Gestión de Alimentos y Bebidas

Manuales docentes de Turismo
Md
urismo
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Gestin de Alimentos y Bebidas

Jos Luis Ballesteros Rodrguez
2007
COLECCIN: Manuales docentes de Turismo

N 21 - GESTIN
DE
ALIMENTOS Y BEBIDAS
del texto: Jos Luis Ballesteros Rodrguez de la edicin:

Vicerrectorado de Planificacin y Calidad Universidad de Las Palmas de Gran Canaria
Primera edicin, 2007
Maquetacin y diseo:
SERVICIO
DE
PUBLICACIONES
DE LA
UNIVERSIDAD
DE
LAS PALMAS
DE
GRAN CANARIA
ISBN 10: 84-96718-42-5 ISBN 13: 978-84-96718-42-5 Depsito Legal: GC 41-2007
Impresin:
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DE
REPROGRAFA, ENCUADERNACIN Y AUTOEDICIN
DE LA
ULPGC
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PRESENTACIN ............................................................................................................................................9 GUA ACADMICA PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA ..........................................................................................................11 OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA ............................................................................................11 CONTENIDOS................................................................................................................................................12 Mdulo 1. Introduccin a la gestin de alimentos y bebidas ............................................................12 Mdulo 2. Producto/servicio: definicin ..............................................................................................12 Mdulo 3. Control de alimentos y bebidas............................................................................................13 Mdulo 4. Actividades de preparacin a la produccin y de produccin ........................................13 Mdulo 5. El servicio y la venta al cliente ............................................................................................13 ESTRATEGIAS DIDCTICAS ..........................................................................................................................14 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................14 EVALUACIN ................................................................................................................................................15 MDULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PRESENTACIN DEL MDULO ....................................................................................................................19 OBJETIVOS DEL MDULO ..........................................................................................................................19 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................19 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................20 1. La funcin de a+b: concepto e importancia ....................................................................................20 2. Responsabilidades de la direccin de a+b ........................................................................................25 3. Condicionantes a la gestin de a+b....................................................................................................28 4. La funcin de a+b segn los tipos y caractersticas de las operaciones hoteleras......................30 ACTIVIDADES................................................................................................................................................36 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................38 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................39 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................42 GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................................................................43
GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
MDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIN PRESENTACIN DEL MDULO ....................................................................................................................47 OBJETIVOS DEL MDULO ..........................................................................................................................47 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................47 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................48 1. La experiencia del cliente......................................................................................................................48 2. Consideraciones bsicas sobre el men ............................................................................................52 3. Planificacin de mens ........................................................................................................................56 4. Diseo del men....................................................................................................................................58 ACTIVIDADES................................................................................................................................................62 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................64 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................65 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................68 GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................................................................69 MDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PRESENTACIN DEL MDULO ....................................................................................................................73 OBJETIVOS DEL MDULO ..........................................................................................................................73 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ................................................................................................................74 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS ............................................................................................................74 1. Objetivos del control ............................................................................................................................75 2. Condicionantes internos del control ..................................................................................................76 3. Recetas y costes estndar......................................................................................................................78 4. La gestin de la informacin y el control..........................................................................................83 5. La fijacin de precios ............................................................................................................................85 6. Ingeniera de mens ..............................................................................................................................87 ACTIVIDADES................................................................................................................................................90 BIBLIOGRAFA ..............................................................................................................................................92 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..................................................................................................................93 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................96 GLOSARIO DE TRMINOS ............................................................................................................................97 MDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIN A LA PRODUCCIN Y DE PRODUCCIN PRESENTACIN DEL MDULO ..................................................................................................................101 OBJETIVOS DEL MDULO ........................................................................................................................101 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................102 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................102 1. Preparacin para la produccin ........................................................................................................102 2. La produccin de alimentos ..............................................................................................................114
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3. Aspectos sanitarios de la produccin y sus actividades de preparacin ....................................124 ACTIVIDADES ............................................................................................................................................127 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................128 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................129 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................132 GLOSARIO DE TRMINOS ..........................................................................................................................133 MDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE PRESENTACIN DEL MDULO ..................................................................................................................137 OBJETIVOS DEL MDULO ........................................................................................................................137 ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS ..............................................................................................................138 EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS..........................................................................................................138 1. Tipos de servicios ................................................................................................................................138 2. La gestin del servicio ........................................................................................................................144 3. El servicio al cliente ............................................................................................................................148 4. El fraude durante el servicio..............................................................................................................150 ACTIVIDADES ............................................................................................................................................156 BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................................159 EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ................................................................................................................160 SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL ..............................................................................163 GLOSARIO DE TRMINOS ..........................................................................................................................164
Presentacin
La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria es consciente que la funcin de una universidad moderna no puede limitar su actividad docente a la enseanza presencial. Nuestra vocacin de servicio en el marco de un contexto geogrfico discontinuo y nuestras conexiones con frica y Amrica, nos urgen a buscar alternativas para acercar la formacin superior a sectores que no pueden cumplir las especificaciones de la enseanza presencial. Tambin el Gobierno de Canarias, a travs de la Viceconsejera de Turismo, es consciente de la importancia estratgica que tiene para nuestra economa la formacin especializada en el sector turstico y que una forma eficaz de lograr sta es a travs de la enseanza no presencial, dado que permite a muchos profesionales de este sector acceder a estudios superiores de manera compatible con sus horarios laborales. La formacin superior en modalidad no presencial exige materiales docentes de calidad que faciliten los procesos de enseanza-aprendizaje. Por esta razn, y con la experiencia de 23 manuales editados para la Licenciatura de Psicopedagoga en modalidad no presencial, iniciamos la edicin de una coleccin de manuales docentes que se publican a la vez en formato papel y en soporte electrnico en distintos volmenes que responden a los contenidos de las asignaturas de Turismo en modalidad no presencial elaborados por profesores de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Estos manuales presentan el mismo diseo instruccional y de publicacin que incluye, en primer lugar, la gua acadmica de la asignatura y desarrolla, posteriormente, cada uno de los mdulos con un esquema comn que incorpora el ndice del mdulo, el esquema de la asignatura, los contenidos del mdulo, el esquema o mapa conceptual de los contenidos, la exposicin de los contenidos, las actividades a desarrollar por los estudiantes, la bibliografa bsica para el estudio del mdulo y las referencias bibliogrficas, los ejercicios de autocontrol y las correspondientes soluciones, un glosario de trminos y los anexos. Queremos expresar nuestro agradecimiento a los autores que han realizado un esfuerzo para elaborar unos materiales rigurosos y adaptados a una nueva forma de ensear y aprender. Al Servicio de Publicaciones de la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria por su dedicacin, diligencia y eficiencia. Y a la colaboracin institucional prestada por los departamentos responsables de la docencia en esta titulacin y a la Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales que han hecho posible la cristalizacin de este proyecto. Esperamos que estos manuales docentes sean una herramienta til para nuestros estudiantes y les ayuden a construir conocimientos significativos. Esta es nuestra apuesta institucional que pretende acercar la formacin universitaria a todos los miembros de la sociedad canaria. Manuel Lobo Cabrera Rector Pilar Parejo Bello Viceconsejera de Turismo
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PRESENTACIN DE LA ASIGNATURA La asignatura Gestin de alimentos y bebidas tiene como objetivo fundamental facilitar la toma de contacto del alumno con una serie de operaciones que se producen en la mayora de los establecimientos hoteleros. La prestacin de los servicios de alimentos y bebidas es un elemento que incide de manera importante sobre la experiencia global del cliente del hotel. Las operaciones de alimentos y bebidas presentan una enorme variedad en sus formas, y su gestin requiere de conocimientos sobre las distintas actividades que se desarrollan en su seno, tanto a la vista del cliente como fuera de ella. Debe tenerse en cuenta que dentro de la gestin hotelera las operaciones de alimentos y bebidas suelen considerarse una parte complicada de controlar, en la que descubrir el origen de las desviaciones en costes no resulta tan fcil como puede serlo en otras reas del hotel. Su control requiere conocer las interioridades de las operaciones y generar sistemas que permitan a los establecimientos hoteleros garantizar que no se estn produciendo despilfarros o hurtos importantes que puedan condicionar las rentabilidades globales. As pues, la asignatura orienta el contenido hacia las operaciones de alimentos y bebidas que se desarrollan en el seno de los hoteles y, por lo tanto, no se abordarn temas especficos de los restaurantes que operan en el mercado libre satisfaciendo las necesidades y expectativas de los habitantes y visitantes de cada ciudad. Sin embargo, ello no quiere decir que lo que el alumno aprenda en esta asignatura no le pueda ser de utilidad en caso de querer orientar su actividad profesional a otros sectores de la restauracin. Por ltimo, se quiere destacar el carcter introductorio de esta asignatura. Si el alumno decidiera orientar su actividad profesional en las operaciones de a+b tiene un largo horizonte de conocimientos que habr de perfeccionar y descubrir. Quizs sea el aspecto de la amplitud de conocimientos relacionados con la gestin de operaciones de alimentos y bebidas lo que hace que en el sector no existan muchos profesionales cualificados para su gestin. Sin embargo, esto ltimo proporciona interesantes perspectivas profesionales para aquellos interesados en este tipo de operaciones. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA Con el desarrollo de esta asignatura se pretenden alcanzar dos objetivos principales. El primero, consiste en introducir al alumno en la realidad empresarial de las empresas o unidades empresariales
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dedicadas a proporcionar servicios de Alimentos y Bebidas. El segundo objetivo busca que el alumno aplique conocimientos relacionados con la materia impartida en asignaturas cursadas con anterioridad a sta al marco concreto de las operaciones de alimentos y bebidas. En este sentido, y para cumplir con el primer objetivo, se estudiarn cuestiones especficas de la actividad de prestacin de servicios de alimentos y bebidas, entre las que se encuentra el anlisis del servicio prestado al cliente, el sistema de control, las actividades de preparacin y de produccin o el ciclo de prestacin del servicio. A medida que se vayan presentando estas actividades y caractersticas propias de las empresas de alimentos y bebidas se irn mencionando conceptos relacionados los diferentes sistemas empresariales, es decir, direccin, produccin/operaciones, comercializacin/marketing. El alumno deber ir aplicando dichos conceptos a esta nueva realidad empresarial que se le ir presentando. CONTENIDOS La asignatura Gestin de alimentos y bebidas consta de 5 mdulos, que se detallan a continuacin: Mdulo 1. Introduccin a la gestin de alimentos y bebidas. Mdulo 2. Producto/servicio: definicin. Mdulo 3. Control de alimentos y bebidas. Mdulo 4. Actividades de preparacin a la produccin y de produccin. Mdulo 5. El servicio y la venta al cliente. MDULO 1. INTRODUCCIN A LA GESTIN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Este mdulo tiene por objeto incidir en la importancia de conocer cmo se desarrollan las operaciones de alimentos y bebidas en el marco del sector turstico y, ms especficamente, en el mbito de las operaciones hoteleras. Adems se presentan las principales responsabilidades de los directores de alimentos y bebidas. El mdulo consta de los siguientes apartados: 1. La funcin de a+b: concepto e importancia 2. Responsabilidades de la direccin de a+b 3. Condicionantes a la gestin de a+b 4. La funcin de a+b segn los tipos y caractersticas de las operaciones hoteleras MDULO 2. PRODUCTO/SERVICIO: DEFINICIN Una vez se ha visto en el mdulo anterior cul es la funcin de las operaciones de alimentos y bebidas, en este mdulo se abordar el anlisis de aquello que el cliente experimenta a travs de los productos y servicios diseados por el establecimiento. A partir de este conocimiento se profundizar en el men como herramienta fundamental de contacto con el cliente.
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El mdulo consta de los siguientes apartados: 1. La experiencia del cliente 2. Consideraciones bsicas sobre el men 3. Planificacin de mens 4. Diseo del men MDULO 3. CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS Este mdulo pretende transmitir al alumnos los objetivos y condicionantes del sistema de control de alimentos y bebidas. Se comentan los elementos principales del sistema de control: recetas y costes estndar. Adems, el mdulo aborda cmo debe armonizarse el control y la gestin de la informacin. Por ltimo, se tratan dos tareas importantes del sistema de control como son la fijacin de precios y la ingeniera de mens. El mdulo consta de los siguientes apartados: 1. Objetivos del control 2. Condicionantes internos del control 3. Recetas y costes estndar 4. La gestin de la informacin y el control 5. La fijacin de precios 6. Ingeniera de mens
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MDULO 4. ACTIVIDADES DE PREPARACIN A LA PRODUCCIN Y DE PRODUCCIN Este mdulo presenta contenidos que tratan de describir aspectos operativos fundamentales de dos reas: la preparacin de la produccin y la propia produccin. El conocimiento de estas reas es importante no slo para disear las tareas y procedimientos de cualquier establecimiento, sino tambin para identificar los puntos en que deben vincularse con el sistema de control. El mdulo consta de los siguientes apartados: 1. Preparacin para la produccin 2. La produccin de alimentos 3. Aspectos sanitarios de la produccin y sus actividades de preparacin MDULO 5. EL SERVICIO Y LA VENTA AL CLIENTE El mdulo anterior presentaba las operaciones necesarias para que al personal de servicio le sea entregado un producto que ha de satisfacer las expectativas y necesidades del cliente. Pero para ello adems hace falta servirle ese producto de una manera que complemente la experiencia vivida por el cliente. De este modo, con el servicio se culmina el trabajo realizado en aquellas descritas en el mdulo anterior. As pues, en el mdulo se presentarn contenidos bsicos sobre el servicio y su gestin.
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El mdulo consta de los siguientes apartados: 1. Tipos de servicios 2. La gestin del servicio 3. El servicio al cliente 4. El fraude durante el servicio ESTRATEGIAS DIDCTICAS El presente mdulo tiene un carcter introductorio en la medida en que se van a presentar al alumno conceptos bsicos sobre las operaciones de alimentos y bebidas. Los conocimientos presentados son suficientes para alguien que vaya a trabajar en un hotel en un rea como comercial o front, pero insuficientes si se quiere trabajar en reas ms relacionadas como cocina, restaurante, compras o direccin. Por este motivo en la redaccin del texto se han incluido algunas citas y referencias a autores para que el alumno pueda en un futuro buscar esa ampliacin de conocimientos segn sean sus intereses. Por otra parte, estos conocimientos tienen una doble vertiente: terica y prctica. A travs de las actividades se ha pretendido abordar esta ltima vertiente. De este modo, se han incluido actividades basadas en comentarios de artculos o textos, la realizacin de ejercicios prcticos y la bsqueda de materiales en Internet para su posterior comentario. BIBLIOGRAFA
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Mdulo 1 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Mdulo 2 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Mdulo 3 Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Prentice Hall. Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association.
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Mdulo 4 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauracin colectiva. Direccin General de Salud Pblica de la Consejera de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Mdulo 5 Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. EVALUACIN La evaluacin de la asignatura incluye la asistencia a las sesiones presenciales, la realizacin de trabajos prcticos, la participacin en las actividades en lnea (foros de discusin, charlas, aportaciones, iniciativas y propuestas del alumnado) y una prueba escrita presencial: Parte I. La participacin en las actividades en lnea y la realizacin de las tareas programadas aporta el 40% de la nota final y se evaluar a partir de la asistencia a las sesiones presenciales, la participacin en las actividades en lnea y la realizacin de los trabajos previstos. La nota oscila entre 0 y 4, y ser necesario obtener una nota mnima de 2 puntos para superar esta parte de la asignatura. Parte II. La parte terica de la asignatura aporta el 60% de la nota final y se evaluar mediante una prueba escrita que consta de 30 preguntas de respuesta mltiple. La nota del examen oscila entre 0 y 6, y ser necesario obtener una nota mnima de 3 puntos para superar esta parte de la asignatura. La asignatura se considera superada cuando el estudiante ha conseguido los mnimos necesarios (2 puntos en la parte I y 3 puntos en la parte II). Superados los lmites sealados anteriormente, la nota final se obtiene de la suma de las puntaciones de la parte I y de la parte II.l .l
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Introduccin a la gestin de alimentos y bebidas
PRESENTACIN DEL MDULO Este primer mdulo tiene por objetivo principal presentar las operaciones de alimentos y bebidas. Para ello se expondr la importancia que este tipo de operaciones tiene dentro del sector turstico y dentro de la economa nacional. Posteriormente se comentarn tanto las principales responsabilidades de los gestores de este tipo de operaciones como los condicionantes a los que su gestin tiene que hacer frente. Por ltimo, se analizarn las distintas orientaciones que las operaciones de alimentos y bebidas pueden tomar dentro de los establecimientos hoteleros en funcin de las caractersticas de los mismos. OBJETIVOS DEL MDULO 1. Evidenciar la importancia de las operaciones de prestacin de servicios de alimentos y bebidas en el marco de las empresas tursticas y, especialmente, en las empresas hoteleras. 2. Identificar las responsabilidades de la direccin de alimentos y bebidas. 3. Presentar las condiciones de entorno internas y externas que debe vigilar la direccin de alimentos y bebidas. 4. Analizar de que manera los tipos de establecimientos hoteleros y las propias particularidades de este negocio inciden sobre la funcin de alimentos y bebidas. ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS
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EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS Los cambios acaecidos en el estilo de vida de los pases avanzados han afectado de manera importante a sus industrias, sobre todo a las del sector servicios. La restauracin, en concreto, se ha beneficiado de un creciente nmero de personas que por distintos motivos comen fuera de sus hogares. El incremento del consumo de servicios de restauracin se ha debido a cuestiones como los horarios de trabajo que actualmente tienen muchos trabajadores y que les hacen estar fuera de sus hogares durante gran parte de su jornada diaria. Tambin las pautas adoptadas en la vida social actual han influido, ya que han conducido a muchas personas a vivir en las afueras de las ciudades o a que ambos miembros de la pareja trabajen y esta falta de tiempo disponible ha llevado a buscar soluciones a problemas cotidianos como hacer la comida cada da. Pero tambin hay motivos que tienen un carcter ms positivo y as, el aumento del nivel de vida y la cada vez mayor importancia del ocio en la vida cotidiana ha ocasionado que los ciudadanos incrementen su nivel de consumo de servicios que para generaciones pasadas estaba reservado para ocasiones puntuales y especiales. Adems, debe tenerse en cuenta que estos hechos han afectado tanto al volumen de demanda de servicios de alimentacin y bebidas como al tipo de servicios demandados, planteando nuevas necesidades y requerimientos que los directivos de estas operaciones debe satisfacer. Pero por otra parte, la restauracin debe observarse como un elemento ms dentro de la industria turstica. En este sentido, el turismo tambin se ha visto afectado por los mayores niveles adquisitivos de la poblacin y por el aumento del tiempo libre del que disfrutan los trabajadores de todos los sectores. Este avance en el nivel de vida ha permitido que el ciudadano medio tenga mayor oportunidad de viajar, de lo cual se han beneficiado las lneas areas y martimas, las agencias de viajes, los touroperadores y, por supuesto, los hoteles (Gray y Liguori, 1994). Y, como a continuacin se expondr, en casi todas estas actividades se encuentran inmersas operaciones de produccin y servicio de alimentos y bebidas (en adelante a+b). 1. LA FUNCIN DE A+B: CONCEPTO E IMPORTANCIA Como se ha comentado anteriormente, el marco en el que se desarrollan las actividades de prestacin de servicios de a+b es amplio y diverso, ello ha ocasionado que los profesionales de las distintas reas tengan percepciones diferentes de lo que abarca funcin de a+b dentro de la empresa. En este sentido, y dado el carcter introductorio de este manual, nos basaremos en Davis y Stone (1991) para definir a la funcin de alimentos y bebidas como aquella que abarca todas las actividades que dentro de un establecimiento estn conjuntamente relacionadas con la provisin de alimentos, bebidas y servicio en el mismo. Llegados a este punto y habida cuenta que una de las razones que pueden influir a que alguien se muestre motivado a aprender algo es su percepcin de la relevancia de los conocimientos que se le pretenden transmitir, creemos oportuno que en este manual se aborde la importancia de las operaciones de a+b. Con este fin, se acude a la esquematizacin de la industria del transporte y del turismo realizada por dos autores reconocidos como Kasavana y Brooks (1995). Segn estos autores, esta industria puede dividirse en cinco grandes categoras que recogen en su seno numerosas actividades empresariales: a) operaciones de alojamiento, b) servicios de transporte, c) operaciones de a+b, d) comercios y e) actividades diversas (vase la figura 1.). A continuacin nos detendremos en el anlisis de este esquema para comprobar que en la mayora de las actividades
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recogidas dentro de la industria del transporte y del turismo se requiere la presencia de actividades de a+b. En algunos casos estas actividades son servicios principales, en otras son servicios complementarios a la actividad principal y en otras son simplemente servicios accesorios que pueden prestarse o no sin que la actividad principal se resienta Figura 1. La industria del Transporte y el Turismo
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a) Operaciones de alojamiento Debido a que las operaciones de a+b dentro de los establecimientos hoteleros es el eje de la asignatura en la que se enmarca este manual y que a lo largo del desarrollo del mismo se ir profundizando cada vez ms en ellas, en este apartado solamente se quiere destacar dos tendencias contrarias respecto de las operaciones de a+b que actualmente se estn observando dentro de las operaciones de alojamiento. Por una parte, para algunos hoteles el servicio de a+b no es una oportunidad de negocio dentro de sus instalaciones sino un servicio ms que deben prestar al cliente, como la jardinera o la animacin, y que procuran que no les sea en exceso gravoso, llegando incluso a la externalizacin del mismo con empresas especializadas de restauracin. Mientras que para otros establecimientos alojativos el servicio de a+b se convierte en una gran fuente de beneficios sobre la base de servicios como los banquetes, las comidas o desayunos de empresa, etc., que en algunos casos requieren esfuerzos importantes del rea comercial dentro de la propia comunidad en la que est instalada el hotel. De hecho, los profesionales del sector consideran que los hoteles espaoles estn consiguiendo recuperar el prestigio gastronmico de pocas pasadas y atraer a un pblico nuevo a las mesas de sus restaurantes gracias, en parte, a diversos tipos de asociaciones con cocineros de renombre. Se trata de una filosofa, la de ubicar grandes restaurantes en alojamientos hoteleros de prestigio, que lleva aos funcionando con xito en otros pases como Francia o Estados Unidos.
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mu m b u n d c a o e ge h eg p m va n q i d b a e s c o ro h u g fi ab r ra ch p ap l re s, + fe n a m i e s. o s d u ru c r ro t f ra rt h ,s p l .A y q e o s c ,c d n a i , iv m l t u r e h o c s b . n a v y d j , i l p t v r + e o P x a d h u c n m s l i p t e q o n s c i l a e r t b n i) Servicios de transporte Dentro de la categora de catering de transporte, ya sea de carretera, avin, barco o tren, se recogen todos aquellos servicios de alimentos y bebidas que se prestan a clientes que utilizan estos medios de transporte. Normalmente, en la literatura se suele englobar bajo este epgrafe a los servicios ofrecidos en el medio de transporte y a los ofrecidos en la terminal, aunque hay evidentes diferencias, ya que uno se dirige a un pblico cautivo que no tiene otra posibilidad de eleccin para consumir el servicio, mientras que el otro lo hace a uno semicautivo que por razones de comodidad y de tiempo consume en unos establecimientos, que en otra situacin, que no fuera el ir a viajar o ir a despedir o recibir un familiar o amigo, no elegira. Con respecto al catering en el medio de transporte, quiz su principal caracterstica sea que los recursos con que se cuenta para prestar el servicio son muy limitados, lo cual repercute en el producto y servicio ofertado. Basta pensar en la oferta que se puede encontrar en un avin, en un tren o en un ferry de trayectos cortos. No obstante, en el caso de las lneas areas ha generado un importante negocio de empresas multinacionales especializadas en el catering del transporte areo. A pesar de sus limitaciones, el catering en el medio de transporte es una actividad con gran inters, entre otras razones, por que las lneas reas estn compitiendo tanto en base a la calidad de sus servicios, incluidos los de a+b, como en base a estrategias de precio, y ambas estrategias obligan a replantear el tipo de servicios que han de prestar en el futuro a sus clientes. En cuanto al catering de terminal hay que destacar tambin la enorme importancia del negocio que generan. Debe tenerse en cuenta que, para la mayora de las terminales de aeropuertos internacionales despus de los ingresos generados por los comercios libres de impuestos (duty-free), el segundo lugar de importancia lo ocupan los ingresos producidos por las operaciones de a+b (Verma, Pullman y Goodale, 1999). Hoy en da, es destacable la enorme presencia que estn teniendo los restaurantes de men limitado y otros tipos de establecimientos de cadenas o franquicias (helados, bocadillos, dulces, etc.) en las terminales de los aeropuertos. A modo de ejemplo, baste decir que la inauguracin de la terminal T4 del aeropuerto de Madrid-Barajas signific la apertura de 28 establecimientos de restauracin. En este tipo de operaciones, en muchos casos, se adecua la seleccin del tema o cocina a las nacionalidades de los clientes que utilizan la terminal en sus escalas o conexiones. Por ltimo, aunque este apartado sobre las operaciones de a+b en los servicios de transporte se ha ilustrado a travs de las operaciones propias del transporte areo no debe olvidarse que en el transporte por carretera, mar y ferrocarril existen importantsimas empresas especializadas en la prestacin de servicios de a+b a los usuarios de estos medios de transporte. Algunas de estas empresas trabajan con centenares de unidades repartidas por la geografa nacional y con miles de empleados trabajando en ellas. c) Operaciones de a+b Dentro de las actividades incluidas por Kasavana y Brooks (1995) en el sector de las operaciones de alimentos y bebidas cabe sealar que hay algunas que estn claramente enmarcadas en lo que se denomina oferta turstica. Sin embargo, no toda la oferta de restauracin que hay en los destinos tursticos puede catalogarse como turstica, ya que hay una importante parte del gasto que es realizado por los residentes del destino turstico (Uriel y Monfort, 2001). No obstante, segn estos autores, en Espaa existe una estrecha vinculacin entre la dotacin de la oferta de restauracin y el desarrollo turstico.
