02 - Gerenciamento Do Escopo e Da Comunicação em Projetos

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
Braslia-DF, 2007.
Direitos reservados ao CETEB
Ps-graduao a Distncia

Elaborado por:
Francisco Eduardo de Oliveira Morais
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Verso 1_2007
Universidade Gama Filho
Sumrio
Apresentao .......................................................................................................................................... 04 Organizao da Disciplina ...................................................................................................................... 05 Unidade I Iniciao de Projetos .......................................................................................................... 07 Captulo 1 Quando Inicia um Projeto?......................................................................................... 08 Captulo 2 O Que Necessrio Para Iniciar-se um Projeto?......................................................... 14 Captulo 3 A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto ............................................... 15 Captulo 4 Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto.......................... 33 Captulo 5 O Processo de Entendimento de Necessidades........................................................... 37 Captulo 6 Armadilhas na Definio de Necessidades................................................................. 42 Captulo 7 Exerccios de Aprendizagem ..................................................................................... 45 Captulo 8 Seleo de Projetos: Ferramentas e Tcnicas Utilizadas ........................................... 46 Captulo 9 Definindo os Objetivos do Projeto ............................................................................. 57 Captulo 10 Trabalho: Iniciando seu Projeto .............................................................................. 59
Unidade II Escopo de Projetos . ........................................................................................................... 60 Captulo 11 Introduo ao Gerenciamento de Escopo ................................................................ 60 Captulo 12 O que Significa Escopo de Projetos . ....................................................................... 62 Captulo 13 Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos ............................................... 64 Captulo 14 O Plano de Gerenciamento do Projeto ..................................................................... 65 Captulo 15 Planejamento e Definindo o Escopode seu Projeto . ................................................. 69 Captulo 16 A Estrutura Analtica de Projetos - EAP .................................................................. 73 Captulo 17 O Mtodo da Decomposio na Confeco da EAP.................................................. 78 Captulo 18 Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto ............................................................ 82 Captulo 19 Refinando a Declarao do Escopo de seu Projeto .................................................. 83 Unidade III Gerenciamento das Comunicaes em Projetos.............................................................. 84 Captulo 20 Necessidade de Comunicao em Projetos . ............................................................ 86 Ps-graduao a Distncia

Captulo 21 A Reunio de Iniciao do Projeto .......................................................................... 89 Captulo 22 Os Processos do Gerenciamento das Comunicaes em Projetos ............................... 90 Captulo 23 Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicao de seu Projeto ................................ 99
Referncias Bibliogrficas ..................................................................................................................... 100 Anexos ..................................................................................................................................................... 101
Apresentao
Conforme foi apresentado na segunda disciplina deste curso, organizao e implementao da gesto de projetos, o gerenciamento de projetos segundo o PMI integrado por nove reas de conhecimento e quarenta e quatro processos componentes e que fazem parte das reas de conhecimento mencionadas ali. Muitas teorias advindas de vrias reas do conhecimento humano tm se tornado essencial para a governana de organizaes da era da informao. A velocidade de tratamento e disseminao da informao na sociedade moderna bastante grande, fazendo com que o conhecimento seja distribudo de maneira bastante gil, da mesma forma com que lixos tenham as mesmas caractersticas. Esta apostila tratar de trs aspectos essenciais ao gerenciamento de projetos, quais sejam: recursos humanos, escopo e comunicao. Um dos grandes problemas que ocorrem dentro de organizaes, independentemente de seu porte, se refere m comunicao ou quebras consecutivas de processos de comunicao entre pessoas e processos organizacionais. Outro problema no desenvolvimento de trabalhos e projetos nas organizaes est diretamente relacionado ao entendimento pleno do escopo de empreendimentos. Escopo est relacionado a todos os aspectos envolvidos no projeto, tais como necessidades, requisitos, interessados e impactados, recursos e suas atribuies e competncias, produtos, servios e resultados, alm de vrios outros aspectos. O terceiro e mais importante se refere aos recursos humanos, imprescindveis para execuo e gerenciamento dos trabalhos que precisam ser realizados para obteno dos produtos, servios e resultados esperados. A mais importante de todas as tecnologias da organizao se refere aos seus recursos humanos. Se uma organizao quer se tornar lder em seu segmento de mercado ou atuao, deve priorizar as pessoas que lidam com as tarefas dirias da empresa. Priorizar significa motivar, orientar, formar, capacitar e desenvolver esprito de corpo com vistas busca constante de sinergia para a organizao. So as pessoas que pensam, criam e executam atividades cotidianas em busca da sobrevivncia e crescimento da organizao.

Organizao da Disciplina
Objetivos: Proporcionar um entendimento geral sobre o gerenciamento pessoas, do escopo e da comunicao em projetos, dentro do contexto do curso MBA em Gesto de projetos segundo o PMI Project Management Institute. Para melhorar o entendimento da disciplina, esta foi desmembrada em trs unidades com o fito do entendimento segundo o contexto em que se insere. Assim, as unidades que compem esta disciplina so: A unidade 1 apresenta vrios aspectos relacionados aos processos de iniciao de projetos, incluindo-se os processos constantes da rea de conhecimento denominada de gerenciamento de recursos humanos do projeto. A unidade 2 trata especificamente do escopo do projeto, os processos que integram o gerenciamento do escopo e do plano de gerenciamento do projeto. A unidade 3 apresenta aspectos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto, aspecto essencial divulgao dos trabalhos, troca de informaes entre a equipe de projeto e as partes interessadas, e, anlise de desempenho do projeto e da equipe do projeto.
Unidade I Iniciao de Projetos

Carga horria: 10 horas Contedo Quando Inicia um Projeto? O Que Necessrio Para Iniciar-se um Projeto? A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto O Processo de Entendimento de Necessidades Armadilhas na Definio de Necessidades Exerccios de Aprendizado Seleo de Projetos: Ferramentas e Tcnicas Utilizadas Definindo os Objetivos do Projeto Trabalho: Iniciando seu Projeto Captulo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ps-graduao a Distncia
Unidade II Escopo de Projetos

Carga horria: 30 horas Contedo Introduo ao Gerenciamento de Escopo O Que Significa Escopo de Projetos Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos O Plano de Gerenciamento do Projeto Planejando e Definindo o Escopo de seu Projeto A Estrutura Analtica de Projetos - EAP O Mtodo da Decomposio na Confeco da EAP Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto Refinando a Declarao do Escopo de seu Projeto Captulo 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Unidade III Gerenciamento das Comunicaes em Projetos

Carga horria: 20 horas Contedo Necessidade de Comunicao em Projetos A Reunio de Iniciao do Projeto Os Processos do Gerenciamento das Comunicaes em Projeto Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicao de seu Projeto Captulo 20 21 22 23

Iniciao de Projetos
Unidade I
Unidade I
Iniciao de Projetos
A primeira fase do ciclo de vida do gerenciamento de projetos a de Incio do projeto. A iniciao de projetos se refere basicamente ao comprometimento da organizao com o empreendimento, podendo adicionar elementos como contrato, caso exista e uma declarao geral de trabalho. A que se refere este comprometimento? O que necessrio para demonstrar comprometimento com um projeto? Quem deve se comprometer com o empreendimento? Estas e outras questes precisam ficar bastante claras para os funcionrios, para os diretores e para os vrios nveis gerenciais da empresa, de forma a evitarem-se tropeos no caminhar da gesto por projetos nas organizaes modernas. Todo e qualquer empreendimento que venha a alterar a forma de trabalhar das pessoas que integram o quadro funcional da organizao deve ter o pleno comprometimento da alta direo. O pleno comprometimento no est atrelado unicamente a uma declarao escrita comunicando o projeto para toda a organizao, mas, tambm, deve ser mostrado e vivenciado, diariamente, tal compromisso, por aes relacionadas alocao de recursos necessrios ao projeto e demonstrao de interesse sobre os trabalhos e resultados obtidos no decorrer do projeto. A demonstrao de comprometimento, particularmente pela alta direo da empresa, est atrelada a dizer e agir, a sair da velha frase que utilizamos faa o que eu digo, mas no faa o que eu fao. Alm de comunicar organizao que o empreendimento ser realizado e qual sua importncia para a organizao, necessrio o envolvimento no sentido de mostrar seu interesse com os resultados, atravs de cobranas e pontos de controles a serem comunicados pelo gerente do projeto. A melhor forma de demonstrar comprometimento atravs da ao e da delegao de competncia para tomada de deciso pela equipe. O comprometimento da alta direo essencial ao desenvolvimento do empreendimento, porm o sucesso depende do comprometimento da equipe de projeto e de toda a organizao, medida que qualquer resistncia que surja ao desenvolvimento dos trabalhos poder gerar riscos e restries que impactaro num dos componentes da restrio trplice de projetos, recursos, tempo e escopo. O ideal que toda a organizao esteja comprometida com os resultados do projeto e possam apoi-lo, de forma a gerar o mximo de sinergia e foras positivas, para que o empreendimento seja desenvolvido e concludo no prazo e com o oramento previsto.

Iniciao de Projetos
Unidade I
Captulo 1 Quando inicia um projeto?
Esta uma pergunta normalmente feita em qualquer curso de iniciao ao gerenciamento de projetos. Onde inicia um projeto? No INCIO claro. E o que se significa o incio para o caso de projetos ou empreendimentos que devem ser gerenciados como projetos? Esta a questo correta a ser feita. Todo e qualquer projeto passa a existir ou ser criado medida que surge uma viso, idia ou necessidade. Tal necessidade pode ter surgido de uma viso ou de uma estratgia delineada pela empresa para adequar ou alterar seus negcios. A viso, idia ou necessidade por si s podem no iniciar um projeto, seja por falta de viabilidade, seja por razes comerciais, seja por vontade ou qualquer outro motivo que impossibilite o pontap inicial do empreendimento.
Iniciando seu Projeto

O Grupo de processos de iniciao responsvel pela autorizao formal de um projeto ou uma fase do projeto na organizao
Os projetos surgem como resultados de um ou mais dos seguintes fatores: Demanda do merdcado; Necessidade organizacional; Solicitao de cliente; Avano Tecnolgico; Exigncia legal;
Essas situaes impulsionadores so chamadas de problemas, oportunidades ou exigncias comerciais.
Em geral a idia ou necessidade surge devido a uma demanda de mercado, necessidade organizacional, desejos de clientes, avanos tecnolgicos, exigncias legais ou outras maneiras. A figura acima mostra que a iniciao de projetos implementada pelo grupo de processos da iniciao, a partir de uma necessidade. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Com o surgimento de uma idia ou viso que deve se transformar em uma necessidade, cabe alguns questionamentos fundamentais ao estabelecimento do projeto ou empreendimento, quais sejam: A primeira questo a ser observada se refere necessidade de fazer ou questo preciso fazer? Esta questo ter por resposta os resultados de parte do processo de entendimento de necessidades que ser discutido mais adiante nesta unidade. Aqui ser analisada a necessidade sobre o ponto de vista de surgimento e confirmao. Caso a resposta seja positiva, deve-se questionar sobre o querer, ou seja, quero fazer? A resposta a esta questo est associada motivao para desenvolver os trabalhos necessrios produo dos resultados esperados, bem como prioridade que ser definida pela organizao para aquele empreendimento. Havendo motivao e definido que o empreendimento ser desenvolvido, deve-se providenciar um responsvel pelas providncias iniciais. A questo seguinte se refere ao poder, ou seja, posso fazer? As respostas a esta questo se referem, dentre outras, existncia de recursos financeiros, humanos, tecnolgicos e logsticos, assim como disponibilidade de tais recursos dentro ou fora da organizao e que podem ser utilizados por perodo de tempo adequado ao desenvolvimento do projeto. Alm disso, deve-se avaliar como obter as competncias e habilidades necessrias para desenvolvimento dos trabalhos necessrios consecuo do empreendimento. Caso todas as questes mencionadas tenham respostas positivas, cabe equipe de projeto utilizar-se dos recursos disponibilizados com vistas a afirmar que vou fazer. Isto implica na execuo dos trabalhos e avaliao da eficincia e da eficcia dos trabalhos planejados e em execuo. Durante a execuo ou desenvolvimento dos trabalhos planejados, a
Iniciao de Projetos
Unidade I
preocupao da equipe responder ao questionamento, fiz bem feito? Para obteno de melhorias contnuas durante o desenvolvimento das atividades e tarefas tornam-se necessrios processos e procedimentos de monitoramento, controle e avaliao do desempenho dos trabalhos em andamento e da prpria equipe do projeto. durante os desenvolvimentos das atividades que poder surgir as decepes pelos resultados obtidos ou a auto-satisfao da equipe e de cada um de seus membros. Nesta fase onde a equipe consegue o maior nmero de lies aprendidas. Ao final dos trabalhos e com a entrega dos resultados e execuo dos servios necessrios entrega dos produtos devese questionar, fiquei feliz com os resultados? A resposta ou respostas a esta questo esto associadas qualidade e efetividade dos trabalhos concebidos e executados pela equipe de projeto. Se a resposta positiva cabe equipe por meio do gerente festejar. No contexto do PMI, o grupo de processos de iniciao possui dois processos bsicos e inter-relacionados s necessidades do empreendimento, quais sejam: Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto e Desenvolver a Declarao do Escopo Preliminar do Projeto. O segundo processo est intrinsecamente ligado ao entendimento das necessidades, uma vez que a declarao do escopo deve refletir o entendimento das necessidades advindas dos principais interessados e impactados pelo projeto. O primeiro processo, denominado Desenvolver o termo de abertura do projeto deve levar em conta os elementos correspondentes s entradas, sadas e ferramentas e tcnicas, mostrados na figura denominada de Processo desenvolver o termo de abertura do projeto.
Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Entradas 1. Contrato (quando aplicvel) 2. Declarao do Trabalho do Projeto 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas 1. Mtodos de Seleo de Projetos 2. Metodologia de Gerenciamento de Projetos 3. Sistema de Informao do gerenciamento de projetos 4. Opinio especializada Sadas Termo de Abertura do Projeto
Independentemente de como nasceu a idia ou viso necessrio que existam as condies necessrias e suficientes no ambiente organizacional para seu desenrolar. Tais condies organizacionais esto representadas pelos fatores ambientais e os ativos de processos existentes na empresa. Os fatores ambientais da empresa envolvem pessoas, espaos, mobilirio e formas de trabalho adequadas, recursos tecnolgicos, recursos financeiros para financiar o projeto e demais recursos materiais. Os Ativos de processos organizacionais se referem aos processos, procedimentos, normas e regulamentos.

As entradas para desenvolvimento deste processo esto mostradas esquerda da figura acima. s vezes um projeto iniciado a partir de um contrato celebrado entre as partes envolvidas num acordo de prestao de servios ou de aquisio de bens. s vezes um projeto iniciado a partir de uma declarao do trabalho do projeto que consiste numa descrio clara do que se quer obter com o desenvolvimento de um determinado empreendimento, podendo tal declarao ser feita por escrito ou verbalmente.
Iniciao de Projetos
Unidade I
As ferramentas e tcnicas utilizadas para este processo esto listadas na figura acima. Caso haja vrios projetos concorrendo a recursos comuns, devem-se priorizar quais destes sero desenvolvidos e em que prazos. Para tanto se deve lanar mo de mtodos para seleo de projetos, conforme ser visto mais adiante nesta disciplina. A necessidade de metodologia de gerenciamento de projetos imprescindvel ao bom desempenho dos projetos da organizao. Um sistema que d apoio metodologia delineada essencial maximizao da produtividade e qualidade dos projetos. A sada principal deste processo se refere ao Termo de Abertura do Projeto. O Termo de abertura do projeto liga o projeto s atividades da organizao e concede ao gerente do projeto a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto. Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto Deve aboradar as seguintes informaes:
a) Requisitos que satisfazem as necessidades, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas; b) Necessidades de negcios descrio de alto nvel do projeto ou requisitos do produto para o qual o projeto realizado; c) Objetivo ou justificativa do projeto; d) Gerente de projeto designado e nvel de autoridade atribuida; e) Cronograma de marcos sumarizado; f) Influncia das partes interessadas; g) Organizaes funcionais e sua participao; h) Premissas organizacionais, ambientais e externas; i) Restries organizacionais, ambientais e externas; j) Caso de negcios justificando o projeto, incluindo o retorno sobre o investimento; k) Oramento sumarizado
Como se pode observar da figura acima, o termo de abertura deve levar em conta as expectativas intrinsecas e extrinsecas dos principais interessados, particularmente dos patrocinadores do projeto. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
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Alm das expectativas, torna-se necessrio gerar uma idia do produto e do projeto. Esta descrio de alto nvel, uma vez que neste momento, ainda no se tem conhecimento claro das necessidades e requisitos. Este documento deve conter o objetivo inicial, os marcos de cronograma sumarizados, premissas e restries existentes naquele momento e que podem alavancar ou retardar o trabalho. importante que haja uma previso geral dos custos a incorrer para terminar o projeto. Outro ponto essencial a ser observado durante todo o projeto, se refere influncia das partes interessadas, uma vez que atores diferentes, influenciam o projeto de forma personalizadas. Tas influncias precisam ser gerenciadas com vistas a evitarem-o riscos imprevisiveis que venham a gerar impactos no andamento dos trabalhos. Dentre as premissas e restries a serem avaliadas, deve-se levar em conta os aspectos relacionados a influncia das partes interessadas. O segundo processo Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto deve levar em conta os elementos correspondentes s entradas, sadas e ferramentas e tcnicas, mostrados na figura processo desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto.
Iniciao de Projetos
Unidade I
Processo Desenvolver a declarao do escopo premilinar do projeto

Entradas 1. Termo de abertura do projeto 2. Declarao do trabalho do projeto 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais Ferramentas e Tcnicas 1. Metodologia de gerenciamento de Projetos 2. Sistema de informao do gerenciamneto de Projetos 3. Opinio especializada Sadas Declarao do Escopo preliminar do projeto
As entradas necessrias a este processo so muito parecidas com aquelas do primeiro processo do grupo de processos de iniciao, diferindo, apenas, no Termo de abertura que sada daquele. No contexto da metodologia de gerenciamento de projetos, existe um processo muito importante no explicitado no PMBoK do PMI que se refere ao entendimento das necessidades do projeto. A declarao do escopo , portanto um dos documentos essenciais ao desenvolvimento dos trabalhos, uma vez que delineia os requisitos funcionais e tcnicos do escopo do projeto e do seu produto. A sada deste processo a declarao do escopo do projeto. Neste momento denominado de escopo preliminar, uma vez que o planejamento em ondas sucessivas pressupe que o conhecimento sobre as necessidades e requisitos do projeto e seu produto ocorre pelas iteraes sucessivas e pelo melhor entendimento das necessidades. A necessidade o principal indutor de um projeto, uma vez que no existem projetos sem necessidades. Porm, para comear um projeto, apenas a existncia de uma viso ou necessidade no condio suficiente, mas, apenas necessria. E, o que ser necessrio a mais para iniciar um projeto? Dinheiro, recursos logsticos, pessoas, objetivos? Para se desenvolver os trabalhos de um empreendimento so necessrios todos os elementos listados e muito mais, porm, para comear um projeto, ser necessrio um patrocinador que pode ser o autor da viso ou necessidade, ou apenas algum que gostou da idia e se prope patrocinar a sua construo ou seu desenvolvimento. Alm da necessidade e do patrocinador necessrio definir quem se responsabilizar pelo gerenciamento do empreendimento, isto , quem possui os perfis e habilidades necessrias para ser o Gerente do projeto e conduzi-lo. Estes trs elementos, ou seja, necessidade, patrocinador e gerente so elementos necessrios e suficientes para iniciar-se um projeto. A partir de uma viso ou necessidade, um empreendimento poder ser iniciado medida que algum se proponha a patrocinar o seu desenvolvimento e, para tanto, imprescindvel definir quem se responsabilizar pelo seu desenvolvimento e gerenciamento. Definido o Gerente do empreendimento, caber a ele entender a viso ou necessidade, enquanto fato gerador do projeto, nas suas nuances visando estimar as necessidades de recursos para o projeto. O entendimento de necessidades um processo complexo medida que o dono da viso no consegue precisar todos os aspectos necessrios sua materializao e o gerente no consegue obter atravs de perguntas sistemticas, o pleno entendimento da necessidade. Este processo de entendimento de necessidades deve passar obrigatoriamente por, pelo menos trs fases: surgimento, reconhecimento e expresso da necessidade. O surgimento da necessidade dependente do seu autor ou dos seus autores que num determinado instante tiveram uma idia, viso ou fato que levou necessidade de desenvolvimento de um produto que geraria determinados resultados para a organizao ou para o seu autor. No entanto, uma necessidade inicialmente concebida pouco clara ou entendvel
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Iniciao de Projetos
Unidade I
devido a um conjunto de fatores como linguagem, expresso do entendimento, desconhecimento de aspectos operacionais e defeitos de comunicao da idia a outras pessoas. O reconhecimento da necessidade passa obrigatoriamente por um entendimento, mesmo que superficial, do que se quer com aquela viso. Entendida a necessidade, importante reconhecer se tal viso realmente uma necessidade. Para reconhecer-se uma necessidade como necessidade, o melhor caminho o questionamento a quem teve a viso ou idia. Neste sentido, pode-se afirmar que uma necessidade para ser reconhecida essencial que seja entendida por todos os envolvidos no projeto. A expresso da necessidade se refere descrio ou expresso dos limites e das implicaes que a necessidade gerar para o projeto. Para descrio da necessidade de um projeto essencial que o Gerente o faa por escrito em linguagem corrente, portugus claro, para que os envolvidos tenham pleno entendimento do que ser realizado pelo empreendimento. Como todo empreendimento gera impactos para vrias pessoas e organizaes, devem-se buscar, ainda na iniciao do projeto, um bom mapeamento dos principais interessados e impactos pelo empreendimento, uma vez que podem contribuir sensivelmente com o entendimento das necessidades do projeto. A partir do bom entendimento da necessidade do projeto fica mais simples o desenvolvimento dos trabalhos necessrios gerao dos produtos e servios do projeto.
Quando inicia um projeto?

No incio. O que caracteriz a o incio?
GER ENT E
Venda
Es colhas
C ontrato ou D eclarao de trabalho
T erm o de Abertura
Equipe
Aqui inicia o projeto.
Um a vis o, um a idia ou um a neces s idade.
O bter o patrocnio.
A figura acima sintetiza o incio de qualquer empreendimento, uma vez que inicia com uma viso, idia ou necessidade. O passo seguinte se refere busca de patrocinador, ou seja, venda da idia. Em seguida deve-se buscar algum com perfil e habilidades para gerenciar o projeto, constituindo dessa forma o gerente do projeto ou empreendimento. Por sua vez cabe ao gerente de projeto montar a equipe que desenvolver os trabalhos necessrios obteno dos resultados esperados.
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Iniciao de Projetos
Unidade I
Da idia ou viso ao produto

Gos tei m uito.
Entrega
O que queres ? C om o queres ? C or? Rodas ? Aces s rios ? Planos , croqui, plantas , des enhos , Materiais , s eq ncia
Questiona
Contrata
Entendimento da necessidade, escopo, execuo e entrega
A figura acima retrata um empreendimento desde a viso ou idia at a entrega do produto acabado. Pela figura, o termo de abertura est vinculado a um contrato que descreve em termos gerais o produto que se requer. A equipe de projeto questiona o contratante no sentido de obter maiores detalhes do produto requerido. O contratante descreve suas expectativas para a equipe de projeto respondendo s questes solicitadas que podem ser resumidas no o que queres? Como queres? Cor de preferncia? Como devem ser as rodas e que acessrios sero requeridos? Ao obter as respostas s questes, caber equipe de projeto, desenhar o croqui, elaborar o plano de gerenciamento do projeto e a declarao do escopo que para este caso ser representada por desenhos e especificaes tcnicas do produto. Com a aprovao do projeto pelo contratante, caber equipe definir os materiais a serem utilizados e a seqncia de desenvolvimento. Ao iniciar a execuo, caber ao gerente monitorar os trabalhos e avaliar as distores que podero ocorrer durante a construo do produto requerido. Terminados os trabalhos de construo do produto requerido feita a entrega ao contratante que aps analisar o produto, d a aceitao final.
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Unidade I
Captulo 2 O que Necessrio Para Iniciar-se um Projeto?
Conforme descrito nos itens anteriores, o incio de projeto se d medida que existe uma necessidade, existe quem patrocine o desenvolvimento do empreendimento, existe um gerente e obtm-se os recursos necessrios para desenvolvimento dos trabalhos requeridos, conforme se mostra na figura abaixo.
TODO EMPREENDIMENTO
Interes s ados e Impactados
GER ENT E
T erm o de abertura.
INCIO
V is o, Idia e/ ou neces s idades
FIM
RISCOS QUALIDADE
T ermo de abertura, Es copo, Planos
Patrocinador(es )
Equipe

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A terminologia utilizada pelo PMI para patrocinador sponsor, interessados ou impactados pelo empreendimento stakeholders. Definidos e mapeados os principais interessados e impactados do projeto, deve-se delinear os questionrios para obteno das informaes necessrias e suficientes, bem como definir quais devero ser entrevistados para obteno dos insumos para entendimento das necessidades e requisitos do projeto. Os stakeholders so os principais impactados pelos resultados do projeto, uma vez que tal grupo ser o principal utilizador dos produtos e resultados gerados pelo empreendimento. Para iniciar-se um projeto necessrio que haja uma idia ou necessidade, um patrocinador que se responsabilizar pelo provimento dos recursos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos, um gerente para coordenar e se responsabilizar pelo desenvolvimento dos trabalhos e os recursos materiais, logsticos e tecnolgicos para propiciar o desenvolvimento dos trabalhos.
Iniciao de Projetos
Unidade I
Captulo 3 A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto
Com relao equipe de projeto e de gerenciamento de projetos, a figura relaes entre partes interessadas e o projeto mostra as relaes existentes. Esta figura proposta do PMI no PMBoK, terceira edio e redesenhada aqui.
Relaes entre partes interessadas e o projeto

Projeto
Patrocinador do Projeto
Gerente do projeto
Equipe de Gerenciamento do Projeto
Equipe do pr ojeto Partes interessadas do projeto
E la b o rad o po r: F ra n cisco E d u a rd o de O liv e ira M o ra is
Figura Equipe de projeto e de gerenciamento de projetos
Conforme se pode observar da figura acima, a equipe de gerenciamento de projeto um subconjunto da equipe de projeto, uma vez que a equipe de gerenciamento de projeto responsvel pelo controle e acompanhamento do desempenho do projeto, enquanto a equipe de projeto composta, alm dos supervisores e coordenadores do empreendimento, das pessoas que executam as atividades e tarefas constantes do projeto. A figura acima nos mostra os relacionamentos entre o patrocinador, o gerente de projeto, a equipe de gerenciamento de projeto, a equipe de projeto e as partes interessadas e impactadas pelo empreendimento. Conforme se pode observar, o patrocinador deve ser considerado parte integrante da equipe de projeto, uma vez que como financiador do empreendimento, tem grande interesse e participao no desenvolvimento dos trabalhos relativos aos resultados do projeto. O gerente do projeto outro ator extremamente importante ao sucesso do projeto, uma vez que lhe cabe a conduo de todos os trabalhos relacionados gerao dos resultados para atendimento s expectativas dos principais interessados e impactados pelo projeto. Segundo o PMBoK: Ps-graduao a Distncia
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Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos. Em alguns projetos menores, a equipe de gerenciamento de projetos pode incluir praticamente todos os membros da equipe do projeto. Equipe do projeto. Todos os membros da equipe do projeto, inclusive a equipe de gerenciamento de projetos, o gerente de projetos e, para alguns projetos, o patrocinador do projeto. Equipe virtual. Um grupo de pessoas com um objetivo compartilhado que executam suas funes sem se encontrarem pessoalmente na maior parte do tempo. Diversas formas de tecnologia so freqentemente usadas para facilitar a comunicao entre os membros da equipe. As equipes virtuais podem ser formadas por pessoas separadas por grandes distncias.
Iniciao de Projetos
Unidade I
O tipo e o nmero de membros da equipe do projeto muitas vezes podem mudar conforme o projeto se desenvolve. O tamanho de equipes um fator importante para o sucesso, uma vez que o tamanho indica os perfis necessrios, bem como a forma de organizao do projeto. Quanto mais pessoas integram uma equipe, mais rudos e atritos podem surgir, uma vez que o nmero de canais de comunicao aumenta. A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos. O patrocinador do projeto trabalha junto com a equipe de gerenciamento de projetos, normalmente auxiliando com questes como recursos financeiros do projeto, esclarecendo dvidas sobre o escopo e exercendo influncia.
Segundo o PMI: Patrocinador do projeto (Sponsor) a pessoa ou o grupo que financia o projeto, garantindo-lhe os recursos oramentrios e financeiros necessrios aos trabalhos do projeto. Partes interessadas (Stakeholders) so pessoas e organizaes que estejam envolvidas de forma ativa no projeto ou cujos interesses possam ser afetados pelos resultados do projeto. Podem ser caracterizados como clientes, pblico em geral, organizaes executoras de projeto, organizaes impactadas pelos resultados, concorrentes, o patrocinador e a prpria equipe de projeto.
3.1. Os processos de gerenciamento de pessoas do projeto

A rea de conhecimento de gerenciamento de recursos humanos do projeto inclui os processos responsveis pelo gerenciamento da equipe do projeto e da equipe de gerenciamento do projeto. A equipe do projeto composta de pessoas que podem ser contratadas ou mobilizadas, isto , obtidas fora ou dentro da organizao. As funes e responsabilidades devem ser bem definidas para obteno dos resultados esperados para o empreendimento, refletidas nas expectativas implcitas e explcitas dos principais interessados e impactados pelo empreendimento. Os processos de gerenciamento de pessoas segundo o PMBoK em sua terceira edio esto mostrados na figura abaixo, incluindo as interdependncias com outros processos do gerenciamento de projetos.

