ALTE LUCRRI DE STEPHEN R.

COVEY
The 7 Habits of Highly Effective People The 7 Habits of Highly Effective People Personal Workbook The 7 Habits of Highly Effective People Journal The 7 Habits of Highly Effective Families Living the 7 Habits The Nature of Leadership First Things First Principle-Centered Leadership

ALTE LUCRRI PUBLICATE DE FRANKLINCOVEY Co.

The 7 Habits of Highly Effective Teens The 7 Habits of Highly Effective Teens Personal Workbook The 7 Habits of Highly Effective Teens Journal Life Matters business Think What Matters Most The 10 Natural Laws of Successful Time and Life Management The Power Principle Breakthrough Factor Stephen Covey continu s ne ncnte - de aceast dat, cu noua sa lucrare A 8-a treapt a nelepciunii. In calitatea sa de cel mai respectat expert din lume n domeniul conducerii organizaiilor, el continu n spiritul bestsellerului su 7 Habits i ne ofer un nou model de via, plin de pasiune i devotament, care le las urmailor o motenire a mreiei trainice." - Larry King
Aceast remarcabil carte, A 8-a treapt a nelepciunii: De La Eficien la Mreie, ne ofer cheia cu care putem deschide un minunat cadou - i anume, mreia cu care fiecare dintre noi este nzestrat. i n aceast lucrare, Stephen Covey atinge standardele nalte la care s-a ridicat cu Eficienta n 7 trepte sau Un abecedar al nelepciunii."

- John R. Wooden, Antrenor Emerit, UCLA Basketball i autor al bestsellerului My Personal Best Stephen Covey continu s ne uimeasc. n aceast carte, el le permite cititorilor s mai fac un pas uria spre atingerea mreiei pe care fiecare dintre noi o are. Cea de -a 8-a deprindere a sa este realmente un principiu etern al conducerii companiilor - un principiu al respectului pentru individ, un adevr esenial care s -a pierdut ntr-o lume n care oamenii nu sunt dect rareori mai mult dect simple mijloace de producie. n condiiile n care economia s-a globalizat i a dezvoltat o reea cu legturi infinite, Stephen ne ajut s descoperim grandoarea unic a numrului imens de oameni care ne influeneaz viaa, direct sau indirect, n fiecare zi. n calitate de lider al unei companii alctuite din 120.000 de persoane talentate din aproape 150 de ri, apreciez distincia pe care o face autorul - i cadrul de conducere a companiilor pe care acest om nvat ni-1 pune la dispoziie cu atta generozitate. - William G. Parrett, Director Executiv Principal, Deloitte Touche Tohmatsu Cu A 8-a treapt a nelepciunii, Stephen Covey a ridicat conceptul de conducere a organizaiei la un nou nivel. O carte pe care trebuie s o citeasc toate persoanele care aspir la o funcie de conducere." - Arun Gandhi, Preedinte, Institutul M.K. Gandhi pentru Nonviolen Marii lideri cunosc i apreciaz valoarea oamenilor. Ei nu se mulumesc cu prerea altora, ci ncearc s afle singuri ce i intereseaz. Ei se asigur c fiecare membru al echipei lor are ocazia de a-i aduce o contribuie important i trainic. Ei sunt contieni c responsabilitatea principal pe care o au este s-i perfecioneze oamenii, s i stimuleze s-i dezvolte aptitudinile i s-i valorifice ntregul potenial. De mult timp, aceasta a fost i filozofia noastr la Marriott, unde ne conducem dup principiul c, dac, suntem foarte ateni cu asociaii notri, i ei vor fi foarte ateni cu clienii notri. Stephen Covey mprtete aceast filozofie, iar cartea sa A 8-a treapt a nelepciunii: De la Eficient la Mreie este un ghid excelent, care arat cum putei deveni un lider mai puternic i mai eficient. - J.W. Marriott, Jr., Preedinte i CEO, Marriott International, Inc. Aa cum ne-a obinuit, Stephen R. Covey exceleaz cnd ne arat ce ne nsufleete i ne d elan i, n acelai timp, cum trebuie s procedm pentru a ne ndeplini obiectivele. Cea de-a 8-a deprindere - a avea linite sufleteasc i o mare for de concentrare este esenial. - Ram Charan, autor al bestsellerului What the CEO Wants You to Know i coautor al crii Execution: The Discipline of Getting Things Done Am ateptat mai bine de un deceniu continuarea capodoperei lui Stephen Covey, The 7 Habits of Highly Effective People. Contextul vieii mele s-a schimbat profund de cnd am citit pentru prima oar Eficiena n 7 trepte i aveam nevoie de o perspectiv nou asupra vieii mele i asupra echilibrului meu n via. Cartea de fa ofer rspunsurile pe care le cutam i in s mi exprim cu aceast ocazie recunotina profund fa de Stephen. Ii mulumesc din suflet!" - Greg Coleman, EVP, Yahoo! Media and Sales

8-a treapt a nelepciunii reprezint o hart extrem de practic i detaliat, care ne arat cum putem progresa dincolo de eficien. 0 lectur obligatorie pentru toi oamenii care aspir la fericire i mplinire n via." - Clayton M. Christensen, Robert i Jane Cizik, Profesor de Administrare a Afacerilor, Harvard Business School

Naul conducerii organizaiilor a mai dat o lovitur magistral! A 8-a treapt a nelepciunii al lui Stephen Covey este instrumentul ideal care v va ajuta s v descoperii vocea unic n drumul spre realizarea adevratei dvs. viziuni." - Pat Croce, fost preedinte al echipei Philadelphia 76ers (NBA) i autorul bestsellerurilor I Feel Great and You Will Too! i Lead or Get Off the Pot! 0 lectur absolut obligatorie pentru persoanele care aspir s devin directori executivi i s-i mbunteasc n mod semnificativ eficiena personal la serviciu i acas. Covey a creat un ndrumar strlucit pentru obinerea succesului profesional i personal n noul mileniu." - Douglas R. Conant, Preedinte i CEO, Campbell Soup Co.
yrA

8-a treapt a nelepciunii debordeaz de principii eterne care vor ajuta att pe fiecare om n parte, ct i organizaiile s ating excelena. Analiza realizat de Stephen este deopotriv profund i instructiv. Aceast carte este un ghid de aciune pentru liderii secolului XXI." - Tim Tassopoulos, Sr. Vicepreedinte, Operations, Chick-fil-A
Noua lucrare a lui Stephen Covey este n profund rezonan cu convingerea mea c fiecare individ i fiecare organizaie au potenialul de a atinge mreia i de a o menine. El a neles c mreia implic pasiune, iar pasiunea trebuie s fie cluzit de practici organizational care cultiv i rspltesc colaborarea, perfecionarea profesional i devotamentul." - Ann Livermore, Vicepreedinte Executiv, Technology Solutions Group, HP Am ferma convingere c Stephen Covey a surprins chintesena noiunii de lider. A 8-a treapt a nelepciunii se va dovedi i cel mai important pentru directorii executivi care doresc s aib succes." - Michael H. Jordan, Preedinte i CEO, KDS

MULUMIRI

Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-am nvat n via este acesta: dac vrei s aduci o contribuie semnificativ ntr-un domeniu, trebuie s te pregteti n consecin. In pofida faptului c toate crile pe care mi-am propus s le scriu au dovedit cu prisosin justeea acestui principiu, a uita este ntotdeauna foarte uor. Am nceput s scriu aceast carte acum cinci ani, convins fiind c mi va fi uor s m inspir dintr-o experien de o via de studiu, de activitate la catedr i de consultan n domeniul tiinei conducerii i c nu mi va lua mai mult de cteva luni s o excreierez." Dup mai bine de un an n care am redactat i am predat cursuri tratnd temele abordate n aceast lucrare, am finalizat, mpreun cu echipa cu care am colaborat, o variant iniial pe care am fi dorit-o foarte meteugit. Acela a fost momentul n care am simit ceea ce adesea simt excursionitii care urc un munte: dezamgirea care te ncearc atunci cnd descoperi c de fapt nu ai ajuns n vrful muntelui, ci doar la finalul urcuului primei pante. Din acel punct n care ni se dezvluia o nou perspectiv, ctigat cu mult trud, puteam vedea lucruri pe care nu le mai vzusem niciodat - lucruri pe care nu le puteai deslui dect dup ce urcai dealul respectiv. Aa nct ne -am ndreptat privirea spre muntele adevrat", care trona maiestuos n faa noastr, i am nceput s urcm iari. Pot spune fr a exagera ctui de puin c am mai trit aceast experien de nc dousprezece ori, creznd de fiecare dat c am atins piscul" muntelui, convini c am terminat n sfrit redactarea crii, doar pentru a descoperi, cu sentimente de frustrare greu de descris, c nu ajunseserm dect n vrful unui alt deal, unde se deschidea un alt drum anevoios spre culmea unui alt munte. Cele mai mree i senzaionale realizri din istoria alpinismului nu constituie att relatri ale unor realizri individuale ieite din comun, ct istorisiri ale puterii extraordinare ale unei echipe unite, talentate i antrenate, compuse din membri care rmn devotai unul altuia i viziunii comune privind felul final. Cele mai multe dintre echipele de alpiniti care i-au propus s escaladeze muntele Everest nu au ajuns niciodat pe vrful muntelui - numai puine, foarte puine au reuit acest lucru. Dintr-un motiv sau altul, majoritatea persoanelor i alpinitilor care abordeaz aceast ascensiune i ndur condiii de o dificultate excepional fie abandoneaz pe parcurs, fie renun de bun voie sau sunt forai s se ntoarc la poalele muntelui. Povestea ascensiunii de cinci ani pentru scrierea acestei cri se aseamn foarte mult cu ascensiunea unui munte gigantic. Fr hotrrea i ambiia nestrmutat, rbdarea, ncurajarea i contribuiile sinergice ale extraordinarei echipe care m -a sprijinit la ndeplinirea acestui proiect, cartea de fa nu ar fi ajuns s fie ceea ce este n prezent i nici mcar nu ar fi vzut lumina zilei!

vii

vili Prin Mulumiri urmare, se cuvine s mi exprim cu aceast ocazie adnca recunotin

urmtoarelor persoane pentru valoroasele lor contribuii: Zecilor de mii de persoane de pe ntreg mapamondul care, n diverse momente i mprejurri, au avut marea bunvoin de a-mi furniza n mod constant informaii preioase i un feedback important i au fcut efortul de a-i sacrifica timpul i atenia acordat problemelor cu care se confruntau n viaa real, durerilor i speranelor lor, eforturi care m-au cluzit pe un drum presrat cu urcuuri spre un lan de muni," un parcurs care a presupus o reinventare continu, o analiz minuioas i nenumrate teste ale rbdrii echipei de lucru. Lui Boyd Craig, pentru nestrmutatul su devotament, pasiunea i ncrederea extraordinar pe parcursul a cinci ani, att n punerea la punct, ct i n editarea propriu-zis a crii; pentru minuia cu care s-a ngrijit de toate detaliile pe care le-a implicat proiectul colectiv al acestei cri; pentru spiritul su de conductor i parteneriatul sinergie cu editorul nostru, cu agentul nostru de publicitate, totodat cu compania noastr; i, mai presus de orice altceva, pentru discernmntul, judecata, flexibilitatea, rbdarea i excepionalul su profesionalism. La fel, in s mi exprim recunotina i fa de soia lui Boyd, Michelle Daines Craig, pentru extraordinara ei atitudine pozitiv, sprijinul pe care ni 1-a acordat n fiecare moment al pregtirii acestei lucrri i sacrificiile fcute n numele ducerii la bun sfrit a maratonului." Colegilor mei de serviciu i personalului de asisten - Patti Pallat, Julie Judd Gillman, Daria Salin, Julie McAllister, Nancy Aldridge, Kara Foster Holmes, Luci Ainsworth, Diane Thomson i Christie Brzezinski - pentru neobinuitul lor devotament, loialitatea i ajutorul lor neprecupeit i, nu n ultimul rnd, pentru profesionalismul lor desvrit. Asociailor mei de la FranklinCovey, n mod special lui Bob Whitman i fiului meu Sean, datorit analizei minuioase, de mare profunzime, a manuscrisului final i pentru feedbackul inestimabil care a fcut posibil trimiterea lucrrii la tipar. Lui Edward H. Powley, pentru sprijinul acordat la analiza volumelor din seria de lucrri din literatura de factur economic a conducerii companiilor, de asemenea lui Richard Garcia i Mike Robins, pentru ajutorul neobosit i impresionantul lor efort de cercetare. Lui Tessa Meyer Santiago, datorit ajutorului pe care ni 1-a acordat la pregtirea editorial a lucrrii nc din faza de debut a redactrii ei. Lui Sherrie Hall Everett, datorit anilor pe care i-a petrecut muncind la crearea i re-crearea graficii crii. Lui Brad Anderson, Bruce Neibaur, Micah Merrill i multor altor colegi talentai care, de-a lungul timpului, au reprezentat sursa energiei creatoare care a dus la realizarea filmelor care au fost laureate cu numeroase premii i sunt incluse n DVD -ul care nsoete aceast carte1. Lui Greg Link, datorit geniului su vizionar n domeniul marketingului i devotamentului nencetat cu care a sprijinit ndeplinirea misiunii noastre. Fiului meu Stephen, pentru ceea ce am nvat de la el despre ncredere, att graie exemplului personal pe care mi 1-a dat, ct i datorit sprijinului practic i teoretic pe care mi 1-a dat. ncnttorului meu agent literar, Jan Miller, i partenerei ei, Shannon Miser-Marven, pentru ajutorul inestimabil n susinerea realizrii acestei cri. Lui Bob Asahina, editorul cu care am colaborat atia i atia ani, care m-a ajutat i de aceast dat s nu uit s renun la orice pornire egoist i s ncerc mereu s fiu acolo unde se afl cititorul. Minunailor notri parteneri din domeniul publicitii de la compania Simon & Schuster - ndeosebi lui Carolyn Reidy, Martha Levin, Suzanne Donahue i Dominick Anfuso

pentru rbdarea de a rmne Mulumiri mereu pe poziii n timpul procesului de spare i excavare," care a inclus i destule momente de exasperare pricinuite de descope rirea c ne aflam pe crri greite n drumul spre vrful muntelui. Iubitei mele soii, Sandra, i copiilor i nepoilor mei care, dei exasperai peste msur de acest proiect care prea c nu se mai finalizeaz vreodat, mi-au zmbit i m-au ncurajat constant, n loc s-mi suceasc gtul. Se cuvine s-i mulumesc i bunicului meu drag, Stephen L. Richards; prinilor mei iubii, Stephen G. i Louise Richards Covey, iubitelor mele surori, Irene, Helen Jean i Marilyn, precum i fratelui meu drag, John, care au avut o influen profund nc din copilrie asupra mea i a devenirii mele. Lui Dumnezeu i Tatlui Ceresc al tuturor oamenilor de pe pmnt, datorit planului Lui de a-i face fericii pe toi copiii Lui.

Cititorii romni pot viziona aceste filme accesnd slte-ul nostru http://www.all.ro

CUPRINS

Capitolul 1 Durerea

Capitolul2 Problema
1 2

Capitolul 3 Soluia
2 5

PRIMA PARTE: GSETE-I VOCEA

Capitolul 4 Descoper-i Vocea - Cadourile Nedesfcute pe Care Le-ai Primit Atunci Cnd Te-ai Nscut Capitolul 5 F-i Auzit Vocea - Viziune, Disciplin, Pasiune i Contiin
39 64

PARTEA A DOUA: INSPIR-LE CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GSI VOCEA
Capitolul 6 Esena Spiritului de Conductor - A Le Inspira Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea
97

FOCALIZARE - MODELAREA $1 GSIREA CII OPTIME DE URMAT

125 126

Capitolul 7 Vocea Influenei - Fii Mereu Gata s Iei Iniiativa Capitolul 8 Vocea ncrederii - Modelarea Caracterului
i a Competenei

146 161 186 215

Capitolul 9 Vocea i Viteza ncrederii Capitolul 10 Voci n Concert - Cutarea Celei de-a Treia Alternative Capitolul 11 O Voce Singular - Identificarea Viziunii, a Strategiei i a Valorilor Comune

NDEPLINIREA OBIECTIVELOR - ALINIEREA I MPUTERNICIREA

Capitolul 12 Vocea i Disciplina ndeplinirii Obiectivelor - Alinierea Obiectivelor i a Sistemelor n Vederea Obinerii de Rezultate 232 Capitolul 13 Vocea mputernicirii - Desctuarea Pasiunii i a Talentului
EPOCA NELEPCIUNII 249 269

xli

Capitolul 14 A 8-a Deprindere i Punctul Dulce Cuprins Capitolul 15 Utilizarea neleapt a Vocilor Noastre n Slujba Celor din Jur
Cele Mai Frecvente Douzeci de ntrebri

270 292 318

ANEXE
Anexa 1 Dezvoltarea Celor Patru Tipuri de Inteligen/Capacitate: Ghid Practic Anexa 2 Trecere n Revist a Teoriilor Conducerii din Literatura de Specialitate Anexa 3 Declaraii Reprezentative pe Tema Conducerii i
Managementului Organizaiilor

329
331 352

360 365

Anexa 4 Costurile Ridicate ale Lipsei de ncredere Anexa 5 Implementarea Celor Patru Discipline
ale ndeplinirii Obiectivelor

369 370 374 379

Anexa 6 Rezultatele xQ Anexa 7 Max & Max revzut Anexa 8 Abordarea FranklinCovey

Note Indice Despre FranklinCovey Despre autor

383 389 407 409

De La Eficien La Mreie

A 8-a treapt a nelepciunii

Capitolul 1

DUREREA

SCULT CUM GRIESC VOCILE:

Sunt n impas, m simt legat de mini i de picioare." Asta nu-i viat. Sunt epuizat - pur i simplu terminat." Nu e nimeni pe lume care s m aprecieze la justa mea valoare. $eful meu habar n-are de ceea ce sunt capabil s fac." Nu simt c cineva ar avea ntr-adevr nevoie de mine - nici la serviciu, nici acas, nici mcar copiii mei adolesceni, nici vecinii sau comunitatea din care fac parte i nici soia mea - nimnui nu-i pas de mine dect n momentele cnd trebuie s pltesc facturile." M simt frustrat i descurajat." Pur i simplu nu ctig destul ca s putem tri decent. Parc niciodat nu fac vreun pas nainte." Poate c efectiv nu sunt genul de om care reuete n via." Nu am cine tie ce rezultate." M simt gol pe dinuntru. Viaa mea e lipsit de sens; mi lipsete ceva." Sunt nervos. Sunt speriat. Nu-mi pot permite s-mi pierd slujba." M simt singur." Nu mai suport stresul sta; tot ceea ce am de fcut e urgent." Am un ef obtuz i simt c m sufoc." M-am sturat pn peste cap de toate aranjamentele i lingueala de la serviciu." M-am plictisit - la serviciu nu fac altceva dect s atept s treac timpul. Cele mai multe satisfacii le am dup orele de program." Lun de lun m chinuiesc ngrozitor s mi fac norma. E o presiune enorm s i nedeplineti norma. Mereu acelai lucru: mi dau seama c n-am nici timpul, nici puterea s le fac pe toate." Cu o soie care nu m nelege i copii care nu m ascult i nu fac ce le spun, nici acas nu e mai bine dect la serviciu." Nu pot schimba nimic n via."
ACESTEA SUNT VOCILE pe care le aud oamenii n sinea lor la serviciu sau acas - practic vocile a milioane i milioane de prini, muncitori, furnizori de servicii, directori, angajai i preedini executivi pretutindeni n lume, care lupt din RSPUTERI S FAC FA UNEI NOI REALITI.

DUREREA

PE CARE O RESIMT TOATE ACESTE PERSOANE ESTE UNA DEOPOTRIV PERSONAL I

PROFUND.

ESTE POSIBIL CA I TU NSUI S FII DE ACORD CU UNA SAU ALTA DINTRE AFIRMAIILE MENIONATE MAI SUS. SAU, AA CUM SPUNEA ODAT CARL ROGERS: CEEA CE ESTE EXTREM DE 1 PERSONAL ESTE, N ACELAI TIMP, I EXTREM DE GENERAL." Este evident c exist unii oameni care chiar sunt implicai cu trup i suflet n profesia lor, oameni care muncesc cu spor i sunt stimulai de nsi activitatea pe care o desfoar... dar acetia sunt mult prea puini. Mi s-a ntmplat adesea s pun urmtoarea ntrebare cnd m aflam n faa unui public numeros: Ci dintre dvs. sunt de acord cu afirmaia c marea majoritate a personalului n organizaia dvs. are mult mai mult talent, inteligen, abilitate i creativitate dect este nevoie, sau chiar dect este
1

voie, n posturile n care lucreaz n prezent?" Majoritatea covritoare a asculttorilor i ridic minile la auzul acestei ntrebri, i acest lucru este valabil pentru grupuri profesionale din toate ramurile industriale, n ntreaga lume. Aceeai proporie de auditori recunosc c asupra lor se fac presiuni imense s aib rezultate mai bune pentru mai puini bani. Gndii-v o clip la acest aspect. Oamenii se confrunt n prezent cu o situaie cu totul neobinuit, n care li se cere tot mai insistent s produc mai mult pentru mai puini bani, ntr-o lume mereu mai complex, i aceasta n pofida faptului c pur i simplu nu li se permite s i foloseasc n munca de zi cu zi o mare parte din talentele i inteligena lor. Aceast durere nu se manifest niciodat mai clar sau mai pregnant dect n cazul organizaiilor care i dovedesc permanent incapacitatea de a se concentra asupra celor mai importante prioriti i de a le rezolva. Utiliznd ceea ce am denumit Chestionarul xQ (Coeficientul de ndeplinire a obiectivelor) 1, Harris Interactive, iniiatorii sondajului Harris, au realizat un sondaj asupra a 23.000 de ceteni din Statele Unite, angajai cu norm ntreag n ramuri industriale<heie*\ n zone funcionale<heie 2 \ S privim mpreun o list cu cele mai uimitoare conluzii ale acestui sondaj: Numai 37% dintre subieci au afirmat c neleg i tiu cu claritate ce ncearc s obin organizaia din care fac parte i motivul pentru care organizaia ncearc s ating acest scop. Doar 1 din 5 repondeni s-au declarat entuziati n legtur cu scopurile pe care i le-au propus echipa i organizaia din care fac parte. Numai 1 din 5 angajai au afirmat c pot discerne n mod clar elementele comune ale sarcinilor lor i cele ale echipei sau organizaiei lor. Doar jumtate dintre angajai erau mulumii de activitatea desfurat pana la sfritul zilei de munc. Numai 15% erau de prere c organizaia din care fac parte le permite ntr- adevr s i ating cele mai importante eluri pe care i le propun. Doar 15% simeau c lucreaz ntr-un mediu n care ncrederea n colegii de serviciu se afl la loc de cinste. Numai 17% credeau c n organizaia din care fac parte exist o comunicare deschis i respect fa de diferena de opinii, care are drept urmare nemijlocit apariia de idei noi. Doar 10% dintre subieci erau de prere c organizaia lor i consider pe angajai responsabili de rezultatele muncii lor. Numai 20% au afirmat c au o ncredere deplin n organizaia pentru care lucreaz. Doar 13% dintre repondeni au declarat c au relaii strnse de colaborare i o mare ncredere n alte grupuri sau departamente din organizaie.

A 8-A TREAPT A N'I

>CIUNII

Dac presupunem c aceste rezultate ar fi nregistrate de o echip de fotbal i nu de un colectiv de angajai ntr-o companie anume, am descoperi c numai patru din cei unsprezece juctori de pe teren cunosc ce au de fcut i motivul pentru care joac un anume meci. Doar doi din cei unsprezece ar ti pe ce post evolueaz i ce trebuie s fac.

1 Pentru o prezentare mai detaliat a rezultatelor studiului efectuat de organizaia Harris Interactive asupra a 23.000 de angajai, directori i preedini executivi care au completat Chestionarul xQ, vezi Anexa 6: Rezultatele xQ. 2 Printre ramurile industriale-cheie se numr: servicii hoteliere, industria automobilelor, finane -bnci, comunicaii, nvmnt, sntate, armat, administraie public/guvern, comer cu amnu ntul, servicii din domeniul tehnologiei i telecomunicaiilor. ntre profesiile care figureaz pe lista zonelor funcionale -cheie se numr: contabilitate, asistent/secretar administrativ, publicitate/marketing, director executiv, specialist n domeniul Informaticii, administrator de instituie de nvmnt, angajat la o instituie din domeniul finanelor, angajat care funcioneaz pe lng administraia guvernamental, angajat n domeniul ocrotirii sAnAtAii l agent/reprezentant al unui departament de vnzri.

Pe de alt parte, cu excepia a doiDUREREA juctori, toi ceilali membri ai echipei respective 3 ar juca mpotriva lor nile, n locul echipei adverse. Nendoielnic, aceste date te pun pe gnduri. Ele concord perfect cu observaiile pe care le-am fcut de-a lungul carierei n cazul organizaiilor de toate genurile pretutindeni n lume. In pofida tuturor cuceririlor tehnologice, a produselor de ultim or i a inovaiilor de tot felul, i chiar n ciuda fenomenului globalizrii, majoritatea oamenilor nu sunt prea fericii n organizaiile din care fac parte. Nu se simt nici mplinii, nici ncntai de activitatea de zi cu zi. Dimpotriv, se simt frustrai. Nu au o idee prea clar nici despre direcia n care se ndreapt organizaia lor, nici care sunt prioritile ei. Se simt sufocai, copleii de sarcinile de serviciu i incapabili de a nelege sensul care le guverneaz activitatea. Mai presus de orice altceva, nu se simt capabili s schimbe prea multe lucruri. Ne-am putea oare imagina ct cost, att n plan personal, ct i la nivelul unei organizaii, eecul de a angaja integral pasiunea, talentul i inteligena forei de munc? Acest pre este mult mai mare dect suma tuturor taxelor, impozitelor i salariilor!

CE SENS ARE CEA DE-A 8-A DEPRINDERE?

n lume s-au petrecut schimbri majore n perioada care a trecut de la publicarea crii The 7 Habits of Highly Effective People (Eficienta n 7 trepte sau l/n abecedar al nelepciunii - Editura ALLFA 1995, 1996, 1997, 1998 2000, 2001, 2002 - n.tr.) n anul 1989. Provocrile i complexitatea lumii cu care ne confruntm

In ziua de azi la nivelul vieii i relaiilor personale, n famile, la serviciu, n organizaiile A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII n care ne desfurm acitivitatea sunt de o natur i o magnitudine diferite. De fapt, muli specialiti consider c anul 1989 - anul n care am fost martorii cderii zidului Berlinului - a reprezentat anul de debut al Erei Informatice, al unei realiti noi, o schimbare epocal de proporii incredibile care a fcut trecerea spre o lume cu tot ul nou. Muli oameni s-au ntrebat dac Cele 7 Deprinderi menionate mai sus mai sunt nc relevante pentru pentru realitatea lumii din prezent. Rspunsul meu la aceast ntrebare a fost i va rmne mereu acelai: cu ct este mai mare schimbarea i cu ct mai dificile sunt provocrile, cu att ele devin mai relevante. Este foarte simplu: cele apte Deprinderi prezint metode sigure de a deveni extrem de eficient. Ele constituie un cadru complet de principii universale, eterne, privind caracterul i eficiena uman. A fi eficient ca individ sau ca organizaie nu mai reprezint n lumea de azi ceva opional - este nsui preul intrrii pe terenul de joc. Ins suprvieuirea, atingerea prosperitii, inovarea, excelarea i obinerea supremaiei n condiiile acestei noi realiti va impune o dezvoltare i o intensitate care depesc noiunea de eficien. Noua realitate a epocii prezente impune cu stringen realizrile mree. Ea cere deopotriv mplinirea profesional, ndeplinirea cu pasiune a sarcinilor de serviciu i aducerea de contribuii semnificative \n folosul organizaiei. Aceste cerine se situeaz pe un plan diferit sau ntr-o dimensiune diferit. Ele sunt diferite ca genuri - tot aa cum semnificaia difer de succes ca gen, nu ca intensitate. Atingerea unui nivel nalt de geniu i motivaie - pe care l-am putea denumi voce - impune o cu totul alt mentalitate, o gam nou de abiliti i de instrumente i... o nou deprindere.

5 Prin urmare, A 8-a treapt a DUREREA nelepciunii nu are n vedere adugarea nc unEi deprinderi la lista celor apte - unul care din cine tie ce motiv ar fi fost omis. El s< refer la contientizarea i valorificarea forei celei de-a treia dimensiuni a celor 7 Deprinderei, care soluioneaz cea mai important problem a noii Epoci a Profesionistului Cunoaterii. Aceast a 8-a Deprindere const n Identificarea Vocii Proprii i In a Le Inspira Celor Din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea. Cea de-a 8-a Deprindere reprezint calea care duce spre destinaia extrem de promitoare a realitii contemporane. El se afl ntr-un contrast izbitor cu durerea i frustrrile descrise mai devreme i constituie, de fapt, o realitate atemporal. Este voc ea spiritului uman - plin de speran i de inteligen, caracterizat printr-o rezisten structural i un potenial nelimitat de deservire a binelui public. Aceast voce este totodat glasul organizaiilor care vor supravieui, vor prospera i vor avea o influen profund asupra viitorului lumii.

Figura 1.2

Termenul de voce se refer la semnificaia personal unic - o semnificaie care ni se dezvluie n momentele n care ne confruntm cu cele mai dificile probleme i n care reuim s le depim. Aa cum se vede n Figura 1.2, vocea se se afl n punctul care unete talentul (darurile i punctele forte cu care te-a hrzit natura), pasiunea (activitile care te stimuleaz, ambiioneaz, motiveaz i inspir), nevoia (care include ceea ce merii cu prisosin de la cei care te recompenseaz) i contiina (acea voce interioar, sau oapt care i spune ce este corect s faci n via i te convinge s faci lucrul respectiv). Atunci cnd eti angrenat ntr-o activitate n care i poi folosi talentele1 i pasiunea - care sunt animate de nevoia profund de a soluiona problema pe care i-o dicteaz contiina - i poi descoperi vocea, vocaia, codul sufletului. Fiecare dintre noi simte un dor adnc, nnscut, aproape indicibil, de a-i gsi propria voce n via. Explozia exponenial, revoluionar a Internetului reprezint una din cele mai puternice manifestri care vine n sprijinul acestei afirmaii. Internetul este probabil simbolul perfect al noii lumi, al economiei Profesionistului din Domeniul Informaiei/Cunoaterii, i al schimbrilor spectaculoase care au avut loc n ultimii ani. In cartea pe care au publicat-o n anul 1999, autorii Locke, Levine, Searls i Weinberger exprimau aceast idee n felul urmtor:
Ne-am redescoperit cu toii vocile care dau glas gndurilor i sentimentelor noastre. Am nvat cum s vorbim unul altuia... n sinea noastr i In exterior are loc n ziua de azi o conversaie la care nici nu ne-am fi putut gndi cu cinci ani n urm i care nu a prea fost la mod nc din momentul nceperii Revoluiei Industriale. n prezent, n condiiile n care ntreaga planet este conectat prin intermediul Internetului i al reelei World Wide, aceast conversaie este att de vast i implic att de multe aspecte, nct a ncerca s

spunem care este tema acestei conversaii nu este dect un exerciiu inutil. Subiectul propriu-zis l reprezint un miliard de ani de sperane i temeri i vise reprimate, codate n spirale n serpentin dubl, un flashback colectiv i o senzaie de deja vu care copleete strania i fascinanta specie uman. Elemente strvechi, primitive, sacre i totodat ceva extrem de ciudat care s- a defectat n conductele i cablurile secolului XXI. ... milioane i milioane de fire se ntreptrund n aceast conversaie, dar la nceputul i Ia sfritul fiecruia dintre aceste fire se afl mereu o fiin uman... Aceast dorin intens de a fi conectat la Web demonstreaz prezena unui dor care este att de profund, nct el nu poate fi definit dect n plan spiritual. A simi un dor nseamn a contientiza c ceva ne lipsete n via. Iar ceea ce ne lipsete este sunetul vocii umane. Ispita spiritual a www-ului constituie promisiunea ntoarcerii acestei voci2.

n loc s descriu n continuare aceast voce, a prefera s o ilustrez istorisind povestirea adevrat a vieii unui om. Cnd am fcut cunotin cu Muhammad Yunus, fondatorul Bncii Grameen - o organizaie absolut unic, al crei singur obiectiv de activitate l reprezint extinderea operaiunilor de acordare a microcreditelor pentru cei mai sraci dintre nevoiaii din Bangladesh - l-am ntrebat cnd i cum i-a venit ideea vizionar de a nfiina aceast organizaie. El a rspuns c nu a avut nici un fel de idee vizionar. ntr-o bun zi, a ntlnit un srman care era att de copleit de soart, nct a simit nevoia s l ajute, i din acel punct a nceput totul. Viziunea lui Muhammad Yunus despre o lume lipsit de srcie a fost declanat" de o ntmplare care a avut loc pe strzile Bangladeshului. n timp ce i luam un interviu pentru unul din articolele* pe care le-am scris pe tema Conducerii, el mi-a spus povestea sa:

Totul a nceput n urm cu douzeci i cinci de ani. Predam cursuri de economie la o universitate din Bangladesh. ara era npstuit de un val de foamete cumplit. Iar eu eram n amfiteatru i le vorbeam studenilor despre teoriile elegante ale economiei, nsufleit de entuziasmul unui proaspt laureat cu titlul de Doctor n Economie din Statele Unite. ns cnd ieeam din clas, vedeam peste tot n jurul meu figuri scheletice, oameni care ateptau n orice clip s moar.

' Sindicatul New York Times

In acele momente, am simit c orice a fi nvat vreodat, orice a fi predat sau explicat, totul nu era altceva dect poveti de adormit copiii, lipsite de orice legtur ( a viaa oamenilor. Aa c am nceput s ncerc s-mi dau seama cum triau localnicii satului situat imediat n apropierea campusului universitar. Cred c ceea ce doream M) aflu era dac pot face ceva s opresc sau s ntrzii moartea, mcar moartea unei singure persoane. Am abandonat o dat pentru totdeauna comoda perspectiv de ansamblu, care te face s priveti totul de sus, din naltul cerului." n loc s privesc fotul de sus, am preferat s cobor cu picioarele pe pmnt i s m confrunt cu toate problemele pe care le-a fi ntlnit n cale s ntorc pe toate feele orice problem < are se ivea, s dau piept cu orice greutate i s vd dac o pot depi. La un moment dat, a avut loc un incident care a schimbat radical direcia n care m ndreptam. Am ntlnit o femeie care confeciona scunele de bambus. Dup ce am discutat cu ea cte-n lun i-n stele, am aflat c nu ctiga mai mult de doi ceni americani pe zi. Nu mi-a venit s cred c exist cineva care s fac scaune att de superbe din lemn de bambus i care s fac un profit att de nensemnat. Femeia mi-a explicat c datorit faptului c nu avea bani s cumpere bambusul pe care l folosea la confecionarea scunelelor; era nevoit s mprumute bani de la negustorul care se ocupa de vinderea bambusului - iar acesta i impusese condiia s() nu vnd produsul nimnui altcuiva dect lui i, evident, la un pre pe care l hotra tot el. Aceasta era explicaia celor doi ceni reprezentnd salariul zilnic, ceea ce nsemna i () femeia era practic forat s presteze o munc silnic pentru persoana respectiv. roate v ntrebai ct costa lemnul de bambus? Ea mi-a rspuns cu urmtoarele cuvinte: A, cam

DUREREA douzeci de ceni. Pentru lemnul foarte bun, cel mult douzeci i cinci tli' ceni." La care 7 eu m-am gndit: Oamenii sufer atta pentru douzeci de ceni i nimeni nu poate face nimic ca s-i ajute?" Am nceput s m ntreb dac ar trebui s-i * Iau imediat suma de douzeci de ceni, dar atunci mi-a venit o alt idee - de ce s nu fat o list cu numele oamenilor care aveau nevoie de suma aceea de bani?! Am luat un student de-al meu i timp de cteva zile am trecut prin ct mai multe case din sat i am scris pe lista respectiv numele a patruzeci i doi de oameni care intrau n aceast t alegorie. Cnd am adunat suma total de care aceti oameni aveau nevoie conform < alculelor noastre, am avut cel mai mare oc din via: suma total era de douzeci i sapte de dolari! Nici nu pot s v descriu ruinea pe care am simit-o gndindu-m c fat parte dintr-o societate care nu putea oferi nici mcar douzeci i apte de dolari la patruzeci i dou de persoane extrem de talentate, care munceau de dimineaa pn noaptea i totui abia reueau s supravieuiasc. Pentru a scpa de ruinea care m copleea, am scos banii din buzunar i i-am <lat studentului care m nsoise n sat. l-am spus: Ia banii tia i d-i celor patruzeci i doi de oameni cu care am vorbit i spune-le c e un mprumut, dar c nu m grbesc i c pot s mi-i dea napoi oricnd vor ei. Pn atunci, i pot vinde produsele oriunde i oricui cred ei c le poate oferi un pre mai bun."

Tot ceea ce este necesar pentru ca rul s triumfe este ca oamenii buni s stea cu minile n sn?
EDMUND BURKE

V ___ ______ ___________ _ _______ ________J

Dup ce au primit banii, oamenii erau n al noulea cer. Vznd ct de fericii erau, mi-am spus n sinea mea: i acum ce fac?Doar att am reuit s-i ajut pe srmanii acetia?" M-am gndit la filiala bncii situate n interiorul campusului universitar, aa c m-am dus la directorul bncii i i-am sugerat s pun la punct o politic de acordare de credite persoanelor srace din satul pe care l vizitasem. A rmas cu gura cscat cnd a auzit ce i-am spus. Mi-a zis: Eti complet nebun! E imposibil, nici nu ncape discuie! Cum s dm bani oamenilor sraci? No s-i poat napoia creditele!" Am insistat: Mcar ncercai i vedei ce o s se ntmple - n definitiv, nu e vorba dect de o sum mic de bani." Directorul a rspuns: Nu. Regulile noastre nu permit acest lucru. Oamenii tia nu pot oferi nici o garanie i nici nu merit s dai mprumut o sum att de mic." Mi-a sugerat n schimb s m ntlnesc i s vorbesc cu reprezentanii de frunte ai ierarhiei bancare din Bangladesh. I-am urmat sfatul i am aranjat s discut cu civa oameni influeni din sectorul bancar. Toi mi-au spus acelai lucru. n cele din urm, dup mai multe zile n care am fost plimbat de colcxolo, m-am gndit s m ofer pe mine nsumi ca garanie. Voi garanta eu nsumi mprumutul, voi semna orice document care mi spunei c trebuie semnat, voi lua banii i i voi da oamenilor pe care i voi alege eu i care tiu c au nevoie de ei." Deci acesta a fost nceputul. Bancherii m-au avertizat de mai multe ori c oamenii sraci care primesc bani nu i vor da niciodat napoi. Eu am spus c sunt gata s mi asum riscul. Pn la urm s-a dovedit, oarecum surprinztor, c am avut dreptate i am primit napoi de la aceti oameni fiecare cent pe care l-am mprumutat. Foarte impresionat, m-am dus la directorul bncii i i-am spus: Uitai, mi-au dat napoi banii, nu e nici o problem." La care el mi-a rspuns: Aa, nu, stai puin, nu e chiar aa. Nu ncearc dect s v pcleasc. n curnd o s v mai cear bani i n-o s vi-i mai dea niciodat napoi." Nu e greu de ghicit ceea ce a urmat: le-am dat stenilor n continuare bani, iar ei mi i-au returnat. Am mers din nou la directorul respectiv i i-am spus asta, iar el mi-a replicat: Ei, da, poate asta merge n satul sta, dar dac o s ncercai s facei lucrul sta n dou sate, o s vedei c situaia nu o s se repete." Aa c m-am dus numaidect n cel mai apropiat sat, am fcut acelai lucru - i situaia s-a repetat. Din acele zile, a nceput s se contureze un fel de confruntare ntre mine i directorul bncii i colegii lui sus-pui. Continuau s susin c un numr mai mare de sate, eventual cinci, mi va dovedi c m nel. Prin urmare, am cutreierat cinci sate, i acelai lucru s-a

8 ntmplat i acolo: toat lumea ddea napoi banii pe care i primea. $i totui, bancherii o

ineau una i bun: Zece sate. Cincizeci de sate. O sut de sate." Ceea ce ncepuse ca un simplu apel la contiina unui om a devenit n timp un gen de concurs ntre mine i reprezentanii bncii. Veneam cu rezultate clare care nu puteau fi contrazise i cu dovezi incontestabile c aveam dreptate, pentru c banii pe care eu i ddeam sracilor erau banii bncii, dar ei se ncpnau s nu accepte adevrul, pentru c fuseser instruii s nu aib ncredere n oamenii sraci. Din fericire, mie nu mi se insuflase aceast idee, aa c eu credeam ce era clar ca lumina zilei i ce se dovedea cu prisosin, zi de zi i ceas de ceas, c era adevrat. Dar mintea bancherilor, i ochii lor, erau orbii de prejudecile pe care le aveau. n cele din urm, am avut urmtoarea idee: De ce ncerc eu oare s-i conving pe oamenii tia? Eu unul sunt absolut convins c oamenii sraci pot mprumuta bani pe care s i dea napoi. Ce-ar fi s nfiinm o banc separat?" Gndul acesta mi-a dat o energie fantastic, aa c am redactat o propunere n acest sens, adresat reprezentanilor guvernamentali, n care ceream s mi se permit s nfiinez o banc. Doi ani mi-a luat s i conving pe guvernani s mi dea aprobarea. n data de 2 octombrie 1983, s-a nfiinat n sfrit i banca - o banc independent, cu toate aprobrile oficiale. Nu v pot descrie ce emoionai am fost cu toii cnd am reuit s terminm toat tevatura cu actele i banca i-a nceput activitatea i puteam s ne extindem aa cum doream. $i chiar asta am fcut, ne-am extins foarte mult. Atunci cnd te inspir un el mre, un proiect extraordinar, toate gndurile i energiile i se desctueaz. Mintea transcende limitele care se ivesc n cale, contiina se accentueaz n orice direcie, i brusc i dai seama c te afli ntro lume nou, o lume mrea i minunat.
SUTRELE YOGA ALE LUI PATANJALI

Banca Grameen i desfoar n prezent activitatea n peste 46.000 de sate din Bangladesh, prin intermediul a 1.267 de filiale n care lucreaz mai mult de 12.000 de angajai. Au fost acordate mprumuturi a cror valoare total a depit 4,5 miliarde dolari, n trane de cte dousprezece pn la cincisprezece dolari, n cazuri excepionale valoarea acestora apropiindu-se de suma de 200 dolari, in fiecare an, reprezentanii bncii acord mprumuturi de aproximativ jumtate de milard de dolari. Aceste mprumuturi sunt destinate chiar i ceretorilor, pentru a-i determina s renune la cerit i s nceap s se ocupe cu vnzarea diverselor produse. Un mprumut pentru construirea unei case se ridic la suma de trei sute de dolari. Pentru cei care lucreaz n bran, aceste sume sunt modice. Dar gndii-v la impactul individual pe care banca l are la nivel macroeconomic: a mprumuta 500 milioane $ anual a implicat efortul a 3,7 milioane de oameni, dintre care 96 la sut erau femei, persoane care au fost nevoite s ia hotrrea c pot face ceva i chiar i vor schimba radical viaa lor ?>i a familiilor lor; 3,7 milioane de oameni a trebuit s ia decizia c sunt capabili s provoace o schimbare; 3,7 milioane de oameni a trebuit s reziste la o noapte de nesomn pentru a se prezenta nfrigurai, dar totodat hotri, la cel mai apropiat sediu al bncii Grameen a doua zi dimineaa. La baza acestui elan general Incredibil a stat puterea femeilor care au ales, n mod individual i n grupuri organizate sinergie i programat, s devin ntreprinztoare independente, cu un pronunat spirit de iniiativ, care fabric produse din materia prim din jurul propriei gospodrii, curi sau din zonele din jurul casei, pentru a deveni viabile din punct economic i a avea succes. Ele i-au gsit vocile. Dup ce am luat interviuri i am studiat activitatea unora dintre cei mai mari lideri ai lumii, am tras concluzia c, de regul, viziunea i vocea lor s-au cristalizat lent. Pe de alt parte, sunt convins c exist i excepii. S-a ntmplat ca unii dintre acetia s treac printr-un moment n care contiina le este brusc luminat de o viziune a ceea ce este posibil. In general ns, am observat c aceast viziune se nate atunci cnd oamenii sesizeaz nevoile celor neajutorai

r-n I IM J \l I A A I1N I LLLFUUNII

i ncearc s acioneze aa cum le dicteaz contiina pentru a satisface aceste nevoi. Iar atunci cnd satisfac nevoile respective, descoper o alt nevoie i aa mai departe. ncetul cu ncetul, ei ncep s generalizeze aceast perspectiv a nevoilor multiple i ncep s se gndeasc la metode de a instituionaliza eforturile pe care le depun, pentru a le susine i mri impactul. Muhammad Yusuf reprezint exemplul unui om care a fcut exact acest lucru - a simit nevoia uman i a rspuns contiinei sale valorificndu-i talentul i pasiunea pentru a satisface aceast nevoie - mai nti la nivel personal, apoi n planul cultivrii ncrederii i al cutrii de soluii creatoare pentru problemele inerente de pe parcurs i, n sfrit, prin instituionalizarea capacitii de a acoperi nevoile societii prin intermediul unei organizaii. El a reuit s-i gseasc vocea atunci cnd i-a inspirat pe cei din jur s-i gseasc propria voce. Sistemul microcreditelor se rspndete n prezent n ntreaga lume.

,---- -- ; ---------- \
MAICA TEREZA

Sunt putini aceia care pot face lucruri mree, dar toi oamenii pot face lucruri mici cu o dragoste imens.

DUREREA - PROBLEMA - SOLUIA

Am nceput prin descrierea durerii pe care o resimt angajaii. Ea este simit de oamenii aflai la toate nivelele din toate genurile de organizaii. Este sentimentul de durere n snul familiilor, al comunitilor i al societii n general. Scopul urmrit de autorul acestei cri este de a prezenta cititorilor o cale de urmat ferit de astfel de dureri i frustrri care v mpiedic s v atingei adevratul potenial i s aducei o contribuie semnificativ n noul peisaj economic al lumii de astzi - i aceasta nu numai n plan profesional sau la nivelul organizaiei din care facei parte, ci i n viaa personal. Pe scurt, cartea de fa v va ajuta s v gsii vocea. Dac vei dori acest lucru, ea v va ajuta i s devenii mult mai influent n domeniul n care v desfurai activitatea, oricare ar fi acesta - insuflndu-le persoanelor din jur, cele a cror soart nu v este indiferent, de pild colegii de serviciu sau membrii echipei din care facei parte, dorina de a-i gsi i ei vocile, amplificnd cu mult eficiena, ritmul dezvoltrii i impactul activitii lor. Vei descoperi c o astfel de influen i aptitudinea de a conduce constituie rezultatul propriei dvs. alegeri, i nu o consecin a postului pe care l ocupai sau a funciei pe care o deinei. Cea mai bun i adesea unica modalitate de a elimina durerea i a identifica o soluie de durat este ca mai nti s nelegem care este problema fundamental care provoac aceast durere. n acest sens, o pondere important a problemei susmenionate o reprezint comportamentul care rezult dintr-o paradigm sau viziune incomplet asupra naturii umane, sau una care este complet eronat - o viziune care submineaz simul valorii oamenilor i le ngrdete talentele i potenialul. Soluia problemei se aseamn celor mai multe dintre descoperirile epocale din istoria omenirii - ea const ntr-o abandonare total a vechilor tipare i moduri de a nelege realitatea. Promisiunea pe care o face autorul acestei cri este c dac vei avea rbdare i vei fi dispus s pltii preul nelegerii problemei fundamentale, dup care vei porni pe drumul principiilor eterne, universale pe care le ntruchipeaz soluia reflectat n cartea de fa, atunci Influena dvs. va crete n mod constant, din sin ea dvs.

21 nspre exterior; v vei .isi vocea DUREREA i i vei face i pe colegii dvs. s i gseasc vocea, ntr-o lume caracterizat n prezent de schimbri spectaculoase. Capitolul 1 a propus o discuie sumar a acestei realiti dureroase. Capitolul 2 identific problema fundamental. nelegerea acestei probleme adanc nrdcinate n sufletul uman va duce la clarificarea deplin a obstacolelor I >e care le avem de trecut n via, att n plan familial, ct i profesional, n cadrul organizaiilor n care ne petrecem o mare parte din via. Nu este o sarcin uoar, ea presupunnd un oarecare efort mental - lecturarea a dousprezece pagini. Ins efortul de a nelege latura uman a activitii desfurate n cadrul organizaiilor n ultima sut de ani v va oferi paradigma de baz pentru decodarea sensului profund al acestei cri i va ncepe s constituie sursa nelepciunii, orientrii i forei necesare pentru rezolvarea multora dintre cele mai importante situaii i provocri cu care ne putem confrunta n viaa personal in plan profesional, la nivelul relaiilor interumane. Aadar, facei efortul de a tezista; nu vei regreta nicio clip. Capitolul 3 v prilejuiete o privire de ansamblu asupra soluiei Celei de-a 8-a deprinderi, prezentat n capitolele urmtoare ale crii, precum i un fragment care va explica modalitatea de a profita la maximum de mesajul acestei cri.

FILM: Motenirea
nainte de a trece la urmtorul capitol, a dori s v invit s urmrii pentru nceput un filmule de trei minute, intitulat Motenire. Acesta a fost proiectat n li de cinema pe ntreg teritoriul Statelor Unite. El v va da prilejul s reflectai cteva momente la elementele fundamentale ale vocii dvs. i la cele patru nevoi umane universale: nevoia de a tri, a iubi, a nva i a lsa o motenire. Filmul va comunica n mod subtil modelul sau paradigma de baz propus de cartea de fa M discutat n capitolul urmtor modelul PERSOANEI INTEGRALE. n majoritatea capitolelor acestei cri, se vor face n repetate rnduri referiri la un film scurt sau, dac dorii, un scurtmetraj, care are menirea de a ilustra esena coninutului capitolului respectiv. Putei gsi aceste filme - multe dintre n* i stea au ctigat prestigioase premii naionale i internaionale - pe DVD-ul care nsoete aceast carte. Filmele respective, unele dintre ele neilustrnd altceva dect realitatea, altele bazate pe ficiune, sunt pelicule de o mare for i au o mare ncrctur emoional. Sunt convins c ele v vor ajuta s vedei, s simii I sa nelegei mai bine informaiile cuprinse n lucrarea de fa. Cred, de asemenea, c ele vor fi pe gustul dvs. i le vei gsi extrem de valoroase. Dac totui filmele nu v trezesc interesul, nu are nici cea mai mic importan. Continuai s citii i srii peste pasajele n care se fac referiri la ele. Iar acum, introducei DVD-ul n DVD player i selectai din meniu cuvntul l.cgacy. Vizionare plcut!

Capitolul

PROBLEMA

Atunci cnd infrastructura se transform, totul n jur este nvluit de un huruit asurzitor.1
STAN DAVIS

UNTEM CU TOII MARTORII uneia dintre cele mai nsemnate transformri din istoria umanitii. Peter Drucker, unul dintre cei mai strlucii teoreticieni din domeniul managementului, se exprima n felul urmtor: Peste cteva sute de ani, cnd vom privi retrospectiv evenimentele lumii contemporane dintr-o ampl perspectiv istoric, este foarte probabil ca istoricii s considere c evenimentul cel mai important al acestei perioade l constituie nu progresul tehnologiei, nu Internetul, nu comerul electronic. Este vorba de fapt despre o schimbare fr precedent a condiiei fiinei umane. Pentru prima oar - literalmente - numeroi oameni, al cror numr crete ameitor pe zi ce trece, au posibilitatea de a alege. Pentru prima dat n istoria omenirii, ei sunt pui n faa unei nevoi imperioase, aceea de a se autoconduce. Iar societatea este total nepregtit n acest sens."2 PENTRU A NELEGE ESENA ACESTEI PROBLEME i implicaiile profunde ale afirmaiei profetice a lui Drucker, va trebui s lum mai nti n consideraie contextul istoric la care se refer ea - respectiv cele cinci epoci ale vocii civilizaiei: la nceput, Epoca Vntorii, apoi Epoca Agricol; a treia etap, Epoca Industrial; a patra etap, respectiv Epoca Informaional/a Cunoaterii; n sfrit, Epoca nelepciunii, care se prefigureaz la orizont. nchipuie-i o clip c poi cltori n timp i o faci ntorcndu-te n trecut i devenind un vntor i un cuttor de hran. n fiecare zi, pleci la drum narmat cu un arc i o sgeat sau cu pietre i ciomege pentru a cuta i a aduce hran familiei tale. Acesta este de altfel singurul lucru pe care l-ai tiut, vzut sau fcut n via pentru a supravieui. Apoi nchipuie-i c ntr-o bun zi vine cineva la tine i ncearc s te conving s devii ceea ce el numete un fermier." Cum crezi c ai reaciona la o astfel de ofert?

12

PROBLEMA

23

Figura 2.1

l vezi ieind din cas i ncepnd s trag brazde pe pmnt, aruncnd din < and n cnd semine printre brazde i n tot timpul acesta nu vezi nimic. Dar n ele din urm acest nimic se transform ntr-o recolt bogat. Constai c producia lui n calitate de fermier" este de cincizeci de ori mai mare dect a ta in calitate de vntor i de cuttor de hran, i aceasta n condiiile n care pn in acel moment tu erai considerat a fi cel mai bun. Ce ai face ntr-o astfel de lluaie? Probabil i-ai spune n sinea ta urmtoarele cuvinte: Chiar dac a vrea 0 recolt att de bogat, n-a putea s-o obin. Nu sunt destul de priceput i n-am nici uneltele de care a avea nevoie." Pur i simplu nu ai ti cum s procedezi pentru a obine un randament att de ridicat. In prezent fermierul este att de productiv, nct observi c en stare s strng destui bani pentru a-i trimite copiii la coal i a le oferi, n consecin, ocazii lavorabile n via. n tot acest timp, tu abia te descurci de pe azi pe mine. ncetul ( II ncetul, eti nevoit s treci prin procesul anevoios de a deprinde secretele meseriei de fermier. i vei crete copiii i nepoii n aa fel nct s devin fermieri. 1 ste exact ceea ce s-a ntmplat, la o alt scar, i n istoria umanitii. Perioada la < are ne referim a cunoscut o diminuare cu pn la 90 % a numrului vntorilor i cuttorilor de hran; n cele din urm, se poate afirma c acetia au devenit omeri. Pe scara timpului se succed numeroase generaii i iat, sosete Epoca Industrial. Oamenii construiesc fabrici i se specializeaz n diverse meserii, mcep s -i asume responsabiliti i s respecte ierarhiile. nva s extrag materii prime prin metode mecanizate cu un nivel foarte nalt de eficien. Productivitatea Epocii Industriale este de cincizeci de ori superioar celei din vremea familiilor de fermieri. i acum, s presupunem c eti un fermier care

produce de cincizeci de ori mai mult dect vntorii i cuttorii de hran i dintr-o dat vezi c n apropiere se ridic o fabric industrial care are o producie de cincizeci de ori mai mare dect o famile de fermieri; ce ai spune? Ai fi poate invidios i foar te probabil te-ai simi ameninat. i totui, de ce ai avea nevoie pentru a deveni un participant activ la dezvoltarea din Epoca Industrial? Nimic altceva dect o nou gam de abiliti i un nou set de unelte. i, mai mult dect orice, ai avea nevoie de o nou atitudine mental un nou mod de a gndi. Ceea ce s-a ntmplat n realitate a fost c Epoca Industrial a produs de cincizeci de ori mai mult dect ferma familial i, n timp, 90 % din fermieri au devenit excedentari" i au fost nevoii s caute o alt ocupaie. Cei care au supravieuit ca fermieri au adoptat conceptul Epocii Industriale i l-au aplicat n agricultur, crend ferma industrializat. In ziua de azi, numai 3 % din populaia Statelor Unite sunt fermieri, ei reuind s produc cea mai mare parte a alimentelor necesare pentru ntreg teritoriul rii i pentru cea mai mare parte a rilor lumii. Credei c Epoca Profesionistului Cunoaterii n care pim n prezent va produce de cincizeci de ori mai mult dect Epoca Industrial? Personal sunt de prere c rspunsul este afirmativ. In prezent abia am ajuns s bnuim c acest lucru ar fi posibil. Producia va fi de cincizeci de ori mai mare - nu de dou ori, de trei sau de zece ori, ci de cincizeci de ori mai mare. Nathan Myhrvold, fost director al departamentului tehnologic la Microsoft, se exprima n felul urmtor: Cei mai buni angajai ai departamentului de dezvoltare a software-ului sunt mai productivi dect angajaii obinuii din departament nu de 10 sau chiar 1.000 de ori, ci de 10.000 de ori." Munca de calitate n domeniul tiinei este att de valoroas, nct atingerea potenialului maxim ofer organizaiilor o ocazie extraordinar de creare a valorilor. Dac avem n vedere acest lucru, gndii-v ct de important este s punei n valoare potenialul copiilor dvs. Activitatea n domeniul tiinei amortizeaz toate celelalte investiii pe care o organizaie sau o familie le-a fcut deja. De fapt, muncitorii din domeniul tiinei constituie puntea de legtur cu toate celelalte investiii fcute de o organizaie. Ei ofer fora de concentrare, creativitatea i disponibilitatea de a utiliza aceste investiii n scopul facilitrii ndeplinirii obiectivelor organizaiei respective. Suntei de prere c Epoca Profesionistului Cunoaterii va aduce cu sine o diminuare cu 90 % a necesarului de for de munc al Epocii Industriale? In opinia mea, rspunsul este afirmativ. Tendinele economice sesizabile n prezent, i anume epuizarea resurselor de materii prime i omajul acut nu reprezint altceva dect vrful aisbergului. Este cunoscut c aceste tendine au devenit n ultima perioad o chestiune politic de larg interes public. ns realitatea este c pierderea multora dintre locurile de munc n Epoca Industrial se datoreaz nu att politicilor guvernamentale sau comerciale, ct transformrilor dramatice care conduc economia contemporan n direcia Epocii Profesionistului Cunoaterii. Credei c fora de munc din prezent va percepe noua mentalitate, noile abiliti i noile instrumente de lucru care se prefigureaz la orizont ca un pericol? Imaginai-v ce vor implica toate aceste lucruri - ce vor nsemna ele pentru dumneavoastr - ce va trebui s facei pentru a deveni un participant activ n noua er. nchipuii-v ce schimbri radicale va trebui s se petreac n structura organizaiei dvs.! Drucker compar Epoca Industrial a Muncitorului Manual cu Epoca Profesionistului Cunoaterii n felul urmtor:
Cea mai important, i n fond singura contribuie ntr-adevr revoluionar a managementului n secolul XX a fost creterea de cincizeci de ori a productivitii MUNCITORULUI MANUAL n procesul de fabricare a produselor. Cea mai important contribuie pe care managementul trebuie s o realizeze n secolul XXI este o cretere similar a productivitii MUNCII N DOMENIUL INFORMAIEI i a PROFESIONISTULUI CUNOATERII. Cele mai importante valori ale companiei secolului XX erau echipamentele de producie pe care aceasta le deinea. Cea mai important valoare a instituiei secolului XXI, fie c este vorba de o companie care urmrete obinerea profitului sau de o

14

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

PROBLEMA 15 organizaie cu activitate non-profit, va consta n profesionitii cunoaterii i n productivitatea lor.3

Marele istoric Arnold Toynbee a afirmat la un moment dat c istoria societii i a instituiilor care funcioneaz n cadrul societii ar putea fi comprimat n cteva cuvinte: Nu exist un eec mai lamentabil dect succesul. Cu alte cuvinte, cnd trebuie s facem fa unei situaii dificile sau avem de depit un obstacol Iar reacia noastr ne permite s ne ndeplinim obiectivul, se cheam c avem succes. Ins odat ce ne confruntm cu o nou provocare, reacia precedent, nainte ncununat de succes, nu mai este eficient. Acesta este motivul pentru < are o astfel de reacie era catalogat drept eec. Trim n ziua de azi n Epoca Profesionistului Cunoaterii, dar ne conducem organizaiile conform unui model specific Epocii Industriale, care suprim integral eliberarea potenialului uman. Vocea este considerat n mod fundamental un element irelevant. Aceasta este o descoperire absolut uluitoare. Mentalitatea Epocii Industriale care nc domin locul de munc tipic din societatea contemporan va fi total ineficient n Epoca Profesionistului Cunoaterii i n condiiile noii economii. Mai mult dect att, realitatea demonstreaz c oamenii nu renun la aceast mentalitate nvechit nici acas. Ea controleaz i domin n mare msur nu numai modul n care comunicm i ne comportm cu soii sau soiile noastre, ci i felul n care ncercm s ne cretem copiii, s i motivm i s i disciplinm.

MENTALITATEA TIPIC A EPOCII INDUSTRIALE - LUCRURILE

Cele mai importante valori i fora motrice a prosperitii economice n Epoca Industrial erau utilajele i capitalul - lucruri. Oamenii erau necesari, dar puteau II nlocuii. Muncitorii manuali puteau fi controlai sau creai" pe band rulant, chiar fr prea mult consecven - oferta depea cererea. Nu aveai altceva de lAcut dect s angajezi un anumit numr de corpuri sntoase care se conformau unor reguli stricte. Oamenii puteau fi asemuii cu lucrurile - nu era greu s fii eficient cu ei, la fel ca i cu lucrurile. Cnd tot ceea ce i doreti nu este dect corpul unei persoane i practic nu ai nevoie de mintea, inima sau spiritul persoanei respective (toate aceste a acionnd ca factori inhibitori ai proceselor continue ale epocii utilajelor), ai pus semnul egalitii ntre persoan i lucru.

n lumea modern exist o multitudine de practici manageriale care i au originea n Epoca Industrial. Ea ne-a insuflat credina c este necesar ca oamenii s fie controlai i condui. Ea reprezint originea opiniei noastre despre contabilitate, conform creia te poi dispensa de oameni, dar utilajele reprezint valori. Gndii-v o clip la acest aspect. Angajaii figureaz pe listele contabile ale companiilor la categoria bunurilor de care te poi dispensa, pe cnd echipamentele figureaz pe foile de bilan ca investiii. Aceast abordare ne-a inspirat filozofia motivaional a bului" - aa-numita tehnic a Mgarului, care presupune motivarea animalului cu un morcov inut n fa (rsplat) i mnarea lui din spate cu un b (fric i pedeaps). Ea constituie premisa acordrii bugetelor centralizate - n virtutea crora tendinele sunt extrapolate i proiectate n viitor, iar ierarhiile i aparatele birocratice se constituie cu scopul de a permite obinerea rentabilitii n funcionarea ntreprinderilor - un proces reactiv demodat care d natere culturilor de tip ce-am avut i ce-am pierdut", a cror motivaie este hai s cheltuim tot ce avem, c poate la anul n-o s ni se mai dea nimic," mpreun cu protejarea sectoarelor sau a persoanelor neperformante din organizaie. Toate aceste practici, mpreun cu multe, multe altele, i au originea n Epoca Industrial - utilizarea n procesul muncii a muncitorilor manuali. Problema rezid n faptul c managerii din ziua de azi aplic nc modelul autoritar propriu Epocii Industriale la muncitorii, sau profesionitii cunoaterii. Deoarece muli conductori de companii aflai n poziii de autoritate decizional nu sesizeaz adevratul potenial i adevrata valoare a oamenilor lor i nu sunt capabili s neleag clar i complet firea uman, ei i conduc pe angajai ca i cum acetia nu ar fi altceva dect nite lucruri. Aceast lips de nelegere i mpiedic totodat s perceap cele mai nalte motivaii, talentele i geniul angajailor lor. Ce se ntmpl atunci cnd tratezi oamenii ca pe nite lucruri? Aceasta i insult i alieneaz, le depersonalizeaz munca, dnd natere la culturi bazate pe lipsa de ncredere, sindicalizate i litigioase. Ce se ntmpl atunci cnd i tratezi copiii adolesceni ca pe nite obiecte? i acest lucru insult i alieneaz, depersonalizeaz relaii familiale preioase i duce la lipsa ncrederii, la certuri i rzvrtire.

16

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

SPIRALA DESCENDENT A CODEPENDENEI

Ce se ntmpl atunci cnd conduci oamenii ca i cnd ar fi obiecte? Ei vor nceta s cread c postul de director de companie reprezint o opiune demn de luat n consideraie. Majoritatea oamenilor pun semnul egalitii ntre efi i noiunea de pozie ierarhic" i ca atare nu se consider efi. A interpreta conducerea personal (influena) ca o opiune este ca atunci cnd ai libertatea de a cnta la pian. Este o libertate care trebuie s fie ctigat - doar atunci poate conducerea deveni o opiune. Pn atunci, oamenii sunt de prere c doar cei care se afl n posturi de autoritate trebuie s decid ceea ce este de fcut. Ei au consimit, poate fr s-l dea seama, s fie controlai precum obiectele. Chiar i atunci cnd sesizeaz o nevoie, ei nu iau iniiativa s acioneze. Ei ateapt s li se spun ce au de fcut de ctre persoana nvestit cu titlul oficial de conductor, dup care reacioneaz n consecin. In cele din urm, ei fie l acuz pe conductorul oficial atunci cnd lucrurile nu merg bine, fie l/o elogiaz atunci cnd totul merge bine. Pe de alt parte, lor li se mulumete n acest caz pentru contribuia i sprijinul lor." Aceast team att de comun de a prelua iniiativa, de a aciona independent nu face altceva dect s alimenteze impulsul de a conduce angajaii sau de a le da ordine subordonailor. Aceasta este, n opinia liderilor, ceea ce ei trebuie s fac pentru a -i determina pe supui s acioneze. Nu este prin urmare deloc surprinztor c acest ciclu devine rapid tot mai pregnant, metamorfozndu-se n codependen. Slbiciunea fiecrei

pri accentueaz i, n ultim instan, Justific comportamentul celeilalte pri. Cu ct un manager controleaz mai mult, cu att el/ea creeaz comportamente care impun u n control i o conducere mai autoritare. Cultura codependent care se dezvolt este n cele din urm Instituionalizat pn n punctul n care nimeni nu -i asum nici o responsabilitate. Cu trecerea timpului, att liderii, ct i subordonaii i consfinesc i olurile prin ceea ce devine un pact subcontient. Ei i anihileaz singuri fora creznd c nu este posibil ca lucrurile s se mbunteasc fr ca cealalt parte s se schimbe. Acelai ciclu reapare n snul familiei ntre prini i copii. Aceast conspiraie tacit este practic omniprezent. Nu sunt prea muli oameni care s aib mcar curajul de a recunoate c fac parte i ei din aceast conspiraie. De fiecare dat cnd aud pe cineva exprimnd aceast idee, se gndesc instinctiv la alte persoane. Cnd in acest curs n faa unui public numeros, dup circa dou ore fac adesea o pauz i le adresez urmtoarea ntrebare: Cte dintre persoanele prezente n aceast sal cred c le place ceea ce aud, dar sunt de prere c cei care au ntr-adevr nevoie de aceste informaii nu se afl aici?" La auzul acestei ntrebri, de obicei izbucnesc n hohote de rs, dei majoritatea ridic minile. Poate i dvs. credei c oamenii care au ntr-adevr nevoie s citeasc o carte < a cea de fa nu ajung s o citeasc. O astfel de prere evoc ea nsi o stare de codependent. Dac evaluai informaiile prezentate n aceste materiale prin prisma slbiciunilor altor persoane, v anihilai singur fora, fcnd ca ei s continue s v iroseasc iniiativa, energia i satisfacia profesional.

PROBLEMA

17

FILMUL Max & Max

nainte de a detalia analiza de fa, a dori s ilustrez natura problemei pe care o discutm apelnd la un film extraordinar de scurt metraj intitulat Max & Max. Acesta descrie povestea (fictiv) a lui Max, pe de o parte, care este un cine de vntoare, i a unui alt Max, care este un reprezentant al departamentului de servicii cu clienii. Filmul relateaz n acelai timp i istoria unui ef pe numele cir Dl. Harold, care i conduce angajaii, printre care se numr i ultima persoan angajat, respectiv Max, la fel cum acesta i conduce cinele, pe care il cheam tot Max. IO A FW\ I KLAI' I A A UN J LLLRUUWL

Aciunea acestui film se desfoar ntr-un loc de munc. Nu uitai ns c fiecare om are un loc de munc. Pentru elevi sau studeni i profesori, acesta este coala. Multe oameni lucreaz ntr-un loc unde se deruleaz afaceri sau n servicii administrative, comunitare sau guvernamentale. Pentru familii, munca se desfoar acas. Alii lucreaz n servicii publice, biseric, sinagog sau moschee. Prin urmare, discuia nu se refer numai la munc, ci i la relaiile umane i la interaciunile dintre oamenii unii pentru ndeplinirea unui scop comun. Aceast carte i propune s v determine s interpretai locaia filmului sus-amintit drept oricare din domeniile cruia v dedicai viaa mpreun cu cei din jurul dvs. Oamenii intr ntr-o rezonan profund cu acest film, att din punct de vedere personal, ct i organizatoric. V invit acum s urmrii Max & Max, introducnd DVD-ul care nsoete aceast carte n DVD player-ul dvs. i selectnd titlul Max & Max. ACUM GNDII-V LA filmul pe care tocmai l-ai urmrit. Max, cum se ntmpl cu cei mai muli dintre noi cnd ncepem s lucrm ntr-o nou slujb, este plin de pasiune, entuziasm i elan. Cnd ia iniiativa s gseasc i s-i pstreze clienii, dl. Harold pare c i deschide sufletul n faa tuturor. Max este exemplul tipic al angajatului condus prost i controlat pn n punctul n care spiritul su este distrus; el devine timid n confruntrile verbale, i pierde linia argumentaiei, viziunea obiectivului de ndeplinit,

potenialul i libertatea de a alege. i pierde vocea. Jur s nu mai ia niciodat iniiativa. Max dezvolt o mentalitate codependent fa de dl. Harold, i spectatorii asist la transformarea lui, vzndu-1 cum ncepe s semene cu timpul tot mai mult cu Max cinele, care abia ateapt urmtoarea comand. Poate suntei tentat s l considerai principal vinovat de aceast stare pe dl. Harold, dar nu se poate s v scape faptul c eful lui l trateaz pe el n acelai fel n care i el l trateaz pe Max. Conducerea proast a departamentului respectiv este simptomatic pentru ntreaga companie. Cultura companiei n ansamblul ei este codependent. Nimeni nu conduce asumndu -i iniiativa i puterea de a influena pe cei din jur, deoarece toat lumea presupune c pentru a conduce este absolut necesar s ai autoritatea unei funcii. Adevrul este c situaia majoritatii organizaiilor nu se deosebete prea mult de cea a lui Max i a lui Harold. Chiar i cele mai prestigioase companii cu care am colaborat n ultimii patruzeci de ani sunt absolut copleite de probleme. Suferinele pe care le pricinuiesc aceste probleme i dificulti se acutizeaz din cauza schimbrilor care au loc zilnic pretutindeni n lume. La fel ca n cazul peliculei Max & Max, aceste dificulti se mpart de regul n trei categorii: organizational, relaionale i personale. La nivelul organizational, o filozofie de manageriat bazat pe control creeaz sisteme fundamentale n activitatea unei companii precum cel al randamentului, comunicrii, compensrii/rsplatei, specializrii, informrii etc. care suprim talentul uman i vocea angajailor. Aceast filozofie a controlului i are rdcinile n Epoca Industrial i a devenit mentalitatea dominant de management a celor care dein poziii de autoritate n toate ramurile industriale i n toate profesiunile.

nc o dat, a dori s repet aici sintagma din titlu: Mentalitatea tipica a Epocii Industriale - Lucrurile." i la nivelul relational, majoritatea organizaiilor se caracterizeaz prin existena relaiilor de codependen. Lipsa fundamental de ncredere este cvasi- general, ea fiind dublat de absena capacitii i a mentalitii de a depi obstacolele ntr -un mod original i creativ. Cu toate c sistemele organizaionale i practicile de management bazate pe control au un rol extrem de important n crearea acestei codependene, situaia este nrutit de faptul c att de muli oameni au crescut ntr -o societate n care s-au comparat n permanen cu alii la nivel familial sau au concurat cu colegii la coal, pe terenurile de sport sau la serviciu. Aceste influene puternice cultiv o mentalitate a lipsurilor", astfel nct multora le este greu s fie realmente bucuroi de reuita celor din jurul lor. La nivel personal, aceste organizaii sunt pline de oameni inteligeni, talentai i creativi la fiecare nivel ierarhic, care se simt ncorsetai, subestimai i lipsii de inspiraie. Acetia sunt copleii de sentimente de frustrare i nu cred c au puterea de schimba lucrurile.

PUTEREA UNEI PARADIGME

Autorul John Gardner spunea pe vremuri urmtoarele cuvinte: Majoritatea organizaiilor <suferinde> sunt caracterizate de o orbire funcional n faa propriilor defecte. Ele nu sufer din cauza faptului c nu-i pot rezolva problemele, ci pentru c nu reuesc s neleag care sunt problemele lor." Einstein se exprima n felul urmtor: Problemele semnificative cu care ne confruntm nu pot fi rezolvate la acelai nivel al gndirii pe care l-am avut atunci cnd am creat aceste probleme." Aceste afirmaii confirm una dintre cele mai profunde lecii pe care le-am nvat n via: dac vrei s faci schimbri i mbuntiri minore, profitabile, atunci concentreaz-te asupra practicilor, comportamentului i atitudinii tale. I )ac n schimb i propui s obii o mbuntire semnificativ, profund, atunci concentreaz-te asupra paradigmelor. Etimonul cuvntului paradigm este cuvntul grecesc paradeigma, la originea sa un termen tiinific, care este ns utilizat frecvent n ziua de azi cu sensul de percepie, presupunere, teorie, cadru de referin sau viziune asupra lumii." Ea poate fi asemuit cu o hart a unui teritoriu sau a unui ora. Dac ea este imprecis, nu va conta ct de mult ncerci s.Vi gseti destinaia sau ct de pozitiv gndeti - n cele din urm tot te vei nttci. Dac ea este exact, atunci hrnicia i atitudinea conteaz. Dar aceasta nu nainte ca harta s fie exact. Spre exemplu, ce practici foloseau vindectorii n Evul Mediu? Flebotomia, sau sngerarea cu laneta. Care era paradigma n acest caz? Boala se afl n snge, ca atare ea trebuie scoas. Prin urmare, dac nu puneai sub semnul ntrebrii aceast paradigm, ce aveai de fcut? Insistai. Fceai operaia mai repede. Fceai a fie mai puin dureroas. Intrai pe sistemele TQM sau Six Sigma pentru sngerri cu laneta. Realizai controale statistice ale calitii i analize ale variaiilor. Realizai studii de fezabilitate strategic i puneai la punct planuri strlucite de marketing care s-i permit s-i promovezi aceast practic: V punem la dispoziie cea mai modern i performant unitate de sngerare cu laneta din lume!" Sau poate v luai oamenii pe vrful munilor i i puneai s fac srituri de pe stnci n braele colegilor pentru ca atunci cnd se ntorc la unitatea de flebotomie a spitalului s lucreze cu mai mult spor i ncredere. Sau poate v puneai oamenii din unitatea de flebotomie s stea n czi cu ap fierbinte i s -i fac reciproc teste psihologice pentru a-i perfeciona autenticitatea n comunicare. Ori poate v nvai pacienii i angajaii s gndeasc pozitiv, pentru ca energia pozitiv s fie optimizat atunci cnd se execut sngerarea. V putei oare imagina ce s-a ntmplat cnd s-a descoperit teoria microbilor atunci cnd Semmelweis din Ungaria, Pasteur din Frana i ali savani a cror activitate

zw baza pe efectuarea de experimente, A H-A TREAPTA A NELEPCIUNII se au descoperit c microbii constituie cauza principal a numeroase boli? Imediat s-a putut explica de ce femeile voiau s fie ajutate s nasc de ctre moae. Moaele erau mai curate. Se splau. S-a neles de ce pe front mai muli oameni mureau din cauza infeciilor cu stafilococi dect din cauza gloan elor. Boala se rspndea n spatele primei linii a frontului prin intermediul microbilor. Teoria microbilor a deschis orizonturi absolut noi n cercetarea medical. Ea constituie i n prezent fundamentul practicilor terapeutice. Acesta reprezint un exemplu al forei unei paradigme exacte. Ea explic, dup care ndrum. Problema este ns c paradigmele, ntocmai ca tradiiile, dispar greu. Paradigmele deficitare dureaz timp de secole dup ce alta mai bun a fost deja descoperit. De pild, dei n toate crile de istorie ni se spune c George Washington a murit din cauza unei infecii a gtului, este foarte probabil ca el s fi murit din cauza unei operaii de sngerare cu laneta. Infecia gtului era un simptom al unei alte afeciuni. Deoarece paradigma era c boala se afla n snge, bolnavului i s-au luat mai mult de 1,5 litri de snge n decurs de douzeci i patru de ore. Noi (dvs. i cu mine) suntem sftuii s nu donm mai mult de 500 ml la fiecare dou luni, i aceasta n cazul n care suntem perfect sntoi. Noua Epoc a Profesionistului Cunoaterii se bazeaz pe o paradigm nou, total diferit de paradigma lucrurilor specific Epocii Industriale. Haidei s denumim aceast paradigm Paradigma Fiinei Integrale.

PARADIGMA FIINEI INTEGRALE

In mod fundamental, motivul pentru care att de muli oameni sunt nemulumii de profesiunea lor i majoritatea organizaiilor nu reuesc, pe de o parte, s identifice cei mai talentai, ingenioi i creativi oameni din personalul lor i pe alt parte, nu reuesc s devin organizaii realmente mari i prestigioase este unul simplu. Acest motiv izvorte dintr-o paradigm incomplet a ceea ce suntem - din viziunea noastr fundamental asupra naturii umane. Realitatea fundamental este c fiinele umane nu sunt lucruri care au nevoie s fie motivate i controlate; ele au patru dimensiuni - corp, minte, inim i spirit.

Figura 2.2

Dac studiai toate lucrrile de filozofie i religie, att cele occidentale, ct i cele orientale, reprezentnd o mrturie a istoriei umanitii de la nceputul l Impurilor, vei identifica practic aceleai patru dimensiuni la ntreg acest tezaur .il spiritului uman: latura fizic/economic, mental, social/emoional i .piritual. Adesea se folosesc

cuvinte diferite pentru a zugrvi realitatea, ns ele reflect aceleai patru dimensiuni universale ale vieii. Ele reprezint totodat < e/e patru nevoi i motivaii fundamentale ale tuturor oamenilor ilustrate n primul capitol al filmului: a tri (supravieuire), a iubi (relaionare), a nva (cretere i dezvoltare) i a lsa o motenire (semnificaie i contribuie) - vezi figura 2.3.

PROBLEMA

31

OAMENII POT ALEGE

A n-A i KhAl'TA A NELEPCIUNII

Deci care ar fi legtura nemijlocit dintre paradigma de control al lucrului" (al persoanei pariale") care domin atitudinea angajatorilor n lumea contemporan i incapacitatea managerilor i a organizaiilor de a-i inspira oamenii s le ofere cele mai preioase talente i contribuii pe care ei le pot aduce la locul de munc? Rspunsul este simplu. Oamenii aleg. In mod contient sau subcontient, oamenii decid ct de mult din ei nii vor da la locul de munc, n funcie de modul n care sunt tratai i de ocaziile pe care le au de a-i mplini toate cele patru dimensiuni eseniale care i caracterizeaz. Aceste alegeri se nscriu ntr-un spectru larg de manifestri, variind de la rzvrtire sau naintarea demisiei pn la implicarea creativ profund.

Figura 2.4

Gndii-v acum timp de cteva clipe pentru care dintre cele ase atitudini ilustrate n figura 2.4 - rzvrtire sau demisie, obedien maliioas, conformare liber consimit, cooperare activ, devotament integral sau implicare creativ profund - ai opta avnd n vedere urmtoarele cinci scenarii: n primul rnd, nu suntei tratat corect. Cu alte cuvinte, n organizaia n care v desfurai activitatea se practic tot felul de politici, nepotismul, iar sistemul salarial nu vi se pare echitabil; salariul dvs. nu reflect n mod just nivelul contribuiei dvs. Ce alegere ai face n aceast situaie? n al doilea rnd, s presupunem c suntei tratat corect din punct de vedere salarial, ns atitudinea colegilor i a efilor fa de dvs. las mult de dorit. Cu alte cuvinte, nu suntei respectat aa cum s-ar cuveni; suntei tratat ntr-un mod arbitrar, neconsecvent, capricios, poate n mare msur din cauza toanelor efului dvs. direct. Pentru ce alegere ai opta ntr-un asemenea caz?
I'Kwm juvi/v

In al treilea rnd, s zicem c suntei pltit echitabil i tratat cu respect, dar atunci cnd trebuie s luai o hotrre, nimeni nu o ia n consideraie. Cu alte cuvinte, corpul i inima dvs. sunt preuite la justa lor valoare, spre deosbire ns de mintea dvs. Ce ai alege ntr-un astfel de caz? n al patrulea rnd, s presupunem c suntei pltit echitabil (corp), tratat cu respect (inim), v implicai n munc n mod creativ (minte), dar vi se cere zi de /.i s spai o groap pe care tot dvs. o umplei mereu, sau s facei rapoarte ori s redactai materiale

pe care nimeni nu le vede sau folosete vreodat. Cu alte cuvinte, munca pe care o desfurai este lipsit de semnificaie (spirit). Ce alegere ai face n aceast situaie? In al cincilea rnd, s ne imaginm c suntei pltit echitabil, tratat cu respect i implicat n mod creator ntr-o activitate semnificativ, ns suntei nconjurat mereu de minciuni i nelciuni att fa de clieni i furnizori, ct i fa de ali colegi de serviciu (spirit). Ce ai alege n acest caz? A se observa c am parcurs toate cele patru dimensiuni ale paradigmei fiinei Integrale - corp, minte, inim i, n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, spirit (dimensiunea spiritual fiind mprit n dou pri - lipsa de semnificaie a muncii i modalitatea complet lipsit de principii n care s-a desfurat activitatea). Problema este c dac oricare dintre cele patru laturi ale naturii umane este neglijat, omul ncepe s fie considerat drept obiect, i ce se poate (ace cu un obiect? El trebuie controlat, condus i ghidat cu morcovul i cu bul pentru a-1 motiva.

Figura 2.5

Am pus aceste cinci ntrebri pretutindeni n lume, n mprejurri diferite, i aproape inevitabil, rspunsurile s-au ncadrat ntr-una din ultimele trei categorii - oamenii tind s se rzvrteasc sau s-i dea demisia, s asculte ordinele cu o .iiitudine plin de comentarii maliioase (respectiv ndeplinindu-i sarcinile de serviciu, dar spernd n sinea lor c acestea nu vor aduce nici un beneficiu concret) sau, n cel mai fericit caz, tind s i desfoare activitatea cu o atitudine de conformare ori supunere liber consimit. Ins n lumea contemporan, n Epoca Profesionistului Cunoaterii, numai persoana care este respectat ca persoan integral ntr-o slujb integral - cineva care este pltit corect, tratat politicos, folosit n mod creator i cruia i se ofer ocazia de a satisface nevoi umane n moduri principiale (vezi figura 2.5) - face una din primele trei alegeri, respectiv cooperare activ, devotament integral sau implicare creativ profund (vezi tot figura 2.4).

Identitatea este destinul.

Putei sesiza modul n care problemele de baz care caracterizeaz munca n lumea de azi i n care soluia de baz a rezolvrii acestor probleme se nscriu n paradigma naturii umane prezentate de noi? V dai seama cte dintre soluiile problemelor care

apar n casele i n comunitile noastre fac parte din aceeai paradigm? Aceast paradigm a lucrului" specific Epocii Industriale i toate practicile care decurg din ea constituie echivalentul contemporan al operaiilor de sngerare cu laneta. ncepnd cu capitolul 6, vi se va prezenta o analiz exhaustiv a celor patru probleme cronice ale organizaiilor, provocate de neglijarea celor patru dimensiuni ale naturii umane, precum i soluia care implic cele patru roluri ale influentei liderului. i totui, pentru nceput vom discuta despre reacia individual i despre soluia pentru suferinele i problemele pe care le-am pomenit deja.

A <w\ i KhAi' IA A NELEPCIUNII

Capitolul

SOLUIA

Nimic nu este mai puternic pe lume dect o idee a crei vreme a sosit. VICTOR

HUGO

ENRY DAVID THOREAU scria odinioar: La fiecare o mie de oameni care cresteaz rnd pe rnd ramurile rului, nu exist dect un om care reteaz rul la rdcin."1 Scopul acestei cri este de a lovi cu putere n rdcina problemelor cu care ne confruntm. Am nceput cu durerea; am investigat problema care constituie premisa suferinei problema cu conotaii profund personale, care implic o paradigm adnc nrdcinat i un set de tradiii la locul de munc. In cele ce urmeaz vom fixa cadrul soluiei i vom oferi o scurt prezentare a modului n care ea va fi explicitat n continuare n cartea de fa. TIMP DE PESTE PATRUZECI DE ANI, am colaborat cu organizaii aflate pe ntreg mapamondul i am studiat cu devotament i perseveren descoperirile marilor spirite care au investigat domeniul activitii organizaiilor. Majoritatea l ransformrilor culturale majore - cele care au dus la edificarea organizaiilor de renume care au iniiat, dar i susinut efectiv dezvoltarea pe termen lung, prosperitatea i bunstarea social - au nceput cu alegerea unei singure persoane. Uneori aceast persoan a fost conductorul sau directorul oficial al organizaiei - directorul general sau preedintele organizaiei. Foarte des s-a ntmplat ns ca aceast transformare s fie declanat de altcineva - fie un angajat obinuit, director de departament sau un simplu asistent. Indiferent de poziia lor ierarhic, aceti oameni au nceput prin a se schimba pe ei nii n totalitate. Caracterul lor, competena, iniiativa i energia lor pozitiv - pe scurt, autoritatea lor moral i-au inspirat i motivat pe cei din jurul lor. Acetia au avut un sim inconfundabil al identitii, i-au descoperit punctele forte i talentele i le-au utilizat pentru a produce rezultate. Oamenii i-au dat repede seama de unde bate vntul schimbrii. Ei au primit responsabiliti sporite. i-au concentrat atenia i eforturile asupra acestor responsabiliti noi i au avut din nou rezultate. Cu timpul, tot mai muli oameni au nceput s aud de aceste transformri radicale. Productori de vrf doreau s afle ct mai multe despre
it i

26

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

aceste idei noi - i s neleag cum a fost posibil ca omologii lor s obin o producie att de mare. Cultura acestora reprezenta o atracie irezistibil n virtutea viziunii care le ghida activitatea. Astfel de oameni nu accept s fie ncorsetai sau stnjenii n activitatea lor prea mult timp de ctre forele negative, demoralizatoare i demobilizatoare din organizaiile din care fac parte. Ajuni aici, este interesant de observat c aceste organiza ii nu sunt mai bune dect alte organizaii asemntoare. Se poate afirma cu un anumit grad de certitudine c toate organizaiile sunt alctuite alandala. Aceti oameni se disting ns prin simplul fapt c i dau seama c nu-i permit s atepte ca eful sau organizaia creia i aparin s se schimbe. Ei devin astfel o insul a excelenei ntr -o mare a mediocritii. Aceast stare a lucrurilor este contagioas. De unde izvorte aceast surs de energie intern a unui om care l face s noate mpotriva curentului, s se opun provocrilor culturale negative i intereselor egoiste mrunte i s-i cristalizeze i perfecioneze o astfel de viziune i hotrre? Ei afl care este natura lor uman i care sunt darurile cu care sunt nzestrai, pe care le folosesc pentru a-i forma o viziune a lucrurilor mree pe care i propun s le realizeze. Cu nelepciune, ei preiau iniiativa i sdesc germenii nelegerii nevoilor i ocaziilor care apar mereu n jurul lor. Rspund nevoilor care corespund talentelor lor unice i rezoneaz cu cele mai nalte motivaii ale lor, cu o eficien hotrtoare. Pe scurt, ei i gsesc i i identific vocea, fcndu-i datoria i inspirndu-i pe cei din jur. Aplic PRINCIPII care guverneaz creterea i prosperitatea fiinelor um ane $1 a organizaiilor - principii care atrag ceea ce este mai nltor i mai merituos ntr -o fiin integral" - corp, minte, inim i spirit. i, lucru la fel de important, ei aleg n acelai timp s i influeneze i inspire pe cei din jurul lor s i gseasc propria lor voce prin intermediul acestor principii. Aceast soluie bipolar - Gsete-i vocea i Inspir-le celor din jur dorina de a-i gsi vocea - reprezint calea fundamental ce trebuie urmat la ORICE nivel al unei organizaii pentru a obine o cretere maxim a influenei i a sentimentului lor de mplinire, pentru a deveni un membru3 de nenlocuit i a-i inspira pe colegii de serviciu i din organizaie s i imite. Prin urmare, cartea este structurat n dou seciuni principale: 1. Gsete-i vocea 2. Inspir-le celor din jur dorina de a-i gsi vocea S prezentm pe scurt fiecare dintre aceste dou seciuni.

GSETE-I VOCEA

ntr-o pdure se despreau dou crri - iar eu, Eu am pornit la drum pe-aceea neumblat, Alegere pe care n-am regretat-o niciodat.2
ROBERT FROST

3 Pentru o ilustrare gratuit a modului n care putei evalua comparativ capacitatea echipei dvs. de lucru sau a organizaiei dvs. de a-i ndeplini prioritile n raport cu alte organizaii din lume, accesai adresa www.TheHthHahlt.com/offers.

SOLUIA

27

Figura 3.1 ilustreaz dou drumuri radical diferite n via i reprezint Imaginea simpl, sau harta Celei de-a 8-a Deprinderi: Gsete-i vocea i Inspir-le celor din jur dorina de a-i gsi vocea. Aceast diagram a celor Dou Drumuri va aprea la nceputul capitolelor care vor urma, pn la capitolul 14. Fiecare nou versiune a diagramei va ilustra esena capitolului respectiv. Astfel vei vedea unde v aflai, unde ai fost i ncotro v ndreptai. IIECARE OM ALEGE UNUL din cele dou drumuri posibile din via - btrnii i tinerii, bogaii i sracii, brbaii i femeile. Unul din aceste dou drumuri este cel larg, cu muli adepi, care duce spre mediocritate, iar cellalt este drumul ctre mreie i esen. Gama de posibiliti, respectiv bifurcaii sau deviaii, existent

In cadrul fiecreia dintre aceste dou destinaii, este la fel de larg precum este i diversitatea harurilor i a personalitilor din familia uman. ns contrastul dintre cele dou destinaii este la fel de evident ca cel dintre noapte i zi. Crarea spre mediocritate ncorseteaz potenialul uman. Crarea spre mreie desctueaz i folosete pe deplin potenialul uman. Crarea spre mediocritate constituie o rezolvare rapid, o scurttur" comod pe drumul vieii. Crarea care duce spre mreie reprezint un proces de cretere secvenial din interior spre exterior. Cltorii care urmeaz crarea inferioar, cea care conduce spre mediocritate, se identific cu software-ul" cultural al eului, al indulgenei fa de sine, al delsrii,

28

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

obsesiei comparative, competitivitii i al victimizrii. Cltorii nscrii pe crarea superioar, care conduce spre mreie, se ridic deasupra influenelor culturale negative i aleg s devin fora creatoare a propriei lor viei. Drumul spre mreie poate fi exprimat cum nu se poate mai bine printr-un singur cuvnt, i acesta este Vocea. Cei care urmeaz acest drum i gsesc vocea i i inspir pe cei din jurul lor s-i gseasc i ei vocea. Restul oamenilor nu reuesc niciodat acest lucru.

TRUDA SUFLETULUI PENTRU GSIREA UNEI SEMNIFICAII

Fiecare dintre noi simte n strfundul sufletului o dorin intens de a tri o via plin de mreie i semnificaie pentru semenii lui - dorina de a fi important, de a avea o contribuie esenial n domeniul lui de activitate. Este posibil s ne ndoim c st n puterea noastr s atingem un asemenea nivel, dar a dori s v mprtesc o convingere intim pe care am avut-o dintotdeauna, i anume aceea c putei tri o astfel de via. Avei potenialul necesar care v permite acest lucru. Este dreptul pe care familia uman l cucerete odat cu naterea oricrei fiine umane. Cu civa ani n urm, am realizat un tur de vizite la diverse companii mpreun cu comandantul unei baze militare, care n perioada respectiv nu mai privea deloc cu ochi bun angajamentul pe care i-1 asumase, acela de a iniia o schimbare cultural major n cadrul organizaiei din care fcea parte. Lucrase n armat mai bine de treizeci de ani, era colonel plin i urma s se pensioneze chiar n perioada respectiv. Dup ce la nceput mi spusese c timp de mai multe luni a predat cursuri de specializare n cadrul organizaiei sale, l-am ntrebat de ce se rzgndise i avea de gnd s renune la pensionare i de ce a acceptat o sarcin att de important - un obiectiv pentru ndeplinirea cruia era nevoit s noate mpotriva curentului i s se lupte cu forele extraordinar de puternice ale tradiiei, letargiei, indiferenei i lipsei de ncredere. mi amintesc chiar c i-am zis la un moment dat: Te-ai putea pensiona i ai avea o via linitit. Te-ai odihni i n-ai mai avea nicio grij. Foarte curnd, o s nceap s se organizeze banchete n cinstea ta. Colegii i toi oamenii care-i sunt dragi o s te srbtoreasc." La auzul acestor cuvinte de mbrbtare, el a czut pe gnduri i nu a rostit nici o vorb timp de mai multe minute, dup care s-a hotrt s-mi fac o destinuire foarte personal, aproape sacr. Mi-a spus c tatl lui murise de curnd. Cnd tatl lui era pe patul de moarte, el a chemat-o pe soie i pe fiul su (interlocutorul meu, colonelul) pentru a le spune adio. Abia mai putea ngima cteva cuvinte. Soia lui a vrsat lacrimi pe ntreaga durat a acestui eveniment; fiul s-a tras aproape de tatl lui, care i-a optit la ureche urmtoarele cuvinte: Fiule, s nu faci n via ca mine. Eu nu m -am purtat bine fa de tine i fa de maic-ta - n-am fcut niciodat nimic extraordinar. Promite-mi, fiule, c viaa ta nu o s fie ca a mea." Acestea au fost ultimele cuvinte pe care le-a mai auzit vreodat colonelul de la tatl lui, care s-a stins la puin timp dup acest moment. Pentru el ns aceste cuvinte au fost cel mai preios dar i cea mai mare motenire pe acesta i -ar fi putut- o lsa. In acele clipe i-a luat n sinea lui legmntul c va realiza ceva extraordinar n via - n orice moment din via i n toate domeniile n care va lucra.

SOLUIA

40

MAI TRZIU, COLONELUL mi-a spus n particular c ntr-adevr avusese de gnd s se pensioneze i s retrag din tumultul vieii cotidiene. De fapt, el sperase n secret c succesorul su nu se va descurca la fel de bine ca el n postul lui i c acest lucr u va deveni clar ca lumina zilei pentru toat lumea, nc din prima zi. Dar din momentul cnd a avut acea epifanie cu tatl su, el s-a hotrt nu numai s devin un catalizator al schimbrilor n edificarea principiilor, pentru ca urmaul su s adere la cultura de comand a organizaiei i s se achite cu succes de sarcinile care i reveneau, ci i s fac tot ce i sttea n putin pentru a se asigura c acesta va avea mai mult succes dect el n acest post. Strduindu-se s instituionalizeze aceste principii de conducere n structurile, sistemele i procesele specifice organizaiei sale, el i-a propus s mreasc probabilitatea transmiterii motenirii experienei sale de conducere de la o generaia la alta. El a mai spus, de asemenea, c pn ca tatl lui s-i spun mesajul de adio, el alesese mereu, cu bun tiin, calea cea mai uoar, adoptnd de regul rolul unui custode al tradiiilor trecutului i optnd pentru o via de mediocritate. Stnd ns la cptiul tatl lui, el a luat, pentru prima dat n via, hotrrea de a tri o via mrea, n care s aduc o contribuie important celor din jurul su, o via plin de evenimente i semnificativ pentru el i semenii lui - o via care s merite ntr-adevr s fie trit. Fiecare dintre noi poate lua, n mod contient i decisiv, hotrrea de a lsa n urm o via de mediocritate i de a tri n mod grandios - acas, la serviciu i n comunitatea creia i aparinem. Indiferent care sunt mprejurrile n care trim, o astfel de decizie poate fi luat de fiecare dintre noi - fie c aceast grandoare se manifest prin adoptarea unui spirit nenfricat n faa unei boli incurabile, prin creterea unui copil n aa fel nct s devenii pentru el o amintire de neters, prin educarea unui copil n spiritul adevratelor valori i al descoperirii potenialului de care dispune, prin adoptarea rolului de catalizator la transformrilor n organizaia n care v desfurai activitatea sau devenind iniiatorul unei cauze sociale mree. Toi avem puterea de a decide s trim o via mrea, sau n cuvinte mai simple, s trim un prezent nu numai bun, ci extraordinar. Indiferent ct am fi strbtut n via calea mediocritii, suntem ntotdeauna liberi s alegem o alt cale. Absolut ntotdeauna. Nu este niciodata prea trziu. Ne putem gsi vocea.

30

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

ODAT CE AI HOTRT s alegei aceast cale mai puin bttorit," pentru a v gsi

vocea va trebui s:

1. V descoperii vocea, nelegnd adevratele caliti ale naturii dvs. - ceea ce eu am numit cele trei minunate daruri din natere (capitolul 4) i cultivnd i utiliznd n mod onest inteligena caracteristic pentru fiecare dintre cele patru pri ale naturii dvs. 2. V exprimai vocea, cultivnd cele mai nalte manifestri ale acestor forme ale inteligenei umane - viziune, disciplin, pasiune i contiin (capitolul 5).

FILM: Descoperirea unui caracter

A dori ca n cele ce urmeaz s v relatez o poveste adevrat, de mare for, care ilustreaz cum nu se poate mai bine acest proces al gsirii vocii interioare care v poate cluzi n via. Cu mai muli ani n urm, firma noastr a participat, n colab orare cu postul public de radio teritorial, la transmiterea unei pelicule pe care am produs-o i realizat-o n Anglia. Figura central a acestui film remarcabil este un englez care i -a depit condiia de fost copil al strzilor i a devenit un scriitor care reuete s aib oarecare succes n via, cumprndu-i o cas n care triete alturi de familia lui iubitoare. Cu toate acestea, n timpul n care se petrece aciunea din film, el suferea de o criz de inspiraie, blocaj destul de frecvent n lumea scriitorilor. Se prea c se afla n faza n care creativitatea sa secase complet. Datoriile sale creteau ameitor. Presiunea la care era supus zilnic de ctre editorul su devenise de nesuportat, iar termenele de predare a manuscriselor erau cel mai cumplit comar pe care l-ar fi putut avea. Drept urmare, scriitorul nostru suferea crize de depresie tot mai dese i mai evidente. A nceput s fie ros de teama c proprii si copii vor ajunge s -i duc zilele de azi pe mine pe strzi, ca att de muli dintre copiii pe care-i vzuse n jurul su odinioar, ca el, practic, n copilrie -n perioada n care tatl lui ajunsese n nchisoarea datornicilor. Era complet descurajat. Crizele de disperare nu-1 mai lsau s doarm. Nu dup mult timp, a nceput s-i petreac nopile cutreiernd strzile Londrei. A nceput s vad srcia, condiiile inumane la care erau supui copiii care lucrau noaptea n fabrici, chinurile teribile ale prinilor care se strduiau s procure familiei mijloacele minime necesare traiului. Treptat, realitatea pe care o vedea pretutindeni n jur n plimbrile lui nocturne a nceput s-1 apese i s aib un impact tot mai mare asupra contiinei sale - impactul egoismului i al lcomiei, al ntlnirilor cu oamenii care profitau de munca altora. n suflet i s-a cuibrit o idee, care a nceput ncet-ncet s pun stpnire pe mintea sa. Putea n sfrit face ceva ieit din comun, ceva de care s poat fi mndru! Eroul filmului se ntoarce la scris cu o energie i un entuziasm pe care nu le cunoscuse niciodat pn atunci. Viziunea contribuiei pe care o putea aduce I -a nsufleit i i-a dat o putere creatoare nebnuit. Nu mai era chinuit de ndoieli sau descurajare. Nu-i mai psa ctui de puin de propriile lui griji i preocupri pecuniare. Voia din tot sufletul s scoat din minte aceast poveste, s fac n aa fel nct publicarea ei s fie ct mai ieftin posibil, pentru a o face acceslhllfl nnni numr ct mai mare de oameni. ntreaga lui via se schimbase radical. i gsise cu adevra t vocea interioar.

SOLUIA

31

Aadar, v invit s urmrii un film scurt, care aduce pe ecran povestea adevrat i remarcabil a vieii acestui om. l putei viziona introducnd n DVD player -ul dvs. DVD-ul care nsoete aceast carte i selectnd Descoperirea unui caracter. Cred n mod sincer c restul povetii pe care am descris-o aici va fi o surs de inspiraie pentru dvs.

INSPIR-LE CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GSI VOCEA

Dup ce v-ai descoperit vocea, urmtoarea alegere pe care va trebui s o facei pentru a crete influena pe care o avei n faa celor din jur este s i ncurajai pe acetia s-i gseasc i ei vocea /or, s le inspirai ncredere n forele lor. Verbul a inspira i are originea din latinesul inspirare i are aici sensul de a permite i altora s respire elementul esenial vieii. Pe msur ce recunoatem, respectm i crem moduri n care alii s dea voce tuturor celor patru caliti ale naturii lor - fizice, mentale, emoionale/sociale i spirituale - geniul uman latent, creativitatea, pasiunea, talentul i motivaia sunt eliberate. Organizaiile care vor obine performane epocale n ceea ce privete productivitatea, inovaia i spiritul de conducere pe pia i n societate vor fi acelea care vor atinge pragul critic al numrului de angajai sau de echipe de lucru care au gsit calea de a-i folosi vocea. Partea a doua a crii A 8-a treapt a nelepciunii ncepe cu capitolul 6. Tema sa este modul n care putem s le insuflm celor din jur dorina de a-i gsi vocea, ntruct cel mai mare volum de munc este prestat n ziua de azi n cadrul organizaiilor, se pune accent pe principiile pe care le putei aplica pentru a-i Influena n mod pozitiv pe colegii de serviciu, indiferent de organizaia n care v desfurai activitatea (fie c v ocupai de afaceri ori lucrai n nvmnt, n guvern, armat, ntr-un serviciu de funcionar public sau chiar acas). Este foarte probabil ca lectura acestui capitol s v trezeasc n minte numeroase ntrebri de genul Bine, bine, dar...?" Pentru a v veni n ajutor, vei putea gsi la finalul fiecruia dintre capitolele urmtoare o seciune n care figureaz cteva dintre ntrebrile care sunt puse cel mai frecvent i rspunsurile mele la aceste ntrebri. mi exprim sperana c aceast list de ntrebri i rspunsuri v va fi util, ns nu ezitai s trecei de aceste finaluri, n cazul n care ele nu v trezesc interesul. La sfritul ultimului capitol din carte, vei gsi de asemenea un capitol" dedicat ntrebrilor i rspunsurilor care au un caracter ceva mai general i cuprinztor.

CUM PUTEI PROFITA LA MAXIMUM DE ACEAST CARTE: A NVA PREDND I APLICND N PRACTIC
Dac dorii s ridicai la cote maxime efectele pozitive ale acestei lecturi, s v schimbai radical viaa i s perfecionai activitatea organizaiei creia ii aparinei, v recomand dou idei simple. Dac vei face aceste dou lucruri, v garantez c vei reui s obinei rezultate spectaculoase. Prima idee este de a-i nva i pe alii ceea ce nvai dvs.; cea de-a doua idee este s aplicai n mod sistematic n practic ceea ce nvai - adic s facei efectiv ceea ce nvai!

32

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

nvai-i i pe alii pe parcurs i mprtii-le tot ce tii

Aproape toat lumea este de acord c nvm cel mai bine atunci cnd i nvm pe alii ceea ce tim i c acumularea de cunotine este sistematizat i interiorizat" atunci cnd aplicm efectiv n practic cunotinele respective. Cu mai muli ani n urm, n vremea cnd predam la universitate, am fcut cunotin cu un profesor aflat ntr-un stagiu de colaborare cu universitatea respectiv, Dr. Walter Gong, din San Jose, California. Acesta preda un curs universitar de un semestru, intitulat Perfecionarea Metodelor de Predare. Ideea de baz pe care era conceput cursul su era un principiu de o valoare excepional, i anume: Cea mai bun metod de a-i face pe oameni s nvee este s-i transformi n profesori. Cu alte cuvinte, cunotinele noi sunt deprinse cel mai eficient atunci cnd le predai tu nsui. Am nceput numaidect s aplic acest principiu la serviciu i acas. La nceputul carierei mele didactice, cnd am predat prima dat la universitate, la cursurile mele participau numai ntre cincisprezece i treizeci de studeni. Cnd am nceput s aplic principiul dr.-lui Gong, am descoperit c reueam s predau eficient unui numr mult mai mare de studeni. De fapt, la unele dintre cursurile mele se nghesuiau aproape o mie de studeni i, n ciuda acestui spor considerabil, performanele studenilor i scorurile nregistrate de acetia la teste au crescut. De ce? Pentru c atunci cnd predai, pur i simplu nvei mai bine i tu. Fiecare student devine profesor i fiecare profesor devine student. Problema este c paradigma obinuit n ziua de azi postuleaz c raportul numeric profesor-studeni are o importan crucial, un numr mai mic de studeni echivalnd cu o calitate superioar a procesului didactic. ns dac reuii s v transformai studenii n profesori, vei compensa orice eventual neajuns. Vei reui s ridicai n mod spectaculos calitatea predrii. De asemenea, atunci cnd i nvai pe alii noiuni noi sau cnd le mprtii tot timpul ceea ce nvai, n mod implicit v luai angajamentul de a tri efectiv ceea ce predai. Vei fi n mod natural mult mai motivat s v implicai efectiv n ceea ce predai. Aceast comuniune intens va fi esenial pentru fixarea noiunilor noi, aprofundarea implicrii elevilor sau studenilor i pentru creterea motivaiei lor. Schimbrile vor prea apoi legitime, la fel ca formarea unui grup de susinere din rndul discipolilor dvs. Vei descoperi totodat c aceast comunicare permanent creeaz o legtur strns ntre profesor i elev, ndeosebi Ia nivel familial, ntre dvs. i copiii dvs. Punei -i mereu s v predea ceea ce nva la coal. Soia mea, Sandra, i cu mine am descoperit c acest lucru extrem de simplu duce practic la eliminarea oricrei nevoi de a le insufla copiilor din afar vreo motivaie de a nva. Copiii care i nva pe alii ceea ce ei nii nva sunt, de departe, cei mai buni elevi.

SOLUIA

43

Integrai ceea ce nvai n viaa dvs.

A ti i a nu face nimic nseamn de fapt a nu ti nimic. A nva i a nu face nimic nseamn practic a nu nva. Cu alte cuvinte, a nelege ceva dar a nu aplica acel ceva echivaleaz cu a nu nelege. Cunotinele i nelegerea sunt Interiorizate numai atunci cnd facem, cnd aplicm efectiv. Ai putea, spre exemplu, studia tenisul ca sport citind manuale sau ascultnd cursuri pe aceast tem, dar pn cnd nu jucai efectiv tenis, nu vei reui practic s nvai acest sport. A ti i a nu face nseamn a nu ti.

Autocunoaterea atinge o eficien maxim nu prin contemplare, ci prin aciune. Strduiete-te s-i faci datoria i vei descoperi foarte curnd ce eti n stare i unde poi ajunge.
JOHANN GOETHE

Exist cel puin patru abordri distincte pe care le putei folosi pentru a aplica ceea ce aflai din aceast carte: 1. Cea dinti abordare posibil este s citii pur i simplu cartea de la prima pn la ultima pagin. Hotri-v apoi ce anume vrei s aplicai din carte n via i la serviciu. Aceasta este modalitatea n care procedeaz majoritatea oameni lor atunci cnd citesc o carte. Ea reflect n fond dorina pe care muli dintre noi o simt de a se conecta emoional sau mental cu un flux de idei prezentat ntr -o carte, pentru ca ulterior s le aplicm efectiv n viaa de zi cu zi. 2. Cea de-a doua abordare posibil este citirea n ntregime a crii, urmat apoi de nelegerea de ansamblu a materialului i motivarea cumulativ de a reveni i a citi cartea nc o dat - de aceast dat cu intenia de a aplica pe parcurs n practic ceea ce aflai din carte. Este o soluie pentru care opteaz destul de muli oameni. 3. O a treia abordare posibil - una care n opinia mea d cele mai bune rezultate este de a adopta i transforma informaiile cuprinse n aceast carte ntr -un program personal de cretere i perfecionare cu durata de un an de zile. Acordai o lun pentru fiecare dintre capitolele care urmeaz n continuare. ncepei prin citirea urmtorului capitol, predai i altora noiunile din structura lui i apoi aplicai-1 n practic restul lunii. Vei observa c dac ncercai s aplicai efectiv ceea ce nvai din fiecare capitol timp de o lun, perspectiva pe care o vei avea vizavi de capitolele urmtoare se va schimba considerabil i v va insufla optimism.

34

A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII

4. Cea de-a patra posibilitate este s adaptai pur i simplu a treia abordare la propriul dvs. orar. Unii cititori i doresc poate s avanseze mai mult sau mai puin dect un capitol pe lun. Citii i aplicai cte un nou capitol n fiecare sptmn, la dou sptmni sau la dou luni, sau la orice interval v convine mai mult. n acest mod, reuii s meninei impactul extrem de puternic al celei de-a treia abordri, ctignd totodat o flexibilitate sporit de a v adapta programul n funcie de propriile dorine ori mprejurri. Pentru a v sprijini n aplicarea principiilor prezentate n fiecare capitol al crii, indiferent de abordarea pe care o alegei, am pus la punct o serie de idei i exerciii pentru aplicarea n practic a cunotinelor dobndite, cu scopul de a v ajuta s pornii la drum. Accesai direct adresa i exerciiile v vor fi trimise prin e -mail la cerere. Am inclus de asemenea pe coperta de la finalul crii o diagram care v va ajuta s completai ceea ce am putea numi Provocarea Celei de-a 8-a Deprinderi." Provocarea implic parcurgerea Etapelor de Aciune/Dezvoltare la fiecare capitol n felul urmtor: 1. Citii capitolul. 2. Predai sau explicai coninutul capitolului la cel puin dou persoane, de pild colegilor de serviciu, membrilor familiei dvs., prietenilor etc. 3. Facei un efort onest, concertat, de a aplica n practic, de a tri" timp de o lun conform principiilor care figureaz n capitolul respectiv. 4. Spunei-i unui coleg de serviciu n care avei ncredere, unui membru de familie sau unui prieten rezultatele i ceea ce ai nvat din fiecare capitol. Odat ce ai completat ntreaga diagram denumit Provocarea Cel ei de-a 8- a Deprinderi", putei anuna c ai realizat acest lucru la adresa i vei primi o atestare special pentru aceast realizare.
PE MSUR CE NE APROPIEM de Prima parte: Gsii-v Vocea, gndii-v la cuvintele lui

Abraham Lincoln: Dogmele trecutului linitit nu mai sunt adecvate pentru prezentul furtunos." Trebuie s ne schimbm radical modul de a gndi. Trebuie s ne crem nu numai o nou mentalitate, ci i o serie de abiliti noi i de modaliti care decurg din aceasta pentru aplicarea n practic a noilor noiuni. Acest lucru reprezint o sarcin dificil, care scoate pe oricine din zona confortului cotidian. Ne aflm ns n prezent n faa unei realiti noi, a unei economii i a unei provocri noi. Aceast provocare nou care vizeaz nu simpla supravieuire, ci i prosperarea efectiv n condiiile acestei realiti noi - impune o reacie nou, o deprindere nou de a reaciona. A nu se uita c deprin- dererile se situeaz la intersecia dintre cunotine, atitudine i abiliti. Pe msur ce dezvoltai aceste trei dimensiuni ale Celei de-a 8-a Deprinderi, vei face fat cu tot mai mult succes noii provocri i vei afla tot mai mult despre posibilitile nelimitate care vi se deschid.

SOLUIA

45

Cunotine

Atitudine

Abilitate

Figura 3.2

Capitolul

DESCOPER-I VOCEA - CADOURILE NEDESFCUTE PE CARE LE-AI PRIMIT ATUNCI CND TE-AI NSCUT
Exist att de multe cadouri nc nedeschise de cnd te-ai nscut. Sunt att de multe daruri minunate Care i-au fost date chiar de Dumnezeu. Cel de sus nu se supr s repete mereu: Tot ce am este i al tu." Sunt att de multe daruri, iubite cititor; Nedeschise din ziua-n care te-ai nscut.1
HAFIZ

atunci cnd ne-am nscut. Cnd am venit pe lume, am adus cu noi germenii 40 A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII mreiei, lateni i nedezvoltai. La natere ni s-au oferit haruri fabuloase talente, capaciti, caliti absolut unice, inteligene, ocazii favorabile - daruri care de cele mai multe ori rmn nchise i nu vor fi niciodat folosite n via, excepie fcnd oamenii care iau n mod contient decizia de a le deschide" i de a le valorifica. In virtutea acestor daruri, potenialul fiecrui om este fenomenal, infinit chiar. Practic nici unul dintre noi nu are nici cea mai vag idee de ce este n stare o fiin uman. Chiar dac un nou-nscut este cea mai dependent creatur din univers, dup numai civa ani, el devine cel mai puternic din ntregul univers. Cu ct ne folosim mai mult i ne perfecionm talentele pe care le avem n prezent, cu att ne sunt date mai multe talente i capacitile noastre cresc tot mai mult.

UTEREA DE A NE descoperi vocea este dat de potenialul pe care l-am motenit

Toi copiii se nasc genii; la fiecare 10.000 de nou-nscui, 9.999 i pierd rapid acest geniu, din cauza neglijenei sau indiferenei adulilor.

V ____________________ ______________________________ J
S examinm acum cele mai importante trei haruri pe care le avem (figura 4.2): In primul rnd, libertatea noastr i puterea de a alege; n al doilea rnd, legile sau principiile naturale, care sunt universale i imuabile; i n al treilea rnd, cele patru tipuri de inteligen/capacitate pe care le avem din natere - fizice/economice, emoionale/sociale, mentale i spirituale. Aceste patru inteligene/capaciti corespund celor patru pri ale naturii umane - simbolizate de corp, inim, minte i spirit.

BUCKMINSTER FULLER

Autoarea Marianne Williamson descria extrem de plastic modul n care att de des ncercm sentimente de nesiguran, uneori chiar de spaim privind harurile < u care ne-am nscut - n mare parte, bnuiesc, datorit simului de responsabilitate pe care aceste daruri din natere ni-1 transmit."
Cea mai adnc team din sufletul nostru nu este aceea c nu suntem destul de buni ntr-o mprejurare sau alta din via. Cea mai adnc team este aceea c suntem att de puternici, nct nu putem fi controlai. Lumina pe care o degajm, nu ntunericul, este ceea ce ne sperie. Ne ntrebm: Cine sunt eu s fiu strlucitor, nemaipomenit, talentat, fabulos?" Dar, n fond, de ce nu ai fi? Eti fiul lui Dumnezeu. Faptul c stai n banca ta i din lumea ta mic nu vrei s deranjezi pe nimeni nu ajut chiar pe nimeni. Nu este nimic remarcabil n faptul c stai retras i te fereti doar pentru ca cei din jurul tu s nu se simt nesiguri cnd se afl n preajma ta. Suntem toi creai s strlucim, la fel ca i copiii. Ne-am nscut cu toii s artm lumii gloria lui Dumnezeu care se afl n noi. Ea nu exist numai n unii dintre noi, ci n toi pmntenii. i, n timp ce lsm lumina din noi s strluceasc, le acordm fr voia noastr i altora permisiunea de a face acelai lucru. i, o dat eliberai de propria noastr team, prezena noastr i elibereaz automat i pe cei din jur.2

DESCOPER-I VOCEA

48

CEL DINTI DAR DIN NATERE: LIBERTATEA DE A ALEGE

Timp de o jumtate de secol, am avut de-a face n mod nemijlocit cu subiectul acestei cri, n numeroase contexte diferite, pretutindeni n lume. Dac m -ai mlreba care este, n opinia mea, subiectul, tema, ideea care a avut cel mai mare impact asupra oamenilor - ce idee fundamental a rezonat mai profund dect < >rlcare alta n sufletul oamenilor - dac m-ai ntreba care dintre ideile oamenilor .1 fost mai practic, mai relevant, mai oportun, indiferent de mprejurri, a rspunde numaidect, fr nici o rezerv i cu cea mai profund convingere, c .< -east idee este aceea c suntem liberi s alegem. Imediat dup darul divin al vieii, puterea de a alege este cel mai mare dar cu care ai fost nzestrat. Aceast putere i libertate contrasteaz izbitor cu mentalitatea victimismului i cu cultura nvinuirii att de comune n societatea contemporan.

Istoria omului liber nu este niciodat scris Ia ntmplare, ci cu bun tiin i intenie intenia sa i a nimnui altcuiva.3
DWIGHT D. EISENHOWER V __________________________ ___ _______________________ -J

Chintesena calitilor umane este capacitatea de a imprima o direcie vieii noastre. Fiinele umane acioneaz, pe cnd animalele i roboii" umani reacio- neaz. Fiinele umane pot face alegeri bazndu-se pe un sistem de valori. Puterea dvs. de a alege direcia vieii dvs. v permite s v reinventai, s v schimbai viitorul i s exercitai o influen puternic asupra lumii nconjurtoare. Aceast capacitate reprezint darul care permite valorificarea tuturor celorlalte daruri cu care suntem nzestrai; este darul care ne permite s ne ridicm viaa la niveluri tot mai nalte. De-a lungul anilor, am inut nenumrate cursuri i discursuri, pentru diverse grupuri de oameni, care la final veneau la mine, de foarte multe ori, i mi spuneau: V rog s mai vorbii despre libertatea i puterea de a alege. Mai vorbii-mi despre ct de valoros sunt, spunei-mi despre potenialul pe care l am i c nu trebuie s m compar cu alii." Muli erau de prere c indiferent ct de interesant (sau plictisitor) ar fi fost discursul, lucrul care pur i simplu i-a uns la suflet a fost sentimentul interior c au libertatea de a alege. Acest lucru li s-a prut att de minunat i ncurajator, nct continuau s se gndeasc la el mult timp dup aceea. Aceast putere de a alege nseamn c nu suntem doar un produs al trecutului nostru sau al genelor pe care le-am motenit i c nu suntem un efect al modului n care oamenii din jur ne trateaz. Ne determinm singuri soarta prin deciziile pe care le lum. Dac am renunat la prezent din cauza alegerilor fcute n trecut, este oare nevoie s renunm i la viitori

4Z

A 8-A TREAPTA A NELEPCIUNII

Una dintre cele mai profunde experiene pe care am trit-o vreodat, de o magnitudine care ntr-adevr mi-a schimbat viaa - i totodat una care a avut o importan conceptual fundamental privind munca la elaborarea crii de fa - a fost cea pe care am avut-o pe durata unei perioade de studiu sabatic petrecute n Hawaii. ntr-o bun zi m plimbam agale printre rafturile unei librrii. Cufundat ntr -o stare meditativ i excesiv de reflexiv, am scos o carte din raft. Am deschis cartea la ntmplare i ochii mi-au czut pe trei propoziii care m-au cutremurat:

ntre stimul i rspuns exist un spaiu temporal, n acest spaiu se manifest libertatea i puterea noastr de a alege rspunsul. Dezvoltarea i fericirea noastr depind de aceste alegeri pe care le facem.

Din punct de vedere strict intelectual, ca s zic aa, aflasem deja din numeroase surse despre libertatea pe care o avem de a alege modul n care reacionm, indiferent de ceea ce ni se ntmpl n via. n acea zi ns, i din cauza strii meditative care pusese stpnire pe mine, ideea spaiului temporal dintre ceea ce ni se ntmpl i reacia pe care o avem m-a izbit ca o grmad de crmizi care mi-ar fi czut n cap. De atunci am nceput s neleg i s cred din tot sufletul c dimensiunea acestui spaiu este determinat n mare msur de motenirea noastr genetic sau biologic, de educaia primit i de mprejurrile din prezent.

