TPM Manual de Formacion de Instructores

TPM Manual de Formaci n de Instructores
Prepar : Humberto Alvarez Laverde
Advanced Maintenance Management, S.L.
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Manual de Instructores TPM
2001
Reservados los derechos de autor por el Advanced Miantenance Management S.L., Barcelona, Espaa. Este manual es distribuido a personas que participan en el Seminario de Formaci n en TPM para facilitadores. Esta publicaci n no puede ser reproducida, almacenada o transmitida parcial o totalmente por cualquier medio o forma mecnica, electr nica, fotocopiado, sin un permiso escrito de AMM, S.L.
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Agradecimientos Me gustara agradecer a aquellos a quienes han confiado en nuestro trabajo, a quienes han implantado las ideas contenidas y especialmente a quienes han contribuido al desarrollo de este manual de entrenamiento. Ana Isabel Franco Alexander Merchn Carlos Ramos Meja Ichiro Kuratomi Rafael Pardo Juan Pablo Cevallos
Humberto Alvarez Editor
Prefacio
Este manual de TPM ha sido preparado con el objeto de ayudar a los responsables de liderar el proyecto TPM en la empresa. Ofrece ideas, modelos, informaci n, formatos y otros materiales tiles para el desarrollo de las actividades de mejora de la competitividad industrial de cualquier empresa, ya sea de manuf actura, ensamble, procesos continuos, etc. Espero que este manual le sea til para usted y su empresa. Si esto es as se habr n cumplido nuestros, prop sitos profesionales y personales de lograr ayudar a mejorar la productividad y seguridad de las plantas industriales, reducci n de los efectos al medio ambiente y el incremento del bienestar de la sociedad. Humberto Alvarez Laverde Barcelona, Julio 2001
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Captulo 1 COMPITIENDO EN LA ERA DE LA AGILIDAD
Mercados giles Akihabara es un barrio de Tokio, posiblemente la zona comercial en la venta de productos electrnicos de consumo ms avanzada del mundo. El 10 % de los productos vendidos en Jap se realizan en este distrito de ocho manzanas conn edificios entre diez y catorce pisos. Este mercado es una verdadera muestra de la habilidad de los productores japoneses para presentar y vender sus productos, como su capacidad de cambio y renovaci de estos. En este sition los compradores buscan lo ms moderno en electrnica de consumo. Tan pronto el visitante baja de la lnea del tren, encuentra una selva de almacenes con vendedores, exhibiciones, promociones y grandes pantallas ofreciendo todo tipo de aparatos electrnicos.
El cliente podr comprar chips para computadora por kilo, en forma similar c omo se vende el arroz o los tomates. Un cliente podr seleccionar un Walkman entre ms de 250 modelos diferentes; la empresa Sanyo ofrece refrigeradores en m s de 24 modelos con una carta con ms de cincuenta colores, todos ellos con la posibilidad de abrir su puerta a la izquierda o derecha como lo desee el cliente. Todo esto con los ms elevados estndares de tecnologa. Son poco los fabricantes y distribuidores los que realmente ganan dinero en Akihabara. Para sobrevivir, los vendedores y distribuidores deben ofrecer los ltimos e innovadores modelos. Estos agentes no saben lo que desear el cliente en los prximos das y los fabricantes no saben que productos deber n crear en los siguientes meses. Bajo esta circunstancia, nadie conoce cuales ser n las oportunidades que ofrecer el mercado.
Los directivos de empresa encuentran barreras para crear estrategias a largo plazo en esta clase de mercados. Es difcil conocer que se requerir, en qu momento y cual ser la prxima ventaja del mercado. All no aplicara ning n m todo convencional de planificaci estrat gica y comercial. Akihabara lan ltima prueba de mercado y una metfora de los nuevos mercados emergentes.
Para sobrevivir el los mercados de Akihabara donde la competencia es brutal, el conocimiento, flexibilidad, agilidad y velocidad de empresa, estn emergiendo como estrategias para competir con xito en los mercados globales. Las compaas estn empleando t rminos como en cualquier tiempo, cualquier sitio y cualquier cosa, para describir como ellas competirn en el futuro. Por ejemplo, Nissan ha definido su visi para el siglo XXI como las cinco letras An (en ingl s comienzan estas palabras por any): cualquier tiempo, cualquier persona, cualquier volumen, en cualquier sitio y cualquier cosa. Los desarrolladores de nuevos productos trabajan sobre la comercializaci de todosn los tipos de sistemas de manufactura automatizada para hacer realidad esta visi Una cierta empresa fabricante de sistemas de comunicaci personal aln.n preguntarle al cliente cuando lo utiliza, este responde en cualquier momento, para cualquier cosa y en cualquier sitio . El equipo de desarrollo de producto de esta empresa debe ser capaz de lograr soluciones en menos de dos d as; todo esto lo logra con un equipo retirado de la estructura formal del negocio, autnomo y con un sistema altamente flexible.
En forma similar, el fabricante de muebles de oficina de reputaci mundialn Herman Miller ha logrado reducir en forma significativa el tiempo de introducci n de los nuevos productos al mercado. Esta empresa incorpora al cliente dentro del proceso de desarrollo de cada nuevo producto, desde el dise o hasta la manufactura. Los equipos nter funcionales han trabajado con un software para disear los muebles de oficina, haciendo mejor uso de su tecnologa. Este proceso de diseo puede llegar a reducir ms del 50 % el tiempo el tiempo en comparaci a otros competidores. Estas clase de innovaciones le permiten a lan empresa asegurar ventas en situaciones de mercado dif ciles y reduce la volatilidad de las ventas. Estos escenarios ilustran respuestas estrat gicas de empresas a la competencia en el mercado. Estas firmas cultivan sus capacidades para ofrecerle al cliente lo que ellos desean, cuando ellos lo necesitan y donde lo requieran. El objetivo consiste en entregar productos personalizados y fabricados de acuerdo a las especificaciones de cada cliente en el mnimo tiempo posible y sin errores.
Gracias a los beneficios de la tecnologa de redes, el cliente puede participar directamente en las acciones de diseo del producto. Este concepto se est imponiendo cada da; por ejemplo, Levi Strauss suministra pantalones jeans personalizados, Emmanuel de Ungaro prepara sus colecciones con la intervenci directa de los clientes. Las redes de venta por internet, las cadenasn de comercializaci conocidas como B2B y otras revoluciones en la forma den
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hacer negocios no solo afectan la forma de realizar la log stica de distribucin. El diseo de productos, procesos de manufactura, estrategias de mantenimiento deben estar preparados para responder a estas nuevas exigencias, de lo contrario, las presiones de versatilidad requerida en los mercados conducir n a que las operaciones industriales sufran un incremento excesivo de despilfarros cuando se pretenda reaccionar a la demanda catica del mercado.
Todos los sectores se vern afectados por esta tendencia de personalizar productos. Chrysler ha anunciado la posibilidad de ofrecer miles de versiones de su Van. Honda personalizar cada una de las motos que ofrecer al mercado. Un fabricante de motores diesel ingl s anuncia la posibilidad de ofrecer millones de combinaciones de su motor ms vendido. El experto Joseph Pine ganador del Premio Shingo a la Excelencia en Investigaci en Manufactura en 1995 definin a los sistemas de producci orientados a responder a los mercados uno a unon como sistemas Mass Customization, o sea, sistemas de producci capacesn de fabricar productos personalizados de acuerdo a las necesidades de cada cliente, pero con las ventajas econmicas de la producci masiva.n
La empresa de calzado The Custom Foot posee almacenes donde vende zapatos para damas sin contar con muestras en las estanter as. Los zapatos son diseados en el punto de venta con la ayuda de un sistema de escaneado donde se toman las medidas del pie del cliente. El color, tipo de piel y el estilo del zapato puede ser escogido y modificado por el cliente. Una vez el dise o se encuentra preparado, se incluye la informaci del n mero de tarjeta de cr dito yn mediante una aplicaci en Internet se transfiere a su fbrica al norte de Italian donde expertos artesanos fabricarn un excelente producto de moda y con la comodidad de haberse realizado sobre medidas o hecho a medida.
Mass Customization Mass Costumization o individualizaci masiva es un nuevo enfoque den funcionamiento de las empresas expuesto, entre otros autores, por Stan Devis y Joseph Pine. Se basa en el postulado de que la tecnologa actual permite la individualizaci y personalizaci en la comercializaci de bienes a costes dennn producci en masa. Involucra desde la compra de insumos hasta la entrega fsican del producto, configurando todos los procesos intermedios con tecnologas especificas destinadas a la aceleraci de respuesta y la plena satisfaccinn (individual) del cliente.
La individualizaci masiva consiste en producir y comercializar en masa productosn bsicos estndar que sean fcil y rpidamente adaptables a las condiciones y gustos especficos de cada cliente, soportado en una red de informacin, retroalimentaci y comunicaci digital. Es, en su manera ms bsica, una mezclann (o convivencia) entre el modelo de producci masiva y el marketing uno a uno,n teniendo en cuanta los postulados ms valiosos del justo a tiempo y de la calidad total.
Postponement. Este t rmino se refiere a la creaci de productos gen ricos o configurables, fcil yn rpidamente diferenciables una vez conocida la demanda del cliente. La meta de los "postponable products" (productos posponibles en traducci literal) es establecern una alta flexibilidad de respuesta a los cambios en los componentes del producto y a los cambios generales en la demanda. El objeto de esta tecnologa es reducir al mnimo la necesidad de pronosticar, tanto en necesidad de insumos como en capacidad de producci y planificaci de inventarios.nn
Manufactura gil. Es la tecnologa de producci que hace posible el Postponement. Consiste enn flexibilizar el proceso productivo para responder a las necesidades inmediatas de acuerdo a una constante interacci electrnnica con el cliente directo, haciendo los productos reconfigurables para atender las necesidades futuras de la demanda. Se dice que la empresa por medio de la fabricaci gil deja de vender productos paran vender soluciones y la habilidad de la empresa para llenar las expectativas del cliente.
Organizaciones virtuales. Business Week defini a las organizaciones virtuales como "un nuevo modelo organizacional que utiliza la tecnologa para unir de manera dinmica gente, recursos e ideas". Es, en su expresi ms bsica, la integraci de compaas quenn tienen actividades diferentes, complementarias o sustitutivas, en una organizacin de trabajo cooperativo pero sin propiciar fusiones o adquisiciones, con el fin de responder de una manera ms gil a las condiciones del mercado y las demandas del cliente. Este tipo de organizaciones facilita y, en algunos casos, posibilita el concepto de Mass Costumization y desarrolla un incremento en la capacidad competitiva.
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La raz de ser de este tipo de organizaciones es el conjunto de ventajas quen provienen de:
Compartir facilidades y recursos. Compartir experiencias. Compartir costes de investigaci n y desarrollo. Compartir cobertura geogr fica. Compartir infraestructura de costes. Compartir riesgo. Compartir clientes. Compartir posicionamiento en el mercado. Compartir imagen corporativa. Agilizar la actividad productiva en un mbito de especializaci n y optimizaci n de recursos.
En una definici un tanto menos t cnica, la organizaci virtual es la conformacinnn de un equipo de estrellas, donde los que son individualmente mejores (aquellos que poseen ventajas competitivas especificas) se unen para formar un grupo fuerte que puede ofrecer al cliente las ventajas de todos los agrupados.
Las herramientas principales que posibilitan la conformaci de este tipo den organizaci son:n
Sociedades. Join Ventures. Alianzas estratgicas. Nuevas corporaciones. Subcontrataci n. Acuerdos cooperativos. Licencias. Outsourcing Herramientas digitales de intercomunicaci n
Sin embargo a largo plazo la tecnologa es un factor que facilita las organizaciones virtuales pero no es una condici indispensable.n El origen: entornos dinmicos Los siguientes factores del entorno econmico y social han sido los que han exigido que las organizaciones pensaran en la necesidad de innovar radicalmente los conceptos de manufactura: Econom globalizadaa Con el perfeccionamiento y optimizaci de los medios de comunicaci antiguos,nn la introducci y masificaci de los nuevos y el nacimiento de una estructurann econmica que deja atrs las fronteras comerciales y aduaneras, estamos entrando en una coyuntura mundial donde la oferta y la demanda pasan de relacionarse en mercados internos a interactuar en una economa casi enteramente globalizada.
Las diferencias existentes entre una zona geogrfica y otra en t rminos de costes de producci de cualidades fsicas y de adelanto tecnoln,gico unidas a la producci especializada han hecho indispensable una interacci entre economasnn de pases con caractersticas semejantes e incluso opuestas. Los tratados comerciales y la creaci de zonas aduaneras y comunidades econnmicas estn creando un escenario favorable para el crecimiento de las relaciones internacionales. La competencia es ahora mundial: un pas que ha alcanzado por medios tecnolgicos eficiencias mximas pero con costes elevados deber competir
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en t rminos de precio con otro pas que tiene eficiencia mnima o media pero a costes mnimos. Un caso que llama la atenci mundial es el de la China, que presenta 200 millonesn de egresados profesionales por encima de Estados Unidos con salarios trescientas veces menores y perspectivas suficientes para que sea viable considerarla como una futura potencia comercial. En este punto comienza la carrera por los consumidores y cmo llegar a ellos se convierte en la pregunta principal. La demanda, en una economa global, tiene mucho mas de donde escoger y se hace ms selectiva. El precio, la rapidez y el servicio se vuelven claves a la hora de conseguir compradores. Quien llegue ms rpido, a menor precio y con un servicio ms amplio y mejor se quedara con el mercado, obligando a todas las tecnologas de producci marketing y ventas a ser capaces de enfrentarse a este desafo.n, Yendo aun ms lejos, la tecnologa de producci marketing y ventas debe sern, unificada para optimizar los procesos y lograr la eficiencia necesaria en un mundo en donde la velocidad de respuesta es la clave del xito.
Digitalizaci n La nueva forma de interrelaci mundial es a trav s de los medios digitales. Lan digitalizaci de la economa es ya un hecho y su generalizaci es cada veznn mayor. Todos los procesos productivos o de venta est n ahora relacionados con una operaci digital: los medios de pago electrnnicos, el Internet, las tarjetas inteligentes, el software de producci los cn,digos de barras, los correos electrnicos, la traducci de sonido y vdeo a bits, junto con muchas otras sonn tecnologas que obligan a las empresas a entrar en un mundo digitalizado.
El poder de la conversi de informaci analnngica a digital permite hoy conocer on-line el estado de cualquier fenmeno existente y utilizar esta informaci paran actuar sobre l empleando acciones de control. La aplicaci de estos sistemasn de control en productos ha servido para mejorar el bienestar del individuo al poder transferir numerosas rutinas de trabajo a estos dispositivos inteligentes que controlan para nosotros sin error numerosas acciones.
Los sistemas de calefacci para el hogar, control y prevenci de incendios,nn lavador de ropa, control de alimentos son algunos de los ejemplos de esta clase de aplicaciones. Sin embargo, se han anunciado aplicaciones de impacto significativo, como la anunciada en el estado de New Yor k donde se estn probando dispositivos electrnicos que se incorporan en vehculos y que son
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capaces de realizar llamadas automticas en caso de accidente. Un fabricante de neumticos ofrecer circuitos electrnicos inyectados dentro de la goma que son capaces de enviar seales sobre el estado de la presi balance de lasn, ruedas y grado de desgaste. No estamos lejos el da en que recibamos un mensaje on-line en la pantalla del auto procedente del concesionario o taller predilecto que nos indica henos notado algo especial o diferente en el comportamiento de su coche, por favor ac rquese lo ms pronto posible a nuestro taller.
Sin embargo, la digitalizaci va ms all de su aplicaci en las mediciones ynn el control. La posibilidad de digitalizar grficos, fotografas, video y sonido han abierto nuevas fronteras para la comunicaci multimedia interactivos. Eln experto del MIT Nicholas Negroponte hace una diferencia entre la antigua economa analgica o fsica y la nueva economa digital, donde la primera est en tomos y la segunda en bits. Cuando la informaci se logra digitalizar on poner en bits se abre numerosas posibilidades para transferir esta informaci n a grandes distancias.
La convergencia de la tecnologa de las comunicaciones y la computaci digital len ha abierto nuevas fronteras para el manejo de informaci a alta velocidad y conn gran calidad y capacidad. Esto ha permitido crear las autopistas informaci sobren las que se estn construyendo las nuevas formas de relaci de las comunidades.n Gracias a la red de redes por la autopista de informaci circulan grandesn cantidades de informaci de textos, sonidos, grficos, imgenes y videos entren todos los grupos que conforman la sociedad. Estos sistemas de adquisici an automtica, transferencia, proceso y utilizaci de la informaci no habran sidonn posibles sin el desarrollo de lugares de almacenamiento para grandes vol menes de datos con gran capacidad para el acceso y transferencia. Estas bases de datos hoy permiten utilizar eficientemente los sistemas de adquisici y transferencia den informaci a alta velocidad para tomar decisiones en tiempo real a kilnmetros de distancia.
Virtualizaci n Este concepto que hasta hace alg n tiempo era dominio de la ciencia ficci sen convierte ahora en una realidad til. Los elementos fsicos estn pasando a convertirse en elementos virtuales, de transporte electrnico con costes mnimos e inmediato. La simulaci virtual deja atrs cualquier forma de maqueta o modelon fsico y optimiza el proceso pre-productivo. Audiencias m ltiples, video-
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conferencias, centros comerciales virtuales, modelos 3-D y otros elementos son un ejemplo de la utilidad de estos medios y de la manera en que cambian los antiguos conceptos de tiempos y movimientos.
Desintermediaci n El concepto de intermediario esta tendiendo a desaparecer, no solo por el incremento de valor que este supone sino por la necesidad de las empresas de estar en contacto directo con su cliente. T rminos como agente, distribuidor, minorista o corredor estn desapareciendo con las redes digitales. Intermediarios poderosos ya no estn en posici de exigir mercanca en consignaci o mrgenesnn mnimos. Los fabricantes pueden ahora hacer uso de la infraestructura de comunicaciones y vender su producto directamente, a un coste menor, ms rpido y obteniendo un contacto mas estrecho con la demanda.
Convergencia La nueva economa esta posibilitada y centrada en los medios de comunicacin. Estos a su vez son el resultado de la convergencia de tres industrias: la computaci las comunicaciones y el contenido (informaci El ordenador esn,n). cada vez mas un producto popular. El 10% del PIB Norteamericano esta en los nuevos medios y sus industrias auxiliares. La informaci esta disponible para eln cliente 24 horas al da todos los das y en forma inmediata. Las empresas que presentan mayor xito son aquellas con experiencia en software, servicio, contenido bsico en computaci y telecomunicaciones digitales.n
Econom pro-consumidora La masificaci esta siendo reemplazada por la individualizaci y esta, a su vez,nn por la individualizaci masiva. En la coyuntura de negocios nueva el cliente estan estrechamente relacionado con el proceso de producci y est exigiendo ser tenidon en cuenta de forma individual, con sus gustos y sus deseos totalmente satisfechos. El hecho de que cada vez sea ms fcil comparar entre las diferentes ofertas hace que los productores deban idear nuevas ventajas competitivas duraderas e innovadoras, y estas nacen de los deseos insatisfechos del demandante.
Inmediatez
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Si tenemos en cuenta la digitalizaci econnmica y la disponibilidad de informacin en tiempo real, la capacidad de respuesta inmediata es una variable fundamental en el xito o fracaso de las empresas. Una innovaci deja de serlo en un plazo non mayor de tres meses, siendo copiada, superada o sustituida por la competencia. Un producto nuevo no es fuente de ingreso garantizada durante mucho tiempo. Estamos entrando en una poca donde la empresa debe funcionar en tiempo real, con una capacidad de cambio, innovaci y ajuste a las nuevas condiciones dada an trav s de la inmediatez de la informacin.
Baja fidelidad del comprador A medida que la gama de productos aumenta, se incrementa l numero de oferentes y la fuerte competencia obliga a variaciones rpidas de en precio y producto, el consumidor con acceso ilimitado e inmediato a la informaci estan siendo cada vez menos fiel. La demanda esta yendo hacia aquel productor que ofrezca las mejores condiciones en el instante. Produce un beneficio mucho mayor y es ms efectivo en materia de costes vender continuamente a una base preexistente de consumidores que buscar muchos nuevos. La lealtad se convierte en una de las mas apreciadas variables en el marketing de un producto. Es por eso que las empresas deben mantener un contacto permanente con su comprador y ganar de alguna manera su fidelidad. Entre mas informaci del cliente a lan empresa, mejor servido estar y menos tentado de buscar a la competencia. En t rminos de Martha Rogers, tu puedes buscar una gran participaci de mercado,n pero esa no es una buena estrategia. En el modelo actual de consumidor no se debe conseguir compradores para un producto diseado sino desarrollar un cliente y luego buscar productos que lo satisfagan.
Innovaci n radical de estrategias de empresa. Citibank admiti que los 50 millones de dlares que invirti en la aplicaci de lan reingeniera no produjeron resultados. Las fabricas de automviles no pueden ya producir en masa si quieren mantener sus clientes satisfechos. El justo a tiempo por si solo se convirtien un m todo de reducci de costes pero no tiene en cuenta aln cliente. La calidad total se limita a los procesos internos pero no a los externos. El marketing uno a uno por si solo es excesivamente lento y costoso. No existe una sola tecnologa que involucre todos los procesos en uno y que adems interactu con el cliente. En un entorno tan competitivo, la implementaci de una estrategian nica y efectiva de manera absoluta es importante como una manera de lograr una respuesta rpida al cambio.
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Atomizaci n de nichos de mercado Los mercados maduros ya tienen lideres fuertes, lo que hace ms fcil encontrar ventajas competitivas si se dirige a un nicho especifico de mercado. Sin embargo, entrar en un nicho implica descuidar el resto del mercado especializando la producci hacia los requerimientos de ese sector especifico (con toda lan adecuaci en t rminos de capacitaci de personal, implementaci de maquinariannn especializada y de tecnologas especificas) y si por cualquier raz ese nicho no esn suficientemente rentable, todo el mercado que tiene la empresa se viene abajo. La capacidad de respuesta y de adecuaci rpida y econnmica a las caractersticas individuales de cada nicho hacen necesaria una tecnologa que estandarice los procesos de manera uniforme y fcilmente ajustable.
Aumento del poder del comprador En el entorno actual de mercado, la importancia de un proveedor radica en el servicio a tiempo, las facilidades de pago, la calidad del bien o servicio adquirido y el desarrollo de nuevos productos. Las tendencias empresariales hacen del proveedor un miembro mas de la compaa, situndolo dentro y no fuera de la organizacin. Sin embargo este proveedor todava se encuentra lejos de la organizaci interna yn no considera al cliente como parte del equipo, no comparte inquietudes, no desarrolla productos ni ayuda en la implementaci de nuevas tecnologas.n
Experiencias Mass Customization El mercado de viajes est siendo modificado constantemente. En esta poca ms del 20% de los billetes a reos se estn comprando directamente en las aerolneas, cambiando el negocio de las agencias de viaje. Summit Travel decidi crear un software que regala a sus clientes para que ellos puedan hacer directamente sus reservaciones, pero reservndose una comisi del 5% por todas las transaccionesn
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que por este medio se realicen. Las compaas a reas se interesaron y aceptaron la comisi adems de otorgar puntos de descuento por uso frecuente del programa.n, El software ayuda al cliente a realizar su propio paquete de viaje por Internet, teniendo en pantalla todas las opciones existentes y filtros (de lugar, econmicos, de ocupaci etc.) para situar sus necesidades en un rea de b squeda msn, pequea.
Britannica, una de las compaas fabricantes de enciclopedias ms tradicionales del mundo y editora de la obra de mayor venta durante 200 aos observo con preocupaci como decrecan sus ventas. La raz enciclopedias interactivas.nn: Britannica decidi no solo realizar la mejor enciclopedia interactiva, sino tener una serie de publicaciones especializadas tipo enciclopedia, destinadas a sectores individuales clave. Pero el negocio no termina ah: se est colocando la enciclopedia en la red. Muchas ventajas se encuentran en este medio. Adems de la reduccin de costes (en fabricaci materiales, producci mano de obra, etc.), se encuentran,n, la facilidad de actualizaci (que se hace en tiempo real acabando con lan obsolescencia de datos), la posibilidad de establecer links (enlaces) electrnicos entre temas para complementar la informaci y el atractivo de no comprar lan, enciclopedia sino una suscripci a ella o a las especialidades que prefieran. Unan compaa constructora, por ejemplo, podr suscribirse a un paquete especial que contenga toda la informaci sobre los diferentes materiales sin tener quen suscribirse a las partes de la enciclopedia que hablan de historia de Espaa. En el momento en que deseen terminar su suscripci lo podrn hacer y no habrnn perdido ning n dinero.
En Chrysler se est llevando a cabo el proceso productivo en estaciones de trabajo que aplica la tecnologa a un nuevo diseo de manera concurrente en vez de hacerlo de manera secuencial, posibilitando as la operaci simultnea de variasn funciones a la vez. Por medio de la multimedia interactiva, cada t cnico disea su parte en modelos 3D que luego son fcilmente modificables para adaptarse a los diseos individuales de cada parte del autom As el tiempo transcurrido entre elvil. concepto inicial de diseo de un coche y su producci pasde seis a dos aos.n
El Boeing 777 es el primer avi diseado sin modelos ni planos. Fue diseado porn equipos de trabajo que incluan clientes y proveedores. La versi final ya haban "volado" electrnicamente mediante pruebas antes de construirse. El procedimiento fue el siguiente: En 1990 United Airlines propuso a Boeing fabricar un avi quen cumpliera las siguientes condiciones:
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Mejor fiabilidad de despacho en la industria Mayor atractivo para el cliente Amabilidad con el usuario Todo funciona.
Al autorizar la fabricaci del 777, Boeing comenz por preguntar a las aerolneasn quien comprara y quien volara la nave. Aunque Boeing fabricaba anteriormente en un sistema donde el cliente se acercaba a la compaa y haca el pedido, se abrial cliente. Entonces se comenzel diseo: tecnologa digital de avanzada, equipos de trabajo interfuncionales y t cnicas avanzadas de fabricaci se unieron para crear eln concepto del avi El proceso durcinco aos e involucra todos los participantesn. directos e indirectos del mercado. Se utiliz el CATIA (Aplicaci Interactivan Tridimensional Asistida por Computador) el ELFNI (Sistema de Anlisis de Elementos Finitos) y el EPIC (Integraci Electrnnica Preensamblaje). Las estaciones de trabajo eliminaron los bosquejos y todos los ingenieros que trabajaban tenan acceso directo e inmediato de manera simultanea y no tenan que esperar que los bocetos pasaran de un lugar a otro. El software mencionado permita ver en pruebas 3D si las partes encajaban y si un cambio en los materiales modificaba la estructura fsica o la tensi calculada. Asi Boeing poda en cualquiern momento concentrarse en cada una de las 130,000 piezas que componen el aparato y poda incluso simular un mecnico para verificar la facilidad de acceso humano a todas las partes. En el modelo digital cualquier cambio o ajuste propuesto o exigido por el cliente (as fuera una luz diferente en el ala) era rpidamente verificado sin tener que hacer pruebas de aerodinmica adicionales. Los proveedores de Boeing, mas de 500 en todo el mundo, tenan acceso directo al sistema. Todos los proveedores y subcontratistas se enlazaron en red y trabajaban juntos. Miembros de equipo eran incluidos por sus competencias, por su habilidad en el trabajo simultaneo o para producir acceso a mercados no dominados por Boeing, en un sistema de Virtual Organization. Alrededor de 230 equipos interfuncionales de aproximadamente 40 miembros cada uno se organizaban alrededor de las piezas de la aeronave en lugar de organizarse seg n una funcin. En solo la etapa de diseo se logrlo siguiente:
Compartir conocimientos fabricaci de cada piezan Reducir los cambios de ingeniera
identificar
problemas
antes
de
la
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Disminuci en los costes de fabricaci debido a que las piezas yann, haban sido integradas antes de la produccin. Entre 60% y 90% menos de p rdidas y reprocesos. Los clientes hicieron alrededor de 1000 sugerencias, que iban desde el tamao de los botones hasta la velocidad de operaci de losn sanitarios.
El diseo digital fue sometido a pruebas virtuales que duplicaron el tiempo de vuelo de prueba a n antes de salir el avi incluidas pruebas directas de losn, clientes y pilotos. El manual de vuelo tiene 30,000 pginas y se entrega en CD-ROM para acceso rpido. La instrucci de vuelo se hace a trav s den computadores interactivos. Boeing tuvo una reducci en los costes inicialesn de producci que super cualquier pronostico, lo cual se traducir en menorn precio. Este menor precio se traducir en menores tarifas para los clientes de las aerolneas y estas a su vez generarn mayor demanda de cupos en los vuelos que tendrn que ser atendidas por nuevas aeronaves, seguramente compradas a Boeing. Cuando se entreg la primera nave a United Airlines haba 144 pedidos y 99 opciones por parte de 15 compaas de todo el mundo que queran tener la aeronave ms grande del mundo.