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Unidade I
O primeiro processo se refere ao planejamento de recursos humanos para o projeto. Este processo deve levar em conta a cultura organizacional vigente, modelos e listas de verificao utilizadas na empresa, bem como demais ativos de processos. Um outro insumo essencial ao planejamento de recursos humanos para o projeto se refere ao plano de gerenciamento do projeto, ainda muito incipiente naquele momento, alm de recursos necessrios para o desenvolvimento do projeto. O processo seguinte, denominado de contratar ou mobilizar a equipe de projeto se refere basicamente montagem da equipe. Para tanto obteve do planejamento de recursos humanos os perfis e habilidades necessrias para os membros da equipe. Neste momento h necessidade de habilidades gerenciais no sentido de saber negociar com os demais departamentos da organizao a alocao de pessoas com os perfis e competncias definidas. O prximo processo est relacionado ao desenvolvimento da equipe. Havendo necessidade de conhecer os passos de formao de equipes, com vistas a evitarem-se surpresas e conflitos durante a montagem da equipe. Aspectos como disponibilidades de recursos humanos da prpria organizao com os perfis e habilidades adequados, ou existncia de recursos financeiros para contratao de consultoria, so essenciais para evitarem-se gaps e atrasos no cronograma de atividades do projeto. O ltimo processo desta rea de conhecimentos se refere a gerenciar a equipe do projeto estando estreitamente ligado ao desempenho do projeto, uma vez que trata do desempenho individual dos membros e da prpria equipe de projeto. Processos do gerenciamento de recursos humanos 9.1 Planejamento de recursos humanos identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de compet~encias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 9.4 Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
Este material foi elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Morais
A seguir sero descritos cada um desses processos de forma mais detalhada. Os processos do gerenciamento de recursos humanos do projeto exigem do gerente e dos lderes de trabalhos bons conhecimentos relacionados negociaes, com vistas montagem da equipe, bem como conhecimento de tcnicas motivacionais, alm de conhecimento de ferramentas que possibilitem avaliar e acompanhar o desenvolvimento da equipe, visando maior efetividade dos trabalhos e melhoria constante do desempenho do projeto. Ps-graduao a Distncia
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Iniciao de Projetos
Unidade I
Exerccios de aprendizado: Questo 1: Quais so os processos do grupo de processos de iniciao de projetos? Questo 2: Se um projeto iniciado por um contrato, que processo do gerenciamento de projetos deve tratar tal entrada? Questo 3: O processo desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto deve utilizar que tcnicas para entendimento de necessidades iniciais? Questo 4: Quais so as principais sadas do processo desenvolver a declarao do escopo do projeto? Questo 5: Quais so os processos relacionados rea de conhecimento gerenciamento de recursos humanos? Questo 6: Em qual processo recomendvel ao gerente do projeto ter habilidades de negociao? Questo 7: Que processo do gerenciamento de recursos humanos exige do gerente ateno para treinamento e capacitao do pessoal do projeto? Questo 8: Qual o significado de equipe virtual, segundo o PMBoK? Questo 9: O que diferencia a equipe de projeto da equipe de gerenciamento do projeto? Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
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3.2. Planejamento de Recursos Humanos

Processo pertencente ao grupo de processos de planejamento, responsvel pela identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquicas do projeto que define a estrutura organizacional do empreendimento, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. O processo de planejamento dos recursos humanos para o projeto deve gerar como resultados, o tamanho da equipe, perfis e habilidades necessrias aos membros da equipe, organograma do projeto, funes e responsabilidades dos membros para gerenciamento dos trabalhos e para desenvolvimento das atividades do projeto. Estes elementos integram o plano de gerenciamento de pessoas do projeto. Este processo exige conhecimentos na rea de gesto interna, particularmente em teorias das organizaes, modelos de estruturao de equipes e networking. As entradas para desenvolvimento deste processo esto mostradas esquerda da figura Processo: Planejamento de Recursos Humanos. Alm dos insumos relacionados aos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais, so necessrios como insumos o plano de gerenciamento do projeto que ser discutido adiante e o delineamento dos recursos necessrios para execuo dos trabalhos do projeto.
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As ferramentas e tcnicas utilizadas para este processo esto listadas na figura acima. As principais ferramentas necessrias se referem aos organogramas e descrio de cargos, em geral existentes nos ativos de processos organizacionais. Enquanto ferramentas ligadas teorias organizacionais devem ser buscadas na rea de gesto de processos, as descries de cargos, devem ser obtidas na rea de recursos humanos. O processo Planejamento de recursos humanos deve levar em conta os elementos correspondentes s entradas, sadas e ferramentas e tcnicas, mostrados na figura a seguir:
Processo Planejamento de Recursos Humanos

Entradas 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Plano de gerenciamento do projeto 4. Recursos necessrios para a atividade
Sadas Ferramentas e Tcnicas 1. Organogramas e descries de cargos 2. Nerworking 3. Teoria organizacional 1. Funes e responsabilidades 2. Organogramas do projeto 3. Plano de gerenciamento de pessoal
As sadas deste processo se referem ao delineamento das funes e responsabilidades dos membros da equipe. Tais funes e responsabilidades delineiam os perfis necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos a serem executados para alcance do objetivo, portanto possibilita ao gerente ou lder do projeto iniciar o processo de montagem da equipe do projeto e de gerenciamento do projeto. Outras sadas importantes para iniciao organizada dos trabalhos se referem ao organograma a ser implementado e ao plano de gerenciamento de pessoal. O plano de gerenciamento de pessoas do projeto um plano auxiliar e que deve estar contido no plano de gerenciamento do projeto. Como um subconjunto do plano de gerenciamento do projeto, deve descrever quando e como sero atendidos os requisitos de recursos humanos. Este plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genrico, dependendo das caractersticas e da temporalidade do projeto. De acordo com o conceito de planejamento por ondas sucessivas deve ser continuamente atualizado durante o projeto para orientar o recrutamento e a seleo de membros da equipe, substituio de pessoas no decorrer do projeto, entre outros aspectos essenciais ao gerenciamento do projeto. Segundo o PMBoK: Ps-graduao a Distncia
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Funo. A denominao dada a parte de um projeto pela qual uma pessoa responsvel. Exemplos de funes do projeto so engenheiro, advogado, analista de negcios, auditor contbil e controlador. A clareza da funo em relao a autoridade, responsabilidades e limites essencial para o sucesso do projeto. Autoridade. O direito de aplicar recursos do projeto, tomar decises ou aprovar. Os membros da equipe operam melhor quando seus nveis de autoridade correspondem s suas responsabilidades individuais. O processo de estimativa de recursos para a atividade, pertencente rea de conhecimento denominada de gerenciamento do tempo, est interessado na definio de todos os recursos necessrios consecuo de cada atividade definida do
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projeto, sendo essencial para a estimativa dos custos e da durao das atividades e, portanto, para desenvolvimento do oramento e do cronograma do projeto. Quando a estimativa de recursos da atividade de um projeto em iniciao falho as chances de erros de estimativas relacionadas a tempo e custos ser falha, uma vez que a lista de recursos necessrios ao desenvolvimento dos trabalhos no teve o devido interesse por parte da equipe de projeto. Para que haja um bom planejamento de recursos necessrio que a equipe de projeto tenha um timo entendimento do escopo, levando a concluir que a estimativa de recursos da atividade um processo a ser implementado durante certo tempo, devido necessidade da equipe estar completamente montada, significando dizer que os primeiros recursos a serem alocados ao projeto se referem aos recursos humanos para montagem da equipe de projeto. Um projeto iniciado a partir da existncia de uma necessidade ou idia, da garantia de um patrocinador e da designao de um gerente para conduzir os trabalhos de desenvolvimento do projeto. As primeiras tarefas do gerente do projeto se referem ao entendimento da necessidade ou idia, s negociaes com o patrocinador do empreendimento e definio dos membros da equipe. A partir da montagem da equipe ser dada continuidade aos trabalhos de planejamento do projeto, uma vez que caber equipe o entendimento e expresso das necessidades, o planejamento do escopo que representa a transformao das necessidades em produtos e servios, o detalhamento do escopo que possibilitar um melhor entendimento dos requisitos funcionais e tcnicos do projeto, e a continuidade do planejamento dos recursos para desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Os recursos humanos podem ser obtidos dentro do rgo responsvel pelo projeto ou fora desse, implicando em necessidade de negociaes com os demais gerentes da organizao. Este processo de negociao tende a ser um dos mais importantes para o sucesso do empreendimento, medida que pessoas com perfil adequado so recursos escassos em qualquer organizao. Plano de gerenciamento de pessoal Pode incluir informaes: de como e quando os membros da equipe do projeto sero contratados ou mobilizados; Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos os critrios para sua liberao do projeto; a identificao das necessidades de treinamento; os planos de reconhecimento e premiao; as consideraes sobre conformidade; os problemas de segurana; e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organizao.
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Morais Figura Informaes necessrias ao plano de gerenciamento de pessoas
Alm de outros aspectos deve levar em conta o como e quando os membros da equipe estaro disponveis para integrar-se ao projeto. Os critrios delineados para liberao das pessoas alocadas ao projeto, so, tambm, aspectos importantes para o entendimento dos cedentes e para o processo de negociao. A partir do conhecimento dos perfis e habilidades, caber ao gerente do projeto, identificar as necessidades de treinamento e capacitao das pessoas que integraro a equipe de projeto. Outro aspecto importante para o desenvolvimento eficaz
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dos trabalhos est relacionado ao reconhecimento e premiao das pessoas e da equipe do projeto. O reconhecimento e a premiao dependem muito da cultura organizacional e das prticas de gerenciamento de recursos humanos em vigor na empresa. Os demais aspectos relacionados na figura esto associados conformidade, isto , ao atendimento s necessidades que foram traduzidas em requisitos e expectativas dos interessados e impactados pelo projeto. Aspectos associados segurana do acervo documental, segurana fsica das pessoas, segurana de aspectos logsticos e segurana da tecnologia da informao se constituem em aspectos essenciais segurana corporativa. A segurana corporativa deve levar em conta outros aspectos que estejam relacionados s inter-relaes entre os elementos acima discutidos. Outro aspecto a ser levado em conta se refere ao impacto do plano de gerenciamento de pessoal nas demais reas da organizao. Processos de gerenciamento de recursos humanos 9.1 Planejamento de recursos humanos Identificao e documentao de funes, responsabilidades e relaes hierrquias do projeto, alm da criao do plano de gerenciamento de pessoal. 9.2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Obteno dos recursos humanos necessrios para terminar o projeto. 9.3 Desenvolver a equipe do projeto Melhoria de competncias e interao de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. 9.4 Gerenciar a equipe do projeto Acompanhamento do desempenho de membros da equipe, fornecimento de feedback, resoluo de problemas e coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto.
Elaborado por: Francisco Eduardo de Oliveira Morais
Figura Processos envolvidos no gerenciamento de pessoas
3.2. Definio da equipe de projeto

A lista de recursos deve descrever todas as necessidades do projeto, devendo, preferencialmente, ser definidas as datas de disponibilizao de tais recursos para evitarem-se atrasos no projeto. Uma lista de recursos deve poder orientar a equipe de projeto e os demais rgos demandados, em relao aos recursos necessrios, prazo mximo para tornar disponvel aquele recurso para o projeto e, se possvel, onde obter e a que custo, cada um dos recursos listados. A lista de recursos humanos de importncia essencial ao desenvolvimento dos trabalhos do projeto, uma vez que sem pessoas, no h possibilidade de execuo de trabalhos inerentes ao empreendimento. Para definio da equipe de projeto e de gerenciamento de projeto torna-se necessrio delinear-se as condies necessrias composio e obteno dos recursos humanos que integraro o projeto. Para se tornar possvel a mobilizao e contratao de pessoas, tornam-se necessrios o conhecimento do escopo do projeto, visando definir-se os perfis e habilidades para desenvolvimento dos trabalhos necessrio consecuo do projeto. Ps-graduao a Distncia
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Definidos os perfis e as habilidades necessrias, deve-se iniciar a contratao ou mobilizao da equipe do projeto, propondo-se onde e quando se tornaro necessrios os perfis definidos. Este processo exige do gerente do projeto, algum conhecimento de negociao, uma vez que a mobilizao de pessoas um dos mais complicados processos organizacionais, visto que os perfis definidos nem sempre esto disponveis para liberao, particularmente, se o perodo de atividades no projeto maior que a propenso do cedente em disponibilizar o recurso. Com base na lista de recursos necessrios ao projeto, deve-se providenciar sua obteno, contratar ou mobilizar a equipe do projeto para iniciao do empreendimento. Esta lista por indicar prioridades e prazos mximos para obteno facilita os trabalhos da equipe, bem como os controles relacionados s tarefas constantes da estrutura analtica do projeto. O processo relacionado s estimativas de custos do projeto ser discutido adiante, no item referente ao oramento de custos do projeto. O processo de montagem da equipe de projeto um dos mais importantes passos para o sucesso do empreendimento, medida que uma boa equipe significa maiores chances de alcance das metas a serem obtidas para o empreendimento em desenvolvimento. Com a terceira edio do PMBoK, este processo foi redesenhado e renomeado para Contratar ou mobilizar a equipe de projeto, tornando-o mais aderente ao contexto atual. No entanto, este processo possui um conjunto de pontos que precisam ser bem negociados pelo Gerente do projeto, uma vez que o delineamento de perfis no garante a obteno dos mesmos. Por outro lado, mesmo que o recurso humano seja disponibilizado, existe um conjunto grande de variveis que pode interferir no rendimento da equipe como um todo. A tabela a seguir mostra um exemplo de formulrio para elaborao da lista de recursos para um projeto. A lista est organizada por grupos de recursos, iniciando-se pelos recursos humanos necessrios ao projeto, passando pelos recursos tecnolgicos, logsticos e econmico-financeiros. Categoria do recurso Humanos Recursos Analistas de Requisitos Administrador Estatstico Notebooks Desktops Impressoras Telefones Celulares Scanners Sala 120 m Sala 40 m Mobilirio de escritrio Projetor e Tela Resmas de papel A4 Canetas, Lpis, etc Projeto Aquisies Quant. 02 01 02 06 16 03 16 06 02 01 01 16 01 10 36 R$ 3 milhes R$ 600 mil Prioridade Prazo mximo para obteno 30/09/2005 Dez/2005 5 dias Onde obter rea de TI Administrao Geral Externo Compras rea de TI Compras rea de TC rea de TC rea de TI Administrao Geral Administrao Geral Compras Compras Almoxarifado Almoxarifado rea de Oramento e Finanas rea de oramento e Finanas
Urgente Alta Mdia Urgente Alta Urgente Mdia Mdia Mdia Urgente Alta Urgente Mdia Urgente Alta Urgente Urgente
Tecnolgicos
Logsticos
Oramentrios e Financeiros
Figura - Exemplo de Lista de Recursos para o Projeto.

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Questes como, que tipos de perfis so mais recomendados para consecuo da empreitada? Qual o tamanho ideal da equipe para este tipo de projeto? A equipe deve ter pessoas com que tipos de habilidades? E quais as competncias mais indicadas, precisam ser respondidas antecipadamente para obteno de melhores resultados. O tamanho de equipes um fator importante para o sucesso, uma vez que o tamanho indica os perfis necessrios, bem como a forma de organizao do projeto. Quanto mais pessoas integram uma equipe, mais rudos e atritos podem surgir, uma vez que o nmero de canais de comunicao aumenta. Se tivermos uma equipe de cinco pessoas, o nmero de canais de comunicao igual a dez, pois as interaes dois a dois so calculadas pela frmula Ncc = [ n x (n 1)] / 2, onde n representa o nmero de pessoas da equipe e Ncc representa o nmero de canais de comunicao na equipe. O Gerente de Projeto precisa entender os estgios de formao de equipes com vistas a buscar solues para impasses e aumentar a eficcia do desempenho da equipe ao longo do tempo. Em geral existem cinco estgios na montagem de equipes, iniciando-se pelo estgio de formao, onde aspectos como incluso e confiana so bastante importantes. O segundo se refere ao estgio de conflito, uma vez que aspectos relacionados busca de poder, de influncia e de controle se tornam muito aparentes entre os membros da equipe recm formada. O terceiro se refere ao estgio de estabelecimento de normas onde aspectos como afeio e intimidade surgem entre os membros da equipe, gerando preferncias e amizades. O quarto se refere ao estgio de execuo, onde a equipe tem que fazer, e o gerente conseguir que os trabalhos planejados sejam realizados. O quinto e ltimo estgio se refere ao encerramento dos trabalhos do projeto, onde sentimentos de perda e provvel separao entre membros passam a ser aspectos essenciais. Se durante o processo de formao da equipe at a reunio de iniciao dos trabalhos, o gerente do projeto conseguir delinear todas as regras necessrias ao bom desempenho da equipe, o processo de formao ser bastante simplificado medida que na primeira reunio o gerente poder submeter as normas e regras de funcionamento a todos que contribuiro e fecharo um acordo entre eles. Com uma ao deste tipo, aumentam-se as chances de obter alta produtividade e lealdade da equipe desde o incio dos trabalhos. O processo deve ser iniciado pelo Gerente do Projeto da forma mais efetiva possvel, de maneira a garantir que os recursos humanos essenciais iniciao do projeto estejam devidamente inseridos no contexto, de forma a poderem contribuir com efetividade para o seu sucesso. As equipes necessitam que as pessoas desempenhem vrios papis durante o desenvolvimento dos trabalhos, de forma a garantir resultados consistentes. Os principais papis dos integrantes de equipes podem ser resumidos conforme descritos a seguir: a) Contribuidor so pessoas normalmente orientadas a objetivos, so muito confiveis na execuo de suas responsabilidades, so sistemticos e pragmticos, fornecem informaes para os colegas e no possuem viso do projeto ou empreendimento como um todo; b) Colaborador so pessoas orientadas a objetivos, gostam de mudanas como desafios sua competncia, no so detalhistas uma vez que viso e misso de empreendimentos so elementos essenciais, so muito criativos, pois possuem viso do projeto como um todo, so visionrios, cooperativos e independentes; c) Comunicador so pessoas orientadas a processos, bons ouvintes, bons solucionadores de conflitos, portanto facilitadores de relacionamentos e criadores de consenso, no tm foco direto em tarefas e objetivos, so informais, possuem bom humor, so solidrios e encorajadores de pessoas; d) Desafiador so pessoas que gostam de assumir riscos com previso, questionadores naturais de tudo, tm disposio forte para discordar de lderes, debatedores eficazes que podem gerar a perda de consenso da equipe. Ps-graduao a Distncia
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Uma equipe precisa ter pessoas que possam desempenhar cada um destes papis em momentos distintos do desenvolvimento dos trabalhos, visando criar as condies necessrias e suficientes para o bom desempenho das atividades a serem executadas. Por exemplo, quando da iniciao do projeto, onde o conhecimento das necessidades e requisitos bastante incipiente, pessoas com os papis de comunicador e colaborador so essenciais, uma vez que o primeiro abre as portas junto aos principais interessados e o segundo com suas caractersticas de visionrio, viso global do projeto e com sua criatividade natural, contribuem efetivamente para o entendimento da misso, dos objetivos essenciais do empreendimento. J o perfil desafiador extremamente importante quando h necessidade de questionamentos para um perfeito entendimento de aspectos que precisam de pessoas que gostem de assumir riscos. J o perfil contribuidor essencial para execuo de tarefas que tenham metas claras a serem atingidas, pois so pessoas que perseguem metas estabelecidas com bastante afinco. Os contribuidores tm importncia fundamental para as fases de planejamento e execuo dos projetos medida que gostam de entender e executar aquilo que lhe cabe, sendo bons membros de equipes, uma vez que no escondem informaes.
3.3. Contratar ou mobilizar a equipe de projeto

O processo seguinte, denominado de contratar ou mobilizar a equipe de projeto est associada s designaes das pessoas e suas funes, que por sua vez depende de disponibilidade de pessoas com perfil correto no perodo desejado pelo gerente do projeto. Como a montagem depende de um conjunto de fatores organizacionais, importante que o gerente do projeto tenha habilidades de negociador com vistas a adquirir as pessoas certas no momento certo, evitando um uso do poder pelo poder. A equipe de gerenciamento de projetos um subconjunto da equipe do projeto e responsvel pelas atividades de gerenciamento de projetos, como planejamento, controle e encerramento. Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento de projetos podem ser compartilhadas por toda a equipe ou administradas unicamente pelo gerente de projetos.
Processo Contratar ou mobilizar a equipe de projeto

Entradas 1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Funes e responsabilidades 4. Organogramas do projeto 5. Plano de gerenciamento de pessoal
Sadas Ferramentas e Tcnicas 1. Pr-designao 2. Negociao 3. Contratao ou mobilizao 4. Equipes virtuais 1. Designaes de pessoal para o projeto 2. Disponibilidade de recursos 3. Plano de gerenciamento de pessoal atualizado
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As principais entradas deste processo, alm dos fatores ambientais da empresa e dos Ativos de processos organizacionais se referem as funes e responsabilidades, ou seja, quem quem e, quem faz o que? Outra entrada essencial saber como se estrutura a equipe, quem so os lderes de atividades ou sub-projetos e quem ser responsvel por que atividade ou tarefa. As principais ferramentas e tcnicas delineadas pelo PMBoK, terceira edio, se referem a pr-definio que uma tcnica que exije conhecimento de pessoa com perfil e habilidades requeridas de outro e fora da organizao. A negociao que se refere capacidade de obter o impossivel. Digo o impossvel uma vez que ao consegui-lo, tal profissional poder ganhar coisas mais complexas, alm daquelas mais singulares. Contratar ou mobilizar significa, posso ter o recurso A? Se sim, d-mo. Se no, tenho condies de contratar no mercado e no prazo necessrio aos trabalhos? Equipes virtuais podem ser teis em fases ou mesmo em projetos inteiros. Como resultado do processo contratar ou mobilizar a equipe de projeto deve-se ter a equipe montada, obter a atualizao do plano de gerenciamento de pessoas, alm das matrizes de responsabilidades devidamente elaboradas e discutidas com os membros da equipe de gerenciamento do projeto. A montagem de uma equipe de projeto pode ser realizada utilizando-se de vrias estratgias. Dependendo do conhecimento que o Gerente de projeto tenha da organizao, poder ele mesmo listar nominalmente as pessoas que tm perfil para executar a empreitada. No entanto, este fato no garante que os recursos selecionados sejam disponibilizados, devido: a) ao nvel de ocupao de cada um deles; b) do relacionamento que o Gerente do projeto tenha com os gerentes das pessoas selecionadas; c) do apoio obtido do patrocinador do projeto; d) da importncia estratgica do projeto para a organizao, dentre outros aspectos que podero vir a impactar na efetivao da equipe. Uma outra estratgia de montar a equipe de projeto est ligada a um processo normal de seleo de pessoas, com os seguintes passos bsicos: a) Definio dos perfis necessrios ao desenvolvimento do empreendimento; b) Fazer chamamento a todas as reas da organizao para participar do projeto, delineando-se, preferencialmente, os atrativos que o empreendimento lhes proporcionar; c) Executar a seleo dos interessados por meio de entrevistas ou anlise curricular e outros meios disponveis; d) Comunicar aos selecionados que estes foram escolhidos; e) Obter a aprovao dos gerentes das pessoas selecionadas; f) Efetivar a equipe de projeto, marcando a primeira reunio da equipe. Vrias outras estratgias de montagem de equipes podero ser utilizadas pelos gerentes de projeto, devendo-se levar em conta que qualquer que seja a estratgia, a montagem de equipe uma das mais sensveis etapas do projeto medida que o sucesso de qualquer empreendimento est diretamente ligado competncia da equipe que ir gerenci-lo.
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O processo de montagem da equipe de projeto possui alguns senes que devem ser evitados a qualquer custo, com vistas a aumentar a probabilidade de sucesso do empreendimento, quais sejam: a) Indicaes de pessoas apadrinhadas que no possuam o perfil desejado e a competncia requerida para execuo das atividades e tarefas que lhes sero atribudas; b) Indicao de pessoas que no possuam o perfil e as competncias requeridas para execuo das atividades e tarefas a serem desenvolvidas para consecuo do empreendimento; c) Indicao de pessoas que possuam um perfil desagregador, particularmente se o empreendimento for de curta durao; d) Indicao de pessoas que estejam sendo preteridas em sua origem e que no possuam os perfis desejados para execuo de atividades e tarefas do projeto em desenvolvimento; e) Indicao de pessoas que no tenham caractersticas ou motivao para trabalhar em equipe. O sucesso de um projeto est ligado muito fortemente equipe que o desenvolver, sendo necessrio, portanto que os integrantes possuam as caractersticas delineadas. Para o caso de projetos muito grandes, a estratgia mais utilizada pelos gerentes se refere subdiviso do projeto em subprojetos com designao de lderes, de forma que cada equipe possua o menor tamanho possvel. Com a equipe montada, deve-se planejar a reunio inicial para dar o pontap na execuo dos trabalhos que precisam ser desenvolvidos para consecuo do projeto. Nesta reunio deve ser elaborada a matriz de responsabilidades que indicar quem quem para o sucesso do empreendimento. Uma matriz de responsabilidades pode ser elaborada sob vrias vises diferentes. Da mesma forma, pode-se elaborar uma matriz sob o ponto de vista de responsabilidades por tarefas, composta pelos membros da equipe e tarefas a serem desenvolvidas por etapa do projeto, como se pode criar uma matriz orientada aos atores mais importantes, atribuindolhes responsabilidades, conforme modelos mostrados nas vrias figuras que se seguem. PESSOA Fase Requisitos Especificao Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
Desenho de Arquitetura
1
A A A
2
C
3
E E C A A
4
O C E E
5
O
O E C E E E E E
Desenvolvimento Teste
A = Aprovao E = Execuo
C = Coordenao
O = Obteno de informaes
Figura - Retrato de matriz de responsabilidades por pessoas
Uma outra viso se refere viso da equipe em relao ao patrocinador e principais interessados e impactados pelo projeto, conforme figura seguinte. Funo Atividade Gerenciamento Decises Estratgicas Obteno de requisitos Riscos Estratgicos Riscos Gerenciais Patrocinador C D P D
D = Decide
Gerente do projeto D C D C D
Impactado principal P C P P
Equipe de projeto T T C
Demais interessados P P P
C = Co-responsvel
T = Deciso Tcnica
P = Participa
Figura Retrato de Matriz de Responsabilidades por funes

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Uma outra forma de montar matriz de responsabilidades por alocao de pessoas da equipe de projeto por carga de trabalho por perodo, conforme mostrado na figura matriz de responsabilidade por alocao de RH. Esta forma bastante eficiente medida que a partir dela mais simples o gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
Semana
Nome
01 XXXXX XX X XXX XX XXX
02 XXXXX XXXXX XXXXX XX XX X X XX
03 XXX XXX XX X XX
04 XXX XX X XX XXXXX XXX
05 X X X XXX X XX XX XX XXX
06 XXXXX XXX XX XXX XX
Pessoa 1 Pessoa 2 Pessoa 3 Pessoa 4 Pessoa 5
Figura - Matriz de Responsabilidades por alocao de RH
Existem outras maneiras de construir uma matriz de responsabilidades, utilizando-se calendrios ou ferramentas de apoio ao gerenciamento de projetos, como por exemplo, o MS Project que possui colunas auxiliares para alocao de recursos financeiros e humanos envolvidos em atividades e tarefas delineadas quando da construo da Estrutura Analtica do projeto. A matriz de responsabilidades uma ferramenta importante para o gerenciamento de projetos, uma vez que viabiliza o acompanhamento Realizado das atividades do empreendimento com possibilidade de visualizao grfica do seu andamento e nos recursos humanos alocados por fase e por tarefa, conforme mostra o diagrama que trata dos nveis de utilizao de recursos no tempo (planejado e realizado).
Planejado
Hoje Quando uma equipe comea a funcionar a pleno vapor, as pessoas comeam a perder sua inibio natural, passando a expor suas caractersticas positivas e negativas, a partir das quais o gerente do projeto pode utilizar perfis e habilidades adequadas para determinados tipos de empreitadas. Em geral, as equipes de trabalho possuem pessoas que tm facilidade de relacionamento, esprito de liderana, competncias especficas, habilidades de planejar, organizar, comunicar e ensinar. Como as equipes precisam desenvolver vrios papis durante sua existncia, cabe ao gerente do projeto observar os perfis em termos de habilidades e competncias de forma a facilitar suas decises relacionadas s responsabilidades que sero atribudas aos membros.
3.4. Processo Desenvolver a Equipe do Projeto

