionesentrelas personas que participan en el mismo. Es, por tanto, la forma ms simple de documentar un proceso. Lasetapasnecesariasparalaconstruccindeundiagramadeestetiposonlassiguientes: 1) Definicindeloslmitesdelproceso:inicioyfin. 2) Identificacindelasetapasprincipalesdelproceso. 3) Representareldiagramadeflujo. 4) Determinarladuracindecadaetapayeltiempodeciclototal. 5) Determinarnecesidadespararealizarcadaetapa. 6) Asignarobjetivosacadaetapaeindicadores:coste,volumen,tiempo,calidad,etc. 7) Anlisisyverificacindeldiagrama. Para la realizacin del diagrama es absolutamente imprescindible la participacin de las personasquerealizanlasactividades.
5.LASHOJASDETOMADEDATOS

1.CONCEPTOSBSICOS
1.1 Quesunamedida? Medir es el acto de determinar si un objeto posee una caracterstica, o cuantificar dicha caracterstica, utilizando algn tipo de instrumento para medir. Las medidas son la base sobre la quesefundamentalagestindelosprocesosylagestindelaorganizacincomounsistema. Losatributosquedebencumplirunaunidaddemedidasonlossiguientes: Una definicin clara y precisa, que permita una interpretacin uniforme y su comprensin. Quepermitaunabuenabasesobrelaquerealizarprocesosdedecisin. Quesuaplicacintengaunarelacincoste/beneficiopositiva. Queseacompatibleconlossensoresdemedicin. Queseafiable,estoesquesepuedademostrarsureproducibilidad. Queseavlida,quemidaloquedeseamosysinambigedadesensuinterpretacin. Que sea relevante en el sentido de que mida los aspectos ms importantes o clave del funcionamiento. Que nos permita establecer acciones de mejora y realizar comparaciones de forma consistente. Quetengacapacidaddediscriminacin,quepuedaidentificarvariacionesdeunamanera precisa. 1.2 Quesunsensor? Es la persona, mtodo, o instrumento para realizar las mediciones. En el sector de servicios, en general, el sensor est constituido por la persona que realiza las medidas y el instrumento o mtodo que emplea para su obtencin. Por ejemplo, la aplicacin de un cuestionario para medir la sintomatologa de un enfermo. En este caso tenemos la persona que aplica el cuestionario y el propio cuestionario. Como atributos de un buen sensor tendremos los mismos que para las medidas,alqueseaadenlosdelinstrumentoomtodoparaobtenerlasmedidas.Enesteltimo casosonfundamentaleslafacilidaddeusoysucerteza. El hecho de que una persona participe en este proceso de medir, nos determina que puedan aparecer diversos problemas que nos van a determinar la fiabilidad y certeza de la medida. Estos problemasson: Lasfalsasinterpretaciones. Laexistenciadeerroresinadvertidos. Lafaltadecapacidadtcnica. Laproduccindeerroresdeformaconsciente. Laaparicindesesgos. Todo ello determina que sea necesario establecer un programa para asegurar la calidad del sensor.Estosehacemediantelassiguientesacciones. 73 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
9 Definicinclaradelprocedimientodemedicin. 9 Formacindelaspersonasquevanaparticiparenelprocesodemedicin. 9 Diseo de un programa de auditoras que nos permita verificar que el proceso de medicin se mantiene dentro de los niveles de calidad establecidos. 1.3 Tiposdedatos Losdatosquepodemosobtenerdelfuncionamientodeunproceso,sediferencianendosgrandes tipos. 1) Medidas que pueden ser cuantificables, y que son expresadas de acuerdo con el sistema internacional de unidades (longitud, tiempo, peso, presin, volumen, etc.). A los datos queseobtienenyquecumplenestascaractersticas,selesdenomina"datosvariables". 