Estructuras de Ingeniera Bally es una compaa que fabricaba cuartos fros. La competencia estableciuna guerra de precios que hizo que la compaa dejara de ser rentable y obliguna reestructuraci El presidente trabajo en conjunto con IBMn. y sistematizaron la empresa. El principal problema de la compaa estaba en que al individualizar los pedidos se haca muy lento el proceso de contratacin especializada y la consecuci de materiales especficos. La digitalizaci delnn proceso consisti en la creaci de bases de datos relacionales que contenann todos los proveedores y especialistas, de tal forma que al necesitar recursos especiales para un trabajo ponan en el ordenador las caractersticas del proyecto y este devolva las necesidades de personal, el lugar de contacto con los especialistas, los mejores proveedores y la manera de ponerlos a trabajar en grupos de trabajo que inician el pedido y lo manejan hasta que se termina y entrega. El proceso pre-fabricaci se redujo de siete semanas a cuatro horas y Bally pueden entregar sus pedidos dos veces ms rpido que la competencia.
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En Lutron Electronics se fabrican productos que tienen ventas de poco mas de cien unidades al ao y ofrecen adems, con un cargo extra, servicios especiales para atender las demandas especificas de los clientes. Esto lo hacen con productos modulares de fcil adaptaci al cambio y un equipo de trabajo entrenado para sern competente y adaptarse al entorno y los pedidos individuales. Muchas veces el precio cobrado para individualizar pedidos no cubre los gastos de ingeniera; sin embargo las demandas de los clientes son la principal fuente de inspiraci den nuevas lneas para Lutron: cuentan con un 80 por ciento de las patentes en su campo de trabajo y han mantenido su participaci en el mercado aunque lan industria ha decado.
Individual Inc. Es una empresa que entrega noticias personalizadas. En su servicio First! un ejecutivo editorial visita al cliente para determinar sus necesidades y gustos. Una vez establecidos los tpicos de inter s se introduce en un sistema informtico conocido como SMART (Sistem for Manipulation and Retrieval of Text) y este procede a buscar entre miles de fuentes artculos que satisfagan los datos del cliente individual. Este proceder a ranquear los artculos que le parecen altamente relevantes con el fin de establecer ms especficamente el perfil del lector. A partir de la quinta semana, se espera que entre el 80 y 90 por ciento de la informacin enviada sea calificada as.
Necesidad del sistema Mass Customization Analizadas las presiones que el mercado est ejerciendo sobre las compaas, es evidente que un nuevo sistema de organizaci debe ser implementado. Lan competencia cada vez es mayor y la b squeda de las empresas se centra en la creaci de ventajas competitivas. Mass Costumization es un sistema que permiten acercar a la empresa a los deseos de sus clientes y atender de manera ms rpida y completa sus necesidades y exigencias. Las razones bsicas para implementar Mass Costumization son las siguientes:
Capacidad rpida de respuesta al cambio, que en un entorno competitivo en que las modas son en su mayora fugaces constituye una ventaja competitiva importante. Reducci de Costes, que contribuye a hacer econnmicamente atractivo el producto y financieramente viables los proyectos. La reducci se hace tangible con el alcance de una economa de escalan (lo que lleva a producci compra y venta en grandes cantidades), unan,
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estandarizaci de procesos (que reduce tiempos y movimientos aln mnimo y logra pleno conocimiento de las tareas por parte de cada trabajador) y una mejora en los ndices de productividad por maquina y por empleado (que se traduce en menores costes fijos por unidad producida, optimizando el uso de capital).
Marketing orientado al cliente, para atender esta tendencia de mercado que ms que exigencia individual se est convirtiendo en regla general. Posibilidad de individualizaci de necesidades de la demanda,n logrando fidelidad del cliente y conocimiento de los cambios que son necesarios para evitar la obsolescencia del producto. Capacidad de entrada rpida a Nichos atractivos en el mercado, que logra negocios alternativos, diversificaci de clientes y de mercados yn posibilidades de nuevos clientes. Fortaleza corporativa, necesaria en un entorno de grandes multinacionales, corporaciones y grupos econmicos fuertes. Con la implementaci de las organizaciones virtuales cualquier ataque de lan competencia es ms fcilmente respondido, pues est soportado por un funcionamiento ms gil y un mayor capital conjunto.
Cobertura geogrfica ms amplia, necesaria en un mercado globalizado y ventajosa en t rminos logsticos. Al tener mayor cantidad de puntos de conexi con el cliente se facilita la comunicaci con elnn mismo y se hace ms directa su atencin.
Respuesta rpida en la implementaci de tecnologas nuevas,n flexibilizando la compaa y haci ndola gil. Adaptabilidad y flexibilidad, bsicas en un mercado de condiciones cambiantes e inestables. Los soportes electrnicos en los cuales se basa la individualizaci masiva permiten que con un simple cambio den software o modificaci en la programaci del ya existente se puedann atender a nuevas exigencias y nuevos procesos.
Contacto ms estrecho con el cliente directo; se dice que la mayora de los nuevos productos que han revolucionado las industrias actuales y gran parte de las nuevas tecnologas de servicio han nacido como
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respuesta a inquietudes e ideas de clientes individuales, probablemente muy pequeos, que estn en contacto estrecho con las compaas. Es lgico que aquel que utiliza el producto sea el que tenga mejor idea de c mejorarlo, cambiarlo e incluso sustituirlo.mo
Desplazamiento de archivos y bits, no de personas; esto representa un ahorro en t rminos de tiempo y dinero que nunca se haba logrado. La productividad individual se multiplica y se generan disminuciones importantes en los costes de personal.
Conclusiones Estamos en un entorno econmico muy especial, preparado y posibilitado por los medios electrnicos: el Internet globalizla competencia, la Intranet reestructurlas organizaciones, el consumidor tiene ms opciones de donde escoger y ahora puede exigir. Este entorno obliga a las empresas a cambiar y adaptarse o morir intentando obstinarse en los viejos esquemas. Para ayudar al mercado mundial a ir con las caractersticas que le imponen los tiempos modernos se ha creado una herramienta que se llama Mass Costumization; ms que lograr un procedimiento de produccin actualizado y eficiente, que es lo que inicialmente se puede pensar que intenta, la individualizaci masiva pretende crear un nuevo modelo organizacional quen fusiona lo mejor de cada una de las tendencias anteriores (calidad total, reingeniera, justo a tiempo, marketing uno a uno, etc.) con el fin de lograr que el cliente disee el producto que mejor satisfaga su necesidad y que la empresa lo pueda fabricar con costes de producci en masa. Podra llegar a decirse que esn una filosofa organizacional que busca la interacci de todas las fuerzas deln mercado para llegar a la satisfacci total de cada una de ellas.n
Se llegar a un punto en que Mass Costumization pueda ser un procedimiento utilizado convenientemente en actividades de manejo del gobierno, interconectando las actividades administrativas, fiscales y comerciales, reduciendo la burocracia a su ms mnima expresi poniendo en red a las organizaciones del gobierno para quen, interact en correctamente estando en constante contacto con el ciudadano com n y corriente, su cliente final. Sera una manera de democratizar a n ms los estados: disear cada actividad gubernamental para satisfacer las necesidades especificas de cada ciudadano.
Podr llegar tambi n a utilizarse en educaci carreras t cnicas y profesionalesn: diseadas seg n los requerimientos del mercado, alumnos que disean seg n sus
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gustos y requerimientos los cursos que tomarn, maestros que ensearn material til para sus estudiantes y, probablemente, en un entorno de red que permita a los grandes en cada especialidad dictar ctedra en todo el mundo. Finalmente, el sector de las comunicaciones va por el camino de la individualizacin masiva: canales de cable al gusto del cliente, peridicos en red, publicaciones virtuales, publicidad digital, radio y televisi juntos en la multimedia, m sica en lan red, televisi por Internet, son solo algunos de los ejemplos que nos llevan an pensar en el futuro "masivamente individualizado" de las comunicaciones.
Uno de los principales puntos que deben ser tratados en la implantaci de estan nueva tecnologa de producci es el factor humano. Al ser soportado porn tecnologa dura (hardware y software) muchas veces se olvida que los verdaderos posibilitadores de Mass Costumization son los trabajadores y la manera en que estos se interrelacionan con la tecnologa aplicada a la producci El factorn. humano debe ser fuertemente capacitado con el fin de convertir los antiguos procesos organizacionales de caractersticas humanas en una verdadera tecnologa de producci con base en los conocimientos, capacidades e inventiva del personaln y debe instruirse en el manejo y comprensi del software utilizado. Otro factor quen se suele olvidar en los procesos de implementaci de nuevas tecnologas es lan reacci de los distribuidores y de los proveedores hacia los cambios en lan empresa; si no son incluidos desde un principio en todo el proceso de cambio, probablemente no podrn adaptarse a las nuevas exigencias con la rapidez y adecuaci necesarias en la individualizaci masiva y no podrn participarnn activamente del proceso. Muchas veces incluso pueden llegar a frenarlo y cuestionarlo, frenando as toda la actividad que hacia atrs y hacia delante se lleva a cabo.
Para cerrar es conveniente citar a Stan Devis: "Todas las organizaciones basadas en el modelo industrial son creadas para negocios que ya no existen o estn en proceso de dejar de existir". Es evidente la conveniencia e importancia que Mass Costumization tiene para la sociedad actual, una sociedad que cada vez se siente ms atrada hacia la digitalizaci y que non perdona atrasos en ning n campo. Sin embargo este nuevo modo de vida no terminar para siempre con el trato personal y la conversaci que siguenn, siendo bsicos teniendo en cuenta que el mercado no se compone de productos ni de maquinas sino de personas.
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Debido al incremento de la competencia global, la empresa deber concebir, desarrollar, producir y suministrar un amplio conjunto de productos en combinaciones ilimitadas para lograr satisfacer los pequeos nichos del mercado. Para desarrollar una respuesta rpida y la empresa deber desarrollar una habilidad para poder identificar las seales del mercado que le ayuden a adelantarse y prepararse para responder a las exigencias futuras. Posiblemente una de las habilidades urgentes a desarrollar en una empresa para hacer frente a este tipo de escenarios, es la capacidad de aprendizaje r pido en todas las reas de la empresa. El conocimiento adquirido se debe traducir en soluciones y beneficios para el cliente. La prctica de aprendizaje continuo en todas las actividades de la empresa es una acertada soluci para estar preparados a losn cambios del entorno y para desarrollar estrategias de cualquier cosa, cualquier tiempo y cualquier sitio.
El aprendizaje continuo exige un cambio dramtico en la forma tradicional de pensar las operaciones industriales de una empresa. La sociedad est cambiando y la forma de hacer negocios tambi n lo est haciendo en forma acelerada. En el mbito industrial la forma de dirigir los procesos y gestionar las operaciones necesariamente debe cambiar y debe adaptarse a los nuevos escenarios competitivos. El incremente del conocimiento de todas las perso nas relacionadas con los sistemas productivos es fundamental para eliminar las p rdidas que se pueden producir al pretender satisfacer a los clientes que requieren productos personalizados. Al reducir el tamao del lote hasta la unidad, ms all del tamao de lote previsto en los sistemas Justo a Tiempo, buscar nuevas estrategias para lograr la flexibilidad total en las cadenas productivas. Las estrategias de diseo de productos conocida como postponement o retardar el mayor tiempo posible la personaliza ci deln producto durante el proceso de fabricaci posiblemente ser una de lasn soluciones para lograr mayor flexibilidad. La flexibilidad se puede lograr desde la fase de diseo y creaci de los productos donde son concebidos para facilitarn su personalizacin.
En este nuevo escenario, ya no sern suficientes y adecuados los sistemas de garanta de calidad tradicionales o la certificaci de estos bajo una norma den prestigio. Acciones nuevas como el mantenimiento de calidad, la aplicaci den nueva tecnologa estadstica para la calidad y mejora de fiabilidad de los sistemas sern asignaturas obligatorias en las plantas de producci si sen pretende mantener competitivas las funciones industriales de una empresa. Estas tecnologas pretenden ayudarle al trabajador profesional a conocer
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profundamente el proceso. Edward Deming, reconocido experto internacional en calidad manifestaba que realmente lo que permitir crear una ventaja competitiva en una empresa es el conocimiento profundo que posee de sus operaciones, ya que se tendrn argumentos suficientes para realizar predicciones futuras. Un conocimiento profundo de todos los detalles en todas las operaciones industriales le permitir a la empresa realizar ms rpidamente las transformaciones eliminando los despilfarros que se pueden presentar cuando una organizaci industrial pretende convertirse en un proveedor massn customization. A las fbricas que han logrado conservar y transferir el conocimiento que poseen actualmente y que est n explorando la forma de desarrollar o adquirir nuevo conocimiento, se les ha llamado fbricas inteligentes. Se llaman inteligentes, debido a que su forma de trabajo se orienta al incremento del conocimiento individual y organizacional ya que aplican nuevas formas de aprendizaje, capitalizan la experiencia cotidiana, usan intensivamente el conocimiento actual y se emplean medios eficaces para la conservaci y distribuci del conocimiento en todas las reas de la empresa.nn
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Captulo 2 PUNTO DE PARTIDA DEL TPM: MEDIR LAS PERDIDAS EN LOS PROCESOS INDUSTRIALES
Cuando se busca mejorar la productividad de las operaciones de la empresa, se deben minimizar las entradas al proceso y maximizar sus salidas (Productividad = Output/Input). El concepto de minimizar el denominador ha sido una de las principales respuestas tradicionales en nuestras empresas, que han orientando los esfuerzos principalmente hacia la b squeda de una reduccin de personal innecesario en sus organizaciones, eliminar deficiencias, reestructurarse, etc. Los expertos profesores de estrategia Prahalad y Hamel (1994), manifiestan que "no basta con ajustar la estructura de personal y mejorar. No necesariamente ser ms pequeo significa ser mejor. Una empresa debe ser capaz de regenerar sus estrategias centrales, crear capacidades competitivas internas y de reinventar su sector". Posiblemente, la visi tradicional de mejorar a partir de la reducci delnn personal es estrecha, impacta negativamente el entorno social y no exige a los directivos de empresa mejorar el numerador innovando, creando nuevos productos y desarrollando nuevos mercados. En las organizaciones existen diferentes y grandes oportunidades o "minas de oro" como las denomina el experto en calidad J.M. Juran. Estas oportunidades estn relacionadas con la eliminaci sistemtica de las deficiencias y despilfarros en el sisteman productivo, que pueden tener un importante impacto en la cuenta de resultados de la empresa. La mejora de la eficiencia general de los equipos, la utilizaci ms eficiente de la mano de obra, energa, materiales yn aprovechamiento efectivo de ideas, creatividad y oportunidades en el mercado son ejemplos de algunas alternativas para mejorar las habilidades internas de la empresa para competir.
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La nueva tendencia de pensamiento estrat gico conocida como la escuela de los recursos pensada para aquellas empresas que compiten en entornos altamente dinmicos, sugiere la necesidad de ponerle ms atenci a losn recursos competitivos internos de la organizaci ya que hasta el momenton, hemos puesta mayor atenci a como la empresa se adapta al entornon externo. Los recursos diferenciales sern aquellos fundamentados en conocimiento. Por lo tanto, es necesario pensar que los sistemas industriales se deben transformar en puntos de apalancamiento para enfrentar los nuevos retos del futuro; para esto, se debe mejorar la eficiencia de las plantas mediante el empleo del saber de los empleados, ya que la tecnologa sola no ser una soluci suficiente si no se acompaa con una capacidad yn velocidad de aprendizaje que el personal posee. El experto japon s Nonaka (1997) comenta El problema no es que su empresa no aprenda o mejore continuamente, ya que cualquier organizaci est en el proceso de aprendern y mejorar. El problema es a qu velocidad lo hace. Es aqu donde radicar su capacidad competitiva. El TPM le permite a una empresa contar con mecanismos simples pero poderosos, apoyados en el conocimiento de las personas, para eliminar en forma sistemtica las p rdidas existentes en plantas y sistemas de producci Los beneficios que se pueden lograr pueden llegar a ser msn. significativos si se compara con los ahorros producidos con una reducci den la plantilla de trabajadores ms all de lo posible. En este punto numerosos directivos estn convencidos de los planteamientos de Prahalad y Hamel: La reducci de plantilla intenta corregir con retraso los errores cometidos en eln pasado... en los procesos de reestructuraci usted observar que sun empresa disminuye de tamao ms deprisa de lo que mejora. El problema no es de reducir el tamao de la plantilla; lo que se debe buscar es c unamo fbrica se puede crear capacidades competitivas o en t rminos estrat gicos modernos una capacidad central para competir. El TPM ofrece numerosas las posibilidades de mejorar una organizaci industrial logrando utilizarn productivamente el conocimiento existente en una fbrica.
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RECURSOS A OPTIMIZAR Los elementos principales que se deben considerar como entradas o inputs en el sistema productivo son: Materiales, Mquinas, Conocimiento, Personas, M todos; la forma como se organicen y gestionen estos factores tendrn un alto impacto en las salidas o outputs como lo muestra en la Figura 2.1 La interacci de todos estos elementos permite que se logre un mejorn desempeo del sistema productivo y los indicadores de empresa sean superiores. Por esto es muy importante que se concentren las actividades de control en las siguientes reas prioritarias: 1. Maximizar la eficacia global de la planta, equipo y proceso. 2. Maximizar la eficiencia en el empleo de materiales. 3. 4. Mejora de la gestin. Utilizaci eficiente del conocimiento existente en la empresa.n
Cuando los indicadores de la empresa no son los esperados, es seguro que existen numerosas causas internas o p rdidas profundas que permanecen ocultas, debido a que estn sumergidas en la operaci de cada da. Eln punto de partida de un proyecto TPM consiste en valorar el estado actual de p rdidas existente en una fbrica o empresa. Estas mediciones permiten orientar los esfuerzos de mejora, sensibilizar a la direcci de la importancian del proyecto y una vez puesto en marcha, servir de instrumento para revisar el avance y el impacto de las actividades implantadas en la mejora de la capacidad competitiva de la fbrica. La ventaja del TPM ante otras estrategias de mejora y transformaci industrial est en su capacidad paran mostrar sus resultados en valores de incremento de productividad y econmicos. Por lo tanto, como punto de partida de un proyecto TPM se deben identificar y evaluar la magnitud de las p rdidas que se producen en las actividades de producci Con esta informaci se podrn disearn.n estrategias y orientar las acciones de mejora para eliminarlas.
Relaci n entre inputs y outputs en los procesos productivos
Inpu Output t
Person as
Equipo s 27
M todos Materiale de s gesti n Control d
Producci
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Figura 2.1 Relaci de recursos en produccinn
La empresa Canon propone la siguiente estructura para evaluar las p rdidas en una empresa industrial: Nueve despilfarros reconocidos en el sistema de producci de Canonn Despilfarro por stocks en proceso
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Despilfarro debido a defectos Despilfarro en equipos Despilfarro en gastos Despilfarro en personal indirecto Despilfarro en planificaci n Despilfarro en recursos humanos Despilfarro en operaciones Despilfarro en preparaci n
En la Figura 2.2 se presenta el marco estrat gico de la empresa Canon para eliminar estas p rdidas, teniendo en cuenta dos puntos de vista: eliminar el despilfarro de recursos requeridos para la fabricaci y eliminar el despilfarron relacionado con productos fabricados.
Despilfarro en defectos
Calidad
Despilfarro en Operaciones
Despilfarro en arranque
Personal
Despilfarro en personal indirecto
Despilfarro en recursos humanos Despilfarro en planificaci n M todos y29 Sistemas Despilfarro en equipo
Coste
Producto
Recursos
Equipos
Figura 2.2. Estructura de p rdidas industriales en Canon La empresa Toyota reconocida como una de las organizaciones que ms ha trabajado en el desarrollo de sistemas altamente eficientes considera que en un centro productivo existen 16 tipos de p rdidas. La Figura 2.3 muestra la estructura de p rdidas utilizada por la empresa Toyota. En este grfico las p rdidas generales que afectan la productividad industrial, se clasifican sobre la base de los tres recursos: p rdidas de eficiencia debido al equipo, mano de obra y utilizaci de materiales y energa. El sistema de producci Justonn a Tiempo, el TPM y el Control Total de Calidad (TQC) han sido las estrategias empleadas por Toyota para lograr una alta eficiencia productiva a trav s del proceso de eliminaci de esta clase de p rdidas. Estasn estrategias de mejora estn relacionadas entre s y tienen un efecto acumulativo en la reducci de las p rdidas identificadas. En la Figura 2.4 sen muestra el aporte de cada una de estas estrategias de mejora en la eliminaci de las deficiencias. Las metodologas desarrolladas para cadan una de estas estrategias de mejora se pueden combinar, aprovechando su aporte en la eliminaci de los factores que generan las p rdidas.n
P rdidas de materiales y energa 1. P rdidas de Por defectos demateriales Desperdiciocalidad P rdidas porgeom trico Porsobrepeso Por deficiencia enexcesos operacin 2. P rdidas de Escapesenerga de Por sobrevapor carga En el inicio delSobretemperatur procesoas
P rdidas rendimiento en equipos 3. Paradas 4. Preparaci n yprogramadas 5. Porajuste avera de 6. Por paradasequipos 7. P rdidas demenores 8. Por defectos develocidad 9.calidad 10.PorReproceso operaci n
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Figura 2.3. Estructura de p rdidas en el sistema de producci n de Toyota Una organizaci que pretenda alcanzar cero p rdidas debe primero aprender an reconocerlas y evaluarlas, estableciendo indicadores para cada tipo de p rdida con el objetivo de seguir su evoluci grado de mejora y lograr elevarn, consistentemente estos indicadores. Este tipo de actividades no se podrn desarrollar sin la contribuci del personal operativo, supervisi y altosnn directivos, ya que cada uno de estos equipos humanos debe realizar un trabajo estructurado, coherente, alineado y con prop sitos estrat gicos de la empresa.
El TPM ofrece un esquema completo, prctico y orientado a la acci yn resultados concretos. El enfoque de medici de p rdidas ms com nmenten utilizado en la prctica del TPM es el sugerido por el experto japon s Nakajima del Instituto Japon s de Mantenimiento de Plantas (JIPM). A este modelo de medici se le debe adicionar dos tipos de p rdidas relacionadas con losn recursos intangibles de conocimiento: p rdidas por falta de registro de experiencias y p rdidas por la falta de transferencia del conocimiento. En las empresas debido a la dificultad para la obtenci de una medida real de estan p rdida, han preferido evaluar las acciones desarrolladas para conservar el conocimiento a trav s de la cuantificaci de las lecciones de un punton preparadas. En algunas corporaciones norteamericanas se establecen objetivos
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cuantitativos sobre el n mero de lecciones de un punto que un trabajador o cada rea de la fbrica debe preparar cada ao.
1. P rdidas de materiales 2. P rdidas de energa 3. Paradas programadas Mantenimien Productivoto Total TP M 4. Preparaci n y ajuste 5. Avera de equipos 6. Paradas menores 7. P rdidas de velocidad Sistema de producci n Justo a Tiempo JI T 8. Defectos de calidad 9. Reproceso 10. Operaciones 11. Tiempo por control 12. Falta de flujo Control Total de Calidad TQ C 13. Desorganizaci n 14. Deficiencia logstica 15. Ajustes de proceso 16. Estado herramientas
Figura 2.4. Estrategias de mejora del sistema productivo
A. Prdidas por paradas programadas de equipos. 1. Paradas debidas a mantenimiento programado. 2. Paradas debidas a ajustes en produccin. B. Prdidas por paradas debidas a fallos o averas.
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3. Debidas a fallos en los equipos. 4. Debidas a fallos en el proceso. C. Prdidas de rendimiento. 5. Debidas a la producci normal.n 6. Debidas a la producci anormal.n D. Prdidas por problemas de calidad. 7. Defectos de calidad. 8. Reproceso Figura 2.5. Estructura de p rdidas sugerida por Nakajima
IDENTIFICACION DE PERDIDAS EN PROCESOS PRODUCTIVOS A continuaci se presenta un sistema de p rdidas que recoge lasn contribuciones de los modelos presentados: Perdidas relacionadas con el tiempo. Estas p rdidas estn relacionadas con la forma como se emplea el tiempo de un equipo para producir. Es importante identificar las fuentes de p rdida de tiempo, ya que es uno de los recursos ms valioso y que muestra la eficacia como se emplea la capacidad instalada de una planta industrial. Prdida por no-utilizaci n del equipo. La p rdida por no utilizar el equipo indica la cantidad real del tiempo calendario que nos e han utilizado los equipos. Esta p rdida directamente relacionada con aspectos de direcci que de aspectos t cnicos. Esta p rdida representa la p rdida den oportunidad de no haber podido producir el 100 % del tiempo calendario. Las causas ms frecuente es la falta de ventas y las polticas industriales que han
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llevado a tomar decisiones de invertir en equipos especficos para ciertos productos, que cuando no hay demanda de estos, las lneas productivas estn paradas y desde el punto de vista de rentabilidad financiera, se presenta una p rdida de oportunidad de ponerla en marcha para incrementar las ventas. Otro factor que produce una p rdida de aprovechamiento del equipo es el tiempo utilizado para realizar acciones planificadas como, fines de semana, fiestas, etc. Si una empresa compra un equipo con la posibilidad de trabajar tres turnos en un futuro de acuerdo a un plan de crecimiento futuro, pero hoy trabaja nicamente un turno, la empresa posee una p rdida de no-utilizaci del equipo. Esta p rdida se puede notar en el incrementon de los costes por producto si se absorbe la amortizaci del equipo entre un n meron de productos fabricados nicamente en un turno. Sin embargo, pueden existir argumentos financieros para justificar la necesidad de contar con una capacidad sobrante. De todas maneras, la empresa no emplea a plena capacidad sus equipos y este factor se debe considerar como una p rdida de oportunidad de obtener mejores beneficios.
Prdidas por paradas programadas. Estas p rdidas estn relacionadas con el tiempo perdido cuando se detienen los equipos para realizar las siguientes dos acciones: Mantenimiento planificado. Las paradas peridicas de planta se hacen necesarias para mantener el rendimiento y garantizar la seguridad, pero desde el punto de vista de la efectividad de la planta, el tiempo invertido se debe considerar como una p rdida a minimizar. No se quiere decir que no se haga este tipo de trabajo, lo que se pretende es que se identifiquen los despilfarros existentes en los procesos de mantenimiento planificado y se eliminen. Esta visi le ayuda a lan empresa a evaluar la forma como se utiliza el tiempo asignado para intervenir un equipo. Son numerosas las p rdidas de tiempo en las rutinas de mantenimiento preventivo, especialmente, en la puesta a punto cuando ya se ha finalizado la intervenci Si se logra aplicar eln. concepto japon s de arranque vertical de equipos o sistema de puesta en marcha donde una vez se inicia el trabajo productivo, el primer producto obtenido es perfecto y sin ajustes, seguramente una
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empresa habr logrado reducir significativamente las p rdidas por paradas programadas. Cambios de producto o programa de producci n previsto con
anterioridad. Estas p rdidas se producen cuando por motivos de necesidades del mercado es necesario cambiar el tipo de producto y estos cambios implican una parada de equipo para modificar medidas, ajustar las condiciones de los procesos o cambiar materiales
necesarios para el cambio de producto en situaciones de normalidad en el sistema productivo. Frecuentemente esta clase de paradas se asumen como requeridas y no se estudian y realizan esfuerzos para reducirlas al mnimo posible, ya sea tomando acciones para mejorar la planificaci y programaci estandarizaci de acciones, o aplicandonn,n mejoras en los diseos que faciliten la flexibilidad para los cambios con la menor p rdida de tiempo (principio postponement). Prdidas por paradas no programadas Las p rdidas ms comunes y que implican paradas no previstas de los equipos son: Prdida por cambios de programa debido a problemas de calidad de materias primas. En algunas empresas los cambios en los programas se pueden presentan cuando las materias primas o materiales de empaque como cajas de cart envases plsticos, etiquetas, etc.,n, incumplen las caractersticas de calidad e impiden completar el programa previsto. En estos casos es necesario iniciar un lote diferente al previsto inicialmente. El tiempo empleado para parar, cambiar iniciar y estabilizar el proceso por motivos de los cambios del programa de producci se considera como p rdida que se pueden reducir significativamente. Las t cnicas del la producci masivan personalizada o postponement, los principios SMED o cambio rpido de herramientas y la fabricaci flexible ayudarn a que estas p rdidasn se reduzcan al mnimo valor. Otras acciones para mejorar de la fiabilidad del proveedor, sistemas de aseguramiento de calidad y un trabajo activo con los proveedores ayudarn a evitar esta clase de
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p rdidas. Numerosas plantas han alcanzado mejoras significativas simplemente mejorando los canales de comunicaci y estimulando eln dilogo entre las reas productivas y comerciales. Prdidas por cambio del programa debido a aspectos comerciales. Estas p rdidas se producen por falta de coordinaci entre las reasn de producci y comercial de la empresa, poca planificaci onn inflexibilidad de los sistemas productivos. Cada da estas p rdidas sern mayores ante las nuevas exigencias de fabricar productos personalizados. Si la empresa no est preparada para estos cambios en despilfarro ser superior. Sin embargo, una buena parte de las p rdidas en empresas industriales que fabrican sobre la base de lotes, estas ineficiencias se deben a la planificaci ineficiente y pocan coordinaci en la empresa. Un ingeniero de una cierta planta algunan vez le indicaba al autor en su lenguaje estas son las prdidas producidas por el principio de Pareto que practicamos en nuestra planta.......pare-todo y hagamos este otro.......Una cierta empresa que fabrica bajo el concepto de lotes emplea una medici del coste den cambiar un plan de produccin repentinamente por causas
comerciales. Esta medida es utilizada para evaluar la calidad de la planificaci del rea comercial. En un escenario mas customizationn esta clase de p rdidas sern ms evidentes, ya que si el mercado act a en forma catica en sus demanda de productos, la empresa tendr que absorber las m ltiples cambios y modificaciones en los programas de producci previstos.n Prdidas por averas de los equipos. Estas p rdidas estn
relacionadas con las paradas repentinas de los equipos debido a que pierden su funci especfica. Seg n T. Suzuki del JIPM existen dosn tipos de averas relacionadas con los fallos de los equipos: 1. Prdida por fallo de la funci n principal. Esta ocurre cundo una mquina o un equipo, repentinamente pierde sus funciones especficas y se detiene el proceso o la planta. Estas pueden ser: rotura de elementos mecnicos, estrelladas de herramienta, fatiga de materiales, calcinacin
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de
elementos,
falta
de
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respuesta de sensores en instrumentacin, problemas del software, etc. Este tipo de fallo saca de servicio al equipo y se afecta los ndices de utilizaci del tiempo para el trabajo o lan disponibilidad. 2. Prdidas por disminuci n de su funci n. Estas ocurren cuando se reduce el rendimiento, mientras que el proceso productivo o la planta est en operaci Un ejemplo frecuente se encuentran. en el proceso de inyecci de piezas en plstico, cuyo molden con varias cavidades presenta problemas mecnicos en una de ellas; esta se tapona y el equipo continua trabajando con una p rdida en el n mero de unidades posibles a fabricar por ciclo. Esta p rdida afecta los ndices de rendimiento ya que no se pueden obtener las cantidades de producto previstas en un cierto tiempo, por lo tanto, se requiere trabajar un mayor tiempo para completar el volumen solicitado.