O processo seguinte, denominado desenvolver a equipe do projeto, se refere execuo dos trabalhos pela equipe, capacitao e treinamentos necessrios adequao dos perfis e habilidades dos membros, bem como avaliao de desempenho relativa s atividades e tarefas executadas.
Entradas 1. Designaes de pessoal para o projeto 2. Plano de Gerenciamento de pessoal para o projeto 3. Disponibilidade de recursos
Ferramentas e Tcnicas 1. Habilidade de gerenciamento geral 2. Treinamento 3. Atividades de formao da equipe 4. Regras bsicas 5. Agrupamento 6. Reconhecimento e premiaes
Sadas 1. Avaliao do desempenho da equipe
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Processo Desenvolver a equipe do projeto
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As entradas, ferramentas e tcnicas e sada do processo desenvolver a equipe do projeto esto mostradas na figura correspondente. Um dos insumos mais importantes para o sucesso deste processo se refere disponibilidade de recursos com os perfis e habilidades requeridas. Dentre as ferramentas e tcnicas necessrias a este processo esto citadas habilidades de gerenciamento geral, ou seja, ferramentas advindas da rea de administrao de pessoas, onde liderana um dos fatores importantes. As demais esto ligadas a treinamento e capacitao da equipe para desempenho timo dos trabalhos do projeto. Outro aspecto importante se refere ao reconhecimento e premiaes dos membros da equipe como forma de motivar e levantar o moral da equipe. A sada deste processo est relacionada avaliao do desempenho da equipe em relao aos trabalhos do projeto, ou seja, em relao ao desempenho do projeto. A necessidade constante de capacitao da equipe deve ser observada pelo Gerente e lderes de projetos, uma vez que a melhor forma de capacitao se refere execuo do trabalho do projeto. O Gerente do projeto deve funcionar como um orientador e motivador dos membros da equipe, considerando-se o gerente como um lder. A liderana possui alguns pr-requisitos essenciais, dentre os quais se destacam: 1. Coordenar e Definir Viso; 2. Estabelecer limites e prioridades; 3. Orientar, delegar e ensinar; 4. Motivar e encorajar; 5. Conseguir que as pessoas dem o melhor de si; 6. Obter trabalho em equipe. Neste contexto, o Lder tem como principais desafios: 1. Identificar as necessidades dos coordenados relativamente aos trabalhos a serem desenvolvidos; Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos 2. Adaptar seu estilo de liderana ao nvel de desenvolvimento da equipe. Uma equipe bem sucedida precisa: 1. Estar comprometida com o projeto, ou seja, com o seu objetivo; 2. Possuir papis e atribuies claras; 3. Participao de todos com respeito mtuo; 4. Que as decises sejam consensuadas; 5. Que a comunicao interna e externa seja franca e aberta; 6. Que todos os membros saibam ouvir e possam se expressar; 7. Que haja desenvolvimento de lideranas e que essa seja compartilhada; 8. Que as relaes com clientes e usurios seja respeitosa e de boa qualidade; 9. Fazer uso de auto-avaliaes para melhoria contnua;
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10. Que seja incentivada a criatividade; 11. Que haja valorizao dos esforos de equipe e de cada membro; e 12. Que haja co-responsabilidade pelas atividades e tarefas a serem desenvolvidas para atingimento do objetivo do projeto. Este processo deve ser gerenciado de forma contnua, uma vez que o desempenho de um membro pode afetar o desempenho de toda a equipe ou de parte dela com prejuzos para vrias atividades e tarefas do projeto.
Exerccios de aprendizado: Questo 1: Qual o processo de gerenciamento de recursos humanos que exige conhecimentos de teoria organizacional? Questo 2: Que processo exige conhecimentos de organogramas e estruturao de equipes? Questo 3: Em um projeto em execuo foi observado que seu desempenho estava caindo progressivamente. O gerente realizou uma reunio para avaliao de desempenho e concluiu que trs membros da equipe estavam com suas tarefas atrasadas por causa de conflitos. Teve que resolver os conflitos existentes. Qual o processo do gerenciamento de recursos humanos em que se solucionam conflitos? Questo 4: A designao de pessoal para um projeto realizada utilizando-se mtodos de negociao, devendo ser realizado por qual dos processos de gerenciamento de recursos humanos? Questo 5: Uma equipe bem sucedida deve possuir regras claras e, preferencialmente, consensuadas pela equipe. Quais as cinco principais caractersticas de equipes bem sucedidas segundo sua viso? Questo 6: Quais so os principais desafios de um lder, segundo o PMI? Questo 7: Observaes e conversas uma tcnica de qual processo do gerenciamento de recursos humanos?
3.5. Gerenciar a equipe de projeto

O ltimo processo, denominado gerenciar a equipe do projeto se refere ao acompanhamento do desempenho da equipe e dos trabalhos realizados.
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Processo Gerenciar a equipe do projeto

Entradas
1. Ativos de processos organizacionais 2. Designaes de pessoal para o projeto 3. Funes de responsabilidades 4. Organogramas do projeto 5. Plano de gerenciamento de pessoal 6. Avaliao do desempenho da equipe 7. Informaes sobre o desempenho do trabalho 8. Relatrios de desempenho
Sadas Ferramentas e Tcnicas 1. Observaes e conversas 2. Avaliao de desempenho do projeto 3. Gerenciamento de conflitos 4. Registros de problemas
1. Mudanas solicitadas 2. Aes corretivas recomendadas 3. Aes preventivas recomendadas 4. Ativos de processos organizacionais atualizados 5. Plano de gerenciamento de pessoal atualizado
As principais entradas deste processo se referem: a) aos ativos de processos organizacionais relacionados a recursos humanos, que se referem s normas gerais e s regras delineadas pela organizao; b) s designaes de pessoal para o projeto que envolve alta capacidade de negociao do gerente de projeto, uma vez que nenhum dos departamentos da organizao possui todos os perfis necessrios para desenvolvimento dos trabalhos do projeto; c) definio de funes e responsabilidades, sendo estas delineadas por meio de matrizes de funes e responsabilidades; d) organograma a ser utilizado pelo projeto contendo a forma de organizao da equipe e dos trabalhos a serem executados pelos membros da equipe de projeto e de gerenciamento do projeto; e) o plano de gerenciamento de pessoal que deve conter as regras necessrias montagem e desenvolvimento da equipe; f) avaliao do desempenho da equipe, contendo todas as normas relacionadas ao desempenho dos trabalhos, premiaes e no-conformidades que prejudicam o desenvolvimento dos trabalhos e a coeso da equipe de projeto; g) informaes sobre o desempenho dos trabalhos e os relatrios de desempenho j existentes. O processo gerenciar a equipe do projeto envolve o acompanhamento do desempenho dos membros da equipe, a realimentao deste desempenho equipe, a soluo de conflitos e a coordenao de mudanas para melhorar o desempenho do projeto. A equipe observa o comportamento dos membros, gerencia conflitos, resolve problemas e avalia o desempenho dos demais membros da equipe.

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Conforme se pode observar da figura relativa ao processo gerenciar a equipe do projeto que tem por principais ferramentas, observaes e conversas, caractersticas humanas essenciais ao gerente de qualquer nvel, tcnicas de gerenciamento de conflitos e registros de problemas. O gerenciamento de conflitos em projetos de suma importncia, uma vez que tais conflitos podem ser internos ou externos, cabendo ao gerente do projeto solucion-los. A interveno do gerente do projeto em conflitos internos pode ser realizada por vrias tcnicas que utilizam conhecimentos advindos da psicologia, da sociologia ou da administrao geral. A soluo de conflitos internos pode ser realizada pela prpria equipe de trabalho, por lideranas da equipe de gerenciamento do projeto ou pelo gerente. A eficcia na soluo de conflitos pelo gerente depende das caractersticas gerenciais do gerente do projeto, uma vez que existem gerentes que possuem um perfil extremamente auto-regulador, ou seja, que no aceita discusses, afrontas sua autoridade e no admite ser corrigido em suas aes. A soluo de conflitos externos torna-se mais grave para gerentes com tais perfis. Os principais perfis gerenciais esto relacionados ao autocrtico, ao democrtico e ao laissez faire ou deixar por conta dos coordenados. O gerente tipo autocrtico no admite interferncias em suas decises, uma vez que se considera o supra-sumo do conhecimento. Tem pouco contato com o pessoal, fala muito, decide, em geral, de forma rpida e no gosta de receber crticas. O gerente democrtico decide sempre em equipe e de preferncia por consenso, tem muito contato com os membros da equipe, possui caractersticas de orientador e motivador, gosta de resultados e compromissos atendidos. O gerente laissez faire muito importante para projetos que possua equipes com membros altamente comprometidos com os resultados do projeto, uma vez que gosta de dar liberdade plena aos coordenados e no gosta de cobrar resultados. Todas as ferramentas e tcnicas ligadas a este processo esto direcionadas para resultados, uma vez que se referem ao desempenho dos trabalhos executados pela equipe de projeto. A primeira ferramenta Observaes e conversas tm por finalidade a busca de melhoria de desempenho medida que pela observao, apreende quem est produzindo satisfatoriamente e quem est com algum problema e, pela conversa busca a melhoria de produtividade por meio de conselhos, de orientaes e de entendimento dos conflitos ou dos problemas pessoais por que est passando o membro da equipe. Observar e conversar uma tcnica extremamente eficaz na soluo de problemas de equipes de trabalho nas organizaes. A segunda se refere diretamente avaliao de desempenho do projeto. Como o desempenho do projeto depende de fatores internos e externos, tais fatores so tratados diretamente por pessoas, ento esta tcnica diz respeito diretamente ao desempenho da equipe que conseqncia do desempenho individual de cada um dos seus membros. O gerenciamento de conflitos, como foi visto anteriormente est ligado diretamente ao desempenho, uma vez que uma equipe com muito conflito tende a diminuir sensivelmente seu desempenho e, portanto dos trabalhos que esto sendo executados. Por fim, os registros de problemas se referem mais a uma ferramenta que servir como lies aprendidas para projetos futuros ou situaes futuras a serem enfrentadas pela equipe de projeto. Ps-graduao a Distncia
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Como resultado do processo gerenciamento da equipe do projeto, o plano de gerenciamento de pessoal atualizado; as solicitaes de mudanas so realizadas; os problemas e conflitos devem ser solucionados pela equipe de gerenciamento do projeto; as informaes necessrias avaliao de desempenho organizacional so fornecidas; e as lies aprendidas so armazenadas no banco de dados de gerenciamento de projetos ou outro banco de dados da organizao. Aumenta-se a complicao do gerenciamento da equipe medida que membros da equipe prestam contas para o gerente funcional e para o gerente de projetos. Essa dupla relao de subordinao um fator crtico de sucesso para o projeto. Outro fator limitador de eficcia de projetos pode estar relacionado disponibilizao de recursos humanos em tempo integral ou parcial, bem como em determinado perodo. A alocao em tempo parcial uma forma eficaz de compartilhamento
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de recursos humanos, porm pode ser gerador de problemas medida que o gerente que cede o recurso tem autoridade administrativa e, portanto pode necessitar que o recurso compartilhado no seja disponibilizado em conformidade com o combinado, criando-se problemas de desempenho dos trabalhos do projeto.
Questes 1) A empresa em que trabalhas cede pessoal para projetos ou atividade de outras reas com que facilidade? 2) Os gerentes so facilmente convencidos a disponibilizar seus principais coordenadores para desenvolver atividades em outras gerncias? 3) Quando h necessidade de se desenvolver alguma atividade estratgica na organizao, a cena de pessoal altamente especiazado realizado por que mtodos? Consenso? Requisio superior?

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Captulo 4 Mapeamento dos Principais Interessados e Impactados Pelo Projeto
O perfeito entendimento do ambiente do projeto fundamental para seu sucesso. Este entendimento deve ser iniciado pelo mapeamento dos clientes ou principais interessados e impactados pelo projeto. Este mapeamento corresponde ao processo de identificao dos principais interessados e impactados pelo empreendimento, gerando-se uma listagem dos mesmos, de forma a possibilitar equipe de projeto o conhecimento deste universo de pessoas e entidades. A identificao minuciosa dos principais interessados ou impactados pelo projeto importante medida que facilitar equipe de projeto um melhor entendimento das necessidades e dos requisitos funcionais, possibilitando uma maior visibilidade relacionada s restries e s premissas que nortearo o desenvolvimento do empreendimento. Aps a identificao dos interessados e impactados pelo projeto, cabe equipe buscar um melhor conhecimento dos perfis de cada um destes grupos de pessoas e entidades, visando selecionar aqueles que podero contribuir efetivamente para melhoria do entendimento do projeto. Existem muitas tcnicas e ferramentas que podero ser utilizadas para mapeamento dos interessados e impactados pelo empreendimento. Em geral as tcnicas adotadas so aquelas relacionadas gerao de idias, destacando-se: a) Reunies de Brainstorming; b) Slip de Crawford; c) Tcnica de Grupo Nominal ou NGT Nominal Group Tecnhique; d) Tcnica Delphi; e) Analogia e checklits. Independentemente da tcnica e da ferramenta utilizada, cabe equipe de projeto utilizar sua criatividade para estabelecer uma lista detalhada dos interessados e impactados pelo projeto, priorizando-os preferencialmente por categorias. Para elaborao da lista de impactados e interessados deve ser marcada reunio, com grupo pequeno de participantes - 5 a 10 pessoas - que conheam bem o projeto e o ambiente, para numa sesso de gerao de idias, utilizando uma das tcnicas mencionadas, produzir a listagem requerida. Como exemplo, podem-se delinear as regras necessrias execuo dos trabalhos de gerao de idias alicerado na tcnica de brainstorming ou qualquer outra que seja de conhecimento da equipe de projeto. Se a tcnica de brainstorming for adotada, os passos abaixo mostram as principais atividades a serem desenvolvidas para aplicao de tal tcnica numa sesso de gerao de idias, para identificao dos principais interessados e impactados pelo projeto: Passo 1: Determinar o escopo da atividade de mapeamento dos interessados e impactados pelo projeto; Passo 2: Definir as regras da sesso de brainstorming, as informaes relevantes sobre o projeto e que devem ser fornecidas ao grupo que participar da sesso de gerao de idias; Passo 3: Selecionar um dos membros da equipe de projeto para ser o facilitador da sesso de brainstorming; Passo 4: Definir data, hora e local onde ocorrer a sesso; Passo 5: Selecionar os perfis e convidar as pessoas para participar da sesso; no convite deve constar data, local, a hora de incio e a hora de trmino;
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Passo 6: Facilitador inicia a sesso e define as regras de conduo da sesso, tais como, tempo para todos se pronunciarem a respeito do assunto, responsvel pela coleta e emisso da listagem em construo, funes do facilitador e o que se pretende ter como produto da sesso; Passo 7: Conduo da sesso, com finalizao da lista de interessados e impactados principais pelo projeto; Passo 8: Facilitador finaliza a identificao, agrupa os interessados e impactados e submete aos membros da sesso para consideraes finais e priorizao da lista; Passo 9: Encerra a sesso, agradece a participao e contribuio de todos; distribui e revisa a lista obtida com a equipe de projeto. Qualquer outra tcnica poder ser utilizada, dependendo do tempo, do conhecimento e das necessidades que a equipe tenha para executar este trabalho. Uma outra tcnica muito utilizada para gerao de idias a Slip de Crawford cuja principal facilidade de uso se refere ao curto tempo demandado para obteno de resultados consistentes. O mapeamento de principais interessados de projetos pode utilizar uma ferramenta denominada de Mapa de Stakeholders ou dos principais interessados e impactados pelo empreendimento. A seguir, est mostrada uma tcnica para mapeamento dos principais interessados pelo projeto em desenvolvimento.
Tcnica para mapeamento de interessados e impactados pelo projeto

A partir do reconhecimento de uma necessidade torna-se essencial o conhecimento dos principais interessados e impactados pelo projeto, de forma a aumentar o entendimento das prprias necessidades, direcionadores efetivos dos resultados a serem alcanados pelo projeto. medida que se mapeiam os principais interessados fica mais simples o pleno entendimento das necessidades, uma vez que essas pessoas ajudam a refinar a compreenso das necessidades, e portanto dos requisitos, do projeto. O mapeamento dos principais interessados do projeto deve ser realizado em uma sesso da equipe de projeto ou, pelo menos, pelo patrocinador e pelo Gerente do projeto. Quanto mais pessoas participarem da sesso, mais efetiva esta ser e melhores resultados produzir. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos Para possibilitar um bom mapeamento de interessados e impactados pelo projeto fundamental relembrar que existem vrias classes de principais interessados, conforme a seguir descritas: 1) O gerador da viso ou necessidade e o patrocinador do projeto; estes atores so muito importantes para o bom entendimento das necessidades do projeto, uma vez que lhes coube dar o pontap inicial ao projeto; 2) Internos organizao; so importantes contribuidores para entendimento das necessidades do projeto pois conhecem bem a organizao, suas foras e fragilidades; 3) Externos organizao; so todos os interessados e impactados pelo projeto que, pelo interesse que tero nos resultados ou nos sub-produtos do projeto, podero contribuir de forma decisiva para a sua efetividade, mostrando pontos positivos e negativos; a escolha de determinados principais interessados pertencentes a esta classe, para contriburem com o entendimento das necessidades, deve ser claramente decidida pela equipe juntamente com o patrocinador do projeto; 4) Intermedirios; so pessoas ou organizaes que tm interesse indireto nos resultados do projeto, uma vez que podem se tornar parceiros nos produtos e servios que sero gerados; o mapeamento dessa classe de interessados muito difcil e em geral no levada em conta pelas equipes de projetos;
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5) Usurios Finais; refere-se quelas pessoas ou organizaes que utilizaro os produtos resultantes do empreendimento; alguns desses impactados devero participar do entendimento da necessidade, uma vez que contribuiro efetivamente para o sucesso do produto a ser gerado pelo projeto, mesmo porque sero os utilizadores dos produtos e servios resultantes do empreendimento. O PMI define uma classe de clientes que denominam de invisvel, se referindo a todos os interessados e impactados pelo projeto que no so mapeados durante as vrias fases de desenvolvimento dos trabalhos e que podero vir a gerar ameaas ou oportunidades. O mapeamento um trabalho de equipe, oportunidade em que so listados todos os principais interessados, avaliada sua importncia para melhoria do entendimento das necessidades e requisitos do projeto. A tabela denominada de Mapa de interessados e impactados pela estrada mostra um exemplo simplificado de um Mapa de principais interessados para um projeto de construo de uma estrada que ligar dois municpios. Conforme se pode observar no mapa mostrado na tabela denominada de Mapa de interessados e impactados pela estrada, no esto detalhados os nomes ou razo social dos principais interessados e impactados, porm nomeados de forma genrica tal como empresas de transportes em geral. Enquanto melhor for o detalhamento do mapa de principais interessados mais significado para o projeto ter, uma vez que, assim, se poder priorizar os principais interessados e impactados e entrevist-los para refinamento das necessidades. Tabela Mapa de interessados e impactados pela Estrada CLASSE Externos INTERESSADOS E IMPACTADOS Empresas de Transportes em geral Empresas de venda de combustvel Escoamento da produo (agricultura e agropecuria da regio) Grupos ambientalistas Populaes das cidades que sero ligadas Populaes das localidades e povoados intermedirios por onde passar a estrada. Agricultores e agropecuaristas da regio Oportunidades funcionais, administrativas e financeiras se abrem para parte do pessoal Comrcio em geral nos municpios e na beira da estrada Indstria de lazer Imobilirias PRIORIDADE 3 4 1 2 1 2 3
Usurios Finais
Internos Intermedirios
1 3 2
Conforme se pode observar do Mapa mostrado na tabela acima, para cada classe so definidas as prioridades para os interessados e impactados pelo projeto, de forma a delinear-se estratgia de entrevistas para levantamento de informaes que melhore o entendimento das necessidades e direcione alguns requisitos funcionais e tcnicos do projeto. Para o caso da classe de principais interessados externos, foi delineado que os mais prioritrios seriam os responsveis pela produo de produtos agrcolas e pecurios. O conhecimento perfeito dos principais produtores da regio e a execuo de entrevistas com eles melhorar em muito o refinamento das necessidades e dos requisitos do projeto. Nesta classe esto mencionados os grupos de ambientalistas que atuam na regio como impactados importantes, uma vez que como
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Entretanto, ao se definir Comrcio em geral, a equipe de projeto passa a ter um ponto de orientao, podendo escolher alguns comerciantes dos dois municpios e entrevist-los para observao de oportunidades e ameaas ao projeto, bem como foras e fragilidades relacionadas ao empreendimento a ser desenvolvido. Pode, tambm, entrevistar os moradores de localidades e povoados que margearo a estrada com vistas a obter informaes para refinamento das necessidades do projeto.
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defensores do meio ambiente precisam ser ouvidas em seus argumentos e justificativas, visando evitar-se ou mitigaremse riscos, enquanto ameaas para o projeto. O claro mapeamento de interessados e impactados pelo projeto fator preponderante para o refinamento de necessidades e requisitos do empreendimento. Este mapeamento deve ser realizado na iniciao do projeto ou, no mais tardar, no incio da fase de planejamento do empreendimento, visando minimizao de ameaas para o projeto. Uma vez realizado o mapeamento de pessoas e instituies que sero impactadas pelos resultados do projeto, devem-se priorizar aquelas que podero contribuir efetivamente com o entendimento do escopo, selecionado-as para entrevistas que possibilitaro o refinamento de requisitos funcionais e tcnicos para construo dos produtos e servios a serem desenvolvidos pelo projeto.

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Captulo 5 O Processo de Entendimento de Necessidades
As necessidades so as direes essenciais para os projetos e como tal, fundamentais para o delineamento dos objetivos e para o gerenciamento do projeto como um todo. O entendimento incorreto de necessidades se constitui em pssimo comeo de um empreendimento, podendo encarecer ou mesmo torn-lo completamente ineficaz. No existem projetos ou empreendimentos sem necessidades. Como os empreendimentos so construdos a partir de necessidades, fundamental o pleno entendimento dessas com vistas ao desenvolvimento dos requisitos que se referem s condies funcionais e tcnicas para que o projeto possa atingir plenamente seus objetivos, gerando-se os resultados que correspondem s expectativas dos principais interessados e impactados. O ciclo de vida de necessidades segue as seguintes fases ou etapas: surgimento da necessidade ou viso, entendimento da necessidade e expresso da necessidade. Com a expresso da necessidade que se refere a uma clara descrio da necessidade, podem ser desenvolvidos os requisitos funcionais do empreendimento. Tais requisitos esto ligados diretamente s funcionalidades requeridas pelos principais interessados e/ou impactados pelo projeto. Na construo de uma casa, a viso ou necessidade surge a partir de algum que v vantagens para si. Uma coisa algum dizer que vai construir uma casa para a famlia morar, outra coisa descrever a construo conforme sua viso ou necessidade. Outro ponto que faz parte do pleno entendimento da necessidade se refere ao local onde ser construda a casa. Partindo-se do pressuposto que o dono da necessidade possua o terreno e as condies econmico-financeiras para iniciar os trabalhos, contrata um arquiteto para transformar sua viso ou necessidade em requisitos. Para chegar aos requisitos, o arquiteto faz algumas reunies com o patrocinador do empreendimento e com os demais interessados, neste caso a famlia, visando entender as necessidades e transformar tais necessidades em requisitos funcionais e, posteriormente, em requisitos tcnicos. A seqncia de reunies do arquiteto com os interessados e com os patrocinadores vai melhorando o entendimento das necessidades tais como espaos necessrios, quantidade de cmodos, gostos da famlia, locais mais freqentados da casa, reas abertas, jardins e demais detalhes que torna a viso uma realidade funcional. O resultado dessas reunies ser um croqui tipo planta baixa onde a famlia poder visualizar suas necessidades. O croqui procura espelhar o entendimento das necessidades da famlia, sendo o retrato da expresso daquelas necessidades. Neste caso o croqui funciona como um prottipo a partir do qual ser possvel o desenvolvimento das plantas baixas e perfis. As plantas resultantes da expresso das necessidades uma evoluo do prottipo, devendo ser aprovadas pelo proprietrio e pelo arquiteto visando o desenvolvimento dos requisitos tcnicos para consecuo dos trabalhos de construo da casa. A partir do de acordo dos requisitos funcionais mostrados nas plantas da casa, caber a um engenheiro calculista executar as estimativas de materiais necessrios concretizao do empreendimento. Definidos os requisitos tcnicos, possvel estimar-se o oramento de custos de construo, de forma a possibilitar ao patrocinador verificar suas condies para execuo do projeto. A partir de ento, caber ao proprietrio tomar as decises administrativas relacionadas obteno do alvar de construo, avaliar suas condies financeiras para iniciar os trabalhos, adquirir os materiais necessrios para cada etapa do projeto, contratar o pessoal que se responsabilizar pela execuo do empreendimento.
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Uma vez iniciada a execuo do projeto, devem-se observar todos os recursos necessrios sua consecuo dentro dos prazos, do oramento e do escopo. Como o entendimento de necessidades essencial para obteno de resultados efetivos para o projeto, ser descrito a seguir um processo de entendimento de necessidades que poder contribuir para melhoria dos resultados de projetos nas organizaes. A figura processo para entendimento de necessidades mostra o fluxo que nasce na idia ou viso, torna-se uma necessidade que precisa ser reconhecida, entendida e articulada, com vistas ao delineamento dos objetivos e dos requisitos funcionais. Conforme j mencionado, quando do surgimento de uma necessidade ou idia, esta no est completa e nem significa dizer que se constituir realmente em uma necessidade implementvel, devido a vrias razes, dentre as quais se destacam as situaes de mercado, o momento, a situao econmica do pas, dentre outros elementos relacionados ao ecossistema da organizao. Em virtude da quantidade de variveis existentes para implementao de idia ou necessidade devem ser implementadas atividades que aumentem a segurana da equipe de projeto na possibilidade de tornar real os resultados esperados pelo patrocinador e pelos demais interessados. Vejamos alguns exemplos importantes de entendimento de necessidades que acontecem em nossa existncia. Se voc est numa sala de aula e seu professor est falando em entendimento ligado linguagem utilizada e de repente lhe diz que o grande problema da transmisso de conhecimento est na forma e no uso da linguagem, o que voc diria a ele? Talvez que concordasse ou no. Em geral o ser humano passa conhecimento a outros seres humanos, muitas vezes de forma no entendvel pelo receptor, uma vez que temos a mania de achar que todas as pessoas possuem o mesmo nvel de conhecimento que ns mesmos. Voc se lembra como era o mundo antes de voc aprender a andar? E aprender a falar? Voc se lembra como era o mundo antes de voc aprender a ler e escrever? Em geral no nos lembramos destes aspectos anteriores. Este fato faz com que ao passarmos ou transmitirmos informaes aos outros pensemos que eles entendem tanto do assunto quanto ns. A linguagem e a forma de transmitir a informao so essenciais ao aprendizado. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos O entendimento de necessidades um processo de aprendizado, uma vez que este entendimento possibilita aos projetistas e equipe de projeto executar o trabalho e entregar os produtos e servios em conformidade com as expectativas dos usurios. Processo para entendimento de necessidades Objetivos do empreendimento Surgimento da necessidade Reconhecimento da necessidade Articulao da necessidade Requisitos funcionais
Figura - Diagrama do processo de entendimento de necessidades
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5.1. Surgimento das necessidades

Um projeto inicia medida que existe uma necessidade a ser perseguida. Conforme j mencionado, no existe projeto sem necessidade, uma vez que as necessidades so o norte para qualquer empreendimento. E como se deve proceder para certificar que uma necessidade realmente uma necessidade? Como se deve proceder para entender corretamente uma necessidade? Existem tcnicas que podem ser utilizadas para o melhor entendimento de uma necessidade, devido aos fatores descritos abaixo: 1. Ao surgir uma idia, viso ou fato gerador de uma necessidade, esta transformada em um empreendimento que ser utilizado para gerao dos resultados esperados; 2. A necessidade inicialmente delineada pouco clara e entendvel devido a fatores como linguagem, maneiras de expressar tais necessidades, insegurana, desconhecimento de como materializar ou qualquer outro aspecto ligado comunicao; 3. O entendimento de uma necessidade passa obrigatoriamente pelo questionamento; o primeiro passo para o bom entendimento de uma necessidade, devendo ser to exaustivo quanto necessrio para sua plena compreenso. A figura denominada de diagrama de precedncia da iniciao do projeto retrata um processo de entendimento de necessidades em projetos, iniciando-se com o surgimento, passando pelo reconhecimento da necessidade e buscando o entendimento pela clara expresso da necessidade. Os demais blocos mostrados na figura so elementos de apoio direto ao entendimento de necessidades e, particularmente, s atividades de reconhecimento e articulao.
O processo referenciado na figura acima mostra que ao surgir uma idia ou viso e, transformada em necessidade, torna-se necessrio o reconhecimento de tal necessidade, uma vez que vrias atividades devem ser executadas visando tal reconhecimento. Pode-se mencionar como atividades essencias ao bom reconhecimento: anlise do mercado, anlise da concorrncia, existncia de produtos similares ou concorrentes, possibilidades de penetrao do produto ou servio no mercado, dentre outros aspectos que devem ser avaliados e prospectados para que a necessidade advinda da idia ou viso possa ser completamente reconhecida.
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5.2. Reconhecimento das necessidades
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As principais atividades relacionadas ao reconhecimento de necessidades se referem a: 1) Entendimento da necessidade; o entendimento de uma necessidade se obtm pelo questionamento a quem gerou a idia, viso ou fato; a palavra de ordem questionar (fazer perguntas diretas e indiretas que levem os principais interessados a delimitar todos os aspectos relativos s suas necessidades); 2) Avaliar consistncia da necessidade; uma vez entendida a necessidade, verificar se essa pode gerar requisitos funcionais factveis e orientar os objetivos do empreendimento que est sendo iniciado; uma boa tcnica para avaliar a consistncia de uma necessidade se refere a reunir outras pessoas com vistas a discusso sobre o assunto, buscando elementos positivos e negativos para o melhor entendimento da necessidade; 3) Confirmar a necessidade; quando uma necessidade passa pelo teste de consistncia, significa dizer que foi reconhecida como necessidade, portanto, passvel de ser empreendida e com altas chances de obter os resultados desejados. A etapa referente ao reconhecimento de importncia fundamental continuidade do projeto, uma vez que reconhecida, significa que o empreendimento pode ser desenvolvido com muito mais chances de sucesso.
5.3. Articulao das necessidades