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Dentro de estas operaciones de a+b que se prestan como servicio principal la variedad es enorme. As, sin nimo de ser exhaustivos se va a diferenciar entre restaurantes de servicio completo, de servicio limitado, bares y pubs y las actividades del catering de eventos. Restaurantes de servicio completo: esta categora recoge una gran diversidad de negocios: tradicionales, internacionales, regionales, de lujo, econmicos, temticos, familiares, etc., que se caracterizan por competir duramente por el cliente en situacin de mercado libre, dependiendo para ello de distintos factores como, entre otros, la localizacin, de que la oferta responda a una correcta segmentacin del mercado o de la reputacin adquirida. Son negocios que tratan en su mayora de prestar un servicio en mesa a sus clientes, aunque con grandes diferencias en el nivel ofertado. Por ltimo, comentar que, a diferencia de los hoteles o de catering de transporte, generalmente no se nutren de un cliente semicautivo, sino que deben inventar mtodos para atraer a sus clientes y, por lo tanto, el aspecto comercial es muy importante en su gestin. Restaurantes de men limitado: con relacin a los establecimientos incluidos en esta categora hay autores que consideran a los establecimientos de franquicia como restaurantes de men limitado, mientras que otros los incluyen en la categora de establecimientos de comida rpida. En cualquier caso, esta categora hace referencia a aquellos establecimientos que se caracterizan por ofrecer a sus clientes ofertas limitadas de bebidas y productos, que elaboran de manera rpida, para que los clientes lo consuman dentro o fuera del establecimiento o se los lleven a sus hogares. Estos establecimientos presentan rasgos comunes como: a) la asociacin a determinados productos como bocadillos, pizzas, hamburguesas, b) una forma empresarial como la cadena o la franquicia, c) mens de precios ajustados, d) la utilizacin de productos semielaborados en un proceso de produccin que lleva un grado importante de automatizacin, y e) un nivel de servicio bsico, que en muchos casos llega al autoservicio. Adems, la orientacin mercado de estos establecimientos tiene su reflejo en grandes gastos en promocin y publicidad y la utilizacin en el punto de venta de pster, carteles, etc. que incitan al consumo. Bares y pubs: son negocios orientados fundamentalmente a la venta de bebidas al mercado en general con una fuerte competencia entre ellos y su estilo de servicio normalmente es de mostrador o barra. Determinados establecimientos de este tipo complementan la venta de bebidas con la venta de artculos de alimentacin con distintos grados de complicacin: los hay que ofrecen artculos que no requieren elaboracin (snacks, frutos secos, alimentos enlatados, etc.), otros ofertan artculos con formas de elaboracin muy bsicas (sndwiches, bocadillos, etc.) y otros que ofrecen artculos ms elaborados (montaditos, tapas, etc.). Una caracterstica fundamental de estos establecimientos es la importante presencia de las compaas de refrescos, cerveceras y de bebidas alcohlicas, que participan en la promocin de los mismos como forma de aumentar sus niveles de venta. Catering de eventos: en estas operaciones la provisin de servicios de a+b se caracteriza por darse en lugares especficos, en perodo de tiempo muy concreto, para un nmero dado de tiempo, con men y un precio acordado. Estas caractersticas las diferencian claramente del catering institucional (el que se proporciona en escuelas, universidades, hospitales, prisiones, etc.) y del catering para empleados (aquel que las empresas dan dentro de sus instalaciones para sus empleados). Los eventos pueden ser: a) de tipo social, como bodas y bautizos, comuniones, etc., b) de negocios, tales como presentaciones de productos y ferias, c) de carcter cultural, como festivales musicales o exposiciones de arte y d) de carcter deportivo, como Olimpiadas, Mundiales de Ftbol, etc. El catering de eventos ha dado lugar a empresas especializadas que se caracterizan por: a) la elaboracin total o parcial de alimentos en las instalaciones que, en muchos
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casos, proporciona el cliente, b) por el uso de tecnologas como la cocina al vaco y los contenedores isotrmicos para el transporte de productos y c) por formas de gestin particulares. d) Comercios A primera vista cabra pensar que este es un sector de la industria del transporte y el turismo en el que las operaciones de a+b no tienen papel que jugar. Sin embargo, un recorrido por cualquier centro comercial (no slo los situados en zona turstica) llevar a la conclusin de que, por motivos que ms adelante se tratarn, existe una importante oferta de establecimientos de restauracin. Por otra parte, es frecuente observar que las excursiones organizadas por las agencias de viajes, una vez el cliente est en el destino turstico, suelen incorporar la visita a algn monumento histrico-artstico, una parada para observar artesana local y una visita obligada a un establecimiento de restauracin. Los turistas son llevados a mercados locales o a zonas comerciales en las que la oferta de operaciones de a+b est siempre presente. e) Actividades diversas En este ltimo sector de la industria del transporte y el turismo se engloban actividades diversas como, por ejemplo, ferias comerciales, eventos deportivos, festivales tnicos y eventos culturales. As, por ejemplo, es imposible pensar en la realizacin de una feria comercial importante en una ciudad que no posea la oferta alojativa y de restauracin necesaria para que los agentes comerciales y sus clientes puedan reposar y reponer fuerzas. Pero tambin hay que destacar la oferta de restauracin que normalmente presentan los recintos feriales ms importantes. De manera similar, fiestas como los Carnavales o las Fallas y eventos como festivales de cine o de msica requieren de la presencia de una oferta de restauracin que satisfaga a un enorme volumen de visitantes que concentran su visita a la ciudad en muy pocos das. Como colofn a esta presentacin de la industria del transporte y el turismo debe hacerse mencin a las influencias que se producen en los distintos sectores que la integran y que, en algunos casos, generan tensiones entre ellos al existir intereses enfrentados. As, por una parte, la enorme oferta de operaciones independientes de a+b, como restaurantes, bares, pubs, etc., alrededor del emplazamiento fsico de cualquier hotel ha hecho que, en muchos casos, ste redujera la oferta de los mismos, disminuyendo as sus posibilidades de negocio. Por otra parte, cada vez son ms los establecimientos hoteleros que se comercializan bajo la forma de all inclusive, que pretende que todo el gasto del cliente se centre en el establecimiento que le aloja (Monfort, 1995), lo cual ha sido considerado por los empresarios de restauracin de las zonas tursticas como una amenaza directa a la viabilidad de sus actividades, al hacer del cliente hotelero un cliente cautivo. As pues, ya est el producto turstico relacionado con salas de fiesta, centros de convenciones o instalaciones deportivas; ya se pretenda satisfacer a un segmento de demanda con nivel de gasto turstico elevado o se pretenda ofertar un producto para turistas con escaso poder adquisitivo, lo cierto es que la mayora de los servicios diseados llevan implcitas operaciones de a+b que debern complementar la experiencia global del cliente y que, por lo tanto, se le debe proporcionar la atencin debida si se quiere lograr la satisfaccin del turista. Esto pone de manifiesto la importancia de conocer las particularidades de la gestin de este tipo de operaciones para todo aquel que se encuentre inmerso dentro de esta industria.
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Sin embargo, el lector puede considerar que lo anteriormente expuesto son argumentos subjetivos que intencionadamente buscan resaltar la importancia de la restauracin. Por ello se estima oportuno acudir a los datos publicados por la Encuesta Anual de Servicios 20041 (vese figura 2), para observar a la restauracin con relacin a otros sectores de actividad de la economa espaola. Segn la referida fuente, la cifra de negocios generada por la restauracin es ms del doble de la generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros (35.833 millones de euros, frente a 15.395 millones de euros). Quiz resulte todava ms evidente la importancia del sector de la restauracin si se observa en trminos de empleo, ya que el sector de la restauracin remunera a ms personas que la suma del empleo remunerado por los sectores de actividad de hoteles y establecimientos hoteleros, agencias de viajes y transporte de viajeros (678.380 personas remuneradas por el sector de la restauracin frente a una suma conjunta de 515.395 de los otros tres sectores de actividad). Figura 2. Datos de la Encuesta Anual de Servicios 2004
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2. RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIN DE A+B Los comentarios anteriores destacan la necesidad de desarrollar un eficaz sistema de gestin para todas las reas relacionadas con la funcin de a+b. Adems, en la actualidad, los resultados de investigaciones de Agut, Grau y Peir (2003) muestran que los directivos de hoteles y restaurantes parecen tener un dficit mayor en cuanto a sus competencias actuales y las requeridas en el rea de gestin de alimentos y bebidas que en el rea de gestin del alojamiento. De hecho, segn estos autores, la formacin en gestin de a+b es una de las que los directivos creen que van a demandar ms en el desarrollo de su futuro profesional.
1 Instituto Nacional de Estadstica.

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As pues, a continuacin se analizar el trabajo del directivo de a+b con relacin a las cuatro funciones enmarcadas dentro del proceso administrativo: planificacin, organizacin, motivacin y control. Planificacin: mediante ella el director de a+b debe establecer las distintas polticas de su unidad. As la poltica financiera implicara fijar rentabilidades previstas, las limitaciones de coste, etc., mientras que la poltica de marketing debera definir el mercado que va a ser atendido y el producto-servicio con el que se pretende hacerlo. Organizacin: una vez la planificacin ha fijado las grandes lneas de actuacin, el director de a+b debera organizar los recursos humanos, materiales, financieros y de informacin de modo que puedan cumplirse adecuadamente las tareas necesarias. Esta organizacin requerir del empleo de distintas tcnicas y herramientas, que variarn en funcin de la complejidad del establecimiento. As, por ejemplo, el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo est perfectamente justificado dentro de la estructura de una cadena de establecimientos de fast-food y, por el contrario, puede no ser de utilidad en un pequeo restaurante de lujo. Motivacin: una importante funcin del directivo de a+b es lograr un personal motivado. Para ello pueden utilizar distintos planteamientos y herramientas, por ejemplo, ayudando a individuos que estn realizando tareas comunes a que formen grupos y desarrollen espritu de equipo, alentando la formacin de reuniones entre el personal y la direccin, o a un nivel ms bsico, vigilando que se da un entrenamiento completo de manera que los empleados de reciente incorporacin vean reducidas sus inquietudes y ansiedades con relacin a su trabajo. Control: implica contrastar la actuacin real con la prevista y, en funcin de las desviaciones habidas, localizar el rea problemtica y rectificarla, dando los pasos que sean necesarios para evitar que surjan de nuevo esos problemas. Las funciones de los directivos de a+b son numerosas en lo que se refiere a la coordinacin, aunque varan en funcin del tamao del hotel. As, en los grandes establecimientos la necesidad de hacer un esfuerzo relacionado con la departamentalizacin se hace ms aparente. La figura 3 muestra la posicin de un departamento de a+b en un gran hotel. En este ejemplo el director de a+b tendra uno o dos ayudantes, y juntos seran responsables de alrededor de 60 empleados a tiempo completo (excluyendo el personal de banquetes) de un total 300 empleados del hotel. Frente a este extremo algunos establecimientos son demasiado pequeos para adoptar nada parecido a este tipo de estructura organizativa. De hecho, en un hotel pequeo y de propiedad familiar, a menudo el propietario es director de todos los departamentos, incluyendo a+b.
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Figura 3. Organigrama de un hotel de 400 habitaciones mostrando la posicin del Dpto. de a+b
El desarrollo de las cuatro funciones anteriores permite identificar con mayor grado de detalle las principales responsabilidades y objetivos del departamento de a+b (Davis y Stone, 1991): Proporcionar instalaciones de a+b para mercados claramente definidos. Esta responsabilidad, dependiendo del caso concreto, puede significar o bien identificar nichos de mercado no atendidos y desarrollar los productos que pueden tener xito en ellos, o bien dada una localizacin fsica fija, determinar el producto ms adecuado, o bien identificar una localizacin para un producto particular, por ejemplo un local para un establecimiento de franquicia. La compra, recepcin, almacenamiento, distribucin y preparacin de los alimentos y bebidas dentro del establecimiento para provisin final y el servicio al cliente. La formulacin de un sistema de control dentro del departamento de a+b que permita garantizar los estndares de rentabilidad y calidad. El entrenamiento, motivacin y control del personal del departamento de a+b. Cooperar con otros departamentos del establecimiento para as contribuir de manera importante a la rentabilidad a corto y largo plazo de la operacin. Obtener de manera estructura, sistemtica y habitual la retroalimentacin por parte de los clientes, de tal manera que las reclamaciones, comentarios y elogios de los clientes pueden ser tenidos en cuenta para mejorar el nivel del servicio. Estas son las principales responsabilidades y objetivos de un departamento de a+b, sin embargo, otros objetivos menores se convierten en importantes durante la gestin del da a da del departamento. A menudo la funcin del director de a+b est relacionada con crisis sbitas o problemas a corto plazo. En definitiva, los directivos de establecimientos de a+b deben tener conocimientos suficientes sobre la produccin y servicio de alimentos de manera que puedan determinar si estas tareas estn
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siendo correcta o incorrectamente realizadas (Stokes, 1982). Esto en trminos prcticos implica que el directivo no debe ser un buen jefe de cocina, pero s debe ser capaz de reconocerlo; no debe ser un buen jefe de restaurante, pero s debe saber cundo la unidad est siendo bien gestionada. 3. CONDICIONANTES A LA GESTIN DE A+B Todas las empresas se enfrentan a condicionantes que afectan a su gestin, de tal manera, que sus directivos no pueden actuar con libertad absoluta sino que deben tenerlos en cuenta en sus modelos de gestin. Estos condicionantes pueden ser propios de la actividad, como es el caso del carcter perecedero de la materia prima utilizada en el proceso productivo o pueden ser compartidos con otros sectores, como puede ser la evolucin de la renta disponible de las familias del entorno geogrfico, pero en cualquier caso deben ser conocidos y analizados por los directores de a+b. A continuacin se recogen algunos de estos condicionantes a la gestin de a+b diferenciando si las presiones que ejercen sobre la organizacin son externas o internas. a) Condicionantes externos Los condicionantes externos son aquellos que se originan fuera del mbito de influencia de la organizacin y sobre los cuales el establecimiento de a+b tiene escaso control y poder para influir sobre ellos con medidas o actuaciones individuales. Estos factores suelen generar ventajas o desventajas que el directivo aprovecha o incorpora a sus polticas, objetivos y formas de gestin en un intento de adaptarse a ellas. Algunas de las principales presiones externas que afectan a la funcin de a+b se enuncian a continuacin: Condicionantes polticos: en este apartado se hace referencia a todas las legislaciones, directrices, rdenes que pueden emanar de los distintos poderes del Estado y que, por lo tanto, estn condicionados por la situacin poltica que viva el pas o la regin. Estas actuaciones pueden materializarse en legislaciones laborales o de consumo, por citar algunas, o en la creacin de nuevas figuras impositivas que graven, por ejemplo, de distinta manera los servicios de a+b. Condicionantes econmicos: la situacin econmica que atraviese el pas influir sobre el establecimiento de a+b de mltiples maneras. La mayor o menor inflacin existente afectar al coste de los factores productivos. Las subidas o bajadas de los tipos de inters para el crdito influirn no slo en el mayor o menor encarecimiento de la financiacin de las inversiones, sino que tambin afectar a las economas familiares que vern reducida o aumentada su capacidad de gasto. Por ltimo, la inestabilidad econmica y los ndices de desempleo afectarn a los patrones de gasto de los ciudadanos. Condicionantes sociales: el xito de un negocio de restauracin puede verse afectado por los cambios en la distribucin de la poblacin que les haga abandonar el rea buscando otras nuevas con mejores instalaciones y servicios. Pero tambin las tendencias evidenciadas en la sociedad sobre la alimentacin y la salud afectan a los establecimientos sin que puedan hacer nada por modificarlas, y s mucho por adaptarse a ellas; como por ejemplo la tendencia de unir ocio y alimentacin o la popularizacin de la dieta sana. Condicionantes tcnicos: los fabricantes de maquinarias para hostelera estn continuamente desarrollando nuevos equipos que permiten mayores niveles de calidad en la produccin,
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ahorros importantes en el consumo de energa y en la mano de obra asociada a la produccin. As, cualquier establecimiento puede decidir conservar su antigua tecnologa y pensar que este condicionante no tiene porqu afectarle directamente; sin embargo, en la medida en que su competencia haga uso de ella, aumentando su calidad y repercutiendo los ahorros de costes sobre el precio, se ver afectado inexorablemente. Otro campo en el que se estn produciendo continuos avances es en el de las materias primas usadas en la produccin de alimentos. As, la oferta de productos semielaborados especialmente diseados para los establecimientos de restauracin colectiva estn facilitando las tareas dentro de las reas de produccin, pero adems estn reduciendo algunos de los riesgos sanitarios asociados al uso de productos derivados del huevo o al uso de ciertas salsas y caldos. b) Condicionantes internos Aparte de los condicionantes externos, la funcin de a+b tiene otras muchas presiones diarias internas. Son condicionantes que se originan en el mismo seno de la empresa o en su entorno ms directo. Este tipo de condicionantes pueden ser atacados por la empresa, no con una perspectiva adaptativa como eran los condicionantes externos, sino con una intencin de moldear estos factores internos de manera que se ajusten lo ms posible a sus objetivos. Los problemas internos pueden ser clasificados de la manera siguiente. Naturaleza de la materia prima: la materia prima utilizada en las operaciones de a+b, por su calidad de perecedera, hace que los procesos de compra sean ms rpidos y continuos que los observados en otras industrias. Es tambin una materia prima en la que la produccin obtenida por unidad de peso o volumen, no es tan regular como para otras actividades. As, por ejemplo, la produccin obtenida de una lechuga est sujeta a caractersticas como su estado, color, tamao, grado de limpieza, etc., todo lo cual dificulta el control de las porciones. Por ltimo, comentar que en esta actividad pueden existir hurtos de materia prima como en cualquier otra, pero con la complicacin de que en la restauracin el hurto en su variante de consumo no autorizado por parte del personal es difcil de detectar sin incurrir en un coste considerable. Disponibilidad de personal: Otro de los problemas habituales a los que se enfrenta el director de a+b es la escasez de personal cualificado, entre otras razones, debido a que los puestos de trabajo ofrecidos en cocina y restaurante no han tenido tradicionalmente una buena consideracin social. La industria se nutre de muchas personas que no tiene vocacin y que no se encuentran atradas por profesin, pero que no encuentran el empleo que desean y buscan un medio de vida; lo que trae consecuencias negativas como los niveles de rotacin del personal. Adems, la actividad genera niveles importantes de enfermedades laborales y de absentismo al trabajo, condicionantes que tiene que superar el director de a+b para garantizar los medios humanos necesarios para prestar correctamente el servicio. Necesidades de control: debido a las peculiaridades de la actividad, en muchos establecimientos hay numerosos empleados que participan en transacciones monetarias con los clientes, lo que obliga a llevar un riguroso control de caja. Adems, debido a las variaciones en los precios de las materias primas y a la dinmica competencia es necesaria una permanente vigilancia de los costes para mantenerlos en lnea con las directrices presupuestarias, de los precios de los artculos del men y los volmenes reales de negocio.
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Con relacin a los condicionantes de la actividad, y a modo de resumen, puede decirse que existe una clara divisin entre aquellos departamentos de a+b que gestionan estos problemas externos e internos y, por lo tanto, funcionan de manera ms eficaz, y aquellos que meramente reaccionan frente a los problemas, si acaso tratando los sntomas pero no las causas. Es importante por lo tanto, que las reas potenciales de problemas sean identificadas con antelacin por la direccin, de manera que puedan hacerse planes y ser gestionados con xito cuando realmente aparezcan. Esto slo es posible si existe retroalimentacin desde la funcin de control a la direccin de modo que pueda estar constantemente al tanto de los cambios que ocurren en el rea de a+b y de los cambios ocurridos fuera del establecimiento que puedan tener un efecto sobre la empresa. 4. LA FUNCIN DE A+B SEGN LOS TIPOS Y CARACTERSTICAS DE LAS OPERACIONES HOTELERAS En los apartados anteriores se ha presentado, de una manera general, en qu consiste la funcin de a+b y su grado de importancia, cules son las responsabilidades de la direccin de a+b y los condicionantes que deben sta direccin tener en cuenta. Llegados a este punto se debe vincular la gestin de a+b con las operaciones hoteleras. En este sentido, se debe tener en cuenta que en la actividad hotelera tradicionalmente se le ha dado una mayor importancia a la venta de habitaciones que a la de alimentos y bebidas. De este modo, normalmente cuando una compaa construye un hotel su poltica de marketing est fundamentalmente orientada hacia la venta de habitaciones. Sin embargo, en trminos generales las cifras muestran que los departamentos de a+b son una fuente principal de ingreso que debe ser gestionada eficientemente si se quiere alcanzar todo su potencial. Adems, y desde la ptica de los costes, debe considerarse que la partida de gastos de alimentos y bebidas puede ser inferior a la de gastos de personal, pero su incidencia sobre el beneficio operativo bruto es de consideracin y su adecuada dimensin debe ser objeto de atencin y control. En esta provisin de servicios de a+b dentro del hotel intervienen distintas unidades. As en un hotel de cierto tamao el departamento de a+b agrupara reas de ingresos tales como restaurantes, snack-piscina, bar saln, salones para banquetes y dems puntos de servicio de alimentos y bebidas; y reas de produccin, no generadoras de ingresos y s de costes como cocinas, almacenes, reas de lavado de menaje, entre otras. No obstante, tal y como se coment anteriormente, para los establecimientos hoteleros, la provisin de servicios de a+b no es su actividad principal sino que es una actividad secundaria, lo cual se traduce en muchas ocasiones en una externalizacin del servicio, firmando acuerdos con otras empresas para que proporcionen dichos servicios con unos determinados estndares de calidad y evitando, as, tener que dirigir y controlar una parte de la estructura organizativa propia dedicada a esta actividad. A continuacin se ahondar un poco ms en el conocimiento de la funcin de a+b a travs del anlisis de la influencia, en primer lugar, del tipo de establecimiento hotelero sobre la misma, y, en segundo lugar, revisando como influyen sobre esta funcin algunas caractersticas ms o menos generales de los hoteles. a) Tipos de empresas hoteleras: su efecto sobre la funcin de a+b La observacin del mercado hotelero evidencia una serie de criterios en base a los cuales se pueden clasificar los distintos establecimientos. El repaso de los mismos que a continuacin se ofrece no pretende ser exhaustivo, slo tiene la intencin de mostrar la influencia que estas diferencias
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entre hoteles tienen sobre los servicios de a+b. En la figura 4. se ofrece una imagen global y resumida de esta revisin. Figura 4. Caractersticas de la empresa hotelera: ejemplos de su efecto sobre la funcin de a+b
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Mercado objetivo: el tipo de hotel puede caracterizarse por el cliente al que se dirige. La intencin de tratar de satisfacer a un segmento concreto del mercado, en muchos casos, marca la eleccin de una localizacin fsica concreta y la definicin de unos servicios especficos. As, por ejemplo, los denominados hoteles de ciudad persiguen a un cliente de negocios con estancias de pocos das y que precisa de servicios como varias lneas de telfono y fax en la habitacin, salas de reuniones, etc. Y en lo que respecta a los servicios de a+b cabe resaltar, a modo de ejemplo, que los clientes de estos hoteles requieren de la existencia de un servicio de desayunos rpidos que no se suele exigir en los hoteles vacacionales. Los hoteles de aeropuerto, a su vez, pretenden captar clientes en viaje de negocios, tripulaciones de lneas areas, pasajeros que tienen que hacer noche, bien para coger conexiones de vuelos o por retrasos y cancelaciones inesperadas, esto hace que sus departamentos de a+b se enfrenten a picos muy drsticos e imprevistos de actividad, lo que les obliga al diseo de una serie de mens que puedan prestarse a grandes grupos con poco tiempo de preparacin. Adems, es frecuente, que tengan servicios de alimentos y bebidas para consumir en la habitacin a horas muy tempranas. Por su parte, los hoteles de sol y playa, estn encaminados a captar a ese grupo de turistas que viajan en familia con nios o en grupos de amigos, cuya principal motivacin es el ocio y las vacaciones (Esteban, 1995). Esto hace que las operaciones de a+b tenga caractersticas diferentes a los casos anteriores ya que el cliente va a estar ms veces en contacto con este servicio, demanda una variedad de instalaciones que le ofrezcan nuevas experiencias a lo largo de su estancia. El departamento de a+b trata de satisfacer estas exigencias con diversos restaurantes temticos, buffets regionales, cenas de gala, cocina en vivo, etc.