Prdidas por fallos en el proceso. Estas p rdidas estn relacionadas con las paradas de los equipos como resultado de factores externos del proceso diferentes a las averas de equipo. Pueden ser errores de operaci o cambios en las propiedades fsicas o qumicas de losn materiales que se procesan. Estas p rdidas no producidas por el equipo, se deben atacar para eliminar totalmente las averas de la planta. Algunas de las causas m s comunes son: 1. Deficiente operaci y manejo de materias primas.n 2. Vlvulas o finales de carrera que se atrasan o se adelantan por problemas del medio ambiente. 3. Materiales que se cristalizan y obstruyen tuberas. 4. Disparo de sistemas de seguridad. 5. Sensores que no responden por falta de limpieza.
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6. Mecanismos
como
levas
con
seguidores
pticos
que
se
desajustan con la presencia de suciedad. 7. Fugas y escapes que causan corrosi en el equipo.n 8. Cortos en elementos de control electrnicos pro problemas de humedad o limpieza deficiente. 9. Cambios en las cargas como resultado de la variabilidad o cambios de las especificaciones de materias primas que se manejan. Este tipo de fallos se deben identificar y solucionar a trav s de acciones de mejora enfocada y equipos de mejora o acciones de ingeniera de calidad. Esta clase de fallos se deben diferenciar de las producidos por averas repentinas de los equipos, los cuales se deben analizar empleando t cnicas especficas de mantenimiento, o combinando las metodologas de calidad y TPM. Prdidas de rendimiento Estas p rdidas estn relacionadas con la reducci del rendimiento a causan de la p rdida de las condiciones nominales de trabajo del equipo y por otras condiciones relacionadas con la falta de experiencia, conocimiento del equipo o inseguridad del operador para obtener el mximo resultado del equipo. En manufactura esta clase de p rdidas estn relacionadas con la disminucin del ritmo o de velocidad de los equipos por diferentes motivos. Frecuentemente esta p rdida se presenta cuando se opera a baja carga o a baja velocidad un equipo o planta debido a que una bomba que impulsa un producto no posee la capacidad requerida. Cuando una planta funciona con una relaci inferior a la nominal, la diferencia entre el real actual y eln esperado se considera como una p rdida de rendimiento. Otro ejemplo de esta clase de p rdidas se presenta cuando un equipo presenta problemas de refrigeracin por falta de limpieza de un intercambiador de calor y no se puede operar a las condiciones de diseo. En algunas plantas se producen estas p rdidas debido a la necesidad de reducir
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la marcha por problemas de calidad. El operador al identificar defectos o rebabas en el producto decide disminuir la marcha para evitar esta clase de p rdidas de calidad. Esta reducci en el ritmo de trabajo afecta el niveln nominal de producci ya que finalmente ser necesario un mayor tiempon, para completar la cantidad de productos solicitado. Prdidas por ajustes o acciones especiales necesarias para mantener las condiciones de producci n. (Prdidas de producci n normales). Estas p rdidas estn relacionadas con las p rdidas de rendimiento que ocurren durante la producci normal en el arranque, parada, cambios en eln aprovisionamiento de materias primas, pruebas de funcionamiento, cambio de herramientas por desgaste normal, toma de muestras para realizar pruebas de control de calidad o se realiza una evaluaci de los parmetrosn del proceso. Este tipo de paradas se producen cuando se fabrica un producto y este no se cambia, o sea, se realizan ajustes t cnicos sobre un equipo sin alterar el programa de producci Aunque, los ajustes de condiciones den. producci se deben a factores t cnicos naturales del proceso, por ejemplo,n instalar una nueva bobina de pelcula de material plstico para empaque, estas p rdidas son hasta cierto punto inevitable para los productores. Estas p rdidas se puede reducir realizando acciones de mejora de los tiempos de cambios en la alimentaci de materiales; un buen ejemplo es el cambio den bobina de papel instantneo que se realiza en las rotativas en talleres de artes grficas o peridicos. Otro ejemplo es el cambio de herramientas automtico en centros de mecanizado CNC. Para evitar el ajuste de las condiciones de proceso en forma peridica se pueden emplear tecnologas de diseo de condiciones robustas de proceso como los M todos Taguchi, M todos Shainin o el diseo de experimentos (DOE). En las industrias de proceso el tiempo de inicio o arranque de una planta despu s de una parada para cambios de un filtro o un catalizador desgastado, desde el momento en que se inicia hasta que se produce el producto aceptable, es un tiempo de producci que se pierde. Esta p rdidan puede minimizarse introduciendo sistemticamente procedimientos arranque vertical o libre de problemas, empleando sistemas de informacin de
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estadstico que aseguren los puntos de centramiento de proceso, evitando los ajustes de prueba y error. Durante el tiempo de parada se debe esperar que el equipo se enfre para realizar las trabajos de ajuste, en este tiempo no se produce y se debe considerar como p rdidas a reducir. En las industrias de manufactura la p rdida de puesta en marcha de la mquina se produce cuando no se logra la estabilidad de las condiciones del proceso. Existen numerosos factores que afectan la variabilidad del proceso que no permiten la estabilizaci por ejemplo, las dimensiones de unn, producto se ven afectadas por falta de centramiento de una cuchilla; o la calidad superficial esperada de una pieza inyectada debido a falta de estabilizaci de los calentadores del equipo; la falta de plantillas, topes guan para ajustes, habilidad t cnica, informaci disponible sobre puestas a punton anteriores y entrenamiento del operario. El tiempo para cambios de bobinas de material de empaque en ciertas industrias se deben considerar como p rdidas normales en producci y estas se deben reducir al mximo. Estasn p rdidas tambi n se presentan con igual efecto negativo cuando se realizan aquellas paradas planificadas debidas a cambios de programa de produccin explicadas previamente. Estas p rdidas son frecuentes y los m todos de mejora se han desarrollado dentro de los conceptos de producci verstil on lean manufacturing. Prdidas por defectos de calidad. Estas p rdidas se producen debido al incumplimiento de las condiciones pactadas con el cliente o de las normas establecidas internamente por la empresa o un organismo exterior a ella. Estas p rdidas estn relacionadas con la mala calidad del producto causada por el mal funcionamiento del equipo de produccin, problemas de calidad de materias primas, desconocimiento de estndares de calidad, maltrato del producto, etc. El tiempo empleado para fabricar esta clase de productos se considera como una p rdida. Prdidas de reproceso.
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Estas estn relacionadas con las p rdidas de tiempo debido a la necesidad de utilizar el equipo durante un tiempo para recuperar el producto defectuoso. Este debe volver al proceso previo para convertirlo en aceptable. En el pasado se ignoraban las p rdidas de los procesos intermedios tales como p rdidas de niveles de producci y energa para su recuperacinn. Esto se aceptaba, ya que era la nica forma de recuperar los productos rechazados y se observaba como un gasto normal adicional dentro del proceso. Se debe reconocer que el reproceso es una p rdida importante de tiempo, materiales y energa que se debe evaluar y reducir. Para estos casos, las t cnicas de control de calidad juegan un papel importante en la eliminaci de esta clase de p rdidas. Existen ciertas industrias o ciertosn productos, donde el reproceso es imposible de realizar. Los neumticos para autom es un ejemplo o los productos farmac uticos. En las plantas dondevil no se puede recuperar el producto, no existen p rdidas por reproceso, ya que se tratan como p rdidas generales de calidad. Sin embargo, en esta contabilidad de p rdidas de acuerdo al experto japon s Taguchi "no se tiene en cuenta la p rdida para la sociedad y el entorno, al no poder degradar fcilmente esta clase de productos". Las t cnicas de Anlisis de Ciclo de Vida de un producto puede contabilizar desde el punto de vista del medio ambiente el efecto de estas p rdidas para la sociedad. Prdidas de conocimiento Es frecuente en las empresas industriales encontrar problemas de p rdida de conocimientos, debido a que no se han establecido registros en los que se guarde la informaci sobre modificaciones de equipos, modificaciones an planos de redes el ctricas o tubera. La falta de de registros sobre xitos alcanzados en pasadas reparaciones de equipos y numerosos detalles aportados gracias a la creatividad del personal pueden perderse y su beneficio queda limitado a una pocas aplicaciones de la idea. La falta de esta informaci implica perder tiempo durante las inspecciones, paradas den planta y reparaciones. El conocimiento sobre la forma de realizar el trabajo no se conserva y cada vez es necesario desarrollar un nuevo m todo. La experiencia adquirida no se emplea en forma productiva. Este problema se
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incrementa cuando el personal se retira de la empresa y se "lleva" el conocimiento adquirido y no registrado. La falta de registros, datos, estadsticas y comentarios sobre anormalidades, conduce a incrementar los costes de mantenimiento y p rdida de efectividad del equipo, todo esto debido a que es necesario mantener el equipo parado, mientras se descubre nuevamente la causa del problema. He propuesto a varias empresas introducir el concepto de Aseguramiento el Conocimiento con el objeto de ayudar a registrar la experiencia y detalles de m todos de reparaci El TPM puede ayudar significativamente a ayudar en la creacin.n de una cultura de registro y conservaci del conocimiento. Posiblemente,n no sea fcil medir las p rdidas p rdidas de conocimiento, sin embargo, algunas empresas emplean el n mero de Lecciones de un Punto como medida para evaluar el progreso en la conservaci del conocimiento. Contarn con un listado total del conocimiento que se pierde, seguramente no es atractivo para algunas empresas, estas prefieren dedicar el tiempo a crear progresivamente la documentaci registros que van necesitando paran, mejorar su operaci Pero reconocen que en la fbrica se est perdiendo lan. base de informaci necesaria para mejorar las operaciones.n
IDENTIFICANDO LA FABRICA OCULTA La obra maestra de la p rdida de productividad de una fbrica. Uno de los problemas habituales en la gesti de plantas industrialesn consiste en que las medidas de productividad se encuentran divididas en tres departamentos. Esta divisin implica responsabilidades separadas y compromisos limitados para mejorar la competitividad de la empresa. Normalmente los directivos responsables de cada rea funcional act an con la conciencia de mejorar y aportar lo mejor de su capacidad para el logro de los resultados; sin embargo, estos resultados parciales no son suficientes para crear un sistema productivo altamente competitivo y preparado para los nuevos retos futuros. En algunas fbricas la p rdida de productividad global
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se puede considerar como una verdadero obra puesta en escena con los siguientes actores: Entra en escena el primer actor: la funci de producci En esta escena elnn. personaje de producci posee informaci sobre la cantidad de tiempo quenn pierde por paradas de equipos, especialmente las de larga duracin (superiores a 30 minutos) y que son asignadas a una cuenta conocida como paradas para realizar acciones de mantenimiento. Sin embargo, las pequeas paradas, atascamientos y problemas de p rdida de rendimiento, frecuentemente no son registradas. Estos tiempos son asumidos por este personaje como parte del tiempo operativo y no se discriminan para identificar su magnitud, siendo imposible sin esta informaci realizarn acciones para lograr su eliminaci total.n Entra el segundo actor: el personaje de mantenimiento. Esta funci poseen informaci sobre el tiempo total de intervenci en cada uno de los equipos.nn Pero desconoce la forma como es utilizado este tiempo en sus procesos operativos y no puede identificar aquellas acciones que no son necesarias, tardan ms tiempo y que seran objeto de estudios de mejora. En la siguiente escena, otro problema muy habitual se le presenta al personaje mantenimiento y tiene que ver con las relaciones con el personaje producci quien est insatisfecho con el servicio que se le presta y con lan forma de asignar los tiempos de parada de los equipos. El responsable de mantenimiento considera que son numerosos los problemas causados por problemas de operacin como estrelladas de moldes, herramientas, sobrecarga y descuidos y que son registrados por producci como defectosn del equipo. En algunas empresas la divisi de la contabilidad de lasn p rdidas de productividad entre personajes crea situaciones de conflicto serios. La situaci se puede agravar cuando el personaje mantenimiento len informa a producci que cerca de un 60 % de las nrdenes de trabajo que ejecutan se deben a mala operaci del equipo. En igual forma losn responsables de producci consideran que durante el tiempo de operacinn deben asumir dentro de su contabilidad deficiencias que debieron ser corregidas por los expertos en equipos.
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Un tercer actor entra en la escena en el momento ms dramtico: la p rdida de productividad debido a problemas de calidad. Este personaje posee informaci relacionada con la cantidad de productos o porcentaje de estosn con problemas de calidad y que no se pueden comercializar. Algunos de las causas de su descalificaci tienen que ver con el estado del equipo. Pero esn difcil asignar la causa especfica, ya que pueden existir fuertes relaciones entre las posibles causa como materias primar, condiciones del proceso, estado del equipo, experiencia del operario, etc. En este caso la p rdida se aprecia al tener que utilizar las mquinas o procesos para fabricar un producto que finalmente nos sirve. Parte de ellos se pueden recuperar en la misma mquina, pero se debe perder un tiempo til para fabricar un nuevo producto, para asignarlo a una tarea de reparaci del producto defectuoso.n Finalmente la obra termina mostrando que cada actor posee parte de la informaci no existe un sistema de medici global que muestre el efecton,n total de las p rdidas, ya que el diseo del sistema de informaci ha sidon preparado para controlar los resultados parciales y especficos de la gestin de cada personaje. El drama termina mostrando una fbrica oculta que existe y est escondida por la actuaci sensacional de cada personaje. Losn resultados de producci son excelentes, se cumple la meta de volumen on entregas. Mantenimiento el ms sufrido llevar las culpas de no haber ayudado a lograr mayores triunfos y calidad ha mostrado su jerarqua de tener una alta capacidad para identificar los problemas antes que el cliente reciba el producto. Algunos directores generales o industriales no creen que su tiene un nivel efectividad de 65 o 75 %. Mi fbrica tiene una disponibilidad de 95 % comentan algunos. Sin embargo, esta cifra corresponde a una parte del cuadro global de resultados. No es que no conozcan las cifras, el problema est en gestionar varias cuentas e ndices separados sin integrar en una sola medida los resultados de efectividad del sistema productivo. Si el lector hace un par de clculos se dar cuenta que la magnitud de la fbrica oculta que existe en su empresa puede ser sorprendente. Por ejemplo, en un equipo si el tiempo de su utilizaci es de 90 % y durante este tiempo se produce conn un nivel de rendimiento de 85 %; y si un 5 % de los productos fabricados en
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ese tiempo tienen problemas de calidad y no se pueden recuperar, esta fbrica tiene una efectividad total de 78 % (0,90 X 0,85 X 0,95). Por lo tanto, la fbrica oculta y que no se explota tiene una capacidad de cerca de 28 % de la actual. El TPM es una estrategia que ayudar a rescatar esa fbrica oculta y a ponerla en marcha para agregar valores adicionales de capacidad superiores al 20 % en la mayora de empresas de manufactura y para ciertos sectores, valores hasta del 40 %. A continuaci se explica la forma den calcular la magnitud en capacidad de la fbrica oculta y el potencial de mejora que puede tener una empresa si act a en forma ordenada, con metodologa y en forma continua. Medidas de la productividad total de los equipos. Previamente se ha intentado mostrado la necesidad de disponer en una empresa industrial ndices sensibles paraa observar en forma global el grado de productividad de los equipos y plantas industriales. Las medidas utilizadas como instrumento de medici del progreso de un programa TPM son:n Productividad total efectiva de los equipos. Aprovechamiento de los equipos (AE). Efectividad Global de los Equipos (EGE). Efectividad neta de los equipos (ENE).
De estos el ms divulgado en las plantas que han iniciado actividades TPM es la segunda medida o Efectividad Global de Equipo (EGE). Sin embargo, en las fbricas que aplican TPM, como tambi n en la literatura especializada publicada originalmente por el Instituto Japon s de Mantenimiento de Plantas (JIPM), no se hace referencia a conceptos como productividad total y concepto de aprovechamiento de los equipos, factores fundamentales a para lograr altos ndices de productividad y que las inversiones en tecnologa tengan el mayor ndice de rentabilidad.
Concepto de Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE)

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La Productividad Total Efectiva de los Equipos y que se llamar PTEE es una medida que integra las siguientes componentes: PTEE = Aprovechamiento de los Equipos (AE) X Efectividad Global de los Equipos (EGE) Aprovechamiento de los equipos El Aprovechamiento de los Equipos (AE) mide la capacidad de una empresa, para eliminar el tiempo muerto planificado o por paradas programadas. Las p rdidas que afectan el aprovechamiento estn muy relacionadas con la capacidad de la direcci para programar el mayor tiempo posible el equipo. Algunas de las causasn ms habituales de p rdida de aprovechamiento son:
Falta de acciones comerciales para mantener saturada una planta. Baja prevista en las ventas por estacionalidad. Deficiencias en la programaci de descansos del personal,n Deficiencias en la programaci de las acciones de mantenimiento.n Estrategias de compra de equipos para afrontar el crecimiento posterior. Rutinas de mantenimiento preventivo. Las paradas debidas a los programas de mantenimiento preventivo son necesarias, pero disminuyen la posibilidad de aprovechar plenamente el equipo. Como se analiz previamente, es frecuente en el diseo de los trabajos de mantenimiento encontrar ineficiencias, ya sea por el m todo de trabajo, programaci y errores enn el mismo trabajo. Existe una creencia generalizada en las plantas productivas de aprovechar una parada de un equipo para intervenir en la mayor cantidad de sus sistemas es una buena estrategia. Sin embargo desde el punto de vista t cnico, es posible que este tipo de acciones no sean los suficientemente eficaces, comprometan gran parte del recurso humano y es posible que se dejen de intervenir otros equipos para aprovechar la parada. El AE puede ser una medida que ayude a evaluar el progreso en las mejoras en los programas de utilizaci de los equipos.n
Efectividad Global de Equipos.

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La Efectividad Global de Equipos (EGE) es la medida ms utilizada en la prctica del TPM. Es la medida del rendimiento (perfomance) de un equipo durante todo el tiempo que est funcionando, esto es, se han descartado todo tipo de paradas programadas. La EGE refleja la forma como un equipo se ve afectado por la p rdidas agrupan en las siguientes tres categoras: P rdidas programadas P rdidas por rendimiento: causas que hacen que el equipo no vaya a la capacidad original de diseo o mxima determinada por el fabricante P rdidas por calidad: cuando el equipo va a plena capacidad pero puede fabricar productos de mala calidad, por este motivo no se puede emplear todo el tiempo de fabricaci para obtener 100 % de productosn buenos. Efectividad Neta del Equipo. La Efectividad Neta del Equipo (ENE) es una excelente medida de disponibilidad: incluye p rdidas por paradas no
complementaria del TPM y mide la calidad real del equipo. Para su clculo no se tienen en cuenta los tiempos de paradas programadas y los tiempos requeridos para la puestas a punto, cambios de moldes o herramientas, preparaciones y ajustes debido a modificaciones necesarias por cambio de programa o ajuste de condiciones de proceso. La Efectividad Neta del Equipo muestra el estado real del equipo. Indica que una vez est funcionando, su nivel de rendimiento, fiabilidad y la contribuci a la calidad de los productosn fabricados. Esta medida es utilizada A continuaci se presenta la forma den calcular los anteriores ndices y medidas.
MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD REAL DE L EQUIPOS. Es importante tener en cuenta que el m todo de clculo que se presenta se debe adaptar a las condiciones de cada industria, por ejemplo, si se trata de una industria de procesos continuos los m todos de clculo pueden requerir
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incluir algunos factores no previstos en una empresa de manufactura. Las medidas se pueden realizar para equipos especficos, lneas de produccin, proceso o plantas. Los n meros se pueden obtener, pero se debe tener un criterio directivo suficiente para evaluar sobre su utilidad y eficacia para mostrar situaciones de potencial mejora. Estas medidas pueden cambiar su nombre si se hace referencia a un equipo (EGE), proceso (EGP) o una lnea de producci (EGL). Algunos directivos industriales emplean el EGP paran evaluar la efectividad global de la planta; en este caso, esta cifra se puede obtener sin problemas, pero desde el punto de vista de su utilidad para formular planes especficos de acci no es efectivo, ya que no contribuye an identificar la causa del problema oculto. Clculo del Aprovechamiento de los equipos (AE). Para calcular el AE se pueden aplicar los siguientes pasos: Paso 1. Establecer el tiempo base de c lculo o tiempo calendario (TC). Es frecuente en empresas de manufactura tomar como base de clculo un total de 1440 minutos o 24 horas. Para empresas de procesos continuos que realizan inspecciones de planta anuales, consideran el tiempo calendario como 8760 horas (365 das X 24 horas).
Paso 2. Obtener el tiempo que no se ha programado para producir.(A) Si una empresa trabaja nicamente dos turnos (16 horas), el tiempo de funcionamiento no programado en un mes ser de 240 (30 X 8) horas. Paso 3. Obtener el tiempo de paradas planificadas. (B) Es el tiempo que se emplea para realizar mantenimiento peridico o planificado. Se debe incluir paradas anuales de planta, reparaciones importantes y el mantenimiento o inspecci de rutina. En algunas oportunidades se debe para unan lnea o equipo productivo, debido a que se ha programado una reuni con eln personal o se realiza un programa de formaci El tiempo de estas reunionesn. planificadas se debe incluir como parte de esta clase de paradas.
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Paso 4. Obtener el tiempo perdido debido a cambios en los programas de producci n (B). Son las p rdidas de tiempo productivo que se producen debido a cambios en los programas de producci y suministros. Estas p rdidas se presentann debido a la necesidad de modificar o cambiar los equipos para fabricar un nuevo producto. En algunas oportunidades estos tiempos son importantes ya que las mquinas se deben lavar profundamente para evitar contaminaciones o se deben realizar largos ajustes de puesta a punto. Paso 5. Obtener el tiempo total no aprovechado (TTNA = A+B). Este tiempo se obtiene sumando el total de tiempos empleado para las paradas programadas y el tiempo empleado requerido para los ajustes de produccin. Paso 4. Calcular el tiempo de funcionamiento. Es el total de tiempo que se espera que el equipo o planta opere. Se obtiene restando del tiempo calendario (TC), el tiempo destinado a mantenimiento planificado y tiempo total no programado.
Tiempo de Funcionamiento (TF) Tiempo Calendario (TC) Tiempo total no aprovechado (TTNA)
(A) Tiempo total no programado Tiempo en que el equipo no recibe un programa de produccin por diferentes motivos.
(B) Paradas planificadas (Tiempos asignados a mantenimiento planificado, reuniones y acciones de formaci + (tiempo por cambios enn) los programas de produccin)
TTNA Tiempo total no aprovechado
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para producir (TTNA) = A + B
TF= Tiempo calendario (TC) (Tiempo total no aprovechado - TTNA) Paso 5. C lculo del Aprovechamiento de los Equipos (AE). Se obtiene dividiendo el tiempo de funcionamiento (TF) por el tiempo calendario (TC). Representa el porcentaje del tiempo calendario que realmente se utiliza para producir y se expresa en porcentaje.
AE = TF/TF * 100
La medida de Aprovechamiento de los Equipos (AE) se debe emplear para mejorar el grado de productividad y la rentabilidad de las inversiones realizadas en equipos. La direcci puede establecer metas de aumento de carga para ciertasn instalaciones que no se encuentran a capacidad plena por motivos comerciales. Este ndice puede indicar la capacidad disponible para desarrollar nuevos negocios que ayuden al crecimiento de la empresa.
Clculo de la Efectividad Global de los Equipo (EGE). Esta medida muestra las p rdidas reales de los equipos tomando como referencia de clculo el tiempo. Esta medida posiblemente es el ms importante para conocer el grado de competitividad de una planta industrial. Est compuesto por los siguientes tres factores: Disponibilidad. Mide las p rdidas de disponibilidad de los equipos debido a paradas no programadas. Eficiencia de rendimiento. Mide las p rdidas por rendimiento causadas por el mal funcionamiento del equipo, no-funcionamiento a la velocidad
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y rendimiento original determinada por el fabricante del equipo o en su diseo. Indice de calidad. Estas p rdidas por calidad representan el tiempo utilizado por el equipo para fabricar productos que son defectuosos o tienen problemas de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar. Si todos los productos son perfectos, se aprovecha todo el tiempo de funcionamiento del equipo. El clculo de la Efectividad Global de Equipo se obtiene multiplicando los anteriores tres t rminos expresados en porcentaje. Efectividad Global de Equipo (EGE) = Disponibilidad X Eficiencia de Rendimiento X ndice de Calidad
Este ndice es empleado por las empresas que se implantan estrategias TPM con el objeto de evaluar el progreso e impacto de las acciones en los resultados generales de la empresa.
C lculo de la Disponibilidad La disponibilidad es la fracci o porcentaje de tiempo que corresponde a unn funcionamiento sin que se presenten paradas de ning n tipo, tomando como base el tiempo de funcionamiento. Se puede interpretar como el porcentaje de tiempo disponible para producir sin que se presenten paradas programadas y no programadas. Paso 1. Hallar el tiempo perdido por aver y fallos de equipo (C). Sonas p rdidas drsticas inesperadas que se producen cuando el equipo pierde su funci principal. Es frecuente en las plantas productivas invertir un alton porcentaje del tiempo en su soluci o prevenci sin embargo, son las msnn, difciles de eliminar totalmente. Dentro de la estructura de p rdidas en numerosas plantas este factor contribuye significativamente a la disminucin de la Efectividad Global del Proceso o Equipo.
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Paso 2. Hallar el tiempo perdido por fallos en los proceso (D). Estas p rdidas se deben a problemas diferentes a los producidos por averas en los equipos. Estas paradas se pueden tener su origen en las caractersticas de los materiales que se procesan como viscosidad, abrasi tamao de partculasn, y otros fenmenos fsicos que afectan al equipo, como corrosi suciedad,n, taponamiento, fugas, etc. que deteriora el grado de funcionamiento del equipo y que en numerosas oportunidades son debidas a mala operaci on deficiencia de las materias primas. Estos problemas se deben resolver empleando metodologas especiales de calidad especialmente. Paso 3. Hallar el tiempo total perdido por aver y fallos (TPE = C+D). Esteas tiempo se obtiene sumando el total de tiempo empleado para resolver esta clase de problemas. Se contabiliza desde el momento en que se para el equipo o se identifica un fallo, hasta que se repara y se logra obtener el primer producto dentro de las caractersticas de calidad exigidas.
Tiempo de funcionamiento
Tiempo efectivo de operaci n P rdidas debidas a averas y fallos en proceso (TPE)
(C) Averas en equipos Tiempo perdido cuando el equipo o planta pierde s bitamente sus funciones especficas
(D) Fallos en el proceso Tiempo que se pierde cuando se para el equipo o planta, debido a factores externos al equipo
TPE Total tiempo perdido por paradas debidas a fallos en equipos y procesos (TPE) = C + D
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Paso 4.Obtener el tiempo efectivo de operaci n (TEO). Este tiempo se obtiene restando del tiempo de funcionamiento (TF), el tiempo total perdido por averas y fallos de proceso (TPE).
Tiempo efectivo de operaci (TEO) =n Tiempo de funcionamiento (TF) Tiempo perdido por averas y fallos (TPE) C lculo de la disponibilidad La disponibilidad se obtiene dividiendo el tiempo efectivo de operaci (TEO)n por el tiempo de funcionamiento.
