AVALIAO DO DESEMPENHO HUMANO

Apresentao

Patricia Cristina Silvestri Administrao de Empresas Especialista em: Gesto Empresarial; Gesto Ambiental; Didticas e Docncia do Ensino Superior; MBA Gesto Estratgica de Negcios Proeja (Programa Ensino Jovem e Adulto)
pc.silvestri@hotmail.com

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GESTO DE PESSOAS
Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Preliminares
. As organizaes necessitam de sistemticas de avaliao capazes de acompanhar o crescimento das pessoas que nela exercem suas atribuies; . A questo : de que forma possvel obter um acompanhamento eficiente ao mesmo tempo integrado com os propsitos da organizao como um todo?

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Preliminares
. O essencial a maneira com que as pessoas do andamento as suas atribuies; e . O desempenho ser mensurado a partir dessas exigncias.

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Definies e conceitos
. Avaliar: medir, mensurar;

. Desempenho: conjunto de entregas e resultados de determinada pessoa para a empresa ou negcio (DUTRA, 2002); e

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Definies e conceitos
Avaliao de desempenho: implica na identificao, mensurao e administrao do desempenho humano nas organizaes
(GMEZ-MEJA, BALKIN e CARDY, 1995).

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Definies e conceitos
-Identificao: ao notar as conseqncias das atividades, a empresa estar apta a remanejar pessoas de acordo com a definio de desempenho exigida para satisfazer as suas necessidades; - Mensurao: elemento central, tem por objetivo principal a busca pela determinao de como o desempenho pode ser relacionado a certas formas de medies; e

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Definies e conceitos
- Administrao: dirigida para o futuro. Busca o desenvolvimento e fornece subsdios que geram a possibilidade de alcance de todo o potencial das pessoas, gerando resultados positivos.

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Definies e conceitos Concluso:
A AD engloba todo o processo desde a identificao do desempenho, passando pela mensurao, ou seja, medindo tal desempenho, at alcanar projees para o mdio e curto prazo, onde o potencial de cada estar a servio da organizao.

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Definies e conceitos . Perspectivas do desempenho de uma pessoa (Dutra, 2002):
- Desenvolvimento: avaliao pela escala de complexidade, no se pode pensar em impor um maior nvel de desenvolvimento a uma pessoa que ainda no tem capacidade para tanto;

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Definies e conceitos . Perspectivas, (cont.): - Esforo: pessoas capazes de autodesenvolvimento no
apenas demonstrando algum esforo, esforo uma contingncia relacionada motivao das pessoas, logo, uma varivel totalmente instvel; e

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Definies e conceitos . Perspectivas, (cont.):
- Comportamento: afeta o ambiente em que se encontram, podendo, contudo, influenciar, ou no, as duas perspectivas anteriores, anlise por mltiplas fontes (360 graus).

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Motivos da utilizao . Por que fazer a AD?
- Alicerar a ao do gestor: a empresa se torna mais transparente, pois as aes de seus gestores esto aliceradas em elementos palpveis (avaliao realizada com rigor tcnico);

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Motivos da utilizao . Por que fazer a AD (cont.)?
- Nortear e mensurar o processo de treinamento e desenvolvimento (T&D): ponderao do nvel de CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes), determinando a direo que o processo de T&D deve tomar e a sua medida em cada caso;

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Motivos da utilizao . Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o feedback das pessoas: na medida em que mensura os desempenhos das pessoas em avaliao e informa de modo a sugerir mudanas, quando necessrio; e

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Motivos da utilizao . Por que fazer a AD (cont.)?
- Facilitar o progresso das organizaes: feedback organizacional, acompanhamento do desempenho identificando pontos crticos, negativos e positivos dando carter facilitador elaborao de estratgias para manuteno e crescimento.