As principais atividades relacionadas articulao de necessidades se referem a: Expresso da necessidade; ao confirmar que uma necessidade real, deve-se elaborar uma descrio dos limites e implicaes que ela gerar para o projeto ou empreendimento que est iniciando. Os limites so linhas demarcatrias para o empreendimento a ser iniciado, enquanto implicaes se referem ao encadeamento de aes necessrias consecuo das necessidades do projeto. Alm dos limites e implicaes para o projeto, podem ser delineadas neste momento, as premissas e restries para alcance das necessidades do projeto e delineados os requisitos iniciais. Para tanto, formule a necessidade to bem como possa e rena-se com os interessados e equipe de projeto para que eles possam validar as necessidades do projeto; Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos Caso tal descrio no seja consensada, altere-a e submeta-a aos interessados at que haja consenso e aprovao de todos os interessados e impactados.
Requisitos Funcionais e Tcnicos do Projeto

Ex: Construindo uma casa para voc morar NECESSIDADES
Surgimento Entendimento Expresso
REQUISITOS FUNCIONAIS
Formas gerais, espaos, cmodos Disposies e arranjos; jardins...
REQUISITOS TCNICOS
Materiais Mtricas Desenhos de arquitetura Projetos eltrico, hidrulico, rede, etc.
A figura acima mostra um diagrama de precedncia que nasce nas necessidades, desde o surgimento at a expresso. Com o pleno entendimento das necessidades delineiam-se os requisitos funcionais do projeto e do produto, representados para o exemplo, pelas formas gerais da casa, espaos a serem construdos, nmero de cmodos, disposies dos vrios espaos definidos, arranjos e jardins.
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Com a definio dos requisitos funcionais e sua aprovao pelo dono da casa, tais caractersticas sero transformadas em requisitos tcnicos, representados pelas plantas, projetos eltricos, hidrulicos e de redes de dados, materiais necessrios e mtricas que sero utilizadas. Estes requisitos englobam, tambm, os projetos de estrutura e seus clculos, as quantidades de materiais bsicos e de acabamento com vistas definio do oramento do projeto. importante relembrar que aps entendida a necessidade, esta deve ser expressa, preferencialmente, de forma escrita. importante que todos os interessados leiam e entendam completamente o que ser realizado pela equipe de projeto. Caso haja dvidas ou mau entendimento de parte ou partes do trabalho, devem-se fazer as correes at que haja aprovao por todas as partes. Este processo ligado expresso das necessidades precisa ser muito bem finalizado com vistas a evitarem-se distores no processo de entendimento como um todo. Aps o surgimento onde avaliada a necessidade sobre o ponto de vista da idia original e o reconhecimento da necessidade onde se confirma que tal necessidade uma necessidade, portanto precisa ser completamente descrita de forma clara e concisa, no se pode pecar por problemas de linguagem ou falta de entendimentos de partes interessadas durante o sub-processo final que se refere articulao das necessidades. Esta articulao tem por produto final e essencial continuidade dos trabalhos, como entendimento dos objetivos do projeto, seus requisitos funcionais e tcnicos, a expresso das necessidades que deve ser um documento escrito de forma clara legvel e entendvel por todas as partes interessadas. Uma vez entendido e todos estando de acordo com os termos e requisitos, aprova-se o documento, uma vez que este ser base para a declarao do escopo e demais documentos a serem elaborados para desenvolvimento do projeto.
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Captulo 6 Armadilhas na Definio de Necessidades
A figura armadilhas na definio de necessidades mostra as principais armadilhas na definio de necessidades de empreendimentos, entendidos estes como projetos, ou seja, que possuem caractersticas temporrias, com resultados e objetivos nicos. A primeira das quatro armadilhas se refere ao comportamento das pessoas, incluindo-se o pessoal de gerenciamento de projetos, diante das necessidades do projeto, uma vez que, conforme j mencionado, o entendimento de necessidades um processo essencial ao sucesso do empreendimento, medida que necessidades pouco claras podem levar a erros e enganos que venham a comprometer os resultados a serem obtidos.
Armadilhas da definio de necessidades

Comportamento diante de necessidades pouco claras. Necessidades so dinmicas devido a FATORES COMO: troca de jogadores e atores; alteraes no oramento/ mudanas, dentre outras. Necessidades no entendidas. Eu no estou seguro do que quero. Saberei o que quero quando puder ver. Os usurios tm um sentido de suas necessidades, porm no conseguem descrev-las completamente e nem sabem quais so suas implicaes. Identificao prematura de solues para as necessidades. Antes de entendermos completamente as necessidades dos usurios, temos a tendncia de, ao ouvir as solicitaes iniciais, oferecer solues. Direcionamento para usurios pesados. Temos a tendncia de achar que solues que resolvem problemas para usurios pesados servem para todos os usurios. Levar em conta valorees e percepes dos demais usurios que podem entrar em confronto com os de outros usurios. O comportamento perante as necessidades tem a tendncia de gerar erros e enganos, uma vez que as necessidades no so entendidas pelas pessoas, fazendo-os gerar um entendimento errado, com especificao funcional e tcnica das caractersticas. Outro fator que pode gerar entendimento errado das necessidades se refere a mudana de atores e jogadores, ou seja, trocas dos principais interessados e impactados pelo projeto, alteraes no oramento da organizao com conseqncias no do projeto. Fatores como mudanas nas necessidades e nos requisitos do projeto se referem s adequaes e novas funcionalidades que surgem durante o desenvolvimento das especificaes do empreendimento, devido ao melhor conhecimento dos objetivos finais do projeto pelos interessados e impactados pelo empreendimento. A segunda armadilha est relacionada s necessidades no entendidas completamente pelos interessados e impactados pelo projeto. A frase no est seguro do que eu quero muito comum entre as pessoas, uma vez que s entendo completamente o que quero, quando eu vejo o que pretendo. Ningum adquire alguma coisa que no sabe o que , pois o desconhecido continua desconhecido para o ser humano at que aquela pessoa tenha a segurana necessria e suficiente sobre o produto a ser obtido. O desconhecido est estreitamente relacionado ao saberei o que quero quando puder ver. As pessoas tm um sentido de suas necessidades, sabem, teoricamente o que querem, porm no sabem como descrev-las, como especific-las.

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Esta falta de entendimento completo do que se quer se d pelo desconhecimento das implicaes e limites das prprias necessidades. As implicaes de tais necessidades se referem aos limites e s interfaces necessrias ao pleno conhecimento dos requisitos funcionais e tcnicos dos produtos, servios e resultados a serem obtidos pelo projeto. A terceira armadilha na definio de necessidades se refere identificao prematura de solues para as necessidades e requisitos do projeto. Os analistas e consultores de empreendimentos tm a tendncia de, num primeiro contato, oferecer solues prematuras para os usurios e clientes que esto sendo entrevistados. Esta armadilha tem a tendncia de gerar resultados insatisfatrios para as expectativas dos usurios, uma vez que a falta de conhecimento mais aderente das necessidades dos interessados e impactados poder gerar produtos e servios distorcidos, ocasionando retrabalhos contnuos durante o desenvolvimento dos trabalhos do projeto. A quarta e ltima armadilha para o entendimento das necessidades esto relacionadas ao direcionamento do empreendimento para usurios pesados. A velha frase popular de que se serve para So Paulo, serve para todo o Brasil um dos mais errneos conceitos da rea de planejamento no Brasil. Conforme se define, projeto um empreendimento temporrio, com incio e fim definidos, objetivos claros e resultados nicos, que ao serem alcanados significa o final do projeto. Ento a singularidade de projetos est estreitamente ligada aos seus resultados especficos, uma vez que tais empreendimentos por mais semelhanas que podem ter com outros empreendimentos, so desenvolvidos por pessoas diferentes, em momentos diferentes, com interessados e impactados diferentes, e, em condies completamente diferenciadas em relao ao anterior. Com base no conceito de projeto, o direcionamento para usurios pesados uma das armadilhas que podem influenciar negativamente os resultados a serem gerados pelo empreendimento, uma vez que ao se desenvolver os trabalhos direcionando-os a determinadas especificaes de usurios, estar-se- distorcendo o entendimento das necessidades, bem como se criando requisitos funcionais e tcnicos com pouca ou quase nenhuma aderncia s expectativas dos interessados e impactados pelo projeto. Outras armadilhas para o pleno entendimento de necessidades existem e podem surgir a qualquer momento, uma vez que o mundo dinmico, as necessidades tambm o so e as mudanas acontecem de forma bastante gil.
Para relembrar e refletir: Com relao a equipes de projetos Nenhum de ns mais inteligente do que todos ns juntos; Comprometimento obtido atravs da participao de cada membro da equipe e com isto, aumenta-se a sinergia; O trabalho em equipe maximiza o aprendizado, pois este passa a ser compartilhado por todos os membros da equipe; Com relao ao entendimento de necessidades No existem projetos e nem empreendimentos sem necessidades;
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O sucesso de projetos est intrinsecamente ligado ao bom entendimento de necessidades; O processo de entendimento de necessidades envolve o surgimento, o reconhecimento e a articulao de necessidades; A linguagem utilizada e forma de transmitir as informaes so fundamentais ao bom entendimento das necessidades de projetos; O entendimento entrada fundamental para a definio da misso, objetivos, produtos e escopo do projeto.

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Captulo 7 Exerccios de Aprendizado
Exerccio 01: Com relao ao entendimento de necessidades de conhecimento de todos que a linguagem fator essencial para quem descreve uma idia ou coisa. Se a linguagem clara e objetiva, fica mais fcil para o receptor obter a essencialidade da informao que est sendo transmitida. Com base nesta informao tentem descrever: a) Uma espiral; b) Um local que voc gosta muito de estar na sua casa. Exerccio 02: Como voc descreveria a figura abaixo para que outra pessoa pudesse reproduzi-la.
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Unidade I
Captulo 8 Seleo de Projetos: Ferramentas e Tcnicas Utilizadas
Toda organizao pode vir a ter necessidade de selecionar projetos que devem ser iniciados num determinado espao de tempo, seja por problemas de ordem econmica, seja por problemas de ordem tcnica ou mesmo por problemas de ordem estratgica. A seleo de projetos uma atividade essencial para obteno de informaes relacionadas a riscos e recursos que podem vir a impactar empreendimentos, tornando-os perigosos ou desnecessrios ao logo do seu desenvolvimento. Uma vez delineada a necessidade, o projeto avaliado, porm, no h certeza se ele ter continuidade ou mesmo conseguir ser selecionado. Existem muitas tcnicas e ferramentas que so utilizadas para seleo de projetos, para deciso de Ir ou No Ir ou para o caso de contratos, apresentar ou no apresentar proposta. A terminologia deciso sobre projetos est relacionada seleo entre vrios projetos constantes do portflio, para decidir dentre m projetos quais os n que sero desenvolvidos, assim como, relacionada deciso de continuar ou no continuar com o empreendimento. Quando o portflio de projetos de uma organizao muito grande e existem restries oramentrias ou de recursos necessria a aplicao de tcnicas para seleo de projetos. Estas tcnicas esto classificadas em Numricas e No Numricas. Podem-se nomear as seguintes tcnicas No Numricas como as mais utilizadas para seleo de projetos: Q-Sort Model Peer Review Method Murder Board Poor Mans Hierarchy Campo de Foras Modelos de Avaliao de Riscos Experincia. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
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Podem-se nomear as seguintes tcnicas Numricas como as mais utilizadas para seleo de projetos: Perodo de Retorno Taxa de Retorno Custo-benefcio Pontuao de projetos Matriz de Priorizao Neste item descreveremos de forma mais detalhada apenas, algumas das tcnicas mencionadas e que so mais utilizadas.
8.1. Tcnicas No-Numricas

Q-Sort Model uma tcnica utilizada para seleo de projetos, qualitativa, realizada em uma sesso especfica, com participao de pessoas conhecedoras da organizao e, preferencialmente, dos projetos que estaro sendo selecionados. considerado um excelente mtodo para priorizao de eventos e projetos ou para identificao de problemas nas organizaes.
Iniciao de Projetos
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O procedimento inicial do mtodo Q-Sort est alicerado na Projeto: identificao dos projetos ou eventos a serem selecionados, utilizando-se cartes de pequeno tamanho (aproximadamente 13 Custo: cm de largura por 18 cm de altura, conforme mostrado ao lado), contendo dados como nome do projeto, descrio do projeto e Descrio: custos estimados. Os projetos a serem selecionados devem ser divididos em trs caixas de cartes identificadores dos projetos BOM a serem selecionados com as denominaes de Bom, Regular e Pobre. Como tais qualificadores so medidas subjetivas da organizao fundamental que os participantes da sesso de Q-Sort tenham bom conhecimento dos negcios da organizao e dos projetos a serem avaliados para seleo.
REGULAR POBRE
A sesso de Q-Sort inicia com presena dos participantes que recebem do facilitador as caixas de cartes com as denominaes Bom, Regular e Pobre. Cada participante analisa os projetos e definem as prioridades para cada um deles como alta, mdia ou baixa, distribuindo-os em caixas com tais denominaes. Terminada esta etapa do mtodo, os participantes revem cada uma das caixas, confirmando as prioridades por eles delineadas para os projetos que esto sendo selecionados. Em seguida reavaliam os projetos com prioridades alta e baixa, dividindo estas duas caixas em caixas de projetos de prioridade muito baixa, baixa, alta e muito alta, revendo todos os projetos colocados nas duas caixas iniciais e distribuindo-os pelas novas caixas. Esta etapa do mtodo finaliza com cinco caixas de projetos por participante, com nveis de prioridade definidos como muito alta, alta, mdia, baixa e muito baixa. Passa-se para a ltima etapa da sesso de Q-Sort, onde o facilitador recebe todas as caixas de projetos selecionados pelos participantes, reorganizando os projetos em caixas nicas. Esta reorganizao se refere a compatibilizar a seleo realizada por cada participante em uma seleo nica, de forma que ao final da sesso se obtenham cinco caixas de projetos com os nveis de prioridade mencionados acima. Tal reorganizao poder ser realizada de vrias formas, sendo a mais recomendada, aquela em que haja pleno consenso de todos os participantes da sesso de Q-Sort. Uma forma bastante democrtica de reorganizao dos conjuntos de caixas de cada participante em apenas um conjunto de caixas pode ser realizada da maneira descrita a seguir: a) Selecionam-se todos os projetos comuns das caixas com nvel de prioridade muito alta dos participantes, inserindo-os na caixa correspondente de prioridade muito alta para obter-se o consenso; b) Em seguida realiza-se o mesmo trabalho para as demais caixas; c) Terminado este trabalho de obteno de consenso por ocorrncia comum de priorizao dos projetos, volta-se para as caixas de muito alta prioridade de cada participante, avaliando em plenrio a concordncia ou no, preferencialmente por votao, da prioridade definida; caso haja maioria absoluta de votos, o projeto recebe a prioridade original e colocado na caixa correspondente; caso no haja maioria absoluta de votos, o projeto continua sem a obteno de consenso, continuando-se o processo de obteno de consenso para os demais projetos daquela caixa; d) Realiza-se o mesmo trabalho definido na letra anterior para as demais caixas; e) Para os projetos que no obtiveram consenso durante o processo delineado na letra c, caber ao facilitador tomar a deciso sobre seu nvel de prioridade; tal deciso poder ser tomada de forma unilateral ou participativa, onde o facilitador pede ao participante que definiu aquela prioridade que justifique sua seleo para o grupo, visando uma tomada de deciso mais consensuada.
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Ao final da sesso obtm-se cinco conjuntos de projetos segundo os nveis de prioridade mencionados, quais sejam muito alta, alta, mdia, baixa e muito baixa. A deciso final sobre os projetos selecionados para consecuo , em geral, tomada pela alta direo da empresa que a partir dos recursos financeiros disponveis poder decidir sobre os projetos relacionados como de muito alta e alta prioridade, ou mesmo por outros mtodos de tomada de deciso. O mtodo denominado de Peer Review Method est alicerado no processo de escolha de projetos, onde se seleciona entre trs a cinco pessoas fora da organizao, com alto conhecimento para avaliarem os projetos submetidos seleo. distribuda cpia dos projetos a cada um dos avaliadores independentes, juntamente com os critrios de medida comum, visando a anlise e tabulao por parte dos avaliadores. Aps a tabulao dos resultados que podero ter ou no algum consenso, caber equipe de projeto da organizao decidir pelos projetos que sero selecionados para consecuo. Esta deciso depender das tabulaes propostas pelos avaliadores independentes, iniciando-se pelos projetos que tenham maior consenso e cujo resultado o coloque como de alta prioridade. Caso tenham resultados completamente dspares, caber equipe de projetos, delinear estratgia de deciso ou anular a avaliao realizada. O mtodo denominado de Murder Board muito conhecido e utilizado pela grande maioria de organizaes. O Murder Board um grupo de pessoas de alto nvel decisrio na empresa, em geral o conselho diretor ou conselho de administrao, que se rene para examinar propostas de projetos ou programas que devero ser continuados ou no, decidindo por consenso ou maioria simples de votos se determinado projeto deve ou no ser desenvolvido. O mtodo denominado de Poor Total de Critrio 1 Critrio 2 Critrio 3 Critrio 4 Critrio 5 Critrio 6 Mans Hierarchy mais utilizado linha para avaliao de critrios para Critrio 1 1 1 0 0 1 3 julgamento de projetos, servindo Critrio 2 0 1 0 0 1 2 como base de apoio para a seleo Critrio 3 0 0 1 0 0 1 dos projetos. Pode-se utilizar este Critrio 4 1 1 0 0 1 3 mtodo para seleo de projetos, Critrio 5 1 1 1 1 0 4 porm, dadas as caractersticas 0 0 1 0 1 2 subjetivas de cada avaliador, pode Critrio 6 Figura Exemplo de Resultado gerar resultados pouco confiveis. O mtodo para seleo de critrios para avaliao de projetos utiliza uma matriz, onde so escritos os critrios nos eixos dos Y e dos X, conforme figura ao lado. A diagonal principal permanecer em branco, uma vez que critrios iguais no devem ser avaliados entre si. O mtodo consiste na avaliao de cada critrio do eixo vertical em relao a cada critrio do eixo horizontal. Como mencionado anteriormente, no se avaliam critrios idnticos. Cada avaliador dever definir, numa base binria, a importncia de cada critrio em relao aos demais, de forma que se o critrio 1 for mais importante que o critrio 2, a clula recebe o nmero 1 e , caso o critrio 1 seja menos importante que o critrio 3, a clula recebe o nmero 0, conforme mostrado na figura acima. Conforme se pode observar da figura, os critrios de maior fora para avaliao de opes de projetos seriam os de nmeros 5, 4 e 1. Modelos de Avaliao de Riscos so importantes para os gerentes de projetos e para a alta direo da empresa, uma vez que sua utilizao facilita a deciso de Continuar ou No Continuar com um determinado empreendimento. Alicerada numa anlise de ameaas e oportunidades do empreendimento em avaliao, a partir de um conjunto de questes chaves distribudas em conformidade com as categorias bsicas de riscos. Os modelos de riscos podem ser desenvolvidos no mbito interno das organizaes medida que se obtm experincia em anlise de riscos em projetos. Existem modelos desenvolvidos por organizaes que possuem bastante experincia em gerenciamento de riscos, podendo ser mencionado os Modelos RAM Risk Assesment Model do ESI Educational Service Institute.

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O livro Risk Management de Carl L. Pritchard discorre sobre Modelos de Riscos em seu captulo 23, s pginas 206 a 208, descrevendo um modelo genrico de riscos que poder ser desenvolvido por qualquer organizao em conformidade com o seu conhecimento. A tcnica denominada de Modelos de Riscos est alicerada em trs componentes essenciais sua eficcia: 1) Anlise de ameaas do projeto contendo vrias questes orientadas quantificao destes riscos; 2) Anlise de oportunidades do projeto contendo o mesmo nmero de questes orientadas para as ameaas, possibilitando, tambm, a quantificao das oportunidades; 3) baco para medio de ameaas e oportunidades de forma a possibilitar a tomada de deciso sobre o projeto. Este baco possui uma escala para ameaas e uma para oportunidades. A aplicao de modelos de risco bastante interessante medida que gera resultados consistentes para tomada de deciso sobre continuar ou no continuar com determinado empreendimento. Por se constituir em mtodo misto, onde so analisadas questes essenciais para avaliao de ameaas e oportunidades, resultando na quantificao de cada uma das questes dentro de uma escala pr-determinada que pode ser adequada por cada organizao, com variaes que vo de 0 a 10, conforme mostrado abaixo.
Questes referentes a ameaas Questes referentes a oportunidades <Escala de probabilidades> 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <Escala Impactos> 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 <Exposio ao Risco> PxI PxI
Os questionrios relacionados aos modelos de riscos so montados com vrias questes, em geral entre 20 a 40, que se referem s categorias de riscos do projeto. Estas questes so agrupadas de forma que as N primeiras questes tratam de ameaas em relao a caractersticas tcnicas, de gerenciamento, organizacionais, cronograma e custo, clientes e fornecedores e as N questes seguintes tratam de oportunidades para o projeto em relao a novos negcios, pontos fortes, ganhos financeiros, escopo do projeto e em relao a outras oportunidades que podem gerar ganhos para a empresa. Antes de a equipe iniciar o preenchimento dos formulrios importante uma discusso sobre a estrutura do questionrio, de forma a haver um entendimento uniforme sobre o modelo de riscos, sua finalidade, seus pontos fortes e fracos, o rol de questes que tratam de ameaas e oportunidades, aplicao do baco para avaliao dos resultados e resultados esperados. O resultado final dos trabalhos da equipe deve refletir o consenso da equipe, a partir das respostas individuais. Para cada questo devem ser mensuradas as probabilidades de ocorrncia e o impacto 0000 Ameaa Baixa 2000 caso a ameaa ou oportunidade venha a acontecer. Em seguida, deve-se valorar em relao a cada questo a exposio ao risco pelo produto da probabilidade pelo Oportunidade impacto. Terminado este trabalho de pontuao, devem-se totalizar as ameaas alta e as oportunidades para o projeto, somando-se os resultados individuais de cada questo, de forma a obter-se a pontuao total para ameaas e para oportunidades Ameaa Mdia do empreendimento. 1000 1000 De posse dos totais, a equipe deve utilizar o baco mostrado direita desta pgina. Oportunida Conforme se observa no baco, caso as ameaas do projeto sejam baixas e as Ameaa Alta oportunidades sejam altas, a diagonal formada pela linha que une o valor das ameaas ao valor das oportunidades do projeto deve estar contida na regio superior do baco, indicando que se pode investir no projeto. Se as ameaas so altas e as oportunidades Oportunidade so baixas, a diagonal estar na regio inferior, indicando que o empreendimento precisa 2000 Baixa 0000 ser evitado, pelo menos dentro do escopo traado naquele momento. Por fim, caso a diagonal esteja dentro da rea central, indicando ameaas e oportunidades mdias, salutar a reviso do projeto com um estudo mais acurado, visando uma deciso sobre continuar ou no continuar com o empreendimento.
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O primeiro passo a ser dado pela equipe de projeto, caso a diagonal caia na regio central do baco, se refere reviso do escopo do projeto, suas principais atividades para, em seguida, analisar-se a estrutura analtica do projeto com vistas sua reviso total ou parcial. Depois de executado o trabalho de reviso dos elementos essenciais do projeto, cabe equipe re-aplicar o modelo de riscos, visando rever as ameaas e oportunidades do projeto. Por se constituir em uma tcnica bastante importante, os modelos de riscos devem ser aplicados nas organizaes segundo a sua cultura, segmento de mercado abrangido pela empresa e tolerncias a riscos da organizao.
8.2. Tcnicas Numricas

Existem vrias tcnicas numricas para seleo de empreendimentos, algumas originadas da cincia econmica e outras advindas de modelos e mtodos criados para a tomada de deciso. As tcnicas aliceradas no Perodo de Retorno, na Taxa Interna de Retorno, no Valor Presente Descontado, em anlise de Custo-benefcio e na Pontuao de projetos so bastantes conhecidas e no sero aqui discutidas, uma vez que existem muitas bibliografias nas reas econmicas e de projetos que tratam das mesmas. Neste livro ser detalhada a tcnica denominada de matriz de priorizao como uma das boas prticas numricas na seleo de projetos. As tcnicas de ligadas a projetos de investimentos como taxa interna de retorno e valor presente descontado esto ligadas ao valor presente e ao valor futuro de empreendimentos, podendo ser solucionadas por equaes matemticas aliceradas no binmio de Newton. As tcnicas relacionadas pontuao de projetos devem levar em considerao fatores tcnicos, sociais, polticos, estratgicos e econmico-financeiros com um algoritmo que possibilite dar pesos a estes fatores e notas s caractersticas em anlise, de forma a possibilitar que a equipe de seleo possa obter medidas quantitativas efetivas para deciso. Independentemente da tcnica a ser utilizada aconselhvel que esta seja aplicada em grupo de especialistas, de forma a diminuir os erros das estimativas ou dos resultados obtidos. A Matriz de Priorizao Matriz de Priorizao uma tcnica utilizada para avaliar as opes existentes, utilizando um modelo de comparao de escolhas possveis, pela aplicao de critrios, de forma a possibilitar a seleo de projetos a partir de pesos a serem atribudos para cada critrio e opes. A matriz de priorizao um timo mtodo quantitativo para seleo de projetos ou opes existentes em determinadas fases, uma vez que possibilita equipe de projeto focalizar sobre pontos essenciais para a deciso de continuar ou no continuar, se revestindo em um modelo que aumenta as chances de sucesso na implementao de empreendimentos. A utilizao eficaz de matrizes de priorizao para tomada de deciso depende dos critrios a serem utilizados e do conhecimento que a equipe possui sobre o problema em anlise. O problema em anlise deve estar alicerado em dois aspectos essenciais ao modelo: os critrios e as opes a serem avaliadas. Os critrios a serem utilizados se referem aos elementos de juzo de valor, isto , quilo que serve de norma para julgar as opes que sero analisadas. As opes por sua vez, se referem s preferncias existentes para a tomada de deciso. Para o caso de projetos, as opes so relacionadas aos projetos em si. Visando a descrio mais prtica da tcnica denominada de Matriz de Priorizao, tomar-se- por base um exemplo simplificado de deciso entre opes a serem definidas por uma famlia que estar gozando suas frias. Para um caso de viagem de frias da famlia com duas ou mais opes, com viagem por via terrestre, poder-se-ia colocar como critrios a serem utilizados, o custo das frias, o valor cultural para a famlia, a diversidade de passeios existentes nos locais e o tempo gasto para deslocamento na ida e na volta. As opes existentes para a famlia poderiam ser cidades

