Curso: Tcnico do Ministrio Pblico da Unio Disciplina: Gesto de Pessoas nas Organizaes Professora: Juliana Godoy Email: julianagodoy6@hotmail.

com Ms: Julho/2010

Gesto de Pessoas nas Organizaes

As organizaes so verdadeiros seres vivos. Quando elas so bem-sucedidas, tendem a crescer ou, no mnimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessrios as suas operaes, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio. Provoca o aumento do nmero de pessoas bem como necessidade de intensificar a aplicao de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensveis manuteno e competitividade do negcio. Tudo isso para se assegurar que os recursos materiais, financeiros e tecnolgicos sejam utilizados com eficincia e eficcia. As pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantm e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competncia bsica da organizao, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instvel, mutvel e fortemente concorrencial. Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas pessoas que entendem deles e que sabem como cri-los, desenvolv-los, produzi-los e melhor-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los e encant-los. As pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial.

O contexto da gesto de pessoas formado por pessoas e organizaes. As pessoas dependem das organizaes nas quais trabalham para atingir seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido depende de crescer dentro das organizaes. De outro lado, as organizaes tambm dependem direta e irremediavelmente das pessoas para

operar, produzir seus bens e servios, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratgicos. Com toda certeza, as organizaes jamais existiriam sem as pessoas que lhes do vida, dinmica, energia, inteligncia, criatividade e racionalidade. Na verdade cada uma das partes depende da outra.Uma relao de mtua dependncia na qual h benefcios recprocos. Em resumo, as organizaes so constitudas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. E para as pessoas, as organizaes constituem o meio atravs do qual elas podem alcanar vrios objetivos pessoais, com um custo mnimo de tempo, de esforo e de conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser Alcanados por meio de esforo pessoal isolado.

Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas Administrao de Recursos Humanos a funo administrativa devotada aquisio, treinamento, avaliao e remunerao dos empregados. Todos os gerentes so, em um certo sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento. Administrao de Recursos Humanos o conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Gesto de Pessoas o conjunto integrado de atividades de especialistas e de gestores como agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas no sentido de proporcionar competncias e competitividade organizao. Gesto de Pessoas a rea que constri talentos por meio de um conjunto integrado de processos e cuida do capital humano das organizaes, o elemento fundamental do seu capital intelectual e a base de seu sucesso.

Sem organizaes e sem pessoas certamente no haveria a Gesto de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresalidade so usados para indicar, de um lado, a capacidade das pessoas em conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas em desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competncias individuais dos seus membros.

GESTO DE PESSOAS

A gesto de pessoas (GP) uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Ela extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos: Cultura organizacional; Estrutura organizacional; Contexto ambiental; Do negcio da organizao; Tecnologia utilizada; Processos internos; Estilo de gesto entre outras variveis.

Atualmente as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participao conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso.

Grupos de interesse na organizao. Os fornecedores contribuem com matrias-primas, insumos bsicos, servios e tecnologia. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisio de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decises e aes que dinamizam a organizao. Os clientes e consumidores contribuem para a organizao, adquirindo seus bens ou servios colocados no mercado.

DICA Alguns autores do o nome de Stakeholders para denominar os grupos de interesses que atuam interna e externamente na organizao e que correspondem ao nosso conceito de parceiros.

Aspectos fundamentais da moderna Gesto de Pessoas

1- As pessoas como seres humanos. Dotados de personalidade prpria e profundamente diferentes entre si, com uma histria pessoal particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades e competncias indispensveis adequada gesto dos demais recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e no como meros recursos da organizao.

2- As pessoas como ativadores de recursos organizacionais: Como elementos impulsionadores da organizao e capazes de dot-la do talento indispensvel sua constante renovao e competitividade em um mundo cheio de mudanas e desafios. As pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza a organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.

3- As pessoas como parceiros da organizao: Capazes de conduzir a organizao excelncia e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organizao como esforo, dedicao, responsabilidade, comprometimento, riscos etc.

na expectativa de colherem retornos desses investimentos. O retorno acontece por meio de salrios, incentivos financeiros, crescimento profissional, satisfao, carreira etc.

4- As pessoas como talentos fornecedores de competncias: ou seja, as pessoas como alimentos vivos e portadores de competncias essenciais ao sucesso organizacional. 5- As pessoas como capital humano da organizao: ou seja, as pessoas como o principal ativo organizacional que agrega inteligncia ao negcio da organizao.

Objetivos da Gesto de Pessoas A gesto de pessoas a funo que permite a colaborao eficaz das pessoas empregados, funcionrios, recursos humanos, talentos ou qualquer denominao que seja utilizada para alcanar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relaes industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual so utilizados para descrever a unidade, departamento ou equipe relacionada com a gesto das pessoas. Cada qual deles reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo Administrao de Recursos Humanos (ARH) ainda o mais comum de todos eles. As pessoas podem aumentar ou reduzir as foras e fraquezas de uma organizao, dependendo da maneira como elas so tratadas.

Os objetivos da GP so variados. Ela deve contribuir para eficcia organizacional atravs dos seguintes meios:

1- Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

2- Proporcionar competitividade organizao: isso significa saber criar, desenvolver e aplicar as habilidades e competncias da fora de trabalho. A funo da GP fazer com que as foras das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados.

3- Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas.

4- Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho.

5- Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) um conceito que se refere aos aspectos da experincia do trabalho, como estilo de gesto, liberdade e autonomia para tomar decises, ambiente de trabalho agradvel, camaradagem, segurana no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas e agradveis. 6- Administrar e impulsionar a mudana. 7- Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. 8- Construir a melhor empresa e a melhor equipe: No basta mais cuidar somente das pessoas. Ao cuidar dos talentos, a GP precisa cuidar tambm do contexto onde eles trabalham. Isso envolve a organizao do trabalho, a cultura corporativa e o estilo de gesto.

Os Processos de Gesto de Pessoas

A moderna Gesto de Pessoas consiste em vrias atividades integradas entre si no sentido de obter efeitos sinergticos e multiplicadores tanto para as organizaes como para as pessoas que nelas trabalham. A Gesto de Pessoas refere-se s polticas e prticas necessrias para administrar o trabalho das pessoas, tais como: Agregar talentos organizao. Integrar e orientar talentos em uma cultura participativa, acolhedora e empreendedora. Modelar o trabalho seja individual ou em equipe de maneira a torn-lo significativo, agradvel e motivador. Recompensar os talentos pelo excelente desempenho e pelo alcance de resultados como reforo positivo.

 Avaliar o desempenho humano e melhor-lo continuamente. Comunicar, transmitir conhecimento e proporcionar retroao intensiva. Treinar e desenvolver talentos para criar uma organizao de aprendizagem. Proporcionar excelentes condies de trabalho. Manter excelentes relaes com talentos, sindicatos e comunidade em geral. Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da organizao e, conseqentemente, o capital intelectual. Incentivar o desenvolvimento organizacional.

Essas polticas e prticas podem ser resumidas em seis processos bsicos de gesto de pessoas: 1- Processo de agregar pessoas. So os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas. 2- Processo de aplicar pessoas. So os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do desempenho. 3- Processo de recompensar pessoas. So os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios sociais. 4- Processo de desenvolver pessoas. So os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das pessoas. Envolvem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e gesto de competncias, aprendizagem, programas de mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes e consonncia.

5- Processos de manter pessoas.

So os processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.

6- Processo de monitorar pessoas. So os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.

Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente.

Todos esses processos so desenhados de acordo com exigncias das influncias ambientais externas e das influncias organizacionais internas para obter a melhor compatibilizao entre si. Ele deve funcionar como um sistema aberto e interativo. Trata-se pois, de um modelo de diagnstico de Gesto de Pessoas.

Estrutura do rgo de gesto de pessoas

Antigamente, os rgos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro de um esquema departamental funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especializao de cada rgo e a cooperao intradepartamental, mas produz duas conseqncias indesejveis: 1- A sobobjetivao (os objetivos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais) que funciona como uma fora centrfuga de esforos. 2- A enorme dificuldade de cooperao interdepartamental. Os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si, o que impede a viso sistmica e a obteno de sinergia entre os rgos.

Na figura 1.9 cada diviso envolve profissionais especializados em vrias funes especficas. Aparentemente essa especializao traz vantagens pela concentrao e integrao de profissionais. Entretanto, essas vantagens so baseadas pela orientao focada nos objetivos especficos de cada funo. Torna-se difcil obter a cooperao e a colaborao dos diversos departamentos em assuntos mais amplos.

Na verdade, a Gesto de Pessoas est utilizando outros formatos organizacionais que variam enormemente de acordo com as caractersticas organizacionais. O formato em equipe faz com que cada especialista se torne multifuncional, ou seja, passa a reunir vrias competncias.

Gesto de Pessoas como responsabilidade de Linha e funo de Staff

H um princpio bsico em Gesto de Pessoas: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de Staff. Isso quer dizer que quem deve gerir as pessoas o prprio gerente ou supervisor ou lder de equipe ao qual elas esto subordinadas. Ele tem responsabilidade linear e direta pela conduo de seus subordinados. Por essa razo existe o princpio da unidade de comando: cada pessoa deve ter um e apenas um gerente.

A contrapartida desse princpio que cada gerente o nico exclusivo chefe de seus subordinados. Para que o gerente possa assumir com plena autonomia essa responsabilidade de gerir seu pessoal, ele precisa receber assessoria e consultoria do rgo de ARH, que lhes proporciona os meios e servios de apoio. Assim, gerir pessoas uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientao do staff a respeito das polticas e procedimentos adotados pela organizao.

Centralizao/ Descentralizao das atividades de Gesto de Pessoas.

O conceito bsico de que administrar pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff fundamental. Acontece que as empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de centralizao/descentralizao de suas reas de atividades. E na rea de ARH sempre predominou uma forte tendncia para a centralizao e concentrao na prestao de servios para as demais reas empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, processos como de recrutamento e seleo, admisso e treinamento eram estreitamente concentrados na rea de ARH, com pouca participao gerencial das demais reas. A centralizao preponderava sobre a descentralizao.

Na realidade as tarefas de GP mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhadas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado um especialista em GP que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de GP por serem os responsveis pela utilizao eficaz de seus subordinados. Todo gerente de linha responsvel se a produo cai ou se a mquina falha e prejudica a produo .

Ele tambm deve cuidar pessoalmente do treinamento, desempenho e satisfao dos subordinados.

ANEXO 1 Administrao De Recursos Humanos

Administrao de Recursos Humanos A Administrao de Recursos Humanos uma base para a criao das polticas sociais da empresa. Est voltada ao fator principal que garante o funcionamento de qualquer organizao: as pessoas.Toda instituio deve preocupar-se com a motivao de seus funcionrios, uma vez que eles colaboram para a manuteno e funcionamento dirio da empresa.Os empresrios no devem deixar de dar ateno aos seus colaboradores, principalmente pelo possvel reflexo direto nos lucros da empresa. Treinamentos, avaliaes, bonificaes, polticas de cargos e salrios so recursos que podem ser utilizados para o melhoramento motivacional.

A expresso "Gesto de Pessoas" visa substituir "Administrao de Recursos Humanos", que, ainda mais comum entre todas as expresses utilizadas nos tempos atuais para designar os modos de lidar com as pessoas nas organizaes. Os argumentos em prol desta mudana na nomenclatura ressaltam que o termo "Administrao de Recursos Humanos" muito restritivo,

pois implica a percepo das pessoas que trabalham numa organizao apenas como recursos, ao lado dos recursos materiais e financeiros. Algumas empresas, visando maior lucratividade, esto se preocupando em fazer investimentos com consultorias de recursos humanos. Porm, outras organizaes, esto implantando uma rea de gesto de pessoas na sua prpria unidade de trabalho. Tudo isto est ocorrendo devido ao fato de que h uma tendncia muito forte que os funcionrios motivados, capacitados e com um ambiente de trabalho favorvel tm alta produtividade impactando diretamente nos resultados da organizao. Para trabalhar com pessoas, primeiro deve-se compreender o comportamento humano e tambm o conhecimento de vrios sistemas e prticas de recursos humanos.A necessidade de mo-deobra e tambm a legislao contriburam para a incluso das mais diversificadas foras de trabalho, quebrando muitos paradigmas. At meados dos anos 80, as empresas at poderiam empregar mulheres, idosos e portadores de deficincia, mas era evitado e quando ocorria, geralmente no se estendia por muito tempo. Os gestores naquela poca no possuam uma viso estratgica de recursos humanos e sociais e conseqentemente no investiam na contratao da "minoria". Com o passar dos anos, e tambm com a contribuio trazida pelos estudos feitos pelos mais diversos pensadores da rea de humanas mostrando que o investimento no emprego de mulheres, negros, idosos, analfabetos e portadores de deficincia, isto , todos aqueles que at ento eram tidos como "os excludos", "a minoria" pela sociedade ajudariam na construo e manuteno da imagem da organizao. A partir deste momento, os gestores passaram a rever muitos conceitos e investir nestas contrataes.O cumprimento das leis criadas e a preocupao em evitar uma autuao, fizeram com que muitas empresas mudassem seus sistemas internos e externos de captao de mo-deobra. Hoje, as organizaes fazem o possvel para tornar o seu quadro de funcionrios o mais diversificado possvel, primeiramente para mostrarem-se socialmente responsveis e tambm para impedir um acompanhamento judicial que abalaria a sua imagem de empresa preocupada com o bem-estar da comunidade em geral.