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Propiedad: cuando se habla de la propiedad se puede entrar en el debate de diferenciar la propiedad del edificio de la del negocio hotelero, ya que en el mercado existen formas contractuales como son los contratos de arrendamiento, gestin o de franquicia que delimitan y separan ambas. En este apartado slo se pretende contraponer el hotel independiente frente al de cadena. En este sentido, la ventaja principal de un hotel independiente es su autonoma, ya que al no tener que adherirse a una imagen corporativa establecida puede desarrollar un nivel de servicios encaminado a atraer a un segmento de mercado especfico. Ms an, la flexibilidad inherente a una organizacin ms pequea a menudo permite que el hotel independiente se adapte ms rpidamente a las cambiantes condiciones de mercado (Kasavana y Brooks, 1995). Esto permite a los encargados de los servicios de a+b adaptarse ms rpidamente a las tendencias de comida sana, de productos dietticos o incluso ampliar rpidamente su oferta para satisfacer a colectivos concretos como, por ejemplo, equipos deportivos con necesidades nutricionales especficas. Sin embargo, estos hoteles independientes no pueden beneficiarse de las economas de escala que ofrecen las cadenas, por ejemplo en relacin a las enormes campaas de publicidad que benefician a todos los establecimientos afiliados al darles una imagen comn que el pblico reconoce, y que puede ser aprovechada para realizar esfuerzos externos de ventas para los restaurantes de toda la cadena. Los hoteles independientes tampoco pueden aprovecharse de las ventajas en coste que supone comprar productos de a+b en grandes volmenes como hacen los hoteles de cadena. Ello obliga a los establecimientos independientes a buscar frmulas alternativas como centrales de compra para forzar las negociaciones en precio con los proveedores. Tamao: el tamao de la empresa se mide de acuerdo a diversos criterios como su cifra de negocios, importe de sus ventas, nmero de empleados, nmero de unidades de negocio o volumen de sus activos. En los establecimientos hoteleros es habitual medirlo en funcin del nmero de habitaciones o camas, de esta manera es posible comparar las cifras financieras y comerciales de distintas entidades siempre que se encuentren dentro de una misma categora. As, las cadenas hoteleras se caracterizan por una mayor dimensin de sus establecimientos, al menos en el turismo masificado, que es el que est ampliamente controlado por ellas (Monfort, 1995). En cualquier empresa, el mayor tamao impone exigencias sobre la estructura organizativa, fomentando la especializacin de los puestos de trabajo, debiendo asignar uno o varios individuos como camareros de servicio de habitaciones o encargados de minibares, actividad que en un hotel de menor tamao complementaran con la atencin del restaurante o del bar. El mayor tamao tambin fomenta la aparicin de procedimientos ms rgidos, como por ejemplo, procedimientos de recepcin de mercancas, que reducen la rapidez en la adaptacin a los cambios del entorno. As, y a modo de resumen, una modificacin en el men ofrecido a los clientes es posible que sea ms rpida y fcil, en un pequeo hotel rural que un gran hotel, en donde los puestos de trabajo en cocina estarn altamente especializados horizontalmente e implicarn diversas reuniones y evaluaciones. Periodo de estancia: existen establecimientos hoteleros que se nutren de clientes con una estancia media baja, bien por ser hoteles de negocio, o por ser hoteles vacacionales pero de destino de ciudad o de parque temtico, en los que el cliente permanece pocas noches. Sin embargo, otros destinos se nutren de un turista que de manera habitual se aloja en el hotel durante una o dos semanas, haciendo que muchos procedimientos operativos hoteleros se hayan adaptado a esta estancia media, como es el caso del tpico men cclico de dos semanas, diseado para que el cliente encuentre una oferta variada cada da y con la intencin de que no tenga que repetir
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eleccin durante su estancia. Sin embargo, para aquellos hoteles que la estancia media no supera las cuatro noches, por ejemplo, el cliente normalmente har como mximo 16 elecciones (almuerzo y cena, con dos platos, durante los cuatro das) luego con una nica oferta recogida en una carta de cierta amplitud se estar en disposicin de satisfacer al cliente sin que ste tenga que repetir eleccin. Esta limitacin del men supone menos complicaciones para el departamento de compras y la unidad de economato, y la posibilidad de lograr incluso mejores precios en las materias primas al comprar ms volumen de menos referencias de producto. Categora del servicio: ya sea de lujo o econmica, la categora va a afectar no slo al diseo de las instalaciones, decoracin y aspectos materiales del hotel, sino tambin implica la presencia de determinados servicios que repercuten en el ratio de personal necesitado por habitacin, como es el caso del servicio de habitaciones o los minibares que requieren contar con unas horas de personal para atenderlos que son impensables en un hotel de categora econmica. Se debe tener en cuenta que para muchos hoteles la importancia del departamento de a+b al gestionar un restaurante de lujo y un servicio de habitaciones de 24 horas, aunque ninguno de ellos suele ser un importante contribuidor al beneficio neto, es esencial para que el hotel obtenga una categora de cuatro o cinco estrellas que le permita incrementar el precio por el alojamiento. Al hacer esto el hotel tiene ms posibilidades de ser capaz de incrementar su ingreso total y su cifra de beneficio neto. Por ltimo, debe tenerse en cuenta que en la actualidad muchos hoteles estn acometiendo importantes cambios en su funcin de a+b al pasar de vender sus habitaciones con regmenes de estancia de alojamiento y desayuno, media pensin y/o pensin completa, a ser establecimientos todo incluido. As, en un establecimiento hotelero que concentre la mayora de sus ventas de alojamiento en rgimen de media pensin (por ejemplo, desayuno y cena) presentar una doble orientacin, as tendr una orientacin coste en lo que se refiere a estos servicios de desayuno y cena, y sin embargo tendr una orientacin mercado al tratar de lograr el ingreso extra que supone el almuerzo de cliente dentro de sus instalaciones, frente a la competencia exterior. Por el contrario, los establecimientos que optan por vender sus habitaciones en rgimen de todo incluido pierden casi toda su orientacin al mercado y se concentran principalmente en el control de costes. b) Caractersticas de la empresa hotelera: su influencia sobre la funcin de a+b Este ltimo punto del mdulo continua profundizando sobre la funcin de a+b, y pretende revisar algunos rasgos de la empresa hotelera en general, y la influencia que tienen sobre la funcin de a+b y su gestin. Rasgos del servicio: las especiales caractersticas de la provisin de servicios de alojamiento, alimentos y bebidas, ocio y recreacin, propios de los hoteles, diferencian las tareas directivas de las observables en la industria manufacturera, e incluso en muchas empresas de servicios. De todos los rasgos del servicio se han seleccionado los dos siguientes: > El personal que est implicado en la prestacin es parte del servicio ofrecido: sus actitudes, comportamientos y apariencia contribuye a las percepciones del consumidor. Una experiencia positiva del cliente en un servicio de restauracin no se limita a unas materias primas adecuadas y a unos mtodos de elaboracin correctos y as, una postura inadecuada del camarero o un trato demasiado informal pueden influir negativamente en la percepcin de calidad del servicio recibido. > Los servicios se suministran directamente a personas, no a objetos inanimados: lo que significa que el cliente puede afectar al ritmo de prestacin del servicio, como cuando un cliente retrasa, con su
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charla, al camarero que le atiende la mesa. Al mismo tiempo el comportamiento de un cliente puede influir negativamente en la experiencia de otro, por ejemplo, al enturbiar el ambiente con una conversacin ofensiva y un volumen alto. La direccin de la empresa tendr, no slo que fijar el nivel de discrecionalidad del que van a gozar sus empleados en el trato de estas interacciones, sino efectuar sus programaciones teniendo en cuenta los problemas adicionales que el comportamiento del cliente pueda crear sobre el servicio. Estacionalidad del negocio hotelero: la estacionalidad es una de las grandes preocupaciones para cualquier gestor de un establecimiento hotelero. Obviamente las diferencias entre regiones geogrficas son enormes y, en consecuencia, el efecto del ciclo sobre las operaciones puede ser mayor o menor. Pero an en los casos en los que durante la temporada baja se sigue trabajando, los menores niveles de ocupacin afectan a la dinmica de gestin. Los ciclos obligan a modificar precios, a ajustar los niveles de compra y de produccin y a realizar ajustes en la plantilla de personal, dificultando todo ello el mantenimiento de los estndares de calidad de servicio. En lo que afecta al personal, esta adaptacin est siendo cada da ms estrecha gracias a las empresas de trabajo temporal, que permiten a algunas unidades como el restaurante tener una plantilla fija de camareros que va siendo complementada con trabajadores temporales en funcin del nivel de ocupacin. No obstante, otras unidades como la cocina no pueden aprovechar en igual medida esta opcin debido a la necesidad de un personal ms cualificado y con ms conocimiento de las caractersticas especiales como tipo de men, equipamientos, etc., que en muchos casos no ofrecen las empresas de trabajo temporal. Alcance de las operaciones: los hoteles son una amalgama de diferentes negocios que llevan a cabo funciones diferentes, con diferentes bases de conocimientos, distintos puntos de vista y diferentes tipos de personas, todas trabajando bajo el mismo techo con un propsito comn (Nebel, 1991). Los hoteles son empresas en donde el cliente demanda distintos servicios en distintas reas, que no se integran en una secuencia, y el xito de la empresa depende del xito individual de sus departamentos en satisfacer las necesidades del cliente. Departamentos que, adems, precisan altos niveles de coordinacin entre ellos, complicando an ms las actividades directivas, as ningn departamento o unidad de restaurante podr prestar un buen servicio de acogida al cliente si no es apoyado por el departamento de Recepcin. Del mismo modo, para que una unidad de cocina pueda garantizar unos niveles de calidad y de sanidad e higiene adecuados debe contar con la aportacin, por ejemplo, del departamento de servicio tcnico/mantenimiento, no slo en reparaciones de maquinarias o deterioros en la estructura sino para cuestiones tan importantes como la salubridad de las aguas de la red. Carcter impredecible de los problemas y urgencia de las soluciones: el carcter impredecible de los problemas de las empresas industriales es mucho menor, en cuanto, que en la mayora de los casos, el cliente no est implicado en la prestacin del servicio, ni tiene interacciones tan frecuentes e imprevistas con la empresa. Una empresa industrial no debe preocuparse si su cliente cae enfermo, pero el departamento de a+b de un hotel debe llevarle a su habitacin una comida elaborada especialmente bajo sus indicaciones. Cuando se producen cortes de suministro elctrico en una empresa industrial se rompe el ritmo de trabajo, de lo cual posiblemente nunca se llegue a enterar su cliente, pero en el hotel cuando esto se produce la cocina debe variar sus planes de produccin, debe vigilar que los grupos electrgenos den potencia suficiente para mantener las cmaras de congelacin y refrigeracin, etc. La actuacin de un cliente de una empresa industrial rara vez molesta a otro, sin embargo, es un motivo frecuente de queja en los hoteles. Todo esto hace que la directiva y el personal de hotel deba estar capacitado
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y entrenado para hacer frente a diversos eventos impredecibles que demandan soluciones urgentes, ya que el cliente no est dispuesto a permitir una demora en la solucin a sus problemas, castigando a los establecimientos lentos en sus respuestas con su eliminacin como alternativa para futuras estancias.
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ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA La lectura propuesta es un resumen de un artculo sobre un estudio del manager burnout o sndrome del quemado en los directivos de alimentos y bebidas.
Autores: Krone, C.; Tabacchi, M. y Farber, B. Fuente: Incluido en el libro Rutherford, D. G. (1995). Hotel management and operations. New York: Van Nostrand Reinhold. Durante aos los autores estuvieron implicados en el diseo de programas de salud para la industria del alojamiento y hablaron con muchos directivos de a+b que describan condiciones de trabajo estresantes y que mostraban una amplia variedad de sntomas psicolgicos de estrs, desde dolores de cabeza a infartos de corazn, desde indigestiones a apoplejas, desde fatiga a altas presiones sanguneas, y desde dermatitis a ulceras sangrantes. Segn los autores, lo que estaban viendo y escuchando eran los sntomas del sndrome del quemado, as que decidieron investigar en la actividad de la prestacin de servicios de a+b para averiguar qu caracterizaba el sndrome del quemado en estas operaciones y el grado de generalizacin en la industria. Los tres sntomas que constituyen el diagnstico clnico del sndrome del quemado son: (1) el agotamiento emocional, (2) una tendencia a despersonalizar a los dems, no respondiendo a sus sentimientos y necesidades, y (3) un bajo sentimiento de logro personal. Los resultados de la investigacin realizada con personal directivo de a+b de cinco cadenas hoteleras mostraron que la mayora de los encuestados mostraban alguna evidencia del sndrome, y entre un 20 y un 25 por ciento de los directivos caan en la categora alta del sndrome. Un 20 por ciento indic que ellos despersonalizan a los dems de manera regular para hacer frente a las demandas de las personas con las que se encuentran en el trabajo, y un 36% despersonalizaba muy a menudo. Los autores trataron de aislar factores especficos que parecan contribuir al sndrome, y obtuvieron dos factores importantes. El primero era el factor gente, que pona de manifiesto que los jefes de restaurante tenan niveles ms altos del sndrome que los directivos de a+b, y que los autores tena su justificacin en que el sndrome se manifiesta en mayor medida en las profesiones de servicio en las que existe una alto contacto con las personas y, en este sentido, los altos directivos podan descargarse de muchos problemas continuos con personas mediante la delegacin de las responsabilidades de la supervisin y del trato con el cliente en los niveles directivos inferiores: los jefes de restaurante. El segundo factor eran las horas de trabajo, as los autores encontraron que los mayores niveles de agotamiento emocional aparecan en aquellos directivos que trabajaban ms de 70 horas, inferiores a los que trabajaban 60. Ms an, los directivos no tenan mayores niveles de logro personal en la medida en que sus horas de trabajo aumentaban. Cuando las respuestas de los encuestados se estudiaron en mayor profundidad se observaron que existan conflictos inherentes al papel tpico de los directivos del rea de a+b que contribuan sustancialmente al sndrome; y que estos conflictos podran ser reducidos por cambios en las polticas y prcticas de las compaas. Los conflictos mencionados eran: la sobrecarga de roles, la ambigedad de roles y el conflicto de necesidades, que son comentados a continuacin. Sobrecarga de roles: normalmente se espera de los directivos de a+b que supervisen a los empleados, realicen tareas administrativas y de gestin, y atiendan las necesidades del cliente. Los directivos que se retiran a sus oficinas a realizar las tareas administrativas y de gestin son sometidos a continuas interrupciones, y los directivos que se confinan en sus oficinas para completarlas son a menudo vistos como improductivos en la actividad al pie del can. 36
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Ambigedad de roles: las descripciones de los directivos del rea de a+b a menudo son poco claras y pueden variar bastante de una compaa a otra. As, un directivo puede entrar a un nuevo trabajo con un conjunto de expectativas creadas en otros establecimientos que chocan con un conjunto enteramente nuevo de responsabilidades y con un sistema de recompensas distinto. Adems, a menudo tienen que hacer frente al fantasma de los directivos anteriores, que han modelado las actitudes y habilidades de los empleados. Y sus superiores rara vez les dan guas sobre si deben seguir los pasos de sus predecesores o hacer cambios. Conflicto de necesidades: el directivo de a+b debe utilizar su influencia y autoridad directiva para coordinar los esfuerzos de los empleados hacia el logro de los objetivos. Pero esto hace que se enfrenten dos de sus necesidades como persona; por una parte tiene necesidades de logro, de ascenso en la empresa, les puede convertir en unos perfeccionistas aislados, mientras que la necesidad de afiliacin, de creacin de relaciones de confianza y amistad, puede minar su autoridad como directivo.
Se anima al alumno a reflexionar sobre las posibles soluciones que puede poner la alta direccin de estos establecimientos para evitar la aparicin de altos grados de este sndrome en su personal directivo de a+b. 2) VISITA LA PGINA WEB Se anima al alumno a visitar la pgina web del Instituto Nacional de Estadstica en donde est la Encuesta Anual de Servicios para observar los datos del sector de la restauracin.
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BIBLIOGRAFA Agut, S.; Grau, R. y Peir, J. M. (2003). Competency needs among managers from spanish hotels and restaurants and their training demands. International Journal of Hospitality Management, vol. 22, 281-295. Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. http://www.ine.es/inebase/cgi/axi. Encuesta Anual de Servicios 2004. Esteban, A. (1995). Previsiones de la demanda turstica espaola nacional e internacional. Las Palmas de G.C.: Congreso Nacional de Economa. Gray, W. y Liguori, S. C. (1994). Hotel and motel management and operations. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Kasavana, M. L. y Brooks, R. M. (1995). Managing front office operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Monfort, V. M. (1995). Estrategias de competitividad del sector hotelero espaol: especial referencia al arco mediterrneo y canarias. Las Palmas de Gran Canaria: Congreso Nacional de Economa. Nebel, E.C. (1991). Managing hotels effectively. Lessons from outstanding general managers. New York: Van Nostrand Reinhold. Stokes, J. W. (1982). How to manage a restaurant or institutional food service. Dubuque: Wm. C. Brown Company Publishers, College Division. Uriel, E. y Monfort, V. M. (2001). El sector turstico en Espaa. Alicante: Caja de Ahorros del Mediterrneo. Verma, R.; Pullman, M. E. y Goodale, J. C. (1999). Designing and positioning food services for multicultural markets. The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol.40, n 6, 76-87. PGINAS EN INTERNET A continuacin se recogen algunas pginas web cuya visita se recomienda por encontrarse contenidos relacionados con los impartidos en el presente mdulo. http://www.burgerking.es Para conocer algo ms de un fast food. http://www.kempinski-dubai.com/en/home/index.htm Merece la pena visitar la pgina de este hotel y navegar un poco viendo las instalaciones y servicios de a+b que ofrece a sus clientes.
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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qu afirmacin es correcta: a) Toda la oferta de restauracin que hay en un destino turstico puede catalogarse como turstica. b) En Espaa no hay vinculacin entre la dotacin de la oferta de restauracin y el desarrollo turstico. c) Los restaurantes existentes en un destino turstico tienen por clientela exclusivamente a turistas. d) En Espaa hay una estrecha vinculacin entre la dotacin de la oferta de restauracin y el desarrollo turstico. 2. Indique qu afirmacin es correcta: a) Segn la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por la restauracin es ms del doble de la generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros. b) Segn la Encuesta Anual de Servicios 2004 la cifra de negocios generada por el sector de hoteles y establecimientos hoteleros es ms del doble de la generada por la restauracin. c) El sector de las agencias de viajes remunera a ms personas que el sector de la restauracin. d) El sector de transporte de viajeros remunera a ms personas que el sector de la restauracin. 3. Indique qu afirmacin es correcta: a) Tradicionalmente en la actividad hotelera la funcin de alimentos y bebidas ha tenido ms importancia que la funcin alojativa. b) Dentro de un departamento de a+b hay reas productoras de ingresos como cocinas, reas de lavado de menaje, etc. c) En un hotel, la partida de gastos de alimentos y bebidas, puede ser inferior a la de gastos de personal, pero su incidencia sobre el beneficio operativo bruto es de consideracin. d) Cuando una compaa construye un hotel su poltica de marketing est fundamentalmente orientada hacia la venta de sus servicios de restauracin. 4. Indique qu afirmacin es correcta: a) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo est perfectamente justificado para todos los tipos de restaurantes y/o departamentos de a+b. b) El directivo de a+b debe evaluar si el desarrollo de descripciones de puestos de trabajo est justificado para las condiciones de su establecimiento (tamao, tipo de operaciones, negocio, etc.). c) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, es adecuada para pequeos restaurantes de lujo. d) El desarrollo de descripciones de puestos de trabajo, generalmente, no es adecuada para la estructura de una cadena de establecimientos de fast food.
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5. Indique qu afirmacin es correcta: a) La evolucin de la tecnologa puede ser considerado uno de los condicionantes externos a la gestin. b) Un condicionante externo a la gestin de a+b es la naturaleza de la materia prima. c) Los condicionantes externos a la gestin de a+b son aquellos sobre los que el directivo tiene mayor poder de actuacin. d) La necesidad de control puede ser visto como uno de los condicionantes externos a la gestin. 6. Indique qu afirmacin es correcta: a) Los restaurantes de men limitado se caracterizan por utilizar abundantemente las materias primas frescas. b) Los restaurantes de servicio completo suelen caracterizarse por utilizar el autoservicio. c) Los restaurantes de men limitado suelen caracterizarse por la utilizacin en el punto de venta de pster, carteles, etc., que sugieran artculos a los clientes. d) Los bares y pubs se caracterizan por ofrecer slo bebidas a sus clientes. 7. Indique qu afirmacin es correcta: a) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita el control. b) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b facilita la deteccin de los hurtos por parte del personal. c) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos de compra sean rpidos y continuos. d) La naturaleza de la materia prima utilizada en las operaciones de a+b hace que sus procesos de compra sean lentos y distanciados en el tiempo. 8. Indique qu afirmacin es correcta: a) El mayor tamao de un hotel fomenta en el departamento de a+b la aparicin de estructuras organizativas ms flexibles y sencillas. b) Dentro de la planificacin de los servicios de a+b de los hoteles de ciudad es frecuente la existencia de un men cclico de dos semanas. c) El hotel debe adaptar los distintos servicios de a+b que ofrezca al perodo de estancia medio del cliente. d) En pequeo hotel rural los puestos de trabajo estn altamente especializados. 9. Indique qu afirmacin es correcta: a) Los hoteles, independientemente de que su categora sea de lujo, nivel medio o econmico, normalmente ponen a disposicin de sus clientes un servicio de habitaciones de 24 horas. b) En muchas ocasiones, los hoteles prestan el servicio de habitaciones de 24 horas por cumplir con lo demandado a la categora, no por razones de negocio.
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c) El servicio de habitaciones de 24 horas suele ser un importante contribuyente al beneficio neto. d) El servicio de habitaciones se refiere a aquellos servicios de mquinas expendedoras de alimentos que pueden encontrarse en los pasillos de las habitaciones del hotel. 10. Indique qu afirmacin es correcta: a) La direccin de la empresa debe dejar total libertad al empleado para fijar el trato en las interacciones con el cliente. b) El personal de servicio de a+b se puede considerar que es parte del servicio ofrecido ya que sus actitudes, comportamientos y apariencia contribuyen a las percepciones del consumidor. c) La adaptacin a la estacionalidad y al carcter cclico, al menos en lo referente a la dotacin de personal, puede satisfacerse de igual modo para unidades como el restaurante, la cocina o la unidad de compras, con empleados de empresas de trabajo temporal. d) El comportamiento de un cliente no afecta en ningn caso a la experiencia de otro.
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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. d 2. a 3. c 4. b 5. a 6. c 7. c 8. c 9. b 10. b
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m a m o Pe c a n s u r rs ro e d .C .( ra , 0 r ;G .y 3 s ) ,S h g y e a m n t d h i o J R e A ? t s p g a ip d e n g i M M y d M at o rn Jo a rn 5 y t f Jo n 9 u o e 2 o m t f n u n a e i t l 2 I . ,v g , A 5 9 r u s 1 l . a 8 m u o i 2 l g H 1 h n , v e l t s n p o i s o D wo r b m e a o n ra rd fo m H d n . e a av .O :B t S s, L .F h 1 m 9 t n i ) e g o v x a t . ( d , S y u iB e w / w w. n e : E p / i s a t / u x a s e / . b g s c a t h nu 2 S 0 r d o 4 e .n c i A v l i E C. d o gr c e n o m n :C N . o n l s c G. Pa eb d e r re a t p m i s .P ,.L .( c 1 a o e 9 t d i 5 ) n a e E v A l o s i t a l n u t d r a m C. gl n m ew o a re ff s n r p H l a d : e .H n c s i d ,S 1 a o 9 g C L 4 t u ) P m ra n . i E o g ( a e y d t r e , W n t y G o t . l l at & M i c e o t s o at u M E ag n e B p s o t f av s, ro r c u d g : o L n e f I .M .( c i ,M . k 1 L n 9 s t a h 5 g o e ) T . E a t R f o y n H K lA t a s n l a e . c m o tir e
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GLOSARIO DE TRMINOS Catering areo: la lnea area Iberia lo define como el suministro y servicio de restauracin (comidas al pasaje y tripulaciones) realizado por ciertas compaas a las lneas areas, y que incluyen el manejo, limpieza y colocacin de los equipos de mayordoma. Cliente cautivo: en una situacin cautiva, los consumidores son dependientes de las instalaciones de restauracin que se les proporciona. Entraran dentro de esta clasificacin, por ejemplo, un paciente en un hospital, o un empleado de una empresa que tiene su propio restaurante sin que existan otras instalaciones de restauracin en los alrededores. Cliente semicautivo: en la situacin semicautiva existen algunas limitaciones sobre los consumidores con relacin a sus comidas. Por ejemplo, el tiempo disponible para comer puede fijar ciertas restricciones sobre que lugar elegir, o la falta de alternativas cercanas. As, en algunos centros comerciales que se desarrollan a las afueras de los ncleos de poblacin, se podra considerar que los establecimientos de a+b que se instalan en ellos se benefician de un mercado semicautivo, al igual que las cafeteras de hospitales, que se nutren de los parientes que van a visitar a los pacientes. Externalizacin: contratacin con o cesin a otras empresas del mercado de actividades que se incorporan al proceso productivo y que, normalmente, antes eran realizadas por la propia empresa. Hotel de cadena: en este mdulo por hotel de cadena queremos hacer referencia a aquellos que pertenecen a cadenas hoteleras como Hilton, Sol-Meli, etc. Estas cadenas imponen ciertos estndares, reglas, polticas y procedimientos que restringen las posibilidades de eleccin en el hotel afilado. En este sentido, su capacidad de adaptacin en muchos casos se ve limitada, pues deben dar una respuesta corporativa a los nuevos retos que plantea el entorno. Hotel independiente: en este mdulo por hotel independiente queremos hacer referencia a aquellos que no presentan ningn tipo de afiliacin en cuanto a direccin o propiedad con otros establecimientos, por lo que no tienen restricciones impuestas por otros en cuanto a polticas, procedimientos u obligaciones financieras. El tpico ejemplo de este hotel sera aquel que pertenece a una persona individual o jurdica pero que no tiene que adaptar su actividad a ninguna poltica corporativa.