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Cuidados
- Quanto s nfases: no se devem enfatizar aes burocrticas em detrimento de avaliaes crticas do processo. Desta forma, perde-se de vista, tanto a identificao, quanto a administrao do futuro;

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Cuidados
- Quanto ao processo: o processo no pode ser visto como injusto, ou seja, as pessoas no podem enxerg-lo como mais uma iniqidade contra a minha pessoa (RIDER,1973) ;

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Cuidados
- Quanto ao grupo de avaliadores: uniformidade quanto mensurao atentando para a questo da lenincia, que trata da tendncia que tm algumas pessoas de abrandar o seu julgamento sobre os avaliados, o popular panos quentes (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

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Cuidados
- Quanto consistncia da avaliao: o processo deve, necessariamente, agregar valor queles envolvidos. De nada adianta a empresa se propor a tal esforo se estiver alicerada a valores que no a conduziro a lugar algum;

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Cuidados
- Quanto ao avaliador: a avaliao no deve conter o halo effect (efeito de halo), ou seja, o avaliador no pode se deixar levar por alguma caracterstica do avaliado que lhe impede de interpretar as demais caractersticas com neutralidade e clareza (MARRAS, 2000); e

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Cuidados - Quanto ao avaliador, em relao aos avaliados: a
proposta de alguns avaliadores de implementar o efeito tendncia central (MARRAS, 2000) tornando os seus avaliados uniformes, no deve ser considerada. Os seres humanos so diferentes sim.

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Finalidades
- Identificar o valor das pessoas para a organizao: mensurar qualitativamente o impacto de cada pessoa nos resultados organizacionais; - Desenvolver talentos: detectados os pontos fortes e fracos das pessoas, via avaliao de desempenho, as necessidades de desenvolvimento tornam-se transparentes;

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Finalidades
- Fornecer informaes essenciais: que auxiliem o desenvolvimento das demais atividades referentes gesto de pessoas; - Tornar transparente a relao entre avaliadores e avaliados: ao se recolher informaes essenciais sobre o quadro funcional, identificar talentos potenciais e o que as pessoas agregam para a organizao; e

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Finalidades
- Abastecer a organizao com avaliaes peridicas: as organizaes necessitam estar permanentemente empenhadas na atualizao da AD.

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Vantagens da utilizao - Possibilita a descoberta de talentos: por meio da
identificao dos atributos de cada pessoa;
- Facilita o feedback s pessoas da organizao: desfrutar do que foi coletado, analisado e concludo pelos avaliadores, podendo a partir da encontrar caminhos para auto-desenvolvimento;

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Vantagens da utilizao
- Auxilia o direcionamento dos esforos da organizao: o fato de se ter informaes proporciona a organizao a possibilidade de identificar aquelas pessoas que necessitam de aperfeioamento (MARRAS, 2000);

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Vantagens da utilizao
- Auxilia o aprimoramento da qualidade de vida: constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes (CHIAVENATO, 1999);

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Vantagens da utilizao
- Situa as pessoas na estrutura organizacional: a AD subsidia as demais atividades desencadeando aes que culminem com alteraes significativas na estrutura da organizao; e

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Vantagens da utilizao
- Incentiva a utilizao do coaching: a AD ajuda ou estimula os supervisores a observarem seus subordinados mais de perto e a desempenhar melhor a funo de treinadores (OBERG, 1997).

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Limitaes da utilizao
- Serve de justificativa para discusses salariais: ao situar as pessoas na estrutura organizacional, pode gerar argumentaes direcionadas a salrios e vantagens face uma possvel nova posio funcional numa outra unidade; - Trata-se de um processo vulnervel: as avaliaes fornecem informaes inadequadas sob as sutilezas do desempenho, os gerentes freqentemente fazem julgamentos arbitrrios (LEVINSON, 1997);

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Limitaes da utilizao
-H uma tendncia excluso dos no envolvidos diretamente: com o processo. A no influncia direta nos resultados da organizao, dificulta o questionamento avaliao feita desmotivao e desinteresse;

-Dificuldade de manter as avaliaes peridicas: a

elaborao e aplicao do processo de AD depende do feedback oferecido s pessoas pelos avaliadores;

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Limitaes da utilizao
-Inibe o desenvolvimento criativo do potencial humano: manter avaliaes constantes, dependendo da maneira como realizada, pode representar um controle na viso das pessoas em processo de avaliao; e

-Dificulta a avaliao do grupo: este tipo de procedimento sempre tende a recair numa avaliao individualizada.