Administrao de Pessoal
A Administrao de Pessoal estende-se por todos os setores de uma organizao empresarial. Vem buscando o aperfeioamento, atualizao e eficcia nos diversos nveis que a caracterizam. Cabe rea de Recursos Humanos dispensar um tratamento especial s pessoas que trabalham ou trabalharo dentro da empresa, tomando postura mais aberta e dinmica. Maiores desafios para o sucesso da empresa: Transformao das pessoas fornecedoras de mo-de-obra para

fornecedoras de conhecimento; Impacto da globalizao; Cleres mudanas tecnolgicas; Competio entre as empresas. Conceitos novos foram introduzidos, termos incorporaram-se ao linguajar da Administrao, novos comportamentos passaram a ser cobrados das posies de liderana e de suas equipes e o prprio RH teve sua atuao renovada. Nesse cenrio de mudanas radicais, nada mais necessrio que referenciais que balizem o comportamento, atualizem conhecimentos e transmitam experincias. Conceitos Conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensas e avaliao de desempenho. Conjunto de decises integradas sobre as relaes de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes. Funo na organizao que est relacionada com proviso, treinamento, desenvolvimento, motivao e manuteno dos empregados. Os trs significados do RH ou Gesto de Pessoas: 1- RH como funo ou departamento: unidade operacional que funciona como rgo de staff, isto , como elemento prestador de servios nas reas de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, comunicao, higiene e segurana do trabalho, benefcios etc. 2- RH como prticas de recursos humanos: modo como a organizao opera suas atividades de recrutamento, seleo, treinamento, remunerao, benefcios, comunicao, higiene e segurana do trabalho. 3- RH como profisso: refere-se aos profissionais que trabalham em tempo integral em papis diretamente etc. Histrico A viso atual da Gesto de Pessoas bem diferente da tradicional, quando recebia a denominao de Administrao de Recursos Humanos (ARH). Antes era Relaes Industriais (RI) e durante muitas dcadas representou a maneira impositiva e coercitiva pela qual as organizaes tratavam os seus funcionrios. Depois passou a chamar Recursos Humanos (RH) e relacionados com recursos humanos: selecionadores, treinadores,

administradores de salrios e benefcios, engenheiros de segurana, mdicos do trabalho

teve enorme popularidade no mundo todo ao trazer uma nova postura, mais aberta e dinmica, em relao aos funcionrios, considerados o mais importante recurso organizacional. Hoje, passou a ser denominada de Gesto de Pessoas (GP) ou Gesto de Talentos, Capital Humano ou Capital Intelectual, mas o objetivo um s: lidar com as pessoas, uma atividade bem diferente do que era feito antes. Uma funo estratgica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mos de poucos especialistas que atuam simplesmente na esfera ttica ou operacional. O rgo de Recursos Humanos surgiu no incio do sculo XX como setor definido da administrao das empresas e teve grande desenvolvimento na dcada de 20. fortaleceu-se o movimento sindical, surgido como uma defesa s situaes negativas de ordem econmica e social, causadas pela Revoluo Industrial, o que muito auxiliou a institucionalizao dos rgos de pessoal nas organizaes e despertou uma ateno especfica no tratamento do fator humano no trabalho, onde era constatada a carncia de mo-de-obra provocada pela Primeira Guerra Mundial, que contribuiu para o reforo da necessidade dos rgos de Recursos Humanos. O rgo de Recursos Humanos, mais que qualquer outro de administrao das empresas, contribuiu para reais revolues da atividade gerencial, participando na elaborao e implantao da moderna administrao por objetivos. Os produtos da Psicologia Organizacional, juntamente com o Desenvolvimento Organizacional so conseqncias da evoluo do rgo de Administrao de Recursos Humanos, em que as cincias comportamentais oferecem, desde 1930, em ritmo progressivo, subsdios para as atividades de Recursos Humanos. As organizaes precisam de diferenciais positivos para obter vantagens e sucesso na competio pelo mercado. Ao longo de toda a Histria, a diferena competitiva foi buscada em diversas fontes. At os anos de 1950, as invenes foram as responsveis pelas principais vantagens, pelos grandes saltos obtidos por empresas e organizaes. A pesquisa cientfica substituiu a era das invenes, e nos anos 1970 a fonte da diferena passou a ser a capacidade financeira. Nesta poca, despertaram grandes empresas internacionais. Em seguida, a diferena passou a ser buscada na diversificao de produtos e servios. Nessa fase de competitividade, a qualidade dos produtos e certificaes ISOs substituram as exigncias anteriores, que deixaram de ser diferenciais para se transformarem em pr-requisitos. Assim aconteceu a passagem da quantidade para a qualidade. Depois veio a forma de relacionamento entre empresa e cliente, o foco no consumidor, no atendimento, recall, ombudsman e responsabilidade com o social. Toda esta histria veio culminar na busca de profissionais talentosos. As empresas de ponta mantiveram as invenes e pesquisas, a base financeira slida, a diversificao de produtos, a

busca de certificaes de qualidade, mas esto visando agora a pessoa do funcionrio. Pois, at ento, esperavam profissionais seguidores, leais, pacientes, hiperdedicados. Essa modelo entrou em desequilbrio graas revoluo digital. A velocidade do fluxo de informaes e a capacidade operacional hoje existente em um simples microcomputador conectado internet, com custo baixssimo, deram origem ao que costumo chamar de guerrilheiros do mercado. Uma empresa no deve esperar para encontrar as pessoas competentes no momento em que elas sejam necessrias para preencher cargos especficos. Deve planejar as necessidades futuras e decidir onde encontrar a pessoa certa para cobrir essas necessidades, o que exige planejamento de recursos humanos, que inclui todas as atividades necessrias obteno dos tipos e nmeros adequados de empregados para atingir os objetivos da organizao.

Glossrio de RH
ROTATIVIDADE DE PESSOAL Refere-se ao fluxo de entradas e sadas de pessoas em uma organizao, ou seja, as entradas para compensar as sadas de pessoas das organizaes. ABSENTESMO Pessoa que falta ao trabalho. Que vive ou est, via de regra, ausente. AUDITORIA DE RH Reviso sistemtica e formal desenhada para medir custos e benefcios do programa global de RH e comparar sua eficincia e eficcia atual com o desempenho passado, com o desempenho em outras organizaes comparveis e sua contribuio para os objetivos da organizao. BALANO SOCIAL Documento que recapitula os principais dados que permitam apreciar a situao da organizao no domnio social, registrar as realizaes efetuadas e medir as mudanas ocorridas no curso de um ano em referncia dos anos anteriores. Inclui informaes sobre o emprego, remunerao, encargos sociais, condies de higiene e segurana, produtividade de pessoal (rotatividade, absentesmo, conflitos trabalhistas), relaes trabalhistas, etc. RESPONSABILIDADE SOCIAL Compromisso da organizao com a sociedade em geral e, de forma mais intensa, com a comunidade com a qual est em contato mais ntimo. COACHING Treinamento, desenvolvimento. Sesses de aconselhamento feitas por um consultor de carreira que acompanha e se envolve.

BENCHMARKING Processo sistemtico usado para estabelecer metas para melhorias no processo, nas funes, nos produtos etc., comparando uma empresa com outras. As medidas de benchmark derivam, em geral, de outras empresas que apresentam o desempenho Melhor da classe, no sendo necessariamente concorrentes. BRAINSTORMING Procedimento utilizado para auxiliar um grupo a criar o mximo de idias no menor tempo possvel. EMPOWERMENT Estabelecimento de autonomia e responsabilidade s pessoas na tomada de decises e aes. Dar poder ao grupo/equipe. MISSO Incumbncia que se recebe; razo da existncia de uma organizao; finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e para que ela deva servir. Responde a estas trs perguntas: Quem somos ns? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? DOWNSIZING Reduo dos nveis hierrquicos em uma organizao com o objetivo de aproximar os nveis operacionais da alta direo. ENDOMARKETING Marketing interno realizado por meio de um conjunto de aes desenvolvidas para conscientizar, informar e motivar o indivduo. VISO Imagem que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro, ver a si prpria no espao e no tempo. Est mais voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que como ela realmente . Destino que a empresa pretende transformar em realidade. LATO SENSU Em sentido amplo - Curso extensivo (Extenso, especializao e aperfeioamento). STRICTU SENSU Sentido estrito - Curso intensivo (mestrado e doutorado). CEO Pode ser chamado de principal executivo, presidente, superintendente, diretor-geral. a pessoa que manda em todo mundo, exceto no presidente do conselho.

CINCO S (5S) Programa de gerenciamento participativo que objetiva criar condies de trabalho adequadas a todas as pessoas em todos os nveis hierrquicos da organizao. A sigla 5S deriva das iniciais de cinco palavras japonesas: SEIRI, senso de utilizao; SEITON, senso de ordenao; SEISO, senso de limpeza; SEIKETSU, senso de sade; e SHITSUKE, senso de autodisciplina. INTRANET So as pginas acessveis apenas dentro de uma empresa. EXTRANET So pginas que ligam a empresa a seus clientes e fornecedores. NETWORKING Rede de relacionamentos. FEEDBACK Processo de desenvolvimento profissional e pessoal que se caracteriza pela informao/comunicao de percepes e opinies a um indivduo que acionado pelos demais nos diversos crculos de relacionamentos. OUTPLACEMENT Investimento de uma empresa na recolocao de ex-funcionrio em outra organizao. HEADHUNTER Se traduzirmos literalmente, "caador de cabeas", mas na verdade, um caador de talentos, ou especialista em recrutamento. Ele parte em busca de grandes potenciais, a fim de encontrar a pessoa certa para ocupar um importante cargo na empresa que contratou seus servios. Geralmente, essa empresa precisa que a contratao seja rpida e sigilosa. SA8000 Norma de padro internacional que envolve aspectos como: trabalho infantil, trabalho forado, segurana e sade no trabalho, liberdade de associao e direitos coletivos, discriminao, prticas disciplinares e carga horria de trabalho. JOB ROTATION Rodzio de funes promovido pela empresa, visando a polivalncia. LEARNING ORGANIZATION Literalmente organizao que aprende, significa a permeabilidade a busca constante da organizao de oportunidades de aprender por via da prpria experincia, de terceiros, do mercado, da economia e da sociedade como um todo.

TRAINEES So jovens, em geral que ainda esto cursando o ensino superior ou recm-formado que, aps um longo e bem estruturado treinamento, passam a ocupar posies tcnicas e at gerenciais. Eles so funcionrios que iro participar de um programa estruturado de treinamento e desenvolvimento para que, em um curto espao de tempo, possam assumir uma posio gerencial, ou seja, uma posio de liderana. No so estagirios. POLTICA DE PORTAS ABERTAS Uma oportunidade oficial que a organizao d ao funcionrio de apelar aos executivos da empresa quando se sentir prejudicado pela chefia imediata. REENGENHARIA Mtodo usado para reprojetar e reformar sistematicamente toda uma empresa, funo e processo. STAKEHOLDERS Palavra, que significa depositrios. Pessoa ou grupo com interesse no desempenho da organizao e no meio ambiente na qual opera, buscam novas formas de gesto que possibilitem orientaes essenciais como flexibilidade, participao, produtividade, etc. TURNOVER Palavra em ingls, que na traduo quer dizer: rotatividade; movimentao; giro; circulao; medida da atividade empresarial relativa ao realizvel em curto prazo; vendas no desenvolvimento contnuo do profissional. WORKAHOLIC Viciado em trabalho, ligado 24 horas na empresa. MERITOCRACIA Posio hierrquica conquistada (em tese) por merecimento, onde h uma predominncia de valores relacionados competncia e educao. Posies ou colocao conseguidas por mrito. NEPOTISMO Termo utilizado para designar favorecimento de parentes em detrimento de pessoas mais qualificadas, principalmente na nomeao ou elevao de cargos. Exemplo: um funcionrio promovido por ser parente daquele que o promove, sendo que havia pessoas mais qualificadas e merecedoras para serem promovidas. SUSTENTABILIDADE um conceito sistmico, relacionado com a continuidade dos aspectos econmicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana. Abrange o planeta inteiro. promover o melhor para as pessoas e para o ambiente, tanto agora como para um futuro indefinido.

DIVERSIDADE Equilibrar a distribuio de renda e promover a igualdade de direitos, sem distino de idade, sexo, cor, raa..., enfim dignidade a todos. CORE BUSINESS Relativo ao prprio negcio ou especialidade no negcio que faz. E-LEARNING Abreviao de eletronic learning, treinamento em rede de computadores. OUTSOURCING Tendncia de comprar fora (de terceiros) tudo o que no fizer parte do negcio principal de uma empresa. Trata-se de contratar uma entidade exterior empresa para executar servios no estratgicos (que no produzem valor acrescentado para os clientes), em vez de os produzir internamente. A grande vantagem reside na reduo de custos que tal opo implica. RESILINCIA Capacidade do indivduo lidar com problemas, superar obstculos ou resistir presso de situaes adversas. No meio corporativo significa caracterstica de determinada companhia ou organizao em medir a capacidade de resistir s crises e retomar suas atividades, ou ento de suportar as presses e manter um certo nvel de operatividade.

3- Motivao, liderana e desempenho

Motivao A motivao existe dentro das pessoas e se dinamiza com as necessidades humanas. Todas as pessoas tm suas necessidades prprias, que podem ser chamadas de desejos, aspiraes, objetivos individuais ou motivos. As necessidades humanas ou motivos so foras internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus pensamentos e direcionando o seu comportamento diante das diversas situaes da vida. As necessidades ou os motivos constituem as fontes internas de motivao da pessoa. Um dos maiores desafios dos administradores motivas as pessoas. Torn-las decididas, confiantes e comprometidas intimamente a alcanar os objetivos propostos. A motivao funciona como o resultado da interao entre o individuo e a situao que o envolve. As pessoas diferem quanto ao seu impulso motivacional bsico, e a mesma pessoa pode ter diferentes nveis de motivao que variam ao longo do tempo, ou seja, ela pode estar mais motivada em um momento e menos motivada em outra ocasio.