La persoanele care au crescut ntr-o atmosfer de dragoste necondiionaii manifestat ntr-un mediu familial de sprijin i ncurajare, acest spaiu poate fi loarte mare. Pentru alii ns, datorit diverselor influene genetice i a Influenelor mediului nconjurtor, spaiul poate fi extrem de mic. Esenial este Insa c i n acest caz exist un rstimp i c ocazia de a mri acest rstimp exis al unei cnd l utilizm optim. Unii oameni, care n virtutea nzestrrii genetice au un spaiu foarte mare, aleg uneori s se nchid n sine atunci cnd sunt pui n la ta unor mprejurri potrivnice, reducnd astfel dimensiunea spaiului care nepar stimulul de rspuns. Ali oameni, la care acest rstimp este extrem de scurt, pot nota mpotriva unor cureni genetici, sociali i culturali puternici, Irscoperind ulterior c devin din ce n ce mai liberi, accelerndu -i tot mai mult dezvoltarea i devenind tot mai fericii. Cei dinti pur i simplu nu deschid acest ( adou, cel mai preios dar pe care l primesc n clipa n care se nasc. Treptat, ei devin mai mult o funcie a condiiilor n care triesc dect a deciziilor pe care le Iau. Cei din urm, n schimb, poate uneori tr-grpi i cu eforturi intense i nencetate, reuesc s deschid acest dar nepreuit al libertii de a alege i de I descoperi fora care elibereaz aproape toate celelalte daruri pe care le-am primit la natere. Controversatul doctor psihiatru R.D. Laing a sintetizat foarte nimerit modul in care necontientizarea faptului c avem la dispoziie acest spaiu ne anuleaz abilitatea de a ne schimba. Oamenii sunt singurele fiine nzestrate cu contiin de sine. Parcurgei acest citat, gndii-v bine la semnificaia lui i apoi recitii-1:

DESCOPER-I VOCEA

43

Gama lucrurilor la care ne gndim i pe care le facem este limitat de ceea ce nu reuim s observm. $i pentru c nu reuim s observm c nu reuim s observm, sunt prea puine lucrurile pe care le putem face pentru a ne schimba, pn n momentul n care ne dm seama ct de mult ne modeleaz gndurile i aciunile faptul c nu reuim s observm.

Contientizarea libertii i a puterii noastre de a alege reprezint o surs clan, deoarece ea poate trezi intuiia posibilitilor i a potenialului de are dispunem. Ea poate n acelai timp s par o ameninare sau poate fi perceput ca o senzaie nspimnttoare, datorit faptului c brusc suntem nevoii s ne asumm responsabiliti, cu alte cuvinte suntem forai s ne asumm abilitatea de a rspunde" pentru faptele noastre. Devenim rspunztori pentru ceea ce facem. Dup ce ani i ani de zile ne-am adpostit la nlgurana explicaiilor privind situaia noastr i problemele pe care le avem din cauza trecutului sau a circumstanelor din prezent, este realmente nfricotor s ne schimbm subit modul de a gndi. Brusc, nici o scuz nu ne mal este de folos. Indiferent de ceea ce s-a ntmplat, se ntmpl n prezent sau se va ntmpla n viitor, exist un spaiu care separ stimulul de rspunsul pe care noi l dm. Dac ntre stimul i rspuns exist mcar un rstimp de o fraciune de secund, acest spaiu reprezint puterea noastr de a ne alege reacia la orice situaie cu care ne confruntm. Bineneles c n via ni se ntmpl lucruri asupra crora nu avem nici o putere s intervenim. Un exemplu n acest sens este configuraia genetic cu care ne natem. Cu toate acestea, n pofida faptului c nu ne alegem genele, avem puterea de a alege mo dul n care le utilizm. Dac avei o predispoziie genetic de a suferi de o anumit boal, nu nseamn neaprat c vei i contracta aceast boal. Prin utilizarea forei voinei i contientiznd predispoziia respectiv, v putei impune un regim de via sntos i o diet adecvat, precum i cele mai avansate cunotine medicale din domeniu, probabil reuind n acest mod s evitai bolile sau tipurile de cancer care v-au rpus strmoii. Persoanele care dezvolt fora interioar i libertatea de a alege pot deveni totodat ceea ce eu am numit persoane de tranziie - cele care stopeaz transmiterea tendinelor nefaste de la generaiile anterioare spre cele urmtoare (copiii i nepoii dvs.). Recent, am avut privilegiul de a primi Distincia Prinilor, decernat de organizaia intitulat Iniiativa Naional a Prinilor. Am fost profund emoionat de ceea ce mi -a

spus unul dintre colegii mei atunci cnd a primit i el aceast distincie. Primul su comentariu a fost c premiul respectiv era mai important i mai onorant pentru el dect 44 A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII oricare alt premiu pe care l primise vreodat. Dei alte premii constituiser i ele un simbol al succesului n carier, el considera Distincia Naioanl a Prinilor ca un indicator mult mai fidel al succesului." El se exprima n felul urmtor, i l citez exact: Eu nu mi-am cunoscut niciodat tatl, i tatl meu nu i-a cunoscut niciodat tatl, dar fiul meu i cunoate tatl." Afirmaia sa ilustreaz ntr-adevr unul dintre cele mai mari i mai rsuntoare succese pe care le poate avea un om n via. Este un semn al mreiei i al succesului adevrat; dar, mai important dect orice altceva, rolul su de persoan de tranziie va avea un impact profund generaie dup generaie, o extraordinar nrurire pozitiv, de o magnitudine incalculabil. i dvs. putei fi o persoan de tranziie n organizaia n care v desfurai activitatea. Poate avei, de pild, un ef absolut ngrozitor, detestat de toi subalternii. Condiiile de munc la care suntei supui pot fi nu numai neplcute, ci i inechitabile. Cu toate acestea, prin exercitarea neleapt a libertii dvs. de a alege, putei reui s schimbai aceste circumstane potrivnice influenndu-v considerabil eful, sau mcar renunnd la obsesiile ori sentimentele negative pe care vi le provoac slbiciunile colegilor de serviciu. Nu uitai c atunci cnd viaa dvs. emoional este o funcie a slbiciunilor altuia, propriile dvs. puteri se diminueaz, permind totodat slbiciunilor respective s continue s v strice viaa. i n acest caz, ziua de ieri ine ostatic ziua de mine. In cele ce urmeaz v relatez o poveste adevrat care ilustreaz foarte elocvent abilitatea noastr de a alege. Ea este spus la prima mn de ctre o persoan curajoas i inspirat, care a nvat s-1 influeneze, chiar s-1 conduc, pe eful su, un ef ru":

Cnd m-am angajat pe postul de director de resurse umane, am auzit tot felul de jHweti de groaz despre viitorul meu ef Am i fost de fa, la el n birou, cnd i- 11 pierdut cumptul i s-a rstit la un angajat. mi amintesc c n momentul acela, am /urat s nu fac nimic care s-l fac s se enerveze i mi-am respectat promisiunea ntocmai. De fiecare dat cnd m ntlneam cu el pe hol, i vorbeam ct puteam ile frumos i politicos. i predam toate rapoartele la timp secretarei lui i n-avea ce sA-mi reproeze. mi luam msuri s fiu ultimul care iese din birou la prnz ca s nu mu opreasc i s m ia la ntrebri. Refuzam chiar s ies la golf cu el de team c duc l-a fi btut s-ar fi suprat pe mine. La puin timp dup aceea, am nceput s m vd ntr-o alt lumin - mi-am dat rama ct eram de la. mi consumam energia cu tot felul de lucruri pe care nu le I >11 team controla ctui de puin. mi cheltuiam ore preioase i o mulime de energie i reatoare chinuindu-m s nscocesc soluii salvatoare pentru probleme care nici mcar nu se iviser nc. Pentru c mi-era team, nu ddeam companiei ce aveam mai bun n mine. Nu eram un agent al schimbrii. De fapt, singura schimbare care mi se prea ct de ct tentant era s m mut la o alt companie. mi programasem < hiar un interviu i eram hotrt s plec. IM un moment dat, mi s-a fcut ruine de mine nsumi i am anulat interviul de care I'omeneam mai devreme, dup care am luat hotrrea s m concentrez, timp de nouzeci de zile, doar asupra lucrurilor la care puteam spera, cu oarecare sori de L:.L HI ud, c voi reui s le schimb. Pentru nceput, mi-am propus, ca prioritate absolut, st) ncerc s stabilesc o relaie normal cu eful meu. Nu era nevoie s fim prieteni la i titaram, dar simplul fapt c eram colegi de serviciu impunea s ne comportm ca atare. ntr-o bun zi, eful a intrat n biroul meu. Dup ce am discutat cteva minute i dup i e am nghiit n sec de cteva ori exersnd n minte cuvintele pe care trebuia s le spun, i <vn zis: Apropo, ce a putea face s v ajut s fii mai eficient n ceea ce facei aici?" ntrebarea mea l-a lsat mut de uimire. Adic, ce vrei s spui?" Am continuat cu curaj, n aceeai not. Ce a putea face s v uurez o parte ' I m greutile care apar zilnic i s rezolv mai bine problemele pe care le avem? Utu e i sarcina mea de serviciu, cu asta trebuie s m ocup." Cnd i-am spus . ueintele astea, i-am i zmbit, cu un zmbet nervos pe care scria Te rog nu-i imagina c sunt un ciudat." No s uit niciodat expresia de pe faa lui. A fost ntr- i it h vr momentul n care relaia noastr s-a schimbat complet." La nceput, nu mi s-a cerut s fac dect lucruri minore, lucruri cu care nu aveam nun s nu m descurc, de genul: Tiprete-mi i mie, te rog, foaia asta. sau I'urmeaz-mi i mie, te rog, numrul sta. Dup ce am fcut timp de ase >il>(umni apostolatul sta, a venit la mine i mi-a spus: Cu pregtirea ta, presupun n) te pricepi foarte bine la relaiile dintre angajai. Te-ar deranja dac te-a ruga s te > H upi de azi nainte de ceva legat de asigurri? Dobnzile noastre sunt mari: vezi < e i>t>(i face n sensul sta. Era prima dat cnd mi cerea s fac ceva ntr-adevr semnificativ i care avea o influen real asupra organizaiei. Am nceput s m <n up de bonificaia care se ridica la 250.000 dolari pe an i am reuit s o reduc rtin la 198.000 dolari pe an. Pe lng asta, am convins oamenii s renune la o r.nte din preteniile bneti pentru anularea nainte de termen a contractului, dup ie tun negociat cteva dintre prevederile exagerate pe care acesta le prevedea. vasta a echivalat cu o reducere suplimentar de 13.000 dolari. mi amintesc c la un moment dat, am discutat n contradictoriu pe o anumit tem i eu i-am dovedit c eram sincer n ceea ce susineam, spunndu-i c eram singurul de la care avea s afle despre diferendul respectiv. Cei de la departamentul de marketing nu i-au suflat nici o vorb pn n ziua de azi n legtur cu problema respectiv. Am descoperit curnd c trecusem testul de nouzeci de zile. Relaiile mele cu colegii de serviciu i influena pe care simeam c o am asupra lor cretea constant. n prezent, ntre mine i eful meu exist o relaie de ncredere total i am nceput s simt c ntr-adevr contribuia pe care o pot aduce n mediul n care lucrez este important."

utdturLt\/\-|i vu^ctA

Un vas se ndreapt spre est, iar altul se ndreapt spre vest i dei acelai vnt le mpinge nainte, Alctuirea i poziia pnzelor, i nu vnturile schimbtoare, Sunt cele n care direcia crmei i are sorginte. Iar drumurile vieii i ale destinului sunt precum valurile mrii; Pe cnd naintm pe calea vieii, A sufletului pornire, O hrzete a lui alctuire, i nu calmul mrii, ori ale mrii furtuni 4

4Z

A 8-A TREAPTA A NELEPCIUNII

ELLA WHEELER WILCOX

In cele ce urmeaz, a dori s v provoc s v gndii cu mult atenie la acest prim dar - s reflectai asupra spaiului care exist ntre stimul i rspuns i s l utilizai nelept pentru a v mri libertatea, a v perfeciona constant, a nva i a contribui mereu la mbuntirea activitii la locul de munc. n cele din urm, exercitarea acestei puteri va duce la perfecionarea rspunsului, pn n momentul n care nsi natura rspunsului dvs. va ncepe s modeleze stimulii pe care i primii. Vei ajunge s creai literalmente lumea n care trii. Marele filozof i psiholog american William James a susinut cu trie ideea c atunci cnd ne schimbm modul de a gndi, ne schimbm i viaa.

CEL DE-AL DOILEA DAR DIN NATERE: LEGILE SAU PRINCIPIILE NATURALE
Pn acum am discutat despre utilizarea neleapt a spaiului temporal existent ntre stimul i rspuns, respectiv despre libertatea noastr de a alege. Ce nseamn aceast utilizare neleapt"? n ce const de fapt nelepciunea? Practic, ea nseamn a tri n conformitate cu principiile sau legile naturale, mai degrab dect a adera la mentalitatea contemporan de rezolvare rapid. Cnd Einstein a vzut acul unei busole la vrsta de patru ani, el va fi neles c n lume trebuia s existe ceva dincolo de lucruri, ceva ascuns foarte adnc." Ac est lucru este valabil pentru orice alt domeniu din via. Principiile sunt universale cu alte cuvinte ele transcend cultura i geografia. Ele sunt totodat venice, nu se schimb niciodat - exemple de principii precum cinstea, politeea, respectul, onestitatea, integritatea, datoria i contribuia. Este posibil ca aceste principii s fie traduse Tn practic n mod diferit n culturi diferite i nu este exclus < a In timp aceste practici s umbreasc total principiile din cauza folosirii eronate .1 libertii. Tn pofida acestei eventualiti, ele sunt mereu prezente. Precum legea gravitaiei, ele sunt etern valabile. Un alt lucru pe care l-am descoperit este acela c principiile enunate mai sus sunt irefutabile. Cu alte cuvinte, ele sunt evidente pentru toat lumea. De pild, nu putei avea ncredere n cineva o dat pentru totdeauna fr ca persoana respectiv ..i fie demn de ncrederea dvs. Gndii-v o clip: este i aceasta o lege natural. Pe vremuri, am fost o perioad instructor adjunct ntr-un grup de ..ilvamontiti compus din aproximativ treizeci de oameni. Dup ce am stat timp le douzeci i patru de ore fr mncare, ap i fr s dormim, am cobort un munte i am fost nevoii s traversm un ru nvolburat pentru ca s ajungem la rezervele de mncare i ap care ne ateptau pe cellalt mal. ntre cele dou maluri, pe marginea crora se afla cte un copac, era legat o frnghie. Pe cellalt mal, se afla un mic-dejun copios i foarte mbietor. M-am oferit s traversez primul. nchipuindu-mi c sunt mult mai puternic dect eram n realitate, am nceput s m fi i s m prostesc cnd ajunsesem cam pe la mijlocul frnghiei, I I I loc s-mi folosesc toate forele pentru a ajunge dincolo - i n tot acest rstimp, MM simeam tot mai istovit i lipsit de sperana c voi mai ajunge vreodat aproape de int. n momentul cnd mi-am dat seama c m prsesc puterile, am ncercat imediat s ajung ct mai repede dincolo - n zadar ns, pentru c ncercrile disperate m oboseau i mai mult. Am folosit toate tehnicile pe care le < unoteam, inclusiv vizualizarea intei i fora voinei, fr niciun rezultat ns. I'n la urm, am czut n apa care curgea cu o vitez nebun. Dup cteva clipe are mi s-au prut o eternitate, vreo douzeci de metri mai jos am reuit s not pn la mal, s urc i, n timp ce zceam acolo sfrit, i-am auzut pe toi colegii i sludenii mei cum rdeau n hohote i chiuiau pe seama mea. A fost un moment penibil i mi -a fost ngrozitor de ruine de zvrcolelile mele de pe frnghie - parc-mi propusesem s demonstrez adevrul proverbului Prostul dac nu-i ludul, parc nu e prost destul." Corpul uman este un sistem natural. El este guvernat de legile naturii. Nici un fel de atitudine men tal pozitiv nu poate ajuta In depirea limitelor fireti ale forei musculare. Este interesant modul n care C.S. Lewis vorbea despre cei care susineau c M I I exist principii universale:

De fiecare dat cnd dai de cineva care spune c nu crede c exist noiunea de Bine i de Ru, vei descoperi c nu trece nici mcar un minut i acelai om se contrazice. Se poate ca el s nu-i in o promisiune pe care i- a fcut-o, dar dac nu i respeci nici tu o promisiune fa de el, o s protesteze imediat, spunnd: Nu e cinstit" nainte s apuci s spui pete. O naiune poate susine, de pild, c tratatele nu au cine tie ce importan; dar dup numai un minut, reprezentanii ei vor susine contrariul, afirmnd c un anumit tratat, pe care ei nu doresc s l respecte, este unul inechitabil. Dar dac tratatele nu au nici o valoare, i dac lucruri precum Binele i Rul nu exist - cu alte cuvinte dac nu exist nici o Lege Natural - care este diferena ntre un tratat echitabil i unul inechitabil? Nu sunt ei, aceti politicieni, cei care s-au dat de gol i au demonstrat c, indiferent de teza pe care ar susine-o, cunosc Legea Natural, la fel ca toate fiinele umane? Prin urmare, se pare c suntem nevoii s credem n conceptele de Bine i Ru. Poate c oamenii se nal uneori n legtur cu adevrata lor semnificaie, la fel cum greesc cteodat cu operaia de nmulire, dar ele nu sunt o chestiune de gust i nu sunt influenate de opinia unuia sau altuia, la fel cum nici tabla nmulirii nu este... Aadar, acestea sunt cele dou aspecte pe care doream s le discut. n primul rnd, faptul c fiinele umane, pretutindeni n lume, au aceast idee curioas c trebuie s se comporte ntr-un anumit fel i orict ar ncerca, nu pot adopta un alt tip de comportament. n al doilea rnd, ideea c de fapt oamenii nu respect acest comportament. Ei cunosc Legea Naturii i totui o ncalc. Aceste dou aspecte reprezint esena gndirii raionale despre noi nine i despre universul n care trim.5

Autoritatea natural i moral

Autoritatea natural constituie domeniul legilor naturale. Legile naturale nu pot fi ignorate i nu avem de ales dect s le respectm. Toate aciunile p e care le ntreprindem au o consecin. Fie c vrem, fie c nu vrem, atunci cnd ridicm un b de un capt, l ridicm i pe cellalt. Dac cineva sare de pe o cldire de la etajul zece, nu se mai poate rzgndi cnd ajunge la etajul cinci. Fora gravitaiei controleaz totul. Aceasta este axioma naturii. O alt axiom a naturii este c oamenii au libertatea i puterea de a alege i, prin urmare, ei au autoritatea natural i dominaia absolut asupra tuturor celorlalte creaturi din jur. Speciile pe cale de dispariie nu supravieuiesc dect cu consimmntul nostru. Ele nu au libertatea i puterea de a alege. Lor le lipsete contiina de sine. Nu se pot reinventa. Sunt supuse n mod absolut influenei exercitate de fiinele umane care, datorit faptului c au contiin de sine, sunt singurele care au libertatea i puterea de a alege i de a se reinventa. Aceasta este autoritatea natural. Ce este autoritatea moral? Este utilizarea principializat a libertii i a puterii noastre de a alege. Cu alte cuvinte, dac n relaiile cu semenii notri respectm principii, atunci intrm n rezonan cu legea natural. Legile naturale (precum legea gravitaiei) i principiile (ca respectul, onestitatea, politeea, integritatea, simul datoriei i cinstea) controleaz consecinele alegerilor pe care le facem. Ca atunci cnd nclcm n mod repetat legile care apr mediul nconjurtor, iar apa pe care o bem i aerul pe care l respirm devin mai puin bune, la fel se ntmpl i cu ncrederea n aproapele nostru (lipiciul relaiilor inter-umane), care dispare atunci cnd suntem n mod constant nepoliticoi i lipsii de onestitate cu cei din jur. Prin intermediul utilizrii principializate i umile a libertii i a puterii, omul umil obine autoritate moral n relaiile cu semenii si, cu diversele culturi, organizaii i chiar societi. Valorile sunt normele sociale - ele sunt uneori o funcie a strilor emoionale, fiind n acelai timp personale, subiective i contestabile. Fiecare dintre noi are astfel de valori. Chiar i criminalii au anumite valori. ntrebarea pe care trebuie s ne -o punem este urmtoarea: Sunt valorile noastre bazate pe principiu In ultim analiz, principiile sunt legi naturale - ele sunt impersonale, factuale, obiective i evidente. Consecinele sunt guvernate de principii, iar comportamentul este guvernat de valori; aadar, principiile trebuie preuite. Persoanele care sunt obsedate de ideea de a deveni celebre reprezint un exemplu foarte bun de oameni pentru care valorile nu sunt ancorate n principii. Popularitatea le modeleaz acestora centrul moral. Ei nu tiu cine sunt i nu tiu in ce direcie se afl nordul." Nu tiu ce principii s adopte i s respecte, pentru c vieile lor se bazeaz pe

valori sociale. Viaa lor este sfiat ntre contiina social i contiina de sine, pe de o parte, i ntre legea natural i principii, pe de alt parte. ntr -un avion, o astfel de stare poart numele de vertij, definit ca stare de ameeal pe durata creia se pierde orice contact cu pmntul (principiile), care nceteaz a mai fi punct de referin i provoac senzaia de rtcire total. Pretutindeni n jurul nostru, exist o sumedenie de oameni care irec prin via prad acestei senzaii de vertij sau dominai n planul subcontientului de sentimentul de rtcire moral. Vedem astfel de oameni /Unic n jurul nostru. V ntlnii mereu cu ei fie n viaa de zi cu zi, fie n cultura popular pe care ne-o propun mijloacele de comunicare n mas. Aceti oameni nu au pltit niciodat preul sacrificiului material n numele unor principii sau al ancorrii valorilor lor n temelia principiilor imuabile. Sarcina principal este aadar este s determinm care este direcia care i luce ntr-adevr spre nord" i apoi s aliniem toate eforturile noastre n aceast direcie. n caz contrar, vei fi nevoit s ndurai toate inevitabilele consecine neplcute care decurg de aici. Trebuie reamintit c ele sunt inevitabile pentru c I I I pofida faptului c valorile controleaz comportamentul uman, principiile ontroleaz consecinele comportamentului. Autoritatea moral impune sacrificiul intereselor egoiste i mrunte, precum i asumarea curajului n subordonarea valorilor sociale n faa principiilor. Iar contiina noastr leprezint sipetul acestor principii.

DESCOPER-I VOCEA

55

FILM: Legea recoltei

V invit acum s urmrii filmul intitulat Legea recoltei. Putei gsi acest film pe DVD-ul care nsoete aceast carte. Vei vedea n film o poveste simpl, i lotui extrem de gritoare, despre modul n care Mama Natur pred lecia ineluctabil, denumit de noi lege, a recoltei. Toate rezultatele trainice sunt produse secvenial i guvernate de principii, ele urmnd o direcie din interior pre exterior. n timp ce vizionai acest film, amintii-v c acelai lucru este valabil i n cazul naturii umane. Exist o lege a recoltei" care guverneaz caracterul uman, mreia uman, precum i toate relaiile umane. Ea se situeaz totodat ntr-o opoziie total cu cultura societii contemporane, dominat de Ideea de rezolvare rapid, victimlsm i blamare.

CEL DE-AL TREILEA DAR DIN NATERE: CELE PATRU TIPURI DE INTELI GEN/CAPACITATE ALE OMULUI 50 A 8-A TREAPT A N ELEPCIUNII
Aa cum afirmam mai devreme, cele patru pri minunate ale omului constau n corpul su, n minte, inim i spirit. Acestor patru pri le corespund patru capaciti, sau inteligene, pe care le posedm cu toii: inteligena noastr fizic sau corporal (PQ), inteligena mental (IQ), inteligena emoional (EQ) i inteligena spiritual (SQ). Aceste patru tipuri de inteligen reprezint cel de-al treilea dar pe care l primim n clipa n care ne natem.

Inteligena Mental (IQ)

Cnd discutm despre inteligen, facem de regul o asociaie cu Inteligenta mental (IQ), respectiv cu abilitatea noastr de a analiza, a raiona, a gndi abstract, a utiliza limbajul, a vizualiza i a nelege. Aceast definiie a inteligenei este ns mult prea superficial.

Inteligena Fizic (PQ)

Inteligena fizic (PQ) a corpului uman reprezint un alt tip de inteligen, de care suntem toi contieni n mod implicit, cu toate c foarte frecvent cei mai muli dintre noi o desconsider fi. Ea se regsete la nivelul sistemului respirator, circulator, nervos, precum i n alte sisteme vitale. Ea scaneaz nencetat mediul nconjurtor, distrugnd celulele bolnave i luptnd ncontinuu pentru supravieuire.

DESCOPER-I VOCEA 58 Corpul uman reprezint un sistem incredibil de complex - alctuit din aproximativ 7 trilioane de celule, acionate cu o coordonare fizic i biochimic i o precizie care depesc nelegerea uman chiar i n cazul unor gesturi banale, cum ar fi ntoarcerea paginilor unei cri, tuitul sau condusul unei maini. Dac lum n consideraie ct de puin necesar este s ne gndim i s contientizm aceste gesturi, uluirea noastr crete i mai mult. Cnd a fost ultima dat cnd i-ai reamintit inimii dvs. s bat, plmnilor s se dilate i s se contracte sau organelor digestive s secrete, cu o precizie fenomenal, singurele substane chimice necesare digestiei i exact la momentul potrivit? Aceste procese, precum i altele a cror simpl enumerare ar umple mii i mii de tomuri, sunt procese de care nu suntem niciodat contieni pe ntreaga durat a vieii. Inteligena controleaz sistemul organismului uman n ansamblul su, n mod preponderent incontient.6
DOE CHILDRE i BRUCE CRYER

Doctorii sunt cei dinti care admit c organismul uman are capacitatea de a se autovindeca. Medicamentele simplific uneori procesul de vindecare i poate nltura eventualele obstacole care mpiedic acest proces, dei n unele cazuri ele pot i prentmpina procesul de vindecare, atunci cnd aciunea lor contravine inteligenei corpului. Cum echilibreaz i armonizeaz organismul uman funcionarea creierului, care conine mintea, cu funcionarea inimii, care reprezint n mod simbolic inteligena emoional? Corpul nostru este un mecanism" fenomenal, care depete cu mult n precizie i complexitate chiar i cel mai performant computer. ( apacitatea uman de a aciona sub influena gndurilor i a sentimentelor este absolut unic, nefiind regsit la nici o alt specie de pe pmnt. Studiile i experimentele de laborator controlate cu cele mai dezvoltate echipamente dovedesc din ce n ce mai clar existena unei relaii strnse ntre eorp (elementul fizic), minte (gndire) i inim (sentimente).

Text nscris pe o plac ntr-un magazin stesc din North Carolina: Creierul a spus: Sunt cel mai detept organ din corpul uman!" Inima i-a rspuns: Cine i-a spus asta?"7

Inteligena Emoional (EQ)

Inteligena emoional (EQ) constituie autocunoaterea, contiina de sine sensibilitatea social, empatia i abilitatea de a comunica cu succes cu semenii notri. Ea este acea stare de sincronizare i de oportunitate social i s< manifest prin curajul de a ne recunoate greelile, de exprimare a diferenelor de respectare a acestora. nainte de ultimul deceniu al secolului trecut, cnd K(< devenea un subiect la mod i foarte controversat, acest tip de inteligen eri descris ca o capacitate localizat n partea dreapt a creierului, deosebit d<

capacitile generate de partea stng a creierului. Partea stng a creierului a fost considerat ca fiind mai analitic, sediul gndirii liniare, al limbajului, al gndirii raionale i logice; partea dreapt a creierului a fost considerat a fi mai creativ, sediu holistic al A 8-A o TREAPT A NELEPCIUNII intuiiei i al simurilor. Cheia reprezint respectarea calitilor ambelor pri i contientizarea alegerilor pe care le facem pentru a dezvolta i a utiliza capacitatea lor unic. Combinarea gndirii i a sentimentelor permite existena unui echilibru, a unei judeci i nelepciuni superioare.

Intuiia i spune minii gnditoare unde i ce s caute.

DR. JONAS SALK, DESCOPERITORUL VACCINULUI ANTIPOLIOMIELITIC _________________________ ___ -

n ultima perioad s-a desfurat o munc asidu de cercetare, ale crei concluzii sugereaz c n ultim instan, inteligena emoional constituie un factor determinant mai precis al succesului n domeniul comunicrii, al relaiilor interumane i al conducerii dect inteligena mental. Autorul Daniel Goleman, o autoritate n studiile efectuate pe tema inteligenei emoionale, afirma urmtoarele:

Pentru obinerea unui randament excepional n orice tip de slujb, n toate domeniile, competena emoional este de dou ori mai important ca abilitile pur cognitive. Pentru atingerea succesului la cele mai nalte nivele ierarhice, n poziiile de conducere, competena emoional reprezint elementul hotrtor care explic aceast superioritate... Deoarece competentele emoionale reprezint dou treimi sau chiar mai mult din ingredientele care permit obinerea unui randament ieit din comun, datele oferite de cercetrile realizate sugereaz c gsirea oamenilor care au aceste abiliti, sau cultivarea acestor caliti la angajaii deja existeni ntr-o companie, echivaleaz cu o cretere spectaculoas a profitabilitii companiei respective. Ct ar nsemna concret aceast cretere? n slujbele simple, precum cele de operare a utilajelor sau cele de funcionari publici, cei care se situeaz printre primii 1 la sut la capitolul competenei emoionale sunt de trei ori mai productivi dect ceilali subieci (valoare exprimat n termeni economici). n cazul slujbelor cu un grad mediu de complexitate, cum ar fi cele ale funcionarilor din domeniul vnzrilor sau ale mecanicilor, o persoan cu o competen emoional foarte dezvoltat a fost de dousprezece ori mai productiv dect restul subiecilor (valoare exprimat n termeni economici).8

Teoria inteligenei emoionale este destabilizatoare pentru oamenii care i-au ancorat strategia de obinere a succesului pe simpla inteligen mental. Este perfect posibil, de pild, ca o persoan s se situeze la nivelul zece sau s nregistreze zece puncte pe scara IQ, i n acelai timp s fie doar la nivelul doi din punct de vedere emoional, nefiind deloc n stare s aib succes n relaiile cu cei din jurul su. Aceti oameni pot compensa aceast deficien miznd exagerat pe intelectul lor i mprumutnd" puncte forte de la poziia ierarhic pe care o ocup. ns procednd astfel, ei adesea nu fac altceva dect s-i exacerbeze propriile slbiciuni i, n urma interaciunilor cu cei din jur, i slbiciunile acestora. n final, ei ncearc s -i raionalizeze intelectual comportamentul.

mprumutarea" punctelor forte creeaz slbiciuni - la propria persoan, la alii i n relaiile interumane.

DESCOPER-I VOCEA

60

Dezvoltarea unei inteligene emoionale superioare constituie una dintre cele mai complexe sarcini pe care o au att prinii, ct i conductorii de la toate nivelele organizaiilor.

Inteligena Spiritual (SQ)

Cea de-al patrulea tip de inteligen este Inteligena spiritual (SQ). La fel ca EQ, SQ a nceput n ultimii ani s ocupe un loc tot mai important n cercetrile tiinifice i n dezbaterile de natur filozofic/psihologic. Inteligena Spiritual este cea mai important dintre toate inteligenele, deoarece ea devine sursa orientrii, a ghidrii celorlalte trei tipuri de inteligen. Inteligena spiritual reprezint elanul fiinei umane de nelegere a sensului existenei i de realizare a unei legturi cu infinitul. Richard Wolman, autorul crii Thinking with Your Soul (Gndind cu sufletul - n. trad.), a scris astfel despre spirit:
Prin spiritual" neleg acea cutare, veche de cnd lumea, pe care omul a pornit de la nceputul timpurilor n ncercarea de a gsi legtura cu ceva mai mare, mai profund i mai sigur dect propriul su sine - cu sufletele noastre, cu omul de lng noi, cu lumea istoriei i a naturii, cu vnturile indivizibile ale spiritului, cu misterul vieii.9

Inteligena spiritual ne ajut totodat s discernem principiile adevrate care sunt parte din contiina noastr i sunt simbolizate de acele busolei. Busola constituie o excelent metafor fizic a principiilor, pentru c ea arat ntotdeauna spre nord. Secretul meninerii autoritii morale este dea urma mereu principii car e, precum acul busolei, urmresc mereu nordul":

V _______ : __________ _ _____________________ J

S ne gndim la cuvintele autorilor Danah Zohar i Ian Marshall din volumul SQ: Connecting with Our Spiritual Intelligence (SQ: Legtura cu Inteligena Spiritual n.trad.):
Spre deosebire de IQ, pe care o au i computerele, i de EQ, care exist i la mamiferele mai evoluate, SQ este profund uman i cea mai important din cele trei tipuri de inteligene. Ea este legat de nevoia uman de a gsi un sens n via, o problem care s-a aflat dintotdeauna n centrul preocuprilor oamenilor... SQ esenializeaz dorul spre care tnjim, sensul, viziunea i valorile spre care tindem. Ea ne permite s vism i d un sens cutrilor noastre. Ea justific lucrurile n care credem, precum i rolul pe care credinele i valorile noastre le joac n aciunile pe care le ntreprindem. Ea este, n ultim analiz, ceea ce ne confer caracterul de oameni.11

Spiritul omului este lumnarea Domnului.10 PROVERBE 20:27

Semantica i natura superioar a inteligenei spirituale

S-a efectuat un numr imens de cercetri, studii i analize n domeniul inteligenei, ndeosebi n ultimii douzeci de ani. Exist enorm de multe cri pe aceast tem, care acoper rafturi ntregi de biblioteci. Pentru a descrie unul i acelai lucru, se folosesc uneori cuvinte diferite. Unii oameni pot folosi o alt sintagm pentru ceea ce eu am denumit inteligen spiritual, de pild inteligen emoional, i viceversa. Sunt pe deplin contient de aceast dificultate de ordin semantic. Repet nc o dat, pentru tine, cititorule, acest sfat: nu lsa definiiile cuvintelor s te deruteze, ci caut ntotdeauna sensul profund al cuvintelor, dincolo de aparene.

Cartea lui Howard Gardner, referitoare la teoria inteligenelor multiple, intitulat Frames of Mind (Stri mentale - n. trad.), ilustreaz un mod strlucit de tratare a conceptului de inteligene separate care totui se suprapun. Trebuie remarcate de A 8-ACooper TREAPT NELEPCIUNII asemenea lucrrile lui Robert i A ale lui Daniel Goleman privind inteligena emoional, care au reprezentat o surs important de informaii pentru cartea de fa. Am ascultat cu mult interes prezentrile fcute de acetia n diverse ocazii i tiu c abordrile lor sunt cuprinztoare i bazate strict pe cercetrile pe care le -au realizat, ele incluznd unele dintre aspectele la care m-am referit n paginile n care am discutat despre inteligena spiritual. Exist o serie de cri n care se face o distincie ntre inteligena vizual i cea verbal, analitic, artistic, logic, creativ, economic i alte tipuri de inteligene. Trebuie s precizez c gsesc de cuviin s-mi exprim aprecierea pentru contrib uia pe care astfel de studii o aduc la cunoaterea fenomenului inteligenei umane, dei mi exprim i pe aceast cale convingerea c putem clasifica toate aceste tipuri diferite de inteligene n cele patru categorii: corp, minte, inim i spirit - cele patru dimensiuni ale vieii.

Nu voi uita niciodat experiena pe care am trit -o n Hawaii cu membrii Organizaiei Preedinilor Tineri. Un grup mic de preedini de corporaii s -au ntlnit ntr-o diminea la micul dejun cu unii dintre cei mai importani reprezentani din domeniul managementului i al conducerii companiilor. Fiecare dintre acetia aveau la activ numeroase studii publicate care au devenit rapid bestselleruri i erau personaliti marcante n domeniu, mereu citate n mass-media. In ziua respectiv, toat lumea se adunase ntr-un forum n care nimeni nu era citat i n care exista foarte mult respect reciproc ntre participani. La un moment dat, unul dintre preedini a pus, cu un aer de adnc umilin, urmtoarea ntrebare: Nu vi se pare c spunei toti unul i acelai lucru?" i, dup o clip, rspunznd afirmativ, au recunoscut cu toii adevrul. Fiecare dintre cei prezeni folosea o semantic personal i definiii proprii i, cu toate c muli dintre participani aveau o viziune proprie cu care ceilali nu erau Tntrutotul de acord, n ceea ce privea elementele fundamentale, toi spuneau unul i acelai lucru. Discuia lor se axa mai mult n jurul principiilor generale dect n jurul practicilor. i eu am fost nevoit s m strduiesc foarte mult pentru a evita problema semanticii i s fac acest lucru ncercnd mereu s caut sensurile ascunse dincolo de aparene. Sunt ns convins c exist i o alt dimensiune a inteligenei, care nu a fost pn n prezent studiat n profunzime. Aceast dimensiune nou a Inteligenei spirituale const n ghidarea i direcionarea celorlalte inteligene. I )in acest punct de vedere, ea este superioar celorlalte inteligene.

DESCOPER-I VOCEA

55

n momentele cnd contemplm o frumusee care ne impresioneaz puternic, emoiile se cristalizeaz ntr-o manier care poate coplei chiar i persoanele cele mai nesimitoare i cinice. Se produce o secreie puternic de endorfine i o eliberare de tensiune. Energiile, att cele interne, ct i cele externe, se declaneaz i realizeaz conexiuni. Trirea acestei experiene nu este numai calm i linititoare - ea conine ntreaga putere i creativitate a naturii i a Universului. A crea i a lucra n mod contient n condiiile acestor momente de conexiuni nseamn a ne folosi ceea ce am putea denumi muchii" notri spirituali i inteligena spiritual. Ce neleg prin spiritual? Nimic altceva dect acea realitate i dimensiune care, n ansamblul lor, sunt mai vaste, creative, pline de dragoste, puternice, vizionare, nelepte i mai misterioase - dect existena materialistic de zi cu zi a omului. Nu exist nici un sistem teologic sau de credin care s intre n rezonan cu acest sens al cuvntului spiritual. "u

v _________________________

WILLIAM BLOOM

____________________ J

Dac mi permitei, v voi mprti o experien care poate fi util n demonstrarea faptului c inteligena spiritual este cea mai nalt dintre capacitile umane. Sunt profund impresionat de activitatea fostului preedinte al Egiptului, Anwar Sadat, care s-a strduit mpreun cu fostul preedinte al Statelor Unite, Jimmy Carter, i cu fostul premier israelian Menahem Begin, pentru a realiza Acordul de Pace de la Camp David ntre Israel i Egipt. Acum civa ani, n timp ce fceam o plimbare la Camp David ntr-o main special folosit pe terenurile de golf, preedintele Statelor Unite mi-a artat locul in care a fost semnat acordul respectiv. Momentul respectiv mi-a rmas pentru totdeauna ntiprit n minte i a fost o experien deosebit de emoionant pentru mine. n acele clipe am avut revelaia c Sadat a fost un om care cunotea multe despre spaiul temporal care separ stimulul de rspuns. El a dezvoltat enorm

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

Atunci cnd istoria lumii i a instituiilor, a societilor, comunitilor, familiilor i indivizilor va fi fost, n sfrit, scris, tema dominant va fi msura n care oamenii au trit nu prin contiina lor socializat, ci prin contiina lor divin. Aceasta este nelepciunea nnscut, intuitiv, coninut n principiile sau legile naturale promovate de toate religiile majore i filosofiile durabile ale lumii. Tema nu o va constitui geopolitic, economia, guvernarea, rz boaiele, cultura social, arta, educaia sau Biserica. Dimensiunea moral sau spiritual ct de fideli sunt oamenii i instituiile fa de principiile universale, atemporale ale binelui i rului - va fi fora conductoare constituind cheia de bolt i fundamentul tuturor lucrurilor.

acest spaiu n tineree, n perioada de detenie solitar pe care a efectuat -o n celula 54 din nchisoarea central din Cairo. Urmrii cu atenie profunzimea nelegerii pe care o reflect cuvintele sale: Cel care nu-i poate schimba nsi esena gndirii nu va fi niciodat n stare s transforme realitatea i, prin urmare, nu va reui niciodat s fac nici un progres.13 nainte de schimbarea perspectivei sale n legtur cu Israelul, Sadat devenise un preedinte cu o popularitate enorm, extraordinar de devotat cauzei arabe. A fcut numeroase cltorii n ar n timpul crora a inut discursuri politice n care afirma c nu va da niciodat mna cu un israelian atta timp ct acetia ocupau pn i un centimetru de pmnt arab. n timpul acestor discursuri, el striga: Niciodat! Niciodat! Niciodat!" Am invitat-o pe soia lui Sadat, Doamna Jehan Sadat, la Simpozionul Internaional organizat de noi, rugnd-o s accepte rolul de orator principal la acest simpozion. Am avut de asemenea privilegiul de a servi prnzul cu dnsa. n timpul mesei, am ntrebat-o cum era s trieti cu Anwar Sadat - mai ales n perioada n care acesta a avut curajoasa iniiativ de a merge n Ierusalim n Knesset, iniiativ care a culminat cu Acordul de la Camp David. Ea a rspuns c la nceput i-a fost greu s cread c se schimbase att de mult, ndeosebi dup tot ceea ce fcuse i spusese. Am s ncerc s reproduc n continuare ceea ce mi-a relatat: ntlnindu-se cu Anwar n reedina lor din palatul n care cei doi locuiau, ea 1-a ntrebat: Am neles c te gndeti s mergi n Israel. Am neles bine?" Da." Cum poi s faci aa ceva dup tot ce ai spus?" Am greit, i acum vreau s-mi repar greeala." 0 s pierzi poziia de conductor i sprijinul lumii arabe." S-ar putea s se ntmple i asta, dei nu prea cred." 0 s pierzi preedinia rii." Da, recunosc, i asta s-ar putea ntmpla."
UI'.M UIT.K/V | I V I A R./\

O s-i pierzi viaa." (i, aa cum tim, i-a pierdut-o, din cauza unui glonte asasin.) El a rspuns: Viaa mea e predestinat. N-o s dureze un minut mai mult sau mai puin dect a fost predestinat s dureze." Ea 1-a mbriat i i-a spus c era cel mai mare om pe care l ntlnise vreodat in via. In continuare am ntrebat-o cum a fost cnd Anwar s-a ntors din Israel. Ea ini-a rspuns c n mod normal drumul de la aeroport la palat nu dureaz mai mult de treizeci de minute. In ziua respectiv a durat mai bine de trei ore. oselele i strzile erau ticsite cu sute de mii de oameni, care l ovaionau pe Sadat cu entuziasm, exprimndu -i sprijinul total pentru ceea ce fcea - aceiai oameni care doar cu o sptmn n urm l ovaionaser pentru o abordare diametral opus celei de acum. Fcea ceea ce era corect, i oamenii care l salutau tiau asta. Inteligena spiritual este un har mai nalt

dect inteligena emoional. Gestul oamenilor dovedea c ei recunosc c nu poi gndi i tri Independent ntr-o lume mterdependent. Sadat i subordonase inele i EQ (sensibilitatea social, empatia i abilitile sociale) n numele SQ (contiina), iar rezultatele erau primite cu aclamaii puternice pretutindeni n lume. Felul n care Anwar i-a condus inteligena spiritual a ridicat la un nivel mai nalt celelalte inteligene ale sale, el devenind I I I consecin o persoan cu o autoritate moral enorm. Acest drum ctre autoritatea moral, mplinirea personal i influena pozitiv nu reprezint apanajul exclusiv al marilor efi de state. Fiecare dintre noi ;ire n sine potenialul de a dobndi o autoritate moral simpl, mrea i lotodat neostentativ.

DEZVOLTAREA CELOR 4 TIPURI DE INTELIGEN/CAPACITATE

ntruct aceste patru dimensiuni ale vieii se suprapun n mod evident, n u putem aciona exclusiv asupra vreuneia dintre ele fr a influena direct sau indirect celelalte dimensiuni. Dezvoltarea i utilizarea acestor inteligene v va Impulsiona i oferi ncredere n forele proprii, sentimentul de siguran, .ibilitatea de a fi concomitent curajos i precaut, precum i autoritate moral personal. Eforturile dvs. de a dezvolta aceste inteligene vor avea un impact profund, din multe puncte de vedere, asupra abilitii dvs. de a-i influena pe cei din jur i de a-i inspira s-i gseasc vocea. Pentru a v ajuta la dezvoltarea celor patru tipuri de inteligen nativ, am pus la punct un ndrumar care apare la sfritul crii i care v prezint numeroase moduri extrem de practice, solid fundamentate, de a dezvolta flecare dintre cele patru tipuri de inteligen. Acest ndrumar se numete Anexa 1: Dezvoltarea Celor 4 Tipuri de Inteligen/Capacitate - Ghid Practic i poate fi Ksit la pagina 331. n pofida faptului c este foarte posibil ca o parte din sfaturile din ndreptar s vi se par locuri comune, lucruri pe care orice om cu bun sim le tie dintotdeauna, bunul sim nu este unul i acelai lucru cu experiena practic, i v garantez c dac v vei concentra eforturile n aceste

58

zone, vei fi cuprins de sentimentul c viaa dvs. a cunoscut o surs inepuizabil de linite, ncredere i putere.

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

f In spatele fiecrei viei nobile se afl principii care au modelat-o.14

""^

V __________ _ ______________ J
Am descoperit, de asemenea, i faptul c dac facem n via patru presupoziii simple, putem ncepe numaidect s trim o via mai echilibrat, mai integrat i mai semnificativ. Aceste presupuneri sunt extrem de simple - cte una pentru fiecare din cele patru pri ale naturii umane - dar v garantez c dac le vei aplica n via n mod consecvent, vei gsi un izvor nou de for i de integritate din care s bei atunci cnd vei avea cea mai mare nevoie. 1. Pentru corp - nchipuii-v c tocmai ai suferit un atac de cord; de acum nainte, adoptai un regim de via n consecin. 2. Pentru minte - nchipuii-v c jumtate din ntreaga durat n care vei mai lucra n via este de doi ani de zile; de acum nainte, muncii n consecin. 3. Pentru inim - nchipuii-v c toate persoanele strine pot auzi tot ceea ce spunei despre ele, n orice moment; de acum nainte, vorbii despre alii n consecin. 4. Pentru spirit - nchipuii-v c suntei obinuit s avei o ntlnire ntre patru ochi cu Creatorul dvs. o dat la fiecare trei luni; de acum nainte, trii n consecin.

GEORGE H. LORIMER

FILM: coala Primar A.B.

Cnd putem dezvolta n via autoritatea moral i fora interioar care izvorsc din cele patru tipuri de inteligen uman? Voi ilustra rspunsul la aceast ntrebare prin intermediul unui film pe care v sftuiesc cu insisten s l vedei. Filmul este povestea unei femei care este directoare a colii Primare A.B. Combs (K-S) din Raleigh, North Carolina - o coal-magnet, care are misiunea de a produce liderii societii de mine. El conine scene de graie" din viaa personajului principal, dei bnuiesc c n viitor vor mai exista numeroase alte scene la fel de reuite. Dar nainte s vizionai filmul, permitei-mi s v pun o ntrebare: care este cel mai bun moment de a nva software-ul care v ajut s v gsii vocea? Care este cea mai bun perioad din via pentru a dobndi acea pregtire cultural, acel software care ne permite s fim ntr-o armonie perfect cu darurile permanente pe care le avem di n natere n hardware-ul" nostru? Cred c am fi cu toii de acord cu afirmaia c aceast perioad se afl n copilria noastr - mai cu seam in prima parte a vieii trite n cminul printesc. Dar ce se ntmpl n cazul In rare unele persoane nu au avut o via prea fericit n cminul printesc i au nvat prin urmare software -ul victimizrii, al lipsurilor i al cancerelor metastaziate ale competiiei, blamrii, venicei concurene cu cei din jur, comparaiilor i criticilor? Ar putea tri o astfel de persoan copilria n cminul printesc mai trziu i cu totul altundeva, respectiv la coal? Poate un profesor sau un director de coal deveni un printe surogat pentru a compensa eventual disfuncionalitatea cminului printesc din perioada cnd copiii sunt foarte mici, Impresionabili, nevinovai i departe de a fi corupi?

Dovezile tiinifice - preponderent cele din domeniul neurotiinific, care studiaz biologia uman fundamental i modul n care se dezvolt creierul omenesc arat c orice copil este programat s se conecteze." Suntem cu toii programai s intrm n conexiuni cu

alte persoane, cu semnificaii morale i spirituale, cu spaiul deschiderii spre transcendent. Satisfacerea acestor nevoi de baz pe care omul le simte pentru a se conecta n permanen este esenial pentru sntatea i bunstarea omului.15
RAPORTUL CTRE NAIUNE, NTOCMIT DE COMISIA DE SUPRAVEGHERE A COPIILOR NEAJUTORAI: YMCA DIN SUA, FACULTATEA DE MEDICIN DIN DARTMOUTH, INSTITUTUL PENTRU CULTIVAREA VALORILOR AMERICANE

DESCOPER-FI VOCEA

59

Sau, i mai bine, ce s-ar ntmpla dac s-ar putea realiza un parteneriat intre cminul familial i coal, n aa fel nct s se asigure o colaborare i o comunicare constant ntre ambele pri, copilul fiind mereu n prim -plan? V putei imagina rezultatele care s-ar obine dac software-ul i hardware-ul ar fi pe aceeai lungime de und n primii ani ai copilriei - genul de oameni care ar rezulta" i genul de realizri pe care caracterele i competenele acestora le- ar prilejui? Datorit preteniilor foarte modeste privind producia acestui film, aceast pelicul seamn mai degrab cu o nregistrare fcut de un amator dect cu un Ulm realizat de o echip de profesioniti. Tema filmului este parteneriatul excepional care exist ntre o coal i cminele elevilor acestei coli i care se datoreaz mai ales directoarei colii respective, dna Muriel Thomas Summers. Dna Summers a intuit posibilitatea de a introduce n programa de nvmnt o serie de ore de dirigenie al cror scop era educarea caracterului copiilor pornind de la o serie de principii bine fundamentate. coala n care se desfoar aciunea este de categoria K-5 (copii mici, cu o vrst cuprins ntre cinci i zece ani), iar directoarea colii a implicat n proiect i alte persoane din conducerea colii, colegi ai si de facultate i prinii copiilor. Ea a ales ca material preparator principal pentru program volumul The 7 Habits of Highly Effective People. Vei vedea n Ghidul Practic de la sfritul crii ct de puternic este influena crii sus-amintite n dezvoltarea inteligenelor umane, ndeosebi a EQ. M w 11M-AT I UN I LLLf L'lUINII

Ca s fiu sincer, ncerc o uoar senzaie de stinghereal n legtur cu acest film i ezit s discut prea mult despre el, pentru c trateaz Deprinderile Covey." Aa c atunci cnd am vizitat coala, am subliniat n discuiile pe care le -am avut faptul c Deprinderile nu sunt nimic altceva dect principii universale i eterne, caracteristice pentru ntrega umanitate, pe care eu le-am organizat ntr-un cadru de gndire secvenial care stimuleaz la aciune. L-am citat pe T.S. Eliot, care spunea: Nu trebuie niciodat s ncetm s cutm. La sfritul cutrii trebuie s ajungem la locul de unde am pornit i s ajungem s cunoatem acest loc ca i cum am ajunge acolo pentru prima dat n via." Vei observa n nregistrarea video a srbtorii colare de sfrit de an c pionii principali ai acestei ntruniri sunt copilaii, care rostesc n acelai timp i cteva textediscursuri. Familiile prezente la ceremonie nu pot fi vzute, dei prezena lor poate fi ghicit - plnsetul bebeluilor se aude frecvent n fundal. In coal s-a format un adevrat parteneriat, iar principiile responsabilitii, finalitii, integritii, stimulrii performanei, importanei acumulrii rapide de cunotine, sinergiei i al ascuirii" spiritului au fost integrate n programa general de nvmnt promovate de directoarea Summers. Numeroi oameni sunt de prere c nu exist nici o legtur ntre performana academic i caracter, dup cum muli nu cred c ar exista vreo legtur nici ntre procesul de nvmnt i aplicarea unor principii. ns conceptul care a inspirat cele dou titluri, Gsete-i Vocea i Inspir-le Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea, a fost unul sinergie. El propune integrarea inteligenelor i capacitilor noastre, cele care declaneaz potenialul uman. La un moment dat, am ntrebat- o pe directoare, fr ocoliuri, ce impact avea introducerea n program a formrii caracterului tinerilor prin intermediul principiilor asupra pregtirii academice. Ea a rspuns c impactul era profund. Eu am ntrebat-o dac putea dovedi aceast afirmaie cu cifre, la care ea mi-a rspuns cu urmtoarele cuvinte: Da. Acum optsprezece luni, aizeci i apte la sut din

elevii notri au avut un randament colar la un nivel academic standard sau superior acestuia, iar n prezent nouzeci i patru la sut se situeaz la nivelul academic standard sau deasupra acestuia." S ne gndim o clip la afirmaia fcut de directoare - este vorba de aceleai familii, aceleai faciliti, n linii mari aceeai program i aceleai manuale, aceleai cldiri ca instituii de nvmnt - i o singur variabil: principiile cultivrii caracterului introduse i integrate n pregtirea i n viaa copiilor. Optsprezece luni! Ce suprapunere fericit a software-ului bazat pe principii i libertatea de a alege datorat darurilor cu care ne natem! Ct de minunat ar fi dac aceast suprapunere s-ar produce n cminele, colile i viaa tinerilor de pretutindeni; n viaa oamenilor care reprezint viitorul. Acesta este rspunsul la dilema formulat de ctre autorul i fondatorul/directorul emerit al companiei Visa International, Dee Hock: Problema esenial cu care se confrunt lumea n ziua de azi nu este cum s gndeti ntr-un mod nou, inovator, ci cum s scapi de modul perimat de gndire."16 nainte de a ncepe s vedei filmul, mai trebuie spus un singur lucru. Zidul Minunii" despre care se discut n film i pe care am fost solicitat s l dezvelesc apare oarecum neclar i spectatorului i este destul de greu s sesizeze acest

I 'I'iOVA fl LilVTK- | l \yvi . .

lucru, dar el este format din nu mai puin de 560 de panori de ceramic, fiecare dintre ele fiind pictat de un copil i aezat ntr-un montaj care constituie un excepional ansamblu cromatic. In zona central, tema urmrit const n cele patru pri ale naturii umane, aa cum se manifest ele n cele patru nevoi ale omului, respectiv nevoia de a tri, a iubi, a nva i a lsa o motenire. Nici o poriune a filmului nu a fost regizat sau pregtit n prealabil - totul a fost autentic, spontan i sunt convins c v vei da seama de acest lucru chiar de la primele imagini. In coala n care se desfoar aciunea, nva copii de cincizeci i ase de naionaliti diferite. Cnd am ajuns prima dat la aceast coal, muli dintre copii purtau costume cu specific naional i aveau la ei modele n miniatur ale steagului naional. Nu mai vzusem niciodat pn atunci o asemenea diversitate etnic ntr-un spaiu aa de restrns. coala A.B. Combs a primit numeroase distincii, dintre care voi enumera cteva: Titlul Naional de Excelen pentru coal Blue Ribbon" (acordat de Ministerul nvmntului din S.U.A) Premiul Naional de Excelen pentru coal Magnet", acordat trei ani consecutiv (cea mai nalt distincie acordat de colile Naionale Magnet" din America). Premiul a fost acordat pentru clasarea n primele cinci cele mai bune coli Naionale Magnet" (din mii i mii de coli) de pe ntreg teritoriul Statelor Unite ca performan academic, 98% din elevii si avnd un randament la nivelul academic standard sau peste acest nivel. Distincia coal de Excelen din North Carolina (acordat n virtutea rezultatelor academice) Distincia Antreprenorial decernat de guvernatorul statului North Carolina (acordat n virtutea iniiativei i asumrii de riscuri n procesul de nvmnt) Premiul I, colile Naionale pentru Formarea Caracterului Invitat la prezentarea Conferinei colilor Model, 2004 Finalist la Concursul pentru Distincia Secolului 21, acordat pentru Excelen n Domeniul Educaiei, 2004

Urmrii filmul i savurai-1.

NTREBRI SI RSPUNSURI

: Oamenii sunt n mod fundamental un produs al ereditii (al genelor motenite) sau al evoluiei (educaia primit i condiiile socio-economice)? R: nsei premisele acestei ntrebri pornesc de la o dihotomie fals. Ele se bazeaz pe o paradigm, sau hart, greit a naturii umane, respectiv o paradigm a determinismului. Nu suntem un produs nici al ereditii, nici al evoluiei; suntem un produs al opiunii pe care o exprimm, deoarece ntre stimul i rspuns va exista ntotdeauna un spaiu temporal. Atunci cnd ne valorificm n mod inteligent puterea de a alege pornind de la principii, acest spaiu se va mri. Poate pentru copiii mici i persoanele handicapate mental acest spaiu s nu fie foarte pronunat, ns pentru majoritatea copleitoare a adulilor acest spaiu exist. Determinismul este adnc nrdcinat n cultura contemporan i este confirmat de sentimentul deloc reconfortant c dac ntr-adevr am posibilitatea de a alege, atunci sunt implicit i responsabil de situaia n care m aflu n prezent. Pn n momentul n care o persoan poate spune cu mna pe inim: Sunt ceea ce sunt" i M aflu aici pentru c am ales s fiu aici, " persoana respectiv nu poate spune cu convingere: Aleg altceva." : Conductorii sunt oameni nscui pentru a conduce sau devin conductori n urma unui proces socio-economic de condiionare i de pregtire n acest sens? R: i aceast ntrebare este conceput pe baza unei false dihotomii, a unei perspective eronate a determinismului. n virtutea spaiului temporal dintre stimul i rspuns, oamenii au puterea de a alege; prin urmare, conductorii nu sunt nici oameni

nscui cu harul de a fi conductori i nici nu devin conductori dup un proces de o-M i i\iv\r i a A UN | hLEPCIUNII pregtire special n acest sens. Conductorii sunt oameni care au ales s fie conductori ca urmare a rspunsurilor pentru care au optat, iar dac alegerea lor se bazeaz pe principii i aceste principii duc la ntrirea tot mai mare a disciplinei lor, atunci libertatea lor de a alege crete corespunztor. n cartea Geeks and Geezers: How Era, Values, and Defining Moments Shape Leaders (Tocilarii i papagalii: modul n care timpul, valorile i momentele definitorii i modeleaz pe conductori - n. trad.), autorii Warren G. Bennis i Robert J. Thomas susin c oamenii nu se nasc, ci devin conductori.17 Conceptul pe care se bazeaz argumentaia lor este faptul c datorit unei experiene transformaionale intense, oamenii i exprim acele opiuni care le permit s devin conductori. i dr. Noel Tichy face o afirmaie asemntoare, susinnd c oamenii nu se nasc conductori, ci nva acest lucru pe parcurs. i n acest caz, se poate nelege c oamenii aleg s li se arate cum pot deveni conductori i apoi hotrsc s urmeze sfaturile pe care le primesc. Esena argumentaiei este practic identic n ambele cazuri, i anume aceea c, n ultim analiz, oamenii nici nu se nasc, nici nu devin conductori, ei aleg i iau decizia de a fi conductori - conducerea este aadar o funcie a opiunilor exprimate.

IVljJV'VI UIVI f T

---------------- ----

I: Este necesar dezvoltarea tuturor celor patru capaciti sau inteligene?

R: Da, deoarece nu vei reui practic s dezvoltai nici una din cele patru tipuri de capaciti sau inteligene pn la un nivel superior, matur, fr a le perfeciona concomitent i pe celelalte. Acesta este i sensul termenului de Integritate. El se refer la faptul c viaa omului este integrat pe baza principiilor I I I ansamblul su. Capacitatea noastr de a produce i de a fi fericii este o funcie, in ultim analiz, a caracterului i a integritii noastre. Acest exerciiu impune eforturi constante menite s duc, la dezvoltarea fibrei musculare fizice, a fibrei musculare emoionale/sociale, a fibrei musculare mentale i a fibrei musculare spirituale, obligndu -ne s prsim zonele de confort i s facem acele exerciii < are determin ruperea fibrei (provocnd durere); dup aceasta urmeaz o perioad de odihn i relaxare, care duce la repararea" fibrei, la revigorarea i la ntrirea ei. A se vedea volumul The Power of Full Engagement (Puterea angajamentului deplin - n. trad.), scris de Jim Loehr i Tony Schwartz.18

: Ce atitudine este recomandabil pentru persoanele care se pensioneaz?

R: Pensionai-v din seriviciul pe care l-ai avut, dar nu abandonai niciodat proiectele semnificative. Dac dorii s trii mult, avei nevoie de ceea ce se numete eustres, adic de un sentiment n care s credei cu toat fiina dvs., acela c viaa pe care o ducei este foarte important i c prin activitatea dvs. aducei o contribuie l a proiecte i cauze nsemnate, ndeosebi n plan intergeneraional. Dac dorii s murii devreme, putei alege golful i pescuitul, sau putei pierde vremea nghiind medicamente ct e ziua de lung i vizitndu-v, din cnd n cnd, nepoii. Dorii o dovad n acest sens? Citii cartea lui Hans Selye, intitulat Stress Without Distress (Stresul care nu deprim - n. trad.).

Capitolul

F-I AUZIT VOCEA VIZIUNE, DISCIPLIN, PASIUNE I CONTIIN

LUCIUS AMAEUS SENECA

STUDIEM viaa tuturor marilor personaliti - a oamenilor care au avut o influen copleitoare asupra celor din jur, a oamenilor care au ad us o contribuie semnificativ la istoria umanitii, a celor care pur i nlmplu au jucat un rol esenial - gsim mereu un model, o constant. Datorit i lorturilor lor constante i luptei interioare pe care acetia au dus-o mereu n via, ei au reuit s i dezvolte extraordinar de mult cele patru tipuri de ( apaciti i inteligene native. Cele mai nalte forme de manifestare ale acestor patru tipuri de inteligen sunt: pentru inteligena mental, viziunea; pentru Inteligena fizic, disciplina; pentru inteligena emoional, pasiunea; pentru Inteligena spiritual, contiina. Aceste forme de manifestare reprezint n acelai timp i cele mai nobile mijloace de exprimare a vocii umane.

TUNCI CND

A TRI CA UN OM PUTERNIC

Figura 5.2

Viziunea nseamn a vedea cu ochii minii potenialul oamenilor, al proiectelor, al cauzelor i al ntreprinderilor umane. Viziunea se nate atunci cnd mintea noastr unete nevoia cu posibilitatea. Aa cum spunea demult William Itlake: Ceea ce n ziua de azi este dovedit a fost pe vremuri doar imaginaie." ( and oamenii sunt lipsii de viziune, cnd ei neglijeaz dezvoltarea capacitii mentale n scopul de a crea, ei cad prad tendinei umane de a recurge la victimizare (a se vedea segmentul inferior ilustrat n Figura 5.1). Disciplina este preul pe care trebui s l pltim pentru a transforma aceast viziune n realitate. Ea nseamn a fi capabil s faci fa aspectelor dure, pragmatice, uneori chiar brutale ale realitii, precum i a face tot ceea ce este

Cel care vrea s i conduc pe alii trebuie ca mai nti s se poat conduce pe sine nsui.1 ___________________________________ 2_____________ J nevoie pentru a determina o schimbare n bine a realitii. Disciplina rezult din unirea viziunii cu asumarea de angajamente. Opusul disciplinei i al asumrii de angajamente care inspir la sacrificii este indulgena fa de sine nsui - respectiv sacrificarea a ceea ce este mai important n via complcndu-ne cu situaia n care ne aflm n prezent, n numele plcerii sau al emoiei clipei prezente. Pasiunea este focul, dorina, puterea convingerii i elanul care susine disciplina necesar pentru a transforma viziunea n realitate. Pasiunea se nate atunci cnd nevoia uman se suprapune cu talentele umane unice. Cnd nu avem n suflet pasiunea pe care o d gsirea i utilizarea vocii care are menirea de a sluji unei cauze nobile, golul este umplut de nesiguran i de plvrgeala lipsit de sens a mii i mii de voci care atrag oglinda sociala. In contextul relaiilor interumane i n structuri organizaionale, pasiunea presupune i sentimentele de compasiune. Contiina reprezint sentimentul etic specific uman datorit cruia tim ceea ce este bine i ceea ce este ru, elanul de a aspira la realizri semnificative i de a aduce o contribuie important n societate. Ea este fora motrice care ne ndeamn spre viziune, disciplin i pasiune. Ea se afl ntr-un contrast izbitor cu viaa dominat de interesele egoiste.
PHILIP MASSINGER

Oricare ar fi lucrul care i slbete judecata, i atenueaz blndeea contiinei, i ntunec credina n Dumnezeu i te mpiedic s te delectezi contemplnd lucrurile spirituale, oricare ar fi lucrul care determin mrirea autoritii corpului fa de cea a minii, acel lucru este un pcat pentru tine, orict de nevinovat i s-ar putea prea.2
SUSANA WESLEY (MAMA LUI JOHN WESLEY)

Aceste patru cuvinte - viziune, disciplin, pasiune i contiin - constituie de fapt ntruchiparea a foarte multe dintre caracteristicile utilizate pentru a zugrvi acele trsturi pe care le asociem cu oamenii a cror influen este extrem de important, cu sau fr tirea celor muli. Majoritatea diferenelor din cuvintele pe care le folosim pentru a descrie oamenii pe care i admirm - fie cei din familia noastr, fie cei dintr-o anumit comunitate, dintr-un anumit domeniu profesional sau din guvern - nu sunt nimic altceva dect un apanaj al semanticii. Aa cum se poate vedea n Figura 5.3, numeroase astfel de trsturi apar n planul submarin al aisbergurilor etichetate drept viziune, disciplin, pasiune i contiin.

FA-I AU/J I A vutLM

Cei mai buni lideri acioneaz n patru dimensiuni: viziune, realitate, etic i curaj. Acestea sunt cele patru tipuri de inteligen, cele patru forme de percepie, limbajele de comunicare care sunt necesare pentru a obine n mod constant rezultate semnificative. Liderul vizionar gndete lucruri mree, inovatoare i n perspectiv - i, cel mai important, este n contact cu structura adnc a contiinei umane i a potenialului creator al omului. Va trebui s analizai i s controlai permanent o serie din ideile fundamentale care v definesc gndirea: viziunea pe care o avei asupra lumii, convingerile despre ceea ce meritai i despre ceea ce este posibil. Aceasta este zona schimbrii fundamentale, a puterii i a energiei - precum i adevratul sens al curajului.3
PETER KOESTENBAUM, TEORETICIAN N DOMENIUL MANAGEMENTULUI

VIZIUNEA, DISCIPLINA I PASIUNEA CONDUC LUMEA

Orice persoan care a avut o influen profund asupra celor din jur, asupra instituiilor sau asupra societii, orice prini a cror influen a fost intergeneraional, oricine a avut un rol decisiv n via, fie el bun sau ru, a posedat trei atribute comune: viziune, disciplin i pasiune. In opinia mea, aceste trei atribute au condus lumea nc de la nceputurile sale. Ele reprezint fundamentul noiunii de conducere. S lum n consideraie doar numele ctorva dintre marii conductori ai istoriei moderne: George Washington a avut viziunea cldirii unei naiuni noi, o naiune unit i liber de amestecurile strine. El s-a autodisciplinat cu scopul de a reui s recruteze soldai i s-i determine s nu mai dezerteze din Armata Revoluionar. Iniial dezamgit i apoi nfuriat de discriminarea mpotriva ofierilor din armata colonial, de politica teritorial britanic i de restriciile impuse dezvoltrii economice a Statelor Unite, Washington a fost pasionat de cauza libertii. Florence Nightingale, fondatoarea instituiei moderne de asisten medical, a lucrat fr odihn toat viaa ei de adult pentru a mbunti calitatea serviciilor de asisten medical n spitalele militare. Viziunea i pasiunea ei au fost mai puternice dect reticena personal pe care o avea fa de suferina oamenilor bolnavi. Mohandas K. Gandhi a avut un rol esenial n obinerea independenei Indiei, n pofida faptului c el nu a ocupat niciodat un post politic i nici nu a fost ales n vreo funcie oficial. Nu s-a aflat niciodat ntr-o poziie din care s conduc oamenii. Autoritatea moral a lui Gandhi a creat norme culturale i sociale att de adnc nrdcinate n contiina populaiei din India, nct acestea au ajuns n cele din urm s modeleze voina politic din societate. El a trit contientiznd spiritul universal, acea contiin care caracteriza nu numai comunitatea internaional n ansamblul su, dar chiar i pe cetenii britanici. Margaret Thatcher a fost prima conductoare a unei naiuni puternic industrializate. Ea a avut trei mandate ca prim-ministru al Marii Britanii. Nu sunt puini cei care au criticat-o, ns ea a fcut un adevrat cult din a ndemna oamenii s-i asume disciplina responsabilitii personale i s cldeasc ncrederea n forele proprii, crend n Marea Britanie un climat de afaceri sntos i lipsit de opreliti excesive. In perioada n care s-a aflat la crma politicii din Marea Britanie, ea a reuit s scoat ara din recesiunea economic.

r
A fi puternic este la fel cu a fi o doamn; dac e nevoie s le spui oamenilor c eti puternic, atunci nu eti.
MARGARET THATCHER

Nelson Mandela, fostul preedinte al Africii de Sud, a petrecut aproape douzeci i apte de ani n nchisoare din cauza luptei pe care a dus-o mpotriva regimului de apartheid. Viaa lui Mandela a fost animat mai degrab de Imaginaie dect de memorie. El a putut s ntrevad, la o foarte mare deprtare Ir orizontul sau limitele propriei sale experiene i memorii, care au inclus o lung perioad de ncarcerare, un numr nesfrit de nedrepti, rzboaie 11 Ibale i lipsa unitii populaiei sud -africane. n adncul sufletului su s-a aflat mereu o credin nestrmutat n valoarea i demnitatea fiecrui cetean din Alrica de Sud. Maica Tereza i-a dedicat viaa, din toat inima, liber i necondiionat, .aracilor i suferinzilor din ntreaga lume. Ea a lsat organizaiei pe care a conduii, i care s-a dezvoltat i consolidat de la trecerea sa n nefiin, o motenire spiritual copleitoare, n slujba oamenilor srmani, a puritii i credinei. Fructul tcerii este RUGCIUNEA. Fructul rugciunii este CREDINA. Fructul credinei este IUBIREA. Fructul iubirii este AJUTORAREA. Fructul ajutorrii este PACEA.4
MAICA TEREZA

Nu trebuie uitat c am afirmat mai devreme c orice persoan care a jucat un rol realmente important n via, fie el bun ori ru, a fost nzestrat cu trei atribute, i anume viziune, disciplin i pasiune. S ne gndim acum la un alt conductor care a posedat toate aceste trei atribute, ns cu rezultate diametral opuse. Adolf Hitler le-a mprtit cu pasiune conaionalilor si viziunea sa despre domnia de o mie de ani a celui de-al treilea Reich i despre superioritatea rasei .irlene. El a construit unul din cele mai disciplinate complexe militaro-industriale din istoria omenirii. Discursurile sale pline de pasiune se caracterizau printr-o Inteligen emoional strlucitoare, ele inspirnd maselor fanatism i team, sentimente pe care le-a canalizat spre ur i distrugere n mas. Exist totui o diferen uria ntre a conduce n mod eficient i a conduce n mod durabil; fiecare dintre persoanele sus-menionate a cldit o baz solid i a lsat o motenire trainic, cu o singur excepie: ultimul de pe list.

Cnd voi avea ntr-adevr friele puterii, prima i cea mai important sarcin a mea va fi anihilarea evreilor.5
ADOLF HITLER

Vi _______________________ _ __________________________

i n n

ll1

|LLLrUUlNII

Atunci cnd viziunea, disciplina i pasiunea sunt conduse de contiin, conductorul obine rezultate trainice i schimb lumea n bine pentru totdeauna. Cu alte cuvinte, autoritatea moral confer eficient autoritii oficiale. Cnd viziunea, disciplina i pasiunea nu sunt animate de contiin, atunci activitatea de conductor nu are rezultate durabile, la fel ca i instituiile create sub aceast conducere. Cu alte cuvinte, autoritatea oficial nedublat de autoritatea moral este sortit eecului. Cuvintele n bine" au deopotriv sensul de benefic" i durabil." Hitler a avut viziune, disciplin i pasiune, dar a fost mnat de eul lui. Lipsa contiinei a fost condamnarea lui. Viziunea, disciplina i pasiunea lui Gandhi au fost animate de contiin, el devenind un servitor al cauzei i al poporului su. Reamintim, el nu a avut nici o autoritate oficial, ci numai una moral, devenind cu toate acestea printele i fondatorul celei de-a doua ri din lume ca mrime. Atunci cnd viziunea, disciplina i pasiunea sunt conduse de autoritatea oficial lipsit de contiin sau de autoritate moral, ele pot ntr-adevr s schimbe lumea, dar nu n bine, ci n ru. In loc s nale, ele distrug; n loc s dureze, rezultatele sunt n cele din urm anulate. S zbovim puin n continuare asupra fiecruia dintre aceste patru atribute: viziune, disciplin, pasiune i contiin.

VIZIUNEA
Viziunea nseamn a vedea cu ochii minii o stare viitoare. Viziunea este imaginaia aplicat. Toate lucrurile sunt create de dou ori: mai nti, este vorba de o creare mental; n cel de-al doilea rnd, este vorba despre o creare fizic. Prima creare, viziunea, constituie nceputul procesului de reinventare a unei persoane sau a unei organizaii. Ea reprezint dorine, vise, sperane, eluri i planuri. Ins aceste vise sau viziuni nu sunt simple fantezii, ci o realitate care nu a fost nc adus n sfera fizic, aidoma proiectului unei case nainte de a fi construit sau a notelor muzicale ntr -o partitur care ateapt s fie interpretat. Cei mai muli dintre noi nu ne cunoatem sau nu ne ntrezrim adevratul potenial. William James spunea urmtoarele cuvinte: Majoritatea oamenilor triesc ntr-un cerc foarte restrns al fiinei lor poteniale. Toi avem rezervoare imense de energie i geniu de la care ne putem alimenta i pe care nici mcar nu vism c le-am avea." Fiecare dintre noi are o putere i o capacitate incomensurabil de a -i reinventa viaa. Un exemplu n acest sens este femeia copleit de durere din relatarea care urmeaz, n care se poate vedea cum aceasta reuete s-i creeze o nou viziune de via: Aveam patruzeci i ase de ani cnd soul meu, Gordon, a fost diagnosticat cu cancer. Fr nici o ezitare, m-am pensionat nainte de vreme pentru a fi lng el. Dei nimeni nu s-a mirat cnd el a murit optsprezece luni mai trziu, eram nnebunit de durere. Attea vise rmseser nemplinite. Aveam patruzeci i opt de ani i nu mai aveam nici un motiv s triesc.

ntrebarea obsedant care m I chinuia nencetat era de ce Dumnezeu l-a luat pe (iordon FAAUZITA VULLA i nu pe mine. Simeam c Gordon avea mult mai mult de dat lumii dect nune. Cu corpul, mintea i sufletul istovite peste msur, am simit motivaia de a si un sens nou n via. M-am agat de ideea c toate lucrurile pe lumea asta sunt create de dou ori, mai nti mental, apoi fizic. A trebuit s m ntreb ce talente aveam. Am dat un test /u'ntru evaluarea aptitudinilor, care m-a ajutat s aflu care sunt cele mai pronunate in lente la mine. Pentru a ajunge Ia o stare de echilibru n via, m-am concentrat asupra celor patru pri ale naturii mele. La nivel intelectual, mi-am dat seama c lini plcea foarte mult s predau; n plan spiritual i social, mi-am propus s i ontinuu s promovez armonia rasial pe care eu i soul meu ne strduiserm s 0 pstrm n cstoria noastr birasial; din punct de vedere emoional, tiam c trebuie s ofer iubire. Cnd mama mea mai tria, se ducea mereu la spital s legene < opiii bolnavi internai acolo. Am vrut s fac ceea ce i ea a fcut, s alin suferina >/ s iubesc necondiionat. Mi-era team c n-o s reuesc, dar mi-am spus n sinea mea c n-ar strica s ncerc s fac diferite lucruri, fr s m cramponez de un domeniu sau altul. Dac nu-mi plcea s mai predau dup primul semestru, nu m obliga nimeni s rmn in nvmnt. Pentru nceput, am mers la facultate, ca s pot preda apoi la liceu. 1 (icultile sunt oricum grele, darmite la vrsta de patruzeci i opt de ani! Eram aa de obinuit s-i dau secretarei mele acte i tot felul de hrtii s le dactilografieze, c mi-a trebuit un semestru ntreg doar s nv s-mi scriu eu nsmi hrtiile de care aveam nevoie. Toat perioada asta mi-a fost greu s m scol de la masa de lucru s-mi iau ceva s mnnc - nici nu mai tiu cte kilograme am slbit. Am absolvit facultatea i am nceput s predau la un liceu de elevi de culoare din Little Rock, Arkansas. Am fost numit de guvernatorul statului n Comisia Martin l.uther King, care se ocup cu mbuntirea relaiilor interrasiale. Legn bebeluii prinilor dependeni de droguri i pe cei bolnavi de SIDA, care sunt conectai la aparate de ventilaie special cu ajutorul crora pot respira, orict de puin ar mai avea de trit. $tiu i vd c le alin suferina copilailor, i asta mi d un sentiment de linite i satisfacia c pot face ceva util. Acum mi place s triesc. Pot simi cum Gordon mi zmbete. nainte s moar, mi-a spus de nenumrate ori c voia ca eu s triesc o via plin de rsete, amintiri plcute i tot ce e mai bun pe lume. Cum a fi putut s-mi irosesc viaa, cu o astfel de directiv" n contiin? Nu cred c aveam cum. Am obligaia de a-mi nai viaa ct mai bine posibil, n numele oamenilor pe care i iubesc cel mai mult pe lume - fie c sunt nc n via, fie c au murit.
Albert Einstein spunea odinioar: Imaginaia este mai important dect cunoaterea.** Memoria reprezint trecutul i este finit. Viziunea este viitorul i rsU; infinit. Viziunea este mai mare dect istoria, dect lucrurile concrete adunate peste timp i cicatricele emoionale ale trecutului. Cnd cineva l-a ntrebat pe Einstein ce ntrebare i-ar pune el lui Dumnezeu dac ar putea, el a rspuns: L-a ntreba cum s-a format Universul. Asta pentru c tot restul lucrurilor nu sunt altceva dect matematic." $i, dup ce s-a gndit

puin, s-a rzgndit i a spus: Nu, nu altceva. L-a ntreba: De ce a fost creat /\ o-/\ I asta, KIWI A A 1IN I tLEPCIUNN Universul? i asta pentru c, dac a ti rspunsul la aceast ntrebare, a ti i care este sensul vieii mele." Poate c cea mai important viziune dintre toate cele imaginabile este descoperirea sentimentului de sine, a sentimentului destinului propriu i al misiunii i rolului propriu din via, senzaia c avem un el i un sens pe acest pmnt. Cnd v analizai propria dvs. viziune, mai nti ncercai s rspundei la urmtoarea ntrebare: Este aceast viziune pe aceeai lungime de und cu vocea mea, cu energia mea i cu talentul unic pe care l am? mi d ea sentimentul c am o chemare," o cauz demn de devo tamentul meu? Aflarea unor astfel de rspunsuri impune reflecii personale profunde, o meditaie adnc asupra unor chestiuni eseniale i spirit vizionar. Sir Laurens van der Post, autor, productor de filme i narator celebru n ntreaga lume, spunea: Fr viziune, suferim cu toii de o insuficien a datelor. Privim viaa ca miopii, respectiv prin propriile noastre lentile, prin propria noastr lume. Viziunea ne permite s ne transcendem autobiografia i d posibilitatea trecutului nostru s se ridice deasupra memoriei noastre. Acest lucru este extrem de practic n relaiile interumane i creeaz o generozitate a spiritului fa de cei din jurul nostru." Cnd discutm despre viziune, este important s lum n consideraie nu numai viziunea a ceea ce este posibil n lumea exterioar," ci i viziunea a ceea ce vedem n ali oameni, a potenialului lor nevzut. Viziunea nseamn mai mult dect a duce lucrurile la bun sfrit, a ndeplini o sarcin oarecare sau a obine ceva; ea nseamn a descoperi i a aprofunda opiniile pe care ni le formm n legtur cu cei din jur, dar i a-i ajuta pe acetia s se afirme, a crede n ei i a-i ajuta s-i descopere i s-i utilizeze potenialul lor interior - practic, a-i ajuta s- i gseasc propria voce. n multe culturi europene, oamenii se salut punndu-i braele pe piept ntr- un V inversat i fcnd o reveren. Gestul lor spune: Salut mreia din tine," sau Salut divinitatea din tine." Eu personal cunosc o persoan care, atunci cnd face cunotin cu cineva, spune n sinea ei, dar uneori i destul de tare ca s fie auzit, urmtoarele cuvinte: Te iubesc. Cum te numeti?" A-i vedea pe oameni prin lentilele potenialului lor i ale celor mai bune trsturi care i caracterizeaz, mai degrab dect prin lentilele comportamentului lor curent sau ale slbiciunilor lor, genereaz o energie pozitiv, echivalnd cu o mn ntins cuiva sau o mbriare plin de afeciune. Aceast atitudine afirmativ este n acelai timp unul din elementele eseniale pentru reconci lierea cu persoanele cu care am rupt relaiile, fiind totodat unul din elementele -cheie pentru succesul n educaia copiilor. Este extrem de benefic s facem o distincie ntre o persoan i comportamentul su pentru c, procednd astfel, afirmm demnitatea sa

Ridic-m i am s te ridic i ne vom nla mpreun.

Proverb al Quaker-ilor

hmdamental i necondiional. percepem F-I Cnd AUZIT VOCEA i recunoatem poteni alul semenilor 80 notri, este ca i cum am ridica n faa lor o oglind care reflect tot ce r$te mai bun n ei. Aceast viziune afirmativ nu numai c i elibereaz i i Hilinuleaz s devin ct mai buni, ci ne scutete i pe noi de reaciile fa de comportamentul inadecvat. Cnd oamenii se comport cu mult sub potenialul lor, atitudinea noastr afirmativ i cuvintele de ncurajare par s spun: Nu-i M bine s faci asta." Cu muli ani n urm, cnd fceam o cltorie peste hotare, mi amintesc c .mi fcut cunotin cu un tnr care avea n jur de optsprezece ani. Tinereea i Insese marcat de numeroase dificulti serioase, inclusiv consumul de stupefiante i de alcool. Cu toate c n perioada respectiv nu mai era dependent f>i ajunsese la o stare de echilibru, dup ce am discutat ceva timp cu el mi-am dat ama c nc mai cuta un sens n via i era ros de ndoieli privind propria persoan. In acelai timp, mi-am dat seama c era un tnr special, plin de mreie i cu un potenial impresionant. I se putea citi pe fa i n modul n care vorbea. nainte s ne desprim, l-am privit drept n ochi i i-am spus c, dup prerea mea, el va deveni o persoan foarte influent pe plan internaional pe ntreaga durat a vieii lui, de asemenea c era nzestrat cu un potenial i caliti Ieite din comun. Aproape douzeci de ani mai trziu, el a devenit unul din cei mai promitori mai capabili oameni pe care i-am cunoscut vreodat. Are o familie minunat i este un profesionist desvrit. Un prieten comun i-a fcut recent o vizit i, n l Imp ce conversau, tnrul n cauz i-a relatat la un moment dat ntlnirea pe care pomeneam mai devreme c am avut-o cu el. Referindu-se la aceasta, el a spus: Nici nu v nchipuii ct de puternic a fost impactul acelei ore asupra vieii mele. Ml s-a spus c eram un om cu un potenial care depea cu mult orice nchipuire .1 mea. Ceea ce mi-a spus atunci mi-a rmas ntiprit n minte nc din clipa cnd mi-a spus-o. A fost cel mai important lucru pe care l-am auzit n viaa mea." Cultivarea deprinderii de a exprima preri pozitive despre oameni, de comunicare frecvent i sincer a ncrederii dvs. n ei - ndeosebi n adolescenii ( are trec prin a doua criz de identitate din via - are o importan suprem. Ea reprezint o investiie modest, cu rezultate incalculabile i incredibile. nc o lat, trebuie s ne reamintim efectul incredibil pe care aceast deprindere l are i asupra noastr, atunci cnd cineva ne comunic faptul c are ncredere n noi (ni potenialul nostru) cnd nou nine ne lipsete acest ncredere (din cauza trecutului nostru).

DISCIPLINA
Disciplina este la fel de important precum viziunea, dei se afl pe poziia a doua n aceast enumerare. Disciplina este a doua creaie. Ea reprezint executarea propriu-zis, transformarea n realitate, sacrificiul pe care il presupune tot ceea ce este necesar pentru a realiza viziunea respectiv. Disciplina este ntruchiparea voinei. Peter Drucker observa odat c prima ii.iinrie a unui manager este definirea realitii. Disciplina definete realitatea i o

74

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Cnd prospeimea dimineii este nlocuit de moleeala dup-amiezii, cnd muchii picioarelor tremur din cauza efortului, urcarea pare fr sfrit i, brusc, realizezi c nimic nu iese precum vrei tu acestea sunt momentele n care nu trebuie s ezii nici o clip.6
DAG HAMMARSKJOLD

accept; ea este disponibilitatea de autoscufundare complet n realitate, i nu negarea acesteia. Ea recunoate natura frust i uneori brutal a lucrurilor, aa cum este ea n realitate.

Abilitatea de a conduce este capacitatea de a transforma viziunea n realitate.

WARREN BENNIS

n lipsa viziunii i a sentimentului de speran, acceptarea realitii poate fi un exerciiu deprimant sau descurajant. Fericirea este uneori definit ca fiind abilitatea de a considera mai important ceea ce vei dori n viitor fa de ceea ce doreti n prezent. Acest sacrificiu personal, procesul de subordonare a plcerii de azi n favoarea binelui pe termen lung, care este mult mai semnificativ, este nsi chintesena noiunii de disciplin. Majoritatea oamenilor pun semnul egalitii ntre disciplin i absena libertii. Cuvintele de genul ar trebui s... ucid spontaneitatea." Ce libertate poate exista n trebuie s...?" Vreau s fac ceea ce vreau s fac i nimic altceva. Asta nseamn libertate, nu datoria." De fapt i de drept, chiar contrariul ultimei afirmaii este adevrul gol -golu. Doar oamenii disciplinai sunt ntr-adevr liberi. Persoanele indisciplinate sunt sclavii feluritelor dispoziii, pofte i pasiuni. Putei cnta la pian? Eu unul nu pot. Nu am libertatea de a cnta la pian. Nu am reuit niciodat s m disciplinez ntr-att nct s pot cnta la pian. Cnd eram copil, am preferat s cnt mpreun cu prietenii mei, n loc s exersez n mod constant, aa cum i-ar fi dorit prinii mei i profesorul de pian. Cred c niciodat nu mi-am imaginat c pot deveni pianist. Nu am avut niciodat sentimentul a ceea ce aceasta ar fi putut nsemna - acea libertate de a crea o muzic minunat care ar fi putut deveni important att pentru mine, ct i pentru alii, pe tot parcursul vieii mele. Dar libertatea de a ierta i de a cere iertare? Sau libertatea de a iubi necondiionat, de a fi un far care rspndete lumin, i nu un judector - un model, nu un critic? Gndii-v la disciplina pe care o implic astfel de ipostaze. Disciplina este dat de acceptarea rolului de discipol" al unei persoane sau cauze.

Marele savant din domeniulF educaiei, Horace Mann, spunea odinioar: In zadar discut -I AUZIT VOCEA 82 despre fericire aceia care nu renun la nici un imbold n lavoarea unui principiu. Acela care nu a sacrificat niciodat un bine prezent pentru un bine viitor, sau binele personal n numele binelui general, nu poate vorbi despre fericire dect cum vorbesc orbii despre culori." Inii amintesc chinurile interioare pe care le-am simit ca profesor universitar in vrst de cincizeci de ani cnd m-am hotrt s renun la sigurana cldu i onfortul vieii la catedr n favoarea nceperii propriei mele afaceri. Dac nu a II avut viziunea binelui mai mare pe care l voi putea face lucrnd pe cont propriu ni nu la catedr, nu a fi avut niciodat disciplina necesar pentru a face acest Mcrificiu i a ncepe parcurgerea proceselor de auto-negare odat cu stabilirea Uuol afaceri pe cont propriu, de scoatere a celei de-a doua ipoteci i de acumulare .1 unor datorii foarte mari i mpovrtoare. Am inventat chiar i un motto cu care in persiflam singuri: Fericirea este egal cu suma care i intr n buzunare," i am tremurat, ani i ani de zile, la fiecare factur pe care a trebuit s o pltim. Nu am fi putut rezista n aceast perioad grea dac nu am fi avut viziunea a ceea < < era posibil i disciplina de a face ceea ce ne-am propus. Cred din tot sufletul c disciplina este o trstur care i caracterizeaz pe toi oamenii de succes. Sunt un admirator al activitii directorului de asigurri Albert I N. Gray, care i-a petrecut ntreaga via ncercnd s descopere numitorul < oinun al succesului. In cele din urm, el a ajuns la descoperirea simpl, dar profund, c n pofida faptului c munca asidu, norocul i capacitatea de a stabili uior i de a ntreine relaii interumane sunt foarte importante n via, persoana '!< succes i-a format deprinderea de a face lucruri pe care ratailor nu le place i le fac." Este adevrat, nici oamenilor de succes nu le place neaprat sau ntotdeauna s aib de-a face cu lucruri extrem de dificile, ns reticena lor trece in plan secund, fiind subordonat voinei de a-i atinge elul. Oamenii crora le lipsete disciplina i care sunt incapabili s-i stabileasc prioriti i s fac sacrificii nu au seriozitatea de a face o distincie clar ntre munc i joac. Dintr-un anumit punct de vedere, fiecare zi de munc se ateamn cu un bal mascat care nu se mai sfrete. Ct e ziua de lung, ei < reeaz ecrane de fum, concep e-mailuri n care descriu cu detalii la ce lucreaz, trimit SMS-uri prin care transmit n ce stadiu se afl proiectele n derulare, particip la edine interminabile n care li se spune cum i ce s lucreze. I>< regul, oamenii care i petrec timpul gsind scuze pentru orice nemplinire .nut aceia crora le lipsesc concentrarea i disciplina. Dezavantajele i IM mplinirile conjuncturale sunt inevitabile; autocomptimirea este o alegere. Motive exist ntotdeauna, dar scuze - niciodat.

PASIUNEA

76

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Pasiunea vine din inim i se manifest sub forma optimismului, a entuziasmului viu, a implicrii emoionale i a hotrrii. Ea desctueaz un elan neobosit. Entuziasmul este adnc nrdcinat n puterea de a alege, nu n eontextul conjunctural. Oamenii entuziati cred c cel mai bun mod de a prezice viitorul este acela de a -1 crea. De fapt, entuziasmul capt statutul de imperativ moral, care l face pe om s devin o parte a soluiei, nu o parte a problemei pe care o reprezint sentimentele de neajutorare i lips de speran. Arisotel spunea pe vremuri: Vocaia omului se afl acolo unde se ntlnesc talentele i nevoile lumii." Parafraznd, am putea aduga: Acolo se afl i pasiunea ta, vocea ta" - ceea ce este izvorul energiei tale i i d elanul n activitate. Aceast vocaie este combustibilul care alimenteaz viziunea i disciplina. Ea te face s nu renuni, atu nci cnd totul n jurul tu pare a-i spune c ai euat. Cnd cineva a fost ntrebat de doctorul su cte ore pe sptmn muncea, el a rspuns: Nu tiu. Cte ore pe sptmn respir un om?" Atunci cnd viaa, munca, joaca i dragostea se nvrtesc n jurul aceluiai lucru, nu poate fi vorba dect de pasiune! Secretul crerii pasiunii n viaa dvs. este identificarea talentelor unice cu care suntei nzestrat, a rolului special i a menirii pe care le avei n aceast lume. nainte de a hotr n ce domeniu vrei s lucrai, este absolut esenial ca dvs. s cunoatei rspunsul/ Concepia filozofic a grecilor din Antichitate: Cunoate- te pe tine nsui, controleaz-te, slujete-i aproapele" reprezint o expresie excepional a secvenialitii i a nelepciunii. Talentul, misiunea sau rolul omului n via este, de regul, mai degrab gsit dect inventat. Sir Laurens van der Post, autor, productor de filme i povestitor celebru n toat lumea, afirma urmtoarele:
Pentru a privi n noi nine, este nevoie s privim n interiorul nostru, n acest container care este sufletul nostru; privete-1 i ascult-1. Pn cnd nu vei reui s asculi acel lucru care viseaz n fiina ta, cu alte cuvinte - pn cnd nu vei reui s rspunzi la ciocnitul n u din ntuneric, nu vei putea s nali momentul acesta din timp n care ne gsim prizonieri napoi la nivelul n care are loc marele act al creaiei.

Persoanele care aduc cele mai importante servicii umanitii sunt acelea care, n ciuda faptului c le este team cnd aud ciocnitul n u, totui o deschid. Curajul este esena pasiunii i este, aa cum declara Harold B. Lee la un moment dat: calitatea oricrei virtui ajuns la punctul culminant de manifestare."8 O prejudecat larg rspndit a lumii contemporane este ideea c abilitatea unei persoane constituie totodat un talent. $i totui, nu se poate pune semnul egalitii ntre abiliti i talente. Pe de alt parte, talentele impun prezena abilitilor. Oamenii pot avea abiliti sau cunotine n domenii sau zone n care nu sunt talentai. n cazul n care cineva are o slujb n care i folosete abilitile, dar nu i talentele, organizaia sau compania respectiv nu va reui niciodat s valorifice pasiunea sau vocea sa. Aceast persoan se va descurca pn la urm, dar aceast jumtate de msur" va scoate i mai mult n eviden c are nevoie s fie supravegheat constant i motivat suplimentar. Dac putei angaja oameni la care pasiunea se intersecteaz cu sarcinile de 'HM viciu, acetia nu vor avea deloc nevoie s fie supravegheai. Ei se vor conduce nlnguri mult mai bine dect oricine altcineva. Focul lor vine din interior, nu din exterior. Motivaia lor este intern, nu extern. Gndii-v puin la momentele < itnd ai pus atta suflet ntr-un proiect sau n orice gen de activitate care vi s-a I M I ut att de important, nct nu mai puteai fi atent la nimic altceva. Ai avut nevoie s fii condus sau supravegheat? Bineneles c nu; nsui gndul c i ineva ar fi aprut s v spun cnd i cum s facei lucrul respectiv vi s-ar fi pArut o insult.

< ANI) VEI GSI o slujb n care te implici cu totul i care unete o nevoie, talentul .1 pasiunea ta, atunci puterea ta va fi desctuat.

CONTIINA

de a ine aprins...acea mic FTruda -I AUZIT VOCEA scnteie de foc divin, contiina.
GEORGE WASHINGTON
9

77

i al slujirii care transcende sfera culturii - ceva care este venic, transcende epocile i este n acelai timp evident. S mai spunem nc o dat, este la fel de evident ca faptul c pentru a avea ncredere n cineva, se impune ca acel cineva s fie demn de ncredere.

Contiina i Eul
Contiina este vocea calm i constant din sinea omului. Aceast voce este slab i degaj linite. Eul este tiranic, despotic i dictatorial. Eul se concentreaz asupra supravieuirii individului, asupra plcerii i prosperitii personale pn n punctul n care face abstracie de cei din jur i se caracterizeaz printr-o ambiie egoist. El percepe relaiile interumane n termeni de ameninare" sau lips a ameninrii," aidoma copiilor mici, care categorisesc oamenii foarte simplu: E bun" sau E ru." Spre deosebire de eu, contiina democratizeaz, dar i ridic eul la rangul mai nalt de grup, de ntreg, de comunitate sau de bine general. Pentru contiin, viaa nseamn munca n folosul celor din jur i contribuia la binele general, sigurana i mplinirea semenilor. Eul acioneaz confruntndu-se cu crize reale, dar este lipsit de discernmntul necesar pentru a decide ct de serioas este o criz sau o ameninare. Contiina este plin de discernmnt i percepe gradul de ameninare. Ea are un repertoriu vas t de rspunsuri posibile. Are rbdarea i nelepciunea de a decide ce trebuie fcut i cnd. Contiina percepe viaa ca pe un continuum i are o adaptabilitate complex. Eul nu poate dormi. El este un conductor prost, lipsete individul de putere i i reduce capacitatea. Domeniul n care el exceleaz este controlul. Constantele contiinei sunt venerarea profund a oamenilor i contientizarea potenialului de autocontrol al oamenilor. Contiina este o surs de putere. Ea reflect demnitatea i valoarea tuturor oamenilor i evideniaz puterea i libertatea acestora de a alege. Ca o consecin, apare autocontrolul natural, care nu este impus nici de o autoritate anume, nici din exterior. Eul este ameninat de feedbackul negativ i pedepsete mesagerul, interpretnd toate informaiile din punctul de vedere al autoconservrii. El cenzureaz n mod constant informaiile primite i neag o bun parte a realitii. Contiina preuiete feedbackul i ncearc s discearnn ce msur acesta este adevrat. Ea nu se teme de informaii i poate interpreta cu precizie tot ceea ce ne nconjoar. Nu are nevoie s cenzureze informaiile i accept contientizarea realitii din toate unghiurile. Eul este miop i interpreteaz toat viaa doar prin prisma propriei agende de lucru." Contiina este un inspector ecologico-social care ascult i analizeaz cu maxim atenie ntregul sistem i mediu nconjurtor. Ea umple corpul uman de lumin, fiind capabil s democratizeze eul pentru ca acesta s reflecte cu mai mult exactitate lumea n ansamblul ei.

Date Analitice F-I Suplimentare AUZIT VOCEA privind Contiina

86

Contiina nseamn sacrificiu - trecerea eului personal sau a eului unei alte persoane n plan secundar fa de un el, o cauz sau un principiu mai nalt. Trebuie s subliniem nc o dat c sacrificiul nseamn de fapt renunarea la < eva bun n numele a ceva i mai bun. Aceasta n pofida faptului c, n mintea persoanei care se sacrific, practic nici nu exist ideea de sacrificiu - acesta apare < a atare doar observatorului. Sacrificiul poate cunoate numeroase forme, deoarece el se produce n toate rele patru dimensiuni ale vieii noastre: sacrificiile fizice i economice (corpul); cultivarea unei mini deschise, pline de curiozitate i debarasarea de prejudeci (mintea); adoptarea unei atitudini de respect profund i dragoste pentru semeni (Inima); trecerea n plan secund a voinei proprii fa de o voin mai nalt, n numele binelui general (spiritul).

0 filozofie nou, un nou mod de viat nu sunt date omului pe gratis. Pentru ele trebuie pltit un pret mare, ele neputnd fi obinute dect cu mult rbdare i eforturi imense.
FEODOR DOSTOIEVSKI

Contiina ne nva c scopurile i mijloacele sunt inseparabile, c scopurile preexist practic n mijloace. Immanuel Kant susinea c mijloacele utilizate pentru a atinge scopurile sunt la fel de importante ca i scopurile respective. Machiavelli susinea n schimb contrariul, i anume faptul c scopul scuz mijloacele. S meditm puin asupra celor apte lucruri care, conform nvmintelor Iui (iandhi, distrug omul. Dac le vei studia pe ndelete i foarte atent, vei sesiza numaidect modul n care fiecare dintre aceste idei reprezint un scop care este ii ins prin intermediul unui mod neprincipial sau nedemn:
Bogie fr munc Plcere fr contiin Cunotine fr caracter Comer fr moralitate tiin fr umanism Venerare fr sacrificiu Politic fr principii

Nu-i aa c este interesant modul n care fiecare dintre aceste scopuri Mlmirabile poate fi atins pe ci greite? Dar dac ne ndeplinim un scop .nlinlrabil prin mijloace greite, n cele din urm scopul se transform n pulbere nub ochii notri.

80

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

In afacerile pe care le derulai, i cunoatei pe cei care sunt cinstii cu dvs. i care i respect promisiunile i angajamentele. Ii tii, de asemenea, i pe cei care sunt duplicitari, neltori i necinstii. Chiar i n cazul n care ajungei s semnai un contract legal cu cei care sunt necinstii, ai putea spune cu mna pe inim c ei vor respecta termenii contractuali i se vor ine de cuvnt?

Oamenii sunt adesea iraionali, ilogici i egoiti; oricum, iart-i. Dac eti politicos, oamenii te pot acuza c eti aa pentru c ai motive egoiste; oricum, fii politicos. Dac ai succes n via, vei strnge n jurul tu civa prieteni interesai i civa prieteni adevrai; oricum, f tot ce poi s ai succes n via. Dac eti cinstit i sincer, s-ar putea ca oamenii s te nele; oricum, fii cinstit i sincer. Ce construieti dup ani i ani de trud, cineva i poate distruge ntr-o clip; oricum, construiete. Dac gseti senintatea i fericirea, poi strni gelozia celor din jur; oricum, fii fericit. Binele pe care l faci astzi, oamenii l uit adesea imediat; oricum, f numai fapte bune. Oricum, d lumii ce ai mai bun n tine. Pentru c, vezi tu, pn la urm, totul e ntre tine i Dumnezeu; oricum, niciodat nu a fost ntre tine i ei.
MAICA TEREZA

Contiina este aceea care ne transmite n mod constant valoarea att a scopurilor, ct i a mijloacelor, precum i faptul c cele dou sunt inseparabile. Eul ns ne spune c scopul scuz mijloacele, incontient de faptul c un scop nobil nu poate fi niciodat atins cu mijloace ignobile. Uneori ni s-ar putea prea c nu putem respinge aprioric argumentaia ideii c atingerea scopului scuz orice mijloace, ns exist consecine imprevizibile care, dei la nceput nu sunt mai mult dect simple premise, ulterior capt o gravitate care duce la denaturarea consecinelor i la zdrnicirea aciunii. De pild, putei ipa la copiii dvs. s-i curee camera i, dac scopul dvs. este curenia camerei lor, vei reui s l atingei. Dar v asigur: nu numai c mijloacele folosite vor afecta negativ relaiile cu copiii, dar dac plecai din ora pentru cteva zile, camera nu va mai fi curat n perioada absenei dvs.

Realizarea celor mai nobile scopuri prin cele mai nobile mijloace nseamn FI AUZIT VOCEA 10 nelepciune.
FRANCES HUTCHESON

88

Contiina modific n mod profund viziunea, disciplina i pasiunea, mtroducndu-ne n lumea relaiilor interumane. Ea ne conduce dintr-o stare de Independen ntr-o stare de interdependen. Cnd se realizeaz acest lucru, lotul se schimb. V dai seama c viziunea i valorile trebuie mprtite nainte a oamenii s fie dispui s accepte disciplina instituionalizat a structurilor i a sistemelor care ntruchipeaz aceste valori comune. 0 astfel de viziune mprtit creeaz disciplin i ordine fr a le impune aprioric. Contiina d adeseori rspunsul la ntrebarea de ce, viziunea identific ce ncercai s realizai, llsciplina ilustreaz cum realizai lucrul respectiv, iar pasiunea reprezint Inlensitatea sentimentelor care stau n spatele cuvintelor de ce, ce i cum. CON$TIINA TRANSFORM pasiunea n compasiune. Ea creeaz premisele unor sentimente sincere de grij pentru semenii notri, o combinaie de simpatie l empatie, n numele crora durerea aproapelui este simit i alinat. ( ompasiunea este expresia interdependent a pasiunii. Autoarea JoAnn C. Jones, membr a colectivului de redacie de la Guideposts, ne-a relatat o experien n decursul creia profesorul ei universitar a nvat-o s triasc i s nvee sub ndrumarea contiinei: n timpul celei de-a doua luni a perioadei n care am studiat la coala de asistent medical, unul dintre profesorii notri ne-a dat un test de perspicacitate. Eu eram o student contiincioas i mi s-a prut c toate ntrebrile din testul respectiv ' iun foarte simple, toate n afar de ultima: care este prenumele femeii care cur I I I coal? La nceput, mi-am zis c sigur era vorba de o glum. O vzusem pe femeia a spectiv de multe ori. Era nalt, brunet i avea n jur de cincizeci de ani, dar de muie s tiu care era prenumele ei? Mi-am predat foaia cu ntrebrile, lsnd ultima ntrebare fr rspuns. nainte de terminarea orei respective, unul din colegii mei a ntrebat dac ultima ntrebare avea s fie luat n consideraie la nota final a testului. Bineneles," a i tis puns profesorul. n cariera dvs. veti face cunotin cu foarte muli oameni. Toi < ><imenii acetia sunt importani. Merit cu toii atenia i grija dvs., chiar dac asta nseamn doar s le zmbii i s i salutai." Nu am uitat niciodat acea lecie. Mai mult dect att, am aflat i c numele femeii era Dorothy. "u

82

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Cnd oamenii adopt un mod de via guvernat de contiin, aceasta este o nis de linite mental i de integritate. Scriitorul de origine german William J. H. Moetcker, pastor presbiterian i n acelai timp orator i instructor n domeniul

83

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

formrii profesionale, spunea la nceputul secolului XX: Pentru a-i pstra respectul de sine, este mai bine s i nemulumeti pe oameni fcnd ceea ce tii c este bine, dect s le faci pe plac fcnd ceea ce tii c nu este bine." Acest respect de sine i aceast integritate, la rndul lor, le confer celor care le posed capacitatea de a fi deopotriv politicoi i curajoi cu cei din jur; politicoi, n sensul c aceste persoane manifest un respect profund fa de semeni, fa de opiniile, sentimentele, experiena i convingerile lor; curajoi, n sensul c ei i exprim convingerile personale fr a se simi ameninai. Interjocul dintre opiniile diferite pot produce acele alternative tere care sunt mai bune dect i imagina oricare dintre cei de fa. Aceasta este de altfel adevrata sinergie, cnd ntregul nseamn mai mult dect suma prilor componente. Oamenii a cror via nu este guvernat de contiin nu vor putea cunoate aceast integritate intern i pace a sufletului. Ei i vor simi mereu eul ncercnd s le controleze relaiile cu persoanele din jur. Cu toate c nu este exclus ca, din cnd n cnd, ei s mimeze sau s pretind c sunt politicoi ori empatici, ei vor folosi n acest scop forme subtile de manipulare i vor ajunge chiar s apelez e la un comportament amabil, nefiind ns capabili s-i disimuleze integral atitudinea dictatorial. Victoria integritii este o victorie savurat n singurtate i reprezint temelia pe care se cldesc victoriile publice rsuntoare pe care le aduc stab ilirea unei viziuni comune, disciplina i pasiunea. Activitatea de conductor dobndete o cert calitate interdependent, nemaifiind un interjoc ntre efi puternici, independeni, dominai de un eu autarhic, pe de o parte, i subalterni supui i dependeni.

FILM: Stone
In Uganda exist un brbat care ilustreaz ct se poate de bine puterea de a permite contiinei s ne ghideze viziunea, disciplina i pasiunea. Numele lui este Stone i, n tineree, el a fost un mare juctor de fotbal. Visul fiecrui copil din Uganda este s devin suficient de bun pentru ca un club din Europa s solicite transferul lui. Ajuns doar la un pas de scopul pe care i-1 dorise att de mult toat viaa, sumele imense de bani oferite de vreun faimos club european l-au ocolit ns pe Stone pentru c ntr-o zi, n timpul unui meci din campionatul intern, un alt juctor 1-a lovit la genunchi att de tare nct 1-a scos pe tu." Din acel moment, cariera lui profesionist s-a ncheiat. Stone ar fi putut deveni invidios sau rzbuntor n urma acestui incident. Avea toate justificrile s se mulumeasc ntr-o stare de venic autocomp- timire sau s triasc din gloria pe care deja o ctigase pe terenul de fotbal, dar nu a fcut-o. El a ales un alt rspuns. i-a folosit imaginaia (viziunea) i contiina pentru a-i inspira i influena pe tinerii copii i tinerii-problem" din Uganda care s-ar fi pierdut n via, lipsii de calitile pe care le cerea piaa forei de munc, de sprijinul unui model i de speran.

A dori s v invit s-1 vedei pe Stone n aciune. A vrea s-i cunoatei spiritul i F-I AUZI TA VOCEA s-i simii inima i viziunea. Putei vedea povestea lui Stone ntr-un film curt, de mare for i laureat cu numeroase premii, care este inclus n DVD-ul rare nsoete aceast carte??. Sunt convins c filmul va fi o delectare pentru dvs. n timp ce urmrii aceast pelicul, vei observa modul n care Stone i-a depit aa-zisul bagaj cultural i a ales s-i utilizeze calitile cu care s-a nscut, respectiv primele i cele mai importante cadouri" pe care le-a primit n via. Veti observa felul n care a pltit preul sacrificiului i al disciplinei. Vei observa, de asemenea, modul n care, cu o pasiune nestvilit, el a ntins mna tinerilor din jara lui pentru a-i ajuta i pe ei s poat s-i conduc viaa prin contiin, Insuflndu-le acestora dorina de a deveni mai nti juctori buni de fotbal, apoi Independeni din punct de vedere economic i, n cele din urm, dar nu n ultimul rnd, aduli i prini responsabili i, totodat, ceteni respectabili. Vei observa mm acetia devin tot mai independeni fa de Stone, fiind ei nii condui de principiile (contiina) unui spirit autodidact, ale muncii asidue i ale respectabilitii sociale. Vei observa, n final, felul n care Stone le-a comunicat acestor tineri valoarea i potenialul de care dispun ntr-un mod att de clar, nct l a stimulat s obin performane la care nici nu s-ar fi gndit nainte. Poate nu vi s-ar prea lipsit de interes s aflai c un vechi prieten de -al meu I a vizitat pe Stone n Uganda la muli ani dup realizarea acestui film. El mi -a povestit despre Stone urmtoarele: Am fost foarte impresionat de starea de echilibru pe care o degajau corpul, mintea, inima i spiritul lui. Este foarte activ din punct de vedere fizic i i nva pe bieii aceia fotbal fr s oboseasc - vase echipe diferite n fiecare zi! Are o minte alert - caut mereu ci noi de a-i ndeplini elul, acela de ghidare a tinerilor spre noi orizonturi. E cretin, dar locuiete ntr-un cartier n care majoritatea locuitorilor sunt musulmani, i casa I I I care st are tot un proprietar musulman. Ceea ce face el zilnic aduce pace i armonie n cartier. Din punct de vedere social, se ataeaz de fiecare copil, printe, n general de fiecare om cu care face cunotin. Caracterul i Integritatea lui impecabile m-au emoionat cu mult mai mult chiar dect Imaginile propriu-zise din film."

PRIMA PARTE: GSETE-I VOCEA - SUMAR I O ULTIM PROVOCARE

ntruct ne apropiem de finalul acestei prime pri, referitoare la ceea ce am denumit Gsete-i vocea," s ne ntoarcem puin i s ne reamintim scopurile demersului nostru. Cunoatem cu toii c exist un decalaj i o diferen dureroas ntre a poseda un potenial mare i a tri ntr-adevr o via mrea i semnificativ - ntre a fi contient de existena problemelor si a dificultilor extrem de serioase de la serviciu i a dobndi puterea intern i autoritatea moral necesare pentru a depi aceste probleme i a deveni o for mportant n rezolvarea lor.

84

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

V recomand nc o dat acest mod simplu de a gndi despre via: o persoan integral (corp, minte, inim i spirit), cu patru nevoi fundamentale (a tri, a nva, a iubi i a lsa o motenire), patru tipuri de inteligen sau capacitate (fizic, mental, emoional i spiritual) i cele mai nalte forme de manifestare ale acestora (disciplin, viziune, pasiune, contiin), toate acestea reprezentnd cele patru dimensiuni ale vocii (nevoie, talent, pasiune i contiin).

Deoarece respectm, dezvoltm, integrm i echilibrm aceste tipuri de inteligen i cele mai nalte forme de manifestare a lor, sinergia dintre ele aprinde focul din interiorul nostru i noi ne identificm vocea. Este poate interesant de tiut c am introdus pentru prima dat ideea i limbajul utilizat n The Fire Within" (Focul din interior - n. trad.) n cartea First Things First (S ncepem cu esenialul - n. trad.), la scrierea creia am colaborat cu Roger i Rebecca Merrill. Peste civa ani, Comitetul de Organizare a Jocurilor Olimpice de Iarn de la Salt Lake din anul 2002 m-a contactat i mi-a solicitat s i dau permisiunea de a folosi tema Light the Fire Within" ca tem central a Jocurilor Olimpice din 2002. Fr s ezit o clip, am rspuns: Bineneles - este o onoare pentru noi." Aa cum avea s se dovedeasc, a fost o clip de inspiraie - am fost profund emoionat s vd modul n care a fost folosit tema Light the Fire Within" pentru a portretiza potenialul magnific al spiritului uman. La cteva sptmni dup terminarea Jocurilor Olimpice, preedintele COSL, Mitt Romney, mi-a spus c, din cte tia el, era prima oar n istoria Jocurilor Olimpice cnd organizatorii fuseser n stare s creeze o tem cu un impact att de mare, care s-a ntiprit" imediat n inimile i minile sportivilor, voluntarilor i spectatorilor de pe ntreg mapamondul.

In capitolul 1, sugeram F c-1 vocea (vezi figura 5.4) se situeaz la intersecia dintre AUZIT VOCEA talent (darurile i punctele forte cu care v-ai nscut), pasiune (acele lucruri care constituie o surs natural de energie, emoie, motivaie i inspiraie pentru dvs.), nevoie (a hotr care este munca pentru care societatea trebuie s te plteasc cel mai mult) i contiin (vocea slab, abia audibil din sinea dvs., care v spune ce este bine i apoi v determin s facei efectiv lucrul respectiv). Am afirmat de asemenea c, atunci cnd muncii (fie n profesiunea dvs., In comunitate sau n familie), activitatea respectiv v d posibilitatea s v folosii talentul i v alimenteaz pasiunea - care se nate dintr-o nevoie stringent care v atrage n virtutea contiinei dvs. i pe care dorii s o satisfacei - aceasta fiind vocea i chemarea dvs., codul dvs. sufletesc.

Probabil ai observat similitudinea dintre aceste patru dimensiuni i cele patru atribute ale conductorului: viziunea, disciplina, pasiunea i contiina (vezi Figura 5.5). Doi dintre termenii utilizai, pasiune i contiin, sunt identici.
A TRI CA UN OM PUTERNIC

Ceilali doi, talent i nevoie, sunt termeni paraleli pentru disciplin i viziune. De fapt, dac ar fi s deplasm cercul contiinei" (desenat cu o culoare mai nchis, pentru a scoate n eviden rolul su central i preponderena sa) n sus, spre centru, am obine practic un model identic. Aceste patru dimensiuni ale vocii sunt ilustrate excepional de povestea lui Muhammad Yunus. Cum i-a gsit el vocea? De la bun nceput, el a simit o nevoie. Vocea contiinei a fost imboldul care 1-a fcut s treac la fapte. ntruct talentul su a fost de calibrul nevoii pe care a simit-o, el i-a disciplinat talentul cu scopul de a gsi o soluie. n activitatea n care a fost angrenat i care a reprezentat soluia a folosit nu Figura 5.4 numai talentul su, ci i pasiunea. Din nevoie s-a dezvoltat viziunea - viziunea de a multiplica posibilitile i capacitile oamenilor i ale instituiilor de a satisface nevoi similare n mai multe zone ale globului, inspirndu-i pe acetia s-i gseasc i ei vocea lor.

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

Ajuni la finalul Prii I: Gsete-i Vocea, v fac o promisiune i o sugestie. Promisiunea este urmtoarea: dac vei aplica aceste patru capaciti - talentul (disciplina), nevoia (viziunea), pasiunea i contiina - n oricare din rolurile pe care le vei avea n via, vei reui s v gsii vocea n rolul respectiv. i o sugestie simpl: gndii-v la dou sau trei dintre rolurile principale pe care vi le asumai n via i, pentru fiecare dintre aceste roluri, punei-v urmtoarele patru ntrebri: 1. Ce nevoie simt (Tn familia mea, n comunitatea mea, n organizaia n care lucrez)? 2. Am oare un talent adevrat care, cu condiia s fie disciplinat i aplicat n practic, poate satisface aceast nevoie? 3. Exist o legtur ntre ocazia de a satisface aceast nevoie i pasiunea mea? 4. M stimuleaz contiina s trec la fapte i s m implic? Dac la toate aceste patru ntrebri putei rspunde afirmativ i dac v vei obinui s punei la punct un plan de aciune pe care apoi s-1 punei n aplicare, v garantez c vei ncepe s v gsii adevrata voce n via - o via cu un sens profund, plin de satisfacii i mreie. S trecem acum la partea a doua: Inspir-le celor din jur dorina de a-i gsi vocea.

NTREBRI SI RSPUNSURI
: M-ar putea ajuta aceast abordare fa de conducerea propriului destin A mi rezolv una din marile probleme ale vieii - s slbesc i s m menin iiitr-o form fizic bun?
R: Dac suntei ca majoritatea oamenilor, atunci ai luat n unele momente ale vieii hotrrea de a fi n form, hotrre care, de cele mai multe ori, nseamn a slbi cteva kilograme. Deseori, a fi ntr-o form fizic bun nseamn doar a nlocui grsimea cu muchi, dei acest lucru duce de fapt la creterea greutii, deoarece muchii cntresc n jur de dou ori mai mult dect grsimea. Cu toate acestea, ceea ce ne propunem n primul rnd n aceste cazuri este s fim n form, sntoi i puternici. Aceasta este viziunea. Care este disciplina la care trebuie s apelm? De obicei, ea implic un regim strict de via, care const din exerciii lizice, o alimentaie raional, odihn i gestionarea" stresului. Pasiunea reprezint aici profunzimea sentimentului care v anim, devotamentul emoional i elanul care v ajut s v atingei scopul. Contiina rspunde la ntrebarea de ce v-ai propus acest obiectiv, care este motivul i cauzele pentru care v-ai propus s fii sntos, s trii mai mult, s fii alturi de familia dvs., s v.'i cretei nepoii, sau, pur i simplu, s v simii mai bine. Vei descoperi totodat c n cazul n care motivaia este doar una extern - a arta mai bine, vanitatea, o schimbare a anotimpului, revelionul ca moment de cumpn i termen decisiv" de bilan etc. - ea i va pierde, cel mai adesea, din for i va nceta s v mobilizeze, tocmai datorit faptului c motivul nu este demn de o implicare att de intens. nainte de a face o opiune alimentar greit, spunei- v ct de des putei urmtorul lucru: Tentaia pe care o simt este doar emoional i, dac rezist, o s reuesc s slbesc i asta o s-mi ntreasc i mai mult voina. In plus, nimic nu e mai bine pe lumea asta dect s fii slab." Foarte multe persoane sunt descurajate de ciclul stabilirii acestui scop, acela de a slbi, i apoi de abandonarea lui, dup numai cteva zile sau chiar ore. Muli s e plng: Asta e, ce s fac, nu sunt destul de disciplinat." Experiena mea mi spune ns c nu disciplina este cea mai mare problem a acestor oameni, ci faptul c (i nu au pltit preul viziunii - nu au ajuns nc s-i cunoasc cele mai profunde valori i motivaii (contiina), care sunt i cele mai importante lucruri n viaa lor. Tcrmitei-mi s justific aceast afirmaie cu experiena unui prieten de-al meu:

Pn n acel moment, lucrasem foarte mult toat viata. Pn s mplinesc patruzeci i cinci de ani, reuisem s am o carier de succes. Reuisem" de asemenea s pun pe mine cam treizeci de kilograme n plus, s mnnc ca un apucat n perioadele n care eram stresat i s nu am niciodat destul timp pentru practicarea regulat a exerciiilor fizice, din cauza programului ncrcat de la serviciu. Cnd a mplinit cinci ani, fiul meu,

F-I AUZIT VOCEA

94

Logan, mi-a dat o carte despre rum s ajungi s trieti o via sntoas. Pe prima pagin a crii, mama lui l-a ajutat s scrie urmtoarele cuvinte: Tati, anul sta de ziua mea vreau s fii sntos. Vreau s mai fii cu noi ct se poate de mult." Nici nu mai trebuie s spun c am simit un nod n gt, i nc cum!