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urismo
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Producto/servicio: definicin
PRESENTACIN DEL MDULO Este segundo mdulo pretende abordar la problemtica de la definicin del producto/servicio que ha de ser vendido dentro de las operaciones de a+b. Para ello, en primer lugar se parte de la premisa de que las operaciones de a+b no venden slo un producto tangible prestado a travs de un servicio, sino que lo que se vende al cliente es una experiencia; por lo que es fundamental conocer qu integra esa experiencia del cliente. Posteriormente se abordarn una serie de consideraciones y terminologas sobre los mens, que resultan necesarias conocerlas antes de llegar a los dos ltimos apartados: la planificacin de mens, en donde se trata la identificacin de los artculos que han de producirse y el diseo del men, en donde se abordan los aspectos ms grficos del diseo de la carta que finalmente el establecimiento ofrece a su cliente como herramienta para la venta. OBJETIVOS DEL MDULO 1. Analizar el servicio de a+b desde la perspectiva del cliente, comentando las razones por las que decide comer fuera de su hogar y los factores que influyen en su experiencia en el establecimiento. 2. Estudiar algunos conceptos relacionados con el men como herramienta fundamental de contacto del directivo de a+b con los deseos del cliente. 3. Revisar las actividades de planificacin y diseo del men. ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS
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EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS Diversos autores consideran que la prestacin de servicios de alimentos y bebidas va ms all de la elaboracin de productos alimenticios y su servicio. En este sentido, hay muchos elementos que se tienen en cuenta a la hora de disear los servicios de a+b de un hotel, los cuales confluyen en su intencin de generar una experiencia de la que el cliente disfrute en toda su amplitud. En esta lnea en este mdulo se revisarn los elementos que influyen en la eleccin y la experiencia del cliente y las implicaciones directas que tiene a la hora de definir y vender el producto/servicio. Posteriormente, debido a que el men se convierte en una herramienta fundamental de venta y de contacto con el cliente se comentarn algunas consideraciones bsicas sobre el mismo, para luego estudiar cmo se planifica su contenido y revisar algunos aspectos bsicos de su diseo grfico. 1. LA EXPERIENCIA DEL CLIENTE La prestacin de servicios de a+b implica la determinacin del producto y servicio, que van a conformar la experiencia de la comida. Esta experiencia de la comida puede ser definida como la serie de sucesos, tangibles e intangibles, que el cliente experimenta cuando come fuera de su hogar (Davis y Stone, 1991). La experiencia del cliente est condicionada por diversos elementos que se revisarn en este apartado. As, en primer lugar, las razones que las personas tienen para consumir los servicios de a+b condicionan lo que esperan obtener del restaurante y, por lo tanto, de su experiencia en el mismo. En segundo lugar se revisarn una serie de factores, ms directamente relacionados con el establecimiento, que tambin afectan a la experiencia del cliente. a) Razones para consumir servicios de a+b Las personas tienen distintos motivos para consumir servicios de a+b. Conocer estos motivos resulta fundamental para los restaurantes independientes pero tambin es importante conocerlos para aquellos dedicados a la prestacin de estos servicios en el marco hotelero. El conocimiento de estos motivos es til tanto para captar nuevos clientes, como para satisfacer a aquellos que ya tienen pagados estos servicios por anticipado. En principio, estas razones influirn sobre la eleccin inicial de cul de los establecimientos que tiene a su alcance tendr ms probabilidades de satisfacer sus necesidades. En un momento posterior la eleccin del establecimiento est condicionada por otros factores como la recomendacin de amigos y conocidos que hacen que muchas empresas desarrollen acciones de comercializacin encaminadas a recompensar a esos clientes que, a su vez, recomiendan el establecimiento a otras personas. A continuacin se repasarn brevemente las principales razones que influyen en la eleccin del establecimiento de a+b. Autoestima: las personas pueden ir a los restaurantes buscando la satisfaccin de necesidades de autoestima. As, segn Lundberg (1994:229), la persona influida por un determinado estado anmico o por la forma en que se siente en relacin a su situacin econmica decide acudir, por ejemplo, a un restaurante por razones de autoestima. Sociales: una ocasin social es una de las razones ms comunes para comer fuera (Davis y Stone, 1991). Esta ocasin social puede consistir en un evento familiar como cumpleaos, aniversarios, etc. o de otro tipo como, por ejemplo, el paso de unas oposiciones. En cualquier caso, las celebraciones son una de las principales razones para acudir a un restaurante.
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Negocios: las actividades empresariales han influido en los hbitos en cuanto a las comidas. En este sentido, la restauracin ha desarrollado productos especficos para el mundo de las empresas y las organizaciones. De este modo, en todas las ciudades existen hoteles cuyos restaurantes se centran en la bsqueda de las empresas como clientes, para que tengan el entorno adecuado para sus comidas o desayunos de empresa. Al acudir al restaurante por motivos de negocios se puede buscar agasajar al invitado o intentar que la comida sea espacio neutral para la negociacin empresarial, en el que se pretende que exista un clima distendido que pudiera no darse en los despachos. Comodidad y tiempo: en ocasiones el cliente consume servicios de a+b en un establecimiento ya que las circunstancias le condicionan su eleccin. Son situaciones en las que el cliente quiere satisfacer sus necesidades fisiolgicas cmoda y rpidamente, pero priorizando la realizacin de otras actividades. En el marco hotelero un ejemplo de esto seran los tpicos ranchones de playa o snack-piscina; estas unidades tanto por su diseo como por su oferta, posiblemente no son las unidades que al cliente le apetece ms visitar del hotel y, sin embargo, son puntos de consumo habitual durante su estancia para luego seguir disfrutando del descanso a la orilla del mar o en la piscina. Cuando una de estas razones para el consumo de servicios de a+b predomina sobre las dems hace que se eliminen muchos establecimientos de sus posibles opciones a elegir, al no ser adecuados para la ocasin. As, por ejemplo, si las razones de negocio son las predominantes, no se considerar adecuado agasajar a un cliente invitndole a un establecimiento de comida rpida o a un pub, con lo cual estos tipos de establecimientos quedaran fuera de las opciones a elegir.
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b) Elementos propios del establecimiento que influyen en la experiencia del cliente Debe tenerse en cuenta que, segn Lundberg (1994), para una parte del pblico el deseo de poseer bienes materiales como casas, coches, ropas, etc., puede estar siendo reemplazado por la necesidad de tener experiencias, y la experiencia de comer fuera de casa es una de ellas. En este sentido, es difcil determinar exactamente cuando comienza realmente la experiencia de una comida y cuando termina, aunque normalmente se asume que empieza cuando el cliente decide ir al restaurante y finaliza cuando lo abandona. De este modo, cualquier sensacin que el cliente pueda tener entre estos dos momentos debe ser tenida en cuenta. Dichas sensaciones pueden derivar de aspectos tangibles como la comida y la bebida misma, el mobiliario, la vajilla, cristalera, etc., o derivarse de intangibles como el nivel de ruido del local, la msica ambiente, el ritmo del personal de servicio, etc. Lo importante es que todos los elementos estn armonizados y ofrezcan una sensacin de consistencia al cliente. En este sentido, Davis y Stone (1991: 26) comentan que existen una serie de variables que componen la experiencia de la comida y que deben ser individual y globalmente consideradas por la direccin del establecimiento, estos factores harn que el cliente vuelva o no a comprar el servicio. A continuacin se repasarn brevemente algunos de estos elementos que influyen en la experiencia del cliente. Expectativas del cliente: desde el momento en que un cliente decide ir a un establecimiento de a+b surgen en su mente una serie de expectativas con relacin a la experiencia que va a vivir. Estas expectativas se referirn al tipo de servicio que va a recibir, a la decoracin que va a disfrutar, al tipo de alimentos que va a saborear, etc. Una vez que el cliente llega al establecimiento se empieza a producir la satisfaccin o no de sus expectativas, lo que condicionar su repeticin
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de la visita al mismo. As pues, es necesario que el directivo de a+b introduzca las expectativas del cliente dentro de sus esquemas para el diseo del producto/servicio. En relacin a estas expectativas debe tenerse en cuenta dos aspectos: en primer lugar, existen una serie de expectativas que el cliente desarrolla por los comentarios de amigos que recomiendan el establecimiento o por la influencia de los medios publicitarios. Por lo tanto, el directivo debe asegurarse que las expectativas estn adecuadamente conducidas y que no se dan publicidades engaosas o confusas que puedan hacer que el cliente espere recibir cosas que el establecimiento no puede darle. En segundo lugar, el directivo debe ser consciente de que el cliente tiene diferentes necesidades y expectativas para cada ocasin, e incluso para los momentos del da y, por lo tanto, debera ser capaz de identificarlas y atenderlas de manera diferente. As, el mismo restaurante de negocios podra ofrecer un ambiente ms relajado, sin perder su seriedad, durante sus servicios de cena. Con relacin a esto ltimo es importante sealar que cuando el directivo pretenda satisfacer en el mismo establecimiento a colectivos de clientes con expectativas distintas debe asegurarse de hacerlo de manera que permanezcan lo ms separados posible, mediante distintas zonas del comedor, usando distintas entradas, etc. Localizacin y accesibilidad: la opinin de los profesionales es que una buena localizacin, atractiva y accesible, cuenta ms de la mitad en el xito de un establecimiento (Lattin, 1993). En esta lnea, puede afirmarse que una mala localizacin de una instalacin de servicios de a+b puede, en situaciones negativas extremas impedir, que un establecimiento con servicio y producto excelente funcione en trminos de negocio. En concreto, para los restaurantes individuales los estudios muestran de manera consistente que los clientes se muestran muy interesados en el aspecto del inmueble y de sus alrededores (Lattin, 1993). Se debe tener en cuenta que no es lo mismo localizacin que accesibilidad, as, por ejemplo, existen muchos establecimientos que tienen una buena localizacin por estar dentro del casco antiguo de la ciudad, en edificios de importante valor histrico y cultural y, sin embargo, tener una mala accesibilidad por los mismos motivos, ya que cada vez ms los cascos histricos de las ciudades se habilitan slo al trfico peatonal, lo que obligar a los clientes a solucionar el problema del transporte o del aparcamiento del vehculo, antes de disfrutar de su comida. Amplitud en la seleccin del men: la mayor o menor amplitud de la oferta de un establecimiento puede condicionar la experiencia del cliente. As, es evidente que una oferta amplia aumenta las posibilidades de que el cliente encuentre un artculo que pueda satisfacerle. Esta amplitud va a estar en funcin de distintas cuestiones como el precio que est dispuesto a pagar o el tiempo de que dispone para disfrutar de la comida y de su eleccin. Pero, para el establecimiento esta mayor oferta trae consigo consecuencias operativas. En primer lugar, afecta a la necesidad de una mayor diversidad de equipos de produccin. En segundo lugar, aumenta la complejidad de la actividad del departamento de compras ya que a mayor nmero de opciones en el men, mayor nmero de ingredientes a comprar. Por ltimo, en tercer lugar, afecta a las habilidades tcnicas del personal de cocina, que se deben ampliar en la medida en que se aumenta la oferta. Con respecto a la amplitud en la seleccin del men debe tenerse en cuenta que tradicionalmente los establecimientos de mayor categora tienen una oferta amplia debido a que el cliente dispone de ms tiempo para hacer su eleccin y espera encontrar una gran seleccin de men, con una serie de especialidades del chef, de la casa y de vinos. Sin embargo, en la actualidad es frecuente encontrar establecimiento con un elevado gasto medio por cliente que ofrecen mens muy limitados, ya que tratan de ofrecer al cliente selecciones de producto muy limitadas pero tambin muy exclusivas del establecimiento.
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Aspectos propios de la comida y bebida: la excelencia de la comida y de la bebida es, segn Lattin (1993: 218) una cuestin bsicamente comparativa, as una comida excelente sera aquella que le sabe al cliente mejor que la disfrutada en otros establecimientos. A su vez la excelencia o no de esa comida depende de otros factores como a) la calidad de las materias primas, que pueden ser frescas o preelaboradas, b) de que el artculo tenga una calidad consistente, es decir, que el cliente obtenga las mismas sensaciones cada vez que lo consuma, c) de que las porciones satisfagan al cliente, d) del atractivo en la presentacin del artculo, factor ste que est siendo muy cuidado en la restauracin de alto nivel ya que el aspecto visual es muy valorado por el cliente, e) de la conjuncin de sabores, colores y texturas y, por ltimo, f) de que los artculos sean servidos a sus temperaturas idneas. Prestacin del servicio: la bondad de la prestacin del servicio viene determinada por distintas cuestiones como: a) el estilo de servicio que se elija, ya sea en mesa, autoservicio, etc., b) el tipo de empleado, as, por ejemplo, la juventud del personal de servicio puede ser necesaria para determinados establecimientos, c) las habilidades tcnicas y sociales de los empleados, que pueden contribuir a orientar la eleccin del cliente o a extraer las posibles quejas que el cliente no se atreve a formular, d) el nmero de empleados, o lo que es lo mismo, la ratio empleados de servicio/clientes, as si el establecimiento tiene definido un servicio de mesa a la francesa deber decidir si va a tener un empleado cada ocho clientes, o cada diez, en ambos casos el servicio resultante variar y, por ltimo, e) ritmos de servicio ms rpidos o pausados, sin perder la diligencia, que armonicen con el resto del establecimiento. Diseo interior: es uno de los ms importantes aspectos tangibles de la experiencia ya que es el primero con el cliente entra en contacto y su primera impresin sobre el establecimiento puede condicionar su experiencia posterior al predisponerle a pasar un rato agradable. Los elementos que crean el diseo interior del establecimiento son, entre otros, el tamao y forma del comedor, el color de sus paredes y techo, los elementos decorativos, los arreglos de iluminacin, el mobiliario, etc. Normalmente, los mejores diseos interiores son el resultado de la contratacin de profesionales del sector, que armonizan todos los elementos para crear un todo, un conjunto que el cliente valora positivamente. Se debe tener en cuenta que el diseo contribuir a lograr los objetivos de beneficio de la empresa en la medida en que pueden contribuir a que el cliente se encuentre ms relajado y consuma productos de alto margen como postres, licores de sobremesa, etc. o bien crear un ambiente funcional que haga que el cliente coma y deje la mesa para otro, favoreciendo la rotacin de las mesas. Tema y atmsfera: son conceptos que se entremezclan en las definiciones de los distintos autores, as hay autores que consideran vlida la opinin de ciertos profesionales para quienes el tema debera crear una atmsfera que contribuya a aumentar el disfrute del cliente respecto del servicio de a+b (Lattin, 1993). En cualquier caso, en este punto se trata de abordar esa parte de la experiencia del cliente que se fundamenta tanto en aspectos tangibles como intangibles del establecimiento y que le hacen tener unas sensaciones que afectan a su eleccin. En este sentido es evidente que el restaurador en ocasiones presta mucha atencin a desarrollar un tipo de tema (basado, por ejemplo, en pases, ciudades, pocas de la historia, etc.) o atmsfera, que le puede dar el xito frente a la competencia aunque su oferta de productos no difiera del resto. Ambos conceptos, tema y atmsfera, estn influidos por la combinacin de muchos elementos, de los cuales unos pueden considerarse internos y otros externos. En los primeros, es decir aquellos relacionados con elementos que el director de a+b o el restaurador pueden modificar fcilmente, se encuentran la decoracin del local, los arreglos de mesas y asientos, los uniformes o
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vestimenta de los empleados, la actitud del personal de servicio, el ritmo de servicio. Los segundos, sobre los cuales tambin se puede actuar, estn ms relacionados con el cliente, como su edad, posicin social y econmica, indumentaria, y sexo, o el nivel de ruido que provocan dentro del mismo establecimiento. As, el cliente que acude a una discoteca espera encontrar un nivel de ruido, mas all de la msica ambiente, que puede influir mucho sobre su experiencia y, en el extremo contrario, determinados clubes de las reas de negocio de las grandes ciudades se caracterizan por un comportamiento muy silencioso de sus clientes. En esta lnea, para los restaurantes de especialidades dentro de los hoteles hay autores que consideran que deben crear una atmsfera que vaya dirigida a los deseos de escapar de los clientes, refirindose a que la atmsfera debe contribuir a que el cliente no slo disfrute de unos alimentos y formas de elaboracin que no encuentra en su hogar, sino de un entorno que se sale de su rutina o de lo habitual (Lundberg, 1994). Precio y valor por el precio pagado: conviene separar estos dos conceptos ya que aunque estn muy relacionados tienen connotaciones especficas importantes. En cuanto al precio, es evidente que afecta a la experiencia del cliente en cuanto limita su eleccin de artculos. El concepto del valor recibido por el dinero (value for money) es un poco ms complejo e implica determinar qu es lo que el cliente valora o lo que es lo mismo, que espera obtener en relacin a lo que paga (Chon y Sparrowe, 2001). Si el director de a+b al disear su producto y servicio introduce rasgos que el cliente valora ste los pagara con normalidad, pero si no los valora se sentir en cierto modo engaado. Un ejemplo podra ser la oferta de verduras orgnicas: si el cliente tiene esa cultura orgnica o si ya consume este tipo de productos en su hogar conocer el mayor precio de estos artculos y la dificultad para encontrarlos en el mercado, con lo que percibir el valor que va a pagar por el precio de su comida, pero si el cliente desconoce o no comparte esta tendencia de la alimentacin no percibir el valor que le est proporcionando el establecimiento y, por lo tanto, el precio no le parecer adecuado. El directivo de a+b tendr que asegurarse que todos aquellos elementos que componen el producto/servicio que ha diseado van a ser percibidos por el cliente como de valor y que, por lo tanto, va a entender justo el precio final. En este precio final no slo ha de incluirse los costes propios de los alimentos y del servicio, sino de todo lo dems que integra su experiencia. 2. CONSIDERACIONES BSICAS SOBRE EL MEN El men, o lo que es lo mismo, el conjunto de alimentos y bebidas que va a ser ofrecido al cliente, es el centro en torno al que giran otras cuestiones como los equipos requeridos, las habilidades tcnicas del personal de produccin, las capacidades de almacenamiento, incluso la decoracin del establecimiento (Spears, 1995). El men es mucho ms que una lista de productos disponibles, es la herramienta de ventas fundamental para el establecimiento. El men puede enfocar la atencin del cliente hacia los productos de mayores mrgenes de rentabilidad y tambin puede contribuir a comunicar una imagen determinada a los clientes, ayudando as a crear el ambiente deseado. Pero, adems, el men tiene una enorme influencia sobre aspectos que el cliente no observa directamente, como las distintas materias primas que la funcin de compras debe proporcionar a la cocina o la forma en que se habrn de programar las producciones para lograr todo fluya sin problemas. A continuacin se comentan algunos aspectos bsicos sobre el men, como su soporte fsico, estilo de precios, variacin en el tiempo, etc., con el fin de repasar el abanico de posibilidades existentes en su diseo.
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Mens segn su soporte fsico: la forma ms comn en la que el cliente toma contacto con la oferta de artculos de un establecimiento de a+b es con un men impreso en soporte de papel o cartulina, conocida como la carta. Sin embargo, la anterior no es la nica forma en la que el men puede hacerse llegar a los clientes y, as, hay establecimientos que comunican el men a sus clientes de forma oral. Esta forma presenta la ventaja de que el cliente, si el personal de servicio es profesional y est coordinado con la cocina, no seleccionar nunca productos que el establecimiento se vea incapaz de ofrecer por falta de materia prima, cosa que s ocurre con el soporte de papel, en donde muchas veces despus de que el cliente se haya interesado por un artculo se le advierte de la imposibilidad de servrselo. Otros establecimientos prefieren la presentacin del men en un punto del establecimiento visible para todo el mundo, ya sea una pizarra o con fotos y paneles iluminados, de este modo el cliente puede ir pensando su eleccin mientras espera. Mens segn su estilo de precios: la oferta que realice un establecimiento debe llevar aparejada la fijacin de los precios y con relacin a este aspecto existen dos categoras bsicas de mens: la Carte y Table dHte. El director de a+b tiene libertad para elegir el estilo de precios que quiere imponer en su establecimiento y, si lo desea, puede utilizar una combinacin de ambos estilos. > En el men la Carte los artculos son ofrecidos de manera individual y, en consecuencia, sus precios tambin se fijan individualmente, lo que permite al cliente disponer de distintas posibilidades para hacer su propia combinacin para su comida. > En el men Table dHte se ofrece una comida completa, con entrantes, plato principal, postre y bebida, por un precio cerrado, por eso tambin se les denomina mens de precio fijo. Este tipo de men evita las inquietudes del cliente por saber si su eleccin estar de acuerdo con lo que previamente haba decidido gastarse. Tambin hay establecimientos que tratan de seguir con esta poltica de fijacin de precios pero aumentando un poco las posibilidades de eleccin del cliente e introducen dos mens table dHte cada uno con su composicin y precio diferente; o bien lo que hacen es fijar un precio nico a un men que ofrece dos opciones para los entrantes, para el plato principal y para el postre, y todo ello con un nico precio. Pero, en general, a los clientes se les deja muy pocas posibilidades de eleccin. Mens segn su variacin en el tiempo: los mens pueden clasificarse segn las variaciones que sufren a lo largo del tiempo. De este modo, se puede distinguir entre fijos, cclicos y de un slo uso. > El men fijo o esttico ofrece diariamente la misma oferta de productos a sus clientes. Los establecimientos que usan este men lo suelen complementar con una cierta variedad recogida en las sugerencias o especialidades del da. De manera similar, la mayora de las cadenas de restaurantes de comida rpida presentan una oferta fija que va sufriendo modificaciones en la medida en que se lanzan nuevos productos, pero siempre manteniendo constante una gran parte del men. Normalmente, los mens fijos funcionan bien en los establecimientos en donde no sea probable que los clientes los visiten frecuentemente o en los casos en donde el men tiene suficientes artculos como para ofrecer un aceptable nivel de variedad (Ninemeier, 1990). > Por men cclico se suele entender aquel que cambia diariamente durante un determinado nmero de das hasta que el ciclo vuelve a iniciarse. Este tipo de men est diseado para proporcionar variedad a los clientes que comen en un establecimiento frecuentemente o, incluso, diariamente. El ciclo puede ir desde una a varias semanas, la amplitud depende del
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cliente al que se dedique el establecimiento y su grado de repeticin. En este sentido, se debe tener en cuenta que la determinacin de la duracin del ciclo tiene su importancia, ya que si es demasiado corto puede afectar duramente a la satisfaccin del cliente cuyas elecciones se repetiran demasiado a menudo y si es demasiado largo complicara en exceso la tarea de departamentos como compras, economato y cocina. Los hoteles, por ejemplo, normalmente ajustan la longitud del ciclo a la estancia media de los clientes, de modo que los clientes no suelen estar el suficiente tiempo como para notar la repeticin. As, si los clientes, por trmino medio, permanecen diez o doce das en el hotel, lo lgico sera desarrollar un men de dos semanas. > El men de un slo uso es aquel men que se disea para una ocasin especial, como una celebracin, una cena benfica, etc., y que no vuelve a ser utilizado en esa misma forma en una segunda ocasin. Esta forma de men es frecuente para algunas empresas organizadoras de banquetes, que disean cada uno de ellos en funcin de las caractersticas de la ocasin y de las preferencias del cliente. Mens segn el momento del da en que se consumen: los tres momentos tradicionales de comida: desayuno, almuerzo y cena, tienen su reflejo en los mens de los establecimientos. Ello no quiere decir que un establecimiento deba organizar tres ofertas independientes para cada uno de estos momentos, pero s que la oferta global debe considerarlos y presentar artculos adecuados para los momentos del da en los que esperan afluencia de clientes. Algunos restaurantes independientes que tratan de captar al personal de oficinas que se encuentra en sus inmediaciones tienen una oferta muy diferenciada entre el momento del desayuno y las otras dos comidas del da; llegando a planificar la oferta para los desayunos de manera independiente, incluso, con su propio soporte fsico. Por su parte, los hoteles, y sobre todo los vacacionales, deben tener oferta de productos para los tres momentos del da, ofreciendo mens distintos para cada uno de ellos. > Los mens de desayuno son bastante estndar y la mayora de los hoteles ofrecen distintos tipos de cafs, infusiones, panes, frutas, jugos, fiambres, huevos, cereales, bollera, y carnes de desayuno como beicon y salchichas. Para los establecimientos hoteleros orientados a clientes de negocios, el servicio de desayuno debe caracterizarse por su rapidez, ya que se atiende a un pblico que normalmente tiene una apretada agenda. En los establecimientos hoteleros vacacionales el cliente dispone de ms tiempo para disfrutar de su desayuno, por eso se introducen puntos de cocina en vivo, aparte de las ofertas de buffet, para que el cliente haga elecciones y observe cmo se le preparan sus demandas. Sin embargo, es evidente que en todos los casos el cliente se ve satisfecho con formas de elaboracin muy simples, que no le pareceran oportunas para los servicios de almuerzo o cena, en donde demandan recetas ms elaboradas. > El almuerzo es una comida que presenta diferencias de grado dependiendo de las nacionalidades, as para los latinos es una comida importante del da en la que se demanda artculos muy elaborados, con entrantes como sopas, cremas, ensaladas, y platos principales de carne, pescado, vegetales, etc. Mientras que para los anglosajones es una comida ms frugal, es un parn en medio de la jornada laboral en el que se consumen platos no demasiado elaborados, como sndwiches de todo tipo. Es evidente que los mens de almuerzo deben tener ms variedad que los de desayuno, precisan de la utilizacin de mtodos diversos de elaboracin de los productos y requieren planificaciones ms rigurosas.