A motivao varia entre as pessoas e dentro de uma pessoa atravs do tempo. A motivao o desejo de exercer altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais. A motivao est relacionada com trs aspectos: Objetivos organizacionais (direo do comportamento); Esforo (a fora e intensidade do comportamento); Necessidades individuais (a durao e persistncia do comportamento).

Ciclo Motivacional O primeiro passo para se conhecer a motivao humana o conhecimento do que ocorre no comportamento das pessoas.

Embora o modelo bsico acima seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado poder variar indefinidamente, pois depende da percepo do estmulo (que varia conforme a pessoa e na mesma pessoa, conforme o tempo), das necessidades e dos desejos (que tambm variam) de cada pessoa.

Uma necessidade rompe o estado de equilbrio do organismo, causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o indivduo a um comportamento, ou ao, capaz de carregar a tenso ou livr-lo do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo encontrar a satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso provocada por ela. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de equilbrio anterior, sua forma de ajustamento ao ambiente. As necessidades ou motivos no so estticos; ao contrrio, so foras dinmicas e persistentes que provocam comportamentos. Uma necessidade significa uma carncia interna da pessoa, como fome, insegurana, solido etc. O ciclo motivacional uma seqncia de eventos que vo desde a carncia de uma necessidade at a satisfao e retorno ao estado anterior de equilbrio. Pode-se dizer que um funcionrio motivado est sempre em estado de tenso. Para reduzir essa tenso, ele exerce esforo. E espera alcanar algo. As teorias da motivao podem ser classificadas em duas abordagens diferentes: 1- Teorias de Processo da Motivao 2- Teorias de contedo da Motivao

Teorias de Processo da Motivao As teorias de processo procuram verificar como o comportamento ativado, como dirigido, como mantido e como termina. As principais teorias de processo so: o Teoria da Equidade o Teoria da Expectncia 1.1.Teoria da Equidade Uma organizao um sistema de contribuies e de recompensas: as pessoas contribuem para a organizao atravs de seu trabalho e recebem recompensas da organizao. A teoria da equidade avalia as contribuies (o que a pessoa d) em relao s recompensas (o que a pessoa recebe) do seu trabalho organizao. Cada pessoa faz comparaes entre as contribuies e recompensas de seu trabalho coma as contribuies e recompensas do trabalho das outras pessoas. Essas comparaes servem para definir inequidades e ento reagir a elas ou tentar elimin-las. A essncia da teoria da equidade a comparao feita pelas pessoas entre seus esforos e recompensas com as das outras pessoas que trabalham em situao semelhante.

1.2- Teoria da Expectncia Essa teoria foi proposta por Vroom e tambm chamada de teoria da instrumentalidade. Ela argumenta que a tendncia para agir de uma certa maneira depende da fora da expectativa de que a ao possa ser seguida por algum resultado e da atratividade desse resultado para o indivduo. Em termos prticos, isso significa que um empregado estar motivado a se esforar quando ele acredita que o seu esforo o levar a uma boa avaliao do desempenho, a qual lhe proporcionar recompensas da organizao, como bnus, prmio, promoo, gratificao ou aumento salarial, e que essas recompensas satisfaro os seus objetivos individuais. Expectncia a probabilidade esperada pelo indivduo de que seu esforo no trabalho ser seguido por um certo desempenho na tarefa. A expectncia ser igual a zero (nenhuma expectncia) quando a pessoa sente que impossvel alcanar o desempenho desejado. Ser igual a 1 (total expectncia) se a pessoa est 100% certa de que o desempenho ser alcanado. A teoria da Expectncia focaliza trs relaes: Relao entre esforo e desempenho. a probabilidade percebida pelo indivduo de que um determinado esforo pessoal o levar ao desempenho. (Est ligado ao trabalho intenso) Relao entre o desempenho e recompensa. o grau em que o indivduo acredita que o bom desempenho o levar ao alcance do resultado desejado, ou seja, trar determinadas recompensas. Relao entre recompensas e objetivos pessoais. o grau em que a recompensa organizacional poder satisfazer os objetivos ou necessidades pessoais do indivduo e a atratividade que essa recompensa tem para o indivduo.

Teorias de contedo da Motivao Relacionam-se com aquilo que est dentro de um indivduo ou do ambiente que envolve o indivduo e que energiza ou sustenta o seu comportamento. Proporcionam uma viso geral das necessidades humanas e ajudam o administrador a entender o que as pessoas desejam ou o que satisfar as suas necessidades. So teorias estticas e descritivas. So elas: 1.11.21.31.4Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Teoria dos dois fatores (Herzberg) Teoria ERC (Alderfer) Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland)

Teorias de contedo 1. Teoria da hierarquia das necessidades (Maslow) Essa a teoria mais conhecida de todas as teorias a respeito da motivao humana. Sua hiptese bsica que, em cada pessoa, existe uma hierarquia de cinco necessidades humanas: Necessidades Fisiolgicas. Incluem fome, sede, sono, sexo e outras necessidades corporais. So as necessidades bsicas de sobrevivncia biolgica. Necessidades de segurana. Incluem segurana e proteo contra ameaa ou perigo fsico e emocional. Buscam assegurar a estabilidade das pessoas. Necessidades Sociais. Incluem afeio, filiao, aceitao social e amizade. Envolvem a necessidade de amor, de pertencer e de relacionamento humano. Necessidades de Estima. Incluem fatores internos de estima, como auto-respeito, autonomia, senso de competncia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento, prestgio, ateno e considerao. Necessidades de Auto-Realizao. a necessidade mais elevada do ser humano. Constitui o impulso de ser aquilo que capaz de ser e de maximizar as aptides e capacidades potenciais. Incluem crescimento pessoal e alcance de plena potencialidade da pessoa.

Nessa teoria, as necessidades humanas esto arranjadas em uma hierarquia, de modo que, quando uma necessidade relativamente satisfeita, a prxima necessidade mais elevada tornase dominante no comportamento da pessoa. As necessidades mais altas somente influenciam o comportamento quando as necessidades mais baixas esto relativamente satisfeitas. O primeiro passo para motivar uma pessoa conhecer qual o nvel da hierarquia que ela est focalizando para poder satisfazer aquela necessidade ou carncia especfica.

1.2.

Teoria dos dois fatores (Herzberg)

A teoria dos dois fatores, proposta por Frederick Herzberg, trata da motivao para o trabalho e tambm chamada de teoria dos fatores higinicos e motivacionais ou teoria higiene-motivao. Essa teoria divide-se em dois fatores: Fatores Higinicos ou insatisfacientes. Esto associados com o contexto de trabalho, ou seja, com aqueles aspectos relacionados com o ambiente de trabalho. A insatisfao est ligada mais com o ambiente no qual a pessoa trabalha de que com a natureza em si. Os fatores higinicos envolvem : salrio, polticas e diretrizes da organizao, estilo de superviso, condies ambientais de trabalho, segurana no emprego e relaes com o superior, com os colegas e com os subordinados. So fatores de entorno. Esto relacionados com as fontes de insatisfao no trabalho. Fatores Motivacionais ou Satisfacientes. Esto relacionados com o contedo do trabalho. Envolvem: o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso e realizao pessoal. Esto relacionados com as fontes de satisfao no trabalho.

1.3- Teoria ERC (Alderfer) Alderfer procura modificar e simplificar a teoria de Maslow para submet-la pesquisa emprica. Sua teoria ERC difere da de Maslow em ERC aspectos. Em primeiro lugar, a teoria ERC reduz as cinco necessidades bsicas de Malow para trs necessidades essenciais: existncia, relacionamento e crescimento. Necessidades de existncia. So as necessidades de bem estar fsico: existncia, preservao e sobrevivncia. Incluem as necessidades fisiolgicas e de segurana de Maslow. Aqui se incluem os salrios, os benefcios sociais, as condies ambientais de trabalho e as polticas organizacionais sobre segurana no trabalho.

Necessidades de Relacionamento. So as necessidades de relaes interpessoais. Referem-se ao desejo de interao social com outras pessoas, isto , sociabilidade e ao relacionamento social. Incluem as necessidades sociais e os componentes externos de estima de Maslow. Necessidades de Crescimento. So as necessidades de desenvolvimento do potencial humano e desejo de crescimento e competncia pessoal. Incluem os componentes intrnsecos da necessidade de estima de Maslow (auto-confiana) e as de auto-realizao.

Em segundo lugar, enquanto a teoria de Maslow argumenta que o progresso de uma pessoa na

hierarquia o resultado da satisfao das necessidades mais inferiores, a teoria ERC adota o princpio de frustrao-regresso, pelo qual uma necessidade inferior pode ser ativada quando uma necessidade mais elevada no pode ser satisfeita.

Quando uma pessoa se sente frustrada em sua tentativa de satisfazer necessidades crescentes, outras necessidades mais baixas vm superfcie como os motivadores de seu comportamento. medida que a gratificao de uma necessidade mais alta reprimida e sufocada, o desejo de satisfazer a uma necessidade inferior tende a aumentar. Muitas pessoas comem demais quando ansiosas ou frustradas em suas necessidades mais elevadas. Enquanto a hierarquia de Maslow pressupes uma progresso rgida, a teoria ERC no assume uma hierarquia rgida e nega que apenas que apenas quando uma necessidade mais baixa est gratificada que se pode mover para superior.

Em terceiro lugar, enquanto a teoria de Maslow salienta que a pessoa focaliza uma nica necessidade de cada vez, a teoria ERC assume que mais de uma necessidade pode ser ativada ao mesmo tempo. Uma pessoa pode estar orientada para crescimento, existncia e relacionamento a qualquer tempo e em qualquer seqncia, e todas essas necessidades podem estar funcionando ao mesmo tempo.

1.4-Teoria das Necessidades aprendidas (McClelland) A teoria de McClelland est ligada aos conceitos de aprendizagem. Segundo ele, as necessidades humanas so aprendidas e adquiridas pelas pessoas ao longo de suas vidas. Da mesma forma que Maslow e Alderfer, McClelland focaliza trs necessidades bsicas: realizao, poder e afiliao. Necessidade de realizao. (nR) o desejo de ser excelente, de ser melhor ou mais eficiente, de resolver problemas ou dominar tarefas complexas. A pessoa que possui esta necessidade gosta de ter responsabilidade, traa metas para a prpria realizao, assume riscos calculados e deseja retroao de seu prprio desempenho. Necessidade de poder. (nP) Reflete a necessidade de poder e de autoridade. o desejo de controlar ou outros, de ser responsvel pelos outros ou de influenciar o seu comportamento. A necessidade de poder leva a pessoa a influenciar as outras e venclas pela argumentao. O poder pode ser negativo quando se tenta dominar e submeter s outras - , ou pode ser positivo quando se tenta um comportamento persuasivo e inspirador.

Necessidade de afiliao. (nA) Reflete o desejo de interao social. o desejo estabelecer e manter amizades e relaes interpessoais com os outros. A pessoa que possui essa necessidade coloca o relacionamento social antes das tarefas de realizao pessoal.

Essas trs necessidades so aprendidas e adquiridas ao longo da vida como resultado das experincias de vida de cada pessoa. Como as necessidades so aprendidas, o comportamento recompensado tende a repetir-se com mais freqncia. Como resultante desse processo de aprendizagem, as pessoas desenvolvem padres nicos de necessidades que afetam seu comportamento e desempenho. A teoria permite que o administrador localize a presena dessas necessidades em si mesmo e nos subordinados para criar um ambiente de trabalho que privilegie os perfis de necessidades localizados.

Uma vertente interessante nas pesquisas de McClelland a identificao do perfil tpico dos administradores bem-sucedidos: o que ele chama de padro de motivo de liderana.

McClelland encontrou nos nveis institucionais uma combinao de uma alta necessidade de poder e uma baixa necessidade de afiliao. A alta necessidade de poder cria a vontade de influenciar os outros, enquanto a baixa necessidade de afiliao leva o administrador a tomar decises difceis sem se preocupar em ser duro ou desagradvel. A necessidade de poder tpica de pessoas que usam o carisma e outras caractersticas para subir na organizao ou na vida.

ESTILOS DE LIDERANA
Antigamente em plena Era Industrial o conceito de organizaes se manteve ao longo do tempo como um conjunto integrado e articulado de recursos utilizados no sentido de alcanar objetivos organizacionais. Recursos eram propriedade, isto , parte do ativo contbil da organizao. E, nas organizaes lucrativas, a pea mais importante era o balano contbil e os demonstrativos para avaliar o desempenho organizacional em termos de lucratividade. Entre os recursos figuravam prdios, edifcios, instalaes, mquinas e equipamentos (recursos materiais), capital e investimento (recursos financeiros) e at se falava em recursos humanos (pessoas como fornecedoras de mo-de-obra ou de atividade laboral.

A era da informao incumbiu-se de mudar radicalmente essa situao. Hoje o conceito de organizao est relacionado com um conjunto integrado e articulado de competncias sempre atualizadas e prontas para serem aplicadas primeira oportunidade que surja, antes que os concorrentes o faam.

Existe hoje uma forte e urgente necessidade de talentos e competncias humanas, fazendo com que os recursos deixassem de ser o DNA das organizaes para se limitarem a ser a base, a retaguarda, a plataforma fsica sobre a qual as competncias funcionam e fazem as coisas acontecerem. A liderana no deve ser confundida com direo, nem mesmo com gerncia. Um bom administrador deve ser necessariamente um bom lder. Por outro lado, nem sempre um lder um administrador. Os lderes devem estar presentes no nvel institucional, intermedirio e operacional das organizaes. No mundo moderno, a administrao pblica tambm precisa se equipar com talentos e competncias para poder acompanhar a forte mudana e evoluo. Saber alcanar a excelncia na prestao de servios pblicos no depende apenas de conquistar, reter, aplicar, desenvolver, motivar e recompensar talentos, mas, principalmente, de gerir competncias e alcanar resultados significantes por meio delas.