88

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Rugmintea asta venit de la fiul meu mi-a schimbat complet perspectiva despre felul n care triam. Mncarea i lipsa timpului pentru practicarea regulat a exerciiilor fizice nu mai erau doar alegerea mea. Mi-am dat seama brusc c lsam o motenire foarte nesntoas"pentru copiii mei. Le insuflam fr s vreau ideea c pentru om, corpul nu este important, c autocontrolul nu este important, c singurul lucru pentru care merit s te chinui n viat este s ai bani i prestigiu. Mi-am dat seama c misiunea mea fa de copii nsemna mai mult dect satisfacerea nevoilor lor fizice, financiare i emoionale. Mai trebuia s le dau i un model de via sntoas, dup care ei s-i poat construi viaa. Pn atunci, nu fcusem lucrul sta. Aa c am luat hotrrea s fiu sntos, pentru copiii mei. Nu s slbesc, ci s fiu sntos. Acesta e cel mai important lucru pentru mine acum. Trebuia s m dedic unei cauze n care credeam i care era chiar foarte important pentru mine. Pn atunci, m sturasem de attea diete i programe de exerciii fizice. De obicei, m simeam bine, dar numai pn n momentul cnd apreau iar lucrurile care m stresau. Pur i simplu nu era destul s am ca motivaie principal slbitul. Dar copiii nseamn mult pentru mine. Dragostea mea pentru ei e un motiv suficient de puternic ca s aleg un mod sntos de via. Mi-am propus ca scop absolut n via s fiu sntos. Mi-am propus s fiu activ i plin de energie, ca s m pot juca cu copiii dup ce vin de la serviciu i s pot iei la un tenis cu colegii mei fr s simt c-mi dau sufletul pe teren. Pentru a atinge acest obiectiv, am adoptat un program special cu un regim alimentar sntos i exerciii fizice regulate. Dar cel mai important lucru a fost c programul acesta nu era un scop n sine. Esenial a fost c voiam s fiu sntos pentru copiii mei. M-am gndit c e bine s discut cu cineva, care era i el interesat s fie sntos, despre scopul pe care mi-l propusesem. Acum avem amndoi acelai program de exerciii. Mi-am luat msuri s fiu sigur c mi rezerv timpul necesar ca s-mi ating scopul. Am nvat s-mi dau seama cnd s m opresc din munc i s acord atenie nevoilor corpului meu. Sunt doi ani de cnd mi-am schimbat modul de a gndi. Acum nu m mai chinui s m dau jos din pat. Exerciiile fizice au devenit aproape o a doua natur pentru mine. Nu m mai conving singur c nu are rost s continuu, cum fceam la nceput. Normal, mai sunt i zile cnd nu m descurc prea bine, cnd mi se pare c sunt prea obosit, c mi-am forat un picior, c m doare capul, c e prea cald afar. n unele zile, mi vine s renun la alergat. Dar acum e mult mai uor s-mi revin. Pentru c vreau s-mi mplinesc obiectivul i s fiu fidel fa de oamenii pe care i iubesc mai mult dect pe mine nsumi, mi revin imediat.

: Dar obinerea unei slujbe bune? R: A avea o form fizic bun este preponderent un efort individual i, ca atare, independent. A obine o slujb bun sau mai bun este n mod cert un efort cu un pronunat caracter interdependent i are ca premis dezvoltarea eficient a influenei asupra persoanelor din jur. S ne gndim acum la modul n care putei obine slujba pe care v-o dorii lund n consideraie aceleai patru atribute ale influentei personale: viziunea, disciplina, pasiunea i contiina. Toate aceste patru atribute sunt eseniale. Dnc -l neglijai pe oricare dintre ele, vei observa c este mult mai dificil s < >hinei slujba la care aspirai, iar dac totui o obinei, probabil c v va fi foarte tfrru s facei fa sarcinilor de serviciu pe care ea le implic.

F-I AUZIT VOCEA

97

S presupunem c piaa forei de munc este extrem de labil i majoritatea .mgajatorilor i concediaz angajaii, neefectund alte angajri - n special n industria i oraul n care vrei s locuii i s lucrai. Cum putei obine slujba pe < are v-o dorii n aceste condiii? n primul rnd, pentru a avea o viziune coerent, va trebui s tii n ce const a< -ast slujb. Apelai la disciplin pentru a afla ce presupune slujba respectiv. Apelai la disciplin pentru a nelege aceast slujb, pentru a nelege care sunt Jir cinile de serviciu i pentru a nelege care sunt condiiile de pe piaa forei de munc, pentru ca astfel s putei nelege forele care acioneaz asupra ei, Incluznd aici condiiile concureniale, dorinele i nevoile clienilor, precum i < aracteristicile i tendinele ramurii industriale respective. Cu alte cuvinte, pltii preul necesar pentru a nelege provocrile i problemele cu care se confrunt organizaia n care dorii s intrai. n continuare, identificai n ce const pasiunea dvs., ncercnd s rspundei la ntrebarea dac aceast slujb reflect n mod fidel talentul dvs., darurile cu care mntel nzestrat, interesele, capacitile i abilitile dvs. Dac rspunsul este .ilirmativ, atunci rspundei i la urmtoarea ntrebare: Contiina v spune c merit s v dedicai trup i suflet acestei slujbe? Dac i de aceast dat rspundei .ilirmativ, v putei vedea lucrnd n aceast slujb peste un anumit timp? Dup ce ai efectuat aceast munc preliminar, suntei pregtit s v prezentai la interviul de obinere a slujbei - nu n postura de problem" nplimentar cu care persoana care v ia interviul trebuie s se confrunte, ci n < alitatea de a fi capabil s oferii o soluie pentru diversele probleme pe care < onductorii companiei respective trebuie s le depeasc. ncercai s artai c nelegei mai bine problemele cele mai importante ale <ompaniei respective dect majoritatea celorlali candidai. ncercai s Innonstrai c suntei pasionat i inei neaprat s facei fa situaiei, mai mult dect oricare alt candidat. Dac este cazul, sugerai c suntei dispus s efectuai <> perioad de stagiu, chiar fr niciun fel de recompens, pn cnd i vei (onvinge pe potenialii angajatori c dvs. suntei o soluie mai bun pentru ei dret oricare dintre variantele pe care le studiaz sau dect muli dintre cei care I r j a au fost angajai, i asta pur i simplu datorit faptului c suntei un lider. Suntei capabil s preluai iniiativa i s avei un randament excelent la locul de munc. Nu ateptai s vi se spun ce avei de fcut. Nu se trece uor peste cuvntul dvs. Acionai, dar nu greii n ceea ce facei. Suntei foarte contient de iot ceea ce se ntmpl n jurul dvs. Suntei foarte sensibil, empatic i respectuos. Totodat, suntei angajat n acest proces de gsire a unei slujbe ntr -un mod principial. Nu recurgei la nicio exagerare pentru a impresiona, la niclo neltorie, manipulare, minciun, duplicitate - nu vrei s dezamgii pe nimeni. V.i concentrai tot mai mult asupra nevoilor, preocuprilor, problemelor organizaiei, i asupra nevoilor, preocuprilor i problemelor clienilor si. Folosii un limbaj comun.

90

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Orice om care va adopta o astfel de abordare de fa cu un conductor al unei organizaii va crea, Tn cele mai multe cazuri, o impresie puternic, datorit profunzimii pregtirii, disciplinei i disponibilitii de a plti preul succesului i de a se sacrifica. De-a lungul anilor, am dat acest sfat de nenumrate ori la oameni din toate categoriile sociale. Foarte puini m-au ascultat ns i, dintre cei pentru care nu am vorbit n zadar, aproape toi au reuit s obin slujba pe care i -o doreau. De asemenea, pentru ca ei s neleag mai bine acest proces, le recomand de obicei lectura ultimei ediii a crii What Color Is Your Parachute? (Ce culoare are parauta ta? - n. trad.), scris de Richard Bolles.

: Dar obinerea echilibrului n via? R: Sondaj dup sondaj arat c una dintre cele mai dificile probleme cu care se confrunt oamenii n societatea contemporan este obinerea echilibrului n via. Oamenii tind s se concentreze att de mult asupra muncii i asupra altor activiti presante, nct relaiile interumane i activitile la care ei in cel mai mult sfresc prin a fi deteriorate i date deoparte. Devin efectiv dependeni fa de strile de urgen. A dori ca n continuare s ilustrez soluia acestei probleme cu povestea unui om care a fost prins n iureul tumultuos al strilor de urgen. Vei observa c el i -a rezervat timp pentru a se gndi la ceea ce era cel mai important pentru el (contiin, viziune i pasiune), dup care a utilizat aceste criterii pentru a decide n mod creativ cum s-i organizeze viaa, pentru a putea s-i respecte prioritile (disciplin) i pentru a ajunge la echilibrul pe care i-1 dorea. Vei observa, de asemenea, cum soia lui l-a ajutat, printr-un proces sinergie, s gseasc soluia optim.
Am avut dintotdeauna o prietenie special fa de mama mea. Am trecut mpreun printr-o serie de evenimente care au creat o relaie minunat. La un moment dat n via, dei pot spune cu mna pe inim c mi iubeam mama i mi plcea foarte mult s stau de vorb cu ea, am intrat ntr-o criz cumplit de timp, din cauza serviciului, a activitilor pentru comunitate i a familiei mele. Am devenit att de ocupat, c treceau sptmni pn reueam s dau mcar un telefon ca s m asigur c e bine. $i, cnd reueam pn la urm s-mi fac timp pentru o vizit scurt, abia puteam s discutm cteva minute c i trebuia s plec. M atepta ori o alt ntlnire, ori un termen-limit imposibil de ignorat. Mi-era i ruine s m gndesc ct de rar apucam s ne ntlnim. Mama nu a insistat niciodat s vin s o vizitez mai des, tiind ct sunt de ocupat, dar eu m simeam groaznic. Eram contient c viaa mi scpase de sub control, din moment ce nu izbuteam s o vd pe mama nici mcar la intervale mai lungi. Aa c m-am gndit, mpreun cu soia, la o eventual soluie i ea mi-a sugerat s alegem o zi pe sptmn, cel mult Ia dou sptmni, care ar fi convenabil i pentru familia noastr, i pentru mama mea. Cnd ne-am uitat la calendar, am vzut c soia avea or la cor n fiecare miercuri seara. Aa c seara respectiv a devenit seara pe care aveam s o dedic exclusiv mamei.

F-I AUZITA VOCEA

n prezent, mama mea tie c n fiecare sptmn, sau la cel mult dou sptmni, mi fac timp s trec pe la ea ntr-o anumit zi, la o anumit or $tie c n-o s mai fug dup numai zece minute, i nici telefoanele nu mai sun att de des. Dac vrea s ias la o plimbare, mergem mpreun. Uneori, mai gtete ceva pentru mine. Alteori, o mai iau la mail s facem nite cumprturi, un magazin care este cam departe i ea nu vrea s conduc pn acolo. Indiferent ce facem, vorbim mereu - despre familie, tot felul de ntmplri sau despre amintiri. Fiecare sear pe care o petrec alturi de mama mea e o oaz de linite n viaa mea agitat. I-am spus de multe ori soiei c asta a fost una dintre cele mai bune sugestii pe care mi le-a dat vreodat.
Aceast povestioar minunat este doar un exemplu pentru ceea ce poate fi (Acut atunci cnd ne concentrm cu inima i cu gndul la ceea ce ntr-adevr onteaz pentru noi, i atunci cnd continum cu perseveren i integritate n aceast not. mi amintesc c, la moartea tatlui meu, am hotrt c o s menin f,tl chiar o s ntresc relaia foarte special pe care o aveam cu mama mea, pentru ncerca s acopr golul din viaa ei. Am luat decizia ca, indiferent ct de mult iveam s cltoresc i indiferent unde m voi afla, o voi suna n fiecare zi tot restul vieii ei. Cu toate c am locuit la o distan de 80 km de ea, i-am promis c 0 s fac orice efort va fi nevoie s o vizitez cel puin o dat la dou sptmni. A mai trit nc zece ani i nu pot spune ct de recunosctor i sunt pentru aceti /a e ani i pentru ct de preios a fost pentru mine timpul pe care l-am petrecut alturi de ea. Am aflat c, dac reueti s comunici n mod regulat cu o persoan, atingi un nivel de nelegere care permite transmiterea i celor mai fine nuane. Am descoperit i telefonul zilnic nu se deosebete prea mult de vizita bilunar pomenit mai levreme; ne simeam la fel de apropiai, deschii i sinceri unul cu altul, ca atunci .11 id stteam unul n faa celuilalt. Era ca o conversaie continu. Practic, nici nu mai ( onta dac vorbeam la telefon sau stteam fa n fa, lucru care la nceput m -a MU prins, pentru c nu a fi crezut c exist ceva pe lume care poate nlocui ontactul direct. Sunt sigur c, n ultim analiz, aceasta este atitudinea corect. 1 > oarece fiecare conversaie conine efectul cumulativ al conversaiilor anterioare, im prea exist nimic de recuperat n astfel de situaii. Acestea sunt ocazii de a oiiiunica mai degrab sentimente i opinii personale, nu simple ntmplri sau < \ < nimente. Comunicarea intim presupune sondarea sufletului. La fel ca domnul din povestea prezentat mai sus, i eu am avut norocul de a avea alturi o soie foarte nelegtoare, care m-a susinut ntotdeauna i a avut mereu mentalitatea abundenei." Soia mea, Sandra, nu vede viaa ca pe o bucat l plcint care trebuie mncat la or fix, unde aceast or putea nsemna i i impui pe care l petreceam cu mama mea. Ea i-a dat seama c, dac o vizitam mal des pe mama, aceasta nu fcea dect s ntreasc propria noastr relaie. Cnd mama a murit, am folosit ca epitaf un vers din Sonetul 29 al lui Miakespeare: Cci dulcea ta iubire e o amintire att de drag mie..." V-a ruga s 11 ftf ft acest sonet ncet i cu mare atenie. Lsai bogia i farmecul fiecrui vers v umple inima i imaginaia:

92

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Dizgraiatul sunt, hulit de soart, Sunt singuraticul ce tulbur crunt Cu lacrimile cerul, i m poart n mine gndul pierderii, afund. Cu cei bogai n vise vreau s semn i le-a deprinde bunul meteug Cu care acum cel mai puin m-ngemn Eu, orice am, departe-s de belug. Acestea le gndesc i-mi port dispreul Dar cnd fr de veste te evoc, Sunt ca privighetoarea - cntreul Suind spre pori de cer cu imn de foc Bogat sunt, dragoste reamintit i nu schimb cu a regilor ursit.4

Poate c secretul ajungerii la o stare de echilibru n via l reprezint familia. Prima i cea mai exigent form de dezvoltare personal are loc n snul familiei, aceasta fiind totodat i cea care aduce cea mai important contribuie la societate. Sunt ntrutotul de acord cu ceea ce spunea odinioar un om nelept, i anume c cel mai important lucru pe care l faci n via este ceea ce faci ntre pereii casei tale. David 0. McKay afirma: Niciun alt succes din lume nu poate compensa eecul din propr iul cmin."12 Convingerile mele despre importana familiei sunt att de puternice i adnc nrdcinate, nct m-au fcut s scriu, acum civa ani, cartea intitulat The 7 Habits of Highly Effective Families (Cele 7 Deprinderi ale Familiilor de Mare Succes - n. trad.). Calitatea de printe constituie cea mai important responsabilitate n via i ofer cea mai mare fericire i satisfacie imaginabile. Iar atunci cnd calitatea de printe nu este caracterizat printr-un adevrat spirit de conductor - care presupune, de pild, viziune, disiplin, pasiune i contiin - ea devine pricina celei mai mari amrciuni i dezamgiri pe care ni le poate aduce viaa. Mi se pare de-a dreptul uluitor modul n care micile schimbri pe care le facem n via n ceea ce privete viziunea, disciplina, pasiunea i contiina pot avea consecine att de semnificative. Cred c vom fi cu toii, la un moment dat n viitor, fie uimii, fie ntristai cnd ne vom da seama ct de profunde sunt consecinele aduse de schimbri aparent minore.

4 In romnete de Gheorghe Tomozel.

F-TI AUZIT VOCEA

Cnd prinii reuesc s insufle unei familii viziune i optimism, s recurg la disciplin i sacrificiu pentru a transforma aceast viziune n realitate i s reziste n perioadele dificile cu ajutorul pasiunii, elanului i devotamentului, aduse laolalt n numele contiinei, ei trec, n opinia mea, cel mai greu test al spiritului de conductor. Dac o parte a viziunii noastre este de a vedea aceast cultur a familiei transmis din generaie n generaie, poate nici nu ne trebuie mai mult pentru a simi c suntem fericii i mplinii, chiar dac nu mai avem nicio alta realizare n afar de aceasta. Dar dac aici nu reuim, este foarte probabil ca succesul n alte domenii nu va fi dect o compensaie palid. M gndesc adesea la cuvintele profunde ale lui John Greenleaf Whittier: Dintre toate cuvintele triste scrise sau rostite pe lumea aceasta/ Cele mai triste sunt acestea: A fi putut!"13 i totui, un alt nelept a spus odat: Nu este niciodat prea trziu s devenim ceea ce am fi putut deveni mai devreme."

('apitolul

ESENA SPIRITULUI DE CONDUCTOR - A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA I )E A-I GSI VOCEA

n viaa fiecruia dintre noi, la un moment dat izbucnete un foc. Acest foc arde cu flcri vii, datorit unei ntlniri cu o alt fiin uman. Ar trebui s fim toi recunosctori acelor oameni care ne nflcreaz spiritul.
ALBERT SCHWEITZER

E VREMEA CND ERAM FOARTE TNR, am avut o ntlnire cu un lider care mi-a schimbat profund tot restul vieii. Luasem hotrrea s fac o mic pauz n programul de nvmnt i s dedic o perioad mai ndelungat activitilor de voluntariat. Am primit o invitaie n acest sens din Anglia. La numai patru luni i jumtate dup sosirea mea acolo, preedintele organizaiei respective a venit la mine i mi-a spus: Am o nou sarcin pentru line. Vreau s cltoreti prin ar i s faci pregtire cu liderii zonali." Am fost MMlmente ocat. Cine eram eu s pot pregti lideri care erau de dou sau trei ori mai btrni ca mine? Simindu -mi momentul de ezitare, el m-a privit drept n ochi i mi-a zis: Am foart mult ncredere n tine. Poi s te descurci foarte bine. () s-i dau toate materialele de care o s ai nevoie ca s i poi nva pe oamenii itia s conduc i s i ajui s i comunice unul altuia cele mai bune metode de a conduce." ncrederea pe care mi-a artat-o, abilitatea lui de a vedea mai mult n mine dect vedeam eu nsumi i disponibilitatea lui de a a-mi ncredina o H'sponsabilitate care avea s mi desctueze ntregul potenial m-au emoionat profund. Am acceptat aceast sarcin i am fcut tot ce-a fost cu putin. M-am Implicat din punct de vedere fizic, mental, emoional i spiritual. M-am perfecionat i i-am vzut i pe alii perfecionndu-se. Am identificat modele iccurente n principiile de baz ale conducerii. Pn s m ntorc acas,

RV O-R\

i iM'JMI' 1 A A UN | LLfcPCIUNII

ajunsesem s descopr care era domeniul cruia voiam s-i dedic ntreaga mea via: desctuarea potenialului uman. mi gsisem vocea." Iar cel cruia trebuia s-i fiu recunosctor era eful meu. n timp, mi-am dat seama c nu eram singurul cu care el aplica aceast metod. Modul n care el i fcea pe oameni s se afirme, abilitatea lui de a ne direciona viziunea spre activitatea care ne motiva i ne inspira, modul n care ne punea la dispoziie tot ce aveam nevoie pentru a ne atinge elul, transmindu-ne responsabilitatea de lideri adevrai care au nu numai drepturi, ci n primul rnd datorii, a devenit o norm pentru ntreaga organizaie n care intrasem. Am nceput s conducem i s-i ajutm pe cei din jur, iar rezultatele au fost remarcabile. Mi-am dat seama atunci c principiile care l ghidau n calitatea de conductor sunt aceleai cu principiile oricrui mare conductor al oricrei organizaii, indiferent de poziia sau postul ocupat de persoana respectiv n organizaie. Experiena mea la catedr, n domeniul consultanei sau al conducerii organizaiilor, fie c este vorba de companii, universiti, asociaii de voluntariat sau bisericeti - i mai ales experiena din propria mea familie - miau demonstrat c spiritul de conductor este guvernat de principii. Cnd viaa i este condus de principii, influena i autoritatea ta moral cresc i, de cele mai multe ori, autoritatea ta oficial se amplific. Parabolele biblice despre talentele cu care un om este nzestrat demonstreaz clar: cu ct i foloseti mai mult aceste talente i cu ct le cizelezi mai mult, cu att primeti mai multe talente. Dac ele sunt ns ignorate sau ngropate," rmnnd neperfecionate i nefolosite, aceste talente vor fi irosite i adesea date altcuiva. Aadar, n cele din urm, nu numai c vei pierde talentele respective, ci v vei pierde i influena i ocaziile de care ai fi putut profita.

DEFINIREA SPIRITULUI DE CONDUCTOR

In cuvinte simple - la cel mai elementar i practic nivel - spiritul de conductor nseamn a le comunica oamenilor calitatea i potenialul lor ntr-un mod att de clar, nct ei ajung s le vad n ei nii. Gndii-v puin la aceast definiie. Nu este aceasta esena genului de spirit de conductor care are o influen major i efecte ntr-adevr trainice asupra subalternilor? A comunica valoarea i potenialul oamenilor att de clar, elocvent i consecvent nct ei ajung s le simt n ei nii nseamn a declana procesul de sesizare, acionare i devenire.

Spiritul de conductor nseamn a le comunica oamenilor calitatea i potenialul lor ntr-un mod att de clar nct ei ajung s le vad n ei nii.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

Ce mod de a gndi i de a defini rolul de nenlocuit al bunicilor*. Rolul esenial nl bunicilor este de a comunica, n ct mai multe moduri cu putin, valoarea i potenialul copiilor lor, ale nepoilor i strnepoilor lor, att de clar nct ei ajung nli cread c au aceste caliti i acioneaz conform acestei credine. Dac acest spirit ar abunda n cultura i societatea de astzi, impactul su asupra civilizaiei contemporane ar fi fenomenal i peren. S explorm acum mai n amnunt - pe lng relaiile interumane - cel mai comun mijloc continuu de comunicare a valorii i potenialului oamenilor: organizaia.

Definirea Organizaiei
Trecnd acum la partea a doua a Celei de-a 8-a Deprinderi - Inspir-le celor <lln jur dorina de a-i gsi vocea - intrm n domeniul conducerii companiilor. Sa repetm ns, nu este vorba despre poziia de conductor ca autoritate investit oficial, ci despre calitatea de conductor utilizat cu bun tiin ca mod de a le comunica oamenilor valoarea i potenialul de care dispun ntr-un mod att de clar, nct acetia ajung s le contientizeze. Datorit importanei pe care o acordm acestui tip de conducere n organizaie, a dori s subliniez patru Idei simple: 1. La cel mai elementar nivel al su, o organizaie nu este nici mai mult, nici mai puin dect o relaie interuman cu un scop anume (vocea s). Scopul respectiv are n vedere satisfacerea nevoilor uneia sau mai multor persoane sau acionari. Organizaia cu cea mai simpl structur ar fi o organizaie format din dou persoane, care urmresc un scop comun, de pild un parteneriat simplu de afaceri sau o cstorie. 2. Aproape toi oamenii aparin unei organizaii, oricum am alege s o definim. 3. Cea mai mare parte din munca desfurat pe plan mondial se realizeaz n cadrul sau prin intermediul organizaiilor. 4. Cea mai mare dificultate n cadrul organizaiilor, inclusiv n cadrul familiilor, este ntemeierea i conducerea lor ntr-un mod care s permit fiecrei persoane care face parte din ea s simt n sinea sa valoarea pe care o are i potenialul de a atinge un randament excepional i de a-i aduce contribuia, cu ajutorul talentelor sale unice i al pasiunii - cu alte cuvinte, al vocii - n slujba ndeplinirii scopului organizaiei i a celor mai presante prioriti ale sale, de o manier bazat pe principii. Am putea denumi aceast dificultate Provocarea Conducerii. Pe scurt, o organizaie este compus din persoane care au o relaie i un scop comun. Se poate astfel vedea c modelul acestei aplicaii organizational este valabil pentru fiecare dintre noi.

MANAGEMENT I/SAU CONDUCTOR?

n ultimii civa ani, au aprut practic sute de cri i mii i mii de articole pe tema conducerii companiilor, demonstrnd i pe aceast cale, dac mai era nevoie, importana acestui subiect. Spiritul de conductor este realmente o art care desctueaz. elul colilor este de a educa tnra generaie, dar, dac ele sunt conduse prost, atunci i educaia copiilor las de dorit. elul medicinei este de a ajuta oamenii s se nsntoeasc, dar dac doctorii sunt condui prost, atunci i rezultatele actulu i medical sunt pe msur. S-ar putea gsi nenumrate exemple care dovedesc cu prisosin c a conduce este cea mai nalt art, i aceasta pur i simplu datorit faptului

/\ o-/\ I KI-.AI' IA A NELEPCIUNII

c spiritul de conductor d posibilitatea practicrii tuturor artelor i profesiunilor. Aceasta este valabil mai ales n plan familial. Am petrecut o via studiind, prednd i scriind att despre conducerea companiilor, ct i despre managementul lor. De fapt, ca o parte a pregtirilor fcute pentru scrierea acestei cri, am realizat o trecere n revist a literaturii de specialitate pe tema teoriilor conducerii companiilor n secolul XX. Am inclus aceast trecere n revist la finalul acestei cri, n Anexa 2: Trecere n Revist a Teoriilor Conducerii din Literatura de Specialitate, care se afl la pagina 352. Ca parte a analizei teoriilor din literatura de specialitate, am realizat o colecie de declaraii aparinnd unora dintre cei mai prestigioi autori care au descris diferenele dintre conducerea companiilor i management. V prezentm n continuare un fragment din aceast Anex (Tabelul 2). Colecia ntreag poate fi gsit la finalul crii, n Anexa 3, care poart titlul Declaraii Reprezentative pe Tema Conducerii i Managementului Companiilor, la pagina 360.

Conducerea companiilor Managementul companiilor

Conductorii companiilor sunt oamenii care Managerii sunt oamenii care fac bine fac lucruri bune." lucrurile." - WARREN BENNIS Spiritul de conductor nseamn a face faj Managementul nseamn a face faj schimbrilor." complexitii." - JOHN KOTTER Conducerea unei companii are o anumita caracteristic cinetica, un simj al micrii." Managementul unei companii nseamn a face faj lucrurilor, a menine ordinea, organizarea i controlul."

- KOUZES l POSNER ...Preocuparea principal a conductorilor Preocuparea principal a managerilor este companiilor este ceea ce lucrurile nseamn cum s duc la bun sfrit ceea ce i pentru oameni." propun." - ABRAHAM ZALEZNIK Conductorii companiilor sunt arhitecii..." Managerii sunt constructorii." ________________________ Conducerea unei companii se concentreaz Managementul reprezint proiectarea muncii... asupra crerii unei viziuni comune." i controlul procesului de munc." - GEORGE WEATHERSBY

- JOHN MARIOTT

Tabelul 2

Aceast trecere n revist a lucrrilor de specialitate mi-a demonstrat cu prisosin c att managementul, ct i conducerea companiei sunt vitale - i Iul odat complementare, deoarece una nu poate exista fr cealalt. Au existat momente n via cnd am czut n capcana exagerrii importanei conducerii companiei n detrimentul managementului companiei. Sunt absolut sigur c aceasta s-a datorat faptului c, n majoritatea organizaiilor, inclusiv n cele mai multe familii, managementul este preponderent n ziua de azi, n timp ce conducerea lor este ca i absent. Acest decalaj a constituit o for motrice n activitatea mea profesional i m-a fcut s pun un accent deosebit pe principiile < onducerii organizaiilor. Cu toate acestea, pe tot parcursul carierei, am ntlnit o Mimedenie de confirmri ale rolului vital pe care l joac managementul organizaiilor. Am aflat (cu durere) c nu poi conduce" lucruri. De fapt, trebuie s recunosc, compania pe care o conduc a devenit profitabil abia dup ce fiul meu, Stephen, a preluat efia companiei (ca manager), mpreun cu o echip de angajai ale cror puncte forte compensau lipsurile mele. Inventarele, fluxul de bani i costurile nu pot fi conduse. Ele trebuie gestionate. De ce? Pentru c lucrurile nu au puterea i libertatea de a alege. Doar oamenii le au. Prin urmare, conduci oamenii (le insufli putere). Gestionezi i controlezi lucrurile. V prezentm in continuare o list a lucrurilor care trebuie gestionate (vezi Figura 6.1):

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-$l GASI VOChA

IUI

Aceast trecere n revist a literaturii de specialitate mi-a reamintit totodat .tt de puternic am fost influenat de-a lungul anilor de muli dintre aceti mari roreticieni. Le voi rmne mereu profund recunosctor. Experiena mea la atedr i n diverse consilii de administraie mi-a demonstrat n acelai timp c ui studierea comportamentului organizational, per se, este esenial pentru nelegerea comportamentului organizational. Cheia o reprezint studierea i nelegerea naturii umane. Pentru c, odat ce nelegei elementele undamentale ale naturii umane, avei cheia cu care deschidei cutia" >otcnialului existent n oameni i organizaii. Acesta este exact motivul pentru

102

care Paradigma Persoanei Integrale - simbolizat de trup, minte, inim i spirit - are o importan excepional pentru nelegerea organizaiilor i a indivizilor. Practic, se poate afirma c nici nu exist un model de comportament organizational. Nu exist dect un comportament individual, care este colectivizat n cadrul organizaiilor. i ce-i cu asta?" ai putea ntreba. Ce are a face toat aceast teorie a organizaiilor cu problemele pe care le am zilnic la serviciu? De ce este att de necesar s neleg organizaiile pentru a-mi nelege i a-mi rezolva mai bine problemele? Rspunsul simplu i aproape evident este c ntre organizaie i problemele care apar n cadrul ei exist o relaie de strns interdependen. Cu toii trim i muncim ntr-o organizaie sau alta, chiar dac organizaia respectiv este familia. Avem nevoie de un cadru contextual pentru a ne nelege. Aa cum menionam mai devreme, toate organizaiile, chiar i cele mai bune, au un numr enorm de probleme. De-a lungul carierei mele, am colaborat cu mii i mii de organizaii. Din anumite puncte de vedere, chiar i organizaiile pe care le admir cel mai mult se lupt zilnic s supravieuiasc. i ceea ce este interesant este c majoritatea problemelor pe care acestea le au sunt, mai mult sau mai puin, aceleai. Firete, anumite probleme se datoreaz unor mprejurri sau persoanliti unice i irepetabile. Dar n ultim analiz, majoritatea problemelor au cauze comune. Peter Drucker afirma n legtur cu acest aspect:
Exist desigur diferene n managementul organizaiilor diferite - n definitiv, misiunea definete strategia unei organizaii, iar strategia definete structura ei. Ins diferenele dintre managementul unui lan de magazine cu vnzare cu amnuntul i managementul unei Parohii Romano- Catolice sunt, n mod absolut uluitor, mult mai puine dect ar crede directorii lanului de magazine sau episcopii. Diferenele constau mai degrab n natura concret sau n partea aplicativ dect n principiile care le guverneaz activitatea. De pild, directorii tuturor acestor organizaii petrec cam tot atta timp pentru soluionarea problemelor angajailor - iar problemele angajailor sunt aproape ntotdeauna aceleai. Fie c eti managerul unei companii de software, al unui spital, al unei bnci sau organizaii de cercetai, diferenele nu vizeaz dect aproximativ 10% din activitatea pe care o desfori la serviciu. Aceast cifr de 10% este determinat de misiunea specific a organizaiei, de cultura sau istoria sa specific, de vocabularul su specific. Restul este n mare msur interschimbabil.1

elul pe care mi l-am propus n Partea a doua: Inspir-le celor din jur dorina de a-i gsi vocea este de a v ajuta s descoperii modul n care putei mri considerabil, chiar n condiiile n care v strduii sau v chinuii din greu s v rezolvai propriile probleme, influena dvs. i a organizaiei la care lucrai - fie c este vorba despre echipa dvs. de lucru, departamentul sau diviziunea n care lucrai ori chiar despre organizaie n ansamblul ei, inclusiv familia dvs. S ncepem prin a lua n consideraie natura dual a problemelor cu care ne < < nfruntm. nainte de a face acest lucru, v invit s v pregtii psihologic i s vA adunai toat energia pentru a contempla provocrile complexe cu care se lupt organizaiile. Mi-a permite s fac aceasta apelnd la dou citate. Primul dintre acestea este o observaie fcut de Albert Einstein: Problemele importante cu care ne confruntm nu pot fi rezolvate la acelai nivel de gndire |M care l aveam atunci cnd le-am creat." Vi s-a prezentat o nou paradigm a naturii umane - paradigma persoanei integrale - corp, minte, inim i spirit. Am precizat c ea se deosebete izbitor de paradigma lucrurilor", tipic pentru Epoca Industrial din prezent, i care se bazeaz pe ideea de control. Vei avea nevoie de aceast viziune a persoanei integrale" pentru a nelege i a rezolva problemele crora trebuie s le facei fa n organizaia dvs.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-$l GASI VOChA

IUI

Cel de-al doilea citat este o afirmaie a lui Oliver Wendell Holmes: N-a da Ulei o ceap degerat pentru simplitatea situat la marginea apropiat a complexitii, dar mi-a da braul drept pentru simplitatea situat la captul extrem al complexitii." Sensul acestei afirmaii profunde este c problemele Importante crora suntem nevoii s le facem fa nu pot fi rezolvate cu slogane iu formule simpliste de ridicare a moralului ori n genul propune-i-dinainte-ce- viri-s-obii-luna-aceasta. Acestea nu sunt dect nite soluii temporare, care nu aunt de mare ajutor. Ceea ce trebuie s facem este s ctigm o nelegere a naturii i a rdcinii problemelor cu care ne confruntm n organizaii i iot odat s nvm care sunt principiile care guverneaz soluiile, ncorpornd noua mentalitate i noul set de abiliti pe care acestea le reprezint n < u acterul nostru. Pentru aceasta, va fi nevoie de eforturi considerabile. Dar v n u anez c, dac vei rezista, vei dobndi o combinaie extraordinar de simpl ni clar de CUNOTINE, ATITUDINE i ABILITI - cele trei elemente ale I >1 PRINDERII care v va da puterea de a v ridica la nlimea noilor provocri nlc lumii de azi. V vei dezvolta Cea de-a 8-a Deprindere, care desctueaz potenialul uman.

MICRI SEISMICE GLOBALE

ncercnd acum s nelegem mai bine provocarea organizaional, v invit s luai n consideraie cele apte micri seismice care caracterizeaz noua Epoc Profesionistului Cunoaterii. Ele v vor permite s identificai contextul activitii profesionale din lumea de azi i contextul provocrilor personale cu care v confruntai. Globalizarea pieelor i a tehnologiilor. Noile tehnologii duc la transformarea majoritii pieelor locale, regionale i naionale n piee mondiale fr frontiere. Apariia conectivitii universale. n cartea intitulat Blown to Bits (Zguduit din temelii - n. trad.), Evans i Wurster afirm: Canalele nguste, fixe i personalizate care asigurau legtura ntre oameni sau companii au

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

devenit perimate aproape peste noapte. i, odat cu aceste canale, s-au perimat nsei structurile de afaceri care le-au creat sau exploatat. Pe scurt, lipiciul care a unit n mod tradiional toate activitile economice se topete rapid n cldura conectivitii universale. Pentru prima dat n istoria umanitii, acest fenomen va duce la separarea fluxului de informaii de fluxul de lucruri.2 Democratizarea informaiilor/ateptrilor. Internetul nu este guvernat de nimeni. El reprezint o schimbare de proporii planetare. Pentru prima dat n istorie, vocea pur a spiritului uman se aude n milioane i milioane de conversa ii libere, care nu cunosc granie. Informaiile n timp real direcioneaz ateptrile i voina social, care n cele din urm ajung s direcioneze voina politic al crei impact l simim fiecare dintre noi. O cretere exponenial a concurenei: Internetul i tehnologiile prin satelii fac ca orice persoan care este conectat s devin un potenial concurent. Organizaiile sunt nevoite s identifice n mod constant modaliti mai bune de a concura mpotriva preurilor mai mici ale forei de munc, a costurilor mai mici ale materiilor prime, a inovaiilor mai prompte, a eficienei i a calitii sporite. Forele concurenei i ale iniativei industriale libere duc la creterea calitii, la scderea costurilor de producie i la creterea vitezei i a flexibilitii realizrii sarcinii de serviciu pe care ne-a dat-o clientul nostru. Nimeni nu-i poate permite s rmn la nivelul comparaiilor cu concurenii, nici mcar la nivelul unui aa-numit standard al excelenei; standardul nostru trebuie s fie unul planetar." Micarea crerii averii dinspre capitalul financiar spre capitalul intelectual i social: Direcia micrii crerii averilor s-a schimbat, ea fiind n prezent generat de oameni, nu de bani - dinspre capitalul financiar spre capitalul uman (att intelectual, ct i social), o noiune aparent banal, care include n schimb o multitudine de dimensiuni complexe. Mai mult de dou treimi din valoarea adugat produselor din ziua de azi provin din activitatea din domeniul informaiilor; n urm cu douzeci de ani, raportul era mai mic de o treime. Agenia liber: Oamenii devin din ce n ce mai informai i contieni de opiuni i alternative, ntr-o msur neegalat pn n prezent. Piaa forei de munc devine sub ochii notri o pia asemntoare unei agenii libere, iar oamenii contientizeaz din ce n ce mai mult existena opiunilor pe care le au. Profesionitii cunoaterii se vor opune eforturilor managerilor de a-i eticheta, fiind din ce n ce mai hotri s se autodefineasc. Iureul permanent. Trim cu toii ntr-un mediu care se schimb clip de clip. In acest iure greu de descris, absolut fiecare persoan trebuie s aib n sinea sa ceva anume care s i ghideze n luarea deciziilor. Lumea trebuie s neleag n mod independent elul i principiile cluzitoare ale echipei sau ale organizaiei. Dac cineva i -ar propune s fie managerul acestor oameni, nici mcar nu s-ar face auzit. Zgomotul, tumultul, caracterul imediat sau urgent al tuturor provocrilor dinamice la care ei sunt supui va fi efectiv prea asurzitor.

FILM: Iureul permanent

Am realizat pe video un scurtmetraj, extrem de interesant, care descrie condiiile i complexitatea ameitoare ale lumii n care trim. El surprinde < ontrastul dintre trecut i prezent i atrage atenia asupra a trei constante pe care putem conta pentru a ocoli problemele pe care le vom analiza mai detaliat n .icest capitol.

A LE INSPIRA CELOR DIN JIJR DORINA DE A-SI CiAM vui la

V invit s urmrii acest film, introducnd DVD-ul n DVD-playerul dvs. i nelectnd Permanent Whitewater (Iureul permanent - n. trad.).

PROBLEMELE CRONICE I PROBLEMELE ACUTE

Att n corpul uman, ct i n structura organizaiilor, exist dou tipuri de probleme: cronice i acute. Problemele cronice sunt cele fundamentale, cauzale i continue. nseamn dureros, simptomatic, debilizant. Organizaiile, la fel ca oamenii, pot avea probleme cronice care nu sunt nc acutizate. Tratarea acestor probleme poate masca afeciunea cronic fundamental. Cu mai muli ani n urm, am avut o experien fascinant, care ilustreaz acest aspect. Un prieten de-al meu era chirurg ef la un spital din Detroit, iar specializarea sa era medicina cardiovascular. Tntr-o bun zi, l-am ntrebat dac a putea s stau undeva n blocul-operator s m uit la chirurgii care fceau operaii. Experiena a fost absolut stupefiant pentru mine. In timpul unei operaii iralizate chiar de prietenul meu, el a nlocuit trei vase de snge. Cnd a terminat, in am dus la el i l-am ntrebat: De ce a trebuit s nlocuieti vasele? Nu puteai pur H! simplu s le scoi?" Moment n care el mi-a explicat n cuvinte simple, ca s neleg: n stadiile precoce poi face asta, dar mai trziu, placa se acumuleaz pn cnd n cele din urm ajunge parte a peretelui capilar." Bun, i acum c ai corectat vasele astea trei," l-am ntrebat eu, omul e n regul?" La care prietenul mi-a rspuns: Stephen, omul are o boal cronic. Nici o prticic din el nu e perfect sntoas." Dup care mi-a luat mna n care mi pusesem o mnu n minile lui, ca s pot simi vasele respective. Puteai simi < ti de firav este masa de colesterol. S nu uitm ns," a adugat el, c omul asia face exerciii fizice regulat; aa a reuit s-i dezvolte, ntr-o anumit msur, 0 circulaie suplimentar care duce oxigenul la muchi, dar la vasele astea blocate nu exist nici o suplimentare. Aa c dac se formeaz un cheag de snge, poale totui s fac un infarct sau o comoie cerebral. Are o boal coronarian 1 mnic extins." Nu toate afeciunile cronice au simptome acute. nainte de apariia primelor simptome acute, boli precum cancerul se pot extinde att de mult, nct este prea trziu. 5 Faptul c nu putem vedea simptomele manifestndu-se nu nseamn c problemele fundamentale nu exist. Uneori oamenii sufer un atac de cord atunci cnd i suprasolicit brusc corpul - spre exemplu atunci cnd dau zpada la o parte cu lopata dup prima ninsoare a iernii. Ei nu i dau seama c au o suferin coronarian pn n momentul n care condiiile de stres fac s se manifeste simptomele acute. Acelai lucru este valabil i n cazul organizaiilor. ntr-o organizaie pot exista probleme cronice grave care nu se manifest prin semne acute, i aceasta datorit faptului c unele organizaii nu concureaz pe o pia dur, global; ele concureaz pe plan local sau la nivelul unei piee protejate. Este posibil ca ele s aib succes din punct de vedere financiar - uneori, chiar un succes foarte mare. Dar, precum se tie, succesul

5 Pentru un audio mp3 gratuit i scurt despre principiile medicinei preventive, accesai adresa www.The8thHahit.com/offers.

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

este relativ. Problemele concurenilor pot fi i mai grave. Prin urmare, de ce s ne schimbm?

PREDICTIBILITATEA A PATRU PROBLEME CRONICE I A SIMPTOMELOR LOR ACUTE

Fora unei paradigme exacte const n abilitatea sa de a explica i de a prezice. Aadar, dac aceast Paradigm a Persoanei Integrale a naturii umane este exact, ea ar trebui s v dea o abilitate neobinuit de explicare, prezicere i diagnosticare a celor mai mari probleme din viaa dvs. i din organizaia dvs. Ea ar trebui s v ajute nu numai s recunoatei cele mai evidente simptome acute ale acestor probleme, ci i s vedei care sunt cauzele cronice de baz" ale lor. Apoi vei fi capabil s utilizai aceast paradigm pentru a ncepe s v rezolvai problemele, extinzndu-v influena, pentru a crea o organizaie sau o echip cu un randament excepional - o organizaie care este capabil s se concentreze n mod constant asupra prioritilor sale i s le soluioneze. Acesta este motivul pentru care vei continua s vedei aceeai diagram n orice seciune a crii de fa (vezi figura 6.2). Nu fac dect s adaug cuvinte sau expresii noi, pentru a reflecta o nou aplicaie a celor patru zone ale alegerii - corp, minte, inim i spirit. n cazul de fa, vei putea vedea c aceast Paradigm a Persoanei Integrale v ofer tot mai mult capacitatea de a sesiza att problemele cronice, ct i acute care se nasc atunci cnd o organizaie neglijeaz mintea, corpul, inima sau spiritul oamenilor si. V propun s testm aceast paradigm ntr-un cadru organizational. Aceleai concepii vor fi valabile i pentru o echip de lucru, o familie, o comunitate sau pentru orice alt gen de grup relaional. ncercai s identificai problema specific din fiecare caz n parte nainte de a citi mai departe.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

MODELUL ORGANIZAJIONAL/AL PERSOANEI INTEGRALE

S ncepem cu zona central a diagramei, cea a spiritului. Dac spiritul, sau contiina, este n mod constant neglijat n cadrul unei organizaii, care este problema care va aprea? Gndii-v puin la aceast ntrebare. Ce se ntmpl cu relaiile dintre oameni atunci cnd oamenii sunt tratai sau acioneaz contrar < ontiinei lor? Nu duce aceasta la o pierdere evident a ncrederii dintre ei? Lipsa (le ncredere constituie prima problem cronic cu care au de-a face majoritatea organizaiilor. Care ar fi manifestrile acute ale acestei lipse de ncredere? (Organizaiile dominate de lipsa de ncredere care opereaz pe pia n condiii dure sunt caracterizate de simptomele acute, dureroase ale brfei i calomniilor, luptelor interne, victimizrii, prefctoriei, circulaiei deficitare a informaiilor i comunicrii defensive i fragmentare.6 n al doilea rnd, ce problem cronic apare atunci cnd neglijai mintea sau viziunea ntr-o organizaie? Nu vei avea o viziune comun sau un sistem comun de valori. n aceste condiii, care este comportamentul simptomatic la care v-ai putea atepta? Vei putea vedea c oamenii au agende de lucru ascunse, se angajeaz n diverse jocuri politice i folosesc criterii diferite, nerealisten luarea deciziilor. Vei asista la apariia unei culturi ambigue i haotice.

6 Pentru a vedea cum se pot msura costurile enorme ale problemelor de genul lipsei de ncredere dintre angajaii organizaiei dvs., vezi Anexa 4: Costul nalt al Lipsei de ncredere.

wo

A 8-A TREAPTA A NELEPCIUNII

n al treilea rnd, ce problem apare ntr-o organizaie n care exist o neglijare general a disciplinei n corpul politic (structura scheletic, sisteme, procese)? Cu alte cuvinte, ce afeciune v putei atepta s apar atunci cnd prioritile organizaiei nu sunt respectate sau atunci cnd soluionarea lor nu este susinut I I I mod sistematic? Pur i simplu nu va exista o cultivare a disciplinei sau o aliniere a structurilor, sistemelor, proceselor i culturii organizaiei. Atunci cnd managerii au paradigme inexacte sau incomplete ale naturii umane, ei pun la punct sisteme - inclusiv sisteme de comunicaie, de recrutare a personalului, de distribuire n postur i, de asumare a responsabilitii, de atribuire a recompenselor i a penalizrilor, de promovare, instruire, dezvoltare i informare - care nu reuesc s-i determine pe oameni s-i foloseasc ntregul potenial. Nici indivizii, echipele de lucru, departa mentele, nici organizaia n ansamblul ei nu vor fi aliniate ntr-un spirit comun al misiunii asumate, al unui set de valori i al unei strategii definitorii. Aceasta va duce la apariia neconcordanelor majore cu piaa n care funcioneaz organizaia, cu clienii i furnizorii din exteriorul organizaiei.

Toate organizaiile sunt aliniate perfect pentru a obine rezultatele pe care le obin.
ARTHUR W. JONES

Aceste neconcordane se vor manifesta ntr-o multitudine de feluri, ducnd la o scdere i mai mare a ncrederii ntre angajai, la o politizare mai mare a comportamentului lor i la apariia rivalitilor interdepartamentale. Regulile vor nlocui judecata uman pentru c, pe msur ce lucrurile scap din mn, managerii simt nevoia s exercite tot mai mult control asupra organizaiei. Birocraia, ierarhiile, regulile i regulamentele devin aidoma protezelor pentru ncrederea care lipsete. Orice discuie referitoare la perfecionarea profesional a angajailor sau la conducerea companiei va fi considerat nefondat, prea neserioas," nerealist, o pierdere de vreme i, evident, mult prea costisitoare. Oamenii, la fel ca lucrurile, devin o cheltuial, nu o investiie. Nevoia de a conduce i de a controla tot mai strict devine din ce n ce mai evident, inducnd la majoritatea copleitoare a angajailor starea codependent denumit ateapt pn cnd i se spune," despre care am discutat mai devreme. Aceasta le va servi aa-numiilor conductori oficiali drept nc o dovad c nimic nu se va ntmpla atta timp ct ei au n mn i morcovul, i bul, motivnd, controlnd i chiar btnd cu pumnul n mas atunci cnd e nevoie - pasivitatea justificnd motivaia extern i controlul justificnd la rndul lui pasivitatea. Totul este ca o profeie mincinoas pe care cei care dein puterea vor cu tot dinadinsul s o fac s se adevereasc. Conducerea oamenilor prin control nu i stimuleaz niciodat pe acetia s dea un randament excepional sau s aduc o contribuie semnificativ la activitatea organizaiei, n spiritul adevratei lor voci sau pasiuni. Acestea nu pot fi impuse de sus, ci se ofer voluntar. n cel de-al patrulea rnd, ce se ntmpl atunci cnd neglijezi inima? Ce se ntmpl cnd n interiorul organizaiei nu exist nici o urm de pasiune, nici o legtur emoional cu obiectivele muncii sau cu munca n sine, nici un pic de entuziasm sau devotament? Consecina este o slbire alarmant a puterii angajailor. ntreaga cultur a organizaiei este dominat de team. Care sunt simptomele acute la care v putei atepta? Facei o

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

pauz de o clip i ncercai s ghicii. Vei avea o mulime de angajai care i iau o a doua slujb n care lucreaz seara, care viseaz cu ochii deschii, sunt plictisii, doritori s plece, furioi, speriai, apatici sau deopotriv maliioi i obedieni. Putei sesiza puterea predictiv, explicativ a acestei paradigme sau a acestui model? Neglijai corpul, mintea, inima sau spiritul i obinei" patru probleme cronice n organizaie - lipsa de ncredere, lipsa unei viziuni i a valorilor comune, ncconcordane i slbirea puterii angajailor - precum i toate simptomele acute aferente (vezi figura 6.3).

Rezultatul cumulativ al acestor probleme cronice i al simptomelor lor este durerea acut a eecului pe pia, fluxul financiar negativ, calitatea redus a produselor i a serviciilor, costurile umflate, inflexibilitatea endemic, lentoarea l acuzaiile re ciproce gratuite; o cultur a blamrii ca substitut al culturii lesponsabilitii. Dac v gndii la filmul Max & Max, vei reui s identificai fiecare dintre aceste patru probleme cronice.

110

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

PARADIGMA N PRACTIC
Permitei-mi s ilustrez puterea explicativ a acestei paradigme. mi amintesc c pe vremuri fceam prima vizit unor directori executivi ai unei organizaii foarte mari, Tn cursul creia i-am ntrebat care era misiunea pe care organizaia respectiv i propunea s o ndeplineasc. Dup mai multe clipe de ezitare, mi-au dat o foaie de hrtie pe care erau tiprite cteva cuvinte. Esena pretinsului mesaj era: Scopul nostru este de a augmenta valoarea titlurilor acionarilor notri." I -am ntrebat dac obinuiau s lipeasc acest motto pe perete cu scopul de a-i impresiona angajaii i clienii. Ca un fcut, pe chipul interlocutorilor mei a aprut un zmbet larg, dup care unul dintre ei mi-a spus: Pi, nu, mai avem i o alt declaraie a misiunii organizaiei, care e trecut pe afiul lipit pe peretele acela, dar pe hrtia pe care v-am dat-o e scris adevratul nostru scop." n pofida faptului c n perioada respectiv abia m familiarizasem ct de ct cu ramura industrial respectiv i cu compania respectiv, am rspuns: De ce s nu v spun chiar n momentul acesta cum este cultura dvs. corporaional. Suntei desprii. Dac aici exist un sindicat, atunci sigur compania dvs. este rvit de dispute sindicale. Dvs. plutii undeva deasupra tuturor, i verificai pe toi angajaii la snge i i forai cu bul ntr-o mn i cu morcovul n cealalt s-i fac treaba. Se cheltuiete o cantitate enorm de energie negativ n tot felul de conflicte interpersonale, rivaliti interdepartamentale, agende ascunse de lucru i jocuri politice." Uimii de cuvintele mele i de ciudata mea alur de prezictor, m-au ntrebat: Cum de tii att de multe despre noi? Cum de ne-ai descris aa de exact?" La care am rspuns: Nu e nevoie s tiu multe lucruri despre industria dvs. sau despre dvs. personal. Tot ce trebuie s tiu este s cunosc natura uman. Scopul vostru real se concentreaz doar asupra uneia dintre cele patru pri ale naturii noastre corpul (economic) - i numai asupra unui singur acionar - proprietarul. Neglijai complet celelalte trei pri - minte, inim i spirit - i pe toi ceilali acionari. Nu putei face aa ceva fr s suferii consecine dintre cele mai nefaste." Am continuat s prezic: Cnd aceast edin se va ncheia, jumtate dintre dvs. va vorbi despre cealalt jumtate. Aici nu exist pic de ncredere. Duplicitatea e evident." Afirmaiile mele au provocat o combinaie de uimire i tristee, aceasta n condiiile n care n acea perioad se considera c organizaia lor are un mare succes." Adevrul este c nu poi niciodat avea succes cu acionarii pn cnd nu reueti mai nti pe pia, iar pe pia nu poi avea succes pn cnd nu ai succes la locul de munc. i ce putem face s schimbm situaia?" m-au ntrebat ei. Le-am spus: Trebuie s ncepei s lucrai serios la toate cele patru capitole. Adunai toate capetele laolalt, pentru ca toi s poat cnta dup aceeai partitur. Ghidai-v dup principiile universale ale fair play-ului, onestitii, integritii i adevrului, pentru ca s putei construi temelia solid a ncrederii pe care s ridicai casa organizaiei dvs. Folosii criteriile i valorile ntruchipate n viziunea dvs. pentru a imprima o direcie unic tuturor deciziilor strategice, structurale i operaionale pe care Ie luai. Trebuie s creai condiii pentru cultivarea ncrederii att la nivelul personalului, ct i la nivelul ntregii organizaii, nainte s putei spune c stimulai productivitatea sau desctuai potenialul oamenilor." Le-am sugerat chiar s nceap cu formularea unei noi declaraii a misiunii companiei, destinat chiar interlocutorilor mei, adic echipei executive.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

Ei m-au ntrebat cam ct ar dura s fac tot ce le spusesem. Am ntrebat: Ct de tare v doare?" La care ei au rspuns: Nu cine tie ce." Eu am replicat: Atunci probabil c nu vei reui s ducei la bun sfrit ce v- iin spus eu. Nu e destul durere, destul putere a circumstanelor, destul umilin." Dup care le-am sugerat s uite cu totul conversaia noastr. Unul dintre ei a spus: In regul. Totui am auzit lucruri bune despre c e s-a ntmplat n alte companii cu care ai colaborat. i de ce s nu recunoatem, probabil din cauz c piaa se schimb i concurena o s devin tot mai acerb, ui iuim toi c nu e deloc exclus ca n viitorul apropiat situaia s se nruteasc foarte mult. Poate chiar avem nevoie de ajutor. Vrem s facem nite schimbri." Le-am spus c dac sunt ntr-adevr sinceri i doresc s colaborm, vor putea l.ice schimbrile respective, dar probabil nu nainte s treac doi-trei ani sau chiar mai mult. Unul dintre directori a spus: Nici nu v dai seama ct de rapizi i eficieni M I I item." Referindu-se la ceea ce spusesem mai devreme despre schimbarea declaraiei privind misiunea companiei, el a continuat: 0 s-o scoatem fr probleme n weekendul sta." Cu alte cuvinte, se gndea c o s se retrag cteva ore, s fac un fel de practic" de brainstorming de cteva ore ntr-un atelier de produs viziuni i, ntr-un final, o s scoat o declaraie pompoas cu cuvinte bine .ilese, mai pe placul angajailor de rnd." Treptat, aceti oameni din vrful ierarhiei au nceput s neleag c o perspectiv pe termen scurt i tehnicile de scurttur" nu vor putea niciodat aduce rezultatele pe care i le doreau. ncet, dar sigur, au priceput are erau problemele cronice care afectau sntatea companiei lor, ncepnd < liiar cu ei nii, dup care au recunoscut c le surde teza celor patru pri .ilr naturii umane. n cele din urm, au ajuns s neleag c modalitatea n are era condus compania era o chestiune de maxim interes pentru toat lumea i c fiecare persoan trebuia s opteze pentru o abordare din interior npre exterior. Organizaia respectiv s-a ntrit, pornind de la cel mai de jos i ajungnd pan la cel mai nalt nivel, o transformare calitativ profund care a durat ntre trei i patru ani. La sfritul acestei perioade, compania a dobndit o for i o versatilitate ieite din comun, precum i un nivel al ncrederii ntre angajai nemaintlnit pn atunci, ntr-o asemenea msur nct organizaia a reuit nu numai s fac fa noii concurene extrem de dure care apruse pe pia, dar i s H upe un loc frunta pe aceast pia. Muli dintre directorii executivi au prsit Intre timp compania respectiv, devenind directori generali ai altor companii, Insa cultura i versatilitatea acumulate au fost att de adnc nrdcinate n iructura organizaiei, nct compania a reuit s-i menin creterea profitabilitii an de an.

REACIA EPOCH INDUSTRIALE

Ajuni aici, ne putem ntreba: care ar fi oare reacia tipic a epocii industriale Ia cele patru probleme cronice? Dac ncrederea lipsete i nu exist autoritate moral, atunci eful este centrul universului - eful tie cel mai bine i toate deciziile pe care el le ia sunt cele mai bune - Faci cum spun eu, bine; nu faci, eti liber s pleci."

112

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

n ceea ce privete lipsa viziunii i a valorilor comune, regulile nlocuiesc viziunea i misiunea. Nu-i face nicio grij - singura ta grij e slujba ta. F ce i se spune, respect regulile i las ideile i prerile n seama mea." Neconcordante? Nu ai altceva de fcut dect s te strduieti ca totul s devin mai eficient - utilaje, politici, oameni, totul. Eficienta este numele jocului. Letargie generalizat? Doar e normal s deii un control total. n oameni nu poi avea niciodat ncredere. Singurul mod n care i poi face pe oameni s dea mai mult e s scuturi morcovul (recompense) n faa lor, ca s-i motivezi s aib un randament mai bun, dar i s menii o doz sntoas de fric n ei cu ajutorul bului (penalizri sau concediere), pe care s dai impresia c l vei folosi atunci cnd randamentul lor nu te satisface.

SOLUIA MODALITII DE CONDUCERE A ORGANIZAIILOR

Decizia de a le inspira celor din jur dorina de a-i gsi vocea v conduce chiar n miezul" celor patru probleme organizational cronice care sunt cauzate de modelul de control impus de Epoca Industrial din prezent.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VUUhA

llll

Fiecare dintre noi care i-a gsit vocea sa posed capacitatea de a rescrie software-ul greit al Epocii Industriale, care folosete n organizaii o configuraie bazat pe parametri fali, precum ef, reguli, eficien, control." Procesul Implic patru roluri care devin antidotul celor patru probleme organizational (vezi figura 6.5, respectiv figura 6.6).

Ele reprezint manifestrile pozitive ale corpului, inimii, minii i spiritului intr -o organizaie, n timp ce cele patru probleme cronice sunt manifestrile negative ale neglijrii corpului, inimii, minii i spiritului. Cum se pot rezolva n niod realist aceste patru probleme cronice? Acolo unde nu exist ncredere, pentru a o crea, ne concentrm s-i modelm pe oameni s fie demni de ncredere. Acolo unde nu exist viziune sau valori comune, ne concentrm s gsim care este calea optim de urmat pentru a cultiva o viziune comun i un set de valori. Acolo unde exist neconcordane, ne concentrm s aliniem eluri, structuri, sisteme i procese, pentru a ncuraja i a stimula ieirea din letargie i formarea unei culturi care s fie conforme cu viziunea i valorile comune. Acolo unde exist letargie, ne concentrm s dm puteri sporite fiecrei persoane i echipe de lucru, la nivel de proiect sau de execuie efectiv. Am intitulat aceste patru roluri cele Patru Roluri ale Conducerii - subliniez nc o dat, conducere nu ca poziie ierarhic, ci ca intenie proactiv de afirmare a valorii i potenialului celor de lng noi i de unire a lor sub forma unei echipe complementare, n efortul de a mri influena i impactul organizaiei i ale cauzelor importante pe care le

115

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

promovm. Nu trebuie uitat c, ntr-o echip complementar, punctele forte individuale (vocile) devin productive, iar slbiciunile devin irelevante deoarece ele sunt compensate de punctele forte ale colegilor de echip. Cele Patru Roluri ale Conducerii sunt pur i simplu patru caliti ale spiritului de conductor cu care este nzestrat un lider - viziune, disciplin, pasiune i contiin scrise cu litere mari ntr-o organizaie (vezi figura 6.7):

Figura 6.7

Modelare (contiin): Dai un exemplu bun. Gsirea cii optime de urmat (viziune): Determinai n comun cursul aciunilor. Aliniere (disciplin): Punei la punct sisteme pentru a nu v abate de la drumul pe care l-ai ales. mputernicire (pasiune): Facei n aa fel nct talentele s fie puse n slujba obinerii de rezultate, nu a metodelor de obinere a lor, dup care nu stai n calea oamenilor i oferii ajutor cnd vi se cere.

Persoanele care ocup poziii de autoritate ntr-o organizaie pot considera c aceste patru roluri reprezint patru modaliti normale, dei dificile, de ndeplinire a apostolatului" lor. A le considera ns drept roluri menite exclusiv directorilor executivi ale companiilor ar duce la perpetuarea mentalitii codependente larg rspndite, care spune: eful e singurul care se gndete la lucrurile importante i care ia deciziile importante." Cele patru roluri enunate mai sus sunt pentru toat lumea, ind iferent de poziia ierarhic. Ele nu reprezint altceva dect calea care trebuie urmat pentru a v crete influena personal i influena echipei dvs. delucru i a organizaiei din care facei parte. Colegii mei de la FranklinCovey i cu mine am predat la catedr modelul celor Patru Roluri ale Conducerii din anul 1995, dar muli ali experi n domeniul conducerii companiilor au ajuns n mod independent la modele care sunt fundamentate pe aceleai principii. Spre exemplu, n cartea intitulat Results-Based leadership (Conducerea companiilor bazat pe rezultate - n. trad.), o lucrare de analiz aprofundat, devenit deja celebr, autorii Dave Ulrich (Universitatea din Michigan), Jack Zenger i Norm Smallwood au dezvoltat, dup o perioad ndelungat de cercetare, observare i

iiy>

A 8-A TREAPTA A NELEPCIUNII

consultare, un model al conducerii structurat pe baza a patru segmente, care este aproape identic cu modelul celor Patru Roluri prezentat mai sus.3 Diferena principal const n limbajul utilizat, dar se poate vedea uor c sensul celor dou modele este mai mult sau mai puin acelai.

Figura 6.8

O validare suplimentar a acestui model de conducere poate fi gsit ntr-un studiu publicat recent, realizat pe durata a cinci ani, condus de Nitin Nohria, William Joyce i Bruce Robertson (vezi What Really Works" - Reeta succesului n- trad., n publicaia Harvard Business Review, iulie 2003). n ceea ce autorii au denumit Proiectul Peren, ei au examinat mai mult de 200 de practici manageriale mpmntenite, autorii fiind angajai la 160 de companii diferite pe o perioad de zece ani de zile." Aceast cercetare le-a permis s constate care dintre practicile manageriale duc ntr-adevr la obinerea celor mai bune rezultate. Concluzia Interesant la care au ajuns autorii studiului este c, n absolut toate cazurile, companiile care aveau rezultat e superioare fa de celelalte companii din domeniul lor excelau la patru practici manageriale fundamentale:

1. Strategie - Punerea la punct i meninerea unei strategii clar definite i orientate. 2. Executare - Punerea la punct i meninerea unei executri operaionale Ireproabile. 3. Cultur - Punerea la punct i meninerea unei culturi orientate spre obinerea unui randament nalt. 4. Structura - Edificare i meninerea unei organizaii versatile, flexibile i uniforme.

iiy>

A 8-A TREAPTA A NELEPCIUNII

Figura 6.9

Proiectul Peren a ajuns totodat la concluzia c aceste companii cultivau, n plus, nc dou din patru practici manageriale secundare - talent, inovaie, spirit de conductor, fuziuni i achiziii. Gndii-v ns la primele patru practici manageriale fundamentale identificate. Nu coincid aceste practici, care au permis companiilor s-i depeasc n mod spectaculos rivalele, cu ceea ce este descris n cele Patru Roluri ale Conducerii? nc o dat, cuvinte diferite pentru aceleai principii fundamentale.

SEMNIFICAIA SECVENIALITII: O metafor din lumea sportului

Aceste patru roluri sunt de asemenea foarte interdependente. Intr-un anumit sens, se poate spune c ele sunt secveniale. Dintr-un alt punct de vedere, ele sunt ns simultane. Ambele perspective sunt corecte. Sunt secveniale pentru c mai nti trebuie s dovedeti c eti demn de ncredere pentru a o ctiga, i abia dup aceea s treci la alte roluri care desctueaz potenialul uman. Sunt ntr-o egal msur i simultane, n sensul c, o dat ce se formeaz o cultur bazat pe acest gen de conducere, trebuie s se acorde o atenie constant tuturor celor patru procese, respectiv tuturor celor patru roluri. A dori ca n continuare s ilustrez importana secvenialitii acestor patru roluri apelnd la o comparaie cu lumea sportului profesionist, n care, la fel ca n lumea afacerilor, concurena este extrem de acerb. Dac un sportiv profesionist merge n cantonament ntr-o form fizic proast - cu o putere muscular i stare cardiovascular care las de dorit - lui i va fi absolut imposibil s fac progresul scontat i s -i dezvolte abilitile pe care dorete s le cizeleze. Iar dac nu reuete s-i dezvolte abilitile respective, nu va putea s devin membru util al unei echipe pentru a participa la un sistem ctigtor. Cu alte cuvinte, dezvoltarea forei musculare precede dezvoltarea abilitilor, Iar dezvoltarea abilitilor precede dezvoltarea echipei i a sistemului. Corpul este un sistem natural i este guvernat de legi naturale. Metafora din domeniul sportului constituie o imagine foarte adecvat i elocvent care dovedete c avem posibilitatea de a ne mri capacitatea i de a ne gsi vocea. Dezvoltarea personal precede cultivarea relaiilor de ncredere n snul organizaiei, iar relaiile de ncredere constituie o

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORIN A DE A-I GSI VOCEA 118

premis absolut necesar pentru edificarea unei organizaii ale crei constante sunt munca n echip, cooperarea i contribuia n Interes obtesc. De pild, s presupunem c o persoan nu este nici mcar capabil s-i respecte promisiunile pe care i le face siei - viaa sa este lipsit de consecven, imprevizibil i dominat de capricii. Exist vreun mod n care acest om ar putea ajunge s aib relaii sntoase, de ncredere reciproc cu cei din jurul lui? Rspunsul ine de domeniul evidenei. Iar dac ar exista o lips de ncredere n relaiile cu persoanele din jur, ar putea acest om s spere s-i ntemeieze o familie trainic sau s pun bazele unei echipe organizate care s aduc o contribuie semnificativ comunitii? i de aceast dat, rspunsul este evident: nu. La fel cum un copil nu poate alerga nainte s fac primii pai sau nu poate face primii pai nainte s se trasc, la fel cum nu putem face calcule difereniale i Integrale pn nu stpnim algebra i nu putem nelege algebra pn cnd nu deprindem noiunile de baz ale aritmeticii, exist o serie de lucruri care n mod necesar preced alte lucruri. 0 dat ce nelegem importana acestei secvenialiti, vom vedea de ce, n pofida faptului c cele dou aciuni sunt interdependente, este absolut esenial ca mai nti s ne strduim s ne gsim vocea prin propriile noastre forfe i abia apoi s ncercm s dezvoltm abilitile necesare pentru cultivarea relaiilor interumane bazate pe ncredere i rezolvarea problemelor n mod creativ. Ulterior, efectul sinergie al relaiilor interumane bazate pe ncredere devine fundamentul pe care se construiete o echip de lucru sau o organizaie de oameni care colaboreaz - echipe care sunt pe aceeai lungime de und n ceea ce privete elul urmrit i valorile definitorii, fiind dispuse s i joace rolul care le revine n contextul respectiv. In cele din urm, indivizii, echipele de lucru i organizaiile sunt capabile s-i augmenteze influena prin deservirea i satisfacerea nevoilor clienilor-int. A pune serviciul fcut altcuiva deasupra propriei persoane confer sens tuturor celor trei nivele i ne conduce spre Epoca nelepciunii, cea de-a < incea epoc a civilizaiei. Poate c cel mai bun mod de a ilustra importana extraordinar i fora acestei secvenialiti ar fi s v relatez experiena pe care le-o provoc frecvent asculttorilor mei atunci cnd m aflu la catedr. l invit pe cte un brbat care pare foarte solid i sntos s vin n fa i s fac douzeci de flotri corecte, jlnndu-i spatele perfect drept. Dac brbatul respectiv este ntr-adevr puternic i are o anumit experien n practicarea regulat a exerciiilor fizice, el poate face acest numr de flotri fr eforturi prea mari. i totui, foarte puini reuesc s le fac; chiar i cei care par foarte bine fcui i sntoi abia reuesc s treac de cinci sau ase flotri.

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

Utiliznd aceast analogie, a sugera c, pn cnd oamenii nu vor putea face douzeci de flotri" emoionale n plan personal, ei nu vor avea puterea sau libertatea de a face treizeci de astfel de flotri, care sunt absolut necesare pentru a face fa cu succes complexitii i pe alocuri dificultii care marcheaz relaiile interumane. Iar pn cnd ei nu vor reui s fac cele cincizeci de flotri att la nivel personal, ct i la nivel relaional, le va fi efectiv imposibil s construiasc o echip i s cultive o cultur organizaional a ncrederii reciproce i a obinerii unui randament excepional. Pornind de la aceast secvenialitate, ne deplasm acum de la dezvoltarea caracterului pe care o implic gsirea propriei voci la dezvoltarea abilitilor i la dezvoltarea echipei i a sistemului, necesare pentru a reui s i ajutm i pe cei din jurul nostru s-i gseasc vocea n cadrul organizaiilor.

CONCENTRARE I NDEPLINIREA OBIECTIVELOR: O SCHI A RESTULUI CRII

Aa cum ilustreaz noua diagram extins prezentat n paginile urmtoare, cele Patru Roluri reprezint totodat calea superioar de a-i inspira i pe cei din jur s-i gseasc vocea" i de obinere a prestigiului organizational, pe cnd cele patru probleme organizational cronice reprezint calea inferioar, de mpiedicare a celor din jur s-i gseasc vocea, ceea ce are drept consecin ncorsetarea organizaional i mediocritatea. Procesul de a le inspira celor din jur dorina de a-i gsi vocea ar putea fi descris foarte succinct n cteva cuvinte: CONCENTRARE i NDEPLINIREA OBIECTIVELOR. Concentrarea constituie ntruchiparea rolurilor privind modelarea i gsirea cii care trebuie urmat; ndeplinirea obiectivelor materializeaz rolurile privind aliniere i mputernicire. Restul crii v va arta cum trebuie s procedai pentru a transforma n DEPRINDERE Inspirarea Celor Din Jur S-i Gseasc Vocea, prin dezvoltarea ATITUDINII, a ABILITILOR i a CUNOTINELOR pe care le implic urmtoarele principii.

CONCENTRARE - Modelare si Gsirea cii optime de urmat

1. Vocea Influenei. A fi un model nseamn a-i gsi mai nti tu vocea (Prima parte), iar apoi a alege ATITUDINEA iniiativei - a fi mereu gata s preiei iniiativa pentru a-i mri influena, ori de cte ori apare ocazia (capitolul 7). 2. Vocea ncrederii. Modelarea caracterului i a competenelor creeaz baza cultivrii ncrederii n orice relaie i organizaie. Nu putem avea ncredere n cineva care nu este demn de ncredere. CONTIENTIZAREA acestui principiu i a principiilor pe care se bazeaz rolurile privind gsirea cii optime de urmat, alinierea i mputernicirea angajailor este ua ctre obinerea influenei (capitolul 8). 3. Vocea i Viteza ncrederii. Modelarea implic de asemenea dezvoltarea foarte intens a ABILITILOR de Cultivare a ncrederii (capitolul 9) i ceea ce am denumit Voci n Concert - crearea Soluiilor care reprezint a Treia Alternativ

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORIN A DE A-I GSI VOCEA 123

pentru dificultile i diferendele pe care le avei n relaiile cu cei din jur (capitolul 10).

4. O Voce Unic. Gsirea cii optime de urmat presupune crearea, mpreun cu cei din jurul dvs., a unei viziuni comune n privina celor mai presante prioriti i a valorilor pe baza crora vei soluiona prioritile respective (capitolul 11).

NDEPLINIREA OBIECTIVELOR - Aliniere si mputernicire

5. Vocea ndeplinirii Obiectivelor. Alinierea elurilor i luarea de msuri pentru ca sistemele s duc la obinerea de rezultate (capitolul 12). 6. Vocea mputernicirii. Desctuarea pasiunii i a talentului, eliminarea oricrui obstacol care ar putea sta n calea angajailor i apoi prsirea scenei (capitolul 13). mputernicirea constituie punctul ultim i decisiv al formrii echipei de lucru, fiind punctul culminant al celor Patru Roluri ale Conducerii. Capitolul 14 - Cea de-a 8-a Deprindere i Punctul Dulce v vor arta modul n care am abordat n aceast lucrare trei dimensiuni ale mreiei - la nivel personal, la nivelul conducerii i al organizaiei. Vei afla cum acestea se combin i pot fi traduse n cele Patru Discipline ale ndeplinirii Obiectivelor, care pot da posibilitatea organizaiei dvs. de a obine rezultate miraculoase n Epoca Profesionistului Cunoaterii. Capitolul 15 - Utilizarea neleapt a Vocilor Noastre pentru A-i Sluji pe Cei din Jur este deznodmntul care ilustreaz modul n care Cea de-a 8-a Deprindere (Gsete-i Vocea i Inspir-le Celor Din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea) ne va conduce n epoca urmtoare a vocii umanitii - Epoca nelepciunii. A dori s reamintesc c aceast seciune final se ncheie cu o serie de ntrebri i Rspunsuri - referitoare strict la cele mai frecvente ntrebri cu care m-am confruntat de-a lungul anilor privind chestiunile discutate n cartea de fa.

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

NTREBRI I RSPUNSURI
: Cum definii spiritul de conductor? R: Sunt nevoit s repet, spiritul de conductor nseamn a fi capabil s comunici valoarea i potenialul oamenilor ntr-un mod att de clar, nct ei ajung s i le recunoasc singuri. Subliniez termenii de valoare i potential. Oamenii trebuie s triasc un sentiment intrinsec al valorii - i anume faptul c ei au o valoare intrinsec - fcnd abstracie total de orice comparaie cu alte persoane, de asemenea faptul c merit o dragoste necondiionat, indiferent de comportamentul sau randamentul lor. Astfel, atunci cnd le comunici potenialul pe care l au i creezi ocazii ca acest potenial s fie utilizat i dezvoltat, porneti de la o baz solid. A le comunica oamenilor potenialul de care dispun i a le insufla sentimentul valorii extrinseci nseamn a ncerca s construieti castele de nisip, n acest caz potenialul lor neputnd fi niciodat optimizat. : n ziua de azi exist pe pia att de multe cri care trateaz tema conducerii companiilor - cu ce este superior materialul dvs. acestor lucrri? R: Cu ce este superior materialul pe care l prezint eu fa de altele de acest gen? A spune c este vorba de cinci aspecte. n primul rnd - dezvoltarea secvenial. Nu cunosc nicio alt carte care s sublinieze necesitatea absolut a dezvoltrii i a integrrii personale nainte de cultivarea la nivel relaional a ncrederii i care s argumenteze cu insisten c att dezvoltarea, ct i integrarea personal sunt necesare nainte de a se putea trece la construirea organizaiilor eficiente, trainice, inclu siv a familiilor. n al doilea rnd - am optat pentru o abordare a persoanei integrale. Nu cunosc niciun alt material care s ia n discuie toate cele patru tipuri de inteligen i care s atribuie cea mai mare importan inteligenei spirituale, sau contiinei, n ghidarea celorlalte trei tipuri de inteligen. n al treilea rnd - argumentaia mea se bazeaz exclusiv pe principii eterne, universale i evidente, spre deosebire de valorile pe care le au toi oamenii sau toate organizaiile, care ns pot s nu fie bazate pe principii. Precum tii, valorile ne controleaz comportamentul, dar principiile controleaz consecinele comportamentului nostru. Atunci cnd ridicm un capt al unui b, l ridicm automat i pe cellalt. n al patrulea rnd - cartea de fa arat c a conduce o companie prin intermediul procesului de dezvoltare bazat pe principii poate deveni o alegere (autoritate moral), nemaifiind doar o poziie oficial (autoritate oficial) i argumenteaz ideea conform creia secretul ajungerii n noua epoc a profesionitilor cunoaterii este ca gndirea s fie structurat n jurul conceptului de eliberare, nu de control i constrngere; n jurul noiunii de transformare, nu de translare. Cu alte cuvinte, lucrurile trebuie gestionate, dar pe oameni trebuie s i conduci. n al cincilea rnd - abordarea persoanei integrale este scris cu litere mari" pentru organizaii, inclusiv pentru familii, pe coordonatele celor Patru Roluri ale Conducerii - modelare, gsirea cii optime de urmat, aliniere i mputernicire. Aceasta este o paradigm explicativ uimitor de solid, care poate fi utilizat pentru a diagnostica aproape orice problem sau dificultate ( are poate surveni, permind identificarea etapelor necesare pentru soluionarea acestor probleme.

A LE INSPIRA CELOR DIN JUR DORINA DE A-I GASI VOCEA

: Este posibil s-i nvei pe oameni cum s conduc? R: Nu, nu este, dar de multe ori acest lucru se poate totui nva. Repet c esenial este s exersm spaiul dintre stimul, adic predarea unei/unor noiuni, l rspuns, adic nvarea noiunilor respective, i dac oamenii i exercit libertatea de a alege pentru a nva care sunt trsturile cunotinelor, ale abilitilor i ale caracterului asociate cu conducerea (viziune, disciplin, pasiune i contiin), ei vor nva s fie genul de conductori pe care ceilali vor fi fericii s-i urmeze. Dintr-un punct de vedere foarte realist, att conductorul, ct i subalternul su urmeaz nite principii foarte bine definite. n ultim instan, o bun echip de conductori este o echip complementar, n care punctele forte ale angajailor devin productive i slbiciunile lor devin irelevante, n virtutea punctelor forte ale colegilor de serviciu.

Capitolul

vocea influenei fii mereu gata s iei initiativa

Trebuie s devenim noi nine ntruchiparea schimbrii pe care o cutm n lume.

GANDHI

ODELAREA reprezint punctul crucial i spiritul oricrui efort de a conduce. Ea ncepe cu Gsirea Vocii - dezvoltarea celor patru tipuri de inteligen i exprimarea vocii dvs. prin viziune, disciplin, pasiune i

127

VWi iv\ iinriiuc,M 11<i

contiin. Modelarea acestor caracteristici de conducere personal modific i schimb n mod fundamental celelalte trei roluri. Modelarea se realizeaz preponderent pe durata celorlalte trei roluri. Ea se realizeaz, totodat, naintea acestora, ceea ce aduce un sentiment de ncredere fa de conductor. Dar spiritul de conductor acioneaz cu adevrat doar atunci cnd oamenii vd cu propriii ochi cum o persoan cluzit de contiin modeleaz procesele de gsire a cii optime de urmat, de aliniere i mputernicire. Abia atunci ajung oamenii s -i dea seama ct de respectai, apreciai i preuii sunt. De ce? Pentru c li se cere prerea. Contribuia lor este respectat i experiena unic a fiecruia dintre ei este preuit. Su nt ntr- adevr implicai n procesul alegerii celei mai bune ci, devenind astfel, nemijlocit, participani. Nu aud doar cuvinte goale referitoare la declaraia privind misiunea i planul strategic al companiei. Li se solicit sprijinul pentru elaborarea acestora i astfel, ntr-un anumit sens, sunt i ei proprietarii acestora. Sau, n cazul n care declaraia misiunii i planul strategic al organizaiei au fost elaborate nainte s li se solicite participarea, ei se identific cu ele fie datorit faptului c au ales aceasta n deplin cunotin de cauz nainte s vin n organizaie, fie datorit admiraiei pe care o simt fa de conductorul model. Uneori, identificarea mental i emoional constituie o for mai mare dect implicarea efectiv. Adepii lui Gandhi, Martin Luther King sau Nelson Mandela dovedesc acest lucru cu prisosin. Poate chiar dvs. ai admirat o persoan att de mult, nct ai ajuns s v identificai complet cu viziunea persoanei respective, i aceasta n pofida faptului c nu ai participat deloc la crearea acelei viziuni. Acesta este sensul termenului de identificare. El degaj o copleitoare for psihologic, uneori mai mare dect participarea efectiv la crearea viziunii. Aceasta se ntmpl mai frecvent n cazul viziunii i al planificrii strategice dect n cazul valorilor. Vizionarii i strategii geniali ai umanitii sunt adesea absolut unici, lucru dovedit de nsi cultura format n jurul lor sau n jurul numelor lor - dar, trebuie subliniat nc o dat, numai atunci cnd exist ncredere reciproc. Cu toate acestea, n ultim analiz, identificarea se bazeaz pe un anumit gen de implicare, fie n mod direct, fie indirect. De asemenea, modelarea nu este realizat de un singur individ, ci reprezint opera unei echipe. Cnd avei o echip de angajai care e format pe baza punctelor forte ale fiecrui membru al echipei i organizat n aa fel nct slbiciunile individuale s nu aib nici o relelvan, atunci organizaia respectiv este realmente puternic. Aadar, atunci cnd ne gndim la modelare, trebuie s ne gndim att la un individ, ct i la o echip complementar. Spiritul unei echipe complementare este c membrul component este cooptat n echip pentru a-i asuma un rol unic, acela de a compensa slbiciunile altor membri ai echipei. El nu se afl n echip pentru a identifica i a se concentra asupra slbiciunilor colegilor de echip, sau pentru a-i vorbi de ru pe la spate. Ai fost ales membru al echipei tocmai pentru a compensa slbiciunile sau lipsurile lor, n aceeai msur n care ei compenseaz slbiciunile dvs. Nici un om nu are numai puncte forte, i foarte puini oameni sunt suficient de versatili pentru a putea fi exceleni in toate rolurile. Respectul reciproc devine astfel un imperativ moral.

ATITUDINEA
AT IN

INFLUENEI
|
IMJJ'

UUINII

Deprinderea de a rspunde dorinei interioare de a ne afla n postura de a face diferena, de a ne bucura de prestigiu, de a ne extinde influena asupra oamenilor i a cauzelor pe care le preuim cel mai mult este determinat de o anume ATITUDINE, o alegere - alegerea de a folosi vocea influenei.

CND DISCUT LA CATEDRA despre principiile prezentate n aceast carte, mi place ntotdeauna s mi rezerv timp i pentru ntrebri, fie chiar n timpul cursului, fie la sfritul cursurilor. Inevitabil, exist o persoan care ridic mna i spune ceva n genul: Domnule profesor Covey, principiile acestea sunt extraordinare. Cred n ele. Mi-a dori foarte mult s mi le pot nsui i s pot tri conform lor. Dar nici nu v dai seama cum e cnd lucrezi ntr-o organizaie ca aceea n care lucrez eu. Dac ai avea un ef cum am, eu ai nelege c efectiv nu am cum s fac ceea ce spunei dvs. Ce s fac?" In astfel de momente, gndirea lor pare s se materializeze i ai impresia c o vezi n amfiteatru. Pentru ei nu exist dect dou alternative. eful meu e un cretin i n -o s se schimbe niciodat. N-am de ales: ori plec (dar nu-mi pot permite asta), ori fac tot ce pot s m descurc aa i s ncerc s rezist." Cnd predau aceste principii i explic modul n care ele se aplic n cazul cstoriei i al familiei, doamnele vin la mine i spun toate practic acelai lucru despre soii lor, iar soii spun acelai lucru despre soiile lor: Dac ai avea mcar cea mai vag idee cum e brbatul meu, ai nelege ce vreau s spun. Csnicia asta nu are cum s mearg." Iari, dou alternative: ori pleci, ori reziti ct poi i strngi din dini. Ct de uor e pentru oameni s gndeasc: Sunt o victim; am ncercat n toate felurile; n-am ce altceva s mai fac; m-am blocat, sunt la captul puterilor." Se simt frustrai i sunt nefericii, dar nu vd nici o alt opiune.

A poza n victim nseamn a renuna la viitor.

Rspunsul meu la ntrebarea lor i ocheaz de obicei. Pot vedea dup ochii lor care se deschid larg c unii dintre ei se simt chiar ofensai. Le spun urmtoarele cuvinte: De fiecare dat cnd avei impresia c problema e undeva n afar, nsui acest gnd este de fapt problema dvs." Adic vrei s spunei c mi se pare doar, i c de fapt eu sunt de vin?" rspund unii dintre ei. Ceea ce vreau s spun este c ori de cte ori v nchidei sau limitai viaa emoional la slbiciunile unei alte persoane, renunai automat la libertatea dvs. emoional i o dai persoanei respective, dndu-i totodat permisiunea s continue s v amrasc viaa." Trecutul tu i ine viitorul ostatic.

VOCEA I IN FLU LIN IKLI

n mod evident, aici este vorba despre o problem relaional, ns pn cnd oamenii nu vor reui s-i gseasc propria voce, le va fi absolut imposibil s aib maturitatea, ncrederea n propriile fore sau fora de caracter pentru a aplica soluia bazat pe principii n faa efului cretin." Pe de alt parte, este posibil ca rl s aib deja o for interioar, farkmsdi s-i fi dezvoltat nc abilitile care se lormeaz cu rbdare i exerciiu constant. n interaciunea continu din perioada cursurilor, ei nu primesc dect foarte rar rspunsurile la care s-ar atepta i exist destule divergene de opinie, dar n cele din urm ajungem la punctul n care interlocutorii mei recunosc c nu sunt victime - c i pot alege rspunsul fa de comportamentul celuilalt. Societatea contemporan este un mediu extrem de propice pentru atitudinile de victimizare blamare, pe care le provoac i consolideaz" n permanen. Dar dvs. i cu mine avem puterea de a ne folosi harurile pentru a deveni fora creatoare n viaa noastr i a alege o abordare care va mri influena noastr n orice organizaie. Putem deveni conductorii efilor notri.

FILOZOFIA INFLUENEI LA VECHII GRECI

Filozofia greceasc a influenei, denumit etos, patos, logos reprezint o schi excelent a procesului de mrire a influenei (vezi figura 7.2). Termenul de etos se refer n esen la natura dvs. etic, la credibilitatea dvs. personal, la ct de mult ncredere au cei din jur n integritatea i competena dvs. Atunci cnd un om i respect constant i principial promisiunile i nu inal ateptrile altora, el/ea are etos. SQ.

Patos nseamn empatie - respectiv latura sentimental. El se refer la capacitatea de a nelege sentimentele unei alte persoane, nevoile sale, abilitatea de a cunoate instinctiv modul n care o alt persoan vede realitatea i de a ti ce ncearc ea s comunice - toate acestea fr nici o greutate. EQ. Termenul de logos se refer n principal la logic. El desemneaz puterea persuasiv a gndirii i a argumentaiei dvs. Figura 7.2 IQ. Secvenialitatea este, desigur, extrem de important. A apela la logos nainte ca oamenii s se simt nelei este inutil; la fel de inutil este i s ncerci s te faci neles atunci cnd nu exist ncredere n caracterul tu.

/\ o-/A I !MV\r i A A NELEPCIUNII CU CIVA ANI N URM, am inut o serie de cursuri pentru o echip de lucru numit Twenty Group (Grup Douzeci) - un grup de douzeci de ageni generali de asigurri care se ntlneau trimestrial la un forum pentru a face un schimb de idei n cadrul unui colocviu organizat de compania la care erau angajai. Timp de doi ani, eu am fost persoana nsrcinat cu conducerea acestor discuii. mi aduc aminte c, la o ntlnire pe care am avut-o n ianuarie, toi se plngeau i protestau n legtur cu calitatea slab a programului de instruire i perfecionare din compania lor. Iar ultima pictur din pahar a fost la un moment dat, chiar nainte de Crciun, n timpul marii ceremonii internaionale de decernare a premiilor organizate n Hawaii, unde petrecuserm cteva zile mpreun, ei avnd o perioad de instruire i perfecionare profesional. Programul de instruire nu a inclus nici un schimb de idei sau seminar de discuii. n cel mai bun caz, se poate spune c a fost un spectacol foarte scump i impresionant cu jocuri de lumini i laser. Ei mi s-au plns c acesta era programul tipic de instruire care li se fcea i c, fiind complet inutil, el nu avea cum s reziste" prea mult. Moment n care eu i-am ntrebat de ce nu-i schimb programul de instruire i perfecionare profesional. Ei mi-au rspuns: sta nu e rolul nostru; nu noi decidem lucrul sta." Le-am spus c, dect s trag ma de coad, mai bine i -ar lua inima n dini i, dac ntr-adevr erau hotri s schimbe ceva, pn la urm vor reui s gseasc o cale. Persoanele respective se numrau printre cei mai buni ageni generali de asigurare din ntreaga companie i se bucurau de o foarte mare credibilitate, adic etos. Puteau intra i discuta cu oricine din orice companie din ar. Le -am sugerat s fac o cerere detaliat persoanelor din conducerea companiei, n care s nceap prin a descrie punctul de vedere (patos) al acestor conductori la fel de bine sau, eventual, chiar mai bine dect ar fi fcut-o ei nii - dup care s adauge i sentimentele de ngrijorare provocate de desfurarea programului i de coninutul lui efectiv, descriin d inclusiv minunatele ceremonii, organizate i orchestrate att de fastuos. Scopul pe care l propuneam era s descrie aceste preocupri ct se poate de amnunit, pentru ca directorii executivi ai companiei s ajung s se simt nelei att de bine, nct s accepte acel logos, sau logic, a recomandrilor fcute de cursani privind calitatea programului de instruire. Imediat dup aceast discuie, ei au ales doi reprezentani pe care i -au trimis s discute nu numai cu preedintele general i cu directorul companiei, ci i cu persoana care conducea programul de instruire i perfecionare. Le -au explicat acestora n detaliu tot ceea ce i preocupa, le-au descris abordarea pentru care optase compania i motivele pentru care fusese aleas aceast abordare, precum l dificultile de ordin economic, politic i cultural care impuneau efectuarea unei schimbri. Au continuat aceast descriere att de mult, pn cnd, la un moment dat, a devenit evident pentru cei doi conductori ai companiei c sunt pe deplin nelei. De ndat ce s-au simit nelei, ei au devenit foarte receptivi la influene (cheia pentru a-i crete influena este ca ntotdeauna mai nti s fii tu nsui influenat, adic mai nti s fii tu nsui deschis i s caui s nelegi). Ca s revenim la mesagerii" notri, directorii le-au cerut efectiv celor doi ageni generali s le spun ce recomandri au pentru mbuntirea situaiei, iar acetia nu numai c le-au fcut recomandrile respective, ci le-au prezentat i un plan de aciune, care se referea la toate problemele economice, politice i culturale pe care le descriseser nainte. Cei doi conductori ai companiei au fost profund impresionai de aceast discuie. Cu toate c recomandarea principal era s se nceap punerea la punct a unui program pilot, preedintele i directorul executiv au hotrt numaidect c programul respectiv va fi folosit pe viitor la nivelul ntregii companii. La urmtoarea noastr ntlnire trimestrial, mi-au spus ce se ntmplase. Aa c i-am ntrebat: Acum ce ai vrea s facei - ce alt lucru prostesc care se ntmpl n

132

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

compania voastr ai vrea s schimbai?" Acest Grup Douzeci a fost literalmente uimit s vad ce putere dobndise - s vad c iniiativa i curajul lor dduser asemenea rezultate. Ca din senin, au ncetat s se vaite, s protesteze i s opteasc, i au nceput s vorbeasc din ce n ce mai mult despre responsabiliti. i, n timp ce fiecare i ara bucica sa de pmnt, perspectiva lor devenea tot mai ampl, fiecare vznd terenuri tot mai mari, pe msur ce orizontul lor se lrgea. Au nceput s -i vad pe directorii executivi ca pe nite oameni obinuii, care se chinuiau, ca i ei, zi de zi, i care aveau nevoie de modele mai mult dect de critici, de surse de lumin mai mult dect de surse de judeci. Aceast relatare ilustreaz clar abordarea din interior spre exterior i puterea ci. Amintii-v c de fiecare dat cnd v gndii c problema pe care o avei este undeva n afara dvs., nsui acest gnd este problema dvs. Sper c am artat clar modul n care putei deveni un catalizator al schimbrii in orice situaie dat, prelund iniiativa, fiind empatic, cultivnd etosul, concentrndu -v i acionnd asupra acelor lucruri care se afl n sfera dvs. de influen. Voi sublinia iari, procednd astfel, vei deveni efectiv conductorul efului dvs. Aceasta datorit faptiului c, dei eful dvs. are autoritate oficial, dvs. avei autoritate moral i puterea de a influena.

HI MEREU GATA S IEI INIIATIVA

neleg c celebrul autor Buckminster Fuller, uluitor prin fluena sa discursiv i spiritul su inventiv, inclusiv n domeniul lexical, i-a ales ca epitaf pe mormnt cuvintele: Doar un trimmer." Un trimmer este un dispozitiv instalat pe un vas sau pe un avion, ca un fel de crm mic ce acioneaz asupra crmei mari, care

Figura 7.3

imprim direcie vasului (vezi figura7.3). Grupul Douzeci, de care am amintit mai devreme, a fost asemntor acestei crme, la fel ca Gandhi. In opinia mea, exist numeroase astfel de persoane n orice organizaie - n afaceri, n guvern, coli, familii, organizaii non-profit i organizaii comunitare - oameni care pot conduce i i pot mri influena indiferent de poziia ierarhic pe care o ocup. Aceti oameni pot aciona n aa fel la nivelul echipei lor de lucru sau al departamentului lor, nct efectul asupra ntregii organizaii este unul pozitiv. Liderul -trimmer obinuiete s preia mereu iniiativa n Cercul su de Influen (vezi figura 7.4), indiferent ct de mic este acest cerc.

133

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Figura 7.4

Pentru o ilustrare a acestui argument, am utilizat aceast diagram, compus din dou cercuri concentrice, cel exterior fiind Cercul Preocuprilor (reprezentnd lucrurile care v preocup i intereseaz), iar cel interior, Cercul Influenei (reprezentnd lucrurile asupra crora avei control sau influen). Diagrama indic de asemenea faptul c slujba unei persoane obinuite se situeaz preponderent n afara Cercului de Influen al persoanei respective. In capitolul 1, am nceput prin a cita o serie de date absolut uluitoare furnizate de un studiu realizat de organizaia Harris Interactive, care a utilizat Chestionarul nostru xQ (Execution Quotient - Coeficentul de ndeplinire a obiectivelor), ntruct concluziile acestei cercetri sunt extrem de relevante, voi continua pe parcursul acestei cri s m refer i la alte concluzii la care a ajuns acest studiu. Pentru c subiectul discuiei noastre este influena, este interesant de tiut c numai 31 % dintre cei care au rspuns la chestionarul xQ spun c prefer s se concentreze asupra lucrurilor pe care le pot influena nemijlocit, i nu asupra lucrurilor pe care nu le pot influena direct. Conductorii-trimmer - indiferent de poziia oficial pe care o dein ntr-o companie i aplic viziunea, disciplina, pasiunea i contiina pe o zon mai mare, care ajunge n exteriorul Cercului lor de Influen, provocnd astfel o extindere a acesteia. n foarte multe cazuri, aceti oameni nu ocup posturi importante i nu se afl n apropi erea persoanelor din vrful ierarhiei companiilor. A prelua iniiativa reprezint o form de contientizare a mputernicirii. Nici nn conductor oficial nu v-a acordat vreo putere special. Structura organizaional nu v-a acordat vreo putere special. Fia postului dvs. nu v-a acordat vreo putere special. Puterea v-o acordai dvs. singur, pornind de la chestiunea, problema sau provocarea creia trebuie s-i facei fa. Procednd astfel, v asumai iniiativa sau puterea ntr-o msur judicioas.

ntrebarea cheie este ntotdeauna urmtoarea: Care este cel mai bun lucru pe care l pot face n situaia asta?

7 NIVELURI DE INIIATIV I AUTO MPUTERNICIRE

n diagrama prezentat mai jos (vezi figura 7.5), vei vedea un continuum de 7 Niveluri de Iniiativ - pornind de la Atept pn cnd mi se spune," la cel mai

l'l'l

A N-A TKEAPTA A NELEPCIUNII

de jos nivel de iniiativ, continund cu ntreb," Recomand" i Intenionez s recomand", Acionez i fac imediat un raport," Acionez i fac un raport periodic" i terminnd cu imperativul simplu Acionez!", care se afl exact la centrul abilitii dvs. de a controla i de a influena. Vei alege nivelul de iniiativ pe care s-1 utilizai, n funcie de poziia pe care o ocup sarcina pe care o avei de ndeplinit n raport cu Cercul dvs. de Influen (n interiorul sau n exteriorul acestuia). Aceast decizie necesit mult sensibilitate situaional i o judecat atent dar, ncet-ncet, Cercul dvs. de Influen se va extinde. Alegerea propriului nostru nivel de iniiativ lrgete definiia pe care am dat - o vocii," n aa fel nct vom reui s ne gsim vocea n orice mprejurri. Lucrul acesta s-ar putea ntmpla ntr-o slujb care nu ne place ctui de puin. Exersnd preluarea iniiativei la un anumit nivel, putem schimba datele problemei n slujba respectiv sau i putem influena pe alii care se afl n Cercul nostru de Influen, dei nu ne sunt colegi de serviciu. Ne putem strdui s avem un randament excelent n profesiunea pe care o avem n prezent. Standardele dup care ne evalum rezultatele pot fi cele mai nalte performane pe plan mondial, i nu standardele naionale/regionale/locale. Un avocat poate ncerca s semene mai mult cu un pacifist. Un profesor poate prelua ceva de la un cioban care i ngrijete oile, fiind totodat mentor i antrenor. Un doctor i poate concentra atenia ntr-o msur mai mare i educrii i prevenirii bolilor, ocupndu -se de o persoan n ansamblul ei, i nu exclusiv de pri ale corpului, de tehnologie i chimie. Un printe i poate stabili ca obiectiv obinerea unei interaciuni pozitive cu copilul, interaciune care s se ridice la cifra de 80%, rezervndu-i doar 20% din timp pentru a limita, a corecta i a disciplina. Agentul de vnzare i poate ndrepta atenia mai mult spre nevoile clientului i i poate adapta produsul sau serviciile cu integritate. Specialistul n domeniul marketingului poate garanta integritatea proceselor de promovare i de desfacere a mrfii. Directorul executiv al companiei i-ar putea propune s promit mai puin i s produc mai mult. Pe scurt, putem promova aceste principii oricnd i oriunde, n orice domeniu de activitate, iar uneori este nevoie ca argumentaia noastr s fie deosebit de convingtoare.

S EXAMINM N CONTINUARE FIECARE DINTRE nivelurile de iniiativ.

1. Atept pn cnd mi se spune.

l'l'l

A N-A TKEAPTA A NELEPCIUNII

Aceast atitudine denot o preocupare care se situeaz n mod evident n exteriorul Cercului dvs. de Influen, dar i n afara fiei postului dvs. Conform acestei mentaliti, nu avei altceva de fcut dect s ateptai. Nu vrei s facei munca altcuiva. Nu v propunei s facei recomandri despre lucruri care se afl n exteriorul Cercului dvs. de Influen. Exist o serie de motive pentru care oamenii nu ar avea ncredere n recomandrile dvs. Probabil c acetia ar considera c recomandrile dvs. sunt extrem de nepotrivite, catalog&ndu-v

VOCEA INFLUEN TEI

atitudinea ca exagerat. Acionarea n zone care se afl mult n afara Cercului dvs. de Influen ar face de fapt ca acesta s devin mai mic. Aadar, ce putei face? Ce altceva dect s zmbii, mpcat cu toi i cu toate ca n Rugciunea pentru Pace Sufleteasc, promovat de Organizaia Alcoolicilor Anonimi:

Doamne, d-mi pacea sufleteasc S accept tot ce nu pot schimba, Curaj s schimb tot ce pot schimba, Si nelepciunea de a cunoate diferena.
Suntei hotrt s nu v mai irosii energia cu lucruri pe care nu le putei schimba sau influena. Totui, dac avei o anumit influen asupra cuiva care poate face ceva n acest sens, situaia e cu totul alta. Atunci ai putea trece la un nivel mai nalt al iniiativei i al auto-mputernicirii. ns nu este deloc uor doar s zmbeti i s stai deoparte, nepropunndu- (i nimic. Muli oameni sunt obsedai de lucruri stupide pe care nu au cum s le schimbe n prezent. Colegii de serviciu i spun unul altuia poveti din timpul rzboiului i i maseaz" inimile cu lucrurile pe care nu le pot schimba. Aceasta ins nu face dect s le slbeasc abilitatea de a provoca o schimbare, ct de nensemnat, n domeniile sau n sfera de preocupri n care chiar pot face ceva. i n acest caz, trecutul acestor oameni le ine viitorul ostatic. In continuare, aceti oameni cad n capcana codependenei care se deschide spre ceea ce, aa cum am mai spus, constituie cele cinci cancere emoionale n faza de metastaz: critica, protestul, comparaiile, concurena i obsesia de a-i ntrece pe alii. Persoanele care nu simt n sinea lor o siguran interioar o caut in afara lor. ntruct sunt codependente fa de mediu, adopt aceste tipuri de comportament distructiv, cancerigen. Aceste cinci genuri de cancer emoional duc literalmente la metastazarea celulelor lor cancerigene la nivelul relaiilor interumane, iar uneori i la nivelul ntregii culturi. n acest punct, organizaia este att de puternic polarizat, att de divizat, nct este aproape imposibil s le oferi clienilor produse sau servicii de calitate nalt.
CELE CINCI TIPURI DE COMPORTAMNT CANCERIGEN Critica Protest Comparaii Concurena Obsesia de a-i ntrece pe alii

Figura 7.135

A ?W\ I KfcAPTA A NELEPCIUNII O observaie despre concuren: dei concurena ndreptat spre dobndirea simului valorii n cadrul relaiilor interumane, al familiilor i colectivelor de munc are un efect negativ, cred c ea poate fi extrem de benefic n domenii precum atletismul sau piaa de mrfuri, de pild. In aceste cazuri, ea determin oamenii sau organizaiile s obin rezultate ct mai bune cu putin. Pe piaa de mrfuri, i putei considera pe concurenii dvs. ca fiind profesorii care v ofer standardele conform crora v putei autoevalua. Cu toate c ncercai s v depii concurenii, n fond ncercai s v ajutai mai mult clienii i s nvai de la cei care fac acest lucru mai bine sau mai rapid dect dvs. Aceasta este constanta sistemului economiei libere: concurena pe piaa de mrfuri i cooperarea la nivelul locului de munc. S nu uitm c trebuie s fim bilingvi" i s evitm pericolul mentalitii nguste asupra cruia ne avertiza Abraham Maslow: Cel care se pricepe s dea cu ciocanul tinde s-i nchipuie c totul pe lumea asta este un cui."

2. ntreb.
Ar fi rezonabil i logic s punei o ntrebare n legtur cu ceva care se afl n cadrul fiei postului dvs., dar n afara Cercului dvs. de Influen. Datorit faptului c lucrul respectiv se afl n exteriorul Cercului dvs. de Influen, nu prea putei face mare lucru; deoarece ns aceasta v afecteaz activitatea, cei mai muli oameni ar considera c suntei ndreptit ca mcar s formulai o ntrebare. In cazul n care ntrebarea este inteligent i constituie rezultatul unei analize aprofundate i al unei gndiri atente, ea ar putea produce o impresie foarte bun i v-ar putea mri Cercul de Influen.

3. Recomand.
Unde ai plasa Fac o recomandare"? Cel mai nimerit loc ar fi chiar la marginea din exterior a Cercului dvs. de Influen. Facei o recomandare care nu intr n atribuiile prevzute de fia postului i se afl la marginea exterioar a Cercului dvs. de Influen. O ilustrare foarte bun a celui de-al treilea nivel de iniiativ i auto-mpu- ternicire poate fi gsit n doctrina militar a Codului de Munc al Personalului: 1. 2. 3. 4. Analizeaz problema. Gsete soluii alternative i recomandabile. Pune la punct etapele recomandabile pentru soluionarea problemei. ncorporeaz o contientizare a tuturor realitilor (politic, social, competene economice etc.). 5. F o recomandare care s nu aib nevoie dect de o singur semntur.

VOCEA INFLUENEI

137

Codul de Munc al Personalului impune ca superiorul n funcie s atepte pan obine cea mai bun recomandare. n primul rnd, el le solicit subalternilor sa se gndeasc atent la toate problemele existente. Apoi, dup o analiz minuioas i complet, subalternii au datoria de a veni cu o recomandare final. Superiorul nu studiaz dect aceast recomandare final. n aplicarea Codului de Munc al Personalului, persoanele din ealoanele militare superioare nu salveaz subalternii cu ntrebri puse n prip i rspunsuri facile, cu toate c n unele cazuri i le-ar putea dori. Dac superiorul nu ateapt pn cnd toate aceste etape sunt parcurse, el i-ar tria" subalternii, nedndu-le acestora posibilitatea s se perfecioneze - iar ei, la rndul lor, ar tria unitatea militar irosind timp. Mai mult dect att, oamenii nu pot fi considerai rspunztori de rezultatele pe care le obin dac li se spune pas cu pas ce s fac.

Odat, cnd m aflam n Sicilia, i-am spus unui general care nu prea era dispus s atace c aveam mare ncredere n el. Pentru a-i demonstra c nu mineam, am plecat imediat la unitate i l-am lsat singur. Nu le spunei niciodat oamenilor ce s fac $i vei fi surpins de ingeniozitatea lor. 1
GENERALUL GEORGE S. PATTON

Se poate vedea c aceast atitudine scutete superiorul de foarte multe eforturi i evit pierderea timpului, ea impunnd totodat asumarea unei Iniiative mai mari din partea subalternilor. Lucrul acesta mi-a fost dovedit n nenumrate rnduri. n acelai timp, aceast atitudine duce la lrgirea imediat a Cercului de Influen/

4. Intenionez s recomand."
Intenionez s fac o recomandare" se afl cu o cresttur mai sus pe rbojul Iniiativei fa de punctul anterior, fiind totodat o extindere a acestuia. Am nvat acest principiu pentru prima dat n via n timp ce cltoream n preajma Insulelor din Hawaii la bordul USS Santa Fe, un submarin nuclear n valoare de mai multe miliarde de dolari. mi amintesc ce privelite minunat am admirat n timp ce stteam pe punte mpreun cu ofierul comandant, cpitanul David Marquett, cnd prseam portul din Marea Lahaina, i vedeam acel tub masiv, negru la o sut

* Pentru a primi gratuit un exemplar al unui articol complet despre Codul de Munc al Personalului, accesat! adresa www.The8thMablt.com/offers. i.in

de yarzi n faa noastr (aproximativ ct lungimea unui teren de fotbal american) i la circa o sut de picioare n jos, strbtnd apa mrii. In timp ce eu i cpitanul purtam o conversaie, un ofier s -a apropiat de noi i a spus: Cpitane, intenionez s cobor ambarcaiunea la patru sute de picioare." Cpitanul a ntrebat: Care este sonorizarea (adic adncimea fundului mrii)?" Ofierul a rspuns: n jur de opt sute de picioare." Ce indic sonarul (dispozitivul electronic

care simte alte vase, brci, submarine sau corpuri fizice)?" Ofierul a replicat: Nimic, numai peti." Cpitanul a rspuns: Mai ateapt nc douzeci de minute - apoi eti liber s faci ceea ce intenionai s faci." n acea zi, oamenii au continuat s vin la cpitan i s-i spun: Am de gnd s fac asta," sau Am de gnd s fac aia." Cpitanul obinuia s le pun una sau mai multe ntrebri, dup care spunea: De acord." Cteodat, nici nu mai punea nici o ntrebare i spunea doar: De acord." Cpitanul nu ddea el nsui confirmare dect vrfului aisbergului" din toate deciziile care trebuia luate. Cea mai mare parte a aisbergului" deciziilor - restul de 95% - erau rezolvate fr absolut nici o implicare sau confirmare a cpitanului. L-am ntrebat pe cpitan cum i-ar putea descrie stilul de conducere. Mi-a rspuns c voia s le acorde ct mai multe puteri oamenilor si, respectnd evident cu strictee limitele prevzute de codul militar naval. Se gndea c dac le cerea s identifice nu numai o anumit problem, ci i soluia problemei respective, ei vor ncepe s se considere ca fiind o verig extrem de important a lanului de comand. Aceast strategie a sa a dus la o maturizare att de evident a culturii, nct ofierii i marinarii au nceput s-i mrturiseasc prerile i inteniile privind autoritatea decizional a cpitanului. Intenionez s recomand" reprezint o cu totul alt nuan dect Recomand." Persoana care folosete prima formul a analizat mai mult i, ca atare, este gata s duc aciunea la bun sfrit de ndat ce ea este aprobat. Aceast persoan a identificat nu numai care este problema, ci a gsit i soluia, fiind gata s o implementeze. Marinarii respectivi triau sentimentul c i pot aduce o contribuie - ceea ce, cum mi spuneau ei, nu triser pn atunci cu ali cpitani, pe vremea cnd nu depiser nc stadiul Atept pn cnd mi se spune." Acesta este motivul pentru care Intenionez s" se afl n marginea exterioar a Cercului de Influen i a fiei postului. mputernicirea efectiv i semnificativ reduce considerabil fluctuaia de personal respectiv pierderea celor mai buni oameni, care pleac la alte companii, unde se angajeaz n slujbe mult mai bine pltite. La cteva luni dup voiajul meu cu submarinul, am fost foarte emoionat cnd am primit o scrisoare de la Cpitanul Marquett, care m informa c submarinul USS Santa Fe primise Trofeul Arleigh Burke, decernat anual celui mai performant echipaj de submarin, nav sau aeronav din Oceanul Pacific. Acesta este genul de rezultate pe care le poate aduce ncurajarea procesului de preluare a iniiativei!

5. Acionez i fac imediat un raport.

VOCEA INFLUENEI

141

Acionez i fac imediat un raport" se situeaz la marginea exterioar a Ce rcului de Influen, dar n cadrul fiei postului. Facei imediat un raport pentru < /i i ali oameni trebuie s tie c ai preluat iniiativa. Aceasta le permite celor lin jur s analizeze dac totul a decurs corect i s fac toate coreciile necesare l i momentul potrivit. Aceast atitudine le ofer totodat celor din jur informaiile de care au nevoie, nainte ca ei s poat lua decizii i s acioneze n consecin.

6. Acionez i fac un raport periodic.

Acest nivel al iniiativei privete aciunile care pot face parte dintr-un proces normal de auto-evaluare n timpul unei discuii de bilan referitoare la evaluarea randamentului sau sub forma redactrii unui raport oficial, astfel nct informaia s;i poat fi comunicat i folosit de cei din jur. Atunci cnd facei un raport periodic, v situai n litera" fiei postului i n interiorul Cercului dvs. de Influen.

7. Acionez.
Cnd o anumit activitate se afl chiar n centrul Cercului dvs. de Influen i al fiei postului dvs., pur i simplu acionai. n unele culturi, este uneori mai uor s primeti iertarea dect permisiunea, aa nct, dac dvs. suntei convins c avei dreptate i considerai c aciunea nu se afl cu mult n afara Cercului dvs. de Influen, v hotri c cel mai bine ar fi s acionai." Este nevoie de o mare putere s-i asumi o responsabilitate i s treci imediat la treab - s fii hotrt s duci totul la bun sfrit. Ajuni la cel mai nalt nivel al iniiativei, mi amintesc de o poveste adevrat, intitulat Un mesaj pentru Garcia."
Cnd a izbucnit rzboiul dintre Spania i Statele Unite, la nceputul secolului, preedintele american trebuia s trimit un mesaj unui revoluionar cubanez pe care l chema Garcia. Acesta se ascundea undeva n Cuba, ntr-un loc unde pota sau telegraful nu puteau ajunge. Nimeni nu tia cum s dea de el. Un ofier a sugerat ns c, dac cineva avea s-1 gseasc pe acest om, atunci acela nu putea fi altcineva dect un ofier cu numele de Rowan. Cnd McKinley i-a dat scrisoarea lui Rowan n Washington, D.C., ofierul nu a ntrebat: Unde e omul sta? Cum ajung la el? Ce trebuie s fac cnd ajung acolo? Cum o s m ntorc?" Doar a luat mesajul care i-a fost nmnat i s-a gndit cum s ajung la Garcia. A luat un tren pn la New York. Un vas pn n Jamaica. A nclcat blocada mpotriva Spaniei i a ajuns n Cuba ntr-o barc. Apoi a mers cu crua, a mrluit i a strbtut jungla cubanez. Dup nou zile de cltorie, Rowan i-a predat mesajul lui Garcia la ora 9 dimineaa. n dup-amiaza aceleiai zile, el a pornit napoi spre Statele Unite.

Continundu-i analiza, autorul Elbert Hubbard scria:

Am toat admiraia pentru cel care i vede de treab i atunci cnd eful" nu este de fa, exact ca atunci cnd acesta este lng el... pentru omul care, cnd primete o scrisoare pentru Garcia, o ia fr s crcneasc, fr nici un cuvnt, fr s pun nici o ntrebare idioat, fr s-i ncoleasc n minte nici o clip ideea s o azvrle n cel mai apropiat canal i fr s fac nimic altceva dect s i dea scrisoarea n mn destinatarului... Civilizaia este o cutare lung i tensionat a unor astfel de indivizi. Tot ce cere un astfel de om trebuie s i se dea obligatoriu, cci el este un exemplar att de rar, nct nici un angajator de pe lumea asta nu-i poate permite s-1 piard. El este cutat n toate oraele, satele $i ctunele de pe pmnt - n toate birourile, magazinele,

1 '11/ fabricile i companiile. ntreg pmntul abia reuete s i nbue strigtul: ne trebuie un astfel de om, mult, mult de tot - un om care poate duce mesajul lui Garcia."7

SPIRITUL PERSOANEI CARE ESTE MEREU GATA S PREIA INIIATIVA

Observai c indiferent care sunt problemele sau preocuprile pe care le-ai putea avea, v putei asuma singur puterea, prelund iniiativa ntr-un fel sau altul. Fii sensibil, fii nelept, fii atent s alegei cel mai bun moment, dar ncercai s facei ceva n legtur cu situaia existent n prezent. Evitai s v plngei, s criticai sau s adoptai o atitudine negativist; evitai n special s v absolvii de responsabilitate i s-i condamnai pe alii pentru nereuite. Trim n prezent ntr-o cultur a blamrii 70% dintre aceia care au rspuns la xQ afirm c oamenii din organizaia lor tind s -i blameze pe cei din jur atunci cnd lucrurile merg prost. Prin urmare, a -i asuma responsabiliti nseamn a nota mpotriva curentului. A lua iniiativa impune existena unei anumite viziuni, a unui standard care trebuie satisfcut sau a unei mbuntiri care trebuie adus. Este de asemenea necesar i o anumit doz de disciplin. Este nevoie s participai cu inima i cu pasiunea i s procedai ghidndu-v dup contiin sau principii pentru a ajunge la rezultatul dorit. Tom Peters descrie n felul urmtor spiritul i atitudinea persoanei gata s preia iniiativa:
Ctigtorilor, i sunt foarte serios cnd spun asta, le plac la nebunie slujbele mizerabile. De ce? Pentru c acele slujbe le dau foarte mult spaiu i libertate. Nimnui nu-i pas de ei! Nimeni nu-i ia n vizor! Eti pe cont propriu!

7 Pentru un exemplar gratuit, de domeniu public, din Un mesaj pentru Garcia," accesai adresa www.The8thHabit.com/offers.

Ml

Eti regele propriei tale viei! Te poi murdri pe mini, poi face greeli, poti s riti, poi face minuni! Cea mai comun lamentaie a oamenilor fr mputernicire" este c nu au destul spaiu" s fac nimic ca lumea. La care inevitabil rspund rspicat: Prostii! Concluzie: Bucur-te din plin de sarcina nensemnat" sau de chinul" pe care toi ceilali l refuz! CAUT-LE! Este secretul care ne permite s ne acordm puteri nou nine, fie c este vorba despre realizarea unui nou tip de formular sau despre planificarea unei ieiri cu un client n weekend... poi face ca totul s fie senzaional, ceva cu totul i cu totul ieit din comun, i atunci: WOW!2

Pe vremuri, ocupam postul de asistent administrativ al preedintelui unei universiti. Din multe puncte de vedere, acesta era un dictator, o persoan creia ii plcea s controleze foarte strict pe toat lumea i care era absolut convins c .1 ie totul perfect, fiind singurul om care trebuia s ia decizii importante. Pe de alt parte, el era un vizionar - un om genial i extrem de talentat. Dar i trata pe toi ca pe nite conopiti - f asta, f aia" - ca i cnd ar fi fost singurul om cu materie cenuie. Colegii lui, profesoare i profesori foarte bine pregtii i extrem de motivai, au ajuns dup un timp s fie profund dezamgii, dup care s-au simit ncorsetai de atitudinea acestuia. Stteau pe holuri i se plngeau n legtur cu comportamentul preedintelui. Nu -mi vine s cred ce-a putut s fac..." Auzi, hai s-i spun ultima chestie..." Asta i s-a prut o tmpenie? Stai s-i spun ce-a fcut cnd a venit la catedra noastr..." Serios?! N-am auzit aa ceva de cnd sunt." Da, n-am mai avut niciodat pn acum o slujb n care m-am simit aa de limitat i ncorsetat de toate regulile astea prosteti i de birocraia asta. M scoate din srite." Petreceau astfel ore i zile n ir consolndu-se reciproc. i, la un moment dat, a aprut Ben. El a ales o alt metod: a trecut direct la cel de-al treilea nivel al iniiativei i al auto-mputernicirii. Cu toate c i el era l ratat ca un idiot, el a hotrt s porneasc de la nivelul recomand. A luat decizia s devin cel mai bun conopist, ceea ce i-a adus credibilitate - etos. S-a obinuit s-i anticipeze nevoile preedintelui i motivele care stteau n .patele cererilor lui de conopist. Pi, s vedem. De ce vrea preedintele Informaia asta? Se pregtete pentru o edin de catedr i vrea ca eu s-i strng informaii despre ct de multe agenii de paz ale campusurilor universitare de pe teritoriul Statelor Unite dau dreptul paznicilor s poarte asupra lor arme de foc, pentru c e criticat din cauza hotrrii luate n senatul universitii noastre. Cred c o s-1 ajut s se pregteasc pentru edina asta."

Fii complementar, nu critic, fa de eful dvs. Ben s-a ntlnit cu preedintele nainte de edina amintit, i-a prezentat acestuia datele sale de conopist, dup care i-a transmis o serie de analize i i-a fcut cteva recomandri. Fiind i eu de fa, preedintele s-a ntors cu faa la mine, mut de uimire. Dup care s-a ntors la Ben i i-a spus: Vreau s vii s participi la edina de catedr i s faci recomandrile de care mi-ai vorbit acum. Analiza ta e strlucit. Ai anticipat extraordinar ce trebuie s facem." Toi ceilali membri ai corpului profesoral se alturaser conspiraiei secrete a lui ateapt pn cnd i se spune." Toi cu excepia lui Ben. El i-a exersat capacitatea de conductor empatiznd cu preedintele, interesndu-se ce vrea i are nevoie acesta.

Aierarhic 8-A TREAP T A NEL EPCIUNII Ben a nceput de pe o poziie aflat destul de jos, dar foarte curnd a nceput s fac n mod regulat prezentri n cursul edinelor de catedr. Am lucrat n acest mediu i am avut acest rol timp de patru ani. La sfritul celui de-al patrulea an, Ben ajunsese al doilea personaj din campus ca influen, n ciuda faptului c nu urcase din punct de vedere academic. Preedintele nu mai fcea nici o micare important fr binecuvntarea lui Ben. Cnd Ben s-a pensionat, s-a nfiinat un premiu special de recunotin care a primit numele lui. De ce? Pentru c el a modelat noiunea de ncredere, de loialitate fa de universitate i de disponibilitate de a face tot posibilul n slujba universitii. Cred c Ben a neles ct de inutil este s-i doreti ca ceva anume s fie altfel. Putei observa modul n care n aceast poveste spiritul de conductor poate deveni o alegere? Observai cum i dvs. putei deveni, ca i Ben, conductorul efului dvs.?

Cnd afirmm c spiritul de conductor reprezint o alegere, vrem s spunem de fapt c putei alege nivelul de iniiativ pe care dorii s-1 exercitai ca rspuns la ntrebarea: care este cel mai bun lucru pe care l pot face n aceast situaie?

Vei avea ntotdeauna nevoie s judecai atent ce alegere facei privind cele 7 Niveluri de Iniiativ. Este nevoie de judecat i nelepciune pentru a ti ce nivel de iniiativ trebuie exercitat - ce trebuie s facei, cum trebuie s procedai, cnd trebuie s o facei i, probabil cel mai important lucru, de ce trebuie s o facei, n acest scop, vei avea nevoie de o participare plenar a tuturor celor patru tipuri de inteligen. ntrebarea de ce" are de regul tangen cu inteligena spiritual, deoarece ea analizeaz sistemul dvs. valoric, sursa motivaiei dvs. ntrebarea ce trebuie fcut" are de regul tangen cu inteligena intelectual, deoarece gndii analitic, strategic i conceptual. ntrebrile cnd s o fac" i cum s procedez" apeleaz de obicei la inteligena dvs. emoional, pentru c analizai mediul nconjurtor, simii normele culturale i politice care sunt n vigoare i discernei care sunt punctele dvs. forte i slbiciunile. Inteligena care acioneaz va intra i ea n joc n timp ce v transformai inteniile n realitate i implementai din punct de vedere tactic acel cum."