Disponibilidad = Tiempo efectivo de la operaci (TEO) / Tiempo den funcionamiento (TF) C lculo de la prdida de rendimiento.. Paso 1. C lculo de las prdidas en producci n normal (E). El tiempo transcurrido durante la arrancada de una planta o puesta a punto de un equipo, para alcanzar los niveles estndar, tanto de producci como den calidad se consideran como p rdidas, debido a que el proceso no rinde a plena capacidad. Durante la parada estos niveles estndar no se pueden mantener considerndose como p rdida. Cuando por necesidades de programa de producci es necesario cambiar moldes o herramientas, estasn paradas se consideran como p rdidas a minimizar. Paso 2. C lculo de prdidas en producci n anormal (F). Son p rdidas de rendimiento que se producen cuando un equipo o planta trabaja por debajo de su nivel estndar. Estas p rdidas se deben a p rdidas de velocidad por no poder exigir el equipo a su nivel de diseo, taponamiento de una o ms cavidades de un molde de inyeccin, el operador no conoce las especificaciones del equipo, taponamientos parciales de filtros, se pueden
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incluir las pequeas paradas por atascamiento del producto requiriendo la acci del operador con mquina parada para su correccinn. Paso 3. C lculo de las prdidas totales de rendimiento y velocidad (TRV = E+F). Es la suma de las p rdidas (expresadas en tiempo) debido a paradas por producci normal y el tiempo adicional utilizado al no poder producir a lan velocidad de diseo. Paso 4. Tiempo de operaci n neto. Es el tiempo durante el cual el equipo o planta produce al nivel de producci estndar. Este se obtiene restando deln tiempo efectivo de operaci el tiempo equivalente a las p rdidas den, rendimiento y baja velocidad Paso 5. Eficiencia de rendimiento. Este ndice representa el nivel de efectividad del proceso asumiendo que el equipo no tiene paradas programadas de ning n tipo. Debido a la dificultad de obtener los datos de todas las pequeas paradas y p rdidas de velocidad, este ndice se puede obtener dividiendo la tasa de producci real sobre la tasa de produccinn terica o capacidad de diseo. Esta forma de clculo incluye la totalidad de factores que reducen el rendimiento, pero tiene la desventaja de ocultar las causas principales de la p rdida de rendimiento. Se expresa en porcentaje.
Tiempo efectivo de operaci n
Tiempo de operaci n neto
P rdidas de rendimiento y velocidad (TRV)
(E) Producci n normal Son los descensos de produccin que ocurren en producci normaln cuando se arranca, para o realiza cambio de herramientas.
(F) Producci n anormal Son p rdidas de rendimiento cuando el equipo o planta no rinde a los valores nominales o condiciones de diseo.
TRV
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Total p rdidas de rendimiento y velocidad (TRV) = E + F
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Evaluaci n de prdidas por problemas de calidad Paso 1. Prdidas por defectos de calidad (G). Las p rdidas por productos con defectos de calidad afectan el rendimiento, ya que el tiempo empleado en su producci se pierde y si el producto se puede reprocesar consumirn tiempo adicional para este trabajo. Es frecuente que estos problemas de calidad sean producidos por mala calibraci o centramiento de los equipos.n Un caso frecuente y costoso para las empresas que fabrican productos de consumo es el sobrepeso de productos empacados. Esta clase de problemas no genera insatisfacci en el cliente, pero producen p rdidas importantes enn tiempo, mano de obra y materiales. Paso 2. Prdidas por reproceso (H). Es la p rdida de tiempo, energa y otros recursos empleados para reprocesar el producto defectuoso y convertirlo en aceptable. Por ejemplo, productos contaminados que es necesario someterlos a filtrado o mezcla con otros productos aceptados para lograr los niveles exigidos por los estndares de calidad.
Tiempo de operaci n neto
Tiempo de operaci n eficaz
P rdidas por problemas de calidad (TPC)
(G) Defectos de calidad Es el tiempo que se pierde al fabricar productos con defectos y problemas de calidad
(H) Tiempo de reproceso
Es el tiempo empleado para recuperar productos defectuosos
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Total p rdidas por problemas de calidad (TPC) = G + H
Paso 3. C lculo de prdidas totales por calidad (TPC = G+H). Se suma las p rdidas expresadas en tiempo utilizado para fabricar productos con defectos de calidad y el tiempo empleado para su recuperaci dentro del mismon proceso. Paso 5. Tiempo de operaci n eficaz. Es el tiempo durante el cual el equipo o planta produce bienes ptimos de calidad. Se obtiene restando del tiempo de operaci neto, el tiempo empleado para reprocesar y el tiempo que esn empleado en producir bienes defectuosos. Paso 6. C lculo del ndice de calidad. Esta medida es el porcentaje de productos que cumplen las exigencias de calidad producidos durante el tiempo operativo neto, en el que no se presentan paradas y p rdidas de rendimiento de ning n tipo. En caso que se recupere un producto defectuoso en el equipo, es necesario tenerlo en cuenta para reducir la cantidad de tiempo y obtener finalmente el tiempo de operaci eficaz.n
Volumen de producci - (Productos defectuosos + Productos recuperados)n Indice de calidad = x 100 Volumen de produccin
Resumen del C lculo del EGE La efectividad global de los equipos es una medida que muestra el grado de rendimiento general del equipamiento. Tiene en cuenta las tres grandes p rdidas estudiadas previamente. Este se expresa de acuerdo a la siguiente ecuacin:
Efectividad Global de Equipos =
Disponibilidad X Eficiencia de rendimiento X ndice de calidad
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Disponibilidad. Es el tiempo de operaci durante el que se produce sinn presentarse paradas programadas de ning n tipo. Para evaluar la disponibilidad se resta del tiempo calendario el tiempo perdido por paradas programadas no programadas, tiempo perdido debido a averas de equipos y tiempo equivalente a los fallos en el proceso. Se expresa de la siguiente forma:
Tiempo de funcionamiento Disponibilidad =
(Paradas no programadas)
Tiempo de funcionamiento
Eficiencia de rendimiento. La eficiencia de rendimiento o efectividad operacional se utiliza para verificar si el equipo est siendo operado a velocidad estable dentro de un intervalo de tiempo. Sirve para identificar si el equipo se encuentra operando por encima o debajo de la velocidad estndar. Su finalidad es la de verificar si se mantiene su capacidad de operaci esn durante un largo perodo de tiempo. Se expresa de la siguiente forma:
Tasa media producci actualn Tasa de rendimiento = x 100 Tasa estndar produccin
ndice de calidad. Es la relaci entre el total de productos aceptados enn relaci con el total de productos procesados en cualquiera de sus unidades.n Se expresa de la siguiente forma:
Volumen de producci - (Productos defectuosos + Productos recuperados)n Indice de calidad = x 100 Volumen de produccin
Resumen El siguiente diagrama representa el modelo completo de evaluaci de lan Efectividad Global de Equipo o Proceso. Este modelo de evaluaci se deben ajustar dependiendo el tipo de planta. Se recomienda estratificar esta medida por lnea, o subproceso para efecto de observar si las acciones de mejora surten efecto y su magnitud. Cuando se eval a el EGP total de una instalaci compleja, es posible que el EGP se vea afectado por situacionesn
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diferentes a las mejoras realizadas, esto es, por la combinaci de losn diferentes comportamientos de los subprocesos, paradas de procesos que afectan a los siguientes, etc. El EGP debe ser empleado para evaluar peridicamente la situaci de lan planta y en especial a nivel operativo. Por este motivo, debe ser considerado como un indicador candidato a llevarse en un tablero de control visual o de gran tamao en la planta. Bibliografa Compitiendo por el futuro. Gary Hmel y C.K. Prahalad. Ariel 1995 A resource-based View of the firm. Strategic Mnagement Journal. Vol 5, 171, 1984. Asset stock accumulation and sustainability Management Science. Vo 35, No. 12. 1989 of competitive advantage.
The strategic analysis of intangible resources. Strategic Management Journal. Vol. 13, 1992. The dynamic theory of organizational knowledge creation. I. Nonaka. Organization Science. Vol, 5 No. 1. Feb. 1994 The resource-based theory of competitive advantaje: implication for strategy formulation. Robert Grant. California Management Review. 1991 Usin core capabilities to create competitive advantage. Carl Long y Mary Vickers-Koch. Organizational Dynamics. 1996 Competir en habilidades, clave de la nueva esrategia empresarial. Deusto Business Review. 1996 TPM en industrias de proceso. R. Suzuki. Productivity Press. 1996 El sistema de producci de Canon. Japan Management Assiciation. 1984n Sistema de producci de Toyota. Yasuhiro Monden. IESE. 1986n
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Corporate diagnosis: setting the global standard for excellence. Thomas Jackson. Productivity Press. 1997 La gesti eficaz. Giorgio Merli. Ed. Diaz de Santos 1997n
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Captulo 3 VISION GENERAL DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Definici n La verdadera dimensi del TPM es la de servir para que la organizacinn mejore su conocimiento que del sistema productivo posee y pueda construir capacidades competitivas desede la fbrica. Sin embargo, numerosos directivos han observado al TPM con una ptica reducida considerando esta innovaci gerencial como un nuevo modelo de mantenimiento de equipos yn maquinaria, centrado en el involucramiento del personal de producci y conn una visi reducida de su importancia como factor competitivo. El TPM comon comenta N. Kano un experto japon s es una excelente medio de mejora con un mal nombre. La palabra mantenimiento en el lenguaje japon s (Hozen) significa m dico y su interpretaci es la de cuidar y consercar lan productividad en forma total, concepci diferente a la nuestra que estn orientada preferiblemente hacia el cuidado del equipamiento.
El esfuerzo del TPM se orienta a que toda la organizaci participe en lasn actividades necesarias para la mejora y preservaci de los niveles den productividad, con orientaci al cuidado de los componentes del sisteman industrial como la confiabilidad del equipamiento, seguridad, caractersticas operaciones y estado de la planta, todos estos factores decisivos que afectan la calidad, costo y respuestas oportunas al mercado. Esta cooperaci sen realiza mediante el fortalecimiento del dilogo dentro de la empresa, trabajo en equipo, relaciones estrechas con proveedores y compaas afiliadas, fuerte entrenamiento t cnico y un correcto manejo de la informaci que se generan en planta. El TPM no solo brinda metodologas de mantenimiento de equipos, su filosofa implica una fuerte necesidad de urgencia para la mejora del sitio de trabajo, incremento en la conciencia por el trabajo, respeto por el individuo, aprendizaje permanente de todos los empleados, transformaci del sisteman productivo y creaci ce capacidades competitivas sostenibles en el tiempo.n
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El Instituto Japon s de Mantenimiento de Plantas (JIPM) introdujo en 1989 una definici con los siguientes componentes estrat gicos.n Crear una organizaci corporativa que maximice la eficacia de los sistemasn de produccin Gestionar la planta como una organizaci que evite todo tipo de p rdidas enn todo el ciclo de vida del sistema productivo Participaci de todas las funciones para la mejora del sistema productivon Emplear pequeos grupo para alcanzar las cero p rdidas como meta final.
Una de las empresas pioneras en aplicar el TPM fue Toyota, su presidente describia la necesidad de crear una nueva estructura de empresa que pudiese ser rentable y sobrevivir con un nivel de operaci de setenta por ciento paran pocas de crisis. Esto se conseguira con una alta flexibilidad y eficiencia del equipamiento. Para esto se deberan cumplir las siguientes polticas:
Restringir las inversiones en equipo innecesario Emplear al mximo el equipo disponible Aumentar la producci por equipon Mejorar la calidad a trav s de un correcto del equipo Reducir la mano de obra mediante la mejora del equipamiento Reducir los costos energ ticos y de materiales a trav s de innovaci en eln equipo y la mejora de los m todos de operacin
Estas tareas seran fundamentales para enfrentar con xito los desafios de la d cada de los noventas. Esto exigira contar con la colaboraci yn participaci activa de todo el personal de la empresa. De esta manera, eln TPM es un proceso corporativo que involucra a todo el personal de la compaa empleando una filosofa de direcci que estimula el total empleon del equipo existente a su mximo lmite.
Objetivos del TPM La motivaci de las primeras empresas para aplicar el TPM era la necesidadn de mejorar el funcionamiento de los equipos, ya que el sistema de produccin Justo a Tiempo que estaban implantando no podra lograr los resultados esperados si el equipamiento presentaba averas. Las reparaciones requieren tener la mquina parada, por lo tanto los niveles de inventarios se
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incrementaran para poder disponer del tiempo necesario para realizar las reparaciones. Los objetivos iniciales para la implantaci del TPM en estasn empresas fueron los siguientes: Mejorar la maquinaria y herramientas para hacerlas ms confiables y seguras Garantizar que el estado del equipo facilitara la entrega de productos de alta calidad oportunamente Aprender como mejorar la eficiencia de las operaciones y como maximizar la duraci de la operacinn Identificar la forma como se podra educar al operador para que el inter s por el cuidado de las mquinas y plantas se incrementara
Con el tiempo estos objetivos se han ampliado cubriendo todas las variables del sistema productivo. Los objetivos del TPM que una organizaci deben buscar son los siguientes:
Mejorar la capacidad competitiva de la fbrica. El TPM ayuda a mejorar el sistema productivo eliminando todo tipo de despilfarro existente, como las p rdidas de energa, mano de obra, eficiencia del equipo, p ridas por mala calidad, materiales, etc.
Crear un sistema para la mejora de la empresa apoyndose en el aprendizaje y mejora del conocimiento de la organizaci El costo de lan. p rdida de conocimiento expresada en ineficiencias en la conservaci deln sistema productivo lleva a las organizaciones a desarrollar estrategias de conservaci de conocimiento, inicialmente a trav s de la normalizaci denn procesos. Otras organizaciones como Chaparral Steel han creado verdaderas ventajas competitivas haciendo que su organizaci generen nuevas id as y a trav s de este proceso de innovaci dentro de la fbrica,n la compaa posea factores diferenciales difciles de imitar y reproducir por otra compaa.
Aumentar la flexibilidad de la planta para mejorar la capacidad de respuesta en el tiempo. Esta variable es fundamental para competir especialmente en aquellos sectores donde la innovaci y el continuo cambio de la ofereta den productos al mercado constituye una variable vital para competir.
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Crear ambientes de trabajo limpios, ordenados y agradables donde la seguridad sea la raz del trabajo diario. Este objetivo trae como resultadon un mejor ambiente laboral y efectos positivos en la prevenci de accidentesn y mayor conservaci del equipamiento, todo esto debido a que las fugas,n contaminaci escapes causas estas importantes en la accidentalidad yn, deterioro del equipo se previenen con el desarrollo de una alta conciencia en el trabajo.
Los beneficios econmicos son el resultado de haber credo una cultura de proactividad o de prevenci de las p rdidas del sistema productivon empleando las diferentes actividades que el TPM promueve dentro de la empresa.
Mantenimiento Competitivo como un sistema Presentar el TPM en forma sint tica, pero completa a una persona que nunca ha odo hablar de l o que lo conozca en forma vaga, no es una tarea fcil, ya que del modelo japon s y el material escrito por estos expertos no emerge una visi global. Este captulo pretende presentar el TPM como un sistema y sen introducen sus componentes.
La visi global del TPM que hemos considerado se representa con eln esquema de la Figura 3.1. Este esquema incluye los siguientes cuatro subsistemas.
Premisas de base Gesti del conocimienton Procesos fundamentales Direcci por Polticasn
Las premisas de base son los cimientos organizacionales sobre los que se construye el sistema TPM y otras estrategias de transformaci como eln Control Total de la Calidad y el Sistema Justo a Tiempo. El aprendizaje estrat gico hace referencia al proceso necesario para crear una fbrica inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el centro de la cultura de la organizaci en donde el capital intelectual sen, aprecie y sea promovido y empleado para crear verdaderas capacidades para hacer frente con xito a las diferentes situaciones competitivas externas. Los
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procesos fundamentales del TPM constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras competitivas esperadas. Estos procesos se deben desarrollar en una forma ordenada y aplicar correctamente, de lo contrario no se puede lograr un TPM efectivo.
La Direcci por Polticas debe ser el motivo que impulsa el desarrollo deln TPM. Se trata de un sistema de gerencia que involucra a toda la organizacin a pensar y actuar en la direcci del propnsito estrat gico trazado por la alta direcci de la compaa. La direcci superior perinndicamente establece propsitos de mejora, con la intervenci activa de sus colaboradoresn inmediatos y los objetivos son alcanzados con programas de mejora continua emprendidos cada ao. A continuaci haremos una breve descripci denn cada uno de los subsistemas para lograr una visi global.n
Premisas de base Como se coment las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe construir el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos: 1) Valores y principios 2) Propsito estrat gico 3) Responsabilidad recproca
Los valores y principios Son aquellas creencias profundas que el individuo considera importante. La palabra valor deriva del latn valere, ser fuerte, vigoroso, potente, es todo aquello que es digno de m rito y respeto. Los valores son permanentes y moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de la persona. Estos valores determinan las prioridades conque la empresa decide sus acciones .
Los valores en los que se apoya el TPM son: Respeto por el individuo Respeto por el medio ambiente de trabajo Aprecio por los recursos disponibles de la empresa
Prop sito estratgico
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Son ambiciones a las que aspira la organizaci Proviene de la palabra latinan. proponere declarar. Los expertos Prahalad y Hamel consideran que el propsito estrat gico tiene presente la visi de como debe ser la posici denn liderazgo deseada de la empresa y establece criterios que la organizacin utilizar para establecer el camino y las pautas de su progreso. El propsito estrat gico es un reto que la direcci promueve dentro de la organizacinn para generar espritu de esfuerzo dirigido, por ejemplo Canon trat de vencer a Xerox, o Honda se esforz por ser la segunda Ford, Komatsu se propuso cercar a Catarpillar. El propsito estrat gico es ms que una ambici numerosas compaas poseen un propn,sito estrat gico ambicioso y sin embargo no alcanzan sus objetivos. Este concepto debe abarcar tambi n un proceso activo de direcci que:n
Centre su atenci de la empresa en la idea profunda del triunfo; motivar aln personal mediante la comunicaci del valor del objetivo; dejar espacio paran las aportaciones individuales y de equipos; mantener entusiasmo proporcionando nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias Debe ser estable a lo largo del tiempo. El propsito estrat gico debe brindar coherencia a las acciones a corto plazo. Debe facilitar la creaci den ventajas competitivas particulares con el paso del tiempo. Canon logr cercar a Xerox despu s de diez aos de trabajo persistente en su ambicin. El propsito estrat gico fija unos objetivos que merecen el esfuerzo y el compromiso del personal. Este debe ir ms all de la elaboraci de planesn estrat gicos. Se trata de crear una fuerza interna que permita lograr coherencia de todas las actividades que se desarrollan en la empresa. Crear una sensaci de urgencia. Esto muestra al interior de la organizacinn la necesidad de crear un ambiente de mejora y proporcionar a los empleados la capacidad y conocimiento necesario para que puedan trabajar eficazmente.
Responsabilidad recproca
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El reto de mejorar la organizaci debe comprometer a los empleadosn intelectual y emocionalmente en el desarrollo e innovaci de su capacidadn profesional. El reto de mejorar la empresa y el sistema productivo solamente se arraigar, si la direcci de la empresa y los trabajadores de los diferentesn niveles sienten una responsabilidad recproca por la competitividad. Responsabilidad recproca significa esfuerzo compartido y crecimiento compartido. Tanto la direcci como los trabajadores deben comprometersen para transformar la organizaci en forma recproca, por que, en definitiva, lan competitividad depende del ritmo al que la empresa incorpora nuevas ventajas dentro de la organizaci no de sus ventajas en un momento dado.n,
Conocimiento estrat gico Aprendizaje y competitividad El aprendizaje estrat gico pretende que la empresa desarrolle una alta capacidad de adaptaci y de institucionalizar el cambio. Hace que la empresan descubra o identifique sus fuerzas o capacidades internas para desarrollarlas a medida que las condiciones del entorno cambian. Recientemente las organizaciones industriales y de servicios se han venido preocupando por el proceso de creaci despliegue y utilizaci del conocimiento como una forman,n de lograr transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez ms complejos. En el actual ambiente dinmico, los movimientos tecnolgicos, polticos y cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este escenario, numerosas empresas estn construyendo capacidades de aprendizaje colectivo, no justamente individuales, sino de toda la empresa.
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PR EM IS AS D E B AS E
V A LO R E S Y P R IN C IP IO S P R O P O S ITO E S TRA TEG IC O R E S P O N S A B ILID A D R E C IP R O C A D E S A R R O LLO H U M A N O
C O N O C IM IE N TO E STR ATE G IC O
A P R E N D IZA JE Y C O M P E T ITIV ID A D FABR IC A IN TE L IG E N TE FOR M A C IO N C O N TIN U A
PR O C ES O S FU N D AM ENTALE S
M E JO R A S E N FO C A D A S . K obetsu K a izen M A N T E N IM IE N TO A U TO N O M O . Jishu H ozen M A N T E N IM IE N TO P LA N IF IC A D O M A N T E N IM IE N TO D E C A L ID A D . H inshitsu H ozen P R E V E N C IO N D E L M A N TEN IM IE N TO M A N T E N IM IE N TO E N A R E A S A D M IN IS T R A T IV A S S E G U R ID A D Y M E D IO A M B IE N TE
D IR E C C IO N PO R PO LIT IC AS
FOR M U LA C IO N IN IC IA TIV A S E S TRA TEG IC A S D E S P L IE G U E Y C O N T R O L D E A C TIV ID A D E S
Figura 3.1 TPM como un sistema
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TPM y la f brica inteligente El TPM se apoya fuertemente en el proceso de aprendizaje dentro de las fbricas. Cada uno de los procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el conocimiento y de aprendizaje. Las etapas bsicas del TPM se apoyan en el registro y conservaci de la experiencia adquirida por losn trabajadores en el cuidado y conservaci de los equipos. Cada reparaci enn inspecci de un equipo se constituye en un proceso de generaci denn conocimiento, sin embargo, es frecuente en las empresas industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta de registros de informaci Enn. otras empresas el dato existe pero este no genera informaci por falta den interpretaci Si no existe informaci no existir la posibilidad de generarsen.n, conocimiento. El TPM aporta metodologas para el anlisis de averas y fallas. Las enseanzas de cada evento se pretende conservar y transferir a los dems integrantes de la fbrica evitando su repetici en el futuro, siendo esten uno de los mecanismos de un correcto mantenimiento planificado. Algunos de los medios empleados por el TPM para la conservaci y generaci denn conocimiento son:
Aprendizaje a trav s del anlisis y soluci de problemas. El aprendizajen empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen un claro sentido de los objetivos de la fbrica. Compartir el conocimiento a trav s de procedimientos One Point Lesson o de aprendizaje sobre un punto. Esta clase de procedimientos se emplea para recoger el conocimiento generado en planta a trav s del trabajo de rutina. Formaci intensa para el conocimiento de los procesos, equipos, materiasn primas empleados en el proceso de producci La capacitaci eln.n, desarrollo de la persona y la aplicaci del conocimiento adquirido son lan bases fundamentales del proceso de transformaci de la organizacinn. Reflexi permanente sobre el grado de avance del TPM a trav s den auditoras de progreso, sesiones de dilogo y encuentros para compartir experiencias adquiridas. La implantaci del TPM se fundamenta en el aprendizaje a trav s de lneasn piloto. Cada experiencia piloto es monitoreada en profundidad para identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance y este
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conocimiento se registra en un manual de l piloto para ser utilizado en elnea despliegue a otras lneas. Generaci de nuevo conocimiento a trav s de la creaci de espacios parann el dilogo creativo, respeto a la creatividad individual y estmulo al trabajo en equipo. En una organizaci debe existir la posibilidad de emplear lan conversaci como medio para la creaci de nuevos conocimientos. Ann trav s de este proceso se desarrolla la innovaci la mejora de losn, procesos y la creaci de capacidades competitivas sostenibles a trav s deln tiempo.
Procesos fundamentales Mejoras enfocadas o Kobetsu Kaizen La mejora enfocada son las actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a trav s de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando metodologa especfica y concentrando su atenci en la eliminaci de losnn despilfarros que se presentan en las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los proceso de Control Total de Calidad, pero aplicando procedimientos y t cnicas de mantenimiento. Si una organizaci cuenta con actividades de mejoran similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso de mejora nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM y no deber modificar su proceso de mejora. Esta clase de herramientas ayudan a eliminar los despilfarros especficos del equipamiento. El procedimiento seguidoen la realizaci de mejoras enfocadas sigue los pasos del conocido ciclo Deming on PHVA ( Planificad-Hacer-Verificar-Actuar):
Seleccionar un tema Formar un equipo de proyecto Registrar el tema Investigar, definir y poner en prctica la mejora Evaluar los resultados
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El diagnstico de problemas de equipamiento se realiza empleando t cnicas desarrolladas especficamente para esta clase de problemas, donde las herramientas tradicionales de calidad no son lo suficientemente potentes o tiles para los casos de averas y fallas de maquinaria y equipos. Las metodologas empleadas ms frecuentemente en el Kobetsu Kaizen son:
Principio de Pareto Estratificaci de informacinn Diagrama de Causa Efecto Anlisis Know-Why Diagramas de Afinidad y Relaciones M todo PM o de anlisis fsico M todo AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) Arboles de fallas One Point Lesson o aprendizaje en un punto
Sin embargo, en numerosas experiencias exitosas de mejora que hemos realizado hemos visto la necesidad de emplear t cnicas tradicionales de calidad e ingeniera de calidad, como estudios estadsticos de capacidades de proceso, diseo de experimentos y m todos Taguchi.
Mantenimiento Aut nomo o Jishu Hozen Una de las actividades del sistema TPM es la participaci del personal den producci en las actividades de mantenimiento. Este es uno de los procesosn ms importantes del TPM, ya que busca involucrar al operador de los equipos en el cuidado del equipamiento a trav s del respeto de las condiciones de operaci conservaci de las reas de trabajo libres de contaminacin,nn, suciedad y desorden. Las estadsticas suministradas por varias empresas nacionales para procesos de producci en lotes indican que entre un 40 a 60n por ciento de las solicitudes de trabajo que recibe el rea de mantenimiento, se deben a problemas producidos por la deficiencia en la operaci del equipo yn no por desgaste natural de las mquinas. Esto nos debe llevar a disear acciones en las que el personal operativo intervenga activamente en el cuidado de los equipos.
El mantenimiento autnomo se fundamenta en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del equipamiento, esto es, mecanismos,
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aspectos operativos, cuidados y conservaci manejo, averas, etc. Con esten, conocimiento los operadores podrn comprender la importancia de la conservaci de las condiciones de trabajo, la necesidad de realizarn inspecciones preventivas, participar en el anlisis de problemas y la realizacin de trabajos de mantenimiento liviano. En la medida que los equipos se hacen ms complejos, es necesario mejorar el conocimiento del operador sobre estos temas, ya que de lo contrario se expone a deficiencias en la operaci y aln deterioro acelerado de los equipos asignados. Para un correcto desarrollo del Jishu Hozen los operadores deben dominar las siguientes tecnologas y capacidades:
Conocimiento y capacidad para descubrir FUGUAI. Esta palabra japonesa significa no conformidad o algo errado, problemas o fallas, defectos o simplemente despilfarros en el sistema productivo. Conocimientos y capacidades para comprender los mecanismos y las funciones de los equipos, con el objeto de localizar las causas de los posibles problemas. Conocimientos y capacidades para comprender las relaciones entre equipos y calidad de los productos, con el objeto de ayudar a prevenir la presencia de defectos. Conocimientos y capacidades para realizar intervenciones livianas sobre el equipo Capacidad para realizar Kobetsu Kaizen en los temas relacionados a las funciones del operador, tanto en forma independiente, como con la ayuda de sus compaeros.
Un operador con este dominio puede considerarse como un verdadero especialista en el cuidado del sistema productivo de la compaa. Para el desarrollo del Jishu Hozen se deben dar una serie de pasos y estos deben ser evaluados y auditados para asegurar el correcto progreso ordenado. Para esto se nominan grupos de auditora y se establecen procedimientos para evaluar el cumplimiento de los requisitos y as poder pasar a la siguiente etapa del mantenimiento autnomo. Finalmente, es el gerente de planta el que aprueba si cada grupo o experiencia piloto est nominada para pasar a la siguiente fase de desarrollo del mantenimiento autnomo. Para promover el mantenimiento autnomo numerosas compaas han aplicado la estrategia de las 5S. Estas son cinco palabras japonesas que comienzan por S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke), esto es:
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clasificaci orden, limpieza, estandarizaci y disciplina, brindan una ciertan,n lgica para el desarrollo de actividades de mejora del sitio de trabajo. Una empresa que aspire a implantar en forma productiva el mantenimiento autnomo deber crear una cultura fundamentada en estas 5S.
Mantenimiento planificado El objetivo del mantenimiento planificado es el de eliminar los problemas del equipamiento a trav s del correctivo, preventivo y predictivo. Dentro del TPM el mantenimiento planificado se insiste en la necesidad de emplear informacin y estadsticas para mejorar sus resultados. Posiblemente los indicadores ms utilizado en TPM es el Tiempo Medio Entre Fallas o MTBF (Mean Time Betwenn Failures) para establecer los tiempos ms apropiados para las intervenciones de mantenimiento preventivo y el Tiempo Medio de Reparaciones o MTTR ( Mean Time To Repair). El TPM insiste en la mejora permanente del sistema de mantenimiento planificado para aumentar el MTBF y la reducci del MTTR.n
El TPM incorpora dentro del las metodologas de mantenimiento planificado el concepto de arranque vertical de planta o equipo. Se trata de metodologas adecuadas para reducir la puesta a punto de equipos que son sometidos a paradas. Frecuentemente los tiempos de ajuste y puesta a punto (setup) son superiores al tiempo de reparaci por lo tanto, se presenta una oportunidadn, de mejorar los tiempos de arrancada y ajuste haciendo uso de instrumentos estadstico y de estandarizaci de procesos de trabajo. Posiblemente lan contribuci del TPM al mantenimiento planificado es el nfasis que hace en eln manejo eficiente de la informaci generada en las averas, reparaciones yn experiencia acumulada con la intervencin. Recordemos el principio fundamental del TPM como estrategia para la mejora del conocimiento dentro de la empresa. Recientemente el TPM ha incorporado las ideas del mantenimiento RCM (Reability Center Maintenance) para mejorar el factor econmico del mantenimiento planificado.