A LIDERANA um fenmeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida pelo processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam a liderana so? Influncia; Em uma situao; Pelo processo de comunicao; e Visando os objetivos a alcanar.

A liderana realizada pelo processo de comunicao humana. Ela pode ser definida como a arte de induzir as pessoas a cumprirem suas obrigaes com zelo e correo. a capacidade de influenciar as pessoas a fazerem aquilo que devem fazer. O lder exerce influncia sobre as pessoas, conduzindo suas percepes de objetivos em direo aos seus objetivos.

A liderana um tipo de influenciao entre pessoas: Uma pessoa influencia a outra em funo dos relacionamentos existentes entre elas. A influncia uma transao interpessoal na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o

comportamento de uma outra, de maneira intencional. A influncia est ligada ao conceito de poder e de autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanas no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas. Existem vrios graus de influncia, que vo desde a coao, a persuaso, a sugesto at a emulao. Os graus de influenciao Coao. Forar, coagir, ou constranger mediante presso, coero ou compulso. Persuaso. Prevalecer sobre uma pessoa, sem for-la, com conselhos, argumentos ou indues para que faa alguma coisa. Sugesto. Colocar ou apresentar um plano, uma idia ou uma proposta a uma pessoa do grupo, para que considere, pondere ou execute. Emulao. Procurar imitar com vigor, para igualar ou ultrapassar, ou, pelo menos chegar a ficar quase igual a algum.

Estilos de liderana
Estilo de liderana o padro recorrente de comportamento exibido pelo lder. Em um estudo pioneiro sobre liderana, White e Lippitt fizeram uma pesquisa para verificar o impacto causado por trs diferentes estilos de liderana e os climas sociais resultantes. Para esses autores, existem trs tipos bsicos de liderana: 1. Liderana autocrtica; 2. Liderana liberal (laissez-faire) 3. Liderana democrtica.

1-Liderana autocrtica: Apenas o lder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer participao do grupo; O lder determina providncias para a execuo das tarefas, uma por vez, na medida em que so necessrias e de modo imprevisvel para o grupo; Na diviso do trabalho, o lder determina qual a tarefa que cada um dever executar e qual seu companheiro de trabalho; O lder pessoal e dominador nos elogios e crticas ao trabalho de cada um. Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos submetidos liderana autocrtica apresentam maior volume de trabalho produzido, com evidentes sinais de tenso, frustrao e agressividade.

2-Liderana Liberal: Total liberdade para a tomada de decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. A participao do lder no debate limitada, apresentando apenas alternativas ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informaes desde que solicitadas. Tanto a diviso de tarefas como a escolha dos colegas ficam por conta do grupo. Absoluta falta de participao do lder. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas. Faz apenas comentrios quando perguntado.

Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos no se saram bem quanto a quantidade nem quanto qualidade, com sinais de forte individualismo, desagregao do grupo, insatisfao, agressividade e pouco respeito ao lder.

3-Liderana Democrtica As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo que estimulado e assistido pelo lder. O prprio grupo esboa providncias e tcnicas para atingir o alvo com o aconselhamento tcnico do lder. As tarefas ganham novos contornos com os debates. A diviso das tarefas fica a critrio do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus prprios colegas. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e estimula com fatos, elogios ou crticas.

Reflexo da pesquisa no grupo: Os grupos no chegaram a apresentar um nvel quantitativo de produo to elevado, como quando submetidos a liderana autocrtica, porm a qualidade de seu trabalho foi surpreendentemente melhor, acompanhada de um clima de satisfao, de integrao grupal, de responsabilidade e de comprometimento das pessoas. Na prtica, o lder utiliza os trs estilos de acordo com a situao, com as pessoas, e com a tarefa a ser executada. A principal problemtica da liderana saber quando aplicar, qual estilo, com quem e dentro de que circunstncias e tarefas a serem desenvolvidas.

LIDERANA SITUACIONAL
Paul Hersey e Ken Blanchard elaboraram um modelo de liderana contingencial que mantm o foco sobre a prontido dos liderados.

Percebemos na parte superior da figura, que os estilos de liderados so: M1= no tem competncia / conhecimento e no est motivado. M2= no tem competncia / conhecimento e est motivado. M3= tem competncia / conhecimento e no est motivado M4= tem competncia / conhecimento e est motivado. A figura mostra que o estilo do lder deve ser utilizado de acordo com a maturidade dos liderados. Os estilos podem ser: Determinar (ou comandar): adequado quando os liderados possuem baixa maturidade ou prontido. Como o liderado, nessa situao, no possui motivao para a realizao de suas tarefas, e tambm no possui conhecimento sobre elas, o comportamento do lder deve ser direcionado a dar ordens e reduzir o apoio emocional. O foco ser nas tarefas, somente. Portanto, baixo relacionamento e alta tarefa.

Persuadir (ou vender, negociar): adequado para liderados que possuem mediana maturidade ou prontido. O liderado nessa situao possui motivao para trabalhar, mas no conhece bem as tarefas. Portanto, o lder precisa agir de forma a direcionar suas tarefas, porm sem deixar que ele perca essa motivao. A nfase ser tanto nas tarefas como no relacionamento. Compartilhar (ou participar): ser o estilo mais adequado para o liderado que possui mediana prontido, sendo que sabe fazer suas tarefas, mas no est motivado, ou est inseguro para realiz-las. Nesse caso, o lder pode manter seu foco no relacionamento, reforando o entusiasmo do liderado. Delegar: esse estilo adapta-se ao liderado que j est pronto, maduro. Ele possui motivao e sabe o que tem que ser feito. Portanto, basta que o lder lhe delegue as tarefas que ele as executar, sem necessitar de auxlio intelectual ou emocional do lder. Essa nfase que a teoria d sobre os liderados, reflete a idia de que a liderana ou no aceita pelos liderados. Um dos pontos fortes dessa teoria o reconhecimento dos fatores como motivao e competncia no processo de liderana. Outro de que a maturidade um processo dinmico, ou seja, o liderado pode ir amadurecendo e a relao com o seu lder, ir mudando com o tempo. As crticas mais conhecidas sobre essas teorias recm sobre os seguintes pontos: Liderados imaturos, tratados com autoridade, podem permanecer imaturos e no se desenvolverem; No h como mensurar corretamente a maturidade dos liderados; Categorizar a liderana em quatro estilos, apenas, pode simplific-la excessivamente; E as recomendaes dos autores sobre o comportamento dos lderes no possuem amparo metodolgico.

GESTO POR COMPETNCIAS (desempenho)

Fala-se muito em competncias bsicas, que significam conhecimento. O conhecimento depende da aprendizagem. As pessoas precisam ter oportunidades maiores alm do simples mecanismo de treinamento convencional para aprender mais e mais. Aprender continuamente para aumentar seu conhecimento e seu capital intelectual.

Mas o conhecimento para ser til precisa ser aplicado, isto transformado em ao. Isso leva a habilidade capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor. Algumas habilidades importantes so: Capacidade de aprender e de reaprender por conta prpria; De analisar, sintetizar e avaliar situaes; De se comunicar, ter pensamento crtico, criatividade e inovao; De identificar e resolver problemas e conflitos; De tomar decises, trabalhar em equipe, ter cultura de qualidade e de excelncia; Saber usar de maneira eficiente a tecnologia da informao etc. Mas habilidade sozinha no funciona em ambientes desfavorveis sua implementao. Ela requer atitude das pessoas para que possa ser colocada em prtica. Isso leva competncia capacidade de utilizar o conhecimento para agregar valor e faz-lo acontecer na organizao por meio da mudana e da inovao. Mesmo em situao desfavorveis. Competncia significa a qualidade que uma pessoa possui e que percebida pelos outros. No adianta possuir competncia, necessrio que as outras pessoas reconheam sua existncia. Elas so dinmicas, mudam, evoluem, so adquiridas ou perdidas. As competncias bsicas podem ser observadas no cotidiano do trabalho ou em situaes de teste. O importante adquirir e agregar constantemente novas competncias que sejam fundamentais para o sucesso do negcio da empresa sob pena de investir em treinamento sem retorno para as necessidades reais da organizao. Tambm necessrio que as organizaes identifiquem suas competncias para que possam sobreviver em um mundo onde a concorrncia crucial. Da a gesto por competncias: um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao do negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente mensurveis. Na verdade, a gesto por competncias procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e carncias de treinamento por uma viso das necessidades futuras do negcio e de como as pessoas podero agregar valor empresa. Isso representa uma colossal mudana na abordagem: a troca da viso do presente ou do passado pela viso do futuro e a correo das carncias atuais pela preparao do destino da organizao.

4- COMPETNCIA INTERPESSOAL
COMPETNCIA INTERPESSOAL Se olharmos nossa volta com olhos no convencionais, observaremos o quanto a humanidade, e cada um de ns, carece de relacionamentos saudveis e gratificantes que poderiam tornar nossas vidas mais completas, mais plenas em afeto e de autenticidade. Esta carncia se evidencia desde os primeiros relacionamentos que se do no contexto familiar e se expandem para nossas experincias na escola, no grupo de amigos, no trabalho, etc. No mundo do trabalho, e nas empresas em particular, fica mais evidente que a maioria dos problemas existentes no so de ordem tcnica, mas sim de relacionamento interpessoal.

Embora as estruturas organizacionais estejam se alterando com visvel rapidez, a participao, a colaborao, a lealdade, a tica nos relacionamentos, a transparncia, o trabalho em equipe continuam sendo mais objeto de discurso do que da prtica cotidiana. A ruptura dos padres e valores que marcaram a Era Industrial inevitvel, mas muitos, por estarem subjetivamente despreparados, procuram resistir ao processo de mudana. Os servios assumem importncia central, o cliente passa a ser o foco das atenes, uma vez que ele que faz girar a roda dos negcios, a capacidade de negociao torna-se um elemento chave para a reteno da clientela. Competncia interpessoal a capacidade de interagir de forma construtiva com as pessoas, tal como o autoconhecimento, um exerccio constante de expanso da auto- conscincia e da conscincia do outro, aprimoramento permanente de nossa capacidade de transmitir de forma eficaz e adequada nossas idias, sentimentos, opinies, sensibilidade apurada, capacidade de observar a reao de nossos interlocutores e utiliz-la como feedback para verificar se a mensagem foi fielmente transmitida e captada. Competncia interpessoal saber lidar com conflitos, com convites para jogos psicolgicos, em resumo, gerir o relacionamento com seres que pensam, agem e reagem diferentemente de nos, possuem necessidades e expectativas diversas no que diz respeito aos resultados da interao. Ao desenvolver a teoria sobre as Transaes, Berne legou-nos um instrumental mpar para compreender no s o processo de relacionamento interpessoal, mas tambm os efeitos da utilizao dos diferentes canais de comunicao, permitindo assim prever resultados mais provveis e estabelecer estratgias para tornar as trocas de estmulos e respostas mais eficazes, produtivas e gratificantes, diagnosticar jogos psicolgicos em qualquer uma de suas etapas e evitar relacionamento txicos que tanto mal e tanto ressentimento provocam entre as pessoas. Conceito de Relaes Humanas As relaes humanas ocorrem em decorrncia do processo de interao. Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados: comunicao, cooperao, respeito, amizade.

Competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma adequada s necessidades de cada uma e exigncia da situao (Moscovici, 1997).

Envolve desenvolver: autopercepo e autoconhecimento flexibilidade perceptiva e comportamental feedback Autopercepo envolve identificar e analisar crenas, atitudes, sentimentos e valores pessoais. Autoconhecimento s pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de informaes, opinies a meu respeito. DIMENSES INTERPESSOAIS 1. Habilidade de comunicar idias de forma clara e precisa em situaes individuais e de grupo. 2. Habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem. 3. Habilidade de aceitar crticas sem fortes reaes emocionais defensivas (tornando-se hostil ou "fechando-se"). 4. Habilidade de dar feedback aos outros de modo til e construtivo. 5. Habilidade de percepo e conscincia de necessidades, sentimentos e reaes dos outros. 6. Habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e hostilidade dos outros. 7. Habilidade de modificar o meu ponto de vista e comportamento no grupo em funo do feedback dos outros e dos objetivos a alcanar. 8. Tendncia a procurar relacionamento mais prximo com as pessoas, dar e receber afeto no seu grupo de trabalho.

Flexibilidade perceptiva e comportamental Procurar ver vrios ngulos ou aspectos da mesma situao e atuar de forma diferenciada, norotineira, experimentando novas condutas percebidas como alternativas de ao. Empatia a capacidade de um membro do grupo de colocar-se no quadro lgico de referncia de outro membro do grupo e, portanto, compreender seus pensamentos, sentimentos ou comportamentos.

5- GESTO DE CONFLITOS
As pessoas nunca tm objetivos e interesses idnticos. As diferenas de objetivos e de interesses individuais sempre produzem alguma espcie de conflito. O conflito inerente a vida de cada indivduo e faz parte inevitvel da natureza humana. Constitui o lado oposto da cooperao. A palavra conflito est ligada a discrdia, divergncia, dissonncia, controvrsia e antagonismo. Alm da diferena de objetivos e interesses, deve haver necessariamente uma interferncia deliberada de uma das partes envolvidas para que haja conflito. O conflito existe quando uma das partes seja indivduo ou grupo tenta alcanar seus prprios objetivos interligados com alguma outra parte que por sua vez tenha objetivos diferentes. O conflito individual pode ser: Interno: quando ocorre intimamente dentro de uma pessoa em relao a sentimentos, opinies, desejos e motivaes divergentes e antagnicas. o chamado conflito psicolgico ou intra-individual, de natureza intima da pessoa.

Externo: quando ocorre entre uma pessoa e outra ou entre dois grupos de pessoas. o chamado conflito social, que ocorre entre pessoas ou grupos sociais com interesses ou objetivos antagnicos.