VOCEA INFLUENEI

145

Atta timp ct utilizai n mod nelept iniiativa n toate cele 7 Niveluri de Iniiativ, vei descoperi c Cercul Influenei dvs. se va mri ncontinuu, pn cnd el va ajunge s includ integral slujba dvs. Interesant este c, i acest lucru sc ntmpl ntotdeauna, pe msur ce se lrgete Cercul dvs. de Influen, acelai lucru este valabil i pentru Cercul dvs. de Preocupri. Un lider care este mereu gata s preia iniiativa este constant i previzibil aemenea unui far, nu unei roi de moar - o surs constant de lumin pe care poi miza, nu o persoan care se rsucete i se ntoarce cu fiecare vnt social.

D lumii ce ai mai bun n tine i s-ar putea s fii rnit. Oricum, d lumii tot ce ai mai bun n tine.
MAICA TEREZA

Dac vei alege aceast abordare din interior spre exterior i vei lua iniiativa, persoanele din posturile oficiale importante vor avea tot mai mult ncredere n caracterul i competena dvs. ncrederea pe care o vei ctiga va crete enorm. In mod aproape inevitabil, ei vor dori s creasc tot mai mult nivelurile de Iniiativ i mputernicire din postul pe care l ocupai. Vei descoperi c vei deveni conductorul efului dvs.... iar eful dvs. va deveni, n mod natural, membru al unei echipe complementare, n calitate de lider slujitor.

FILM: Mauriius
V invit acum s vizionai un film care se intituleaz Mauriius. l putei gsi n l)VD-ul care nsoete aceast carte. Nu numai organizaiile sau indivizii pot fi mereu gata s preia iniiativa; acest film ilustreaz modul n care o ar ntreag poate imprima aceast calitate succesului i culturii sale - n pofida diferenelor profunde de ordin etnic, rasial, cultural i de alt natur. De fapt, aceast ar a reuit s dobndeasc o for cultural att de remarcabil nu n ciuda, ci pur i simplu datorit diferenelor pomenite mai sus. Afirmaiile care apar pe ecran la nceputul filmului au fost exacte la momentul producerii filmului. Unele aspecte ale vieii din Mauritius s-au schimbat astzi fa de cele existente n acea perioad - aici trebuie s menionm i apariia n prezent a unor dificulti sociale inexistente anterior. Filmul ns nu i-a propus nici o clip s demonstreze c Mauritius este o societate perfect, ci faptul c oricare ar fi dificultile cu care ne confruntm - fie la nivel individual, fie n lamilie, organizaii sau chiar la nivelul rilor - ne putem desfura activitatea n cadrul Cercului nostru de Influen i ne putem mereu pstra spiritul de iniiativ, Indiferent de circumstane.

NTREBRI SI RSPUNSURI
: Tot ce ai spus sun bine, dar nu-1 cunoatei pe eful meu. E ca un apucat, i place s controleze tot i pe toat lumea i se simte ameninat de oamenii competeni din jurul lui. Situaia mea este foarte diferit.
R: Este adevrat, fiecare situaie este diferit ntr-o anumit msur. Dar, dintr-un alt punct de vedere, pn Ia urm, provocrile i problemele sunt foarte similare. Cheia nu const n circumstanele propriu-zise, ci n spaiul temporal dintre stimul i rspuns - adic ntre circumstan i rspunsul dvs. la ea. Aici se afl libertatea dvs. de a alege.

l'l'l A N-A TKEAPTA A NELEPCIUNII Dac folosii n mod inteligent aceast libertate i v bazai alegerile pe principii, nu numai c libertatea dvs. de a alege se va amplifica, dar vei reui i s v dezvoltai o surs intern de siguran personal, n aa fel nct viaa dvs. nu va mai fi o funcie a slbiciunilor altora. Nu v vei mai lipsi de putere i nu vei mai permite slbiciunilor altor persoane s continue s v strice viaa. Ai putea face o analiz costuri-ctiguri pentru a hotr s facei ceva diferit sau s plecai la o alt organizaie. Sau poate decidei s v bazai pur i simplu pe spiritul pragmatic al pieei i s luai iniiativa la locul dvs. de munc, mrindu-v astfel cercul de influen pn cnd i vei deveni indispensabil efului dvs., i, de ce nu, chiar conductorul lui. Va trebui s v utilizai toate cele patru tipuri de inteligen, pentru a putea fi att creativ, ct i inspirat. Va mai fi nevoie de asemenea s acionai n interiorul propriului dvs. Cerc de Influen, dar n afara fiei postului dvs. Vei fi nevoit totodat s luai mereu iniiativa i s v oferii voluntar s nelegei nevoile nesatisfcute nc i problemele nerezolvate, pentru a putea exercita cel mai bun nivel de iniiativ. Evident, va trebui s v facei n mod strlucit datoria la serviciu, pentru a merita ncrederea colegilor de serviciu, survolnd i alte terenuri n timp ce l cultivai ct se poate de bine pe al dvs. Nu uitai , etosul (credibilitatea) se afl pe primul loc, patosul (empatia), pe locul doi, iar logosul (logica), pe locul trei.

: n mod realist, cum poate o persoan s devin conductorul efului lui?

R: Devenii un far, nu un judector. Devenii un model, nu un critic. Lucrai n interiorul Cercului dvs. de Influen pentru a v dezvolta i extinde autoritatea moral i vei cpta credibilitate. Preluai cu curaj iniiativa pentru a face lucruri pozitive. Empatizai cu lumea efului dvs., cu preocuprile, elurile i mentalitatea lui. Empatizai, de asemenea, cu cultura organizaiei i cu condiiile pieei, iar apoi luai iniiativa. V reamintesc, nu vorbii niciodat pe nimeni de ru. Fii rbdtor i perseverent, i influena dvs. va spori. Pragmatica rezultatelor i va converti chiar i pe cinici. Aceasta este adevrata conducere - o alegere, nu uitai, nu o poziie oficial. : Spunei adesea c este mai uor s fii iertat dect s primeti permisiunea, dar uneori dac iei iniiativa, chiar i mai timid, pornind de la aceast idee, eti apostrofat sever sau chiar concediat. R: Continuai s investii Tn dezvoltarea dvs. personal i profesional i Tn puterea dvs. de a produce soluii la probleme i vei avea ntotdeauna o surs de siguran economic. Sigurana dvs. nu v-o d slujba dvs. sau patronajul altor persoane; ea provine din abilitatea dvs. de a satisface nevoile organizaiei i de a soluiona problemele ei. Nu ncetai s investii n aceste abiliti i vei avea un numr infinit de ocazii. De asemenea, alegei-v foarte atent btliile n care vrei sa luptai - nu luai o iniiativ care se afl mult n afara Cercului dvs. de Influen. Dimpotriv, acionai n afara fiei postului, dar n interiorul Cercului dvs. de Influen. Preluai iniiativa sub forma unei analize i a unor recomandri bine gndite i judicioase, i vei observa c n mod inevitabil Cercul dvs. de Influen se va mri din ce n ce mai mult.

Capitolul

vocea ncrederii modelarea caracterului i a competenei

Calitatea suprem a conductorului este nendoielnic integritatea. Fr integritate, nu este posibil nici un fel de succes, fie c este vorba despre un gang de bloc, un teren de fotbal, o unitate militar sau un birou.
DWIGHT DAVID EISENHOWER

147

VOCEA 31 VITEZA NCREDERII

1 (53

N URM CU CIVA ANI, am fost rugat s ofer servicii de consultan pentru o instituie bancar n care exista o problem cu moralul angajailor de aici. Nu tiu ce se ntmpl i nu neleg care este problema," s-a vitat tnrul lor preedinte, imediat dup ce am fcut cunotin. Inteligent i carismatic, el urcase rapid n ierarhie i, abia ajuns n fruntea bncii, situaia de aici se nrutise pe zi ce trece. Productivitatea i profiturile sczuser alarmant. Preedintele i blama angajaii: Indiferent ce stimulente le ofer," mi spunea el, asta nu se vede deloc pe faa lor i nici n rezultatele pe care le obin."

Avea dreptate. Atmosfera prea otrvit de suspiciune i lips de ncredere. Timp de dou luni, am discutat zilnic cu ei, am fcut colocvii peste colocvii, am inut workshopuri, am ncercat toate metodele, dar n zadar. M simeam depit de situaie. Cum poate cineva pe lumea asta avea ncredere n ce se ntmpl aici?" era refrenul tipic al angajailor. Nimeni nu era dispus s mi comunice sursa nencrederii generale. n cele din urm, adevrul a ieit la iveal n contextul unor discuii mai degrab informale. eful, care era nsurat, avea o poveste de dragoste cu una dintre angajate. i, bineneles, toat lumea din banc aflase. Era acum evident c performana mediocr a companiei era provocat de comportamentul efului respectiv. Dar cel mai mare ru pe care l fcuse acest om i-1 fcuse lui nsui. Se gndea numai la propria persoan, ignornd consecinele pe termen lung ale comportamentului su. Mai mult dect att, el i nclcase angajamentul sacru pe care l luase n faa soiei lui. Pe scurt, greeala sa a fost o greeal de caracter.

90% dintre toate greelile care se fac n domeniul conducerii sunt greeli de caracter.

ncrederea este cea mai eficient substan adeziv n cadrul organizaiilor, la fel cum ncrederea este cuvntul-cheie n toate relaiile interumane. Ea este aidoma cimentului care lipete crmizile. Experiena acumulat i studiile pe care le -am realizat mi-au artat de asemenea c ncrederea este rodul calitii de a fi demn de ncredere att a oamenilor, ct i a organizaiilor. ncrederea provine din trei surse: o surs personal, o surs instituional i cea de-a treia surs, persoana care alege in mod contient s dea ncrederea sa unei alte persoane - un act care m face s simt crezul tu c sunt capabil s aduc o contribuie valoroas. Tu mi acorzi mie ncredere i eu i rspund cu aceeai moned. Substantivul ncredere se folosete l ca atare, i ca element component al expresiei verbale a avea ncredere. Cnd cuvntul este utilizat i ca substantiv de sine stttor, i ca parte a expresiei verbale, el desemneaz un sentiment reciproc existent ntre dou sau mai multe persoane. Aceasta este esena modului n care o persoan poate deveni conductorul efului lui. Ei merit ncrederea pentru c i el, la rndul lui, o acord. Substantivul ncredere folosit ca parte a expresiei verbale provine din poteniala calitate de a fi demn de ncredere a celui care primete ncredere i din evidenta calitate de a fi demn de ncredere a celui care acord cuiva ncredere. Cel de-al patrulea rol - mputernicirea - presupune utilizarea verbal a cuvntului ncredere. Am realizat un sondaj de opinie pe un segment de 54.000 de persoane, pe care le-am ntrebat care sunt, n opinia lor, calitile eseniale ale unui lider; integritatea s-a clasat, de departe, pe primul loc n preferinele repondenilor (vezi figura 8.2).

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

Figura 8.2

n numeroase medii de lucru sau colective a devenit astzi un lucru perimat s discui pe tema caracterului. Acest subiect a devenit unul sensibil, provocnd adesea discuii cu turnur imprevizibil, fiind frecvent asociat cu tentele religioase. Unii dintr e noi se ntreab chiar dac sistemul nostru de valori interioare mai are vreo importan sau nu. n definitiv, nu era oare faimosul director executiv de care pomeneam mai devreme ncununat de laurii victoriei n toate cele, n ciuda rtcirilor lui? Aceast ntrebare demonstreaz o dilem a vieii noastre din prezent. Muli oameni au ajuns s cread c singurele lucruri de care avem nevoie pentru a avea succes n via sunt talentul, energia i personalitatea. Dar istoria ne-a artat de nenumrate ori c, pe termen lung, cine suntem este mai important dect cine prem a fi. Deoarece am realizat, n perioada de pregtire pentru redactarea crii The 7 Habits, o trecere n revist a literaturii de specialitate pe tema conducerii i a succesului, publicat n Statele Unite ncepnd cu primii ani de existen a noastr ca naiune, am descoperit c, n primii 150 de ani, se punea accent aproape exclusiv pe importana caracterului i a principiilor. Pe msur ce s-a trecut la Epoca Industrial i n perioada imediat urmtoare celui de-al doilea rzboi mondial, accentul a nceput s se deplaseze spre personalitate, tehnici i tehnologii - prefigurnd ceea ce am putea denumi drept Etica Personalitii. Aceast tendin continu i n prezent, dar personal presimt apariia unei tendine contrare, n condiiile n care oamenii ncep s vad roadele culturii organizaionale lipsite de valori. Din ce n ce mai multe organizaii recunosc ct de necesar este calitatea de a fi demn de ncredere, de a avea caracter, de a alimenta cultura cu ncredere. Tot mai muli oameni sesizeaz nevoia de a cobor adnc n sufletele lor, pentru a vedea cum contribuie i ei nii la apariia problemelor i pentru a afla cu exactitate ce pot face pentru a contribui la gsirea de soluii i la satisfacerea nevoilor umane.

\
Pe termen lung, caracterul reprezint factorul decisiv n viata indivizilor i a naiunilor.1
THEODORE ROOSEVELT

VOCEA 31 VITEZA NCREDERII

1 (53

Ce s-a ales de preedintele instituiei bancare care avea o relaie intim cu o angajat? Cnd i-am mrturisit c tiam de relaia lui i c aflasem ce efect avea aceasta asupra personalului pe care i conducea, el i-a trecut mna prin pr i mi-a spus: Nici nu tiu cum s ncep." S-a terminat?" M-a privit drept n ochi i a rspuns: Da. Pentru totdeauna." Atunci s ncepi prin a vorbi cu soia ta," i-am sugerat. I-a spus soiei, care 1-a iertat. Apoi a organizat o edin cu oamenii si i a luat n discuie problema moralului lor. Am descoperit cauza problemei," le-a spus el. Eu sunt cauza. Nu am altceva de fcut dect s v rog s mai mi dai o ans." Treptat, lucrurile au revenit pe fgaul normalitii, iar moralul angajailor s -a mbuntit, el degajnd o deschidere mai mare, mai mult optimism i ncredere. Pn la urm, directorul executiv i fcuse siei o favoare, iar acum regsise cea mai bun cluz pe drumul vieii: caracterul.

CALITATEA D E A H O PERSOAN DEMN DE NCREDERE

Oriunde vei gsi sentimente trainice de ncredere, vei gsi i oameni care sunt demni de ncredere. Este un adevr axiomatic. La fel cum ncrederea este dat de calitatea de a fi demn de ncredere, aceasta din urm are ca surse caracterul i competenta. Atunci cnd v cldii un caracter puternic i v dezvoltai competena, vei culege rodul nelepciunii i al judecii - fundamentul tuturor realizrilor mree i durabile i al ncrederii. Diagrama pe care v-o prezentm n continuare (vezi figura 8.3) ajut la identificarea factorilor principali care duc la cultivarea ncrederii. S ncepem cu cei trei factori ai caracterului personal: Integritate, Maturitate i Mentalitatea Abundenei.

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

Figura 8.2

Integritatea nseamn c suntei ghidat de principii i legi naturale care guverneaz consecinele comportamentului dvs. Onestitatea este principiul conform cruia spunem adevrul. Integritatea nseamn a-i respecta promisiunile fcute ie nsui i/sau altora.

/f

Nu se poate ca un om s fac lucruri bune ntr-un departament al vieii lui, iar n alt departament al vieii s fac lucruri rele. Viaa este un A ntreg indivizibil.2
MAHATMA GANDHI

Maturitatea se instaleaz atunci cnd o persoan pltete preul integritii i ctig o victorie asupra siei, ceea ce i permite s fie deopotriv curajos i politicos. Cu alte cuvinte, o astfel de persoan poate da dovad de mult nelegere atunci cnd se confrunt cu probleme dificile. Combinaia dintre curaj i amabilitate este n acelai timp o surs i un rezultat al integritii. Mentalitatea Abundenei nseamn c, n loc s vedei viaa ca pe o competiie cu un singur nvingtor, pentru dvs. ea reprezint un corn al abundenei diverselor oportuniti, a resurselor i a averii. Nu v comparai cu alii i suntei ntr-adevr fericit cnd vedei c au succes. Oamenii dominai de mentalitatea lipsurilor se raporteaz mereu la o identitate bazat pe comparaia cu alte persoane i se simt ameninai de succesele altora. n pofida faptului c adesea pretind i spun c lucrurile stau cu totul altfel, ei tiu n sinea lor c succesele celor din jur i dezamgesc profund. Persoanele care au Mentalitatea Abundenei i consider concurenii drept cei mai buni i mai importani profesori pe care viaa li i-a scos n cale. Aceste trei atribute - Integritate, Maturitate i Mentalitatea Abundenei - descriu cum nu se poate mai bine o echip complementar.

 VOCEA NCREDERII

151

sA ANALIZM ACUM conceptul de competen ca element definitor al calitii de a fi demn

de ncredere. Competena tehnic reprezint abilitatea i cunotinele necesare pentru a ndeplini o anumit sarcin de serviciu. Cunotinele conceptuale constituie abilitatea de a vedea imaginea de ansamblu $ i modul n care prile componente ale unui proces sau mecanism se leag ntre ele. Este totodat abilitatea de a gndi strategic i sistematic, nu numai tactic. Interdependena reprezint o contientizare a realitii faptului c viaa n ansamblul ei se afl permanent ntr-o conexiune cu organizaiile i echipele complementare care se strduiesc s ctige i s menin loialitatea clienilor lor, a asociailor i a proprietarilor lor. A gndi independent ntr-o realitate interdependent ar fi analog cu a juca tenis cu o cros de golf sau cu a contempla Idei analoge ntr-o lume digital. Cnd ginerele meu, Matt, a dat un interviu nainte de a da examen la facultatea de medicin, el a fost ntrebat pe cine ar prefera: pe un chirurg cinstit care este ins i incompetent, sau pe un chirurg competent care este lipsit de onestitate. El a meditat cteva clipe, dup care a dat un rspuns foarte bun. A spus: Depinde. Dac a avea nevoie s fiu operat, l-a alege pe cel competent. Dar dac n-a ti dac trebuie sau nu s fiu operat, atunci l-a alege pe cel cinstit." Att caracterul, ct i competena sunt, desigur, necesare, dar fiecare calitate este insuficient de una singur. Generalul H. Norman Schwarzkopf se exprima n felul urmtor:
Am ntlnit n armat o mulime de conductori care erau foarte competeni, dar i lipsii de caracter. Pentru fiecare sarcin pe care o ndeplineau cu succes n armat, ateptau s fie recompensai cu promovri, distincii sau decoraii sau prin avansarea n detrimentul altcuiva, cu o simpl hrtie care i ntiineaz c au fost naintai n grad... orice form de recompens imaginabil, preferabil una care s-i duc mai repede spre vrful ierarhiei. Vedei dvs., este vorba de nite oameni competeni, dar fr caracter. Am ntlnit i o sumedenie de conductori care erau superbi ca lideri, fr ns a fi i competeni. Nu erau dispui s plteasc preul care trebuia pltit pentru a fi conductor, nu voiau s mai fac un efort minim, pentru c nu mai era nevoie de altceva pentru a fi un conductor extraordinar. Ca s fii un conductor n secolul XXI... va trebui s ai i caracter, i competen.3

V vei da seama foarte uor, dac lucrul acesta nu v este deja foarte clar, de ce este imposibil s progresai n mod semnificativ n relaiile cu cei din jur dac nu ai reuit s v punei ordine n via sau dac nu meritai ncrederea prietenilor i colegilor dvs. Acesta este motivul pentru care, n ultim analiz, pentru a mbunti orice gen de relaie, trebuie s ncepei cu propria persoan; trebuie ca mai nti s ne mbuntim pe noi nine.

A MODELA NSEAMN A TRI CELE 7 DEPRINDERI ALE OAMENILOR EXTREM DE EFICIENI

Cele 7 Deprinderi ale Oamenilor Extrem de Eficieni ntruchipeaz esena transformrii ntr-o persoan echilibrat, integrat, puternic i a crerii unei echipe complementare bazate pe respectul reciproc. Ele reprezint principiile caracterului personal. Deprinderile nu pot fi discutate aici ntr-un mod care s aib un impact major - cartea referitoare la ele cuprinde ns o analiz foarte detaliat. Cu toate acestea, v prezentm n continuare, pe scurt, Cele 7 Deprinderi:

Cele 7 Deprinderi ale Oamenilor Extrem de Eficieni

Deprinderea nr. 1 - Fiti proactiv
A fi proactiv nseamn mai mult dect a lua iniiativa. nseamn a recunoate c suntem responsabili de alegerile pe care le facem i c avem libertatea de a alege bazndu-ne pe un set de principii i de valori, i nu n funcie de capricii sau mprejurri .

Oamenii proactivi sunt ageni ai schimbrii i refuz s se considere victime, s reacioneze nepotrivit sau s-i blameze i denigreze pe cei din jurul lor.
152 8-A TREAPT A NELEPCIUNII Deprinderea nr. 2 - ncepeiA gndindu -v la sfrsit

Indivizii, familiile, echipele de lucru i organizaiile i modeleaz viitorul crend de Ia bun nceput o viziune mental a oricrui tip de proiect, amplu sau modest, personal sau interpersonal. Nu se mulumesc s triasc de pe o zi pe alta fr nici un scop clar n minte. Ei identific i apoi se dedic trup i suflet principiilor, relaiilor interumane i elurilor care li se par a fi cele mai importante.

Deprinderea nr. 3 - Respectati-v prioritile

A v respecta prioritile nseamn a v organiza i a aciona n spiritul i asupra celor mai importante prioriti pe care le-ai stabilit. Indiferent de circumstane, esenial vi se pare s fii cluzit mereu n via de principiile pe care le preuii cel mai mult, nu s trii la cheremul urgenelor i al situaiilor presante care se pot ivi n via.

Deprinderea nr. 4 - Adoptai o mentalitate cstig/cstig

A avea o mentalitate ctig/ctig nseamn a avea o stare psihic i sufleteasc nclinat spre cutarea beneficiului i a respectului reciproc n toate formele de interaciune cu semenii dvs. nseamn ca gndirea s fie modelat n jurul ideilor de abunden i oportuniti, nu n jurul noiunilor de lipsuri, competiie i adversari. Nu nseamn o gndire egoist (ctig-pierdere) sau de martir (pierdere-ctig). Acest tip de gndire este structurat pe baza pronumelui personal noi," nu eu."

VOCEA NCREDERII 155 I Aprinderea nr. 5 - Mai nti cutai s nelegei sj abia apoi s fii neles

Cnd Ti ascultm pe cei care ne vorbesc cu scopul de a-i nelege, i nu neaprat cu scopul de a le replica, atunci putem spune c ncepem ntr -adevr s comunicm i s cultivm relaii cu semenii notri. Ocaziile de a vorbi apoi deschis i de a fi neles vin mult mai firesc i mai uor. A ncerca s nelegi cere atenie, rbdare i concentrare; a ncerca s fii neles cere curaj. A fi eficient nseamn a obine un echilibru optim ntr e cele dou atitudini.

Deprinderea nr. 6 - Aciunea inergiei

Sinergia constituie cea de-a treia alternativ - nu cum vreau eu, nu cum vrei tu, ci ntr-un al treilea mod, care este mai bun dect ceea ce oricare dintre noi doi am fi putut gsi individual. Aceast deprindere este rodul respectrii, al preuirii sau chiar al exultrii n faa diferenelor dintre indivizi. El se refer la soluionarea problemelor, la profitarea de oportuniti i la rezovarea diferendelor. Este genul de colaborare creativ ilustrat de ecuaia 1 1 3, 11, 111... sau mai mult. Sinergia reprezint totodat secretul oricrei echipe sau relaii de succes. 0 echip de lucru sinergic este o echip complementar - a crei organizare este de aa natur nct punctele forte ale unor membri compenseaz slbiciunile altor membri ai echipei. n acest mod, procesul de munc este optimizat, punctele forte se impun i fac ca slbiciunile individuale s devin irelevante.

1 )eprinderea nr. 7 - Ascuii-v ferstrul

Ascuirea ferstrului se refer la nnoirea constant n cele patru zone de baz ale vieii: fizic, social/emoional, mental i spiritual. Aceasta este deprinderea care ne mrete capacitatea de a adopta toate celelalte deprinderi ale eficienei.

PRIMELE TREI DEPRINDERI pot fi exprimate foarte succinct cu o expresie extrem de

simpl: Facei promisiuni i respectai-le. Abilitatea de a face o promisiune este o manifestare a proactivitii (Deprinderea nr. 1). Coninutul promisiunii reprezint Deprinderea nr. 2, iar respectarea promisiunilor, Deprinderea nr. 3.

Doar 57% dintre angajaii care au rspuns la sondaj sunt de prere c organizaiile lor sunt consecvente n a face ceea ce spun c vor face.

Urmtoarele trei Deprinderi tipice echipelor complementare de lucru pot fi i ele exprimate foarte concis: Implicai-i pe oameni n probleme i gsii soluia mpreun cu ei. Aceasta impune existena respectului reciproc (Deprinderea nr. 4), a nelegerii reciproce (Deprinderea nr. 5) i a colaborrii creative (Deprinderea nr. 6). Deprinderea nr. 7, Ascuii Ferstrul, nseamn a v mri competena n cele patru zone ale vieii, respectiv n ceea ce privete corpul, mintea, inima i spiritul. nseamn a v rennoi integritatea i sigurana personal (Deprinderile nr. 1,2 i 3) i rennoirea spiritului i a caracterului echipei complementare. Avei n continuare un tabel care descrie principiile i paradigmele fiecruia dintre Cele 7 Deprinderi (vezi tabelul 3):

A 8-A TREAP T A NELEPCIUNII

Tabelul 3

PRINCIPIILE EVOCATE DE CELE 7 DEPRINDERI

Observai cu atenie fiecare dintre aceste principii. Aa cum menionam mai devreme, vei remarca trei lucruri. In primul rnd, faptul c ele sunt universale - ceea ce nseamn c ele transcend cultura i se regsesc n toate religiile majore ale lumii i n toate filozofiile care au traversat secolele; n al doilea rnd, ele sunt venice - nu se schimb niciodat; i n cel de-al treilea rnd, ele sunt evidente. Cum ne dm seama c un concept este evident? Aa cum am explicat mai devreme, ncercnd s argumentm mpotriva conceptului respectiv. Acest lucru este efectiv imposibil. n cazul principiilor care stau la baza Celor 7 Deprinderi, este imposibil s contrazicem importana responsabilitii sau a iniiativei, a scopului care trebuie s ghideze aciunile oamenilor, a integritii, a respectului reciproc, a nelegerii reciproce, a colaborrii creative sau a nnoirii continue. Cele 7 Deprinderi reprezint principii de caracter care arat cine i ce suntem. Ele confer credibilitate, autoritate moral i baza abilitilor necesare pentru a v mri influenta ntr-o organizaie, Inclusiv la nivel familial, comunitar sau social; ele se afl n centrul primului dintre Cele 4 Roluri ale Conducerii - al modelrii. Cele 4 Roluri ale Conducerii reprezint prin urmare ceea ce facei \n calitate de conductor, pentru a le inspira celor din jur dorina de a-i gsi vocea (vezi 8.4).

Figura 8.4 VOCEA NCREDERII

157

Numeroase organizaii i-au pregtit i instruit angajaii n spiritul Celor 7 Deprinderi. Muli dintre aceti oameni au descoperit c Cele 7 Deprinderi le sunt foarte utile la serviciu, cu condiia ca structurile i sistemele n vigoare s le promoveze. Dar, ntruct n foarte multe cazuri culturile bazate pe lipsa de ncredere i structurile i sistemele neconcordante nu au promovat sau susinut aceste principii, numeroase persoane au tras concluzia c Cele 7 Deprinderi de fapt nu funcioneaz n procesul de munc. Acest model al Celor 4 Roluri creeaz un context compatibil i ajuttor pentru Cele 7 Deprinderi, n aa fel nct ele s poat fi aplicate att la serviciu, ct i acas. De fapt, am descoperit c acesta este modul n care oamenii nva cu adevrat Cele 7 Deprinderi - nu ca simplu exerciiu intelectual, ci ca experien trit efectiv. Cele 7 Deprinderi ajung s fie lealmente cunoscute doar atunci cnd sunt aplicate n practic adic trite. A le cunoate din punct de vedere intelectual, dar a nu le aplica practic, este acelai lucru cu a nu le cunoate deloc. Contextul Celor 4 Roluri va crea o via cu totul nou pentru Cele 7 Deprinderi, iar acestea vor fi percepute ca avnd o importan vital pentru organizaie, i nu doar ca simplu program simpatic de perfecionare. Cele 4 Roluri aduc Cele 7 Deprinderi n prim-plan. mi amintesc c, pe vremuri, am pregtit n Egipt un grup foarte numeros de directori executivi ai unor companii de stat i private. Acetia au crezut la un moment dat c venisem acolo ca s le vnd cartea despre Cele 7 Deprinderi.

Primul comentariu pe care l-am fcut cnd mi-am dat seama de acest lucru a fost: Dvs. credei c am venit aici ca s v vnd Cele 7 Deprinderi. Dar eu v spun s nu cumprai Cele 7 Deprinderi, pentru c nu o s v ajute cine tie ce - o s considerai c e un 156 A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII program de pregtire pentru persoanele cu un rang mai mic dect dvs.; nu o s v schimbai prea mult stilul de a conduce i nu o s reinventai structurile, sistemele i procesele care confirm principiile pe care le evoc Cele 7 Deprinderi. Astfel de schimbri necesit o nou paradigm a conducerii. Acesta este lucrul pe care am venit s vi-1 predau. Dac vrei s devenii conductorii lumii arabe i s fii la curent cu noile condiii economice globale, avei nevoie de un context mai larg, care s v ajute mai mult, pentru Cele 7 Deprinderi. Atunci vei fi realmente uluii de rezultatele pe care le vei obine. Se pare c spusele mele le-au trezit interesul. Cnd am luat o pauz, i-au scos cu toii telefoanele mobile, iar numrul asculttorilor mei s-a dublat n zilele urmtoare.

PARADIGMELE CELOR 7 DEPRINDERI

Fiecare dintre Cele 7 Deprinderi nu reprezint doar un principiu, ci i o paradigm, un mod de a gndi (vezi din nou tabelul 3). Dac analizm mai profund faptul c Deprinderile nr. 1, 2 i 3 sunt reprezentate prin intermediul expresiei compuse din patru cuvinte (facei promisiuni i respectai-le), nelegem mai bine paradigma care nsoete fiecare deprindere. Deprinderea nr. 1, Fii proactiv, este o paradigm a autodeterminrii mai degrab dect o determinare genetic, social, psihic sau ambiental - pot i chiar am de gnd s fac o promisiune. Este puterea de a alege. Deprinderea nr. 2, ncepei gndindu-v la sfrit, este paradigma conform creia toate lucrurile sunt create de dou ori, mai nti n plan mental, apoi fizic; ea enun coninutul promisiunii - m pot gndi att la ceea ce vreau s promit, ct i la ceea ce sper s obin cu aceast promisiune. Ea ilustreaz puterea concentrrii. Deprinderea nr. 3 este paradigma prioritii, a aciunii i a executrii - am abilitatea i responsabilitatea de a-mi respecta aceast promisiune. Deprinderile 4, 5 i 6, Adoptai o mentalitate a ctigului de ambele pri, Mai nti cutai s nelegei i abia apoi s fii neles i Aciunea sinergiei - sunt paradigmele abundenei n relaiile cu cei din jur - abundena respectului, a nelegerii reciproce (echilibrarea concentrrii i a curajului) i a preuirii diferenelor dintre indivizi. Ele se situeaz n centrul activitii unei echipe de lucru complementare. Deprinderea nr. 7 constituie paradigma perfecionrii continue a persoanei vzut ca un ansamblu; ea implic educaie, un proces continuu de dobndire de cunotine noi i de rennoire a angajamentelor - ceea ce japonezii denumesc Kaizen. Acesta este motivul pentru care n diagrama circular utilizat pe tot parcursul acestei cri apare o sgeat care nu completeaz cercul, ci creeaz mai degrab o spiral ascendent, care reprezint perfecionarea continu n fiecare dintre zonele alese.

INSTRUMENTUL DE MODELARE - SISTEMUL PERSONAL DE PLANIFICARE

Deoarece modelarea ocup mereu primul loc i se manifest preponderent n celelalte trei roluri, prima dvs. sarcin este s v hotri dac ntr-adevr vrei s schimbai ceva n viaa dvs. - s creai o zon de FOCALIZARE n viaa dvs. Trebuie s decidei ce este mai important pentru dvs. Care sunt cele mai importante valori n care credei? Ce viziune avei pentru viaa dvs.? Ce statut ocup munca dvs. de acas n calitate de tat, mam, bunic, bunic, mtu, unchi, sor, frate, vr, fiu sau fiic? Ce servicii ai dori s aducei comunitii creia i aparinei, bisericii n care v rugai, cartierului n care locuii ori oamenilor nevoiai? Ct de important este pentru dvs. sntatea? Cum avei de gnd s v meninei i s v mbuntii starea de sntate? Unii spun c a fi sntos nseamn a fi bogat i c, fr sntate, nici o alt avuie nu mai conteaz ctui de puin. Ce prere avei despre capacitatea dvs. intelectual, despre creterea i dezvoltarea dvs.? Ct de importante sunt aceste lucruri pentru dvs.? Dar munca dvs.? Care sunt adevratele dvs. talente? Care este cea mai mare pasiune pe care o avei? Care sunt cele mai presante nevoi ale organizaiei dvs. i ale pieei? Care sunt

VOCEA NCREDER II 157 proiectele i iniiativele la care contiina v ndeamn s acionai? Cum v-ai gndit c vei reui s aducei o contribuie esenial? Care va fi motenirea pe care o vei lsa n urm? Instrumentul de focalizare al primului rol este sistemul personal de planificare. Vei ncepe prin a scrie, fie n carneelul dvs., fie n agenda electronic, lucrurile pe care le considerai a fi cele mai importante, dup care vei introduce aceste prioriti primordiale n sistemul dvs. de planificare, n aa fel nct s putei echilibra efectiv nevoia de structur i de disciplin cu nevoia de spontaneitate. Pe scurt, focalizare i executare. Avnd o putere mai mare chiar dect vizualizarea, scrisul este puntea care leag contientul uman de subcontient. Scrisul constituie o activitate psiho- neuromuscular i are literalmente fora de de a ntipri informaia pe creier. Ca un simplu test, nainte de a v culca, scriei trei lucruri pe care vrei s le facei sau la care vrei s v gndii imediat dup ce v trezii a doua zi i vei vedea ce se ntmpl. De cele mai multe ori, cele trei lucruri pe care le-ai scris pe hrtie n seara precedent v vor rsri n minte de cum v trezii.

Numai o treime dintre cei care au rspuns xQ au un sistem personal de planificare.

Exist numeroase abordri diferite privind realizarea i ntreinerea unui sistem personal de planificare. Esenial este ns ca metoda pentru care optai s reueasc s v menin concentrat aspura celor mai importante prioriti pe care vi le -ai stabilit. Unii oameni, printre care m numr i eu, consider c acest tip de structur le d o doz de libertate, n timp ce alii sunt de prere c, dimpotriv, acesta i limiteaz. Un instrument eficient de planificare i organizare satisface urmtoarele trei criterii: este integrat n viaa dvs./n stilul dvs. de via; este mobil, pentru a fi ntotdeauna accesibil; este personalizat, pentru a se potrivi exact nevoilor dvs/ Exist un proces simplu pentru a evalua dac lucrurile asupra crora suntei concentrat sunt aliniate (concord) cu ceea ce conteaz cel mai mult pentru dvs. Privii piramida productivitii care este prezentat n continuare.

Figura 8.5

La baza piramidei, trebuie mai nti s identificm misiunea noastr i valorile care ne cluzesc - standardele, idealurile. Elvis Presley spunea: Valorile sunt ca amprentele. Niciodat nu sunt la fel cu ale altora, dar lai urme mereu, oriunde te-ai duce i orice ai 158 A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII face." Aa cum precizam mai devreme, aceste valori trebuie s fie ancorate n principii, pentru ca viaa dvs. s aib o esen peren i o surs interioar de siguran, o cluz, nelepciune i for. Cel mai important ar fi, probabil, s scriei o declaraie personal a misiunii pe care v-ai stabilit-o, descriind n ea ceea ce vi se pare a avea cea mai mare importan, inclusiv viziunea i valorile dvs. A avea aceast declaraie a misiunii la ndemn, n faa dvs., v permite s v ordonai mai bine prioritile. Acum civa ani, o doamn a venit la mine i mi-a spus: Cnd mi-a murit tatl, am stat lng el tot timpul. A fost o experien foarte intens pentru mine. mi amintesc c ai scris n cartea cu Cele 7 Deprinderi c unul din cele mai eficiente moduri de a exersa Deprinderea nr. 2, ncepei gndindu-v la sfrit, este de a pune pe hrtie patru mesaje laudative, elog ii care v-ar plcea s fie rostite la nmormntarea dvs. - spuse de o persoan pe care ai iubit-o, de un prieten, de un coleg de serviciu i de o persoan alturi de care ai lucrat sau ai stat n comunitate sau la biseric. Pentru prima dat, n timp ce vedeam cum tatl meu se stinge i pe cnd ne pregteam pentru nmormntarea lui, am luat n serios sugestia de a scrie o declaraie a misiunii mele, n care aveam s-mi clarific ce era mai important pentru mine." Dac dorii o mn de ajutor la formularea declaraiei misiunii personale, v anun c am pus la punct un model de declaraie a misiunii personale, care v ajut s parcurgei acest proces pas cu pas/ n continuare, este important s identificai cele mai importante roluri ale dvs. (de pild, membru de familie, voluntar al bisericii/al comunitii, prieten, mam/tat, ef de echip) i s v stabilii eluri concrete pentru sptmna n curs, care sunt n rezonan cu acele valori i se asociaz cu rolurile pe care le-ai identificat. Instrumentul de planificare personal v va ajuta s v stabilii eluri realizabile, de ndeplinirea crora vei putea fi rspunztor i care pot fi segmentate sau defalcate pe perioade. Nivelul dvs. de devotament fa de aceste teluri va fi corelat n mod direct cu msura n care ele se coreleaz cu valorile dvs. 0 contientizare clar a rolurilor i a elurilor dvs. v permite obinerea unui echilibru n via. Cel de-al treilea nivel al piramidei este reprezentat de planificarea sptmnal. Pe durata acestei perioade de planificare, vei avea ansa de a reflecta la rolurile dvs., de a distinge marile obstacole" i de a le trece pe list n frunte atunci cnd ncepei o nou programare sptmnal. Aceasta v va conduce spre o planificare zilnic, n cursul creia facei liste de sarcini realiste, ordonate n funcie de prioriti, i revedei ceea ce v-ai propus s facei n ziua respectiv. Cartea la care am colaborat alturi de Rebecca i Roger Merrill, intitulat First Things First, este un studiu aprofundat al zonelor mai delicate" ale declaraiilor misiunii personale i ale sistemelor de planificare, realizat pentru toi cei care sunt interesai de aceste aspecte. Dac nu recurgei dect la o planificare zilnic - n afara contextului mai larg al valorilor dvs. i al elurilor pentru fiecare dintre rolurile pe care vi le asumai in via i fr a apela la planificarea sptmnal - v vei confrunta exclusiv cu situaii presante i cu depirea crizelor. Cuvntul de ordine va deveni urgena i vei deveni dependent de situaiile urgente. Vei avea o via stresat, ocupndu -v mereu numai de lucruri mrunte.

o-M i nrjUTA A NELEPCIUNII

FILM: Marile Obstacole

In cartea S ncepem cu prioritile, am folosit o metafor ct se poate de nimerit pentru ajungerea la un echilibru n via i la realizarea acelor lucruri care ni se par a fi cele mai importante. Am surprins pe pelicul o demonstraie n direct, fr repetiii prealabile, a acestei metafore n aciune, n timpul unuia dintre seminariile mele. Filmul se intituleaz Marile Obstacole i comunic n mod plastic modul n care ne putem folosi cele trei daruri pe care le avem din natere - alegerea, principiile i cele patru tipuri de inteligen - pentru a ne schimba n bine viaa. Avei acum posibilitatea de a urmri acest film datorit DVD-ului care nsoete acest carte. Sunt multe lecii de nvat de la acest exerciiu. Cea mai important este i foarte simpl: Stabilii-v ca prioritate primordial depirea obstacolelor majore. Dac vei ncepe prin a v umple calea sau viaa cu pietricele," iar apoi vei avea o criz major cu unul dintre copiii dvs., o problem grav de ordin financiar ori de sntate, sau, dimpotriv, o oportunitate important i foarte promitoare, ce vei face? Acestea sunt obstacolele majore, sau punctele de cotitur n via, iar dvs. nu vei mai avea loc pentru ele. Gndii-v ntotdeauna mai nti la lucrurile care au o importan decisiv n via. Stabilii care sunt lucrurile importante n viaa dvs., iar apoi luai hotrri n funcie de aceste criterii foarte importante. Obstacolele majore care trebuie depite sunt pur i simplu acele lucruri pe care dvs. le considerai cele mai importante. Lucrul principal este ca ceea ce este principal s rmn principal. Cele trei daruri cu care v-ai nscut v dau puterea de a face astfel de alegeri i de a deveni literalmente fora creativ a vieii dvs. Scriind cu litere mari cele mai presante prioriti, v va fi simplu s spunei nu" lucrurilor care sunt urgente, dar neimportante - zmbind, cu o veselie nedisimulat i fr a simi nici o urm de vin: Nu!"

NTREBRI SI RSPUNSURI
: Mi se pare logic c trebuie s ai oameni demni de ncredere n organizaie dac vrei s existe ncredere, dar ce te faci dac ai clieni care abuzeaz sau nu se comport corect cu angajaii demni de ncredere pe care i ai?
R: Concediai-i pe clieni! Cunosc numele unei organizaii deosebit de prestigioase care obinuiete s trimit scrisori clienilor care, fr s le pese de faptul c toat lumea cunoate acest lucru, continu s aib un comportament reprobabil fa de angajai. Acetia le-au i spus de altfel clienilor c nu mai vor s fac afaceri cu ei. i totui, soluia recomandabil ar fi s se ncerce gsirea celei de -a treia alternative, respectiv ajungerea la o soluie prin intermediul unei bune comunicr i - care n primul rnd implic, evident, ascultarea cu atenie a interlocutorului.

Capitolul

vocea i viteza ncrederii

ncrederea venit din partea cuiva este un compliment mai mare dect iubirea.
MACDONALD

GEORGE

TUNCI CND NCERCM s ne mrim influena i le inspirm celor din jur dorina de a-i gsi vocea (s nu uitm c a inspira nseamn nu numai a inhala aer n plmni, ci i a face s se nasc n contiina cuiva un sentiment sau o hotrre), intrm n lumea relaiilor interpersonale. A cldi relaii

160

durabile cu cei din jur nu necesit doar prezena caracterului, a sentimentului de siguran interioar, a abundenei i a autoritii morale personale, aa cum se relev n prima parte a acestei cri, ci i depunerea de eforturi n scopul dezvoltrii de noi AN -A TKEAPTA A NELEPCIUNII ABILITI interpersonale, l'l'l care au o importan vital, ele fcndu-ne egali cu dificultile cu care ne vom confrunta n relaiile cu cei din jurul nostru. Urmtoarele dou capitole, care trateaz tema modelrii, se concentreaz asupra perfecionrii acestor abiliti. Aproape toat munca se realizeaz n ziua de azi n contextul relaiilor interumane i n cadrul organizaiilor. Cum se poate ns comunica atunci cnd nu exist ncredere? Acest lucru este practic imposibil. Este ca i cum te-ai plimba agale pe un cmp minat. Ce se ntmpl cnd tu comunici n mod clar i precis, n absena ncrederii? Vei cuta ntotdeauna sensuri ascunse i agenda de lucru ascuns. Lipsa ncrederii constituie nsi definiia unei relaii proaste. Ca s folosesc cuvintele fiului meu, Stephen, Lipsa ncrederii este un mare impozit nevzut." De fapt, acest impozit nevzut este mai mare dect toate taxele i impozitele adunate laolalt - vzute sau nevzute!

VITEZA NCREDERII
i acum s vedem cum decurge comunicarea atunci cnd exist foarte mult ncredere. Este simpl, nu cere eforturi, este instantanee. Dar atunci cnd exist mult ncredere i facei greeli? Ei bine, acestea nu conteaz aproape deloc. Oamenii v cunosc. Nu-i face griji, neleg." Nu-i nimic. tiu ce vrei s spui. Te cunosc." Nici o tehnologie inventat vreodat de om nu este capabil de astfel de performane. Poate c, dintr-un anumit punct de vedere, acesta este motivul pentru care inima este mai important dect creierul. Pentru a duce comparaia i mai departe, un om poate avea creierul mort, dar inima sa s continue s pompeze; atunci cnd inima i moare, moare i el. Sau, cu cuvintele fiului meu, Stephen: Nimic nu este mai rapid dect viteza ncrederii." Este cea mai mare vitez imaginabil. Depete viteza Internetului, pentru c atunci cnd exist ncredere, greelile sunt iertate i uitate. ncrederea este lipiciul" vieii. Este adezivul care lipete organizaiile, culturile i relaiile ntre oameni. In mod ironic, ea deriv din viteza de a merge ncet. La oameni, rapid nseamn ncet, iar ncet nseamn rapid. CU MAI MULI ANI N URM, mi vizitam un prieten care i finalizase de curnd un proiect de afaceri de anvergur. Cunoteam bine cu ce se ocup i l-am felicitat pentru impactul extraordinar pe care activitatea lui l avea asupra vieii a mii i mii de oameni. L-am ntrebat ce nvminte trsese din activitatea pe care o desfurase. El mi -a rspuns: tii, Stephen, sunt sigur c n viitor o s-mi amintesc de perioada asta de doi ani ca de cea mai important contribuie pe care am adus -o n viaa mea." Dup care, fcnd o scurt pauz, a zmbit uor i a adugat, vizibil emoionat: Dar cel mai important lucru pe care l-am nvat e c fr o relaie de apropiere profund, de uniune cu soia mea, tot ce am fcut n via nu ar fi nsemnat nimic." Serios?!" am replicat eu. Simindu-mi interesul, el s-a deschis i mi-a istorisit urmtoarea poveste:

Cnd am cerut prima dat s preiau conducerea acestui proiect, eram extraordinar de emoionat c mi se ivise aceast ocazie. Soia i copiii mei m-au sprijinit foarte mult, aa c m-am apucat de munc cu trup i suflet. Am simit toat povara responsabilitii, dar obiectivul pe care mi-l propusesem mi ddea energie i elan. In al doilea an al proiectului, am lucrat efectiv zi i noapte. Importana muncii pe care o fceam m stpnea total. n perioada aceea am avut mereu impresia c m descurc destul de bine cu familia - continuam s m implic n viaa copiilor, s joc fotbal cu ei, s alerg, s opi i s dansez cu ei ct puteam de mult. De cele mai multe ori, mneam seara mpreun. Credeam c m descurc chiar foarte bine. Ultimele ase luni au fost cele mai grele, i asta a fost perioada n care am observat c soia mea se simea tot mai frustrat - ncepuser s o deranjeze chiar i cele mai mrunte lucruri (cel puin aa mi se prea mie). Lipsa ei de susinere pentru munca pe care o fceam - mai ales ntr-o perioad att de dificil - m-a iritat din ce n ce mai mult.

Am nceput s avem probleme de comunicare, dialogurile deveniser tot mai ncordate chiar i cele referitoare la lucruri neimportante. Cnd am reuit n sfrit s termin VOCEA 31 la VITEZA 1 (53 ocazie. Pn la urm a proiectul, nici mcar n-a vrut s vin dineul NCREDERII organizat cu aceast venit, dar a fost clar pentru toat lumea c nu s-a simit bine. Mi-am dat seama c trebuie s avem o discuie serioas. Aa c am avut-o. Iar ea i-a descrcat sufletul. A nceput prin a-mi explica ce a nsemnat pentru ea s fie singur" n toat aceast perioad. Chiar i cnd eram acas, ea avea senzaia c sunt altundeva. Pentru c tradiia noastr de a iei sptmnal n ora cel puin o dat se rrise tot mai mult, i pentru c noaptea rmneam treaz mult timp dup ce ea se culca, nu mai vorbeam i nu ne mai mprteam gnduri i sentimente ca nainte, ea ncepuse s se simt tot mai izolat, mai neapreciat i mai departe de mine i de lume. Ajunsesem s nu mai comunic mai deloc cu ea. Concentrarea mea exclusiv i ngust asupra muncii mele i asupra altor probleme legate de serviciu ncepuser s-mi reaminteasc tot timpul de lucrurile la care nu m mai gndeam i la sentimentele pe care nu le mai manifestam. Mi-a adus aminte c uitasem pn i de ziua ei de natere, pn dup prnz. $i nici mcar nu era vorba neaprat de faptul c uitasem, ci de un simbol a tot ceea ce se ntmpla. Cnd am ntrebat-o de ce nu-i deschisese sufletul s-mi spun toatea astea mai devreme, ea a zis c nu voia s m supere i s-mi distrag atenia de la munca mea. M-am uitat n ochii ei i am vzut o durere adnc i singurtate. M-am simit ngrozitor. Eram uimit i mi-era jen de mine nsumi cum de nu-mi ddusem i eu seama de suferina pe care o provocasem. Modul n care ea mi s-a deschis i mi-a vorbit despre singurtatea ei m-a fcut s-mi dau seama ct de gol mi fusese sufletul de atta timp. Deveniserm amndoi mai puin eficieni - att individual, ct i la nivel de cuplu. Am rugat-o s m ierte i i-am jurat c nimeni i nimic pe lumea asta nu era mai important pentru mine dect ea. Aveam ns impresia c vorbele mele nu preau s ajung la ea. Atunci am neles c existaser prea multe lucruri care pn n acel moment i spuseser cu totul altceva. Faptul c i-am cerut scuze i m-am angajat s mi rearanjez prioritile n
I U I

viata m-a ajutat, dar lucrurile nu s-au rezolvat peste noapte. Mi-au trebuit zile ntregi, sptmni i luni de eforturi constante - timp n care am stat alturi de ea, am vorbit, ne-am spus unul altuia tot ce ne trecea prin cap, am fcut promisiuni i ni le-am respectat, lsnd deoparte munca dup orele de program ca s pot fi cu familia mea, cerndu-mi iertare i reorganizndu-mi programul cnd mai ntrziam puin - pn s reapar sentimentul de ncredere i afeciune, care n cele din urm au devenit i mai puternice.
De la aceast vizit pe care i-am fcut-o prietenului meu, el a finalizat nc dou proiecte multianuale, la fel de dificile i de importante precum cel dinti. Cu toate acestea, relaia cu soia sa s-a mbuntit cu fiecare dintre ele. Prima experien dureroas pe care a avut-o i capacitatea sa de a-i nelege soia i de a-i lua angajamente fa de ea au atras dup ele o schimbare de durat. Privind retrospectiv spre experienele sale, el a mai fcut cteva observaii n cursul unei discuii pe care am avut-o recent mpreun:

Cel mai important lucru pe care l-am nvat este c poi fi dedicat trup i suflet cstoriei, i poi iubi din toat inima soul sau soia, poi fi fidel i loial fa de el sau ea, i poi crete cu mult responsabilitate copiii, i totui se poate ca relaia cu partenerul de via i ncrederea n el s se deterioreze. Nu e nevoie s vorbeti urt, s spui cuvinte aspre sau nepoliticoase cuiva ca s-l rneti. Fat de cineva care i este foarte apropiat, nu este nevoie dect s-i neglijezi inima, mintea i spiritul. Relaiile i ncrederea dintre oameni nu rmn constante. Ele sunt ntreinute i cultivate doar n msura n care le promovai activ i le cldii prin gesturi de amabilitate, respect, apreciere i servicii. Am aflat c att calitatea cstoriei noastre, ct i fericirea mea aveau foarte puin de-a face cu ceea ce ea fcea pentru mine, i totul depindea de ceea ce ncercam eu s fac pentru ea pentru ca ea s fie fericit, s o ajut n momentele grele i s fiu alturi de ea n activitile i momentele care nseamn cel mai mult pentru noi. Am nvat c unitatea relaiei mele cu sofia mea este una din cele mai mari surse de putere a vieii mele - nu numai n cele mai importante activiti din snul familiei sau obteti, ci n absolut toate zonele vieii mele,

inclusiv n profesiunea mea. Este ca o fntn inepuizabil de for, pace, bucurie, sentimente de apartenen i energie, care mi alimenteaz viaa i m stimuleaz s muncesc, s fiu creativ i mi susine elanul. n sfrit, am nvat din proprie experien c, pentru a cultiva relaii solide, este nevoie de eforturi mari i de sacrificii. Ele te oblig s pui bunstarea, dezvoltarea i fericirea altuia naintea propriei persoane. Ah, Doamne, i ce dulce este obligaia asta! Pentru c eforturile astea sunt ua care se deschide spre fericirea noastr. Ce ne-am face fr fora de atracie a unor astfel de relaii, care ne ajut s ne depim fiina i s ne cunoatem adevratul potenial?

AUTORITATEA MORAL I VITEZA NCREDERII

Experiena prietenului meu ilustreaz ct se poate de bine realitatea c relaiile interumane sunt guvernate de legi naturale. Sentimentele de ncredere nu pot fi mimate ntr-o relaie, ele neputnd ns s fie total excluse n cazul unui considerabil efort dramatic. Ele constituie rodul aciunilor regulate, inspirate de contiin i suflet. n cartea Cele 7 Deprinderi ale Oamenilor Extrem de Eficieni, am folosit o metafor pentru noiunea de ncredere, pe care am denumit-o Cont Bancar Emoional. Este la fel ca un cont bancar n care faci depuneri i retrageri emoionale n planul relaiilor cu cei din jur, acestea putnd fie s ntreasc, fie s distrug aceste relaii. La fel ca n cazul metaforei, dac exagerezi, descoperi existena limitelor. Dar, n general, este vorba despre un mod simplu i exact de a descoperi calitatea unei relaii. Tabelul pe care vi-1 prezentm n continuare reprezint lista a zece dintre cele mai importante depuneri i retrageri pe care le putem face n relaiile cu semenii notri, care, din experiena mea, au un impact profund asupra nivelului de ncredere din relaiile noastre. Pe list figureaz de asemenea i sacrificiile necesare i principiile pe care le evoc fiecare depunere (tabelul 4):

VOCEA SI VI TEZA NCREDERII

rs

Tabelul 4

 W-R* I I\iv\r i a A UN | hLLI'UUNII

Este important s recunoatem c motivul pentru care cele zece depuneri conduc la cultivarea ncrederii este acela c ele denot principii care se afl la baza relaiilor interumane. Cnd studiai separat fiecare dintre cele zece depuneri, care elemente sunt, n opinia dvs., comune? A sugera c numitorul comun al depunerilor este iniiativa, care este determinat de voin i de hotrre. Observai c fiecare dintre depuneri v este accesibil. Avei abilitatea de a o influena pe oricare dintre ele. Vedei c este imposibil s facei aceste depuneri, s dai dovad de curajul sau hotrrea necesare, sau s luai iniiativa fr a avea abilitatea de a face douzeci de flotri emoionale" la nivel personal, adic n sinea dvs. Care este cea de-a doua dintre cele mai comune caracteristici ale depunerilor? n opinia mea, este absena egoismului i prezena umilinei. Este disponibilitatea de a te considera mai puin important dect o alt persoan, un principiu sau o cauz mai nalt. Este nelegerea faptului c viaa nseamn mai mult dect eu" i al meu"; ca s folosim cuvintele lui Martin Buber, viaa nseamn Eu i Tu" - a simi un respect profund pentru valoarea i potenialul fiecrei persoane. Autoritatea moral, ncrederea i apropierea dintre persoane pot dispre a cu timpul n absena depunerilor continue, ndeosebi n cazul oamenilor cu care lucrm sau lng care trim tot timpul. Aceasta datorit faptului c ateptrile lor n ceea ce ne privete sunt att de mari. Cu oamenii pe care nu i-am mai vzut de ani de zile, este mult mai uor s reparm" lucrurile. ncrederea i afeciunea reapar ntr-o clip, tocmai datorit faptului c nu exist ateptri privind depunerile continue.

Autoritatea Moral: Exerciiul principial al libertii de a alege, care aproape ntotdeauna implic o form sau alta de sacrificiu.

0 a treia caracteristic comun este c, la fel ca majoritatea lucrurilor importante din via, ele necesit un sacrificiu. (V reamintesc c o bun definiie a sacrificiului este a renuna la ceva - chiar la ceva bun - pentru ceva i mai bun.) Dac suntei deja familiarizat cu Contul Bancar Emoional, v ncurajez s -1 contemplai acum cu ali ochi i s fii deschis fa de noile date suplimentare pe care ni le ofer analiza noastr, care v vor ajuta s v gsii vocea i s-i ajutai i pe cei din jur s-i gseasc vocea. Vei observa c fiecare depunere reprezint o alegere de a v utiliza darurile cu care v-ai nscut, n efortul de a sacrifica o deprindere personal ineficient i de a o nlocui cu o aciune care duce la cultivarea autoritii morale n relaiile cu cei din jur. Nici un sistem nu poate pstra pentru prea mult timp loialitatea oamenilor dac nu le impune anumite msuri de disciplin, i mai ales de autodisciplin. Preul confortului pierdut este mare. Sacrificiul poate fi greu. ns aceast realitate extrem de aspr este substana care d caracter, putere i care nnobileaz. Permisivitatea nu a creat niciodat mreie. Integritatea, loialitatea i puterea sunt virtui cldite prin luptele pe care le ducem zilnic cu noi nine atunci cnd ne impunem o autodisciplin strict, sub regulile exigente ale adevrului divin care a fost grit.1
GORDON B. HINCKLEY

MAI NTI NCERCAI S NELEGEI

De ce trebuie ca Mai nti ncercai s nelegei s fie prima depunere? Motivul este unul simplu. Nu avem cum s tim ce reprezint pentru cineva o depunere pn cnd nu plasm persoana respectiv ntr-un cadru referenial. Ceea ce noi considerm a fi o depunere valoroas, pentru altul poate fi o depunere nesemnificativ, sau chiar o retragere. O promisiune care pentru noi este important poate fi neimportant pentru

altcineva. Modul n care v exprimai onestitatea, deschiderea, amabilitatea i atitudinea curtenitoare poate fi vzut cu ali ochi de alte persoane, datorit filtrelor lor culturale sau personale complet diferite. Dei principiile fundamentale ale fiecrei depuneri rmn 168 8-A TREAPT A NELEPCIUNII valabile n orice situaie, a tiA cum s implementm modalitile practice specifice impune nelegerea altora n cadrul referenial specific, caracteristic numai lor. Dup ce a aflat de ideea de a face depuneri n Contul Bancar Emoional, o femeie i-a spus c a venit momentul s l pun la ncercare. Iat ce mi-a spus ea despre ceea ce s-a ntmplat dup acest moment:

M-am gndit c trebuie s fac ceva special pentru soul meu, n ncercarea de a ne mbunti relaia. Mi-am zis c, dac i vede pe copii mbrcai cu haine curate cnd o s se ntoarc acas i dac o s termin mai repede cu splatul rufelor, asta o s-l fac fericit. Dup aproape dou sptmni n care am btut toate recordurile n splatul rufelor i nc nu primisem nici un feedback de la el - absolut nici un semn, cred c nici mcar n-a observat - am nceput s m cam dezumflu. Chestia asta nu ine deloc," mi-am spus n sinea mea. $i, la un moment dat, ntr-o noapte, cnd s-a bgat n aternutul nou ca un nesimit i s-a culcat, brusc am vzut c a stins veioza de la capul patului. O, Doamne-Dumnezeule! Nu d nici o ceap degerat c Zac strlucete de curat ce e sau c are blugii curai. Lucrurile astea pe mine chiar m fac fericit. Mai degrab prefer s-l scarpin pe spate sau s ne gndim s ieim n ora vineri seara." mi venea s m dau cu capul de perei. Eu m chinuiam cu rufele de-mi venea s urlu i toate aceste depuneri pe care le fceam nu nsemnau nimic pentru el. Aa am nvat un adevr foarte simplu. Depunerea pe care o faci trebuie s nsemne ceva pentru omul n numele cruia o faci.
Am avut eu nsumi nenumrate experiene care mi-au demonstrat ct de important este s ncerci s-i nelegi aproapele. Nu voi uita niciodat cnd am fost invitat de un director general cu o reputaie foarte bun s fac o analiz i s dau o serie de recomandri privind alegerea unui nou preedinte al universitii. A fost una dintre cele mai profunde experiene de comunicare pe care le-am avut vreodat n via. Omul a ieit din biroul lui s vin n biroul mai mare n care eu l ateptam. Dup ce m-a salutat, m-a poftit ceremonios n biroul lui i m-a invitat s m aez pe un fotoliu care se afla lateral fa de biroul lui, ca s ne putem privi n ochi nestingherit i ca s nu existe ntre noi nici o structur fizic. Mi-a spus ceve de genul: Stephen, i mulumesc din suflet c ai acceptat s vii la noi. Abia atept s pot nelege orice vrei tu s neleg." M pregtisem foarte asiduu pentru aceast ntlnire i pusesem la punct o schi a prezentrii mele. I-am dat gazdei mele un exemplar al prezentrii mele ndelung gndite i am nceput s discut n amnunt fiecare punct la care voiam s m refer. Exceptnd o serie de ntrebri punctuale, interlocutorul meu nu m -a ntrerupt deloc. M-a ascultat att de atent i a fost aa de absorbit de vorbele mele c, dup treizeci de minute, cnd mi-am terminat prezentarea, m-am simit neles pe deplin. Nu a fcut absolut nici un comentariu i nu a dat vreun semn c ar fi sau nu ar fi de acord cu ceea ce spusesem sau c ar vrea s adopte o anumit atitudine. Dar, n cele din urm, s-a ridicat, m-a privit drept n ochi i, n timp ce ddea mna cu mine, mi-a spus ct de mult m apreciaz i admir. Asta a fost totul. Am fost profund emoionat de deschiderea lui, de umilina, politeea i talentul su de a-i asculta interlocutorul - m simeam copleit de un sentiment de adnc recunotin i de loialitate. M-am simit neles att de bine i eram att de sigur c prezentarea fcut fusese ascultat cu atenie, nct eram hotrt s sprijin decizia gazdei mele, indiferent care ar fi fost aceasta. In pofida faptului c m mai ntlnisem cu acest domn de multe ori nainte de acest eveniment, experiena comunicrii fa n fa cu el, ntre patru ochi, i-a dat interlocutorului meu o autoritate moral att de mare, nct nu a mai fost niciodat nevoie s ne vedem pentru a o rennoi sau pentru a-i acorda orice ajutor mi-ar fi cerut. Impactul acestei conversaii asupra mea a fost att de puternic, nct i astzi, cnd scriu aceste rnduri, mi se pare uluitor.

A FACE PROMISIUNI I A LE RESPECTA

i oy

Nimic nu erodeaz mai rapid ncrederea dect promisiunile care nu sunt respectate. i invers, nimic nu cldete i ntrete ncrederea mai bine dect respectarea promisiunilor fcute. Este uor s promii. Este o soluie care l satisface rapid pe cel cruia i facem promisiunea - mai ales dac persoana respectiv e stresat sau ngrijorat i te roag s-1 ajui s rezolve ceva. Dac promisiunea i este pe plac, atunci i devii simpatic. i tuturor ne place ca lumea s ne plac. Ne ncredem cel mai uor n ceea ce ne place cel mai mult. 0 mulime de oameni se las dui de nas de tot felul de poveti, din cauza faptului c i doresc ceva att de mult, nct sunt gata s cread aproape orice explicaie, poveste sau promisiune care li se pare c i ajut s obin ceea ce vor. Nici nu vor s aud c s-ar putea ca lucrurile s nu stea chiar aa i continu s cread. Este ns greu s-i respeci promisiunile. Pentru aceasta, este de regul nevoie s parcurgem un proces presrat cu sacrificii dureroase - mai ales atunci cnd dispoziia plcut pe care o avem n momentul n care facem promisiunea trece sau cnd ne trezim la realitate, ori cnd mprejurrile se schimb. Personal, m-am autoeducat s nu rostesc niciodat (ce cuvnt greu!) cuvntul greu dect dac sunt gata s fac orice pentru a m ine de cuvnt, n special cu copiii mei. Nici nu mai in minte de cte ori m-au implorat s spun c promit." Aa erau linitii c o s-mi respect promisiunea - ca i cum ar fi avut deja n acel moment ceea ce mi cereau. Mrturisesc c de foarte multe ori eram ct pe-aci s spun promit" doar ca s le fac pe plac i s-i fac s se potoleasc. 0 s ncerc" sau 0 s-mi propun asta" ori Sper" nu aveau niciodat efectul dorit. Numai promit." Uneori, cnd anumite mprejurri pe care nu le puteam controla se schimbau, i rugam pe copii s m neleag i s m lase s-mi retrag promisiunea. De cele mai multe ori, m nelegeau. Dar, de obicei, copiii mai mai mici nu nelegeau. Chiar dac spuneau c neleg i c m elibereaz de promisiunea fcut, din punct de vedere afectiv nu m iertau. Aa c am ncercat s-mi respect promisiunile, ori de cte ori aceasta nu ar fi fost o greeal. In astfel de cazuri, a trebuit s m mpac cu mai puin ncredere din partea lor i s ncerc s o rectig n alte moduri.

ONESTITATE I INTEGRITATE
Rick Pitino, legend n lumea baschetului american, totodat unul dintre marii antrenori ai prezentului, a surprins n mod plastic i cu profunzime principiul onestitii: Minciuna face ca problemele s fie proiectate n viitor; adevrul face ca problemele s fie o parte a trecutului."2 mi amintesc c pe vremuri am colaborat cu un contractor din domeniul construciilor, care era incredibil de sincer i deschis n legtur cu dificultile pe care trebuia s le rezolve, chiar i n legtur cu greelile pe care le fcuse n realizarea proiectului comun la care lucram. i asuma responsabilitatea pentru greelile fcute. A fcut o prezentare financiar-contabil att de solid i complet, adugnd i toate opiunile pe care le aveam n diferite stadii ale proiectului de construcie, nct am avut ncredere n el din prima clip, instinctiv, i de atunci m-am bazat mereu pe cuvntul lui. Disponibitatea lui de a considera c integritatea lui i relaia noastr erau mai importante dect mndria sau dect dorina natural pe care ar fi simit -o oricine de a-i ascunde greelile i de a evita momentele de jen au format o legtur neobinuit de ncredere ntre noi. Acest sentiment de ncredere i-a adus n cont o sum important de bani. Bineneles, trebuie s adaug c am avut de multe ori i experiene contrare, nefaste, tot cu persoane angajate n domeniul construciilor.

Nici un om pe lumea asta nu poate purta prea mult timp o masc doar pentru sine i o cu totul alt

I IV/

masc pentru cei muli, fr ca la urm s ajung s se ntrebe care din ele e adevrat.3
NATHANIEL HAWTHORNE

ntr-o alt perioad n care am lucrat la o universitate, am avut privilegiul de a fi gazda unui psiholog de renume mondial care fusese i preedinte al unei asociaii naionale a experilor n psihologie. Acest doctor era considerat fondatorul terapiei integritii," o metod de tratament psihiatric bazat pe principiul c linitea minii, adevrata fericire i echilibrul sunt o funcie care determin trirea unei viei conduse de integritate i contiin. El pornise de la convingerea c noiunea de contiin se intersecteaz cu ideea de bine i de ru, proprie tuturor culturilor, religiilor i societilor importante de-a lungul istoriei. ntr-o dup-amiaz, n timpul unei pauze de cursuri, l-am invitat s l conduc cu maina ntr-o zon muntoas, pentru ca s poat vedea nite peisaje superbe. Am profitat de ocazie i l-am ntrebat cum ajunsese s cread n valabilitatea teoriei integritii. La care el mi-a rspuns: A fost ceva personal. Am fost ntotdeauna maniacodepresiv i toat viaa mea a fost un lung ir de suiuri i coboruri. Cu timpul, dup ce am nceput s am edine de consiliere cu pacienii, mi-am dat seama c erau momente cnd m simeam foarte stresat i vulnerabil. ncepeam s alunec spre o stare vecin cu depresia - ajungeam chiar n punctul n care contemplam gndul s m sinucid. Aveam un grad destul de nalt de contientizare a ceea ce se ntmpla n jurul meu, datorit pregtirii mele profesionale i a activitii mele, ca s tiu c eram deja periculos. Ajuns n acest punct, obinuiam s m instituionalizez," ca nu cumva tentaia mea s se transforme n realitate. Dup una sau dou luni, m ntorceam i m apucam din nou de munc. Apoi, dup un an sau doi, cdeam iari n starea asta, m Internam, dup care treptat mi reveneam i mi reluam activitatea de cercetare." Dup o scurt pauz, a continuat: La un moment dat, pe cnd eram preedintele asociaiei, m-am simit att de ru, de deprimat, nct mi-a fost Imposibil s mai particip la edine i s m achit cu bine de sarcinile de serviciu. In acele clipe, m -am ntrebat pe mine nsumi: Este oare posibil s m fi nelat i s fac o greeal c triesc aa cum triesc i c am ales slujba asta? tiam n sinea mea c, timp de muli ani, trisem o minciun continu. In viaa mea exista o parte ntunecat pe care pn atunci nu voisem s o recunosc." In timp ce conduceam maina i el mi spunea toate aceste lucruri, am fost foarte emoionat i m-am simit foarte mic i umil. Mai mi era i fric de ce mai putea spune. El a continuat: Am luat hotrrea s tai nodul gordian. Am renunat la amanta mea i am ncercat s m revanez fa de soia mea. i, pentru prima dat n foarte muli ani, am simit o pace interioar - o senzaie de linite care era diferit de cea trit n momentele n care ieeam din strile mele de depresie, dup care m -am apucat iar de munc. Era o pace a minii pe care o simeam n tot corpul, un fel de onestitate fa de mine nsumi, un sentiment de unitate cu mine nsumi, o senzaie de integritate." Acela a fost momentul n care am nceput s studiez teoria conform creia probabil multe dintre problemele pe care le avusesem erau rezultatul ignorrii contiinei naturale, a negrii i violrii ei, care au dus la o pierdere a integritii personale. Am nceput s lucrez bazndu-m pe aceast idee. Am ntors-o pe toate prile i am petrecut nenumrate zile i nopi n bibliotec. Am implicat n acest efort de cercetare i ali doctori din clinica mea, care au nceput s foloseasc aceast paradigm n munca lor de zi cu zi cu pacienii. Datele care mi-au venit m-au convins c acesta era adevrul. n concluzie, asta a fost ceea ce m-a fcut s ajung la terapia integritii." Deschiderea manifestat de acest om i tria convingerii sale m-au impresionat foarte mult, pe mine i multe sute de studeni a doua zi ntr-un amfiteatru al universitii unde, spre surprinderea mea, el a relatat aceeai poveste. Modelarea i deschiderea erau elementele centrale ale abordrii sale terapeutice. M-a impresionat de asemenea claritatea cu care naratorul nostru a neles c integritatea personal este esenial nu numai la nivelul tuturor relaiilor pe care le avem cu cei din jur, dar i pentru sntatea

noastr psihic, de asemenea pentru puterea noastr de a fi eficieni n scopurile pe care ne propunem s le ndeplinim.
172 A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

AMABILITATE I CUVINTE CURTENITOARE

Pentru oameni, lucrurile neimportante devin importante. Odat, un student a venit la mine la sfritul semestrului i, dup ce a ludat orele pe care le inusem, mi -a spus, n linii mari, urmtoarele: Domnule profesor Covey, dvs. suntei expert in domeniu l relaiilor interumane, dar nici mcar nu tii cum m cheam." i avea dreptate. La auzul acestor cuvinte, m-a cuprins un val de ruine i de jen de nedescris. Trebuie s m lupt mereu cu tendina mea de a m scufunda mereu n conceptualizare intelectual, orientare a activitii i eficien. Iar pn n momentul n care relaiile sunt solide i scopurile sunt mrturisite, aceast eficien" este ineficient, n special n cazul oamenilor nesiguri sau al celor cu snge albastru." Cu lucrurile, situaia este diferit. Lucrurile nu au sentimente. Oamenii au, chiar i aa-numitele personaliti la mod, VIP-urile. Micile gesturi de curtoazie i amabilitate fcute frecvent dau dividende uriae. Acesta este trmul EQ. Pe de alt parte, oamenii i dau seama imediat dac ncerci s-i pcleti cu tehnici superficiale, de amabilitate prefcut i simt cnd sunt manipulai. Adevrata amabilitate, curtoazie i respectul veritabil au ca surs un rezervor adnc de SQ i chiar anuleaz necesitatea de a schimba tot felul de amabiliti i cuvinte ceremonioase. Adesea cnd le vorbesc copiilor acas sau la coal, le spun c, dac fac efortul s nvee doar patru expresii (care n total au zece cuvinte), pe care s le foloseasc sincer i n mod consecvent, vor putea obine aproape tot ce vor n via. Un cuvnt - Mulumesc." Dou cuvinte - Te rog" i Te iubesc." Cinci cuvinte - V pot ajuta cu ceva?" Adulii sunt copii mari.

ADOPTAREA UNEI MENTALITI CTIG/CTIG SAU DE REFUZ

Gndirea structurat pe alternativele ctig-pierdere reprezint punctul de pornire al aproape tuturor negocierilor i rezolvrilor de probleme. Ea este determinat de mentalitatea lipsurilor, larg rspndit n societatea contemporan, conform creia cu ct un individ ctig sau obine mai mult, cu att rmne mai puin pentru mine. Scopul implicit este de a obine tot ceea ce vrei - aceasta nsemnnd de regul gsirea soluiei de manipulare sau de ctigare a avantajelor fa de ali indivizi, pentru a -i determina astfel s renune la ct mai mult cu putin. Muli oameni ncearc s -i rezolve diferendele cu cei din jur, chiar cu membrii familiei lor, n acest fel. Ambele pri se angajeaz n confruntare pn n momentul n care una dintre pri cedeaz sau pn cnd se ajunge la un compromis. mi amintesc c, n urm cu civa ani, fceam o prezentare n care am promo vat ideea c secretul scprii de aceast mentalitate ctig-pierdere este de a aborda din punct de vedere emoional i mental o atitudine de promovare a ctigului" celeilalte pri, ntr-un mod la fel de susinut i intens ca i cum ar fi vorba de propria persoan. O astfel de atitudine necesit curaj, o gndire bazat pe principiul abundenei i o creativitate foarte potenat, cu scopul a nu se ajunge la un compromis pentru nici una dintre pri. Am explicat de asemenea c un alt secret era de a ncepe prin a adopta o atitudine de refuz categoric. De fapt, pn atunci cnd Atitudinea de Refuz nu devine o opiune viabil pentru dvs., pn cnd nu vei fi total pregtit s alegei o Atitudine de Refuz, s refuzai s mai discutai i, pur i simplu, s plecai, pn cnd nu suntei dispus s fii sau s nu fii de acord, ntr-un mod foarte civilizat, ambele pri simind c atitudinea aleas de dvs. i avantajeaz, v vei da seama c nu facei altceva dect s manipulai, sau, deseori, s forai ori s intimidai cealalt parte s accepte c dvs.

suntei cel care a ctigat. Ins atunci cnd Atitudinea de Refuz devine ntr -adevr o opiune viabil, i putei spune celeilalte pri, cu mna pe inim: Dac nu reuim s ajungem la o soluie de ctig real pentru tine, n care tu s crezi sincer, care s fie n acelai timp o soluie de ctig i pentru mine, de care s fiu i eu absolut convins, hai s ne nelegem chiar n momentul sta s alegem Alternativa de Refuz." Vei simi c aceast atitudine v elibereaz i detensioneaz att de mult, nct, deoarece ea necesit o combinaie ntre umilin i amabilitate i putere i curaj, odat ce se opteaz pentru adoptarea ei, ambele pri sunt transformate; se creeaz o legtur att de puternic, nct dup acest moment cele dou pri vor fi ntotdeauna loiale una fa de alta n absena celeilalte. Dup ce am ncheiat prezentarea, o persoan care sttuse n primul rnd a venit la mine s-mi mulumeasc pentru c discutasem despre aceast idee foarte oportun . El era un reprezentant al companiei Disney-Epcot i afirma c are de gnd s aplice aceast idee n practic chiar a doua zi, n legtur cu o serie de discuii care urmau s aib loc privind includerea pe lista de programe a unei anumite ri la Centrul Epcot. Mi-a explicat c oamenii care erau dispui s asigure cea mai mare parte din sponsorizare intenionau s organizeze o expoziie naional care, n opinia reprezentanilor Disney, nu avea anse s trezeasc interesul prea multor oameni. Se fceau anumite presiuni pentru a se ajunge la un compromis, cu scopul de a se obine sponsorizarea i de a se continua procesul de dezvoltare a companiei la datele prevzute. Acum ns interlocutorul meu descoperise c mai exista o opiune. Mai trziu, mi-a povestit c i-a spus sponsorului, ntr-un mod foarte respectuos, urmtoarele cuvinte: Vreau s v asigur c ceea ce dorim noi este s ajungem la un acord care s reprezinte un ctig pentru ambele pri. Intenionm s dezvoltm foarte mult relaiile cu dvs. Evident, avem nevoie de sursa de finanare pe care dvs. ne-o oferii. Cu toate acestea, avnd n vedere diferenele fundamentale de opinie dintre noi, am ajuns la concluzia c dac nelegerea noastr i proiectul nostru comun nu vor nsemna efectiv un ctig considerabil att pentru dvs., ct i pentru noi, ar fi mai bine s alegem varianta de Refuz." De ndat ce poteniala surs de finanare a sesizat sinceritatea, onestitatea i deschiderea lui, ea a abandonat automat ncercarea de a manipula i a exercita presiuni. A dat napoi, a rediscutat variantele pe care le avea la dispoziie i a nceput s comunice n mod real, pn cnd cei doi au reuit s ajung la un aranjament sinergie, care permitea ambelor pri s obin un ctig substanial. Observai c fora acestei depuneri denumite Ctigul de Ambele Pri sau Refuz este dat de disponibilitatea existent de la bun nceput de a face un sacrificiu - de obliterare a propriilor interese pentru o perioad suficient de lung pentru a putea nelege ce i dorete cel mai mult cealalt persoan i de ce, pentru ca astfel s se poat ncepe colaborarea n scopul gsirii unei soluii noi, creative, conform intereselor ambelor pri. /\ o-a\ I IM.AM- 1 A M I I N I ILLtrClUINII

CLARIFICAREA ATEPTRILOR
Clarificarea ateptrilor este efectiv o combinaie a tuturor celorlalte depuneri menionate pn n prezent, datorit nivelului foarte ridicat al nelegerii reciproce i al respectului impuse de o astfel de comunicare, ndeosebi cnd ea se refer la clar ificarea ateptrilor privind rolurile i telurile. Dac analizm cauzele fundamentale ale tuturor defectelor de comunicare sau ale culturilor fragmentate, suferinde, vom descoperi c ele sunt provocate de ateptri ambigue sau nelate privind rolurile sau telurile care trebuie realizate: cu alte cuvinte, cine trebuie s i asume ce rol i care sunt obiectivele prioritare ale acestor roluri. mi amintesc c n urm cu civa ani am lucrat mpreun cu directorii unui mare lan de restaurante la un proiect de formare a echipelor de lucru. nc de la nceputul discuiilor, era evident c existau conflicte de preri n privina prioritilor i a obiectivelor, diferende care nu mai puteau fi ignorate sau tolerate fr consecine foarte grave pentru ntreaga organizaie. Ca atare, am optat pentru o soluie foarte simpl: am luat dou coli A3 de pe un birou i am scris sus pe fiecare din ele: Cum vedei rolurile

SI VI TEZA NCREDERII rs i obiectivele MELE" i VOCEA Cum vedei rolurile i obiectivele VOASTRE." Nu s-a exprimat nici o judecat, aprobare sau dezaprobare, spre marea bucurie a persoanelor care au nceput imediat s scrie i au umplut cele dou foi. Imediat dup ce fiecare a vzut cu propriii lui ochi c diferenele de opinie aparent ireconciliabile se datorau de fapt n ntregime numai ateptrilor diferite pe care le avea fiecare privind rolurile i scopurile ce trebuiau ndeplinite, a reaprut o atitudine de respect reciproc i modestie. Participanii la discuii au nceput apoi s comunice sincer, clarificnd care erau ateptrile fiecrei persoane n parte.

A FI LOIAL FA DE CEI CARE NU SUNT DE FA

A fi loial fa de cei care nu sunt de fa constituie una dintre cele mai dificile depuneri. Este unul din testele care arat cu cea mai mare precizie prezena sau absena caracterului i gradul de ataament care caracterizeaz o relaie. Aceasta n special n cazul n care avem impresia c toat lumea pare s se alture corului denigrrii persoanelor care sunt absente. n astfel de situaii, putei interveni, fr a da impresia c vrei s acuzai pe vreunul dintre vorbitori, spunnd: Nu cred c e adevrat," sau Din experiena mea, v spun c lucrurile nu stau chiar aa," ori S -ar putea s avei dreptate; haidei s mergem s vorbim cu el/ea, s-i spunem lucrurile astea." Procednd astfel, comunicai instantaneu celor din jur c, n opinia dvs., integritatea nseamn loialitate - nu numai fa de cei care nu sunt de fa ntr-un moment sau altul, ci i fa de cei care sunt prezeni. Fie c recunosc sau nu, toi cei de fa v vor admira i respecta n sinea lor. Vor ti c, pentru dvs., numele lor este important atunci cnd nu sunt de fa. Pe de alt parte, atunci cnd loialitatea este o valoare mai nalt dect integritatea, de pild n cazul n care cedai i ncepei i dvs. s l blamai sau denigrai pe cel absent, celelalte persoane vor ti c, n condiii de presiune i stres, ai proceda la fel i n ceea ce-i privete. mi amintesc c, la un moment dat, conduceam o edin organizat de o organizaie foarte mare, la care directorii organizaiei discutau diverse chestiuni privind personalul. Vorbitorii preau s fi ajuns la un acord deplin n privina slbiciunilor unei a numite persoane. Au nceput chiar s spun anecdote i poveti amuzante despre angajatul respectiv, ntr-un mod n care nu ar fi putut-o face niciodat dac cel pe seama cruia se distrau era de fa. Puin mai trziu, n cursul aceleiai zile, unul dintre directori a venit la mine i mi-a spus c pentru prima dat de cnd ne cunoteam, acum simea c poate avea ncredere n aprecierea i afeciunea pe care i spusesem c le are din partea mea. De ce?" l-am ntrebat. El mi-a rspuns: Pentru c mai devreme, la edin, cnd l-am ironizat pe personajul nostru, tu ai avut o alt atitudine i ai artat tuturor c eti foarte ngrijorat i preocupat de persoana lui, c i pas efectiv de soarta lui." L-am ntrebat de ce atitudinea mea l fcuse s vin s discute cu mine, ce i se prea att de neobinuit. El a rspuns: Am i eu aceleai slbiciuni, numai c ale mele sunt i mai mari. Nimeni nu tie de ele, nici chiar tu. Aa c, de fiecare dat cnd exprimai apreciere i afeciune fa de mine, mi spuneam n sinea mea: Habar n-ai, dac ai ti, n-ai mai spune asta. Dar acum, dup edina asta, simt c m-ai aprecia i dac i-a explica n amnunt toate defectele mele. Simt c ai fi sincer i loial fa de mine chiar n absena mea, c pot s am ncredere n tine i s cred c tot ce spui e adevrat." Secretul pentru ctigarea ncrederii celor muli este adesea ctigarea ncrederii unei singure persoane; modul n care gndii i vorbii despre cineva cnd acesta nu este de fa sau cnd este de fa comunic celor muli cum ai gndi sau vorbi despre ei n absena sau n prezena lor.

A TI S-I CERI SCUZE

A nva s spui: mi pare ru, am greit," sau Am fost egoist, am avut o reacie deplasat, te-am ignorat i cteva clipe am pus loialitatea deasupra Integritii" - iar apoi a tri conform acestor principii reprezint una dintre modalitile de a-i cere scuze cu cel mai mare impact. Am auzit sau am cunoscut eu nsumi relaii ntrerupte ani i ani de zile care au fost reluate ntr-un timp relativ scurt datorit unei astfel de scuze, oferit

din inim i cu toat sinceritatea. Dac n toiul unei discuii n contradictoriu, ai spus ceva de care v pare ru, cnd v cerei scuze explicai c ai spus ceea ce ai spus din cauza mndriei i c nu ai vrut s rnii pe nimeni. Dac ai spus-o n toiul discuiei, dar 176 8-A TREAPT A NELEPCIUNII cu bun tiin, atunci, pentru a A v cere scuze, trebuie s v schimbai total prerea, s v cii, pn cnd vei putea spune sincer: mi pare ru; am greit i n ce-am spus, i n ce am fcut; o s repar i una, i alta, nu o s se mai ntmple." mi amintesc c pe vremuri am avut o confruntare foarte neplcut cu cineva iu legtur cu un subiect foarte controversat. Sentimentele pe care le nutream fa de persoana respectiv au afectat din acel moment sinceritatea comunicrii noastre, dei n aparen ea era politicoas i plcut. ntr-o bun zi, el a venit la mine i mi-a spus c tensiunea din relaia noastr l ntristase i voia ca legtura dintre noi s devin ca nainte, solid i armonioas. A spus c lucrul acesta era pentru el poate cel mai greu de fcut, s coboare n adncul sufletului i s vad unde a greit. Era clar c voia neaprat s-i cear scuze. Prea att de umil i sincer cnd i cerea scuze, nencercnd s i justifice vorbele sau atitudinea, nct asta m-a fcut i pe mine s m gndesc bine i s-mi recunosc partea mea de vin. Dup aceast discuie, relaia noastr a revenit pe fgaul normal. O fost coleg mi-a povestit despre o experien pe care a avut-o n perioada cnd lucra cu o echip de directori de rang nalt la o sesiune de edine programat s dureze o sptmn. ntr-o diminea, preedintele i-a nceput alocuiunea ncurajndu-i pe participani s ncerce s-i asculte cu atenie i s- i neleag bine interlocutorii, nainte de a lua cuvntul i de a face propriile prezentri. nainte de nceperea propriu-zis a edinei, el le-a descris o experien foarte interesant pe care o avusese cu ceva timp n urm. V prezint n continuare relatarea ei sumar (numele au fost schimbate i de aceast dat, aa cum s-a ntmplat i n numeroase alte istorisiri fcute n cartea de fa) privind ceea ce s-a ntmplat mai trziu, n dup-amiaza aceleiai zile:

La un moment dat, n mijlocul discuiilor pe care le purtam, un director cam enervant a nceput s spun ceva despre o nou abordare n afaceri cu care compania se chinuia n perioada respectiv. Ceilali au srit imediat cu gura pe el. Ca s fiu sincer, mi venea i mie s sar cu gura pe el, dar mi-am dat seama c nu se cdea i c mai bine m abin. Apoi l-am auzit pe Jack, preedintele companiei, izbucnind n rs chiar n faa acestuia. ncepuse s l ia peste picior cu toat lumea de fa i, bineneles, dup cteva clipe, ceilali au nceput i ei s-i in isonul. Am rmas nmrmurit. Cu numai cteva ore nainte, preedintele ne povestise o experien emoionant, care scotea n eviden ct de important era s-i atepi rndul n afaceri, s nu te repezi, s ncerci mai nti s nelegi care este mobilul aciunilor oamenilor. Iar acum proceda exact pe dos, nu mai nelegeam nimic. Nici nu-l puteam ateniona n vreun fel, de fa cu toi participanii. Aa c n-am fcut altceva dect s m holbez la el. n ochii mei scria: Foarte urt din partea ta. Dac nu faci ceva chiar n momentul sta s-i repari greeala, eu una ies imediat i nu m mai ntorc!" Nu mint - eram aa de nervoas, c era ct pe-aci s prsesc sala. ncepuser iar cu atitudinea lor combativ de care credeam c scpaser, o dinamic gregar otrvitoare, de care m sturasem pn peste cap. S-a uitat i el lung la mine. M-am aezat mai bine n scaun, ridicndu-m puin i fixndu-l mereu cu privirea. Ct de prost eti, moule!" spuneau ochii mei. S-a fcut mic n scaun, eu nescpndu-l o clip din ochi. Povestea asta a durat cam cinci minute, timp n care membrii echipei lui nc l crucificau pe srmanul om. Apoi, dintr-o dat, preedintele s-a ridicat i a anunat c oprete edina. A spus: Oprii- v. Am fcut o greeal. David, a vrea s-mi cer iertare fa de tine." Pentru ce?" David prea derutat. Din punctul lui de vedere, totul era normal, nimic nu se schimbase. Nu am procedat bine. N-ar fi trebuit s rd de tine. Nici mcar nu am ascultat ce voiai s spui. Am srit toi cu gura pe tine. Poi s m ieri?"

I VITEZA I i i la Credeam c David, VOCEA vice-preedinte alINLKEUhKII companiei de foarte muli ani, o s spun ceva modul: Stai linitit, nu-i nimic. Nu-i face griji." Dar rspunsul lui a fost absolut uluitor: Te iert, Jack. Mulumesc." V dai seama c i trebuie mult mai mult curaj s s-i spui cuiva c-l ieri dect s pretinzi c nu nelegi de ce i cere scuze sau c nu conteaz. Eu mi pierdusem graiul. Eram copleit de emoie din cauza comportamentului lui Jack. Nimic i nimeni nu-l forase s i cear iertare n faa ntregului grup de participani la edin. n definitiv, conduce o divizie care are optzeci de mii de angajai. Nimeni nu l poate obliga s fac nimic din ceea ce nu i convine. Dup ce s-a terminat edina, am mers la el i, cu o voce nc plin de emoie, i-am spus: i mulumesc pentru ce ai fcut la edin." El mi-a rspuns: Am procedat bine, trebuia s fac asta. $i eu i mulumesc c te-ai uitat lung la mine." De atunci nu am mai vorbit niciodat cu el despre acest incident. Dar sunt convins c nici unul d i n noi nu are ce s i reproeze, pn la urm totul a ieit perfect."

A TRANSMITE I A PRIMI FEEDBACKUL

Studenii de care m-am apropiat cel mai mult n anii n care le-am fost profesor sunt cei crora le-am transmis un feedback puternic. Poi face mai mult. N-o s te scap din vizor. Nu ai nici o scuz. Te poi descurca foarte bine." Muli mi -au spus n timpul ntlnirilor pe care le-am mai avut cu ei peste ani c faptul c i-am inut mereu n priz i le-am cerut s fie responsabili - s i asume responsabiliti i s accepte absolut toate consecinele aciunilor lor - le-a schimbat cursul vieii, fiind un moment de cotitur pentru ei dei, la vremea respectiv, nu ne-a fost uor nici mie, nici lor. A transmite un feedback negativ constituie una dintre cele mai dificile i totodat necesare forme de comunicare existente. Sunt att de muli oameni care au de fecte de care nu afl niciodat i pe care nu ncearc s le rezolve, pentru c nimeni nu tie cum s procedeze pentru a-i informa, cu alte cuvinte nu le pot transmite feedbackul. Teama de a rupe o relaie sau de a-i compromite perspectivele i viitorul printr-o discuie deschis" cu eful are un efect profund negativ. Ipocrizia situaiei din povestea cu Jack, cnd acesta i-a denigrat colegul pe lat, a fost sesizat de vinovat att de exact, nct ea nu mai inea de domeniul necunoaterii propriilor slbiciuni, ci pur i simplu de egoism. Curajul i Integritatea femeii care a transmis feedbackul au cntrit mai mult dect statutul poziia persoanei vizate. Acesta este motivul pentru care efectul a fost benefic. I ineori ns feedbackul nu depete fora statutului i a poziiei oficiale, ceea ce poate nsemna c va trebui s mergei s discutai cu persoana respectiv ntre patru ochi pentru a cuta o cale de re conciliere. Cel mai bun mod de a transmite feedbackul ntr-o discuie particular este de a te descrie pe tine nsui, nu pe persoana cu care discui. Poi descrie sentimentele, preocuprile tale sau modul iu care ai perceput ceea ce s-a ntmplat; ferete-te s acuzi, s judeci sau s etichetezi anumite persoane. Acest mod de a aborda o discuie face ca Interlocutorul dvs. s accepte mai uor informaiile privind slbiciunile sale, fr s se simt ameninat personal de aceste observaii.

Persoanele care dein funcii oficiale A /\ trebuie un I ULtLrUUNII s legitimeze atitudinea de retractare" i transmiterea feedbackului. Cnd primii feedbackul, trebuie s avei o discuie deschis pe aceast tem i s v exprimai recunotina fa de persoana care vi-1 transmite, indiferent ct de mult v deranjeaz acest lucru. Dac nu facei acest lucru n mod explicit, vei ajunge s v conformai normei care spune c a transmite feedbackul i a retracta este o form de lips de loialitate i de contestare a conducerii. Legitimarea retractrii, transformarea ei chiar ntr-o norm social, confer totodat libertatea persoanei care deine o poziie oficial s dea napoi, s i retracteze spusele, fr teama c va rni pe cineva, c va rupe o relaie sau c nu se va mai putea reveni niciodat la o afirmaie deja fcut. Avem cu toii nevoie de feedback, mai ales n ceea ce privete slbiciunile pe care nu ni le cunoatem - acele zone sensibile pe care le aprm cu atta strnicie. Acesta este motivul pentru care dezvoltarea abilitilor personale este att de important - nu este totdeauna foarte uor s afli de la altcineva care sunt slbiciunile tale. Sentimentul c suntem valoroi este unul intrinsec i nu este provocat nicidecum de cunoaterea slbiciunilor noastre, mai mult sau mai puin evidente. mi amintesc c nu demult am avut o problem cu unul dintre vecinii mei, cruia i era foarte greu s triasc n apropierea familiei noastre, care era att de numeroas, zgomotoas i, uneori, lipsit de respect - dotat" i cu un cine care ltra la cele mai nepotrivite ore, ca s nu mai vorbim de luminile orbitoare care i luau ochii dis-de-dimineaa sau noaptea trziu etc. ntr-o zi am mers la ua vecinului i i-am spus c doream s avem relaii bune i l-am rugat s mi dea un feedback despre ce am putea face s mbuntim situaia. El a avut un moment de ezitare, aa c i-am cntat puin n strun i i-am spus c sunt sigur c nu e deloc uor s triasc u n u cu nite oameni ca noi. Auzind acestea, a nceput imediat s-i descarce sufletul i s dea drumul unei ploi de sentimente, proteste i griji ale lui i ale soiei lui. Dar, cu ct ascultam mai mult, cu att el ddea semne c este foarte impresionat de faptul c ncerc s discut cu el i s aflu ce l deranjeaz, c i vorbesc respectuos i ncerc s mi implic familia n efortul de ambunti situaia. A recunoscut c n multe momente reacionase exagerat i de multe ori fcuse din nar armsar - c multe din lucrurile despre care vorbea erau inevitabile, cum ar fi dialogurile puin prea sonore," adugnd c nelege complexitatea i problemele pe care le are zi de zi o familie att de numeroas, cu toate intrrile i plecrile din cas. Cnd ne-am desprit, mi-a mrturisit ct de bucuros era c venisem s discut cu el i c simea c i-am luat o piatr de pe suflet.

A IERTA
Mnia este un acid care provoac mai mult ru recipientului n care st dect oricrui lucru peste care este turnat.
MAHATMA GANDHI

Adevrata iertare nseamn a uita, a renuna i a merge mai departe. In timp ce fceam o cltorie de afaceri, am primit un telefon de la unul din managerii mei, care voia s demisioneze din cauza modului n care fusese criticat de superiorul lui imediat. I-am spus s nu ia o decizie pripit nainte s ne ntlnim i s discutm. El mi-a rspuns: Nu te-am sunat s m sftuiesc cu tine. Te-am sunat s te informez. mi dau demisia." n acel moment, mi-am dat seama c nu l ascultasem cu atenie, dup care l-am lsat s vorbeasc. Acesta a nceput Imediat s deschid o cutie a Pandorei, plin de experiene pe care le trise, proteste i sentimente negative, inclusiv din partea soiei sale, care prea s fi fost cel dinti consilier" care l-a sftuit s i dea demisia. Dup un timp n care l-am ascultat foarte atent, energia negativ care se simea n modul lui de exprimare a disprut, iar n cele din urm a fost de acord s ne ntlnim ct de curnd posibil, imediat dup ce o s m ntorc. Cnd m-am ntors, a venit la mine n birou cu soia lui i la nceput totul prea bine mersi. Dar, de ndat ce am nceput s discutm despre ceea ce venise s discutm, i-a dat drumul mniei i resentimentelor care l stpneau. Eu am continuat s i ascult pn cnd interlocutorii mei au simit c s-au fcut nelei, dup care au devenit foarte deschii. Apoi am nceput s le explic despre spaiul temporal existent ntre stimul i

rspuns, adugnd c cel mai mare ru nu este ceea ce ne fac oamenii din jur, ci I I R/ rspunsul nostru la ceea ce ne fac ei. La nceput, cei doi au crezut c ncerc s i manipulez ca s l forez s nu demisioneze. Aa c am continuat s i ascult pn cnd mi-au spus i de alte temeri ale lor, pe care am artat c le neleg, inclusiv modul n care problemele de la serviciu le afectaser csnicia i viaa de familie. ntr-o exprimare mai plastic, dialogul nostru semna puin cu curarea unei cepe, cnd ndeprtezi straturile de deasupra ca s ajungi la miez. Ajuni aici, au devenit foarte deschii la sfaturi i sugestii, aa c am subliniat nc o dat puterea de a alege pe care o aveau i le-am spus c nu ar fi ru s se gndeasc s i cear iertare efului lui pentru resentimentele i suprarea pe care i le provocase. Reacia lui a fost: Cum adic? Ai ntors totul pe dos. Nu eu trebuie s-i cer lui iertare el trebuie s-i cear iertare fa de mine." A urmat o nou descrcare de energie negativ, pn n momentul n care cei doi au acceptat ideea c nimeni nu ne poate face nici un ru fr acordul nostru impli cit, de asemenea c rspunsul pe care l alegem este factorul determinant n viaa noastr - c suntem produsul deciziilor pe care le lum, nu al mprejurrilor. Auzind aceasta, s-au simit foarte umili i au fost de acord s se gndeasc la propunerea mea. Mai trziu, mi-a telefonat i mi-a spus c i-a dat seama de nelepciunea principiului despre care discutaserm, c l acceptase, c se dusese la eful lui i i ceruse acestuia iertare, c acesta fusese realmente copleit de gestul lui i i ceruse i el iertare i c astfel relaia lor devenise una absolut normal. Prietenul meu mi-a mai spus c el i soia lui ajunseser s accepte ntr-o asemenea msur ideea spaiului care desparte stimulul de rspuns i puterea de alege specific uman, nct chiar dac intenia lor sincer de a cere iertare ar fi fost respins, el oricum avea de gnd s rmn n post i s continue s lucreze ct mai eficient posibil. Iertarea rupe lanul cauzalitii, deoarece cel care te iart" ia asupra sa consecinele faptelor tale. Prin urmare, iertarea implic ntotdeauna i un sacrificiu.4
DAG HAMMARSKJOLD

Nu muctura arpelui veninos provoac rul, ci alergarea dup el sau strnirea lui aceasta este ceea ce face ca veninul s ajung la inim. Pentru c toi greim, toi avem nevoie s fim iertai i s iertm. Este mai bine s fim ateni la propriile noastre greeli i s cerem iertare dect s fim ateni la greelile altora, s ateptm ca mai nti ei s ne cear iertare sau s i iertm stpnii nc de ranchiun. Este mult mai bine s fim ptruni de spiritul celui care se ruga: 0, Doamne, te rog ajut-m s-i iert pe cei care pctuiesc altfel dect mine." n aceeai not, C.S Lewis scria:
Aproape de fiecare dat cnd fac rugciuni seara ncercnd s-mi mrturisesc pcatele de peste zi, cel mai evident pcat este unul care ine, aproape fr excepie, de spiritul de caritate; am fost ursuz cu cineva, m-am rstit la cineva, am luat pe cineva peste picior sau m-am pierdut cu firea fa de cineva. Iar scuza care mi vine imediat n minte este c provocarea a fost att de brusc i neateptat, nct m-a prins cu garda jos i n-am mai avut timp s-mi vin n fire... i, bineneles, ceea ce face omul atunci cnd e prins cu garda jos dovedete cel mai bine ce fel de om este. Firete c ce se vede pn cnd acesta are timp s-i pun masca este adevrul gol-golu. Dac ai obolani n pivni, este foarte probabil c o s-i vezi dac intri brusc. Dar bruscheea n sine nu creeaz obolanii, ci i mpiedic doar s se ascund la timp. n acelai fel, bruscheea provocrii nu m transform ntr-un om nervos sau grosolan; ea nu face dect s demonstreze ct de nervos sau grosolan sunt... i, n condiiile n care pivnia mea e inabordabil pentru voina mea contient... nu mi pot schimba, prin eforturi morale directe, conduita. Cnd coborm n pivni, dup primii pai... ne dm seama c absolut tot ce trebuie neaprat fcut cu sufletul nostru nu poate fi fcut dect de Dumnezeu.5

O ULTIM OBSERVAIE DESPRE NCREDERE

Mare parte din discuia prezentat n acest capitol referitoare la Cultivarea ncrederii a privit lucrurile pe care le putem face n mod contient pentru a cldi relaii de ncredere cu alte persoane - pentru a crea ncredere, substantivul ncredere.

S nu uitm ns, cuvntul ncredere poate avea i rol de verb, ca parte component a expresiei a avea ncredere. Am nceput Partea a doua a acestei cri relatndu-v cum la nceputul vieii mele de adult, cineva a vzut n mine un l'l'l A N-A TKEAPTA A NELEPCIUNII

VOCEA V I I h/.A IINLKMJLKII

11

potenial care mi depea cu mult cele mai optimiste ateptri. El a vzut dincolo de aparene, de suprafa, de ceea ce era evident la prima vedere. S -a uitat n ochii mei, n inima i n sufletul meu i a vzut seminele negerminate ale mreiei, care stau ascunse n fiecare dintre noi. Astfel c mi-a ncredinat o sarcin i o responsabilitate care depeau cu mult experiena i abilitile pe care mi le cunoteam pn n acel moment. Mi - a dat ncrederea lui, fr s-mi cear nimic n schimb i fr nici o dovad. Pur i simplu mi-a spus ce crede i a adugat c i-ar plcea ca eu s m ridic la nlimea ateptrilor i m-a tratat ca atare. A fost un act de credin. Dar acest act de credin mi elogia att de mult valoarea i potenialul, nct am simit dorina imperioas de a-1 verifica. Credina lui n mine mi-a mrit ncrederea n mine nsumi i m-a fcut s m vd cu ali ochi. M-am ambiionat s-mi realizez n via cele mai nobile i nltoare aspiraii pe care le-a fi putut avea. Nu eram perfect, dar ct de mult am crescut de atunci! Aceasta a devenit de altfel i filozofia vieii mele. Dai oamenilor prilejul s se afirme. Dai copiilor dvs. prilejul s se afirme. Credei n ei, nu n ceea ce vedei, ci n ceea ce nu vedei - n potenialul lor. Adevrate i profunde sunt cuvintele poetului Goethe, care spunea: Tratai un om aa cum este i va rmne aa cum este; tratai-1 aa cum poate fi sau cum ar trebui s fie i va deveni aa cum poate fi sau cum ar trebui s fie." Cuvntul ncredere" capt valena de verb atunci cnd le comunicai semenilor valoarea i potenialul lor ntr-un mod att de clar, nct ei ajung s le vad n ei nii.

ncrederea nu este doar rodul calitii de a fi demn de ncredere; ea este totodat cauza motivaiei. Este cea mai nalt form a motivaiei. Substantivul iubire este i el derivat dintr-un verb. El denumete o aciune proprie fiinelor umane; i iubeti sau i slujeti aproapele; ai ncredere n aproapele tu; i vezi valoarea i potenialul i i dai ocazii s le manifeste, l ncurajezi. Dac nu va pstra n suflet n mod sincer aceast ncredere, ea se va deteriora i el nu va avea inspiraia de a -i contempla valoarea i potenialul. Nu va avea abilitatea de a le comunica i altora valoarea i potenialul lor. Pentru acetia, cuvntul ncredere nu va fi niciodat verb. De fapt, este foarte greu ca o persoan nedemn de ncrederea aproapelui su s aib ncredere n cineva sau s cread n cineva o perioad mai lung. Permitei-mi s ilustrez, cu ajutorul unei poveti pe care o spun frecvent, de ce substantivul iubire, la fel ca ncredere, are un sens activ. La un seminar pe care TI ineam acum civa ani, un om s-a apropiat de mine i mi-a spus: Stephen, mi place ceea ce spui. Dar fiecare dintre noi are o situaie att de diferit! Uite, de exemplu, csnicia mea. Sunt realmente ngrijorat. Soia mea i cu mine pur i simplu nu mai avem aceleai sentimente unul fa de altul ca pe vremuri. Ce s zic, cred c n-o mai iubesc i nici ea pe mine. Ce s fac?" Nu mai exist sentimente?" l-am ntrebat.

Exact," a confirmat el. i i trei i ne facem tot felul de griji n legtur /A avem O-A I KI \AI - IA copii A NELEPCIUNII cu ei. Ce sfat mi-ai putea da?" Iubete-o," am rspuns eu. i-am spus, nu mai simt c-o iubesc." Iubete-o." Stai puin, cred c nu m-ai neles. Am zis c nu mai simt c o iubesc." Atunci iubete-o. Dac nu mai ai sentimente de dragoste fa de ea, e un motiv bun s o iubeti." Dar cum s iubeti cnd nu iubeti?" Prietene, a iubi este un verb. Iubirea - sentimentul iubirii - este rodul iubirii ca verb. Aa c iubete-o. Sacrific-te. Ascult-o atent s vezi ce are s-i spun. Fii empatic. Apreciaz-o. Ajut-o s descopere ce simte. Eti dispus s faci asta?" In marea literatur a tuturor societilor progresiste, a iubi este verb. Persoanele reactive ignor acest fapt, ei uitnd c verbul a iubi impune o participare voliional activ a afeciunii. Ei se las condui de sentimente. Scenariile Hollywood -ului ne-au insinuat ideea c oamenii nu sunt responsabili i c dragostea este doar un sentiment. Ins scenariul hollywoodian nu descrie realitatea. Dac lsm sentimentele s ne controleze aciunile, aceasta este pentru c noi am abandonat responsabilitatea i le-am dat puterea de a ne controla viaa. Pentru persoanele proactive, cuvntul a iubi implic o participare activ. Dragostea nseamn ceea ce faci concret: sacrificiile pe care le faci, renunarea la sine, ca n cazul mamei care i aduce copilul pe lume. Dac dorii s studiai semnificaia cuvntului a iubi, studiai aciunile celor care se sacrific n numele altora, chiar n numele celor care i insult sau care nu i iubesc. Dac suntei printe, gndii-v la iubirea pe care o simii fa de copiii pentru care v-ai sacrificat. Iubirea reprezint o valoare care este actualizat prin aciuni pline de dragoste. Oamenii proactivi consider c valorile sunt mai importante dect sentimentele. Iubirea, sentimentul de iubire, poate fi reaprins. Care este cel mai bun cadru n care putei arta cuiva ncrederea dv s., pentru a-i comunica valoarea i potenialul? Fr nici o ndoial, acesta este familia. Dac familia este disfuncional, care este urmtorul cadru optim? coala. Profesorul devine un fel de printe-surogat, care poate pune n micare procesul de acordare a ncrederii fa de copii. Amintii-v mereu de puterea pe care o avei de a le arta semenilor c avei ncredere n ei. Este posibil ca aceasta s nu v fereasc de riscul dezamgirilor ulterioare i va fi necesar s apelai la pruden atunci cnd folosii aceast putere. Dar atunci cnd o folosii nelept, dai un cadou i o ocazie de neuitat celor din jur. Cel mai mare risc n via este riscul unei viei fr riscuri.

FILM: Profesorul

V invit acum s mai urmrii un film, care ilustreaz povestea adevrat a lui Helen Keller i a profesoarei ei, Anne Sullivan. Helen Keller a fost surd i oarb; Anne Sullivan a fost practic oarb i ea i a avut o copilrie foarte nefericit, plin de suferine inimaginabile - pe care ns a reuit s o lase n urm gsind un sens n via din slujirea unei singure persoane, a elevei sale, Helen Keller. Viaa i realizrile lui Helen Keller nu pot fi descrise dect elogios, ele uimind umanitatea i n ziua de azi. Zeci de milioane de oameni au fost influenate di rect sau indirect de ea. Dar cheia care a deschis ua destinului lui Helen Keller a fost profesoara ei, Anne Sullivan. n timp ce vizionai acest film care se afl pe DVD-ul ce nsoete aceast carte, urmrii-1 avnd n minte cele dou ci sau drumuri - drumul superior, spre mreie, i cel inferior, care conduce spre mediocritate. Studiai modul n care, prin alegerile pe care le-a fcut, Anne Sullivan a devenit o persoan cu o puternic viziune, disciplin i pasiune, condus de contiina i autoritatea moral care s-au dezvoltat n cazul ei datorit sacrificiilor fcute i datorit adversitilor crora a fost nevoit s le fac fa. Observai modul n care Helen Keller a devenit o persoan echilibrat, integrat i puternic, dei nu a vzut niciodat lumina zilei. Studiai modul n care relaia de ncredere deplin dintre Anne i Helen s-a format ca urmare a unor depuneri continue, observai modalitatea de comunicare rapid i subtil la care ele au ajuns - cu rbdare, perseveren i nelegere - i legtura strns care le-a unit.

VOCEA SI VI TEZA NCREDERII rs Pe scurt, este o poveste minunat a dou persoane superbe, care i-au gsit vocea i i-au petrecut ntreaga via ajutndu-i semenii s-i gseasc i ei vocea - oferind un exemplu gritor unui numr incalculabil de oameni, pretutindeni n lume.

NTREBRI SI RSPUNSURI
: Cum se poate mbunti atitudinea? Nimic nu este mai cancerigen pentru o organizaie dect atitudinile negative. Cum se poate rezolva aceast problem? R: Dai-mi voie s mi structurez rspunsul pe trei niveluri: n primul rnd, la nivel personal, fii un exemplu de persoan care are o atitudine pozitiv - o persoan care evit cancerele metastaziante ale protestelor, criticii, comparaiilor i concurenei. Trebuie subliniat din nou c nimic nu este mai eficient dect s fii lng cineva care este o surs de lumin, nu un judector, cineva care este un model, nu un critic. n al doilea rnd, rezervai-v ceva timp i pentru o serie de ntlniri i discuii ntre patru ochi cu persoana care vi se pare c are o atitudine negativ sau mai distant. Atitudinile negative constituie de fapt un simptom care indic prezena unor resentimente sau sentimente mai greu de destinuit. Oamenii simt nevoia s fie nelei. ncercarea de a-i nelege pe cei din jur are un efect terapeutic att de intens asupra lor i i ajut att de mult s se afirme, nct adesea discuiile cu el duc la vindecarea" sau la eradicarea cauzelor de la rdcin, nefiind doar o ocazie de a plnge pe umrul cuiva. n al treilea rnd, uneori forele care acioneaz sunt mai mari dect puterea exemplului dvs. personal sau dect relaiile dvs. cu cei din jur. Cteodat, nici nu trebuie altceva dect s zmbii i aceast problem nu se va mai transforma ntr-o preocupare obsedant. Aceasta prentmpin metastazierea cancerului negativismului. S nu uitm c atunci cnd i cldeti viaa emoional pe baza slbiciunilor altora, inclusiv pe baza atitudinilor lor negative, i reduci singur puterile i permii n acelai timp atitudinilor negative s metastazieze celulele canceroase la nivelul ntregii culturi. Nu toate lucrurile pot fi schimbate; pe oameni nu-i putei schimba; singurul om pe care l putei schimba suntei dvs. Cu toate acestea, am descoperit c, uneori, dac oamenii i pot dezvolta o abilitate sau o competen care concord cu un dar fundamental sau cu un talent pe care ei l au, atunci atitudinea lor fa de ei nii, fa de cei din jurul lor i fa de via se mbuntete n mod semnificativ. De pild, s presupunem c v propunei s nvai pe cineva s joace tenis. Cum ar fi mai bine oare, s vorbim cu persoana respectiv despre atitudinea sa dac, s zicem, pare puin descurajat sau fr chef ? Sau ar fi mai bine s mergem pur i simplu pe teren cu persoana respectiv, s i artm pas cu pas ce abiliti sunt necesare n jocul de tenis i apoi s o punem s exerseze ct mai mult abilitile respective, pn cnd ajunge s ne roage s mai stea puin pe teren pentru a-i perfeciona aceste abiliti? ntr-o astfel de situaie, firete c atitudinea persoanei respective vi s-ar prea tot mai pregnant pozitiv, pe msur ce jocul ncepe s i plac. Acestea sunt cele trei ci ale perfecionrii: cunotinele, abilitatea i atitudinea. Majoritatea oamenilor se concentreaz exclusiv asupra cunotinelor i asupra atitudinii. Eu unul a sugera c abilitatea este i ea o cale indispensabil oamenii pur i simplu se simt mai bine n pielea lor" i sunt mai optimiti atunci cnd se pricep s fac ceva foarte bine. : Care este cel mai bun sfat pe care l-ai dat vreodat n ceea ce privete motivaia? R: n primul rnd, v-a sftui s fii un exemplu i un model; n al doilea rnd, comunicai-le celor de lng dvs. valoarea i potenialul ntr-un mod att de clar, nct ei ajung s le vad n ei nii - nu numai cu ajutorul cuvintelor, ci i prin intermediul sistemelor concordante de revigorare i al stimulentelor. Trebuie s nelegem c att motivaiile intrinseci, ct i cele extrinseci sunt importante. Flacra din sufletul oamenilor este precum un chibrit dintr-o cutie; la nceput, focul se aprinde prin frecarea unui singur b, dup care i alte chibrituri se aprind datorit cldurii degajate. Discursurile psihologice subtile de mbrbtare nu sunt specialitatea mea, dei o spun cu toat convingerea: cred n fora entuziasmului. mi plac cuvintele lui Ken Blanchard

despre oamenii care fac lucruri bune n via. Oamenii simt nevoia s se simt apreciai, iB185 A 8-A TREAPT A N I >CIUNII preuii, dar trebuie s simt i c munca n care sunt angajai se ridic la nlimea devotamentului lor i a eforturilor pe care ei le depun.

: Cum pot fi optimizate, n lumea internetului, n care poi adesea evita contactul direct, VOCEA VITEZA NCREDERII fa n fa, cu interlocutorul tu,I noile tehnologii de o manier care s nu depersonalizeze locul de munc, dar care s permit obinerea eficienelor sporite pe care le pot permite noile tehnologii? R: Dup prerea mea, pe termen lung, tehnologiile avansate vor avea nevoie de operatori performani. Odat ce o relaie exist, putem i gndi, i opera eficient. Tehnologia i d posibilitatea s fii eficient, dar ea nu poate lua locul relaiei interpersonale. S nu uitm c, la oameni, repede nseamn ncet i ncet nseamn repede. Tehnologia, precum corpul omenesc, este un slujitor bun, dar un stpn prost.

Capitolul 10

voci In concert cutarea celei de-a treia alternative

Conductorii nu evit, reprim sau neag conflictele a le consider mai degrab o ocazie favorabil.1 '
WARREN BENNIS

UNT CONVINS c una dintre cele mai dificile i complexe probleme cu care ne confruntm n via, fie la serviciu, fie acas sau oriunde altundeva, este modul n care facem fa situaiilor conflictuale - cum facem fa la diferenele dintre oameni.

VOCI N CONCERT

1H<)

Gndii-v la provocrile cu care avei de-a face - nu suntei de acord cu aceast afirmaie? Ce s-ar ntmpla dac ai avea tria de caracter i ABILITATEA de a soluiona problemele n mod sinergie - adic de a identifica soluii care sunt mai bune dect cele propuse de oricine altcineva? Capacitatea i abilitatea de a produce astfel de soluii sinergice, de a cultiva o colaborare att de creativ, sunt cldite pe fundamentul autoritii morale, la nivel personal, i al ncrederii la nivelul relaiilor interumane. AM ASCULTAT-O PE VREMURI pe nepoata lui Gandhi, Arun Gandhi, vorbind despre bunicul ei. Toate persoanele de fa care i-au ascultat discursul au fost pur i simplu fascinate de vorbele ei:
n mod ironic, dac rasismul sau prejudecile nu ar fi existat, poate nu ar fi existat nici Gandhi. Sau poate acesta era doar un alt avocat de succes care s-a mbogit peste msur. Dar, din cauza prejudecilor din Africa de Sud, el a nceput s fie umilit la o sptmn dup ce sosise n ar. A fost dat jos din tre n din cauza culorii pielii sale, ceea ce l- a umilit att de mult, nct a stat toat noaptea pe peron, gndindu - se cum s procedeze pentru a i se face dreptate. Prima sa reacie a fost un acces de mnie. Era att de furios, nct dorea o dreptate de genul dinte pentru dinte, ochi pentru ochi." Voia s le rspund violent oamenilor care l umileau. S -a abinut ns i i - a spus: Nu e bine s fac aa ceva." Aa nu putea s i se fac dreptate. Poate pentru moment s- ar fi simit ceva mai bine, dar asta nu ar fi nclinat balana dreptii n favoarea lui. Cea de- a doua reacie a fost dorina de a se ntoarce n India i de a tri o via demn alturi de concetenii lui. A renunat ns i la aceast variant. i -a spus: Nu trebuie s fug de probleme. Trebuie s stau i s ncerc s le rezolv." Acela a fost momentul n care a zrit la orizont cea de - a treia alternativ - alternativa aciunii nonviolente. Dup momentul respectiv, a creat filozofia nonviolenei, pe care a aplicat-o n via, precum i n efotur ile pe care le-a depus pentru instaurarea justiiei n Africa de Sud. A mai stat n aceast ar douzeci i doi de ani, dup care s- a ntors acas i a condus micarea naional din India. 2

Cea de-a Treia Alternativ nu este drumul meu, precum nu este nici drumul tu - ea este drumul nostru. Nu este un compromis ntre drumul meu i drumul tu; acest drum este mai bun dect un compromis. A treia alternativ este ceea ce buditii denumesc drumul de mijloc - o poziie median superioar, care este mai bun dect oricare din celelalte dou poziii, la fel ca vrful unui triunghi. A Treia Alternativ este mai bun dect oricare dintre alternativele propuse pn acum. Ea constituie efectiv rezultatul efortului creativ. Ea apare n urma suprapunerii dintre vulnerabilitile a doi sau mai muli oameni - din atitudinea lor deschis, din disponibilitatea de a-1 asculta pe cel de lng ei, din dorina lor de a cuta ncontinuu. Nu avem cum s tim unde se va termina procesul de cutare. Tot ce putem ti este c atunci cnd se va ncheia totul va fi mai bine dect n prezent. Coninutul, starea de spirit sau motivaia se pot schimba, uneori dou sau chiar toate aceste trei elemente se pot schimba - i ntotdeauna cel puin unul. Ca n cazul lui Gandhi, cea de-a Treia Alternativ ncepe de regul cu propria persoan. Dar este adesea nevoie s existe factori determinani precum fora mprejurrilor, spre exemplu opoziia venit din partea unei persoane, care prefigureaz nceputul acestor schimbri. Ai observat n citatul din discursul nepoatei lui Gandhi interjocul ntre lupta interioar din sufletul lui i relaiile sale interpersonale? Gandhi a fost nevoit s depun eforturi personale considerabile nainte s poat face fa provocrilor relaiilor interpersonale.