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do Pas ou mesmo fora do Pas. Como exemplos de opes para este caso estariam as localidades denominadas de A, B, C e D. A partir deste exemplo simples, ser mostrado como utilizar matrizes de priorizao para deciso sobre opes existentes em projetos organizacionais. Existem trs mtodos para construo e uso de matrizes de priorizao. Aqui ser descrito o mtodo mais utilizado, denominado de Mtodo do Critrio Analtico Completo, em ingls, Full Analytical Criteria Method. A utilizao deste mtodo bastante eficaz quando: a) As equipes envolvidas so de pequeno tamanho, entre 4 a 8 pessoas; b) Existem poucas opes para serem escolhidas, entre 5 a 10; c) A quantidade de critrios utilizados para montagem da matriz menor que seis e superior a dois; d) A equipe deve ter bons conhecimentos sobre o problema e sobre as opes a serem decididas; e) H necessidade de consenso completo por parte da equipe, com relao aos resultados obtidos. Para construo e utilizao de matrizes de priorizao deve-se definir quem participar da reunio de deciso, priorizandose pessoas que mais conheam o problema e os resultados esperados. definido um facilitador que ter por atribuio, coordenar os trabalhos de forma eficaz e objetiva. Feita a escolha, convida-se os participantes definindo-se o que ser feito e para que ser feito, o local de realizao da reunio de deciso, a hora de incio e provvel hora de finalizao. A seguir esto mostrados os passos bsicos necessrios consecuo dos trabalhos relacionados construo da matriz de priorizao para tomada de deciso relacionada ao problema a ser analisado. Passo 1: Delineie o objetivo ou meta a ser encontrado, por meio de uma declarao clara e concisa do problema a ser analisado. A declarao deve ser obtida por consenso do grupo. Tomando o exemplo das frias em famlia, pode-se sintetizar o objetivo na seguinte sentena: Definir as mais agradveis frias para a famlia. Passo 2: Definido o objetivo, deve-se criar uma lista de critrios a serem utilizados para construo da matriz de priorizao. Para criao da lista, o facilitador poder utilizar vrias tcnicas de gerao de idias, tais como o brainstorming ou slip de crawford, de forma a obter-se da maneira mais rpida a lista de critrios a ser utilizada para montagem da matriz de priorizao. Uma das regras bsicas se refere quantidade de critrios a serem selecionados, no devendo ser superior a seis. Tomando o exemplo das frias, poder-se-ia delinear como critrios utilizados: Custo, Valor Cultural, Diversidade de Lazer, Tempo de deslocamento. Passo 3: Utilize uma matriz em L e defina os pesos de cada critrio em relao aos demais. A montagem da matriz em L feita colocando os critrios nos eixos vertical e horizontal, conforme mostrado na figura da pgina seguinte. De posse dos critrios X, Y, W e Z, escreve-os em cada eixo no mesmo sentido: eixo vertical de cima para baixo e no eixo horizontal da esquerda para direita. Para o exemplo em questo, sero analisados os critrios mencionados no passo 2, conforme mostrado na figura da pgina seguinte. Uma matriz em L sub-dividida pela interseco de critrios idnticos que no podem ser comparados (se foram definidos quatro critrios X, Y, W, Z, a diagonal central da matriz caracteriza a matriz em L, uma vez que X no pode ser comparado com X, Y com Y e assim sucessivamente) e utilizam valores pr-definidos de pesos e seus inversos. O mtodo original da Matriz de Priorizao utiliza apenas os valores 1, 5, 10, 1/5 e 1/10. Entretanto, dependendo da aplicao da matriz, estes valores podem ser adequados para diminuir as variaes entre opes e critrios selecionados. Os pesos mencionados acima podero ter a seguinte significao:
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1 que os critrios so igualmente importantes; 2 que o critrio do eixo vertical pouco mais importante que o do eixo horizontal; 5 que o critrio do eixo vertical mais importante que o do eixo horizontal; 10 que o critrio do eixo vertical muito mais importante que o do eixo horizontal; 1/2 que o critrio do eixo vertical pouco menos importante que o do eixo horizontal; 1/5 que o critrio do eixo vertical menos importante que o do eixo horizontal; 1/10 que o critrio do eixo vertical muito menos importante que o do eixo horizontal. Terminado o passo relativo ao delineamento de pesos, obter-se- uma matriz com definio da importncia de cada critrio em relao aos demais critrios. Estes pesos devem ser obtidos por consenso na equipe, podendo tal consenso ser extrado por meios de variados mtodos. Critrio Critrio Custo Valor Cultural Diversidade de Lazer Tempo de Viagem 1/2 1/2 1/10 1 1/10 1/2 Custo Valor Cultural 2 Diversidade de Lazer 2 1 Tempo de VIagem 10 10 2 Total da linha Valor Relativo (%)
Figura - Exemplo de construo de matriz de priorizao
O primeiro mtodo pode ser realizado em uma sesso de brainstorming onde cada participante define a importncia de cada critrio em relao aos demais, ajustando-se gradativamente os valores, at obteno de consenso por toda a equipe. Um outro mtodo que pode ser utilizado se refere obteno de pesos de cada participante, utilizando-se uma medida de posio como mdia ou mediana, de forma a obterem-se os valores mais adequados e aplicando-os matriz de priorizao. Passo 4: Obtidos os pesos de cada critrio, conforme acima mostrado, somam-se os valores das linhas, obtendo-se o Total da Linha para cada critrio. Em seguida, obtm-se os valores relativos de cada critrio, conforme figura a seguir. O valor relativo conseguido pela diviso do valor obtido no total da linha para cada critrio pelo total geral, sendo o total geral igual ao somatrio dos valores constantes da coluna Total da Linha. Os valores relativos para os critrios foram obtidos dividindo o correspondente total da linha para o critrio pelo total geral. Critrio Critrio Custo Valor Cultural Diversidade de Lazer Tempo de Viagem Total Geral 1/2 1/2 1/10 1 1/10 1/2 Custo Valor Cultural 2 Diversidade de Lazer 2 1 Tempo de VIagem 10 10 2 Total da linha 14 11,5 3,5 0,7 29,7
Figura - Retrato da Matriz de critrios e respectivos valores relativos
Valor Relativo 47,14 38,72 11,78 2,36 100
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Definidos os pesos e valores relativos dos critrios, deve a equipe validar tais valores, de forma a passar ao prximo passo do mtodo. Conforme mencionado anteriormente, a definio dos pesos a serem utilizados, depende da aplicao, da sensibilidade da equipe em relao a importncia de critrios e pesos, e, da variao entre os valores utilizados para obteno dos pesos finais de critrios e opes. Um esquema de pesos alternativo seria o conjunto de 1, 2, 3, 4, 5, 1/2, 1/3, 1/4 e 1/5; outro esquema que poderia ser utilizado seria o conjunto formado pelos pesos 1, 2, 5, 8, 10, 1/2, 1/5, 1/8 e 1/10. importante frisar que independentemente da escala de pesos a ser utilizada, devem-se definir os significados de cada peso, visando entendimento por parte dos participantes da sesso de construo da matriz para seleo de opes existentes. Passo 5: Anlise das opes em relao a cada critrio escolhido. Neste passo do mtodo, deve-se analisar cada uma das opes em relao a cada um dos critrios individualmente, utilizando-se a mesma matriz em L, conforme mostrado na prxima figura. Esta anlise deve gerar como resultados, matrizes de opes em relao a cada critrio, onde as opes tm pesos especficos para cada um dos critrios em questo. Conforme se pode observar na figura a seguir, a anlise parte do mesmo princpio da avaliao de critrio contra critrio, sendo necessrio conhecer-se os custos de cada opo com vistas execuo do trabalho de anlise das opes com base no critrio custo. As colunas nomeadas como total da linha e valor relativo so obtidas da mesma forma que a apresentada na tabela do critrio custo.
Custo
A B C D Total Geral
B
5
C
5 2
D
10 5 2
Total da linha 20 7,2 2,7 0,8 30,7
Valor Relativo 65,15 23,45 8,79 2,61 100
1/5 1/5 1/10 1/2 1/5
1/2
Figura - Anlise das opes em relao ao critrio custo
As prximas trs figuras fazem as anlises das mesmas opes para os demais critrios, isto , valor cultural, diversidade de lazer e tempo de deslocamento. Cada um destes critrios precisa ter um entendimento harmonizado por parte dos participantes da reunio para construo da matriz de priorizao e seleo das opes delineadas, de forma a maximizar-se a efetividade dos resultados obtidos da aplicao da tcnica. Como a finalidade deste passo a obteno dos valores relativos de cada opo em relao a cada um dos critrios utilizados para aplicao da matriz de priorizao, deve-se informar claramente equipe quais sero as estratgias utilizadas para obter-se o consenso. Com base nos valores relativos obtidos para as opes, quando analisadas em relao aos vrios critrios pode-se partir para montagem da matriz resumo que conter os resultados das Matrizes de Priorizao, critrio e opes. Ps-graduao a Distncia
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Custo
A B C D Total Geral
A
10 2 10
B
1/10 1/5 1
C
1/2 5 5
D
1/10 1 1/5
Total da linha 0,7 16 2,4 16 35,1
Valor Relativo 2,00 45,58 6,84 45,58 100
Figura - Avaliao de opes em relao ao critrio Valor Cultural
Custo
A B C D Total Geral
A
10 2 10
B
1/10 1/5 1
C
1/2 5 5
D
1/10 1 1/5
Total da linha 0,7 16 2,4 16 35,1
Valor Relativo 2,00 45,58 6,84 45,58 100
Figura - Avaliao de opes em relao a Diversidade de Lazer
Passo 6: Construo da matriz resumo com vistas a obter-se qual das opes a melhor, conforme critrios definidos. A matriz resumo obtida colocando-se as opes no eixo vertical e os critrios no eixo horizontal, de forma a possibilitar valorar cada uma das clulas da matriz resumo, onde se obtm um placar para cada opo, calculando-se o peso da opo em relao ao critrio analisado, pelo peso do critrio, conforme mostrado na prxima figura. A obteno do valor da clula referente opo A, em relao ao custo conseguido pelo produto do peso da opo A quando analisado em relao ao critrio Custo, ver tabela correspondente, cujo peso absoluto 0,6515 (65,15%), pelo peso do critrio Custo obtido na tabela correspondente, cujo peso absoluto 0,4714 (47,14%). O resultado deste produto corresponde ao placar para a clula em questo que se refere quela composta pela opo A e pelo critrio Custo. O placar para as demais clulas ser calculado da mesma forma, buscando-se o valor relativo da opo em relao ao critrio em anlise e o valor relativo do prprio critrio, conforme pode ser abstrado da figura correspondente matriz resumo mostrada a seguir.
Custo
A B C D Total Geral
A
1/10 1/5 1/10
B
10 2 1
C
5 1/2 1/2
D
10 1 2
Total da linha 25 1,6 4,2 1,6 32,4
Valor Relativo 77,16 4,94 12,96 4,94 100
Figura - Avaliao de opes em relao ao Tempo de Deslocamento
Ao obter o valor do placar de cada opo em relao a cada um dos critrios, somam-se os placares obtidos para cada opo, obtendo-se o total da linha que se refere ao peso de cada opo em anlise. A opo que obtiver a maior pontuao deve ser, em princpio, a opo a ser escolhida. Para o caso analisado, verifica-se que a opo A a que obteve o maior valor, portanto, deve ser a opo escolhida em relao aos critrios analisados.
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Com base nos resultados obtidos na matriz resumo, caber equipe validar os dados obtidos e tomar a deciso referente opo que obteve o maior valor, uma vez que tal opo conseguiu se sobrepor em relao s demais, relativamente ao conjunto de critrios selecionados. A deciso tambm poder ser tomada levando-se em conta os valores individuais para cada critrio. Um exemplo tpico seria aumentar-se o peso do critrio diversidade de lazer, independentemente do aumento de custo que tal deciso implicaria para a famlia. Neste caso, provavelmente, a deciso tenderia para as opes B ou D. Como se pode observar a tcnica importante no sentido que a tomada de deciso tem menor probabilidade de erro, uma vez que deve ser realizada em equipe. A realizao da tcnica em equipe tem a vantagem de diminuir erros individuais, aumentar a consistncia dos resultados e garantir deciso por consenso da equipe. A Matriz de Priorizao uma tcnica importante para tomada de deciso de continuar ou no continuar com um determinado empreendimento, atividade ou tarefa, uma vez que executada em equipe com pessoas experientes, possibilita a obteno de probabilidades relacionadas a critrios e s opes existentes, gerando resultados mais consistentes para a tomada de deciso. Critrio Opo A B C D Total Geral
Figura - Matriz Resumo de Opes por Critrios Custo 0,4714 0,6515 x 0,4714 = 0,3071 0,2345 x 0,4714= 0,1105 0,0879 x 0,4714= 0,0414 0,0261 x 0,4714= 0,0123 Valor Cultural 0,3872 0,5195 x 0,3872 = 0,2011 0,1169 x 0,3872= 0,0453 0,3247 x 0,3872= 0,1257 0,0389 x 0,3872= 0,0150 Diversidade de Lazer 0,1178 0,0200 x 0,1178 = 0,0024 0,4558 x 0,1178= 0,0537 0,0684 x 0,1178= 0,0081 0,4558 x 0,1178= 0,0537 Tempo de Deslocamento 0,0236 0,7716 x 0,0236 = 0,0182 0,0494 x 0,0236= 0,0012 0,1296 x 0,0236= 0,0031 0,0494 x 0,0236= 0,0012 Total da linha Valor Relativo
0,5288
52,93 20,99 17,85 8,23 100
0,2097
0,1783
0,0822 0,9990
Matriz de Priorizao uma ferramenta bastante importante na seleo de opes, quando os critrios so claros e entendveis por todos os participantes de uma sesso para construo de matrizes de priorizao. Os Diagramas em matriz ou matricial, diferentemente da tcnica acima descrita, uma tcnica utilizada para estabelecer relacionamentos entre conjuntos de informao, sendo realizada individualmente ou em equipe, visando identificar, analisar e encontrar relaes. Para a obteno de resultados consistentes de fundamental importncia o perfeito delineamento de critrios a serem utilizados para seleo das opes a serem tomadas pela equipe. Assim, grande parte do tempo deve ser despendida pela equipe na seleo dos critrios, uma vez que a execuo dos trabalhos relacionados obteno de pontuao poder ser menos dispendiosa em tempo e recursos. Para este caso, podem ser adotadas tcnicas para gerao de idias que viabilizem a obteno de resultados geis, de forma a permitir que a equipe no gaste tempo em discusses longas e dispensveis sob o ponto de vista dos resultados a serem alcanados. A tcnica denominada de matriz de priorizao pode ser utilizada para vrios outros fins, uma vez que possibilita diminuir incertezas com relao a determinados parmetros ou variveis intervenientes em empreendimentos, pela obteno de valores relativos que podem ser utilizados para quantificar possibilidades de ocorrncia de eventos.
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Como exemplo, poder-se-ia estar numa sesso de anlise qualitativa de riscos, onde os eventos foram identificados, necessitando-se da quantificao dos riscos selecionados. Poder-se-ia lanar mo da tcnica para delinearem-se critrios que intervm nos eventos, desenvolvendo-se toda a anlise no sentido de viabilizar a obteno de valores relativos para cada evento de risco, como se fossem possibilidades de ocorrncia. Conforme se pode abstrair a matriz de priorizao uma tcnica de largo espectro de aplicao, uma vez que aumenta as chances de acerto da deciso a ser tomada, desde que as pessoas que faam parte da equipe de anlise tenham uma compreenso bastante clara do assunto que est em pauta. A utilizao desta tcnica na anlise de riscos importante medida que viabilizar avaliar riscos identificados em relao a critrios alternativos e existentes para tais riscos. A matriz que priorizao na anlise quantitativa de riscos intersccona os critrios e os riscos identificados gerando uma matriz resumo consistente e com bastante chances de acerto no resultado a serem obtidos pela equipe de projeto. Voltaremos a fala de matriz de priorizao na disciplna ligada a aquisies, qualidade e riscos em projetos como ferramenta importante para anlise e gerao de respostas a riscos.

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Captulo 9 Definindo os Objetivos do Projeto
Os objetivos do projeto sero delineados aps o pleno entendimento das necessidades, conforme mostrado no processo de entendimento das necessidades do projeto. Com um bom entendimento das necessidades torna-se mais simplificada a definio dos objetivos, uma vez que as sadas correspondentes ao entendimento das necessidades se referem aos requisitos funcionais e aos objetivos do empreendimento. A melhor forma de delinear um objetivo pela utilizao da tcnica SMART em Ingls, onde cada uma destas letras se refere a um qualificador para objetivos. Assim, objetivos tm que ser claros e determinados no tempo, conforme: S de specific que pode ter os seguintes significados: especfico, definido, preciso, particular, caracterstico, peculiar. No contexto da tcnica a letra utilizada no sentido de ser bem definido, segundo suas especificidades, numa linguagem clara e facilmente entendvel pelas partes interessadas. M de mensurable que tem o sentido de delineamento de medidas que podem ser utilizadas na medio do grau ou da extenso do objetivo. Assim, ao definir-se um ou mais objetivos, deve-se levar em conta a necessidade de garantir que eles possam ser medidos por intermdio de alguma mtrica definida. A de availability que pode ter os seguintes significados: disponibilidade, viabilidade, eficcia, utilidade ou praticabilidade. No contexto da tcnica a letra utilizada no sentido de poder ser facilmente obtido ou de ser factvel de implementao. R de reliability que pode ter os seguintes significados: confiana, confiabilidade, fidedignidade. No contexto da tcnica a letra utilizada no sentido de que o objetivo merece crdito. T de time determined que tem o sentido de que todo objetivo deve ser determinado no tempo para que seja alcanado. A definio dos objetivos do projeto junto com a expresso das necessidades importante delineador do escopo do projeto e do produto, uma vez que tais objetivos serviro para clarificar a direo do projeto e avaliar, a priori, o entendimento das necessidades, transformando-as em requisitos funcionais e tcnicos para desenvolvimento dos trabalhos que iro criar o produto final do projeto. Conforme se pode concluir da tcnica smart, os objetivos de projetos precisam ser especficos, mensurveis, factveis, atingveis e determinados no tempo. Portanto tais objetivos no so e no podem ser estticos, uma vez que mudanas acontecero durante o entendimento das necessidades, levando a equipe de projeto a entender melhor quais so os objetivos a serem alcanados medida que o empreendimento se desenvolve e que os prprios interessados passam a entender melhor os requisitos construdos a partir do entendimento das necessidades. Por definio do dicionrio DicMaxi Michaelis, objetivo algo que diz respeito ao objeto. Objeto tudo que se oferece aos nossos sentidos ou nossa alma, tendo o sentido de coisa material. A idia de objetivo est associada ao tudo que se mira ou se tem em vista, portanto relaciona-se ao que se quer obter. Ao se definir objetivos bom observar algumas regras simples. A primeira regra se refere ao verbo a ser utilizado para iniciar o objetivo, devendo-se utilizar sua forma infinitiva. A segunda regra para delineamento de objetivos se refere possibilidade de mensurao de seu alcance. Objetivos imensurveis se tornam subjetivos, portanto difcil de se atingir. A terceira regra na definio de objetivos seu alcance no tempo. Imagine que seu chefe quer implantar um sistema de gesto da qualidade na organizao e convida voc para gerenciar este projeto. O sistema de qualidade escolhido por voc est alicerado nas normas ISO 9001:2000. Voc consegue obter um conjunto de informaes importantes sobre temporalidade requerida para implantao dos processos e prope a
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contratao de consultoria especializada para implementao do projeto. Qual seria o objetivo deste projeto segundo seu conhecimento sobre qualidade? Qual dos objetivos abaixo lhe parece mais completo: 1) Implantar um sistema de qualidade alicerado nas normas ISO 9001 num prazo de quinze meses. 2) Obter o Certificado ISO 9001 num prazo de doze meses. 3) Implantar a gesto da qualidade, visando a melhoria dos processos de gesto e a certificao da organizao nas normas ISO 9001 num prazo de dezoito meses. Provavelmente, voc concordar que o objetivo mais claro dos acima descritos o de nmero trs, pois mensurvel e determinado no tempo. Como voc descreveria o objetivo deste projeto?

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Captulo 10 Trabalho: Iniciando seu Projeto
Este trabalho se refere ao grupo de processos da iniciao. Cada cursista dever definir um tema de projeto para desenvolver suas atividades at o final do curso. O tema ser considerado como a idia ou viso para o empreendimento a ser construdo em conformidade com os processos do gerenciamento de projetos. Para tanto deve definir o tema da seguinte maneira: Tema: ____________________________________________________________ Gerente do Projeto: Ser o prprio cursista Existe contrato ou declarao de trabalho do projeto? Sim No Se sim, deve ser desenvolvido como parte integrante do trabalho. Se no, inicie o seu projeto, conforme itens a seguir descritos. Com base neste tema ir aplicar os processos estudados para iniciao do seu projeto, quais sejam: 1) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto O Termo de abertura dever conter pelo menos: 1. Uma descrio abreviada, mximo de dez linhas, do que se quer como resultados deste projeto; 2. As premissas que sero delineadas para obteno dos resultados esperados para o projeto. Devem ser levadas em conta premissas organizacionais, ambientais e externas; 3. As restries que podero vir a surgir no decorrer dos trabalhos. Devem ser levadas em conta restries organizacionais, ambientais e externas; 4. Prazo mximo para concluso do projeto; 5. Previso oramentria. 2) Desenvolver a Declarao do escopo preliminar do projeto A Declarao do escopo preliminar do projeto dever conter no mnimo:: 1. Descrio do entendimento de necessidades do projeto; 2. Preenchimento do modelo de Declarao do escopo do projeto na sua verso preliminar. Ps-graduao a Distncia
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O escopo de projetos definido como o alvo, a mira, o objetivo, o propsito, o intuito. Alvo pode ser conceituado como ponto de mira em que se procura acertar atirando alguma coisa. Intuito est diretamente ligado a escopo, fim, aquilo que se tem em vista. Escopo , portanto, a soma de tudo que gera resultados para o projeto. Sejam estes servios ou produtos que devem ser desenvolvidos pelo projeto.
Captulo 11 Introduo ao Gerenciamento de Escopo
O entendimento do escopo do projeto essencial ao perfeito desenvolvimento dos trabalhos a serem executados e seu detalhamento, visando o atingimento dos objetivos traados para o projeto. Para discutir o que se deve fazer para entendimento e detalhamento do escopo, torna-se necessrio o entendimento do que escopo de projetos. Escopo a soma dos produtos e servios a serem desenvolvidos pelo empreendimento. Para um bom entendimento do escopo de projetos necessrio o perfeito entendimento das necessidades ou fato gerador do empreendimento. Com base no perfeito entendimento das necessidades deve-se elaborar uma declarao da misso do projeto, uma descrio dos seus objetivos, detalhamento das atividades e tarefas a serem executadas, descrio dos limites, das premissas e das restries previstas e detalhamento da estratgia de desenvolvimento dos trabalhos. Para entendimento e detalhamento do escopo de projetos, o PMI delineou dois processos essenciais. O primeiro denominado de Planejamento do Escopo e o segundo, denominado de Definio do Escopo. O planejamento do escopo o segundo processo do grupo de processos de planejamento, devendo ser desenvolvido a partir dos produtos gerados pela fase de iniciao. Na iniciao do projeto obtm-se o comprometimento da organizao com o empreendimento, gerando-se, no mnimo, um documento de compromisso cuja denominao de propriedade de cada organizao. O Instituto de Gerenciamento de Projetos (PMI) denomina tal documento de Termo de abertura do projeto ou Licena de Projeto, devendo conter no mnimo os seguintes tpicos: a) Requisitos, desejos e expectativas do cliente, do patrocinador e de outras partes interessadas; b) Descrio de alto nvel do projeto, incluindo requisitos do produto; c) Objetivo ou justificativa do projeto; d) Gerente do projeto designado e nvel de autoridade atribuda; e) Cronograma de marcos sumarizado;

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f) Influncia das partes interessadas; g) Organizaes funcionais e sua participao; h) Premissas organizacionais, ambientais e externas; i) Restries organizacionais, ambientais e externas; j) Retorno sobre o investimento; k) Oramento sumarizado. Dependendo das caractersticas da organizao e do empreendimento este documento de comprometimento da alta direo com o projeto pode ser bastante simplificado, devendo, no entanto, conter, pelo menos a denominao do projeto, objetivos que pretende atingir, premissas e restries, as estratgias que sero utilizadas para consecuo do projeto e uma estimativa macro dos custos de consecuo do projeto. A partir da aprovao desse documento pelas partes envolvidas no projeto, particularmente, do patrocinador e do gerente do projeto, pode-se iniciar efetivamente seu desenvolvimento. Com base na Licena de Projeto, iniciam-se os planejamentos para gerenciamento do projeto e do escopo do projeto que se referem ao melhor entendimento do projeto, ou seja, do como e o que fazer para atingir os resultados esperados. A declarao do escopo do projeto um documento elaborado a partir da declarao do escopo preliminar e da Licena do Projeto, devendo agregar conhecimentos sobre os limites e entregveis do projeto, detalhando-se adicionalmente as macro-atividades a serem desenvolvidas para obteno dos resultados desejados. O termo licena do projeto se refere ao Termo de Abertura ou outro documento definido pela organizao. Conforma j mencionado, o termo de abertura do projeto pode se dar por meio de contrato ou declarao de trabalho do patrocinador ou organizao contratante do projeto.
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Captulo 12 O Que Significa Escopo de Projetos
O gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est includo no projeto. Segundo o Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI, Escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Escopo do projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Escopo do produto se refere s caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado. Com base nos conceitos acima referenciados, o escopo do projeto se refere s vrias etapas ou fases e suas atividades, tarefas e componentes que ao serem executadas com eficincia e eficcia iro gerar os resultados esperados. Em outras palavras, escopo do projeto est intrinsecamente ligado s atividades e tarefas constantes da Estrutura Analtica do Projeto (EAP). O escopo do produto est associado s caractersticas tcnicas, operacionais e s funcionalidades necessrias e suficientes construo do produto a ser entregue. O escopo do produto se refere s especificaes tcnicas e operacionais desenvolvidas com vistas sua utilizao dentro de condies controladas ou no, conforme seja o produto em desenvolvimento. Neste contexto, as especificaes devem levar em conta o ambiente em que operar o produto, caractersticas de funcionamento, necessidades de manutenes para garantia de sua vida til, considerando-se a periodicidade, bem como a garantia de suporte aos utilizadores do produto.
Gerenciamento do Escopo
O Gerenciamento do escopo do projeto trata principalmente da definio e controle do que est e do que no est incluido no projeto. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos Escopo a soma dos produtos, servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Escopo de projeto o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as caractersticas e funes especificadas. Escopo do produto se refere s caractersticas e funes que descrevem um produto, servio ou resultado.
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Captulo 13 Processos do Gerenciamento de Escopo de Projetos
O entendimento do escopo do projeto essencial ao perfeito desenvolvimento dos trabalhos a serem executados visando o atingimento dos objetivos traados para o projeto. Para se compreender o escopo de determinado empreendimento necessrio o perfeito entendimento das necessidades. Com base no perfeito entendimento das necessidades deve-se elaborar uma declarao da misso do projeto, uma descrio dos seus objetivos, detalhamento das atividades e tarefas a serem executadas, descrio dos limites, das premissas e das restries previstas e detalhamento da estratgia de desenvolvimento dos trabalhos. Para entendimento e detalhamento do escopo de projetos, o PMI delineou trs processos para o grupo de processos de planejamento e, por conseqncia mais dois pertencentes ao grupo de processos de monitoramento e controle, conforme retratado na figura processo do gerenciamento do escopo.
Figura Processos que integram o gerenciamento do escopo
O segundo processo, denominado de definio do escopo do projeto, se refere melhoria do entendimento das necessidades do projeto, devendo gerar como resultado uma declarao do escopo mais detalhada, uma vez que o entendimento das necessidades vai se tornando mais clara medida que iteraes sucessivas so realizadas com os principais interessados e impactados (stakeholders) pelo projeto. O terceiro processo, denominado criar a estrutura analtica do projeto ou simplesmente, criar a EAP ou WBS, tem por finalidade estruturar as atividades e tarefas necessrias consecuo dos trabalhos e entrega dos produtos finais. A EAP
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O primeiro processo se refere ao planejamento do escopo que deve gerar como resultado um plano de gerenciamento do escopo para o projeto em desenvolvimento. Este plano deve ter como insumos o plano de gerenciamento do projeto, o termo de abertura e a declarao do escopo, aps a anlise e entendimento das necessidades do projeto.
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uma ferramenta extremamente importante para o planejamento, execuo e controle do desempenho dos trabalhos a serem executados, uma vez que, bem detalhada possibilita uma visibilidade completa do esforo a ser despendido para consecuo dos objetivos do empreendimento. O quarto processo, denominado de verificao do escopo do projeto, pertencente ao grupo de processos de monitoramento e controle o processo responsvel pela obteno da aceitao dos resultados, produtos e/ou servios delineados na EAP, executados pela equipe de projeto e definidos em cronograma. A aceitao formal realizada pelas partes interessadas ou por pessoas designadas por eles. A verificao do escopo do projeto inclui a reviso das entregas com vistas a garantir sua conformidade com as especificaes delineadas, os requisitos definidos e as funcionalidades entendidas pelas partes, de forma a que os entregveis sejam entregues e aceitas de maneira satisfatria. Como projetos podem terminar de forma abortiva ou por acordo entre as partes, o processo de verificao do escopo deve documentar o que foi entregue, aquilo que ficou fora do escopo definido inicialmente, as razes para trmino antecipado e as clusulas que do suporte para permitir tal trmino. s vezes h confuso entre verificao do escopo e controle da qualidade de entregveis. Enquanto a verificao do escopo trata basicamente da aceitao das entregas, o controle da qualidade se atm ao atendimento dos requisitos especificados para os produtos, servios e resultados. Tais processos devem ser executados, iniciando-se pelo controle da qualidade e terminando pela verificao do escopo, no entanto podem ser realizados de forma paralela. O quinto e ltimo processo do gerenciamento do escopo se refere ao controle do escopo do projeto. O controle do escopo do projeto est preocupado com o acompanhamento e controle das mudanas ocorridas no escopo, portanto com todos os fatores que criam mudanas no escopo do projeto, bem como de controlar o impacto dessas mudanas na restrio trplice de projetos. Este processo deve garantir que todas as mudanas solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam solucionadas, pelo processo controle integrado de mudanas. O processo controle do escopo utilizado para gerenciar as mudanas no momento em que ocorrem. As mudanas no controladas so responsveis, em geral, por alteraes a maior do escopo de projetos. Como mudanas so inevitveis, torna-se essencial a implementao de processo de gerenciamento de mudanas.