2) Cantidades que pueden ser contadas. En este caso no disponemos de una medida cuantificable asociada a una determinada caracterstica de la calidad. Ejemplo: un empleado est ausente o no est ausente de su puesto de trabajo. Por tanto, la caractersticaesclasificadaanteunaregladedecisindes/no;estoes:posee/noposee, cumple / no cumple un criterio o un conjunto de criterios. A estos tipos de datos se les denomina"atributos".Comoejemplostenemos:fallos,errores,quejas,absentismos,etc. 1.5 Fuentesdedatos Cuando estamos intentando analizar, o controlar, o mejorar productos o procesos, nosotros obtenemos tipos diferentes de datos dependiendo de la entidad del problema que estamos investigando.Estosdatospuedenprovenirdediferentesfuentes: 9 materialesqueseutilizan. 9 procesos(actividades)queserealizan. 9 procedimientosypersonasquerealizandichosprocedimientos. 9 mquinasoequiposqueseutilizan. 9 sistemasdemedicinqueutilizamos. 9 entornodondeserealizanlasactividades. Como podemos observar, las anteriores reas son similares a las categoras principales que se empleaneneldiagramadecausaefecto. En general, despus de realizar un diagrama de causaefecto se debe disponer de datos para comprobarelimpactodecadacausaenelefectofinal.
2.
ELPROCESODEOBTENCINDEDATOS
Para desarrollar un buen sistema de obtencin de datos es til responder a las siguientes preguntas: a) Para qu deseamos recoger los datos? Esto es, razonar o justificar la toma de datos y quvamosahacerconellosunavezobtenidos. b) Qu datos deberamos obtener? Esta pregunta hace referencia al tipo de datos que deseamosobtener:variablesoatributos. 74 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin
c) d) e) f)
Dequprocesoyenqupuntodelprocesodebemosobtenerlosdatos? Qutipodeinstrumentodemedidavamosaemplear? Cundo,conqufrecuenciaydurantecuntotiempovamosarecogerlosdatos? Quinoquinesvanaserlosresponsablesdeobtenerlosdatos?Dependiendodequin sea la persona, deberemos identificar las necesidades de formacin, las necesidades de apoyo,etc. g) Quformatoeselmsadecuadoparalarecogidadelosdatos?
3.
TIPOSDEFORMATOSPARALARECOGIDADEDATOS
El diseo de la hoja de recogida de datos es una de las tareas ms crticas en un sistema de obtencin de datos, aunque existen, al menos, 4 formatos generales de hojas de toma de datos. Sinembargo,elgrupodetrabajodebepersonalizareldiseoquemsseadaptealasnecesidades delprocesoqueestanalizando. Todos los formatos de toma de datos deben cumplir una serie de requisitos de carcter general, entrelosqueseincluyenlossiguientes: Ttulo: expresando claramente el proceso, procedimiento, servicio o producto que estsiendomedido. Datos deidentificacin: dejar espacios para identificar elproductooservicioa medir, lafecha,ellugardondesetomanlosdatos,etc. Descripcinbrevedecmoutilizarlahojaderecogida. Definicindelascabecerasdelasfilasycolumnas. Dejarespaciosadecuadosparaelregistrodelosdatos. Definirlasunidadesdemedidaquesevanautilizar. Dejarespaciosparapodertotalizarlosdatosdefilasycolumnas. Losformatosdehojadeobtencindedatosmsgeneralessonlossiguientes: 3.1 Hojadechequeo. Se emplea para recoger la presencia de atributos o caractersticas de un producto o servicio, la localizacin,larealizacinonodeunaactividad,etc. Seutiliza,deformageneral,paraverificarlapresenciadedefectosoerrores. Dentrodeesteformato,podemosdiferenciardostipos: La lista de verificacin o chequeo, en ella, colocamos en las filas los diferentes atributos o caractersticasquesedebencumpliry,enlascolumnas,sisecumple,nosecumpleobiensinose aplica. Lahojadechequeodetems.Enestecasosecuentaelnmerodevecesqueunatributonose presentaosepresenta.