VOCI N CONCERT

1H<)

OBIECTIVUL PRINCIPAL: MENTALITATEA NECESAR PENTRU CUTAREA CELEI DE-A TREIA ALTERNATIVE
La fel cum am folosit cele douzeci de flotri ca o analogie fizic sau o metafor pentru succesul personal, mi place s utilizez la cursuri metafora concursurilor de bra de fier," pentru a ilustra att mentalitatea, ct i gama de abiliti necesare cutrii i gsirii unei a Treia Alternative adevrate. mi rog asculttorii s gseasc i s-mi trimit un voluntar" care este foarte solid, are peste 1,90 m nlime, pentru un concurs bra de fier," la catedr. In timp ce acetia se strduiesc s conving persoana respectiv i aceasta vine spre catedr, eu devin arogant i i spun s se pregteasc s piard. M laud n legtur cu abilitile i fora mea, i dau detalii i despre centura neagr pe care o am de ani i ani de zile. Cnd persoana n sfrit ajunge n fa, i spun s repete dup mine: Sunt slab, o s pierd," lucru pe care cei mai muli invitai sunt de acord s-l spun. i explic acestui ditamai gliganul c nu conteaz dimensiunea, c mult mai important este tehnica, pe care eu o stpnesc la perfecie, iar el nu. Devin caustic i l iau peste picior. n mod absolut previzibil, simpatia publicului se ndreapt, invariabil, spre adversarul meu. Ne aezm i ne pregtim de lupt, proptindu-ne piciorul drept contra piciorului drept i apuncndu-ne de mijlocul minilor. n acest moment i ntreb pe oamenii care l-au gsit pe voluntar" dac sunt de acord s finaneze concursul. Cu alte cuvinte, dac adversarul mi pune braul jos la nivelul cotului, ei i vor plti lui un dolar, iar dac l pun eu jos, voi primi eu un dolar. Ei sunt ntotdeauna de acord. Apoi rog pe cineva din apropiere s cronometreze concursul. Aceast persoan are datoria s ne spun cnd s ncepem i, ntr-o perioad de aproximativ un minut, ct dureaz concursul, s numere de cte ori m pune adversarul i de cte ori l pun eu, dup care persoanele din rndul din care s-a ridicat voluntarul trebuie s scoat banii (un dolar pentru fiecare punere jos). Apoi, ca s m asigur, mai ntreb o dat dac grupul de sponsori are convingerea c au buzunarele suficient de adnci pentru a finana desfurarea acestui concurs. i de aceast dat, ei rspund mereu afirmativ. Arbitrul" care cronometreaz ne spune s ncepem. Imediat braul meu se nmoaie i el m pune jos. De obicei, e foarte surprins i pare derutat de faptul ca nu am ncercat s rezist. Nu nelege ce se ntmpl. Aa c ne relum din nou poziia regulamentar, iar eu l las s m pun iari. $i poate nc o dat. i nc o dat. De fiecare dat ns, el ateapt mcar o rezisten minim din partea mea. De obicei, pe chipul lui se citete o uoar senzaie de vin, ca i cum ar simi c nu a fost cinstit fa de mine. Moment n care i spun urmtoarele cuvinte: tiu c ceea ce te-ar face s te simi cel mai bine ar fi ca amndoi s ctigm de ct mai multe ori posibil." De obicei remarca mea l intrig i, deoarece atacul meu l ia pe nepregtite, nu tie dac poate avea ncredere n mine sau nu. Poate c vorbele mele nu sunt dect nite amabiliti gratuite - i poate, pe de alt parte, eu plnuiesc de fapt s 11 pclesc sau s l manipulez n vreun fel, evident n avantajul meu? Dar, pe msur ce l las n continuare s ctige fr s opun rezisten, contiina lui trece de obicei de partea mea, i ncepe s fie mai deschis fa de propunerea mea, c dac am ctiga amndoi, ar fi mai bine pentru amndoi i am ctiga mai mult. Cu toate c de cele mai multe ori ezit, ba vrea, ba nu vrea, n cele din urm m anun c o s m lase i pe mine s ctig o dat. Dup care ne relum poziiile. i iari l las s ctige foarte uor. Dup cteva secunde, ncepem s ctigm alternativ, de mai multe ori, cu o vitez impresionant. Din cnd n cnd, unii dintre spectatori sunt nedumerii de ce se ntmpl. Continu s reziste la acest spectacol devenit foarte previzibil, care pentru mine i adversarul meu a devenit ca o joac. Apoi i spun acestuia: Acum ce-ar fi s ne-apucm i noi de treab?" Dup care

I R;U

ncepem amndoi s ne mprim victoriile i mai abitir, micndu -ne ncheieturile de o parte i alta, cam de cinci ori mai uor dect dac ar fi trebuit s micm ntregul bra. Apoi ncepem s folosim fiecare ambele brae i dublm rezultatul. La sfrit, eu spun: Acum, hai s mergem la banca ta i s repetm totul chiar n faa lor, ca s poat numra ci d olari ne datoreaz." Acum deja toat lumea a neles i izbucnete n hohote de rs.

Numai o treime dintre cei care au rspuns la xQ recunosc c triesc ntr-un mediu bazat pe mentalitatea ctigului reciproc.

n concluzie, le explic asculttorilor c acest mod de a gndi - mentalitatea Cutrii celei de-a Treia Alternative - reprezint ideea sau principiul respectului reciproc i al ctigului reciproc. n concursul descris mai sus, dei eu pretindeam c sunt mai puternic, mai bun sau mai agresiv, pentru a insufla adversarului meu o mentalitate ctig-pierdere, am apelat de fapt la intenia de a imprima n concurs o mentalitate ctig-ctig, prin folosirea creia s putem ctiga amndoi. Apoi, din chiar primul moment al concursului, am cedat n favoarea inte resului lui, neopunndu-i nici cea mai mic rezisten. Odat ce atitudinea lui s-a schimbat i a devenit suficient de modest, deschis sau vinovat, el a nceput s fie receptiv la ideea c amndoi am putea ctiga mai mult dac am colabora. Dup acest moment, am devenit creativi, n primul rnd prin rapidele micri ale minilor n dreapta i n stnga, iar n al doilea rnd, prin folosirea succesiv a celorlaltor dou mini. Rezultatul final a fost unul realmente sinergie, el aducndu-ne fiecruia o mulime de bani. Ct despre cealalt parte a sponsorilor, care a trebuit s strng i ea suma necesar, a ctigat i ea o mulime... de nvminte. Bineneles, nu s-a fcut nici un schimb efectiv de bani. Este ns un exemplu foarte elocvent i simpatic al cutrii i gsirii unei a Treia Alternative. Ai sesizat modul n care a trebuit s aduc fora interioar i sigurana capacitii de a face douzeci de flotri" la nivel personal, pentru a-mi sprijini efortul de cultivare a ncrederii i de gsire a unei a Treia Alternative? Pentru c am insuflat n mintea adversarului meu un profund spirit competitiv de tipul ctig-pierdere - pn n punctul n care acesta ajunsese s-i spun n sinea lui ceva la modul: Ce-i nchipuie piticania asta gras i cheal, c o s m pun?" - a trebuit s perseverez cu rbdare n faa rspunsului fioros, dar justificat, pe care el l ddea falsei mele arogane iniiale i atacurilor mele personale la adresa lui. Numeroi oameni sunt de prere c ambii concureni trebuie s adopte mentalitatea ctigului de ambele pri. Nu este adevrat ns. Majoritatea oamenilor cred, de asemenea, c cealalt persoan trebuie s coopereze, dar cooperarea creativ care poate duce la gsirea celei de-a Treia Alternative nu apare dect mai trziu, cnd funcioneaz i sinergia. Soluia este ca mai nti s l pregtim pe cellalt pentru acest moment, dovedind c suntem empatici i tim s ascultm, plindu-ne pe interesul lui i urmrind consecvent ndeplinirea obiectivului pe care acesta l vizeaz, pn cnd el simte c poate avea ncredere n noi. La un moment dat, am inclus acest mini-spectacol cu concursul bra de fier" ntr-un show Oprah, la care a trebuit s fac eforturi enorme pentru a o convinge pe productoarea show-ului din acea perioad s m lase s l includ n program. Problema consta n faptul c totul trebuia s fie spontan, i nimeni nu putea bga mna n foc c tie ce va iei - cele mai mari dubii le avea chiar Oprah. Avnd n vedere eventuala pierdere a controlului i foarte riguroasele standarde reale pe care fiecare show trebuie s le respecte datorit ratingului

VOCI N CONCERT

1H<)

scontat, productoarea era foarte sceptic i se simea vulnerabil din cauza unui posibil eec. Eu ns am continuat s o asigur c totul va fi OK, i pn la urm eu i Oprah am reuit s o convingem. n timp ce eram n direct, am procedat la fel, am atacat-o i am criticat-o, i-am vorbit despre slbiciunea ei i despre fora mea i am avertizat-o c o s piard i o s se fac de ruine. Aceste remarce au ambiionat-o att de mult, nct s-a hotrt s fac tot posibilul s-mi demonstreze c nu aveam dreptate. Aa c mi- a culcat imediat mna i mi-a inut-o strns lipit de mas. Eu i-am spus: Oprah, ce-ar fi s ctigm amndoi?" Ea mi-a rspuns: n nici un caz!" Eu am ntrebat-o: De ce nu?" Ea a spus: Eu am crescut pe strzi; dac prindeam pe cineva c-mi vorbea aa, n-avea cum s ctige n faa mea." E n regul, Oprah, hai s te las s ctigi din nou." Ea mi-a zis din nou: In nici un caz!" Nu exista nici un pic de ncredere ntre noi. l-am spus: Uite ce-o s facem, o s ne relum ncet poziia de nceput, o s inem puin minile ridicate la centru, apoi ncet-ncet tu o s m pui i o s mai ctigi un dolar... tiu ct de mare nevoie ai de el." Ne-am mai distrat aa cteva minute i, n cele din urm, mesajul a devenit clar ca lumina zilei pentru toat lumea. 0 expresie din Orientul ndeprtat spune: O imagine valoreaz ct o mie de cuvinte." In opinia mea, o experien valoreaz ct o mie de imagini. Imaginea vzut de asculttorii mei la concursul de skenderbeg a valorat ntr-adevr ct zece mii de cuvinte, iar experiena trit de participant valoreaz ct o mie de imagini. Poate i tu, cititorule, o poti vedea cu ochii minii; dac doreti s-i vezi efectul, ncearc-o cu unul dintre copiii ti, cu soul sau soia ta sau cu unul dintre asociaii ti. Majoritatea oamenilor refuz s fac eforturile considerabile pe care le implic parcurgerea etapelor Mentalitatea Ctigului Reciprioc i Mai nti ncercai s nelegei pentru a ajunge la cea de-a Treia Alternativ. E drept, parcurgerea acestor etape nu este deloc uoar, ea putnd fi considerat ca o victorie personal; este nevoie de un succes considerabil n plan personal pentru a ajunge n punctul n care sentimentul dvs. de siguran se afl n sufletul dvs., el nemaifiind dat de opiniile oamenilor sau de faptul c avei dreptate. Puterea const n abilitatea dvs. de a fi vulnerabil, pentru c n sinea dvs., integritatea dvs. fa de sistemul dvs. de valori bazate pe principii v face invulnerabil i sigur. V putei permite s fii deschis fa de influene i flexibil. V putei permite s cutai, fr s tii unde vei ajunge - tii doar c acolo va fi mai bine dect n locul din care dvs. i cel de lng dvs. pornii.

GAMA DE ABILITI NECESAR PENTRU CUTAREA CELEI DE-A TREIA ALTERNATIVE

Comunicarea este, fr ndoial, cea mai important abilitate n viaa unui om. Exist patru moduri principale de a comunica: citirea, scrisul, vorbirea i ascultarea. Majoritatea oamenilor petrec ntre dou treimi i trei sferturi din timpul n care sunt treji ocupndu -se cu una sau alta din cele patru activiti. Dintre aceste patru moduri de comunicare, cel care reprezint 40 pn la 50% clin timpul alocat comunicrii este ascultarea - adic modul de comunicare pentru care suntem cel mai puin pregtii. Cei mai muli dintre noi am fost instruii ani i ani de zile n domeniile cititului, scrisului i vorbitului. Dar nu mai mult de 5% dintre noi am fcut un curs cu o durat mai mare de dou sptmni n care am fost nvai cum s ascultm. Majoritatea oamenilor cred c tiu cum s asculte pentru c fac asta tot timpul. Ei sunt ns obinuii s asculte conform propriului lor cadru de referin. Din cele cinci nivele de

192
ascultare ilustrate n Continuumul Ascultrii prezentat mai jos - ignorare, ascultare mimat, ascultare selectiv, ascultare

A o-A i KLAPTA A NELEPCIUNII

Numai 17% dintre angajaii care au rspuns la sondajul efectuat sunt de prere c n organizaia lor comunicarea este ntr-adevr deschis, sincer i respectuoas.

atent i ascultare empatic - doar cel mai nalt nivel, ascultarea empatic, se realizeaz n cadrul de referin al interlocutorului. A asculta ntr-adevr pe cineva nseamn a-i transcende propria autobiografie, a iei din cadrul tu de referin, din propriul sistem de valori, din propria ta istorie, a renuna la tendinele de a judeca vorbitorul, a intra adnc n cadrul de referin al interlocutorului i a ncerca s i nelegi punctul de vedere. Acest tip de ascultare poart numele de ascultare empatic i reprezint o abilitate extrem de rar. Ea este de fapt mai mult, mult mai mult dect o abilitate.

Figura 10.2

Pentru a exemplifica i sublinia importana suprem a abilitilor de comunicare, a dori s v dau posibilitatea de a face un test. Dac nu dorii, putei pur i simplu s continuai s citii i doar s contemplai aceast experien, dar v garantez c n acest caz ea nu va avea nici pe departe acelai impact emoional i didactic ca atunci cnd participai efectiv, ceea ce v ncurajez din suflet s facei. Poate ai avut o experien similar i cu alte cri semnate de mine, dar imaginile prezentate n aceast carte sunt diferite. Parcurgerea pn la capt a procesului va consolida att cunotinele dobndite, ct i motivaia de a aciona ca atare.

VOCI N CONCERT

1H<)

Despre ascultare (extras) Atunci cnd eu te rog s m asculi i tu ncepi s-mi dai sfaturi, mi dau seama c nu ai fcut ceea ce te-am rugat. Cnd te rog s m asculi i tu ncepi s-mi spui de ce nu ar trebui s simt ceea ce simt, mi calci n picioare sentimentele. Cnd te rog s m asculi i tu simi c e de datoria ta s faci ceva ca s-mi rezolvi problema, m dezamgeti, orict de ciudat i s-ar prea. Ascult-m! Tot ce te-am rugat a fost s m asculi; nu s vorbeti sau s faci ceva anume - doar s m auzi... De descurcat m pot descurca i singur; nu sunt neajutorat. Poate descurajat sau ovitor; dar nu neajutorat. Cnd faci ceva pentru mine ce pot i trebuie s fac singur; mi alimentezi frica i m faci s m simt stingher. Dar cnd accepi c ntr-adevr simt ceea ce simt, indiferent ct de iraional i se pare ie, atunci pot s nu mai ncerc s te conving i pot ncepe s ncerc s aflu ce se ascunde n spatele acestui sentiment iraional. $i cnd aflu asta, rspunsurile devin evidente i nu am nevoie de nici un sfat.3
RALPH ROUGHTON, M.D.

Alegei o persoan care s participe mpreun cu dvs. la realizarea acestui experiment. n primul rnd, dvs. i numai dvs. v vei uita la figura 10.3 de la pagina 194 timp de o singur secund. n continuare, fr a privi i dvs. imaginea (este foarte important s nu tragei cu ochiul), punei cealalt persoan s vad figura 10.4 de la pagina 196. Dup aceea, v uitai amndoi la figura 10.8 de la pagina 211. Iar acum s mergem mai departe. Ce vedei amndoi n ultima imagine? n imagine apare o tnr doamn sau un saxofonist? Care dintre dvs. are dreptate? Vorbii cu cealalt persoan pentru a putea nelege ce a vzut. Ascultai-o cu atenie i ncercai s vedei ce vede ea. Apoi, dup ce ai neles punctul ei de vedere, explicai -i i dvs. punctul dvs. de vedere. Ajutai-o s vad ceea ce vedei dvs. Cum se poate explica diferena de percepie? Uitai-v la primul set de imagini pe care fiecare dintre dvs. le-a vzut separat. Ce s-ar ntmpla dac ai ti c prima imagine pe care a vzut-o cealalt persoan era de fapt cealalt imagine? Ai nelege mai bine de ce a vzut cea de-a doua imagine ca reprezentnd un saxofonist? Evident c da. Atunci cnd fac acest mic experiment n faa publicului, la jumtate din cei prezeni n sal li se arat timp de o secund imaginea unei tinere; celeilalte jumti i se arat imaginea unui cntre la saxofon. Cnd art cea de-a treia imagine ntregii sli, jumtate din cei de fa vd o tnr, iar cealalt jumtate vede un saxofonist, cu relativ puine excepii. Ei se uit la exact aceeai imagine,

Figura 10.3

dar evoc dou interpretri complet diferite. Dup acest moment, programele de instrucie continu cu o experien didactic ce are un efect extrem de puternic. Doi oameni se uit la unul i acelai obiect, dar vd lucruri diferite. Aa c le spun s vorbeasc cu colegul lor care vede imaginea diferit i s l asculte cu atenie pn n momentul cnd i nelege perspectiva. Imediat ce unul din ei pricepe cellalt mod de a privi imaginea, exclam: A-haa!" Nu trece mult timp pn ce A-haa-urile triumfale se aud n ntreaga sal. i totui, pentru unele persoane, procesul de nvare dureaz mult timp. Am ntlnit oameni care ncep s se certe, fiecare ncercnd s -1 conving pe cellalt ce se vede de fapt n imagine. Par deranjai i se mir att de mult c exist cineva care nu poate vedea un lucru care pentru ei ine de domeniul evidenei, nct adesea se i enerveaz. Devin defensivi, pentru c felul n care ei vd imaginea este singurul acceptabil. Pe de alt parte, am ntlnit i oameni care ncearc efectiv s adopte punctul de vedere al celuilalt, ncurajndu-i colegul i chiar bucurndu-se s aud c el vede al doilea aspect al imaginii.

Gndirea creativ implic spargerea tiparelor existente pentru a VOCI IN CONCEK I putea privi lucrurile ntr-un mod diferit.

r
V

EDWARD DE BONO, M.D.; AUTORUL CRII LATERALTHINKING (Gndirea lateral - n. trad)

y A

Acest experiment privind percepia ne relev patru aspecte extrem de importante n legtur cu comunicarea: 1. Trebuie s avem o atitudine sincer de deschidere i s -l ascultm pe interlocutorul nostru dac dorim s nelegem ce vede i de ce vede lumea nconjurtoare n felul n care o vede - un aspect esenial pentru cutarea celei de-a Treia Alternative. 2. Experiena pe care ai acumulat-o nainte s vi se prezinte noi informaii creioneaz modul n care privii informaiile primite. Dac o secund de privire a unei imagini i poate mpri pe cei prezeni ntr-o sal n dou, imaginai-v ce poate face o via n care privim cu toii aceleai lucruri? Dar la nivelul familiei d-voastre? Cum interpretai lucrurile? Oamenii se pot gndi la aceleai fapte, dar sensul faptelor respective este interpretat conform experienei personale anterioare a fiecruia. Oamenii creeaz sensuri i acioneaz pe baza modului n care percep lumea. Nu uitai, noi nu vedem lumea aa cum este ea; vedem lumea aa cum suntem noi. Abilitile de percepie sunt fixate cu mult nainte de apariia eforturilor sinergice. Prin urmare, cel mai important obiectiv care trebuie realizat privete comunicarea care conduce la nelegerea reciproc. 3. Nu exist un singur mod de a interpreta ceva. Dificultatea const n a crea o viziune comun care ia n consideraie toate punctele de vedere diferite, pstrndu-se ns fidelitatea fa de viziunea de nceput. Cine are dreptate cnd problemele care se ivesc sunt interpretate diferit de persoane diferite? Cine are dreptate atunci cnd nu suntei de acord cu soul sau soia dvs.? In cazul n care ocupai un post de conducere, probabil vi se pare normal s nu existe dect un singur rspuns corect. Cu ct investii mai mult din eul dvs. n felul n care percepei lucrurile, cu att mai rigid devine gndirea dvs. i reaciile dvs., mai inflexibile. 4. Majoritatea problemelor aprute n procesul de comunicare au cauze de ordin semantic - respectiv modul n care oamenii interpreteaz sensul cuvintelor. Empatia elimin aproape instantaneu problemele semantice. De ce? Pentru c, atunci cnd efectiv asculi ca s poi nelege, vezi cuvintele ca simbol al sensului. Esenial este nelegerea sensului, nu controversele privind simbolul.

Revenind acum la experimentul cu percepia, nchipuii-v ce s-ar ntmpla dac ai fi convins c ai avut dreptate n legtur cuAceea ce ai vzut i c persoana de lng A N-A TREAPTA NELEPCIUNII dvs. a greit n legtur cu ceea ce a pretins c vede. Orice ncercare de a explica sensul imaginii nu ar avea drept rezultat altceva dect o lung discuie n contradictoriu. Amndoi ai fi investit din punct de vedere emoional n percepia dvs., iar aceast focalizare exclusivist, sub imperiul emoiei, face imposibil acceptarea percepiei celeilalte persoane cu o doz minim de integritate. In continuare, adugai la problema pe care o ridic investiia emoional problema deinerii unui post superior n ierarhia unei organizaii. Imaginai -v ce s-ar ntmpla dac o serie de lideri importani ar decide unilateral cum s depeasc o dificultate cu care se confrunt o organizaie, dup care ar anuna la nivelul ntregii companii decizia luat. Cei n posturile de vrf fac o prezentare impecabil a modului n care schimbrile aprute pe pia determin noi aranjamente de ordin structural i com pensator, a modalitii de funcionare a organizaiei, totul cu fraze bine alese i pline de emfaz. Publicul tcut detest tratamentul autoritar la care este supus i manifest opoziie fa de anunul respectiv. Conspiraia codependent ateapt pn cnd i se spune" se nate; dezacordul este negat i ignorat. Ne putem uor imagina haosul care rezult.

Figura 10.4

Atunci cnd folosii puterea pe care v-o d importana postului pe care TI ocupai, dar suntei lipsit de autoritate moral, creai slbiciuni In dvs., n cei din jurul dvs. i n VOCI N CONCERT relaiile dintre oameni. Creai codependen.

BUL VORBITOR INDIAN

Dup ce am ncheiat o perioad de pregtire a unor efi indieni de trib care sunt reprezentani oficiali ai populaiilor indiene n Statele Unite i Canada, acetia mi -au fcut un cadou minunat - un B Vorbitor cu splendide ncrustaii, nalt de 1,50 m, care avea nscrise pe el cuvintele Vulturul Pleuv. Bul Vorbitor a jucat un rol fundamental n structurile de conducere ale indienilor americani timp de mai mult secole. De fapt, unii dintre Prinii Fondatori ai republicii americane (ndeosebi Benjamin Franklin) au fost educai n spiritul ideilor evocate de Bul Vorbitor, de ctre efii indienilor Federaiei Irocheze. Este vorba despre unul dintre cele mai eficiente instrumente de comunicare pe care le-am vzut vreodat, probabil datorit faptului c, dei este tangibil i are o structur fizic, el ntruchipeaz un concept extrem de sinergie. Acest B Vorbitor arat modul n care oamenii care au opinii diferite pot ajunge s -i neleag aproapele prin respect reciproc, care ulterior le permite s-i soluioneze problemele i s depeasc diferenele de opinie n mod sinergie sau, n cel mai ru caz, prin ajungerea la un compromis. Iat teoria care st la baza folosirii Bului Vorbitor. De fiecare dat cnd oamenii se ntlnesc, Bul Vorbitor este de fa. Numai persoana care ine n mn Bul Vorbitor are voie s vorbeasc. Atta timp ct ii n mn Bul Vorbitor, numai tu ai dreptul s vorbeti, pn n momentul cnd simi c ai fost neles. Ceilali oameni care sunt de fa nu au voie s ia cuvntul, s argumenteze, s-i exprime acordul sau dezacordul cu cele spuse. Tot ce au voie s fac este s ncerce s te neleag i apoi s exprime, la rndul lor, modul n care te-au neles. Uneori ei simt nevoia s repete opinia ta, pentru a te asigura c ai fost neles, alteori doar simi c ai fost neles i este destul. De ndat ce simi c ai fost neles, ai obligaia de a oferi Bul Vorbitor persoanei de lng tine i apoi trebuie s te strduieti s-1 faci pe acesta s simt c a fost neles. n timp ce el i prezint punctele de vedere, tu trebuie s asculi, apoi s repei punctul lui de vedere i s intri ntr-o relaie de empatie cu el, pn cnd ntr-adevr simte c a fost neles. n acest fel, toate prile implicate i asum responsabilitatea pentru 100% din comunicare, vorbind i ascultnd deopotriv. Cnd fiecare participant se simte neles, se petrece de obicei un lucru absolut uluitor. Energia negativ dispare, spiritul de contradicie se evapor, respectul reciproc se accentueaz, iar oamenii devin creativi i vin eu idei noi. Apare cea de-a Treia Alternativ. Nu trebuie uitat c a nelege un lucru nu nseamn i a fi de acord cu acel lucru. Nu nseamn dect a fi n stare s vezi realitatea cu ochii, inima, mintea l spiritul altuia. Una dintre cele mai profunde nevoi ale sufletului uman este nevoia de a fi neles. Odat ce aceast nevoie este satisfcut, concentrarea personal se poate deplasa spre rezolvarea interdependent a problemelor. Dac ns aceast nevoie foarte intens de a fi neles nu este satisfcut, izbucnesc luptele la nivelul eului. Apar la suprafa argumentele banale i simplificatoare. Comunicarea defensiv i protecionist devine cuvntul de ordine. Ca urmare, uneori se pot ivi conflictele, chiar violente. Nevoia uman de a fi neles este precum nevoia plmnilor de aer. Dac din camera n care v aflai ar fi scos brusc tot aerul, ct de motivat ai fi s putei respira? Ai fi interesat s avei o discuie cu cineva sau s rezolvai un diferend pe care l avei cu cineva? Bineneles c nu. Nu ai dori dect un singur lucru. Ai accepta i alte lucruri, dar numai dup ce ai reui s respirai. A te simi neles este echivalentul aerului psihologic.

de care am discutat pn acum poate avea loc n mintea oamenilor i n lipsa unui B Vorbitor, dei fr acea disciplin tangibil de transfer succesiv al responsabilitii de a vorbi cu curaj i apoi de a asculta cu empatie. Prezena fizic a
ACELAI PROCES

unui b reuete s atrag o doz uria de atenie i interes personal. Dvs. nu avei ns nevoie de un B Vorbitor. Ai putea folosi n locul acestuia un creion, o lingur sau a o-A i KhAPIA A NELEPCIUNII o bucat de cret - orice obiect tangibil care plaseaz fizic pe umerii vorbitorului responsabilitatea de a-1 da mai departe doar atunci cnd se simte neles, i numai atunci. Nu ai participat niciodat la o edin la care ai simit parc prezena fizic a gndurilor ascunse? Gndii-v la impactul pe care l-ar avea prezentarea ideii Bului Vorbitor la o astfel de edin. Dac utilizarea unui asemenea b sau a unui creion pare nepotrivit, atunci explicai conceptul sau ideea care v-a fcut s v gndii la un astfel de instrument. Pur i simplu spunei acest lucru la nceputul edinei, nainte ca participanii s se implice emoional n chestiuni spinoase, i chiar dac nu suntei cel care conduce edina, spunei ceva n genul: Astzi vom discuta multe lucruri extrem de importante, n legtur cu care persoanele de fa au preri diferite. Pentru a uura comunicarea, v propun s cdem de acord ca nimeni s nu-i prezinte punctul de vedere pn cnd nu repet mai nti punctul de vedere al antevorbitorului, pentru a-i da acestuia satisfacie. (Chiar dac ntr-o astfel de introducere nu se menioneaz prezena fizic a Bului Vorbitor, esena ideii este sugerat, pentru c nimeni nu i poate prezenta sau argumenta punctul de vedere pn cnd antevorbitorul nu poate s spun: M simt neles.") Este posibil ca muli s ezite s recurg la acest procedeu, deoarece el poate prea puin cam primitiv, copilresc i ineficient, dar v asigur c nimic nu este mai departe de adevr. El impune att de mult control de sine i atrage atta maturitate n comunicare, nct chiar dac la nceput poate s par lipsit de eficien, el devine extrem de eficient - n sensul c duce la obinerea rezultatelor dorite, n ceea ce privete deciziile sinergice i relaiile interpersonale sinergice, cultivarea ataamentului i a ncrederii. V prezint n continuare o schi imaginar a unei edine n care dvs. avei rolul de susintor al conceptului Bului Vorbitor Indian: Sylvia i Roger particip la o edin. Chiar n momentele n care Sylvia se strduia s-i explice punctul de vedere, Roger spune ceva la modul: Nu sunt de acord cu Sylvia. Cred c ceea ce ar trebui s facem este s..." Dvs. intervenii i spunei: Scuz-m, Roger, i aminteti la ce nelegere am ajuns ca s putem comunica mai bine?" Roger rspunde: A, da, mai nti trebuie s repet ce a vrut s spun Sylvia, dup care pot s-mi spun i eu punctul de vedere." Dvs. rspundei: Nu, Roger. Nu repei ce a vrut s spun Sylvia. Repei punctul ei de vedere pn cnd ea se declar mulumit. Abia dup aceea i poi prezenta punctul tu de vedere." A, da, aa e," spune el. i ce-a vrut s spun Sylvia, Roger?" Acesta ncearc s repete. A spus bine, Sylvia?" Nu, nu e deloc bine. Eu ncercam s spun c..." Roger o ntrerupe din nou. nc o dat, care este regula asupra creia am convenit cu toii, Roger?" A, da, trebuie s repet punctul de vedere al Sylviei pn cnd ea se declar mulumit." Dup care, pentru prima dat, el ncearc s o asculte mai atent i apoi repet cuvnt cu cuvnt ce spusese ea. La care dvs. o ntrebai: Cum a fost, Sylvia?" Ea rspunde: Pi, a repetat tot ce am spus cuvnt cu cuvnt, dar nu a neles ctui de puin ce voiam s spun." mi pare ru, Roger, mai ncearc o dat." Dar rndul meu cnd vine? Cnd o s pot vorbi i eu? Am pierdut dou nopi mpreun cu colegii chinuindu-m cu pregtirea acestei edine." Roger, i aminteti regula de baz? Pe terenul sta nu se intr fr biletul pe care i-1 d antevorbitorul, pe care scrie c ai neles ce voia s spun."

In sufletul lui se d o lupt crncen ntre nevoile eului su, gndurile ascunse, dorina de a vorbi i convingerea poate fi un juctor, sau participant, pn cnd nu VOCIc Nnu CONCERT l face pe cel dinainte s se simt neles. Pentru prima dat, el ascult n mod empatic. Sylvia spune: Mulumesc, Roger. Acum chiar simt c m-ai neles." In regul, Roger, acum e rndul tu." Roger i ridic privirea i spune: Sunt de acord cu Sylvia."

EXPERIENA MI-A ARTAT c, dac oamenii fac efortul de a se nelege unul pe altul, n majoritatea cazurilor, ei vor ajunge s fie de acord. De ce? Pentru c mai mult de 90% din toate problemele de comunicare sunt provocate fie de interpretri semantice diferite, fie de modaliti de percepie diferite. S A reamintim, semantica este modul n 200 A 8-A TREAPT NELEPCIUNII care definii cuvintele i termenii. Percepiile sunt modul n care interpretai datele. De fiecare dat cnd oamenii se ascult unul pe altul cu o empatie adevrat, respectiv proiectndu-se n cadrul de referin al interlocutorului, att problemele de ordin semantic, ct i cele legate de percepii dispar cu desvrire - la fel cum s-a ntmplat n cazul experimentului cu saxofonistul i tnra din imagine. Aceasta, datorit faptului c fiecare ascult din interiorul cadrului de referin al celuilalt. Simte modul n care interlocutorul definete cuvintele i termenii sau modul n care acesta interpreteaz sensul i datele lumii nconjurtoare. Aceasta face ca ei s citeasc" aceeai partitur, s vorbeasc aceeai limb, care le permite apoi s depeasc problemele aprute n restul de 10% al situaiilor n care apar dezacorduri reale. Spiritul acestei nelegeri reciproce este att de stimulator i are efecte att de benefice, nct atunci cnd oamenii ncep s discute n modul cel mai serios cu putin pe tema dezacordurilor pe care le au, o fac ntr-un mod plcut i, de obicei, reuesc s ajung la o soluie, fie datorit sinergiei, fie ajungnd la un compromis.

TCEREA ESTE I EA extrem de important n comunicarea cu semenii promovat de Bul Vorbitor Indian. Trebuie s vorbim ct mai puin, chiar s fim complet tcui, pentru a putea empatiza cu cei din jurul nostru. Robert Greenleaf comenta n felul urmtor puterea tcerii: Nu trebuie s ne fie fric s i tcem uneori. Unele persoane consider c tcerea provoac sentimente de stinghereal sau poate fi interpretat drept o insult. Ins o abordare relaxat a unui dialog nu exclude calmul pe care l aduce din cnd n cnd tcerea. Exist o ntrebare cu o putere copleitoare pe care ne -o putem pune n numeroase situaii din via, ea fiind uneori chiar necesar. Dac spun ceea ce gndesc, o s fie oare mai bine dect dac a fi tcut?"

PE O NOT MAI RELAXAT, v voi relata o poveste pe care am auzit-o recent i care descrie ce i s-a ntmplat unei persoane care nu a neles conceptul Bului Vorbitor Indian i nu 1-a aplicat niciodat n practic. Un fermier s-a dus la cabinetul avocatului su cu intenia de a introduce o aciune de divor. Avocatul lui 1-a ntrebat: Cu ce te pot ajuta?" La care fermierul a rspuns: Pi, vreau i eu s divorez." Avocatul 1-a ntrebat: De ce vrei s divorezi? De la ce baz porneti?" iar fermierul a rspuns: Pi, am o baz de vreo 50 de hectare." Avocatul i-a spus: Nu, nu m-ai neles. Ai vreo pic mpotriva ei?" La care fermierul spune: Nu mai jucm cri de mult, nu mai avem timp nici de pic, trefl, caro, dam, de nimic." Moment n care avocatul, deja exasperat, spune: Bine. Haide s mai ncerc o dat: DE CE VREI S DIVOREZI?" Fermierul rspunde: Pi, motivul e c nu pot avea niciodat o conversaie normal cu ea."

CELE DOU ETAPE ALE CUTRII VOCI N CONCERT CELEI DE-A TREIA ALTERNATIVE
Exist practic dou etape care trebuie parcurse Tn cutarea celei de -a Treia Alternative (vezi figura 10.5). De fapt, nsui procesul de cutare, care implic aceste dou etape, creeaz un feedback i ajut la cultivarea ncrederii (autoritate moral) care, la rndul ei, stimuleaz desfurarea procesului:

Figura 10.5

Este important de reinut c aceste dou etape nu sunt ntotdeauna secveniale. Uneori, ncepei cu prima, alteori cu cea de-a doua. Cteodat nu este nevoie dect s ncepei s interactional natural cu interlocutorul dvs. i s ncercai efectiv s ascultai cu atenie un punct de vedere total diferit de al dvs. Apoi l-ai putea ruga s v asculte la fel de atent cum ai fcut-o dvs., dup care vedei dac dorete s caute o a Treia Alternativ. Nu este exclus ca uneori s v surprindei c oscilai ntre cele dou etape. Fiecare situaie concret este complet diferit n felul ei. i fiecare relaie interpersonal este absolut unic. n concluzie, iniierea celor dou etape necesit o capacitate de a judeca imparial, spirit de observaie, un bun control asupra propriilor reacii i prezen de spirit.

EXPEREINA CUTRII CELEI DE-A TREIA ALTERNATIVE

De-a lungul anilor, unele dintre cele mai dificile i, totodat, interesante experiene profesionale au fost cele n care am avut calitatea de a aciona pe post de moderator pentru dou persoane cuprinse de puternice sentimente de opoziie una fa de alta aproape de punctul iraionalitii - n ncercarea de a iniia cele dou etape de cutare i gsire a sinergiei celei de-a Treia Alternative. Tabelul prezentat mai jos ilustreaz lupta de a ajunge la cel mai bun mod de comunicare (vezi figura 10.6):

A O-A i KLAI' IA A NELEPCIUNII

Figura 10.6

Una din primele mele experiene n acest sens a avut loc atunci cnd firma la care lucram a trebuit s realizeze un film despre o experien real, spontan, din care s reias ideea de sinergie, legat de unul dintre produsele create de firma respectiv. Astfel c am luat hotrrea de a apela la metoda pe care o foloseam la seminariile mele. Am ales un subiect extrem de sensibil - mediul nconjurtor - i am invitat dou persoane din public s vin lng mine pe scen: una din ele era o doamn care era o susintoare nfocat a proteciei mediului nconjurtor (o veritabil ecologist) i un om de afaceri de mare succes, un susintor nfocat al propriilor interese economice, care includeau folosirea resurselor naturale n scopuri economice. Cei doi nici mcar nu s-au salutat. (Pn i boxerii profesioniti i ating mnuile.) Invitata l-a atacat pe colegul ei invitat chiar n drumul spre scen, spunndu-i acestuia: Oamenii de teapa ta ne-au distrus aerul, apa i viitorul copiilor." La care acesta, nelsn du- se mai prejos, s-a uitat la pantofii ei i a remarcat: Frumoi pantofi. Sunt de piele?" Ea i -a cobort privirea, apoi s-a uitat iar la el i i-a spus: i ce importan are asta? De ce te intereseaz?" El a replicat: M ntrebam ce animal ai omort." Ea a exclamat: Eu nu omor animale!" El a replicat: A, neleg, atunci ce-ai fcut? I-ai pus pe alii s-l omoare pentru tine?" Acesta a fost nceputul dialogului nostru. Patruzeci i cinci de minute mai trziu, dup ce am parcurs mpreun cele dou etape, cei doi purtau o discuie pe tema celor mai adecvate politici de dezvoltare la nivel guvernamental i corporatist. Publicul era realmente stupefiat. De fiecare dat cnd ncercai s ncepei aplicarea primei etape - ai fi dispus s cutai o soluie care este mai bun i dect cea propus de dvs., i dect cea propus de interlocutorul dvs.? - oamenii spun n mod invariabil, la fel cum au fcut-o i invitaii notri: Nu tiu care ar fi soluia aceea" sau M-am gndit la problema asta muli ani de zile i convingerea mea este c..." Iar dvs. intervenii: Da, neleg. Nici unul dintre dvs. nu tie care va fi soluia; la ea trebuie s ajungei mpreun. ntrebarea este, ai fi dispui s cutai o soluie?" De obicei, rspunsul este: Eu nu vreau s fac nici un compromis!" Dvs. replicai: Desigur c nu. Sinergia nu este un compromis. Ea trebuie s aduc o soluie mai bun - sunt sigur c dvs. o cunoatei, c i dvs. o cunoatei, i amndoi trebuie s tii c fiecare dintre dvs. o cunoate - fr nici un compromis." Hmm, nu prea mi dau seama cum s continum." Continuai cu etapa a doua. Dar nici unul dintre dvs. nu are voie s-i spun punctul de vedere nainte s repete punctul de vedere al antevorbitorului, pn cnd acesta se declar mulumit c a fost neles." Acesta este momentul hotrtor. Este foarte dificil ca persoanele care au discutat ore n ir n contradictoriu s asculte cu atenie ceea ce are de spus cealalt persoan, pentru c dac nu o fac efectiv i dac nu reiau punctul ei de vedere pn cnd persoana respectiv se simte neleas, atunci ei nu i se permite s vorbeasc. Acesta este biletul" de intrare n discuie.

AM FCUT ACEST TEST ODAT ntr-o universitate, unde se discuta pe tema avortului, i unde am adus n faa auditoriului o persoan care era mpotriva avorturilor i o alta care susinea dreptul femeilor de a-i decide singure soarta. Ambele persoane aveau convingeri puternice i nu preau dispuse s renune. Le-am convins s parcurg cele dou etape n faa a peste patru sute de oameni, inclusiv o serie ntreag de studeni MBA, numeroi profesori invitai i importante personaliti politice din statul respectiv. i de aceast dat, dup aproximativ patruzeci de minute, n care am trecut agale prin cele dou etape, ambele invitate au nceput s vorbeasc despre mijloacele de contracepie, adopie i educaie. ntreaga natur a conversaiei se schimbase radical. Auditoriul era hipnotizat. n ochii celor dou invitate se vedeau lacrimi. F\ O-/A I IML/\r I A A IIN I fcLfcPUUNII

Le-am ntrebat de ce subiectul acesta provoca emoii att de puternice. Ele au afirmat la unison c motivul nu era nicidecum subiectul discuiei. Ceea ce le fcuse s izbucneasc n lacrimi era ruinea pe care o simeau amndou pentru modul n care au judecat, condamnat i chiar demonizat, conform unor stereotipuri, pe toi cei care aveau o prere diferit de a lor. Ascultnd cu atenie i interes ceea ce avea de spus i cellalt pe aceast tem, au ajuns s-i dea seama: mi place de ea. E un om bun; o respect. Nu sunt de acord cu prerea ei, dar sunt dispus s ascult; sunt deschis dialogului." Este o experien fascinant s vezi cum oamenii care nainte aveau poziii ireconciliabile ajung s comunice normal, iar minile i inimile mpietrite se relaxeaz n dialogul cu aproapele.

ACESTE DOU ETAPE nu sunt ntotdeauna eficiente, iar motivul este unul simplu: oamenii nu sunt ntotdeauna dispui s le parcurg. Eram pe vremuri n Washington, unde fusesem invitat s predau acest material n faa membrilor Organizaiei Tinerilor Preedini; la un moment dat, i-am rugat pe preedintele Asociaiei Educaiei Naionale (AEN) i pe conductorul curentului voucherelor din California s vin lng mine la microfon i s ncercm s trecem prin cele dou etape. Cu evidente rezerve, cei doi au reuit pn la urm s depeasc prima etap, amndoi innd -o mori c habar nu au cu ce o s-i ajute experimentul acesta i c nu au de gnd s fac nici un compromis. Cnd am intrat n cea de-a doua etap i au neles c trebuie s repete punctul de vedere exprimat de interlocutor pn cnd acesta se declar mulumit, teoretic au acceptat, dar dup numai cteva minute au ajuns la un blocaj n comunicare. Fiecare a devenit extrem de defensiv, ostil chiar, fcnd un schimb" jenant de insulte, ntre care nu au lipsit i descrieri amnunite ale prinilor. Asculttorii au nceput efectiv s i ignore. Ei fuseser persoanele invitate s demonstreze obiectivul conferinei, iar comportamentul lor agresiv era mult sub ateptrile auditoriului. Dup ce invitaii s-au ndeprtat de la microfon, asculttorii au devenit ei nii sinergici. Printre acetia se aflau muli prini care neleseser c subiectul cu pricina este foarte important i complex, c este imposibil s faci generalizri i c nelegerea profund a persoanei de lng tine este esenial. Participanii la conferin au devenit tot mai creativi, ncercnd s gseasc n comun ci de perfecionare a sistemului educativ - inclusiv modaliti de implicare a companiilor private n sistemul de nvmnt, precum i gsirea de soluii pentru zonele n care acest lucru este imposibil sau chiar contraproductiv.

AM PARCURS ACEST PROCES de foarte multe ori n domeniul afacerilor. mi ntreb clienii: Care sunt subiectele care, n opinia dvs., provoac dezacorduri n cultura companiei dvs.? - spunei-mi mcar unul care nici mcar nu poate fi discutat." De regul, sunt ezitani, dar n cele din urm gsesc unul sau dou astfel de subiecte intangibile." Dup care eu i ntreb: i credei c am putea folosi subiectul acesta ca exemplu pentru a putea provoca o sinergie, care s ne permit s gsim o a treia alternativ?" De obicei, ei rspund: A, nu, e o chestiune prea delicat, prea dificil -

nu-mi dau seama cum s-ar putea face aa ceva." Eu le explic procesul i cele dou etape pe care trebuie s le parcurg. Apoi i asigur c, in cazul n care la nivelul organizaiei lor va exista suficient sinceritate i autoritate moral, caliti de 205 care organizaia are mare nevoie pentru trecerea cu succes prin cele dou etape, vor avea una dintre cele mai impresionante experiene pe care le -au trit vreodat, cu efect benefic major la nivelul organizaiei - nu numai n sensul soluionrii chestiunilor spinoase ci, poate i mai important, n sensul dezvoltrii unui sistem imunitar la nivelul organizaiei, care s le permit aplicarea aceluiai procedeu de fiecare dat cnd se nate o controvers de acest gen.

N URM CU CIVA ANI, m aflam ntr-un grup de specialiti n ocrotirea sntii, printre care se numrau reprezentani ai caselor de asigurri, directori de spitale i clinici i numeroi medici. Chestiunea care era dezbtut - i care iscase polemici aprinse timp de mai multe luni - era folosirea n spitale a doctorilor venii de peste grani. Una din cele dou tabere era condus de un director doctor, cealalt de un director economic. In faa a circa o sut de persoane, i-am trecut ncet prin cele dou etape. Nu dup mult timp, cei doi au reuit s gseasc o a Treia Alternativ, care literalmente i-a entuziasmat n egal msur - nu numai pentru c aceast soluie era mai bun dect situaia prezent sau dect oricare dintre propunerile lor iniiale, ci i datorit faptului c relaia dintre cei doi, att de tensionat nainte, s-a mbuntit considerabil cu aceast ocazie.

ODAT LUCRAM cu un grup de ageni de asigurri n Cancun, Mexic, la una din marile conferine internaionale organizate de ei. Mi s-a solicitat s in un discurs pe tema transformrii culturale la nivelul corporaiilor prin intermediul conducerii acestora pe baza principiilor. Dup ce am sesizat starea de spirit a grupurilor de participani vznd ct de artificial era comunicarea lor pe teme de o importan decisiv, ce polarizare exista ntre directorii de departamente i directorii generali, pe de o parte, i ntre directorii generali i agenii activi, pe de alt parte, am hotrt s las balt discursul pe care l pregtisem. M-am gndit c ar fi mai bine s ncerc s-i ajut s-i dea seama ct de grav era aceast stare de malaise cultural, explicnd efectul negativ pe care ea l avea asupra domeniului lor de activitate i a clienilor lor. Aa c am ales ca subiect al discuiei o ntrebare grea: n proprietatea cui se afl clientul? Am ales cte doi oameni din trei grupuri - directori din cartierele generale, directori generali i ageni activi - i i-am poftit s vin n faa ntregului auditoriu. Cu toii au prezentat, pe rnd, motivele pentru care clientu l este proprietatea lor. Agenii activi pretindeau c ei erau cei care au gsit clientul, ei au stabilit relaia de colaborare cu el, ei ncheiau poliele cu clienii. Directorii generali au manifestat un dispre fi fa de aceast argumentaie i au spus: Noi suntem cei care trebuie s i servim pe aceti oameni pe termen lung. Voi I / W \ UN I RJJJ'UUNII

putei pleca oricnd. Noi nu putem. Trebuie s rmnem Tn post, s reprezentm produsele noastre i s respectm promisiunile fcute clienilor." Directorii din cartierele generale ale finanelor priveau cu o lips total de consideraie ambele grupuri i spuneau: Habar nu avei, nici unii, nici alii. Cine a dezvoltat produsele? Cine face ca angajamentele de a lansa produsele, pe care ni le lum n faa clienilor, s fie respectate? Cine a pus la punct ntregul sistem instituionalizat care permite derularea afacerilor noastre?" Dup acest moment, a devenit evident pentru toat lumea ct de grav era situaia culturii respective - nici un singur grup din cele trei nu avea n proprietate pe client, ci acesta aparinea lui nsui sau ei nsi - i c dac nu aveau s-i uneasc eforturile, nu vor putea s gseasc i s-i pstreze clienii. Toi participanii la aceast discuie s-au simit umilii de nereuita lor i ulterior au fost de

acord s parcurg cele dou etape pentru a ajunge n mod sinergie la o a Treia Alternativ.

NU DEMULT am primit un telefon din partea preedintelui unei companii, care m -a ntrebat dac sunt dispus s ajut la soluionarea unei aciuni n instan foarte costisitoare, care dura de foarte mult timp, naintat de un client foarte influent. Clientul dduse n judecat compania pe motive de lips de performan fa de criteriile asupra crora czuser de acord n comun. Il cunoteam bine pe acest preedinte. El studiase temeinic materialul pe care eu l predau, dar nu avea ncredere n abilitatea lui de a -1 aplica n practic. I-am spus c nu are nevoie de mine; se putea descurca foarte bine de unul singur. Aa c nu am fcut altceva dect s-i fac o scurt recapitulare la telefon i l-am pus s reciteasc notiele pe care le scrisese. Era foarte ovitor i temtor. Dar, dup ce l-am mbrbtat cum am tiut mai bine, a fost de acord s renune la ajutorul meu i s ia taurul de coarne. I-a dat telefon preedintelui companiei care naintase aciunea n instan i i -a sugerat acestuia s se ntlneasc la un restaurant. Cellalt preedinte i-a rspuns: Nu e nevoie. Hai s lsm avocaii s hotrasc asupra verdictului," probabil nchipuindu-i c preedintele care sunase inteniona s ajung la o nelegere sau un compromis. S-a hotrt s nu renune la tactica dur a celui care simte c are asul pe mnec i a refuzat invitaia de a servi prnzul la restaurant n compania prietenului meu. Prin urmare, acesta i-a explicat ce inteniona s fac i motivele care l ndemnau s i fac o astfel de propunere. I-a spus despre cele dou etape i a mai adugat c, n pofida faptului c el nu avea de gnd s i cheme avocatul, el, cellalt preedinte, l putea aduce i putea foarte bine s refuze s dea vreo declaraie n cazul n care avocatul i ddea un astfel de sfat. n felul acesta, el putea s evite riscul de a face un compromis, ntr-un fel sau altul, n faa instanei de judecat. I-a repetat acestuia la telefon: Ce ai de pierdut - una sau dou ore? Deja procesul sta ne-a costat companiile multe zeci de mii de dolari, i nu suntem nc dect la nceput." Auzind aceast propunere, cellalt preedinte a fost de acord s vin la ntlnire i s-i aduc i avocatul. Cnd cei trei au ajuns n restaurant, prietenul meu a scos dou coli de hrtie i i -a spus interlocutorului su: Mai nti, a vrea s vd dac pot nelege care este punctul tu de vedere n privina acetui proces," dup care l-a repetat ct a putut de bine, ncercnd s nu uite nici un detaliu. Dup cteva minute, a ntrebat: Simi c am neles corect care este poziia ta? i se pare c am descris-o exact?" Da, cu excepia a dou aspecte." Avocatul lui l-a ntrerupt i i-a cerut s nu mai spun nici un cuvnt. Dar preedintele, simind eforturile sincere ale interlocutorului de a ajunge la o nelegere exact a poziiei sale, i-a spus practic avocatului lui s tac din gur i a nceput s vorbeasc despre cele dou puncte rmase nerezolvate. Prietenul meu le-a scris imediat pe hrtie, iar apoi a ntrebat iari: Simi c te-am neles bine? Mai e ceva ce vrei s neleg? Am omis ceva?" Cellalt preedinte a rspuns: Nu, am senzaia c ai neles." n acest moment, prietenul meu a zis: Te-a putea ruga i eu s m asculi aa cum am ncercat i eu s te ascult pe tine? i se pare c ndrznesc prea mult?" n cteva cuvinte, ceea ce s-a ntmplat a fost c primul din cele dou puncte care mai trebuiau rezolvate - respectiv cutarea celei de-a Treia Alternative - a fost depit uor prin eforturile comune de a gsi o rezolvare. Motivaia de a soluiona problema s -a ivit de la sine. i nu numai c cei doi preedini au ajuns la o nelegere care a satisfcut ambele pri, ci au continuat prin a avea o relaie mult mai bun dect nainte. Singurul punct la care mai trebuia lucrat" era modul n care ei vor anuna disponibilitatea de a continua relaia de afaceri la nivelul a dou culturi care se angajaser ntr-o lupt surd una mpotriva celeilalte. Lucrul esenial este c oamenii se pot descurca n acest sens singuri, fr a avea nevoie de intermediari. Abilitatea de a fi participant, observator i, n acelai timp, intermediar are un rol important. Ea necesit un grad nalt de disciplin mental i

emoional dar, dac avei ncredere n principiile enumerate mai devreme i suficient curaj i integritate moral, v vei putea descurca de minune In astfel de situaii. Uneori, natura unei a Treia Alternative poat s par asemntoare cu un 207 compromis - cu o parte sau ambele pri renunnd cte puin la preteniile lor. Dar aceasta nu este neaprat i adevrat. Se poate ca pricina dezacordului s nu fi fost nici mcar considerat mr al discordiei: ceea ce devine cel mai important element este aproape ntotdeauna calitatea relaiei interumane, profunzimea nelegerii sau modificarea motivaiei. mi amintesc c un coleg mi relata cndva povestea tatlui i a mamei lui. Este un exemplu foarte nimerit pentru discuia noastr:

Timp de treizeci de ani, tatl meu a fost un dentist extraordinar, pn cnd ntr- o zi i s-a dat diagnosticul de amiloidoz, o boal foarte rar, similar cancerului. Doctorii i-au mai dat ase luni de trit. Din cauza efectelor bolii, a fost nevoit s se pensioneze pe caz de boal. nchipuii-v un om care a fost toat viaa extrem de activ i dinamic, ajuns n situaia de a nu mai avea nimic de fcut ct e ziua de lung; nimic altceva dect s se gndeasc la boala lui fatal. $i-a dat seama c ar fi bine s fac totui ceva, s nu se mai gndeasc numai la boal, aa c s-a gndit s-i fac o ser n spatele casei, n care s-i creasc plantele care i plceau cel mai mult. Nu se gndea la o ser n genul celor

/\

VA

J'JXIUINII

mpopoonate", pe care le vezi n spatele conacelor victoriene. Nu, sera lui avea s fie una ca scoas din paginile revistelor, o ser-tip, cu acoperi din plastic ondulat i pri laterale din plastic negru. Mama a spus c nu vrea aa o monstruozitate n curtea ei. Spunea c o s moar de ruine dac o vd vecinii. Subiectul ser" a ajuns att de departe, nct au ajuns s-i spun cuvinte urte. Cred c toat furia neputincioas pe care amndoi o simeau n faa bolii s-a transferat n controversa asta cu sera. ntr-o zi, mama mi-a spus c avea de gnd s fac orice efort va fi nevoie pentru ca s neleag punctul de vedere al tatlui. Voia s rezolve aceast problem n aa fel nct amndoi s fie mulumii. De un lucru era sigur: nu voia o ser n spatele casei. Zicea c dect s-i construiasc o ser, ar prefera s cultive zorele peste tot n grdin. Dar voia i ca tata s fie fericit i s aib o preocupare constant care s i ndeprteze gndurile negre. Pn la urm, s-a hotrt s cedeze i s-l lase s o construiasc. A ajuns la concluzia c fericirea tatlui meu nseamn mai mult pentru ea dect curtea din spatele casei sau prerea vecinilor. Aa cum avea s se dovedeasc, sera l-a mai inut n via pe tata mult dup expirarea termenului dat de doctori. A mai trit doi ani i jumtate. Noaptea, cnd nu mai putea dormi din cauza chimioterapiei, ieea din cas i se ducea n ser s vad ce mai fac plantele lui. Dimineaa, udatul plantelor i ddea un motiv s se scoale din pat. Sera era ceva care l meninea activ i i distrgea atenia, ntr-o perioad cnd totul n jurul lui se prbuea. mi amintesc c mama a spus de multe ori c hotrrea ei de a-l lsa pe tata s fac sera a fost unul din cele mai nelepte lucruri pe care le-a fcut n via.
La nceput, sera a fost o idee nesuferit" pentru mama colegului meu, pn n momentul n care ea i-a subordonat dorinele ei iniiale fa de dorina, devenit mai important, ca soul ei s fie mai linitit i mai fericit. Aceasta ne arat c atunci cnd ntr-adevr nelegi pe cineva, redefineti noiunea de ctig reciproc. Cu toate acestea, dac ea nu ar fi avut de la nceput suficient dragoste i respect pentru a dori s neleag ce este important pentru soul ei, probabil c nu s-ar fi rzgndit. Interesant este c sinergia care a rezultat nu a fost o soluie a unei a Treia Alternative, ci o atitudine a unei a Treia Alternative. Prima alternativ ar fi fost s nu se construiasc sera. Cea de-a doua alternativ ar fi fost ca ea s-l lase s construiasc sera, nu fr reinerile i ciclelile de rigoare. Cea de -a Treia Alternativ a fost cea aleas de mama colegului, aceea de a-l nelege, de a-l iubi i de a se simi fericit datorit mulumirii lui de a avea o ser. Acesta este adesea modul n care acioneaz sinergia. Un observator neutru ar putea considera c este un compromis dar, dac el ar vorbi cu femeia n cauz, aceasta ar nega cu siguran ideea unui compromis. Ea s-a simit mplinit datorit linitii i fericirii soului ei. O astfel de sinergie atitudinal reprezint o expresie de o for copleitoare a iubirii mature. voci IN CONCERT zuy

MAJORITATEA TRANZACIILOR DINTRE oameni se ncheie cu compromisuri, ctig-pierdere sau pierdere-ctig. Dar soluiile celei de-a Treia Alternative - fie n substan, spirit sau doar n cultivarea respectului reciproc i a nelegerii, chiar n absena unui acord - constituie exemple de transformare. Mai concret, oamenii s-au schimbat, deschizndu-i inima i mintea, au aflat i au ascultat, au ajuns s vad lucrurile ntr-un cu totul alt mod - cu alte cuvinte, s-au transformat. Diagrama prezentat n continuare ilustreaz contrastul dintre soluiile tranzacionale i cele transformaionale (vezi figura 10.7):

Figura 10.7

Sunt convins c majoritatea disputelor ar putea fi prentmpinate sau rezolvate prin intermediul comunicrii sinergice a celei de-a Treia Alternative. Aciunile n instan i legea" ar trebui s reprezinte ultima alternativ la care se recurge, nu prima. O cultur a litigiilor este nesntoas pentru societate, ducnd la erodarea ncrederii; ea presupune o modelare catastrofal i, n cel mai bun caz, rezult compromisuri. Sper ca, ntr-o bun zi, s colaborez cu un avocat reprezentant al unei corporaii i cu un judector federal care adopt ideile prezentate aici i c ei vor avea rezultate formidabile n consecin, la scrierea unei cri menite n special firmelor de avocatur i avocailor pledani, de asemenea celor care doresc s soluioneze probleme aparent irezolvabile fr a angaja avocai. Titlul acestei cri ar putea fi Binecuvntai oamenii panici, cu subtitlul Sinergia n Prentmpinarea i Soluionarea Disputelor.

FORMAREA UNEI ECHIPE COMPLEMENTARE PRIN COMUNICAREA SPECIFIC CELEI DE-A TREIA ALTERNATIVE
Potennd modelarea, comunicarea specific celei de-a Treia Alternative este totodat imperios necesar pentru formarea echipelor complementare despre care am discutat deja. Dintre toate contextele n care aceast modelare este foarte util, unul extrem de reprezentativ este echipa de directori executivi. Deoarece liderii oficiali au autoritate formal, ei, mai degrab dect oricine altcineva, trebuie s manifeste autoritatea moral inerent acestui tip de comunicare. Cel de-al doilea motiv este calitatea directorilor executivi de a fi att de vizibili, ei formnd mereu echipe complementare la nivel interdepartamental, n cadrul departamentelor i la nivelul ntregii organizaii. Acest tip de comunicare specific celei de-a Treia Alternative, care permite formarea echipelor complementare poate, totui, ncepe la orice nivel. Rezultatele pragmatice obinute de persoanele aflate la niveluri inferioare vor influena i convinge persoanele cinice aflate n ealoanele superioare - o dovad a faptului c a conduce o companie, fie individual, fie prin intermediul unei ntregi echipe, reprezint o opiune, nu o poziie ierarhic. Cum se poate ncepe? Printr-o comunicare deschis ntre toi membrii echipei dvs. de lucru, la nivelul departamentului dvs. i ntre echipe i departamente interdependente. Pe msur ce aplicai n practic abilitile comunicrii specifice celei de-a Treia Alternative, oamenii vor ncepe s se cunoasc, s-i descopere afiniti comune i s se neleag tot mai bine unul cu altul, devenind mai deschii i mai naturali. Va aprea respectul reciproc, iar angajaii se vor strdui s promoveze tot mai mult punctele forte ale colegilor lor, ncercnd s se implice tot mai des n compensarea slbiciunilor colegilor pentru a mri eficiena punctelor lor forte. Aceasta va avea drept consecin apariia armoniei, la fel cum se ntmpl n cazul formaiilor muzicale sau ntr-o echip de atlei.

Atunci cnd privim prin lentilele slbiciunilor pe care fiecare dintre noi le are, facem ca punctele forte ale celor din jur s fie irelevante i slbiciunile lor s devin mai evidente.

FILM: Negustorii ambulani

Cu mai muli ani n urm, o companie din Africa de Sud deschidea un nou magazin de articole vestimentare ntr-un cartier situat undeva la periferia unui ora. In ziua n care s-a inaugurat magazinul respectiv, vnztorii de fructe i legume, cunoscui n zon sub denumirea de negustori ambulani, au invadat, ca n fiecare zi, perimetrul n care fusese ridicat magazinul. Ei ocupaser zona respectiv de foarte mult timp, desfurndu-i acolo activitile comerciale zi de zi.

VOCI I IN COIN! KK I

L1I
Din punct de vedere psihologic, aveau senzaia c locul respectiv le aparine. Ca atare, In dimineaa n care fusese programat inaugurarea magazinului, ei au venit, ca de obicei, i i-au pus tarabele cu fructe i legume chiar n faa spaiului de acces n magazin. A ieit o harababur de nedesris, tarabele ngreunnd foarte mult accesul oamenilor n magazin. Dvs. ce ai face dac vi s-ar ntmpla aa ceva? Dac vnztorii ambulani s-ar nghesui pe trotuarul din faa magazinului dvs., murdrindu -1 i blocnd accesul la intrarea n magazin chiar n dimineaa inaugurrii lui? Ce ai face? Avei dou opiuni. Desigur, ai putea ncerca s-i tratai pe comercianii ambulani ca pe nite obiecte" - s sunai la poliie, s-i obligai s prseasc zona, n calitatea dvs. de proprietar legal al magazinului i al locului n care acesta este amplasat. Sau ai putea s-i tratai pur i simplu ca pe nite oameni obinuii. Ai putea s ajungei la o sinergie i s gsii o soluie convenabil att pentru dvs., ct i pentru ei. Directorul magazinului respectiv ar fi putut chema poliia, pentru a-i ndeprta pe negustori. El nu a procedat ns aa i a ncercat s gseasc o a Treia Alternativ. Mai nti a vorbit cu ei, a ascultat care erau obiectivele i nevoile lor, ap oi le-a explicat acestora care erau nevoile lui i ce implica un program normal de funcionare a magazinului. mpreun, aceast echip att de improbabil, format din directorul unui magazin i din negustori ambulani, a reuit s punc la punct un plan s inergie, care a avut efecte benefice pentru ambele pri. Am realizat un film pornind de la aceast experien real a unui director de magazin i a unor negustori de legume i fructe. Filmul se numete Negustorii

Figura 10.8

ambulani. V invit acum s vizionai aceast pelicul, pe care o putei gsi pe DVD-ul care nsoete aceast carte. Ea v d ocazia s vedei genul de soluii sinergice la care pot ajunge oamenii care i asum responsabilitatea de a-i nelege interlocutorul.

VEI OBSERVA n acest film c secretul gsirii unei soluii creative const n a ajunge

mai nti la o nelegere reciproc. Vei sesiza totodat avantajele pe care aceast creativitate le aduce cu ajutorul proniei cereti. Pronia cereasc" are aici accepia de ntmplare fericit." S-a ntmplat ceva ce nimeni nu i-a putut nchipui c se va ntmpla. Motivul a fost ncrederea i relaia care s-a stabilit ntre cele dou pri: negustorii ambulani au devenit n cele din urm fora de securitate care asigura paza magazinului respectiv. Oamenii strzii tiu cine sunt hoii, iar hoii tiu acest lucru foarte bine. ntruct sustragerile de inventar constituie o problem major n Africa de Sud, ctigul rezultat de aici este enorm. Putem vedea efectiv cum ncrederea din tre cele dou pri crete constant, iar comunicarea dintre ele devine tot mai profund. ncrederea devine un element activ, fiind acordat unui grup de oameni care apoi confirm aceast ncredere i o acord i ei, la rndul lor. Astfel se creeaz nu numa i o legtur puternic ntre cele dou pri, ci i un sistem imunitar care are fora de a rezolva situaii sau probleme care se pot ivi n viitor.

NTREBRI SI RSPUNSURI
: Ct de importante sunt ciclurile de via ale organizaiilor i exist oare o a Treia Alternativ la decderea i dispariia lor final? R: n opinia mea, exist patru Triunghiuri ale Bermudelor" care conduc la decdere, dezastre i moarte. Primul este situat n stadiul de concepie, n decursul cruia o idee extraordinar este efectiv strivit" de energia negativ, ndoiala de sine i team. Cel de-al doilea se afl la nivelul aplicrii n practic, unde ideea extraordinar nu este transpus corect n practic. Acesta este locul n care majoritatea organizaiilor dau gre - mai mult de 90% dintre ele, n decurs de doi ani. ntre teorie i practic, ntre o idee extraordinar i transformarea ei n realitate, exist o diferen uria. Cel de-al treilea triunghi al Bermudelor apare la stadiul de conducere. Producia cuantificabil a fost instituionalizat ntr-o asemenea msur nct, pentru o ntreprindere, se pot construi una sau mai multe replici sau sucursale, de pild cazul unui restaurant bun care caut s se extind, ns productorul ncearc fie s fac totul de unul singur, fie s se autocloneze." Sistemele formale nu sunt niciodat create cu scopul de a ine lucurile, n special fluxul de bani, sub control. Cel de-al patrulea triunghi se situeaz la nivelul stadiului de schimbare, n care organizaia trebuie s se reinventeze pentru a se adapta la condiiile unei piee aflate mereu n schimbare sau la noile ocazii aprute pe pia, dar se mpotmolete att de tare n propria birocraie, n regulile i regulamentele interioare, nct nu mai poate satisface sau anticipa nevoile clienilor int. Echipele bune de manageri trebuie s fie formate din oameni care au calitile necesare pentru fiecare dintre cele patru stadii. i, poate mai important dect orice altceva, echipa trebuie s fie nsufleit de un spirit de respect reciproc, pentru ca punctele forte ale fiecrei persoane s fie recunoscute i folosite, iar slbiciunile unei anumite persoane s devin irelevante, fiind compensate de punctele forte ale altei persoane. Avei nevoie de un antreprenor (o persoan creativ n plan ideatic), de un productor, de un manager i de un lider care formeaz echipe, care ajut la elaborarea normei de respect reciproc i care creeaz o echip complementar care are puterea de a se reinventa i de a proiecta echipa n noi cicluri de via. : Cum trebuie procedat atunci cnd se realizeaz fuziuni sau achiziii de companii i se ncearc sudarea colectivelor compuse din persoane care vin din companii diferite i

reprezint culturi diferite? Exist vreun buton fermecat al unei a Treia Alternative pe care putem apsa pentru a putea crea interdependen ntr-o companie global?
VOCI N CONCERT 1H<) R: Cauza care explic eecul majoritii fuziunilor i achiziiilor de companii este forarea procesului de fuziune. El se aseamn cu fuziunea ADN -urilor diferite. Ai vzut vreodat o familie amestecat, compus din membri ai unor familii diferite? Ne putem nchipui ct de greu este pentru o astfel de famile compozit" s convieuiasc normal, darmite s spunem c este o familie fericit. Pentru a ajunge la soluiile ce lei de-a Treia Alternative, este nevoie de timp, perseveren, rbdare i de o comunicare de tipul Bului Vorbitor Indian. Pn atunci, vei vedea manifestndu -se cele cinci cancere matastaziante (dispute, comparaii, concuren, critici i proteste). S nu uitm c n cazul oamenilor i al culturilor, repede nseamn ncet i ncet nseamn repede. Nu i n cazul lucrurilor - aici repede nseamn repede. Dar pentru oameni, conceptele de eficien sau vitez nu sunt productive. Eu am aflat acest lucru pe propria mea piele i nu mi-a fost deloc uor, dar el mi-a confirmat cu mult putere ceea ce v destinui acum: producerea unei culturi a celei de-a Treia Alternative impune cu stringen existena unei comunicri deschise, reciproce i pline de respect a valorii fiecrei abordri diferite. Pentru aceasta, este adesea nevoie de o nou conducere. Acum civa ani, colaboram cu o companie din Canada care avea o cultur foarte matur, angajaii companiei fiind foarte mobili n domeniul prelurii de sarcini i al asumrii responsabilitilor. Deoarece conductorii companiei-mam, care se afla n Statele Unite, deschideau o sumedenie de sucursale n multe ri de pe continente diferite, ei doreau s elaboreze o serie de politici comune. Aceste politici ns urmau s se aplice i unor culturi mult mai puin dezvoltate i mature dect cultura companiei din Canada. Managementul canadian mi-a solicitat s ncerc, n msura n care acest lucru era posibil, s i ajut s i menin o oarecare independen i s nu fie atras n roluri i politici care erau destinate n special culturilor imature i verigilor cele mai slabe din lanul valorilor companiei. Am fost ncntat s mi pot oferi serviciile. De ndat ce directorii executivi din America i-au dat seama c nu se aflau ntr-o relaie de interdependen cu Canada i c puteau utiliza Canada drept model a ceea ce se poate realiza, cultura sucursalei din Canada fiind mai eficient, mai versatil i mai profitabil prin acordarea de puteri sporite angajailor i prin eliminarea unei pri importante a birocraiei, ei au nceput s considere unitatea din Canada drept o organizaie model, care poate insufla un spirit de emulaie culturilor mai puin dezvoltate din alte zone ale globului. Cheia succesului este ca interdependena s nu fie forat articficial - ea trebuie s vin de la sine, natural, atunci cnd oamenii ajung s se cunoasc, s se neleag i s aib ncredere unul n cellalt. Abia atunci ei pot deveni creativi. Pn atunci, interdependena este o form a dependenei pentru oameni.

Capitolul

11

o voce singular - identificarea viziunii, a strategiei si a valorilor comune

Intr-o zi Alice ajunse la captul unui drum care se bifurca i vzu o pisic ntr-un copac. Tu pe unde o iei?" o ntreb ea. Pisica rspunse cu o ntrebare: Tu unde vrei s mergi?" Nu tiu," rspunse Alice. Atunci," spuse pisica, nu conteaz ncotro o apuci."

LEWIS CARROLL, AUCENARAMINUNILOR

216

<W\ I KfcAPTA A NELEPCIUNII

U TREBUIE UITAT faptul c dobndirea Celei de-a 8-a Deprinderi reprezint un proces secvenial, orientat din interior spre exterior. Ca orice deprindere, ea este o combinaie de ATITUDINE, ABILITATE i CUNOATERE. Am discutat deja ATITUDINEA persoanei care este mereu gata s preia iniiativa. Am discutat i despre ABILITILE necesare pentru cultivarea ncrederii i pentru cutarea celei de-a Treia Alternative. Cele 4 Roluri ale Conducerii reprezint conducerea i influena de tipul A Treia Alternativ." Ele permit CUNOATEREA principiilor care stau la baza conducerii transformaionale. Aici trebuie repetat c aceast influen ncepe cu modelarea calitii de a fi demn de ncredere, pentru ca oamenii s poat avea ncredere n dvs. Dar, dup cum bine tii, ei au nevoie de mai mult dect s tie c pot avea ncredere n dvs. Inteniile bune nu pot compensa judecile proaste. Oamenii au nevoie de un model care s le arate cum pot lucra i conduce ntr-un alt mod - un mod diferit fa de cel cu care sunt obinuii, diferit de cultura organizaiei n care i desfoar activitatea, diferit de tradiiile tranzacionale bazate pe exercitarea unui control strict, specifice Epocii Industriale. Cea mai important modelare pe care o vei realiza le va demonstra celor din jurul dvs. modul n care o persoan care i-a gsit vocea acioneaz n interiorul celorlalte trei roluri primordiale care revin unui conductor - gsirea cii optime de urmat, alinierea i acordarea de puteri sporite angajailor. Pentru a v ajuta s modelai aceste trei roluri, voi ncepe capitolele n care se discut despre celelalte trei roluri ale conducerii 1) identificnd miturile i realitatea fiecrui rol n parte i 2) descriind trei alternative contrastante pentru abordarea fiecrui rol n parte. Cheia pentru depirea oricrui gen de obstacol o reprezint ntotdeauna cutarea unei alternative mai bune - a Treia Alternativ. Tn acest capitol vom vorbi despre dificultatea cu care se confrunt conducerea n efortul de a uni oameni care sunt diferii n ceea ce privete punctele lor forte i modalitile de a vedea lumea ca o singur voce, ca un singur el mre spre care aspirm cu toii. Acesta este rolul gsirii cii optime de identificare a viziunii i valorilor comune i a prioritilor strategice. S ncepem prin a analiza mitul, realitatea i alternativele gsirii celei mai bune ci de urmat.

Declaraiile privind misiunea companiei i prioritile strategice sunt elaborate de cei care se pricep s o fac - oamenii din vrful ierarhiei. (Vechea paradigma)

I T
R E A L I T A T e
Declaraiile privind misiunea companiei i prioritile strategice care sunt elaborate n pripa de persoanele din vrful ierarhiei i apoi aduse la cunotina angajailor sunt uitate. Fr o implicare directa i o puternica identificare cu acestea, personalul nu se angajeaz s le respecte n practica. [Noua paradigma)

Figura 11.2

O VOCE SINGULAR

219

Prima alternativ pentru rolul conductorului de a gsi calea optim de urmat este s se aduc la cunotina echipei de lucru sau a organizaiei viziunea, valorile i strategia companiei, fr a le cere ns acestora s se implice direct. Cea de-a doua alternativ ar fi ncercarea de a obine o implicare excesiv i mpotmolirea pn la paralizie din cauza analizo-maniei i a comiteto-maniei; nenumrate edine i discuii, parc pornind de la presupunerea c nu este nevoie s avei o strategie sau s acordai angajailor puteri sporite. Cea de-a treia alternativ este nu numai o implicare rezonabil a angajailor n procesul definirii viziunii, misiunii i strategiei companiei, ci i a recunoate faptul c, dac reueti s obii o cultur suficient de puternic a ncrederii i dac dvs. ca persoan suntei demn de ncredere, gradul de identificare a cii optime este egal cu gradul de implicare. Permitei-mi s ilustrez aceast a treia alternativ cu ajutorul unui exemplu. Am fost ntotdeauna uimit de calitatea absolut i constant extraordinar a serviciilor hoteliere de care am beneficiat n timpul ederilor mele la hotelurile Ritz -Carlton. Deoarece, de-a lungul anilor, am ajuns s-l cunosc destul de bine pe Horst Schulze, fost preedinte al acestui lan hotelier pe o perioad foarte ndelungat, am neles i modul n care a fost creat remarcabila lor cultur. Sub conducerea lui Schulze, Compania de Hoteluri Ritz-Carlton a ctigat n premier dou Distincii de Calitate Naional Malcolm Baldridge la categoria servicii, o performan neegalat pn atunci de nici un alt hotel din lume. La un moment dat, i-am luat un interviu lui Horst, n perioada n care lucram ca redactor la un ziar care aprea n mai multe ri din lume. L-am ntrebat pe acesta: Cum ai defini conceptul de conducere?" Iat rspunsul lui:

A conduce nseamn a crea un mediu n care oamenii vor s fie o parte a organizaiei i nu numai s lucreze pentru organizaie. A conduce nseamn a crea un mediu care face ca oamenii s vrea s i asume responsabiliti, nu doar s le primeasc. In calitate de conductor, eu trebuie s dau un scop, nu numai sarcini de serviciu i funcii. Ca om de afaceri, am obligaia de a crea un mediu unde oamenii simt c sunt o parte din ceva, se simt mplinii i au un scop. Scopul - valoarea vieii lor-este ceea ce ntr-adevr nsufleete oamenii. Doar aa reueti s obii cel mai mult de la ei i s le dai fiecruia n parte ct mai mult. Neatingerea acestui deziderat nseamn iresponsabilitate fa de organizaie i impune mai mult implicare a individului. Cnd vezi c oamenii nu fac altceva dect s ndeplineasc o funcie, nseamn c i tratezi ca pe nite obiecte, ca pe scaunul pe care stai. Nu cred c noi, ca fiine umane, avem dreptul s facem aa ceva. Nici unuia dintre noi nu i-ar place s fie doar un obiect care st ntr-un col de camer. Am descoperit c cea mai mare satisfacie a unui angajat este s simt c aparine, c lumea are ncredere n el cnd ia decizii i cnd i aduce o contribuie. Fiecare dintre noi este un muncitor al cunoaterii n domeniul lui specific i nu m ndoiesc c spltorul de vase are mai multe cunotine n acest domeniu dect mine. Deci spltorul de vase respectiv poate contribui la protecia mediului nconjurtor, la mbuntirea condiiilor de munc, a productivitii, la ndeplinirea sarcinii de a sparge ct mai puine vase etc. Prin cunotinele lor; oameni ca el pot aduce o contribuie extraordinar n domeniul lor de activitate.

ZII

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Acum aisprezece ani, un tnr din Nairobi a venit la mine pe post de spltor de vase n buctria hotelului. Nu vorbea bine englez, dar era foarte harnic. Dup un timp, i s-a oferit un post la room service, apoi un post de ef de room service, apoi agent de recepie, barman, apoi director adjunct de recepie; n prezent, el este director de restaurant n hotelul respectiv. Este al doilea om ca important n ierarhia hotelului, el care i-a nceput cariera splnd vase. Cnd aveam aisprezece ani, mama mea m-a dus la hotel cu o valijioar, ca s-mi ncep ucenicia acolo. n acele zile, n hotelul respectiv se aflau o mulime de oameni foarte importani, iar eu bineneles c m-am minunat s vd ct de nensemnat eram eu fat de ei. Dar, cu timpul, m-am apropiat de un personaj remarcabil, un chelner-ef n vrst de aptezeci de ani, alturi de care mi-am fcut ucenicia. Cnd aprea ntr-o camer, tiai c a aprut, era excelent i toat lumea l admira. ntotdeauna cuta excelenta, n felul cum i fcea apariia, cum arta, n ceea ce spunea i n felul n care lucra. Acest maestru al osptarilor m-a fcut s neleg c, dac faci lucrurile excepional, eti la fel de important ca oricine altcineva. Mi-am dat seama c i eu a putea fi la fel de important dac fac lucrurile bine, indiferent de meseria pe care o voi avea. De fapt, aceast idee a devenit mottoul hotelului Ritz-Carlton: Aici putei gsi doamne i domni care servesc doamne i domni."
In ultimii douzeci i doi de ani, am luat interviuri unui numr de cinci milioane de oameni, ncercnd s decodm caracteristicile i competenele conductorilor i managerilor eficieni. Una din cele mai surprinztoare descoperiri ale acestui studiu a fost urmtoarea: n mod tipic, managerii primesc un scor nalt pe scara eticii profesionale (modelare), i un scor mic n ceea ce privete abilitatea de a inspira focalizare i o direcie clar (gsirea cii optime de urmat). n consecin, angajaii nici nu tiu clar care sunt prioritile primordiale ale companiei, nici nu i asum responsabilitatea pentru nendeplinirea acestora, lucru sesizabil la nivelul companiilor n ansamblul lor. Grav este urmtorul lucru - oamenii lucreaz mai asiduu dect oricnd altcndva, dar pentru c sunt lipsii de claritate i viziune, rezultatele obinute nu sunt deloc remarcabile. ntr-o exprimare plastic, ei se opintesc trgnd de o funie... n zadar. n timp ce modelarea inspir ncredere, procesul gsirii cii optime de urmat creeaz ordine fr a o impune. De ndat ce oamenii care sunt implicai ntr-un proiect ajung la un acord privind ceea ce este mai important din punct de vedere organizational, ei se conformeaz criteriilor care vor sta la baza lurii tuturor deciziilor c are vor fi luate. Aceast comunicare lmuritoare confer focalizare i creeaz ordine i stabilitate. Ea poteneaz totodat agilitatea, un concept pe care l vom analiza puin mai trziu, n discuia despre rolul mputernicirii. Viziunea de la nivel personal se transfer n procesul gsirii cii optime de urmat ntr-un cadru organizatoric. n timp ce, n plan individual, identificm ceea ce noi nine considerm a fi semnificativ, acum sarcina i rolul nostru este s crem o viziune comun asupra ceea ce este important, ceea ce conteaz cel mai mult.

O VOCE SINGULAR

219

r V

Chintesena abilitii de a conduce este faptul c eti obligat s ai o viziune; cnd cni la trompet, nu-i poi permite nici cea mai mic greeal.1 THEODORE M. HESBURGH, PREEDINTE, NOTRE DAME

Gndii-v cteva clipe la urmtoarele ntrebri pe care vi le-ai putea pune n legtur cu angajaii dvs.: 1. neleg oamenii n mod clar care sunt scopurile organizational? 2. Sunt devotai? A-i ajuta pe oameni s neleag clar obiectivele i s fie devotai ndeplinirii acestor obiective impune implicarea lor n luarea deciziilor. mpreun vei determina destinaia organizaiei (viziune i misiune). n acest fel, fiecare membru al organizai ei va fi coproprietar al cii optime ce trebuie urmat pentru a ajunge la destinaie (valori i plan strategic). n procesul colectiv de determinare a ceea ce este mai important pentru o organizaie sau o echip de lucru, trebuie s decodai realitile cu care v vei confrunta. Odat ce ai neles care sunt aceste realiti, purcedei la elaborarea unei viziuni i a unui sistem de valori comune, ntruchipat sub forma unei declaraii a misiunii companiei i a unui plan strategic. Discutnd pe tema nevoii de a te ancora mai nti solid n realitatea care definete contextul activitii companiilor, autorul Clayton M. Christensen scria:

Fiecare companie, indiferent de ramura industrial n care i desf oar activitatea, funcioneaz sub aciunea unor anumite fore - legile de natur organizaional - care sunt extrem de puternice i definesc ceea ce compania respectiv poate i nu poate s fac. Managerii care trebuie s fac fa tehnologiilor ce provo ac dezordine eueaz n rolul de conductori ai companiilor lor atunci cnd aceste fore i copleesc. Prin analogie, strmoii notri care ncercau s zboare dup ce i legau de brae aripi cu pene pe care le agitau cu toat puterea atunci cnd sreau d e la nlime euau n mod invariabil. n pofida viselor pe care i le fceau i a muncii lor asidue, ei aveau de nfruntat o serie de fore ale naturii extrem de mari. Nimeni nu poate fi suficient de puternic pentru a ctiga aceast lupt. Zborul a devenit posibil abia dup ce oamenii au ajuns s neleag legile i principiile naturale relevante care descriau realitatea lumii nconjurtoare: legea forei de gravitaie, principiul lui Bernoulli, conceptele de ridicare, tractare i rezisten. Atunci cnd oamenii au reuit s creeze sisteme de zbor care recunoteau sau se foloseau de fora acestor legi i principii, n loc s le combat, ei au fost n sfrit capabili s zboare la nlimi i distane care nainte erau inimaginabile. 2

ZII

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Trebuie s facem fa la patru realiti - realitile pieei, competenele de baz, dorinele i nevoile acionarilor i sistemul de valori - nainte de a putea s nelegem pe deplin i de a fi pregtii s ne asumm rolul de gsire a cii optime de urmat:

Realitile Pieei. Cum percep angajaii din organizaia sau echipa dvs. realitile pieei? Care este contextul politic, economic i tehnologic mai general? Care sunt forele concureniale? Care sunt tendinele i caracteristicile ramurii industriale respective? Care este impactul previzibil al tehnologiilor i al modelelor de afaceri care aduc schimbri majore i ar putea face ca ntreaga industrie sau tradiie fundamental s devin perimat? Competenele de baz. Care sunt punctele dvs. forte care v confer unicitate absolut? Am fost foarte impresionat de modul n care Jim Collins a abordat problema gsirii celei mai bune ci pe care trebuie s o urmeze o companie. In cartea sa, intitulat Good to Great (De la bine la extraordinar - n. trad.), el prezint trei cercuri suprapuse, care reprezint principalele dvs. puncte forte. El a denumit aceast imagine Conceptul Arici.3 Aceste cercuri identific trei ntrebri fundamentale: care este lucrul pe care te pricepi cel mai bine s l faci - sau chiar, ntr-o perspectiv generalizatoare, care este activitatea n care poi fi cel mai bun din lume? A doua ntrebare, care este activitatea care te pasioneaz cel mai mult? i, n al treilea rnd, pentru ce te vor plti oamenii? Cu alte cuvinte, care sunt nevoile i dorinele umane a cror satisfacere va pune n micare motorul dvs. economic? Zona de suprapunere a celor trei cercuri reprezint fundamentul structurii dvs. valorice. Dac am mai aduga o ntrebare, i anume: Ce te sftuiete contiina?" am obine o abordare a fiinei integrale (corp - motorul econnomic; minte - fii cel mai bun ntr-o activitate; inim - pasiune; i spirit - contiin). Suprafaa n care cele patru zone se suprapun reprezint locul n care poate fi gsit vocea dvs. (vezi figura 11.3). Aa cum am precizat mai devreme, aceast abordare se aplic unei persoane sau unei organizaii care i-a gsit vocea. Dorinele i nevoile acionarilor. Gndii-v la toi acionarii pe care i avei - n primul i n primul rnd, la clienii int. Care sunt dorinele i nevoile lor reale? Care sunt dificultile, problemele i preocuprile lor? Ce vor i de ce au nevoie clienii /or? Care este realitatea pieei din ramura industrial n care ei i desfoar activitatea? Care sunt tehnologiile sau modelele de afaceri ce provoac schimbri majore care ar putea face ca propriile tehnologii sau modele s devin perimate? Dar proprietarii, cei care au furnizat capitalul sau au pltit impozitele - care sunt dorinele i nevoile lor? Dar asociaii, angajaii, colaboratorii dvs. - care sunt dorinele i nevoile lor? Dar furnizorii, distribuitorii i dealerii - ntregul lan de furnizare? Dar comunitatea i mediul nconjurtor?

O VOCE SINGULAR

223

Sistemul de valori. Ce sistem de valori au aceti oameni? Ce sistem de valori avei dvs.? Care este obiectivul principal al organizaiei dvs.? Care este strategia sa central pentru atingerea acestui obiectiv? In ce slujb suntei angajat? Care sunt valorile care trebuie s v ghideze n activitate? Cum sunt ele ordonate ca prioriti n contexte diferite, n perioade de stres i presiu ne? Majoritatea oamenilor nici mcar nu au reuit nc s se hotrasc ce este mai important pentru ei. Nu au elaborat criteriile care vor informa i guverna toate deciziile pe care le iau la nivel personal, iar acum ncearc s ia decizii la nivelul unei ntregi echipe de lucru sau organizaii. Gndii-v ct de complex este o astfel de sarcin, ct de interdependent - o sarcin ntr-adevr dificil. Acesta este genul de ntrebri i chestiuni care trebuie clarificate nainte de a putea ajunge la focalizare. Acesta este motivul pentru care este nevoie de att de mult caracter, competen, viziune, disciplin i pasiune ghidate de contiin. Gsirea cii optime de urmat reprezint cea mai dificil ntreprindere dintre toate, deoarece avei de-a face cu att de multe personaliti, preocupri, moduri de a percepe realitatea, niveluri de ncredere i euri diferite. Aceasta scoate n eviden motivul pentru care modelarea constituie cel mai importau! i mai central rol de ndrumare. Dac oamenii nu pot avea ncredere n persoana i/sau n echipa care iniiaz procesul de gsire a cii optime de urmat, nu v;i exista nici o identificare a lor cu obiectivul urmrit, iar implicarea lor va fi extrem de disfuncional. A fost nevoie de caracterul modelator i de competena lui George Washington pentru a integra i armoniza strlucirea i unicitatea unor personaliti precum Thomas Jefferson, John Adams, Benjamin Franklin, Alexander Hamilton, i ali Prini Fondatori ai Republicii Americane, pn n momentul redactrii Declaraiei de Independen i a Constituiei Statelor Unite, cu cele Zece Amendamente ale sale. Ducerea la bun sfrit a acestei munci de gsire a celei mai bune ci de urmat a fost cea mai dificil sarcin de ndeplinit n formarea Statelor Unite ale Americii. Dar aceste documente vizionare, cluzitoare au permis Statelor Unite s reziste n urma unor traume majore suferite n

A O-A IKLAP1A A NELEPCIUNII cursul istoriei sale timpurii - Rzboiul Civil, marile rzboaie, Rzboiul din Vietnam, Watergate, scandalurile i alegerile prezideniale. i, pentru c discutam despre acordarea de puteri sporite angajailor, patru procente i jumtate din populaia globului produce aproape o treime din mrfurile produse la nivelul ntregii planete!

GSIREA VIZIUNII I A VALORILOR COMUNE

In prezent, se folosete frecvent analogia cu persoanele care cnt dup aceeai partitur, pentru a descrie oamenii care ajung s aib o viziune i valori comune. Este o analogie excelent, pentru c ea sugereaz existena unui acord privind lucrurile car e sunt cele mai importante n proiectul de viziune, de valori i de strategie pe care i -1 asum o organizaie; cnd oamenii cnt sau interpreteaz mpreun aceste partituri, se poate ajunge la o armonie desvrit. A mpri" i a mprti" sunt dou cuvinte interesante. Cnd spun c mpart ceva cu cineva, i dau ceea ce am. Dac suntem pe aceeai lungime de und, crezi n mine ca om i ai ncredere n mine, atunci nu m-ar deranja deloc s i mprtesc viziunea mea. Este perfect posibil ca aceast viziune a mea s i se par chiar mai inspirat dect propria ta viziune, n cazul n care ai fi avut una, deoarece n opinia ta, eu am o credibilitate mai mare dect tine. Pe de alt parte, dac tu te simi competent i dispus s te implici i eu i mprtesc sau te anun c planul meu este i planul nostru, atunci tu nu te-ai simi nsufleit de devotament emoional. Responsabilitatea elaborrii planului nu a fost mprit. Ai avea sentimentul c declaraia privind misiunea companiei i sistemul su de valori i-au fost impuse. Intr-o astfel de situaie, nu mai cntm dup aceeai partitur. Pe scurt, declaraia privind misiunea companiei i planul su strategic reprezint un aspect, iar procesul de a-i determina pe toi participanii la acest proces s cnte dup aceeai partitur este un alt aspect, care are o importan egal. i el constituie o aciune cu o importan decisiv. Activitatea desfurat de conducere n domeniul modelrii se manifest n adevratul sens al cuvntului la nivelul rolului de gsire a celei mai bune ci de urmat. Tn caz contrar, oamenii nu mai cnt dup aceeai partitur, nu se aliniaz emoional n ndeplinirea obiectivelor strategice i la nivelurile ierarhice inferioare nimic nu pare s funcioneze corect. n astfel de condiii, singura salvare o constituie instinctul de supravieuire al oamenilor. Dac i firmele concurente au astfel de disfuncionaliti, atunci nu este exclus s supravieuii. Ins n cazul n care companiile care sunt principalii dvs concureni se unesc i acioneaz sinergie la nivelul fiecrei companii n parte, ndeosebi atunci cnd este vorba de companii de talie mondial, atunci nu mai avei nici o ans.

FILM: Gool!
Dac v-ai uitat vreodat la copiii sau nepoii dvs. jucnd fotbal, ntr-o diminea de weekend, sunt sigur c v va place s vizionai acest scurtmetraj simpatic, care are toate ansele s v relaxeze i s v fac s retrii momentele spre care v ntoarcei mereu cu plcere. Vei observa similitudinile dintre problemele cu care v confruntai la serviciu i cele pe care le ntmpinai cnd le sugerai oamenilor s se concentreze asupra obiectivelor comune. Punei DVD-ul n DVD player-ul dvs. i selectai din meniu Goal! V vei desfta cu acest film!

INSTRUMENTELE GSIRII CII OPTIME (FOCALIZRII) DECLARAIA PRIVIND MISIUNEA COMPANIEI I PLANUL EI STRATEGIC
Gsirea cii optime de urmat reprezint pentru o organizaie sau echip de lucru ceea ce modelarea reprezint pentru un individ. Ea nseamn a hotr asupra a ceea ce este important ca organizaia, echipa sau familia s se concentreze s realizeze. Se pun aceleai ntrebri privind sistemul de valori i obiectivul urmrit ca la nivel individual, numai c n acest caz grupul rspunde n mod colectiv, n funcie de misiunea sa specific. Prin intermediul unui proces interactiv, elaborai i apoi redactai o declaraie privind misiunea i planul strategic al companiei (afirmarea sistemului de valori i a obiectivelor). Declaraia misiunii companiei trebuie s se bazeze pe adecvarea obiectivelor, viziunea i valorile dvs. Planul strategic este o descriere clar a modului n care vei aduce beneficii clienilor i acionarilor dvs.; el constituie afirmarea sistemului dvs. de valori. El reprezint focalizarea dvs., vocea" organizaiei dvs. n vederea elaborrii planului strategic, trebuie s tii cine sunt clienii i acionarii dvs., cine dorii s fie ei, care este serviciul sau produsul purttor de valoare pe care l oferii acestora, de asemenea s tii care este planul dvs., i aici trebuie s includem i termenele limit, pentru ndeplinirea obiectivelor legate de gsirea i pstrarea clienilor. La nivelul unei familii, un plan strategic este pur i simplu planul dvs. de aciune pentru transpunerea n realitate a viziunii i valorilor dvs. n viaa de zi cu zi.

A H-A I KEAPTA A NELEPCIUNII DECLARAIA PRIVIND MISIUNEA COMPANIEI I ACORDAREA DE PUTERI SPORITE

Experiena mi-a demonstrat c declaraiile privind misiunea companiei n care se specific acordarea de puteri sporite angajailor sunt elaborate i realizate atunci cnd exist 1) un numr suficient de oameni care 2) sunt informai foarte bine 3) interacioneaz n mod liber i sinergie 4) lucreaz ntr- un mediu n care exist o ncredere deplin. De fapt, majoritatea declaraiilor misiunii companiei create n aceste condiii pornesc practic de la aceleai idei i valori. Modul n care aceste declaraii sunt exprimate poate varia, dar de regul, toate ating cele patru dimensiuni i nevoi ale vieii - fizice, mentale, emoionale i spirituale. Fora extraordinarei culturi a serviciilor oferite de lanul de hoteluri Ritz - Carlton rezid n consideraia artat oamenilor, att propriilor angajai, ct i clienilor: Suntem doamne i domni care servim doamne i domni." Esena artei de a conduce a lui Horst Schulze o reprezint concepia sa privind demnitatea i nevoia de semnificaie a persoanei integrale. V invit s recitii interviul lui i s reflectai asupra cuvintelor sale (pagina 217). Nu uitai c doar oamenii crora li se permite s-i satisfac nevoile i motivaiile tuturor celor patru pri ale naturii lor vor reui s-i gseasc vocea i s aduc cele mai importante contribuii la binele organizaiei i la binele comun. Pentru corp, nevoia i motivaia o reprezint supravieuirea - prosperitatea economic; pentru minte, creterea i dezvoltarea; pentru inim, dragostea i relaiile interumane; i pentru spirit, semnificaia, integritatea i contribuia. Organizaia are patru nevoi identice:

1. Supravieuirea - sntate financiar (CORP) 2. Creterea i dezvoltarea - creterea economic, creterea numrului de clieni, inovarea de produse i servicii, perfecionarea competenei profesionale i instituionale (MINTE) 3. Relaiile interumane - sinergie puternic, reele i parteneriate externe solide, munca n echipe, ncredere, empatie, respectarea i preuirea diferenelor dintre oameni (INIM) 4. Semnificaie, integritate i contribuie - deservirea i respectarea tuturor acionarilor: clieni, furnizori, angajai i famiile lor, comuniti, societate aducerea unei contribuii eseniale i profund personale n lume (SPIRIT)
Cheia descturii puterii forei de munc o reprezint ceea ce eu am numit co-misionarizarea. Acest concept denumete clarificarea misiunii, a viziunii i a valorilor organizaiei ntr-un mod care suprapune cele patru nevoi ale angajailor cu cele patru nevoi ale organizaiei. Slujba fiecrei persoane din organizaie ar trebui s fie co-misionarizat ntr-un mod care s satisfac explicit cele patru nevoi att ale fiecrei persoane, ct i ale organizaiei. O Declaraie Universal a Misiunii Companiei implicit ar suna n felul urmtor: A mri bunstarea economic i calitatea vieii tuturor acionarilor." Declaraia misiunii organizaiei,
O VOCE MlNUULJ*i\rt

departamentului, echipei sau familiei dvs. ar fi elaborat nu numai n spiritul declaraiei universale a misiunii companiei, ci ar reflecta deopotriv i unicitatea modul n care dvs. o ndeplinii - harul dvs. unic, capacitatea dvs. - respectiv vocea dvs.

BILANUL CONTABIL I MISIUNEA COMPANIEI

ntotdeauna am fost condus de un sim al misiunii i al scopului pe care mi le - am propus n via. Dar a trebuit s treac muli ani dup ce am creat propria mea companie ca s neleg, forat de mprejurri, care este realitatea crud": n absena unui bilan contabil pozitiv, devine imposibil s respeci misiunea pe care i -o asumi. Cu alte cuvinte, dac nu i conduci afacerea de o aa manier nct s ai constant profituri ntr-o perioad dat de timp, n cele din urm misiunea pe care i-ai propus-o iniial se duce de rp. Pe de alt parte, majoritatea companiilor din ziua de azi urmresc cu atta ncrncenare obinerea unui bilan contabil pozitiv i echilibrarea trimestrial a activului i pasivului, nct pierd din vedere nsi viziunea care a inspirat nfiinarea companiilor respective. i pierd din vedere pe angajaii lor, familiile acestora i comunitile n care acetia i desfoar activitatea. Ele uit relaia de puternic interdependen pe care o au cu toi acionarii lor. i pierd noiunea de misiune i contribuie. Problemele create de aceast abordare au constituit motivaia principal a activitii profesionale pe care am desfurat-o n ultimii patruzeci de ani la nivelul organizaiilor. Att abordarea Misiune/Bilan neechilibrat, ct i abordarea Bilan echilibrat/Misiune inexistent au consecine

negative importante (vezi tabelul 11.4). Nici una din cele dou abordri nu poate fi eficient - n special n contextul contemporan al economiei globalizate. Secretul const n combinarea raional a acestora, n echilibrarea lor.

NDEPLINIREA PLANULUI STRATEGIC

Un plan strategic este conceput, evident, pornind de la client. Dintr-un punct de vedere foarte realist, n organizaii nu exist dect dou roluri: rolul de client i rolul de furnizor. Toat lumea i desfoar activitatea n ambele roluri simultan, fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei. Toat lumea nseamn toi acionarii din lanul de furnizori care fac ca produsul final al organizaiei s poat exista - cei care furnizeaz fondurile, cei care furnizeaz ideile i fora de munc, cei care furnizeaz
Figura 11.4

/v 0"/\ I K&AI* IA A NELEPCIUNII materiile prime, familiile care susin angajaii, precum i comunitatea i mediul nconjurtor care permit i ntrein ntregul lan de furnizare. Esenial pentru succesul n afaceri este, aadar, calitatea relaiei dintre client i furnizor. Dvs., furnizorul, vindei mai mult dect bunuri i servicii numeroilor clieni diferii pe care i avei. Ceea ce dvs. facei de fapt este s vindei soluii pentru problemele acestora (slujbe pe care ei le pltesc sub forma bunurilor i serviciilor pe care le achiziioneaz de la dvs.). A fi capabil s rezolvi cu adevrat aceste probleme ntr-un mod care s nu fie o simpl ncurajare sau mbrbtare cosmetic" nseamn a reui s nelegi foarte bine diversele nevoi ale acionarilor. Va trebui s facei eforturi s aflai ce conteaz cel mai mult pentru aceti oameni, astfel nct s putei realiza un plan strategic adecvat. Valorile devin prioriti n acest proces de planificare, deoarece valorile bazate pe principii nu se schimb niciodat. Clienii se vor schimba i ca atare i strategia va trebui s se adapteze, dar dac valorile dvs. sunt asociate unor principii care nu se schimb niciodat, atunci vei avea o baz solid la care v putei raporta n decursul toturor schimbrilor inevitabile. Testul cu turnesol al unei declaraii inspirate a misiunii companiei i al unui plan strategic eficient este capacitatea de a aborda fiecare persoan la fiecare nivel al organizaiei i de a face n aa fel nct ei s poat descrie modul n care ceea ce fac ei contribuie la planul strategic i se afl n armonie cu valorile cluzitoare. Ca s utilizm metafora cu busola, fiecare persoan tie unde se afl nordul i cunoate modul n care contribuia sa deplaseaz organizaia n direcia dorit. Atunci cnd toat lumea particip la elaborarea declaraiei misiunii companiei i aplicarea planului strategic, jumtate din btlie este ca i ctigat, ntruct procesul de creare mental, emoional i spiritual a fost deja finalizat. Acum urmeaz procesul de creare fizic, de concretizare efectiv. Acesta se refer la executarea strategiei transpunerea ei n realitate," aplicarea efectiv, producerea, alinierea i acordarea de puteri sporite angajailor. Aceasta nseamn c dvs. va trebui s construii structura, s gsii oamenii potrivii pe care s i angajai n slujbe potrivite i crora s le dai instrumente potrivite, oameni pe care Ia nceput va trebui s i susinei, i crora apoi s nu le stai n cale i s le acordai ajutor atunci cnd ei vi-1 solicit.

227 Fiecare sub-organizaie, comitet, consiliu, diviziune, departament, proiect i echip de lucru va trebui s parcurg un proces similar, cu dou etape de creaie o prim etap mental, apoi o etap fizic; mai nti faza proiectului, apoi faza execuiei; scrierea partiturii, apoi interpretarea ei. Absolut totul este creat de dou ori. Gsirea celei mai bune ci de urmat este prima etap a creaiei. Ea prefigureaz planul strategic care trebuie urmat pentru a face ca lucrurile s devin fizice/concrete/reale. Vei descoperi totodat c, dac procesul este realizat n mod adecvat i dac exist o legtur emoional puternic fa de el provocat de identificarea cu el i implicarea care a precedat parcurgerea lui, vei reui s facei economii extraordinar de mari la ntregul nivel al organizaiei, de fiecare dat cnd va fi necesar. La fel cum un individ se mpotmolete fcnd lucruri care sunt urgente dar neimportante, la fel se ntmpl i cu organizaiile. Cultura i creeaz o via proprie. Acesta este motivul pentru care este necesar s revenii mereu la obiectivul principal, la valorile dvs. i la planul strategic pe care l-ai elaborat, pentru a orienta fiecare decizie pe care o luai. In acest mod, vei dobndi i curajul, i capacitatea de contientizare necesare pentru abandonarea hobbyurilor" din profesiunea dvs., respectiv a acelor activiti care nu sunt strict necesare pentru atingerea obiectivului principal. Una din cele mai dificile probleme cu care se confrunt liderii economici este de a face tot posibilul pentru a transfera i a TRADUCE viziunea corporatist de la nlimea de 10.000 de metri n comportamente decelabile i sesizabile printre angajaii din prima linie," n scopul ndeplinirii obiectivelor primordiale. Chiar i n cazul n care acetia din urm au fost implicai n procesul de elaborare a declaraiei misiunii companiei i a planificrii strategice, punerea n practic i transformarea lor n realitate nu sunt deloc uoare. Gndii-v ct de mult ar crete productivitatea dac am avea cei mai buni oameni care s lucreze n cele mai bune domenii n cele mai bune momente - la foarte puinele proiecte i obiective vitale care n ultim analiz conteaz cel mai mult. Aceasta este de regul cea mai mai dificil problem. De prea multe ori, planurile noastre strategice sunt nobile" i vagi, iar conductorii companiei nu reuesc s traduc strategia n cele cteva obiective eseniale care trebuie atinse n viitorul apropiat. Aceleai probleme deosebit de grave apar atunci cnd strategiile se concretizeaz n opt, unsprezece sau chiar n cincisprezece obiective noi care trebuie ndeplinite n viitorul apropiat, un numr mult prea mare de prioriti pentru o abordare i o soluionare realist. Cnd exist prea multe prioriti presante, nseamn c practic nu exist nici o prioritate primordial. Este important ca obiectivele strategice s fie puine, ordonate n funcie de prioritatea lor, cuantificabile i trecute pe un tabel sau o list larg accesibil, pentru ca toat lumea s tie exact stadiul n care se afl i modul concret n can4 aceste obiective sunt realizate. Alte detalii privind angrenarea echipei i organizaiei dvs. n ndeplinirea obiectivelor cruciale" i referitoare la importana unor astfel de tabele sau liste vor fi prezentate n capitolele urmtoare.

* I r.i.r.i IU1N1I

PENTRU A CREA un mediu de lucru prielnic muncii Tn echip i activitii concertate, de

sus pn jos, angajaii trebuie s tie care sunt cele mai importante prioriti, s se implice n rezolvarea lor, s le poat aplica practic n aciuni specifice, s fie suficient de disciplinai pentru a nu renuna pe parcurs, s aib ncredere unul n altul i s colaboreze eficient. Din nefericire, majoritatea oamenilor nu tiu asupra crei activiti s-i concentreze energia i timpul de care dispun, pentru c prioritile primordiale nu sunt identificate sau comunicate clar, nefiind trecute pe o list larg accesibil tuturor. Dac, n schimb, ele satisfac aceste criterii, dar angajaii nu se consider co-proprietari sau contest strategia adoptat, ori primesc sarcina de a se implica n rezolvarea altor prioriti, sau nu reuesc s sesizeze legtura dintre sarcinile pe care ei trebuie s le ndeplineasc i viziunea corporatist, abilitatea lor de a transpune n practic aceast viziune este pus n pericol. Munca n echip este astfel ameninat de lipsa ncrederii, de acuzaiile reciproce, de sistemele i procesele defecte ori de numrul exagerat de frne care au un efect profund negativ asupra aciunilor lor. Organizaiile care reuesc s cultive un sim al misiunii la nivelul ntregii companii, n aa fel nct fiecare persoan cunoate rspunsul la ntrebrile DE CE i CINE i simte pasiunea implicrii pe care le-o sugereaz aceste rspunsuri, fiecare om tiind care este strategia proxim (rspunsul la ntrebrile CUM i CND), conform creia departamentele, echipele de lucru i indivizii sunt concentrai n mod consecvent asupra ndeplinirii obiectivelor lor i oamenii sunt responsabilizai pentru soluionarea celor cteva prioriti decisive ale organizaiei, reuesc s-i gseasc vocea i s-i cultive o cultur solid, bazat pe principii (vezi figura 11.5). Tn aceasta const factorul hotrtor al rolului de gsire a cii optime de urmat.

Figura 11.5

NTREBRI SI RSPUNSURI
: Am n compania mea patru generaii de angajai. Cum se poate ajunge Ia Insuflarea unei viziuni i a unor valori comune unor oameni care sunt att de diferii? R: Unicul model care ntr-adevr poate fi aplicat este un model bazat pe principii. Fie c este vorba de vrstnici, sau de persoane din generaia anilor 70, din generaia X sau din generaia Y - fiecare din aceste generaii att de diferite avnd propriul su sistem de valori i mod de a privi viaa - exist un lucru care i unete pe toi, i anume principiile eterne, universale care pot constitui baza elaborrii unei viziuni i a unui sistem de valori comune. Sunt contient c acest mod de abordare a discuiei poate crea impresia c aceste lucruri sunt mai uoare dect sunt n realitate. Cu toate acestea, am convingerea c respectul fa de fiecare generaie de angajai i implicarea lor ntr -o comunicare sinergic poate duce la gsirea unei a Treia Alternative. S ne amintim nc o dat principiul fundamental - implic-i pe oameni n soluionarea problemei i gsii cele mai bune rezolvri mpreun. Dac vei proceda aa, oamenii se ataeaz emoional de soluia la gsirea creia au participat i ei. Atunci cnd ajung s sesizeze dificultatea n toat profunzimea ei i nu o mai privesc exclusiv cu ochii" generaiei creia i aparin, ei devin cu toii parte a unei ecologii sociale. : Am observat c facei mereu o distincie ntre principii i valori. Lucrul acesta m cam nedumerete; mie mi se pare c ele nseamn acelai lucru. R: Motivul principal care poate explica aceast prere este faptul c majoritatea valorilor bine conturate sunt ntr-adevr concomitent principii sau legi naturale. De fapt, dac implicai suficient de muli oameni n procesul de elaborare a unei declaraii privind o valoare dat, dac ei sunt informai i lucreaz ntr-un colectiv n care exist o atmosfer de ncredere reciproc, comunicnd deschis i sinergie unii cu alii, vei observa c valorile comune n care ei ajung s cread cu timpul sunt valori ba zate pe principii. Vei descoperi, de asemenea, c sistemul de valori la care se ajunge ntr -un astfel de mod este practic acelai, indiferent de colectivul care l adopt, chiar dac modul de exprimare al acestor valori poate fi diferit de la un colectiv la altul. Practicile culturale pot varia n funcie de ara sau zona n care i desfoar activitatea organizaia respectiv, ns experiena mi-a artat c indiferent de tipul de organizaie sau de nivelul din structura organizaiei, atunci cnd afirmarea unor valori se realizeaz n acest mod, ele vor reflecta ntotdeauna cele patru pri ale naturii noastre - corpul, mintea, inima i spiritul - i cele patru nevoi eseniale ale omului: a tri, a iubi, a nva i a lsa o motenire. Aceasta este valabil att la nivelul individului, ct i al organizaiilor. Dac ns valorile sunt concepute i anunate n mod unilateral, este posibil ca ele s nu se bazeze pe principii. n definitiv, chiar i cei mai odioi criminali au sistemul lor de valori.

O-M I IWJ\1' I A A NELEPCIUNII

: Este necesar ca scrierea declaraiilor privind misiunea companiei i elaborarea planificrii strategice s aib loc la un nivel mai nalt al ierarhiei companiei? R: Depinde. Dac rezultatul unei decizii luate la nivelul conducerii companiei este asumat la toate nivelele organizaiei, el poate avea un succes considerabil. Dac ns rezultatul este o declaraie a misiunii companiei i un plan strategic care sunt doar anunate tuturor angajailor, efectul va fi negativ. Esenial este s existe o afinitate

emoional; n caz contrar, criteriile elaborate nu vor fi utilizate pentru alinierea structurilor, a sistemelor, a proceselor i a culturilor. Declaraiile privind mis iunea companiei alctuite n prip i apoi imediat anunate sunt curnd uitate; ele nu sunt altceva dect nite anunuri banale, fcute de ofierul de Relaii Publice. Aa se ntmpl frecvent cu produsele a cror lansare n fabricaie sau promovare este hotrt la cel mai nalt nivel. Trebuie reinut c procesul de luare a unor decizii privind lansarea unui produs este la fel de important i cntrete" la fel de greu ca nsui produsul respectiv, dac dorii s obinei o implicare emoional a angajailor. S subliniem iari c pentru aceasta va fi nevoie de implicarea i identificarea angajailor cu obiectivul vizat - cu alte cuvinte, cnd ncrederea n viziunea altora este deplin, angajaii se identific cu obiectivul urmrit. Evident c va fi nevoie s existe i un proces de comunicare, de feedback, deschidere i participare pentru a obine aceast legtur emoional. Am ntlnit situaii n care singurul avantaj al tehnologiei moderne a fost o repetare la nesfrit a unor concepte sau reguli. Comitete formate din doi sau trei oameni s- au ntrunit, au lucrat i s-au gndit ore n ir i nu au reuit s obin rezultate mai consistente dect orice om de pe strad. Ins chiar i ntr-o astfel de situaie, treptat, prin intermediul feedbackului - discutnd cu alii i ascultndu-i cu atenie - rezultatul s-a mbuntit constant, reflectnd mai bine numeroasele interese diferite, pn n momentul n care s-a ajuns la o legtur care i unea efectiv pe toi reprezentanii culturii respective.

ndeplinirea obiectivelor Aliniere i mputernicire

Capitolul

12

vocea i disciplina ndeplinirii obiectivelor - alinierea obiectivelor i a sistemelor in vederea obinerii de rezultate
Nici un cal nu ajunge nicieri dac nu este nhmat. Nici un tip de gaz sau de aburi nu acioneaz vreun motor dac difuzarea lor nu este oprit. Nici o Niagar nu este transformat vreodat n energie electric pn cnd nu este zgzuit. Nici o via nu devine mrea pn cnd nu este focalizat, dedicat, disciplinat.1

VOCEA I DISCIPLINA NDEPLINIRII OBIECTIVELOR

233

HENRY EMERSON FOSDICK

Putei cultiva i recompensa independenta i v putei atepta ca oamenii s acioneze n comun i interdependent. ('Vechea paradigma)

R r A
M L I I T T A

E ca i cum ai ncerca s joci tenis cu o cros de golf sau s ai o minte analog ntr-o lume digital. Structurile i sistemele organizaionale care ncurajeaz i recompenseaz independena i competiia produc o cultur independent. Udai ceea ce dorii s creasc; atunci cnd cultivai i recompensai cooperarea i interdependena, ceea ce obinei va fi un comportament interdependent. (Noua paradigma)

T B

Figura 12.2

r\ RIMA ALTERNATIV la rolul conducerii de a realiza o aliniere este a crede c

modelarea personal a individului este suficient pentru a menine o organizaie pe calea unei dezvoltri sntoase. Cea de-a doua alternativ este a crede c, printr-o comunicare continu a viziunii i strategiei pe care le-ai elaborat cu minuie, organizaia i va putea ndeplini obiectivele. Structurile i sistemele angrenate au o importan secundar. A treia alternativ este 1) utilizarea autoritii morale personale i a autoritii formale pentru crearea de sisteme care vor conferi autoritate oficial sau vor instituionaliza strategia dvs. i principiile pe care le ntruchipeaz viziunea i valorile dvs. comune 2) crearea obiectivelor n cascad la nivelul organizaiei n ansamblu, obiective care corespund cu viziunea, valorile i prioritile strategice comune i 3) identificarea cii de a v schimba i mula n funcie de feedbackul pe care vi-1 transmite piaa i organizaia, referitor la ct de bine satisfacei nevoile pieei i ct de valoroase sunt produsele sau serviciile pe care le oferii (acesta fiind unul dintre sisteme). Dac spunei c i preuii pe toi acionarii dvs., vei culege n mod regulat informaii despre toi acionarii i vei folosi aceste informaii pentru realiniere. Udai ceea ce vrei s creasc. Modelarea modului de a tri i de a conduce conform unor principii pe care ni le asumm duce la cultivarea i inspirarea ncrederii. Gsirea cii optime de urmat creeaz o viziune i o ordine liber consimite fr a le impune. i acum urmeaz chestiunea crucial. Cum putem aplica i ndeplini n mod consecvent valorile i strategia companiei fr a miza pe prezena continu a conductorilor oficiali care s-i in pe toi pe drumul cel bun? Rspunsul la aceast ntrebare4 este alinierea - elaborarea i aplicarea sistemelor i a structurilor care confirm valorile fundamentale i cele mai presante prioriti ale organizaiei (selectate n procesul de gsire a cii optime de urmat). Gndii-v la structurile, sistemele i procesele specifice organizaiei dvs. Dau ele posibilitatea angajailor s ndeplineasc prioritile principale ale companiei, sau creeaz obstacole n acest

sens? Se afl ele n rezonan cu valorile adoptate de organizaie? Responsabilitatea VOCEA I DISCIPLINA NDEPLINIRII OBIECTIVELOR 235 conducerii companiei este s elimine obstacolele - nu s le creeze. Cu toate acestea, procesul alinierii impune o examinare profund, cu toat umilina, a propriei persoane i a multor sisteme i structuri organizational considerate sacre."

CALITATEA ORGANIZAIEI DE A INSPIRA NCREDERE

Aa cum menionam mai devreme, organizaia este cea de -a doua surs de ncredere ca importan. Cnd oamenii demni de ncredere lucreaz n cadrul unor structuri i sisteme care nu concord cu valorile declarate ale organizaiei, sistemele care nu inspir ncrederea angajailor vor predomina de fiecare dat. Nu va exista o atmosfer de ncredere. In virtutea tradiiei i a cutumelor culturii, aceste sisteme i procese devin att de adnc nrdcinate n organizaie, nct devin mult mai greu de schimbat dect comportamentul individual.

Datele xQ confirm existena unei grave lipse de ncredere" la nivelul organizaiilor. Numai 48% dintre cei care au rspuns au fost de acord cu afirmaia c organizaia n care lucreaz respect n linii mari valorile declarate ale organizaiei respective.

Spre exemplu, aproape toate organizaiile se declar n favoarea muncii n echip i a colaborrii, dei au n structura lor sisteme adnc nrdcinate care recompenseaz competiia intern. Adesea mi se ntmpl s povestesc despre perioada n care am colaborat cu o companie n care nu a existat spirit de colaborare. Directorul executiv al acestei companii nu putea nelege de ce angajaii lui nu voiau s colaboreze. El susinuse aceast cauz, organizase cursuri de perfecionare pe aceast tem, i pregtise psihic pe angajai n acest sens. i totui, nimeni nu era dispus s colaboreze cu nimeni. In timp ce discutam cu acest director executiv, din ntmplare am vzut n spatele biroului lui o perdea care fusese tras tot din ntmplare. n spatele perdelei se afla un aranjament care mima o curs de cai. n partea stng erau aliniai caii care paticipau la curs. Pe faa fiecrui cal era imprimat faa fiecrui director al companiei. n partea dreapt, era agat un poster care fcea reclam la turismul din Insulele Bermude, n care un cuplu de ndrgostii se plimba pe o plaj alb i nsorit. Acum imaginai-v neconcordana acestei situaii. Nici o problem. Haidei s lucrm mpreun. S colaborm. 0 s ctigai mai mult aa. 0 s v fie mai bine. O s fii mai fericit. O s fie mult mai plcut pentru dvs." Dup care, se trage perdeaua, i... Care dintre voi o s ctige anul acesta excursia gratuit n Insulele Bermude?" Directorul m-a ntrebat din nou: De ce nu vor s colaboreze?" Sistemele cntresc ntotdeauna mai greu dect cel mai rafinat sim oratoric. Una dintre observaiile decisive la care a ajuns Edwards Deming a fost c mai mult de 90% din toate problemele unei organizaii sunt sistemice. Problemele sunt cauzate de sisteme sau structuri. Ele nu se nscriu n categoria problemelor care, n exprimarea lui, au cauze speciale" sau sunt provocate de angajai. Cu toate acestea, n ultim analiz, deoarece oamenii sunt programatorii i sistemele sunt programele, oamenii sunt cei care poart rspunderea final a sistemelor respective. Sistemele i structurile sunt lucruri. Ele sunt programe. Ele nu au libertatea de a alege. n concluzie, tot oamenii sunt cei care conduc. Oamenii creeaz sisteme, i toate organizaiile obin rezultatele pe care sunt create i structurate s le obin. Muli oameni cinstii sunt incompeteni n domeniul elabor rii sistemelor organizaionale. La fel, unii oameni competeni sunt lipsii de onestitate i duplicitari. Dar pentru ca o organizaie s inspire ncredere, este nevoie ca organizaia s dea dovad de caracter i competen. Pe scurt, alinierea reprezint calitatea de a fi demn de

ncredere la scar institutionalizat. Aceasta nseamn c nsei principiile pe care oamenii i-au cldit sistemul de valori constituie punctul de pornire pentru crearea de structuri, sisteme i procese. Chiar dac mediul, condiiile de pe pia i oamenii se schimb, principiile rmn mereu aceleai. Arhitecii tiu ceea ce vor s spun cnd afirm: Funcia determin forma. Cu alte cuvinte, obiectivul determin structura. Cutarea cii optime de urmat determin alinierea. Disciplina se manifest att la nivel personal, ct i la nivel organizational. n context organizational, disciplina a fost denumit aliniere" pentru c ea se refer la crearea sau alinierea structurilor, a sistemelor, a proceselor i a culturii n scopul transformrii n realitate a viziunii.

Evitai ca luarea de decizii sinergice s fie dublat de nesupunerea n ndeplinirea deciziilor.

Dac sistemul de valori vizeaz att viitorul mai ndeprtat, ct i un viitor mai apropiat, sistemul de informaii trebuie s se adreseze i el unui viitor mai ndeprtat i unuia mai apropiat. Dac sistemul de valori consider c sinergia i colaborarea au o importan suprem, atunci sistemul de recompensare trebuie s rsplteasc sinergia i colaborarea. Aceasta nu nseamn c efortul individual i performana nu trebuie i ele recunoscute i rspltite pe msur. De pild, mrimea bonusurilor de compensaie poate fi teoretic determinat de criteriile sinergiei i colaborrii, dar practic suma care revine drept compensaie acordat trebuie s reflecte efortul individului n cadrul echipei complementare, stimulnd astfel att interdependena, ct i independena. Numeroase organizaii cad n capcana recompensrii exclusive a efortului individual, n detrimentul efortului colectiv. Nefiind adesea dect o simpl vorb spus la ntmplare, din lips de inspiraie, valoarea colaborrii nu figureaz n structura sistemului de recompensare i rspltire a angajailor, ntruct fiecare nu face mai mult dect i dicteaz interesele personale, oamenii accept tacit sistemele de recompensare care rspltesc efortul individual. Chiar dac servirea optim a clientului necesit munc n echip, munca n echip nu va exista, iar rezultatul va fi unul negativ. i aceasta nu din cauza faptului c oamenii nu ar fi dispui s colaboreze, ci din cauz c sistemul recompenseaz efortul individual sau competiia intern. S ne amintim c, n cele din urm, sistemele ajung s copleeseasc retorica i inteniile bune.

DE CE I-AI ANGAJAT PE OAMENII TIA, NU CA S HE CTIGTORI?"

n timp ce vorbeam n faa unui grup de circa opt sute de oameni cu prilejul conveniei lor anuale, am aflat c mai exista nc un sistem neconcordant. n sistemul n care evoluau asculttorii mei, doar treizeci din cei opt sute de oameni primeau recompense - treizeci din opt sute! Aflnd aceasta, m-am ntors la preedintele companiei respective i i-am spus: De ce i-ai angajat pe oamenii tia, nu ca s fie ctigtori? Ba da." Ai angajat pe cineva s devin un ratat?" Nu." n seara aceasta, avei apte sute aptezeci de ratai." Pi, nu, nu sunt ratai. Doar c nu au ctigat concursul." Sunt ratai." De ce?" Poate din cauza modului dvs. de a gndi? E un concurs cu ctigtori i pierztori." Ce alt soluie a fi avut?" S-i facei pe toi ctigtori. De unde v-a venit ideea c trebuie s organizai concursuri? Nu avei i aa destui concureni pe pia?" Ce s fac, aa se procedeaz."