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> En cuanto al men de cena, si bien es cierto que vuelve a haber diferencias culturales, y que para los anglosajones es un momento importante del da en lo que se refiere a comidas, en el que es ms frecuente encontrar vinos, ccteles y postres exticos, tambin comparte rasgos con otras culturas como que es ms probable que la cena se tome en un ambiente ms desenfadado puesto que los clientes a menudo estn buscando una experiencia agradable o celebrar una ocasin especial. As, los clientes, normalmente, estn dispuestos a pagar ms por la cena, esperando a cambio seleccin mayor en los artculos del men y una atencin mayor a cuestiones como el servicio, atmsfera y decoracin (Ninemeier, 1990). Mens segn el tipo de cliente especfico al que atienden: existen una serie de clientes que presentan necesidades diferenciadas con respecto a la generalidad, sobre todo en lo referente a la nutricin y diettica. Y los mens que a continuacin se presentan pretenden darles una respuesta adecuada. > Men para nios: al elaborar este tipo de mens se deben revisar cuatro aspectos principales. En primer lugar, la oferta de alimentos y bebidas debe incluir alimentos de elaboracin simple, en los que a veces se conceden licencias a la nutricin ya que los padres bien por desear darles una ocasin especial o por querer disfrutar de sus propias comidas, no se preocupan en exceso del componente nutricional y, por ejemplo, ceden a los refrescos frente a los zumos de frutas o bebidas lcteas que habitualmente dan en el hogar. En segundo lugar, hay que tener en cuenta el tema de las porciones. De este modo, existen establecimientos que disponen de artculos que podran ser idneos para la alimentacin infantil si no fuera por presentarlos con porciones de adulto. Esto ltimo hace que muchos padres se sienten defraudados por el establecimiento, ya que les hacen pagar por algo que saben que sus hijos no van a consumir en su totalidad. Por este motivo, disponer dentro de la misma oferta de porciones menores, a precios menores, para los nios resulta una solucin simple frente al diseo de una oferta especfica. En tercer lugar, se debe considerar el aspecto del ocio de los nios. Los mens para nios en soporte propio deben tener la capacidad de entretener a los menores, con el objetivo de que los adultos disfruten de su comida. Las opciones para que el men pueda ser un elemento de ocio son muchas: mens con dibujos para colorear, con historietas, con instrucciones para convertirlos en barcos o gorros, etc. Por ltimo, en cuarto lugar, hay que tener en cuenta la seguridad, tanto en las materias primas con las que se elaboran los artculos ofrecidos a los nios, como en el diseo del soporte fsico del men se debe evitar la presencia de elementos que puedan derivar en un atragantamiento o intoxicacin fsica. As pues, es recomendable evitar productos cuya presentacin final incorpore cscaras, huesos, espinas o cartlago en la materia prima, y el men en su vertiente ldica no debe tener elementos que puedan ser tragados por el nio. > Men para clientes con problemas de salud: hasta hace relativamente poco tiempo se consideraba que la nutricin y la salud era una preocupacin que slo corresponda al cliente y no al establecimiento. Exista una preocupacin en el sector institucional, pero era muy escasa en sector comercial; sin embargo, una de las tendencias que hoy en da debe recibir respuesta de los servicios de a+b es la creciente preocupacin del cliente por llevar una vida sana. Adems, a esta tendencia se le une el aumento de la esperanza de vida en la mayora de las sociedades. Estas dos cuestiones deben recibir respuestas de los planificadores de los mens a travs de la seleccin de artculos. En la actualidad muchos clientes buscan consumir fuera de casa productos tan sanos como los que consumen en su hogar para evitar problemas de salud como la hipertensin o el colesterol. Esta preocupacin por la salud de los
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clientes es la explicacin a la gran cantidad de mens en los que aparecen indicaciones de productos vegetarianos o hiposdicos. Pero tambin los restauradores se adaptan ofreciendo tcnicas de elaboracin de alimentos que eviten el uso de demasiadas grasas, como es la coccin al vapor o el horneado, y reduciendo el nmero de artculo fritos. Tambin se estn introduciendo condimentos que sean pobres en sodio y utilizando ingredientes de reconocidos efectos beneficiosos para la salud, como el aceite de oliva. En esta misma lnea, el reconocimiento de que los clientes mayores pueden tener problemas digestivos con el picante hace que muchos establecimientos adviertan con smbolos en su men para que el cliente haga la eleccin que ms le convenga. Pero el cliente, adems, se preocupa de mantener un control sobre su peso corporal, lo que ha dado pie a que la incorporacin en los mens de productos bajos en caloras, los llamados productos dietticos y que el suministro de la informacin ms exacta posible al cliente sobre el producto sea un estndar de calidad de muchos sectores. De igual manera, en la actualidad en muchos hoteles se dispone de mens para diabticos de tal forma que se evita al cliente estar preguntando por formas de elaboracin o ingredientes para ajustarse a sus restricciones alimenticias. Mens segn la secuencia de la comida: si se considera que la comida tradicional tiene una secuencia en su desarrollo con aperitivos, entrantes, plato principal y postre, se observa que determinados establecimientos resaltan la importancia de alguna de estas partes separndolas de la carta principal. En estos casos el establecimiento ofrece al cliente primero una carta de aperitivos tanto de alimentos y bebidas, posteriormente se le ofrece otra carta en la que aparecen todos los entrantes y platos principales y, por ltimo, se le presenta una carta independiente para los postres. Detrs de esta opcin se esconden razones de imagen del establecimiento y de promocin de ventas: se puede aumentar la oferta, ya que si se unificaran las cartas quedara demasiado abarrotada y, adems, se pueden presentar los productos con material grfico, como fotos, y con descripciones del producto, que ayuden a la venta (Ninemeier, 1990). Adems, no es infrecuente encontrar restaurantes que poseen una carta aparte para las bebidas alcohlicas, de hecho es habitual ofrecer al cliente una carta de vinos, sobre todo aquellos establecimientos que tienen buena seleccin y que hacen de ello uno ms de sus atractivos. 3. PLANIFICACIN DE MENS La importancia de esta actividad radica en que si el men es correctamente planificado el trabajo fluye suavemente, se sirve adecuadamente a los clientes y los beneficios son mayores. Por el contrario, si el men esta mal planificado es lgico que derive en problemas operativos que afecten a los clientes, empleados y, finalmente, a los objetivos financieros de la operacin (Ninemeier, 1990). De este modo, la planificacin de mens es una tarea cuya dificultad depende del tipo de establecimiento en concreto. La planificacin de mens puede ser realizada por una o varias personas. De este modo, para pequeos establecimientos suele ser labor nicamente del dueo. En el caso de muchos hotelesbalnearios suele encomendarse a especialistas en nutricin y diettica. Mientras que para el caso de un hotel grande puede requerir un equipo integrado por el jefe de cocina, el maitre y el jefe de compras. Sin embargo, para muchos franquiciados de cadenas de comida rpida la planificacin de mens no existe como tarea, sino como resultado de un proceso realizado en las oficinas centrales y que les llegan como hechos consumados en reuniones en donde se les explican las variaciones habidas en los mens, sus razones y nuevos productos a comercializar.
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En los siguientes apartados se realizar una revisin, en primer lugar, de los objetivos de la planificacin de mens, seguidamente de los condicionantes que deben ser analizados y, por ltimo, de cmo se realiza la seleccin de los artculos. 1. Objetivos de la planificacin de mens: la planificacin del men persigue distintos objetivos, que segn Rey y Wieland (1985) pueden ser: Satisfacer las expectativas de los clientes: el cumplimiento de este objetivo implica planificar el men desde la perspectiva del cliente, descubriendo exactamente lo que desean. Diversos autores consideran que el men no debe reflejar los gustos del jefe de cocina o del director de a+b, sino los del cliente, postura sta que choca, en parte, con la idea actual de que algunos jefes de cocina sean una especie de lderes de la opinin culinaria, que tratan de ofrecer a los clientes su visin de cmo debe desarrollarse la gastronoma actual. Lograr los objetivos de mercado en cuanto a niveles de venta de los distintos productos: un men bien planificado estimula las ventas y aumenta el gasto medio de los clientes. Debe recordarse que cada vez que se presenta un men a un cliente comienza una transaccin de ventas (Ninemeier, 1991). As pues, se trata no slo de descubrir que es lo que el cliente desea, sino proporcionrselo en la forma, momento y con el precio que desean y pueden pagar. Lograr la eficiencia en costes: si no se tiene en cuenta este objetivo el men puede incorporar artculos que perjudiquen el logro de los objetivos de coste y, por lo tanto, de beneficio. As, cuando el men no logra la eficiencia en costes suele incorporar materias primas de alto precio y requerir procesos de produccin elaborados, que van a afectar al coste de mano de obra. 2. Condicionantes de la planificacin: con el fin de hacer frente a los objetivos antes mencionados, Ninemeier (1990) recomienda que como paso previo a la seleccin de los artculos que van a incluirse en el men se analicen dos cuestiones: el cliente y el establecimiento. Estudiar el tipo de cliente: el conocimiento que se tenga del cliente ser distinto si el establecimiento est en proyecto o est en funcionamiento. En el primer caso se estara hablando de perfiles de clientes potenciales, mientras que en el segundo, fruto de la informacin recogida en la investigacin de mercados continua, se tiene definido el perfil del cliente. Con relacin a los distintos segmentos de clientela de un establecimiento se deben definir sus preferencias sobre el tipo de alimentos, formas de elaboracin, identificar cul sera su gasto medio por comida, etc. Esta informacin puede recogerse de distintas maneras: a travs del tratamiento de las quejas y sugerencias del cliente, mediante encuestas, con tarjetas de comentarios del cliente, con charlas con clientes, etc. De esta manera, se podr tener ms posibilidades de xito en la seleccin de nuevos platos para el men que si no se consulta al cliente y se acta slo en base a las percepciones del personal directivo sobre las preferencias del cliente. Estudiar las condiciones del establecimiento: todo establecimiento tiene una serie de caractersticas internas que condicionan la posibilidad de llegar a producir con xito un determinado artculo. En primer lugar, cada receta implica la utilizacin de una determinada maquinaria (hornos, freidoras, marmitas, mezcladoras, etc.). Si no se cuenta con los equipos necesarios para ciertas formas de elaboracin o aunque se tengan su capacidad de produccin es limitada, debera evitarse incorporar en la carta muchos artculos que implicasen su utilizacin, para no sobrecargar las mquinas y provocar cuellos de botella. En segundo lugar, para elaborar un artculo con garantas de lograr un estndar de calidad deben estar presentes las
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habilidades tcnicas en el personal de cocina. En este sentido, la cocina es un mundo amplsimo que para su dominio requiere de conocimientos de muchas reas (salsas, horneados, masas, dulces, etc.) y cuanto mayor es la cualificacin del cocinero ms amplio es el abanico de productos que puede elaborar; pero no todos los cocineros tienen grados de formacin elevados, y se debe tener en cuenta estas habilidades, o las carencias de las mismas, a la hora de elegir los productos que van a producirse. En tercer lugar, habr artculos para los que se tengan los equipos y los conocimientos para garantizar un nivel de calidad homogneo, pero que, sin embargo, utilicen materias primas o tiempos de mano de obra que saquen su coste de las lneas marcadas para conseguir los objetivos presupuestarios y de beneficio, y que, por lo tanto, debern ser descartados1. 3. Seleccin de los artculos del men: los planificadores cuentan con una serie de fuentes para seleccionar recetas que luego incluir en su men: recetarios viejos del establecimiento, libros de cocina para profesionales, recetas para el hogar que pueden ser adaptadas, revistas especializadas del sector e Internet (que ofrece innumerables pginas en las que aparecen recetas de todas las culturas y regiones). Siempre teniendo en mente los condicionantes mencionados anteriormente, el equipo planificador seleccionar un grupo de recetas de productos que se ajuste a los equipos, habilidades, requisitos presupuestarios y otras cuestiones, como la posibilidad de conseguir los ingredientes en el mercado local de suministros o que la elaboracin se ajuste a las normativas sanitarias. Estas recetas sern realizadas y probadas y, si son consideradas aptas, pasarn a incorporarse a las categoras del men que previamente se hayan determinado (aperitivos, entrantes, plato principal, guarniciones, postres, bebidas, etc.).
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El men que finalmente resulte ser objeto de un control para conocer el nivel de aceptacin de los distintos artculos recogidos en l y las posibilidades que existen de mejoras. Por ltimo, se debe comentar que la actividad de planificacin de mens no es puntual, sino que es continua, dinmica y basada en las expectativas de los clientes actuales y potenciales del establecimiento (Ninemeier, 1991). 4. DISEO DEL MEN En este punto del mdulo lo que se pretende introducir son algunas nociones bsicas que se deben tener con relacin al diseo del soporte en donde se plasmar su men, es decir, su vertiente grfica. En este sentido, como en la mayora de los casos el men se plasma en soporte de papel o cartulina y, para evitar confusiones, en este apartado se utilizar el trmino carta. Como ya se ha comentado anteriormente, la carta es la principal herramienta de venta y de comunicacin que existe entre la empresa y el cliente, en este sentido se le debe prestar atencin con objeto de conseguir una carta que atraiga al cliente, que sea capaz de elevar la opinin que tenga sobre el establecimiento, que le proporcione informacin, que aclare dudas que el cliente pueda tener en cuanto al producto, a la forma de pago, etc., y que contribuya positivamente a la experiencia que vive el cliente, al tiempo que permite lograr los objetivos de beneficio de la empresa.
1 Estas cuestiones sern estudiadas con mayor grado de rigor en el mdulo siguiente, en donde se tratan aspectos de determinacin y control de los costes de alimentos.
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Se debe tener presente que la carta debe estar en consonancia con todos otros elementos diseados para conformar el producto y servicio ofertado en el establecimiento. As pues, es lgico que existan amplias diferencias entre la carta del restaurante de un hotel de categora alta, de la de una cafetera de un hospital. A pesar de estas diferencias, existen muchas tcnicas de diseo que son bastante parecidas para casi todos los establecimientos y que se comentarn a continuacin en dos grandes bloques: a) Informacin bsica a comunicar y b) Composicin de la carta. a) Informacin bsica a comunicar Se parte de la base de que la carta, en primer trmino, tiene el objetivo de exponer y orientar la venta de una serie de productos, as es fundamental que aparezca informacin bsica sobre los artculos que componen esa oferta. Esta informacin puede estructurarse en varias partes: encabezamiento, nombres de los artculos, descripciones de los mismos y la informacin comercial que incluya. Los encabezamientos hacen referencia a las distintas secciones en las que se integran los platos seleccionados en las etapas anteriores. Las secciones pueden ser Entrantes, Carnes, Pescados, etc., y stas a su vez pueden recoger distintas subsecciones, por ejemplo en la seccin de Pescados podran a su vez dividirse por mtodos de elaboracin Horno, Plancha, etc., o por tipos Pescado azul, Pescado blanco, etc. La importancia de las secciones, aparte de estructurar los artculos de acuerdo a un orden lgico que facilite la bsqueda al cliente, est en que pueden aumentar las ventas de determinados grupos de productos. De tal modo que si, por ejemplo, el establecimiento tuviera una muy cuidada seleccin de ensaladas con diferentes salsas y alios, no las dejara dentro de la categora Entrantes sino que llamara la atencin del cliente separndolas y colocndolas en una seccin independiente de Ensaladas que realzara la oferta disponible de este tipo de producto. Los nombres de los artculos de la carta deben ser cuidadosamente elegidos. As, algunos establecimientos eligen nombres muy descriptivos, para ahorrarse las descripciones de producto. Otros eligen nombres ms elaborados o sofisticados, que si bien pueden plantear al cliente ciertas inquietudes sobre lo finalmente recibirn en su plato, pretenden contribuir a una atmsfera de sofisticacin, diferencindose con nombres que el cliente no encontrar en otros establecimientos. El nombre del artculo debera a la vez proporcionar suficiente informacin y despertar el inters del cliente. Con las descripciones de artculos se pretende informar al cliente de los ingredientes principales y/o formas de elaboracin de los mismos. Esta informacin est muy limitada por el escaso espacio del que se dispone, por este motivo se recomienda usar ser frases cortas y claras, sin entrar en descripciones demasiado floridas o con abundancia de detalles. En este sentido, si no se tuviera espacio para poner descripciones a todos los artculos, podran ponerse slo a las especialidades de la casa, los artculos ms rentables y/o a los artculos con nombres menos descriptivos. As, es evidente que aquellos restaurantes especializados en gastronomas extranjeras pueden compensar el posible desconocimiento del cliente con las descripciones de artculos. Por informacin comercial se entienden una serie de informaciones sobre el establecimiento como direccin, horarios de apertura, nmero de telfono, poltica de reservas, medios de pago admitidos, informacin sobre otros productos como reserva de salones, servicio a domicilio, otras unidades de la misma empresa, etc. Pero tambin se puede incluir una breve resea de la historia del establecimiento, ancdotas o referencias a personajes famosos que visitaron el establecimiento, todo ello con el fin de contribuir a reforzar la imagen del establecimiento.
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b) Composicin de la carta Una vez se ha decidido la informacin que va a incluirse en la carta se debe posicionar sobre una plantilla, de manera que permita intuir como ser la carta una vez finalizado su diseo. Este primer boceto no puede realizarse sin tener en cuenta una serie de aspectos, que se abordarn brevemente a continuacin. En primer lugar, el establecimiento debera decidir el tipo de formato para su carta, ya que condicionar otras cuestiones, como la situacin de los artculos en la misma. Por formato se entiende el tamao y forma del men, as hay mens de una nica hoja, dpticos, trpticos, formato libro, formato acorden, etc., y cada establecimiento deber seleccionar un formato que no desentone con el resto de sus elementos tangibles. El aspecto del tamao tambin debe considerarse sobre todo eludiendo los extremos, ya que los que son demasiado grandes resultan incmodos y los demasiado pequeos suelen resultar demasiado abarrotados de informacin y con letras de tamao menudo que dificulta su lectura. En segundo lugar, la carta debe guardar en la presentacin de los artculos una secuencia lgica, as nadie esperara ver iniciar una carta con la presentacin de los postres que es lo ltimo que se va a consumir. De este modo, independientemente del valor que tenga la originalidad, lo ms sensato es empezar colocando los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres. Tambin dentro de las secciones es importante colocar los artculos ms rentables en primer lugar, ya que sern aquellos que primero encontrar el cliente, aumentando as las posibilidades de resultar elegidos. Una vez claro el formato que se quiere utilizar, la informacin a incluir y su secuencia se puede iniciar la colocacin o situacin de las distintas informaciones dentro de la plantilla de la carta. Pudiendo dedicar, por ejemplo, el espacio central de la carta para situar el artculo de mayor rentabilidad del men con objeto de fomentar sus ventas. En este punto del diseo se suelen utilizar recuadros, smbolos, dibujos, flechas, etc., para llamar la atencin sobre artculos determinados. Este primer boceto permitir identificar si la carta queda demasiado abarrotada y dificulta la lectura o, por el contrario, si hay demasiado espacio en blanco que deber rellenarse con material grfico. En funcin, de cmo quede el contenido de informacin en el boceto se podr actuar sobre el tipo de letra, pero siempre teniendo en cuenta, que lo fundamental es que el cliente tenga facilidad en la lectura de otro modo se corre el riesgo de predisponer en cierta medida al cliente a no disfrutar de su experiencia. El tipo y color de la letra y del fondo tambin debe guardar consistencia con el resto de la carta. Adems, se debe facilitar la localizacin de las secciones dentro de la carta mediante letras maysculas, mayores o de diferente color. Por ltimo, a la hora de elegir el tipo de letra se deben considerar las condiciones de lectura del comedor y la iluminacin en la mesa, que es donde finalmente se utilizar la carta. Es importante recordar que tambin la letra puede llamar la atencin sobre productos particularmente interesantes para los objetivos de la empresa, y que deben resaltarse con letras maysculas o de distinto color. El material grfico, ya sean fotos, dibujos, mrgenes, etc., mejoran la imagen visual de la carta, reforzando la idea que se quiere transmitir al cliente sobre el establecimiento y que puede estar armonizada con decoraciones de platos, cristalera, facturas, etc. La apariencia de la carta, las sensaciones que trasmita al cliente y su duracin va a depender en gran medida de la calidad del papel que decida utilizarse, y que difiere en cuando a textura, brillo, color, peso, opacidad, etc. En este sentido, un papel demasiado brillante o demasiado oscuro puede dificultar la lectura. Se debe tener en cuenta que no todo el men tiene que estar impreso
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en el mismo tipo de papel, la cubierta puede ser de un papel pesado y las pginas interiores de papel ms ligero y barato. Por ltimo, la carta precisa de una cubierta que est bien diseada, que comunique la imagen, el estilo, la cocina, e incluso el nivel de precios del establecimiento. En definitiva, debe ayudar a crear el ambiente y fijar las expectativas sobre la experiencia que va a disfrutar el cliente. Y mientras para algunos restaurantes la cubierta es pesada, duradera y resistente a la grasa, otros apuestan por la variedad en el tiempo y el vanguardismo de su material grfico. Todo depender del tema y tipo de establecimiento.
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ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA La lectura propuesta es un resumen de un artculo titulado Scripts: precursor of consumer expectations (scripts: precursor de las expectativas del consumidor), y que plantea que una de las posibles razones para que un cliente no salga satisfecho de una transaccin de servicio sea la diferencia entre el script-guin de la empresa y el del cliente.
Autor: Shoemaker, S. Fuente: Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 1996, vol. 37, n 1, 42-53 Hoteles y restaurantes pueden no satisfacer a los consumidores simplemente debido a que los directivos han fallado a la hora de considerar los scripts guiones de los consumidores. Los guiones representan conocimiento de procedimientos, conocimiento de cmo se supone que se van a suceder las operaciones. Enunciado de una manera ms formal, los guiones hacen referencia a una secuencia de acciones predeterminada y estereotipada que define una situacin bien conocida. As, las personas utilizan los guiones como una gua para el comportamiento y como un medio para dar sentido al comportamiento de los dems. Desde el punto de vista del consumidor, el proceso para comprar comida de un restaurante fastfood incluye una serie de actividades o pasos (1. Entrar en el restaurante y tomarse un momento para mirar el men. 2. Ponerse en la cola 3. Decidir qu comer. 4. Decir el pedido al personal de mostrador. 5. Recibir la cuenta del personal de mostrador. 6. Pagar por la comida. 7. Mirar como colocan el pedido en la bandeja. 8. Recibir el pedido completo. 9. Coger los condimentos, servilletas, etc. 10. Encontrar una mesa. 11. Coger la comida de la bandeja. 12. Comer y beber. 13. Tirar la basura y colocar la bandeja antes de dejar el restaurante.). Tambin podra desarrollarse el guin para servir una comida desde el punto de vista del empleado. Cualquier discrepancia entre los dos guiones puede ser una fuente de insatisfaccin para el cliente. Definicin del guin: los guiones constituyen el conocimiento de cmo hacer las cosas. John Anderson sugiri que los guiones eran como reglas de produccin en la forma de pares condicin accin. Por ejemplo, las reglas para solicitar la comida en un restaurante incluiran lo siguiente: Si el objetivo es determinar que comer, entonces se mira al men. Si el objetivo es pagar por la comida, entonces se pide la cuenta al camarero. Tipos de guiones: la discusin hasta el momento se ha centrado en los guiones cognitivos, que son representaciones mentales de un suceso. Sin embargo, los psiclogos identifican un segundo tipo de guiones. Cuando el individuo participa fsicamente en un suceso dado, las acciones de ese suceso constituyen un guin de comportamiento; en otras palabras este guin de comportamiento es el resultado de la corriente observable de comportamiento recogida en un guin cognitivo que ha sido activado. Para cada uno de estos guiones existen tres sub-guiones: situacional, personal e instrumental. Subguin situacional: implican la existencia de varios actores dentro del guin con roles interconectados que deben seguirse, y todos los actores tienen conocimiento de lo que se supone que va a suceder. As, un cliente no se extraa de la situacin en la que la persona encargada de hacer el check-in le pide al cliente su documentacin y una tarjeta de crdito, puesto que conoce la situacin de manera global, incluyendo cmo deben ser las actuaciones de la persona que tiene enfrente. Subguin personal: se puede definir como las expectativas privadas acerca de cmo van a desarrollarse los hechos en la vida de uno en el da a da, o minuto a minuto. La diferencia fundamental con el subguin situacional es que en este el comportamiento est conducido por un deseo de ajustarse 62
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a las necesidades de los dems participantes de la accin, mientras que en subguin personal el comportamiento est conducido por las propias necesidades del individuo, independientemente de los guiones de los dems. Subguin instrumental: son los ms rgidos, implican un solo actor y prescriben cada accin, se refieren por ejemplo a los pasos para encender un cigarro, poner en marcha un coche, etc. Importancia de comprender el concepto guin: para asegurarse el logro del nivel de satisfaccin o de calidad deseados se necesita estar seguro de que los guiones de los clientes coinciden con los guiones que la empresa est preparada para ejecutar. As, los directivos deben considerar los guiones de los clientes cuando estn planificando innovaciones y deben determinar las maneras en que las mismas alterarn los guiones de los clientes.