Nveis de gravidade do conflito. Conflito percebido: ocorre quando as partes percebem e compreendem que o conflito existe porque sentem que seus objetivos so diferentes dos objetivos dos outros e que existe oportunidade para interferncia. o chamado conflito latente, que as partes percebem existir potencialmente. Conflito experienciado: quando o conflito provoca sentimentos de hostilidade, raiva, medo, descrdito entre uma parte e outra. o chamado conflito velado, quando dissimulado, oculto e no manifesto externamente com clareza. Conflito manifesto: quando o conflito expresso e manifestado pelo comportamento, que a interferncia ativa ou passiva por pelo menos uma das partes. o chamado conflito aberto, que se manifesta sem dissimulao entre as partes envolvidas.

Abordagens quanto gesto de conflitos. O gerente tem sua disposio trs abordagens quanto administrao de conflitos:

1- Abordagem Estrutural Baseia-se no fato de que o conflito surge das percepes criadas pelas condies de diferenciao, de recursos limitados e escassos e de interdependncia. Se esses elementos puderem ser modificados, as percepes e o conflito resultante podero ser controlados.Tratase pois de atuar sobre uma condio existente que predispe ao conflito. A abordagem estrutural procura minimizar as diferenas entre os grupos identificando objetivos que possam ser compartilhados por eles. Principais aes: fixao de objetivos comuns, sistema de recompensas grupais, reagrupamento de pessoas, rotao de pessoas, separao de pessoas.

2- Abordagem de Processo a abordagem que procura reduzir os conflitos por meio da modificao do processo, ou seja, de uma interveno no episdio do conflito. A abordagem de processo pode ser feita de trs diferentes maneiras. A primeira a desativao do conflito, ocorre quando uma parte reage cooperativamente (em vez de agressivamente) ao comportamento de conflito da outra, encorajando comportamentos menos conflitantes ou desarmando o conflito. A segunda maneira a reunio de confrontao entre as partes. A interveno nesse processo pode ser feita pela reunio de confrontao que procura reunir face a face s partes conflitantes, exteriorizar as emoes, discutir e identificar as reas de conflito e localizar solues do tipo ganha/ganha antes de qualquer outra soluo. A terceira maneira a colaborao. As partes trabalham juntas para solucionar problemas, identificar solues do tipo ganha/ganha ou solues integrativas capazes de conjugar os objetivos de ambas as partes.

3- Abordagem mista a abordagem que procura administrar o conflito tanto com aspectos estruturais como processuais. A soluo inclui intervenes sobre a situao estrutural e sobre o episdio conflitivo. A Abordagem mista define regras e regulamentos, forma grupos e equipes de trabalho, o gerente assume o papel de integrador.

 funo dos gestores encontrar formas de identificar os conflitos, determinar seus efeitos (se bons ou ruins para os resultados organizacionais), escolher ferramentas para tratar aqueles que precisarem ser tratados e monitorar continuamente o ambiente organizacional para evitar seus prejuzos e potencializar seus benefcios.

Estilos de Gesto de Conflitos 1- Estilo competitivo: impe o seu prprio interesse na busca de assertividade. 2- Estilo de evitaao: reflete uma postura no assertiva, nem cooperativa e apropriado quando um assunto trivial. 3- Estilo de compromisso: reflete uma moderada poro de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. apropriado quando os objetivos de ambos os lados so igualmente importantes. 4- Estilo de acomodao: reflete um alto grau de cooperao e funciona melhor quando as pessoas sabem o que errado. 5- Estilo de colaborao: reflete um alto grau de assertividade e de cooperao. O negcio resolver para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a soluo.

7- RECRUTAMENTO E SELEO RECRUTAMENTO E SELEO As pessoas e organizaes no nasceram juntas. As organizaes escolhem as pessoas que desejam como colaboradores e as pessoas escolhem as organizaes onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforos e competncias. Trata-se de uma escolha recproca que depende de inmeros fatores e circunstncias. Mas para que essa relao seja possvel necessrio que as organizaes comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procur-las e iniciar seu relacionamento. Este o papel do recrutamento: Divulgar no mercado as oportunidades que a organizao pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas caractersticas desejadas. Pelo recrutamento, a organizao que faz parte do mercado de trabalho sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de RH a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH. DICA Mercado de Trabalho onde ocorrem as transaes e relacionamentos. Mercado significa o espao de transaes, o contexto de trocas e intercmbios entre aqueles que oferecem um produto ou servio e aqueles que procuram um produto ou servio.

O mercado de trabalho (MT) dinmico e sofre contnuas mudanas. As caractersticas estruturais e conjunturais do MT influenciam as prticas de GP das empresas.

Quando o MT est em situao de oferta quando as oportunidades de trabalho so maiores do que a procura delas -, as organizaes se vem diante de um recurso escasso e difcil: as pessoas so insuficientes para preencher as suas posies em aberto. Quando o MT est em situao de procura quando as oportunidades de trabalho so menores do que a procura delas -, as organizaes se vem diante de um recurso fcil e abundante: h profuso de pessoas que disputam empregos no mercado.

Se o mercado de trabalho se refere s oportunidades de emprego e vagas existentes nas empresas, o mercado de recursos humanos (MRH) o reverso da medalha. Ele se refere ao conjunto de candidatos a emprego. O MRH ou mercado de candidatos se refere ao contingente de pessoas que esto dispostas a trabalhar ou que esto trabalhando, mas dispostas a buscar um outro emprego.

O MRH constitudo de pessoas que oferecem habilidades, conhecimentos e destrezas. Como todo mercado, o MRH pode ser segmentado para facilitar sua anlise e penetrao. O MRH pode se apresentar em situaes de oferta (abundncia de candidatos) ou de procura (escassez de candidatos).

Conceito de Recrutamento O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organizao atrai candidatos no MRH para abastecer seu processo seletivo. Na verdade o recrutamento funciona como um processo de comunicao: a organizao divulga e oferece oportunidades de trabalho ao MRH. O recrutamento tal como ocorre como o processo de comunicao um processo de duas mos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele no atinge seu objetivo bsico. O fundamental que atraia e traga candidatos para serem selecionados. DICAS

Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos qualificados para uma organizao. Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao. basicamente um sistema de informao, por meio do qual a organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Recrutamento o conjunto de polticas e aes destinadas a trair e agregar talentos organizao para dot-la das competncias necessrias ao seu sucesso.

Recrutamento interno e externo Do ponto de vista de sua aplicao, o recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto trabalhando dentro da organizao isto colaboradores para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. Ele funciona atravs de oferta de promoes (cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma rea de atividade da pessoa) e de transferncias (cargos do mesmo nvel, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra rea de atividade na organizao). O recrutamento externo atua sobre candidatos que esto no MRH, portanto fora da organizao, para submet-los ao seu processo de seleo de pessoal. O recrutamento interno e o externo contribuem para a formao e contnua atualizao do banco de talentos que servir de fonte para os recrutamentos futuros.

DICA Bolsa de empregos um organismo governamental ou sindical destinado a centralizar informaes sobre os empregos disponveis no MT. As empresas fornecem entidade interessada os dados sobre as vagas existentes e essas informaes so processadas e transmitidas aos candidatos desempregados. As bolsas de emprego foram criadas na Inglaterra no incio do sculo XX, difundindo-se posteriormente para outros pases europeus. No Brasil, essa atividade est institucionalmente reservada ao Ministrio do Trabalho, por intermdio do Sistema Nacional de Empregos (Sine).

Foco do Recrutamento O recrutamento pode estar focalizado na busca de candidatos para preencher cargos vagos na organizao e manter inalterado o status quo. Ou pode estar concentrado na aquisio de competncias necessrias ao sucesso organizacional para aumentar a competitividade no negcio.

DICA Status quo uma expresso geralmente utilizada para definir o estado de coisas ou situaes. Na generalidade das vezes em que utilizada, a expresso aparece como "manter o statu quo", "defender o statu quo" ou, ao contrrio, "mudar o statu quo". Refere-se ao estado atual de algo.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circuncrito e conhecido de funcionrios internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que esto espalhados pelo MRH. Seu mbito de atuao imenso e seus sinais nem sempre so recebidos pelos candidatos. Por essa razo, o recrutamento externo utiliza vrias e diferentes tcnicas para influenciar e atrair candidatos. As principais tcnicas de recrutamento externo so: Anncios em jornais e revistas especializadas (classificados); Agncia de recrutamento;

 Contatos com escolas, universidades e agremiaes; Cartazes ou anncios em locais visveis (reas de nibus ou trens); Apresentao de candidatos por indicao de funcionrios; Consulta aos arquivos de candidatos; Recrutamento virtual (atravs da Internet);

Avaliao dos Resultados do Recrutamento O desafio principal do recrutamento agregar valor organizao e s pessoas. Como toda e qualquer atividade importante, o recrutamento deve proporcionar resultados para ambas as partes. A avaliao dos resultados importante para aferir se o recrutamento est realmente cumprindo a sua funo e a que custo. O recrutamento influencia considervel parcela do MRH. No enfoque quantitativo, quanto mais candidatos influenciar, tanto melhor ser o recrutamento. Contudo no enfoque qualitativo, o mais importante trazer candidatos triados, entrevistados e encaminhados ao processo seletivo.

SELEO DE PESSOAS A competitividade organizacional seria sinnimo de recursos tecnolgicos, processos racionais de trabalho, adequada estrutura organizacional, produtos e servios excelentes e clientes satisfeitos. Com todas essas ferramentas, a empresa estaria capacitada para desafiar e vencer a

concorrncia. Certo? No. Errado. O calcanhar -de aquiles das organizaes o seu principal ponto nevrlgico a qualidade das pessoas que nelas trabalham. So as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compem a estrutura organizacional, fazem produtos e servios e atendem os clientes. So elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. Sem as pessoas as organizaes no funcionam. Sem as pessoas no h dinmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competncias das pessoas. Elas proporcionam o capital humano da empresa.

Conceito de Seleo de Pessoas A seleo de pessoas funciona como uma espcie de filtro que permite apenas que algumas pessoas possam ingressar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. A seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados, aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao ou s competncias necessrias, o processo seletivo visando a manter ou aumentar a eficincia e o desempenho humano, bem como a eficcia da organizao. Atualmente, as organizaes esto fazendo do processo seletivo um mecanismo eficiente para aumentar o seu capital humano. E a melhor maneira de fazer isso focar a seleo na aquisio de competncias individuais indispensveis para o sucesso organizacional. Se no houvesse as diferenas individuais e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condies para aprender a trabalhar, a seleo de pessoas seria totalmente desnecessria. Acontece que a variabilidade humana enorme: as diferenas individuais entre as pessoas, tanto no plano fsico (como estatura, peso, compleio fsica, fora, acuidade visual e auditiva, resistncia a fadiga, etc.) como no plano psicolgico (como temperamento, carter, inteligncia, aptides, habilidades mentais, etc.) levam os seres humanos a se comportar diferentemente, a perceber situaes de maneira diversa e a se desempenhar de maneira distinta, com maior ou menor sucesso nas organizaes. As pessoas diferem entre si tanto na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de execut-la aps a aprendizagem. A estimao apriorstica dessas duas variveis tempo de aprendizagem e nvel de execuo um aspecto importante da seleo de pessoal. Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competncias a serem capturadas. Dessa forma, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informaes sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, ocorre em funo das competncias desejadas pela organizao. As exigncias dependem desses dados e informaes para que a seleo tenha maior objetividade e preciso para preencher o cargo ou agregar as competncias. Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competncias desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posio e concorrendo entre

si. Nesses termos a seleo passa a ser configurada basicamente como um processo de comparao e de deciso. E isso ocorre dos dois lados: a organizao compara e decide sobre as pretenses dos candidatos; estes comparam e decidem sobre as ofertas das organizaes onde se candidatam.

Seleo como um processo de comparao. A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (anlise do cargo) e, de outro lado, o perfil dos das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo (aplicao das tcnicas de seleo). Requisito do cargo normalmente denominado X, enquanto a varivel que se refere ao candidato denominada Y. Quando x maior do y, dizemos que o candidato no atinge as condies ideais para ocupar um determinado cargo e, portanto, rejeitado para aquele cargo. Quando x e y so iguais dizemos que os candidatos renem as condies ideais para tanto e, portanto, aprovado. Quando a varivel y for maior do que x, o candidato rene mais do que as condies pelo cargo e, portanto, torna-se superdotado, para aquele cargo.

Seleo como processo de deciso e escolha Aps a comparao entre as caractersticas exigidas pelo cargo ou competncias desejadas e as caractersticas oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vrios destes apresentem condies aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar o servio especializado, aplicar tcnicas de seleo e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre de responsabilidade do rgo requisitante. Assim, a seleo responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) e funo de staff (prestao de servio pelo rgo especializado).

Modelos de escolha de candidatos Cada deciso sobre um candidato envolve o indivduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resoluo a ser tomada. O nmero de tratamentos e de indivduos pode variar de uma deciso para outra. Pode-se definir trs modelos de escolha do candidato: Modelo de Colocao (onde s h uma vaga e um nico candidato para preench-la); Modelo de Seleo (onde h uma vaga e vrios candidatos para preencher esta); Modelo de Classificao (onde existem vrias vagas para respectivamente vrios candidatos). Atualmente, acrescenta-se o modelo de agregao de valor. Este modelo escapa da mera comparao com o cargo a ser ocupado e vai alm e focaliza o abastecimento e proviso de competncias para a organizao. Cada candidato visualizado do ponto de vista das competncias individuais que oferece para incrementar as competncias organizacionais. Se as competncias individuais oferecidas interessam organizao, o candidato aceito. Caso contrrio rejeitado. A idia bsica incrementar o portflio de competncias que garantem a competitividade organizacional.