Serios? n ce relaii suntei cu soia dvs.? Cine ctig?" N, O-M i ivivxr i A A NELEPCIUNII n unele zile, ctig ea. n altele, ctig eu." Moment n care l-am ntrebat: Acesta este genul de model pe care vrei s i -1 oferii copiilor dvs. pentru viitor? Spunei sincer." El a rspuns: i ce s fac cu recompensrile?"

Eu i-am spus: Stabilii un acord individualizat de performan de genul ctig VOCEA I DISCIPLINA NDEPLINIRII OBIECTIVELOR 237 ctig cu fiecare persoan i cu fiecare echip de lucru. Dac ei i ndeplinesc sarcinile de serviciu i obin rezultatele scontate, ctig." Un an mai trziu, am fost invitat din nou la compania respectiv, dup ce ntre timp aici se desfurase o munc susinut n domeniul alinierii. La conferina anual participau mai mult de o mie de persoane. Si din o mie de persoane, ghicii ci au ctigat premii? Opt sute. Cei dou sute care nu au primit premii au cerut s nu primeasc. A fost alegerea lor. Nici nu exista vreun termen de comparaie cu ceea ce se ntmplase cu un an n urm. Si care a fost motivul pentru care li s -au acordat recompense, care a fost meritul lor? Ei bine, ctigtorii din acel an produceau o cifr de afaceri egal cu cea produs de cei treizeci de premiani din anul precedent laolalt - de fiecare persoan. ntreaga cultur se schimbase din rdcini. Cultura n ansamblul ei se modificase, trecnd de la o mentalitate a lipsurilor la o mentalitate a abundenei. Opt sute de oameni se aflau acum pe podiumul care doar cu un an nainte fusese ocupat de numai treizeci de persoane. De ce? S rspundem la aceast ntrebare scond n eviden aceast istorisire cu povestea Insulelor Bermude relatat puin mai devreme. n loc ca fiecare persoan s se ntrebe: Care dintre noi o s plece n Insulele Bermude?", fiecare se gndea: Vreau ca tu s mergi n Insulele Bermude cu soul tu/soia ta. Vreau ca toi s mergem acolo. 0 s te susin." Imaginai-v ct de profund ar revoluiona o astfel de gndire o organizaie concurenial pe plan intern! n ambele cazuri de mai sus, preedinii nu erau oameni care s nu merite ncrederea oamenilor. Ei aveau caracter, aveau chiar i o mentalitate a abundenei; singurul lucru care le lipsea era mentalitatea sau setul de abiliti necesar pentru crearea unor sisteme aliniate de recompensare; nu dispuneau de sisteme de informaii complete. Este acelai lucru cu ncercarea de a pilota un avion la care funcioneaz un singur cadran - este un dezastru! Dar ei au neles numaidect conceptul. S repet, problema lor nu era lipsa de caracter, ci lipsa competenei. Nu tiau de existena acestei abiliti i au fost prtai ai unui sistem de mentaliti ale lipsurilor, tradiional i duplicitar, care a rmas duplicitar pn atunci cnd au exersat i au ajuns s stpneasc aceste abiliti.

ALINIEREA NECESIT O VIGILEN CONSTANT

Munca de aliniere nu se termin niciodat. Ea necesit eforturi i ajustri constante, pur i simplu datorit faptului c avei de-a face cu o realitate att de schimbtoare. Sistemele, structurile i procesele trebuie s rmn flexibile, pentru a putea fi ajustate i s corespund acestei realiti mereu schimbtoare. Cu toate acestea, i ele trebuie s fie bazate pe principii imuabile. Cu aceast combinaie de imuabilitate flexibil, organizaia va deveni stabil i, n acelai timp, agil.

a . im </\i i A A iin | LLfcFUUNII

Principiile pot fi asemuite unei fntni adnci. Aceast fntn adnc a principiilor alimenteaz toate fntnile i structurile de suprafa, cum ar fi: acordarea de puteri sporite, calitatea, creterea productivitii, eficiena economic, dezvoltarea constant i agilitatea.

Trebuie repetat c unul dintre modurile de a stimula abilitatea organizaiei dvs. de a face constant schimbrile de aliniere necesare este de a v pstra seriozitatea n compararea rezultatelor obinute de dvs. cu cele obinute de performerii cu funcii similare din organizaia dvs. i din toate ramurile i profesiunile industriale din ntreaga lume. Aceasta face ca oamenii s caute s se raporteze la o scar planetar i s se gndeasc la o definire n consecin a performanei, n loc s priveasc exclusiv n trecut ori s extrapoleze o serie de tendine fie ale ramurii industriale respective, fie ale companiilor rivale. Raportai-v la organizaiile extrem de eficiente, care au reputaia de a avea performane superioare - ceea ce nu nseamn c ele sunt perfecte sau c vor rmne mcar superioare pentru mult timp; comparai-v ns mereu cu cei mai buni i ncercai s nvai de la ei. Observarea atent, bunul sim i o ndelungat perioad de studii aprofundate demonstreaz c organizaiile de mare succes nu i datoreaz succesul aciunilor unor oameni izolai sau caracteristicilor individuale ale conductorilor oficiali ai organizaiilor respective. Organizaiile de succes sunt un produs al trsturii organizaionale, nefiind dependente de o personalitate sau alta. Ele sunt dependente de sistemul i cu ltura lor. (Vom discuta mai detaliat conceptul de cultur cnd vom trece la rolul acordrii de puteri sporite.) General Electric reprezint exemplul unei companii care a fcut tranziia de la epoca Industrial la Epoca Profesionistului Cunoaterii cu multe dintre diviziile sale componente. elul principal al lui Jack Welch, vechi director general al companiei, i al Dr. Noel Tichy, care a avut rolul de director al departamentului de perfecionare managerial, a fost s imprime dorina de perfecionare a spiritului de conductor n genele" General Electric i n cursurile de specializare pe care le frecventau conductorii companiei: Concepia dlui Welch, care nu era foarte popular n lumea afacerilor la vremea respectiv, era c postura de conductor nu era apanajul exclusiv al Directorilor Generali n funcie i al echipelor lor de directori executivi, ci trebuia s fie instituionalizat la nivelul companiei n ansamblul ei. Economia globalizant demonstra c lumea afacerilor, care fusese caracterizat o lung perioad de timp de stabilitate, autocraie i procese strict limitate, va trebui s devin mai deschis la schimbri, ceea ce impunea gsirea de conductori versatili i adapatabili la toate nivelurile ierarhice ale companiei. Acest deziderat a impus, la rndul lui, cultivarea capacitii de a instrui angajaii i angajatele nu numai cum s fac fa la schimbri, ci i cum s le creeze.2

AUTORITATEA MORAL INSTITUIONALIZAT

Organizaiile i instituiile aliniate a cror activitate este ntr-adevr bazat pe principii au o autoritate moral instituionalizat. Autoritatea moral institu- tionalizat este capacitatea instituional de a genera n mod consecvent calitate, relai i de ncredere cu diferiii acionari i o focalizare continu asupra eficienei, vitezei,

flexibilitii i prieteniei" pieei. Este posibil ca unele persoane s o mai dea n bar" din cnd n cnd, dar instituia ia msurile cuvenite i merge mai departe. Autoritatea moral instituionalizat este o caracteristic permanent n rile care 240 au constituii culturale solide, fie c ele sunt scrise sau nescrise. Conductorii individuali pot s nu se conformeze ntotdeauna acestor constituii, dar n aceste ri s-a reuit cultivarea punctelor forte ale conductorilor individuali, mizndu -se pe restul membrilor de guvern pentru a face ca slbiciunile acestor lideri s devin irelevante. Aceasta nu este i cazul regimurilor dictatoriale, sau al tinerelor i fragilelor democraii, care sunt nc dominate de o corupie codependent i ncurajat cultural. Fr ndoial, liderii corupi, dictatoriali i egoiti pot provoca mult ru rilor lor ntr-o perioad de timp, chiar i n condiiile existenei unei solide autoriti morale instituionalizate. Dar, de obicei, organizaia sau instituia are un revirime nt. In mod fundamental, puterea se afl n sistem, nu n persoanele oficiale alese sau n birocraii numii n funcii. Sistemul este mai puternic dect slbiciunile individuale ale participanilor. Acesta este motivul pentru care reprezentanii Corporaie i Marriott afirm c diavolul st n detalii, dar succesul st n sisteme. Am avut recent o discuie cu J.W. Bill" Marriott, preedinte i director general al companiei Marriott International, cel mai mare operator de hotele din lume. Bill i, naintea lui, tatl su, au creat una dintre cele mai eficiente organizaii din lume, reuind aceast performan n parte prin crearea unui sistem de comunicare care folosete geniul angajailor organizaiei. Cea mai important lecie pe care am nvat-o de-a lungul anilor a fost s-i asculi oamenii," mi-a spus acesta. Am descoperit c poi lua decizii mai bune atunci cnd ai directori de departament care i-au fcut o deprindere din a-i st rnge oamenii lng ei periodic, pentru a discuta cu ei, a prelua idei de la ei i a asculta ce au s le spun angajaii din departamentul lor, dect atunci cnd stai Ia o mas nconjurat de directorii respectivi i asculi ce i spun ei." Marriott mi-a spus c a nvat aceast lecie devreme n via, n urma unei ntlniri pe care a avut-o cu unul din cei mai prestigioi lideri din lume, preedintele Dwight David Eisenhower.

/\ N-A l LU'JW I A A UN ! I .LKI'CIUNII

Era n perioada n care terminam colegiul i, dup ce fusesem n marin timp de ase luni, m ntorsesem acas de Crciun de la coala Batalioanelor de Aprovizionare," i amintea el. ntr-o zi, la ferma noastr a venit Ezra Taft Benson, Ministrul American al Agriculturii, nsoit de Generalul Eisenhower. Eisenhower era preedinte, iar eu eram sublocotenent de marin." Era o zi n care ncremeneai de frig," i amintea Marriott, dar tatl meu scosese nite inte de tir. L-a ntrebat pe preedintele Eisenhower: "Dorii s ieii i s tragei puin, sau preferai s stai nuntru la cldur, lng emineu?" El s-a ntors spre mine i m-a ntrebat: Ce prere ai, ce crezi c-ar trebui s fac, sublocotenent?" Chiar i n ziua n care mi relata povestea aceasta, Marriott prea uluit. Mi-am spus n sinea mea: "Ce te miri, tii doar c aa a ajuns unde e acum, ori de cte ori se ntlnea cu oameni ca de Gaulle, Churchill, Marshall, Roosevelt, Stalin, Montgomery, Bradley i Patton, le punea aceeai ntrebare de aur: Ce prere ai?" Aa c eu i-am rspuns: "Die preedinte, e prea frig afar, stai nuntru lng emineu." Marriott mi-a spus c de atunci nu a uitat niciodat aceast lecie. A fost un moment hotrtor pentru mine," mi-a explicat el. mi amintesc c mai trziu m-am gndit n felul urmtor: "Dac o fi s m apuc vreodat de vreo afacere, o s pun i eu ntrebarea asta mereu. i dac o s m obinuiesc s o pun, pun pariu c o s aflu tot felul de informaii care o s-mi foloseasc." Acesta este motivul pentru care Bill Marriott i-a construit lanul de hoteluri punnd la temelie aceast ntrebare-cheie, crend o cultur care ncurajeaz comunicarea att cu superiorii, ct i cu subalternii. El contientizeaz faptul c banala ntrebare Tu ce prere ai?" poate transforma chiar oamenii care sunt considerai muncitori manuali" n muncitori ai cunoaterii," dac i asculi cu atenie i le respeci experiena i nelepciunea. El a conchis astfel: Fiul meu John lucra n New York la una din sucursalele unei companii pe care noi o achiziionaserm. ntr-o zi, pe cnd era n buctrie, s-a dus la unul dntre bieii de acolo i i-a spus: "Avem problema asta de rezolvat - ce crezi c ar trebui s facem?" n ochii muncitorului respectiv au aprut lacrimi n timp ce mi rspundea: "Am lucrat la compania asta douzeci de ani, i pn acuma niciodat nimeni nu mi -a cerut prerea n vreo problem."

INSTRUMENTUL DE ALINIERE: SISTEMELE DE FEEDBACK

Trei dintre rolurile conducerii i instrumentele lor aferente ncearc s rspund la ntrebarea fundamental: Care este cel mai important lucru pentru companie? Cel de -al treilea rol, rolul alinierii, rspunde la ntrebarea: Suntem n grafic? Suntem pe drumul cel bun n ceea ce privete lucrurile cele mai importante pentru companie?" Z'l 1

Adevrul este, aa cum menionam mai devreme, c de cele mai multe ori suntem cu toii pe un drum greit, absolut toi - fiecare individ, familie, organizaie sau avion care zboar ntr-o curs internaional spre Roma. Simpla contientizare a acestui lucru constituie un important pas nainte. Dar pentru muli dintre noi, sentimentul c ne aflm pe un drum greit aduce descurajare i disperare. El nu ar trebui ns s fie att de deprimant. A ti c nu suntem pe un drum bun nu este altceva dect un motiv s ne realiniem privind spre nord (principiile) i s ne reorientm devotamentul pentru a ajunge la destinaie.

Nu uitai, cltoria noastr ca indivizi, echip sau organizaie se aseamn cu zborul unui avion. nainte ca avionul s decoleze, piloii ntocmesc un plan de zbor. Ei tiu cu precizie unde trebuie s ajung. Dar, n timpul zborului, vntul, ploaia, turbulenele provocate de curenii de aer, traficul aerian, erorile umane i factori de alt natur acioneaz asupra avionului. Ei fac ca avionul s se mite uor n direcii diferite, astfel nct cea mai mare parte a timpului acesta nici nu se afl pe ruta de zbor i pe coordonatele prevzute. Dar dac nu intervine o eroare major sau un factor de o gravitate extrem, avionul tot va ajunge la destinaie. $i totui, cum este posibil acest lucru? Pe durata zborului, piloii primesc permanent feedback. Ei primesc informaii de la instrumentele de la bord, care prezint date privind mediul nconjurtor, de la turnurile de control, de la alte avioane - uneori chiar i de la stele. Pornind de la acest feedback constant, ei controleaz i modific permanent poziia aeronavei, reuind de fiecare dat s menin avionul pe cursul dorit, rev enind astfel mereu la planul iniial. Zborul unui avion este, cred, metafora ideal pentru aceste patru roluri. Modelarea, gsirea cii optime de urmat i acordarea de puteri sporite ne permit s determinm ce anume conteaz cel mai mult pentru familia noastr, organizaia sau slujba n care n e desfurm activitatea i pentru noi nine. Acestea sunt planurile noastre de zbor. Feedbackul constant pe care noi, n calitate de piloi, l primim, reprezint o ocazie pe care o avem de a verifica progresul fcut i de a ne realinia la criteriile cluzitoare iniiale. mpreun, aceste roluri i instrumente ne ajut s ajungem la destinaia dorit.

ATINGEREA UNUI ECHILIBRU NTRE OBINEREA DE REZULTATE I DEZVOLTAREA CAPACITII

Esenial pentru principiul alinierii este s se nceap mereu cu rezultatele. Care sunt rezultatele pe care le avei pe pia? Acionarii dvs. sunt mulumii de profitul obinut n urma investiiei fcute? Sunt mulumii de ctigul pe care l -au obinut n urma investiiei mentale, fizice, spirituale i emoionale? Dar furnizorii? Sau comunitatea? Avei un sentiment de responsabilitate social fa de copiii dvs., fa de coli, strzi, fa de aerul i apa pe care le consumm, fa de mediul i contextul n care angajaii dvs. lucreaz, i cresc copiii i triesc? Dar rezultatele obinute de acionarii dvs.? i de clienii dvs.? Cum merge treaba? Ce calificativ ai folosi pentru a descrie rezultatele? Cum se compar ele cu standardele de talie mondial ale domeniului? Va trebui s studiai i s analizai toate aceste rezultate ale acionarilor, iar apoi s examinai decalajul existent ntre rezultatele respective i strategia dvs. Eficiena nseamn atingerea unui echilibru ntre producerea rezultatelor dorite (P) i capacitatea de producie (CP)/ Cu alte cuvinte, oamenii vor puii de aur pe care i face cloca. Uneori, numim acest raport Echilibrul P/CP. Esena echilibrului este obinerea rezultatelor pe care le dorii ntr-un mod care s v permit s obinei rezultate superioare n viitor. In ultimii zece ani, s-au fcut numeroase tentative de msurare a Echilibrului P/CP. In activitatea mea la catedr, am discutat deseori despre importana existenei unui feedback de 360 de grade, sugernd c primele 90 de grade reprezint contabilitatea financiar, iar restul de 270 de grade constituie informaiile colectate n mod tiinific, referitoare la opiniile acionarilor principali i la puterea sentimentelor acionarilor vizavi de aceste opinii. Acest tip de feedback a primit o sumedenie de denumiri. Unul dintre cele mai influente curente recente a ales titulatura de Registru Echilibrat. Eu personal am utilizat frecvent denumirea de contabilitate cu echilibru dublu." Contabilitatea tradiional a vizat ntotdeauna obinerea echilibrului ntre venituri i cheltuieli (puii de aur). Contabilitatea cu echilibru dublu respect i cloca," cuantificnd sntatea clotii," prin descrierea concis a calitii relaiilor organizaiei cu toi acionarii si principali clieni, furnizori, asociai i familiile acestora, guvern, comunitate etc. V putei imagina

cu uurin ct de important este s avem la dispoziie o prezentare scris pe dou pagini a situaiei prezente i viitoare a sntii i forei organizaiei dvs. - o pagin dedicat situaiei financiare a organizaiei (rodul prezent al eforturilor anterioare), pe cealalt pagin figurnd indicii care v arat clar stadiul n care se afl relaiile dvs. cu acionarii, relaii care vor permite obinerea tuturor rezultatelor dvs. viitoare. Este foarte important s folosii ceea ce vom denumi de acum nainte un Registru, un registru bine alctuit i larg accesibil. Persoanele care sunt implicate, care vor fi evaluate, va trebui s participe la elaborarea unui registru al performanelor obinute, acesta reflectnd criteriile care se regsesc n misiunea, valorile i strategia organizaiei, pentru ca aceste persoane s rmn continuu racordate la acest proces, ca oameni responsabili i, n egal msur, rspunztori pentru faptele lor. Ei trebuie s simt o legtur emoional fa de acest registru, care ilustreaz rezultatele obinute i faptul c sunt coproprietari ai lui. Acest lucru este valabil i pentru indivizi, echipe, departamente sau orice persoan care are responsabilitatea de a ndeplini o sarcin de serviciu sau de a realiza un proiect. Toat lumea trebuie s se implice n elaborarea Registrului, dup care fiecare trebuie s accepte s fie

* Pentru informaii suplimentare despre atingerea unui echilibru ntre obinerea de rezultate i dezvoltarea capacitii, vezi Anexa 8.

Aproape nimeni nu msoar progresul pe care l nregistreaz n atingerea celor mai importante obiective pe care i le propune. Numai 10% din repondeni au afirmat c in un registru n care trec, constant, date clare i precise care s permit un feedback real. Dezideratul imperativ este inteligenta actionabil pentru luarea de decizii n probleme de important major.

rspunztor de rezultatele care apar nscrise n el. In capitolul 14 vor fi prezentate sugestii suplimentare privind crearea unui astfel de Registru. Permitei-mi s ilustrez importana acestei idei referitoare la sistemul de feedback cu Registru prin relatarea unei experiene pe care am avut-o cu o organizaie care a fost la un moment dat nevoit s rspund la aceste ntrebri etiologice, pentru stabilirea unui diagnostic. ineam un discurs la o conferin la care participau foarte muli reprezentani ai unei asociaii naionale de publiciti i editori de ziare. Pregtindu -m pentru acest eveniment, am strns date din auditurile culturale realizate la diverse organizaii jurnalistice. Ele indicau nivelurile de ncredere, comuniunea de obiective i valori, neconcordane sistemice i, n consecin, neacordarea de puteri sporite angajailor din organizaiile respective. nainte de a prezenta datele cu pricina, m-am hotrt s ncerc o abordare diferit: s m plimb prin amfiteatru (care era imens) cu un microfon n mn i s pun dou ntrebri: Care este rolul esenial al ziarelor n societate? Care este scopul dvs. principal?" Am dat microfonul pe rnd la foarte muli participani, care au vorbit, ezitant, despre rolul absolut vital pe care l joac organizaiile jurnalistice n societatea contemporan. Ei i-au exprimat opinia c analizele mai detaliate din presa scris determin reprezentanii guvernului s rmn oneti i face ca persoanele publice din posturile oficiale s fie rspunztoare i vizibile pentru marele public. Majoritatea celor prezeni au subliniat ideea servciilor aduse rii, populaiei i diveselor comuniti prin respectarea celor mai importante valori ale poporului american: libertatea, calitatea guvernului de a fi rspunztor n faa poporului, respectarea Constituiei, informarea populaiei n scopul aprrii idealurilor republicii noastre democratice i a sistemului concurenial liber.

Apoi am apelat la alte ntrebri: Chiar credei din tot sufletul n aceste idealuri? Le simii n inima dvs.?" M-am plimbat de colo-colo n sal, dnd oamenilor posibilitatea s rspund. Rspunsul unanim a fost: Da." Urmtoarea ntrebare a fost un pic mai dificil: Cum v putei da seama dac o persoan ntr-adevr crede n anumite valori?" Deoarece am nceput s primesc mal multe genuri de rspunsuri, am propus ideea c unul din testele pe care learn putea folosi ar fi s vedem dac persoana respectiv ncearc s triasc In conformitate cu acele valori. Am sugerat c integritatea fa de valorile n care crezi arat c persoana ntr-adevr crede n acele valori. Participanii au fost cu toii de acord. Apoi am ajuns la ntrebarea-cheie: Cte dintre organizaiile dvs. jurnalistice au vreo funcie n structura organizaiilor dvs. care este similar funciei pe care dvs. o ndeplinii pentru comunitatea dvs. i pentru ar?" ntrebarea prea s i nedumereasc, aa c am reformulat-o: Ci dintre dvs. au o funcie n cadrul propriei dvs. organizaii i/sau o cultur organizational care s-i determine pe oameni s rmn oneti, rspunztori i aliniai cu idealurile i valorile dvs. fundamentale?" Numai aproximativ 5% dintre participani au ridicat mna. Apoi le-am prezentat datele pe care le adunasem din auditurile lor culturale. Le-am artat concluziile acestor audituri i le-am vorbit despre nivelurile extreme de lips a ncrederii, conflictele interpersonale, rivalitile interdepartamentale, neconcordanele generalizate i lipsa cronic a acordrii de puteri sporite angajailor. n continuare, le-am explicat celor de fa ideea celor patru roluri - ncurajndu-i s nceap cu ei nii, s iniieze procesul de implicare a celor din jur n aciunea de clarificare a obiectivelor urmrite, s pun la punct sisteme de informare i recompensare care, la rndul lor, s creeze un mediu optim n care angajaii s aib puteri sporite. Muli dintre editorii i publicitii care au participat la conferin au plecat cu o paradigm total diferit a conducerii unei organizaii. A fost o experien foarte interesant i instructiv, inclusiv pentru mine.

IMPORTANA acestui tip de feedback este valabil nu numai la nivel de organizaie, ci i la nivel individual.

Cu civa ani n urm, am fcut un program de instruire cu generalii comandani ai forei aeriene ntr-o ar a crei istorie era marcat de numeroase lupte i conflicte. Vorbeam despre importana primirii feedbackului de la subalternii lor principali, cnd am observat c generalii ddeau din cap n semn de ncuviinare. Mi -am ndreptat privirea spre unul dintre generali i 1- am ntrebat: S neleg c folosii deja un astfel de sistem de feedback i cuantificare?" El a rspuns: Acesta este modul n care ne pregtim oamenii. Sunt piloi de prim clas, i nu manageri. Fiecare dintre ei primete un raport anual n care sunt trecute toate sentimentele pe care le au fa de ei cei care intr n contact cu ei, precum i puterea acestor sentimente. Ei folosesc acest raport ca o baz pentru dezvoltarea lor personal i profesional, i nimeni nu e promovat dac nu are note mari, inclusiv din partea subalternilor." Eu am spus: Nici nu avei idee ct de greu mi-a fost, cu foarte multe organizaii, s fac n aa fel nct s adopte acest concept. Cum procedai ca oamenii dvs. s nu cread c raportul acesta e un fel de concurs de popularitate?" Privindu-m cu oarecare dispre, generalul mi-a rspuns: Stephen, nsi supravieuirea rii noastre depinde de aceti oameni i ei tiu bine lucrul sta. Crezi c noi ne-am permite s facem concursuri de popularitate? Dac nu greesc, uneori se ntmpl ca cei mai nepopulari oameni dintre noi s primeasc cele mai mari note, i asta pentru c i fac datoria mai bine ca alii." Alinierea structurilor i a sistemelor cu valorile i strategia organizaiei constituie una din cele mai mari dificulti cu care se confrunt conductorii i managerii companiilor, i aceasta datorit faptului c structurile i sistemele reprezint trecutul tradiie, ateptri i presupuneri. Previzibilitatea i sigurana acestor structuri i sisteme le dau multor oameni un sentiment de linite i ncredere. Ele sunt realmente nite entiti sacrosancte i nu pot fi ignorate sau subestimate n lipsa unei convingeri ferme i a unei legturi emoionale profunde cu criteriile strategice de gsire a cii optime de urmat.

Tabelul prezentat mai jos evideniaz contrastul existent ntre structurile i sistemele vechiului de INDFCPLIINIKII control specific Epocii VOCEA I model DISCIPLINA UtilE.I, I IV &IASK Industriale i noul model "II de eliberare /mputernicire specific Epocii Profesionistului Cunoaterii (vezi tabelul 5).

Tabelul 5

Dei este util s vedem contrastul dintre cele dou modele, lumea real le -ar considera mai degrab un continuum dect un raport ori/ori. n cel mai ru caz, sper c aceste liste contrastante ilustreaz extremitile fiecrui continuum i scot n eviden avantajul enorm al alinierii culturilor, structurilor i sistemelor cu criteriile pentru gsirea cii optime de urmat.

FILM: Zidul Berlinului

Zidul Berlinului a stat n picioare timp de mai bine de patruzeci de ani - adic peste dou generaii. Imaginai-v ct de puternic nrdcinat a fost divizarea Est-Vest n mintea i sufletele oamenilor. Ce separare profund! Ce contrast izbitor! Cnd n 1989 zidul a fost drmat, el nu a disprut neaprat i din mintea i sufletele oamenilor. El continua s fie o entitate sacrosanct, la fel ca vechile structuri i sisteme ale Epocii Industriale. Tradiiile dispar greu. Nu voi uita niciodat cltoria cu taxiul pe care am fcut-o ntr-o zi n Berlinul de est, dup drmarea zidului, i pe taximetristul care bombnea despre sentimentul de nesiguran pe care l avea odat cu trecerea la piaa liber i la o societate mai democratic. El spunea c prefer sigurana i stabilitatea pe care o ntruchipau vechiul regim i zidul. Am fost efectiv ocat s-l aud vorbind astfel. Mai zicea c majoritatea oamenilor mai vrstnici erau de aceeai prere, fiind foarte critici fa de noua generaie, care prefera libertatea n detrimentul sentimentului de siguran. n timp ce vizionai acest film, gndii-v ct de greu este pentru oameni s adopte o nou mentalitate, o nou paradigm, un nou mod de a gndi, uneori total diferit - i ct de necesar este un nou set de abiliti i de instrumente. inei cont i de ct de inutil ar fi s le explici oamenilor noile abiliti i instrumente, dac ei nu se debaraseaz de vechile mentaliti. Este ca i cum ai pune vin nou n sticle vechi. V rog s introducei DVD-ul n DVD player-ul dvs. i s selectai Berlin Wall. Acum trecem la rolul final i culminant al conducerii: mputernicirea angajailor.

NTREBRI SI RSPUNSURI
a

I: Ce se ntmpl n cazul n care eti n mijlocul unei organizaii n care sistemele n vigoare vizeaz viitorul apropiat, n care exist competiie ntre angajai, un sistem de promovare abuziv i o cifr de afaceri care, mpreun cu elementele enumerate mai sus, a produs o cultur care se consum pe sine nsi? Ce se poate face ntr-o astfel de situaie, ntr-o perspectiv realist?
R: Dac o astfel de organizaie se afl n legtur cu forele concureniale de pe pia, v putei folosi libertatea de a alege i, prelund iniiativa, v putei mri cercul de influen. Dac organizaia nu este conectat la forele concureniale ale
VOCEA .>1 I JIM ll'UINA IfNULl'UiXirui WDH A i IVC.IA/I\

pieei, putei apela la filozofia greac - simbolizat prin Etos, Patos i Logos, pn cnd persoanele cu putere de decizie i vor da seama c i pot ndeplini mai uor obiectivele dac accept recomandrile dvs. Sau, n cazul n care ai depus constant eforturi i ai reuit s v perfecionai n plan personal i profesional n mod continuu, pn n punctul n care sigurana dvs. const n gsirea de soluii pentru problemele companiei i n satisfacerea nevoilor umane, atunci vei avea nenumrate oportuniti de a face i alte lucruri. ntr-un astfel de caz, ai putea alege exact aceasta - s v schimbai locul de munc, pentru a face aceste lucruri.

: Care este cea mai important activitate a unei echipe manageriale sau de conducere a unei companii, dup activitatea strategic viznd punerea la punct a procesului de gsire a cii optime de urmat? R: A rspunde la aceast ntrebare spunnd c este vorba de recrutarea, selectarea i repartizarea n posturi a angajailor. Pentru a folosi limbajul lui Jini Collins, cel mai important este s te asiguri c ai oamenii de care ai nevoie n scaunele de care ai nevoie n autobuzul de care ai nevoie. A ndrzni chiar s afirm c recrutarea, selectarea i repartizarea n posturi a angajailor sunt mai importante dect instruirea i dezvoltarea. 0 problem curent cu care se confrunt majoritatea organizaiilor este c, n condiiile unei economii att de dinamice, ele au o nevoie att de mare de oameni i soluionarea problemelor a devenit att de urgent, nct intr frecvent n criz de personal. Nu uitai, oamenii cred cel mai uor n ceea ce i doresc cel mai mult. Dup un timp ns, deseori trebuie s recunoasc faptul c greelile pe care le-au fcut sunt adevrate dezastre. Este recomandabil s v limitai la angajri strategice, pentru a avea timpul necesar realizrii unei analize atente a criteriilor, a le comunica i a pierde" ceva timp cu studierea aprofundat a crii de munc a diverilor candidai. Nu v ferii de efortul de a cultiva o relaie cu posibilii candidai, pentru a v da seama dac sunt serioi i transpareni" i gsii-v timpul s hotri dac viziunea, valorile i vocea lor sunt aliniate cu criteriile strategice pe care le implic activitatea n compania dvs. Dup acest moment, singurul factor hotrtor este executarea sarcinilor. I: Dup experiena dvs., care este cea mai bun ntrebare de pus unui candidat pentru angajare? R: Dup experiena mea, cea mai bun ntrebare este urmtoarea: Dac este s judecai dup cele mai vechi amintiri pe care le avei, ce v-a plcut foarte mult s facei i ce ai fcut foarte bine?" Apoi evaluai evoluia acestei/acestor preferine In coala general, n liceu, n universitate i n slujbele avute anterior, pn cnd sesizai o continuitate i o direcie a adevratelor talente i puncte forte ale candidailor - a vocii lor. Vei observa totodat modele de dependen, independen sau interdependent, precum i modele de a lucra cu lucruri, cu persoane sau cu idei. Trebuie s fii de asemenea dispui s mprtii criteriile elaborate strategic pentru rolurile pe care dorii ca oamenii s le aib n organizaie. : Ce se ntmpl atunci cnd codependena (pasivitatea i supunerea) este recompensat? R: Ea va fi recompensat doar temporar - piaa o va elimina; pe termen lung, ea nu poate avea succes, deoarece o persoan pasiv, codependent nu i va servi clienii n mod creativ, ingenios sau cu spirit de anticipare. Pe termen lung, dac organizaia dvs. are o transparen i un feedback de la pia, nici persoanele, nici culturile codependente nu vor putea supravieui. Economia global din prezent are nevoie de culturi versatile, agile, mature, creative i inovatoare, n special atunci cnd competiia n domeniul dvs. este global, nu local. : Ce ar trebui s tiu despre procesul de formare a unei echipe de lucru? R: Formarea echipelor de lucru are un rol esenial, ndeosebi cnd vine vorba despre formarea de echipe complementare, n care punctele forte devin productive i slbiciunile lor, irelevante, datorit punctelor forte ale colegilor - echipe pentru care fora unificatoare o reprezint o viziune i un sistem de valori comune. Dar credei-m pe cuvnt, este nevoie de o multitudine de sisteme i structuri aliniate pentru a stimula formarea echipelor de lucru. Dac i spui unei flori: Crete!" i uzi o alt floare, prima nu va crete. Dac spunei: Haidei s lucrm n echip," dar apoi ncepei s gndii independent i autoritar i luai o mulime de decizii unilaterale, arbitrare, nu vei reui s obinei coeziunea echipei. Formarea echipelor de lucru constitu ie o activitate deosebit de important i util, dac ea se bazeaz pe principiile definitorii ale structurilor, sistemelor i proceselor organizaiei; n caz contrar, ea nu va fi dect o vorb goal sau un spectacol ieftin, la ndemna tuturor.

: Cum se pot crea condiiile necesare pentru edificarea unei culturi unite, solidare, cnd ntr-o organizaie exist attea viziuni i obiective diferite? R: Provocai durere. Atta timp ct oamenii sunt mulumii i fericii, ei au de multe ori tendina de a se culca pe o ureche. Nu trebuie s ateptai ca piaa s fie aceea care face angajaii s sufere, aa c este recomandabil ca dvs. s inducei durerea pe alte ci. 0 abordare bazat pe folosirea unui Registru Echilibrat poate ndeplini acest rol, mai ales dac oamenii se simt rspunztori fa de rezultatele care sunt nscrise n el i dac recompensele se acord n funcie de aceste rezultate.

Capitolul 13

vocea mputernicirii desctuarea pasiunii i a talentului

Cel mai bun mod de a-i stimula pe oameni s realizeze performante superioare este s i convingi prin tot ceea ce faci i prin atitudinea ta de zi cu zi c eti mereu gata s i sprijini i s i susii din tot sufletul.
HAROLD S. GENEEN, FOST PREEDINTE ITT

Figura 13.2

JH\ RIMA ALTERNATIV la rolul de mputernicire al conducerii este ncercarea r^de a obine rezultate prin controlarea oamenilor. X Cea de-a doua alternativ ar fi acordarea unei liberti totale, care echivaleaz cu abandonarea angajailor. Cu alte cuvinte, se predic importana mputernicirii angajailor, cnd, de fapt, se renun complet la ideea de responsabilitate a acestora.

A8-A treia alternativ este n acelai timp mai dur i mai permisiv; ea presupune o 250 A TREAPT A NELEPCIUNII

autonomie dirijat prin intermediul acordurilor ctig-ctig privind obiectivele concepute la vedere i n cascad, dublat de rspunderea pentru rezultatele obinute. Aa cum am afirmat mai devreme, sunt de prere c majoritatea organizaiilor, inclusiv cminele noastre, sufer de un exces de autoritate i de o lips de conductori. Deoarece friciunile din relaiile noastre cu copiii notri sunt un prilej de amintiri dureroase privind aceast realitate, Ia fel ca rzvrtirea, care nu ntrzie s apar i ea, i ntruct cadrul familial este att de universal, vom ncepe discuia pe care ne-am propus-o pe tema mputernicirii angajailor cu povestea adevrat a unui prieten i partener de-al meu care, mpreun cu soia lui, s-a strduit s soluioneze o problem familial, provocat de copii:

ntr-o zi am observat un nor negru" aprnd pe chipul soiei mele. Am ntrebat-o: Ce s-a ntmplat?" Sunt foarte descurajat," a rspuns ea. E ngrozitor dimineaa cu copiii, nainte s plece la coal. Cred c dac n-a sta lng ei s i bat la cap, n-ar face absolut nimic, doar ar pierde vremea. Nici n-ar ajunge la coal. Nu ar fi n stare s se pregteasc. Nu s-ar da jos din pat! Nu tiu ce s m fac cu ei!" Aa c am luat hotrrea s plec mai trziu la serviciu a doua zi dimineaa, ca s vd ce se ntmpl. Soia s-a dus n fiecare camer ncepnd cam pe la ora 6:15, l-a luat ncet n brae pe fiecare, spunndu-i: Hai, drag, e timpul s te scoli. Trezete-te." S-a ntors la ei de dou sau trei ori pn s-au dat toi jos din pat.

VOCEA MPUTERNICIRII

Z\) l

Apoi s-a dus Tn baie i a dat drumul la du pentru copilul care era mereu cel mai lene la trezit. In urmtoarele zece minute, soia s-a dus de mai multe ori la du, a btut de trei ori n paravanul de sticl al cabinei spunnd: Gata, hai la mas." Ies imediat!" s-a auzit rspunsul din cabina de du. n sfrit, fiica noastr a nchis duul, s-a ters, a ieit, s-a dus n camera ei, a nceput s se rostogoleasc pe podea ca o minge i apoi i-a pus un prosop s se nclzeasc. Dup nc zece minute, din nou: Hai, iubita, trebuie s te mbraci. Haide." N-am cu ce s m mbrac!" Uite, ia asta." Nu-mi plac hainele astea. Sunt urte!" Ce vrei s pori?" Blugii - da' sunt murdari." Scenariul emoional a continuat n aceeai not, pn cnd toi trei copiii au venit jos la 6:45. Soia i-a mai ciclit" pre de cteva minute, spunndu-le de fiecare dat ce s fac, avertizndu-i s se grbeasc pentru c altfel pierdeau autobuzul care i ducea la coal. Pn la urm au deschis ua i au plecat, cu o strngere n brae i un pupic, iar Mama era epuizat. Obosisem i eu, care nu fcusem altceva n dimineaa respectiv dect s o privesc. M-am gndit: Nu-i de mirare c spune c a ajuns la captul rbdrii. Copiii nu sunt n stare s fac nimic singuri pentru c noi le spunem mereu ce s fac." Btaia n geamul cabinei de du a devenit un simbol al modului n care amndoi le ncurajaserm neputina i iresponsabilitatea. Aa c ntr-o sear am adunat toat familia laolalt i am sugerat o alt abordare. Am observat c avem ceva probleme dimineaa, cu trezitul i pregtirile pentru coal." Toi au nceput s rd, dndu-i mediat seama unde bteam. Am ntrebat: Cui i place cum merg lucrurile n prezent?" Nimeni nu a scos nici o vorb. Aa c am zis: Am s v spun un lucru la care vreau s v gndii bine. $i lucrul sta e urmtorul: Fiecare din voi avei n voi puterea de a alege. Putei fi responsabili." Apoi am nceput s le pun o mulime de ntrebri. I-am ntrebat: Ci dintre voi suntei n stare s punei singuri ceasul detepttor s sune i s v trezii singuri a doua zi dimineaa?" Toi s-au uitat la mine ca i cnd ar fi vrut s m ntrebe: Ce e, tati, ce vrei s faci?" Am spus: Hai, serios acum, ci dintre voi pot face lucrul sta?" Fiecare copil a ridicat mna. Ci dintre voi putei ine minte ct timp putei face du ca s nu ntrziai i apoi ci suntei n stare s nchidei singuri apa?" Toi au ridicat mna. Ci dintre voi v putei duce apoi n camera voastr, s v alegei hainele cu care vrei s v mbrcai i apoi s v mbrcai singuri?" Devenea distractiv, pentru c toi gndeau: A, e simplu, pot face asta." Dac nu avei hainele pe care vrei s le mbrcai, ci dintre voi suntei capabili s verificai ce haine avei de seara, i dac hainele pe care le vrei sunt murdare, ci putei s le punei n maina de splat?" Pot face asta. " Ci dintre voi suntei n stare s v facei patul i s v curai camera fr s v cear sau s v aminteasc cineva?" Fiecare copil a ridicat mna. Ci dintre voi putei cobor n buctrie pn la 6:45 ca s ne adunm toi i s mncm micul dejun mpreun?" Toi au ridicat mna Am trecut prin toate etapele i ne-am gndit la tot ce aveau de fcut. De fiecare dat, rspundeau afirmativ: Am puterea i capacitatea de a face asta." La un

moment dat, le-am spus: Bine. Uite ceMPUTERNICIM! -o s facem: o s scriem pe o hrtie toate lucrurile astea pe VOCEA care mi le-ai spus. O s facem un plan pentru dimineile noastre, cu care voi o s fii de acord." Au scris pe hrtie toate lucrurile pe care voiau s le fac i o programare la minut a fiecrei aciuni. Fiica noastr, cu care ne chinuiam cel mai mult n fiecare diminea, prea cea mai nerbdtoare s pun planul n aplicare. La cteva lucruri le-am dat o mn de ajutor. Existau i cteva reguli generale. Am hotrt cum i cnd vor fi trai la rspundere dac nu respect planul, i care vor fi urmrile. Consecinele pozitive erau c toat lumea avea s fie mult mai fericit dimineaa - mai ales Mama. $i doar tim cu toii c o Mam fericit nseamn o familie fericit! Consecinele negative erau c, dac nu se trezeau la timp i dac nu fceau singuri tot ce aveau de fcut, aveau s se duc la culcare cu o jumtate de or mai devreme timp de cteva zile. Mi s-a prut mai bine aa, pentru c, dac nu dormi destul, de obicei i -e mai greu s te trezeti dimineaa. Fiecare copil a semnat hrtia pe care o scrisese, dup care au mncat cte o ngheat i apoi s-au dus la culcare. Aa c ne-am gndit: n regul. S vedem ce o s se ntmple." A doua zi dimineaa, la ase, eu i soia stteam n pat. Am auzit un ceas detepttor ncepnd s sune i pe cineva apsnd pe comutator pentru a aprinde lumina ntr-una din camerele copiilor. nainte s ne dm seama ce se ntmpl, fiica noastr, cu care aveam cele mai mari probleme dimineaa, a fugit la du, a deschis apa i a intrat n cabin. Uimii, soia i cu mine am nceput s ne zmbim unul altuia. Chiar speram c o s reuim cu fetia, ne doream foarte mult dar cu cincisprezece minute mai devreme? n cincisprezece sau douzeci de minute, fcuse tot ceea ce de obicei i lua o or i jumtate, i i-a mai rmas i timp s exerseze puin la pian, pentru ora de muzic din acea zi. A fost o diminea fantastic. $i ceilali copii s-au descurcat la fel de bine. Dup ce copiii au ieit din cas, soia mi-a spus: Sunt n al noulea cer. Dar ntrebarea e, ct o s in? Vd c le-a plcut foarte mult a z i d a r ct o s dureze?" Ei bine, de atunci a trecut mai bine de un an. Dei trebuie s recunosc c nu am mai fost ntotdeauna la fel de entuziati ca n dimineaa respectiv, cu cteva excepii (care au fost de fiecare dat urmate de mersul la culcare mai devreme timp de cteva zile), n perioada aceasta s-au trezit i au fcut singuri totul. Ne-am gndit c ar fi util i s ne strngem cu toii la cteva luni, ca s evalum cum ne descurcm i s ne rennoim angajamentul. A fost o experien minunat s i vedem pe copii crescnd cu convingerea afiat cu atta fermitate: Pot face asta. Am puterea s-o fac. Sunt responsabil." ncercm s nu le reamintim cum a nceput totul. A fost o lecie profund, care a schimbat complet viaa noastr familial n fiecare diminea.
Se poate observa c prinii au ncercat la nceput s rezolve problema cu o mentalitate conform creia copiii erau cei care trebuia s se schimbe, dar treptat au ajuns s neleag c ei, prinii, trebuia s se schimbe. Mentalitatea le spunea c este nevoie s le spui mereu copiilor ce au de fcut. Trebuie s verifici, s supraveghezi, s ai mereu atenia treaz. Poate i dvs. vi s-a ntmplat s lucrai astfel pentru cineva. Este tipul clasic de gndire management/control. Dup un timp ns, prinii au reflectat la valoarea i potenialul copiilor lor - mai ales la potenialul lor. tiau c ei au o valoare extraordinar i Ti iubeau necondiionat, dar czuser n capcana tipic n care cad prinii care se uit la copii prin lentilele purtrii proaste." De asemenea, pn n momentul n care au avut acea discu ie, ei nu le comunicaser clar copiilor care este potenialul lor. Au fcut acest lucru punndu -le o serie de ntrebri simple, dac acetia credeau - dac i puteau imagina - c sunt n stare s fac nite lucruri uoare, s se trezeasc dimineaa, s se spele, s mnnce i apoi s se pregteacs s mearg la coal. Deoarece copiii s-au identificat emoional cu prinii lor att de bine, comunicarea a avut efect. S-au luat angajamente, care au fost respectate; potenialul lor s-a desctuat; copiii i-au asumat responsabiliti; au nceput s creasc; ncrederea reciproc i ncrederea fiecruia n propriile fore a crescut i ea; urmarea a fost linitea i buna nelegere n cas. Este un exemplu foarte nimerit i sugestiv al conceptului de mputernicire. Cu toate c povestea relatat mai sus este o simpl problem de familie, nu foarte important, majoritatea oamenilor se pot identifica cu ea. Uneori, n organizaii, la fel ca

n familie, oamenii cred n potenialul altor persoane, dar nu i n valoarea lor i, prin urmare, nu au rbdare, perseveren ori capacitatea de a avea ncredere n semeni sau de a face sacrificii. Pur i simplu, li se pare c nu merit s fac efortul; totul se transform ntr-o analiz de genul costuri-ctiguri, probabil trgnd apoi concluzia c nu merit s se implice, costurile fiind prea mari. De fapt, n cazul n care oamenilor le lipsete simul propriei valori personale, ei nu vor reui s le comunice n mod consecvent celor din jur valoarea lor.

MODE L ARE A COMPORTAMENTULUI DEMN DE NCREDERE I BAZAT PE PRINCIPII

inspir ncredere fr a o afia" ostentativ. Gsirea cii optime de urmat creeaz ordine fr a o impune. Alinierea stimuleaz att viziunea, ct i mputernicirea fr a le proclama. mputernicirea este rezultatul celorlalte trei roluri. Ea constituie rezultatul firesc care decurge din calitatea unei persoane sau organizaii de a inspira ncredere, ceea ce le permite oamenilor s-i identifice i s-i desctueze potenialul. Cu alte cuvinte, mputernicirea ntroneaz autocontrolul, autoorganizarea i autoconducerea. Dac aceast co-misionarizare are loc, nu numai la nivelul gsirii cii pe care trebuie s o urmeze organizaia, ci i la nivel de echip, proiect, sarcin sau loc de munc, niveluri n care se suprapun nevoile de baz ale angajailor i ale organizaiei, ea desctueaz pasiunea, energia i elanul - pe scurt, vocea. Pasiunea este flacra, entuziasmul i curajul pe care le simte cineva atunci cnd face ceva care i place foarte mult, ndeplinind totodat obiective importante, care i satisfac cele mai profunde nevoi. S ne reamintim aici c etimonul cuvntului entuziasm avea sensul de Dumnezeu n tine." l mputernicirea are un sens identic, numai c acest cuvnt se refer la un context organizational, n care angajaii desfoar o activitate care le place foarte mult, lucrnd de o manier care satisface cele mai prof unde nevoi personale ale lor, precum i nevoile eseniale ale organizaiei. Vocile lor se combin. n cartea Now Discover Your Strengths (Descoperii-v punctele forte), autorii Marcus Buckingham i Donald O. Clifton prezint o descoperire epocal a Organizaiei Gallup: Marile organizaii nu trebuie numai s recunoasc faptul c fiecare angajat este diferit; ele au datoria de a valorifica aceste diferene." Autorii afirm totodat c studiul efectuat de organizaia Gallup a inclus un sondaj de opinie realizat pe un eantion de 198.000 de angajai, care lucrau n 7.939 de sucursale care aparineau unui numr de treizeci i ase de companii, sondaj n care a fost pus urmtoarea ntrebare:
La serviciu, avei ocazia s facei zilnic ceea ce v pricepei cel m ai bine s facei?" Am comparat apoi rspunsurile pe care le -am primit cu perfor mana departamentelor respective i am descoperit urmtorul lucru: atunci cnd angajaii au rspuns la aceast ntrebare cu cuvintele: Da, am, sunt absolut sigur c am," ei aveau anse mai mari cu 50% s lucreze n sucursale care aveau o fluctuaie redus a personalului, mai mari cu 38% s lucreze n firme mai productive i anse mai mari cu 44% s lucreze n firme ale cror servicii aveau un grad superior de satisfacere a cli enilor. Totodat, peste un timp, firmele care au mrit numrul angajailor care rspundeau afirmativ la aceast ntrebare au nregistrat cifre superioare privind productivitatea, loialitatea clienilor i pstrarea angajailor. 2

n continuare, gndii-v la propria dvs. via. Ce gen de slujb v-ar place? Cu ce tip de supraveghere ai fi de acord? Care este activitatea cu care avei cele mai mari afiniti i care v pasioneaz cel mai mult? Cum ar fi dac ai avea o slujb care v -ar pasiona i n care efii dvs. v-ar deveni servitori - o slujb n care efii v-ar ajuta personal i sistematic s v ndeplinii sarcinile de serviciu? Dac structurile i sistemele existente n organizaie v-ar sprijini i ar avea menirea de a identifica, a scoate n eviden potenialul dvs.? Dar dac realizrile dvs. ar fi constant recunoscute i recompensate i, mai important, dac ai simi satisfacia intrinsec de a contribui semnificativ la o cauz care merit un astfel de devotament din partea dvs.?

MPUTERNICIREA PROFESIONISTULUI CUNOATERII VOCEA MPUTERNICIM!

Trim n epoca profesionitilor cunoaterii, n care capitalul intelectual are o importan suprem. n trecut, 80% din costul de producie reprezenta costul materialelor, iar restul de 20% era costul resurselor intelectuale necesare la fabricarea produselor respective; astzi, aceast proporie este aproape complet inversat, adic de 70%/30%.3 Stuart Crainer scria n cartea sa, intitulat The Management Century (Secolul managementului - n. trad.): Epoca informaiei pune la mare pre munca intelectual. Oamenii devin din ce n ce mai contieni c recrutarea, pstrarea i perfecionarea oamenilor talentai are o importan crucial pentru competitivitate."4

n cartea sa, care poart titlul Managing for the Future: The 1990s and Beyond (A conduce cu gndul la viitor: Anii '90 i dincolo de ei - n. trad.), Peter Drucker scria: De acum nainte, cunoaterea reprezint cheia progresului. Lumea nu devine o mare consumatoare de munc, de materiale sau de energie, ci o mare consumatoare de cunotine."5 Conducerea companiilor a devenit cel mai fierbinte" subiect al prezentulu i. Noua economie se bazeaz pe munca n domeniul cunoaterii, iar munca n domeniul cunoaterii este o sintagm care are sensul de oameni." S nu uitm, 80% din valoarea adugat produselor i serviciilor n ziua de azi provine din munca n domeniul cunoaterii. Este o economie a profesionitilor cunoaterii; crearea averilor s-a deplasat de la bani i lucruri la persoane. Cea mai mare investiie financiar a noastr este profesionistul cunoaterii. Gndii-v numai la sumele investite n profesionitii cunoaterii din organizaia dvs., n salariul lor, n bonificaiile pe care le primesc i, eventual, n aciunile pe care ei le dein, i gndii-v i la ct a costat recrutarea i instruirea lor. Aceast cifr se ridic adesea la sute de mii de dolari anual pentru fiecare persoan! Munca de calitate n domeniul cunoaterii este att de valoroas, nct desctuarea potenialului ei ofer organizaiilor o ocazie extraordinar de creare a valorilor. Ctigul pe care l aduce munca n domeniul cunoaterii depete ctigurile tuturor celorlalte investiii fcute de o organizaie. De fapt, profesionitii cunoaterii sunt o legtur cu toate celelalte investiii organizaionale. Ei reprezint sursa de concentrare a eforturilor, de creativitate pe care organizaia o utilizeaz pentru a valorifica aceste investiii n scopul atingerii obiectivelor sale. Capitalul intelectual i social reprezint chintesena optimizrii tuturor celorlalte investiii. Prin urmare, este absolut esenial ca acordarea de puteri sporite angajailor (alinierea vocilor) s fie considerat ca rod al modelrii, alinierii i gsirii cii optime. n caz contrar, organizaiile nu vor face alceva dect s discute despre mputernicirea angajailor i s o proclame, fr a fi ns n stare s o transpun n practic. ntr-o astfel de situaie, n ele nu exist o viziune comun, nu exist disciplin i, evident, nici pasiune. Acordarea de puteri sporite angajailor nu este o idee nou. De fapt, n ultimul deceniu al secolului XX, aceast expresie a fost la mod, ea fiind chiar denumirea unei micri n domeniul managementului. Ca s fim sinceri, trebuie s recunoatem c aceast micare a provocat mult cinism i a strnit mult furie - att la nivelul managerilor, ct i al angajailor subalterni. De ce? i de aceast dat, motivul este c acordarea de puteri sporite oamenilor este rodul celorlalte trei roluri, i nu rdcina" lor. Am realizat un sondaj de opinie pe un numr de 3.500 de manageri i persoane angajate n organizaii de clieni, crora le-am pus urmtoarea ntrebare: Ce frneaz procesul de mputernicire a angajailor n organizaia n care lucrai?" (Vezi figura 13.3) Observai c rspunsurile date de subieci evideniaz importana ncrederii pe care o inspir organizaia (caracter i competen):

VOCKA MPUTERNICIRII

Figura 13.3

Acum, c v-atf familiarizat mai mult cu aceast paradigm a conducerii de tipul Persoan Integral/4 Roluri, observai de ce oamenii se simt frustrai atunci cnd eforturile de acordare de puteri sporite angajailor organizaiei se fac fr ca nainte s se depun eforturi pentru modelarea fundamental a organizaiei, pentru gsirea cii optime pe care organizaia va trebui s o urmeze i pentru aliniere.

DILEMA MANAGERULUI - S RENUN LA CONTROL?

mi amintesc c n urm cu civa ani i-am luat un interviu directorului executiv al unei companii care tocmai primise Distincia de Calitate Naional Malcolm Baldridge. L-am ntrebat: Care a fost cel mai dificil obstacol pe care a trebuit s l depii n calitatea dvs. de director executiv pentru a obine un nivel att de nalt al calitii n organizaia pe care o conducei?" Dup ce s-a gndit pre de o clip, a zmbit i mi-a rspuns: S renun la controale." Acordarea de puteri sporite oamenilor din departamentul sau compania dvs. va rmne ntotdeauna doar o platitudine cinic, dac nu se va fundamenta pe o activitate susinut de modelare, gsire a cii optime de urmat i aliniere. Cele 4 Roluri ale Conducerii rezolv dilema managerului prins ntre control i teama de a pierde controlul. Cnd ns stabilii n mod clar condiiile n care aceste puteri sporite sunt acordate angajailor, nu se pierde controlul, acesta transformndu-se pur i simplu n autocontrol. Autocontrolul nu apare de la sine atunci cnd i abandonai efectiv pe oameni n numele mputernicirii"; el apare atunci cnd se ajunge la un acord comun privind obiectivul care trebuie atins, cnd exist principii cluzitoare, structuri i sisteme ajuttoare i cnd fiecare persoan este instalat ca persoan integral ntr -un post integral. Persoanelor crora le lipsete competena de a primi o libertate mai mare n activitate li se asigur pregtirea i instruirea necesar. Trecerea ntr-un registru sau catalog a performanelor obinute n mod constant de anumite persoane duce la creterea ncrederii angajailor n aceast metod, ducnd pe parcurs i la relaxarea ei. Oamenii devin rspunztori de rezultatele pe care le obin, avnd libertatea, n limitele principiilor cluzitoare, de a obine rezultatele respective ntr-un mod care s le pun n valoare talentele unice.

Am denumit acest fenomen autonomie direcionat. Rolul managerului se transform din cel de controlor n acela de - co-misionariznd oamenii, ndeprtnd AO -A I stimulator KHAI' IA A NELEPCIUNII barierele, ajutnd i susinnd oamenii. S recunoatem, o transformare major. Cnd am discutat despre liderul mereu gata s preia iniiativa, care deborda de viziune, disciplin, pasiune i contiin, ne refeream la automputernicire. Acum, ntr-un context mai larg, analizm modul n care se pot pune bazele unei filozofii oficiale, instituionalizate i formalizate a mputernicirii. Ideal ar fi s existe o mputernicire att la nivel personal, ct i la nivel organizational, astfel ca angajaii s nu fie nevoii s noate mpotriva curentului, pentru a contracara forele organizaionale care le diminueaz puterile i libertatea.

INSTRUMENTUL DE MPUTERNICIRE: PROCESUL PRIN CARE SE AJUNGE LA UN ACORD DE TIP CTIG-CTIG

Gndii-v la ntregul proces ctig-ctig ca la doi voluntari care ndeplinesc mpreun o misiune (co-misionarizeaz) - unul reprezentnd organizaia, iar cellalt reprezentnd acionarii, o echip de lucru sau un individ. Max De Pree, care a scris fenomenala carte intitulat Leadership is an Art (Conducerea unei companii este o art), descrie spiritul voluntarilor care lucreaz mpreun:
Cei mai buni oameni care lucreaz pentru organizaii sunt voluntarii. Deoarece ei ar putea probabil s gseasc slujbe bune n multe alte companii, ei aleg s lucreze ntr -un anumit loc din motive mai puin tangibile dect salariul sau poziia ierarhic. Voluntarii nu au nevoie de contracte, ci de consimmntul de colaborare... Relaiile consensuale induc liberate, nu paralizie. O relaie consensual se bazeaz pe credina n aceleai idei, valori, idelauri i pe o viziune comun asupra procesului managerial. Cuvinte precum dragoste, cldur sufleteasc, chimic personal sunt pertinente n acest caz. Relaiile consensuale... satisfac nite nevoi profunde i fac ca munca s aib un sens i s - i ofere senzaia de mp linire. 6

/ \ | n U M X IU IN I I

Un acord de tip ctig-ctig nu este o fi a postului care descrie sarcinile de serviciu, nici un contract legal. El este un contract cu final deschis, psiho-social, care definete n mod explicit ateptrile. Este mai nti ntiprit n sufletul i n mintea oamenilor, i abia apoi este scris pe hrtie, cu creionul" mai degrab dect cu stiloul, astfel nct s poat fi ters uor" atunci cnd ambele pri consider c este oportun i nelept s o fac. El se poate discuta i renegocia oricnd, n funcie de schimbarea mprejurrilor. Fie c oamenii folosesc sau nu sintagma acord de tip ctig-ctig," important este s existe o nelegere i un angajament comun privind cele mai presante prioriti ale celor dou pri. Acordurile de tip ctig-ctig permit un nivel mult mai nalt de flexibilitate, adaptare i creativitate dect cele care sunt trecute n fiele de post, care prevd preponderent etape i metode. In cazul unui acord de tip ctig -ctig, se examineaz situaia respectiv, maturitatea, caracterul i competena membrilor echipei de lucru i ale efilor aflai n funcie, precum i o serie de condiii ale mediului de lucru, de pild prezena structurilor, sistemelor i proceselor aliniate. Odat ce s-a ajuns la un acord ctig-ctig, rspunsul la ntrebarea Care este cea mai presant prioritate a mea/a noastr?" devine extrem de clar. Se mpart responsabilitile. Se formuleaz ateptrile reciproce. Prin intermediul unui Registru Echilibrat se stabilete responsabilitatea prilor de a se ridica la nlimea acestor ateptri. Angajaii sunt liberi s fac tot ce vor i este nevoie s fac pentru a-i atinge obiectivele, n contextul principiilor cluzitoare care i nsoesc mereu. Ei se conduc practic singuri. Au puteri sporite. In capitolul 14, Cea de-a 8-a Deprindere i Punctul Dulce, sunt prezentate foarte multe detalii despre modalitile de a insufla un puternic sim al responsabilitii, care s stimuleze munca de echip.

MPUTERNICIREA DE TIP CTIG-CTIG: TRECEREA DE LA EPOCA INDUSTRIAL LA EPOCA PROFESIONISTULUI CUNOATERII

S ne gndim acum ce s-ar ntmpla dac am uita tot ce am aflat despre persoana integral? Dac am ignora focul" care se aprinde n inima persoanelor i n snul organizaiilor atunci cnd i Gsesc Vocea i le Inspir Celor din Jur Dorina de A -i Gsi Vocea i, n schimb, am continua s privim totul prin lentilele noastre tradiionale, specifice Epocii Industriale? V dai seama ct de uor ar fi s aplicm procesul acordului ctig-ctig n stilul clasic al unui manager adept al controalelor stricte? Concluzia este c nici cele mai mari eforturi imaginabile nu ar avea drept consecin mputernicirea angajailor. Succesul mputernicirii angajailor const n angajamentul de a lucra cu membrii unei echipe pe baza unui acord de tip ctig-ctig." Intr-o organizaie, ctig-ctig" nseamn c exist o suprapunere explicit a celor patru nevoi ale organizaiei (sntate financiar, cretere i dezvoltare, relaii sinergice cu acionarii principali i semnificaie/contribuie) cu cele patru nevoi ale individului (fizic - economic; mental - cretere i dezvoltare; social/emoional - relaii interumane; i spiritual semnificaie i contribuie). In cazul n care cineva ncalc spiritul acordului i nu pare s-i regrete fapta, n ciuda eforturilor sincere a celeilalte pri de a-i acorda tot sprijinul necesar, prile participante pot opta pur i simplu pentru nencheierea nici unui acord. Ceea ce nseamn c nu va exista nici o conlucrare. Nu s-a ajuns la o nelegere. In mod panic, ai czut de acord c nu suntei de acord. Oamenii vin i pleac. Nu va exista nici o obligaie. Pe viitor se pot ncheia i alte acorduri. Exist o abordare realmente interesant a situaiei de nencheiere a unui acord, care este promulgat de serviciile militare. Ea se numete doctrina refuzului ncpnat."

Am aflat de existena doctrinei refuzului ncpnat dup o serie de ntlniri pe care le-am avut cu civa ofieri de marin. Concret, doctrina se refer la faptul c dac tii c ceva nu este n regul i c un accept ar avea consecine grave asupra misiunii i valorilor organizaiei, atunci ai obligaia s te retragi respectuos, indiferent care ar fi poziia sau rangul tu. Eti obligat s iei cuvntul i s te declari mpotriva unei decizii care eti absolut convins c este foarte greit. Practic aceasta echivaleaz cu a tri cluzit de contiina ta - a permite ca vocea sau lumina din tine s-i ghideze aciunile i a refuza s cedezi la presiunile unuia sau unora dintre colegii ti. Este important ca persoanele aflate n posturi ierarhice nalte s adopte n mod oficial doctrina refuzului ncpnat. Ea legitimeaz dreptul de a te retrage i de a spune lucrurilor pe nume.

EVALUAREA MPUTERNICIRII I A PERFORMANEI

Ne-am putea ntreba cine ar trebui s evalueze progresul i realizrile unei persoane? Rspunsul este simplu: nsi persoana respectiv. Evaluarea tradiional a performanei profesionale constituie una dintre cele mai nefericite practici manageriale din prezent. Aa cum am menionat mai devreme, ea poate fi exemplificat de eful care discut cu un angajat i recurge la tehnica sandviului - i spune acestuia cteva vorbe frumoase, strecoar ncet cuitul prin aluzii subtile, l rsucete de cteva ori - zone cu potenial de perfecionare" - iar apoi l bate uor pe spate i i spune la revedere. Cnd exist o cultur care promoveaz ncrederea reciproc, sisteme care ajut angajaii i acetia sunt pe aceeai lungime de und, atunci oamenii sunt ntr-o poziie mult mai bun pentru a se autoevalua, mai ales dac au la dispoziie datele unui feedback de 360 de grade de la surse aflate chiar n jurul lor. O prob clar n acest sens o reprezint datele Profilului celor 7 Deprinderi (vezi figura 13.4), care se refer la informaiile provenite de la peste o jumtate de milion de oameni, care au avut un feedback de 360 de grade.

/% in I fcLfcrUUINll

Se poate vedea n aproape toate cazurile c autoevaluarea este mai dificil dect evaluarea fcut de oricine altcineva. efii tiu cel mai puin - ei se afl la cea mai mare distan. Persoanele codependente le spun ceea ce le place s aud, ei devenind astfel izolai i practic protejai de ceea ce se ntmpl de fapt. Subalternii sunt urmtorii pe lista celor care au informaii mai exacte, iar dup ei se situeaz colegii. S repetm c n ambele parabole biblice a minelor i a talanilor pe care le-am menionat aproape de nceputul capitolului 6, angajatul se evalueaz pe sine, iar stpnul fie sporete, fie reduce sarcinile angajatului. A gndi c este posibil ca dup tot acest proces de mputernicire a angajailor i de consfinire a puterii oamenilor de a alege calea pentru a-i ndeplini obiectivele prioritare s gseti dintr-o dat un aa-zis ef care s fie marele judector i evaluator imparial este dovada unei neconcordane crase. Aa-numitul mare ef ar trebui s devin un umil lider serviabil care merge la pas cu angajaii," punndu-le acestora ntrebri precum cele enumerate n figura 13.5. Prima ntrebare este: Cum merge treaba7* Angajatul tie mult mai bine dect orice ef cum merge treaba, n special atunci cnd au fost nfiinate sisteme de feedback, inculsiv feedback de la ef i de la toi acionarii care sunt influenai de activitatea desfurat de persoana respectiv. Aadar la ntrebarea Cum merge treaba?" persoana chestionat rspunde conform termenilor nscrii n Registrul Echilibrat larg accesibil i n conformitate cu alte informaii primite prin feedbackul de 360 de grade de la acionari.

VOCEA MPUTERNICIRII

/<>i

Figura 13.5

Cea de-a doua ntrebare este: Ce nvei?" O persoan poate da fie rspunsuri relevante, fie rspunsuri care demonstreaz ignorana sa, important fiind ns c ea este o persoan responsabil. Cea de-a treia ntrebare este: Ce scopuri i-ai propus?" sau Ce realizare ncerci s obii?' Ea identific legtura dintre viziune i realitate i ne conduce n mod natural la ntrebarea a patra: Ci/m te pot ajutaT comunicnd clar c: Eu ncerc s te ajut. ncerc s-i fiu mereu la dispoziie, sunt servitorul tu." Liderul serviabil i -ar putea chiar analiza experiena sau contiina pentru a vedea dac acestea i pot fi de ajutor n comunicarea cu angajatul. Secretul" acestui dialog este autentic, i el se numete comunicarea de tip Bul Vorbitor Indian. Nu este vorba despre nici un joc. Nu este o tactic viclean i nici un mod defensiv i protectionist de a comunica. Nu este vorba nici de lingueal, nici de a-i spune cuiva ceea ce i place s aud. ntrebarea Cum m descurc cnd ncerc s te ajut?" comunic n mod deschis i respectuos prezena responsabilitii reciproce. Uneori este dificil s accepi realitatea, n special cnd ea este descris de alii. Cnd i tratm pe oameni altfel dect ca pe nite persoane responsabile, care au puterea de a alege, i njosim i i insultm. Pe de alt parte, dac i protejm printr-o amabilitate exagerat i drglenie," declanm procesul de creare a codependenei i a conspiraiei tacite, care n cele din urm va avea ca rezultat cel mai sczut nivel de iniiativ - Ateapt pn cnd i se spune." Cea de-a treia form a ncrederii, despre care am discutat n capitolul 9, se concretizeaz pe deplin abia atunci cnd spiritul conducerii serviabile este adoptat de o echip sau de un manager ori echip fa de un asociat. Trebuie subliniat din nou c este vorba aici despre ncrederea pe care o persoan sau o echip alege n mod contient s o acorde altuia - un act care m face s simt c ai ncredere n mine i n capacitatea mea de a produce valoare. Tu mi acorzi ncrederea ta, iar eu, la rndul meu, i-o acord ie. Substantivul ncredere" are I un sens activ n diverse expresii verbale. Cnd este folosit att ca substantiv, ct i ca verb, cuvntul denumete un sentiment reciproc, specific numai oamenilor.

Astfel ne putem explica modul n care un om poate deveni liderul efului su. El este demn de ncredere i o merit pentru c o acord. Expresia a avea ncredere se refer la calitatea potenial de a fi demn de ncredere a celui care primete ncrederea cuiva i la calitatea cert de a fi demn de ncredere a celui care acord ncrederea sa cuiva. Cel de-al patrulea rol - mputernicirea - implic folosirea substantivului ncredere cu rol activ.

CAZUL NGRIJITORILOR (TRANSFORMAREA MUNCITORILOR MANUALI N PROFESIONITI AI CUNOATERII)

Istorisirea pe care o voi relata n continuare este o poveste adevrat a unei persoane integrale, aflat ntr-un post integral. Ea ilustreaz ce se poate ntmpla ntr-o slujb care, dei este onorabil, este n sinea ei o slujb mai modest, necalificat i prost pltit - slujba de ngrijitor. Ideea este c, dac acceptm c poate exista o persoan integral cu o slujb integral care const n golirea pubelelor, mturarea i curarea podelelor, splarea geamurilor i a pereilor i curarea mobilei etc., atunci ea poate exista n orice alt gen de slujb. Un instructor n perfecionarea managerilor pregtea cndva un grup de supraveghetori de prim clas, explicndu-le cum s procedeze ca o anumit slujb s i motiveze intrinsec pe angajai. Unul dintre maitrii care se ocupa cu supravegherea ngrijitorilor manifesta o reticen vdit fa de teoria prezentat. Ea prea prea idealist i lipsit de orice legtur cu ceea ce fcea un ngrijitor - n opinia lui, mcar ngrijitorii trebuie supravegheai. Toi supraveghetorii prezeni la cursul de perfecionare au fost de acord c exista o problem cu ngrijitorii. Ei au ncuviinat ceea ce spusese maistrul, adugnd c majoritatea ngrijitorilor pe care i aveau n subordine erau needucai, veneau i plecau i nu lucrau la ei dect din cauz c nu gsiser o slujb mai bun. Pn la urm, singurul lor interes era s ajung la timp la serviciu i s plece la timp. Unii erau chiar alcoolici. Deoarece instructorul tia c maistrul era sincer n credina lui c teoria motivaiei i a mputernicirii i era complet inutil pentru rezolvarea problemei ngrijitorilor, el a renunat la discursul pe care l pregtise dinainte i a abordat direct aceast problem. El a scris pe tabl trei cuvinte: Planificai, Facei i Evaluai - trei elemente eseniale ale mririi atractivitii unei slujbe. El le-a spus apoi maistrului rspunztor de ntreinerea spaiilor i celorlali maitri s alctuiasc o list cu toate sarcinile i activitile de ntreinere asociate cu aceste trei cuvinte. Unele dintre aspectele planificrii" etapelor muncii respective erau: stabilirea orarelor pentru executarea lucrrilor de ntreinere, selectarea i achiziionarea de cear i lacuri i stabilirea zonelor fabricii care reveneau fiecrui ngrijitor n parte. n timpul discuiei, maistrul de ntreinere a spus c urma s cumpere foarte curnd mai multe utilaje noi pentru frecarea i lustruirea duumelelor. Toate aceste planificri erau puse n practic de ctre maistrul de ntreinere. Sub seciunea Facei" erau enumerate activitile normale ale ngrijitorilor mturat, frecat, ceruit i ndeprtarea gunoaielor. Partea de Evaluare" a slujbei consta n activiti precum verificrile zilnice de rutin a cureniei fabricii, efectuate de maistrul de ntreinere, evaluarea eficienei diverselor spunuri, tipuri de cear i lacuri, coordonarea eforturilor de acomodare, identificarea metodelor de mbuntire a calitii muncii prestate i respectarea orarelor pentru lucrrile de ntreinere. n plus, maistrul de ntreinere lua legtura cu furnizorii, pentru a determina tipul de utilaje noi pe care putea s le achiziioneze. Dup ce a fost completat lista cu diversele activiti specifice domeniului, instructorul a ntrebat: Care dintre aceste activiti ar putea fi prestate de ngrijitori? De exemplu, die Maistru, de ce dvs. suntei cel care hotrte ce spunuri trebuie cumprate? De ce nu-i lsai pe ngrijitori s hotrasc singuri? De ce nu-i punei pe agenii de vnzri s fac o prob a noului utilaj de fa cu ngrijitorii, dup care s i

lsai pe ei s decid care utilaj este mai bun? Ce -ar fi s-i punei pe ngrijitori s VOCEA MPUTERNICIRII 263 identifice activitile specifice slujbei pe care ar fi interesai s le presteze?" (n realitate, exprimarea nu a fost chiar att de direct, ntregul grup de maitri participnd activ la discuiile despre activitile suplimentare de planificare i evaluare care puteau fi ncredinate ngrijitorilor.) n urmtoarele cinci luni, cazul ngrijitorilor a fost luat n discuie, mcar n treact, la fiecare sesiune de dezbateri inut de instructor. ntre timp, supraveghetorul de ntreinere implica mai mult mintea i inima ngrijitorilor, dndu-le responsabiliti sporite n domeniul planificrii, prestrii efective i evalurii muncii lor. Acetia au participat la testarea noilor utilaje i au fcut recomandrile finale pentru achiziionare. Au experimentat diverse tipuri de cear pentru a vedea care are cele mai bune caracteristici n condiii normale de lucru. Au nceput s analizeze programarea activitilor de ntreinere a cureniei pentru a hotr ct de mult atenie trebuia acordat fiecrei zone. Spre exemplu, o zon care nainte era splat i curat cu mopul zilnic nu a mai fost curat cu mopul dect dac o inspecie vizual o impunea. ngrijitorii au nceput s-i stabileasc singuri criteriile de determinare a cureniei fabricii i au nceput s exercite presiuni asupra colegilor care nu i fceau norma. ncetul cu ncetul, aceti ngrijitori au preluat toate cele trei sarcini, de o manier care i fcea s se implice trup i suflet - corp, inim, minte i spirit. Rezultatul, spre surprinderea general, a fost o cretere a calitii muncii, o reducere drastic a fluctuaiei de personal i a problemelor de disciplin, o dezvoltare de norme sociale n jurul obinuinei de a prelua iniiativa, cooperare, hrnicie i calitate, precum i o cretere semnificativ a satisfaciei fa de munca de ngrijitor. Pe scurt, s -a reuit cointeresarea unui grup de ngrijitori - i aceasta numai datorit faptului c supraveghetorii lor le-au permis sau i-au mputernicit, ca persoane integrale, s-i fac munca integral. Ei au direcionat autonomia spre prestatorii de servicii. ngrijitorii nu au mai avut nevoie din acel moment de supraveghetori sau conductori, pentru c se supravegheau i se conduceau singuri, conform unor criterii la elaborarea crora au participat nemijlocit i ei.

Poate i mai important este faptul c i ali maitri au nceput s se gndeasc la /v principii o-/\ I Kb APT A A NELEPCIUNII modaliti de a aplica aceleai n propriul lor domeniu de activitate, mai ales dup ce vzuser cu ochii lor rezultatele obinute de maitrii de ntreinere cu ngrijitorii de activitatea crora rspundeau.

Serviciu i Semnificaie
Dac transpunem aceast idee planificai, facei, evaluai" n modelul nostru de persoan integral care definete spiritul de conductor, el va arta n felul urmtor (vezi figura 13.6):

Figura 1 3.6

Cel de-al patrulea element, servii," figureaz n centru, subliniind nevoia spiritului de a aduce o contribuie semnificativ. Ai observat c pn i ngrijitorii despre care am discutat mai devreme au nceput s simt c munca lor este semnificativ. Ei au nceput s simt o mndrie profund fa de munca lor, ceea ce a ridicat imediat nivelul de calitate al muncii prestate de ei n fabric. Se poate afirma c ngrijitorii i -au gsit vocea. Observai i de aceast dat sgeata care apare n exteriorul diagramei, care sugereaz c este vorba despre un ciclu, un proces continuu. Odat ce munca de evaluare este finalizat, se pun la punct planuri noi, care ncorporeaz cunotinele dobndite recent; planurile respective sunt apoi ndeplinite i aplicate n practic, dup care ciclul perfecionrii profesionale rencepe. Ai putea ntreba, perfect justificat: i dac acordm angajailor puteri att de mari, ce nevoie mai e de supraveghetori?" ntrebarea are un rspuns simplu: supraveghetorii creeaz condiiile de mputernicire a angajailor, iar apoi se retrag, nu mai stau Tn calea lor i i ajut atunci cnd li se cere ajutorul. Acesta este exemplul perfect de conducere serviabil. n definitiv, obiectivul tu nu este ca mndria s-i fie gdilat," ci ndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Numai 45% dintre repondenii xQ sunt de prere c la serviciu contribuia lor este recunoscut i apreciat.

O ALT VIZIUNE ASUPRA ALEGERILOR

VOCEA MPUTERNICIRII

Exemplul cu ngrijitorii ilustreaz ct se poate de bine c opiunile pe care le fac angajaii depind de ct de bine sunt respectate i implicate cele patru pri ale naturii lor. Cum se poate vedea n coloana din stnga n figura prezentat n continuare, fiecare alegere este o reacie la o motivaie mai adnc, variind de la furie, team i rsplat la datorie, iubire i semnificaie (vezi figura 13.7):

Datoria, iubirea i semnificaia reprezint cele mai profunde surse de motivaie, ele prilejuind ntotdeauna cele mai mree i mai durabile realizri ale fiinei umane. Spiritul de conductor se cldete pe baza celor mai nobile impulsuri umane. A-i conduce pe oameni ca pe nite lucruri reduce fiinele umane la cele mai josnice instincte ale lor. Este ceea ce se ntmpl n ziua de azi n lumea managementului. Aceast poveste dovedete totodat un lucru extrem de important: convingerile i stilul managerului, nu natura slujbei sau a contextului economic, confer unei persoane statutul de profesionist al cunoaterii. Dac persoana respectiv nu este perceput ca fiind un profesionist al cunoaterii, adic dac un ngrijitor nu este considerat un expert al muncii de ngrijitor, atunci el este un muncitor manual, nu un profesionist al cunoaterii.

FILM: Natura spiritului de conductor 8

Scurt-metrajul urmtor pe care vi-1 recomand se aseamn foarte mult cu primul film prezentat n aceast carte. El v d ocazia s reflectai asupra principiilor fundamentale ale acestui spirit de conductor, insuflnd o interiorizare i o transpunere n practic a acestor principii. Natura este deopotriv refugiu i nvtor. Cred c filmul v va place, aa cum mi-a plcut i mie. Putei gsi i acest film, ca pe toate celelalte, n DVD-ul care nsoete cartea.

S CONTINUM prin a comprima cele spuse pn acum, demonstrnd cum cele 4 Roluri ale Conducerii constituie terenul focalizrii i al ndeplinirii obiectivelor.

8 Minunatele imagini din acest film au fost realizate de Dewitt Jones i Roger Merrill, ele fiind inspirate de cartea The Nature of Leadership (Natura spiritului de conductor - n. trad.).

NTREBRI SI RSPUNSURI
: Ai discutat despre echipele complementare. Eu personal am o fire de om singuratic, nu am personal n subordine, nu mi se fac raporturi directe i trebuie s fac totul de unul singur cum s procedez s formez o echip complementar care s compenseze slbiciunile mele? R: Pn n momentul n care vei avea oameni n subordine la care s v putei raporta, pentru ca punctele dvs. forte s poat fi valorificate i slbiciunile dvs. s devin irelevante datorit punctelor lor forte, va trebui fie s atingei un prag minim de competen care s atenueze slbiciunile dvs., fie s apelai la ajutor din afar, de pild de la consilieri sau furnizori. : Cum se pot acorda puteri sporite angajailor ntr-un mediu de munc dominat de reguli i regulamente, n care noile mandate i politici se succed n ritm ameitor? R: Dac a fi n locul dvs., eu m-a duce la angajai i le-a pune ntrebarea de care deja am pomenit n repetate rnduri: Ce mi sugerezi s fac? Ce prere ai?" Nu glumesc deloc cnd fac aceast afirmaie: a arunca pisica n curtea lor. Oamenii sunt uimitor de creativi i persevereni i, indiferent ct de restrictiv este un mediu de lucru n care regulile abund, dac munca ofer sentimentul c este semnificativ, vei reui ntotdeauna s gsii unele zone de creativitate n care oamenii i pot exercita puterea decizional. In ceea ce privete stabilirea acordurilor de colaborare, regulamentele n vigoare trebuie s fie considerate ca principii cluzitoare, n unele cazuri chiar ca reguli care trebuie respectate fr abateri. Pe cnd locuiam n Anglia, am observat c angajaii societii de ci ferate erau exasperai de stricteea regulilor care trebuia respectate n activitatea de zi cu zi. La un moment dat, ei au decis: Okay, o s respectm cu sfinenie toate regulile astea," ceea ce a dus practic la o paralizie total a Angliei. Nici unul dintre trenuri nu sosea la timp. Era un haos generalizat, pur i simplu din cauza faptului c angajaii cilor ferate respectaser strict toat lista de reguli. Singura modalitate care dusese nainte vreme la rezolvarea doleanelor lor fusese s-i foloseasc creativitatea, iniiativa i perseverena. Cnd acest lucru a devenit clar pentru toat lumea, administratorii reelelor cilor ferate au nceput s apeleze mai mult la fora de decizie a angajailor dect la reguli, situaia mbuntindu-se din nou, nu dup mult timp. Este posibil s reuii s punei bazele unui program pilot sau experimental care va duce la producerea unor rezultate mai bune cu costuri mai mici i fr a nclca nici o regul jugular." Riscul este redus, iar potenialul de acumulare de cunotine este enorm. Totodat, ai putea ncepe s facei o distincie mai precaut ntre regulile jugulare i cele care sunt periferice sau simple artefacte culturale. Cndva am colaborat cu o companie din industria productoare de energie nuclear, o industrie recunoscut pentru regulile sale extrem de stricte. Nivelul de cooperare i comunicare dintre companii era uluitor, chiar i avnd n vedere c aceste companii erau concurente, motivul fiind c toi tiau c nu i mai puteau permite nc un incident de genul celui de la Three Mile Island, pentru c acesta ar fi dus la nchiderea unitilor productoare i la paralizia ntregii industrii. Dintr-o iniiativ comun, s-a luat hotrrea ca fiecare incident sau situaie care ar fi avut drept urmare crearea celui mai mic risc sau nclcare a regulilor de siguran s fie anunat i discutat n comun, la nivelul tuturor companiilor din domeniu. Administratorii comitetelor guvernamentale de supraveghere nici nu au apucat s termine proiectul de nsprire a regimului regulilor n vigoare pentru a prentmpina orice posibile riscuri, cnd n companiile de profil intrase deja n vigoare un set de reguli de o strictee draconic. : Cum se poate stimula rspunderea pentru rezultatele obinute ntr-un mod care s reprezinte un ctig de ambele pri? Nu cumva spiritul acordurilor de genul ctig-ctig este un pic cam prea permisiv cu rspunderea?

R: n nici un caz. Esenial este ca rspunderea s fie stabilit n raport cu rezultatele . MU A 8-A NELEPCIUNII dorite de ambele pri. Utilizai unTREAPT Registru AEchilibrat pentru a i nterpreta aceste rezultate, n care s figureze i consecinele logice i naturale ale asumrii rspunderii. Fr un Registru Echilibrat i n lipsa unui acord comun n privina rezultatelor dorite i a consecinelor, un acord ctig-pierdere se transform pn la urm ntr-un acord pierdere-ctig i, pe termen lung, pierdere-pierdere. : Care este cel mai bun mod de a te comporta cu un angajat cu preri neortodoxe - cel care se mpotrivete la orice decizie i face mereu lucrurile cum vrea el? R: Prerile neortodoxe au reprezentat de multe ori o premis a progresului. Trebuie s existe ntotdeauna un loc i pentru persoanele care gndesc altfel i care au o perspectiv inedit i creativ asupra lumii nconjurtoare. nvai s apreciai punctele forte unice ale fiecrei persoane, dar dac neortodoxismul" unor opinii sau comportamente atinge un prag periculos, negativ i critic, atunci cred c cea mai bun soluie este nfiinarea unui sistem de feedback care le asigur acest feedback. Lsai angajaii respectivi s aud i ei prerile candide i sentimentele mai neobinuite" fa de ei, pn cnd se vor hotr ce vor s fac de fapt. Dac persoana neortodox la care v referii este tipul de persoan care are ca singur preocupare sau plcere nclcarea normelor sociale, i dac ea nu adaug valoare prin intermediul contribuiilor creative i inovatoare, s-ar putea s fie nevoie s recurgei la servicile de eliberare a locului de munc respectiv. Exist o sumedenie de oameni care sunt independen i - care dei nu sunt interdependeni, nu au nici un comportament deviant, putnd astfel s joace un rol foarte important n tipurile de slujb cu o orientare mai independent. Cheia succesului este crearea unei culturi care s ncurajeze diversitatea, n limitele unui context de obiective i valori comune. Sau, aa cum se exprima Emile Durkheim: Cnd moravurile sunt suficiente, legile sunt inutile; cnd moravurile sunt insuficiente, legile nu pot fi aplicate." : Eu personal simt o nevoie foarte puternic de a fi cel care controleaz orice situaie, i toat aceast idee a acordrii de puteri i liberti sporite m cam sperie, dei i neleg raiunea. M pot oare schimba? R: Sigur c da. Doar nu suntei un animal. Cu toate c suntei influenat de zestrea genetic i de mediu, nu suntei un produs al lor. Suntei un produs al alegerilor dvs., dar va trebui s ncepei s v schimbai la nivel personal prin utilizarea celor trei haruri specific umane - puterea de a alege, principiile i cele patru tipuri de inteligen sau capacitate. Cu rbdare i perseveren, vei scpa" de nevoia permanent de a controla i, pe msur ce vei avea tot mai mult ncredere n dvs., alturi de numai civa oameni acas la dvs. sau la serviciu, vei observa o cretere a productivitii, de asemenea a linitii interioare, demonstrnd fora principiilor i prin propriul exemplu, precum i acordndu-le celor din jur libertatea de a se autoguverna. n cele din urm, vei nva cum s instituuionalizai acest gen de autoritate moral la nivelul sistemelor, structurilor i proceselor.

Capitolul

14

cea de-a 8-a deprindere i punctul dulce

Diferena dintre ceea ce facem i ceea ce suntem capabili s facem ar rezolva cele mai multe dintre problemele omenirii.
MAHATMA GANDHI

EA DE-A 8-A DEPRINDERE - Gsete-i Vocea i Inspir-le Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea - reprezint o idee creia i-a sosit timpul s fie luat n consideraie la modul cel mai serios cu putin.

270

CEA DE-A 8-A DEPRINDERE I PUNCTUL DULCE Sintagma Creia i-a sosit timpul" esteSun fragment al unui citat celebru din 2H\) Victor Hugo, pe care l-am menionat mai devreme: Nimic nu este mai puternic dect o idee creia i-a sosit timpul." Motivul pentru care a 8-a Deprindere este o astfel de idee este faptul c el materializeaz o nelegere deplin a persoanei n ansamblu - o nelegere care ofer posesorilor ei cheia pentru a deschide" potenialul nelimitat al economiei profesionitilor cunoaterii. Dup cum se ilustreaz la nivelul inferior al figurii 14.1, economia muncitorului manual al Epocii Industriale era bazat pe o paradigm a persoanei pariale sau fragmentate. n lumea contemporan, acest nivel inferior conduce, n cel mai fericit caz, la mediocritate. El realmente ncorseteaz potenialul uman. Organizaiile nc mpotmolite n mentalitatea Epocii Industriale continu s aib n posturi de conducere oameni care iau toate deciziile importante i care i pun pe toi ceilali angajai ai organizaiei s foloseasc cletele, urubelnia sau ciocanul." Ce risip enorm! Ce pierdere uria! S ne reamintim afirmaia fcut de autorul John Gardner: Majoritatea organizaiilor suferinde au contractat o cecitate funcional fa de propriile defecte. Ele nu sunt suferinde din cauz c nu-i pot rezolva problemele, ci pentru c nu pot vedea care sunt problemele lor." Acesta este diagnosticul exact. A 8-a Deprindere v insufl o mentalitate i un set de abiliti care v permite s punei mereu n valoare potenialul oamenilor. El simbolizeaz genul de conducere care comunic oamenilor valoarea i potenialul lor ntr-un mod att de clar, nct ei ajung s l simt. Pentru a atinge acest deziderat, trebuie s ascultm ce au de spus oamenii . Trebuie s i implicm i s le dm posibilitatea s se afirme cu ajutorul cuvintelor noastre i prin intermediul celor 4 Roluri ale Conducerii. Avei n continuare o reprezentare sintetic a fiecrui rol n parte. Se poate observa c fiecare rol d n mod direct sau indirect posibilitatea oamenilor s-i afirme valoarea ca oameni integrali, dndu-le fora de a-i desctua potenialul. n primul rnd, modelarea (individ, echip). Modelarea inspir ncredere fr a o cere. Cnd oamenii triesc conform principiilor pe care le presupune cea de-a 8-a Deprindere, ncrederea, elixirul vieii, nflorete; ncrederea exist exclusiv n paralel cu calitatea de a fi demn de ncredere. Pe scurt, modelarea are ca rezultat cultivarea autoritii morale personale. n al doilea rnd, gsirea cii optime de urmat. Gsirea cii optime de urmat creeaz ordine fr a o impune. Aceasta nseamn c, atunci cnd oamenii se identific cu deciziile strategice i se implic n procesul de luare a acestor decizii, n special n cazul n care ele reprezint valori i obiective prioritare, ei dezvolt o legtur emoional fa de ele; localizarea conducerii i a motivaiei se transfer din exterior n interior. Gsirea cii optime de urmat produce autoritate moral vizionar. n al treilea rnd, alinierea. Alinierea structurilor, sistemelor i proceselor constituie o form de cultivare a spiritului politic, de ncredere, vizionar i de mputernicire. Alinierea produce autoritate moral institufionalizat. n al patrulea rnd, mputernicirea (acordarea de puteri i liberti sporite angajailor). mputernicirea reprezint rodul celorlate trei roluri - modelare,

^ u-n I i\TAT I A A NELEPCIUNII

Figura 14.2

gsirea cii optime de urmat i aliniere. Ea desctueaz potenialul uman, fr o motivaie extern. mputernicirea produce autoritate moral cultural. S nu uitm, cea mai important modelare este realizat de lider atunci cnd el sau ea modeleaz celelalte trei roluri. Cu alte cuvinte, gsirea cii optime de urmat este modelarea curajului de a determina cursul pe care trebuie sli urmeze activitatea unei companii, precum i modelarea modestiei umile i a respectului reciproc, prin implicarea altor persoane n a decide ce anume este mai important pentru companie. Alinierea este modelarea disponibilitii de a crea structuri, sisteme i procese congruente cu deciziile strategice privind ceea ce este mai important," pentru ca organizaia s-i concentreze ntreaga atenie asupra ndeplinirii obiectivelor prioritare, mputernicirea este modelarea unei credine profunde n capacitatea oamenilor de a alege, de asemenea n cele patru pri ale naturii lor, prin intermediul proceselor de co-misionarizare.

FOCALIZAREA I NDEPLINIREA OBIECTIVELOR

A sugera c tot ceea ce am discutat pn acum poate fi sintetizat n cteva cuvinte: Focalizare i ndeplinire a Obiectivelor. In aceste cuvinte avem ntr - adevr o simplitate la captul extrem al complexitii." S repetm c focalizarea nseamn a te ocupa de ceea ce este mai important, iar ndeplinirea obiectivelor nseamn a-i atinge un el. Excepionalul besteseller destinat oamenilor de Conducerea unei companii fr disciplina executrii este incomplet i ineficient. Fr abilitatea de a duce la bun sfrit o aciune, toate celelalte atribute ale spiritului de conductor devin goale de sens.

Nici o companie nu i poate respecta angajamentele i nu se poate adapta bine la schimbri dect dac liderii si aplic la toate nivelele isciplina executrii. Atingerea obiectivelor trebuie s fie o parte integrant a strategiei companiei viznd elurile care o definesc. Ea constituie veriga care lipsete ntre aspiraii i rezultate.1
RAM CHARAN I LARRY BOSSIDY

afaceri, intitulat Execution: The Discipline of Getting Things Done (ndeplinirea ZM obiectivelor: Disciplina de a duce lucrurile la bun sfrit - n. trad.), scris de Ram Charan i Larry Bossidy, mi-a influenat profund modul de a gndi, dincolo de aceast sintez pe care am ncercat-o aici. Primele dou roluri ale conducerii - modelarea i gsirea cii optime de urmat - pot fi sintetizate ntr-un singur cuvnt: focalizare. Urmtoarele dou roluri ale conducerii alinierea i mputernicirea - pot fi sintetizate ntr-o sintagm: ndeplinirea obiectivelor. Cum aa? Gndii-v. Gsirea cii optime de urmat reprezint n ultim analiz o munc strategic; nseamn a hotr care sunt obiectivele prioritare - totodat, care valori vor servi drept principii cluzitoare n realizarea i promovarea acestor obiective. Un asemenea devotament se bazeaz pe ncredere, pe calitatea de a fi demn de ncredere i pe sinergie - esena modelrii. Numai atunci cnd aceast calitate de a merita ncredere exist att la nivel personal, ct i la nivel interpersonal, se va cultiva o ncredere real i sinergia echipei va fi eficient. Aceast modelare personal/interpersonal implic respect reciproc, nelegere reciproc i cooperare creativ (Deprinderile 4, 5 i 6) care permit stabilirea unui set clar i bine definit de eluri prioritare (Deprinderea 2: ncepei Gndindu-v la Sfrit). Aceast calitate personal/interpersonal de a merita ncrederea se bazeaz, la rndul ei, pe oameni care i respect sistemul de valori i obiectivele pe care i le propun - cu alte cuvinte, focalizare i ndeplinirea obiectivelor personale. Expresia a ncepe cu nceputul" este un alt mod de a descrie focalizarea i ndeplinirea obiectivelor. Urmtoarele dou roluri ale conducerii, alinierea i mputernicirea, reprezint ndeplinirea obiectivelor. Aceasta se refer la crearea de structuri, sisteme i procese (aliniere) care dau n mod deliberat posibilitatea angajailor i echipelor de a transpune obiectivele strategice mai cuprinztoare ale organizaiei sau prioritile critice (gsirea cii optime de urmat) n eluri de ndeplinit n cursul activitii de zi cu zi a angajailor sau a echipelor de lucru. Pe scurt, oamenilor li se dau puteri i liberti sporite pentru a-i realiza obiectivele. Focalizarea i ndeplinirea obiectivelor sunt inseparabile. Cu alte cuvinte, pn cnd oamenii dvs. nu cnt aceeai partitur, ei nu vor putea s -i ndeplineasc n mod consecvent obiectivele. Dac recurgei la modelul tranzacional de comand i control propriu Epocii Industriale pentru a obine focalizarea, nu vei putea beneficia de modelul transformational al mputernicirii angajailor caracteristic Epocii Profesionistului Cunoaterii pentru a permite ndeplinirea obiectivelor - pur i simplu datorit faptului c, n absena implicrii angajailor i a identificrii lor cu obiectivele care trebuie ndeplinite, ei nu se vor angaja emoional n efortul de focalizare. Obiectivele efectiv nu vor mai fi ndeplinite. La fel, dac apelai la o abordare de genul profesionist al cunoaterii/implicare/mputernicire pentru a obine o concentrare a eforturilor angajailor n jurul acelorai eluri, dar v limitai la o abordare de genul Epoc Industrial/comand i control pentru a v realiza obiectivele, nu vei reui s meninei treaz concentrarea angajailor, deoarece ei vor observa lipsa de sinceritate i de integritate. Pe de alt parte, dac utilizai modelul Epocii Profesionistului Cunoaterii att pentru focalizare (modelare, gsirea cii optime de urmat), ct i pentru executare (aliniere, mputernicire), vei cultiva integritatea culturii organizational i ncrederea n ea. Nu numai c organizaia va reui s-i gseasc vocea, dar o va folosi n acelai timp cu maxim eficien i pentru a-i ndeplini toate obiectivele i a-i mulumi acionarii.

MARELE DECALAJ N NDEPLINIREA OBIECTIVELOR

La nceputul crii, am afirmat: A ti i a nu face nseamn practic a nu ti." Este un adevr profund. Principiile ncorporate n Cea de-a 8-a Deprindere nu au cine tie ce valoare pn cnd, n urma practicii i a ndeplinirii obiectivelor, ele nu devin o parte a caracterului i a setului nostru de abiliti - pn cnd nu se transform n deprindere.

ndeplinirea obiectivelor reprezint cea mai important chestiune nerezolvat n VIULLLL majoritatea organizaiilor n prezent.

Eu sunt prietenul care i st mereu alturi. Sunt cel mai mare ajutor al tu sau cea mai grea povar. Eu te mping nainte sau te trag dup mine n prpastie. Sunt ntotdeauna supusul tu plecat. Jumtate din lucrurile pe care le faci pot ajunge pe capul meu, i eu o s Ie pot executa repede i corect. Sunt uor de condus - nu trebuie dect s fii ferm cu mine. Arat - mi exact cum trebuie fcut ceva i dup cteva lecii o s o fac din automatism. Sunt slujba la curtea tuturor mprailor lumii i, deopotriv, n ograda celor srmani. Nu sunt un ceasornic, dei lucrez cu precizia unui ceas elveian, dar am n plus i inteligena unui fiine umane. M poi folosi ca s ctigi sau ca s te ruinezi - mie nu-mi pas ctui de puin. Ia -m, nva - m, fii ferm cu mine i o s - i pun toat lumea la picioare. Fii moale cu mine i am s te distrug.

Cine sunt eu? Sunt o deprindere.

- ANONIM

DE-A clar 8-A DEPRINDERE SIa PUNCTUL DULCE 2H\) A avea oCEA strategie este un lucru; implementa i a aplica o strategie, a o duce la bun sfrit, a executa este cu totul altceva. De fapt, majoritatea liderilor ar fi de acord c ar prefera s aib o strategie modest, dublat de o ndeplinire superb a obiectivelor dect o strategie superb i o finalizare modest. Cei care finalizeaz au ntotdeauna un as n mnec. Aa cum spunea Louis V. Gerstner, Jr.: Toate marile companii din lume i depesc concurenii zi de zi n ndeplinirea obiectivelor pe pia, n uzine i fabrici, n logistic, n situaia inventarelor - n aproape tot ce fac. Rareori se ntmpl ca marile companii s ocupe o poziie ierarhic ce i izoleaz de lupta aprig mpotriva concurenilor nverunai."9 Exist numeroase lucruri care faciliteaz executarea, dar cercetrile noastre xQ demonstreaz c ntr-o organizaie sunt ase elemente eseniale care contribuie nemijlocit la ducerea la bun sfrit a sarcinilor asumate: claritatea, devotamentul, traducerea, sprijinul, sinergia i rspunderea. Concluzia cercetrilor arat c eecurile care survin la nivelul finalizrii se produc n mod tipic la nivelul unuia sau mai multor elemente din cele enumerate mai sus. Noi le-am denumit decalaje n ndeplinirea obiectivelor.

Claritate - oamenii nu tiu exact care sunt elurile sau prioritile echipei sau organizaiei din care fac parte; Devotament - oamenii nu aspir s ndeplineasc obiectivele; Traducere - oamenii nu tiu ce au de fcut la nivel individual pentru a ajuta echipa sau organizaia s i ndeplineasc obiectivele; Sprijin - oamenii nu au la dispoziie structurile, sistemele sau libertatea care s le permit s lucreze bine; Sinergie - oamenii nu se neleg bine sau nu colaboreaz bine; Rspundere - de regul, oamenii nu vor ca la serviciu colegii lor s fie trai la rspundere pentru modul n care lucreaz.

O mare parte din ceea ce numim management const n a mpiedica oamenii s lucreze.
PETER DRUCKER

Tabelul urmtor (cu numrul 6) ilustreaz cele ase decalaje n ndeplinirea obiectivelor i ofer o explicaie mult simplificat a modului n care mentalitatea Epocii Industriale, bazat pe ideea de a controla literalmente, provoac aceste decalaje, indicnd felul n care modelul Profesionistului Cunoaterii/persoanei integrale, reprezentat de a 8-a Deprindere, poate duce la depirea acestor decalaje.

9 Devotament: Abordarea pe care Epoca Industrial o propune pentru cultivarea devotamentului este de a vinde - comunic n mod constant i frecvent, explic i ncearc s-i convingi clienii. Vinde, vinde, vinde! ns datele furnizate de cercetrile pe care le-am realizat arat c numai una din cinci persoane are un devotament profund fa de obiectivele prioritare ale echipei de lucru sau ale organizaiei din care face parte. Abordarea tipic Celei de -a 8-a Deprinderi n Epoca Profesionistului Cunoaterii este de a plasa o persoan integral ntr -un post integral, cu trup i suflet - corp, minte, inim i spirit. Pltete-m echitabil, trateaz-m amabil i cu

* in | IM

.Va l'C IU IN 11

Tabelul 6

1. Claritate: Abordarea muncitorului manual/a Epocii Industriale este de a anuna pur i simplu care sunt misiunea, viziunea, valorile i obiectivele prioritare. Aa cum am artat deja, aceste obiective sunt adesea stabilite n urma implicrii persoanelor din fruntea ierarhiei unei companii n edine de elaborare a declaraiei misiunii companiei organizate ct mai departe de compania -mam, urmate de ntoarcerea acestor persoane la cartierul general" i anunarea pe un ton blnd a tuturor deciziilor strategice care vor ghida toate celelalte decizii luate la nivelul organizaiei, n timp, aceste declaraii de misiune nu devin altceva dect simple anunuri ale ofierului de Relaii Publice, pur i simplu din cauza faptului c nu exist nici un fel de implicare; ca atare, nu va exista nici o identificare a angajatului cu obiectivele urmrite, care reprezint n sine esena Epocii Profesionistului Cunoaterii. S nu uitm c identificarea nseamn o autoritate moral personal derivat din implicarea ntr-o relaie cu o persoan pe care o admiri, nu neaprat din implicarea n deciziile strategice ale companiei.

DE-A DEPRINDERE SI creativ PUNCTUL DULCE 2H\) respect, CEA folosete -8-A mi mintea n mod ntr -o munc n care pot avea un randament ridicat i de o manier care respect ntrutotul principiile mele. Aceasta nu se refer neaprat la ceea ce am denumit Marea Teorie a Motivaiei Umane de tipul Mgarului, conform creia nu trebuie dect s arunci cu bani la angajai. De fapt, studiile efectuate au artat c atunci cnd optezi pentru o abordare de tipul Profesionistului Cunoaterii, angajaii consider c salariul ocup locul patru n ordinea prioritilor, dup ncredere, respect i mndrie. De ce? Pentru c atunci cnd angajaii simt o satisfacie intrinsec n munca lor, factorii extrinseci, sau externi, sunt mai puin importani. Cnd ns nu exist o satisfacie extrinsec fa de munca depus, atunci banii devin factorul cel mai important. De ce? Pentru c banii i pot cumpra i alte satisfacii dect cele profesionale. Abordarea Celei de-a 8-a Deprinderi, cu teza sa privind persoana integral, desctueaz motivaia intern. Decalajele de executare privind claritatea i devotamentul constituie sursa primar a problemelor legate de folosirea judicioas a timpului. Motivul este simplu - este vorba despre modul n care angajaii definesc obiectivele prioritare, mpreun cu misiunea i valorile i care va guverna luarea aproape oricrei decizii. Prin urmare, atunci cnd exist o lips de claritate i devotament, lucrurile realmente importante pentru companie sunt nvluite de un nor de confuzie. Rezultatul final va fi c urgena unui obiectiv va deveni automat i o definiie a importanei lui. Ceea ce este popular, presant, proxim i, eventual, plcut - cu alte cuvinte, ceea ce este urgent - devine important. Drept rezultat, toat lumea va ghici n cafea, va face politic i i va lingui superiorii. Apoi vlul confuziei acoper ntreaga organizaie din toate prile. Aadar, pn cnd angajaii nu vor nelege cu claritate i nu vor simi de votament fa de misiunea, viziunea i valorile organizaiei, nici o modalitate de folosire inteligent a timpului disponibil nu va avea un impact notabil, dect eventual n viaa personal a angajailor. Aa cum spunea odat Charles Hummel:

Sarcina important nu terbuie dect foarte rar ndeplinit astzi, sau sptmna aceasta... Dar sarcina urgent ne oblig s acionm imediat... Atracia momentan a acestor sarcini pare irezistibil i important, ele devorndu-ne toat energia. Dar ntr-o perspectiv temporal mai ampl, proeminena lor neltoare plete; cu o senzaie de adnc neputin i regrete pentru ceea ce am pierdut, ne amintim de sarcina important pe care am mpins-o deoparte. Ne dm seama c am devenit sclavi sub tirania urgentului.3

3. Traducere. Abordarea Epocii Industriale este omniprezenta fi a postului, n Epoca Profesionistului Cunoaterii, dvs. aliniai slujbele angajailor la vocile lor (talente i pasiuni), iar slujbele lor se afl n relaie direct cu ndeplinirea obiectivelo r prioritare ale echipei sau ale organizaiei.

4. Sprijin. Din multe puncte de vedere, sprijinul reprezint decalajul cel mai dificil de rezolvat al executrii, deoarece el v oblig s ndeprtai toate barierele structurale, sistemice i culturale disfuncionale despre care am discutat pe tot cuprinsul crii. Aceste structuri i sisteme de sprijin sau de mpiedicare - recrutarea, selectarea, instruirea i perfecionarea angajailor, recompensarea lor, comunicarea cu ei, informarea i rspltirea lor etc. - sunt exact sursa din care numeroi oameni i capt sentimentul de siguran i previzibilitate att de important n viaa lor activ. Dac nu exist o implicare real n luarea deciziilor strategice, ndeosebi n ceea ce privete prioritile valorice i cele vizibile, nu vei reui s cultivai o legtur emoional, ncredere i motivaie intern care s alinieze structuri i sisteme adnc nrdcinate. Tn Epoca Industrial, angajaii sunt o cheltuial n plus, iar lucrurile, de pild echipamentele i tehnologia, reprezint o investiie. S zbovim puin asupra acestui aspect: oamenii... doar o cheltuial; lucrurile... o investiie! Ceva inimaginabil. Adoptnd abordarea Celei de-a 8-a Deprinderi, specific Profesionistului Cunoaterii, angajaii se pot implica n elaborarea unui instrument de o importan excepional, un Registru vizual, larg accesibil, n timp real, care s in evidena att a capacitii, ct i a rezultatelor obinute i s reflecte ct de bine sunt aliniate sistemele i structurile, pentru a permite ndeplinirea obiectivelor. 5. Sinergie. Abordarea Epocii Industriale este n cel mai bun caz un compromis i n cel mai ru caz, o rezolvare ctig-pierdere sau pierdere- ctig. Sinergia dn Epoca Profesionistului Cunoaterii permite crearea celei de-a Treia Alternative. Este vorba de un gen de comunicare specific Celei de-a 8-a Deprinderi, n care vocile oamenilor sunt aliniate cu vocea organizaiei, astfel nct vocile diferitelor echipe sau departamente se unesc ntr-un cor armonios. 6. Rspundere. Practicile specifice Epocii Industriale, respectiv motivaia morcov i b" i evalurea randamentului prin tehnica sandviului" sunt nlocuite de rspunderea reciproc i de schimbul liber de informaii pe tema obiectivelor prioritare pe care toat lumea le nelege i contientizeaz. Situaia poate fi asemnat cu ceea ce se ntmpl pe un stadion de fotbal sau de baseball, unde tabela de scor afieaz informaiile privind desfurarea partidei, pentru ca toat lumea s tie exact ce se ntmpl pe teren.

PUNCTUL DULCE
Ajuni n acest punct, s privim puin n urm. La nceputul crii, am sugerat ideea c fiecare om alege unul din cele dou drumuri posibile n via - unul este drumul bttorit care duce spre mediocritate, iar cellalt este drumul spre mreie. Am explorat modul n care crarea spre mediocritate ncorseteaz potenialul uman, iar crarea spre mreie desctueaz i mplinete potenialul uman. Cea de-a 8-a Deprindere reprezint drumul spre mreie, iar mreia const n A-i Gsi Vocea i n A le Inspira Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea. mpreun am analizat ce putem nelege sub denumirea de mreie: mreie personal, mreie a conducerii i mreie organizational 10 Mreia personal este identificat n virtutea decoperirii celor trei daruri pe care le-am primit atunci cnd ne-am nscut - puterea de a alege, principiile i cele patru tipuri de inteligen uman. Cnd dezvoltm aceste daruri i inteligene, cultivm un caracter minunat, plin de viziuni, disciplin i pasiune care este ghidat de contiin care la rndul ei este simultan curajoas i politicoas. Acest tip de caracter este folosit pentru a aduce contribuii semnificative, care nu au doar menirea de a sluji umanitatea, ci ating cel dinti" obiectiv i sunt focalizate asupra lui. A da unui astfel de caracter

10 Pentru informaii suplimentare referitoare la obinerea unui randament superior n mod constant prin Intermediul dezvoltrii tuturor celor trei forme de mreie, vezi Anexa 8.

numele de mreie primar, n timp ce mreia secundar ar include noiuni precum talent, L i:t reputaie, prestigiu, avere i recunoatere din partea semenilor. Mreia conducerii este atins de persoanele care, indiferent de poziia lor ierarhic, aleg s-i inspire pe cei din jur s-i gseasc vocea. Aceasta se realizeaz prin asumarea i identificarea deplin cu cele 4 Roluri ale Conducerii. Mreia organizational este atins cnd organizaia se confrunt cu dificultatea suprem a transpunerii rolurilor conducerii i a activitii profesionale (inclusiv a misiunii, viziunii i a valorilor) n principiile executrii sarcinilor de serviciu ntr -o organizaie - claritate, devotament, traducere, sprijin, sinergie i rspundere. Aceste principii sunt totodat universale, eterne, evidente - pentru organizaii.

DIAGRAMA PREZENTAT N CONTINUARE sintetizeaz relaia dintre mreia personal, mreia conducerii i mreia organizaiei. Organizaiile care se autoguverneaz i autodisciplineaz conform dezideratelor tuturor aceste trei forme de mreie ating ceea ce s-ar putea numi punctul dulce. Punctul dulce reprezint zona de intersecie a celor trei cercuri. Acesta este punctul n care se regsete cea mai fericit expresie a puterii i a potenialului. La jocul de tenis, cnd lovii cu o rachet n punctul dulce," sau la golf, cnd crosa intr n contact cu mingea alb n acest punct, simii imediat c ai lovit bine. Este o senzaie extraordinar! Timp de o fraciune de secund, avei o senzaie de bine dei, practic, ea este greu de descris/Fr un efort mai mare dect de obicei, contactul mingii cu acest punct elibereaz o for superioar, care face ca mingea s fie trimis mai rapid sau mai sus dect v ateptai. Aceast paralel este un alt mod de a discuta despre fora care se elibereaz atunci cnd o persoan, o echip sau o organizaie i Gsete Vocea."

Figura 14.3

CELE PATRU DISCIPLINE ALE NDEPLINIRII OBIECTIVELOR (4DX)

Exist patru discipline care, dac sunt aplicate n practic n mod constant, pot anula efectele acestor decalaje n ndeplinirea obiectivelor companiei, mbuntind

.considerabil MU

abilitatea echipelor organizaiilor de a-i concentra eforturile i de a-i A i 8-A TREAPT A NELEPCIUNII soluiona prioritile cele mai importante. Le-am denumit Cele 4 Discipline ale ndeplinirii Obiectivelor. Desigur, exist o sumedenie de factori care influeneaz ndeplinirea obiectivelor. Totui, cercetrile efectuate ne- au artat c aceste patru discipline reprezint 20% din activitile care produc 80% din rezultate, deoarece ele vizeaz executarea consecvent a prioritilor eseniale cu un randament excelent. Vei observa c aceste patru discipline se afl n rezonan cu cele trei zone ale mreiei i decurg din ele. Ele constituie Punctul Dulce (a se vedea punctul 4DX din centrul diagramei), respectiv punctul de contact n care se elibereaz fora, nucleul de energie ai practicilor care vor
2H\

putea fi imediat folosite de o echip sau organizaie pentru a obine n mod consecvent rezultate. V prezentm n continuare sintetic cele patru discipline (4DX):

Disciplina 1: Concentrai-v asupra a ceea ce este Extraordinar de Important

Exist un principiu de baz pe care foarte mult lume l ignor sau refuz s l neleag, i el se refer la selectarea prioritilor ntr-o organizaie: Angajaii au o nclinaie natural de a-i concentra atenia asupra unui singur lucru (sau, n cel mai bun caz, asupra ctorva lucruri), n cazul n care este vorba de obinerea unui randament excelent. S presupuem c ansele ndeplinirii unui obiectiv cu un randament excelent sunt de 80%. Dac adugm la acest obiectiv un alt obiectiv, cercetrile demonstreaz c ansele de a ndeplini ambele obiective scad la 64%. Dac la acestea se mai adaug i alte obiective, probabilitatea atingerii lor scade considerabil. Cnd jonglm" cu cinci obiective simultan, de pild, ansa de a obine rezultate excelente n fiecare din cele cinci cazuri este de numai 33%. Aceast evouie a proporiei arat clar c trebuie s ne concentrm atenia i forele doar asupra ctorva obiective pe care le considerm a fi eseniale. Unele obiective sunt n mod evident mai importante dect altele. Trebuie s nvm s distingem ceea ce este (doar) important" de ceea ce este extraordinar de important." Un el considerat extraordinar de important" poate atrage dup sine consecine decisive. Nemplinirea unor astfel de obiective poate face ca toate celelalte realizri s fie lipsite de substan. S ne gndim la situaia unui controlor de trafic aerian. In fiecare moment, n aer se afl sute de aeronave, fiecare dintre acestea fiind important - n special dac ne aflm i noi ntr-una din ele! Ins controlorul nu i poate concentra atenia asupra tuturor avioanelor n acelai timp. Slujba lui este s procedeze n aa fel nct s permit aterizarea succesiv, a fiecrui avion, n condiii de siguran total. Fiecare organizaie se afl ntr-o situaie asemntoare. Puine organizaii i pot permite luxul ateniei distributive"; unele obiective pur i simplu trebuie aterizate" chiar n acest moment. Deci cum putem ti care dintre obiectivele spre care intim sunt extraordinar de importante" i ne vor ajuta n cea mai mare msur s ne ducem la bun sfrit planul strategic? Uneori, rspunsul la aceast ntrebare este imediat clar i evident. Alteori, este nevoie de o analiz atent. Ecranul Importanei este un instrument preios de planificare strategic, care v permite s v ordonai obiectivele n funcie de importan i prioritate, raportndu-le la criterii de natur economic, strategic i care privesc interesele acionarilor. Cu alte cuvinte, el v va ajuta s evaluai care dintre obiectivele poteniale aduc cele mai mari avantaje de natur economic, strategic i care privesc interesele acionarilor. Poate vei decide i dvs. s utilizai Ecranul Importanei pentru a

determina elurile prioritare. Aceasta este cea mai avansat i mai eficient metod de gsire a cii optime de urmat.

Figura 14.4

Ecranul Acionarului. Care sunt cele mai importante lucruri pe care ar trebui s le facei pentru a satisface nevoile acionarilor? Clienii, angajaii, furnizorii i alte persoane au fiecare un interes n aceste obiective. Gndii-v la modul n care obiectivele poteniale:
mresc loialitatea clienilor desctueaz pasiunea i energia angajailor dvs. are un impact favorabil asupra furnizorilor, vnztorilor, partenerilor de afaceri i investitorilor.

Ecranul Strategic. Gndii-v la modul n care obiectivele poteniale influeneaz strategia organizaiei, inclusiv dac obiectivele:
susin n mod direct misiunea sau scopul organizaiei poteneaz competenele eseniale mresc fora pe pia mresc avantajul concurenial.

CEA DE-A 8-A DEPRINDERE SI PUNCTUL DULCE 2H\) ncercai s gsii rspunsul la ntrebarea: care este cel mai util lucru pe care l-am putea face pentru a pune n aplicare strategia noastr?

Ecranul Economic. Un obiectiv extraordinar de important tre buie s contribuie la bunstarea general a organizaiei ntr-un mod direct sau indirect, ncercai s rspundei la ntrebarea: dintre toate obiectivele noastre poteniale, care sunt cele cteva care v-ar aduce cele mai mari venituri economice? Vei lua n consideraie: Creterea veniturilor Reducerea costurilor mbuntirea circulaiei banilor Profitabilitatea

Chiar i n cazul unei organizaii non-profit, bunstarea economic are o importan crucial, deoarece fiecare organizaie trebuie s aib o circulaie a banilor pentru a supravieui.

ANALIZAREA OBIECTIVELOR conform criteriilor strategice, economice i care privesc interesele acionarilor duce la gsirea rspunsului la ntrebarea de ce," care st n spatele fiecrui obiectiv spre care intete organizaia. n opinia mea, un plan strategic rmne vag i fr substan dac nu este divizat n dou sau trei prioriti de maxim importan" sau obiective extraordinar de importante" (OEI). n identificarea acestor obiective cruciale, trebuie implicai acionarii de la toate nivelurile organizaiei, pentru ca angajamentul lor s fie ferm i pentru ca ei s poat nelege raiunea fiecrei decizii n favoarea unuia sau altuia dintre obiective. Pentru a obine rezultate excelente, trebuie s v concentrai asupra ctorva obiective extraordinar de importante i s le dai deoparte pe cele care sunt doar" importante. ntruct fiinele umane au nclinaia de a atinge un randament excelent numai atunci cnd se ocup de cte un singur lucru (sau n cel mai fericit caz, doar cteva lucruri), trebuie s nvm s ne limitm sfera focalizrii. Ca s nu ne ferim de superlative, putem afirma c realitatea ne demonstreaz i ea c mult prea muli dintre noi ncearc s fac mult prea multe lucruri. La fel cum procedeaz controlorii de trafic aerian, trebuie s nvm s ne limitm atenia la aterizarea unui singur avion - s facem mai puine lucruri, dar excelent, dect multe lucruri i cu rezultate mediocre. Pentru a exersa aceast disciplin, va trebui s clarificai care sunt cele dou sau trei obiective extraordinar de importante" ale echipei dvs. i s le analizai cu maxim precauie, verificnd dac ele sunt aliniate celor mai importante prioriti ale organizaiei.

FILM: Nu este doar important, este EXTRAORDINAR de important!

.. ^ . . XLAI ' I A A NELEPCIUNII Pentru a ilustra nevoia fundamental de a nu ne concentra atenia asupra prea multor lucruri, v invit s urmrii un scurtmetraj, intitulat Nu este doar important; este EXTRAORDINAR de important! Acest film se bazeaz pe o serie de interviuri reale pe care le-am realizat cu clienii notri, nu cu actori. El descrie neconcordanele i lipsa de claritate a obiectivelor care caracterizeaz majoritatea organizaiilor. Dei aceast realitate este prezentat Tn not umoristic, ea ilustreaz problemele de focalizare i de ndeplinire (executare) a obiectivelor cu care se confrunt cele mai multe organizaii. Introducei DVD-ul n DVD player-ul dvs. i vei vedea c vei putea recunoate i dvs. unele aspecte din organizaia n care v desfurai activitatea.

Disciplina 2: Creai un Registru Bine Elaborat

Un Registru v permite s verificai adevrul unui principiu de baz: Oamenii joac altfel atunci cnd exist o tabel pe care se afieaz scorul. Ai urmrit vreodat un meci disputat pe strad sau n curtea colii - fotbal, baschet sau hochei - n care juctorii nu ineau scorul? n astfel de situaii, juctorii tind s fac orice au chef s fac, se mai opresc din cnd n cnd s-i spun cte un banc, se mai iau la har - de obicei jocul nu are continuitate, iar juctorii nu sunt prea concentrai. Dar atunci cnd ncep s in scorul, totul se schimb. Jocul crete n intensitate. Apar grmezile i mbrncelile. ncep improvizaiile. Juctorii se adapteaz rapid la orice situaie nou care apare n desfurarea jocului, iar viteza i ritmul cresc spectaculos. Acelai lucru se ntmpl i la locul de munc. n absena unor criterii extrem de clare care permit cuantificarea succesului, angajaii nu sunt niciodat siguri care este de fapt obiectivul pe care trebuie s l ndeplineasc. Fr aceste criterii de msurare, acelai obiectiv este neles de o sut de oameni diferii ntr-o sut de moduri diferite. n consecin, membrii echipei se pot implica n activiti care sunt urgente, dar nu foarte importante. Ei lucreaz ntr-un ritm nesigur, ezitant, fr a avea o motivaie clar. Acesta este motivul pentru care este att de important s avei un Registru larg accesibil, bine elaborat i vizibil pentru planul dvs. strategic i obiectivele cruciale pe care vi le-ai propus. Majoritatea colectivelor de munc nu dispun de criterii clare dup care succesul poate fi msurat, lor lipsindu-le i orice alte metode de a-i verifica eficiena n atingerea obiectivelor prioritare. Studiile xQ ne arat c numai aproximativ unul din trei angajai afirm c au la dispoziie metode clare i precise de a-i cuantifica progresul sau succesul nregistrat n ndeplinirea unui obiectiv prioritar. $i doar trei din zece sunt de prere c recompensele sau penalizrile au vreo influen asupra randamentului n munc sau n ndeplinirea obiectivelor cuantificabile. Evident, exist foarte puini angajai care beneficiaz de sistemul de feedback de care au nevoie pentru a-i ndeplini cu precizie obiectivele urmrite.