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Captulo 14 O Plano de Gerenciamento do Projeto
A fase de planejamento tem por produtos finais o Plano de Gerenciamento do Projeto e a Declarao do escopo do projeto sendo o primeiro composto pelos vrios planos de gerenciamento e demais documentos desenvolvidos durante esta fase, tais como a estrutura analtica do projeto. A obteno de um plano de gerenciamento do projeto inicia-se pelos processos de gerenciamento de projetos, pelas ferramentas e tcnicas a serem utilizados, bem como a forma de implementao de cada um desses processos, ferramentas e tcnicas. Alm disso, deve delinear como o trabalho ser realizado para obteno dos resultados, como as mudanas sero gerenciadas, como sero utilizadas as tcnicas para comunicao interna e com as partes interessadas, qual ser o ciclo de vida do projeto e como sero feitas as revises de contedo e demais entregveis do projeto. Durante o desenvolvimento do Plano de gerenciamento do projeto, vrios processos e atividades so executados pela equipe, onde cada processo intermedirio gera documentao para o plano de gerenciamento do projeto. O processo que d suporte ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto denominado de Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, conforme mostrado na figura Processo desenvolver o plano de gerenciamento do projeto. Este processo pertence rea de conhecimentos denominados de gerenciamento da integrao.
Processo Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Entradas 1. Declarao do escopo preliminar do projeto 2. Processos de gerenciamento de projetos 3. Fatores ambientais da empresa 4. Ativos de processos organizacionais
Ferramentas e Tcnicas 1. Metodologia de Gerenciamento de projetos 2. Sistema de informao do gerenciamento de projetos 3. Opinio especializada Sadas 1. Plano de gerenciamento do projeto
As entradas necessrias a este processo se referem declarao do escopo preliminar, os processos de gerenciamento de projetos delineados pela organizao e os fatores ambientais e os ativos de processos organizacionais existentes na empresa. As ferramentas e tcnicas adequadas ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto se referem metodologia utilizada para gerenciamento, o sistema de informao do gerenciamento de projetos, denominao dada pelo PMI, cuja sigla SIGP. A tcnica denominada de opinio especializada se refere s pessoas com alto conhecimento e especializao no desenvolvimento de projetos da mesma natureza que aquele em desenvolvimento pela equipe de projeto. A opinio especializada utilizada para desenvolver detalhes tcnicos e de gerenciamento que sero includos no plano de gerenciamento do projeto de um projeto.
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O SIGP Sistema de Informao para Gerenciamento do Projeto deve incluir os seguintes elementos bsicos: a) Sistema de gerenciamento de configurao que se refere a um processo que deve submeter, revisar, autorizar, aprovar e validar as mudanas solicitadas e propostas. Segundo o PMI, deve possuir um conjunto de procedimentos documentados para: Identificar e documentar as caractersticas funcionais e fsicas de um produto; Controlar quaisquer mudanas feitas nas caractersticas dos produtos, servios ou resultados; Registrar e relatar cada mudana e o seu andamento; e, Dar suporte auditoria dos produtos ou componentes para verificar conformidade com os requisitos. b) Sistema de controle de mudanas que se refere aos procedimentos documentados que definem como as entregas e a documentao do projeto so controladas, mudadas e aprovadas. O sistema de controle de mudanas um subsistema do sistema de gerenciamento de configurao. A sada deste processo o plano de gerenciamento do projeto. A necessidade de um plano de gerenciamento do projeto visvel medida que traa como obter os resultados esperados de cada uma de suas fases ou dos marcos de controle delineados pela equipe, atribui responsabilidades aos membros da equipe e a outros rgos da instituio. Delineia as datas de entrega de resultados, servios e produtos, estima os custos unitrios de atividades e tarefas, define o cronograma do projeto, desenvolve o oramento de custos do empreendimento, dentre outros aspectos essenciais ao gerenciamento do projeto. O Plano de gerenciamento do projeto o documento formal, a partir do qual se podem executar organizadamente as atividades e tarefas que integram a declarao do escopo do projeto e do produto, facilitando o controle, o acompanhamento e a avaliao dos entregveis do projeto. Para tanto deve conter no mnimo os seguintes tpicos: I. Processos a serem utilizados contendo uma viso resumida dos processos do gerenciamento de projetos que sero necessrios para um projeto em particular, detalhando as entradas e as sadas, para cada processo, bem como as interaes necessrias ao perfeito gerenciamento do projeto; II. Ferramentas e tcnicas a serem utilizadas contendo todas as ferramentas e as tcnicas que sero utilizadas para cada um dos processos do gerenciamento do projeto; III. Execuo dos trabalhos do projeto contendo detalhes relacionados execuo dos trabalhos para realizao dos objetivos do projeto. Deve utilizar a estrutura do projeto para desenvolvimento dos trabalhos, desenvolvida na Declarao do escopo, de forma a possibilitar uma viso mais concisa dos trabalhos a serem desenvolvidos pela equipe de projeto, destacando o papel do gerente do projeto, dos lderes de atividades, dos representantes das reas impactadas pelo projeto e, caso possvel, dos representantes de fornecedores de bens e servios para o projeto; IV. Gerenciamento da configurao e de mudanas do projeto contendo os procedimentos de gerenciamento de configuraes e mudanas a serem utilizados pela equipe de projeto. Um dos elementos essenciais ao gerenciamento da configurao se refere s linhas de base de desempenho, devendo ser definida como tais linhas sero mantidas, utilizadas e atualizadas; V. Planos auxiliares para gerenciamento do projeto contendo os planos auxiliares que sero utilizados para gerenciamento de um projeto. A definio dos planos auxiliares a serem utilizados depende da complexidade e temporalidade do projeto em desenvolvimento; VI. Estrutura Analtica do Projeto e o dicionrio da EAP so componentes essenciais do plano de gerenciamento do projeto; VII. Plano de Comunicao do Projeto contendo todos os aspectos essenciais disseminao de informaes do projeto a ser construdo para toda a organizao. O Plano de Gerenciamento das Comunicaes deve ser um documento formal que descreve as regras de comunicao, os mtodos e meios de comunicao que sero

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utilizados, a estrutura de distribuio de informaes sobre o projeto, os cronogramas de gerao de relatrios, de reunies de trabalho e dos marcos de entregveis do projeto. O plano deve prever tambm, o atendimento a demanda de informaes no previstas no plano, a freqncia de reviso do plano e os responsveis pelos vrios aspectos de comunicao do projeto. Um bom plano de comunicao deve responder algumas questes essenciais: f) Para quem informar? Participantes do projeto ou grupo de pessoas interessadas ou envolvidas no projeto. g) O que e quando informar? Tipos de eventos que sero informados ao longo do projeto e freqncia com que tais informaes devem ser distribudas. h) Como e por que meios informar? Que canais de comunicao sero utilizados e quais as formas de distribuio ou disponibilizao das informaes para acesso por todos os interessados e impactados pelo empreendimento. i) Quem responsvel pela disseminao de informaes? Quem ser(o) o(s) agente(s) de comunicao. Os agentes tm que ter credibilidade perante o grupo de audincia para que a mensagem tenha o efeito esperado. importante tambm que o agente de comunicao tenha um perfil apropriado de comunicador. VII. O ciclo de vida do Projeto deve estabelecer um ciclo de vida para cada projeto em particular, uma vez que o ciclo de vida do gerenciamento de projetos delineado neste livro pode no ser aderente a determinados tipos de projetos a serem desenvolvidos na organizao; VIII.Revises e atualizaes contendo regras referentes s revises e atualizaes em relao ao contedo, responsabilidades e freqncia, visando garantir nveis plenos de atualizaes do plano de gerenciamento do projeto. Todos estes elementos descritivos do Plano de Gerenciamento do Projeto devem estar agrupados em um documento nico que servir de base para execuo, controle e avaliao dos resultados obtidos pelo empreendimento em seu encerramento. Cada um dos planos auxiliares deve conter informaes sobre responsvel pela reviso peridica do plano e a freqncia com que tais planos sero revisados. O PMI ao definir o Plano de Gerenciamento do Projeto faz muitas exigncias no contempladas na proposta acima, uma vez que para cada rea de conhecimentos exige um plano que os denomina de: b) Plano de Gerenciamento do Escopo; c) Plano de Gerenciamento do cronograma; Ps-graduao a Distncia
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d) Plano de Gerenciamento dos Custos; e) Plano de Gerenciamento de pessoas; f) Plano de Garantia da Qualidade; g) Plano de Gerenciamento de Riscos; h) Plano de Gerenciamento das Comunicaes no Projeto; e i) Plano de Gerenciamento de Aquisies e contrataes.
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Outros planos so citados no Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos, o PMBoK, em sua terceira edio.
No contexto do PMBoK, so definidos os seguintes planos auxiliares que devem fazer parte do Plano de Gerenciamento do Projeto: O plano de gerenciamento do projeto pode ser sumarizado ou detalhado e pode ser constitudo por um ou mais planos auxiliares e outros componentes, sendo estes detalhados at o nvel necessrio ao projeto em desenvolvimento. 1. Plano de gerenciamento do escopo 2. Plano de gerenciamento do cronograma 3. Plano de gerenciamento de custos 4. Plano de gerenciamento da qualidade 5. Plano de melhorias no processo 6. Plano de gerenciamento de pessoal 7. Plano de gerenciamento das comunicaes 8. Plano de gerenciamento de riscos 9. Plano de gerenciamento de aquisies 10. Lista de marcos do projeto 11. Calendrio de recursos 12. Linha de base do cronograma 13. Linha de base dos custos Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
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14. Linha de base da qualidade 15. Registro de riscos 16. Registro de problemas Outros documentos e registros so importantes para o projeto. Tais documentos e registros devem ser padronizados e, se possvel inseridos no sistema de informao de gerenciamento de projetos da organizao.
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Captulo 15 Planejando e Definindo o Escopo de seu Projeto
O planejamento do escopo do projeto o primeiro processo do gerenciamento do escopo de projetos, segundo o PMI, e segundo processo do grupo de processos de planejamento. Este processo deve gerar o plano para gerenciamento do escopo do projeto, sendo um dos planos contidos no Plano de Gerenciamento do Projeto, conforme mencionado no item anterior.
Processo Planegamento do escopo do projeto

Entradas
1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Termo de abertura do projeto 4. Declarao do escopo 5. Plano de gerenciamento do projeto
Ferramentas e Tcnicas
1. Opinio especializada 2. Modelos, formulrios, normas
Sadas
1. Plano de gerenciamento do escopo do projeto
As entradas necessrias ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto esto mostradas no bloco esquerda da figura planejamento do escopo do projeto, tendo como os mais essenciais a declarao do escopo preliminar, obtido quando da iniciao do empreendimento pelo processo desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto. Outro documento importante se refere ao termo de abertura do projeto, uma vez que pode trazer algumas informaes teis ao desenvolvimento do resultado esperado para este processo. As ferramentas e tcnicas esto ligadas opinio especializada, tcnica j comentada anteriormente e aos modelos, formulrios e normas existentes sobre o escopo de projetos, mais precisamente sobre aspectos relacionados ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do escopo do projeto. O resultado ou sada deste processo o plano de gerenciamento do escopo de projeto que um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto. O prximo processo da rea gerenciamento do escopo se refere definio do escopo que parte dos processos de iniciao e dos processos iniciais relativos ao grupo de processo de planejamento para definir a declarao do escopo do projeto, conforme mostrado na figura denominada de processo definio do escopo.
Processo Definio do escopo

Entradas
1. Ativos de processos organizacionais 2. Termo de abertura do projeto 3. Declarao do escopo preliminar do projeto 4. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 5. Mudanas solititadas aprovadas
1. Anlise de produtos 2. Identificao de alternativas 3. Opinio especializada 4. Anlise das partes interessadas
Sadas
1. Declarao do Escopo do projeto atualizada 2. Mudanas solicitadas 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto atualizado
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As entradas referentes aos processos de iniciao juntamente com as mudanas solicitadas e aprovadas constituem os principais insumos para o desenvolvimento da declarao do escopo de projeto. O plano de gerenciamento do escopo um orientador para a equipe responsvel pelo desenvolvimento da declarao do escopo. Como j descrito a declarao do escopo um dos trs documentos principais do projeto, uma vez que descreve o que fazer para obteno de resultados e do produto do projeto. As ferramentas e tcnicas descritas no bloco central da figura definio do escopo esto associadas anlise do produto que se refere confirmao das funcionalidades e especificaes definidas a priori. Caso no haja conformidade cabe equipe identificar alternativas para solucionar as diferenas, adequando o produto s expectativas declaradas ou alterando o escopo do projeto e/ou do produto em acordo com as partes interessadas. O acordo com as partes interessadas est representado pela tcnica anlise das partes interessadas. As principais sadas deste processo se referem declarao do escopo do projeto e do produto, o acompanhamento e anlise das mudanas que sejam solicitadas, e, ao plano de gerenciamento do escopo que dever estar atualizado em funo de mudanas ocorridas durante este processo. A declarao detalhada do escopo do projeto essencial para seu sucesso e desenvolvida a partir das principais entregas, premissas e restries, que so documentadas durante a iniciao do projeto. Durante o planejamento, o escopo do projeto definido e descrito mais detalhadamente pelo maior conhecimento do projeto, uma vez que pelo conceito de planejamento em ondas sucessivas, as iteraes existentes entre a equipe de projeto e os principais interessados e impactados, novas informaes so obtidas tratadas e adicionadas ao escopo como melhorias contnuas. As necessidades, desejos implcitos e explcitos, alm de expectativas apresentadas pelas partes interessadas so analisadas e convertidas em requisitos funcionais e tcnicos. As premissas e restries so analisadas para garantir que estejam completas. Como as necessidades e expectativas das partes interessadas podem ser afetadas de forma negativa ou positiva pela execuo do projeto e podem exercer influncia sobre o projeto e suas entregas, o modelo de declarao do escopo deve prever verses e atualizaes constantes do escopo. No anexo I est apresentado um modelo que pode ser utilizado para elaborao da Declarao do Escopo do Projeto com controle de verses. A Declarao do escopo do projeto deve conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, servios e resultados a serem criados pelo projeto. A Declarao do escopo do projeto, segundo o PMBoK, terceira edio, deve conter, no mnimo: I. Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis utilizados para medir o sucesso do projeto. Os objetivos devem ser mensurveis, realsticos, alcanveis, especficos e determinados no tempo. Em funo dessas caractersticas, os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos, relacionados a aspectos tcnicos, de negcios, de qualidade, de custos e de prazos; II. Descrio do escopo do produto. Descreve as caractersticas funcionais, tcnicas e administrativas do produto, servio ou resultado a ser obtido com o desenvolvimento do projeto. media que o projeto se desenvolve tais caractersticas sero melhor detalhadas; III. Requisitos do projeto. Descreve as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas pelas entregas do projeto para satisfazer os interessados. O perfeito entendimento das necessidades e expectativas das partes interessadas so convertidos em requisitos; IV. Limites do projeto. Normalmente identifica o que est includo dentro do projeto. Declara de forma explcita o que est excludo do projeto; V. Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, como resultados auxiliares, como documentao e relatrios de gerenciamento de projetos;

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VI. Critrios de aceitao de produtos. Define os critrios para aceitar os produtos terminados; VII. Restries do projeto. Lista e descreve as restries especficas associadas ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe; VIII. Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas especficas associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se no forem confirmadas; IX. Organizao inicial do projeto. So identificados os membros da equipe e as partes interessadas, assim como a organizao do projeto; X. Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos; XI. Marcos do cronograma. A identificao e colocao de marcos do cronograma podem ser consideradas como restries do cronograma; XII. Limitao de fundos. Descreve as limitaes de recursos financeiros ou limitaes impostas em prazos especficos; XIII. Estimativa de custos. Indica o custo total esperado do projeto. Deve ser precedida de um modificador que fornea alguma indicao de estimativa; XIV. Especificaes do projeto. Identifica os documentos de especificao com os quais o projeto deve estar de acordo; XV. Requisitos de aprovao. Identifica os requisitos de aprovao que podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto.
A Estrutura analtica do projeto como ferramenta essencial decomposio dos trabalhos do projeto se constitui em documento especfico, porm enquanto elemento gerador da viso integrada dos trabalhos a serem desenvolvidos para possibilitar a criao dos produtos, servios e resultados do empreendimento parte importante do plano de gerenciamento do projeto. A estrutura analtica do projeto organiza e define o escopo total do projeto, por meio da subdiviso do trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada um destes componentes mais baixos da estrutura representa um detalhamento cada vez maior dos trabalhos do projeto. Como a Estrutura Analtica do Projeto representa de forma mais organizada o trabalho descrito na declarao do escopo do projeto, passa a se constituir em documento essencial para o perfeito entendimento do escopo do projeto e dos produtos, servios e resultados a serem obtidos pelo desenvolvimento do empreendimento. A EAP e seus componentes facilitam a visualizao do projeto e suas entregas pelas partes interessadas, alm de ser extremamente til para o gerenciamento do projeto como um todo, uma vez que, a partir dela que devem ser construdos o cronograma do projeto e seu oramento de custos. Ps-graduao a Distncia
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O processo planejamento do escopo pode ser mostrado conforme figura Processo Planejamento do escopo do projeto.
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O Instituto de Gerenciamento de Projetos, o PMI, define a declarao do escopo de projetos como um dos trs documentos essenciais ao projeto. Define que o mtodo de planejamento a ser utilizado em projetos deve ser o de ondas sucessivas, uma vez que no incio dos trabalhos, o entendimento dos trabalhos, dos objetivos e das fases do projeto ainda so incipientes. A declarao do escopo preliminar do projeto desenvolvida a partir das informaes fornecidas pelo patrocinador e/ou por quem teve a idia ou viso. Durante a iniciao, a declarao do escopo construda com base nas informaes existentes, que de forma geral so insuficientes para o completo entendimento do projeto e do produto. Durante a definio do escopo, a equipe comea a refinar a declarao do escopo, obtendo um documento muito mais detalhado. Conforme decrito no PMBoK, o contedo da declarao do escopo do projeto ir variar dependendo da rea de aplicao e complexidade do projeto e poder incluir alguns ou todos os componentes identificados acima. Durante as fases subseqentes de projetos com vrias fases, o processo Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto valida e refina, se necessrio, o escopo do projeto definido para essas fases. Conforme se apreende do texto do PMI, para cada fase do projeto, passa-se pelos grupos de processos de iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle, e, encerramento. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
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Tomando a frase acima sobre a declarao do escopo do projeto, definida no PMBoK, terceira edio, analise-a e elabore um texto com vinte linhas relacionando o planejamento em ondas sucessivas com o refinamento da declarao do escopo do projeto. Que relao existe entre planejamento em ondas sucessivas e mtodos de anlise de requisitos? Faa uma pesquisa sobre anlise de requisitos no google.com e escreva um texto sobre as relaes existentes.
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Captulo 16 Estrutura Analtica do Projeto EAP
A partir da Declarao do Escopo deve-se detalhar o escopo do projeto e dos produtos, servios e resultados. O detalhamento ou definio do escopo o segundo processo da rea de conhecimentos do gerenciamento do escopo de projetos delineado pelo PMI e significa refinar o entendimento das necessidades do projeto, transformando-os em requisitos funcionais e tcnicos, possibilitando a decomposio das principais atividades em subatividades, tarefas e sub-tarefas. A principal ferramenta para decomposio do escopo se refere a EAP - Estrutura Analtica de Projeto ou WBS Work Breakdown Structure da sigla em ingls. A definio de atividades de um projeto se refere a todas as atividades, subatividades, tarefas e sub-tarefas necessrias ao bom entendimento dos trabalhos a serem executados para consecuo dos objetivos do projeto. O processo criar a EAP, pressupe que j foram delineadas as atividades principais do projeto, portanto este processo est ligado diretamente ao mtodo da decomposio para elaborao detalhada da estrutura analtica do projeto.
Processo Criar a Estrutura Analtica de Projeto - EAP

Sadas Entradas
1. Ativos de processos organizacionais 2. Declarao do escopo do projeto 3. Plano de gerenciamento do escopo do projeto 4. Mudanas solicitadas aprovadas 1. Declarao do escopo do projeto atualizada 2. Estrutura analtica do projeto 3. Dicionrio da EAP 4. Linha de base do escopo 5. Plano de gerenciamento do escopo do projeto atualizado 6. Mudanas solicitadas
1. Modelos de Estrutura Analtica de Projeto 2. Decomposio
O processo criar a EAP tem por finalidade a obteno da declarao do escopo devidamente atualizada, a prpria estrutura analtica do projeto e o dicionrio da EAP, a linha de base do escopo do projeto, o plano de gerenciamento do projeto atualizado e, se necessrio, propor mudanas no escopo. As mudanas que foram solicitadas e aprovadas pela equipe e pelas partes interessadas devem ser integradas ao escopo do projeto. Esta a entrada que poder vir a gerar problemas para o andamento do empreendimento, medida que mudanas complexas podero gerar impactos em mais de um dos componentes da restrio trplice, ou seja, recursos, tempo e escopo. As demais entradas deste processo se referem aos ativos de processos organizacionais relacionados ao escopo e aos modelos de EAP existentes, ao plano de gerenciamento do projeto e, declarao do escopo. As ferramentas e tcnicas empregadas para gerar as sadas esperadas deste processo se referem aos modelos de estrutura analtica de projetos e decomposio, enquanto tcnica de elaborao progressiva da EAP. As sadas deste processo foram mencionadas no bloco da direita, sendo elas a declarao do escopo atualizada, a EAP, a linha de base do escopo do projeto, o plano de gerenciamento e novas mudanas que venham a ser solicitadas ou observadas no decorrer dos trabalhos.
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A ferramenta mais completa para decomposio de atividades de um projeto a EAP - Estrutura Analtica de Projetos. A EAP uma ferramenta essencial ao gerenciamento de projetos, podendo ser realizada em variadas formas e utilizada para vrios propsitos. fundamental para o entendimento e diminuio de riscos do projeto, uma vez que espelha de forma bastante completa a quantidade de trabalhos a serem realizados. Ao realizar a decomposio do projeto em atividades e tarefas at um nvel bastante detalhado de trabalho, a EAP serve para elaborao do cronograma, do oramento de custos, da identificao e anlise de riscos, da alocao de recursos e, para controle dos trabalhos a serem executados para consecuo dos entregveis do projeto. A Estrutura Analtica de Projetos uma rvore orientada a tarefas ou produtos que pode definir o escopo de trabalho do projeto. Quanto mais detalhada, menores sero os riscos incorridos na obteno dos resultados esperados. Para utilizao dessa ferramenta necessrio um timo entendimento do escopo do projeto, de forma a possibilitar equipe de projeto executar a decomposio de atividades em subatividades, essas em tarefas e por fim, em sub-tarefas que podem s vezes, serem denominadas de pacotes de trabalho, segundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos. Um pacote de trabalho o nvel mais baixo da EAP, portanto, onde se define claramente o que ser feito em termos de tarefa ou componente, como acompanhar seu progresso e a quem atribuir responsabilidade pela sua execuo. Existe uma regra que define que um pacote de trabalho uma tarefa que deve consumir um mximo de 80 horas de trabalho. A construo de uma Estrutura Analtica de Projeto deve ser realizada, preferencialmente, pela equipe de projeto que, em uma reunio de planejamento especfica para elaborao da EAP, se reunir para delinear as atividades, subatividades, tarefas e sub-tarefas que sero necessrias para obteno dos resultados desejados. A elaborao da EAP do projeto deve seguir um conjunto de recomendaes, destacando-se: 1. Entender completamente e revisar o escopo do projeto; 2. Identificar as atividades principais a serem desenvolvidas; 3. Identificar as subatividades que compem as atividades principais; 4. Identificar as tarefas que compem as subatividades; 5. Identificar se essas tarefas podem ser decompostas em unidades menores denominadas de pacotes de trabalho e estes em componentes; 6. Avaliar se o detalhamento est suficientemente claro e completo; 7. Rena os principais interessados e impactados para apresentar e validar o detalhamento, obtendo concordncia; 8. Verificar mais uma vez se no houve algum esquecimento; 9. Documente todos os aspectos necessrios, incluindo dicionrio sobre a EAP. Existem duas formas mais gerais de construo de EAPs (WBS). A primeira e mais tradicional a denteada e a segunda a grfica, conforme mostradas nas figuras a seguir, com as mesmas denominaes.

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1.0 Projeto 1.1 Atividade 1 1.1.1 Tarefa a 1.1.2 Tarefa b 1.1.2.1 Tarefa b1 1.1.2.2 Tarefa b2 1.1.2.3 Tarefa b3 1.1.2.3.1 Pacote de Trabalho b31 1.1.2.3.2 Pacote de Trabalho b32 1.2 Atividade 2 1.2.1 Tarefa c 1.2.2 Tarefa d 1.2.2.1 Tarefa d1 1.2.2.2 Tarefa d2 1.2.2.2.1 Pacote de Trabalho d21 1.2.2.2.1.1 Componente d21.1 1.2.2.2.2 Pacote de Trabalho d22 1.2.2.3 Tarefa d3 1.2.3 Tarefa e
Figura - Forma denteada de construo da EAP
A forma denteada uma das mais utilizadas, mesmo porque a grande maioria de softwares para gerenciamento de projetos a adota. Esta forma deve ser usada com numerao, conforme mostrada na figura, visando facilitar a organizao e identificao de atividades na Estrutura Analtica de Projetos. Alm disso, a numerao facilita a visualizao da diagramao em rede do projeto. Para a forma grfica de representao da EAP, tambm deve ser utilizada numerao, conforme mostrado na figura a seguir.
Figura - Forma grfica de construo da EAP