Se anima al alumno a reflexionar sobre dos cuestiones: en primer lugar a tratar de identificar guiones de los servicios ms usuales de los establecimientos de a+b con los que tenga relacin y, en segundo lugar, a identificar fallos o situaciones que se hayan dado, o que puedan darse por discrepancias entre el guin del cliente y el del establecimiento. 2) BSQUEDA EN INTERNET Se anima al alumno a que haga una bsqueda en Internet de una carta de un restaurante cuya imagen completa est disponible, indique la direccin y haga un comentario de la misma utilizando los conceptos expuestos en este mdulo.
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BIBLIOGRAFA Chon, K. y Sparrowe, R. T. (2001). Atencin al cliente en hostelera. Madrid: Paraninfo-Thomson Learning. Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Lattin, G. W. (1993). The lodging and foodservice industry. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Lundberg, D. E. (1994). The hotel and restaurant business. New York: Van Nostrand Reinhold. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. PGINAS EN INTERNET A continuacin se recogen algunas pginas web cuya visita se recomienda por encontrarse contenidos relacionados con los impartidos en el presente mdulo. http://es.dir.yahoo.com/Sociedad/Gastronomia/Paises_y_culturas Categora en donde se recogen varios pases con informacin til para el desarrollo de mens. http://www.nutricion.org Se recomienda visitar la pgina de la Sociedad Espaola de Diettica y Ciencias de la Alimentacin, que en su apartado de publicaciones tiene artculos interesantes sobre hbitos nutricionales en Espaa y otros temas relacionados.
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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qu afirmacin es correcta: a) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacer por razones de autoestima. b) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones sociales. c) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de comodidad. d) Los clientes de hoteles que consumen en el snack-piscina lo suelen hacen por razones de negocios. 2. Indique qu afirmacin es correcta: a) Los elementos que componen la experiencia del cliente deben ser analizados de manera independiente por el directivo de a+b, con el fin de disear el producto y servicio que su establecimiento ofrecer. b) El directivo de a+b debe asegurarse que las expectativas del cliente no estn inadecuadamente fijadas debido a publicidades confusas o engaosas. c) Un mismo cliente siempre tendr las mismas necesidades y expectativas con respecto al mismo establecimiento. d) Los comentarios que los amigos puedan hacer sobre un establecimiento determinado no influyen en las expectativas del cliente. 3. Indique qu afirmacin es correcta: a) Las expectativas del cliente se forman al llegar al establecimiento de a+b. b) Cualquier establecimiento con buena localizacin tambin tendr una buena accesibilidad. c) La amplitud en la seleccin del men afecta al departamento de cocina solamente. d) La amplitud en la seleccin del men afecta al departamento de cocina y al de compras, entre otros. 4. Indique qu afirmacin es correcta: a) La excelencia de la comida es una cuestin bsicamente comparativa. b) La excelencia de la comida no dependen de la porcin en que se presente el producto. c) El aspecto visual de la comida no es valorado por el cliente. d) Los clientes no valoran ni positiva ni negativamente el que los artculos sean servicios a sus temperaturas idneas. 5. Indique qu afirmacin es correcta: a) La bondad en la prestacin del servicio viene determinada, entre otras cuestiones, por el ritmo de servicio que siempre debe ser rpido.
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b) Si el directivo incluye en el diseo del producto/servicio elementos que el cliente no valora pero que va a repercutir en el precio podr provocar insatisfacciones entre sus clientes. c) Elementos como la decoracin de un establecimiento no deberan considerarse a la hora de fijar el precio de los artculos del men. d) Los conceptos precio y valor recibido por el dinero son iguales. 6. Indique qu afirmacin es correcta: a) Todos los elementos que componen la atmsfera se refieren a recursos humanos o materiales del establecimiento de a+b. b) La actitud del personal de servicio no forma parte de la atmsfera. c) El nivel de ruido de un local forma parte de la atmsfera vivida por el cliente. d) La indumentaria o sexo de los clientes no forma parte de la atmsfera. 7. Indique qu afirmacin es correcta: a) En el estilo de fijacin de precios Table d'Hte el cliente puede tener la inquietud de cuanto se le va a cobrar hasta el momento en que se le presente la cuenta. b) En el estilo de fijacin de precios la carte se ofrece una comida completa por un precio fijo. c) Los estilos de precio no pueden ser combinados. d) La comunicacin oral del men evita, si el personal es profesional y est coordinado con la cocina, la eleccin por parte del cliente de artculos que no puedan servirse por alguna razn. 8. Indique qu afirmacin es correcta: a) Un men cclico que tenga un ciclo corto provoca muchas molestias a las unidades de aprovisionamiento y produccin. b) Los mens de desayuno requieren formas elaboradas de preparacin de los artculos. c) Los mens deberan incorporar el tratamiento especfico de los nios, proporcionndoles, entre otras cosas, porciones menores. d) Un men cclico que tenga un ciclo largo suele acarrear la insatisfaccin de los clientes. 9. Indique qu afirmacin es correcta: a) La planificacin de mens es una tarea en la que se ven a menudo inmersos los franquiciados de establecimientos de fast-food. b) La planificacin de mens debe aclarar no slo lo que el cliente desea sino garantizar que se le proporciona en el momento, con la forma y el precio adecuados. c) Lograr la eficiencia en costes no es un objetivo de la planificacin de mercados. d) El nico condicionante que tiene la planificacin de mens es el cliente.
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10. Indique qu afirmacin es correcta: a) Dentro del diseo de mens, la determinacin de los encabezamientos sigue criterios puramente estticos. b) A la hora de poner nombre a un artculo slo debe considerarse si este proporciona suficiente informacin sobre el mismo. c) Poner en el men una breve resea de la historia del establecimiento es algo que est fuera de lugar. d) Independientemente del valor que tenga la originalidad, lo ms sensato es empezar colocando los entrantes, luego los platos principales y finalmente los postres.
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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. c 2. b 3. d 4. a 5. b 6. c 7. d 8. c 9. b 10. d
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GLOSARIO DE TRMINOS Investigacin de mercados continua: tipo de investigacin de marketing que realizada de manera continuada trata de asegurar que el establecimiento de a+b satisface las necesidades y deseos del cliente. Normalmente incluye un anlisis de la propiedad, un anlisis de la competencia y un anlisis de mercado. Rotacin de las mesas: este concepto hace referencia al nmero de veces que durante un servicio, por ejemplo, de cena una mesa es ocupada por distintos clientes. As, en los restaurantes de fastfood se observa como las mesas rotan un nmero elevadsimo de veces a lo largo del da. Verduras orgnicas: verduras en las que para su produccin slo se han utilizados tcnicas naturales y no abonos qumicos.
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Md
urismo
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Control de alimentos y bebidas
PRESENTACIN DEL MDULO En el mdulo anterior se abord el diseo del producto/servicio con el que se pretende satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes. Se expona que la seleccin de los artculos que iban a incluirse en el men deba hacerse considerando diversas cuestiones entre las que estaban criterios de coste y beneficio. Pero estas cuestiones entran dentro del mbito de las tareas de control. Por ello en este mdulo, en primer lugar, se abordarn los objetivos del sistema de control de a+b. Posteriormente se comentarn una serie de conceptos e instrumentos que son fundamentales para el desarrollo del sistema de control: receta estndar, coste estndar de alimentos y coste global estndar de alimentos. A partir de dichos conceptos se darn unas breves indicaciones de cmo debe ser el sistema de informacin que los gestione. En los ltimos dos apartados del mdulo se analizarn dos utilidades de la informacin generada a partir de los conceptos bsicos expuestos anteriormente: la fijacin de precios y la ingeniera de mens. OBJETIVOS DEL MDULO 1. Identificar cules son los objetivos del sistema de control de alimentos y bebidas, as como las principales limitaciones a esta funcin. 2. Presentar los instrumentos sobre los cuales descansa el sistema de control de costes de alimentos y bebidas: recetas y costes estndar. 3. Comentar el papel de los sistemas informticos en el control de los costes e ingresos de alimentos y bebidas. 4. Analizar brevemente la fijacin de precios. 5. Estudiar la ingeniera de mens como herramienta de control.
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ESQUEMA DE LOS CONTENIDOS
EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS Tal y como se mostr en el primer mdulo, las operaciones de servicio de a+b presentan una enorme variedad incluso dentro del marco de los establecimientos hoteleros. Difieren en tamao, localizacin, clientela, alimentos ofrecidos, tipo y nmero de empleados, mercado, cuanta de la inversin realizada, etc., pero, a pesar de todas estas diferencias, comparten una serie de rutinas, objetivos bsicos, estructuras, sistemas, e incluso problemas comunes. Adems, todas las operaciones de a+b necesitan de ciertos controles por parte de la direccin (Keister, 1990). En este sentido, tambin el mdulo 1 present como una de las responsabilidades del director de a+b la definicin de un sistema de control adecuado. Obviamente, la idoneidad del sistema de control vendr dada por su ajuste a las condiciones especiales de cada establecimiento. De este modo, en las grandes empresas es habitual encontrar sistemas que requieren una gran cantidad de informacin, que para un establecimiento pequeo no slo no resultaran eficientes sino que pudieran ser inoperativas. En definitiva, el tipo y volumen de informacin que ha de ser recogida y sistematizada debe ser cuidadosamente determinado si se quiere que el sistema de control sea eficaz y eficiente (Ninemeier, 1990). El control engloba todos los mtodos utilizados por la direccin para garantizar que el establecimiento funciona sin problemas y se ajusta a los criterios de rentabilidad y calidad fijados. Sin embargo, el presente mdulo se centrar fundamentalmente sobre el control de los objetivos de coste. De este modo, para controlar una operacin de a+b en estos trminos en primer lugar, se debe medir lo sucedido en un perodo de tiempo respecto de las ventas y los costes de los distintos productos que integran la carta. En segundo lugar, se habr de evaluar, es decir, comparar lo medido con los estndares o las normas del establecimiento. Por ltimo, en tercer lugar, se habr de actuar, o lo que es lo mismo tomar, o decidir no tomar, acciones basadas en las medidas y evaluaciones (Keister, 1990). En trminos simples, Ninemeier (1991:20) expone que el control se puede definir como una serie de actividades coordinadas que ayudan a los directivos a garantizar que los resultados reales del establecimiento se ajustan estrechamente a los resultados planificados. Es importante tener en cuenta que un sistema de control, por s mismo, no resolver ni prevendr la aparicin de problemas. La eficacia del sistema depende de que las polticas y procedimientos operativos sean los adecuados y se mantengan actualizados, posibilitando la identificacin de problemas. El sistema de control, por lo tanto, requiere una constante supervisin de la direccin para asegurar que funciona eficientemente (Ninemeier, 1990). El sistema de control que desarrolle el directivo le va a permitir, entre otras cosas, identificar y resolver problemas a tiempo, antes de que se conviertan en mayores males para el establecimiento,
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as como determinar si las tareas delegadas estn siendo llevadas a cabo correctamente y evaluar el efecto de los cambios requeridos para responder a la competencia. 1. OBJETIVOS DEL CONTROL Aunque normalmente el control se asocia con el control de los costes, el sistema de control dentro de un establecimiento de a+b debe responder a diversos objetivos, de los cuales Davis y Stone (1991) destacan los siguientes: Anlisis del ingreso y del gasto: los directivos de establecimientos de a+b deben conocer el comportamiento de sus ingresos. Esto en la prctica supone conocer la evolucin del nivel de ventas globales, por perodos de comida, por categoras de productos. Tambin es importante, entre otras cuestiones, conocer cmo se distribuye la venta total entre los distintos artculos ofrecidos, la cifra de gasto medio por cliente y el nmero de clientes servidos en los distintos momentos. Esta informacin permite una toma de decisiones ms objetiva acerca de las polticas comerciales del establecimiento. Por lo tanto, el sistema diseado debe informar claramente de estos aspectos. Adems, se debe estudiar las cifras de costes y su evolucin con relacin a la cifra de ventas. En este sentido, el sistema de control debe proporcionar informacin sobre los distintos costes que existen en el establecimiento (de mano de obra, de materias primas y generales). Mantenimiento de estndares: cualquier sistema de control debe partir del establecimiento de una serie de estndares, ya sean de venta, coste, calidad, seguridad, etc., de acuerdo a las lneas marcadas en la planificacin. Una vez fijados los estndares, adems de ser una herramienta del sistema de control, se convierten en un objetivo, en la medida en que hay que garantizar que estos estndares se mantienen, es decir, que el comportamiento real se ajusta a lo establecido. El sistema de control puede vigilar si se cumplen con los estndares mediante la comprobacin y anlisis peridico de las actuaciones y la rectificacin de las conductas o resultados no deseados. A menos que existan estndares ningn empleado conocer en detalle los niveles que deber alcanzar y tampoco podr ser correctamente medido su desempeo. Una unidad eficaz y eficiente debera tener un conjunto de estndares reflejados en procedimientos y, en este sentido, en el siguiente mdulo se revisar, por ejemplo, el ciclo de compras, apuntando los controles que tienen que existir en la compra, recepcin y almacenamiento de las materias primas. En definitiva, debe tenerse en cuenta que segn Keister (1990), si la direccin no acta para mantener los estndares, el establecimiento los tendr de cualquier modo, solo que no sern los deseados. Correcta fijacin de precios: la fijacin de precios es una de las responsabilidades del director de a+b, que puede responder a criterios relacionados con la competencia o la estrategia, cuestiones ambas susceptibles de ser interpretadas, ya que un directivo puede intuir las reacciones de la competencia o del cliente ante subidas o bajadas de precio de manera distinta a como lo hara otro colega. Sin embargo, la actividad de fijacin de precios debera partir de un conocimiento exacto del coste del producto y del porcentaje de coste que resultara como consecuencia de los distintos precios posibles que se le puedan fijar al artculo. Por consiguiente, el sistema de control debe garantizar que la fijacin de precios parte de una base objetiva. Minimizacin del desperdicio: el sistema de control, al controlar el gasto de alimentos y bebidas, implcitamente est logrando prevenir el desperdicio. En el establecimiento hotelero
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Mdulo 3
Mdulo 3
el desperdicio se produce de diversas maneras: a) cuando se da un exceso de produccin, por no haberla ajustado a las previsiones de ocupacin, b) cuando se elaboran productos que luego se deterioran debido a malas prcticas de trabajo y c) cuando hay un aprovechamiento insuficiente de la materia prima. Todo ello hace que el sistema de control deba verificar que las previsiones de demanda son estudiadas y las producciones adaptadas, que las prcticas de trabajo garantizan el adecuado almacenamiento y conservacin de los productos y, en general, que se ponen los medios para minimizar el desperdicio. En este sentido, y a modo de ejemplo, baste comentar que algunos establecimientos compran materias primas como la carne en porciones ya cortadas por el suministrador con pesos especficos como medio de reducir el desperdicio y de controlar los costes (Fuller y Kirk, 1991). Prevencin del fraude: el director de a+b debe ser consciente de que en cualquier punto, ya sea de produccin o de venta, se puede dar el fraude. Por lo tanto, es su responsabilidad disear los elementos del sistema de control que eviten que se den situaciones ms o menos permisivas para que se produzca este problema. En este sentido, si el sistema introduce rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados del servicio se desalentarn muchos comportamientos negativos de los empleados, que podran surgir si no se controlaran de alguna forma. Informacin para la direccin: cualquier director de a+b debe responder de la gestin de las distintas unidades bajo su mando, y el sistema de control tiene que proporcionar la informacin para que pueda evaluar la actuacin. Adems, esta informacin ser sistematizada y presentada a la alta direccin del establecimiento con objeto informarla sobre lo sucedido. Para que esta informacin sea til tiene que permitir la comparacin de lo sucedido realmente, con lo previsto o presupuestado, como forma de identificar las desviaciones. Debe ser informacin que refleje el grado de cumplimiento de los objetivos a corto y largo plazo, y que permita basar las planificaciones futuras. En este mdulo no se tratarn los aspectos del control del ingreso1 y se centrar fundamentalmente en estudiar un rea del control de costes, el referido al coste de alimentos y bebidas. Por lo tanto, debido a las limitaciones propias de asignatura, no se tratarn otros costes como el de mano de obra y gastos generales que tambin deben tener su reflejo en un sistema de control completo. 2. CONDICIONANTES INTERNOS DEL CONTROL El diseo de un sistema de control de a+b debe garantizar su rentabilidad, o lo que es igual, el control ejercido debe aumentar la cifra de beneficios del establecimiento. De este modo, se debe evitar incurrir en fallos en los que el sistema de control bien por las horas de mano de obra empleadas en recopilar, sistematizar y analizar informacin o por el propio coste de los equipos y programas informticos, genere un coste mayor que los beneficios que puede aportar como consecuencia de su uso. Asimismo, deben considerarse ciertos condicionantes que van a afectar al diseo y a la eficacia del sistema de control y que introducen sobre el mismo un mayor grado de dificultad con relacin a otras actividades empresariales. A continuacin se comentarn algunos de ellos.
1 Los aspectos de control del ingreso y de ciertos tipos de fraude se vern en el mdulo 5.
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Las caractersticas de la materia prima: el carcter altamente perecedero de muchas de las materias primas utilizadas en las operaciones de a+b dificulta el control, entre otros motivos debido a que hay que asumir como normal un cierto desperdicio de la misma. Este problema es menor en la medida en que se deja de trabajar con alimentos frescos y se sustituyen por congelados y enlatados, y su efecto es incluso menor para el caso de las bebidas alcohlicas. En cualquier caso, el carcter perecedero obliga a asegurar que se compran las cantidades adecuadas de materias primas necesarias para acometer la produccin prevista, de lo contrario podran deteriorarse antes de ser incorporadas al proceso productivo. Por otra parte, debe tenerse en cuenta que la materia prima alimenticia no presenta un cien por cien de consistencia. As, por ejemplo, dos piezas de carne pueden finalmente proporcionar distintos niveles de producto acabado. Todo ello hace que el directivo deba ajustar los costes presupuestados permitiendo una variacin entre el coste previsto y el real, debida a una cantidad de desperdicio imposible de evitar o por desviaciones en la produccin final de la materia prima. El carcter intensivo en mano de obra del proceso productivo: aunque a medida que la tecnologa evoluciona la produccin de alimentos va incorporando equipos y herramientas que facilitan que los estndares de porciones y recetas se logren con un alto grado de consistencia, sigue existiendo una intensividad en mano de obra que, entre otras desventajas, hace que el aprovechamiento de una materia prima pueda ser distinto para dos empleados de la misma unidad. En definitiva, es improbable que entre los empleados se mantenga un nivel de eficiencia exactamente igual, lo cual condiciona el rigor de las cifras de costes previstos. La dificultad en la previsin de la demanda: dentro de las operaciones de a+b la previsin de la demanda resulta difcil. En este sentido, los consumos de los clientes pueden verse alterados significativamente en su composicin debido a condiciones incontrolables y escasamente previsibles como puede ser el clima. De este modo, el directivo tiene registros de las cifras de consumo pasadas para la variedad de artculos que se ofrecen en el establecimiento, lo cual le permite hacer una prediccin sobre la eleccin de los clientes, pero esa aproximacin no se cumplir con exactitud. As, es habitual que en la prctica diaria haya das en los que se vendan cantidades infrecuentemente grandes de productos que no son estrellas de la carta y viceversa. Por este motivo, disponer de un sistema que pueda predecir, con base a registros histricos, no slo las ventas totales sino tambin las ventas por productos, permite gestionar mejor todo el proceso, desde la compra de las materias primas hasta las fases de preparacin para la produccin. Estos sistemas de prediccin de la demanda varan en su grado de complejidad y pueden, en algunos casos, llegar a basarse en modelos de regresin que tratan de establecer relaciones entre la venta de un producto y una serie de variables explicativas como nacionalidad de los clientes, edad, poca del ao, etc. La velocidad del proceso productivo: en la actividad de prestacin de servicios de a+b el proceso productivo se desarrolla a una velocidad no comparable con otras industrias, pudindose dar situaciones en las que se solicite al proveedor una materia prima, sea recibida, almacenada, procesada y finalmente servida al cliente en un espacio breve de horas. Todo lo anterior hace que el control, por ejemplo, de las condiciones de almacenamiento o del cumplimiento de la receta estndar tenga que realizarse ajustndose a esta velocidad, lo que dificulta la labor de planificacin y realizacin de los controles.
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3. RECETAS Y COSTES ESTNDAR Para Keister (1990: 21) el control de costes de alimentos significa adherirse a los estndares predeterminados al tiempo que se ejercen restricciones o acciones sobre el precio que se paga por comprar, preparar y vender alimentos. Esto significa que mediante el sistema de control se debe estar en disposicin de contrastar costes reales y previstos e iniciar procedimientos de control si aparecen discrepancias. Es decir, no existir control si no hay una cifra de estndar, o de previsto, contra el cual comparar lo conseguido en la realidad. Con tal fin, en este apartado, se van a tratar tres conceptos importantes: receta estndar, coste estndar de alimentos de un artculo y coste global estndar de alimentos. a) Receta estndar El estndar ms bsico en la produccin de alimentos es la receta estndar2, que recoge los ingredientes con los que un determinado producto del men debe ser producido, las cantidades de cada ingrediente, unas instrucciones bsicas para su elaboracin, el peso de las porciones, el tiempo y las temperaturas de coccin y cualquier otra informacin necesaria para preparar un artculo (Ninemeier, 1990). En la receta estndar se deben incluir los tiempos y temperaturas de coccin ya que para algunos artculos como, por ejemplo, carnes asadas, la produccin de la materia prima, en nmero de porciones disponibles finalmente para el servicio al cliente, vara de unas condiciones a otras. La receta implica determinar incluso los tamaos o pesos de los artculos menos costosos, que tambin son cuidadosamente controlados. Sin embargo, el control de la porcin no puede limitarse simplemente a estar recogido en una receta, exige un control fsico que puede materializarse en instrumentos de medida adecuados, observacin visual de la produccin de cocina, estndares formalizados para el uso de mquinas, etc. (Fuller y Kirk, 1991). La receta estndar, adems de ser una excelente herramienta de control de calidad, es tambin una herramienta de comunicacin escrita que pasa informacin desde el director de a+b o desde el jefe de cocina, a los empleados de produccin. Segn Ninemeier (1990), las principales ventajas que se derivan del uso de la receta estndar son: Proporcionar consistencia al proceso productivo, ya que si se sigue siempre la receta en su elaboracin el producto tendr gustos, sabores y aspecto muy similar, una y otra vez, que es requisito indispensable para tener una clientela repetitiva. Aumentar la eficiencia de las prcticas de compra, ya que se conocen las cantidades exactas de los distintos ingredientes necesarios para producir los artculos del men. Reducir los defectos o excesos de produccin, puesto que para cada receta se pueden anticipar las cantidades de materia prima que deben utilizarse para producir un determinado nmero de porciones. Permitir una programacin ms eficiente de los medios tcnicos y humanos, en la medida en que la receta estndar indica el equipo necesario y los tiempos de produccin. Reducir la necesidad de supervisin directa, puesto que el empleado tiene una gua para la realizacin de su trabajo, liberando al personal directivo para la realizacin de otras funciones, aumentando as la productividad de este personal cualificado.
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2 En el mbito profesional tambin se le denomina ficha de produccin.