HOJA DE VERIFICACIN DE DEFECTOS Fecha ___________ Hora _____ Auditor_____________ Servicio/producto ____________ N . _____
Tipo defecto Aparicin
N Total
3.2 Latabladedatos. Se utiliza para recoger datos cuantitativos. Se disean para recoger todas las observaciones de formarpida.
TABLA DE DATOS Servicio/Unidad _____________ Observador _______________ Caractersticas de los datos___________________________ Fecha Hora Valores
Comentarios
3.3Lahojadetomadedatospictricos. Conestahojanosotrosrecogemoslalocalizacinfsicadeunacaracterstica. 3.3 Lahojaderecogidadedatosenformadehistograma. Para su construccin se necesita un papel cuadriculado colocndose en abcisas los posibles valores de la medida y, en ordenadas, se marcan con cruces la ocurrencia de cada valor de la abcisa.Unavezconstruidoseasemejaaunhistograma.
LAESTRATIFICACINDELOSDATOS
La estratificacin es el proceso de desagregar un conjunto de datos en varios subconjuntos relativamentehomogneosllamadoscapasoestratos,mediantelaaplicacindeunaseriede criterios de clasificacin. Por ejemplo, la poblacin de usuarios que acuden a una biblioteca puedenser diferenciados en estudiantesyprofesores;asuvez, losestudiantes ylos profesores puedenserdesagregadosendiversosestratosporserviciosalosqueacuden,etc. La base de la estratificacin de datos se sustenta en que en la obtencin de datos, y en su posterior anlisis, pueden existir diversos factores que nos permitan obtener una visin ms precisadelarealidad. Entreloscriteriosdeestratificacinmsempleadosestn,entreotros: Eltiempo(meses,semanas,da,horario). Losturnosdetrabajo. Losdiferentesprofesionales. Losservicios,ounidades. Laedad. Elsexo. Losnivelesdecultura. Elcursoenqueseestmatriculado. El proceso de estratificacin de datos es importante, porque a veces nos permite sealar el problema que estamos buscando. Por ejemplo, en una encuesta de satisfaccin, en la que encontramosunresultadoque,anuestrojuicio,esbajo,sepuededeberamltiplesfactores.Son estosfactoreslosquedebenserintuidospreviamente,parapoderconocerdnderesidelacausa deinsatisfaccin.Porello,enlasencuestassedisponenlasdenominadasvariablesdecontrolode clasificacin, las cuales son los criterios que nos sirven para estratificar la poblacin a la que se dirigelaencuesta.
BIBLIOGRAFA
Amorrazarain,M,(1999):Lagestinporprocesos.EditorialMondragnCorporacin Corporativa,Espaa. AssociationofResearchLibraries.ARLNewMeasuresInitiative. <http://www.arl.org/stats/newmeas/newmeas.html>,2000. Harrington,H.James;ErikK.C.Esseling;H.vanNimwegen(1997):BusinessProcess ImprovementWorkbook:Documentation,Analysis,Design,andManagementof BusinessProcessImprovement.ColaboradorErikK.C.Esseling,H.vanNimwegen, McGrawHillProfessional Hoyle,David;JohnThompson(2002):Delaseguramientoalagestindelacalidad:el enfoquebasadoenprocesos.Madrid,AENOR. Minor;Arce.Gestinbasadaenprocesos, grupoKaisen.com/sig/Gestion_basada_procesos. MSC.Darkys;E.LujanGarca.(2008):Elpapeldelosequiposdetrabajosenlagestin porprocesos,segnelcontextodeladireccinestratgica.Aplicacinenempresasen perfeccionamiento.http://www.gestiopolis.com.
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UNIDADDIDCTICA:3 LAGESTINDELOSPROCESOS