CEA DE-A 8-A DEPRINDERE SI PUNCTUL DULCE 2H\) S ne gndim puin la extraordinara for motivaional a unui astfel de Registru. El reprezint o imagine ineluctabil a realitii. Succesul strategic depinde de el. Planurile trebuie s fie concepute n funcie de acest Registru. Timpul alocat fiecrei operaiuni trebuie stabilit n funcie de el. Dac el nu conine datele scontate, toate strategiile i planurile dvs. sunt simple abstraciuni. Va trebui aadar s punei la punct un astfel de Registru, pe care s- 1 inei mereu la zi. Aceasta este cea mai avansat i eficient metod de combinare a gsirii cii optime de urmat cu alinierea.

CUM SE POATE NTOCMI UN REGISTRU BINE ELABORAT?

Prin intermediul implicrii i al sinergiei (modelarea celor 7 Deprinderi), identificai msurile-cheie pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei sau echipei dvs. i elaborai o reprezentare vizual a lor. Registrul va trebui s indice n mod absolut clar trei lucruri: De la ce? Pn la ce? Pn cnd? 1. Facei o list cu cele mai importante prioriti, sau cu obiectivele extraordinar de importante" - cele pe care echipa dvs. trebuie neaprat s le ndeplineasc. 2. Creai un registru pentru fiecare dintre aceste prioriti, care s cuprind urmtoarele elemente: Rezultatul curent (unde ne aflm n prezent) Rezultatul int (unde trebuie s ajungem) Termenul limit (pn cnd) Registrul poate avea forma unui grafic, unei linii care indic tendina, a unei hri sau a unei diagrame Gantt. Sau poate semna cu un termometru, cu un ecran de afiare a kilometrajului sau cu o scar cartografic. Decizia v aparine - dar nu uitai c registrul va trebui s fie vizibil, dinamic i accesibil. Amintii-v totodat c ntruct scopurile determin mijloacele folosite, ai putea include n Registru criterii de cuantificare care s se bazeze pe valorile principiale ale echipei. 3. Punei Registrul la vedere i cerei-le angajailor s l consulte n fiecare zi sau n fiecare sptmn, dup cum credei de cuviin. Intlnii -v cu ei ca s discutai despre el i rezolvai problemele care pot aprea pe parcurs. Toi membrii echipei trebuie s poat vedea Registrul i s vad orice schimbare, clip de clip, zi de zi sau sptmn de sptmn. Angajaii trebuie s discute mereu despre el, de fapt nu trebuie s uite de el nicio clip. Registrul afiat are efectul unei tabele pe care se ine scorul ntr-un meci de fotbal n curtea colii. Dintr-o dat, tempoul jocului se schimb. Oamenii lucreaz mai repede, se schimb conversaii, oamenii se adapteaz repede la chestiuni noi. i se ajunge la poarta advers (obiectiv) cu mai mult vitez i precizie.

A H-A TREAPTA A NELEPCIUNII

Disciplina 3: Transpunei Obiectivele Conceptualizate n Aciuni Specifice

A stabili un nou obiectiv sau o nou strategie este un lucru. A transforma obiectivul sau strategia n aciune, a le transpune Tn noi comportamente i activiti la toate nivelurile, inclusiv n linia nti, este cu totul altceva. ntre strategia declarat i strategia real exist o diferen ca de la cer la pmnt. Strategia declarat este cea care este comunicat; strategia real este ceea ce oamenii fac zi de zi. Pentru a ndeplini obiective pe care nu le-ai mai ndeplinit niciodat pn acum, este nevoie s ncepei s facei lucruri pe care nu le-ai mai fcut niciodat pn acum. Doar pentru c liderii tiu, s zicem, care sunt obiectivele ce trebuie realizate nu nseamn c i oamenii din prima linie, adic aceia care ntr-adevr fac lucrurile s se ntmple, tiu ce au de fcut. Obiectivele nu vor fi ndeplinite pn cnd fiecare membru al echipei nu tie exact ce are de fcut. n ultim analiz, prima linie produce rezultatele finale. Oamenii din prima linie sunt profesionitii creativi ai cunoaterii. Conducerea, v amintii, este o alegere, nu o poziie ierarhic; ea poate fi repartizat pretutindeni - la toate nivelurile organizaiei. De asemenea, v amintii c nu i putei trage pe angajai la rspundere pentru rezultatele obinute dac le supravegheai metodele. ntr-o astfel de situaie, dvs. devenii rspunztor, deoarece rezultatele i regulile nlocuiesc judecata, creativitatea i responsabilitatea uman. Pentru a exersa aceast disciplin, echipa dvs. trebuie s devin creativ, trebuie s identifice comportamente noi i mai eficiente necesare pentru ndeplinirea obiectivelor, dup care va trebui s transforme aceste comportamente n sarcini zilnice i sptmnale la toate nivelele organizaiei. Aceasta este cea mai avansat i eficient metod de mputernicire a angajailor.

Disciplina 4: Facei n Aa Fel nct Angajaii s se Considere Unul pe Altul Rspunztor de Rezultatele Obinute - Tot Timpul
In cele mai eficiente echipe, angajaii se ntlnesc frecvent - lunar, sptmnal sau chiar zilnic - pentru a analiza modul n care i respect angajamentele, a examina Registrul n care sunt trecute rezultatele obinute, a rezolva diverse chestiuni i a hotr cum s se sprijine reciproc. Dac angajaii nu se vor considera unul pe altul rspunztor de rezultatele obinute - absolut tot timpul- atunci ntregul proces moare" din start. Primarul Rudolph Giuliani, care are reputaia de a fi contribuit esenial la renaterea

CEA DE-A 8-A DEPRINDERE SI PUNCTUL DULCE 2H\) oraului New York, avea obiceiul de a organiza n fiecare zi edine de diminea," la care participa ntreg personalul din subordinea sa. Scopul su era de a verifica absolut n fiecare zi a sptmnii progresul nregistrat de fiecare membru al echipei sale n ndeplinirea obiectivelor-cheie. Rennoirea angajamentelor la intervale mai mari dect o sptmn face ca echipa s-i piard concentrarea i s chioapete." Prin urmare, o echip care i acord siei puteri i liberti sporite i va nnoi i rennoi angajamentele, concentrarea ateniei i a eforturilor n edine frecvente de reasumare a responsabilitii. Aceste edine nu se aseamn ctui de puin cu edinele tipice de personal, n timpul crora oamenii discut vrute i nevrute i abia ateapt ca edina s se termine ca s se poat ntoarce la lucru. Scopul unei edine eficiente de responsabilizare este de a avansa pe drumul atingerii obiectivelor. edinele eficiente de responsabilizare au trei practici caracteristice eseniale: Rapoarte de Triere Gsirea celei de-a Treia Alternative Eliberarea Cii

Rapoarte de Triere. n sala de urgene a spitalelor pot fi vzute frecvent afie mari pe care apar texte de genul: PACIENII SUNT TRATAI N ORDINEA GRAVITII STRII LOR, NU N ORDINEA SOSIRII. Personalul medical realizeaz o examinare denumit triere," n timpul creia pacienii sunt selectai i tratai n funcie de gravitatea strii fiecruia la intrarea n spital. Aceasta constituie explicaia faptului c trebuie s ateptai, de pild, ca mna sau braul fracturat s v fie pus n ghips, pentru ca doctorii s se ocupe mai nti de o persoan rnit la cap, chiar dac dvs. ai ajuns n spital nainte. La prezentarea rapoartelor de triere, fiecare angajat se refer foarte pe scurt la cele cteva chestiuni vitale, lsndu-le pe cele mai puin importante s fie luate n discuie la o alt dat. Participanii se concentreaz asupra rezultatelor eseniale, a problemelor majore i chestiunilor care impun o intervenie imediat. Aceasta nu nseamn c se vor dezbate numai chestiuni urgente," ci c se vor discuta numai lucruri importante," chiar dac unele dintre ele nu sunt urgente." Tabelul prezentat n continuare relev contrastul dintre o edin tipic de personal i o edin eficient de responsabilizare:

., m /- ui i

r . i U 1 N I I

Gsirea Celei de-a Treia Alternative: Pe durata edinelor eficiente de responsabilizare a angajailor, exist o concentrare intens asupra modalitii de realizare a obiectivelor primordiale. Principiul de la care se pornete este c un obiectiv nou, pe care nu l-am atins niciodat, ne oblig s facem lucruri pe care nu le-am fcut niciodat. Aceasta nseamn c suntem mereu n cutarea unui comportament nou, mai bun, care ne apropie de obiectivul pe care ni l-am propus. Acesta este motivul pentru care trebuie s gsim A Treia Alternativ" - denumire generic pentru modalitile de a aciona care sunt mai bune dect modalitatea mea sau a ta, dar sunt totodat i cel mai bun produs al gndirii noastre comune. Nu trebuie uitat c sinergia poate fi obinut prin respectul deplin fa de diversitate sau diferene de opinie - adic fa de diferenele de opinie exprimate de fiecare persoan n contextul unitii misiunii, valorilor, viziunii i OEI. In edine de acest gen, vei asista la numeroase momente de brainstorming, care reprezint timpul alocat dialogului creativ. Tabelul urmtor ilustreaz contrastul dintre edina tipic de personal i edina eficient de responsabilizare:

CEA DE-A 8-A DEPRINDERE SI PUNCTUL DULCE 2H\) Eliberarea cii: In mare msur, a conduce eficient nseamn a elibera de obstacole drumul ales i a alinia obiectivele sau sistemele n aa fel nct cei din jur s -i poat realiza elurile. ntr-un proces real de tip acord ctig-ctig," managerul ncearc s elimine barierele, s fac acele lucruri pe care numai el sau ea le poate face, pentru a da posibilitatea angajatului s-i realizeze sarcinile de serviciu. Desigur, nu numai managerul trebuie s elimine obstacolele pentru alii. Este datoria fiecrui angajat s fac acest lucru. Astfel, n timpul unei edine eficiente de responsabilizare a personalului, vei putea auzi ntrebri de genul: Cum pot s elimin obstacolele care i dau btaie de cap?" sau Cum te putem ajuta s faci lucrul sta?" ori afirmaii de genul: M tot chinuiesc cu problema asta i am nevoie de ajutor." Tabelul urmtor prezint contrastul dintre edina tipic de personal i edina eficient de responsabilizare:

Aceasta reprezint cea mai eficient metod de aliniere.

INSTITUTIONALIZAREA NDEPLINIRII OBIECTIVELOR

Dup cum se poate vedea, cele 4 Discipline reprezint o metodologie de preluare a ceva care este ndeobte considerat a fi un factor variabil, caracteristic ctorva mari performeri - ndeplinire consecvent a obiectivelor - i de transformare a acestuia ntr-un factor previzibil, asimilabil i reproductibil. Cercetrile pe care le-am realizat i experiena acumulat ne-au demonstrat c atunci cnd aceste patru discipline sunt asimilate de echipe, departamente sau organizaii, acestea dobndesc o abilitate mult mai mare de a-i ndeplini obiectivele, iar i iar. 11 Executarea (ndeplinirea obiectivelor) devine astfel instituionalizat i nceteaz s mai fie influenat de noroc sau de influena unor persoane-cheie din conducere. Mai mult dect att, secretul instituionalizrii unei culturi de ndeplinire a obiectivelor l constituie cuantificarea regulat a ndeplinirii lor.
. .. , f MMLii V.1U1NII

COEFICIENTUL DE NDEPLINIRE A OBIECTIVELOR (xQ)

Organizaiile au nevoie de o nou modalitate de a-i exprima i msura abilitatea colectiv de a se concentra i ndeplini obiectivele." Am denumit aceast modalitate Coeficientul de ndeplinire a Obiectivelor" - xQ. La fel cum coeficientul IQ relev nivelul de inteligen, coeficientul evaluator xQ cuantific decalajul ndeplinirii obiectivelor" - decalajul existent ntre stabilirea unui obiectiv i ndeplinirea lui. Scorul xQ constituie un indicator fundamental al abilitii unei organizaii de a -i atinge cele

11 Pentru informaii suplimentare despre modul de institutionalizare a celor 4 Discpline ale Executrii n echipa sau organizaia dvs., vezi Anexa 5: Implementarea celor 4 Discipline ale ndeplinirii Obiectivelor.

mai importante obiective. Nu mai este nevoie s ateptm la nesfrit indicatorii economici care s ne spun dac am avut sau nu succes. Punndu-le angajailor douzeci i apte de ntrebri atent formulate, la care se poate rspunde n jur de cincisprezece minute, obinem acest indicator fundamental.12 V putei imagina fora extraordinar pe care o are realizarea unui test xQ la nivel general, la un interval de trei pn la ase luni, test care ofer o imagine precis a gradului de focalizare i de ndeplinire a obiectivelor unei organizaii? El poate fi realizat pe cale oficial sau neoficial. De fapt, cu ct cultura organizaiei devine mai matur, cu att se micoreaz diferena dintre acumularea oficial i neoficial de informaii. Apoi, pornind de la datele furnizate de chestionarul xQ, alinierea obiectivelor la nivelul departamentelor i companiilor va primi un imbold puternic de la angajaii din prima linie, astfel nct prioritile strategice cruciale se vor afla mereu n atenia angajailor i vor fi ndeplinite. Aceasta va proiecta modelul Epocii Profesionistului Cunoaterii n Epoca nelepciunii.13 MI EXPRIM SPERANA c acum putei nelege raiunea faptului c a 8 -a Deprindere - Gsete-i Vocea i Inspir-le Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea este un alt mod de a spune: Folosii modelul profesionistului cunoaterii care are puteri i liberti sporite, modelul persoanei integrale. Aplicai cele apte Deprinderi (mreie personal), cele patru Roluri ale Conducerii (mreia conducerii) i cele ase principii de ndeplinire a obiectivelor (mreia organizaional) la acest model." Mergem acum mai departe i ajungem n punctul de apogeu al celei de -a 8-a Deprinderi: Utilizarea neleapt a Vocilor Noastre n Slujba Celor din Jur.

NTREBRI SI RSPUNSURI
: Care este diferena dintre ceea ce ai denumit cele 5 elemente ale unui acord eficient de tip ctig-ctig i cele 4 Discipline ale ndeplinirii Obiectivelor? R: La nivelul de baz al principiilor, nu exist practic nici o diferen. Unica diferen este una de ordin semantic (modul Tn care cuvintele sunt utilizate i definite), contextul general n care sunt aplicate cele 4 Discipline fiind i el diferit. Permitei-mi s explic mai amnunit. Cele 5 elemente ale unui acord eficient de tip ctig-ctig sunt urmtoarele:
1. 2. 3. 4. 5. Rezultatele Dorite Principiile Cluzitoare Resursele Responsabilizarea Consecinele

Rezultatele dorite i principiile cluzitoare sunt prevzute de primele dou discipline ale ndeplinirii obiectivelor - stabilirea OEI (Obiectivele Extraordinar de Importante) i a unui Registru larg accesibil. Aa cum am menionat mai devreme n carte, scopurile i mijloacele sunt inseparabile; de aceea, obinerea rezultatelor dorite i ndeplinirea OEI se pot ntreese, atunci cnd ele sunt realizate prin modaliti care se bazeaz pe principii.

12 Pentru o prezentare mai detaliat a rezultatelor studiului interactiv Harris, efectuat cu 23.000 de angajai, manageri i directori generali care au completat chestionarul xQ, vezi Anexa 6: Rezultatele xQ. 13 Dac suntei interesat s completai Chestionarul xQ fr taxe, pentru a evalua personal abilitatea echipei sau organizaiei dvs. de a-i ndeplini obiectivele, accesai adresa www.The8thHabit.com/offers. Vei primi instruciuni despre modul n care vei face acest test. Dup finalizarea lui, vei primi un Raport xQ care sintetizeaz evaluarea dvs. i compar scorul obinut de dvs. cu un scor mediu obinut de multe mii de repondeni. Informaii suplimentare v vor fi furnizate despre modul n care putei msura randamentul ntregii echipe sau organizaii.

CEA DE-A 8-A DEPRINDERE SI PUNCTUL DULCE 2H\) Cel de-al treilea element al unui acord de tip ctig-ctig, resursele, figureaz implicit n a treia disciplin a ndeplinirii obiectivelor - transpunerea obiectivelor n aciuni specifice. Al patrulea i al cincilea element ale unui acord de performan ctig-ctig - responsabilizare i consecine - sunt cuprinse explicit n cea de-a patra disciplin. V considerai unul pe altul rspunztor de rezultatele obinute, tot timpul. Deoarece consecinele constituie rezultatul firesc al responsabilitii asumate, ele sunt i incluse implicit n aceast disciplin. Marele avantaj al abordrii modelului cu cele 4 Discipline privind ndeplinirea obiectivelor i acordarea de puteri i liberti sporite echipei este c ea a fost inspirat de un studiu al decalajelor existente la nivelul ndeplinirii obiectivelor, o tem care a fost ndelung cercetat de noi, de contextul mai larg n care Epoca Industrial produce aceste decalaje i de modul n care modelul Epocii Profesionistului Cunoaterii duce la soluionarea acestor decalaje.

Capitolul 15

utilizarea neleapt a vocilor noastre pentru a-i sluji pe cei din jur

Nu mai sunt un tnr plin de enegie i vitalitate. Sunt mai degrab adeptul meditaiilor i al rugciunilor. Nu mi-ar displace s stau ntr-un fotoliu i s nghit medicamentele prescrise de doctor; s ascult o muzic plcut i s contemplu nemrginirea Universului. Dar o astfel de activitate nu i cere s rezolvi nici o problem i nu aduce nici o contribuie. Vreau s fiu mereu activ, cte zile voi mai avea. Vreau s ncep fiecare zi cu hotrre i cu un sim al scopului pe care trebuie s l ating. mi doresc s folosesc fiecare or din cele care mi-au mai rmas ncurajndu-i pe oameni, pe cei care poart pe umeri o povar grea, s cultiv credina i puterea de a lsa ceva n urm. Prezena oamenilor minunai n jurul meu este ceea ce m stimuleaz. Privirea plin de dragoate pe care o vd n ochii lor este ceea ce mi d energie n fiecare zi.1
GORDON B. HINCKLEY, N VRST DE NOUZECI I DOI DE ANI

Am dormit i am visat c a tri nseamn a te bucura. M-am trezit i am vzut c viaa nseamn a sluji. Am acionat i am neles c a sluji nseamn a te bucura.
RABINDRANATH TAGORE

Crezul meu este c slujirea semenilor notri este datoria comun a umanitii i c drojdia egoismului poate fi eliminat doar cu focul purificator al sacrificiului, singurul care elibereaz mreia sufletului uman.2
JOHN D. ROCKEFELLER, JR.

UTILIZAREANELEAPTAVOCILORNOASTREPENTRUA-ISLUJIPECEIDINJUR293

LANUL INTERIOR de a 1) Ne Gsi Vocea i 2) A Le Inspira Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea este alimentat de elul suprem care definete fiina uman: slujirea nevoilor umane. El este totodat cel mai bun mijloc de a atinge ambele scopuri. Fr a ntinde o mn de ajutor semenilor notri, fr a- i ajuta pe acetia s-i acopere mcar o parte din nevoi, nu vom reui s ne stimulm i s ne dezvoltm libertatea de a alege pe care aceste aciuni umanitare o aduc. Sufletul nostru crete atunci cnd ne dm altora. Relaiile cu cei din jur se mbuntesc i se aprofundeaz atunci cnd ncercm s aducem servicii familiei noastre, unei alte familii, unei organizaii comuniti sau unei alte cauze sau nevoi umane.

La nceput; ca student, voiam libertate doar pentru mine, libertile trectoare de a putea s stau toat noaptea n ora cu prietenii, de a citi orice carte pe care aveam chef s o citesc i de a merge oriunde mi trecea prin cap s merg. Mai trziu, ca tnr ajuns n Johannesburg, am tnjit dup libertile fundamentale i perfect onorabile de a-mi folosi ntreg potenialul, de a-mi ctiga pinea, a m cstori i a avea o familie - liberti nengrdite dac alegeam o carier de avocat. Dar apoi, ncetul cu ncetul, am nceput s-mi dau seama nu numai c nu eram liber eu, dar nici fraii i nici surorile mele nu erau libere... acela a fost momentul n care setea pe care o simeam pentru libertatea mea s-a transformat n setea de a obine libertatea pentru compatrioii mei. Aceast dorin ca oamenii din ara mea s-i poat tri viaa n libertate, cu demnitate i respect, a fost ceea ce mi-a nsufleit viaa, ceea ce a transformat un tnr speriat i timid ntr-unui ndrzne, ce a fcut ca un procuror care tria dup litera legii s devin un infractor, ce a transformat un so care i iubea familia ca pe ochii din cap ntr-un om fr cmin... Nu am mai multe virtui i nu fac mai multe sacrificii dect oricine altcineva, dar mie mi s-a ntmplat s-mi dau seama c nu m puteam bucura nici mcar de simulacrul de libertate limitat care mi era permis cnd tiam c oamenii mei nu erau liberi.3
NELSON MANDELA

Organizaiile sunt nfiinate n scopul satisfacerii nevoilor umane. Nu exist nici un alt motiv care s justifice existena lor. Robert Greenleaf a scris un eseu minunat, intitulat Instituia ca Servitor," care avansa conceptul de slujire" ca raiune fundamental a existenei unei organizaii.

.11*

Slujirea aproapelui este chiria pe care o pltim pentru a tri A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII n aceast lume a noastr.4
NATHAN ELDON TANNER

Willis Harmon, cofondator al Academiei Mondiale de Afaceri, i-a exprimat n felul urmtor convingerea despre instituia de afaceri n sine:
Lumea afacerilor a devenit cea mai puternic instituie de pe ntregul pmnt. Instituia dominant n orice societate trebuie s -i asume responsabilitatea pentru societate n ansamblul su. Dar afacerile nu au o astfel de tradiie. Acesta este un rol nou, care nu este bine neles sau acceptat. Presupoziia c aciunile multor uniti industriale individuale, rspunznd la forele de pe pia i cluzite de mna invizibil" a lui Adam Smith, vor avea pn la urm, ntr-un fel sau altul, rezultatele dorite, a pornit de la conceptul de capitalism i comer liber. Dar n ultimul deceniu al secolului XX, a devenit clar c mna invizibil" a nceput s dea gre. Ea depindea nainte de semnificaii i valori generalizate care nu mai sunt valabile n prezent. Aadar, lumea afacerilor trebuie s adopte o tradiie la care nu a aderat niciodat n istoria capitalismului: aceea de a -i asuma responsabilitatea societii n ansamblul ei. Fiecare decizie luat, fiecare aciune re alizat trebuie vzut din perspectiva acestei responsabiliti.

EPOCA NELEPCIUNII
In opinia mea, acest mileniu va deveni Epoca nelepciunii. Ea va ncepe fie datorit forei circumstanelor, care va face ca oamenii s devin mai umili, fie n virtutea forei contiinei - sau poate a amndurora. Amintii-v de Vocea celor Cinci Epoci ale Civilizaiei. Tehnologia pentru Epoca Vntorului i Culegtorului a fost simbolizat de arc i sgeat; a Epocii Agrare, de ustensilele ranului care lucra pmntul; a Epocii Industriale, de fabric;; a Epocii Profesionistului Cunoaterii/Informaiei, de o fiin uman; a Epocii nelepci unii, de o busol, care ilustreaz puterea de a ne alege direcia i elul i de a ne supune legilor naturale sau principiilor (nordul magnetic) care nu se schimb niciodat i care sunt universale, venice i evidente. S nu uitm c fiecare modificare a infrasctructurii a adus cu sine o diminuare a forei de munc cu 90%. Am convingerea c acest fenomen se ntmpl i n prezent; oamenii fie i pierd slujba, fie sunt transformai treptat de noile cerine ale slujbelor noi n care i desfoar activitatea. n opinia mea, mai mult de 20% din fora de munc din prezent a devenit n mare msur utilizarea neleapt a vocilor noastre pentru a-i sluji pe

ceidinjur295

excedentar, iar dac aceti angajai nu se vor reinventa i nu i vor reorient a devotamentul, peste doar civa ani, alte 20 de procente din totalul forei de munc vor deveni excedentare. Epoca Informaiei n care trim n prezent se transform att de rapid In Epoca Profesionistului Cunoaterii, nct pentru a rmne n frunte, va fi nevoie s investim ncontinuu n educaia i pregtirea noastr. Aceste deziderate vor fi ndeplinite n mare parte de coala vieii, prin eforturi i nereuite repetate, ns persoanele care i dau seama ce se ntmpl i care sunt disciplinate i vor continua n mod sistematic educaia pn cnd vor reui s adopte noua mentalitate i noul set de abiliti necesare pentru a anticipa i a se adapta la realitile noii epoci. Sper c acest fenomen va conduce la Epoca nelepciunii, n care informaiile i cunotinele sunt impregnate de scopuri i principii.

N CE CONST NELEPCIUNEA?
Se tie c nu se poate pune semnul egalitii ntre informaii i nelepciune. Se tie, de asemenea, c nici cunotinele nu au sensul de nelepciune. Cu muli ani n urm, pe cnd predam la o universitate i lucram la doctoratul meu, i-am fcut o vizit unui prieten, care era i unul din profesorii mei. I-am spus: A vrea s in o dizertaie pe tema motivaiei i a conducerii companiilor - a vrea s fie ceva care s semene mai degrab cu un document filozofic dect cu un studiu empiric." El m-a privit i mi-a spus n esen urmtoarele cuvinte: Stephen, nu tii destul nici mcar pentru a pune ntrebrile potrivite." Cu alte cuvinte, cunotinele mele se aflau la un anumit nivel, dar ele trebuia s depeasc mult nivelul de atunci pentru a putea s rspund la genul de ntrebri cu care aveam s m confrunt. A fost o experien emoional foarte traumatizant pentru mine, deoarece mi doream din tot sufletul s folosesc o abordare filozofic, i nu una tiinific, pentru care am i optat n cele din urm. Mi-am nchipuit c noiunile de filozofie dobndite ntr-un cadru informai n timpul facultii la secia de comer i dup absolvire mi vor fi suficiente. Nu am neles ct dreptate avea profesorul meu dect dup mai muli ani. A fost o experien umilitoare pentru mine, din care ns am avut multe de nvat. Acea lecie de umilin a pregtit terenul pentru multe alte nvminte i cunotine preioase pe care le-am dobndit n anii care au urmat. n cele din urm, ne dm cu toii seama c cu ct tii mai mult, cu att tii c tii mai puin. S zbovim puin la aceast afirmaie (vezi figura 15.1). Avei un cerc, care reprezint cunotinele dvs. Ignorana dvs. este reprezentat de zona exterioar a cercului respectiv.

Ce se ntmpl cu ignorana dvs. pe msur ce cunotinele dvs. se nmulesc? i ea devine mai mare, evident, sau mcar contientizarea ignoranei dvs. se va mri (vezi figura 15.2). Deci, cu ct tim mai mult, cu att ne dm seama mai mult c nu tim. Ce se

ntmpl ns dac ncercm s slujim scopuri mai mari dect cunotinele noastre - mai A 8-A TREAPT NELEPCIUNII mari dect zona noastr de comfort? Aceasta A ar duce la trirea unui adevrat sentiment de umilin i la dorina de a fi ajutai de semenii notri - de parteneri sau de o echip. Succesul obinut n munca alturi de semeni face ca abilitile i cunotinele s devin productive i impune crearea unei echipe complementare, format din oameni care posed cunotinele i abilitile ce pot compensa i face nerelevante ignorana i slbiciunile individuale. Aceasta este consecina fireasc. Aceast contientizare ar trebui s duc la creterea devotamentului nostru fa de acumularea de cunotine de la un mentor, ndeosebi n domenii de importan crucial, precum perfecionarea personal, relaiile interumane i conducerea organizaiilor. Sunt ferm convins c, atunci cnd informaiile i

UTILIZAREA NELEAPT A VOCILOR NOASTRE PENTRU A-l SLUJI PL Chi UIIN Hm cai

cunotinele noastre se fundamenteaz pe scopuri i principii nobile, putem spune c suntem nelepi.

ntr-un anumit sens, cunotinele se mpuineaz n timp ce nelepciunea crete, datorit faptului c detaliile i pierd substana cnd sunt subordonate principiilor. Detaliile cunoaterii, care sunt desigur importante, uor fi acumulate ad hoc n fiecare profesiune pentru care optm n via, ns deprinderea de utilizare activ a unor principii nelese bine este ceea ce ne conduce spre adevrata nelepciune.5
ALFRED NORTH WHITEHEAD

Un alt mod a exprima acest adevr este a afirma c nelepciunea este copilul integritii - a fi integrat n lumea principiilor. Iar integritatea, la rndul ei, este copilul umilinei i al curajului. De fapt, s-ar putea spune c umilina este mama tuturor virtuilor, pentru c umilina ne face contieni c exist legi sau principii care guverneaz Universul. Ele sunt stpne absolute. Noi nu. Mndria ne nva c noi suntem stpni. Umilina ne nva s nelegem s trim conform principiilor, pentru c n ultim instan ele sunt cele determin consecinele aciunilor noastre. i, dac umilina este mama nelepciunii, curajul este tatl ei. Aceasta, deoarece a tri ntr-adevr n spiritul acestor principii atunci cnd ele sunt contrare moravurilor, normelor i valorilor sociale cere foarte mult curaj.

Curajul nu nseamn absena fricii, ci mai degrab gndul c exist ceva mai important dect frica.
AMBROSE REDMOON

Harta prezentat n continuare descrie vizual aceste trei generaii - a se observa totodat trsturile opuse la nivelul tuturor celor trei generaii (vezi figura 15.3). Observai pe aceast hart c integritatea are doi copii - nelepciunea i mentalitatea abundenei. nelepciunea este sortit oamenilor care i educ i ascult contiina. Mentalitatea abundenei este cultivat pentru c integritatea d natere siguranei interioare. Atunci cnd o persoan nu este dependent de judecile i valorile exterioare pentru a-i cunoate valoarea personal, ea poate fi realmente fericit cnd afl de succesele altora. ns persoanele cu o identitate bazat pe comparaii cu semenii pur i simplu nu pot fi fericii cnd alii au succes , deoarece mecanismul" lor funcioneaz cu o deficien de ordin emoional. nelepciunea i mentalitatea abundenei au drept consecin genul de

paradigme despre care am discutat n cartea de fa - paradigme care te fac s crezi n oameni, s faci tot posibilul pentru a-i ajuta s-i afirme valoarea i potenialul i s i propui s acorzi liberti mai degrab dect s controlezi. O astfel de combinaie ntre nelepciune i mentalitatea abundenei respect puterea i capacitatea oamenilor de a alege. Ea respect n acelai timp faptul c motivaia este intern, deci persoanele care posed aceast combinaie de caliti nu fac nicio tentativ de a conduce, controla sau motiva pe cei din jur. Liderii de acest gen nu impun, ci inspir. Ei controleaz lucrurile i realitatea nconjurtoare, dar totodat i conduc pe oameni (acordndu -le puteri i liberti sporite). Ei nu sunt obsedai de cifre, ci se gndesc la o posibil a Treia Alternativ - calea de mijloc a succesului garantat. Ei debordeaz de recunotin, reveren i respect fa de toi semenii lor. Ei consider c viaa este un corn al abundenei resurselor - ndeosebi resurse umane de ocazii favorabile i cretere continu. UTILIZAREA INELfcAri'A A VIA II.WI\ NUNA

AUTORITATEA MORAL I CONDUCEREA SUPUS

Nu ai fcut destul n via, nu ai fcut niciodat destul atta timp ct mai este posibil s i aduci nc o contribuie de valoare. 6
DAG HAMMARSKJOLD

nelepciunea este utilizarea benefic a cunoaterii; nelepciunea nseamn informaiile i cunotinele impregnate cu eluri i principii mai nalte. nelepciunea ne nva s i respectm pe toi semenii notri, s fim fericii c sunt diferii de noi i s ncurajm" aceste diferene, s fim cluzii n via de o singur etic - slujirea celor din jur este mai presus de sine. Autoritatea moral reprezint mreia primordial (punctele forte ale caracterului uman); autoritatea formal reprezint mreia secundar (poziie, avere, talent, reputaie, popularitate).

Cnd mi privesc n urm viaa, ceea ce mi se ntmpl destul de des n ultimul timp, ceea ce m uimete cel mai mult este c lucrurile care la vremea respectiv mi se preau a fi cele mai importante i mai seductoare mi se par acum cele mai inutile i absurde. De pild, succesul n diversele sale veminte; a fi cunoscut i elogiat; plcerile discutabile, precum acumularea banilor i seducerea femeilor, sau cltoriile, hoinrelile ncoace i ncolo pretutindeni n lume, n sus i n jos, precum Satana, explicarea i trirea tuturor senzaiilor pe care Trgul Deertciunilor le poate oferi. Privind retrospectiv, toate aceste exerciii de auto-mulumire mi par acum o simpl fantezie, ceea ce Pascal denumea Ungerea pmntului."

V __________________ _____________________ J
Ceea ce este interesant n legtur cu autoritatea moral este caracterul su paradoxal. Dicionarele definesc termenul de autoritate utiliznd cuvinte precum comand, control, putere, ascendent, reguli, supremaie, dominaie, for, influen. ns antoni mul acestui cuvnt se regsete ntre cuvintele bunvoin, amabilitate, serviabilitate, slbiciune, solicitudine. Autoritatea moral este echivalent cu ctigarea de influen n virtutea respectrii unor principii clare. Dominaia moral se obine n virtutea slujirii, ntrajutorrii i contribuiei. Puterea i supremaia moral se nasc din umilin, din zona n care cel mai mare i mai puternic este servitorul tuturor. Autoritatea moral, sau mreia primordial, se nate din sacrificiu. Robert K. Greenleaf, fondatorul modern al curentului conducerii supuse, se exprima n felul urmtor:
n lumea contemporan se impune un nou principiu moral, conform cruia singura autoritate creia merit s i te supui este autoritatea care este acordat n mod liber i contient liderului, ca reacie la, i proporional cu, statutul de servitor al liderului. Cei care aleg s se ghideze n via dup acest principiu nu vor accepta uor autoritatea instituiilor existente. n schimb, el vor reaciona favorabil doar n faa indivizilor care sunt alei lideri n virtutea faptului c au dovedit c sunt mereu dispui s -i ajute semenii i lumea are ncredere n ei. In msura n care acest principiu va precumpni n viitor, singurele instituii ntr - adevr viabile vor fi acelea care vor fi conduse predominant de servitori. 8

MALCOLM MUGGERIDGE

Experiena mi-a demonstrat pn n prezent c n general oamenii de la cele mai nalte niveluri ale celor mai mari organizaii din lume sunt lideri -servitori. Ei sunt oamenii cei mai umili, respectuoi, deschii, dornici s nvee, amabili i prevenitori. Aa cum menionam mai devreme n acest capitol, Jim Collins, unul dintre autorii volumului Built to Last (Temelia care sfideaz timpul - n. trad.), o carte extrem de valoroas, de asemenea autor al crii mai recente Good to Great, a realizat un studiu desfurat pe durata a cinci ani, n care i-a propus s gseasc rspunsul la ntrebarea: Ce anume catapulteaz o organizaie de la adjectivul bun la adjectivul excepional?" Concluziile sale profunde ar trebui s ne schimbe concepia despre conducrea organizaiilor. V prezentm n continuare modul n care el descrie Conducerea de Nivel 5":
Directorii executivi cu cea mai mare putere transformaional posed o combinaie paradoxal de umilin personal i voin profesional acerb. Ei sunt deopotriv timizi i feroci. Sfioi i nenfricai. Ei sunt extrem de rari - i de neoprit... transformrile de la bun la excepional sunt imposibil de conceput n absena liderilor de nivelul 5 la crm, absolut imposibi l. 9

Figura 16.4 10

UTILIZAREAINIU11APTAAVOCILORNOASTREPENTKU A-l SLUJI rt

k im uiin juk oui

Atunci cnd persoanele care au autoritate formal sau o putere a postului pe care l ocup (mreie secundar) i totui refuz s se foloseasc de aceast autoritate i putere n alte situaii dect n ultim instan, autoritatea lor morala crete, deoar ece este evident c ei au trecut n plan secund eul lor i puterea poziiei ierarhice i c prefer n schimb s apeleze la raionament, for persuasiv, amabilitate, empatie i, pe scurt, s merite ncrederea subalternilor, n cartea intitulat Leading Beyond the Walls (A conduce dincolo de limite - n. trad.), Jim Collins plaseaz urmtorul principiu n contextul mediului organizational mai larg:
n primul rnd, directorii executivi trebuie s defineasc interiorul i exteriorul organizaiei fcnd referire la valorile i elurile eseniale ale acesteia, nu la limitele tradiionale. n al doilea rnd, directorii executivi au datoria de a construi mecanisme de conexiune i devotament fundamentate pe libertatea de a alege, n loc s recurg la sisteme de coerciie i control, n al treilea rnd, directorii executivi trebuie s accepte faptul c exercitarea unei activiti de lider adevrat este invers proporional cu exercitarea puterii. n al patrulea rnd, directorii executivi trebuie s accepte realitat ea c zidurile tradiionale se dizolv n prezent i c aceast tendin se va accelera. 11

Este drept c exist i momente sau perioade de haos general, confuzie sau eforturi disperate pentru supravieuire, n care mna puternic a autoritii oficiale tre buie utilizat pentru a aduce lucrurile pe fgaul lor normal, la un nivel de ordine sau stabilitate sau spre o nou viziune. Cu toate acestea, de cele mai multe ori, atunci cnd oamenii se folosesc timpuriu de autoritatea oficial pe care o dein, autorit atea lor moral se va diminua. S ne reamintim c, atunci cnd sursa puterii o constituie poziia ierarhic oficial, se perpetueaz slbiciuni la trei niveluri: n sine, deoarece nu i dezvoli autoritatea moral; n cei din jur, fiindc ei devin codependeni fa de autoritatea oficial la care tu recurgi; i la nivelul calitii relaiilor interpersonale, pentru c nu vei reui s ajungi niciodat la o deschidere i ncredere autentice.

Cel mai sigur mod de a vedea caracterul cuiva nu este s-l supui la adversiti, ci s-i dai putere.
ABRAHAM LINCOLN

Observm c, n general, persoanelor care au o mare autoritate moral li se confer, n cele din urm, i autoritate oficial - Mandela, printele noii Africi de Sud, este un bun exemplu n acest sens. Dar nu ntotdeauna - cazul lui Gandhi, printele noii Indii. Vedem, de asemenea, aproape ntotdeauna, c persoanele care au autoritate oficial i o folosesc cluzii de principii ferme dobndesc o influen care crete n mod exponenial - precum George Washington, printele Statelor Unite ale Americii.

Cum se poate explica faptul c autoritatea moral duce la creterea exponenial a eficienei autoritii oficiale i a puterii? Oamenii dependeni sunt deosebit de sensibili chiar i fa de cea mai mic nuan de efomanie" i fa de rbdare, politee, delicatee, empatie i persuasiune blnd. O astfel de putere de caracter activeaz" contiina celor din jur i creeaz premisele identificrii emoionale cu liderul i cu principiile sau cauza pe care acesta le reprezint. In unele cazuri, cnd se utilizeaz i autoritatea oficial ori puterea poziiei ierarhice, angajaii i urmeaz liderul din motive justificate, datorit mai degrab unui devotament adevrat dect din cauza fricii. i aceasta este o form a celei de-a Treia Alternative. Acesta este adevratul secret al calitii de printe, probabil cea mai nalt responsabilitate a vocii" fiinei umane, o efemerid a universului venic - combinarea standardelor nalte, a valorilor solide i a disciplinei constante cu dragostea necondiionat, empatia profund - i mult, mult distracie. De aceea cel mai decisiv test al calitii de printe - i cheia pentru cultivarea unei culturi familiale sntoase i bogate - este modul n care i tratm pe cei care ne testeaz cel mai mult i mai des. De asemenea, n perioade economice dificile, de recesiune, tendina natural este de a reveni la modelul de comand i control specific Epocii Industriale, deoarece pentru angajai, sigurana economic este un clci al lui Ahile. Acest model pare mai sigu r. Oamenii au i ei tendina de a deveni mai dependeni i de a reaciona favorabil la stilul de comand i control. Dar exact n aceste perioade, modelul profesionistului cunoaterii are cel mai mare efect i cea mai mare putere - deoarece acestea sunt perioadele n care trebuie s producem mai mult cu mai puin. Capacitatea de a produce mai mult cu mai puin se bazeaz pe desctuarea potenialului uman la nivelul ntregii organizaii, pentru a se evita capcana tradiional pe care o reprezint luarea tuturor decizilor importante de ctre oamenii din vrful ierarhiei i lsarea restului angajailor s nvrt urubelnie." U I II J/. AKI'. A UN I IM.IVM I /A /\ V\ j y 11A/I\ MV/RW I \T-I UM .

O astfel de abordare se dovedete realmente ineficient n perioadele de recesiune economic din prezent. In concluzie, se poate afirma, c ntr-o economie tarat de dificulti structurale, se poate recurge la marea" teorie a morcovului i a bului, teoria mgarului, descriind motivaia uman, pentru c n aceste condiii ea este eficient. Dar, n pofida faptului c este posibil s permit supravieuirea, ea nu poate conduce la optimizarea rezultatelor. A se observa contrastul dintre Conducerea ca Poziie Ierarhic (Autoritate Oficial) i Conducerea ca Alegere (Autoritate Moral):

S analizm o serie de exemple practice ale modului n care comunitile i indivizii - unii dintre acetia neavnd autoritate oficial, alii avnd numai autoritate moral, iar unii avnd att autoritate moral, ct i autoritate oficial, examinnd inclusiv cazul unui mare lider militar i al altor lideri i efi de state - i exercit vocile" nelepte n slujba nevoilor umane.

POLIIA COMUNITAR
Pe ntreg teritoriul Statelor Unite, dar i n numeroase alte ri ale lumii, foarte multe comuniti au reuit s reduc numrul infraciunilor cu pn la 60% datorit aciunilor concertate ale societii civile - a Treia Alternativ. Prima alternativ este ca poliia s aplice legea. Cea de-a doua alternativ nseamn a cobor standardele comportamentale ale individului i a ndura slbirea fibrei morale a societii." Cea de-a Treia Alternativ este utilizarea autoritii morale pentru a ncuraja i mputernici cetenii s joace un rol activ n prentmpinarea infraciunilor i n gsirea i pedepsirea infractorilor. Cine va asigura conducerea n acest caz? Ofierul de poliie de sector." Dac aceti ofieri nu sunt oameni convingtor de buni," (aa cum chestorul de poliie, eriful districtului Los Angeles, Baca, descrie cele mai exigente criterii de selectare i recrutare a personalului), de ce ar ncheia vecinii, prinii, profesorii i ceilali ceteni obinuii un parteneriat cu poliia pentru prevenirea infraciunilor i identificarea infractorilor? Cum s-ar reui introducerea normelor sociale i a bunelor moravuri n ghetouri i a proiectelor de toleran zero fa de nclcarea legii (chiar i fa de traversarea neatent a strzilor), dac oamenii nu simt o legtur emoional cu agenii de poliie obinuii n care au atta ncredere? S ne amintim afirmaia de mare profunzime a marelui sociolog Emile Durkheim: Cnd moravurile sunt suficiente, legile sunt inutile. Cnd moravurile sunt insuficiente, legile nu pot fi aplicate." Un coleg de-al meu, care este instructor n forele de poliie, i ntreab frecvent asculttorii, printre care se numr mai ales persoane cu funcii de conducere n rndul

poliiei (colonei, cpitani, locoteneni): Cine sunt adevraii lideri ai poliiei comunitare?" Este evident c adevraii lideri sunt ofierii de poliie de sector." Ei sunt cei care trebuie s se implice direct i s cultive relaii de ncredere cu familiile din zon, pentru a prentmpina infraciunile i a da alarma" - deseori punndu-i viaa n pericol - n cartiere pline de bande, traficani i utilizatori de droguri, n care au loc frecvent altercaii cu caracter violent. In astfel de situaii, autoritatea oficial nu are nici o eficien - de fapt, apelarea la ea ar fi contraproductiv i ar polariza i mai mult culturile. Numai autoritatea moral poate avea efectul de prevenire a infraciunilor i de stabilire a normelor de identificare a infractorilor. Precum n parabola cu ciobanul, ei trebuie, pe de o parte, s i cunoasc oile, iar pe de alt parte s fie cunoscui de ele (comunicare autentic). Ciobanii in att de mult la viaa oilor lor, nct sunt gata s-i sacrifice viaa pentru ele. Acesta este motivul pentru care ei merg naintea turmei i oile dup ei. Ciobanii cu arvun pretind c le pas de soarta turmei, dar singurul lor interes este de ordin financiar (salariul), ei prsindu-i turma cnd apare lupul." De aceea, angajaii cu arvun trebuie s-i conduc turma din spate, folosind morcovul i bul." Liderii oficiali sunt n fond manageri, sau mai bine spus, conductori supui. Ei pot apela la COMSTAT sau la alte tehnologii informaionale, pentru a identifica potenialele probleme, astfel nct adevraii lideri - ofierii de poliie de pe strzi - s poat strpi rul din rdcin. U l ii JZAREA NEI.FAPT A VOCILOR N()ASTRE PENTRU A-l SLUJI I>E CEI DIN Jl JR 305

Ce concept inedit! Ce deziluzie pentru cei care cred c poziia Ierarhic superioar confer dreptul de a conduce! Acest model nou preconizeaz ca ofierii de poliie care au autoritate moral s devin adevraii lideri, considernd restul efilor" ca manageri ai sistemelor aliniate, lideri servitori ai celor din ealoanele inferioare. O adevrat schimbare de paradigm, n special ntr-un domeniu de comand i control tradiionalist, extrem de autoritar i ierarhizat. Dac analizm acest aspect, vom vedea c acest exemplu de poliie comunitar este o ilustrare a ceea ce este adevrat i valid n orice domeniu al comportamentului uman. Oamenii aflai n miezul evenimentelor, cei a cror meserie i oblig s fie mereu n fa, sunt aceia care trebuie s-i influeneze clienii, cumprtorii sau alii de acest fel. Ei sunt cei care sunt nevoii s exercite rolul de conductori, cultivnd relaii de ncrdere i devenind creativi n soluionarea problemelor.

Misiunea de baz a Poliiei este s PREVIN infraciunile i tulburarea ordinii publice. Publicul este poliia i poliia este publicul, i unii, i alii avnd aceleai responsabiliti n ceea ce privete asigurarea siguranei comunitii.12
SIR ROBERT PEEL, FONDATORUL POLITIEI MODERNE

JOSHUA LAWRENCE CHAMBERLAIN

n analele istoriei militare nu exist o poveste mai interesant despre autoritatea moral a unui om dect cea a eroului Rzboiului Civil, Joshua Lawrence Chamberlain, comandant al Companiei 20 de voluntari din Maine. Chamberlain, profesor la Colegiul Bowdoin, a primit un concediu sabatic de la colegiul su, pe care l solicitase pentru a rspunde la apelul pe care Abraham Lincoln l lansase pentru recrutarea att de necesar de voluntari n armata Uniunii. Scrisoarea pe care Chamberlain, un om de mare caracter i prestigiu moral, a trimis-o guvernatorului statului Maine a fost acceptat, el fiind nrolat. Dei cunotea prea puin despre militrie, Chamberlain a fost rapid avansat n ierarhie.

Probabil c Chamberlain i datoreaz faima curajului i spiritului su de conductor dovedite pe Colina Rotund n Btlia de la Gettysburg. El a dat ordin ca flancul stng al forelor unioniste s nu fie retras i s nu permit ca atacul forelor Confederaiei s ptrund n centrul liniilor ocupate de soldaii lui. El i oamenii si au rezistat pn cnd, la un moment dat, soldaii au rmas fr muniie. Refuznd s cedeze, el a ordonat regimentului su s ridice baionetele." Cu propriile cuvinte ale lui Chamberlain:
n acele momente de criz, am ordonat baioneta. A fost suficient s rostesc cuvntul. El s - a rspndit ca fulgerul printre soldai, de la unul la urmtorul, pn cnd s - a transformat ntr -un strigt asurzitor de lupt, cu care acetia s -au npustit asupra inamicilor, care nu se aflau mal departe de
/I
I I\r./\I I

/\ /\

UN

| I\I J\RI

IUINII

30 de metri. Efectul a fost unul de surpriz total; muli dintre soldaii inamici din prima linie i - au pus jos armele i s - au predat. Un ofier a tras cu pistolul spre capul meu cu o mn, iar cu cealalt mi - a nmnat sabia. Rezistnd din rsputeri pe partea dreapt, i lansnd atacuri pe partea stng, am construit o roat dreapt" extins, n faa creia a doua linie inamic a cedat i a nceput s se retrag, de la un copac la altul, muli soldai inamici fiind capturai, noi reuind n cele din urm s curm valea i s eliberm partea din fa pentru aproape ntreaga noastr brigad. 13

Numeroi analiti militari consider c aceast victorie a curajului, ctigat pe Colina Rotund, a ntors rezultatul btliei de la Gettysburg i al Rzboiului Civil. Lui Chamberlain i-a revenit onoarea de a primi armele primei uniti a Forelor Cofederaiei care s-a predat la Appomattox. Pn la sfritul rzboiului, el a fost promovat la rangul de general maior i a primit Medalia de Onoare din partea Congresului pentru performana reuit pe Colina Rotund. Cu muli ani mai trziu, n semn de apreciere pentru tot ceea ce acesta fcuse, prietenii i fotii camarazi de lupt i-au fcut un cadou minunat - un extraordinar armsar falnic, cioplit n piatr gri, cu pete albe. Cu umilina sa caracteristic i cu o uimitoare modestie, el a primit premiul i i-a exprimat mulumirile, adugnd: Niciun sacrificiu sau serviciu pe care l-am fcut nu are nevoie de vreo rsplat n afar de aceea pe care contiina i-o d oricrui om care i face datoria."14

PREEDINTELE KIM DAE-JUNG

Am avut privilegiul de a fi profesorul fostului preedinte al Coreii de Sud, Kim Dae-Jung, i al ctorva dintre consilierii si, n Casa Albastr din Seul, Coreea. Cnd ne apropiam de sfritul cursurilor, preedintele Kim m -a ntrebat: Dr. Covey, chiar credei n lucrurile pe care le predai?" ntrebarea m -a uluit i m-a lsat fr replic. Dup o scurt pauz, am rspuns: Da, cred." Dup care el m-a ntrebat: Cum putei ti c ntr-adevr credei?" Am rspuns: ncerc s triesc ceea ce predic. mi dau seama c de multe ori nu reuesc, sau ezit, dar m strduiesc s revin mereu la nvturile pe care le dau. Cred n ele, mi gsesc inspiraia n ele i m ntorc mereu la ele." El a replicat: Ceea ce-mi spunei nu mi ajunge, eu vreau mai mult dect att." I-am zis: Mai bine v-a asculta eu pe dvs." El m-a ntrebat: Suntei pregtit s murii pentru ideile d-voastr?" Eu am spus: neleg c vrei s-mi spunei ceva." Chiar ncerca s-mi spun ceva. A continuat apoi s-mi povesteasc despre ani i ani de zile n care a fost proscris, exilat, ncarcerat, despre tentativele de asasinat comise mpotriva lui, inclusiv faptul c a fost bgat ntr-un sac cu bolovani la fund, aruncat n Marea Chinei i salvat n ultima clip de un elicopter pilotat de ageni CIA. Mi -a povestit despre presiunile exercitate asupra sa pentru a colabora cu junta militar din nord. I se oferise chiar preedinia, ns el refuzase, tiind c un accept l-ar fi transformat ntr-o simpl marionet a dictaturii. A fost ameninat c va fi omort dac nu accept. El a rspuns: Atunci omori-m, pentru c

UTILIZRII INKLKAITA A VOULOK NOAM KL PfcNTKU A-I SLUJI \'l Lfcl UUN JUK ,511/

dac, m omori, o s mor o singur dat, dar dac mnvoiesc s colaborez cu voi, o s mor de 100 de ori n fiecare zi tot restul vieii."

Acum tiu. Fiecare brbat i d viaa pentru ceea ce crede. Fiecare femeie i d viaa pentru ceea ce crede. Uneori oamenii nu cred n prea multe lucruri, sau nu cred n nimic...15
IOANA D'ARC

Preedintele Kim mi-a povestit despre ncrederea i sprijinul pe care 1 -a avut mereu din partea familiei sale n timpul ndelungatelor i groaznicelor suplicii prin care a trecut, despre credina sa n calitatea sa de proaspt convertit la cretinism i despre crezul su nestrmutat n fiina uman i n puterea fenomenal a democraiei. Mi -a comunicat ncrederea pe care o avea n valoarea i potenialul fiecrei persoane i n dreptul libertii de expresie. Mi-a nmnat i un dar foarte preios, o colecie de scrisori pe care le scrisese celor dragi pe cnd era n nchisoare, n care vorbea despre credinele sale profunde, convingerile i angajamentele sale.

AUTORITATEA MORAL CA ECOSISTEM

Am colaborat acum civa ani cu preedintele unei naiuni din Lumea a Treia, o ar n care domneau corupia, violena, insurgena i rzboaiele ntre diverse faciuni, care durau de ani i ani de zile. Noul preedinte era un om foarte curajos. El a susin ut cu mult hotrre importana legii, a ordinii i a constituiei, rmnnd ferm pe poziie c nu este dispus s negocieze cu teroritii i cu organizaiile teroriste. Popularitatea sa i ncrederea de care se bucura n rndul compatrioilor si erau n cretere. L-am ntrebat ce motenire inteniona s lase pentru ca munca sa s fie continuat i, n cele din urm, instituionalizat. In timp ce discutam, a nceput s neleag tot mai clar c nu era suficient s deii autoritate moral. A neles c este important s deii att o autoritate moral vizionar, ct i o autoritate moral instituionalizat, n aa fel nct compatrioii si s se identifice cu viziunea sa pacifist privind supremaia legii i atingerea prosperitii prin intermediul comunicrii sinergice i cu ajutorul gsirii celei de-a Treia Alternative, care s permit ca principiile fundamentale s devin o parte integrant a structurilor i sistemelor guvernamentale. Dup aceea, urma s se dezvolte o societate civil avnd propria ei autoritate moral cultural - n care normele i moravurile sociale vor promova supremaia legii, o atitudine de combatere a crimelor i o poliie comunitar, satisfcnd astfel nevoile de natur economic i educativ ale populaiei. Interlocutorul meu a reuit s neleag modul n care modelul care st Ia baza Celei de-a 8-a Deprinderi, privind Gsirea Propriei Voci i Insuflarea

'CIUNIIDorinei de A-i Gsi .SUNctre Cei din Jur aA 8-A TREAPTA A IN'I Vocea ilustreaz cele patru forme de autoritate moral. Autoritatea moral cultural se dezvolt ntotdeauna foarte, foarte lent, aa cum s-a ntmplat pretutindeni n lume, inclusiv n Statele Unite. Cu toate acestea, este util de observat c cele patru tipuri de autoritate moral constituie un ecosistem - n care, la fel ca ntr-un ecosistem fizic, toate cele patru forme sunt interdependente. Esena nelepciunii este s vezi legtura dintre toate lucrurile.

FILM: Gandhi
V invit acum s urmrii o scen minunat din filmul Gandhi. In aceast scen, pe care o putei gsi pe DVD-ul de la sfritul crii, vei vedea o persoan cu slbiciuni i mndrie, care ns i-a folosit i harurile pentru a-i dezvolta modestia i umilina, curajul, integritatea, disciplina i viziunea. Vei vedea o persoan care a transferat toate tipurile de inteligen n planul contiinei, al inteligenei sale spirituale. 0 persoan care a fost nevoit s ctige o victorie n relaia cu soia sa nainte s -i poat dezvolta libertatea, puterea i autoritatea moral pentru a reui s ridice un grup uria de indieni mnioi la nivelul unei a Treia Alternative, chiar pn n punctul n care acetia erau gata s-i dea viaa pentru cauza comun n numele creia luptau. Vei vedea o persoan a crei via constituie un exemplu al forei secveniale a vechiului aforism gre cesc: Cunoate-te, controleaz-te, ajut-i aproapele.44 Dei imperfect, Gandhi este exemplul minunat al unei persoane care a dobndit o autoritate moral enorm n virtutea viziunii, disciplinei i pasiunii sale, cluzit fiind de contiin - o persoan care a schimbat istoria lumii. India, a doua ar din lume ca populaie, avnd peste un miliard de locuitori, este n prezent o democraie independent datorit lui. Nu este efectiv uluitor c el nu a fost niciodat ales ntr -o funcie oficial i nu a ocupat niciodat vreun post oficial? El nsui a afirmat c orice persoan obinuit care i folosete puterile poate ajunge s fac ceea ce a fcut i el. n timp ce vizionai aceast scen din filmul Gandhi, pelicul care a ctigat un premiu Oscar Ia categoria Cel Mai Bun Film al Anului, observai nuanele cuvintelor i a expresiilor faciale, iniiativele i reaciile, modalitile de cultivare a moravurilor, normelor, valorilor, elurilor i viziunii. Este o nregistrare video care merit achiziionat, nchiriat i studiat alturi de cei dragi i de colegii de la serviciu. V invit s v delectai cu acest film chiar acum.

UTIIJZAKEANELEAPTAVOCILORNOASTREPENTRUA-ISLUJIPECEIDINJUR309

HARURILE DIN NATERE, PROGRAMUL" CULTURAL I NELEPCIUNEA

Firul care unete cele dou imperative, Gsete-ti Vocea i A Le Inspira Celor din Jur Dorina de A-i Gsi Vocea, relev modul n care, ncetul cu ncetul, n ciuda darurilor cu care ne natem, ni se insinueaz ceea ce am putea denumi, apelnd la o metafor din lumea computerelor, un software cultural. La fel cum un computer senzaional de performant nu poate funciona fr software -ul su, indivizii, organizaiile i societile nu pot opera n absena moravurilor, normelor i credinelor lor tradiionale - aceasta n cazul n care nu suntei un Muhammad Yunus (vezi capitolul 1), a crui viziune despre oameni i pasiune au fost informate i cluzite de contiina sa pn cnd, n final, vechiul software a fost nlocuit - nu numai la nivelul indivizilor, ci i la nivelul noiunilor rigide i limitate, la nivel colectiv, n cadrul familiilor, instituiilor i la nivelul ntregii societi. Acest exemplu ilustreaz foarte nimerit modul n care pot fi depite prejudecile. Putem simi cum umilina i curajul lui Yunus devin n acelai timp prinii" integritii sale i bunicii" nelepciunii i mentalitii abundenei care l -au caracterizat. i dvs. putei face acelai lucru. Putei transforma Gsirea Vocii i Inspirarea Celor Din Jur S-i Gseasc Vocea ntr-o deprindere adnc nrdcinat n CUNOATERE, ATITUDINE i ABILITI. Ascultai vocea contiinei dvs., sursa nelepciunii dvs., i vei putea imediat sesiza defectele pojghiei culturale sau ale software -ului diverselor niveluri ale nevoilor umane enumerate mai jos. Fiecare dintre ele va aprea sub forma unei dileme. La nivel personal, nu ai fi de acord c oamenii i doresc linite i relaii interumane bune, dar nu v-ai exprima asentimentul i cu ideea c oamenii doresc s-i pstreze deprinderile i stilul de viat cu care sunt obinuiii Ce ar spune contiina dvs., saturat n nelepciune? Nu ai consimi c o persoan ar trebui, ntr-un mod sau altul, s ctige o victorie personal prin sacrificarea a ceea ce vrea n numele unui el mai nalt, mai important, n numele a ceea ce este bine? S analizm dilema la nivel relaional. Nu ai fi de acord c relaiile interpersonale se bazeaz pe ncredere? Nu ai fi de acord, de asemenea, c majoritatea persoanelor sunt mai preocupate de propria persoan" - eu, al meu, dorinele mele, nevoile mele, drepturile mele? Ce v dicteaz nelepciunea - oare nu v ndrum s v concentrai asupra principiilor care duc la cultivarea ncrederii i a sacrificrii sinelui n numele comunitii? S ne oprim puin la cele dou dileme ale organizaiilor. Nu este oare adevrat c managementul vrea mai mult pentru mai puin, adic o productivitate mai mare cu un cost mai mic, i c angajaii vor salarii mai mari pentru un timp mai mic de lucru i eforturi mai mici? Nu este acesta un fenomen comun? Ce v-ar dicta nelepciuneai? Oare nu soluia co-misionarizrii, adic descoperirea celei de-a Treia Aternative, a ncheierii de acorduri ctig-ctig, prin sacrificarea controlului asupra angajailor i acordarea de puteri sporite, pentru ca managementul i angajaii s poat cnta aceeai partitur i ajuta la desctuarea potenialului uman, producnd mai mult pentru mai puin? S lum o alt dilem organizational foarte frecvent - gndii-v foarte atent la aceast problem: afacerile nu sunt oare guvernate de regulile economice ale pieei? S mergem ns mai departe - organizaiile nu sunt guvernate de regulile culturale ale locului de munc? Cu alte cuvinte, exist dou seturi de reguli care opereaz - reguli economice i reguli culturale. Ce v dicteaz nelepciunea? Ce ai spune dac ai reui s aducei

condiiile economice impuse de pia n cultura locului de munc, pentru ca fiecare . MU A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII persoan i echip, apelnd la criterii bazate pe principii, s poat avea acces la informaiile furnizate de un Registru echilibrat? Nu ar crea aceste informaii, combinate cu recompense extrinseci, dar i intrinseci, un stimulent natural pentru ca ei s se concentreze exclusiv asupra satisfacerii nevoilor umane de pe pia i a nevoilor tuturor acionarilor? Acest mod de a gndi bazat pe noiunea de nelepciune ar putea fi aplicat chiar la nivelul ntregii societi pentru rezolvarea dilemei sale fundamentale. Pe scurt, nu ai fi de acord cu afirmaia c societatea opereaz n virtutea valorilor sociale dominante ale sale? De asemenea, nu ai fi de acord c societatea trebuie s suporte consecinele funcionrii imuabile a legilor naturale i a principiilor? Cum ar fi dac ai reui s aliniai valorile sociale, moravurile i legile cu principiile, sacrificnd interesul special pentru bunstarea general? Observai modul n care contextul mai larg al nelepciunii n soluionarea nevoilor umane duce la rezolvarea acestor tipuri de dileme? nelegei de asemenea de ce sacrificiul este un imperativ att de important? A sacrifica nseamn a renuna la ceva bun pentru ceva mai bun, pentru ca ntr-adevr, atunci cnd viziunea dvs. v impune s satisfacei o nevoie uman, s nu spunei c este un sacrificiu, dei un observator din exterior ar putea spune c este. Acest gen de sacrificiu fcut din toat inima reprezint esena autoritii morale.

SOLUIONAREA PROBLEMELOR PRIN INTERMEDIUL MODELULUI BAZAT PE PRINCIPII

Am afirmat mai devreme c dac Paradigma Persoanei Integrale a naturii umane este exact, ea ar trebui s v dea o abilitate neobinuit de a explica, prezice i diagnostica problemele cele mai grave din organizaia din care facei parte. Chiar aa este. Cred ntr-adevr c modelul simplu al persoanei integrale i procesul simplu, evolutiv reprezint simplitatea situat la captul extrem al complexitii. De-a lungul anilor, am rugat sute de mii de oameni pretutindeni n lume s-mi spun care este cea mai mare dificultate personal a lor - de genul celor care nu i las s doarm noaptea. Apoi i-am rugat s identifice care era cea mai mare problem profesional sau organizational. V prezint n continuare pe scurt o enumerare a celor mai frecvente rspunsuri (observai similitudinea cu durerea i dificultile menionate la nceputul crii):

UTILIZAREA NELEAPT A VOCILOR NOASTRE PENTRU A-I SLUJI PE CEI DIN JIJK 311

mi voi exprima nc o dat ncrederea c putei lua oricare dintre aceste dificulti personale sau organizaionale i, apelnd la cadrul de principii expuse n aceast carte n cele trei modele ale mreiei, vei ti cum trebuie s procedai pentru a soluiona problema. Oricare ar fi provocarea cu care v confruntai, gndii-v ce ai putea face n plan personal cu ajutorul viziunii, disciplinei, pasiunii, contiinei i al Celor 7 Deprinderi, cu ajutorul modelrii, gsirii cii optime de urmat, alinierii i al mputernicirii n calitate de lider i cu ajutorul claritii, devotamentului, traducerii, sinergiei, sprijinului i al responsabilizrii, n contextul misiunii, viziunii i valorilor la nivelul organizaiei. La fel ca n cazul relaiei ecologice dintre cele patru dimensiuni ale autoritii morale, vei descoperi o ecologie i o secvenialitate semnificativ ntre modelele de mreie i diversele lor elemente n soluionarea problemelor crora trebuie s le facei fa. Vei putea revedea modelul focalizrii i executrii bazate pe principii, prezentat n continuare (figura 15.6): Poate suntei de asemenea interesat s vedei ct de practic este contextul conducerii companiilor prezentat n aceast carte i atunci v vei ntoarce la Max & Max i vei gndi ca un om care este mereu dispus s ia iniiativa. Anexa 7 - Max & Max Revzut - ilustreaz cum Max i dl Harold pot utiliza modelul de soluionare a problemelor prezentat n cele 4 Roluri ale Conducerii, pentru a transforma modul n care ei lucreaz i i rezolv cele mai dificile probleme.

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

Figura 15.6

Gndii-vn continuare la puterea acestui model al persoanei integrale (corp, minte, inim i spirit). El se refer la cele patru tipuri de inteligen/capacitate - IQ, EQ, PQ i SQ. El reprezint cele patru motivaii/nevoi de baz ale omului - a tri, a iubi, a nva, a lsa o motenire. El reprezint totodat cele patru atribute ale conducerii personale viziune, disciplin, pasiune, acestea trei fiind guvernate de contiin. n sfrit, el reprezint aceste patru atribute i n contextul mai larg al organizaiilor (inclu siv al familiilor) sub forma celor patru roluri - modelare, gsirea cii optime de urmat, aliniere i mputernicire (vezi figura 15.7):
4 INTELIGENE

Modelare Inteligenja Mentala Gsirea Caii Optime De

4 ATRIBUTE 4 ROLURI

INIM
(A IUBI)

CORP

Inteligenja Emofional Inteligenja Fizica Viziune

FOCAL/-

(A TRI) (A NVA)

MINTE

Disciplin a Inteligenja Spirituala Pasiune

ZARE
Urmat Alinierea

mputernicire

NDEPLINIREA OBIECTIVELOR

Contiinf Figura 15.7

U I I I J / . / \ I M . n I I l I i < i a 4TI a ^ a r * *

* < v< - -

Gsete-i Vocea constituie un concept conform cruia ntregul este mai mare dect suma elementelor componente, astfel nct atunci cnd respectai, dezvoltai, integrai i echilibrai cele patru pri ale naturii dvs., vei contientiza ntregul potenial de care dispunei i sentimentul profund de mplinire trit atunci cnd folosii acest potenial. Deschidei-v inima. Adoptai abordarea persoanei integrale - corp, minte, inim i spirit - i vei vedea ct for are expresia deschidei-v inima." Din punct de vedere fizic, aceasta nseamn s ncercai s v pstrai arterele n stare foarte bun, printr-o diet adecvat i prin exerciii fizice practicate regulat, pentru ca inima dvs. s fie puternic i sntoas. Deschidei-v inima emotional, pentru a putea lucra aluri de colegii dvs. la soluionarea problemelor, ascultndu-i cu maxim atenie pentru a ajunge s-i nelegei foarte bine. Deschidei-v inima mental, pentru a putea nva n mod constant, a putea s-i vedei pe oameni ca pe nite oameni integrali i pentru a scpa de obiceiul de a gsi paleative," astfel nct spiritul de conductor s devin ntr -adevr alegerea dvs. Deschidei-v inima spiritual, pentru ca viaa dvs. s fie cluzit de nelepciune, de o contiin divin, a crei etic o reprezint gsirea sinelui prin pierderea sinelui n slujirea celorlali - a te simi bine cnd faci fapte bune. Folosii-v toate tipurile de inteligen, fii hotrt i apucai-v de treab n spiritul lui Winston Churchill: In viaa fiecrui om vine un moment special, n care cineva l bate pe umr, la modul figurat desigur, i i ofer ansa de a face un lucru foarte special, ceva unic n viaa lui, ceva care i se potrivete perfect. Ce tragedie dac acest moment l gsete nepregtit sau fr capacitatea de a face acel lucru, care ar fi fost i punctul culminant al vieii lui."

NCHEIERE
Cartea de fa i-a propus n primul rnd s explice o paradigm fundamental: aceea c oamenii sunt oameni integrali - corp, minte, inim i spirit. Atunci cnd o persoan se implic n procesul secvenial al Celei de-a 8-a Deprinderi de gsire a vocii proprii, fcnd alegerea de a-i mri influena inspirndu-i pe cei din jur s-i gseasc i ei vocea, ea i mrete libertatea i puterea de a alege, n scopul rezolvrii celor mai dificile probleme cu care se confrunt i al satisfacerii nevoilor umane; aceast persoan nva c a conduce poate n cele din urm s devin o alegere, nu o poziie, pentru ca arta de a conduce, sau arta de a sprijini, s fie diseminat la toate nivelurile organizaiilor i ale societii. Prin urmare, cnd conducem sau controlm lucrurile, i conducem (acordndu-le puteri i liberti sporite) pe oameni. In ceea ce privete paradigma referitoare la oameni, trebuie precizat c am pornit de la premisa c fiecare fiin uman este preioas n sine, fiind dotat cu un potenial i o capacitate enorm, aproape infinit. Am artat c drumul spre mrirea acestei capaciti este potenarea harurilor i a talentelor pe care le avem n prezent. Astfel, aproape ca o floare care se deschide primvara, ne dezvoltm daruri i talente suplimentare, iar capacitile noastre nnscute se dectueaz la nivelul tuturor celor patru zone, permindu-ne s ducem o via echilibrat, integrat, de om puternic. Opusul este i el adevrat. Dac ne neglijm darurile i talentele, ele se vor atrofia i se vor irosi, precum un muchi nefolosit. Am artat de asemenea c mediul cultural n care trim i lucrm ne-a programat" pentru mediocritate, sau, cu alte cuvinte, ne-a programat s realizm mult mai puin dect ne-ar permite potenialul de care dispunem. Orice este mai puin dect o persoan

integral este un lucru, iar lucrurile trebuie controlate sau conduse. Acest software de comand i control tipic Epocii Industriale a dus la rspndirea conceptului c cea mai mare surs de avere o reprezint capitalul i echipamentul companiilor, nu oamenii. Am explicat totodat c avem n noi puterea nnscut de a rescrie acest software, i c aceast putere ne inspir s conducem (acordndu-le puteri i liberti sporite) oamenii, care au puterea de a alege, i s gestionm lucrurile, care nu au aceast putere. Paradigma procesului evolutiv ofer rspuns la ntrebrile cum" i cnd" i ne nva cum s ne cucerim pe noi nine, n primul rnd nlocuind ceea ce dorim acum cu ceea ce dorim mai trziu. Procesul menionat devine din ce n ce mai interesant n timp, deoarece el acioneaz cu o for din ce n ce mai mare i ne permite s avem tot mai multe opiuni i capaciti. Dac ne cluzim dup principii (simbolizate de o busol) care indic ntotdeauna nordul, dobndim treptat autoritate moral; oamenii capt ncredere n noi i, dac noi i respectm cu adevrat, dac le sesizm valoarea i potenialul i dac i implicm activ, atunci putem ajunge la o viziune comun. Dac, n virtutea autoritii noastre morale, suntem nvestii i cu autoritate oficial sau ntr-o funcie de conducere (mreie secundar), atunci putem instituionaliza mpreun aceste principii, pentru ca spiritul i corpul s fie hrnite" constant, permind astfel forme nebnuite de libertate i putere, care s ne dea posibilitatea de a ne ajuta mai bine semenii. Pe scurt, acest gen de conducere care cucerete adepi este posibil doar atunci cnd punem ajutorarea aproapelui mai presus de noi nine. Organizaiile, att cele private, ct i cele publice, afl c nu se pot susine dect atunci cnd satisfac nevoile umane. i de acest dat, ajutorarea aproapelui este ceva mai presus de sine. Acesta este adevratul ADN al succesului, ntrebarea esenial nu este: Mie ce-mi iese din asta?" ci Cu ce pot contribui?"

L-am cutat pe Dumnezeul meu, dar n zadar, Mi-am cutat sufletul, tot n zadar, Mi-am cutat fratele s-l ajut la nevoie, i le-am gsit pe toate trei - sufletul, pe tine i pe Dumnezeu.
ANONIM

V ________________ __________________
CTEVA CUVINTE N FINAL

Ii recunosc valoarea i potenialul, cititorule. Sperana mea sincer este c principiile despre care am vorbit n aceast carte au fost prezentate suficient de clar, pentru ca tu s ajungi nu numai s i dai seama de valoarea i potenialul tu, dar i s i Gseti Vocea i s trieti o via plin de mreie, inspirnd muli oameni, multe organizaii i comuniti s-i gseasc i ele vocea. Chiar dac trieti n condiii ngrozitoare, i vei gsi chemarea propriului tu rspuns i n aceste condiii vitrege. Acestea sunt mprejurrile n care viaa ne cheam" s i slujim pe cei din jur, ale cror nevoi ajungem s le contientizm. Acesta este modul n care trebuie s procedm pentru a ne gsi vocea" adevrat n via. Haddon Klingberg, Jr., autor al inspiratei biografii a lui Viktor i a lui Elly Frankl, intitulat When Life Calls Out to Us (Cnd viaa ne cheam - n. trad.) (unul din cele dou proiecte la care a lucrat nainte s treac n nefiin), a exprimat n felul urmtor tema central a vieii lui Frankl:
ntruct spiritualitatea este n esen o transcenden a sinelui, pentru Frankl ea aduce libertatea uman. Ea nu este ns o libertate de la, ci mai degrab o libertate fa de. Nu suntem liberi de natura noastr biologic, fie c vorbim despre impulsurile instinctelor, motenirea genetic sau despre funciile ori disfunciile creierului i

corpului nostru. Nu suntem liberi nici fa de puternicele influene sociale, evolutive i circumstaniale. Suntem ns liberi s adoptm o poziie fa de acestea, chiar mpotriva lor. Suntem liberi s facem ce vrem cu crile care ne-au fost date, s alegem ce rspuns ori reacie vrem s dm evenimentelor hotrte de destin, s alegem care cauz sau persoane vor primi devotamentul nostru. Iar aceast libertate fa de implic o obligaie fa de. Fiecare dintre noi este responsabil fa de ceva, fa de cineva. Utilizndu-ne libertatea de a aciona n mod responsabil n lume, descoperim o semnificaie n via. Numai atunci cnd voina de a gsi aceast semnificaie este frustrat, omul opteaz pentru plcerea personal (Freud) sau pentru succesul financiar i social (Adler). Atunci cnd o persoan i exercit libertatea spiritual i responsabilitatea, apar o sumedenie de efecte, precum: linitea sufleteasc, o contiin curat i o stare de mulumire. Aceste efecte apar ns n mod natural - ca efecte secundare, s zicem. Dar urmrirea oricruia dintre aceste efecte n mod direct face obinerea lor improbabil sau imposibil, obinuia el s spun. Nimic nu provoac mai mult nelinite interioar ca strduina de a-i gsi linitea sufleteasc. A te strdui din rsputeri s i simi contiina curat poate duce la ipocrizie sau la senzaia de vin - ori la amndou. A face din sntate scopul suprem al vieii poate conduce la apariia unei stri vecine cu ipohondria. n opinia lui Frankl, aceste eluri nu trebuie urmrite doar pentru ca s putem spune c le-am atins, nici mcar pentru c ar avea vreun efect pozitiv asupra noastr. n schimb, ele se materializeaz n mod natural la persoanele care i propun altceva n via, ceva mai important.16

Cu cea mai adnc convingere, citez cuvintele rostite de generalul Joshua Lawrence Chamberlain: Inspiraia fa de o cauz nobil a intereselor umane larg re prezentative permite oamenilor s fac lucruri la care nici mcar nu au visat vreodat i pe care nici mcar nu ar fi putut vreodat s le fac singuri. Contientizarea apartenenei, n mod vital, la ceva dincolo de individualitate; a apartenenei la o personalitate despre care nu tim unde tinde, n spaiu i timp - umple inima pn la limita idealului sufletesc i cultiv un caracter suprem.17

BUNICUL MEU, Stephen L. Richards, a fost unul dintre mentorii care au avut cea mai mare influen asupra mea. Dragostea, respectul i admiraia mea pentru el sunt nemrginite. El i-a pus ntreaga via n slujba semenilor si. Cei care l-au cunoscut l-au considerat unul dintre cei mai nelepi oameni pe care i-au ntlnit vreodat. nchei cu sentimente de profund recunotin pentru mottoul de via pe care l-am nvat de Ia el: Viaa este o misiune, nu o carier, i scopul tuturor cunotinelor pe care le acumulm n via este s l putem reprezenta mai bine pe El, s ne ndeplinim aceast misiune n via n numele Lui i pentru mplinirea voinei Lui.

NTREBRI SI RSPUNSURI
: De ce este sacrificiul att de important pentru obinerea autoritii morale? R: A te sacrifica nseamn efectiv a renuna la ceva bun pentru altceva mai bun. Acest cuvnt ar putea chiar s fie nlocuit cu a te perfeciona." Cnd o persoan are o

viziune care l transcende, care este focalizat pe o cauz sau un proiect important fa de care el simte o legtur emoional profund, atunci adevrata cale a minimei rezistene este a pune serviciul n slujba celorlali mai presus de sine. Pentru o astfel de persoan, acesta nici nu este propriu-zis un sacrificiu. Pentru un observator din exterior, el ar putea s par un sacrificiu, deoarece el neag sau refuz un bine prezent. Fericirea este n mod esenial un produs secundar al subordonrii a ceea ce vrem acum fa de ceea ce vrem la sfrit. Mai degrab dect o cale a rezistenei maxime, sacrificiul este calea minimei rezistene pentru cineva care este conectat profund, emoional i spiritual, cu o cauz sau o chemare ori cu ntrajutorarea aproapelui. Slujirea aproapelui, preuit mai mult dect propria fiin, reprezint etica tuturor religiilor mari ale lumii i a tuturor curentelor filozofice i psihologice care au UTILIZAREA NELEAPT A VUULUK INUAiKt. rmi iuj m-i ol.uji re v r.. i/m juu .

dinuit. Albert Schweitzer spunea: Nu tiu care va fi destinul tu, dar tiu un singur lucru: singurii dintre voi care vor fi ntr-adevr fericii vor fi aceia care au cutat i au aflat cum s-i ajute aproapele."

: nainte se fcea mare vlv n legtur cu stilul i calitatea modului de a conduce; apoi a ajuns la mod acordarea de puteri i liberti sporite angajailor, n ziua de azi, mottoul este inovaia. Care va fi cuvntul la mod mine?
R: In opinia mea, cuvntul-cheie de mine va fi nelepciunea." Dac n inima i sufletul unui om, n relaiile interumane ori n cultura unei organizaii nu exist principii, atunci aciunea de cultivare a ncrederii este sortit eecului. i fr ncredere, nu exist nici mputernicire. Cnd regulile iau locul judecii umane, nu se poate cultiva un climat de inovaie i creativitate; rezultatul nu poate fi dect o cultur a linguirii efilor. In absena ncrederii profunde, a alinierii structurilor i a sistemelor bazate pe o paradigm a abundenei, nu se poate obine o calitate managerial nalt. Din raiuni de necesitate, Epoca nelepciunii, dup prerea mea, va urma dup Epoca Cunoaterii, iar n aceast epoc esena spiritului de conductor va fi ca liderul s fie un lider-servitor.

: mi place conceptul de organizaie a crei activitate este bazat pe principii. Este posibil oare aa ceva i n cazul unei comuniti?
R: Sigur c da. Dac putei gsi i aduce laolalt suficieni oameni care su nt lideri naturali i oficiali n instituiile de nvmnt, n domeniul afacerilor, n guvern i n orice alte profesiuni, chiar i persoane care nu sunt nvestite cu autoritate oficial ns au mult autoritate moral i interesul s v ajute, i dac le implicai n procesul de instruire a oamenilor n legtur cu Cele 7 Deprinderi i cele patru roluri ale organizaiilor i ale familiilor din ntreaga comunitate, vei fi uimit de rezultatele excepionale pe care le vei obine. Am avut succes n aceast privin n foarte, foarte multe comuniti din ntreaga lume.

cele mai frecvente douzeci de ntrebri

l: Mi se pare aproape imposibil s-mi schimb deprinderile. A vrea s v ntreb dac aceast perspectiv este realist. Sunt oare unicul om n aceast situaie?
R: Nu suntei singurul. Am s v explic de ce. Poate v amintii - sau le-ai vzut ntr-un video sau film mai recent - de clipurile care artau cltoria pe Lun a navetei spaiale Apollo 11. Aceia dintre noi care au urmrit-o n direct au fost realmente transfigurai. Nici nu ne venea s ne credem ochilor cnd am vzut oameni pind pe Lun. Cnd credei c s-a consumat cea mai mult putere i energie pentru efectuarea acestei cltorii n spaiul cosmic? Pentru deplasarea spre Lun, la o distan de un sfert de milion de mile de Pmnt? Pentru ntoarcerea pe Pmnt? Pentru zborul n jurul Lunii? Pentru separarea i reataarea modulelor lunare i de comand? Pentru desprinderea de pe Lun? Nu, nicidecum, nici una din aceste variante. Cea mai mare putere i energie nu a fost consumat nici mcar pentru toate aceste faze ale cltoriei n spaiu. Ea a fost consumat cu desprinderea de Pmnt. n primele cteva minute de desprindere de Pmnt - n primele mile strbtute imediat dup desprindere - s-a consumat mai mult energie dect a fost folosit timp de cteva zile pentru a cltori o jumtate de milion de mile. Fora gravitaiei exercitat n cele cteva minute necesare parcurgerii acestei distane a fost uria. Pentru a ajunge n spaiul cosmic, a fost nevoie de o for intern de propulsie mai mare dect atracia gravitaional i rezistena atmosferei luate l a un loc. Dar odat ce acest obiectiv a fost ndeplinit, celelalte misiuni au fost realizate cu un consum extrem de mic de putere i energie. De fapt, cnd unul dintre astronaui a fost ntrebat ct energie a fost consumat atunci cnd modulul lunar s-a separat de modulul de comand pentru a aseleniza i a inspecta solul lunar, el a rspuns: Mai puin dect rsuflarea unui bebelu." Aceast cltorie lunar constituie o metafor elocvent care descrie efortul necesar pentru a renuna la vechile deprinderi i a-i forma altele. Fora gravitaional a Pmntului poate fi comparat cu deprinderile adnc nrdcinate, cu tendinele programate de motenirea genetic, de mediu, de tendinele insuflate de prini sau de alte personaliti importante din viaa noastr. Masa atmosferei

318

.11 l

Pmntului ar putea fi comparat cu contextul mai larg al culturilor sociale l organizational crora le aparinem. Aceste dou fore sunt extrem de mari, iar voina dvs. interioar trebuie s depeasc ambele fore luate laolalt, pentru a permite desprinderea. Dar odat ce acest lucru se ntmpl, vei fi uimit de libertatea pe care o vei simi. Pe durata desprinderii, astronauii au foarte puin libertate sau putere; tot ce pot ei face este s-i ndeplineasc misiunea care le-a fost atribuit. Ins, de ndat ce se elibereaz de fora gravitaional a Pmntului i de rezistena atmosferei care l nconjoar, ei triesc o senzaie indescriptibil de libertate. i au multe, foarte multe opiuni i alternative. Dac v vei hotr s pornii pe drumul Gsirii Vocii Proprii i al Inspirrii Altora S-i Gseasc Vocea i nu vei prsi acest drum, vei dezvolta puterea acestei deprinderi noi, care va crete i se va schimba, ntr-o lume contemporan extrem de complex i plin de ocazii favorabile.

2: Pe de o parte, sunt foarte ncntat i totodat curioas n legtur cu ceea ce ai explicat. Pe de alt parte, m ntreb dac pot ntr-adevr s fac ceea m sftuii s fac. R: Suntei foarte cinstit c recunoatei acest lucru, dar v-a sugera ca nainte s ncercai s rspundei la ntrebarea legat de competen, s v mai punei dou alte ntrebri. Prima este: Ar trebui oare s fac ceea ce m sftuii? Este o ntrebare valorizatoare. Cea de-a doua este: Vreau oare s fac ce m sftuii? Este o ntrebare privind motivaia i ea se refer la vocea dvs. unic i la pasiunea dvs. Dac putei da un rspuns afirmativ la aceste dou ntrebri, atunci putei trece la ntrebarea: Chiar sunt n stare s fac asta?" Aceasta este o ntrebare privind competena, iar ea se refer la o instruire i o pregtire adecvat. Nu trebuie s confundai cele trei ntrebri. Nu ncercai s rspundei la o ntrebare valorizatoare cu un rspuns privind instruirea i pregtirea, la o ntrebare privind motivaia cu un rspuns valorizator, sau la o ntrebare privind competena cu un rspuns privind motivaia. Gndii-v atent i clar la cele trei ntrebri. Sunt n stare? Vreau s fac asta? Trebuie s fac asta? Facei o separaie ntre ele, pentru a putea identifica cel mai bun punct de pornire.

13: De ce este conducerea companiilor un subiect att de fiebinte" n ziua de azi? R: Economia contemporan se bazeaz n prezent mai ales pe profesiuni care in de domeniul cunoaterii. Aceasta nseamn c averea a migrat de la bani i lucruri la oameni - este vorba att despre capitalul social, ct i despre capitalul intelectual. De fapt, cele mai mari investiii se fac n prezent n profesionitii cunoaterii. Munca n domeniul cunoaterii a gravitat de la un potenial contributiv aritmetic la un potenial contributiv exponenial i geometric, iar acest tip de capital intelectual i social reprezint cheia optimizrii tuturor celorlalte investiii. Mai mult dect att, s tilul managerial de control specific Epocii Industriale i sistemele de genul oamenii sunt o cheltuial" devin tot mai demodate i/sau disfuncionale, datorit forelor concureniale de pe pia. Exist totodat un nivel tot mai mare de contientizare a faptului c dimensiunea uman, n special la nivelul ncrederii, este sursa primordial a tuturor

problemelor. Cu angajaii nu te poi pune sau juca, i toat lumea ncepe s-i dea seama de acest lucru. Acesta este motivul pentru care arta de a conduce este mai presus de toate celelalte arte; este arta care sprijin.

. MU

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

4: Tot ce susinei mi se pare att de idealist i moralizator! n condiiile lumii de azi, nu tiu dac se poate realiza ceva din ceea ce spunei. R: Cea mai profund ntrebare pe care trebuie s v-o punei este urmtoarea: exist un spaiu ntre stimul i rspuns? Sau, reformulnd: Chiar avem puterea de a alege, indiferent de circumstane? Dac putem rspunde afirmativ, cu mna pe inim, la aceast ntrebare, vei vedea c de fapt idealismul de care vorbii este realism. De pild, nu putem vedea" efectiv cu ochii notri toate minunile electronice produse n prezent i cu toate acestea, i dvs., i eu contm pe ele i tim c sunt reale. nainte ca ele s fi fost descoperite sau inventate, ele nu erau reale," ci doar idealiste. Cnd afirmai c aceste lucruri au o tent prea moralizatoare, v referii la noiunile de bine i de ru. n strfundul sufletului dvs., tii c exist o diferen ntre bine i ru i c dac alegei binele, consecinele vor fi diferite fa de cele provocate cnd alegei rul. n sensul acesta, avei dreptate c ideile la care v referii sunt idealiste i moralizatoare, ele fiind ns i foarte realiste n acelai timp.

5: Ai afirmat c autoritatea moral cultural constituie cea mai avansat form de autoritate moral - la ce v refereai? R: Pentru a v rspunde la aceast ntrebare, am s dau ca exemplu Declaraia de Independen a Statelor Unite. Sentimentele evocate de acest document ilustreaz o autoritate moral vizionar. Constituia a ncercat s instituionalizeze valorile care au determinat afirmaiile Toi Oamenii se nasc egali" i Toi Oamenii au de la Creatorul lor anumite Drepturi inalienabile, printre care Dreptul la Via, la Libertate i la Fericire." Constituia a fost aliniat cu viziunea i sistemul de valori ale Declaraiei de Independen. n Declaraie se afirma Toi oamenii," dei femeile nu au avut dreptul de a vota decenii de-a rndul, muli dintre prinii fondatori erau i proprietari de sclavi, Proclamaia de Emancipare nu a fost adoptat timp de optzeci de ani dup ce a fost redactat i chiar i n ziua de azi problema prejudecilor rasiale este departe de a fi fost rezolvat. Autoritatea moral cultural se dezvolt ntotdeauna mai ncet dect autoritatea moral instituionalizat sau vizionar. Dar, n ultim analiz, ea este cheia dezvoltrii unei societi armonioase. Premisele sale nu se afl la nivelul guvernului, care

{ l .l Ci IVI/M I I\IA I^ .

reprezint fora sau legea, nici la nivelul persoanelor private sau al organizaiilor de afaceri private, care reprezint libertatea. Premisele autoritii morale culturale se afl la nivelul indivizilor i al grupurilor care adopt valori i semnificaii comune, de care se simt legai trup i suflet. Acest nivel de voluntariat creeaz o societate civil, care reprezint o a Treia Alternativ mai nalt comparativ cu legea i libertatea. Aceasta este presupoziia care a stat la baza gndirii i scrierilor lui Adam Smith, autorul crii The Wealth of Nations (Bunstarea naiunilor - n.trad.). Cu mult nainte s scrie aceast oper clasic, el a scris o carte intitulat The Theory of Moral Sentiments (Teoria sentimentelor morale - n. trad.). Aceast lucrare, care a constituit o temelie pentru crile sale de mai trziu, printre acestea numrndu-se i The Wealth of Nations, se baza pe ideea c virtutea i bunvoina asumate deliberat reprezint fundamentul pe care se cldete att sistemul economic al comerului liber, ct i sistemul politic al unei democraii reprezentative. El a avansat teza conform creia, dac virtutea individual se deterioreaz, n cele din urm nici piaa liber, nici democraia nu vor putea supravieui.

16: Ai declarat c una din problemele principale cu care ne confruntm azi este c folosim modelul industrial ntr-o Epoc a Profesionistului Cunoaterii; dar noi nu suntem nc o naiune industrializat? Oriunde ne ndreptm privirea, nu vedem dect industrie. R: Este adevrat, dar activitile care duc la producerea de valoare adugat n aceste ramuri industriale au o natur care se apropie tot mai mult de munca profesionitilor cunoaterii, nu de cea prestat de muncitorii manuali. Aadar, departe de mine gndul de a discuta despre eliminarea ramurilor industriale respective. Ceea ce eu am propus este ca n aceste ramuri industriale s fie folosit o paradigm a conducerii diferit. De fapt, aceast paradigm dateaz nc din epoca agrar. In afara oraelor, pretutindeni exist ferme agricole. Ele produc valoare adugat n virtutea avantajelor promovate de Epoca Industrial i de Epoca Profesionistului Cunoaterii. Discuia noastr se refer mai degrab la un cadru ideatic dect la un mediu fizic.

17: Cum creeaz culturile autoritare codependen? R: Gndii-v puin la ceea ce am s v spun acum. Dac n postul de conducere se afl un lider autoritar care controleaz, ce vor face subalternii? Majoritatea se supun pasiv; ateapt pn cnd li se spune s fac ceva, i fac ce li se spune s fac. Comportamentul lor confirm ateptrile liderului autoritar de a continua s comande i s controleze, ceea ce, la rndul su, justific pasivitatea subalternilor. Cu alte cuvinte, totul devine ca o profeie fals, care se mplinete cu de la sine putere. Toate aceste lucruri duc la atenuarea capacitilor i inteligenelor oamenilor care sunt, ntr -o exprimare plastic, subutilizai. Ele transform angajaii n lucruri care trebuie gestionate sau controlate. Ciclul codependenei are ca rezultat final crearea unei culturi politizate a linguirii, conform creia binele este definit prin asentiment sau prin loialitate i conform creia rul nseamn s fii prins asupra faptului. Aceast dinamic d natere n acelai timp la acorduri disfuncionale - situaii n care oamenii spun da" cnd de fapt vor s spun nu." Ea elimin conflictele sntoase i provoac resentimente, furie, obedien maliioas, scderea ncrederii, a calitii i a

randamentului. Astfel de sentimente neexprimate nu mor de fapt niciodat - ele sunt ngropate de vii i i fac apariia mai trziu, sub nfiri mult mai urte. In continuare, liderul autoritar i asum responsabilitatea pentru rezultatele obinute i i concentreaz atenia asupra eficienei - respectiv asupra metodelor, a proceselor i a etapelor, o urmare fireasc fiind c regulile ncep s ia locul judecii umane. Toate acestea ntresc postura de lider i o transform ntr-o poziie, nu ntr-o alegere; ea devine o parte a ADN-ului cultural. ncetul cu ncetul, ajungem s vedem ct de adevrat este aforismul lordului Acton, care spunea: puterea corupe i puterea absolut corupe absolut." Apoi toat lumea devine mieroas i se strduiete s fie pe placul efului, fr s-i pese de pierderea integritii. Problema este c, n condiiile economiei contemporane, culturile codependente instituionalizate nu pot supravieui dect graie ignoranei pieei, subsidiilor acordate arbitrar, a crerii unui climat de teroare sau datorit unei tradiii grele, care este perpetuat doar din cauz c firmele concurente au i ele o cultur a codependenei. ntreg acest ciclu poate fi ntrerupt de o singur persoan, care este capabil s considere conducerea ca o alegere, s i mreasc Cercul de Influen fcndu-i o deprindere din a lua iniiativa i care se bazeaz pe caracterul pragmatic al competiiei de pe pia pentru a curma spirala descendent. Acest tip de conducere ilustreaz autoritatea moral pe care o d opiunea de a tri conform unor principii ferme i care aproape ntotdeauna implic i o form de sacrificiu. Dar, ntr-o economie de pia funcional, acest mod de a conduce va ocupa mereu primul loc pe podium, pur i simplu datorit faptului c el este pragmatic - el este eficient, ducnd la producii mai mari cu costuri mai mici.

18: Cum se poate aplica tot ce ai spus ntr-o economie neperformant sau, s zicem, ntr-o economie performant, dar ntr-o industrie aflat n declin?
R: Cu att mai mult se aplic, pur i simplu datorit faptului c cea mai preioas resurs existent o reprezint oamenii cu capacitate creativ, care gsesc soluii de tipul celei de-a Treia Alternative n momentele dificile. Cu toate acestea, tendina natural a oamenilor este de a reveni la modelul industrial tranzacional de comand i control, care nu este ns viabil pe termen lung. ntr- o situaie de criz temporar i n cazul n care cultura are ca scop comun supravieuirea organizaiei, abordarea autoritar poate aduce lucrurile, pe termen foarte scurt, pe linia de plutire. Aa cum spunea odat Eisenhower: Nu poi s-i vorbeti despre democraie unui om care se afl ntr -o vizuin." Pn la
CI \Lfc MAI l'KLtvm l

urm ns, este nevoie ca toat lumea s se implice profund, pentru ca schimbrile radicale s devin trainice. Pentru aceasta, este nevoie de o conducere bazat pe autoritate moral i ncredere.

19: Cum se coreleaz cele 7 Deprinderi cu Cele 4 Roluri ale Conducerii? n compania noastr s-au investit foarte muli bani i timp n cursurile de pregtire bazate pe cele 7 Deprinderi.

R: V amintii, desigur, c Cele 7 Deprinderi se bazeaz pe principii. Cele 7 Deprinderi constituie principii de caracter care v modeleaz i arat cine i ce suntei; cele patru roluri se refer la ceea ce facei pentru a v exercita influena de lider ntr-o organizaie. Cnd punei Cele 7 Deprinderi n contextul celor patru roluri, ele reprezint rolul modelator. Acesta este motivul pentru care Cele 7 Deprinderi au o importan strategic, pentru c ele sunt modelarea pe care o facei n timp ce v ndeplinii celelalte trei roluri. Principiile care stau la baza Celor 7 Deprinderi sunt precum o fntn foarte adnc sau o pnz freatic ori un strat acvifer, care hrnete toate celelalte puuri subterane, cum ar fi managementul de calitate, mputernicirea echipelor de lucru, inovaia etc.

10: Scandalurile lumii corporatiste rspndesc frecvent falsa idee c toi oamenii de afaceri sunt vinovai prin asociere." Aceast concepie aduce n prim-plan discuiile i controversele privind caracterul oamenilor care lucreaz pentru organizaii. Cum se dezvolt caracterul personal i cultural; cum se pot evita genul acesta de probleme? R: Am avut ocazia s colaborez cu diverse organizaii n astfel de situaii, de pild dup accidentul de la Three Mile Island, cnd au izbucnit scandalurile cu Rodney King i dup momentul Exxon Valdez," iar ceea ce am descoperit a fost de fapt c toate aceste dezastre erau manifestri acute ale unui fenomen cultural profund, oameni care se aflau n vrful unui aisberg i fceau tot felul de lucruri greite, ncheiau activitatea nainte de terminarea programului, distrugeau documente de lucru, ignorau aspectele negative ale muncii lor, erau prini cnd greeau i, n final, apreau pe canalele de televiziune din toat ara. Cred c aceste evenimente nefericite au fost o lecie pentru toate organizaiile. Reanalizai ceea ce nseamn cel mai mult pentru dvs. - viziunea i sistemul dvs. de valori. Reexaminai-v toate procedurile i practicile, structurile i sistemele, pentru a vedea dac ele au dus la instituionalizarea viziunilor i valorilor respective. Feedbackul trebuie s reflecte judecile oneste emise de consilieri, furnizori i de reprezentani ai ntregului lan valoric. Nu putei scpa prin simple discuii de nite probleme care au aprut din cauza comportamentului dvs. greit. In cele din urm, totul va iei la suprafa. Loialitatea nu trebuie s fie o valoare mai nalt dect integritatea; de fapt, integritatea este chiar loialitate. Chiar dac nu vrei s auzii adevrul, preferai totui ca doctorul s vi-1 spun. Vrei ca doctorul s fie onest fa de meseria sa, ca form suprem a sinceritii sale fa de dvs. La fel se ntmpl i n cazul organizaiei dvs. considerai-v drept un profesionist a crui loialitate suprem este fa de principiile morale i profesionale, nu fa de instituia dvs. Pn la urm, tot acesta este cel mai clar mod de a fi loial fa de instituia dvs. Cea mai bun modalitate pe care o cunosc eu de a dezvolta caracterul la nivelul unei organizaii nu este alctuirea unei liste pe care angajaii i scriu judecile despre colegi, ci a-i considera pe oameni rspunztori de rezultatele pe care le obin, rezultate care vor fi trecute ntr-un Registru echilibrat, ceea ce va atrage dup sine un nivel mai nalt al dezvoltrii caracterului fiecrui angajat. In acest mod, nu judecai caracterul unuia sau altuia dintre angajai, ci dai-le responsabiliti care duc la perfecionarea caracterului.

l 1: Cum se poate menine o cultur pozitiv, de ncredere reciproc, dup reducerile de personal?

R: tii de ce se deterioreaz culturile dup reducerile de personal? Pentru c principiile nu sunt respectate, oamenii nu sunt implicai, oamenii nu sunt informai i, n sfrit, oamenii nu tiu cnd se va lua o astfel de decizie. Ei nu neleg criteriile care determin deciziile care vor fi luate; este posibil ca ei s nu cunoasc raiunile economice care conduc o anumit ramur industrial, economia n ansamblul su i compania respectiv. Cunosc personal cazul multor organizaii care au traversat perioade foarte, foarte dificile, n care au fost nevoite s ia d ecizii nepopulare, dar au reuit s o fac ntr-un mod remarcabil de principial. Printr-o comunicare transparent i deschis, printr-o implicare i participare sincer i semnificativ, prin aderarea la un set de valori bazate pe principii fixe i prin contientizarea faptului c organizaia va face tot ce-i posibil pentru ca ei s nu fie disponibilizai, oamenii care au fost afectai negativ i familiile lor au neles c organizaia respectiv a fcut eforturi considerabile n numele lor i bunvoina comunitii nu a fost astfel deloc afectat.

. MU

A 8-A TREAPT A NELEPCIUNII

l 2: n organizaia noastr vin frecvent experi n domeniul conducerii companiilor, se realizeaz sesiuni speciale, specialiti de resurse umane vin din exterior s in diverse cursuri de instruire n compania din care fac parte. De regul, aceste cursuri sunt foarte utile, i insufl o stare de spirit pozitiv, chiar optimist, dar dup numai cteva zile, totul revine la starea de dinainte. Ce recomandai n acest sens? R: A ti i a nu face nseamn a nu ti. Poate temporar v putei simi inspirat i ncurajat de cunotine i abiliti noi i importante care v-au fost explicate n timpul acestor cursuri, dar dac ele nu sunt aplicate n munca de zi cu zi, nseamn c practic nu ai neles nimic din cursurile respective. Dac structurile i sistemele mediului de lucru nu v stimuleaz s le aplicai n activitatea dvs., atunci dvs. nu le vei aplica i, ca atare, nu le vei cunoate. n cele din urm, acest gen de experiene vor avea repercusiuni negative, ducnd la apariia cinismului la nivelul culturii organizaiei. De multe ori, toate aceste noi cursuri de instruire nu fac dect s schimbe mottourile care sunt la mod la nivelul conducerii dar, dup cteva zile, aceste mottouri vor fi ca vata de zahr, care are un gust bun, gust care dispare ns dup o clip. Esenial este n astfel de situaii s se ia materialul prezentat, s fie discutat, iar apoi s se ncerce instituionalizarea lui, pentru ca procesul de munc propriu-zis s se bazeze pe o serie de principii fundamentale, care vor hotr i modul de recompensare a angajailor. Astfel, vor exista urmri pozitive. Cursurile respective vor nceta s mai fie un simplu spectacol i vor influena direct randamentul n munc.

113: i dac nici aceast abordare nu are vreun efect?

R: Dac oamenii nu vor s o aplice, ea nu va avea nici un efect. Nu exist nici un leac miraculos. Este nevoie de un devotament profund, de rbdare i perseveren, mai ales n ceea ce privete efectuarea de schimbri sau tranziii de la o mentalitate sau un set de abiliti la o alt mentalitate sau set de abiliti. Evident, setul suplimentar de abiliti va fi de mare ajutor dar, n ultim analiz, oamenii trebuie s fie hotri s se apuce de treab.

l4: Care este cel mai bun mod de a iniia aceste schimbri, presupunnd c ele s-au petrecut deja n sinea ta?
R: Dac ai conduce o main cu piciorul pe pedala de frn, care ar fi cel mai rapid mod de a conduce maina - s apsai pe pedal pn jos sau s luai piciorul de pe pedal? Evident, s luai piciorul de pe pedal. La fel, la nivelul culturilor organizational exist fore active i fore restrictive. Forele active sunt, de regul, realitile logice, economice, care ar fi echivalente cu eliberarea pedalei. Forele restrictive sunt de obicei de ordin cultural i emoional i ar reprezenta frna. Prin intermediul celei de -a Treia Alternative i printr-o comunicare sinergic, forele restrictive sunt transformate n fore active. In acest fel, nu numai c vei face progrese foarte mari, dar ele vor fi susinute de cultura organizaiei, n virtutea implicrii i devotamentului. n formularea acestui rspuns, a fost folosit Teoria cmpului de for elaborat de Kirk Lewin.

115: Sunt toate aceste lucruri despre care vorbii chiar aa de noi? Am auzit aceste idei nc din perioada n care eram tnr. Mai mult, ele au fost enunate de-a lungul ntregii noastre istorii economice.
R: Avei dreptate. De fapt, pentru a dovedi i mai mult justeea punctului dvs. de vedere, trebuie spus c datorit unei constituii bazate pe principii i datorit pieei libere, s-a obinut o desctuare a potenialului uman n Statele Unite, unde 4,5% din populaia lumii produce aproape o treime din totalitatea bunurilor produse n lume. Dovada forei acestor paradigme i principii o constituie rezultatele spectaculoase care au fost obinute. S nu uitm, principiile sunt universale i eterne. Probabil c principiile semnificative sunt nvate cel mai bine, sau deprinse" mai bine de fermieri, pur i simplu datorit faptului c ei sunt aa de aproape de natur, de legile i principiile naturale. Ei tiu c pe o ferm nu te poi nghesui aa cum se ntmpl n instituii sociale organizate precum colile. Competiiile de atletism la cel mai nalt nivel reprezint o alt metafor excelent, deoarece i n acest caz se face o selecie foarte riguroas. Pentru a deveni concurent, trebuie s plteti un pre foarte mare. ntre a ti i a face exist o distan enorm. De aceea este nevoie de o rennoire, de o reasumare a devotamentului, de o restaurare a eticii caracterului i a conducerii conform unor principii riguroase.

l 6: Acest material este rezultatul unor cercetri?

R: Dac v referii la genul de cercetri abstracte, de laborator," empirice, rspunsul este negativ - cu excepia studiilor tiinifice efectuate privind decalajele de ndeplinire a obiectivelor companiilor. Dac v referii la analize din istoria economiei, studii ale literaturii de specialitate i interpretarea datelor furnizate de o multitudine de cazuri concrete, atunci rspunsul este afirmativ.

117: Ce organizaii constituie modele ale ideilor pe care le-ai prezentat?

R: Putei gsi astfel de modele n orice domeniu de activitate uman. Ele se afl pretutindeni n jurul dvs. Organizaii precum coala A. B. Combs i submarinul USS Santa Fe putei gsi oriunde. Testul cu turnesol este urmtorul: care este nivelul de mputernicire al angajailor, respectiv ct de mult putere i libertate au ei? Ct de mult

se concentreaz asupra celor mai importante prioriti ale organizaiei i ct de bine le ndeplinesc? Companiile n care s-a desfurat munca de cercetare desfurat de Jim Collins, descris n cartea sa Good to Great, sunt organizaii n care angajaii au un grad nalt de putere i libertate, conduse de lideri deopotriv umili i extraordinar de hotri. Desigur, mputernicirea nu nseamn totul. Majoritatea organizaiilor extrem de performante au nceput sau ncep s introduc n sistemul de evaluare a rezultatelor un registru echilibrat. Alinierea operaiunilor cu strategia companiei, cu condiiile de pe pia, impune o judecat impecabil. Numeroase organizaii care n trecut au avut foarte mult succes se afl n prezent ntr-o perioad de declin puternic. Atragerea celor mai buni oameni i perfecionarea lor impune o vigilen continu, la fel ca i cultivarea eticii conducerii n ADN-ul cultural. Totodat, continuarea progresului pe drumul mreiei necesit o autoritate personal, vizionar, instituional i cultural considerabil. l 8: Sunt aceste materiale bazate pe principii cu tent religioas?
Hi* I

R: Principiile au n mod cert o baz moral i spiritual, dar ele nu sunt apanajul unei singure religii. Eu personal le-am predat i promovat n ri de pe tot globul, n contexte religioase diferite i am folosit chiar o sumedenie de citate din textele sfinte ale fiecrei religii n parte. Principiile sunt ntr-adevr universale i eterne. Pe vremuri, eram realmente ocat, spre deosebire de acum, cnd vedeam ce se ntmpl, oriunde n lume, atunci cnd reueti s implici oamenii de la orice nivel al unei organizaii n efortul de dezvoltare a sistemelor lor de valori. Atta timp ct exist un spirit de deschidere real i sinergie i cnd oamenii sunt efectiv informai bine, practic toate valorile reprezentative sunt identice. Cuvintele i modurile de exprimare a ideilor difer, practicile care reflect valorile respectiv difer i ele, dar sensul fundamental se refer mereu la cele patru dimensiuni despre care am discutat n acest material - dimensiunea fizic/economic, cea relaional sau social, cea mental sau care privete dezvoltarea talentelor i cea spiritual, care se refer att la semnificaie, ct i la integritate. Dac dorii s avei o experien interesant, v recomand s consultai declaraiile de misiune ale ctorva organizaii care au elaborat astfel de declaraii de misiune printr-o implicare i identificare profund a personalului cu obiectivele organizaiei. Aceste declaraii vor conine cuvinte diferite, dar vei observa c ele se refer practic la aceleai lucruri.

l 9: Sunt i descurajat, i nerbdtor. Este vreodat prea trziu s m schimb? R: Bun ntrebare. De fapt, trebuie s recunosc c, de-a lungul timpului, am observat c problema fundamental pe care oamenii o au n evaluarea validitii acestor idei nu sunt ideile propriu-zise. Ele sunt foarte logice pentru toat lumea. Problema o constituie ndoiala fa de sine. Tot ce v pot spune este s ncepei ncet i s ncercai s v obinuii, treptat, s v promitei anumite lucruri, la nceput mici, nensemnate, pe care s le respectai. Odat ce facei o promisiune, ea trebuie s fie i respectat. ncetul cu ncetul, simul onoarei va ajunge s cntreasc mai mult dect capriciile sau dispoziiile schimbtoare. Pe msur ce vei reui s v mrii controlul asupra propriei persoane, disciplina, sigurana i competena, vei putea s facei promisiuni mai consistente" i s vi le inei, s ncercai noi domenii, prsind zona dvs. de comfort i prelund mai des iniiativa. Repet, nu trebuie s uitai povestea bambusului chinezesc. Exist o anumit specie de bambus chinezesc care, atunci cnd l plantezi, rmne subteran timp de patru ani de zile. Timp de patru ani, deasupra solului nu apare dect o tulpini infim. l ngrijeti, curei locul zilnic, l uzi i hrneti solul zilnic, timp de patru ani, pentru a-1

face s creasc, dar nu vezi nici un rezultat concret, n cel de -al cincilea an, aceast specie neobinuit de bambus crete pn la o nlime de ase metri. n stadiul iniial, dezvoltarea a avut loc sub pmnt, la nivelul rdcinii. Apoi, odat ce rdcinile s-au fixat, procesul de cretere s-a transformat ntr-unui suprateran, devenind vizibil, dovedind cu prisosin cinicilor c procesul de cretere a bambusului a nceput chiar din prima zi. Acesta este motivul pentru care dezvoltarea caracterului personal precede ntotdeauna cultivarea ncrederii de Ia nivelul relaiilor interpersonale, care la rndul ei precede crearea unei culturi organizational care ntr-adevr permite ndeplinirea celor mai importante prioriti ale organizaiei. Nu este niciodat prea trziu. Viaa este o misiune, nu o carier.

20: De unde tii c metoda aceasta este eficient? R: Nu se poate ti dect aplicnd-o n realitate. A ti i a nu face nseamn de fapt a nu ti. Alte dovezi care confirm adevrul celor afirmate vor fi rezultatele de ordin pragmatic obinute de cei care sunt deservii - clieni, proprietari, angajai, ceteni sau cumprtori - i primirea de informaii pozitive despre ntreaga echip de furnizori i despre cultura organizaiei din care facei parte. n ultim analiz, am mai mult ncredere n discernmntul pe care ni-1 d contiina, combinat cu observaia i msurtorile efectuate, dect n observaiile i msurtorile efectuate fr discernmnt. Am observat c muli oameni tiu n sinea lor multe lucruri pe care ar trebui s le fac i multe lucruri pe care nu ar trebui s le fac. Dac ar i aciona n conformitate cu aceste cunotine, celelalte ntrebri ale lor nu ar fi dect nite ntrebri formale sau academice. n cele din urm, i acele ntrebri i vor gsi rspunsul, dar ele nu vor veni de la sine, ci va trebui s fie cutate.

dezvoltarea celor patru tipuri de inteligen/capacitate - ghid practic

DEZVOLTAREA INTELIGENEI FIZICE - PQ

S ncepem cu corpul, cu Inteligena Fizic (PQ), deoarece corpul este instrumentul minii, al inimii i al spiritului. Dac reuim s subordonm corpul spiritulu i - respectiv trecnd n plan secundar apetiturile i pasiunile noastre i n plan principal, contiina devenim propriii notri stpni. Oamenii a cror via este o funcie a apetiturilor i a pasiunilor, mai degrab dect a contiinei, nu i pot propune anumite renunri. Spaiul care desparte stimulul de rspuns este ca atare ngustat - persoanele respective pierzndu-i libertatea personal i creznd tot timpul c i-o exercit. Corpul este un servitor bun, dar un stpn ru. Expresia grecilor privind formula de a deveni stpn pe viaa ta - cunoate- te pe tine nsui, controleaz-te i slujete-i aproapele" - reprezint o secvenialitate magistral. In opinia mea, exist trei moduri fundamentale de dezvoltare a inteligenei fizice. In primul

Anexa I li I I rnd, o alimentaie raional; n al doilea rnd, exerciii fizice moderate practicate regulat, n al treilea rnd, odihn, relaxare, evitarea stresului negativ i prevenirea bolilor

Cercetrile arat acum n mod indubitabil c inabilitatea de a controla propria via duce la o mbtrnire prematur, la o atenuare a claritii gndirii i chiar la blocarea accesului la inteligena nativ. Inversul este i el adevrat: coerena intern crescnd conduce la o cretere a eficienei la nivelul tuturor sistemelor fiziologice i la o augmentare a creativitii, adapatabilitii i flexibilitii.1
DOC CHILDRE I BRUCE CRYER

TU

Aceste trei moduri sunt nelese i acceptate de majoritatea oamenilor din lumea civilizat. Ele in practic de bunul sim. Dar a cunoate un lucru nu este totuna cu a-l aplica n practic. Foarte puine persoane ndeplinesc zi de zi aceste trei deziderate. In cartea lor, intitulat The Power of Full Engagement (Fora angajamentului total), autorii Jim Loehr i Tony Schwartz subliniaz c secretul obinerii marilor performane i al rennoirii personale l reprezint gestionarea energiei, nu a timpului. Evident c autorii consider important i o gestionare adecvat a timpului, ns ei sugereaz c de fapt criteriul decisiv pentru a judeca justeea gestionrii timpului de care dispunem este modul n care ne gestionm energia. Studiind natura i legile naturale care guverneaz ntreaga umanitate, ei evideniaz importana respectrii ciclului care oscileaz ntre activitate/performan i odihn/regenerare. Ei apeleaz la abordarea persoanei integrale: corp, minte, inim i spirit. Autorii subliniaz importana pe care o au deprinderile, pe care ei le denumesc ritualuri, pentru creterea energiei i a capacitilor de a obine un randament sporit.

Alimentaia raional

Anexa I

li I I

Cei mai muli dintre noi tim ce trebuie i ce nu trebuie s mncm. Esenial este obinerea unui echilibru. Sunt gata s recunosc c nu sunt un expert n domeniul nutriiei, dar i eu, ca i cei mai muli oameni, tiu din ceea ce mi s -a spus de-a lungul anilor c organismul uman i sistemul imunitar sunt ntrite cel mai mult atunci cnd consumm o cantitate mai mare de cereale integrale, legume, fructe i proteine cu un coninut redus de grsimi. Atunci cnd este consumat (mai bine mai rar), carnea trebuie s fie slab. Cercetrile au artat de asemenea n ultimul timp avantajele consumului regulat de pete Alimentele (n aceast categorie intr numeroase produse de tip fast food, alimentele semipreparate i dulciurile) bogate n grsimi saturate i cu un coninut ridicat de glucide trebuie consumate foarte rar sau chiar evitate. S nu uitm ns, cheia o reprezint echilibrul i moderaia. nvai s nu exagerai i s nu v ndopai." Cu alte cuvinte, nvai cnd s v oprii din mncat - puin nainte s v simii stul sau nainte de a simi c nu v putei ridica de la mas. n sfrit, bei mult ap - de la ase pn la zece pahare pe zi. Ea optimizeaz funciile organismului i contribuie semnificativ la meninerea unei forme fizice bune i a unei mase corporale sntoase, alturi de un regim echilibrat i de exerciiile fizice. Viaa mi-a demonstrat de asemenea eficiena i nelepciunea posturilor ocazionale nu este deloc ru s srim peste una sau dou mese, pentru a permite odihna ntregu lui sistem digestiv i o curare" a lui. Din proprie experien, pot spune c principalul ctig nu a fost neaprat unul de ordin fizic, ci mai degrab mental i spiritual. Principiul postului apare n toate marile religii ale lumii, care explic faptul c postul reprezint nu numai un mijloc de cretere a stpnirii de sine i a autocontrolului, ci i o contientizare mai profund a dependenei noastre absolute. Cred cu trie n faptul c atunci cnd reueti s-i controlezi apetiturile, abilitatea ta de a-i controla pasiunile i de a-i purifica dorinele crete foarte mult. Acest autocontrol are drept consecin o senzaie profund de umilin i ne permite s nelegem mai bine ceea ce este cu adevrat important n via. Am simit de asemenea pe propria piele efectele profund negative ale exceselor alimentare, ale dietelor de o strictee exagerat i ale consumului exagerat de alimente de tip fast food. Cele mai mari tentaii mpotriva crora sunt nevoit s lupt apar atunci cnd cltoresc prin ar i, la sfritul unei zile obositoare, merg la un hotel i fac o comand la room service. Mi-am dat seama c atunci cnd uit de mine i exagerez, lucrul acesta mi afecteaz randamentul psihic i chiar i calitatea somnului. Legendarul antrenor Vince Lombardi spunea pe vremuri: Oboseala face din noi toi nite lai." n cazul meu, observaia aceasta este ct se poate de adevrat, pentru c dac sunt epuizat, tind mereu s fac excese, ceea ce, n cazul meu, pare a duce la un fel de blocaj" psihic care ine o zi sau dou. Cnd mintea i spiritul sunt puse n prim-plan, iar corpul n plan secundar, linitea i ncrederea pe care o dau acest tip de disciplin i stpnire de sine sunt enorme. De fapt, n cazul meu, cnd simt dureri stomacale care nu sunt de fapt provocate de foame, ci mai degrab consecinele unei renunri la dulciuri pe care mi -am impus-o, mi spun n gnd: Nimic nu e mai gustos dect s tii c nu eti gras." M strduiesc totodat s vizualizez acele aa-zise dureri stomacale ca o autodizolvare" a straturilor de grsime. Atunci cnd renunm la satisfacerea papilelor gustative n numele unei alimentaii raionale, treptat le reeducm s cedeze n folosul trilioanelor de celule care au o nevoie disperat de o nutriie adecvat.

Anexa I li I I De fapt, toate aceste lucruri sunt chestiuni de ordin personal, fiecare dintre noi avnd datoria s hotrasc ce nseamn o diet echilibrat pentru el/ea. mi exprim totui convingerea c aproape fiecare om poate simi avantajele extraordinare ale victoriei asupra propriului corp. 0 astfel de victorie are un efect benefic i asupra abilitii noastre de a repurta i victorii publice, n relaiile noastre cu cei din jur i n reorientarea noastr spre o via de ajutorare a semenilor i contribuire semnificativ la binele comun.