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Posibilitar una incorporacin ms rpida de nuevos trabajadores, ya que es posible realizar programas de adiestramiento que se basan en las recetas estndar. Las recetas deben estar disponibles para consulta de los empleados de produccin y ante cualquier duda de los mismos se les debe remitir a la receta para fomentar su uso. Adems, la importancia de la informacin contenida en la receta estndar es tal que resulta necesario realizar controles frecuentes para garantizar que siguen reflejando con exactitud cmo se realiza el artculo. En resumen, el seguimiento de las recetas estndar permite tener confianza en cuanto a la consistencia y calidad del producto elaborado y proporciona una primera garanta, aunque no contrastada en cifras, de que los costes y las porciones de los distintos artculos del men se mantendrn en lnea con lo fijado previamente, puesto que se evita que el coste de un artculo del men vare en cada preparacin debido a diferentes tipos o cantidades de ingredientes o al modificar el tamao de las porciones. En este sentido, la receta estndar ayuda a lograr el objetivo de beneficios ya que proporciona un modo consistente de producir en la cocina, lo cual ayuda a mantener los costes dentro de las limitaciones presupuestarias. El proceso de desarrollo de las recetas estndar requiere informar adecuadamente al personal de produccin de lo que se pretende, ya que en caso contrario pueden producirse interpretaciones errneas de sus fines. As, en ocasiones una mala informacin previa sobre la funcin del recetario estndar y los objetivos que se persiguen con su uso ha provocado posteriormente dificultades operativas, al entender el personal de cocina que la receta estndar exiga una observacin total y absoluta de sus instrucciones, dificultando la creatividad y la capacidad de adaptacin ante la falta de algn ingrediente. Este fallo de primar el control a la satisfaccin del cliente puede llevar a consecuencias negativas para el negocio. Adems, se debe tener en cuenta que es posible que se den situaciones en las que el jefe de cocina se oponga al desarrollo del recetario por considerar que supone mermar su propio poder, ya que ste, en cierta medida, se basa en una informacin que pasa a estar formalizada y que queda ya para la empresa en su memoria organizativa. El desarrollo de recetas estndar requiere adems tres pasos previos a la tarea de elaboracin propiamente dicha de la receta: primero, la eleccin de un formato, un patrn o estilo de documentacin escrita que simplifique el uso de las recetas por parte de los cocineros (Spears, 1995). En la figura 3.1. se muestra un ejemplo de formato para una receta estndar, que incluso permite incorporar la informacin sobre costes. Segundo, para que el proceso no se ejecute precipitada o anrquicamente, sino de manera paulatina, se requiere la elaboracin de un cronograma para la estandarizacin del recetario del establecimiento. Y, en tercer y ltimo lugar, se requiere decidir el nivel de produccin que se va a estandarizar, es decir, el nmero de porciones que van a ser servidas a los clientes una vez terminada la receta.
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Figura 1. Ejemplo de formato para introducir datos de receta y coste estndar
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Para la elaboracin de receta estndar, se recomienda estar presente en la produccin del artculo junto al empleado que realice la produccin, ya sea cocinero o barman, anotando los ingredientes en sus cantidades exactas a medida que son utilizados y recopilando instrucciones bsicas sobre el proceso de elaboracin, que en el caso de uso de maquinarias debe indicar temperaturas, tiempos, niveles, velocidades de funcionamiento (Ninemeier, 1990). Esta informacin puede verse complementada con referencias a los elementos de menaje en los que va a ser servido el producto o con fotos que muestren su presentacin final. El primer borrador de la receta debe ser evaluado por otros profesionales de la empresa con objeto de mejorarla y ajustarla si es necesario. Posteriormente debe ser probada, para lo cual lo mejor es elegir a algn empleado de produccin que no haya estado implicado en el diseo y pedirle que siga la receta, con el fin de observar si las instrucciones y datos recogidos en la misma garantizan una adecuada elaboracin del producto. Una vez que se ha comprobado que la actuacin de un profesional puede ser guiada con xito a travs de esta receta, se debe proceder a la presentacin y difusin de la misma, ya sea a travs de soporte de papel o informtico, al resto de los empleados o a otras unidades productivas de la empresa, entrenndoles en el uso y fomentando su consulta y seguimiento. b) Coste estndar de alimentos de un artculo Si a la receta estndar de un artculo del men se le aaden los datos sobre los costes unitarios de los distintos ingredientes que entran en su elaboracin y se multiplican por las cantidades respectivas de cada ingrediente y se suman las cantidades resultantes para cada ingrediente se obtendr
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el coste estndar de alimentos de ese artculo del men3. Es decir, el coste estndar de alimentos de un artculo del men indica cunto debera costar producirlo si se siguen las indicaciones e instrucciones formuladas en su receta estndar. Este coste estndar de alimentos guiar la fijacin del precio del artculo segn sus perspectivas de beneficio. La determinacin del coste estndar de alimentos supone una importante parte del control que consiste en la anticipacin de lo que va a suceder si se trabaja de acuerdo a lo establecido. En la figura 2 se expone un ejemplo de un sencillo escandallo de un artculo como el que podra encontrarse en muchos hoteles de nuestro pas, que normalmente se encuentran en un archivo informtico Excel o Lotus. c) Coste global estndar de alimentos En las operaciones de a+b es habitual realizar inventarios con una periodicidad mensual o quincenal con objeto de determinar cul ha sido el consumo de materias primas (alimentos y bebidas fundamentalmente) en el que se ha incurrido. La contrastacin entre las existencias iniciales, ms las compras o traspasos de otros departamentos, menos las existencias finales da lugar a la cifra de consumo en kilogramos o litros de cada materia prima, las cuales al multiplicarse por sus respectivos costes unitarios dan lugar a la cifra de coste real para un periodo de tiempo determinado. Es decir, los costes reales son calculados de manera global en funcin de las diferencias de inventarios fsicos y no de manera individual para cada artculo del men. Luego, frente a esta magnitud de coste real el directivo debe contraponer otra que refleje el coste en el que se debera haber incurrido para las ventas producidas en ese periodo de tiempo. Esa magnitud es el coste global estndar de alimentos. Figura 2. Ejemplo de coste estndar de un artculo
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3 En el mbito profesional este documento a travs del cual se obtiene el coste en materias primas de un artculo se suele denominar "escandallo del plato".
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Como es evidente, la dinmica habitual de cualquier punto de venta implica la venta diaria de distintos tipos de artculos, cada uno de los cuales tendr su propio coste estndar de alimentos. Pues bien, si se introduce en una hoja de clculo el nmero de unidades vendidas de cada artculo durante ese periodo de tiempo y se multiplica por los respectivos costes estndar de alimentos de cada artculo, la sumatoria de estas cantidades da el coste global estndar para ese conjunto de ventas realizadas en un periodo de tiempo. Esta cifra de coste global estndar de alimentos ser la que se compare con la cifra de costes reales4 y la que despus del anlisis de las desviaciones, y de consideraciones que posteriormente se tratarn, indique la necesidad o no de tomar medidas correctivas. Una de estas consideraciones es admitir una tolerancia del 5 al 10 por ciento de desviaciones normales debidas a los condicionantes internos del control de a+b (Fuller y Kirk, 1991). En el ejemplo de la figura 3. se ha supuesto un establecimiento cuya carta de alimentos slo tiene 5 tipos de sndwiches5, y que para las ventas realizadas durante el mes de diciembre ha tenido un coste global estndar de alimentos de 1.370,40 euros. Figura 3. Coste Global Estndar de Alimentos
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As pues, la determinacin del coste estndar de alimentos para cada uno de los artculos ofrecidos al cliente, combinada con la presencia de sistemas de informacin que permitan recoger informacin sobre las ventas por artculo, permite que al final de un periodo de tiempo determinado el directivo tenga una cifra de coste previsto para las ventas habidas que podr contrastar con los costes reales6. Esta cifra de coste previsto para las ventas de un perodo de tiempo determinado se le suele denominar coste global estndar de alimentos, que se convierte en un referente de comparacin de los costes reales y, por lo tanto, permite evaluar la bondad de la gestin en alcanzar sus objetivos financieros. As, para el ejemplo expuesto en la figura 3. si los consumos reales de alimentos del mes de diciembre hubieran ascendido a 1.700,50 euros, se habra producido
4 Estos conceptos en ciertas fuentes bibliogrficas se denominen "coste de las ventas reales y previstos". 5 Obsrvese que el coste estndar de alimentos del sndwich n 1 se obtiene tal y como se muestra en la figura 2. 6 Se recuerda que los consumos reales de un periodo de tiempo salen de la frmula: Existencias iniciales + Compras del periodo - Existencias finales.
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una desviacin de 330,10 euros, sobre la cifra prevista. Desviacin que sera muy superior al 5 10 por ciento del coste global estndar de alimentos para el mes de diciembre. A partir de ese momento habra que iniciar la bsqueda de las razones para tal desviacin y una vez encontradas tomar las medidas oportunas. 4. LA GESTIN DE LA INFORMACIN Y EL CONTROL Los sistemas informticos actuales permiten que estas recetas y costes estndar tengan un proceso de desarrollo ms fcil y, adems, permiten actualizaciones y adaptaciones que resultaran imposibles de acometer si estuvieran en soporte de papel, por las horas de mano de obra que requeriran. En este apartado se quiere revisar la estructura que debera tener este sistema de informacin para proporcionar las utilidades requeridas con relacin al uso de las recetas y de los costes estndar. Se debe tener en cuenta que, normalmente, estos sistemas se basan en una serie de ficheros en donde se guarda informacin en forma de registros, los cuales son vinculados por un programa de base de datos. La obtencin del coste global estndar de alimentos, precisa que el sistema informtico tenga tres ficheros independientes, vinculados para permitir traspasos de informacin y actualizaciones automticas de datos. Estos ficheros son: ingredientes, recetas y artculos del men. a) Fichero de ingredientes Es un fichero bsico de cualquier programa de gestin de compras y almacn. Para cada ingrediente el fichero debe recoger un cdigo, su descripcin, su unidad de compra, su coste por unidad de compra, los posibles proveedores, etc. Este fichero debe proporcionar informacin histrica y actual de los costes de cada uno de los ingredientes. Debe tenerse en cuenta que normalmente los programas de almacn diferencian entre unidad de consumo y unidades de compra. As, por ejemplo, para un ingrediente como el aceite la unidad de consumo sera el litro, mientras que las unidades de compra pueden ser diversas: botella de 1 litro, garrafa de 5 litros, etc. De este modo, resulta importante verificar que para el fichero de ingredientes y para la elaboracin de la receta estndar se utiliza la misma unidad de consumo. As, puede darse el caso de que la receta incluya como unidad de consumo la medida litro que es medida de capacidad, mientras que el fichero de ingredientes, por error, refleje como unidad de consumo botellas, que hace referencia al envase y que pueden tener distintas capacidades de unas compras a otras. Este error de introduccin de los datos puede dar lugar a desviaciones entre los costes reales y los previstos que no respondan a un mal uso de las materias primas. b) Fichero de recetas estndar Este fichero debe incluir todas las recetas estndar desarrolladas en el establecimiento, codificadas de la manera que resulte ms comprensible para los usuarios de las mismas. La informacin recogida en este fichero para cada receta puede ser la totalidad de la misma, incluyendo las instrucciones de preparacin y los elementos de menaje, o slo los datos necesarios para desarrollar el clculo del coste global estndar u otras utilidades como la gestin de mens. En este ltimo caso cada receta recogera su cdigo, su nombre, el nmero de porciones que van salir de la receta, el tamao de la porcin, ingredientes que la componen, cdigos de los ingredientes, coste unitario de cada uno de ellos, coste estndar de alimentos y precio de venta del artculo.
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Muchos de los datos recogidos en este fichero habrn sido introducidos ya en el fichero de ingredientes con lo que no ser necesario ms que importarlos. Adems, este fichero de recetas puede gestionarse de tal manera que permita una actualizacin quincenal o mensual de los costes unitarios de cada ingrediente en funcin, por ejemplo, del ltimo precio medio. Esto permitira que para cada artculo vendido tenga un coste estndar de alimentos inicial fijado a principio de temporada de acuerdo a las limitaciones presupuestarias y un coste estndar de alimentos permanentemente actualizado que permitira identificar con facilidad las recetas que estn ocasionando desviaciones en el presupuesto debido al aumento de las precios de compra de las materias primas, permitiendo as actuar con rapidez para su sustitucin, por ejemplo. Una particularidad del fichero de recetas que debe ser comentada es la existencia de sub-recetas. As, una determinada receta de un artculo puede incluir un ingrediente, por ejemplo, caldo de pescado, que bien puede comprarse ya elaborado o bien puede elaborarse en el establecimiento. En el primer caso, el caldo de pescado, sera un ingrediente ms que estara recogido en este fichero de ingredientes y su uso implicara slo su retirada del economato o almacn. En el segundo caso, ya no sera un ingrediente sino una receta, puesto que ese caldo de pescado tiene su forma de elaboracin especfica. A estas recetas incluidas en la receta de elaboracin de otro artculo se las suele denominar sub-recetas. Y, como ya se coment anteriormente, las actualizaciones que se hagan en las sub-recetas deben reflejarse de modo automtico en la receta; de otro modo el sistema se desfasara con seguridad al implicar un gasto de mano de obra muy elevado. c) Fichero de artculos de men Este fichero incluye para cada artculo del men su cdigo de venta, su descripcin, cdigo de receta, precio de venta, cantidades de ingredientes para los informes de inventario, coste estndar de alimentos del artculo y puede tener registros histricos de las ventas producidas en periodos anteriores. Es el fichero que normalmente se vincula con las Terminales Punto de Venta (en adelante, TPV) de las unidades de venta como restaurantes y bares. As, entre sus utilidades se destacan las siguientes: en primer lugar como cada artculo del men est acompaado de una receta estndar con cantidades de ingredientes; as, al introducir en la TPV una venta de un artculo se tiene la posibilidad de que en tiempo real, o en diferido, se produzca la baja de las cantidades de los ingredientes lo cual permitir conocer exactamente cules son los niveles de inventario de cada materia prima y as mejorar las prcticas de compra. En segundo lugar, este fichero recoge los datos de las unidades vendidas para cada producto, lo cual permite, si se disponen de las aplicaciones informticas adecuadas, no slo generar informes para el anlisis de las ventas, sino tambin obtener la cifra del coste global estndar de alimentos para las ventas de un determinado periodo de tiempo, cuya fiabilidad depender de la conexin y de la exactitud de los datos introducidos en los distintos ficheros vinculados, tal y como se muestra en la figura 4.
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Figura 4. Gestin de la informacin para el clculo del coste global estndar de alimentos
5. LA FIJACIN DE PRECIOS En este apartado se pretende revisar las formas en que pueden fijarse los precios de los artculos que se ofrecen en el men. En este sentido, se pueden observar dos grandes tipos de mtodos: subjetivos y basados en objetivos de coste y beneficio deseados. a) Mtodos subjetivos Este tipo de mtodos se basa en el conocimiento, suposiciones y/o intuiciones que el directivo pueda tener sobre los precios que estaran dispuestos a pagar sus clientes. Estos mtodos dependen del grado de profundidad en el conocimiento de las caractersticas del cliente y de sus hbitos de consumo, tanto en el establecimiento propio como en la competencia. Segn Ninemeier (1990) algunos de los mtodos subjetivos de fijacin de precios pueden ser: Mtodo del precio razonable: el directivo se esfuerza por determinar aquel precio que sera apropiado para el valor que recibe por el producto y el servicio ofrecido. As, el directivo trata de figurarse un precio que sea justo y equitativo para ambas partes. Mtodo del mayor precio: con este mtodo se pretende fijar el mayor precio que el cliente est dispuesto a pagar. Se trata de tratar de estirar al mximo la relacin precio por valor. Mtodo del lder en prdidas: se trata de fijar un precio a uno o varios artculos como gancho para que el cliente desee consumir en el establecimiento. Posteriormente, el personal del restaurante intentar que ordene y consuma artculos de mayor rentabilidad. b) Mtodos basados en cifras de coste y beneficios deseados Estos mtodos de fijacin de precios se basan en cifras de porcentajes de costes o de beneficios a los cuales se desea llegar.
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Mtodo porcentaje de coste de alimento deseado: en este mtodo el directivo pretende que los precios de los artculos sean tales que generen un porcentaje de coste de alimentos deseado determinado (ver ltima columna de la figura 3). La cifra de este porcentaje que se desea lograr puede tener su origen en diversas fuentes: los datos de otros establecimientos en donde haya trabajado el directivo, datos histricos del establecimiento, datos del sector, etc. De este modo, siguiendo con el ejemplo de la figura 3, si el directivo pretendiera poner precio a un nuevo sndwich cuyo coste estndar de alimentos fuera de 0,83 euros utilizara los porcentajes de los otros sndwiches como orientacin. As, podra fijarse un porcentaje de coste deseado del 30%. En funcin de esto hara los clculos de recogidos en la figura 5. Figura 5. Fijacin de precios segn porcentaje de coste deseadotos
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Mtodo de fijacin de precios segn beneficio: este mtodo asegura que los requerimientos de beneficios y de otros gastos distintos a los alimentos son incluidos en la decisin del precio del producto. Este mtodo es particularmente aconsejable cuando se ha de realizar un estudio de viabilidad de un establecimiento de a+b, para as garantizar que las ventas van a poder generar las cifras de beneficios que se exponen en la proyeccin de la cuenta de prdidas y ganancias. El mtodo se basa en fijar cul sera el importe mximo de gastos de alimentos que el establecimiento puede tener. Para ello a las ventas estimadas para el ao se le restan los gastos distintos a los alimentos (sueldos y salarios, seguros, suministros, etc.) y el beneficio esperado. Este clculo genera para una cifra estimada de ventas una cantidad mxima de gasto en alimentos, a partir de los cuales se genera el porcentaje de coste esperado que ha de fijarse a los costes estndar de alimentos de cada artculo de la carta para determinar su precio de venta al pblico. En la figura 6. se muestran los clculos de este mtodo.
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Figura 6. Fijacin de precios segn beneficio deseado
En la prctica profesional es bueno combinar ambos tipos de mtodos, subjetivos y basados en costes y beneficios deseados, y siempre teniendo en cuenta el referente de la competencia, ya que no pueden ponerse los precios sin considerar las ofertas alternativas que pueden encontrar los consumidores. 6. INGENIERA DE MENS Por ltimo, el sistema de control debe permitir la determinacin de la contribucin al beneficio de cada uno de los artculos del men, o lo que es lo mismo, la posibilidad analizar mediante la ingeniera de mens la rentabilidad y popularidad de los artculos del men. Aunque el directivo pueda tener intuiciones sobre los artculos que mejor se venden o que contribuyen ms al beneficio total del establecimiento, con la ingeniera de mens obtiene respuestas objetivas a estas cuestiones, ya que esta herramienta permite evaluar todas las decisiones relacionadas con la fijacin de precios actual y futura del men, con su diseo y con la bondad de los artculos que contiene. Esta herramienta parte de dos variables bsicas: la popularidad y el margen de contribucin del artculo. La popularidad de un artculo del men se ve reflejada en la demanda por parte del cliente, mientras que el margen de contribucin resultara de restarle al precio de venta su coste estndar de alimentos. En relacin a este ltimo concepto, se ha de observar que la seleccin artculos no ha de guiarse por su porcentaje de coste estndar de alimentos sino por su margen de contribucin. As, volviendo al ejemplo de la figura 3, parecera que para el establecimiento lo mejor es aumentar las ventas del sndwich n 2 que es el que tiene el porcentaje de coste estndar de alimentos menor, un 28,6%. Sin embargo, su margen de contribucin es el menor; cada venta slo deja al establecimiento 1,50 euros para pagar todos los gastos distintos a los alimentos
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y obtener beneficio. Por el contrario, cada vez que se vende un sndwich n 5 se obtiene 1,85 euros de margen de contribucin, contribuyendo en mayor medida a generar beneficio aunque su porcentaje de coste estndar de alimentos sea del 31,5%. En el ejercicio de ingeniera de mens se clasifican los artculos del men de acuerdo a estos dos criterios (popularidad y margen de contribucin) (vese figura 7 en la que se sigue el ejemplo de la figura 3). La popularidad de cada artculo se puede representar en trminos de unidades vendidas o de porcentaje sobre el total de unidades vendidas. Ambos criterios son vlidos. En el ejercicio de ejemplo de la figura 7. se seguir el criterio del porcentaje. El valor medio de popularidad que se utilizar para la clasificacin se obtiene al dividir el 100% de la venta entre el nmero de artculos que se venden, que en este caso es 5. Ello dara una popularidad media del 20%. Algunos profesionales ajustan esta popularidad media en funcin de un factor de experiencia rebajando ese 20% en un 70% o 75%7. En cuanto al margen de contribucin, la contribucin media se obtiene al sumar toda la contribucin lograda a travs del total de las ventas, dividido entre el nmero de unidades vendidas. Su valor indicara el margen de contribucin que por trmino medio se ha obtenido en cada venta de un artculo en el periodo de ventas analizado. En el ejemplo expuesto en la figura 7. el margen de contribucin total obtenido a travs de la venta de los 1.813 sndwiches es de 2.966,70 euros, luego por trmino medio cada artculo vendido ha dejado 1,64 euros de margen de contribucin. Una vez se han categorizado los artculos en funcin de si sus valores son superiores o inferiores a los valores medios de ambas variables, se suelen denominar como productos estrella, caballos de labranza, puzzle y perro. Los estrella son aquellos artculos que presentan valores superiores a la media en ambas variables y, por lo tanto, son productos que estn funcionando bien y sobre los que no hay que hacer demasiadas modificaciones, aunque existe la posibilidad de utilizarlos en combinaciones con otros artculos como anzuelos para captar al cliente. Los artculos con popularidades superiores a la media pero con mrgenes de contribucin inferiores, los caballos de labranza, son artculos susceptibles de ver modificados al alza sus precios o de modificar su composicin para reducir su coste estndar de alimentos. Cuando los artculos tienen bajos niveles de popularidad pero mrgenes de contribucin superiores a la media se denominan puzzles y son artculos con un buen potencial para crear beneficio, que puede verse hecho realidad mediante promociones o reducciones del precio de venta. Por ltimo, aquellos artculos que en ambas variables muestran valores por debajo de la media se les denominan perros y, en muchos casos, son los ms susceptibles a ser retirados del men cuando ste se revise. La ingeniera de mens es una herramienta fundamental para el control y la toma de decisiones por parte del director de a+b. Le va a orientar sobre qu artculos destacar en la carta, cules ofrecer en promociones o degustaciones para hacerlos ms populares, cules combinar en un combo, etc. Con objeto de facilitar la comprensin de los datos de la ingeniera de mens stos suelen plasmarse grficamente, tal y como se muestra en la figura 7.
7 En el ejercicio que se presenta en la figura 7, as como en los ejercicios de autoevaluacin, no se utilizar este factor de experiencia en el clculo de la popularidad media por depender de cada establecimiento concreto y de su distribucin de las ventas.
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Figura 7. Ejercicio de ingeniera de men
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ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA La lectura propuesta recoge una breve nota recogida en la seccin el consultor responde de la revista especializada del sector de la restauracin con vocacin de ayuda al profesional. El artculo proporciona un mtodo sencillo para evaluar los mrgenes en los banquetes.
Autores: Infhotel. M.P.C. Consultores, S.L. Fuente: Horeco (Agosto-septiembre 1999). Los banquetes o celebraciones representan una actividad restauradora que muy frecuentemente constituye la principal va de generacin de recursos para el restaurador. Sin embargo, no siempre son objeto de la atencin y control necesarios, por lo que incurrimos en ventas de rentabilidad contenida. La primera recomendacin que hemos de hacer a todo restaurador es que cuantifique la importancia relativa de los banquetes en su actividad restauradora, es decir, hasta qu punto la buena marcha de mi restaurante depende de los banquetes? Para ello habremos de calcular la siguiente variable: Ventas por banquetes x 100 Ventas totales
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Partiendo de este dato, el restaurador debe aplicar el principio de que sus costes en los banquetes sean proporcionales a los del resto del negocio. Si el restaurante arroja un ratio de gasto de personal del 34% sobre ventas, la explotacin de banquetes debiera apuntar un valor similar. Esta norma bsica permitir planificar la plantilla de banquetes y otros costes. Debemos calcular determinadas variables sobre banquetes y despus analizar el resultado obtenido y su proporcionalidad con el resto de los servicios. En este sentido precisamos: Consumo de materias primas en banquetes x 100 Ventas por banquetes Consumo de materias primas en restaurante x 100 Ventas del restaurante Ambos ratios de consumo, para que sean calificados como ptimos debieran permanecer por debajo del 30 por ciento. Siempre que la mercanca empleada en ambas explotaciones sea similar, el coste ha de apuntar cierto paralelismo. El empleo de personal extra para los banquetes no debe suponer que nuestro ratio de gasto de personal se dispare por encima de los valores habituales de la empresa (normalmente se situar por debajo del 357%).
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Coste del personal dedicado a banquetes + extras para banquetes x 100 Ventas por banquetes Coste del personal del restaurante + extras del restaurante x 100 Ventas del restaurante
Conviene cuantificar la importancia de la adopcin de personal extra en el conjunto del gasto de personal, para ello calculamos: Coste del personal extra del restaurante x 100 Coste del personal del restaurante Si el valor de esta variable resulta elevado significa que estamos ante una plantilla insuficiente que se apoya en exceso en la contratacin de extras. Hemos reflejado los dos pilares del anlisis de costes en restauracin: gasto de personal y consumo de materias primas. Sin embargo, no tendremos un riguroso control de los banquetes si no aplicamos los criterios expuestos a aquella parte de los gastos generales que afecta a los mismos: gastos comerciales, servicios bancarios, publicidad, suministros, etc., y procedemos a un control peridico de los mismos.
Se anima al alumno a que reflexione sobre los posibles problemas que en la prctica puede tener la determinacin de las cifras necesarias para calcular los consumos y costes. Es decir, obtener los datos para obtener los ratios anteriores requiere tener los datos precisos de las variables que los integran, y lo que se pretende es que el alumno reflexione sobre cmo obtener los datos para cada variable.