Identificao das caractersticas pessoais do candidato Identificar e localizar as caractersticas pessoais do candidato uma questo de sensibilidade. Requer um razovel conhecimento da natureza humana e das repercusses que a tarefa impe pessoa que ir execut-la. Quando o cargo no foi ainda preenchido, a situao se complica, pois requer uma viso antecipada da interao entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as caractersticas individuais esto relacionadas com quatro aspectos principais: 1- Execuo da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas caractersticas humanas ou aptides como: ateno concentrada ou aptido para detalhes, ateno dispersa ou viso ampla e abrangente das coisas, aptido numrica, aptido verbal etc. 2- Interdependncia com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas caractersticas ou aptides humanas como: facilidade de coordenao, resistncia frustrao e a conflitos etc. 3- Interdependncia com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organizao. Assim, a tarefa pode exigir caractersticas pessoais como: colaborao e cooperao com outras pessoas, facilidade em trabalhar em equipe, relacionamento humano, iniciativa, liderana de pessoas, facilidade de comunicao e de expresso pessoal etc.

4- Interdependncia com a unidade organizacional ou com a prpria organizao. Isto , com a rea ou departamento onde a pessoa vai trabalhar ou com a prpria organizao. Nesse caso, a comparao passa a ser entre as competncias funcionais ou organizacionais requeridas.

Mapeamento das Competncias Quando o processo seletivo se baseia em competncias desejadas pela organizao, a colheita de dados se concentra na definio das competncias individuais. Quanto mais claramente definida a competncia, quanto mais ela se torna um instrumento vivel de medida (mtrica) para comparar os candidatos. Uma competncia constitui um repertrio de comportamentos capazes de integrar, mobilizar, transferir conhecimentos, habilidades, julgamentos e atitudes que agregam valor econmico organizao e valor social pessoa. Em cada indivduo, a competncia construda a partir de suas caractersticas inatas e adquiridas.

As competncias podem ser hierarquizadas da seguinte maneira: 1- Competncias essenciais da organizao (core competences). So as competncias distintivas que toda organizao precisa construir e possuir para manter sua vantagem competitiva sobre as demais. 2- Competncias funcionais. So as competncias que cada unidade organizacional ou departamento deve construir e possuir para servir de base s competncias essenciais da organizao. Assim, cada uma das diversas reas da organizao marketing, produo/operaes, finanas, RH, tecnologia precisa construir competncias prprias de sua especializao. 3- Competncias Gerenciais. So as competncias que cada gerente ou executivo precisa construir para atuar como gestor de pessoas. 4- Competncias Individuais. So as competncias que cada pessoa deve construir e possuir para atuar na organizao ou em suas unidades.

Tcnicas de Seleo Obtidas as informaes bsicas a respeito do cargo a preencher ou das competncias desejadas, o outro lado da moeda a obteno de informaes a respeito dos candidatos que se apresentam. As tcnicas de seleo so agrupadas em cinco categorias: 1- Entrevista; 2- Provas de conhecimento ou capacidade; 3- Testes psicolgicos; 4- Testes de personalidade 5- Tcnicas de simulao. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento. Uma boa tcnica de seleo deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade. Alm disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma tcnica de seleo capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em funo dos resultados que alcanou quando submetido a essa tcnica. A validade preditiva de um teste determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos quanto ao seu desempeno nos cargos.

Seqncia de etapas do processo seletivo

Seleo Por Competncias - Garimpando Talentos E Potenciais Os processos seletivos atuais vm quase sempre acompanhados de duas demandas: * agilidade de resposta - preenchimento da vaga em tempo hbil; * qualidade no atendimento - indicao de candidatos que atendam ao perfil desenhado pelo detentor da vaga.

Nesse ltimo item, encontra-se o grande desafio dos selecionadores: traduzir as expectativas do cliente em um perfil passvel de ser avaliado, mensurado, descrito em competncias e que sinalize em direo assertividade nas escolhas. Para obter eficcia no processo seletivo essencial que o perfil de competncias a ser identificado esteja bem ajustado demanda do detentor da vaga. preciso definir quais so os indicadores comportamentais que caracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicao e bom relacionamento. Informaes sobre objetivos, metas, desafios e dificuldades da rea e do cargo so importantes e favorecem a definio do perfil de competncias a ser identificado. De posse desses dados, o profissional de seleo deve introduzir o conceito de competncias. Competncia: o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que contribuem para uma atuao de destaque, de excelncia em determinados contextos.

Algumas Competncias Universais: * capacidade empreendedora; * capacidade de trabalhar sob presso; * comunicao; * criatividade e inovao; * cultura da qualidade; * capacidade de negociao; * liderana; * planejamento e organizao; * tomada de deciso; * viso sistmica.

Normalmente os mtodos mais utilizados so os seguintes: 1. Inventrios Especficos de Mapeamento de Potencial - instrumentos especficos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar tendncias e estilos pessoais de atuao; 2. Entrevista por Competncia - entrevista individual de avaliao realizada por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competncias imprescindveis para o cargo. Realizada com roteiros pr-estabelecidos com base em perfis de competncias desejveis; 3. Avaliao Presencial - participao dos candidatos em atividades vivenciais, simulando situaes e desafios do cotidiano empresarial.

8- Avaliao de Desempenho
AVALIAO DE DESEMPENHO As organizaes sempre defrontam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: financeiro, humano, operacional, tcnico, em vendas e marketing. Como est a qualidade dos produtos, a produtividades da empresa, o atendimento ao cliente. E, principalmente, como est o desempenho humano. Afinal, so as pessoas que do vida organizao. Elas constituem a mola mestra da dinmica organizacional. Na moderna organizao no h mais tempo para remediar um desempenho sofrvel ou abaixo da mdia. O desempenho humano precisa ser excelente em todos os momentos para que a organizao tenha competitividade para atuar e sair-se bem no mundo globalizado de hoje.

Geralmente, a preocupao principal das organizaes est voltada para a medio, avaliao e monitorao de quatro aspectos principais: 1- Resultados. Ou seja, os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um certo perodo de tempo. 2- Desempenho. Ou seja, o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pr em prtica. 3- Competncias. Ou seja, as competncias individuais que as pessoas oferecem ou agregam organizao. 4- Fatores Crticos de Sucesso. Ou seja, os aspectos fundamentais para que a organizao seja bem sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

Conceito de Avaliao do Desempenho Em pocas passadas de estabilidade e de permanncia, a avaliao do desempenho podia ser feita por esquemas burocrticos e rotineiros. At ento, a rotina burocrtica era a marca registrada da poca. Com os novos tempos de mudana, transformao e de instabilidade, o padro burocrtico cedeu lugar para a inovao e para a necessidade de agregar valor organizao, s pessoas que nela trabalham e aos clientes que dela se servem. A avaliao do desempenho uma apreciao sistemtica do desempenho de cada pessoa, em funo das atividades que ela desempenha, das metas e resultados a serem alcanados, das competncias que ela oferece e do seu potencial de desenvolvimento. A avaliao de desempenho um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelncia e as competncias de uma pessoa e, sobretudo, qual a sua contribuio para o negcio da organizao. A avaliao de desempenho recebe denominaes variadas como avaliao do mrito, avaliao de pessoal, relatrios de pessoal, relatrios de progresso, avaliao de eficincia individual ou grupal etc. Varia enormemente de uma organizao para outra. Na realidade, a avaliao do desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado e seu gerente e seus relacionamentos e representa uma tcnica de direo imprescindvel na atividade administrativa de hoje. No fundo, a avaliao do desempenho constitui um poderoso meio de

resolver problemas de desempenho e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizaes. O desempenho humano na organizao extremamente contingencial. Varia de pessoa para pessoa. E de situao para situao, pois depende de inmeros fatores condicionantes que o influenciam poderosamente. O valor das recompensas e a percepo de que as recompensas dependem de esforos determinam o volume de esforo individual que a pessoa estar disposta a realizar.

Por que avaliar o desempenho? Toda pessoa precisa receber retroao a respeito de seu desempenho para saber como est fazendo seu trabalho e fazer as devidas correes. Sem essa retroao, as pessoas caminham s cegas. Tambm a organizao precisa saber como as pessoas desempenham as suas atividades para ter uma idia de suas potencialidades. Assim, pessoas e organizaes precisam conhecer tudo a respeito de seu desempenho. As principais razes pelas quais as organizaes esto preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores so: 1- Recompensas: A avaliao de desempenhos proporciona um julgamento sistemtico para justificar aumentos salariais, promoes, transferncias e, muitas vezes, demisses de funcionrios. a avaliao por mrito. 2- Retroao: A avaliao proporciona conhecimento a respeito de como as pessoas com quem o colaborador interage percebem o seu desempenho, atitudes e suas competncias.

3- Desenvolvimento: A avaliao permite que cada colaborador saiba exatamente quais so seus pontos fortes e pontos frgeis. 4- Relacionamento: A avaliao permite que cada colaborador possa melhorar seu relacionamento com as pessoas ao seu redor gerente, pares, subordinados ao saber como avaliam seu desempenho. 5- Percepo: A Avaliao proporciona meios para que cada colaborador saiba como as pessoas ao seu redor pensam a seu respeito. Isso melhora sua autopercepo e sua percepo do entorno social. 6- Potencial de desenvolvimento: A avaliao proporciona meios para conhecer em profundidade o potencial de desenvolvimento de seus colaboradores a fim de definir programas de sucesso, carreiras etc. 7- Aconselhamentos: A avaliao oferece informaes ao gerente ou ao especialista de RH sobre como fazer aconselhamento e orientao aos colaboradores.

Para que possa trazer benefcios para ambas as partes, organizao e pessoas, a avaliao de desempenho deve traar alguns caminhos: 1. o desempenho e os objetivos devem ser inseperveis na avaliao de desempenho;

2. a avaliao de desempenho no deve ser somente dentro do cargo, como tambm o alcance das metas e objetivos traados; 3. deve se ter credibilidade e aceitabilidade de ambas as partes, avaliador e avaliado; 4. deve focalizar a melhora da eficincia como a eficcia do colaborador; 5. deve ser uma avaliao objetiva do desempenho; 6. nunca deve importar modelos de avaliao de desempenho de outras organizaes, pois cada organizao possui uma realidade diferente. A avaliao de desempenho pode ser feita pelo gerente direto do colaborador, pode ser tambm feita uma auto-avaliao pelo colaborador, pelos colegas, por uma comisso de avaliao de desempenho, pelos clientes internos e externos. No existe uma maneira ideal de quem deve avaliar, deve sim cada organizao conhecer quem so as pessoas que podem ser os avaliadores e montar um sistema de avaliao que se condizente com a cultura da organizao, e que traga resultados benficos sem que venha gerar conflitos, pois um chefe pode ficar constrangido quando um subordinado seu o avalie, portanto certos cuidados devero ser tomados para que situaes deste tipo no venham acontecer.

Quem deve avaliar o desempenho? A avaliao de desempenho um processo de reduo de incerteza e, ao mesmo tempo, de busca de consonncia. A avaliao reduz a incerteza do colaborador ao proporcionar retroao a respeito de seu desempenho. Ela busca a consonncia na medida em que proporciona a troca de idias e concordncia de conceitos entre o colaborador e seu gerente. Na realidade, a avaliao do desempenho deve mostrar ao colaborador o que as pessoas pensam a respeito do seu trabalho e da sua contribuio organizao e ao cliente. A avaliao pode ser feita de vrias formas: Auto-avaliao do desempenho; O gerente; O indivduo e o gerente; A equipe de trabalho;

 A avaliao de 360*. A avaliao de desempenho feita de modo circular por todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado. Participam da avaliao, o gerente os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado em uma abrangncia de 360*. A avaliao feita pelo entorno mais rica por produzir diferentes informaes vindas de todos os lados e funciona no sentido de assegurar a adaptabilidade e o ajustamento do funcionrio s variadas demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou de seus parceiros. Todavia, fica na berlinda ou na passarela recebendo um verdadeiro tiroteio de todos os lados no nada fcil para o avaliado. Este, se torna muito vulnervel se no tiver a mente educada, aberta e receptiva para o sistema.

A avaliao para cima. Consisti uma faceta especfica da avaliao pelo gerente. Ao contrrio da avaliao do subordinado pelo superior, a avaliao para cima o outro lado da moeda e permite que a equipe avalie o seu gerente, como ele proporcionou os meios e recursos para a equipe alcanar os seus objetivos e como o gerente poderia incrementar a eficcia da equipe e ajudar a melhorar os seus resultados. A comisso de avaliao do desempenho. Em algumas organizaes, a avaliao do desempenho atribuda a uma comisso especialmente designada para essa finalidade. Trata-se de uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta ou indiretamente interessado no desempenho dos colaboradores. A comisso em geral constituda de pessoas pertencentes a diversas unidades organizacionais e formadas por membros permanentes e de transitrios.

 O rgo de RH. Trata-se de uma alternativa muito comum em organizaes mais conservadoras, mas que est sendo abandonada, pelo seu carter extremamente centralizador, monopolizador e burocrtico. Nessa alternativa, o rgo de RH assume totalmente a responsabilidade pela avaliao de desempenho das pessoas na organizao.