Exerciii fizice moderate practicate regulat

Exerciiile fizice practicate regulat - care intereseaz sistemul cardiovascular, stimulnd fora i flexibilitatea fizic - duc la creterea substanial att a calitii vieii, ct i a speranei de via. i n acest caz, echilibrul este cuvntul de ordine. Societatea contemporan a adoptat un stil de via tot mai sedentar i mai inactiv. Exist ns o sumedenie de modaliti de a face exerciii fizice la intervale regulate. ncepei cu eforturi mici, care s nu solicite prea mult organismul. Alegei un gen de micare pe care s o practicai zilnic, sau mcar de trei pn la cinci ori pe sptmn. Este recomandabil s alegei genul de exerciii fizice care v place i care este pe msura nevoilor i condiiei dvs. fizice. Evident, la nceput va trebui s discutai cu medicul dvs. de familie. Variai tipurile de exerciii, pentru a fortifica diverse pri ale corpului i pentru a evita plictiseala ori concentrarea exclusiv asupra unei anumite zone. Multor persoane le place s se plimbe, de exemplu, i dac se poate n ritm alert, cu att mai bine. Alii alearg, noat, practic grdinritul sau merg pe biciclet. Muli prefer s mearg la sal, unde echipamentele speciale le dau posiblitatea de a face edine mixte cu o durat determinat, pe aparate precum biciclete staionare, aparate eliptice, de tip palier, pentru vslit etc. Culturismul (practicat cu moderaie), ca i alte exerciii de ntrire a musculaturii, este benefic pentru oameni de toate vrstele, ducnd la creterea masei musculare, mbuntirea posturii, mrirea energiei, ncetinirea i chiar oprirea deteriorrii oa selor, precum i la creterea abilitii organismului de a arde caloriile. Orict a ncerca, nu am s reuesc s laud destul rolul pe care exerciiile fizice practicate regulat l-au avut asupra mea. Pentru mine, cel mai mare avantaj a fost de natur mental i spiritual, nu neaprat fizic, dei m impresioneaz foarte mult numrul uria de studii care demonstreaz fr putin de tgad ct de important este practicarea regulat a exerciiilor fizice. Gimnastica aerobic, n care muchii piciorului sunt folosii pentru a ntri inima i sistemul circulator i pentru o oxigenare optim a corpului, a fost ntotdeauna un element de baz n programul meu de exerciii. Exerciiul meu aerobic preferat este alergarea, dar genunchii mei nu sunt n starea cea mai bun, din cauza unor accidente pe care le-am avut pe vremea cnd practicam diverse sporturi, iar n prezent sunt nevoit s folosesc o biciclet staionar. Am descoperit ns c n timp ce stau pe biciclet pot face i alte lucruri. Pot vorbi la telefon i pot chiar discuta despre afaceri, dei uneori gfi n disperare. Pot s m uit la televizor i s vd diverse emisiuni educative sau distractive. Pot purta conversaii interesante cu soia sau c u copiii mei, care fac i ei exerciii odat cu mine. Ne ncurajm unii pe alii i ne dm cu prerea ce e i ce nu e bine s facem. Am ajuns totodat s fiu un adept al exerciiilor de tonifiere a muchilor i cretere a flexibilitii braelor i picioarelor. mi amintesc c, la un moment dat, un instructor de sal m-a vzut n timp ce m chinuiam s ridic o bar. El mi-a spus s continuu, s fac ct de multe ridicri pot, iar apoi s mai ridic o dat bara. L-am ntrebat de ce, iar el a zis c partea de sfrit a exerciiului, cnd fibra muscular este epuizat i cedeaz (provocnd durere) este cea mai benefic, deoarece fibra se regenereaz i se ntrete n aproximativ

Anexa I li I I patruzeci i opt de ore dup efectuarea exerciiului respectiv. A fost o experien fascinant pentru mine, din care am nvat ceva foarte important, pentru c iniial aveam de gnd s renun, din cauza oboselii i durerilor. Dar instructorul s-a ridicat deasupra mea i mi-a spus: 0 s iau eu bara imediat cnd vd c nu mai poi." Este o metafor foarte potrivit i pentru celelalte dimensiuni ale vieii. Atunci cnd ni se pare c am ajuns la captul puterilor, capacitatea noastr de a aciona crete. Emerson exprima aceast idee n felul urmtor: Dac ne strduim din rsputeri s facem ceva i perseverm, acel ceva devine mai uor de fcut; ceea ce s-a schimbat nu este acel ceva, ci abilitatea noastr de a rzbi, care a crescut." Am cptat deprinderea s practic gimnastic aerobic de cinci sau ase ori pe sptmn, de trei ori pe sptmn fac exerciii de tonifiere, iar ase zile pe sptmn, diverse proceduri de ntindere a braelor i picioarelor i/sau yoga, pentru flexibilitate. Programul riguros m-a revigorat fizic, iar efectele prospeimii" fizice asupra psihicului nu au ntziat s apar. Fiecare trebuie s in cont de starea sa de sntate i s hotrasc, mpreun cu doctorul su, care este cea mai neleapt alegere. Dar repet, sunt convins c exerciiile fizice duc la creterea capacitii noastre de autocontrol, ceea ce mrete orizontul vieii noastre i duce realmente la o cretere a spaiului dintre stimul i rspuns. Mai demult, cnd predam la o universitate la care aveam norm ntreag, i-am ncurajat pe studenii mei s se gndeasc la cteva obiective pe care s doreasc s i le ndeplineasc ntr-un semestru. Majoritatea covritoare a studenilor i- au propus ca obiectiv, printre altele, s mnnce sntos i s fac exerciii fizice n mod regulat. Acesta este ceea ce a numi un acord de tip ctig-ctig" cu studenii i, odat ce am czut de acord, ei au devenit responsabili i rspunztori. Au acceptat de asemenea s discute despre ceea ce cred i ce au nvat din aceste experiene i, n final, s se autoevalueze pornind de la elurile pentru care au optat. ntruct aceast autoevaluare a devenit o parte important a notei pe care urma s o primeasc la cursul respectiv, ei au avut att o motivaie extern, ct i una intern. Unii studeni nu s-au simit atrai chiar att de mult de latura fizic, ceea ce nu m-a deranjat ctui de puin - ei i-au ales i au preluat rspunderea altor eluri pe care i-au propus s le ndeplineasc. Nu o s v vin s credei ce urmri extraordinare a avut decizia studenilor de a-i nvinge dependena de produse zaharoase sau de mncruri din fast fooduri i de a face exerciii fizice cel puin treizeci de minute de cel puin trei ori pe sptmn. Cultivarea acestor deprinderi noi i eliminarea celor vechi a avut un impact att de mare, nct a schimbat n totalitate relaiile dintre ei. Studenilor le -a sporit nivelul de energie, acurateea psihic, randamentul la examene; nu dup mult timp, am observat c au devenit mai stpni pe sine. La sfritul semestrului respectiv, studenii care nu i aleseser obiective de natur fizic i-au dorit s i le fi ales i ei, cnd i-au auzit pe colegii lor povestind despre ceea ce i propuseser i reuiser s fac. S facem o mic pauz i s ne gndim la un aspect. Pent ru fiecare dintre noi, o sptmn are 168 de ore. Dac ns dvs. suntei dispus s acordai sntii dvs., prin practicarea regulat a unor exerciii fizice de intensitate moderat, timp de, s zicem, doar dou sau trei ore din acele 168 de ore ale sptmnii, vei simi efectele pozitive extrem de puternice ale celor dou sau trei ore asupra restului de 166, inclusiv un somn adnc, de o calitate mult superioar, i vei ncepe s v convingei de puterea extraordinar pe care acest tip de stpnire de sine o va aduce n viaa dvs. A preveni este mai bine dect a vindeca.

Odihn, relaxare, evitarea stresului negativ, prevenirea bolilor

Opera tiinific a marelui pionier i lider n domeniul studierii stresului, dr. Hans Selye, sugereaz c exist dou tipuri de stres: distres i eustres. Distresul reprezint o consecin a urii fa de profesiunea pe care o avem, a detestrii multiplelor presiuni ale vieii i a sentimentului cvasi-permanent c suntem o victim. Eustresul este o urmare a tensiunii pozitive provocate de contemplarea situaiei n care ne aflm n prezent i a situaiei la care aspirm s ajungem - adesea aceasta implic un anumit el sau proiect semnificativ care ne inspir i ne stimuleaz talentele i pasiunea; pe scurt, vocea noastr. In urma unor ndelungate cercetri empirice, dr. Selye a artat modul n care eustresul are un efect favorabil asupra sistemului imunitar, duce la creterea speranei de via i la prelungirea strii generale de sntate a organismului uman. In cteva cuvinte, nu ar trebui s evitm stresul, atta timp ct acesta este tipul de stres cu efecte benefice - eustresul. El ne revigoreaz i ne mrete capacitatea de reacie n momentele dificile ale vieii. Evident, el trebuie s fie moderat i echilibrat printr-o durat optim de odihn i relaxare, sau ceea ce putem numi evitarea stresului negativ" ori gestionarea eustresului." Selye a explicat c femeile triesc n medie cu apte ani mai mult dect brbaii din motive de ordin psihologic/spiritual, nu fiziologic. O femeie nu termin niciodat ce are de fcut." In cercurile de specialiti, este larg rspndit ideea c cel puin dou treimi din toate afeciunile sunt cauzate de stilul de via pe care i-1 aleg oamenii. Aceste alegeri se refer n principal la alimentaie, fumat, odihn i relaxare insuficient, ncercarea de a arde lumnarea la ambele capete" i la multe alte abuzuri pe care majoritatea oamenilor le fac zi de zi. Numeroi specialiti atribuie diverse boli unor factori de natur genetic, ns aa cum am precizat mai devreme, ntre stimul i rspuns exist ntotdeauna un spaiu, iar atunci cnd oamenii sunt contieni de existena acestui spaiu i de capacitatea pe care o au de a alege ghidndu-se dup principii ferme, ei nu contracteaz obligatoriu afeciunea pentru care au o predispoziie genetic. Chiar i majoritatea formelor de cancer pot fi vindecate, cu condiia ca ele s fie descoperite n primul sau al doilea stadiu de evoluie, nainte de a deveni agresive. Medicina Modern Occidental se bazeaz primordial pe tratarea pacienilor , nu pe prevenirea afeciunilor, iar tratamentul se desfoar de regul pe dou ci: cea chimic i cea a interveniilor chirurgicale. V mrturisesc c mi-ar plcea foarte mult s vedem cu toii o augmentare a paradigmei medicale, o utilizare mai frecvent a unor terapii complementare sau a unor terapii alternative validate empiric. Cred c este foarte important ca fiecare dintre noi s fac un set complet de analize n mod frecvent, cel puin o dat pe an, pentru ca diversele tedine sau simptome ale uno r afeciuni s fie detectate n faz incipient. Eu nsumi am un doctor care m trateaz i un alt doctor care m sftuiete cum s previn bolile la care sunt predispus i i respect enorm pe amndoi. Ei m-au nvat c principiul fundamental care trebuie respectat este ca fiecare om s ia asupra sa rspunderea pentru propria sntate. Trebuie s punem diverse ntrebri, s ne implicm, s studiem, s ascultm i prerea celui de lng noi, s evalum posibilitatea de a apela la forme alternative de terapie , mai degrab dect s aruncm responsabilitatea pentru starea sntii noastre pe umerii altcuiva sau dect s blamm colectiv o profesiune anume.

/i iwxa i

Neglijarea dezvoltrii i sntii corpului

S ne gndim la ceea ce se ntmpl cu celelalte trei dimensiuni atunci cnd ne neglijm corpul. Rezultatul poate fi nu numai o nrutire general a strii sntii, dar i, n plan

mental, o pierdere a capacitii de concentrare, a creativitii, a rezistenei, a forei, a curajului, a capacitii de a nva i de a memora. i, n cazul contrar, atunci cnd practicm exerciii fizice, ne odihnim i avem un regim alimentar echilibrat, ne meninem puterea de concentrare i rezistena, de asemenea apetitul de a dobndi cunotine noi. Ce se ntmpl cu inteligena emoional, cu inima noastr, atunci cnd ne neglijm corpul - cnd devenim o funcie a apetiturilor i pasiunilor noastre? Rbdarea, dragostea, nelegerea, empatia, abilitatea de a asculta i de a tri sentimente de compasiune sunt trecute n plan secundar - ele nu devin altceva dect nite simple vorbe, goale de sens. Eu nsumi am descoperit c, dac mi iau un angajament fa de mine nsumi sau mi fac o promisiune legat de regimul alimentar sau de practicarea exerciiilor fizice (practic i orice alt gen de promisiune) pe care nu o respect, n mod cert devin mai insensibil fa de nevoile i sentimentelor celor din jurul meu. Un om care cedeaz tentaiei dup cinci minute, pur i simplu nu tie cum ar fi fost o or mai trziu. Acesta este motivul pentru care oamenii ri, ntr-un fel, tiu foarte puine lucruri despre rutate. Ei au trit la adpost tocmai din cauz c au cedat ntotdeauna.
C.S. LEWIS

V _______ !__________________ J
Sunt mai suprat sau enervat de mine nsumi i pot simi o diminuare a sentimentului de integritate. Doar atunci cnd revin, mi iau un nou angajament, m hotrsc s-1 respect i apoi m in de cuvnt, pot s uit de mine nsumi i s devin ntr -adevr empatic cu cei din jur. Ce se ntmpl cu spiritul nostru, cu linitea mental? Neglijarea corpului are o influen negativ asupra dorinei de a ne ajuta semenii, de a contribui la binele comun, a disponibilitii de a ne sacrifica, de a ceda n favoarea unui scop mai nobil; contiina noastr se opacizeaz, cednd la aproape orice tentaie. O diminuare ct de mic a integritii personale m face mai egoist, mai preocupat de mine nsumi. Dimpotriv, atunci cnd iau decizia de a m conforma principiilor i contiinei mele, simt c reapare hotrrea de a ajuta i de a aduce o contribuie semnificativ. A fi stpn pe propriul tu corp i pe propria dezvoltare este esenial. Este totodat ceva foarte concret, un scop n numele cruia putem aciona imediat. Aceast concretee ne permite s avem un acces mai direct i s controlm fiecare etap a drumului spre acest obiectiv. Cnd vom reui s ne stpnim apetitele corpului i i vom revigora inteligena, vom ncepe s sesizm o mrire a spaiului care desparte stimulul de rspuns, precum i toate celelalte efecte benefice, de ordin mental, emoional i spiritual care decurg de aici. Am vzut c la majoritatea oamenilor voina cedeaz din cnd n cnd. Dac ei i -ar asculta" ns n mod sincer feedbackul venit de la corpul lor, de la minte, inim i spirit i dac ar avea tria de a face schimbrile necesare, ei s-ar putea ntoarce pe calea cea bun. Totul se aseamn foarte mult cu zborul unui avion. Majoritatea avioanelor zboar mereu pe o rut uor deviat fa de cea stabilit dar, deoarece pilotul primete constant un feedback de la diverse instrumente sau echipamente care l ajut s revin pe coordonatele corecte, aproape toate avioanele ajung la destinaia stabilit conform planurilor de zbor. Contiina unui om l va conduce n condiii de siguran deplin la toate iceste trei destinaii. i, cu ct el se va supune mai mult contiinei sale, cu att iceasta va deveni mai puternic, astfel nct el se va apropia tot mai mult de ;tadiul n care i poate servi aproapele. Printr-o alimentaie echilibrat, >racticarea de exerciii fizice, odihn i relaxare, ntrim capacitile organis- nului nostru, sistemul imunitar i abilitatea corpului

/WIEAU / de a se regenera; i, poate el mai important lucru, eliberm celelalte trei tipuri de inteligen, a minii, a limii i a spiritului.

DEZVOLTAREA INTELIGENEI MENTALE - IQ

A sugera trei moduri de dezvoltare a IQ, sau a capacitii mentale. n primul rnd, studiul sistematic i disciplinat, inclusiv studiile exterioare propriului domeniu de activitate; n al doilea rnd, cultivarea contiinei de sine, pentru a reui s explicitm presupoziii i a putea s prsim zona de confort al gndirii; n al treilea rnd, nsuirea deprinderii de a nva prin a-i nva pe alii i prin a aplica ceea ce am nvat.

DEZVOLTAREA CELOR TREI INTELIGENEI MENTALE (IQ) Studiul Sistematic i Disciplinat

ELEMENTE

COMPONENTE

ALE

Cultivarea Contiinei de Sine (Explicitarea Presupoziiilor)

A A M

nsuirea Deprinderii de a Invfa Invfndu-i pe Alfii i de a Aplica Ceea Ce am nvafat

Figura Al .2

Studiul continuu, sistematic, disciplinat

Oamenii care i-au fcut o deprindere din a nva, a se dezvolta i a se perfeciona n mod continuu sunt oamenii care au abilitatea de a se schimba, a se adapta, a face fa realitilor schimbtoare ale vieii i pot avea rezultate deosebite n orice domeniu de activitate. Unica noastr siguran economic real const n satisfacerea nevoilor umane. Cu ct mai mult se nrutesc condiiile de trai, cu att mai evidente devin nevoile umane. Sigurana noastr nu se afl n organizaia din care facem parte sau n slujba pe care o avem; progresul tehnologic le poate face oricum irelevante. Dar dac avem o minte activ, alert, curioas i dornic" s acumuleze cunotine noi, vom reui s aterizm n picioare." Concepia de odinioar conform creia coeficientul de inteligen IQ este o valoare fix, dat odat pentru totdeauna, a fost demult infirmat. Cu ct mintea este folosit mai des, cu att ea devine mai ptrunztoare; cu ct mintea lucreaz" mai des aa cum i dicteaz contiina, cu att ea ctig n nelepciune. Cred cu toat convingerea c ar trebui s ne uitm mult mai puin la televizor i s ncepem din nou s citim - s citim cri i materiale din ct mal multe

fir IV AU 1

domenii, cu foarte mare atenie, n afara zonelor noastre de confort intelectual i n afara domeniului n care profesm. De pild, printre alte reviste, mie mi place s citesc i Scientific American, The Economist, Psychology Today, Harvard Business Review, Fortune i Business Week. Soia mea mi spune mereu s citesc mai multe cri de beletristic, biografii i autobiografii, care pe ea o intereseaz cel mai mult. Cred c sfaturile ei sunt nelepte. De asemenea, mi se trimit numeroase cri pentru avizarea includerii n programe de tiprire i am nvat s citesc conceptual, adic s studiez tabla de materii i s decodez ct mai rapid stilul scriitorului, pentru a putea descoperi unde sunt exprimate sau sintetizate ideile principale. n acest mod, reuesc s captez" esena multor cri ntr-o zi sau dou. 0 alt modalitate extrem de interesant i util de a nva este de a mpri prezentrile pe care le auzii ori lucrrile sau crile pe care le lecturai n patru pri: n primul rnd, scopul; n al doilea rnd, ideea principal; n al treilea rnd, validarea - cu alte cuvinte, proba; n al patrulea rnd, partea aplicativ - cu alte cuvinte, exemple i istorisiri. Am fost uimit s descopr ct de bine i de exact se poate nelege i memora materialul prezentat apelnd la aceast metod mnemotehnic, de a te obinui s gndeti astfel n timp ce asculi sau citeti - eti foarte aproape de punctul n care ai putea face i tu aceeai prezentare imediat dup ce ai ascultat-o, ca i cum te-ai fi pregtit i ai fi repetat-o ore n ir. n ultim instan, fiecare trebuie s se hotrasc singur care este cel mai bun mod de a menine nentrerupt procesul de nvare. Acest lucru are o importan vital ntr-o lume a Epocii Profesionitilor Cunoaterii. Oamenii trebuie s fie foarte ateni la activitile cu care i petrec timpul i la durata de timp pe care o pierd zilnic, dup care trebuie s devin foarte disciplinai din punct de vedere intelectual. 0 singur pagin poate aduce dividende (ctiguri) uriae. Majoritatea oamenilor spun c, fiind att de ocupai, nu mai au prea mult timp de citit - nici mcar suficient timp pentru a sta cu copiii lor. Statisticile realizate arat ns n mod absolut indubitabil c oamenii petrec aproape jumtate din timpul pe care l au la dispoziie fcnd lucruri care nu sunt importante, dei unele dintre acestea pot fi urgente. Dar, cu ct o persoan devine mai disciplinat, n sensul concentrrii asupra lucrurilor de o importan vital, cu att inima ei va fi tot mai nflcrat de un DA" hotrt; este foarte simplu s rspunzi, zmbind, vesel i fericit, cu NU" la multe din activitile care apar n mod inevitabil i ne pot distrage atenia.

Cultivarea contiinei de sine (explicitarea presupoziiilor)

Contiina de sine implic toate cele patru tipuri de inteligen i este caracteristic exclusiv fiinei umane. Aceast sintagm reprezint practic o alt denumire a spaiului existent ntre stimul i rspuns - spaiul n care poi s faci o pauz i apoi s alegi sau s iei o decizie. Cultivarea contiinei de sine prin ncercarea de a nelege i de a explicita presupoziiile pe care le facem, teoriile sau paradigmele la care ne gndim

reprezint fr ndoial una din activitile cele mai benefice n care putem progresa. ntruct este aproape o regul c ntotdeauna facem presupoziii i deoarece acestea sunt foarte implicite (nefiind contieni c le facem), explicitarea lor poate nsemna un pas uria nainte. Putem nva s gndim cu glas tare" i s ne explicm clar ideile. Permitei-mi s v dau un exemplu n acest sens. El se numete Exerciiul cu 9 Puncte. Chiar dac ai mai fcut acest exerciiu, v sftuiesc s l mai facei o dat, pentru a v reobinui s v exprimai presupoziiile n mod explicit i s gndii cu glas tare."
n figura de mai jos avei nou puncte; fr a ridica stiloul, pixul sau creionul de pe hrtie, tragei patru linii drepte, legate ntre ele, care unesc toate cele nou linii (vezi figura Al.3). Figura Al .3

Anexa I

li I I

Avei probleme? Dac avei, ncercai din nou, dar de data aceasta, ncercai s depii cadrul celor nou puncte. Probabil v-ai gndit c liniile pe care le trasai trebuie s rmn n interiorul chenarului. Gndii-v la ceea ce facei n clipa aceasta. V gndii la propriul dvs. mod de a gndi. Nici un animal nu poate face acest lucru. Acesta este motivul pentru care nici un animal nu se poate reinventa. Dvs. i eu putem. De ce? Pentru c ne putem examina presupoziiile. Acum ncercai din nou.

S VEDEM ACUM ce se depete cadrul strict al avei de fcut este s trasai ias din chenar (vezi figura

ntmpl cnd gndirea chenarului. Vedei - tot ce prima linie n aa fel nct s Al.4).

Urmeaz cea (vezi figura Al.5).

de-a

doua, a treia i a patra linie

Anexa I

li I I

n regul. Am s v dau acum un alt exemplu. Trasai o singur linie dreapt care s uneasc toate cele nou puncte. Acum examinai-v gndirea. Ce presupunei? 0 singur linie care s uneasc toate cele nou puncte. Puncte pe care nu le putei rearanja. L inia trebuie s uneasc toate cele nou puncte. Ce presupunei? Limea liniei (vezi figura Al.6 de la pagina 286). Contiina de sine implic toate cele patru tipuri de inteligen i este caracteristic exclusiv fiinei umane. Aceast sintagm reprezint practic o alt denumire a spaiului existent ntre stimul i rspuns - spaiul n care poi s faci o pauz i apoi s alegi sau s iei o decizie. A dori s v sugerez mai multe moduri de cultivare a contiinei de sine. Fiica mea, Colleen, are probabil aptezeci de jurnale diferite, pe care le-a umplut" cu gndurile ei, jurnale la care desigur numai ea are acces. Scrierea n jurnale i -a permis s fie o observatoare atent a evenimentelor din viaa ei i, de asemenea, s fac anumite alegeri pornind de la observaiile respective. Ea i-a dezvoltat capacitatea de a se reinventa aproape n fiecare clip, pur i simplu datorit faptului c are o contiin de sine att de profund i puternic. Am vzut-o lund decizii importante bazndu-se pe contiina sa, sau pe inteligena ei spiritual, trecnd att IQ, ct i EQ n plan secund, i apoi descoperind c toate trei sunt ntr-o armonie perfect. Disciplina necesar pentru a pune gndurile pe hrtie este istovitoare, dar are totodat un efect puternic i aduce o clarificare n via. Un eec din care nvm ceva poate deveni un succes. Deci, din acest punct de vedere, nici nu trebuie s conisderm eventualele nereuite drept eecuri, ci doar experiene din care putem profita n via. Un alt mod foarte eficient de a dezvolta contiina de sine fa de cei din jur i de a explicita presupunerile pe care le facem este de a cuta s primim feedback de la alte persoane. Toi avem puncte slabe. Unele dintre ele sunt efectiv

Anexa I li I I dezastruoase pentru eficiena noastr. Dar, dac ne vom obinui, fie propunndu- ne s facem asta, fie lsnd lucrurile s curg de la sine, s cutm s primim un feedback de la alte persoane - oameni de care ne pas i alturi de care lucrm i trim - vom reui s ne accelerm dezvoltarea. Este acelai lucru care se ntmpl cu oamenii care fac studii ale pieei i i stabilesc standarde extrem de ridicate, comparndu -se cu cei mai buni performeri din lume, fa de cei care se mulumesc s se compare cu concurenii locali sau regionali. Feedbackul este o modalitate de a primi informaii despre o serie de puncte nevralgice care sunt comune i altor oameni. Muli oameni, printre care i subsemnatul, consider momentele de rugciune sincer i contemplativ drept o modalitate de a afla direcia spre care ne cluzete contiina i de a vedea viaa ca pe o misiune, o ocazie de a ne pune n slujba aproapelui i de a contribui la binele comun. Rugciunile ne dau totodat puterea i curajul de a face o pauz n iureul vieii, de a ne recunoate greelile fa de alii, de a ne cere scuze, a ne lua un nou angajament i apoi de a porni din nou la drum.

nsuirea deprinderii de a nva nvndu-i pe alii i de a aplica ceea ce am nvat

Revedei capitolul 3. Pentru a sintetiza, s spunem c aproape toat lumea recunoate c avem cel mai mare randament la nvat atunci cnd i nvm pe alii, de asemenea c procesul de nvare este interiorizat atunci cnd aplicm n practic ceea ce am nvat. A ti i a nu face nseamn practic a nu ti. A nva i a nu aplica ceea ce am nvat nseamn a nu nva. Cu alte cuvinte, a nelege ceva i a nu aplica ceea ce am neles nseamn a nu nelege. Cunotinele deprinse i nelegerea sunt interiorizate doar prin aplicare efectiv.

Neglijarea dezvoltrii intelectuale

Trim ntr-o lume caracterizat de o complexitate tot mai mare i de o vitez digital. Pieele i tehnologia se globalizeaz. Un nou tip de terorism - unul cu conscine potenial devastatoare - sdete team n sufletul tuturor. Comuniti ntregi sunt stpnite de confuzie i de vertijul nesiguranei. Familiile se confrunt cu un stres mai mare dect oricnd. Motorul care ne poate permite s facem fa acestor probleme este mintea, respectiv puterea de a gndi. Dac intelectul este neglijat, ntreg corpul va avea de suferit. Sau, aa cum se exprima cineva: Dac avei impresia c nvmntul cost prea mult, gndii-v ct cost ignorana." Imperativul moral al vieii este: Perfecioneaz -te sau mori. In multe profesiuni, jumtatea duratei de profesare activ a ajuns de numai civa ani. Dac transferm responsabilitatea dezvoltrii noastre intelectuale organizaiei din care facem parte, vom deveni din ce n ce mai codependeni i ne vom plafona profesional. Capacitatea noastr de a realiza venituri se va reduce; ne -am putea chiar pierde slujba. Corpul se deterioreaz mai rapid; murim nainte de vreme.

Care este impactul neglijrii intelectului i a 1 dezvoltrii sale continue asupr; inimii i Anexa asupra relaiilor interumane? Suntem condui tot mai mult de ignoran de prejudeci, de stereotipii i etichetri. Aceasta poate duce la o gndire cu < puternic tent provincial, chiar narcisist sau paranoic; ntreaga noastre viziune despre via devine mioap, ngust i egoist. Ce impact are ncetarea procesului de nvare continu asupra spiritului ntr-o prim faz, acuitatea contiinei se diminueaz, dup care ea se opacizeazi i, n final, este redus la tcere, deoarece contiina ne ndeamn mereu si nvm i s cretem." Pierdem att viziunea pe care o aveam despre via, c i lupta de a ne gsi vocea, irosind astfel cele dou surse principale de pasiune i via. Ajungem s considerm cele mai importante opere literare ale umaniti plictisitoare, neinteresante, chiar irelevante.

DEZVOLTAREA INTELIGENEI EMOIONALE - EQ

Este interesant de remarcat c, dac studiem cu atenie literatura de specialitate pe tema inteligenei emoionale, vom observa c ea subliniaz n primul rnd importana transcedental pe care EQ o are n eficientizarea pe

termen lung a activitilor umane iar n al doilea rnd faptul c EQ poate fi dezvoltat. La fel de interesant este c exist foarte puine informaii despre modalitatea concret n care ea poate fi dezvoltat. Figura Al .7 Cele cinci elemente componente ale inteligenei emoionale larg acceptate ca fiind primordiale sunt, n primul rnd, contiina de sine, respectiv abilitatea de a medita la propria noastr via, de a ne mbogi cunotinele despre noi nine i de a utiliza aceste

cunotine fie pentru a ne perfeciona, fie pentru Anexa 1 a compensa slbiciunile noastre; n al doilea rnd, motivaia personal, care se refer la ceea ce ntr-adevr ndeamn oamenii s acioneze - viziune, valori, eluri, dorine i pasiuni care sunt considerate prioritare; n al treilea rnd, autoechilibrarea, adic abilitatea de a ne conduce singuri spre mplinirea viziunii i valorilor noastre; n al patrulea rnd, empatia, respectiv abilitatea de a sesiza sentimentele i opiniile celor de lng noi referitoare la lumea nconjurtoare; i n al cincilea rnd, abilitile sociale i comunicaionale, care se refer la modul n care oamenii ncearc s rezolve diferendele, s soluioneze problemele, s gseasc soluii creative i s interacioneze optim pentru ndeplinirea n comun a obiectivelor urmrite. Am toat convingerea c cel mai bun i sistematic mod de dezvoltare a acestor cinci dimensiuni ale EQ l reprezint Cele 7 Deprinderi ale Oamenilor Extrem de Eficieni. Aa cum menionam n capitolul 8, Deprinderile sus-amintite nu pot fi explicate n aceast carte ntr-un mod adecvat, care s s aib un impact semnificativ - sfatul meu este s apelai chiar la cartea cu acest titlu. Totui prezentm n continuare un tabel care ilustreaz principiul fundamental sau esena fiecruia dintre cele 7 Deprinderi. Putei de asemenea consulta din nou prezentarea sintetic a celor 7 Deprinderi n capitolul 8.

Figura Al .7

r\u CAU /

Dezvoltarea Celor 4 Dimensiuni ale EQ Prin Intermediul Celor 7 Deprinderi

S examinm relaia dintre cele trei elemente ale inteligenei emoionale i cele 7 Deprinderi:

Figura Al .9

Contiina de sine
O contiin de sine, a libertii i a puterii noastre de a alege, reprezint chintesena Deprinderii 1 - Fii Proactiv: cu alte cuvinte, suntei contient de spaiul dintre stimul i rspuns, suntei contient de motenirea dvs. genetic, biologic, de educaia pe care ai primit-o i de forele lumii nconjurtoare care acioneaz asupra destinului uman. Spre deosebire de animale, v putei exercita puterea de a fi nelept n alegerile pe care le facei. Simii c suntei sau putei deveni fora creatoare a propriei dvs. viei. Aceasta este decizia dvs. fundamental.

Motivaia personal
Motivaia Personal constituie baza alegerilor pe care le facem n via - decidem care sunt cele mai importante prioriti, eluri i valori; Deprinderea 2 se refer exact la acest lucru - ncepe Prin a Te Gndi la Sfrit. Decizia aceasta de a v alege singur drumul n via este decizia dvs. primordial.

Autoechilibrarea

Anexa I

li I I

Autoechilibrarea este un termen care reunete Deprinderea 3 - Respect-ti Prioritile i Deprinderea 7 - Ascute-ti Ferstrul. Cu alte cuvinte, odat ce ai hotrt care sunt prioritile dvs., v vei dedica ntreaga energie ndeplinirii lor; aceasta este deprinderea integritii; deprinderea de a fi stpnul propriei persoane, de a face ceea ce v-ai propus; deprinderea de a v conforma valorilor care v nsufleesc. Apoi v vei rennoi constant. Strategiile privind ndeplinirea obiectivelor i deciziile tactice reprezint deciziile dvs. secundare.

Empatia
Empatia este echivalenta primei jumti a Deprinderii 5 - Mai nti ncearc s nelegi si Abia Apoi s Te Faci neles. Ea nseamn a nva s transcendei propria dvs. biografie i s intrai" n inima i n mintea celor din jur. A fi empatic nseamn a dev eni foarte sensibil i contient, din punct de vedere social, de situaia n care v aflai, nainte de a ncerca s v facei neles, s i influenai pe cei din jur, s luai decizii sau s emitei judeci.

Abilitile comunicaionale sociale

Abilitile Comunicaionale Sociale reprezint o combinaie a Deprinderilor 4. 5 si l. Criteriile dup care v orientai sunt ctigul de ambele pri i respectul reciproc (Deprinderea 4 - Adopt o Gndire de Tip Cstig-Cstig\v strduii s v nelegei interlocutorul (Deprinderea 5 - Mai nti ncearc s nelegi si Abia Apoi s Fii neles^ pentru a reui s ajungei la o colaborare creativ (Deprinderea 6 - Sinergie). M vd nevoit s recunosc iari c am realizat o conexiune ntre cele 7 Deprinderi i am dezvoltat aceste cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale ntr-un mod poate prea sintetic. Dac v intereseaz n mod deosebit dezvoltarea EQ, v recomand s studiai pe ndelete i s aplicai principiile enumerate n cartea Cele 7 Deprinderi ale Oamenilor Extrem de Eficieni. Nu o fac cu scopul de a-mi promova crile, ci din convingerea pe care o am fa de fora principiilor universale, venice i evidente despre care se discut n carte principii pentru enunarea crora eu nu am nici un merit, deoarece ele aparin ntregii umaniti i sunt prezente n toate naiunile, societile, religiile sau comunitile lumii care au supravieuit i au prosperat.

Neglijarea inteligenei emoionale

Autorii Doc Childre i Bruce Cryer descriu impactul pe care l are ignorarea vocii inteligente a inimii. Capacitatea inteligenei este diminuat atunci cnd apar frustrri, stri de anxietate sau tulburare sufleteasc. Astfel de stri emoionale provoac incoerene la nivelul randamentului ritmic i electric al inimii, diminund eficiena neurologic. Este unul dintre motivele pentru care se ntmpl ca oamenii detepi s fac lucruri prosteti. Cnd v stabilii ca prioritate zilnic coerena intern, salvai timp i energie." Ei explic n continuare: Sistemul nostru imunitar este subminat atunci cnd acionm contrar valorilor pe care le preuim cei mai mult i contrar contiinei noastre, care devine mai puternic

347 Anexa 2 atunci cnd simim i ne exprimm dragostea i grija pentru cineva. Organizaia HeartMath a demonstrat tiinific existena acestei conexiuni att la nivelul imunitii personale - nu vi s-a ntmplat niciodat s vi se fac ru dup ce v-ai certat cu colegii de serviciu sau cu eful dvs. ori cnd ai auzit c o iniiativ important, la elaborarea creia ai lucrat luni de zile, a fost respins? - ct i la nivel organizational, pentru care specialitii au folosit sintagma virus emotional, care impieteaz asupra spiritului, vitalitii i moralei organizaiei."3 Dac neglijm dezvoltarea inteligenei emoionale din cauza unei diminuri a autodisciplinei, care ne permite s repurtm victorii asupra propriei noastre persoane, ce duc apoi la succese publice, vom deveni victime ale traumelor emoionale, stresului i emoiilor negative precum furia, invidia, lcomia, gelozia i sentimentul iraional de culpabilitate. 0 relaie intim dominat de stres sau chiar ntrerupt se repercuteaz negativ asupra corpului uman i duce la slbirea sistemului imunitar. Ca o consecin, oamenii ncep s sufere de dureri de cap i de multe alte afeciuni psihosomatice. Din punct de vedere psihic, se instaleaz depresiile, atenuarea puterii de concentrare i pierderea abilitii de a gndi abstract, profund, analitic i creativ. Spiritul cade i el prad strilor depresive i descurajrii. Deseori, oamenii ncep s se simt neajutorai, lipsii de speran, considerndu-se victime, uneori ntr-o msur att de mare, nct apar tendine de suicid. De aceea este att de important s cultivm constant relaiile cu cei din jur i, paradoxal, i cu noi nine.

DEZVOLTAREA INTELIGENEI SPIRITUALE - SQ

La absolvirea studiilor, oamenii trebuie s aib o integralitate a competentei i a contiinei. Pentru c a crea o competent solid fr a crea o direcfie care s cluzeasc utilizarea acestei forfe nseamn o caren n cunotinele acumulate. Mai mult chiar, ntr-o asemenea situaie, n cele din urm, competenta se va detaa complet de contiin.
JOHN SLOAN DICKEY

In opinia mea, exist trei moduri de dezoltare a inteligenei spirituale: n primul rnd, integritatea - a fi sincer fa de cele mai preioase valori, convingeri

Anexa I

li I I

ale tale i fa de contiina ta, precum i a avea o legtur cu Infinitul; In al doilea rnd, semnificaia - a simi c aduci o contribuie important la binele comun i la cauzele nobile; i n al treilea rnd, vocea - alinierea activitii pe care o desfori cu talentele sau harurile tale unice i cu vocaia pe care o ai n via.

Integritatea - A face promisiuni i a le respecta

Cel mai bun mod de a dezvolta integritatea este de a porni cu pai mici i de a face i a ne respecta promisiunile. De pild, facei o promisiune care altora le poate prea complet nesemnificativ, dei dvs. o considerai poate o prob de foc" - s facei exerciii fizice timp de zece minute, s srii desertul, s v uitai la televizor cu o or mai puin n fiecar e zi i n aceast or citii un capitol dintr-o carte, s v exprimai recunotina fa de cineva scriindu-i o scrisoare, s i mulumii cuiva n persoan, s v rugai zilnic, s cerei iertarea cuiva sau s citii un text sfnt timp de zece minute n fiecare zi. Ideea este c atunci cnd promitei ceva i v inei de cuvnt, capacitatea dvs. de a face o promisiune de anvergur" crete. Continuai n aceeai not i, nu peste mult timp, sentimentul dvs. de onoare va fi mai important dect dispoziiile de moment. Vei dobndi o integritate personal - care nseamn c suntei integrat - care va deveni o nsemnat surs de putere pentru dvs. Aceasta se va asemna cu aprinderea unui foc mic n suflet, care treptat se va ntei i v va nflcra toate aciunile.

Integritatea - Cultivarea i ascultarea propriei contiine

Un alt mod eficient de dezvoltare a inteligenei spirituale este de a v cultiva i asculta contiina. Madame de Stael se exprima n felul urmtor: Vocea contiinei este att de delicat, nct este foarte uor s o nbui, dar este n acelai timp att de clar, nct este inconfundabil." Cnd analizai operele literare care v-au inspirat de-a lungul anilor sau studiai viaa personalitilor care au constituit pentru dvs. un model n via, v vei simi cluzit de vocea contiinei; este o voce n oapt, care abia poate fi auzit. Iar afirmaia fcut de C.S. Lewis i va dovedi veridicitatea: Cu ct i asculi mai mult contiina, cu att ea cere mai mult de la tine." Nu numai c ea cere mai mult de la tine, ci i poteneaz

349 Anexa 2 totodat capacitile, inteligena i sentimentul c i aduci o contribuie important la binele comun. Talentele dvs. se dubleaz atunci cnd le folosii cu nelepciune pe cele cu care ai fost nzestrat.

Gsirea unui sens n via i identificarea vocii

Acest subiect reprezint, desigur, tema principal a acestei cri i le depete n importan pe toate celelalte. Ins un mod simplu de a-i gsi vocea, aa cum am menionat mai devreme, este s-i pui urmtoarele ntrebri: Ce am de fcut n situaia n care m aflu n acest moment? Cum ar trebui s acionez pentru a-mi ndeplini responsabilitile i datoriile pe care mi le-am asumat? Cum ar fi nelept s procedez? Cnd suntem sinceri fa de rspunsurile pe care ni le d contiina noastr, spaiul dintre stimul i rspuns se mrete, iar vocea contiinei se aude mai clar.

\
Scopul meu n viat este s unesc Profesiunea cu vocaia mea, Aa cum ochii mpreun privesc. Numai acolo unde iubirea i nevoia se-ntlnesc Iar munca este-un joc cu miz uria Se poate spune c fapta nu-i trufa i Raiul cu Viitorul se contopesc.4
ROBERT FROST

Un moment foarte important pentru identificarea vocii sau a vocaiei n via este momentul n care v alegei o carier, o slujb sau o cauz creia s v dedicai. Nu uitai s v punei ntrebrile fundamentale care reprezint cele patru tipuri de inteligen - corp, minte, inim i spirit. Ce mi-ar plcea ntr-adevr s fac din lucrurile pe care le fac bine? Ar fi bine s fac acest lucru? Pot s triesc din asta? M voi putea perfeciona n activitatea asta? Sunt dispus s fac efortul de a deveni mai bun? In minunata lui carte, intitulat Good to Great, Jim Collins ncurajeaz att oamenii, ct i organizaiile, s i propun s rspund la ntrebarea: Care este activitatea n care pot fi cel mai bun din lume? Eu unul cunosc cel puin un rspuns corect la aceast ntrebare, care este valabil pentru toi cei care sunt prini. Dac ne-am hotr s facem asta, putem fi cei mai buni din lume la creterea copiilor notri. Nimeni din lume nu i iubete mai mult dect noi.

Peste o sut de ani, nu va mai conta ce marc de main am condus, cum era casa n care am locuit, ci bani am avut n cont, nici mcar ce fel de haine am purtat. Dar poate c lumea va fi mai interesat dac va afla c am fost important n viata unui copil.
ANONIM

Neglijarea, ignorarea sau nclcarea preceptelor inteligenei noastre spirituale

Ce se ntmpl cu corpul nostru atunci cnd nclcm preceptele contiinei i integritii noastre? Acest lucru se poate vedea de obicei n ochii oamenilor sau dup expresia chipului lor. De regul ei i neglijeaz corpul, sunt adesea epuizai, dac nu deja terminai. De obicei,

Anexa I li I I mintea lor debordeaz de raionamente, care de multe ori nu nseman dect c i spun n sine minciuni raionale. Se simt vinovai, sentimentul de culpabilitate fiind, de altfel, o stare emoional foarte sntoas" atunci cnd are loc o nclcare grav a preceptelor integritii i contiinei. Le lipsete linitea sufleteasc; le este afectat nsi capacitatea de a judeca. Specialitii de la Universitatea California din Berkeley au sintetizat o parte a cercetrilor efectuate de ei prin intermediul unei formule care a aprut ntr -un buletin informativ: Faptele bune i aduc pace sufleteasc." Ce se ntmpl ntr-o astfel de situaie cu inima? Persoanele care neglijeaz preceptele inteligenei spirituale i pierd controlul asupra emoiilor, abilitatea de a -i nelege aproapele, de a fi empatic n relaiile cu cei din jur. Capacitatea lor de a tri sentimente de compasiune i dragoste fa de semeni se diminueaz considerabil.

Pe msur ce un om devine mai bun, el ajunge s neleag tot mai clar rul care a rmas nc n interiorul fiinei sale. Cnd omul devine din ce n ce mai ru, el i nelege tot mai puin propria rutate. Un om a crui rutate este medie e contient c nu e foarte bun; un om foarte ru crede c totul e n regul. Practic e o regul dictat de bunul simt Somnul l nelegem atunci cnd suntem treji, nu atunci cnd dormim. La un calcul aritmetic greit, putem observa greelile doar dup ce le-am fcut; nu i n timp ce le-am fcut. Oamenii buni tiu i despre ru, i despre bine; oamenii ri nu tiu nici despre una, nici despre alta.5
C.S. LEWIS

trecere in revist a teoriilor conducerii Anexa 352 din literatura de specialitate

n secolul XX, au aprut cinci abordri principale ale teoriilor privind conducerea organizaiilor, aceste abordri difereniindu-se n funcie de dimensiuni de ordin caracterial, comportamental, putere-influen, situational i integrativ. Teoriile conducerii de tipul Om Puternic," care au dominat nainte de 1900 orice discuie pe tema conducerii organizaiilor, au dat natere la teoriile caracteriale privind conducerea organizaiilor. Ca o reacie, au aprut teorii care au nceput s pun un accent puternic pe factori cu caracter situational i ambiental. In sfrit, s-au elaborat teorii de integrare n jurul persoanelor i situaiilor, psihanalizei, ndeplinirii rolurilor, schimbrii, elurilor i contingenelor. Teoriile privind conducerea organizaiilor elaborate din anul 1970 s-au axat pe una sau alta dintre aceste teorii fundamentale. TEORII PRIVIND CONDUCEREA ORGANIZAIILOR: SUMARUL LITERATURII DE SPECIALITATE

Teorie

Teorii Situaionale

Anexa J TEORII PRIVIND CONDUCEREA ORGANIZAIILOR: Autori Reprezentativi/An Teorie SUMARUL LITERATURII DE SPECIALITATE (continuare)
Bogardus (1918); Hersey & Blanchard (1972); Hocking (1924); Person (1928); H. Spencer

Conducerea organizailor este produsul cerinelor situajionale: factorii situaionali sunt cei care determina cine va deveni lider, mai degrab dect cei genetici. Apariia unui mare lider este o consecina hotrt de timp, loc i circumstane. Teoriile personal-situaionale reprezint o combinaie ntre conducerea de tip om puternic," caracterial i situaional. Cercetrile u sugerat c studiul conducerii organizaiilor trebuie sa includ o analiza a caracteristicilor afective, intelectuale, a apetitului de a aciona, precum i o condiiilor specifice n care acioneaz individul. Aceste condiii includ: (1) caracteristici ale personalitii, (2) natura grupului i a membrilor si i (3) evenimentele cu care grupul se confrunta.

Teorii PersonalSituaionale

Barnard (1938); Bass (1960); J. F. Brown (1936); Case (1933); C.A. Gibb (1947, 1954); Jenkins (1947); Lapiere (1938); Murphy (1941); Westburgh (1931)

Teorii Psihanalitice

Erikson (1964); Frank (1939); Freud (1913, 1922); Fromm (1941); H. Levison (1970); Wolman (1971) Argyris (1957, 1962, 1964); Blake & Mouton (1964, 1965); Hersey & Blanchard (1969, 1972); Likert (1961, 1967); Maslow (1965); McGregor (1960,1966)

Liderul joaca rolul de printe: o sursa de dragoste sau teama, o ntruchipare a super- eului, o eliberare emoionala a frustrrilor susintorilor i a agresiunii distructive. Teoriile umaniste analizeaz dezvoltarea individului n organizaii eficiente i sudate. Susintorii acestei perspective teoretice pornesc de la presupunerea c fiinele umane sunt motivate prin nsi natura lor i c organizaiile sunt structurate i controlate, de asemenea, prin nsi natura lor. Conform acestor teorii, a conduce nseamn a modifica constrngerile de ordin organizaional, cu scopul de a da oamenilor libertatea de a-i atinge adevratul potenial i de a contribui la binele organizaiei din care fac parte. Caracteristicile individului i mprejurrile de moment interacioneaz ntr-un mod care permite unuia sau ctorva indivizi s devin conductori. Grupurile sunt structurate n funcie de interaciunile membrilor grupului, iar grupul devine organizat n funcie de diferitele roluri i poziii existente. Rolul de conductor este unul din rolurile difereniate, iar membrii grupului se ateapt ca persoana care i asum acest rol s se comporte ntr- un mod diferit fa de ceilali membri ai grupului. Liderii adopt un comportament care se conformeaz modului n care ei percep rolul propriu i ateptrile celorlali

Teorii Umaniste

Teoria Rolului de Conductor

Homans (1950); Kahn & Quinn (1970); Kerr & Jermierjl 978); Mintzberg (1973); Osborn & Hunt (1975)

Teorie

Autori Reprezentativi/An

Teorie

membri ai grupului de la ei. Mintzbergh a propus urmtoarele roluri de conductor: figura reprezentativa, lider, liaison, monitor, diseminator, TEORII PRIVIND CONDUCEREA ORGANIZAIILOR: purttor de cuvnt, antreprenor, persoana care SUMARUL LITERATURII DE SPECIALITATE (continuare) rezolva disensiunile, persoana care aloc resursele existente i negociator. Teoria Cale-Jel M. G. Evans (1970); Georgopoulos, Mahoney, & Jones (1957); House (1971); House&Dessler(l 974) Liderii provoac schimbarea susintorilor lor demonstrndu-le acestora comportamentele (caile) care pot duce la obinerea de recompense. Liderii clarifica totodat obiectivele susintorilor lor i i ncurajeaz s ating un randament nalt. Factorii de ordin situational determina modul n core liderii i ndeplinesc aceste scopuri cale-el." Eficiena liderului cu o preferina pentru ndeplinirea sarcinilor asumate sau abil n relaiile interumane este dependenta de situaia data. Programele de pregtire i instruire a liderilor inspirate de aceasta teorie ajuta un lider s-i identifice orientarea i sa se adapteze mai bine la mprejurrile favorabile sau nefavorabile.

Teoria Contingenei

Fiedler (1967); Fiedler, Chemers, & Mahar (1976)

Conducerea Cognitiva: Omul Puternic al Secolului XX

H. Gardner (1995); J. Collins (2001)

Liderii sunt persoane care, prin puterea cuvntului i/sau a exemplului personal, influeneaz substanial comportamentele, gndurile i/sau sentimentele multora dintre semenii lor." Decodarea naturii minii umane, att a liderilor, ct i o susintorilor lor, permite o onaliz a naturii conducerii. Cercetrile efectuate de Collins duc la concluzia ca diferena dintre organizaiile care au n mod constant rezultate excepionale i cele care nu au este aceea ca organizaiile de mare anvergura sunt conduse de lideri pe care el i denumete Lideri de Nivelul 5 - persoane care poseda o combinaie paradoxala de umilina i hotrre nestrmutata.

Teorii i Modele de Procese Interactive: Modelul Conexiunii Multiple, Modelul Ecranului Multiplu, Conexiunea Diadei Verticale, Teoriile Schimbului, Teoriile Behavioriste i Teoriile Comunicrii

Davis&Luthans(l 979; Fiedler&Leisterfl 977) Fulk&Wendler(l 982); Graen (1976); Greene (1975); Yuki (1971)

Conducerea organizaiilor este un proces interactiv. Printre exemplele n acest sens se numra teoriile privind structura procesului de iniiere o liderilor, relaia dintre inteligena liderului i randamentul grupului pe care el/ea l conduce, relaia dintre lider i fiecare individ mai degrab dect cu grupul n ansamblu i interaciunea social ca o form de schimb sau de contingen comportamental.

Teorie

Putere-lnfluen: Conducere Participativa, RaionalDeductiv

Anexa J TEORII PRIVIND CONDUCEREA ORGANIZAIILOR: Autori Reprezentativi/An Teorie SUMARUL LITERATURII DE SPECIALITATE (continuare)
Coch & French(l 948); J. Gardner (1990); Lewin, Lippitt, & White (1939); Vroom&Yettonjl 974)

Abordarea putere-influen a conceptului de conducere a organizaiei include ideea de conducere participativa. Cercetrile n domeniul putere-influen" examineaz cta putere poseda i exercita liderul. Abordarea presupune totodat o cauzalitate unidirecionala. Conducerea participativa se refera la mprirea puterii i la acordarea de puteri ctre susintori. Vroom & Yetton au propus o teorie prescriptiva a conducerii, conform creia liderii sunt directivi, iar susintorii lor sunt pasivi. Atunci cnd subalternii poseda un grad nalt de cunoatere, totui, rolul lor trebuie s dobndeasc un caracter participativ mai pronunat. Gardner avanseaz teza conform creia conducerea organizaiei este procesul de persuasiune sau exemplificator n virtutea cruia un individ (sau o echip de conducere) convinge un grup s urmreasc obiective spre care intete liderul sau obiective mprtite de lider i susintorii si." El precizeaz c rolul de conductor este un rol care trebuie asumat de cineva i, prin urmare, liderii joac un rol integrator n sistemul pe care l conduc.

Sistemele Deschise, de Atribuire i de Procesare a Informaiilor

Bryon&Kelley (1978); Katz & Kahn (1966); Lord (1976, 1985); Lord, Binning, Rush & Thomas (1978); Mitchell, Larsen & Green (1977); Newell&Simon(l 972); H. M. Weiss (1977)

Conducerea organizaiei este o realitate edificat social. In conformitate cu teza lui Mitchell et al.: Atribuirea conducerii de ctre observatori i membri de grup este influenat de ctre realitile sociale individuale." Mai mult dect att, n studiile de specialitate fundamentate pe aceast teorie, variabilele individuale, procesuale, structurale i ambientale constituie fenomene cu o cauzalitate reciproc; cu alte cuvinte, decodarea cauzei i efectului pentru variabilele sus-menionate este dificil.

Teorii Integrative: Transformaionale, Bazate pe Valori

Bass; Bennis (1984, 1992, 1993); Burns (1978); Downton (1973); Fairholm (1991); OToole (1995); DePree (1992); Tichy & Devanna; Renesch

Conform tezelor lui Burns, conducerea transformaional reprezint un proces n care liderii i susintorii lor se ridic reciproc la nivele mai nalte de moralitate i de motivaie." Susintorii au datoria de a transcende interesele proprii pentru binele grupului, de a se dedica obiectivelor pe termen lung i de a contientiza ceea ce este important. Bennis susine c liderii eficieni ndeplinesc urmtoarele trei funciuni: aliniere, creare i mputernicire. Liderii transform organizaiile prin alinierea resurselor umane i

Anexa I li I I TEORII PRIVIND CONDUCEREA ORGANIZAIILOR: SUMARUL LITERATURII DE SPECIALITATE (continuare) Teorie Autori Reprezentativi/An Teorie
a altor resurse, crearea unei culturi organizational care permite expresia libera a ideilor, precum i mputernicirea altor persoane de a contribui la binele organizaiei. Bennis este recunsocut pentru distincia pe care o face ntre management i conducere; opinia sa, exprimata sintetic, este: Liderii sunt oamenii care fac ceea ce trebuie; managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine." Conducerea Carismatic Conger & Kanungu (1987); House (1977); Kets se Vries (1988); J. Maxwell (1999); Meindl (1990);Shamir, House&Arthur (1993); Weber (1947) Conducerea carismatic propune teza c liderii poseda caliti care n ochii subalternilor sunt excepionale. Influena unui lider nu se bazeaz pe autoritate sau tradiie, ci pe percepia susintorilor si. Explicaiile conducerii carismatice includ fenomenul de atribuire, observaiile obiective, teoria autoconceptualizant, un substrat psihoanalitic i contagiunea social. Competenele eseniale care tind s prezic diferenele dintre performerii remarcabili (liderii) i performerii de valoare medie pot fi cuantificate i mbuntite. Conform tezelor lui Kouzes i Posner, liderii aprind" pasiunile subalternilor i joac rolul de busol care i orienteaz pe susintorii lor. Ei definesc conducerea ca arta mobilizrii celor din jur n lupta pentru ndeplinirea unor aspiraii comune." Accentul cade pe dorina adeptului de a-i aduce o contribuie i pe abilitatea liderului de a-i motiva pe cei din jur s acioneze. Liderii reacioneaz pozitiv n faa clienilor, creeaz o viziune, le insufl energie angajailor i sunt capabili s se descurce de minune n medii de lucru haotice" i caracterizate printr-un ritm debordant. A conduce nseamn a articula viziuni, a ntruchipa valori i a crea un mediu de lucru n care obiectivele pot fi ndeplinite.

Conducerea Bazata pe Competen

Bennis (1993); Boyatizis; Cameron; Quinn

Conducerea Aspiraional i Vizionara

Burns; Kouzes & Posner (1995); Peters; Waterman (1990); Richards & Engle (1986)

Conducerea Manageriala i Strategica

Drucker (1999); Jacobs&Jacquesfl 990) Jaques & Clement (1991); Kotter (1998, 1999); Buckingham & Coffman (1999); Buckingham & Clifton (2001)

Conducerea reprezint aciunea de integrare delimitat de parteneriatele externe i interne. Drucker evideniaz trei elemente componente ale acestei integrri: financiar, randament i personal. El avanseaz conceptul c liderii sunt responsabili de randamentul organizaiilor pe care le conduc i de comunitate n ansamblul su. Liderii umplu" roluri i posed caracteristici speciale. Kotter susine c liderii comunic o viziune, o

Teorie .*.

Autori Reprezentativi/An

Teorie

TEORII PRIVIND CONDUCEREA ORGANIZAIILOR: direcie, i aliniaz pe oameni, i motiveaz, SUMARUL LITERATURII DE SPECIALITATE (continuare) inspira i le insufla energie susintorilor lor. In
plus, liderii sunt ageni ai schimbrii i acorda puteri i liberti sporite angajailor. Conducerea este procesul de identificare a unui scop (direcie semnificativa) pentru efortul colectiv i de eficientizare a efortului deliberat prin ndeplinirea unui obiectiv. Mai mult dect att, conducerea manageriala eficienta are ca urmare o activitate manageriala eficienta. Aceti autori manifesta o nclinaie pentru ideea de conducere optima a unei organizaii, care depinde de factori circumstaniali precum locul i timpul, individul i contextul n care el acioneaz.

Conducerea Bazata pe Rezultate

Ulrich, Zenger & Smallwood (1999); Nohria, Joyce & Robertson (2003)

Ulrich et al. propun ideea unei mrci de conducere a unei organizaii, care descrie rezultatele distincte pe care le obin liderii" i face o legtur ntre aceste rezultate i caracterul liderilor. Liderii poseda caracter moral, integritate i energie, pe lng cunotine tehnice i gndire strategica. In plus, liderii demonstreaz comportamente eficiente, care perpetueaz succesul organizaional. Mai mult dect att, deoarece rezultatele obinute de lideri sunt cuantificabile, ele pot fi de asemenea conceptualizate, predate i nvate. Nohria et al. examineaz, n ceea ce ei denumesc Evergreen Project (Proiectul Peren - n. trad.), pe o perioada de zece ani, mai mult de 200 de practici manageriale, cu scopul de a determina care dintre ele dau rezultate cu adevrat superioare. Cele mai importante patru practici sunt: strategie, ndeplinirea obiectivelor, cultura i structura. Companiile care obin rezultate superioare adopt totodat dou din urmtoarele practici secundare: talent, inovaie, conducere, fuziuni i achiziii.

Liderul ca Profesor

DePree (1992); Tichy (1998)

Liderii sunt profesori. Liderii stabilesc punctul de vedere care poate fi predat." A conduce nseamn a-i motiva pe cei din jur prin relatarea de istorisiri din care trebuie trase anumite nvminte. Tichy afirm c a conduce eficient este acelai lucru cu a preda eficient. Conducerea este discret sau neostentativ, n sensul c liderii nu i ndeplinesc atributele de lideri n vzul lumii (de pild, motivnd,

Conducerea ca Arta a Spectacolului

DePree (1992); Mintzberg (1998); Vaill (1989)

Teorie

358 Anexa 2 TEORII PRIVIND CONDUCEREA ORGANIZAIILOR: SUMARUL LITERATURII DE SPECIALITATE (continuare) Autori Reprezentativi/An Teorie instruind etc.), ci realizeaz aciuni care nu ies n evidenta, dar reprezint totalitatea lucrurilor pe care un lider sau un manager trebuie s le fac. O metafora curenta a conducerii ca arta a spectacolului o reprezint dirijorii de orchestre i trupele de jazz.

Conducerea Culturala i Holistic

Fairholm (1994); Senge (1990); Schein (1992); Wheatley (1992)

Conducerea este abilitatea de a pai n afara culturii, cu scopul de a iniia procese de schimbare structurala care permit o adaptare mai buna la condiiile existente. Conducerea reprezint abilitatea de a atrage acionari importani, de a evoca devotamentul susintorilor i de a acorda puteri sporite. Abordarea holistic a lui Wheatley stipuleaz contextualitatea i caracterul sistemic al conducerii. Liderii creeaz relaii sinergice ntre indivizi, organizaii i mediu. Liderii promoveaz ideea de organizaii care nva" prin aderarea la cele cinci discipline. Senge susine c liderii joac trei roluri: rolul de designeri, de slujitori i de profesori. Conducerea care servete implic faptul c liderii conduc cu scopul de a-i sluji pe cei din jur angajai, clieni i comunitate. Caracteristicile unui lider-slujitor includ ascultarea atent a interlocutorului, empatia, compasiunea, contientizarea, fora persuasiv, conceptualizarea, spiritul prevztor, disponibilitatea de a-i ajuta aproapele, devotamentul pentru perfecionarea profesional a celor din jur i serviciile aduse comunitii. Conducerea implic influenarea sufletelor oamenilor mai degrab dect controlarea aciunilor lor. Fairholm este de prere c a conduce nseamn a fi n legtur cu cei din jur. Mai mult dect att, ntruct liderii se angajeaz s se ngrijeasc de persoana integral, ei au datoria de a include n practica lor grija spiritual... Liderii secolului XXI trebuie s ia n consideraie i s se angajeze activ, ntr-o prim etap, s contientizeze acest deziderat, iar apoi s i ajute pe susintorii lor s fac acelai lucru." Influena unui lider izvorte din cunoaterea culturii organizaionale, a deprinderilor, valorilor i tradiiilor organizaiei.

Conducerea care servete

Greenleaf (1996); Spears & Frick (1992)

Conduceera Spirituala

DePree (1989); Etzioni (1993); Fairholm (1997); Greenleaf (1977); Hawley (1993); Keifer (1992); J. Maxwell; Vaill (1989)

Lista lucrrilor consultate

Anexa I

li I I

Bass, B. M. Bass and Stogdill's Handbook of Leadership: Theory; Research, and Managerial Applications, 3d ed. London: Collier Macmillan, 1990. Bennis, W. G. An Invented Life: Reflections on Leadership and Change. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1993. Buckingham, M., and D. O. Clifton. Discover Your Strengths. New York: Free Press, 2001. Buckingham, M., and C. Coffman. First, Break All the Rules: What the World's Greatest Managers Do Differently. New York: Simon and Schuster, 1999. Collins, J. C. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap ... and Others Don't. New York: HarperCollins Publishers, 2001. Fairholm, G. W. Capturing the Heart of Leadership: Spirituality and Community in the New American Workplace. Westport, Conn.: Praeger, 1997. Gardner, H. Leading Minds: An Anatomy of Leadership. New York: Basic Books, 1995. Gardner, J. W. On Leadership. New York: Collier Macmillan, 1990. Jaques, E., and S. D. Clement. Executive Leadership: A Practical Guide to Managing Complexity. Arlington, Va.: Cason Hall, 1991. Kouzes, J. M., and B. Z. Posner. The Leadership Challenge: How to Keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations. San Francisco: Jossey-Bass, 1995. Renesch, J., ed. Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time. San Francisco: New Leaders Press, 1994. Senge, P. M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Currency Doubleday, 1990. Ulrich, D., J. Zenger, and N. Smallwood. Results-Based Leadership: How Leaders Build the Business and Improve the Bottom Line. Boston: Harvard Business School Press, 1999. Vaill, P. B. Managing as a Performing Art: New Ideas for a World of Chaotic Change. San Francisco: Josey-Bass, 1989. Wheatley, M. J. Leadership and the New Science: Learning About Organization from an Orderly Universe. San Francisco: Berret-Koehler, 1992. Wren, J. T. Leader's Companion: Insights on Leadership through the Ages. New York: The Free Press, 1995. Yuki, G. Leadership in Organizations, 4th ed. Upper Saddle River, N. J.: Prentice Hall, 1998.

Anexa

declaraii reprezentative pe tema conducerii si managementului organizaiilor

>

Autori i titluri

Declaraii: Management versus Conducere

A fi manager nseamn a-i pune pe oameni s fac ceea ce trebuie fcut. A fi lider nseamn a-i convinge pe oameni s-i doreasc s fac ceea ce trebuie fcut. Managerii mping oamenii de la spate. Liderii i trag dup ei. Managerii comand. Liderii comunic."

Anexa I

li I I

Warren Bennis
Bennis, W. G. (1994). Leading Change: The Leader as the Chief Transformation Officer." (Conducerea Schimbrii: Liderul ca Ofier Principal al Transformrii" - n. trad.). In J. Renesch (Ed.), Leadership in a New Era: Visionary Approaches to the Biggest Crisis of Our Time (Conducerea organizaiilor ntr-o noua era: Abordri Vizionare ale Celei Mai Mari Crize Contemporane - n. trad.) (pp. 102-110). San Francisco: New Leaders Press.

Bennis, W. G. (1993), An Invented Life: Liderii sunt oamenii care fac ceea ce trebuie s fie fcut; Reflections on Leadership and Change (O managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine." Viaa Inventata: Reflecii Despre Conducere i Schimbare - n. trad.), Reading, MA: Addison-Wesley n Carter-Scott, C. (1994). The Differences Between Management and Leadership." Manage, 10 + . Liderii cuceresc contextul - circumstanele volatile, turbulente i ambigue care uneori par s conspire mpotriva noastr i s ne sufoce dac nu opunem rezisten - n timp ce managerii cedeaz n faa contextului. Managerul administreaz; liderul inoveaz. Managerul este o copie; liderul este originalul. Managerul menine; liderul dezvolt. Managerul i concentreaz atenia asupra sistemelor i asupra structurii; liderul i concentreaz atenia asupra oamenilor. Managerul mizeaz pe control; liderul inspir ncredere. Managerul are o perspectiv pe termen scurt; liderul are o perspectiv pe termen lung. Managerul ntreab cum i cnd; liderul ntreab ce i de ce. Managerul are ochii aintii pe cifrele de bilan; liderul privete spre orizont. Managerul imit; liderul inventeaz. Managerul accept status quo-ul; liderul i propune s l depeasc. Managerul este exemplul clasic de soldat bun; liderul este propriul su general. Managerii fac lucrurile bine; liderii fac ceea ce trebuie fcut."

Autori i titluri

Declarafii: Management versus Conducere

Anexa I

li I I

John W. Gardner

Liderii i managerii-lideri se deosebesc de managerii obinuii Gardner, J. W. (1990). On Leadership. n cel puin ase privine: (Despre conducerea organizaiilor - n. 1. Cei dinti adopta o perspectiva mai lung... trad.) New York: Collier MacMillan 2. Atunci cnd se gndesc la organizaia pe care o conduc, ei stabilesc relaiile acesteia cu realitile mai puin imediate... 3. Ei stabilesc contacte i i influeneaz pe membrii organizaiei dincolo de atribuiile posturilor lor, fr a se crampona de limite sau bariere... 4. Ei pun un accent deosebit pe constructe intangibile precum viziune, valori i motivaie i neleg n mod intuitiv elementele non-raionale i subcontiente ale interaciunii dintre lider i membrii organizaiei. 5. Ei posed abilitatea politic de a face fa necesitilor contradictorii ale filialelor multiple. 6. Gndirea lor se axeaz pe ideea de rennoire..." Managerul se afl ntr-o legtur mai strns cu organizaia dect liderul. In ultim analiz, liderul rmne lider i n cazul n care nu conduce absolut nici o organizaie." James Kouzes i Barry Posner Kouzes, J. M. & Posner, B. Z. (1995). The Leadership Challenge: How to keep Getting Extraordinary Things Done in Organizations (Problema Liderilor: Modaliti de Obinere a unor Rezultate Extraordinare n Organizaii - n. trad.). San Francisco: Jossey-Bass. ...Etimonul cuvntului a conduce avea sensul de "a merge, a cltori, a cluzi". Calitatea de lider implic i o conotaie cinetic, indicnd micarea... [Liderii] sunt cei care iniiaz cutarea unei ordini noi. Ei pornesc pe drumuri care duc spre teritorii neexplorate i ne conduc spre destinaii noi, cu care nu suntem familiarizai. In schimb, etimonul cuvntului englezesc manage avea sensul de "mn". Sensul iniial al termenului de "management" a fost de manipulare, de mnuire sau manevrare a unor unelte sau mecanisme, iar apoi de meninere a ordinii, a structurii organizaionale i a controlului. Diferena esenial ntre management i conducere se reflect n sensul etimoanelor celor dou cuvinte - diferena dintre sensul de "a mnui" un lucru i cel de "a cluzi". Kouzes: O diferen major ntre termenii de management i conducere poate fi identificat n sensul etimoanelor acestor termeni, diferena dintre a mnui i a cluzi". Managerii sunt preocupai de modul n care lucrurile trebuie fcute, iar liderii sunt preocupai de modul n care oamenii percep semnificaia lucrurilor. Liderii i managerii se deosebesc n ceea ce privete concepia despre lumea nconjurtoare. Managerii tind s considere munca drept un proces activ care la care particip, mpreun, oameni i idei care interacioneaz, cu scopul de a stabili o strategie i de a lua decizii. ...Pe cnd managerii acioneaz n sensul limitrii posibilitilor de a alege, liderii acioneaz n sensul lrgirii acestor posibiliti, n sensul elaborrii de moduri noi de abordare a problemelor care exist de mult timp, ncercnd s introduc n activitate elemente noi care permit opiuni noi... Liderii fac ca munca s devin mai interesant." Managementul nseamn a soluiona problema complexitii. Practicile i procedurile manageriale constituie n mare msur o reacie la unul dintre cele mai

n Carter-Scott, C. (1994). The Differences Between Management and Leadership." (Diferenele dintre Management i Conducere - n. trad.) Manage, 10+.

Abraham Zaleznik
Zaleznik, A. (1977). Managers and Leaders: Are They Different?" (Managerii i Liderii: Care este diferena? - n. trad.) Harvard Business Review, 55(5), 67-78.

Autori i titluri

Declaraii: Management versus Conducere

semnificative fenomene ale secolului XX: apariia organizaiilor mari. In absena unei activiti eficiente de management, unitile industriale complexe manifesta tendina de a deveni haotice, o tendina care le pune n pericol nsi existena. O activitate eficienta a managerului imprima un grad de ordine i consecvena unor elemente eseniale, precum calitatea i profitabilitatea produselor."

Anexa I

li I I

In schimb, a fi lider nseamn a face faa schimbrilor. Un motiv Kotter, J. (1990), What Leaders Really Do" pentru core termenul de lider (conductor) o devenit tt de (Ce trebuie s fac un lider - n. trad.) important n ultimii ani este faptul c lumea afacerilor a devenit mai competitiva i mai volatila. Schimbrile mai rapide ale Harvard Business Review, 68, 103 + . tehnologiei, o concuren mai mare pe plan internaional, schimbrile structurale ale pieelor, capacitatea excesiva din ramurile industrile mari consumatoare de capital, lipsa de stabilitate a politicii cartelului petrolului, imprevizi- bilitatea pe termen scurt a burselor i schimbarea demografiei forei de munca sunt doar civa dintre numeroii factori care au contribuit la aceasta permanentizare a schimbrilor. Rezultatul concret este ca a face ceea ce am fcut i ieri, sau a face cu 5% mai bine ceea ce am fcut i ieri nu mai este o formula a succesului. Schimbrile majore sunt din ce n ce moi necesare pentru a putea supravieui i pentru a concura cu eficiena n acest mediu nou. Realizarea mai multor schimbri impune ntotdeauna o participare i o implicare mai activa a liderului."

John Kotter

James M. Burns

(Managementul) Tranzacional versus (Conducerea) Transformaional Burns, J. M. (1978), Leadership. (Conducerea organizaiilor - n. trad.) New Conducerea tranzacionala: acest mod de a conduce este utilizat atunci cnd o persoana ia iniiativa de a lua legtur cu alte York: Harper and Row. persoane n scopul de o face un schimb de lucruri purttoare de valoare. Conducerea transformaional: acest mod de a conduce este utilizat atunci cnd una sau mai multe persoane se implica mpreuna cu alte persoane cu scopul ca liderii i subalternii lor s se ridice unii pe alii la nivele mai nalte de motivaie i moralitate. Scopurile urmrite de ei, care la nceput erau poate distincte, avnd totui o legtur ntre ele, cum se ntmpl n cazul conducerii tranzacionale, ajung s fuzioneze.

Testul pe care trebuie s l treac orice lider nu const n ce Peter Drucker n Galagan, P. A. (1998), Peter Drucker: realizeaz el sau ea. El const n ceea ce se ntmpl atunci cnd Training & Development (Instruire i el prsete scena. Testul suprem l constituie succesiunea. Dac ntreprinderile au un colaps n momentul n care aceti lideri Dezvoltare - n. trad.), 52, 22-27. minunai, carismatici ies de pe scen, nseamn c ei nu au condus bine. nseamn - ntr-un singur cuvnt - amgire. ...Am subliniat ntotdeauna c a fi lider nseamn a-i asuma responsabiliti. A fi lider nseamn a fi rspunztor de rezultatele pe care le obii. A fi lider nseamn a face... [In ceea ce privete] diferenierea manageriatului de conducere, ea este un nonsens - n aceeai msur n care este i diferenierea manageriatului de antreprenoriat. Cele dou concepte implic absolut aceleai atribuii. Evident c ntre ele exist o anumit diferen, dar numai aa cum mna dreapt se deosebete de mna stng sau aa cum nasul se deosebete de gur. Ele aparin aceluiai corp."

Autori i titluri

Declarafii: Management versus Conducere

Anexa I

li I I

Managementul reprezint exercitarea autoritarii i a influenei n Johnson, M. (1996). Joking the Lid Off pentru a obine nivele de randament care concorda cu nivelele Leadership." (Secretele Liderilor - n. trad.) atinse anterior... A fi lider nseamn a face s se ntmple ceea Management Review, 59-61. ce altfel nu s-ar ntmpla... [i va] presupune ntotdeauna s lucrezi la limita a ceea ce este considerat acceptabil."

Richard Pascale

George Weathersby
Weathersby, G. B. (1999). Leadership versus Management" (Conducerea versus Management - n. trad.) Management Review, 88, 54-.

Managementul nseamn a aloca resurse precare pentru ndeplinirea obiectivului unei organizaii, a stabili prioriti, a etapiza munca i a obine rezultate. Mai mult dect orice, nseamn a controla. Pe de alt parte, conducerea organizaiei nseamn a te concentra s creezi o viziune comun. nseamn a motiva oamenii s contribuie la aceast viziune i a-i ncuraja s-i alinieze interesele proprii cu interesele organizaiei. nseamn a-i convinge pe oameni, nu a le comanda.".

John Mariotti
Mariotti, J. (1998). Leadership Matters." (Probleme Legate de Conducerea Organizaiilor - n. trad.) Industry Week, 247, 70 + .

Oamenilor care sunt "manageriai" bine le poate lipsi nclinaia de a depune eforturile necesare pentru atingerea succesului aceasta, n cazul n care nu au lideri de valoare. Liderii mari obin rezultate extraordinare de la oameni obinuii. Managerii mari nu obin altceva dect rezultate bine gndite sau, uneori, bine executate, dar foarte rar i succese uriae, care sunt o consecin a pasiunii i a devotamentului entuziast pe care le inspir un lider adevrat. Liderii sunt arhiteci. Managerii sunt constructori. i unii, i alii sunt necesari, dar fr arhitect, nu se poate construi nimic special." Vechile baze ale autoritii manageriale se erodeaz, iar locul lor este luat de noile instrumente ale conducerii organizaiei. Managerii, a cror putere era de natur ierarhic i care erau obinuii s exercite control asupra unei anumite zone, nva n prezent s-i schimbe perspectiva i s-i lrgeasc orizontul. Noua munc managerial const n a cerceta un teren care se afl n afara zonei strict delimitate a responsabilitilor, cu scopul de a cuta ocazii favorabile i de o formo echipe de lucru compuse din persoane venite din orice sfer relevont de activitate, care s permit valorificarea acestor ocazii. Ea implic, desigur, comunicare i colaborare ntre posturi, unitji industriale, companii n care activitile i resursele se afl n rezonan. Prin urmare, rangul, titlul sau denumirile oficiale vor constitui factori mai puin importani n cadrul noii munci manageriale. Ceea ce va conta cel mai mult va fi s dispui de cunotinele, abilitile i sensibilitatea necesare pentru a mobiliza oamenii i a-i motiva s fac tot ce le st n putin pentru a ndeplini obiectivele."

Rosabeth Moss Kanter

Kanter, R. M. (1989). The New Managerial Work." (Noua Munca Manageriala - n. trad.) Harvard Business Review, 85 + .

Tom Peters Peters se asociaz concepiilor lui Bennis, Kouzes i Posner Peters, T. (1994). Thriving on Chaos. (A privind conducerea i managementul organizaiilor. Peters Prospera n Haos - n. trad) New York: Alfred susine c Dezvoltarea unei viziuni i, ceea ce este i mai A. Knopf important, aplicarea ei n practic, reprezint elemente eseniale ale conducerii unei companii... Viziunea ocup un loc la fel de important n galeria de onoare a lumii supraveghetorului sau a managerului adjunct."

364 Mi-am dat seama, n perioada n care Anexa 3 aceast carte, c adesea cel mai eficient am scris

mod de a nva este de a vedea contrastele dintre concepii diferite. S urmrim n continuare o prezentare sintetic a diferenelor dintre conducerea i managementul unei companii (figura A 3.1):

costurile ridicate Figura aleA lipsei de ncredere 3.1

UTORUL i CONSILIERUL Mahan Khalsa, n acelai timp unul dintre cei mai buni

colegi cu care am colaborat vreodat, a conceput un sistem de a face ca o echip de directori executivi de corporaie s-i doreasc s se schimbe, ntr-un mod cu totul specific. Dac dorii ca o organizaie s fie ptruns" de un sentiment de umilin att de copleitor, nct oamenii care fac parte din organizaie s fie capabili s iniieze i s menin activ procesul de schimbare, va trebui s procedai n aa fel nct ei s

simt ct mai bine ntreaga for a circumstaelor. Putei apela la o serie de ntrebri pentru a crea un cmp de for al circumstanelor, cu scopul de a pregti oamenii pentru schimbare. Procesul implic punerea a dou tipuri de ntrebri care privesc miezul lucrurilor: 1) Anexa ntrebri probatorii (cum, ce, unde, care, cine i cnd... cu detalii) care furnizeaz datele necesare pentru a nelege o stuaie, chiar i dac aceste date par a avea un interes periferic i 2) ntrebri cu impact care intesc spre miezul lucrurilor - una dintre cele mai eficiente ntrebri de acest gen fiind Si apoi ce o s se ntmple?" Conversaia ipotetic prezentat n continuare, ntre dvs. i un coleg de serviciu, un manager sau un director executiv, constituie un exemplu al modului n care putem folosi acest instrument pentru determinarea diagnosticului l pentru a afla care este preul care trebuie pltit atunci cnd ncrederea lipsete (acelai proces poate fi folosit de oamenii aflai la orice nivel ierarhic, atta timp ct ei au acces la informaiile necesare): Colegul: Oamenii de aici pur i simplu nu au ncredere unul n altul."

In acest moment, dvs. putei pune ntrebri probatorii suplimentare, precum: Care oameni nu au ncredere unul n altul? Cnd se vede c nu au ncredere unul n altul? De unde avei impresia c ncrederea lipsete?" Pn la urm, dac dorii s descoperii impactul pe care l are lipsa ncrederii n organizaie, trebuie s punei o ntrebare cu impact. Dvs.: i cnd oamenii nu au ncredere unul n altul, ce se ntmpl?"

Colegul: Oamenii nu vor s fac schimb de informaii."

i de aceast dat, mai putei pune cteva ntrebri probatorii, cum ar fi: Care oameni nu vor s fac schimb de informaii? Ce informaii nu vor s schimbe ntre ei? Cum v-ai dat seama c nu fac schimb de informaii?" La um moment dat, totui, vei dori s v apropiai mai mult de zona de impact, astfel c vei ntreba:

Dvs.:

i cnd oamenii nu vor s fac schimb de informaii, ce se ntmpl?"

Colegul: Proiectele i activitile lor nu mai sunt aliniate cu obiectivele financiare ale companiei."

i n acest moment, ai putea pune ntrebri probatorii de genul: Cu ce obiective nu se aliniaz? La care proiecte i activiti v referii? Cum v-ai dat seama c nu sunt aliniate?" Acum punei o alt ntrebare cu impact.

Dvs.:

i cnd oamenii nu mai sunt aliniai cu obiectivele companiei, ce se ntmpl?"

365 noi." Colegul: Crete costul dezvoltrii produselor

366 pe Anexa 2 util s o cuantificai, deoarece Acum colegul dvs. v-a dat o informaie care este se afl n legtur direct cu lipsa ncrederii - creterea costurilor dezvoltrii produselor noi. Cnd auzii sau vedei ceva ce poate constitui o informaie cuantificabil, v punei cinci ntrebri de aur":

1. 2. 3. 4. 5.

Cum se poate msura? Ce valoare are n prezent? Ct ai dori s fie? Care este valoarea diferenei n prezent? Dar n timp (termenul limit adecvat de soluionare a problemei)?

Aadar, cnd colegul v rspunde Crete costul dezvoltrii produselor noi," i putei pune cele cinci ntrebri de mai sus.

Anexa 4 367

Dvs.:

Cum se poate msura costul dezvoltrii produselor noi?"

Colegul: Dvs.: Colegul: Dvs.: Colegul: Dvs.:

Dolarii cheltuii n faza de proiect pentru fiecare produs lansat." La ce sum se ridic n momentul de fa?" 500.000 de dolari." La ce sum ai dori s se ridice?" Credem c suma ar trebui s fie undeva n jur de 350.000 de dolari." Deci vorbii de o diferen de 150.000 de dolari. Cte produse noi lansai n fiecare an?"

Colegul:

Douzeci."

Acum trecei mpreun cu colegul sau cu echipa dvs. la partea de calcul.

Dvs.:

Deci avem 150.000 de dolari per produs, nmulit cu 20 de produse noi... nseamn cam trei milioane de dolari pe an. Am calculat corect?"

Colegul: Dvs.:

Da, poate i mai mult de-att." Aadar, n cazul n care costurile nici nu scad, nici nu cresc, n urm torii trei ani asta ar nsemna o problem de nou milioane de dolari?"

Colegul:

Cred c da."

Punnd ntrebri cu impact, ai descoperit c numai una dintre consecinele lipsei de ncredere poate costa compania n urmtorii trei ani nou milioane de dolari. Evident, va trebui s desfurai o munc mai ampla pentru a verifica suma respectiv, dar mcar avei la dispoziie o serie de informaii cuantificabile pe care le putei studia, iar modalitatea de abordare a problemei va privi o chestiune concret i specific. Cnd colegii dvs. vor fi informai n legtur cu problema costurilor ridicate, i vor da seama c trebuie fcut o schimbare. Observai c va trebui s punei o serie de ntrebri probatorii, combinate cu ntrebri cu impact, pn cnd procesul de chestionare ajunge n faza n care cei doi interlocutori ating miezul problemei. Apoi se folosesc numai ntrebri cu impact. In tot acest timp, interlocutorul sau interlocutorii dvs. vor constitui fora inteligenei. Dvs. acionai doar ca for cluzitoare, ca mentor. De fapt, dvs. le dai posibilitatea colegilor dvs., care rmn fora central, s nvee, ghidai de dvs., fr s se simt nici o clip ameninai. Este un set de ntrebri extrem de

Anexa I s aflai li I obiectiv I eficient, cu impact maxim, care v dau posibilitatea care sunt costurile, la nivel personal i organizational, asociind aceste costuri cu dificultile prin care trece organizaia i care v preocup foarte mult. Cel mai important este faptul c acest proces nu numai c va stabili o cultur a deschiderii n cadrul echipei dvs. de lucru sau al organizaiei din care facei parte, ci va ntri totodat relaiile de ncredere reciproce la nivel organizational.
Pentru informaii suplimentare, accesai adresa www.franklincovey.com/letsgetreal.

implementarea celor patru discipline ale ndeplinirii obiectivelor

CELE 4 DISCIPLINE ALE NDEPLINIRII OBIECTIVELOR reprezint o sesiune de lucru cu o durat de una pn la trei zile pentru orice persoan care face parte dintr -o organizaie. La aceste sesiuni de munc pot participa echipe de directori executivi de companie, echipe operaionale, manageri sau colaboratori individuali. Ele sunt inute de ctre consilierii firmei FranklinCovey, sau, dup acordarea de licen i certificate legale, de ctre clienii care solicit acest drept, ei putnd apoi s conduc singuri discuiile. n cadrul acestor sesiuni de lucru, participanii parcurg, sub ndrumarea instructorului, un proces de clarificare a obiectivelor principale pe care i le propun, punnd la punct un sistem de cuantificare i un Registru de evaluare a progresului, defalcnd obiectivele n activiti i comportamente noi i nvnd o metod de msurare a responsabilizrii angajailor, pentru ca devotamentul lor fa de obiectivele care trebuie ndeplinite s rmn constant. Sprijinim organizaiile n efortul lor de a implementa o strategie i un sistem de elaborare i introducere rapid a obiectivelor noi n organizaie, de a crea terenul propice pentru o nelegere mai adecvat a obiectivelor i strategiilor de importan maxim pentru organizaie i un devotament crescut fa de ele. Ajutm organizaiile, indiferent de forma i dimensiunea lor, s implementeze aceast metodologie, inclusiv organizaiile listate ntre primele 100 n clasamentul revistei Fortune. Pentru informaii suplimentare despre Cele 4 Discipline ale ndeplinirii Obiectivelor, v rugm s sunai la numrul 1-888-868-1776 sau 1-801-817-1776 sau s accesai site-ul nostru, la adresa www.franklincovey.com.

rezultatele xq

ESTUL XQ evalueaz abilitatea unei organizaii de a-i ndeplini obiectivele principale. La fel cum un test IQ reflect nivelul de inteligen, o evaluare xQ msoar nivelul de ndeplinre a obiectivelor" - diferena dintre stabilirea unui obiectiv i ndeplinirea lui propriu-zis. Sigla xQ" este o abreviere a sintagmei coeficient de executare." Dup efectuarea unui sondaj de opinie la care au participat 2,5 milioane de persoane, a crui tema a constituit-o eficiena managerilor lor, care a fost realizat mpreun cu Harris Interactive (inventatorii Sondajului Harris), firma FranklinCovey a elaborat o metod de cuantificare a capacitii de ndeplinire a obiectivelor.

Rezultatele studiului xQ uimesc i totodat nelinitesc; exist ntr-adevr un decalaj" serios n ndeplinirea obiectivelor, aa cum demonstreaz procentajele prezentate n continuare:

Anexa 6 Legata de ndeplinirea Obiectivelor Problema

PRIMA LINIE A ORGANIZAIEI: Sunt toji angajaii concentrai asupra ndeplinirii obiectivelor organizaiei? CALITATEA OBIECTIVELOR ECHIPEI: Au echipele de lucru obiective clare, cuantificabile?

Procentajul persoanelor care au rspuns afirmativ

22% 9%

PLANIFICAREA MUNCII N ECHIP: Realizeaza echipele de lucru 16% mpreuna un plan despre modul n care i vor ndeplini obiectivele? COMUNICAREA N ECHIP: La nvelul echipelor de lucru exista un 17% dialog creativ i o nelegere reciproca? NCREDEREA NTRE MEMBRII ECHIPEI: Activitatea echipelor de lucru se desfoar ntr-un mediu sigur, de tip ctig-ctig"? 15%

MPUTERNICIREA ECHIPEI: Au echipele de lucru suficiente resurse i 15% libertate pentru a-i ndeplini sarcinile de serviciu?

370

Anexa I li I I RESPONSABILIZAREA ECHIPEI: l considera fiecare membru de 10% echipa pe fiecare alt membru al echipei rspunztor de ndeplinirea angajamentului pe care i l-a asumat?

CUANTIFICAREA CALITII MUNCII ECHIPEI: Este succesul echipei msurat ntr-un mod exact i deschis? OBIECTIVELE INDIVIDUALE DE MUNC: Au membrii echipei obiective clare, cuantificabile, cu termene limita n activitatea pe care o desfoar?

10%

10%

IMPLICARE INDIVIDUAL: Sunt membrii echipei motivai? Se simt 22% preuii? PLANIFICARE INDIVIDUAL: i planifica membrii echipei n mod sistematic prioritile? INIIATIV INDIVIDUAL: Obinuiesc membrii echipei s ia iniiativa i s-i asume responsabilitatea rezultatelor pe care le obin? DIRECTIVELE ORGANIZATION ALE: Sunt strategia i obiectivele organizaionale nelese precis de toi membrii echipei? COLABORAREA ORGANIZAI O NAL: Reuesc echipele de lucru s conlucreze armonios, depind barierele funciilor? NCREDEREA PE CARE O INSPIR ORGANIZAIA: i respect organizaia propriile valori i angajamente? 8% 13%

23%

13%

20%

MBUNTIREA RANDAMENTULUI ORGANIZAIEI: Exist o 13% abordare consecvent i sistematic privind mbuntirea randamentului organizaiei? DEVOTAMENTUL INDIVIDUAL: Sunt membrii echipei devotai faa 39% foarte devotai sau devotai de direcia n care se ndreapt organizaia? SUSINEREA ORGANIZAI O NAL: Sunt obiectivele echipelor de lucru susinute n mod activ de ctre reprezentanii ealoanelor de vrf ai managementului organizaiei? FOCALIZAREA ECHIPEI DE LUCRU: Este echipa de lucru din care facei parte concentrat total i consecvent n ndeplinirea obiectivelor sale principale? 45% activ sau foarte activ

14%

ALOCAREA TIMPULUI INDIVIDUAL: Ct timp petrec de fapt 60% membrii echipei d-voastr ocupndu-se de ndeplinirea obiectivelor principale? Tabelul 14
r\i

it-All 1/

Informaiile esenjiale pe care le reflecta Studiul xQ FranklinCovey

_ . . B . . , Descoperiri Principale
Doar aproximativ o treime din repondeni afirm c neleg n mod clar ce ncearc s realizeze companiile la care lucreaz. Doar aproximativ un angajat din ase este n mod consecvent concentrat asupra ndeplinirii celor mai importante obiective. Reuesc liderii s comunice clar care sunt cele mai importante obiective ale organizaiei? Au angajaii o perspectiv clar," de ansamblu, asupra modului n care propriile lor sarcini de serviciu se ntreptrund cu obiectivele organizaiei? Aproximativ unu din cinci angajai a rspuns afirmativ. Sunt angajaii total implicai i devotai n ndeplinirea obiectivelor companiei la care lucreaz? Aproximativ unu din zece angajai a rspuns afirmativ. Numai unu din trei angajai are sarcini de serviciu clar definite Angajaii petrec o or din fiecare patru ore de munc ocupndu-se de sarcini urgente dar i relevante. Angajaii pierd aproximativ o or din cinci ore de munc ocupndu-se cu chestiuni care in de politica i birocraia companiei. Numai aproximativ o jumtate din numrul total de angajai sunt de prere c slujba lor le permite s aplice n practic tot ce tiu s fac mai bine. Numai trei din cinci angajai afirm c se pot exprima liber i deschis la serviciu. Aproximativ doi din cinci angajai afirm c lucreaz ntr-o atmosfer de tip ctig-ctig." 37% au selectat opiunea neleg clar motivele orientrii strategice a organizaiei mele." 1 4 % au selectat opiunea Suntem n mod consecvent concentrai asupra ndeplinirii celor mai importante obiective pe care le avem." 44% consider c organizaiile lor au comunicat n mod clar care sunt obiectivele cele mai importante.

Cum s-au calculat rezul tatele sondajului

22% susin c au o perspectiv clar" asupra modului n care propriile sarcini de serviciu se ntreptrund cu obiectivele organizaiei.

9% au selectat opiunea foarte implicai i devotai."

33% afirm c au sarcini de serviciu care sunt trecute pe hrtie." Repondenii estimeaz c 23% din timpul de munc este irosit cu activitile care au o relevan foarte mic pentru obiectivele companiei, dar sunt foarte presante. Repondenii estimeaz c 1 7 % din timpul lor de munc este irosit cu activiti contraproductive, care au de-a face cu birocraia intern, conflictele cu colegii, acoperirea" colegilor etc. 48% sunt de acord cu urmtoarea afirmaie: Majoritatea oamenilor din organizaia din care fac parte sunt nzestrai cu mult mai mult talent, capacitate inelectual i creativitate dect le cere sau chiar permite slujba n prezent. 58% sunt de acord cu urmtoarea afirmaie. Simt c la serviciu mi pot exprima opiniile liber i deschis, fr s-mi fie teama c voi fi penalizat. 43% sunt de acord cu afirmaia trim dup principiul c "succesul meu este i succesul tu."

Descoperiri Principale Mai puin de jumtate din numrul total al angajailor se ntlnesc cu directorii lor mcar o data pe luna pentru a discuta despre progresul lor n ndeplinirea sarcinilor de serviciu.
Numai jumtate din numrul total al angajailor afirma c sunt considerai rspunztori de modul n core cheltuiesc bugetele care li se aloc. Normele de lucru suprancrcate, lipsa resurselor i prioritile neclare n munc sunt cele mai importante trei bariere n calea ndeplinirii obiectivelor.

50% sunt de acord sau spun cu mna pe inim c sunt de acord cu urmtoarea afirmaie: Tofi ne consideram reciproc rspunztori s nu depim bugetul care ni se aloca. Cnd au fost ntrebai care sunt cele mai importante trei bariere n calea ndeplinirii obiectivelor, 3 1 % au selectat opiunea norme de lucru suprancrcate," 30% au selectat lipsa resurselor" i 27% au selectat prioriti neclare sau schimbtoare n munc." 43% consider c patronul lor i respect angajamentele luate n faa angajailor." Cnd au fost ntrebai de activitatea altor grupuri din cadrul organizaiei, 28% au fost de acord cu urmtoarea afirmaie: Ne ajutm activ unul pe altul s ne ndeplinim sarcinile de serviciu. 35% sunt de acord cu urmtoarea afirmaie: Modul de msurare a succesului este clar n compania n care lucrez.

Aproximativ trei din cinci angajai nu au ncredere c patronii lor i respect angajamentele luate fa de ei. Echipele de lucru i desfoar activitatea n mod izolat; exist un nivel foarte redus de colaborare activ ntre posturi i funcii. Numai aproximativ o treime din numrul total al angajailor consider c au la dispoziie metode clare de a-i msura succesul n ndeplinirea obiectivelor 48% afirm acest lucru.

Tabelul 15

Dac suntei interesat s utilizai Sondajul xQ pentru a evalua personal abilitatea dvs. individual, abilitatea echipei sau organizaiei din care facei parte de a se concentra i de a-i ndeplini obiectivele prioritare, accesai adresa www.The8thHabit.com/offers. Nu trebuie dect s urmai instruciunile care sunt prezentate online. Vei avea posibilitatea s facei acest test fr nici o tax. Dup ce finalizai sondajul, vei primi un Raport xQ care sintetizeaz evaluarea fcut de dvs. i o compar cu scorul mediu obinut de mii de organizaii care au fost evaluate. Vi se vor furniza informaii suplimentare despre modul n care putei evalua ntreaga echip sau organizaie.

Anexa 7

max & max revzut

DEMONSTRM ct de practic este cadrul conducerii unei companii evocat n aceast carte revenind la filmul Max & Max i ncercnd s adoptm gndirea unei persoane mereu gata s preia iniiativa. Poate n acest moment dorii s urmrii din nou acest film, pentru a-1 vedea, de aceast dat, din perspectiva modului de soluionare a problemelor promovat de cele 4 Roluri ale Conducerii.

CE AR PUTEA FACE MAX dintr-un punct de vedere realist? eful lui, dl Harold, este obsedat de ideea de a controla. Are fixaia c niciodat nu are ce i trebuie, i este fric de eful lui i nu cunoate nici un alt mod de a schimba lucrurile dect prin intermediul modelului specific Epocii Industriale, al efului care se afl mereu la crm, al regulilor stricte i al motivaiei de tip morcovul i bul." Max este un spirit nfrnt - frustrat i lipsit de putere. El ar putea s rmn codependent - aceasta ar fi prima lui alternativ. Pe de alt parte, ar putea s lupte sau s opun rezisten i s adune n jurul lui adepi, ori s i dea demisia - cea de-a doua alternativ. Sau ar putea s preia n mod nelept iniiativa n interiorul propriului su cerc de influen - cea de-a treia alternativ. O abordare de genul celei de-a Treia Alternative ar fi s recurg la tentativa de a prelua iniiativa prin etos-patos-logos cu dl Harold (a recomanda - cel de-al patrulea nivel al iniiativei). Dac v amintii, n film, Max nu i-a folosit dect logosul (logica) n recomandarea pe care a fcut-o i a ales cel mai nepotrivit moment pentru aceasta - la scurt timp dup ce dl Harold a fost pus la punct" de ctre eful lui. Pe scurt, Max s-a aflat mult n afara Cercului su de Influen, astfel c a fost i el pus la punct la fel de dl Harold, chiar i dup ce a salvat" n mod creativ i proactiv un client. Aceast ntmplare 1-a descurajat complet pe Max, iar ciclul codependenei reactive s-a accelerat. Cercul su de influen s-a redus, (vezi figura A7.1) Cum ar fi putut deci Max s aplice metoda etos-patos-logos? Etosul ar fi nsemnat ca el s-i ndeplineasc cu brio sarcinile de serviciu, proactiv i cu optimism, i s i ajute pe cei din jur cu toate puterile lui. Este adevrat, el se >imte ncorsetat de normele neprietenoase" privind numrul de cumprtori, iar are libertatea de a avea o atitudine pozitiv i de a fi creativ, pentru a putea

374

f I f I V J\ I I I

Figura A 7 . 1

produce rezultatele dorite. Pe seama d-lui Harold nu putem face nici un comentariu defimtor. Tn mprejurrile date, el face tot posibilul i este considerat de cei din jur drept o surs de ajutor - n interiorul Cercului su de Influen i n afara profesiei sale. In loc s critice, el completeaz i remediaz lipsurile sau neajunsurile. Apoi eroul nostru ar putea solicita o alt ntlnire cu dl Harold i, de aceast dat, ar putea s-1 asculte pe acesta cu atenie, iar dup aceea ar putea fi influenat de ceea ce ajunge s neleag. Spre exemplu, poate c dl Harold sufer din cauza problemelor pe care i le-a provocat un angajat creativ dar lipsit de experien, care a promis o groaz, dar a fcut puin" i astfel compania s-a ales cu un proces care i-a fost intentat pentru randament slab - o ncurctur care a czut numai pe capul d-lui Harold. Pentru a evita ca i ali angajai neexperimentai s fac asemenea greeli prosteti, el stabilete noi reguli inflexibile, despic firul n patru cu fiecare angajat n parte, privndu -i toi angajaii din subordine de libertate i putere. Odat ce dl Harold se simte neles, o mare parte din energia negativ, defensiv va disprea. Nu te poi certa cu cineva care ncearc n mod sincer s neleag. Acesta este rezultatul patosului, al alinierii emoionale. Dup ce ar repeta n mod exact obieciile i preocuprile pe care le are dl Harold, Max ar putea apela la logos - poate sugernd stabilirea unui program pilot experimental pentru o persoan (Max), n care s aib ocazia de a inventa soluii creative, de a face lucruri noi pentru a obine noi cumprtori i a realiza o cifr superioar de vnzri cu acetia comparativ cu vnzrile realizate cu cumprtorii actuali. Simindu-se neles i avnd o ncredere mai mare n Max datorit atitudinii cooperante i a disponibilitii acestuia (etos) i datorit empatiei sale (patos), dl Harold accept ideea programului pilot (logos), care are foarte puine dezavantaje i un potenial foarte mare de profit. S presupunem c Max i crete cifra de vnzri cu 25% n primele trei luni. El se ntoarce la dl Harold i i sugereaz acestuia s continue programul pilot i s includ n program nc trei ageni de vnzare, n care Max are mare ncredere.

375

Anexa 2

Dl Harold este de acord. $i acetia i cresc cifra de vnzri cu 25%. Apoi toi patru se ntorc la dl Harold, sugerndu-i acestuia s organizeze un program de instruire cu criterii foarte dure de obinere a certificatelor, care ar exc lude orice participant neexperimentat i ar duce la eliminarea altor incidente neplcute de genul celui prin care a trecut dl Harold. Acesta consimte - extrem de emoionat de creterea semnificativ a vnzrilor. eful d-lui Harold l felicit pe acesta, spunndu-i: A inut chestia aia cu ntovrirea, nu-i aa?" Dl Harold rspunde curajos: S-i spun ce mai pun la cale..." Pe scurt, prin intermediul acestui proces de etos-patos-logos (recomandare - al patrulea nivel de iniiativ), Max a devenit liderul efului su i o important surs de influen la nivelul ntregii companii. Este drept, acest scenariu a fost unul fictiv, iar problema d-lui Harold ar fi putut s fie cu totul diferit. In acest caz, reacia lui Max ar fi reflectat aceast diferen i el i-ar fi mrit cifra vnzrilor i influena ntr-un alt mod. Important este c Max i-a gsit vocea slujbei n virtutea viziunii, disciplinei i pasiunii sale, cluzit fiind de contina sa. Cercetrile efectuate mi-au demonstrat de asemenea c efii slabi" aparin de regul unor culturi codependente i modeleaz comportamente care sunt deja modelate dup comportamentul lor. Acest ciclu poate fi ntrerupt de cineva care este o for creativ i i hotrte singur destinul. Iar acum s ne ntrebm ce ar putea face dl Harold - un domn Harold luminat" - cu un spirit nfrnt precum Max. Prima alternativ ar fi ca el s nu fac nimic ieit din comun, s rmn la fel - s continue s exercite presiuni, s-l amgeasc, s- 1 amenine, s dea petreceri, s-l surprind pe Max fcnd lucrurile bine i s-l laude pe scurt, s-i arate morcovul i bul (modelul Epocii Industriale). Cea de-a doua alternativ ar fi ca dl Harold s cedeze," s o lase balt, capitulnd i lsndu-1 pe Max s procedeze cum i trece prin cap. Cu toate acestea, ntr-un astfel de caz, s-ar putea ivi consecine neateptate. Dl Harold ar putea fi concediat sau admonestat de eful lui, pentru c nu pune piciorul n prag i din cauza unei efii att de permisive i ineficiente. Mai mult dect att, o astfel de abordare ar putea ncuraja ali angajai neexperimentai" s aduc prejudicii serioase companiei, prin angajarea unor promisiuni unilaterale, nerealiste, doar cu scopul de a-i face norma." Cea de-a Treia Alternativ ar fi s-i recunoasc cu mna pe inim greeala pe care a fcut-o atunci cnd Max a reuit n mod creativ s salveze relaia cu un client - i s-i cear scuze sincer pentru aceast greeal. Se poate ca Max - codependent nc - s nu aib ncredere n aceast abordare moale" i s continue s -i lingueasc eful. Dl Harold ar trebui s discute deschis cu Max i s-i povesteasc acestuia toate problemele cu care se confrunt i s-i explice acestuia sincer i detaliat, n felul urmtor: Uite cum stau lucrurile, Max. mi pare ru, mi-am vrsat nervii i necazurile pe tine. Te-ai descurcat nemaipomenit cu clientul acela. Dar n ultimul timp s-au fcut presiuni att de mari asupra mea s produc "mai mult cu costuri mai mici" i am fost aa de ngrijorat s nu mai apar vreunul care s fac vreo prostie i s m bage i mai mult n cof, c n-am mai tiut ce altceva s fac dect s-mi bat la cap angajaii s respecte regulile. Dar Max, fa de tine am greit. Nu am procedat corect. Atunci nu tiam ce s fac. Acum am avut destul timp s m gndesc i te anun c mi -ar plcea ntr-adevr s analizez propunerea ta. Sper doar c o s putem face ceva care s nu deschid o alt cutie a Pandorei. M poi ajuta s neleg mai bine care este punctul tu de vedere?"

Anexa I

li I I

Sinceritatea real i deschiderea d-lui Harold l-ar putea ncuraja pe Max s devin i el mai deschis. Comunicarea real - pe orizontal mai degrab dect pe vertical dintre dou persoane care se zbat cu aceleai probleme poate conduce la sinergia celei de-a Treia Alternative, pe care am descris-o nainte de a examina un posibil rspuns la ntrebarea Ce ar putea face Max dintr-un punct de vedere realist?" n ambele cazuri, trebuie observat procesul secvenial, abordarea din interi or spre exterior i fundamentul persoanei integrale. Trebuie remarcat translaia de la o relaie personal la o relaie de ncredere autentic i, n final, la o formalizare a unui acord la nivel organizational (programul pilot, care s-a dezvoltat pe msur ce ncrederea reciproc a crescut). Aceasta este realmente o soluie de tipul Cea De-a Treia Alternativ, la care nimeni nu s-ar fi putut gndi la nceputul povetii. Ea a aprut ca urmare a comunicrii creative i a dus la strngerea legturii dintre oameni. Ea a permis In acelai timp crearea unui sistem imunitar," care va putea duce la rezolvarea altor probleme, chiar mult mai grave, pe viitor. Recunosc nc o dat c scenariile folosite sunt ntrutotul fictive i c lucrurile ar putea evolua n direcii complet diferite. Ins ceea ce mi propun eu nu este s discut despre practici - ce trebuie fcut concret n situaii date - ci mai degrab despre principii - principii universal aplicabile care pot constitui baza multor posibile practici diferite. Am folosit Max & Max doar ca o ilustrare a unor posibile practici bazate pe principii, care pot fi ncununate de succes. S facem acum o pauz i s sintetizm. n primul rnd, s analizm cazul lui Max. n procesul care face ca Max s devin liderul d-lui Harold, observai cele patru roluri pe care el i le-a asumat. Aceste patru roluri ar fi existat n orice alt scenariu ncununat de succes. n primul rnd, modelarea. Max a modelat iniiativa proactiv i a obinut etosul. A modelat empatia pentru a obine patos i curajul pentru a obine logos. ntruct cele dou personaje au interacionat sincer, s-a realizat o comunicare sinergic i s-a ajuns la o a Treia Alternativ, mult mai bun dect abordarea ctig-pierdere" cu care dl Harold era obinuit n trecut, de comand i control strict, i infinit mai bun dect comportamentul lui Max, obinuit s se fac mic" i s-i lingueasc eful. Trebuie s repet, esena modelrii, fie la nivel individual, fie la nivelul unei echipe, poate fi gsit n Cele 7 Deprinderi ale Oamenilor Extrem de Eficieni. Cel de-al doilea rol-gsirea cii optime de urmat-a fost ilustrat de programul pilot ctig-ctig," care le-a permis lui Max i d-lui Harold s conlucreze n sensul creterii profitului, prin ctigarea de clieni noi, n conformitate cu principiile cluzitoare de respectare a valorii onestitii i a judecii drepte*. Modelarea calitii de a inspira ncredere i a comunicrii autentice a avut drept consecin apariia ncrederii necesare pentru gsirea, n comun, a cli optime de urmat. Astfel, vocea lui Max s-a suprapus cu vocea organizaiei n privina necesitii acestui program pilot. Cel de-al treilea rol - alinierea - a fost ilustrat n momentul n care dl Harold a aprobat n mod oficial acordul privind programul pilot, care reprezenta cea mai bun cale de urmat, n primul rnd fa de Max, apoi cu trei dintre colegii acestuia i, n final, cu ntregul departament de vnzri. Alinierea nseamn punerea la punct a s tructurii, sistemelor i proceselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor pe care le presupune cea mai bun cale de urmat, respectnd liniile directoare stabilite de comun acord. Vocile care se suprapun sunt stimulate, ncurajate. Cele trei roluri privind modelarea, gsirea cii optime de urmat i alinierea au permis apariia mputernicirii, astfel nct la nceput Max, apoi i ali colegi de-ai lui,

CI I

i-au putut folosi experiena, raiunea i creativitatea pentru a face tot ce era necesar pentru a ctiga clieni noi i a-i pstra, respectnd liniile directoare stabilite de comun acord. In acest mod, regulile nu au mai luat locul raiunii. Este pur i simplu imposibil s-i consideri rspunztori pe angajai de rezultatele pe care le obin dac le supraveghezi metodele pe care le folosesc i i striveti cu reguli stricte. mputernicirea a dat natere la autonomie direcionat, ceea ce a permis ca vocea fiecrei persoane s fie auzit i respectat. Iar acum s examinm rspunsul de profesionist luminat" al cunoaterii pe care l d dl Harold. El a exercitat aceleai patru roluri ale conducerii - apelnd la a Treia Alternativ, mai degrab dect s rmn la fel, obsedat de reguli sau dect s dea napoi i s devin excesiv de permisiv. Totul a nceput cu modelarea, din interior spre exterior. Dl Harold i-a recunoscut greeala cu sinceritate i a nceput s comunice sinergie. Pe msur ce a crescut nivelul de ncredere, care a devenit mai autentic," s-a ajuns la o soluie privind cea mai bun cale care trebuie urmat (programul pilot iniial). Autoritatea oficial a d-lui Harold a dublat autoritatea sa moral, care ncepuse s se cristalizeze, i el a formalizat sau instituionalizat programul pilot, destinat iniial unei singure persoane. Aceast aliniere a legitimizat programul pilot n cultura organizaiei i i-a permis lui Max s dobndeasc autonomie i s-i foloseasc creativitatea i flexibilitatea n scopul gsirii de clieni noi. Pe scurt, este vorba de rolul mputernicirii. ntruct lucrurile au mers bine (modelarea unei echipe complementare), i alte persoane au fost atrase pe noul drum (calea optim de urmat), stimulate de structurile, sistemele i procesele aliniate, permind tuturor celor care au ndeplinit criteriile s fie mputernicii.

abordarea franklincovey

J^ANDAMENT SUPERIOR, N MOD CONSTANT...

Aceasta este dificultatea suprem n lumea afacerilor i n aproape orice organizaie. Evident, aproape oricine poate avea rezultate bune timp de unul sau dou trimestre. Adevrata dificultate const ns n crearea unei culturi organizational care s permit obinerea rezultatelor bune an de an. In mod uimitor, exist foarte puine organizaii capabile de aceast performant. S ne uitm doar la cteva date statistice extrase din cele mai prestigioase publicaii de profil din ar:

Profit Intern: numai 111 din 1.854 companii (13%) au fost capabile s genereze o cretere constant a profitului pe o perioad de zece ani.

De La Bine La Excelent: numai 126 din 1.435 companii (9%) au reuit s aib o performan superioar mediei de pe piaa de capital timp de un deceniu sau mai mult de un deceniu. n plus, doar 11 din 1.435 companii (mai puin de 1%) au ndeplinit criteriile analitilor financiari privind randamentul constant superior. Distrucie Creativ: numai 160 din 1.008 companii (16%) analizate pe o perioad de treizeci de ani au reuit s continue s existe. Procentajele Constanei: numai 5% dintre primele 50 de companii din clasamentul publicat de revista Fortune au reuit s aib o cretere economic constant.

Obinerea unui randament superior, odat cu dezvoltarea capacitii de a continua obinerea de performane an de an, este definiia unei organizaii de mare anvergur. Cu toate acestea, majoritatea organizaiilor i a liderilor lor au euat n aceast privin. Cauzele eecului lor se regsesc la nivelul modului de abordare a strategiei economice.

FABULA LUI ESOP

ntr-o bun zi, un ran foarte srman descoper n cuibul singurei gte pe care o avea un ou strlucitor de aur. La prima vedere, el crede c este vorba de o pcleal. Dup ce se gndete mai bine, se hotrte s ia oul i s-1 duc la un giuvaergiu s l vad i s-i spun dac oul e de aur sau nu. ranului nu-i vine s cread ct de norocos este. Oul era fcut din cel mai strlucitor i curat aur din lume! A doua zi el devine i mai fericit cnd vede c gsc lui i mai face un ou de aur. Zi de zi, el se trezete dis-de-diminea, fuge la cuib i vede nc un ou de aur. In curnd, ranul nostru devine putred de bogat. Dar, odat cu bogia, vine i lcomia i nerbdarea. Nefiind n stare s mai atepte pn a doua zi ca gsc s i mai dea preiosul ou, ranul se hotrte s omoare gsc i s ia toate oule din ea. Dar, cnd taie gsc, descoper c nu avea nici un ou nuntru. Nu a gsit nici un ou de aur - i nu mai avea nici o speran s mai poat gsi vreodat aa ceva. ranul a distrus chiar gsc fermecat care i ddea zi de zi cte un ou de aur.

In aceast fabul se regsete un principiu esenial al performanei >rganizaionale. Randamentul superior constant este o funcie a dou lucruri: ce ;e produce (oule de aur) i capacitatea de a produce (gsc). Dac organizaiile se concentreaz exclusiv asupra producerii oulor de aur obinerea de rezultate astzi) i neglijeaz gsc (perfecionarea capacitii de producie pentru mine), ele se vor vedea lipsite de capacitatea care produce >ule de aur. Pe de alt parte, dac organizaiile nu se ocup dect de gsc, fr le pese de oule de aur, ele nu vor mai avea resursele (banii) necesare pentru hrni gsc. Cuvntul-cheie este echilibrul. Poate organizaia dvs. se aseamn cu acest model:
Cnd ncepem s fim presai s obinem rezultate, recurgem la toate mijloacele ca s ne facem datoria. Crem un program de adunare a trupelor i dm tuturor ordinul de ndeplinire a obiectivului urgent. Uneori, acesta poate fi o cifr superioar n domeniul vnzrilor. Alteori, poate fi vorba despre o criz provocat de costurile prea mari de producie. Data urmtoare, poate fi ceva cu totul diferit. Suntem mereu n priz, trecnd de la un obiectiv crucial" la o iniiativ urgent," pn a doua zi. Problema noastr este, cel puin n opinia mea, c nu investim suficient n oameni, procese sau echipamente, nu att ct ar fi necesar pentru a ne mbunti performanele economice. Prin urmare, nu putem avea niciodat un ritm constant n obinerea unui randament excelent.

Sau poate se aseamn mai mult cu urmtorul model de organizaie:

Anexa 6 am pornit a fost aceea c dac ai oameni extraordinari i foarte talentai, care de la care
lucreaz cu cele mai performante sisteme i tehnologii, vei genera n mod automat un randament superior. Au fost i vremuri nemaipomenite, dar la un moment dat au nceput problemele. Am descoperit c nu aveam capacitatea intrinsec de a ne duce la ndeplinire obiectivele pe care ni le propuneam, n condiiile n care ne confruntam cu o concuren acerb i cu un climat economic nefavorabil. Am fost obligai s reducem toate investiiile cu care oamenii se obinuiser n epoca de aur. Oamenii au fost foarte dezamgii, moralul lor a ajuns la pmnt i muli dintre cei mai buni oameni ai notri au plecat deja sau au de gnd s plece.

Am investit sume uriae n oameni i n cultura organizaiei muli ani de zile. Teoria

Organizaia FranklinCovey a nvat aceast lecie deoarece a trecut i ea prin furcile caudine, oscilnd n privina acestui pendul al capacitii de a produce constant performane excepionale. Prin urmare, nu ne-a fost deloc uor s tragem nvmintele despre care am discutat n aceast carte, care nu au numai o baz teoretic. In organizaia FranklinCovey, problema obinerii de performane economice superioare n mod constant este abordat din ambele pri ale ecuaiei. Noi ajutm organizaiile s i concentreze forele asupra realizrii unor rezultate concrete i s obin efectiv aceste rezultate. Le sprijinim de asemenea n mrirea capacitii de producie - ajutnd liderii i asociaii individuali care pot avea capacitatea de a obine randamente superioare. n aceste dou zone (Obinerea de Rezultate i Mrirea Capacitii de Producie), FranklinCovey colaboreaz cu clienii si n atingerea a trei deziderate. Aceste deziderate reprezint cele trei zone centrale ale mreiei, ilustrate n Cea De-a 8-a Deprindere: mreia organizaional, mreia conducerii i mreia personal.
Obinerea de Rezultate Dezideratul nr. 1. ndeplinirea priori tilor primordiale . i ajutam pe clieni s objin
rezultate concrete - de pilda creterea cifrei de vnzri, implementarea de iniiative specifice sau mbuntjirea calitjii produselor sau serviciilor - prin creterea devotamentului, clarificarea prioritfilor principale i implementarea proceselor de ndeplinire a acestor prioritji. Acest deziderat vizeaz mrefia organizafional.

Mrirea Capacitii de Producie Dezideratul nr. 2. Dezvol tarea Capacitii Conducerii i Managementului.
Ne ajutm clienii s obin o cretere durabil a capacitjii de conducere a organizaiei, pornind de la perfecionarea caracterului, a abilitjii de a forma echipe de lucru i de a obine rezultate excelente. Acest deziderat vizeaz mrefia conducerii.

Dezideratul nr. 3. Eficiena Individual . Ajutm organizaiile s creasc abilitfile,

cunotinele i randamentul individual al personalului lor, urmrind obinerea de rezultate mai bune la nivel individual i la nivelul echipelor de lucru. Acest deziderat vizeaz mrefia personal.

381

ABORDAREA FRANKUNCOVEY

Figura A8.1

Gndii-v o clip la modul n care ai proceda ca s formai o echip sportiv e campioni. Fcnd investiii n calitatea condiiilor de pregtire i a ifrastructurii n care sportivii respectivi i desfoar antrenamentele, echipa vs. va deveni mai performant - sportivii mai buni formeaz echipe mai bune. In :elai timp, indiferent ct de buni sunt juctorii sau sportivii luai individual, :hipa nu va ctiga dect atunci cnd membrii echipei colaboreaz n deplinirea obiectivelor specifice i joac bine mpreun," o condiie esenial ntru obinerea repetat a victoriilor rsuntoare. Ceea ce v dorii este s avei juctori strlucii care i ndeplinesc )iectivele fr gre. 0 echip care poate realiza performane remarcabile n care sezon reprezint o franciz ctigtoare. Aceasta este esena abordrii anklinCovey: transformarea capacitilor organizational n rezultate specifice, r i iar - formula unei organizaii ctigtoare.

note

Capitolul 1
1. Rogers, C.R., On Becoming a Person (Boston: Houghton Mifflin, 1961), p. 26. 2. Rick Levine, Christopher Locke, Doc Searls i David Weinberger, The Cluetrain Manifesto (Cambridge, MA: Perseus Books Publishing, 2000), pp. 36, 39. 3. Antony Jay, The Oxford Dictionary of Political Quotations (Oxford: Oxford University Press, 1996), p. 68.

Capitolul 2
1. Citat dintr-un discurs inut de Stanley M. Davis la o conferin din Asia la care am participat amndoi. 2. Drucker, Peter E, Managing Knowledge Means Managing Oneself," Leader to Leader, 16 (Primvara 2000), pp. 8-10. 3. Drucker, Peter E, Management Challenge for the 21st Century (New York: Harper Business, 1999), p. 135.

Capitolul 3
1. Henry David Thoreau, Walden (Boston: Beacon Press, 1997), p. 70. 2. Robert Frost, Elizabeth Knowles, ed., The Oxford Dictionary of Quotatons, 5th ed. The Road Not Taken," (1916) (Oxford: Oxford University Press, 1999).

Capitolul 4
1. David Ladinsky, The Gift: Poems by Hafiz the Great Sufi Master (New York: Penguin Compass, 1999), pp. 67-68. 2. Marianne Williamson, A Return to Love: Reflections on the Principles of a Course in Miracles (Mew York: Harper Collins, 1992), pp. 190-191. 3. Michael C. Thomsett, discurs, oct. 9, 1956, n War and Conflict Quotations (North Carolina: McFarland & Company, 1997), p. 50. 4. Munsey's Magazine (februarie 1897), 554. Gsit pe site-ul Ella Wheeler Wilcox Society, accesat pe 15 mai, 2004: http://www.ellawheelerwilcoy.org 5. C.S. Lewis, Mere Christianity (New York: Simon & Schuster, 1980), pp. 19-21. 6. Doc Childre i Bruce Cryer, From Chaos to Coherence (Boston: Butterworth- Heinemann, 1999), p. 23. 7. Ibid., p. 29. 8. Daniel Goleman, Working with Emotional Intelligence (New York: Bantam Books, 1998), p. 31. 9. Richard Wolman, Thinking with Your Soul (New York: Harmony Books, 2001), p. 26.

383

* Pentru un material si un audio mp3 electronic gratuit de prezentare pe tema principiilor eseniale pentru alegerea carierei i subiecte precum: Cum poi obine absolut orice slujbA pe care l -o doreti," accesai adresa.

nc de la nceputul acestei cri, am vorbit mult despre importana Kiraordinar a contiinei. Exist nenumrate dovezi care atest faptul c n< cast contiin, acest sens moral sau lumin interioar, este un fenomen universal. Natura spiritual sau moral a oamenilor este i ea independent fa <lr religie sau fa de orice abordare religioas, cultural, etnic, naional sau i asial. Cu toate acestea, toate tradiiile religioase trainice i majore ale lumii sunt unite n sensul c au o serie de principii sau valori fundamentale. Immanuel Kant spunea: Sunt mereu uimit de dou lucruri: de cerul nstelat deasupra noastr i de legea moral din noi." Contiina reprezint legea moral din om. Ea este suprapunerea legii morale cu comportamentul uman. Muli Mineni sunt de prere, i eu m numr printre acetia, c ea este vocea lui Dumnezeu ctre fiii si. Poate c alii nu mprtesc aceast prere, dei MM unosc c oamenii au un sim nnscut al echitii i al justiiei, un simt nnscut al binelui i al rului, pentru ceea ce este politicos i ceea ce este nepoliticos, pentru ceea ce slujete i ceea ce duneaz, pentru ceea ce mlnimuseeaz i ceea ce distruge, pentru ceea ce este adevrat i ceea ce este Este drept, cultura traduce acest sim moral fundamental n diferite tipuri Ir practici sau cuvinte, dar aceast traducere nu neag simul de baz al binelui MI al rului. Lucrnd de-a lungul timpului n numeroase ri cu religii i culturi diferite, am avut de multe ori revelaia acestei contiine universale. Am ajuns la concluzia c uit r adevr exist un set de valori, un simt al echitii, al onestitii, al respectului
* Putei descrca n calculatorul dvs. o versiune gratuit pe un termen de treizeci de zile a celui dinti software de productivitate, intitulat PlanPlus pentru Microsoft Outlook sau PlanPlus pentru Windows, accesnd adresa www.The8thHablt.com/offers. * Putei accesa gratuit modelul de declaraie a misiunii personale online la adresa www.The8thHabit.com/offers.

385