Mantenimiento de calidad o Hinshitsu Hozen Esta clase de mantenimiento pretende mejorar la calidad del producto, esto es, reduciendo la variabilidad de la caracterstica de calidad, mediante el control de las condiciones de los componentes del equipo que la afecta directamente. Frecuentemente se entiende en el entorno industrial que los equipos producen
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problemas cuando fallan y se detienen, sin embargo, se pueden presentar averas que no detienen el funcionamiento del equipo pero producen p rdidas debido al cambio de las caractersticas de calidad del producto final. El mantenimiento de calidad es una clase de mantenimiento preventivo orientado al cuidado de las condiciones del producto resultante. Esta clase de preventivo requiere haber mejorado el funcionamiento del equipo, esto es, haber eliminado el deterioro acumulado y haber alcanzado un buen desarrollo del operador en las actividades de mantenimiento autnomo.
En algunas empresas que poseen equipos recientemente adquiridos y con alto contenido de tecnologa (mquinas de control num rico o robots) han preferido iniciar sus actividades de TPM aplicando los conceptos de mantenimiento de calidad en esta clase de mquinas. La justificaci que ofrecen algunos de susn directivos es la siguiente: son equipos sin desgaste natural acumulado, pero la precisi y la automatizaci de los controles dimensionales, exige unnn control permanente dimensional, siendo el ms apropiado el establecido de controles sobre aquellos elementos del equipo que afectan la calidad del producto que fabricamos.
Prevenci n de mantenimiento Son aquellas actividades de mejora que se realizan durante la fase de diseo, construcci y puesta a punto de los equipos, con el objeto de reducir losn costos de mantenimiento durante su explotaci Una empresa que pretenden. adquirir nuevos equipos puede hacer uso del historial del comportamiento de la maquinaria que posee, con el objeto de identificar posibles mejoras en el diseo y reducir drsticamente las causas de averas desde el mismo momento en que se negocia un nuevo equipo. Las t cnicas de prevenci den mantenimiento se fundamentan en la teora de la confiabilidad, esto exige contar con buenas bases de datos sobre frecuencia de averas y reparaciones. Por lo tanto, nuevamente se aprecia la importancia de contar con indicadores como el MTBF para realizar esta clase de mantenimiento.
La prevenci de mantenimiento debe contribuir a mejorar el acceso a losn sitios de limpieza durante la fase de diseo, facilitando las actividades de mantenimiento autnomo y finalmente todo esto conduce a disminuir las intervenciones en los equipos.
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Una de las t cnicas emergentes que los fabricantes estn empleando para mejorar la calidad de los diseos de equipamiento es el QFD (Quality Function Deployment) . Esta t cnica pretende reducir los problemas de entrada de servicio de un equipo nuevo, logrando integrar la confiabilidad, mantenibilidad, economa, operabilidad y seguridad del equipo. Esta clase de t cnicas exige un dilogo permanente entre el fabricante del equipo y el cliente. Es frecuente en las empresas nacionales observar la compra de un equipo como una actividad financiera o de proyectos en las que existe poca intervenci de losn t cnicos de mantenimiento. Esta falta de involucramiento y la falta de registros de informaci sobre averas de equipos similares, dificulta la intervenci delnn personal de mantenimiento en el proceso de compra y lograr una verdadera prevenci del mantenimiento.n
Mantenimiento en reas administrativas Esta clase de actividades no involucra el equipo productivo. Departamentos como planificaci desarrollo y administraci no producen un valor directon,n como producci pero facilitan y ofrecen el apoyo necesario para que eln, proceso productivo funcione eficientemente, con los menores costos, oportunidad solicitada y con la ms alta calidad. Su apoyo normalmente es ofrecido a trav s de un proceso productivo de informaci n. Bajo este concepto se podrn realizar las siguientes actividades TPM en las reas administrativas:
Crear el concepto de f bricas de informaci n. Un departamento administrativo toma informaci la procesa y organiza. Para que se til estan informaci debe ser oportuna, de calidad y de bajo costo. El concepto den TPM en esta actividad debe ser la de facilitar su evaluaci y fcil den observar. El t rmino FUGUAI o despilfarro puede existir en el proceso de producci de informaci y esta p rdida se debe eliminar.nn Utilizar el concepto de equipamiento. Para que el trabajo administrativo sea visible y controlable, se puede hacer una analoga entre los procedimientos administrativos y el equipamiento de una planta. A una mquina se le puede estudiar su confiabilidad o la de sus componentes. en igual forma se debern realizar actividades de mejora de confiabilidad en los procedimientos administrativos. Un ejemplo interesante sera la evaluacin de la confiabilidad del programa de producci suministrado por eln departamento comercial o ventas.
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Aplicar la mejora enfocada en los procesos administrativos. Se trata de aplicar los conceptos Kaizen o mejora continua en los procesos administrativos sugeridos por el Control Total de Calidad. Aplicar el mantenimiento autnomo. La clasificaci de informaci y sunn correcto ordenamiento son vlidos en las reas administrativas. Aplicar las estrategia de 5S en oficinas, escritorios, bibliotecas ayudaran a mejora la eficiencia del trabajo de rutina en las funciones administrativas.
Direcci n por polticas Podemos pensar que la Direcci por Polticas (DPP) es un sistema gerencialn que permite formular, desarrollar y ejecutar los planes de la empresa con la participaci de todos los integrantes de la organizaci La DPP se empleann. para asegurar el crecimiento a largo plazo, prevenir la recurrencia de situaciones no deseadas en la planificaci y de problemas de ejecucinn.
La DPP se realiza en ciclos anuales y busca alcanzar las grandes mejoras aplicando las ideas y t cnicas de control de calidad en el proceso de gestin de la empresa. En igual forma como en un proceso industrial se realizan actividades de "control de proceso", la DPP busca realizar actividades de control de calidad en el proceso gerencial, logrando asegurar la mnima variabilidad en el logro de los resultados de todas las personas integrantes de la organizaci La DPP permite coordinar todas las actividades de cadan. persona y equipo humano para el logro de los objetivos en forma efectiva, en igual forma como un director de una orquesta sinfnica logra la coordinacin de todos los artistas para que la meloda sea perfecta para el auditorio. Este sistema de gerencia permite organizar y dirigir la totalidad de actividades que promueve el TPM. Los aspectos clave de este sistema gerencial son:
Un proceso de planificaci e implantaci que se puede mejorarnn continuamente empleando el ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
Se orienta a aquellos sistemas que deben ser mejorados para el logro de los objetivos estrat gicos. Por ejemplo, la eliminaci sistemtica de todo tipon de despilfarros que se presentan en el proceso productivo.
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Participaci y coordinaci de todos los niveles y departamentos en lann planificaci desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y sus mediosn, para alcanzarlos.
Planificaci y ejecuci fundamentada en hechos.nn Formulaci de metas y planes en cascada a trav s de toda la organizacinn fundamentado en las verdaderas capacidades de la organizaci Esten. sistema de compromiso funcional le da fuerza a procesos TPM como el de Mejora Enfocada y Mantenimiento Autnomo.
La DPP es un sistema que permite planificar y ejecutar mejoras estrat gicas del sistema productivo. De acuerdo al Dr. Noriaki Kano la DPP es un matrimonio entre las fortalezas de la direcci occidental y oriental: El fuerten liderazgo ejercido por los directivos occidentales dentro de una organizacin de consenso y participaci amplia como sucede en las organizacionesn japonesas.
El proceso de DPP cubre un amplio espectro: desde la identificaci de lasn actividades ms adecuadas que se deben realizar en la empresa, hasta las formas de asegurar que esas actividades son efectivamente implantadas. Se puede asumir que la DPP es la infraestructura que asegura que las actividades clave son realizadas correctamente y en el momento correcto. La DPP es el sistema de direcci que toma los objetivos estrat gicos de la compaa y losn traduce en actividades concretas que son ejecutadas en los diferentes niveles y reas de la empresa. Es el puente entre el establecimiento de propsitos y objetivos estrat gicos y la acci diaria para su logro.n
Ciclo PHVA La piedra angular de la DPP es el ciclo PHVA (Planificar, Hacer o Ejectura, Verificar y Actuar. Este ciclo refleja un mecanismo de evoluci para la mejoran continua. La planificaci es simplemente la determinaci de la secuencia denn actividades necesarias para alcanzar los resultados deseados. Hacer es el acto de implantaci del plan. Las actividades de planificaci y ejecuci nosnnn son muy familiares. Cuando al implantar el plan no alcanzamos los resultados, algunas veces regresamos a nuestra "mesa de diseo" y tomamos una nueva
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hoja en blanco, descartando el plan que presenta fallos. Este es el proceso com n en un ciclo que no es el PHVA. Bajo el ciclo Deming no tomamos una nueva hoja en blanco; en lugar de esto verificamos los resultados de lo que hemos ejecutado para determinar la diferencia con el resultado esperado. Cuando actuamos (en base al anlisis) determinamos los cambios necesarios para mejorar el resultado. Repetimos el proceso, capitalizamos el nuevo conocimiento ganado para los planes futuros.
El ciclo PHVA es un proceso iterativo que busca la mejora a trav s de cada ciclo. La filosofa bsica del ciclo PHVA es hacer pequeos incrementos, en lugar de hacer grandes rupturas a la vez. Algunas organizaciones emplean el t rmino "competici salto de rana" para ilustrar el concepto de saltosn cunticos de la mejora. El enfoque seguro y progresivo de aprender de la experiencia y construir con xito en base a la experiencia pasadas lleva a numerosas ganancias que se acumulan en el tiempo pueden ser superiores las mejoras.
El ciclo PHVA se representa por un crculo girando, trayendo como resultado mejoras continuas movi ndose hacia la meta. Figura 3.2
Actuar
Panificar
Verificar
Ejecutar
Figura 3.2 Ciclo Deming o PHVA.
Nos referimos a girar la rueda PHVA: Dentro de la DPP se incorpora el ciclo PHVA al proceso repiti ndolo en los diferentes niveles de la organizacin. Podemos asumirlo como un proceso de PHVA dentro de otro ciclo PHVA. Mejoramos la organizaci cuando mejoramos simultneamente variosn
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departamentos, varias divisiones dentro de nuestra organizaci Estosn. m ltiples ciclos PHVA se reforzan cada uno y conducen a un sustancial mejora acumulada para la organizaci Una vez se inicia el proceso PHVA en forman. adecuada, el proceso se refuerza y autosostiene, llevando a mejoras naturales y al crecimiento organizacional
Fases de la Direcci n por Polticas. Las actividades macroprocesos: de esta primera fase, incorporan los siguientes
Macroproceso 1: Componente estrat gico. Este paso comprende todas las actividades relacionadas con la formulaci on revisi de los planes estrat gicos de la empresa. El proceso de formulacinn de la estrategia deber tener en cuenta la forma los cambios sucedidos en el mercado y el entorno externo de la empresa. Desde el punto de vista del ambiente externo, se debe considerar la situaci econnmica, tanto nacional, como internacional, la situaci de los mercados actuales y futuros,n competencia prevista y actual, desarrollos tecnolgicos, cambios en las reglamentaciones laborales y del gobierno.
En este punto se pueden emplear los instrumentos de direcci estrat gica den empresa modernos, como elaboraci de escenarios, benchmarkingn estrat gico, simulaci de estrategias, anlisis de sectores y otrosn procedimiento tradicionales de planificaci estrat gica, como anlisis den oportunidades,fortalezas,amenazasydebilidades,matricesde posicionamiento, curvas de experiencia, etc.
El resultado de este trabajo ser el de desarrollar o actualizar la visi quen marcar la direcci y el propnsito de la empresa en los siguientes cinco aos. La visi resulta de un total entendimiento del mundo exterior y como lan organizaci planifica adaptarse a los cambios a largo plazo. Los planes an largo plazo se basan en el anlisis de reas amplias que deben ser mejoradas para garantizar el logro de la visi La DPP debe incorporar los estudiosn. sobre la medici de la Efectividad Global de Planta sugeridos por el TPM, conn el objeto de formular polticas retadoras para su mejora. Una vez establecidas las directrices de mejora, estas se despliegan a cada nivel de la organizaci yn
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deben ser el punto de partida de cualquier proyecto de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen. Todas las actividades de mejora debern estar alineadas con la poltica trazada a nivel superior
Macro proceso 2: Definici y despliegue de polticas anuales.n Identificar la informaci n (datos y hechos) necesaria para el establecimiento de la pol anual.tica Esta aspecto se fundamenta en la revisi de los resultados alcanzados en eln ao anterior. La direcci de la empresa solicita informaci sobre los datos ynn hechos que le sean tiles para identificar las causas de las desviaciones en el logro de las metas, con el fin de establecer planes de acci y evitar repetir losn mismos errores en el siguiente perodo de planificaci Los desarrollosn. recientes en direcci de negocios, a este proceso lo han definido comon aprendizaje estrat gico, que consiste en asumir el proceso de planificacin como un proceso de aprendizaje organizacional.
Establecer la pol anual.tica Esta fase tiene como propsito planificar las actividades del nuevo ao, pero incorporando el aprendizaje alcanzado el ao anterior. El plan anual refina las amplias reas de trabajo, en unos pocos objetivos que deben ser alcanzados en el siguiente ao. Los departamentos clave o funciones deben ser identificados e involucrados en el desarrollo de sub-objetivos y planes para alcanzar el plan anual.
Una cierta compaa de productos de consumo estableci como parte de su poltica anual mejorar desde 60 % a 65 % la efectividad global de planta a trav s de mejoras enfocadas y las tres primeras etapas del mantenimiento autnomo en el primer ao de actividades TPM. La alta direcci establecen una poltica anual coherente con las metas a medio y largo plazo y la misi den la compaa. En esta fase la direcci debe identificar nuevos cambios en eln escenario, condiciones del mercado, y un anlisis competitivo.
Como resultado se establecen: Metas a alcanzar.
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Proceso a seguir. Medidas para la evaluacin.
La direcci debe identificar medidas para la evaluaci los objetivos debernnn, ser cuantificables tanto para las metas como para las acciones, como tambi n para el proceso empleado para su obtenci Estos objetivos son incorporadosn. en un sistema de medici gerencial usado para el seguimiento del avancen desde el nivel actual de trabajo hasta el valor total. El plan anual resume para cada nivel los objetivos, las metas, estrategias y los elementos de medicin que sern empleados para el seguimiento de las actividades del siguiente perodo. Algunos objetivos sern de naturaleza interfuncional y debern ser resueltos por personas de diferentes departamentos trabajando en equipo. Estas responsabilidades debern quedar perfectamente definidas en el plan anual.
Despliegue de la pol anual a reas.tica La poltica es desplegada a cada divisi departamento, secci e individuos.n,n Una forma de realizar este trabajo es a trav s de grupos de directivos en cada nivel que son responsables de desplegar la poltica a los diferentes niveles de la organizaci Cada grupo en el que se produce el despliegue de polticasn. deber estar familiarizado con el proceso DPP y conocer las metas y acciones de alto nivel. Estos grupos debern definir la forma como se va a medir y alcanzar las metas que claramente soportan las metas y acciones de alto nivel. Es en este proceso de despliegue donde se emplea el sistema consultivo previamente definido como catchball.
Para efectuar el despliegue se emplearn las t cnicas de tormenta de ideas, el diagrama de afinidad y otras t cnicas especficas de direcci conocidasn, como las nuevas herramientas de la direcci Con los elementos o los quen. (polticas y estrategias de nivel superior) y la generaci de los como sen construirn las matrices de metas y estrategias, para evaluar la coherencia conjunta de las soluciones propuestas. Este proceso de despliegue permite involucrar a toda la actividad productiva en la realizaci de proyectos den mejora enfocada o kobetsu Kaizen. Estos proyectos debern estar alineados con la poltica superior.
Macroproceso 3: Ejecutar y evaluar la aplicaci de la poltica anual.n
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En esta paso se implantan las acciones en cada una de las unidades desplegadas. La comunicaci debe ser amplia entre los diferentes niveles den la organizaci El sistema de medida que une las metas y acciones de alton. nivel con las metas y acciones de niveles inferiores debe ser establecido. Los directivos eval an y revisan los resultados, enfocndose en la forma de "ayudar a prevenir aquellas situaciones que dificultan el logro de los resultados, en lugar de buscar justificaciones para el no cumplimiento del objetivo". El progreso total para el ao es revisado en el 9 o 10 mes del ao fiscal para determinar los planes que deben ser establecidos y se debern reemplazar con nuevos objetivos para el siguiente ao. La alta direccin deber realizar un seguimiento cada tres meses para la evaluaci de lan implantaci de la poltica de acuerdo a la forma prevista. La direccinn intermedia generalmente eval a mensualmente el logro de la poltica asegurando que el proceso seguido para el logro de la poltica anual est trabajando satisfactoriamente. Cada persona deber realizar la evaluaci den sus propios resultados. Una vez al ao la compaa deber instituir una auditora anual conocida como (auditora del presidente) El conocimiento alcanzado y los resultados de la evaluaci se debern incorporar en lan formulaci de la poltica del siguiente ao.n
Macroproceso 4: Diagnstico del presidente. La aplicaci de la DPP requiere de una actividad sistemtica de verificacinn por parte de la alta direcci de la empresa. Se prefiere el termino diagnnstico ante el de auditoria ampliamente utilizado por los empresarios japoneses, ya que no se trata de una simple verificaci Se pretende identificar mejoras an. nivel corporativo mediante el anlisis de la forma como se han logrado cumplir las polticas trazadas anualmente por la presidencia, las dificultades tenidas y los xitos alcanzados. Esta es una actividad que el presidente de la empresa asigna a un equipo ejecutivo de alto nivel. El liderazgo del presidente en la DPP se manifiesta a trav s del establecimiento de las polticas que peridicamente alimentan los procesos y el seguimiento que realiza para identificar el progreso en la mejora de la empresa. En el TPM se pueden evaluar los pasos seguidos para la implantaci de cada uno de los procesos fundamentales. Algunas compaasn emplean internamente la metodologa utilizada por el Instituto Japon s de Mantenimiento de Plantas (JIPM) para calificar los posibles ganadores del
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Premio PM, premio este similar al Premio Deming que se otorga a compaas con altos logros en decalidad. Se trata de un procedimiento de evaluaci quen facilita medir el progreso y avance en la mejora del sistema de mantenimiento en la compaa.
Relaci n entre los procesos fundamentales La Figura 3.3 presenta la relaci entre los procesos fundamentales TPM. Losn procesos fundamentales del TPM permiten desarrollar actividades ordenadas para la mejora del equipamiento de la planta. Cada uno de ellos cuenta con una metodologa especfica y herramientas especialmente diseadas para su implantaci Si una organizaci pretende excelentes resultados en la mejoran.n de los equipos implantando el TPM, debe comprender las relaciones existentes entre estos procesos fundamentales y as poder desarrollar su estrategia de introducci Estos procesos TPM cumplen una funci especfica en eln.n proceso de mejora de los equipos, pero lo ms importante es que estos se combinan para lograr el efecto de mejora esp rado. Por ejemplo, el Kobetsu Kaizen o Mejora Enfocada no se podr desarrollar si en forma paralela no se establecen las condiciones bsicas de los equipos a trav s de las primeras pasos del mantenimiento autnomo y con la intervenci de las actividades den mantenimiento especializado.
El TPM identifica las siguientes cinco actividades como bsicas para lograr mejoras significativas en los equipos: Restauraci de los equipos. Con estas actividades TPM se busca llevar an un equipo al estado original identificando el grado de deterioro, eliminando las fuentes de desgaste acelerado y restaurando el equipo. Cumplimiento de las condiciones de uso. Existen condiciones proyectadas de uso en los equipos. Si estas condiciones se respet an la probabilidad de falla es inferior. Establecimiento de las condiciones bsicas de limpieza, lubricaci y aprieten de elementos. Las fallas son normalmente causadas por deterioro del funcionamiento y este puede presentarse por la falta de la observaci den las tres condiciones bsicas mencionadas. Mejora de la confiabilidad de los equipos. Se busca mejorar las condiciones de diseo de los equipos para hacer inicialmente predecible el Tiempo
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Medio Entre Fallas (MTBF) de los equipos y posteriormente llevarlo a un valor superior. Incremento de la capacidad y conocimiento del personal para el cuidado y conservaci de los equipos. El incremento del conocimiento sobre eln equipo por parte del personal ayudar a realizar actividades preventivas y de mejora del sistema productivo.
Jishu Hozen Mantenimiento Autnomo
Kobetsu Kaizen Mejoras Enfocadas
Mantenimiento Planificado
Hinshitsu Hozen Mantenimiento de calidad
Mantenimiento Areas Administrativas
Figura 3.3 Relaci n entre los procesos fundamentales TPM La Figura 3.4 presenta la forma como los procesos fundamentales del TPM se combinan para lograr la mejora de los equipos. De esta Figura se puede concluir que debe existir una cierta lgica para la implantaci del TPM en lan empresa. Esta lgica depender del grado de desarrollo que la compaa posea para cada uno de los procesos fundamentales. Por ejemplo, en una cierta empresa proveedora del sector el ctrico ha decido inciar sus actividades TPM a trav s del Mantenimiento de Calidad, ya que la planta es nueva y la tecnologa que posee es muy moderna. En una planta antigua deber iniciar sus actividadaes de TPM implantando las Mejoras Enfocadas y el Mantenimiento Autnomo. En otras compaas donde se produce suciedad y polvo,seguramente ser til iniciar las actividades TPM a trav s del Mantenimiento Autnomo. Sin embargo, nuestra experiencia nos indica que es necesario disear un Plan Maestro donde se combinen cada uno de los
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procesos fundamentales, ya que estos entre s se apoyan y los resultados sern superiores. Es necesario tener en cuenta que cada proceso fundamental posee una serie de pasos los cuales se pueden combinar para la implantaci del TPM en lan empresa. Por ejemplo, en una compaa de comestibles en su etapa inicial de TPM se han combinado las tres primeras etapas dela mantenimiento autnomo con un fuerte trabajo en Mejoras Enfocadas. Para el futuro ha previsto continuar sus actividades de autnomo con un plan de mejora del mantenimiento preventivo. Es necesario recordar que las Mejoras Enfocadas no solo se orienta a la eliminaci de problemas de equipo, estas tienen quen ver con la eliminaci de toda clase de p rdidas que afectan la Efectividadn Global de Planta y Equipo (EGE), po lo tanto, este es un proceso prioritario en el inicio de las actividades TPM. Uno de los factores de xito para la implantaci del TPM est en un cuidadoso diseo de cada una de lasn acciones para el desarrollo de los procesos fundamentales.
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Restauraci de los equiposn
Kobetsu Kaizen Mejoras Enfocadas
Cumplimiento de las condiciones de uso
Jishu Hozen Mantenimiento Autnomo
Establecimiento de las condiciones bsicas
Mantenimiento Planificado y espacializado
Mejora de la confiabilidad de los equipos
Hinshitsu Hozen Mantenimiento de Calidad
Incremento de la capacidad y conocimiento del personal
Prevenci deln Mantenimiento
Figura 3.4 Relaci n entre estrategias de mejora de los equipos y los procesos fundamentales MPP
Bibliografa Curso internacional para la formaci de instructores TPM. Instituto Japon sn de mantenimiento de Plantas. JIPM 1995 Hoshin Planning. Documento de investigaci Humberto Alvarez L. AMS 1992n. Direcci por Polticas. Un enfoque estrat gico. Humberto Alvarez L. EAE.n 1996.
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Manual de formaci de supervisores TPM. Humberto Alvarez L. ICTPM 1996n Operatios Strategy. D. Garvin. Prentice Hall. 1996 TPM manual de formaci Carlos Ram Meja. ICTPM. 1996n.s TPM para industrias de proceso. R. Suzuki. Productivity Press. 1996 TPM. Yoshikatsu Takahashi y Takashi Osada. APO 1990 100 preguntas de TPM. JIPM. 1997 Modelos de implantaci TPM. Docuemento interno de CRM Asociados. 1996n
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Captulo 4 MEJORAS ENFOCADAS (KOBETSU KAIZEN)

Introducci n La implantaci de los procesos del MPT tienen un efecto significativo sobre lan mejora de la productividad de la empresa. Uno de los procesos fundamentales del MPT que est ms directamente relacionado con estos grandes efectos es conocido en las empresas japonesas como Kobetsu Kaizen o Mejora Enfocada. El Kobetsu Kaizen re ne todas las actividades que permiten maximizar la eficacia global de los equipos, materiales y plantas a trav s de un proceso muy estricto de eliminaci de problemas crnnicos, empleando metodologa especfica en un ambiente de trabajo en equipo y con la cooperaci de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo. Eln proceso de Mejora Enfocada busca la eficiencia de equipos, plantas, trabajadores, materiales y energa, dentro de un marco de aprendizaje organizativo, en el que cada da se puede adquirir un mayor conocimiento del proceso, gracias al ciclo Acci - Ejecuci - Reflexi Este ciclo dennn. aprendizaje se desarrolla a trav s de la soluci independiente de problemasn requerida para la mejora continua de los procesos actuales.
Cuando al individuo se le brinda la oportunidad de participar en la mejora de la planta, se siente propietario del sistema, tiene confianza en s mismo y est motivado para participar activamente en la soluci de los problemas de sun rea de trabajo. El Kobetsu Kaizen empieza cuando al individuo se le concede poder para actuar con iniciativa propia, formaci entrenamiento y un norten, hacia donde mejorar. Se pretende que en un ambiente de aprendizaje, el proceso de eliminaci de las p rdidas, sea una cosa de todos, no solo den unos cuantos especialistas. En esta forma de trabajo, en el que las ideas proceden de todo el mundo se pueden eliminar en forma efectiva las p rdidas, en especial, gracias a la gran cantidad de informaci que el personaln operativo posee debido a su contacto directo y permanente con el equipo que opera.
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El ambiente de aprendizaje que estimula el Kobetsu Kaizen se basa en la posibilidad que tiene cualquier trabajador de contribuir a mejorar la empresa. Un principio Kaizen en la concepci japonesa, pretende que al individuo len sea reconocido en principio y con mayor importancia los esfuerzos que realiza antes que los resultados; pero si estos esfuerzos se orientan a trav s de polticas perfectamente definidas, los resultados de mejora sern sorprendentes.
Proceso KOBETSU KAIZEN El concepto Kaizen seg n el experto japon s Shiba se fundamenta en la mejora sistemtica y fundamentada cientficamente. La Mejora Enfocada es el resultado de aplicar un m todo cientfico, utilizando herramientas especialmente desarrolladas para este propsito y una forma de trabajar, ya sea individual o en grupo. El m todo cientfico parte de la observaci de losn fenmenos. Se realiza una formulaci teniendo en cuenta las leyes yn principios fsicos que gobiernan el fenmeno que se estudia y se identifican las mejores soluciones que respondan a los hechos observados. Este movimiento continuo entre la reflexi y prctica es lo que conduce a la creaci delnn conocimiento que caracteriza a las organizaciones en aprendizaje.
La mejora iterativa implica la idea de empezar trabajando en el siguiente problema o en la mejora adicional del equipo o proceso ya mejorado. En este caso se aplica el conocido ciclo Deming PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Este ciclo representa el principio de iteraci en la soluci denn problemas, esto es, hacer mejoras paso a paso y repetir permanentemente este proceso. Se busca que la mejora de los equipos se logre a trav s de ciclos repetitivos de mejora relativamente cortos. De esta forma se pueden verificar las acciones de mejora tomadas y emplear los datos para verificar si nos encontramos cerca de la meta propuesta. El desarrollo de las actividades Kobetsu Kaizen se realizan a trav s de los pasos mostrados en la Figura 4.1
Paso 1. Selecci n del tema de estudio. El tema de estudio puede seleccionarse con diferentes criterios: Objetivos superiores de la funci n productiva.
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A partir de los objetivos estrat gicos y polticas anuales formuladas por la direcci superior se seleccionan aquellos equipos o lneas den producci en los que se debe mejorar la efectividad global de equipon EGE.
Problemas de calidad y entregas en el mercado. El equipo problema se puede seleccionar a partir de las p rdidas que se generan para el cliente y el mercado. El equipo o lnea con mayor impacto en la imagen de calidad y oportunidad de entregas al cliente se puede tomar como base para realizar un proyecto Kobetsu Kaizen.
Criterios organizacionales. En las primeras fases de desarrollo del MPT algunas empresas han seleccionado las reas de mejora teniendo en cuenta las condiciones de liderazgo del rea y del encargado de esta, ya que ofrece las mejores condiciones para realizar la experiencia piloto. Esto significa, un grupo humano motivado, formado, que haya demostrado cooperaci y entregan para lograr resultados en proyectos anteriores de otro tipo. Estos criterios son importantes, especialmente cuando se va a realizar la primera experiencia Kobetsu Kaizen, ya que esta se emplear para mostrarla como ejemplo a otras reas que en un futuro se involucren en el proceso de mejora.