MTODOS TRADICIONAIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO Como j foi salientado anteriormente, o sistema de avaliao de desempenho utilizado antigamente, eram muito burocrticos e no muito eficientes. Por serem rotineiros e muito repetitivos, so mtodos muito cansativos e retrgrados, muita vezes tendo descredibilidade por parte de todo capital humano da organizao, fazendo com que a realidade no venha tona, dificultando a gesto. Existem vrios mtodos tradicionais para se avaliar o desempenho, so eles: Escala Grfica. um mtodo baseado um uma tabela de dupla entrada: nas linhas esto os fatores de avaliao e nas colunas esto os graus de avaliao do desempenho. Os fatores de avaliao constituem os critrios relevantes ou parmetros bsicos para avaliar o desempenho dos funcionrios. Os fatores de avaliao constituem comportamentos e

atitudes selecionados e valorizados pela organizao. Assim, os funcionrios que mais os ostentam so aqueles que desempenham melhor as suas atividades, no importando exatamente o cargo que ocupam. O nmero de fatores de avaliao varia conforme os interesses de cada organizao, indo de 5 a 10 fatores em geral, como pontualidade, lealdade, honestidade, apresentao pessoal, conhecimento do negcio, bom senso, facilidade de aprender etc. Escolha Forada. Para eliminar a superficialidade, a generalizao e a subjetividade aspectos caractersticos do mtodo da escala grfica -, surgiu o mtodo da escolha forada. Consiste em avaliar o desempenho das pessoas atravs de blocos de frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forosamente apenas uma ou duas frases em cada bloco que mais se aplicam ao desempenho do funcionrio avaliado. Ou ento, a frase que mais representa o desempenho do funcionrio e a frase que mais se distncia dele. Da a denominao escolha forada. Pesquisa de Campo. um dos mtodos tradicionais mais completos de avaliao do desempenho. Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo de staff no processo de avaliao do desempenho. Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com gerentes(linha) para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios. O mtodo se desenvolve em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial, entrevista de anlise complementar, planejamento das providncias e acompanhamento posterior dos resultados. Incidentes Crticos. um mtodo tradicional de avaliao do desempenho simples e que se baseia nas caractersticas extremas (incidentes crticos) que representam

desempenham altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). O mtodo no se preocupa com o desempenho normal, mas com desempenhos excepcionais, sejam positivos ou negativos. Aproxima-se da tcnica de administrao por excees utilizada por Taylor, no incio do sculo XX. Lista de Verificao. um mtodo tradicional de avaliao de desempenho baseado em uma relao de fatores de avaliao a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionrio. Cada um desses fatores de desempenho recebe uma avaliao quantitativa. A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete para o gerente avaliar todas as caractersticas principais de um funcionrio. DICA

O mtodo de escalas grficas avalia o desempenho das pessoas atravs de fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Percebe-se que este mtodo muito limitador para o avaliador e tambm para o avaliado, este pode induzir a avaliao e distorcer o resultado.

MTODOS MODERNOS DE AVALIAO DE DESEMPENHO O novo momento das organizaes fez com que surgissem novos mtodos de avaliao de desempenho, com uma abordagem completamente inovadora como: auto-avaliao e autodireo das pessoas, maior participao dos colaboradores em seu planejamento de desenvolvimento dentro da organizao, possui tambm foco no futuro e a melhoria contnua do desempenho. O que tambm contribuiu para o surgimento dessa nova abordagem da avaliao de desempenho, foi a reestruturao das organizaes, deixando de lado aquelas antigas estruturas funcionais e passando a trabalhar em estruturas de processos (matriciais), ao qual mudou drasticamente os indicadores e medies, pois deixaram de lado a departamentalizao e passam a trabalhar em equipes. Outro fator muito importante que tambm contribuiu, foi a nova forma de remunerao dos colaboradores, que a participao nos resultados da empresa, requer novas formas de avaliao para que possam ir ao encontro deste novo modelo de remunerao. O que algumas das organizaes esto adotando no seu sistema de gesto de pessoas um sistema moderno de avaliao de desempenho, que denominada de Avaliao participativa por objetivos (APPO).

A APPO uma das boas idias que foram destrudas pelo furor burocrtico de algumas organizaes." Por ser democrtica, participativa, envolvente e motivadora um sistema totalmente oposto aos mtodos tradicionais. Os objetivos so definidos conjuntamente, cada um responsvel pelo comprometimento para com os objetivos definidos, negociao aberta entre gerente e colaborador, o desempenho o reflexo do comportamento do colaborador no alcance do objetivos, constante monitorao dos objetivos e desempenhos e avaliao conjunta e retroao dos resultados para os avaliados. Na moderna concepo, a avaliao de desempenho comea no pela apreciao do passado, mas pela focalizao no futuro. Ou melhor, est mais orientada para o planejamento do desempenho futuro do que para o julgamento do desempenho passado. Percebe-se, portanto, que na viso moderna da avaliao do desempenho no est preocupada em punir ou celebrar alguma ao do passado, mas em determinar aes para melhorar o desempenho futuro. A realidade da avaliao de desempenho est passando por uma mudana muito importante para o sucesso das organizaes que requerem maior agilidade e velocidade na medio do desempenho das pessoas da organizao, para que possam traar um planejamento para a melhoria contnua das pessoas dentro da organizao, para otimizar melhor os processos e atividades e cada vez mais alcanar os objetivos com eficincia e eficcia.

A tendncia que este modelo de avaliao de desempenho participativa, democrtica, envolvente e motivadora venha prevalecer na grande maioria das organizaes, claro sem esquecer que cada organizao tem sua cultura, que a sua identidade, portanto o que pode estar dando certo em uma organizao pode no dar certo em outra.

9- Desenvolvimento e Treinamento de pessoal

Treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa prepara para desempenhar de maneira excelente as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o treinamento considerado um meio de desenvolver competncias nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negcios. Nesses termos, o treinamento uma maneira eficaz de agregar valor s pessoas, organizao a aos clientes. Ele enriquece o patrimnio humano das organizaes. o responsvel pela formao do capital intelectual das organizaes TREINAMENTO: um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre as caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais.

DESENVOLVIMENTO: o processo de longo prazo para aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-los futuros membros valiosos da organizao. O desenvolvimento inclui no apenas o treinamento, mas tambm a carreira e outras experincias. Desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organizao e as novas habilidades e competncias que sero requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.

Alm da preocupao com informao, habilidades, atitudes e conceitos, o treinamento est sendo fortemente inclinado a desenvolver certas competncias desejadas pela organizao. O treinamento por competncias se baseia em um prvio mapeamento das competncias essenciais necessrias ao sucesso organizacional.

O treinamento constitui o ncleo de um esforo contnuo desenhado para melhorar as competncias das pessoas e, conseqentemente, o desempenho organizacional. O treinamento desenhado para proporcionar talentos com conhecimentos e habilidades necessrias aos seus cargos atuais. J o desenvolvimento envolve aprendizagem que vai alm do cargo atual e se estende carreira da pessoa com um foco no longo prazo para preparar as pessoas para acompanhar as mudanas e crescimento da organizao.

Processo de Treinamento O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas: 1- Diagnstico. 2- Desenho. 3- Implementao. 4- Avaliao.

TREINAMENTO versus EDUCAO

Contedo do Treinamento: as quatro etapas do processo de treinamento

LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Indicadores de Levantamento de Necessidades: so os problemas provocados por necessidades de treinamento ainda no atendidas.

Problemas de produo, como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Baixa qualidade de produo; Baixa produtividade; Avarias freqentes em equipamentos e instalaes; Comunicaes deficientes; Elevado nmero de acidentes no trabalho; Excesso de erros e de desperdcio; Pouca versatilidade dos funcionrios; Mau aproveitamento do espao disponvel.

Problemas de pessoal, como: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Relaes deficientes entre o pessoal; Nmero excessivo de queixas; Mau atendimento ao cliente; Comunicaes deficientes; Pouco interesse pelo trabalho; Falta de cooperao Erros na execuo de ordens.

AVALIAO DO TREINAMENTO 1. Avaliao ao nvel organizacional: 1. Aumento da eficcia organizacional; 2. Melhoria da imagem da empresa; 3. Melhoria do clima organizacional e melhor relacionamento entre empresa e funcionrios; 5. Melhor atendimento ao cliente; 6. Facilidade de mudanas e inovao; 7. Aumento da eficincia. 8. Envolvimento dos gerentes nas prticas de treinamento.

2. Avaliao ao nvel de recursos humanos 1. Reduo da rotatividade e absentesmo do pessoal; 2. Aumento da eficcia individual e grupal dos empregados; 3. Elevao dos conhecimentos e competncias das pessoas; 4. Mudanas de atitudes e comportamentos das pessoas; 5. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT).

3. Avaliao ao nvel dos cargos: 1. Adequao das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos; 2. Melhoria do esprito de grupo e da cooperao; 3. Aumento da produtividade e melhoria da qualidade; 4. Reduo do ndice de acidentes no trabalho; 5. Reduo do ndice de manuteno de mquinas e equipamentos.

4. Avaliao ao nvel de treinamento: 1. Alcance dos objetivos do treinamento; 2. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento.

AVALIAAO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO

CARACTERSTICAS DO TREINAMENTO Formao: programas desenvolvidos com a finalidade de instalar competncias ou habilidades bsicas para o exerccio da funo ou para funes futuras. Esto includos nessa categoria os programas acadmicos e os de idiomas. Aperfeioamento: programas para elevar o padro de desempenho na prpria funo. Podem ser de curta ou mdia durao. Educao continuada: complementam as competncias ou habilidades e proporcionam a ascenso a posio mais elevada ou complexa. Geralmente so desenvolvidos por organismos acadmicos. Gerenciais: fortalecem e desenvolvem as habilidades de liderana e gerenciamento. Fortalecem relacionamentos e alavancam contribuies da equipe. Tcnicos: indicados para ensinar novas tcnicas, metodologias ou o uso de tecnologias. Motivacionais: mobilizam e energizam pessoas para atuar com maior vigor. Fazem uso de atividades ldicas ou artsticas que geram emoo positiva. Programas de Trainees: recrutam jovens recm formados para desenvolv-los na organizao.

SISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

Necessidades da Organizao

Necessidades Individuais de Carreira

Quais so os principais itens estratgicos para os prximos anos?

* Quais so as necessidades crticas e desafios que a organizao se defrontar nos prximos anos? * Quais so os conhecimentos, habilidades e experincias que sero necessrias para enfrentar tais desafios? * Quais os nveis de pessoas a serem requeridos? * Quais as foras necessrias organizao para enfrentar esses desafios?

Como posso encontrar oportunidades de carreira dentro da organizao que: Conseqncia:

* Utilizem minhas foras e competncias Os funcionrios esto se desenvolvendo de maneira que junte sua eficcia e satisfao com o alcance dos objetivos estratgicos da organizao? * Atendam s minhas necessidades de desenvolvimento * Proporcionem desafios * Atendam meus interesses * Utilizem meu estilo pessoal

TCNICAS DE TREINAMENTO

O PROCESSO

COMPLEMENTO ITEM I COMUNICAO

COMUNICAO ORGANIZACIONAL Uma organizao um grupo de indivduos unidos para a realizao de uma meta em comum, a comunicao eficaz absolutamente essencial para o sucesso gerencial e organizacional. Se um gerente no conseguir se comunicar com seus subordinados, as funes gerenciais tero pouco sucesso. Funcionrios que no compreendem aquilo que esperado no local de trabalho tm pouca, se tiverem alguma, chance de alcanar os resultados desejados. A Fora da Comunicao procura no s dar ao gerente uma ampla viso das funes da comunicao, mas tambm instru-lo sobre como a comunicao pode criar valores e levar a organizao para frente, para fazer dinheiro e desempenhar um papel responsvel como importante instituio na sociedade. O papel da comunicao no deve ser tentar corrigir alguma falha existente entre o empregador e o empregado, mas sim criar valores mensurreis para o organizao, por meio de seu uso eficiente na organizao. Isso significa que a administrao considerar cada vez mais importante aperfeioar a comunicao com os empregados, por meio de palavras e aes, a fim de alcanar suas metas de melhor produtividade, servio ao cliente e qualidade. Comunicao a transmisso de uma informao de uma pessoa para outra. A comunicao um fenmeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Mais do que isso, comunicao o processo pelo qual a informao intercambiada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a inteno de influenciar o comportamento. A diferena entre enviar e compartilhar a informao crucial para a comunicao eficaz. A comunicao organizacional tem apenas uma funo: facilitar e coordenar os esforos de indivduos e grupos e, com isso contribuir para as realizaes das metas organizacionais. A eficcia tanto da comunicao interpessoal quanto da comunicao organizacional determina, em grande parte, o sucesso como um todo.

FATORES CONSIDERADOS PARA UMA COMUNICAO EFICAZ Como o simples ato de receber a mensagem no garante que o receptor v interpret-la corretamente (ou seja, como se pretendia), convm considerar: 1. quem est comunicando a quem, em termos de papis que essas pessoas desempenham (por exemplo, administrao e operariado, gerente e subordinado). 2. a linguagem ou o(s) smbolo(s) usados para a comunicao, e a respectiva capacidade de levar a informao e esta ser entendida por ambas as partes. 3. o canal de comunicao, ou o meio empregado e como as informaes so recebidas atravs dos diversos canais (tais como comunicao falada ou escrita). 4. o contedo da comunicao (boas ou ms notcias, relevantes ou irrelevantes, familiares ou estranhas) 5. as caractersticas interpessoais do transmissor e as relaes interpessoais entre transmissor e o receptor (em termos de confiana, influncia etc.). 6. o contexto no qual o comunicao ocorre, em termos de estrutura organizacional (por exemplo, dentre de ou entre departamentos, nveis e assim por diante).

Comunicao Interna Na condio de ferramenta estratgica, cabe comunicao interna o desafio de ser uma funo organizacional capaz de impulsionar o desempenho e o sucesso financeiro de uma

empresa, deixando de ser apenas um instrumento, uma mera divulgadora de informaes, para compartilhar a misso, a viso, a estratgia e os valores organizacionais de modo a contribuir para o alcance dos objetivos estrategicamente planejados.

Sem a compreenso da viso e da estratgia empresarial, os funcionrios no estaro aptos para proativamente encontrar alternativas inovadoras que contribuam com o alcance dos objetivos intencionados pelo planejamento estratgico da corporao.