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O sistema de numerao a ser utilizado por uma organizao pode ser numrico, alfabtico ou uma combinao dos dois, devendo servir para a administrao de projetos dentro da organizao. Dessa forma, no h necessidade de iniciar-se todo e qualquer projeto com o nmero 1.0. Neste sentido, pode-se definir um sistema de numerao que qualifique e/ou quantifique projetos na empresa de tal forma que contribua para uma boa administrao do portflio de projetos. Como exemplos podem-se ter um sistema de numerao seqencial de projetos por ano, com a seguinte lei de formao, nmero do projeto e ano de incio, onde o projeto de nmero 1 de 2005 seria codificado como 0012005, enquanto o projeto 35 do mesmo ano teria o cdigo 0352005, independentemente da rea gestora. Outra maneira de codificar projetos seria atravs de um padro significativo, onde os dois primeiros dgitos alfabticos ou numricos significam a rea da organizao responsvel pelo projeto, os dois dgitos numricos seguintes significam o nmero do projeto daquela rea e os dgitos seguintes o ano onde se iniciou o projeto. Um sistema desse tipo teria cdigos como MK062005, TI022005, AG122005, que representam respectivamente as reas de marketing, tecnologias da informao e das comunicaes e administrao geral, com projetos 06, 02 e 12, respectivamente, todos iniciados em 2004. Vrias outras formas de codificao podero ser empregadas pelas organizaes, em conformidade com sua cultura interna e estratgia de implementao do gerenciamento de projetos. Caso a empresa tenha optado pela implementao de Escritrio de Projetos com gerenciamento de portflio, provavelmente, necessitar de uma numerao seqencial para todos os projetos da organizao, com identificao da rea gestora do empreendimento. Para este caso, a organizao poder optar por uma codificao em que os dois ou trs primeiros dgitos representariam o nmero do projeto, os dois seguintes representariam a rea gestora do projeto e os quatro dgitos finais representando o ano de incio do empreendimento. Quando bem elaborada pode vir a ser um instrumento essencial para diminuio dos riscos de projeto medida que possibilita uma viso completa do empreendimento. Uma Estrutura Analtica de Projeto para este ltimo caso exemplificado de sistema de numerao seria aquela retratada na tabela a seguir. _______________________________________________________
Numerao
_______________________________________________________ MK062004 Denominao do Projeto 1 MK062004.1 Atividade 2 MK062004.1.1 Tarefa 3 MK062004.1.1.1 Sub-tarefa 4 MK062004.1.1.1.1 Pacote de Trabalho 5 MK062004.1.1.1.1.1 Componente 6 ________________________________________________________ Conforme se pode observar no exemplo acima, um pacote de trabalho pode ser decomposto em unidades menores, denominadas componentes. Um exemplo tpico de componentes para um pacote de trabalho se refere a partes perifricas necessrias concluso do pacote de trabalho, podendo ser dado como exemplo, a construo de uma placa de vdeo para computadores que seria um pacote de trabalho, cujos componentes poderiam ser a placa de circuito impresso, os dispositivos eletrnicos necessrios como circuitos integrados, resistores, tiristores, capacitores, dentre outros dispositivos. Ao definir-se a estrutura analtica do projeto, o passo subseqente se refere ao sequenciamento dessas tarefas, trabalho relacionado criao de dependncias entre atividades e suas decomposies em subatividades, tarefas e sub-tarefas. Ao observar o diagrama de rede da rea de conhecimento Tempo, a sada do processo de definio de atividades aponta para dois processos em paralelo, o sequenciamento de atividades e o de estimativa de durao das atividades.
Descrio
Nvel
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S para relembrar - O Glossrio do PMBoK, define: Dicionrio da EAP Um documento que descreve cada componente da estrutura analtica do projeto (EAP). Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP inclui uma breve definio do escopo ou declarao do trabalho, entrega(s) definida(s), uma lista de atividades associadas e uma lista de marcos. Outras informaes podem incluir: organizao responsvel, datas de incio e de concluso, recursos necessrios, uma estimativa de custos, nmero de cobrana, informaes do contrato, requisitos de qualidade e referncias tcnicas para facilitar o desempenho do trabalho. Linha de base. O plano dividido em fases aprovado (para um projeto, um componente da estrutura analtica do projeto, um pacote de trabalho ou uma atividade do cronograma), mais ou menos o escopo do projeto, o custo, o cronograma e as mudanas tcnicas aprovados. Em geral, refere-se linha de base atual, mas pode se referir original ou a alguma outra linha de base. Normalmente usada com um modificador (por exemplo, linha de base dos custos, do cronograma, da medio de desempenho, tcnica) Mudana solicitada. Uma solicitao de mudana formalmente documentada submetida a aprovao para o processo de controle integrado de mudanas. Compare com solicitao de mudana aprovada.
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Captulo 17 O Mtodo da Decomposio na Confeco da EAP
A construo de Estruturas Analticas de Projetos normalmente realizada utilizando um mtodo denominado de decomposio de atividades. Segundo o PMI, decomposio a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciveis, at que o trabalho e as entregas estejam definidos no nvel de pacote de trabalho. O pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho, complexidade e temporalidade do projeto. Para projetos muito curtos o nvel de detalhamento basicamente as principais fases, etapas ou atividades que conseguem produzir os resultados desejados. Para projetos de mdia durao o nvel de detalhamento pode chegar a nvel de atividades, sub-atividades e tarefas que compem tais sub-atividades. Para projetos de longa durao e alta complexidade, os projetos devem possuir um nvel de detalhamento que dever contemplar componentes. Em geral EAP possuem trs a cinco nveis de detalhamento, conforme mostrado na descrio abaixo: Numerao 1.0 1.x 1.x.y 1.x.y.z 1.x.y.z.k Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos Descrio Nvel mais alto da EAP se refere ao prprio projeto ou empreendimento; Nvel que representa atividades principais, que podem ser um sub-projeto, atividade principal a ser desenvolvida, ou uma fase do projeto. Nvel que representa sub-atividades ou tarefas necessrias consecuo da atividade principal, sub-projeto ou fase. Nvel que representa sub-diviso da atividade ou tarefa que poder conter tantas quanto necessrias para consecuo da tarefa me. Nvel atribudo a componentes, ou seja, partes,peas e dispositivos que sero necessrios para terminar o trabalho correspondente ao nvel anterior.
As formas mais usuais de decomposio para construo e detalhamento de Estruturas Analticas de Projetos esto mostradas a seguir: a) Usar as principais entregas e subprojetos como o primeiro nvel de decomposio; b) Usar os subprojetos que podem ser desenvolvidos fora da equipe do projeto; c) Usar as fases do ciclo de vida do projeto como o primeiro nvel de decomposio, com as entregas do projeto inseridas no segundo nvel; d) Usar diversas abordagens dentro de cada ramo da EAP, como fases, entregas, subprojetos; Algumas caractersticas do mtodo da decomposio podem ser descritas, de forma resumida, conforme a seguir: a) elaborao da EAP deve ser realizada utilizando a tcnica de planejamento em ondas sucessivas; b) A equipe normalmente espera obter mais informaes para detalhar a EAP; c) Entregas diferentes possuem nveis diferentes de decomposio;
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d) A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta medida que o trabalho decomposto em nveis mais baixos de detalhe; e) A equipe do projeto deve procurar alcanar um equilbrio entre nveis excessivos e nveis muito baixos de detalhe. Exemplo de EAP com quatro nveis de decomposio: 1 Projeto 1.1 Gerenciamento do projeto 2345 1.1.1 Reunies gerenciais 1.1.2 Anlise de desempenho 1.2 Construo sub-produto 1 1.2.1 Especificar 1.2.1.1 Dispositivos 1.2.1.2 Aquisies 1.2.1.3 Montagem 1.2.1.3.1 Parte 1 1.2.1.3.2 Parte 2 1.2.1.3.3 Parte 3 1.2.2 Integrar 1.3 Construo sub-produto 2 1.3.1 Desenvolver 1.3.1.1 Especificar requisitos 1.3.1.2 Adquirir partes 1.3.1.3 Construir 1.3.2 Testar 1.4 Sub-projeto 2345-1 1.4.1 Entrega 1 1.4.2 Pacote 1.4.1.1 1.4.3 Pacote 1.4.1.2 Ao executar o trabalho de decomposio deve-se realizar pelo menos as seguintes etapas de trabalho: a) Identificao das entregas e do trabalho relacionado; b) Estruturao e organizao da EAP; c) Decomposio dos nveis mais altos da EAP em componentes detalhados de nvel mais baixo, at se obter o nvel mais baixo possvel na sua elaborao; d) Desenvolvimento e atribuio de cdigos de identificao aos componentes da EAP; Ps-graduao a Distncia
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e) Verificar se o grau de decomposio do trabalho necessrio e suficiente. Neste ponto o responsvel pela decomposio de cada atividade principal ou fase ou sub-projeto que integram o projeto deve submeter seu trabalho a outros membros da equipe ou obter opinio especializada, visando verificar se a decomposio est completa. Como a decomposio dos componentes de nvel mais alto da EAP exige a subdiviso do trabalho para cada uma das entregas, cada componente deve ser clara e totalmente definido e atribuvel. Deve-se observar se os componentes representam produtos, servios ou resultados verificveis.
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Os componentes so definidos em termos de como o trabalho do projeto ser executado, monitorado e controlado. Para verificar se a decomposio est correta, preciso avaliar se os componentes de nvel mais baixo da EAP correspondem s entregas de nvel mais alto, assim como os de nvel mais baixos esto aderentes s necessidades de entregas, sejam estas representadas por resultados, servios ou produtos. Toda Estrutura Analtica de Projeto ou EAP deve possuir um dicionrio da EAP que tem por finalidade detalhar o contedo dos componentes contidos na EAP, incluindo os pacotes de trabalho e contas de controle. Para cada componente da EAP, o dicionrio da EAP deve incluir um cdigo do identificador de conta, uma declarao do trabalho, a organizao responsvel e uma lista de marcos de controle no cronograma.
O Glossrio de termos do PMBoK define: Pacote de trabalho. Uma entrega ou componente do trabalho do projeto no nvel mais baixo de cada ramo da estrutura analtica do projeto. O pacote de trabalho inclui as atividades do cronograma e os marcos do cronograma necessrios para terminar a entrega do pacote de trabalho ou o componente do trabalho do projeto. Pacote de planejamento. Um componente da EAP abaixo da conta de controle com contedo de trabalho conhecido, mas sem atividades do cronograma detalhadas. Conta de controle (CC). Ponto de controle gerencial onde se realiza a integrao do escopo, do oramento, do custo real e do cronograma e onde ocorrer a medio de desempenho. As contas de controle so colocadas em pontos de gerenciamento selecionados (componentes especficos em nveis selecionados) da estrutura analtica do projeto. Cada conta de controle pode incluir um ou mais pacotes de trabalho, mas cada pacote de trabalho pode ser associado a apenas uma conta de controle. Cada conta de controle est associada a um componente organizacional especfico e nico no organograma (ORG). A informao adicional sobre uma conta de controle poderia ser um nmero de cobrana. A informao adicional sobre um pacote de trabalho pode incluir uma lista das atividades associadas do cronograma, os recursos necessrios e uma estimativa de custos. O dicionrio da EAP deve conter as referncias cruzadas de cada componente da EAP para outros componentes da EAP.
Para o PMI, segundo o PMBoK, a EAP ou Estrutura Analtica de Projetos organiza e define o escopo total do projeto, uma vez que construda com base na declarao do escopo e em outras informaes que pertencem equipe do projeto. Assim, A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto.
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(Continuao...) Continua descrevendo a EAP da seguinte forma: possvel agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de trabalho. A EAP essencial para melhor entendimento, pelas partes interessadas, do projeto, suas fases e situao atual dos trabalhos. A EAP possibilita uma visualizao mais rpida e precisa das entregas do projeto. Com relao ao mtodo da decomposio, o PMBoK faz a seguinte descrio: A decomposio a subdiviso das entregas do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis, at que o trabalho e as entregas estejam definidos at o nvel de pacote de trabalho. O nvel de pacote de trabalho o nvel mais baixo na EAP e o ponto no qual o custo e o cronograma do trabalho podem ser estimados de forma confivel. O nvel de detalhe dos pacotes de trabalho ir variar de acordo com o tamanho e complexidade do projeto. A decomposio de uma entrega ou subprojeto que ser realizado em um futuro distante talvez no seja possvel. A equipe de gerenciamento de projetos normalmente espera at que a entrega ou o subprojeto estejam esclarecidos para poder desenvolver os detalhes da EAP. Esta tcnica freqentemente chamada de planejamento em ondas sucessivas. Algumas atividades precisam ser decompostas at o prximo nvel, outras exigem mais nveis de decomposio. A capacidade de planejar, gerenciar e controlar o trabalho aumenta medida que o trabalho decomposto em nveis mais baixos de detalhe. No entanto, uma decomposio excessiva pode levar a um esforo de gerenciamento improdutivo, ao uso ineficiente de recursos e a uma menor eficincia na realizao do trabalho.
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Captulo 18 Trabalho: Elaborando a EAP de seu Projeto
Voc j iniciou a declarao do escopo do seu projeto no primeiro trabalho desta disciplina. Naquele momento voc tinha um conhecimento menos apurado do escopo de seu projeto. Muitas das informaes solicitadas no modelo declarao do escopo foram incipientes. Neste momento voc passou a ter mais informaes sobre os requisitos funcionais e tcnicos do seu projeto. Como o projeto est sendo planejado pela tcnica de ondas sucessivas, em cada trabalho estar havendo alguma mudana, ou melhor, entendimento dos requisitos do projeto e do produto. Este trabalho consiste na Elaborao da Estrutura Analtica do Projeto conforme seu entendimento, neste momento, das necessidades do projeto, dos requisitos funcionais e das mudanas ocorridas. Para tanto necessrio rever a Declarao do escopo de seu projeto. Este trabalho poder ser utilizado pelos alunos para integrar o projeto que ser desenvolvido durante todo o curso, podendo servir como um timo documento para a monografia do trabalho de concluso do curso. As regras e datas de entrega deste trabalho sero definidas pelo tutor da disciplina, contendo as necessidades de detalhamento da EAP, utilizando-se a tcnica da decomposio. Para tanto, cada cursista deve utilizar opinio especializada junto aos demais cursistas atravs de e-mail ou do frum para execuo deste trabalho.

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Captulo 19 Refinando a Declarao do Escopo de seu Projeto
Conforme meno feita no item anterior, os documentos de base do projeto devem ser melhorados medida que o projeto se desenvolve, uma vez que pelo mtodo do planejamento em ondas sucessivas, o entendimento das necessidades e requisitos do produto e do projeto vo sendo melhorados. A declarao do escopo, enquanto documento que contm as informaes sobre o que fazer, ou seja, sobre a finalidade do projeto, deve ser refinada medida que o empreendimento se desenvolve. Na iniciao do projeto, foi elaborada uma declarao do escopo denominada de preliminar, exatamente devido a falta de completude do entendimento das reais necessidades do projeto e seu produto. Quando da definio do escopo do projeto, essa declarao preliminar melhorada e refinada em virtude de um melhor entendimento das necessidades e expectativas intrnsecas e extrnsecas das partes interessadas e, particularmente do pessoal do projeto. O modelo de declarao do escopo constante do anexo I contempla as vrias verses deste documento, no campo verso. Com o desenvolvimento da EAP pela equipe de projeto, o entendimento do escopo refinado mais uma vez, devido a novas iteraes realizadas pela equipe junto s partes interessadas. Em cada uma destas iteraes novas funcionalidades podem surgir ou serem alteradas em virtude da melhor viso que as partes interessadas passam a ter do projeto e seu produto. Alm disso, a prpria equipe de projeto passa a ter melhor percepo das necessidades. Tais mudanas geram melhorias contnuas ao projeto. Conforme j mencionado, um procedimento de gerenciamento de mudanas importante para o gerenciamento do projeto, uma vez que mudanas fazem parte de nosso cotidiano. Toda e qualquer mudana deve ser solicitada oficialmente, analisada pela equipe de projeto, com vistas verificao de adequabilidade, e dos impactos que sero gerados sobre a restrio trplice de projetos. Com base nos impactos, devem ser definidas alternativas para que as partes interessadas aprovem a mudana proposta. Este refinamento da declarao do escopo gera impactos para o plano de gerenciamento de projetos que deve ser refinado, medida que mudanas acontecem, vez que este plano diz como ser realizado os trabalhos. Como a declarao do escopo contm o que precisa ser feito para consecuo do projeto tem como as especificaes e caractersticas do produto a ser entregue, esta precisa ser atualizada constantemente, de forma a adequar-se s mudanas geradas. As iteraes sucessivas servem basicamente para garantir que os produtos, servios e resultados sejam aderentes s expectativas intrnsecas e extrnsecas dos principais interessados. Ps-graduao a Distncia
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Gerenciamento das Comunicaes em Projetos
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Unidade III

O gerenciamento das comunicaes no projeto determina as necessidades de informaes e comunicaes das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informao, quando precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. O gerenciamento das comunicaes do projeto a rea de conhecimento que emprega os processos necessrios para garantir a gerao, coleta, distribuio, armazenamento, recuperao e destinao final das informaes sobre o andamento e desempenho fsico-financeiro do projeto. Os processos de gerenciamento das comunicaes do projeto fornecem as ligaes crticas entre pessoas e informaes. Todo sistema de comunicao composto por trs elementos bsicos e indissociveis, conforme mostrado na figura abaixo:

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O modelo acima mostra que todo sistema de comunicao composto por emissores que geram e codificam as mensagens a serem transmitidas no meio, com destino aos destinatrios ou receptores das mensagens. O lado receptor precisa decodificar a mensagem para poder entend-la. A comunicao entre emissor e receptor realizada utilizando-se um meio fsico. Normalmente a comunicao pode ser realizada por meio de sons, imagens, escrita, smbolos, grficos, ou outras formas. O rudo um componente que deteriora a comunicao, pois distrai o receptor e inibe a recepo da mensagem, podendo ser gerado pelo emissor, pelo receptor e/ou pelo meio. O rudo gerado pelo emissor ocorre, em geral pela linguagem utilizada, pela falta de clareza da mensagem codificada ou pela falta de correo da linguagem. O rudo gerado pelo meio durante a transmisso da mensagem pode ser dependente de falhas na transmisso, fontes de interferncia que prejudicam o entendimento pelo receptor ou por atenuao da mensagem. O rudo gerado pelo receptor pode ocorrer pela falta de entendimento da mensagem recebida, por problemas de retardo ou temporizao e por distrao do receptor da mensagem. A comunicao um dos maiores ofensores melhoria do desempenho das atividades desenvolvidas nas organizaes, uma vez que a grande maioria das organizaes no possui um mtodo estabelecido para comunicao empresarial. Em geral a comunicao realizada nas grandes e mdias organizaes feita por meio de um jornal interno que distribui notcias e informes curtos aos seus funcionrios.
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A necessidade de um plano de comunicao institucional evidente, uma vez que a comunicao empresarial no se restringe s manchetes e informes de natureza organizacional, mas tambm, deve levar em conta aspectos institucionais como hierarquia, reunies, decises, metas estratgicas e seu acompanhamento, e, principalmente, aspectos motivadores e inovadores. Todo e qualquer empreendimento estratgico a ser implementado nas organizaes deve ser precedido de processo de divulgao clara e precisa das suas caractersticas, vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento. Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de comunicao que possibilite a distribuio da informao correta, na hora correta, de forma a atingir a todos os interessados e impactados pelo empreendimento. As organizaes, em geral, pensam que a divulgao de informaes via boletim ou jornal interno suficiente para garantir a divulgao correta de informaes e dados sobre o projeto que est sendo iniciado. Este erro estratgico faz com que vrios projetos importantes no gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicao deve funcionar como elemento de divulgao, mas, tambm, como elemento de motivao e de desempenho do corpo funcional. A divulgao de notcias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim no est errado, porm, achar que apenas isso compreende um plano de comunicao institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro das organizaes que foi destacado na frase anterior. De forma geral, um plano de comunicao institucional deve prever a forma de distribuio de noticias, informes, dados e informaes a nvel corporativo, partindo normalmente da alta direo, mas, tambm, a nveis gerenciais, de forma a tornar transparente a distribuio de informaes. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicao deve abordar os procedimentos necessrios distribuio de informaes e queles relacionados gerao de resultados que denominaremos de relatrios de desempenho.
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Unidade III
Captulo 20 Necessidade de Comunicao em Projetos
Todo e qualquer empreendimento estratgico a ser implementado nas organizaes deve ser precedido de processo de divulgao clara e precisa das suas caractersticas, vantagens e desvantagens inerentes ao empreendimento. Para garantir que um empreendimento seja compreendido por todos os envolvidos, deve ser elaborado um plano de comunicao que possibilite a distribuio da informao correta, na hora correta, de forma a atingir a todos os interessados e impactados pelo empreendimento. As organizaes, em geral, pensam que a divulgao de informaes via boletim ou jornal interno suficiente para garantir a divulgao correta de informaes e dados sobre o projeto que est sendo iniciado. Este erro estratgico faz com que vrios projetos importantes no gerem os resultados esperados, uma vez que a comunicao deve funcionar como elemento de divulgao, mas, tambm, como elemento de motivao e de desempenho do corpo funcional. A divulgao de notcias, informes e dados por meio de instrumento interno do tipo jornal ou boletim no est errado, porm, achar que apenas isso compreende um plano de comunicao institucional passa a ser um erro. Este tipo de erro das organizaes que foi destacado na frase anterior. Um plano de comunicao deve ser elaborado de forma a garantir que dados e informaes institucionais cheguem de forma ntegra a todos aqueles que precisam conhecer tais aspectos de suas empresas. Na elaborao do plano de comunicao devem ser delineadas as regras bsicas de comunicao da Empresa, de forma a responder algumas questes essenciais ao processo de comunicao institucional, conforme descritas a seguir: a) Os procedimentos relativos distribuio de informaes para as partes interessadas e para os empregados por parte dos vrios nveis gerenciais realizado de forma clara e contnua? b) As regras de comunicao dentro de cada rgo da estrutura organizacional e entre cada rgo e seus pares, existem e so seguidas? c) Os procedimentos relativos elaborao e distribuio de relatrios de desempenho so padronizados e seguidas por todos os departamentos? d) As tecnologias de comunicao a serem utilizados, esto disponveis para todos? e) Os mtodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperao e disseminao das informaes da organizao so explicitados e utilizados por todos? f) O cronograma de eventos formais da organizao e de cada rgo, contendo no mnimo os marcos de controle relacionados a acompanhamento das aes em andamento e s formas de apresentao de relatrios de status das aes so divulgados constantemente? g) As regras para atendimento de necessidades de comunicaes no previstas; foram definidas? h) Procedimento de acompanhamento e controle da eficcia do Plano de Comunicao institucional. seguido pelos funcionrios? De forma geral, um plano de comunicao institucional deve prever a forma de distribuio de noticias, informes, dados e informaes a nvel corporativo, partindo normalmente da alta direo, mas, tambm, a nveis gerenciais, de forma a tornar transparente a distribuio de informaes. De forma geral, pode-se dizer que um plano de comunicao deve abordar os procedimentos necessrios distribuio de informaes e queles relacionados gerao de resultados que denominaremos de relatrios de desempenho.

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Unidade III
A distribuio de informaes precisa ser rpida e eficaz medida que o valor da informao possui componentes temporal e espacial muito fortes, exigindo-se dos responsveis pela disseminao, agilidade e conhecimento dos receptores da informao distribuda. Os relatrios de desempenho so essenciais aos processos de comunicao institucional medida que detalham o andamento de trabalhos dos projetos e programas da organizao, deixando todos os interessados devidamente informados sobre avanos e problemas ocorridos. Com base nas observaes acima, o primeiro passo para obteno de bons resultados na comunicao empresarial, deve se referir ao desenho dos procedimentos necessrios distribuio de informaes relacionados iniciao, ao planejamento, execuo e obteno de produtos, ao controle e avaliao dos resultados e ao encerramento e operacionalizao do empreendimento. O segundo passo para obteno de um bom plano de comunicao se refere implantao e uso dos procedimentos desenhados com um bom nvel de controle e acompanhamento dos resultados obtidos pela sua operacionalizao. Um processo de controle e avaliao do plano essencial para medio dos resultados, sendo necessrio para tanto a definio prvia de indicadores de desempenho que possibilitem averiguar o sucesso de utilizao dos procedimentos mencionados. O terceiro passo para garantia da eficcia do plano de comunicao institucional se refere anlise dos resultados obtidos para adequao dos pontos fracos e melhoria dos pontos fortes. Esta anlise deve ser realizada em cada projeto e outras formas de gerao de produtos e servios, visando agregao de valor aos procedimentos em uso, criando-se um ciclo de melhoria contnua para o processo de comunicao institucional. Este procedimento deve ser divulgado para toda a organizao, utilizando-se as mais variadas formas de disseminao. Treinamentos so essenciais ao bom entendimento do procedimento, porm, o teste em campo a mais eficaz de todas as formas de disseminao. Um procedimento de distribuio de informaes institucional envolve um conjunto de meios e facilidades para disseminao das informaes, a cadeia hierrquica da organizao e mudanas de comportamento do corpo gerencial e funcional, de forma a responsabilizar cada ator na correta difuso e clarificao dos dados e informaes que esto sendo distribudos. Neste contexto em que todos tm plena conscincia de suas responsabilidades, enquanto difusores do conhecimento organizacional, a comunicao poder fluir de formas geis, ntegras e com o mnimo de rudo entre fontes e destinos. O procedimento deve contemplar os formatos e periodicidades necessrias para distribuio de informaes, bem como as responsabilidades inerentes aos vrios nveis hierrquicos da organizao. Para o caso de empreendimentos e projetos, o plano deve contemplar, adicionalmente, como, quando e de que forma sero realizados os relatos de desempenho para os vrios marcos de controle do projeto, bem como os relatrios de andamento do projeto. Projetos, enquanto empreendimentos que devem gerar resultados para atendimento s expectativas de interessados e demais impactados, precisam possuir um plano de comunicao para que durante todo seu desenvolvimento haja informao suficiente e necessria para que todas as partes estejam tendo conhecimento de seu desempenho e de seu estado atual. Conforme mostrado na introduo desta unidade, todo sistema de comunicao possui um emissor, um meio e um receptor. No caso de projetos, cabe equipe de gerenciamento do projeto funcionar como o comunicador ou emissor, passando aos interessados e impactados todas as informaes necessrias ao acompanhamento do estado atual dos trabalhos. A equipe de projeto deve definir claramente o que ser comunicado e quando ser comunicado. Para tanto deve definir que informaes sero distribudas s partes interessadas. O objetivo da distribuio para cada grupo de partes interessadas delinear a forma de distribuio das informaes, ou seja, em que nvel de detalhe. Ps-graduao a Distncia
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Unidade III
Elementos a serem definidos: 1) Itens de comunicaes. As informaes que sero distribudas s partes interessadas. 2) Objetivo. A razo da distribuio dessas informaes. 3) Freqncia. A freqncia de distribuio dessas informaes. 4) Datas de incio/concluso. O prazo para a distribuio das informaes. 5) Formato/meio fsico. O layout das informaes e o mtodo de transmisso. 6) Responsabilidade. O membro da equipe encarregado da distribuio das informaes. A freqncia da distribuio importante medida que alguns grupos precisam receber informaes sobre o projeto com periodicidade mais constante, enquanto outros grupos podem ter a freqncia de distribuio mais espaada. As datas de incio e trmino tambm dever ser definida pela equipe, bem como o formato e atravs de que meios sero distribudas as informaes. O gerente do projeto deve definir responsabilidade de distribuir as informaes delineadas para um ou mais membro(s) da equipe.

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S para fixar O plano de comunicao deve levar em conta: a) Os requisitos de comunicao das partes interessadas; b) As informaes que sero comunicadas, inclusive o formato, contedo e nvel de detalhes; c) A pessoa responsvel pela comunicao das informaes; d) A pessoa ou os grupos que recebero as informaes; e) Os mtodos ou tecnologias usados; f) A freqncia da comunicao; g) Os prazos para identificar processos para aumentar o nvel e a cadeia gerencial - levar problemas para os nveis certos; h) O mtodo para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das comunicaes conforme o projeto avana; i) Glossrio da terminologia.
Unidade III
Captulo 21 A Reunio de Iniciao do Projeto

A reunio de iniciao do projeto deve ocorrer, preferencialmente, quando boa parte da equipe do projeto estiver definida e alocada ao projeto. Esta reunio deve ser realizada, preferencialmente, com participao do Gerente, Patrocinador, membros da equipe alocados ao projeto e, se possvel, com presena de alguns interessados que possam interferir fortemente no desenvolvimento do empreendimento. A reunio de iniciao deve ser agendada com temas bem definidos, durao de no mnimo um dia, regras a serem discutidas para desenvolvimento e gerenciamento dos trabalhos do projeto e local definido. Se as regras discutidas durante a reunio de iniciao foram eficazes e consensuadas por toda a equipe de projeto, o patrocinador e os principais interessados que esto participando, estar-se-o diminuindo os riscos de conflitos e aumentando-se as possibilidades de sucesso do empreendimento. Regras delineadas e consensuadas na reunio de iniciao diminuiro o tempo necessrio para formao da equipe, uma vez que o estgio de formao, onde aspectos como incluso e confiana so bastante importantes, e parte do estgio de conflito, onde aspectos relacionados busca de poder, de influncia e de controle se tornam muito aparentes entre os membros da equipe recm formada, estaro sendo minimizados, em parte, pelas regras estabelecidas por todos. Esta reunio dever gerar como resultados, alm das regras acima mencionadas, um cronograma preliminar de atividades a serem desenvolvidas pelos membros da equipe, as matrizes de responsabilidade dos membros da equipe, o organograma do projeto e as necessidades de comunicao interna e com as partes interessadas, visando compor o plano de comunicao do projeto. Uma tcnica utilizada denominada regras de Equipe (Team Guidelines) ou mais precisamente de mim para ns (For me to we). Tal tcnica se baeia na assertiva de que a tarefa mais crtica para qualquer equipe em construo estabelecer o seu propsito, processos de trabalhos e medidas do progresso. Para que a equipe se forme cada vez mais produtiva precisa de orientaes, de normasde conduta e de regras claras para que os relacionamento sejam construtivos e geradores de produtividade. Assim torna-se necessrio o estabelecimento de regras gerais ligadas a consenso, delineado, por exemplo, que a equipe est acima do individual. Construo de deciso visando delinear aquelas que sero consideradas, regras de maioria absoluta ou anarqua, ou autocrticas. Comunicao, de forma a definir o valor da observao e realimentao construtiva, gerao de esforos no sentido de comunicar construtivamente. Valores individuais e coletivo, pela confirmao e aceitao de cada membro da equipe de acordo com as regras coletivas. Pode existir um conjunto de regras relacionadas ao propsito da equipe que incicia definindo por que a equipe existe, facilitando a agregao e ambientao de novos membros. Outro aspecto importante no estabelecimento de regras se refere ao desenvolvimento de medidas do progresso e desenvolvimento da equipe. Para a reunio de iniciao essencial que o gerente defina o propsito, desenvolva um plano de desenvolvimento da reunio, identifique o os lderes, prepare e destribua a agenda, bem como o local, horrio de incio e trmino. Se quaisquer destes elementos falhar, haver problemas mais adiante. Imagine: reunio marcada para as 9:00 hs e seu incio se dar as 9:40 hs, o que ocorrer na prxima? Certo, iniciar fora do horrio e partidas participantes nem comparecer
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Unidade III
Captulo 22 Os Processos do Gerenciamento das Comunicaes em Projetos
A rea de conhecimento denominada de gerenciamento das comunicaes do projeto composta por quatro processos importantes, uma vez que comunicar significa fazer saber, comunicar idias, ou seja, um processo importante no contexto da gesto do conhecimento organizacional. O processo gerenciamento das comunicaes determina as necessidades de disseminao de informaes e comunicaes para as partes interessadas no empreendimento, de forma a possibilitar o conhecimento do estado atual do projeto por todas as partes envolvidas ou interessadas nos seus resultados. Para tanto, cabe equipe do projeto responder s seguintes perguntas: j) Que informaes devem ser distribudas e para quem? k) Qual ser a temporalidade utilizada pela equipe de projeto na distribuio de informaes, ou seja, quando ser distribuda? l) Que tecnologias sero utilizadas para distribuio de informaes? m) Quem se responsabilizar pela distribuio de tais informaes por grupo de interessados? Devido necessidade de comunicar a situao e o desempenho do projeto necessrio delinear quais sero os mtodos de distribuio, uma vez que estes podem variar muito em relao aos vrios grupos de interessados e impactados. A identificao das informaes que sero distribudas por grupo de interessados essencial, uma vez que cada um deles possui perfis diferenciados com relao s informaes desejadas e s vrias formas de distribuio. O primeiro processo est relacionado ao planejamento das comunicaes que depende fortemente do plano de gerenciamento do projeto, alm de poder utilizar como entradas outros documentos e acervos documentais da organizao. Os trs processos subseqentes se referem execuo do que foi planejado, portanto ligados distribuio de informaes sobre o andamento do projeto, relatrio de desempenho e, o ltimo associado ao gerenciamento das partes interessadas. Cada um desses processos ser detalhado nos prximos itens. O processo ligado distribuio de informaes, pertencente ao grupo de processos da execuo est interessado na comunicao de informaes sobro o projeto, seu estado atual, prximos passos a serem desencadeados e sobre o desempenho dos trabalhos terminados e daqueles em desenvolvimento.