La organizacin orientada a los procesos

UnidadDidctica3 Losprocesoscomoactividadde valorenlaOrganizacin

Conocerlaorganizacincomounconjuntodeprocesos. Conocerelenfoquealosprocesos. Aprenderloselementosqueconformanlosprocesos. Conocerlametodologadelagestindelosprocesos.

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8. Desarrollo y gestin de RRHH 9.

6.2. Desarrollo de habilidades de los RRHH

6.3. Prestacin del servicio al cliente

6.4. Aseguramiento de la calidad del servicio

ORGANIZACIN ENTRADAS SALIDAS

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unidad deflujo actividad

PRODUCTO : Conjuntodesalidasdeunproceso Atributosdelproducto: coste

Inicio del periodo de matriculacin

Hay formulario de admisin informatizado?

Obtener formulario antiguo

Recoger informacin del alumno

S Cumplimentar el formulario de adminsin

Cumple condiciones de acceso?

Incluir en lista de no admitidos

Remitir carta al alumno

S Elaborar y publicar la lista de admitidos

Hay reclamaciones o bajas?

Elaborar las listas definitivas

Remitir resolucin a implicados

EL MDICO COMPLETA EL FORMULARIO INFORMTICO

LLAMAR AL SERVICIO DE ORIGEN PARA COMPLETAR

ENTREGAR EL FORMULARIO A LA ENFERMERA

CLASIFICACINDELOSPROCESOSDELMAPA Procesosdeestrategia:definenyponenenprctica lapolticayestrategiadelaorganizacin Procesosoperativos:aquelloscuyoresultadose entreganalclienteexterno. Procesosdeapoyo:dansoportealosdosgruposde procesosanteriores.

MAPADEPROCESOS (QU,QUIN,DNDE,CMO) QU DNDE

Sedebeestablecerdndeempiezaydndeacabaelmbitodeinfluenciadelproceso. HayqueIdentificar: Inicioyfinelproceso Lasentradas(porejemplo,elresultadodeunprocesoanterior) Losproveedores(personasqueproveenelservicio) Lassalidas(productofinal,serviciorealizado) Losclientes(internosyexternos)

Laorganizacindispondrdeunasistemticapermanenteparaeltratamientodelas quejasdelosusuariosydesugerenciasdecualquierpersonainteresada. 5.1.1.Tratamientodelasquejasysugerencias VaseelDiagramadeprocedimientoenlapginasiguiente

LAGESTINDEUNAORGANIZACINBASADAENLOSPROCESOS: Elrediseodeprocesosenunaorganizacindeservicios. Lareingenieradeprocesos.

REINGENIERA DE PROCESOS (NUEVO DISEO DE PROCESO O INNOVACIN DE PROCESOS)

2. LARESOLUCINDEPROBLEMAS 2.1 Quesunproblema?

Desviacin positiva NO PROBLEMA

Desviacin negativa PROBLEMA

Desempeo actual Nuevo nivel

Laexistenciadejuiciosdevalorsobrelasrazonesointencionesdeotros miembros. Ignorarlasopinionesdeotrosmiembros. Lapresenciadeenemistadesencubiertas. Lasdispersionesintencionadas,ono,sobreundeterminadotema.

1.1Identificacindeposiblesreasdemejora - Identificaraquellosprocesosque presentendebilidadesclarasmediante:

- Trazarlarelacinexistenteentre lasdebilidadesyposiblesenfermedades delosprocesos

Unavezidentificadasestasreasdeposiblemejora,seseleccionaunnicotemasobreelque actuaraplicandolamatrizdeseleccindetemasyutilizandocomocriteriosdeseleccinentre otros,lossiguientes: 55 AliciaAriasCoello.FacultaddeCienciasdelaDocumentacin

DIAGRAMA CAUSA EFECTO DIAGRAMA DIAGRAMA CAUSA CAU -EFECTO -EFECT

Causassecundarias Causas secundarias

Eje Y2: Porcentaje acumulado 100.0

0,0 1 2 3 4 5 EJE X 6 7 otras categoras

analizarseeldiagramateniendoencuentaelimpactodecadacategorasobreelsistema, einclusovolverarealizarelgrficobajootrasperspectivas. ApartirdelosdatosdelatablaseconstruyelaGrficadePareto EJEMPLO

DIAGRAMA DE PARETO RAZONES DE ABANDONO

700 600 500 400 300 200 20 100 0

Tipo defecto Aparicin

Trischler,W.E.(1998):Mejoradelvaloraadidoenlosprocesos.EdicionesGestin 2000S.A.,Barcelona. UNEENISO9001:2000(2000).SistemasdegestindelaCalidad.Fundamentosy vocabulario.Versinenespaol.AENOR.

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