Posibilidades de replicaci n. Este criterio observa la posibilidad de llevar la experiencia de Mejora Enfocada a un amplio n mero de equipos. Algunas veces se prefiere seleccionar, por ejemplo, el equipo rotativo como tema de proyecto, ya que las instalaciones se beneficiarn debido al alto n mero de esta clase de equipos en los que se puede aplicar la experiencia de la mejora alcanzada.
Relaci n con otros procesos MPT. En algunas empresas han decidido realizar una experiencia Jishu Hozen o mantenimiento autnomo y como consecuencia del trabajo inicial de limpieza (etapa 1), se llega a la conclusi que es necesario desarrollarn un proyecto de Mejora Enfocada para recuperar el deterioro o acelerado detectado, o temas relacionados con fuentes de contaminaci y fugasn
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de aceite. Tambi n la prctica del Kobetu Kaizen se puede iniciar como un primer paso en el desarrollo del mantenimiento planeado.
Paso 1 Selecci n del tema de estudio
Paso 2 Crear estructura para el proyecto
Paso 3 Identificar situaci n actual y establecer objetivos de mejora
Paso 7 Evaluaci n de resultados
Paso 4
Actuar Verificar
Planear Hacer
Diagn tico del problema en estudio
Paso 6 Implantar mejoras
Paso 5 Formular plan de acci n
Figura 4.1 Proceso Kobetsu Kaizen Cualquiera que sean los criterios utilizados para la selecci del tema sen deben tener en cuenta las siguientes recomendaciones: El proyecto debe ser coherente con los objetivos de la planta en su conjunto y con la poltica de la direcci de la empresa.n Deben referirse a los proceso o equipos que den lugar a las p rdidas principales tales como defectos de calidad repetitivos, reclamaciones de clientes costosas, elevados honorarios de subcontratistas, extensos trabajos de rectificaci o reproceso, o importantes derrames den material en polvo o fugas de lquidos. Se deben empezar con temas que brinden los mejores resultados en la reducci de p rdidas.n
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En lo posible se debe facilitar la reproducci de la experiencia en otrosn equipos.
Algunos practicantes japoneses del MPT definen el concepto de equipo crtico como aquel equipamiento o lnea de producci que requiere una gestinn crtica por su efecto en la calidad y cantidad, con el objeto de concentrar las actividades de mantenimiento productivo. Desde el punto de vista de producci se refiere al equipo que:n,
1) experimenta frecuentes paradas por averas, 2) no cuenta con un equipo alterno en caso de fallas, 3) el equipo que podra afectar significativamente los tiempos de entrega, 4) el equipo que incrementara drsticamente los inventarios en caso de fallar, 5) equipos en las fases finales del sistema productivo, 6) equipos que impliquen altos riesgo de seguridad e impacto al medio ambiente.
Desde el punto de vista de la calidad, un equipo podra considerarse como crtico 1) cuando afecta significativamente las funciones bsicas del producto que se fabrica, 2) cuando afecta la variabilidad de las caractersticas del producto final, 3) es necesario reducir el rendimiento del equipo para conservar las condiciones de calidad. La Figura 4.2 presenta una tabla para asignar prioridades de trabajo a equipos de produccin.
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Tabla MPT para la asignaci n de prioridades de equipos Operaci Lnean
Mes investigado
Mquina No.
Tipo
No
Factor
Frecuencia de
Valoraci n
Criterios
4..ms de 15 por mes 2..de 14 a 6 por mes 1..menos de 5 por mes
paradas abruptas 1 de Aspectos produccin
Frecuencia de paradas largas
4..ms de 4 por mes 2..de 3 a 2 por mes 1..menos de 1 por mes
Produccin
Tiempo medio entre reparaciones MTTR
4..ms de 2 horas c/u 2..de 2 a 1 hora c/u 1..menos de 1 hora c/u
Aspectos de Impacto de la entrega parada en las 4 operaciones
5 y 4..afecta a ms de 2 lneas 2..afecta a una lnea 1..afecta la capacidad sin parar la lnea 5 y 4..afecta el suministro total al cliente 2..afecta sus stocks 1..causa dificultades en las siguientes lneas
Impacto de la parada en los clientes
Presencia de rechazos por problemas de calidad
4..ms de 0.1 % por mes 2..entre 0.09 y 0.06 % de piezas por mes 1..menos de 0.05 % de piezas por mes
Calidad
Efecto del equipo en la calidad del producto 5 y 4..alto impacto 2..alg n efecto 1..ning n efecto
Total de puntos Comentarios
A......ms de 23 puntos B......de 22 a 16 puntos C......menos de 16 puntos
Figura 4.2 Tabla para asignar prioridades de trabajo Paso 2. Crear la estructura para el proyecto La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal t cnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y
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control de calidad. Se debe evitar conformar un equipo Kobetsu Kaizen conformado con personal especialista, esto es, de producci on mantenimiento. En el equipo debe participar el responsable o lder del rea donde se encuentra el equipo o proceso objeto de estudio, los mandos medios y niveles operativos. Es necesario recordar que uno de los grandes propsitos del MPT es la creaci de fuertes estructuras interfuncionales participativas.n
El equipo conformado debe preparar su registro y entregarlo en la oficina asignada para coordinar el proyecto MPT. Este punto es importante, ya que se crea una forma de trabajo disciplinada que facilita la gesti y apoyo a estosn equipos. La oficina que coordina el MPT podr contar con estadsticas de personal involucrado, grado de avance y resultados alcanzados en cada proyecto. El registro utilizado incluye la siguiente informaci integrantes deln: equipo, tema de estudio, metas y objetivos que se propone el equipo, rea o secci etc. Algunas compaas han considerado que el registro del teman, debe acompaarse con el plan especfico de trabajo.
El registro de los proyectos de Mejora Enfocada (Figura 4.3) permite controlar la realizaci de cada uno de los temas y evitando la duplicidad de trabajon entre equipos. La buena comunicaci es un factor clave para el buenn funcionamiento de esta clase de equipos de mejora. La falta de esta puede conducir a situaciones como la siguiente: en una cierta empresa metalmecnica, un equipo de Mejora Enfocada inici su trabajo en la reconstrucci de una mquina que la direcci de la empresa haba previstonn cambiar en seis meses; cuando el equipo de trabajo haba avanzado lo suficiente para comunicar a la direcci superior sus logros, esta les informlan necesidad del cambio por una nueva. Esta situaci generdesmotivaci y lann p rdida de inter s del grupo.
Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de Mejora Enfocada radica en una adecuada gesti del trabajo de los equipos; esto es,n un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como tambi n, la comunicaci y respaldo motivacional por parte de la direcci superior.nn
En las empresas japonesas es frecuente encontrar un tablero de control visual donde se registran los diferentes equipos, su avance y estado actual. Esta clase de tableros visuales producen un efecto motivacional, especialmente cuando algunos de los equipos se encuentran avanzados en su trabajo o de
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presi cuando se encuentran detenidos durante un largo perodo de tiempon sin actuar. Evaluar las dificultades. Una vez identificado el tema del proyecto de Mejora Enfocada, es importante evaluar el grado de dificultad del proyecto. Los siguientes son criterios para evaluar la magnitud del proyecto:
Grado A de dificultad. Este grado corresponde al ms alto grado de dificultad y los criterios de evaluaci son:n P rdidas y problemas que afectan a varios departamentos. Fuentes principales de derrames y fugas que se han dejado sin chequear durante muchos aos. Problemas serios, urgentes que causan retrasos en entregas, reclamaciones de clientes importantes, etc. Problemas complejos que requieren un alto nivel de tecnologa de ingeniera. Mejoras que se prev que tienen un costo mayor de US $ 40.000.
Grado B de dificultad Este grado corresponde a un grado de dificultad intermedio y los criterios de evaluaci son:n P rdidas y problemas restringidos a un solo departamento, fuentes de contaminaci de severidad media.n Correcci de debilidades del equipo tales como resistencia estructural,n construcci materiales, etc.n, Mejoras que requieren un nivel medio de tecnologa de ingeniera y que se prev van a tener un costo entre US $ 8.000 y 40.000.
Grado C de dificultad.
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Este grado corresponde a un grado bajo de dificultad y los criterios de evaluaci son:n P rdidas que los operarios pueden eliminar con directrices y ayuda. Mejorar los puntos inaccesibles que dificultan la operaci de rutina, lan inspecci y la lubricacinn. Eliminar las fuentes de contaminaci sin grandes modificaciones deln equipo.
Con base de esta evaluaci se decide quien se responsabiliza e incorporan, dentro del equipo de proyecto de mejora. Paso 3. Identificar la situaci n actual y formular objetivos En este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las p rdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informaci sobre averas, fallas,n reparaciones y otras estadsticas sobre las p rdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operaci paran identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informaci se deben presentar en forma grfica y en lo posible estratificada para facilitar su interpretaci y el diagnnstico del problema.
El experto en calidad Dr. Kaoru Ishikawa comentaba lo siguiente cuando se estratifica la informaci que se produce en una fbrica, prcticamente sen tienen identificado el 70 % del problema que se estudia.
Uno de los indicadores ms tiles en esta etapa de estudio es el comportamiento del Tiempo Medio Entre Fallas (Mean Time Between Failures) de los equipos y lneas, ya que facilita evaluar si el grado de mantenimiento preventivo es el apropiado o se debe mejorar. Este indicador permite realizar estudios para la mejora de la confiabilidad y mantenibilidad. Para preparara estos indicadores se requieren adecuados reportes de mantenimiento, intervenciones, partes utilizadas, tiempos empleados, etc. Sin esta informacin el diagnstico se hace ms complejo y no garantiza identificar las causas profundas del problema.
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Es frecuente en empresas japonesas emplear la Tabla de Anlisis MTBF (Figura 4.4) como punto de partida para la identificaci de la situaci actualnn del estado del equipamiento de una planta. Estas tablas son sistemas visuales de control donde se registran las actividades de mantenimiento planificado, paradas no programadas, lubricaci limpieza y actividades relacionadas conn, el cuidado del equipo. Dependiendo de la facilidad que exista en planta, estas tablas se podrn ubicar en lugares visibles de la planta para que sea observado por los trabajadores.
Esta tabla se emplea para realizar una gesti orientada a los equipos y enn especial para: Seleccionar las reas de mejora y reducci de las exigencias den mantenimiento Estimar del perodo de vida til de las partes y repuestos empleados Seleccionar de puntos de inter s para inspecci determinaci yn,n modificaci de estndares de inspeccinn. Seleccionar posibles trabajos de mantenimiento a ser realizados por personal exterior a la empresa Mejorar m todos para la puesta a punto de equipos Mostrar que las acciones correctivas tomadas han surtido efecto Motivar al personal relacionado con el rea de trabajo
Caractersticas de la Tabla de Anlisis MTBF En esta clase de tablas el ndice Tiempo Medio Entre Fallas (MTBF) se calcula en una forma aproximada de la siguiente forma:
MTBF= intervalo entre averas
Perodo operacional MTBF= Frecuencia de fallas =
12 meses = 4 meses 3 veces
Esta forma de clculo no es exacta ya que desconoce la variabilidad o dispersi de los valores individuales de los datos individuales de tiempo den falla. para efectos de la construcci de la Tabla de Anlisis MTBF se pueden
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considerar como una referencia del valor real. El m todo de clculo completo emplea la distribuci de Weibull y requiere de un tratamiento estadstico an trav s de m todos grficos. El lector podr encontrar en el captulo 5 el m todo de clculo del MTBF empleando conceptos de estadstica de confiabilidad. El valor de MTBF calculado de acuerdo a la distribuci den Weibull es muy til para la mejora del plan de mantenimiento planificado.
Las caractersticas de la Tabla de Anlisis de MTBF son: 1. Los datos deben ser muy fciles de interpretarse a simple vista y deben ser organizados en una pgina. En las empresas se dificulta la investigaci de los datos histnricos. La posibilidad de contar con toda la informaci en una sola hoja permite observar completamente eln comportamiento de la lnea de producci y/o equiposn 2. Los datos deben ser tomados como series de tiempo continuas para facilitar el anlisis del comportamiento particular de un cierto componente o parte, tipo de acciones correctivas que se han tomado y su efecto, como tambi n la frecuencia de las sucesivas paradas o averas importantes de la lnea. 3. Los registros de mantenimiento y el anlisis del logro de las metas debe realizarse simultneamente. Los datos de mantenimiento se caracterizan por la informaci sobre la extensi de los intervalos denn paradas para cualquier componente en particular. Cuando una avera ocurre es recomendable que las acciones correctivas se fundamenten en la base del anlisis de las experiencias similares pasadas. Un reporte mensual de averas no podra cumplir igual propsito, ya que no incluye la informaci de averas pasadas superiores al mes que cubre eln reporte. Por lo tanto, es necesario que la funci de mantenimienton conserve reportes que cumplan la doble funci registro y anlisis.n: 4. Con un adecuado diseo se podr registrar ms informaci en unan carta. En una planta se genera numerosa informaci pero esta esn, descartada una vez se ha recogido. La informaci de mantenimienton tiende a ser ms frecuentemente conservada y esta conlleva la mayora de la informaci de la planta. Si se logra incluir datos de calidad,n costos, seguridad y otra, esta Tabla se constituir en un excelente registro de ingeniera de producci la cual se podr emplear paran, futuros diseos y construcciones.
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5. Debe facilitar la concentraci de las acciones de mantenimiento. Losn reportes de mantenimiento usualmente no indican donde se debe concentrar el esfuerzo de mantenimiento. Si los diagramas, smbolos y otras marcas de color se emplean sobre la Tabla de anlisis MTBF se puede destacar los problemas crticos o donde pueden ocurrir con mayor frecuencia averas. 6. Se pueden comprender mejor los efectos de las acciones correctivas. Las medidas tomadas ante la presencia de averas en los equipos no es fcilmente observable inmediatamente. Es necesario esperar frecuentemente varias semanas y meses para observar el efecto de la intervenci Los reportes de mantenimiento frecuentemente indican lon. que se realiz Sin embargo una Tabla de Anlisis MTBF puede indicar. las circunstancias que se presentaron al rededor de una cierta medida especfica tomada y su efecto global. Una tabla de esta caracterstica puede ser una herramienta muy til para comprender el comportamiento general del equipo.
Procedimiento para la construcci n de una Tabla de Anlisis MTBF Los pasos a seguir en la construcci de una Tabla de Anlisis MTBF sonn los siguientes:
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Tabla de Anlisis MTBF

Nombre de la mquina
Produccin
Fecha: Perodo
1 2 3 4
No 1 2 3
Operacin
Dibujo
Dibujo
Productos defectuosos Modos de falla Causas de falla Informe reparaciones
Registros de claves
Calidad
4 5 6
Ajuste
MTBF
MTTR
Costo manto
Rojo= parada severa Verde = modificacin Azul = preventivo
5/21 Mes/da
50 100+50
W H
5/18 S. Valero J. Silva
0 125 (1)
W H (b)
P.Perez Luis Roca Persona encargada 4/17 Tiempo parada programada Tiempo reparacin Volumen de produccin P.Lopez (1) Julio Florez 7,500 192,000
(1) (k)
Clave de tipo de defectos
160,000 0 50 M.Clemente J. G mez 136,000 W S (5) (a)
0B 5/13 175+175 M
Clave de causa de falla del equipo
Clave de sntoma
la
tip
de reparacin
Figura 4.4 Tabla de Anlisis MTBF 1) Determinar el objeto y alcance de la tabla: si se enfoca a una lnea de producci equipos similares o componentes.n, 2) Preparar el formato: una hoja amplia es preferible en la primera fase de aprendizaje 3) Clasificaci y estratificaci de los objetos de anlisis: la tabla debenn facilitar la comparaci de la frecuencia de ocurrencia de un evento.n 4) Determinar el formato de la tabla: esta debe facilitar el registro de datos histricos de por lo menos seis semanas a tres meses o ms. Emplear grficos para facilitar su interpretaci En lo posible debe se una solan. hoja. 5) Determinar el contenido que se registrar: fecha de ocurrencia, n mero de unidades producida, nombre del equipo involucrado, nombre de las
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partes o componentes, modos de fallo, causas, medidas tomadas, tipo de intervenci realizada, etc.n 6) Definir el m todo para el registro de la informaci smbolos, cn:digo de colores y otras diferenciaciones necesarias para facilitar la recogida de la informacin. 7) Actualizaci se registrarn los datos cuando se presente el problema.n:
Finalmente, esta clase de tablas con su informaci registrada a trav s deln tiempo le permitir a la direcci de planta y personal de apoyo establecer losn temas para la realizaci de proyectos de mejora enfocada.n
Formulaci n de objetivos de mejora. Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores num ricos a los aspirar llegar con la realizaci del proyecto. En una compaan lder en productos comestibles se establecieron objetivos generales relacionados con el aumento de la Efectividad Global de Planta en 8 % en un ao. Sus objetivos especficos estaban relacionados con el aumento del Tiempo Medio entre Fallas en e15 % y una reducci de 50 % del costo den mantenimiento en la secci de empaque para el primer ao.n
Un cierto fabricante de productos para el sector petrolero consider como objetivo prioritario la mejora de la flexibilidad de sus operaciones a trav s de la confiabilidad de los equipos. El objetivo formulado por la direcci consistienn reducir el tiempo operacional en por lo menos el 10 % del tiempo inicial para el primer ao y un 15 % adicional en el segundo.
Esta clase de objetivos se deben formular teniendo en cuenta los resultados obtenidos en la evaluaci inicial. Estos deben ser retadores y conn posibilidades de ser alcanzados de lo contrario generan frustraci yn desmotivaci En lo posible se debe consultar con el personal involucradon. sobre las metas y cifras que se propone el equipo alcanzar.
Un directivo de una importante empresa industrial nacional comentaba en un principio se informaba al personal sobre las metas a las que aspiramos con esta clase de mejoras, pero no recibamos comentario alguno; simplemente el personal aceptaba los valores. Con el paso del tiempo y con una mayor
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capacitaci los aportes y observaciones que recibimos sobre las metas quen proponemos se han incrementado. Hoy el 60 % del personal que interviene en los equipos de mejora enfocada hace observaciones que nos ayudan a mejorar los objetivos.
Paso 4: Diagn stico del problema Antes de utilizar t cnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricaci chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambi n esn, importante la eliminaci completa de todas aquellas deficiencias y las causasn del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminaci polvo, etc.n, Esto implica realizar actividades de 5S en las reas seleccionadas como piloto para la realizaci de las mejoras enfocadas.n
Para el anlisis de causas se deben utilizar t cnicas analticas y de observaci directa. La t cnicas analticas que se utilizan dependen del tipo yn la complejidad del problema que se est analizando. Las t cnicas de observaci directa de los equipos y lugares de trabajo estn basadas enn medios visuales que van desde observaci visual por parte de los operariosn encargados del proyecto de mejora, hasta el empleo de cmaras de vdeo. Todo esto depende de la complejidad del problema, el proceso o del equipo que se estudia.
Las t cnicas analticas utilizadas con mayor frecuencia en el estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad de ser utilizadas por la mayora de los trabajadores de una planta. Sin embargo, existen otras t cnicas de reciente desarrollo en TPM que permiten llegar a eliminar en forma radical los factores causales de las averas de los equipos. Las t cnicas ms empleadas por los equipos de estudio son:
M todo Know-Why conocida como t cnica de conocer porqu. Anlisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES) M todo PM o de funci de los principios fsicos de la averan T cnicas de Ingeniera del Valor Anlisis del Arbol de Fallos
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T cnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas Anlisis de flujo y otras t cnicas utilizadas en los sistemas de producci Justo a Tiempon
La eliminaci de las p rdidas en planta requiere el empleo combinado den diferentes metodologas debido a que estos problemas pueden ser producidos por relaciones complejas de varias causas. Por ejemplo, es normal encontrar en el sector de consumo problemas de equipamiento causados por el material de empaque que suministra un proveedor externo. Este tipo de problema requiere utilizar t cnicas de control de calidad para su investigaci Enn. procesos complejos como en petroqumica, la relaci entre el proceso yn equipo es compleja y para su anlisis es necesario utilizar t cnicas de ingeniera de calidad como diseo de experimento y m todos Taguchi para su diagnstico. Cuando se trata de averas y fallas en partes de un equipo se deber emplear m todos especficos MPT como la t cnica conocer-porqu y el m todo PM.
Es necesario atender las recomendaciones de los expertos del Instituto Japon s de Mantenimiento de Plantas (JIPM) Shirose, Kimura y Kaneda sobre las limitaciones de los m todos tradicionales de calidad para abordar problemas de averas de equipos. Estos expertos manifiestan que esta clase de t cnicas permiten eliminar en buena parte las causas, pero para llegar a un nivel de cero averas es necesario emplear preferiblemente la t cnica PM.
Paso 5: Formular plan de acci n Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de acci para la eliminaci de las causas crticas. Estenn plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambi n acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de producci comon maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.
El plan de acci debe contener indicadores de progreso y fechas en las quen el personal comprometido deber realizar actividades de autoevaluaci deln
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grado de progreso. La Figura 4.5 presenta un formato tpico empleado para registrar los planes de trabajo.
Plan de Mejora
OBJETIVOS DE MEJORA AREA / EQUIPO
ACCIONES
META / MEDIDA PARA CADA ACCION
CRONOGRAMA FECHA CONTROL RESPONSABLE (S)
Figura 4.5 Formato empleado para registrar planes de mejora Estos formatos deben facilitar la aplicaci de los ciclos de control siguiendo eln ciclo Deming o PHVA. Es frecuente en compaas cuyo sistema de fabricacin se considera como world class o categora mundial, emplear las metodologas de Direcci por Polticas para la evaluaci del avance de las mejoras.nn
Paso 6: Implantar mejoras Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es importante durante la implantaci de las acciones contar con la participacinn de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los m todos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.
Un supervisor de la empresa Chaparral Steel, el fabricante de acero con el ms alto nivel de productividad en el mundo comentaba las ideas proceden de
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todo el mundo. Los operarios que trabajan en el equipo, poseen gran cantidad de informaci porque ven los problemas exactos en el momento en que sen presentan. Adems, las mejoras se ponen inmediatamente en prctica sin esperar la aprobaci por parte de la direcci Si da resultado, se conviertenn. inmediatamente en una norma. Si mejora el rendimiento, todo el mundo la imitar. Quien quiera que pueda dar con una idea sobre cmo arreglar una cosa, desde los obreros que recorren los talleres reparando herramientas y equipos, hasta el ms alto nivel de direccin... lo hace inmediatamente.
Tambi n hay que tener en cuenta que cuando en una planta hay ms de una unidad de mquina del mismo tipo, se debe empezar a implementar la mejora en una unidad, y despu s extender la mejora a las otras mquinas, una vez se hayan verificado los resultados. Una vez se ha implementado la mejora, se debe tener previsto en que momento se toma informaci para controlar lan mejora y comprobar que los objetivos propuestos se han logrado. Si no se logra la mejora propuesta, es importante planear y ser flexible , y no permanecer tercamente atado al plan original de mejora.
Paso 7: Evaluar los resultados Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El comit u oficina encargada de coordinar el MPT debe llevar un grfico o cuadro el la cual se controlen todos los proyectos, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo. Despu s que se han establecido y verificado los logros de la mejora, frecuentemente este logro puede deteriorarse o reducirse, por lo tanto debe establecerse un conjunto de acciones que permitan mantener las condiciones bsicas de mejora para que estas no declinen. Es importante asegurar su permanencia mediante chequeos peridicos y estndares de mantenimiento. El formato presentado en la figura 4.6 se emplea para realizar controles visuales del avance del proyecto.
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TABLERO VISUAL DE VERIF ICACION Y AJUSTE

OBJETIVO FECHA DE REV ISION
ACCIONES
PA RA METRO DE MEDIDA
RESULTADOS
CAUSAS DE LA DESVIA CION
PLAN A CCION CORTO PLAZO
PLAN A CCION MEDIO PLAZO
Figura 4.6 Tablero para el seguimiento del proyecto Recomendaciones Antes de empezar cualquier proceso de Mejora Enfocada se deben tener algunas consideraciones, las cuales van a permitir realizar la mejora sin contratiempos o en una forma ms eficiente. Es importante notar que estas consideraciones no son obligatorias. La preparaci de las personas que van an participar en el proyecto de Mejora Enfocada. Algunos de los temas en los cuales se deben preparar son:
Comprender plenamente la filosofa de la Mejora Enfocada. Entender el significado de las p rdidas y el impacto en la efectividad global de la planta. Entender bien el proceso de producci incluyendo sus principios ten,ricos bsicos. Reunir datos sobre fallas, problemas y p rdidas, y llevar grficos de su evoluci en el tiempo.n Clarificar las condiciones bsicas necesarias para asegurar el apropiado funcionamiento del equipo y definir claramente los factores que contribuyen a su estado ptimo.
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Dominar las t cnicas necesarias para analizar y reducir las fallas y p rdidas. Mantener limpio el sitio de trabajo pata facilitar la observaci cuidadosan de los lugares de trabajo para descubrir lo que realmente sucede y las oportunidades de mejora.
Bibliografa Hoshin planning the developmental approach. Bob King. Goal/QPC. 1989 PM analysis. Kunio Shirose, Yoshifumi Kimura y Mitsugu Kaneda. Productivity Press. 1995 QC Story. Noriaki Kano. AOTS 1981 Mejora de la calidad de productos industriales. Humberto Alvarez L. AMS. 1990 Kobetsu Kaizen. Carlos Ramos Meja. CRM Asociados 1994 International Seminar on TQC. JUSE. 1991
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CAPITULO 5 MANTENIMIENTO AUT NOMO Jishu Hozen
Visi n tradicional de la divisi n del trabajo en plantas industriales Una de las principales caractersticas del MPT es el involucramiento y participaci directa de la funci de producci en actividades dennn mantenimiento. En un reciente estudio en ciertas empresas del sector de consumo hemos encontrado que el 65 % de las solicitudes de servicio de mantenimiento (rdenes de trabajo) se debe a que los equipos han sido mal operados, presentndose estrelladas de maquinaria, desajustes, p rdidas de rendimiento o problemas de mala calidad por deficientes montajes de herramientas y materiales. El 35 % restante de las solicitudes se debe a problemas de desgaste natural del equipo. Estas cifras muestran la importancia de revisar la forma como la funci de producci y en especialnn los operarios deben intervenir para mejorar el desempeo de los equipos.
En numerosas fbricas es muy marcada la separaci entre el personal den mantenimiento y producci Mantenimiento se encarga de reparar y entregarn. el equipo para que producci se dedique a producir exclusivamente. Estan clase de organizaci industrial conduce a p rdidas de efectividad global den produccin, un pobre clima de trabajo, desmotivaci y frecuentesn enfrentamientos entre esta dos funciones.
En la medida en que se integra nueva tecnologa en la construcci de losn equipos productivos, los operarios de estos equipos deben tener un nivel escolar superior, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su mantenimiento. Son numerosas tareas que pueden realizarlas el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las unidades neumticas, verificar el estado de tensi de cadenas, observacinn del buen estado de sensores y fotoceldas, mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios. El personal de mantenimiento podr dedicar un
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mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar verdaderos estudios de ingeniera de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.
Otro problema frecuente es la categorizaci del personal de producci ynn mantenimiento. En una cierta empresa industrial es posible encontrar tantos grados de especializaci que se requiere la intervenci de tres o cuatronn personas para retirar un conjunto motor-bomba del lugar de operaci eln: electricista desconecta el motor, el mecnico desmonta el conjunto y un tercero lo transporta al taller para su reparaci En esta organizaci eln.n, aseo no es asumido por el operario de la secci ya que este es un trabajon, que debe ser realizado por personal con menor experiencia, preferiblemente del rea de aseo que depende de servicios generales. Este tipo de situaciones hace que esta empresa no est preparada adecuadamente para construir capacidades competitivas en su planta. No existe la posibilidad de mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de los equipos, ya que la funci de limpieza es transferida a operarios independientes de la operacinn y poco capacitados, creando riesgos, p rdida de conocimiento e ineficiencia.
Otro problema que existe en las plantas productivas tiene que ver con los celos que existen entre el personal de mantenimiento en relaci con eln posible aprendizaje que pueda alcanzar el operario. Se ha considerado que el operario solamente debe operar el equipo y en cualquier intervenci menorn debe ser realizada por el personal de mantenimiento. Cuando el operario de producci pretende acercarse y conocer un poco ms el equipo durante lan intervenci del mecnico, este lo invita a retirarse o no existe el inter s den ensearle, ya que considera que este debe ser un trabajo exclusivo del t cnico en mantenimiento.
En una cierta planta un joven operario le pregunta a un mecnico experto: como lograste repararlo?, el mecnico le responde es...un secreto profesional... Este tipo de actitudes no permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como resultado final el operario no intervendr en futuras reparaciones, este se retirar del sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo.
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Otro comportamiento inverso es el que se aprecia en el personal operario que no le interesa participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipamiento. Cuando la intervenci toma cierto tiempo, la supervisi asigna el personal a otrasnn lneas o equipos no dejando un n mero reducido de operarios para que cooperen en la puesta en marcha del equipo y aprendan ms sobre la maquinaria. Este comportamiento se ve reforzado por la creencia existente que no es posible que el operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores. Estas solo son posibles con la intervenci de losn mecnicos.
Existen actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los problemas a las prcticas deficientes de los operarios y el personal de producci a los deficientes m todos empleados porn mantenimiento. Finalmente, ninguna de las funciones es responsable del problema.