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O processo relacionado aos relatrios de desempenho, pertencente ao grupo de processo de monitoramento e controle, envolve a coleta de todos os dados da linha de base e a distribuio das informaes sobre o desempenho s partes interessadas. Em geral, essas informaes sobre o desempenho incluem o modo como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto. O relatrio de desempenho deve normalmente fornecer informaes sobre escopo, cronograma, custo e qualidade. A linha de base se refere ao plano dividido em fases, aprovado para um projeto, que representa o escopo do projeto, o custo ou o cronograma. Normalmente a linha de base utilizada com um qualificador como, linha de base dos custos, linha de base do cronograma, linha de base do escopo, linha de base dos riscos ou outro qualquer. Uma das linhas de base utilizadas para avaliao de desempenho do projeto denominada de linha de base da medio de desempenho. Segundo o PMI em seu glossrio de termos, a Linha de base da medio de desempenho (Performance Measurement Baseline). Significa um plano aprovado para o trabalho do projeto em relao ao qual comparada a execuo do projeto e so medidos os desvios para o controle do gerenciamento. A linha de base da medio de desempenho normalmente integra parmetros de escopo, cronograma e custo de um projeto, mas tambm pode incluir parmetros tcnicos e de qualidade.
22.1. O Planejamento das Comunicaes em Projetos

O planejamento das comunicaes o processo que vai delinear as necessidades de informaes e os mecanismos e mtodos que sero utilizados pela equipe de projeto para disseminar as informaes sobre o seu andamento. A figura a seguir mostra este processo, suas entradas, ferramentas e tcnicas utilizadas, e, as sadas do referido processo.
Processo Planejamento das comunicaes

Entradas
1. Fatores ambientais da empresa 2. Ativos de processos organizacionais 3. Declarao do escopo do projeto 4. Plano de gerenciamento do projeto Restries Premissas
1. Anlise dos requisitos das comunicaes 2. Tecnologias das comunicaes
Sadas
1. Plano de gerenciamento das comunicaes
O plano de gerenciamento do projeto , tambm, documento importante como insumo, uma vez que dita a forma como o projeto ser conduzido. Em particular, as restries e premissas tero valor destacado para uma boa comunicao, uma vez que tratam das necessidades e dos riscos de no obter as tecnologias ou meios e facilidades necessrias e suficientes para implementao do plano de comunicao.
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As principais entradas deste processo se referem aos fatores ambientais e ativos de processos organizacionais, sendo lies aprendidas e informaes histricas muito importantes para a equipe de projeto elaborar o plano de comunicao. O entendimento do escopo definido na declarao do escopo documento fundamental comunicao, uma vez que trata da essncia do projeto.
Unidade III
Como restries so fatores que podem limitar as opes, estas devem ser administradas com bastante cuidado, de forma a evitar-se diminuio da eficcia da comunicao pela equipe do projeto aos principais interessados. Como exemplos poder-se-ia mencionar como restries para uma boa comunicao, equipe montada com membros distribudos em vrios locais ou regies do pas. Servio de comunicao da organizao deficiente em determinadas horas do dia, dentre vrias outras. As ferramentas e tcnicas utilizadas para elaborao do plano de comunicao do projeto se referem anlise dos requisitos das comunicaes e s Tecnologias das comunicaes que podero ser utilizadas pela equipe de projeto. Dentre as tecnologias de comunicao que podem ser utilizadas podem-se mencionar, correio eletrnico, fruns de discusso, telejornal interno, mensagens curtas por celular caso haja possibilidade, comunicao telefnica e reunies presenciais ou distncia, utilizando-se recursos de udio-conferncia ou vdeo-conferncia. A anlise dos requisitos de comunicao depende diretamente do bom conhecimento sobre os principais interessados e impactados pelo empreendimento, visando responder questes essenciais sobre quais informaes so necessrias para quem, qual a periodicidade de distribuio de tais informaes por grupo de interessados e atravs de que meios as informaes sero distribudas. O resultado dessa anlise ter efeito decisivo sobre a qualidade do plano de comunicao do projeto. O PMBoK em sua terceira edio comenta que Os recursos do projeto so gastos na comunicao das informaes que contribuem para o sucesso ou onde a falta de comunicao pode conduzir ao fracasso. A inteno simplesmente evitar sobrecarregar as partes interessadas com mincias. Outro ponto importante na anlise dos requisitos de comunicao se refere ao nmero de canais de comunicao existentes, uma vez que, ao se aumentar indefinidamente este parmetro, aumenta-se a complexidade das comunicaes. J vimos que quanto mais canais existirem mais rudo haver, podendo vir a comprometer o andamento dos trabalhos, portanto diminuindo o desempenho do projeto. Com base nestas observaes importante que a equipe de projeto determine claramente quem se comunicar com quem e quem receber os variados tipos de informaes que sero distribudas. As tecnologias que podero ser utilizadas pela equipe de projeto so, em princpio, aquelas existentes na organizao. Isto no quer dizer que a equipe de projeto no possa lanar mo de outras tecnologias, porm tal deciso poder vir a ser uma restrio ao projeto e particularmente ao processo de comunicao. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
As informaes necessrias para determinar os requisitos das comunicaes do projeto incluem: 1. A organizao do projeto e as relaes das responsabilidades entre as partes interessadas; 2. Departamentos e reas de especializao envolvidos no projeto; 3. Quantidade de pessoas envolvidas e necessidades logsticas; 4. Necessidades internas de informaes; 5. Necessidades externas de informaes O quadro acima mostra algumas das informaes necessrias para determinao dos requisitos das comunicaes, devendo fazer parte da anlise dos requisitos de comunicao do projeto.
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Unidade III
Conforme mostrado o organograma do projeto ser um dos fatores importantes para se obter um bom plano de comunicao, bem como as relaes de responsabilidades entre as partes interessadas. Quando se fala em partes interessados, inicia-se pelos membros da equipe de projeto e pelo patrocinador do projeto, uma vez que so os maiores interessados no sucesso do empreendimento. Como projetos so normalmente desenvolvidos em organizaes importante levar em conta os demais rgos da estrutura organizacional, assim como as reas de especializao envolvidas no projeto, uma vez que estas possuem especialistas que podero contribuir com o desenvolvimento de atividades e tarefas necessrias. Conforme meno anterior a quantidade de pessoas envolvidas no projeto levam definio dos recursos logsticos e tecnolgicos que sero alocados para desenvolvimento dos trabalhos do projeto. Por fim, que informaes internas precisam estar disponveis e que informaes externas precisam ser obtidas para aumentar a eficincia e eficcia dos trabalhos.
Os fatores da tecnologia incluem: 1) A urgncia de informaes. O sucesso depende da disponibilidade de informaes? 2) A disponibilidade de tecnologia. Os sistemas j implantados so adequados? O projeto precisa de mudanas? 3) A formao de pessoal esperada do projeto. Os sistemas de comunicaes propostos so compatveis com a experincia dos membros do projeto? H necessidade de treinamento? 4) A durao do projeto. A tecnologia disponvel pode mudar antes de o projeto terminar? 5) O ambiente do projeto. A equipe se rene e opera em um mesmo ambiente fsico ou em ambiente virtual? Os fatores ambientais relacionados tecnologia se referem urgncia na disponibilizao de informaes como fator crtico de sucesso ao desempenho dos trabalhos ou no; disponibilidade de tecnologias, ou seja, os sistemas existentes na organizao so adequados para desenvolvimento dos trabalhos ou ser necessrio obter novos sistemas; O pessoal do projeto possui as competncias e habilidades necessrias para utilizao adequada das tecnologias disponibilizadas para a equipe do projeto ou haver necessidade de capacitao; com relao durao do projeto, pode haver risco da tecnologia se tornar obsoleta antes do trmino do projeto; e, por fim, a equipe do projeto trabalha em um mesmo local ou existem membros que trabalham em locais distantes. Estes fatores ambientais relacionados tecnologia podem exigir mtodos e estratgias diferenciadas para o projeto. A sada deste processo o plano de comunicao, que ser um plano auxiliar do plano d de gerenciamento do projeto. Este plano pode incluir diretrizes para reunies de andamento do projeto, reunies da equipe do projeto, reunies de desempenho dos trabalhos, reunies eletrnicas e mensagens eletrnicas. Outro aspecto que deve ser levado em conta no plano de comunicao se refere aos modelos de documentos a serem utilizados, caso no haja padres na organizao. Exemplos de modelos so o relatrio de desempenho, os formatos de distribuio de informaes internos e externos ao projeto.
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Unidade III
Um exemplo simplificado de diretrizes e condies para estabelecimento de um plano de gerenciamento das comunicaes em um projeto est mostrado no anexo II deste documento, onde esto explicitadas as regras bsicas de comunicao da Empresa, os procedimentos de distribuio de Informaes entre as partes interessadas pelo empreendimento, e as caractersticas de relatrios de desempenho de aes e eventos.
22.2 A Distribuio de Informaes Para os Principais Envolvidos no Projeto

O processo distribuio de informaes mostrado na figura abaixo tem como principal insumo o plano de gerenciamento das comunicaes do projeto. As principais ferramentas e tcnicas utilizadas esto relacionadas na figura, onde habilidades de comunicao passa a ser fator preponderante para que se obtenha maior efetividade na disseminao de informaes sobre o andamento do projeto.
Processo Distribuio de informao

1. Habilidades de comunicao
Entradas
1. Plano de gerenciamento das comunicaes
Sadas
1. Ativos de processos organizacionais atualizados 2. Mudanas solicitadas
2. Sistemas de coleta e recuperao da informao 3. Mtodos de distribuio das informaes 4. Processos de lies aprendidas
O segundo processo para um bom gerenciamento das comunicaes se refere distribuio de informaes que representa a forma e efetividade de comunicar s partes interessadas sobre o andamento do projeto. Este processo deve colocar as informaes disponveis para as partes interessadas no momento certo. A entrada ou insumo necessrio implantao deste processo se refere ao plano de gerenciamento das comunicaes do projeto, conforme descrito no item anterior. Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos
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As ferramentas mais usuais para implementao deste processo se referem habilidades de comunicao, sistema de coleta e recuperao, mtodos de distribuio e lies aprendidas em outros projetos. As habilidades aqui tratadas se referem quelas relacionadas capacidade de comunicao, isto disseminao e troca de informao com as partes envolvidas. importante que a comunicao seja clara e precisa. As informaes do projeto podem ser coletadas e recuperadas por diversos meios, inclusive sistemas manuais de arquivamento, bancos de dados eletrnicos, sistema de informao sobre gerenciamento de projetos e outros meios que possibilitam o acesso informao documental. Os Mtodos de distribuio das informaes se referem coleta, compartilhamento e distribuio das informaes, no momento oportuno, s partes interessadas no projeto durante todo o ciclo de vida do projeto. Existem variados mtodos e tecnologias para distribuio de informaes visando a comunicao da situao atual de projetos. Dependendo do grupo de interessados, cabe equipe de projeto lanar mo dos mtodos mais adequados a cada um destes grupos, uma vez que para comunicao interna ao projeto, podem-se utilizar mtodos alicerados em reunies presenciais ou remotas, seja para acompanhar o desempenho de tarefas, do projeto como um todo ou de membros da equipe de projeto. Outros mtodos podem ser utilizados em conformidade com as necessidades especficas relacionadas a contedo e tempo.
Unidade III
Um outro mtodo muito utilizado em organizaes se refere aos relatrios de andamento ou de desempenho que devem ser elaborados com periodicidade definida por membros da equipe de projeto com vistas avaliao do estado atual pelo lder ou gerente de projeto. Os relatrios de desempenho so instrumentos importantes medida que devem conter a situao atual e se houverem problemas relacionados a um ou mais elementos da restrio trplice, deve propor alternativas de soluo. Tais relatrios devem ser distribudos s partes interessadas que tenham sido definidas como receptores durante o planejamento do gerenciamento das comunicaes do projeto. Por fim, o processo de lies aprendidas Uma sesso de lies aprendidas se concentra na identificao dos sucessos e fracassos do projeto e inclui recomendaes para melhorar o desempenho futuro de projetos. Durante o ciclo de vida do projeto, a equipe do projeto e as principais partes interessadas identificam as lies aprendidas relacionadas aos aspectos tcnicos, gerenciais e de processos do projeto. As lies aprendidas so compiladas, formalizadas e armazenadas em banco de dados relacionado ao sistema de informao de gerenciamento do projeto, durante o desenvolvimento das fases de consecuo do projeto.
22.3. Relatrios de Desempenho dos Trabalhos

O processo relacionado a relatrios de desempenho do projeto integrado por elementos de entrada, sada e das ferramentas e tcnicas que devem ser impressas s entradas para gerar as sadas esperadas, conforme mostrado na figura abaixo.
Processo Relatrio de desempenho

Entradas
1. Informaes sobre o desempenho do trabalho 2. Medies de desempenho 3. Previso de trmino 4. Medies de controle da qualidade 5. Plano de gerenciamento do projeto Linha de base da medio de desempenho 6. Solicitaes de mudanas 7. Entregas
1. Ferramentas de apresentao de informaes 2. Coleta e compilao das informaes sobre o desempenho 3. Reunies de avaliao do andamento 4. Sistemas de relatrios de horas 5. Sistemas de relatrios de custos
Sadas
1. Relatrios de desempenho 2. Previses 3. Mudanas solicitadas 4. Aes corretivas recomendadas 5. Ativos de processos organizacionais atualizados
Com relao qualidade, devem ser levados em conta os padres e mtricas utilizados na especificao do projeto e dos produtos, servios e resultados esperados. O relatrio de desempenho deve receber insumos dos processos relacionados garantia e ao controle da qualidade com vistas a retratar fielmente a situao, de forma a possibilitar o acompanhamento correto de no-conformidades, de
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O processo relatrio de desempenho envolve a coleta de todos os dados sobre o projeto e a comunicao do andamento dos trabalhos s partes interessadas. Em geral, essas informaes sobre o desempenho incluem o modo como os recursos esto sendo usados para atingir os objetivos do projeto, ou seja, est interessado na quantidade de horas gastas com o desenvolvimento das atividades e tarefas planejadas para o perodo passado, nos trabalhos que foram efetivamente terminados e naqueles que tiveram alguma restrio que geraram atrasos ao projeto. As informaes que devem ser fornecidas dizem respeito ao escopo, cronograma, custo e qualidade.
Unidade III
resultados que precisam de correes e de alteraes que foram solicitadas pelas partes interessadas e que afetaro o escopo, o cronograma ou os recursos do projeto. Outros elementos de entrada que deve fornecer insumos para que sejam geradas as sadas desejadas deste processo se referem s medies de desempenho passadas que serviro como informao histrica para o desempenho futuro, a linha de base de medio de desempenho importante insumo para avaliao do que ocorreu e serve como base para previso do desempenho futuro do projeto. As solicitaes de mudanas so ocorrncias que geram necessidades urgentes de anlise e proposio de alternativas, uma vez que, em geral trazem necessidades de adequaes num dos elementos da restrio trplice de projetos. Normalmente a alterao ocorrida em um dos elementos gera, normalmente impactos em pelo menos mais um dos elementos da restrio trplice de projetos. Ou seja, uma alterao de escopo pode gerar impactos nos recursos do projeto ou no cronograma. As ferramentas e tcnicas relacionadas a este processo se referem s ferramentas de apresentao de informaes, coleta e compilao das informaes sobre o desempenho dos trabalhos e do projeto, reunies de avaliao do andamento, sistemas de relatrios de horas de trabalhos executados e sistemas de relatrios de custos. A apresentao de informaes essencial para mostrar o status quo do projeto aos principais interessados e impactos pelos resultados, como forma de mostrar a situao em que se encontra o empreendimento. A ferramenta ligada coleta e compilao das informaes sobre desempenho se referem obteno de dados sobre os trabalhos em andamento, suas no conformidades e problemas ocorridos, visando a compilao e sintetizao de tais informaes no relatrio de desempenho. As reunies de avaliao se constituem em instrumento bastante eficaz para o desempenho do projeto, medida que em tais reunies so discutidos os principais os principais problemas e que no conformidades aconteceram, bem como que solues alternativas existem para soluo de tais problemas. As principais sadas deste processo se referem: 1. Relatrios de desempenho. 2. Previses 3. Mudanas solicitadas Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos 4. Aes corretivas recomendadas 5. Ativos de processos organizacionais atualizados
22.4. Gerenciar as Partes Interessadas no Projeto

O processo gerenciar as partes interessadas se refere a gerenciar as comunicaes para satisfazer as partes interessadas e resolver problemas com elas. Conforme j mencionado, as partes interessadas se referem ao patrocinador, pessoas e organizaes que tenham interesse direto ou indireto nos resultados e produtos do projeto, a equipe de projeto e a organizao executora. O gerenciamento ativo aumenta a probabilidade de sucesso do projeto, aumenta a capacidade das pessoas operarem em sinergia e limita as interrupes. Em geral, o gerente de projetos o responsvel pelo gerenciamento das partes interessadas.
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Unidade III
Processo Gerenciar as partes interessadas

Entradas
1. Plano de gerenciamento das comunicaes 2. Ativos de processos organizacionais
1. Mtodos de comunicao 2. Registros de problemas
Sadas
1. Problemas resolvidos 2. Solicitaes de mudana aprovadas 3. Aes corretivas aprovadas 4. Ativos de processos organizacionais atualizados 5. Plano de gerenciamento do projeto atualizado
As principais entradas deste processo se referem ao plano de gerenciamento das comunicaes e aos ativos de processos organizacionais ligados comunicao em projetos. Os requisitos e expectativas intrnsecas e extrnsecas das partes interessadas possibilitam um melhor entendimento dos objetivos do projeto e do produto, das metas de cada fase, em conformidade com os interesses dessas partes. As necessidades e expectativas so identificadas, analisadas e documentadas no plano de gerenciamento das comunicaes. Os ativos de processos organizacionais se referem aos processos existentes na organizao relacionados s comunicaes e gerenciamento de projetos ou quando no existem podem ser propostos de forma padronizada pela equipe de projeto. Conforme aparecem conflitos ou problemas, o gerente de projetos deve abordar e resolver esses problemas junto as partes interessadas. As ferramentas e tcnicas utilizadas para gerenciamento das partes interessadas se referem aos mtodos de comunicao identificados pela equipe de projeto para cada parte interessada. As reunies presenciais dos membros so os meios mais eficazes de comunicao e resoluo de problemas e conflitos com o patrocinador e as partes interessadas no projeto. Os Registros de problemas se constituem numa segunda ferramenta eficaz para gerenciamento das partes interessadas, pois servem para documentar e monitorar os problemas que ocorrem e para resoluo dos referidos problemas. Todo problema deve ter um proprietrio responsvel pela soluo e uma data prevista para encerramento do problema. Deve ser levado em conta que problema sem soluo no problema. As principais sadas deste processo se referem a: 1. Problemas resolvidos Com a soluo dada, implementada e aceita deve-se encerrar o problema em um registro de problemas que deve existir no sistema de informao de gerenciamento de projetos. Este registro essencial para projetos futuros, uma vez que guarda as lies aprendidas. Ps-graduao a Distncia
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2. Solicitaes de mudana aprovadas Incluem mudanas no andamento dos problemas relacionados a pessoas, sendo estas importantes entradas para garantir que as comunicaes com as partes interessadas iro ocorrer de forma normal e eficaz. 3. Aes corretivas aprovadas Referem-se s mudanas que foram aprovadas e que possuem um plano de correo, denominado de ao corretiva. Tais aes precisam ter aprovao para serem implementadas em conformidade com o plano de correo. Tais aes corretivas so importantes medida que devem ser planejadas e implementadas com vistas melhoria do desempenho futuro do projeto.
Unidade III
As demais sadas se referem atualizao dos ativos de processos organizacionais e ao plano de gerenciamento do projeto. Tais atualizaes se referem rea de conhecimentos denominada de gerenciamento das comunicaes.

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Unidade III
Captulo 23 Trabalho: Elaborando o Plano de Comunicao de seu Projeto
Este trabalho no ter nota, porm sempre importante elaborar um plano de comunicao do projeto. Para tanto est delineado no anexo II uma proposio de regras bsicas para elaborao de um plano de comunicao. Tente elaborar uma proposta com regras essenciais a um bom plano de comunicao e mostre aos seus colegas cursistas ou outros colegas de trabalho que gostam do assunto e verifiquem quo coerente voc est.
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Referncias Bibliogrficas
Referncias Bibliogrficas
Risk management. Concepts and Guidance, ESI International, 2 Edio. Carl L. Pritchard. Project Management Strategic Design and Implementation, McGraw-Hill, 4 Edio. David I. Cleland e Lewis R. Ireland. PMBoK Terceira Edio. Corpo de Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos do PMI Instituto de Gerenciamento de Projetos. Managing Projects in Organizations How to make the best use of time, techniques,and people, Jossey-Bass A Willey Company, 2 Edio, J. Davidson Frame; Cross-Functional Teams Working with Allies, Enemies, and other Strangers, Jossey-Bass, 1994, Glen M. Parker. A Survival Guide for Projects Managers, MACOM, New York, 1998, James Taylor. Essentials of Project Controls, Project Management Institute, Editors` Choice Series, 1999, Jeffrey K. Pinto and Jeffrey W. Trailer.

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Anexos
ANEXO I
Formulrios de modelos de documentos utilizveis para projetos nas organizaes.
1. Declarao do escopo do projeto

Modelo de Declarao do Escopo 1. Identificao do Projeto Projeto: Gerente do Projeto: 2. Descrio do Projeto Descrio Geral do Projeto: Delinear as justificativas para desenvolvimento do projeto. Cdigo: Patrocinador:
Organizao inicial do projeto. So identificados os membros da equipe do projeto e as partes interessadas. A organizao do projeto tambm documentada. Objetivos do projeto. Os objetivos do projeto incluem os critrios mensurveis do sucesso do projeto. Os projetos podem possuir uma ampla variedade de objetivos tcnicos, de negcios, custo, cronograma e qualidade. Os objetivos devem ser especficos, mensurveis, atingveis, factveis, alcanveis no tempo. Descrio do escopo do produto. Descreve as caractersticas do produto, servio ou resultado.
Requisitos do projeto. Descreve as condies ou capacidades que devem ser atendidas ou possudas pelas entregas do projeto para satisfazer os interessados. Limites do projeto. Normalmente identifica o que est includo dentro do projeto. Declara de forma explcita o que est excludo do projeto. Restries do projeto. Lista e descreve as restries especficas do projeto associadas ao escopo do projeto que limitam as opes da equipe. Exemplos: oramento predefinido ou datas impostas, clusulas contratuais e outras. Premissas do projeto. Lista e descreve as premissas especficas do projeto associadas ao escopo do projeto e o impacto potencial dessas premissas, se no forem confirmadas. Riscos iniciais definidos. Identifica os riscos conhecidos.
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto. Descreve o nvel de gerenciamento de configurao e controle de mudanas que ser implementado no projeto.
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Anexos
Entregas do projeto. As entregas incluem tanto as sadas que compem o produto ou servio do projeto, como resultados auxiliares, como documentao e relatrios de gerenciamento de projetos. Critrios de aceitao de produtos. Define os critrios para aceitar os produtos terminados.
Especificaes do projeto. Identifica os documentos de especificao com os quais o projeto deve estar de acordo. Requisitos de aprovao. Identifica os requisitos de aprovao que podem ser aplicados a itens como objetivos, entregas, documentos e trabalho do projeto. Marcos do cronograma. O cliente ou a organizao executora pode identificar marcos e colocar datas impostas nesses marcos do cronograma. Essas datas podem ser consideradas como restries do cronograma. Estimativa de custos. A estimativa de custos do projeto indica o custo total esperado do projeto e normalmente precedida de um modificador que fornece alguma indicao de exatido como, por exemplo, conceitual ou definitiva. Registro de alteraes no documento: Verso Inicial: dd/mm/aaaa Verso revisada em dd/mm/aaaa Verso revisada em dd/mm/aaaa Aprovaes:

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Anexos
ANEXO II
Proposta de plano de comunicao Plano de Comunicao deve conter: 1) As regras bsicas de comunicao da Empresa, de forma a responder algumas questes essenciais ao processo de comunicao institucional, conforme descritas a seguir: Os mtodos utilizados para coleta, armazenamento, recuperao e disseminao das informaes da organizao; As regras de comunicao dentro de cada rgo da estrutura bsica da Anatel e entre cada rgo e seus pares; As tecnologias de comunicao a serem utilizados; Os procedimentos relativos distribuio de informaes para os servidores por parte dos vrios nveis gerenciais da Agncia; Os procedimentos relativos elaborao e distribuio de relatos e relatrios de desempenho; O cronograma de eventos formais da Agncia e de cada rgo, marcos de controle relacionados a acompanhamento das aes em andamento e as formas de apresentao de relatrios de status das aes; Regras para atendimento de necessidades de comunicaes no previstas; Procedimento de acompanhamento e controle da eficcia do Plano de Comunicao institucional. 2) Procedimento de Distribuio de Informaes, com as seguintes caractersticas: Regras de distribuio de informaes institucionais, advindas da alta direo atravs de jornal de circulao interna; Regras de distribuio de informaes institucionais advindas do corpo gerencial para os servidores, disseminada dentro da hierarquia organizacional de forma tempestiva (se houver lapso de tempo para distribuio dessas informaes, perde-se sua utilidade); Formas de comunicar informaes deve ser a mais fiel possvel em relao fonte original para evitar-se efeitos do tipo telefone sem fio; Ao comunicar aos servidores, os gerentes devem deixar bem claro o que foi informado e dar sua interpretao de forma clara e transparente, de forma a evitar-se rudos de comunicao; Ps-graduao a Distncia
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Caso a comunicao seja realizada por escrito, conservar a fidelidade da fonte, adicionando os comentrios relacionados percepo de quem obteve a informao e a est distribuindo; A comunicao pode ser feita em reunio formal com os servidores em Auditrio ou com os nveis intermedirios de chefia; importante controlar as fontes ruidosas, de forma a evitar-se problemas e conflitos, alm de conversas de corredor; A distribuio de informaes sobre aes em andamento deve levar em conta, o desempenho dos trabalhos e a situao atual; caso hajam problemas, como atrasos, falta de oramento, alterao de escopo ou outros fatores externos ou internos, devem ser claramente especificados e comunicados de maneira clara e objetiva.
Anexos
3) Relatos de desempenho de aes e eventos, com as seguintes caractersticas: Regras relacionadas formatao de relatos de desempenho e freqncia com que tais relatos devem ser informados s chefias; a partir dos relatos de desempenho, as chefias intermedirias devero decidir sobre a convenincia de repassarem tais informaes s gerncias superiores; Regras de gerao de relatrios de desempenho e de status de aes em andamento ou terminadas; devem ser definidos formatos e, caso haja possibilidade, freqncia de emisso de tais relatrios; os relatrios devem ser concisos e espelhar a situao atual da ao, principais problemas encontrados e alternativas de soluo para o mesmo; Os relatos de desempenho uma boa estratgia de avaliar a sinergia organizacional, criar uma base de conhecimentos. OBS: So exemplos de relatos de desempenho ou de relatrios de status de aes, participao em eventos internos e externos, execuo de projetos de toda ordem, execuo de aes de fiscalizao, participao em cursos de capacitao de servidores e execuo de atividades cotidianas de impacto imediato em outras reas da organizao.

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02 - Gerenciamento Do Escopo e Da Comunicação em Projetos

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Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Francisco Eduardo de Oliveira Morais

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

DOCUMENTO DE PROPRIEDADE DO CETEB / GIP TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

Universidade Gama Filho

Direitos reservados ao CETEB

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Universidade Gama Filho

Unidade I Iniciao de Projetos

Unidade II Escopo de Projetos

Unidade III Gerenciamento das Comunicaes em Projetos

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Universidade Gama Filho

Direitos reservados ao CETEB

Captulo 1 Quando inicia um projeto?

Iniciando seu Projeto

Processo Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Universidade Gama Filho

Processo Desenvolver a declarao do escopo premilinar do projeto

Quando inicia um projeto?

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Um a vis o, um a idia ou um a neces s idade.

Universidade Gama Filho

Da idia ou viso ao produto

Entendimento da necessidade, escopo, execuo e entrega

Direitos reservados ao CETEB

Captulo 2 O que Necessrio Para Iniciar-se um Projeto?

Interes s ados e Impactados

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Universidade Gama Filho

Captulo 3 A Equipe de Projeto e a de Gerenciamento do Projeto

Relaes entre partes interessadas e o projeto

Equipe do pr ojeto Partes interessadas do projeto

E la b o rad o po r: F ra n cisco E d u a rd o de O liv e ira M o ra is

Figura Equipe de projeto e de gerenciamento de projetos

3.1. Os processos de gerenciamento de pessoas do projeto

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Universidade Gama Filho

3.2. Planejamento de Recursos Humanos

Processo Planejamento de Recursos Humanos

Figura Processos envolvidos no gerenciamento de pessoas

3.2. Definio da equipe de projeto

Direitos reservados ao CETEB

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Figura - Exemplo de Lista de Recursos para o Projeto.

Direitos reservados ao CETEB

3.3. Contratar ou mobilizar a equipe de projeto

Gerenciamento do Escopo e da Comunicao em Projetos

Processo Contratar ou mobilizar a equipe de projeto

Universidade Gama Filho

Figura - Retrato de matriz de responsabilidades por pessoas

Figura Retrato de Matriz de Responsabilidades por funes

01 XXXXX XX X XXX XX XXX

02 XXXXX XXXXX XXXXX XX XX X X XX

04 XXX XX X XX XXXXX XXX

06 XXXXX XXX XX XXX XX

Pessoa 1 Pessoa 2 Pessoa 3 Pessoa 4 Pessoa 5

Figura - Matriz de Responsabilidades por alocao de RH

3.4. Processo Desenvolver a Equipe do Projeto

Sadas 1. Avaliao do desempenho da equipe

Processo Desenvolver a equipe do projeto

3.5. Gerenciar a equipe de projeto