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Pr-requisitos para a implementao
-Clareza de objetivo em sintonia com o desempenho: quando se tem um objetivo bem definido e bem coordenado com o desempenho da pessoa, o desenvolvimento dessa pessoa ocorrer da forma mais natural possvel, facilitando todo o processo;

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Pr-requisitos para a implementao
-Determinar o responsvel pelo processo: em caso de sucesso certamente aparecero diversos responsveis, do contrrio, dificilmente, algum se culpar pelo fracasso; e -Haver concordncia de ambas as partes: tanto de quem avalia, quanto de quem avaliado, o consentimento extremamente importante para que o processo flua corretamente.

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Avaliao enfoques de desempenho: sob diferentes

- As pessoas da organizao: o ideal que cada uma delas avalie o seu prprio desempenho (CHIAVENATO, 1999); minimizar a subjetividade do processo; somente a avaliao individual pode mapear os pontos fortes e os pontos fracos da pessoa (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001);

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Avaliao enfoques de desempenho: sob diferentes

-Os superiores: oferecer s pessoas a possibilidade de avaliar seus superiores sob o aspecto de proficincia de recursos e, at mesmo, sugestes de incrementos;

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Avaliao de desempenho: sob diferentes enfoques
-A equipe: avalia o desempenho de cada um de seus membros e programa com cada um deles as providncias necessrias para a sua melhoria (CHIAVENATO, 1999); e - As equipes: avaliaes feitas acerca dos setores, das unidades, da organizao, ou mesmo, de um conjunto de equipes que interagem.

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Formas de implementao
-Escalas grficas: utilizao de indicadores de desempenho para a elaborao de grficos, que facilitaro a avaliao; -Observao direta: cuidado, o avaliador pode dar a interpretao que desejar a determinado comportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou at um olhar do alunado em observao;

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Formas de implementao
-Listas de verificao (check-list): a lista de verificao funciona como uma forma de aviso, a fim de que o gestor responsvel analise somente as caractersticas essenciais das pessoas da organizao; -Pesquisa de campo: troca entre posies (unidades) acerca da pessoa a ser avaliada, de modo que ambas as atividades trabalhem em conjunto, avaliando no grupo o desempenho das pessoas individualmente;

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Formas de implementao
- Incidentes crticos: so avaliadas as atitudes das pessoas de uma forma extrema (pontos fortes ou fracos). necessrio que os avaliadores anotem os incidentes diariamente ou no mnimo semanalmente (OBERG, 1997);

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Formas de implementao
-Avaliao por escrito: alm de avaliar os extremos, o responsvel pelo processo tem a possibilidade de apresentar, por exemplo, os potenciais do avaliado; -Mtodo comparativo: utilizar anlises comparativas entre uma e outra pessoa da organizao ou entre esta ltima e o grupo onde ela atua (MARRAS, 2000);

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Formas de implementao
-Padres de trabalho: estabelecimento de metas de trabalho e administrao para as pessoas da organizao, destinadas a melhorar a produtividade (OBERG, 1997); -Escolha forada (forced choice): possibilidade de neutralizar o subjetivismo ao estabelecer padres de comparao objetivos entre os indivduos (OBERG, 1997);

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Formas de implementao
- Avaliao por objetivos (APO): requer a participao ativa tanto do avaliador, quanto do avaliado, pois ambos sabem qual o objetivo final da equipe, caso contrrio poderiam nadar, nadar e morrer na praia (figura do atleta e treinador);

Avaliao convencional e diferenciada de desempenho (AD)

Formas de implementao
-360 graus: quem emite os feedbacks so pessoas situadas em diferentes posies ao redor do receptor e que fazem parte de sua rede de contatos: superior imediato, subordinados, stakeholders, entre outros (REIS, 2003); e

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Formas de implementao
-Balanced Scorecard (BSC): intuito de avaliar o desempenho sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

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Avaliao de desempenho: ontem, hoje e tendncias
As organizaes esto substituindo a estrutura funcional e departamentalizada pela organizao por processos ou por equipes, alterando profundamente os sistemas de indicadores e de mediaes dentro delas (CHIAVENATO, 1999).