Esta clase de situaciones han llevado a que el personal de producci non haya aprendido a conocer en profundidad el equipo, y difcilmente puedan contribuir a identificar los problemas potenciales de los equipos. Esta situaci se ve agravada con la falta de inducci y entrenamiento delnn personal cuando llega a la empresa.
Son numerosas las empresas donde simplemente se transfiere el personal al sitio de trabajo y es el supervisor quien da las instrucciones bsicas para que el nuevo operario inicie su labor, que por lo general, son acciones menores y de poca importancia. Se espera que con su inter s ste aprenda y pueda asignarse en el futuro a actividades de producci de mayor responsabilidad.n Ante esta situaci las empresas se encuentran con un personal pocon, capacitado para asumir el Mantenimiento Autnomo. Observan que el capital intelectual de la planta es bajo y que es necesario modificar su estructura. Estas empresas enfrentan el dilema de convertir en mecnicos a los operarios, cosa difcil, ya que tomar tiempo y exigir preparar programas intensos de entrenamiento. Finalmente deciden que la mejor alternativa es conseguir t cnicos para llevarlos a operarios calificados. Esta clase de organizaciones han perdido oportunidades valiosas para crear verdaderas capacidades competitivas a partir del capital intelectual que posee.
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En estas circunstancias el mantenimiento Autnomo es un pilar del MPT urgente de implantar en las empresas de nuestro pas y debe servir para dar un giro en la concepci de las tradicionales estructuras en la forma den operar la planta productiva. Cada persona debe contribuir a la realizaci deln mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado bsico deben asumirse como tareas de produccin.
Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equipos Cuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos t cnicos de planta y conoce perfectamente el funcionamiento del equipo, este podr realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeas deficiencias de los equipos. Esta capacitaci le permitir desarrollar habilidades para identificarn rpidamente anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en averas importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a trav s del Mantenimiento Autnomo.
El Mantenimiento Autnomo implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: nosotros fabricamos y ustedes conservan el equipo, en lugar de yo cuido mi equipo, pero para lograrlo es necesario incrementar el conocimiento de los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los operarios:
1. Capacidades para descubrir anormalidades. Se crea una visi exacta para descubrir las anormalidades. No se pretenden que el operario solamente detecte paradas del equipo o problemas con la calidad del producto. Es necesario desarrollar verdaderas competencias para descubrir tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso. Se trata de crear una capacidad para prevenir anormalidades futuras.
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2. Capacidades para la correcci n inmediata en relaci n con las causas identificadas.
Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones de funcionamiento original o normales. Por lo tanto el operario debe conocer y contar con las habilidades para tomar decisiones adecuadas, informando a los niveles superiores o a otros departamentos involucrados en la prevencin del problema.
3. Capacidad para establecer condiciones Saber definir cuantitativamente el criterio para juzgar una situaci normal den una anormal. Cuando se desarrolla la capacidad para descubrir anormalidades, estas dependen de las condiciones y situaciones especficas, por lo tanto, el operario deber tener la capacidad o contar con criterios para juzgar el equipo para poder considerar si hay algo anormal o normal. No se puede contar con un trabajo exacto medido en cantidades exactas para decidir la situaci del equipo. Es necesario crear habilidades para juzgarn hasta donde se puede llegar a producir fallos potenciales en el equipo.
4. Capacidad para controlar el mantenimiento Se trata de que el operario pueda cumplir en forma exacta las reglas establecidas. No solamente detectar las fallas, corregirlas o prevenirlas. Se trata de respetar rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo.
Creaci n de un lugar de trabajo agradable y disciplinado El mantenimiento autnomo permite que el trabajo se realice en ambientes seguros, libres de ruido, contaminaci y con los elementos de trabajon necesarios. El orden en el rea, la ubicaci adecuada de las herramientas,n medios de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminaci de esfuerzos innecesarios por parte del operario, menoresn desplazamientos con cargas pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensi sobre las causas potenciales den
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accidentes y averas en los equipos. El mantenimiento autnomo estimula el empleo de estndares, hojas de verificaci y evaluaciones permanentesn sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prcticas de trabajo crean en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que ellos comprenden su utilidad y la necesidad de respetarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un esfuerzo para su conservacin.
Limpieza como medio de verificaci n del funcionamiento del equipo. La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averas de los equipos. La abrasi causada por la fricci de los componentes deteriorannn el estado funcional de las partes de las mquinas. Como consecuencia, se presentan p rdidas de precisi y estas conducen hacia la presencia den defectos de calidad de productos y paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de mantenimiento que debe realizar el operario en la conservaci de la limpieza y aseo en el mantenimienton autnomo.
Cuando se realizan actividades de Mantenimiento Autnomo el operario en un principio buscar dejar limpio el equipo y en orden. En un segundo nivel de pensamiento, el operario se preocupa no solamente por mantenerlo limpio, sino que tratar en identificar las causas de la suciedad, ya que esta implica un trabajo en algunas veces tedioso y se deber evitar. De esta forma el trabajador podr contribuir en la identificaci de las causas de lan suciedad y el mal estado del equipo. Cuando el operario toca el equipo podr identificar otra clase de anomalas como tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberas taponadas, etc. La limpieza como inspecci se debe desarrollar siguiendo estndares den seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y p rdidas de tiempo innecesarias.
Empleo de controles visuales Una de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de mantenimiento autnomo es mediante el empleo de controles visuales y
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estndares de fcil comprensi Por ejemplo, la identificaci de los puntosn.n de lubricaci de equipo con cndigos de colores, facilitar al operario el empleo de las aceiteras del mismo color, evitando la aplicaci de otro tipon de lubricante al requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de mquinas, vlvulas, sentido de flujo de tuberas, etc., se deben marcar con colores de fcil visualizaci evitando deficientes montajes y accidentes enn, el momento de la puesta en marcha de un equipo. Otra clase de informacin visual til para los operarios son los estndares de trabajo, aseo y lubricaci Estos estndares en las empresas practicantes del MPT sonn. elaborados en gran tamao y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo para facilitar su lectura y utilizacin.
Objetivos del Mantenimiento Aut nomo El Mantenimiento Autnomo est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspecci lubricaci limpieza, intervenciones menores,n,n, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboraci de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados yn deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son: Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisici den conocimiento, desarrollar nuevas habilidades para el anlisis de problemas y creaci de un nuevo pensamiento sobre el trabajo.n Mediante una operaci correcta y verificaci permanente de acuerdo ann los estndares se evite el deterioro del equipo. Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador, llevndolo a estados superiores. Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin averas y a pleno rendimiento. Mejorar la seguridad en el trabajo.
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Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador. Mejora de la moral en el trabajo.
Desarrollo del Mantenimiento Aut nomo etapas El desarrollo del Mantenimiento Autnomo sigue una serie de etapas, las cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente del sitio de trabajo. Las etapas sugeridas por empresas lderes en MPT se muestran en la Figura 5.1
Etapa 0. Preparaci n del mantenimiento aut nomo. Esta es una etapa muy importante en la que se reconoce la necesidad de implantar el mantenimiento autnomo en la planta. En esta fase se entrena el personal y se preparan los documentos necesarios para realizar las fases de limpieza, lubricaci apriete y estandarizacin,n.
En esta etapa de preparaci se establecen los objetivos del mantenimienton autnomo, se selecciona el rea o equipo piloto en el que se realizar la primera experiencia y se desarrolla el programa de entrenamiento necesario para el inicio de las primeras etapas. Los operarios deben conocer la estructura interna de los equipos, el funcionamiento de las mquinas y los problemas que se pueden presentar en su operaci y perjuicios causadosn, por el depsito de polvo y mala limpieza, falta de aprietes en tornillos y pernos, como tambi n, los problemas que se presentan con la falta de conservaci de la lubricaci Como resultado final de este entrenamiento,nn. los operarios deben conocer la forma de eliminar el polvo y suciedad del equipo, los m todos de lubricaci cantidad y periodicidad, como tambi n lan, forma correcta de mantener apretados los elementos de fijaci y el uso den las herramientas empleadas para el apriete.
Los documentos requeridos en esta etapa son: Mapa de seguridad. Es un diagrama del equipo seleccionado como piloto y sus reas cercanas donde se muestra los posibles puntos de riesgo y de peligro para el personal que intervendr en la prctica de la limpieza y otras etapas de autnomo.
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Manual de situaciones anormales. Se trata de un documento en el que se muestran los esquemas de los equipos, su estructura de componentes, anlisis de posibles causas de deterioro, defectos potenciales de calidad, paradas, etc. Esta informaci se debe entregar al personal operativon como parte de su entrenamiento en la fase inicial del mantenimiento autnomo. Algunas empresas han preparado esta informaci con lan participaci directa del operador.n
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Etapa 1
Nombre Limpieza e inspecci n Acciones correctivas para eliminar las causas que producen deterioro acumulado en los equipos. Facilitar el acceso a los sitios difciles para facilitar la inspecci n
Actividades a realizar Eliminaci n de suciedad, escapes, polvo, identificaci n de Fuguai Evitar que nuevamente se ensucie el equipo, facilitar su inspecci n al mejorar el acceso a los sitios que requieren limpieza y control, reducci n el tiempo empleado para la limpieza
Preparaci n de estndares aut noma
Se dise an y aplican estndares procesos de limpieza, lubricaci n y apriete. Una vez validados se establecern en forma definitiva
experimentales de inspecci n provisionales para mantener los
4.
Inspecci n general
Entrenamiento para la inspecci n haciendo uso de manuales, eliminaci n de peque as averas y mayor conocimiento del equipo a trav s de la inspecci n.
Inspecci n aut noma
Formulaci n e implantaci n de procedimientos de control aut nomo
Estandarizaci n
Estandarizaci n de los elementos a ser controlados. Elaboraci n de estndares de registro de datos, controles a herramientas, moldes, medidas de producto, patrones de calidad, estndares etc. Aplicaci n de
Control aut nomo pleno
Aplicaci n de polticas establecidas por la direcci n de la empresa. Empleo de tableros de gesti n visual o Kaizen, registro constante en tablas MTBF
Figura 5.1 Etapas para el desarrollo del Mantenimiento Aut nomo
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Etapa 1. Limpieza e inspecci n En esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones bsicas de los equipos y establecer un sistema que mantenga esas condiciones bsicas durante las etapas uno a tres. Los principios en los que se fundamenta la primera etapa son:
Hacer de la limpieza un proceso de inspeccin. La inspecci se realiza para descubrir FUGUAI o cualquier tipo den situaci anormal en el equipo y las reas prnximas de trabajo. Los FUGUAI deben corregirse inmediatamente para establecer las condiciones bsicas del equipo.
Para descubrir FUGUAI el proceso de limpieza es muy importante, ya que en esta fase se debe cumplir el principio de limpieza es inspeccin. No se debe pretender solamente asignar un tiempo para la limpieza al finalizar el turno. Se debe buscar un nivel de pensamiento superior, en el que el operador tome contacto con el equipo para realizar inspecci mediante eln aseo del equipo. El MPT ofrece una metodologa especfica de auditora para realizar la identificaci de falta de limpieza, generando un plan de acci denn mejora el cual es controlado mediante sistemas visuales y de fcil manejo por parte del operador y directivos de la planta. Es frecuente introducir en esta primera etapa las tres primeras S o pilares de la fabrica visual, esto es aplicar Seiri, Seiton y Seiso que se estudiarn con detalle ms adelante.
Una limpieza profunda exige que el operario toque cada una de las partes y componentes del equipo. Esta actividad produce un mayor inter s para evitar que el equipo se ensucie nuevamente. En esta primera etapa, es posible que el operario no logre comprender inicialmente la importancia de la limpieza o que esta debe realizarla otro personal diferente a ellos. En un principio, la calidad de la limpieza no es la esperada, ya que no conocen hasta donde debe ir su responsabilidad de limpieza. Algunos simplemente dedican un poco de tiempo para lavar o soplar aire sobre el equipo, no comprendiendo que este tipo de situaciones pueden producir problemas serios al equipo.
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El personal de supervisi mantenimiento y responsables superiores debenn, facilitar durante un tiempo que llega a ser prolongado un soporte y directrices sobre la forma de realizar el trabajo de limpieza y deben ayudar a los operarios a comprender la limpieza como un trabajo de inspecci Con lan. experiencia, los operarios van comprendiendo los problemas que genera la contaminaci y la importancia de su labor en la eliminaci de sus causas.nn
Auditora Cada etapa de Mantenimiento Autnomo debe evaluarse para verificar si el rea en la que se aplica est disponible para pasar a la etapa 2. La figura 5.2 presenta el modelo de auditora empleado para evaluar el avance de la etapa 1. El plan de implantaci del mantenimiento Autnnomo debe considerar el momento en que se deben disear y aplicar esta clase de auditoras. Las auditoras deben asumirse como un paso donde se realiza una reflexin profunda y donde se recoge el conocimiento adquirido para su divulgaci an otras reas. Sirve como motivaci ya que la direcci de la planta reconocen,n y certifica que el rea piloto ha ganado un peldao en el proceso de MPT y puede iniciar su trabajo para la siguiente etapa. En algunas empresas estas auditoras son realizadas por la Gerencia General debido a la importancia de este evento y por los efectos de compromiso que se adquiere dentro de los trabajadores.
Etapa 2. Establecer medidas preventivas contra las causas de deterioro forzado y mejorar el acceso a las reas de dif limpieza.cil
En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de la suciedad que deteriora el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia. Se busca mejorar el acceso a sitios difciles para la limpieza, eliminaci de zonas donde se deposita con facilidad la suciedad yn se mejora la observaci de los instrumentos de control. Esta etapa esn importante para el desarrollo de las actividades Kaizen o de mejora continua y son desarrolladas por los propios trabajadores que enfrentan las dificultades en la limpieza o el manejo de los procesos asignados. Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducci den posibles riesgos y reducci del deterioro acelerado de los equipos debido an la contaminaci y escapes.n
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Las actividades ms frecuentes que se realizan en planta en esta segunda etapa tienen que ver con la eliminaci de escapes, fuentes den contaminaci excesos de lubricaci y engrase en sitios de la mquina,n,n derrames y contaminaci Conviene empezar observando cuidadosamenten. el rea de trabajo para determinar qu piezas se ensucian, qu es lo que las ensucia y cundo, cmo y porqu se ensucian. Es necesario dibujar esquemas que muestren la localizaci de la contaminaci escapes,nn, partculas, humos, nube de aceite, polvo, vapor y otros.
Un estudio estadstico sobre los tipos de escape o fugas ser de utilidad para identificar las principales causas. Una cierta planta de procesos continuos realiz durante esta etapa un estudio de las causas de escape de vapor y los altos costos energ ticos; gracias a la estratificaci de la informaci senn concluy que la principal causa de los escapes estaba relacionada con deficientes montajes de las uniones en brida de tubera, debido a la no aplicaci del m todo establecido y falta de algunos elementos para nivelarn las uniones en el momento del montaje. En otra planta, la aplicaci deln Principio de Pareto a las causas de las fugas en bombas, se lleg a la conclusi que la calidad de ciertos empaques de la bomba presentabann problemas de calidad.
La metodologa empleada en esta segunda fase se apoya en las m todos de mejora enfocada o Kobetsu Kaizen y mejora continua de la calidad. El trabajador debe desarrollar una habilidad para comprender los problemas que ocasiona la contaminaci residuos, materiales extraos y sus fuentes, yan, sean de otros procesos, fuera de la fbrica, equipos o materiales con los que se trabaja. Mediante el empleo del pensamiento Kaizen se deben desarrollar ideas de mejora que permitan prevenir esta clase de fugas y contaminacin. El plan debe incluirse en los tableros de control tipo Kaizen para facilitar su seguimiento. Como paso final, se deben revisar los estndares de limpieza establecidos en la etapa uno.
Algunas compaas durante esta etapa han desarrollado campaas de protecci de los sitios de trabajo con cubiertas, ubicaci de guardasnn trasparentes en acrlico para la protecci de ciertos puntos crticos de losn equipos, facilitando la observaci y evitando fugas de estas mquinas hacian
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el medio ambiente. En otras plantas se han diseado programas para eliminar los orificios en las cubiertas de los edificios por donde se filtra la suciedad y en los equipos se evitar las fugas para facilitar el control de los medios sucios.
Este formato de Audora ser entregada por FAX, junto con los estndares de limpieza y lubricaci n
Figura 5.2 Modelo de auditora para la etapa 1 de Mantenimiento Aut nomo
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Etapa 3. Preparaci n de est ndares provisionales para la limpieza e inspecci n.
Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores, se preparan los estndares de inspecci con el propnsito de mantener y establecer las condiciones ptimas del estado del equipo. Es frecuente emplear las dos ltimas S de la estrategia de las 5S con el objeto de garantizar disciplina y respeto de los estndares.
Esta etapa es un refuerzo de aseguramiento de las actividades emprendidas en las etapas 1 y 2. Se busca crear el hbito para el cuidado de los equipos mediante la elaboraci y utilizaci de estndares de limpieza,nn lubricaci y apriete de tornillos, pernos y otros elementos de ajuste; buscan prevenir deterioro del equipo manteniendo las condiciones bsicas de acuerdo a los estndares diseados. Estos estndares en lo posible deben ser preparados por el operador una vez se haya capacitado para realizar esta labor.
Como consecuencias de esta etapa, el trabajador participar efectivamente en todas las actividades de cuidar el equipo, iniciando su intervenci desden el mismo momento en que prepara las normas de cuidado de los equipos.
El involucramiento del operario trae como beneficio evitar desgastes predecibles, lograr una operaci sin errores, una mayor conciencia de lan necesidad de trabajar con estndares y el respeto hacia el equipo y su medio. Los estndares incluyen tareas de limpieza, inspecci y lubricacinn (Figura 5.3). En estos se debe prestar atenci al empleo de diagramas on esquemas que indiquen los puntos de inspecci o de presencia potencial den Fuguai o problemas. En estos grficos se debe indicar mediante un cdigo num rico que sirve para identificar la pieza o elemento de la mquina que se debe inspeccionar y sus condiciones de chequeo. Suzuki sugiere que durante el proceso de preparaci de estndares se deben tener en cuenta las 5W yn 1H (Dnde?, Qu ?, Cundo?, Porqu ?, Qui n?, y Cmo?). La informaci mnima sugerida para estos estndares es la siguiente:n
Elementos de los equipos que se deben inspeccionar.
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Puntos donde se podran presentar problemas en el equipo debido a la suciedad, aflojamiento de pernos y lubricaci insuficiente.n M todo de inspecci de la limpieza, apriete y lubricaci Se sugierenn. emplear iconos o grficos para facilitar la interpretaci del estndar.n Herramientas. El estndar deber indicar el tipo de instrumento que se debe utilizar para realizar la labor que se estandariza. Tiempo. Este punto tiene que ver con el tiempo que debe tomar la realizaci de la actividad estandarizada. Es posible que el primern estndar elaborado no contenga los tiempos ptimos. Estos se lograrn con la prctica y el empleo del pensamiento Kaizen o de mejora continua de los est ndares. Frecuencia. Se decide la frecuencia de inspecci para cada elemento on punto clave del equipo, ya sea anual, mensual, semanal o diaria. Responsable. Se debe asignar un lder para cada una de estas tareas para asegurar que estas se realizarn completamente.
Etapa 4. Inspecci n general orientada En las etapas 1,2 y 3 se han realizado las actividades destinadas a la prevenci n del deterioro a trav s de la mejora de las condiciones bsicas de la planta. En las etapas 4 y 5 pretenden evaluar el progreso o avance del deterioro, con la participaci activa del operador. Estas etapas requieren den un total conocimiento sobre la estructura de los equipos y partes, como tambi n sobre la forma como se puede proceder para la restauraci deln deterioro identificado. Las inspecciones iniciales las realiza el operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista. La Figura 5.4 presenta un ejemplo de un procedimiento para detecci de inconvenientes empleadon en esta etapa. En esta clase de inspecciones deben producirse acciones de mejora que eviten la presencia de las irregularidades detectadas.
Etapa 5. Inspecci n aut noma En esta etapa se pretende mantener las condiciones de restauracin alcanzadas con las etapas 1 a 3, pero en forma autnoma por parte del operador. Se eval an los estndares de limpieza, lubricaci y aprieten establecidas en la etapa 3, mejorando sus m todos y tiempos en base a la experiencia acumulada por el operador. Las principales actividades de esta
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etapa estn relacionadas con el control de los equipos y la calidad de los mismos, condiciones y estado de ellos como de las herramientas.
Se entregar por FAX junto con la auditora paso 1
Figura 5.3 Ejemplo de un estndar de limpieza y lubricaci n
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Inconvenientes
Detalle del inconveniente
1. Fallas pequeas 1.1 por suciedad 1.2 por trepidacin 1.3 por anormalidad Polvo, basura, aceite, xido, manchas Corrosi n, desgaste, deformaci n, etc. Ruido anormal, calentamiento, vibraci n, olor extra o, alteraci n del color, presi n, corriente el ctrica 1.4 por adherencia 1.5 por dao Obstrucci n, fijaci n, acumulaci n, despegado, problemas en el movimiento Ralladura, aplastado, deformaci n alta
2. Condiciones bsicas 2.1 de lubricacin Falta de aceite, aceite sucio, no se conoce el tipo de aceite, aceite inapropiado 2.2 de suministro de lubricante 2.3 medidor de nivel Da os por deformaci n de la boquilla, tapada debido al mugre, Suciedad, da os, no posee indicador, no se aprecia la marca de mnimos y mximos 2.4 ajustes y aprietes tapa de sitio de suministro Mala colocaci n de tapa, excesivo apriete, corrosi n, falta arandela, desgaste
3. Lugar difcil de acceder 3.1 para limpieza 3.2 para inspeccin Estructura de la mquina, protecciones, posiciones, espacio Estructura, posicionamiento, ubicaci n de aparatos de medida, falta de indicaciones adecuadas 3.3 para lubricaci n Posici n de la boca de lubricaci n, altura, orificio de salida de aceite descartado, espacio 3.4 para apriete de tuercas y otros 3.5 para operacin 3.6 para regulaci n Protecciones, tama o, apoyo, espacio Posici n de la mquina, controles, vlvulas, interruptores Mal ubicado el man metro, medidor sin escalas y tolerancias permitidas, no se marcan condiciones crticas y de seguridad en los instrumentos
Figura 5.4 Manual de detecci n de inconvenientes
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Etapa 6. Estandarizaci n En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de las condiciones bsicas de los equipos a trav s de inspecciones de rutina. La estandarizaci busca que estas actividades de rutina sean mantenidas en eln tiempo y puedan someterse a la evaluaci permanente para su mejora. Losn estndares deben incluir los sistemas de informaci necesarios paran garantizar que los resultados de la inspecci autnnoma se emplean para la mejora del equipo y la prevenci de problemas potenciales.n
Etapa 7. Control aut nomo total El las etapas 1 a 6 se logran resultados centrando la atenci del operadorn en todas aquellas actividades relacionadas con el cuidado del equipo y ambiente de trabajo. En la etapa 7 se pretende reconocer a plenitud la capacidad de autogesti del puesto de trabajo del operador, creando unn sentimiento de participaci efectiva, con poder para tomar decisiones en eln mbito del trabajo. La solidaridad, cooperaci y ayuda entre compaerosn debe ser la manifestaci permanente como resultado de haber logrado unn crecimiento individual a trav s de las etapas del mantenimiento autnomo. En esta etapa se emplean procesos de autocontrol de todas las actividades de rutina y se realizan mejoras profundas en base a las directrices trazadas por la direcci (Direcci por Polticas).nn
Plan de implantaci n Para la implantaci del Mantenimiento Autnnomo se debe seleccionar el rea donde se va a realizar la primera aplicaci De acuerdo a nuestran. experiencia, es ms viable aquella rea donde ya se hayan desarrollado actividades de Mejora Enfocada o Kobetusu Kaizen, debido a que el personal est ms sensibilizado sobre los problemas que producen la falta de aseo y limpieza. Sin embargo, no se debe descartar la posibilidad de iniciar las actividades en otras reas, especialmente aquellas donde la falta de limpieza es apreciable y cualquier mejora brinde satisfacciones y ejemplo para otras.
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Una buena prctica consiste en iniciar el Autnomo con dos experiencias debido a la posibilidad de comparar sus avances. No intente tomar una planta completa para realizar la primera etapa de Autnomo. Es muy difcil poner en marcha un proyecto de tal magnitud. Es mejor iniciar una experiencia reducida debido a que se pueda controlar mejor su avance y probar metodologas, procedimientos, auditoras, formatos y la forma de entrenar al personal. Con esta experiencia acumulada se procede a escribir en un Manual de la experiencia piloto, todo lo sucedido y el conocimiento adquirido durante la realizaci de la experiencia en la etapa 1. Este manualn servir para iniciar experiencias similares en otras reas de la planta. De esta forma se va progresando en cada una de las etapas, pero siempre se tiene una experiencia de referencia ms avanzada.
El Manual de experiencia piloto puede contener la siguiente informacin: Programa de preparaci entrenamiento realizado, estrategia utilizada,n: documentacin, estado de la planta al inicio, registro fotogrfico, problemas, etc. Formatos empleados para el registro de Fuguai o situaciones anormales, tarjetas, documentos para la planificaci etc.n, Dificultades en el proceso de limpieza, reclamaciones del personal, aportes, quejas, etc. Acciones correctivas tomadas, programa, tiempo para implantarlas, etc. Personal que particip frecuencia de reuniones, minutas, actas y otros, documentos de trabajo en equipo Resultados, registro fotogrfico posterior a la mejora de limpieza, estndares empleados y mejorados. Reflexi sobre las dificultades encontradas y acciones tomadas.n
Bibliografa TPM. Yoshikazu Takahashi y Yakshi Osada. APO 1990 TPM Development Program. Seiichi Nakajima. Productivity Press. 1989 Hishu Hozen. Humberto Alvarez L. Informe ejecutivo. ICMPT. 1996
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5 pillars of the visual workplace. Hiroyuki Hirano. Productivity Press. 1990
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Captulo 6
El TPM COMO FUENTE DE CONOCIMIENTO
Hacia una nueva sociedad del saber Seg n el experto Taichi Sakaiya del Ministerio de Industria de Jap el bien quen, existir en abundancia es el saber, en un sentido amplio que incluye las aceptaciones conocimiento e informaci La acumulaci del saber aumenta an.n medida que el conocimiento y las experiencias humanas crecen y se propagan por los sistemas educativos y las redes de informaci y comunicaciones que sen han desarrollado, y el modo en que la gente percibe y discierne estos datos, y continuamente adapta y reforma lo que se denomina saber. Se ha llegado a una etapa donde los avances tecnolgicos y de comunicaciones permiten almacenar, divulgar y procesar el saber en una escala muchsima ms vasta que antes. El saber es el bien que existe en mayor abundancia. En la nueva sociedad del conocimiento, el estilo de vida que obtendr mayor respeto se basar en el consumo del saber, y los productos que se vendern mejor sern los que revelen que el comprador es una persona que sabe. Dichos productos que manifiestan el acceso de su propietario al mejor conocimiento, informaci yn saber acumulado, poseen un valor basado en el conocimiento, el cual se denomina valor conocimiento. Un producto goza de una imagen de excelencia y su diseo superior refleja el saber colectivo de quienes estn asociados con la firma que lo cre La marca en otras palabras tiene un valor de conocimiento. Se. reconoce un cierto saber en quien adquiere un producto que refleja un saber acumulado de sus fabricantes.
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La fbrica inteligente Recientemente las organizaciones se han venido preocupando por el proceso de creaci despliegue y utilizaci del conocimiento como una forma de lograrn,n transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez ms complejos. En el actual ambiente dinmico, los movimientos tecnolgicos, polticos y cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este escenario, numerosas empresas est n construyendo capacidades de aprendizaje colectivo, no justamente i ndividuales, sino de toda la empresa. En otras palabras, se estn esforzando por llegar a ser verdaderas organizaciones que aprenden. Arie de Geuss, exdirector de planificaci corporativa de la multinacional Shell sugiere que "una organizaci nn debe entender que la nica ventaja competitiva en el futuro es la habilidad en aprender ms rpido que los competidores". Esto implica ser lo suficientemente hbil para aprender y poner en prctica en el menor tiempo los conocimientos adquiridos como una verdadera ventaja competitiva. El desafo, entonces para las organizaciones industriales consiste en descubrir nuevos instrumentos de direcci y m todos operativos para acelerar el proceso de desarrollo den conocimiento y aprendizaje en todas sus acciones, construir u n consenso para el cambio, y facilitar el proceso de cambio.
En ausencia de aprendizaje, las compaas o individuos simplemente repiten las viejas prcticas, el cambio no es profundo y las mejoras no se mantienen a largo plazo. Una fbrica inteligente debe transformar el conocimiento adquirido en innovaci Sin embargo, pensamos en innovaci en t rminos de tecnologan.n dando lugar a nuevos productos o en la mejora del diseo y manufactura de los actuales productos. No obstante, en numerosas empresas la innovaci den productos y procesos no es el principal cuello de botella para progresar. La principal restricci es la innovaci en los modelos de direcci Peter Druckernnn. seala que el ascenso de la industria americana, britnica, alemana se fundament en la innovaci tecnolngica en motores, electricidad, qumica, aviaci agricultura, n,ptica, etc. Jap es la primera naci cuyo ascenso alnn poder industrial fue claramente a trav s de la innovaci en la forma de dirigir,n no innovaci tecnolngica en el sentido tradicional.