Neste sentido, a comunicao interna deve contribuir efetivamente para orientar os executivos e demais colaboradores para as necessidades dos clientes, buscando o envolvimento dos funcionrios nos processos de negcio, conscientizando todos sobre os fatores crticos que devem ser perseguidos para que a estratgia da empresa seja bem sucedida. necessrio refletir se, na prtica, essa comunicao est contribuindo para promover o alinhamento estratgico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a estratgia corporativa de longo prazo. Se a comunicao no est realmente cumprindo uma funo estratgica dentro da empresa, se ela no incorpora o desafio dirio da gesto da mudana, se no espelha a arquitetura de uma cultura corporativa comprometida com metas, objetivos, desempenho e resultados, dificilmente o alinhamento se concretizar, pois, alinhamento estratgico supe mudana, e mudana no funciona sem comunicao estrategicamente planejada.

ELEMENTOS DA COMUNICAO

1- necessria a interveno de, pelo menos, dois indivduos, um que emita, outro que receba; 2- algo tem que ser transmitido pelo emissor ao receptor; 3- para que o emissor e o receptor comuniquem necessrio que esteja disponvel um canal de comunicao; 4- a informao a transmitir tem que estar "traduzida" num cdigo conhecido, quer pelo emissor, quer pelo receptor; 5- finalmente todo o ato comunicativo se realiza num determinado contexto e determinado por esse contexto.

O esquema da comunicao, atrs descrito, pode ser representado da seguinte forma: Contexto

Cdigo Emissor > Mensagem Canal > Receptor

O PROCESSO DE COMUNICAO O Processo de comunicao consiste em seis elementos fundamentais: 1- Fonte a pessoa, grupo ou organizao que deseja transmitir alguma idia ou informao atravs de uma mensagem. A fonte d incio ao processo, e a mensagem pode comunicar informao, atitudes, comportamento, conhecimento ou alguma emoo ao destinatrio. A fonte codifica a sua idia atravs de palavras, gestos, sinais, smbolos etc. escolhendo os meios adequados para enviar a mensagem. A mensagem a formulao tangvel da idia que enviada ao destino. A mensagem enviada atravs de um transmissor, que o transportador da comunicao.

2- Transmissor o meio ou aparelho usado para codificar a idia ou significado atravs de uma forma de mensagem. O transmissor codifica ou translata a idia ou significado atravs de meios verbais,

escritos ou no-verbais (como smbolos, sinais ou gestos) ou atravs de uma combinao dos trs. A codificao feita no sentido de colocar a informao na forma que possa ser recebida e compreendida pelo destinatrio. A codificao permite fazer a mensagem atravessar o canal e alcanar o receptor do destino transmitindo-lhe o significado desejado. Assim, o transmissor permite mandar a mensagem at o receptor atravs de um sinal que atravesse o canal que os separa fisicamente. A informao codificada constitui uma mensagem E a mensagem transmitida de uma pessoa para outra constitui um sinal.

3- Canal o meio escolhido atravs do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino. o espao ou ambiente que medeia os elementos envolvidos no processo de comunicao. Pode ser tambm o meio escrito ou falado utilizado para fluir a mensagem.

4- Receptor o meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um significado percebido. Codificao e decodificao so as fontes potenciais para erros de comunicao, porque conhecimentos, atitudes e experincias filtram e criam rudo na translao de smbolos para os significados. Para tanto, conhecimento e experincia so importantes para que a mensagem possa ser adequadamente interpretada. Todavia, a mensagem desejada pela fonte pode diferir, resultando em distoro, pelas seguintes razes: O receptor no conhece a codificao e no sabe decodific-la; O receptor tem dificuldade em interpretar a codificao; O receptor no est exatamente sintonizado no canal (ansiedade, cansao, desateno ou desinteresse).

5- Destino a pessoa, grupo ou organizao que deve receber a mensagem e compartilhar do seu significado. Para confirmar a comunicao, o destino ou destinatrio deve proporcionar retroao ou retroinformao.

6- Rudo o termo que indica qualquer distrbio indesejvel dentro do processo de comunicao e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino. A informao tambm sofre uma perda ao ser transmitida. Isso significa que todo sistema de informao possui uma tendncia para a entropia. Enquanto a entropia determina o grau de desordem no sistema, a informao reduz a incerteza e determina o grau de ordem no sistema. Quanto maior a entropia, tanto maior a desordem e desorganizao do sistema; quanto maior a informao, tanto maior a ordem e organizao do sistema.

O processo de comunicao sistmico, pois cada etapa constitui um subsistema ou parte integrante do conjunto. Na prtica, a comunicao deve ser considerada um processo bidirecional para que seja eficaz. Uma comunicao eficaz ocorre quando o destino decodifica a mensagem e agrega um significado a ela que se aproxima da informao ou idia que a fonte tentou transmitir.

Glossrio Administrao e RH ANEXO 2 AMPLIANDO CONHECIMENTOS DE ADMINISTRAO GERAL

CONHECIMENTO Significa todo o acervo de informaes, conceitos, idias, experincias, aprendizagens que o administrador possui a respeito de sua especialidade. Como o conhecimento muda a cada instante em funo da mudana e da inovao que ocorrem com intensidade cada vez maior, o administrador precisa atualizar-se constantemente e renov-lo continuamente. Isso significa aprender a aprender, a ler, a ter contato com outras pessoas e profissionais e, sobretudo, reciclarse continuamente para no tornar-se obsoleto e ultrapassado em seus conhecimentos.

GLOBALlZAO Significa a internacionalizao dos negcios e do sistema produtivo e financeiro, fazendo com que o ambiente organizacional se torne imenso, complexo, mutvel e incerto.

SINERGIA
Sinergia ou sinergismo deriva do grego synerga, cooperao sn, juntamente com rgon, trabalho. definida como o efeito ativo e retroativo do trabalho ou esforo coordenado de vrios subsistemas na realizao de uma tarefa complexa ou funo. Quando se tem a associao concomitante de vrios dispositivos executores de determinadas funes que contribuem para uma aco coordenada, ou seja a somatria de esforos em prol do mesmo fim, tem-se sinergia. O efeito resultante da ao de vrios agentes que atuam de forma coordenada para um objetivo comum pode ter um valor superior ao valor do conjunto desses agentes, se atuassem individualmente sem esse objetivo comum previamente estabelecido. O mesmo que dizer que "o todo supera a soma das partes".

HOLSTICA O holismo significa que o homem um ser indivisvel, que no pode ser entendido atravs de uma anlise separada de suas diferentes partes. Com a globalizao (integrao do mundo; povos e cultura) compartilhamos no somente as oportunidades que ela oferece mas tambm os problemas. E para sua compreenso exige a aplicao da teoria sistmica. Na busca de uma sabedoria sistmica, que bem podemos

interpretar como sendo a busca de uma viso holstica. A viso holstica pode ser considerada a forma de perceber a realidade e a abordagem sistmica, o primeiro nvel de operacionalizao desta viso. O enfoque sistmico exige dos indivduos uma nova forma de pensar; de que o conjunto no mera soma de todas as partes, mas as partes compem o todo, e o todo que determina o comportamento das partes. Uma nova viso de mundo, que lhes permitir perceber com todos os sentidos a unicidade de si mesmo e de tudo que os cerca. Portanto para e empresa o lucro deixa de ser o objetivo, para se torna uma conseqncia de todo os processos da empresa; o RH deixa de ser custo e os consumidores deixam de ser receitas, para se tornarem parte do todo da empresa. A empresa ganha uma nova viso, valorizando todos os processos e departamentos, e tendo conscincia que todos tm a sua importncia e que todos compem a empresa, que a empresa no mera soma de departamentos e processos, mas que so eles a empresa. Traz a percepo da organizao como uma srie de processos e atividades interligadas. Uma empresa um processo que contm vrios processos, de manufatura e/ou servios. A Administrao Holstica tem como base que a empresa no pode mais ser vista como um conjunto de departamentos (Departamentalizao) que executam atividades isoladas, mas sim como em conjunto nico, um sistema aberto em continua interao.

TEORIA DE SISTEMAS A teoria geral de sistemas (tambm conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do bilogo austraco Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. A T.G.S. no busca solucionar problemas ou tentar solues prticas, mas sim produzir teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica. Os pressupostos bsicos da T.G.S. so: Existe uma ntida tendncia para a integrao nas vrias cincias naturais e sociais; Essa integrao parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos no fsicos do conhecimento cientfico, especialmente as cincias sociais; Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princpios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas cincias envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da cincia; Isso pode levar a uma integrao muito necessria da educao cientfica.

A importncia da TGS significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de significativa importncia o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao principalmente em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores (Cientficas, Relaes Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas. Os sistemas vivos, sejam indivduos ou organizaes, so analisados como sistema abertos, mantendo um continuo intercmbio de matria/energia/informao com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, permitindo a interrelao e integrao de assuntos que so, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.

Tipos de sistemas Quanto a sua natureza: Fechados: no apresentam intercmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim no recebem nenhuma influencia do ambiente e por outro lado no influenciam. No recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora. Ex: A matemtica um sistema fechado, pois no sofrer nenhuma influncia do meio ambiente, sempre 1+1 ser 2.

Abertos: so os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente, por meio de entradas e sadas. Os sistemas abertos trocam matria e energia regularmente com o meio ambiente. So eminentemente adaptativos, isto , para sobreviver devem reajustar-se constantemente as condies do meio.

A organizao como um sistema aberto

As organizaes so por definio sistemas abertos, pois no podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-relacionamento entre diversas variveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizaes tm seis funes primrias ou principais, que mantm estreita relao entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.

HISTOGRAMA Na estatstica, um histograma uma representao grfica da distribuio de frequncias de uma massa de medies, normalmente um grfico de barras verticais. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. O histograma um grfico composto por retngulos justapostos em que a base de cada um deles corresponde ao intervalo de classe e a sua altura respectiva freqncia.

FLUXOGRAMA Fluxograma um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representao esquemtica de um processo, muitas vezes feito atravs de grficos que ilustram de forma descomplicada a transio de informaes entre os elementos que o compem. Podemos entend-lo, na prtica, como a documentao dos passos necessrios para a execuo de um processo qualquer. uma das Sete Ferramentas da Qualidade. Muito utilizada em fbricas e industrias para a organizao de produtos e processos.

ORGANOGRAMA Organograma um grfico que representa a estrutura formal de uma organizao. Credita-se a criao dos primeiros organogramas ao norte-americano Daniel C. McCallum, administrador de ferrovias, no ano de 1856. Os organogramas mostram como esto dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as relaes de comunicao existentes entre estes. Os rgos ou departamentos so unidades administrativas com funes bem definidas. Exemplos de rgos: Tesouraria, Departamento de Compras, Portaria, Biblioteca, Setor de Produo, Gerncia Administrativa, Diretoria Tcnica, Secretaria, etc. Os rgos possuem um responsvel, cujo cargo pode ser chefe, supervisor, gerente, coordenador, diretor, secretrio, governador, presidente, etc. Normalmente tem colaboradores (funcionrios) e espao fsico definido. Num organograma, os rgos so dispostos em nveis que representam a hierarquia existente entre eles. Em um organograma vertical, quanto mais alto estiver o rgo, maior a autoridade e a abrangncia da atividade.

TEORIA GERAL DA ADMINISTRAO o conjunto orgnico e integrado de teorias, hipteses, conceitos e idias a respeito da Administrao como cincia, tcnica ou arte.

TEORIA CLSSICA

 a corrente iniciada por Fayol para o tratamento da Administrao como cincia na formatao e estruturao das organizaes.

TEORIA ESTRUTURALISTA a corrente baseada na sociologia organizacional que procura consolidar e expandir os horizontes da Administrao.

TEORIA DA BUROCRACIA a corrente baseada nos trabalhos de Max Weber que descreve as caractersticas do modelo burocrtico de organizao.

TEORIA NEOCLSSICA a corrente ecltica e pragmtica baseada na atualizao e no redimensionamento da Teoria Clssica e na nfase colocada nos objetivos.

TEORIA DAS RELAES HUMANAS a corrente iniciada com a Experincia de Hawthorne e que combatia os pressupostos clssicos atravs da nfase nas pessoas e nas relaes humanas.

TEORIA COMPORTAMENTAL a corrente baseada na psicologia organizacional e que redimensiona e atualiza os conceitos da Teoria das Relaes Humanas.

TEORIA DA CONTINGNCIA a corrente mais recente que parte do princpio de que a Administrao relativa e situacional, isto , depende de circunstncias ambientais e tecnolgicas da organizao.

TEORIA DE SISTEMAS a corrente que trata as organizaes como sistemas abertos em constante interao e intercmbio com o meio ambiente.

Vocabulrios de RH Efeito de Halo - Quando construmos uma impresso geral de algum com base em uma nica caracterstica - como sua inteligncia, sociabilidade ou aparncia -, acontece o efeito de halo. Efeitos de Contraste- No avaliamos as pessoas isoladamente. Nossa reao a uma pessoa sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente.

Projeo- mais fcil julgar os outros se pressupormos que eles so parecidos conosco. As pessoas que fazem projeo tendem a ver as outras de acordo com o que so elas mesmas, em vez de como as pessoas observadas realmente so.

Estereotipagem- Quando julgamos algum com base em nossa percepo do grupo do qual essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de simplificao chamada de estereotipagem. mais fcil utilizar esteretipos para lidar com um nmero inadministrvel de estmulos. Em termos de percepo, se as pessoas esperam ver estes esteretipos, ser o que elas percebero, mesmo que os esteretipos no reflitam a realidade. O fato de os esteretipos serem to difundidos significa apenas que muitas pessoas esto tendo a mesma percepo errada com base em uma falsa premissa sobre um grupo.