David Garvin profesor de la Escuela de Negocios de Harvard define una organizaci de conocimiento como "una organizaci habilitada para crear, adquirirnn y transferir conocimiento y modificar su comportamiento, reflejando el conocimiento adquirido". Esta definici muestra la necesidad de tener nuevas ideas paran alcanzar un nuevo conocimiento, algunas de estas ideas pueden venir del exterior,
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otras del propio proceso creativo; estas ideas deben ser las verdaderas fuerzas impulsoras de la mejora organizacional. Pero estas por s solas no pueden crear una organizaci que aprende. Si los cambios no van acompaados con una nuevan forma de trabajo, las mejoras quedan simplemente en intenciones. Los directivos de reas industriales y de empresa debern estimular la creaci de nuevas formas den trabajo si pretenden que su organizaci contin e siendo competitiva en lasn siguientes d cadas. Los m todos tradicionales de direcci han quedado obsoletosn y es necesario renovarlos, creemos que el conocimiento ser un punto importante a tener en cuenta en el momento de dirigir reas industriales si se pretende construir verdaderas capacidades competitivas.
Innovaci n y direcci n En los primeros aos la industria japonesa, fabricante de autom viles pequeos, especialmente Toyota, gan participaci de mercado a sus gigantesn competidores norteamericanos no con innovaci en productos, tecnologan superior de fabricaci o grandes inversiones de capital; esto lo alcanzaron conn innovaci gerencial, logrando trasformar su presunta desventaja de bajon volumen de producci y pequeos lotes en una ventaja de ciclos cortos den fabricaci bajos inventarios, alta calidad y bajo costo. El experto japon sn, Yasujiro Monden comenta la siguiente historia de como la innova ci gerencialn constituy una ventaja comparativa entre dos grandes fabricantes en la electrnica de consumo del mundo: Matsushita Company empresa que comercializa sus productos con varias marcas, siendo la ms conocida National Panasonic y el gigante holand s Philips. "Hace varios aos, Matsushita Company, realiz una joint venture con Philips Corporation, cuyo 50 por ciento perteneca a cada una de las dos. Su acuerdo inclua un canon a pagar Philips por el soporte tecnolgico, fijado en el 3 por ciento de la nueva sociedad. Posteriormente, en una acci sin precedentes, Matsushita intent un nuevon acuerdo en cuya virtud recibira una retribuci por soporte directivo.n
La oficina central de Matsushita ya haba acordado que varios de sus ejecutivos experimentados participaran en la empresa mixta, concediendo a esta participaci un valor significativo para mejorar la eficiencia de la direcci nn. Philips acept finalmente el argumento de que una contribuci de tal calidadn
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mereca una apreciaci especfica, y suscribi el acuerdo pedido porn Matsushita." Philips reconoci los beneficios que podra adquirir con los nuevos m todos gerenciales aportados por Matsushita para aceptar esta negociaci n. Naturalmente, Matsushita sacaba provecho de su innovaci gerencial.n Ciertamente la innovaci gerencial sola no es suficiente. La mezcla nptima de producto, proceso e innovaci gerencial, depende de las circunstanciasn especiales de cada industria. Argumentara que donde numerosas firmas occidentales en lo que tienen retraso es en la innovaci gerencial requeridan para lograr una total ventaja en su liderazgo tecnol gico. Hasta hace poco la innovaci gerencial recibi muy poca atenci en las corporaciones o en elnn ambiente acad mico, especialmente en comparaci con los recursos invertidosn en la innovaci de productos y procesos. Los resultados de esta falta sonn evidentes en la crisis competitiva que ha enfrentado la industria occidental.
La innovaci en la forma de dirigir, igual que la innovaci de productos ynn procesos, depende de la nueva tecnologa. Nueva tecnologa para la direccin, como para la ingeniera, viene en forma de nuevo conocimiento, t cnicas, y m todos. En la b squeda de mejora del desempeo de las empresas, los acad micos han comenzado a averiguar por nuevas tecnologas e ideas que podran cambiar o revolucionar mejor, la forma de dirigir las organizaciones. Chaparral Steel, una miniacera de Midlothian, Tejas puede ser un buen ejemplo de una empresa que posee fbricas inteligentes de mucho xito y que realmente innovsus modelos gerenciales; su direcci ha realizado un tremendo esfuerzon para crear un sistema coherente de aprendizaje organizacional. Muchos de los m todos de Chaparral han sido adoptados en otras organizaciones norteamericanas. Los acad micos que analizan las mejores prcticas entre los fabricantes japoneses han hecho observaciones sorprendentemente paralelas, y la poltica de Chaparral es coherente con las prescripciones que dan los te ricos del aprendizaje organizacional.
El sistema de direcci de Chaparral ofrece un modelo potencialmente til, tanton para la direcci industrial. Una de nuestras competencias bsicas -explica eln director general Gordon Forward- es la rpida conversi del conocimiento enn productos. Somos una organizaci de conocimiento. Chaparral es la d ciman mayor productora de acero de Estados Unidos. Sus normas de alta calidad han
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sido premiadas por el mercado, e invariablemente establece las mejores marcas de productividad, en comparaci con los competidores tanto en Estados Unidosn como de Asia. En una fbrica inteligente, una cantidad enorme de conocimientos y destrezas estn incorporados al equipo fsico y a los procesos encarnados en las personas. Sin embargo, lo ms importante no son los aspectos no t cnicos, ni los modos de proceder de la direcci ni los valores fundamentales quen, constantemente renuevan y fortalecen las bases de conocimientos. La clave es contar con un sistema integrado y coherente de aprendizaje que en Chaparral se ha estructurado en los siguientes cuatro dimensiones:
Integraci de los conocimientos del exterior con la participaci activann de proveedores, presencia en congresos, visitas industriales, redes de informaci etc.n,
Innovaci y experimentaci La organizaci ha creado una culturann.n de aceptar riesgos controlados en sus diferentes niveles jerrquicos.
Integraci de conocimientos internos. Capitalizar la experiencia de losn trabajadores facilitando el flujo de informacin.
Participaci activa de los niveles operativos en la soluci denn problemas
En una fbrica existe una cantidad enorme de conocimientos y destrezas que estn incorporados al equipo y a los procesos. Son las personas las que realmente son depositarias de este saber. Se considera que las habilidades y tecnologas son los principales recursos de conocimiento que posee una fbrica. Las habilidades representan la capacidad de resolver sistemticamente y en la forma adecuada una determinada categora de problemas. La habilidad es la capacidad de ejecutar en forma sistemtica un determinado tipo de actividades.
Una variable que har transformar las plantas industriales en verdaderas "fbricas inteligentes" es el avance en los recursos tecnolgicos utilizados para producir. Las tecnologas de producci han recibido grandes contribuciones de la electrnnica, informtica y telecomunicaciones. Su efecto se ha notado en la mejora de la
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fiabilidad, seguridad, menor consumo de energa y mayor eficiencia de los equipos. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido al mejor uso de los recursos y un control mayor sobre el impacto al medio ambiente. Estos avances en los procesos productivos tienen un coste, ya que el n mero de personas que laboran en estas planta debe ser menor y las exigencias de su trabajo son diferentes, por no decirlo que superiores. Este tipo de procesos productivos requieren de personas ms cualificadas, donde el contenido informtico, polivalencia y mayor capacidad de reflexi es el com n denominador.n
Los avances tecnolgicos en instrumentaci mquinas controladas por ordenador,n, equipos que se auto diagnostican, exigen un personal operativo con mayor nivel de educaci La automatizaci reduce el n mero de personas que trabajan en lasn.n reas productivas. En esta clase de entornos, la estructura y organizaci deln trabajo tradicional no tienen sentido. El sistema integral de trabajo el trabajador es responsable de todas las funciones vinculadas al lugar de trabajo como: controlar la calidad del producto y proceso, conservar el equipo, prevenir problemas ambientales y alcanzar las exigencias de cantidad. Este trabajador deber atender los problemas de equipo con igual propiedad las situaciones anormales de la operaci de las mquinas, mejora de la seguridad en el puesto de trabajo y eln control de la calidad del producto. Esta tendencia de tecnificaci continuar conn mayor grado en el futuro. Las plantas de producci requerirn trabajadores conn altos niveles de conocimiento y el diseo de los sistemas de trabajo debern ayudar a la conservaci y mejora de los estndares en los procesos.n
Desafos para la funci n de mantenimiento Los m todos tradicionales de mantenimiento utilizados en un gran n mero de empresas seguramente no sern los mejores para esta nueva clase de fbricas inteligentes, como tampoco sern suficientes los m todos para el anlisis de averas empleados por los t cnicos, ya que estas averas sern ms complejas y requerirn experiencia, informaci intuici y preparaci A pesar de que lan,nn. innovaci en ingeniera de construcci de equipos ha logrado reducir los nivelesnn de habilidad manual requerida para el manejo de los equipos, las mquinas son cada da ms complejas e incorporan mayor n mero de funciones. Esto conduce a que el n mero de partes y opciones se incremente significativamente en los equipos
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modernos, debido a la necesidad de asegurar altos niveles de fiabilidad, haciendo ms difcil la prevenci de averas espordicas y cuando estas se presentan, sean ms complejo su anlisis y solucin.
Estos desafos exigen el establecimiento de nuevas formas de trabajo apoyados en el conocimiento de las personas. La direcci de la empresa y de las reasn industriales debe promover una nueva forma de ver los sistemas productivos. La fbrica debe ser un verdadero laboratorio de aprendizaje donde cada da se conserve el conocimiento, se transfiera y utilice en la creaci de productos quen satisfagan las cada da ms exigentes necesidades de los clientes. Una fbrica debe ser una verdadera fuente de recursos intangibles que ayuden a crear capacidades competitivas de la compaa.
Es necesario evolucionar la concepci del mantenimiento y proyectarlo a losn nuevos escenarios competitivos. Los directivos y t cnicos de mantenimiento tienen delante un reto importante que consiste en aprender un nuevo modelo de trabajo que le permita hacer frente a los nuevos desafos futuros. Este nuevo modelo de trabajo presenta las siguientes cualidades:
Necesidad de una cultura de trabajo en equipo. No es posible mejorar el funcionamiento integral de las plantas industriales si no se cuenta con la cooperaci de todo el personal involucrado en las operaciones de la fbrica.n Una de las constantes que aparece en las nuevas organizaciones industriales es su asociaci a un mayor involucramiento de los trabajadores en las actividadesn de mejora e innovaci El involucramiento del personal, darle poder de decisin.n y crear una organizaci altamente eficiente, son expresiones en la misman direcci El involucramiento del personal se puede estimular desde el mismon. momento en que se formulan los objetivos, especialmente los de mejora. El principio fundamental para que exista compromiso es la participacin.
Uno de los fenmenos ms analizados recientemente en los estudios de management es el poder de la conversaci y el dilogo dentro de la empresa.n Los actos de conversaci y el dilogo deben ayudar a fortalecer el compromison con los objetivos de la empresa. El TPM aporta en sus diferentes procesos fundamentales una serie de instrumentos que facilitan las acciones de
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conversaci dentro de una planta industrial. Los tableros de gesti denn informaci visual empleados para el control de las experiencias Kobetsu Kaizenn y Mantenimiento Autmo son muy tiles para estimular la conversacin innovadora y creativa. Estos tableros presentan los resultados obtenidos en forma grfica y estn ubicados cerca de los equipos con el objeto de facilitarle a los trabajadores su uso, interpretaci y estimular la conversaci sobre losnn datos registrados para el establecimiento de acciones necesarias para mejorar las operaciones de la planta en forma permanente. Este trabajo de conversacin frente a la informaci visual es definido por los expertos Nonaka y Takeuchin como un medio para socializar el conocimiento en la empresa.
Desarrollo de nuevos modelos de mantenimiento fundamentados en el conocimiento. Un nuevo modelo de direcci de mantenimiento debe poseern procesos muy slidos para conservar el conocimiento y estimular el aprendizaje organizativo. Estos nuevos modelos se deben apoyar en una nueva cultura de conservaci y transferencia del conocimiento. Esto implica desarrollar sistemasn para el registro de experiencias adquiridas en las diferentes actividades que se realizan para el cuidado y conservaci de equipos. Las funciones deln mantenimiento de rutina utiliza metodologas donde los "datos" recogidos son interpretados y analizados, obteniendo como producto final, acciones que permiten mejorar la eficiencia de los equipos. Las enseanzas de cada evento se conservan y transfieren a los dems empleados de la fbrica, evitando la repetici de los problemas en otras reas de la fbrica o su reincidencia en eln tiempo. Este tipo de actividades ayudan a mejorar significativamente las acciones de mantenimiento preventivo previstas. Estas acciones de mantenimiento son conocidas como el nombre de sistema Daily Management Maintenance.
Creaci n de dep sitos de conocimiento y facilitar su acceso. En las empresas que han desarrollado procesos de transformaci de mantenimiento y que hann visto la necesidad de "asegurar su conocimiento" han creado depsitos o almacenes de conocimiento. No es suficiente gestionar la informaci para lan administraci del mantenimiento. Es necesario conservar el saber que poseenn las personas sobre el comportamiento de los equipos. Una alternativa de creaci de estos depnsitos es la de observar el conocimiento como una "cosa"
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o entidad separada de las personas que lo crean y lo utilizan. El objetivo es el de recoger documentos llenos de conocimiento -como informes t cnicos, estudios de fallos, artculos t cnicos, presentaciones, etc.- y almacenarlos donde puedan ser recuperados con facilidad para su uso. Algunas empresas han invertido en ayudas informticas para conservar el conocimiento como proyectos de inteligencia artificial y redes neuronales aplicadas al diagnstico de equipos industriales. Otra forma menos estructurada de conservar el conocimiento es el empleo de bases de datos de conversaciones, donde los participantes guardan su propia experiencia de intervenciones en equipos o sobre un tema t cnico concreto. Las empresas han visto en la tecnologa de informaci la posibilidadn de conservar estos conocimientos y compartirlos con el n mero mayor posible de personas. Otras empresas emplean una de las excelentes t cnicas de gesti de conocimiento aportadas por el TPM como es la Lecci de un Punto onn One Point Lesson que se estudiar posteriormente.
Fomentar el ambiente propicio para los conocimientos. Otro elemento a tener en cuenta en un plan de acci para transformar el rea de mantenimiento consisten en promover un ambiente donde se estimule la creaci transmisi y utilizacin,nn del conocimiento en forma eficaz. Varias empresas estn inmersas en desarrollar maneras para cambiar las normas y valores relativos al conocimiento. Algunas organizaciones han incorporado dentro de sus objetivos estrat gicos nuevos valores relacionados con la necesidad de conservar, registrar, compartir el conocimiento. Una vez formulados los propsitos estrat gicos, han procedido a difundir los principios de gesti del conocimiento y han asignado recursosn para el inicio de algunos proyectos, siendo el de conservar el conocimiento el ms utilizado. Algunas de las prcticas ms habituales empleadas en mantenimiento son: digitalizaci de planos, sistematizaci de informacinnn t cnica, elaboraci de manuales de procedimientos, preparaci de inventariosnn de conocimientos, etc. En la medida en que los individuos de una organizacin tengan muy arraigada la cultura de no compartir el conocimiento, cualquier programa de cambio que exija romper con ella implicar mayores dificultades si no existe una capacidad de desaprender los viejos modelos existentes.
Aprender mediante el an lisis y soluci n de problemas. El aprendizaje se inicia con las acciones individuales y a este se le conoce como "tcito" creado a trav s
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del tiempo y mediante la acumulaci de las experiencias vividas. Esten conocimiento se puede transferir a la organizaci mediante procesos den "socializaci para que esta se beneficie del aporte de todos los individuos. Eln" aprendizaje se define como la adquisici de conocimientos o habilidades. Estan definici hace referencia a dos tipos de significados: a la adquisici denn habilidades, que implica la capacidad fsica para producir una acci y lan adquisici de conocimientos, que supone la capacidad de articular unn entendimiento conceptual de una experiencia. En especial el proceso Kobetsu Kaizen o Mejoras Enfocadas del TPM le ayuda al personal a desarrollar una mayor capacidad de anlisis, ya que posee metodologas cientficas para identificar las causas profundas de las averas. Por ejemplo, la aplicacin sistemtica de la t cnica Porqu -Porqu permite crear una nueva actitud ante los fallos de los equipos. Se estudian y conocen las causas profundas de los problemas y estos se confirman directamente sobre la mquina. Esta forma de trabajo probando las hiptesis o supuestos evita la especulaci muy frecuenten dentro del personal t cnico. Ayuda a incrementar el saber cuando se reflexiona sobre los posibles fenmenos que produjeron la avera y su posterior verificacin en el sitio.
Si se revisan detenidamente todos los procesos centrales del TPM y se observan plantas japonesas como la Yanagicho de Toshiba donde se los sistemas TPM se han desarrollado profundamente, estos centros de produccin son verdaderos instituciones creadoras de conocimiento para Toshiba. El TPM se considera en Yanagicho como un modelo de direcci que busca crearn capacidades competitivas en base a la mejora del coeficiente intelectual de todas las reas de la fbrica. El TPM aporta procedimientos lgicos de aprendizaje, muy poco estudiados y considerados por los practicantes en occidente. Las versiones de modelos TPM aplicados en numerosas plantas tienen una visi muy limitada. Su enfoque consiste en aplicar acciones den limpieza, implantaci de un sistema informtico para la gesti delnn mantenimiento preventivo y otras pocas rutinas t cnicas, que en la realidad tienen poco impacto en los resultados de la empresa y en la mejora de l a capacidad competitiva de una planta industrial. En estas empresas no se ha apreciado la importancia del poder del aprendizaje continuo y la pr ctica de rutinas para la creaci y conservaci del conocimiento. Sin estas acciones, unnn
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modelo de mantenimiento ser ineficaz, no se podr lograr la transformacin profunda que se espera y debido a la dificultad de lograr mas metas, el sistema TPM entra en una fase decadente, viene la frustraci y finalmente termina porn desaparecer en forma similar como ha suced ido con otro tipo de iniciativas de mejora.
El experto del MIT Peter Senge indica que en estudios independientes, uno publicado por Arthur D. Little y otro por McKinsey& Company, se encontr que cerca de dos terceras partes de los centenares de programas de Control Total de Calidad (TQM), se fueron diluyendo debido a que no lograron los resultados esperados. Senge considera que la principal causa est en nuestras maneras ms fundamentales de pensar. Si estas no cambian, cualquier iniciativa dar como resultado acciones improductivas. Los proyectos TQM cayeron en la trampa de la simplificaci en las empresas no se logridentificar los procesosn, crticos y las organizaciones no comprendieron la necesidad de transformaci n sobre las forma de pensar la organizaci Si se analiza el TQM frente al TPM,n. este requiere similares transformaciones en cuanto a la forma de observar una organizaci Las empresas que aplicaron el TQM y que no han obtenidon. resultados, entendieron que su puesta en marcha implica ense ar y aplicar t cnicas estadsticas bsicas en toda la empresa, implantar programas de sugerencia de ideas, desarrollo de proyectos Kaizen y otros procesos limitados; sin embargo, no se concibi la organizaci de una manera diferente, no sen desarroll un potente sistema de direcci (Hoshin Kanri) que integrase lasn ideas de management y todas las acciones de mejora que aportan beneficios estrat gicos a la compaa. Esta situaci se puede repetir con el TPM y sen debe tener el cuidado de comprender la nece sidad de realizar un cambio en la forma de pensar la organizaci Sus procesos fundamentales se debenn. implantar en forma gradual, ordenadamente y completos para recibir la totalidad de los beneficios. Es necesario asegurar que el proyecto sea perdurable y para esto, es necesario entender que el aspecto humano y directivo juegan un papel definitivo en el xito del proyecto; y una de las principales acciones de la direcci tiene que ver con el apoyo decidido para construir una organizaci nn abierta al aprendizaje permanente.
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El TPM pretende que las fbricas del futuro hagan uso intensivo de los procesos relacionados con el aprendizaje como la conversaci preguntasn, sistemticas sobre el porque de las cosas y la reflexi sobre las causasn profundas de un problema. Estos principios no solamente se utilizan en los aspectos t cnicos, sino tambi n, en los procesos de direcci El acto den. conversaci le permite a la direcci analizar mejor las causas potencialesnn de las desviaciones en relaci a una meta y crear acciones de mejoran radicales. Estos actos de conversaci le ayudan a todos los integrantes den una organizaci a adquirir una mayor comprensi sobre la forma comonn funcionan los sistemas de empresa. Sin una clara comprensi de estosn sistemas no es posible crear acciones eficaces de mejora e innovacin profunda de las forma de trabajo y del negocio. El desarrollo del TPM requiere de un aprendizaje sobre la forma de utilizar los recursos productivos en forma eficiente. Para comprender el proceso de aprendizaje en el TPM se puede recurrir a la conceptualizaci propuesta por los expertos Andrew yn Ciborra quienes distinguen tres tipos de niveles de aprendizaje en la organizacin competitivas. El primer nivel consiste en la transformaci de los recursos de la empresa en lon que estos expertos llaman prcticas de trabajo, aprendidas por las personas que desarrollan su actividad en la empresa, a menudo organizando equipos de trabajo. El TPM incorpora este primer nivel de aprendizaje, centrado en la creaci de rutinas de las actividades bsicas como la limpieza, ajuste yn lubricaci de equipos a trav s del empleo de estndares. El segundo nivel den aprendizaje organizativo va mucho ms all. Ocurre cuando los miembros de la organizaci comprenden c y por qu la generalizaci de las prcticas denmon trabajo ya establecidas dan lugar a un nuevo potencial, el de ser capaz de aplicarlas en contextos distintos de aquellos en los que se generaron. Por ejemplo, el conocimiento adquirido al haber realizado una reparaci exitosa den un equipo, se transfiere o despliega o otras reas de la empresa. Cuando toda la empresa comprende y aplica esta clase de conocimiento adquirido, se crean verdaderas capacidades, que constituyen u n nivel superior de aprendizaje y suponen una mayor dificultad para ser imitadas por parte de los competidores. y como este conduce a la creacin de capacidades
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Finalmente existen otro tipo de capacidades de nivel superior que son las estrat gicas. Estas capacidades son valiosas y son empleadas por la empresa para fundamentar su ventaja competitiva. Se trata de hacer de la manufactura flexible y verstil, una verdadera estrategia competitiva. Este conocimiento es ms complejo e implica tener presentes las caracter sticas del entorno competitivo y las dimensiones fundamentales de la misi de la empresa. Lan direcci n por polticas soporte fundamental del TPM estimula esta clase de aprendizaje estrat gico.
Estas tres etapas del proceso de aprendizaje organizacional se fundamentan en el aprendizaje individual. Para que este aprendizaje individual se transforme en colectivo es preciso que se institucionalice, ya sea en forma de rutinas de trabajo o de capacidades. Por este motivo, el TPM se apoya en procesos definidos de creaci y conservaci de conocimientos en el interior de lann fbrica. El TPM fundamenta su desarrollo prctico en estos tres niveles de aprendizaje. El primer nivel de aprendizaje se da cuando se crea una prctica de trabajo orientada al anlisis racional de los problemas t cnicos del equipamiento y su impacto en las p rdidas de efectividad de planta. El segundo nivel de aprendizaje se da cuando se distribuye el conocimiento adquirido y lo aplican en otras reas de la planta o equipos. Algunos de los medios empleados por el TPM para la conservaci yn generaci de conocimiento son:n Aprendizaje a trav s del anlisis y soluci de problemas. El aprendizajen empieza con individuos a los que se les ha concedido poder para identificar y resolver problemas independientemente ya que estos poseen un claro sentido de los objetivos de la fbrica. Compartir el conocimiento a trav s de procedimientos One Point Lesson o de aprendizaje sobre un punto. Esta clase de procedimientos se emplea para recoger el conocimiento generado en planta a trav s del trabajo de rutina. Formaci intensa para el conocimiento de los procesos, equipos,n materias primas empleados en el proceso de producci La capacitacin.n, el desarrollo de la persona y la aplicaci del conocimiento adquirido sonn la bases fundamentales del proceso de transformaci de la organizacinn.
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Reflexi permanente sobre el grado de avance del TPM a trav s den auditorias de progreso, sesiones de dilogo y encuentros para compartir experiencias adquiridas. La implantaci del TPM se fundamenta en el aprendizaje a trav s den lneas piloto. Cada experiencia piloto es monitoreada en profundidad para identificar la mayor cantidad de conocimiento en su avance y este conocimiento se registra en un manual de lnea piloto para ser utilizado en el despliegue a otras lneas. Generaci de nuevo conocimiento a trav s de la creaci de espaciosnn para el dilogo creativo, respeto a la creatividad individual y estmulo al trabajo en equipo. En una organizaci debe existir la posibilidad den emplear la conversaci como medio para la creaci de nuevosnn conocimientos. A trav s de este proceso se desarrolla la innovaci lan, mejora de los procesos y la creaci de capacidades competitivasn sostenibles a trav s del tiempo. Facilitar la transferencia del conocimiento mediante el empleo de sistemas de gesti visual de informacinn. La estandarizaci de procesos y el empleo de normas de operaci denn todas las actividades de conservaci del equipo diseadas con lan participaci de los operarios.n Efecto de la innovaci n tecnol gica en plantas industriales Las tecnolgicas de producci han recibido grandes contribuciones de lan electrnica e informtica. Su efecto se ha notado en la mejora de la fiabilidad, seguridad, menor n mero de empleados, inferior consumo de energ a, etc. Todo esto ha beneficiado a la sociedad debido a la mejora de la calidad, costos y un mayor control del impacto al medio ambiente. Estos avances en los procesos productivos requieren de un personal mejor preparado, donde el dominio de la informtica, idiomas y mayor capacidad de reflexi por parte del operador es eln com n denominador. Los avances tecnolgicos en instrumentaci mquinasn,
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controladas num ricamente, equipos que se autodiagnostican, exigen un personal operativo con mayor nivel de educaci Esta tendencia de lan. tecnificaci continuar con mayor nfasis en el futuro. Esta clase de plantas den producci requerirn de trabajadores con altos niveles de conocimiento y esn por esto que las empresas deben emprender y desarrollar estrategias para transformar las fbricas en verdaderas unidades de aprendizaje.
A pesar de que la innovaci en ingeniera de construcci de equipos hann logrado reducir el nivel de habilidad requerida para el manejo de equipos, las mquinas cada da son ms avanzadas e incorporan mayor n mero de funciones y opciones. Esto conduce a que el n mero de partes se incremente, haciendo ms difcil alcanzar altos niveles de fiabilidad y prevenci de averasn ocasionales. Por ejemplo, en un radio de transistores se pueden encontrar cerca de cien partes, en un televisor son cerca de mil, en un autom son diez mil, envil un avi cien mil y en un trasbordador espacial son varios millones. Eln incremento del n mero de piezas afecta la confiabilidad, por ejemplo un equipo con 500 partes y si cada una de ellas posee un 99.99 por ciento de confiabilidad por unidad de tiempo, la fiabilidad de todas las piezas combinadas en la mquina se reduce a el 96.24 por ciento. Existe un imperativo de no solamente asegurar la fiabilidad de las partes a trav s de esfuerzos de diseo, duplicidad de componentes y pruebas exigentes de laboratorio. Es necesario mejorar los m todos de mantenimiento y operaci para lograr mejorar la fiabilidad deln equipo en todo su ciclo de vida.
La continua reducci de los precios de las computadoras ha llevado a lan produccin complejidad de de avanzados esta clase sistemas de de produccin requiere de flexible, personal centros ms multiproceso, cada da menos dependientes de la mano de obra. La equipos experimentado y preparado para atender su conservaci Los m todos den. mantenimiento tradicionales seguramente no sern los mejores para esta clase de instalaciones, siendo necesario innovar la forma de mantener esta clase de equipamiento. Estos desarrollos plantean nuevos retos al profesional de mantenimiento, ya que ante la existencia de instrumentos inteligentes que detectan problemas en los equipos, aparecen nuevas
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exigencias sobre la forma de conservar esta clase de instrumentos que cuidan el equipo productivo. Los cambios descritos exigen el establecimiento de nuevas tecnologas de mantenimiento apoyadas en el conocimiento que poseen las personas y la tecnologa para ayudar a clarificar las fuentes del problema e identifiquen las causas de las averas de los equipos, en base al anlisis del modo de operacin del equipo y el efecto resultante. Esta clase de problemas deben ser orientados desde la perspectiva de una direcci que promueva la conservaci delnn equipamiento, participaci total de los trabajadores y del aprendizajen organizacional, este es el propsito del TPM.
Bibliografa Historia del futuro: la sociedad del conocimiento. Taichi Sakaiya. Editorial Andr s Bello.
La planificaci como proceso de aprendizaje. Aire de Geuss. Harvard-Deuston Business Review.1990
Ray Stata. Sloan Management Review.1988 Learning Organization. David Garvin. Harvard Business Review.1992 La organizaci en la era de la informaci Andew, Ricart y Valor. IESE ,nn. Universidad de Navarra.1997
Real Time. Regis Mc. Kenna. Harvard Business Press. 1998 Working Knowledge. Harvard Business Press. 1998 Misi Cero Averas. Humberto Alvarez Laverede. ICMPT. 1998n:
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Compartir conocimientos fabricaci de cada piezan Reducir los cambios de ingeniera

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