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BIBLIOGRAFA Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1991). Plannig and control for food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall.
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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qu afirmacin es correcta: a) En un gran establecimiento hotelero la definicin del sistema de control de a+b ser responsabilidad del Jefe de Cocina. b) El sistema de control de un gran establecimiento puede ser igualmente til y eficiente para un pequeo establecimiento. c) Un sistema de control, por s mismo, no resolver ni prevendr la aparicin de problemas. d) Un sistema de control trata de garantizar exclusivamente que el establecimiento se ajusta a los criterios de rentabilidad fijados. 2. Indique qu afirmacin es correcta: a) El desperdicio en la produccin de alimentos se puede producir por un aprovechamiento insuficiente de la materia prima. b) El desperdicio en la produccin de alimentos se produce cuando sta es ajustada a las previsiones de la demanda. c) La introduccin de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende colaborar a la correcta fijacin de precios. d) La introduccin de rutinas para verificar el ingreso en momentos inesperados pretende colaborar a la minimizacin del desperdicio.
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3. Indique qu afirmacin es correcta: a) El carcter perecedero de la materia prima introduce dificultad en el control de a+b, que es mayor si se utilizan alimentos congelados y enlatados en vez de frescos. b) El sistema de control de a+b se ve beneficiado del enorme grado de consistencia en cuanto a la produccin que tienen las materias primas incorporadas en su proceso productivo. c) La tecnologa ayuda al control de a+b al desarrollar equipos y herramientas que aumentan el grado de cumplimiento las porciones y estndares. d) La materia prima alimenticia presenta un cien por cien de consistencia. 4. Indique qu afirmacin es correcta: a) El control de a+b se ve beneficiado por la existencia de un proceso productivo que permite planificar con bastante antelacin los momentos de control. b) Los esfuerzos que se hagan en prever la demanda redundarn en un mejor ajuste de las producciones y facilitarn el control. c) Las operaciones de a+b se caracterizan, entre otras cosas, por tener una demanda que es fcilmente predecible. d) El carcter intensivo en mano de obra del proceso productivo de a+b ayuda a tener un mejor nivel de control.
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5. Indique qu afirmacin es correcta: a) La receta estndar centra su control sobre los artculos de mayor coste del proceso de elaboracin. b) La receta estndar es una herramienta til pero se deben realizar frecuentes controles para mantener su exactitud. c) La receta estndar dificulta la adaptacin de nuevos empleados de cocina. d) El cumplimiento de las instrucciones de la receta estndar debe anteponerse a la satisfaccin del cliente. 6. Indique qu afirmacin es correcta: a) El coste global estndar es una cifra que resulta til compararla con el coste estndar de cada artculo. b) El coste global estndar indica el coste de alimentos que se debera esperar al elaborar un artculo si se sigue su receta estndar. c) Para obtener el coste global estndar de alimentos para un periodo de tiempo hay que utilizar la ecuacin "Existencias iniciales + compras - existencias finales". d) El coste real un punto de venta para un periodo de tiempo determinado es calculado de manera global y frente a esta magnitud se debe contraponer el coste global estndar. 7. Indique qu afirmacin es correcta: a) Si existen datos compartidos por los ficheros de ingredientes y de recetas, las actualizaciones en uno de ellos deberan, para que el sistema sea eficiente, traspasarse automticamente al otro. b) Si una salsa se compra envasada y es incorporada al proceso productivo en la receta estndar debe aparecer como sub-receta. c) El proveedor de un determinado ingrediente debe estar recogido tanto en el fichero de ingredientes como en el de recetas estndar. d) Una desventaja de los sistemas informticos en relacin al control de a+b es que no permiten calcular el coste global estndar de alimentos. 8. Suponga un establecimiento cuyo propietario desea obtener por la inversin realizada 2.000 mensuales. Dicho establecimiento cada mes tiene un alquiler de 500 , unos gastos de personal de 1.300 , y en gastos como agua, luz, seguros, otros tributos, etc., requiere 1.800 . Adems, las ventas estimadas son de unos 10.000 mensuales. Si se utilizara el mtodo de fijacin de precios segn el beneficio esperado para poner precio a un artculo cuyo coste estndar de alimentos es de 12,87 , el precio resultante sera: a) 21,45 b) 20,10 c) 23,34 d) 29,25
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9. Suponga un establecimiento que tiene en su carta 5 platos. El plato n 1, del que se han vendido 121 unidades en el mes de enero, tiene un coste estndar de alimentos de 1,13 euros y un precio de venta al pblico de 2,30 euros. Para el plato n 2 dichas cifras han sido, respectivamente, 192, 1,12 y 3,0. Para el plato n 3 han sido 287, 1,25 y 3,2. Para el plato n 4 han sido 345, 1,78 y 3,5. Y, por ltimo, para el plato n 5, esas cifras han sido 389, 1,98 y 2,9. Con vistas a mejorar la situacin en el mes de febrero el propietario toma 4 decisiones de las cuales una no es acertada, indique cul es la decisin incorrecta: a) No cambiar ni el precio ni la composicin del artculo n 4. b) Subir un poco el precio del artculo 5 para ver si mejora el margen de contribucin total que puede generar ese plato. c) Disminuir un poco el tamao de la porcin de los ingredientes del plato n 2. d) Introducir un nuevo plato y retirar el plato n 1. 10. Suponga un establecimiento que tiene para un periodo de un mes unas ventas de 14.850 , un porcentaje de Coste Global Estndar 37,2% y unos Consumos Reales para ese mes de 6.500 . En base a esta informacin, indique qu afirmacin es cierta: a) El establecimiento ha tenido una desviacin de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8 euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido. b) El establecimiento ha tenido una desviacin de 975.8 euros, ya que se han consumido 975,8 euros ms de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido. c) El establecimiento ha tenido una desviacin de 875,8 euros. Es decir, se han consumido 875,8 euros menos de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido. d) El establecimiento ha tenido una desviacin de 875,8 euros. Es decir, se han consumido 875,8 euros ms de lo que estaba previsto para la venta que se ha producido.
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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. c 2. a 3. c 4. b 5. b 6. d 7. a 8. d 9. c 10. b
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GLOSARIO DE TRMINOS Combo: combinacin de dos o ms platos del men unidos en una oferta con nico precio. Estudio de viabilidad: estudio que ayuda a que la decisin de la apertura de un establecimiento de a+b tenga mayores probabilidades de xito. El estudio tiene varias fases: identificacin de las caractersticas del rea de mercado, evaluacin del emplazamiento propuesto, anlisis de la competencia, estimacin de la demanda y proyeccin de los resultados operativos. Funcionamiento en diferido: determinados softwares de almacn permiten que se vayan introduciendo documentos (albaranes de entrega de mercanca de proveedores, extracciones de artculos de Economato, etc.) pero no producen la actualizacin inmediata de las cifras de existencias hasta que el usuario pide actualizarlas con una funcin especial. Funcionamiento en tiempo real: cualquier informacin introducida en cualquier parte del sistema pasa a actualizar las cifras en todos los puntos del sistema con los que est vinculado.
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Md
urismo
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Actividades de preparacin a la produccin y de produccin
PRESENTACIN DEL MDULO En este cuarto mdulo se har un recorrido por las principales tareas que son necesarias para elaborar el producto que luego ser servido al cliente. El mdulo se divide en tres partes bien diferenciadas: los aspectos de preparacin para la produccin, la produccin y los aspectos sanitarios referidos a ambas etapas. Con respecto a la preparacin para la produccin se har una descripcin del proceso de compras a travs del cual el establecimiento consigue las materias primas que requiere para el proceso productivo. En este sentido, se abordar cmo debe establecerse el tipo y cantidades de los distintos productos a comprar y se revisarn algunas consideraciones relacionadas con los proveedores del establecimiento. Una vez vistos estos aspectos bsicos de la compra de mercancas se podrn abordar las dems etapas previas a la produccin: recepcin de mercancas, almacenamiento y distribucin interna. Con respecto a la produccin se estudiarn tanto los objetivos del rea de produccin, como las formas de planificar la produccin y los distintos mtodos disponibles para llevarla a cabo. Por ltimo, en este mdulo se abordarn brevemente algunas consideraciones de tipo sanitario tanto para las actividades de preparacin a la produccin como para las de produccin OBJETIVOS DEL MDULO 1. Identificar en qu consiste el proceso de compras y su repercusin sobre el resto de operaciones de un establecimiento de a+b. 2. Estudiar las tareas de recepcin, almacenamiento y distribucin de materias primas. 3. Analizar cada una de las tareas previas a la produccin desde la perspectiva del sistema de control. 4. Estudiar cules son los objetivos y los condicionantes de la produccin. 5. Presentar las predicciones de la demanda como base para la planificacin de la produccin. 6. Analizar la forma y utilidades del programa de produccin. 7. Revisar los distintos mtodos de produccin de alimentos, analizando sus ventajas e inconvenientes y ciertos requisitos que a nivel sanitario deben cumplirse.
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EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS El director de a+b debe tener un profundo conocimiento y control sobre la forma en que se realizan las compras. Segn Davis y Stone (1991: 102), la funcin de compras est comprometida con la bsqueda, seleccin, compra, recepcin, almacenamiento y uso final de un artculo. Por ello en este mdulo se pretende revisar estas actividades, detallando aspectos bsicos de las compras como la fijacin de especificaciones de producto y de sus niveles de stock. As mismo, se comentarn guas para la recepcin, almacenamiento y distribucin interna de los alimentos. Pero adems, el director de a+b debe gestionar las unidades del establecimiento de a+b encargadas de la produccin de alimentos que tienen como misin fundamental el procesamiento de una serie de materias primas alimenticias, ya sean alimentos crudos o productos con distintos grados de elaboracin, para obtener una serie de platos que se servirn al cliente. En este mdulo se abordar el estudio de ambas reas de operaciones. 1. PREPARACIN PARA LA PRODUCCIN La importancia de esta funcin para el establecimiento de a+b es clara en cuanto que sin suministros fiables es imposible desarrollar el proceso productivo. Su gestin ineficaz puede ocasionar no slo niveles no deseados de costes, y las consecuentes prdidas de beneficios, sino insatisfaccin por parte del cliente en cuanto que una rotura de stock puede repercutir en la imposibilidad de atender la solicitud de un artculo del men. Pero la mala gestin en el sentido contrario tambin es perniciosa ya que si se compra demasiado, se inmovilizarn fondos en un inventario innecesario. Diversos autores argumentan la importancia de la funcin de compras indicando que cualquier ahorro que se realice en el suministro de, por ejemplo, una marca de bebidas alcohlicas, va a aumentar directamente la cifra de beneficios y que obtener este incremento de la rentabilidad a
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travs de un aumento de ventas supondra un mayor esfuerzo (Davis y Stone, 1991; Ninemeier, 1990). Pero no slo debe observarse las compras desde el punto de vista del coste, se debe tener en cuenta que cualquier mejora que se realice en esta funcin tendr su efecto positivo sobre la produccin de a+b, ya sea debido a que facilite, agilice o simplifique los procesos de trabajo. a) Definicin del proceso de compras En los establecimientos con un cierto tamao el director de a+b suele responsabilizar de las actividades de la funcin de compras a un encargado o director de compras, que ser quin asuma la gestin diaria; mientras que en las cadenas hoteleras suele existir una central de compras. En cualquier caso, el director de compras tiene sus propias responsabilidades sobre esta funcin, dentro de las cuales destacan las siguientes: comprar todos los artculos necesarios para la produccin, garantizar la continuidad del suministro a los departamentos y unidades usuarias, buscar permanentemente nuevas fuentes de suministro ms baratas para los estndares de calidad fijados, mantenerse al da sobre la evolucin de los mercados y evaluar los nuevos productos que aparecen y, por ltimo, coordinar con los departamentos de produccin la fijacin de niveles de calidad y de stock para los productos utilizados. El diseo del proceso de compras, que normalmente realizan entre el director de a+b y el director de compras, implica determinar qu actividades van a ser necesarias realizar, quines sern los encargados de realizarlas, en qu unidades se van a agrupar, quin va a tener la autoridad para tomar decisiones al respecto de las compras y cules sern los formatos o formularios sobre la base de los cuales se va a controlar esta actividad. Este diseo del proceso de compras depende de condicionantes que influyen sobre la organizacin de las actividades, como el tamao del hotel, su pertenencia a cadena, etc. No obstante, a continuacin se ofrece una descripcin de un proceso de compras genrico para un establecimiento hotelero (vese figura 1.). 1. Los jefes de las unidades productivas del hotel (cocina, restaurantes, bares, etc.) necesitan alimentos, bebidas y otros suministros para preparar los artculos que servirn a los clientes, para conseguirlos enviarn al Economato formularios escritos o en soporte informtico detallando los artculos que necesitan retirar (estos formatos reciben nombres como Movimientos de artculos o Extracciones de artculos). 2. El personal de Economato preparar los pedidos y los entregar al personal de las unidades solicitantes que vengan a recogerlos. 3. Como consecuencia del consumo, en algn momento el inventario del Economato, es decir la cantidad de alimentos, bebidas y otros suministros disponibles, bajar tanto de nivel que requerir volver a reponerlo. Para ello el personal de Economato enviar un formulario (que puede llamarse Solicitud de compra o Solicitud de pedido) al Departamento de Compras instndoles a que realicen las compras de estos suministros. En estos formularios se especifican los productos que deben solicitarse, cuntas unidades se necesitan y la prontitud con que son requeridos. 4. El Dpto. de Compras, solicita estos productos a los suministradores (mediante formularios denominados Orden de compras u Orden de pedido) que se envan por e-mail o fax al proveedor, o bien mediante solicitudes telefnicas y documentadas internamente en formularios denominados Informes de compra. Adems, se da copia de la orden de compra al personal de Economato, para que sepa que mercancas entregar en breve el proveedor. 5. En el siguiente paso, el proveedor entrega el producto solicitado al Economato. Junto con el producto entrega el Albarn de entrega, documento mediante el cual justifica los productos
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entregados, sus cantidades y precios. El personal de Economato debe comprobar la entrega contra su copia de la Orden de compra o del Informe de compras y, adems, comprobar que no se produzcan situaciones anmalas como daos en la mercanca o sustituciones no autorizadas. Una vez despedido el proveedor, el personal de Economato almacenar correctamente el producto. 6. Al final del da el personal de Economato pasar al personal del Dpto. de Compras los albaranes de las mercancas recibidas debidamente chequeados. 7. Normalmente, los proveedores habituales presentan una vez al mes una factura que totaliza los importes de los albaranes de entrega que se hayan dejado ese mes. 8. El Dpto. de Compras chequea la factura entregada por el proveedor con todos los albaranes que le ha ido entregando el Economato. Y, si todo est correcto, confirma a Administracin que hay que pagar la factura, de la cual le enva el original y se queda con una copia. 9. Finalmente, Administracin hace el ingreso o entrega un cheque al proveedor para pagar la factura. Figura 1. Ejemplo del proceso de compras de un establecimiento hotelero
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La definicin y organizacin del proceso de compras tambin debe analizarse desde el punto de vista del control, con el fin de fijar los mecanismos que dificulten el robo por parte de empleados y proveedores. El director de a+b debe ser consciente de que existen muchas maneras en las cuales el personal implicado puede robar al establecimiento, as pueden comprar artculos para su propio uso o para otros compaeros, aceptar sobornos por elegir determinadas marcas, convenir con la empresa suministradora la compra sus productos a precios mayores de los usuales dividiendo la diferencia entre los dos. Incluso, existe la posibilidad de que el comprador pueda robar emitiendo y presentando facturas de una empresa ficticia y recogiendo el dinero del pago por un producto que nunca se entreg.
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b) Artculos a comprar: definicin y cantidades El personal del departamento de compras cada vez que inicia una compra debe garantizar que ciertos objetivos han sido tomados en consideracin. Debe garantizar que van a comprar el producto adecuado para la categora del establecimiento y el uso que se le pretende dar al producto, lo que incluye reflexionar sobre el uso de productos preelaborados. Adems, la cantidad comprada debe responder a planteamientos objetivos, no a intuiciones ms o menos ciertas sobre el volumen que puede ser necesario. Por ello a continuacin se estudiarn las especificaciones de compra, los artculos preelaborados y la fijacin de niveles de stock. Especificaciones de compra La especificacin de compra consiste en una descripcin detallada de un artculo que incluye datos sobre la calidad, la variedad o tipo, tamao, porcin, y que, incluso, puede incorporar indicaciones sobre el tipo de envase, la procedencia geogrfica deseada, etc. Adems, la especificacin proporciona un estndar de calidad para la compra del artculo, permite realizar comparaciones de precios de artculos homogneos en el mercado y, por ltimo, posibilita alcanzar la consistencia en las compras (Fuller y Kirk, 1991). En definitiva, la definicin de las especificaciones de los alimentos es una clave fundamental de la funcin de compras ya que va a garantizar que se conocen con exactitud las caractersticas del producto que debe ser comprado. Para la elaboracin de las especificaciones de compra se debe establecer una prioridad, un orden para acometer la extensa labor de formalizar los requerimientos de numerosos tipos de materias primas, en este sentido, el criterio pudiera ser el volumen de compra en unidades monetarias, o coste por unidad, o simplemente iniciar la tarea por aquellos artculos en los que se han tenido ms fallos en el pasado. Adems, para definir la especificacin de compra de un artculo se debe determinar antes el uso que se le va a dar, ya que, por ejemplo, no es lo mismo comprar tomates para ensalada que para hacer salsa, en ambos casos la definicin ser distinta, y obviamente el precio tambin. Aclarado el uso que se le dar al artculo se deben tomar decisiones sobre la calidad de materia prima que se va a utilizar ya que el mercado ofrece distintas categoras de productos, con distinta presencia, gusto, rendimiento, etc. As, para cada artculo se debe decidir entre productos frescos, congelados, enlatados, deshidratados, etc. Una vez que la especificacin est desarrollada comienza a ofrecer otras utilidades como la posibilidad de hacrsela llegar a varios proveedores a los que luego se pide precio, obteniendo de esta forma comparaciones vlidas para una determinada materia prima. Adems, la especificacin se convierte en elemento de consulta para la recepcin de mercancas, de tal modo que, la persona que realiza esta actividad ante cualquier duda sobre un producto puede revisar los datos de la especificacin para determinar si lo que entrega el proveedor coincide con lo demandado por el establecimiento. Si bien la importancia de las especificaciones es fundamental para los alimentos, para las bebidas alcohlicas su importancia es menor ya que la mayora de ellas se compran en funcin de la marca, y normalmente las bsquedas de diferencias de precios entre proveedores estn limitadas por la existencia de distribuidores regionales que lo controlan. De similar manera, esta actividad no tiene la misma importancia para todos los establecimientos, y as en los establecimientos de fast-food franquiciados esta tarea implica escasa carga de trabajo, ya que muchas de las materias primas compradas ya vienen incluidas en el propio contrato de
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franquicia, que no deja libertad al franquiciado para modificarlas, e incluso aquellas que no son directamente suministradas por la cadena ya tienen su especificacin de compra redactada por las oficinas centrales. Artculos preelaborados A la hora de elaborar las especificaciones de producto hay que considerar la posibilidad de utilizar los productos preelaborados o precocinados. El mercado de estos productos preelaborados se est desarrollando a gran velocidad, en la mayora de los casos con muchas ventajas en su uso y una tendencia decreciente en sus precios a medida que se generaliza su uso. Actualmente existe una amplia oferta, que presenta distintos grados de procesado que va desde ingredientes, como tomate triturado, huevo lquido o congelado, verduras troceadas, pasando por productos semielaborados como bases de zumos para coctelera o tartaletas que slo requieren aadir el relleno, hasta productos terminados como el caso de bocadillos precocinados o pizzas no precisan ms que de horneado y presentacin. Estos productos ofrecen diversas ventajas: 1)ahorros de mano de obra, 2) suelen ser ms fciles de recepcionar y permiten almacenamientos ms rpidos y eficientes en el uso del espacio, 3) permiten cumplir ms fcilmente con la normativa higinico-sanitaria y 4) facilitan la adaptacin de la produccin al ritmo de la demanda. Pero se debe evaluar cuidadosamente la idoneidad de incorporar estos productos al proceso productivo, ya que tambin presentan desventajas: 1) el nivel de calidad en cuanto a sabores y texturas puede ser percibido como inferior al del producto desarrollado en las instalaciones del establecimiento, 2) el coste total del producto suele ser mayor, 3) se pueden perder habilidades del personal y pasar a tener mayor dependencia sobre los proveedores para satisfacer a los clientes, pudiendo llegarse a dar roturas de stock que no sucederan si el producto se elaborase internamente. Fijacin de niveles de stock Una de las tareas ms importantes de la funcin de compras consiste en determinar la cantidad que debe tenerse de existencias de las distintas materias primas usadas en la produccin. Se debe evitar al mismo tiempo roturas de stock e inmovilizaciones innecesarias de recursos utilizados en la produccin, por ello deberan fijarse los niveles mnimo y mximo para los principales artculos que haya en inventario. De este modo, el nivel mnimo de un artculo estar relacionado con el consumo diario del artculo y el tiempo que tarde el proveedor en atender el pedido del director de compras, pero adems debe haber un mnimo stock de seguridad que permita afrontar picos de consumos inesperados o retrasos en la entrega. Por su parte, el nivel mximo se fijar atendiendo a los registros histricos de mximos consumos, a la vida til mxima de un producto y su fecha de caducidad. Una vez fijados los niveles de stock, el personal del departamento de compras consultar peridicamente los artculos del inventario para identificar cules estn cercanos a su nivel mnimo y, en consecuencia, realizar una orden de compra al proveedor (Keister, 1990). El mtodo de fijacin del nivel de stock anteriormente expuesto debe considerarse como un primer criterio que debe ser complementado con el anlisis de otras cuestiones relacionadas con el establecimiento y mercado. La capacidad de almacenamiento disponible, el nivel de compra mnimo fijado por el proveedor, las noticias de futuros aumentos de precios o de desabastecimientos
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del mercado son elementos que pueden influir sobre las cantidades almacenadas en el establecimiento. En el caso concreto de las bebidas alcohlicas el nivel de stock va a estar condicionado por el nmero de marcas existentes para cada tipo de bebida. Los directores de a+b pueden complicar mucho la labor de la unidad de compras al intentar agradar a todo el mundo, ofreciendo demasiadas marcas, cada una de las cuales debe ser comprada, ordenada, almacenada, distribuida y controlada. Al igual que con las especificaciones de compra, la determinacin de los niveles de stock es una tarea que debe realizarse siguiendo los mismos criterios para su desarrollo, ya que en establecimientos como los hoteles existen muchos artculos cuyas cantidades de consumo son mnimas y no deben tenerse urgencia en fijar su nivel de inventario, pues su repercusin en el ahorro del valor del inventario total ser mnima. c) Proveedores: eleccin, negociacin y aspectos ticos El departamento de compras debe encontrar el producto de mejor precio posible para los niveles de calidad exigidos. Pero por otra parte, todo el ciclo de compras debe desarrollarse con la colaboracin de proveedores adecuados que contribuyan con sus productos y sus buenas prcticas a mejorar los niveles de calidad finalmente ofrecidos a los clientes. En este sentido, a continuacin se analizar la eleccin de proveedores, la negociacin y la tica en las compras. Eleccin de proveedores Los factores clave detrs de una buena relacin entre proveedor y establecimiento son un producto de calidad, un precio competitivo, cantidad suficiente para abastecer y un servicio adecuado (Delfakis, Scalon y Van Buren, 1992). Es importante tener en cuenta que el precio es uno de los criterios para seleccionar a los proveedores pero no debe ser el nico, tambin debe considerarse la localizacin de sus instalaciones, ya que disminuye el tiempo de entrega y facilita los desplazamientos del personal del establecimiento, otro factor a considerar es su honestidad, que permite tener la confianza de que no va a tratar de servir productos defectuosos o excesos de pesos y tambin la fiabilidad del proveedor, o lo que es lo mismo, la manera consistente en que satisfacen los estndares de calidad del establecimiento y cumplen con los programas de entrega. Por ltimo, la limpieza y condiciones sanitarias de las instalaciones y elementos de transporte del proveedor deben estar siempre por encima de las consideraciones de precio. Adems, un buen proveedor es aquel que tiene la capacidad y el compromiso de suministrar del mejor modo posible, que proporciona informacin puntual de las fluctuaciones de precios, que trata de tener el mejor grado de conocimiento sobre el tipo de cliente y servicio del establecimiento, para as ofrecer los productos que mejor se adapten a estas necesidades de mercado, al tiempo que informa sobre los ltimos avances y la posibilidad de aplicacin a las operaciones del establecimiento (Virts, 1987). Negociacin Obtener siempre el mejor precio posible es una de las presiones a las que se ve continuamente sometido el director de compras. El precio, sin embargo, nunca debe desligarse de los estndares de calidad que se hayan fijado, se trata de buscar el mejor precio para un nivel o categora de producto que ha sido previamente fijado y no buscar los precios ms baratos del mercado sin ms consideraciones.
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Adems, debe tenerse en cuenta que un proveedor que mantenga en perfectas condiciones sus instalaciones, que de apoyo tcnico al establecimiento a travs de sus vendedores, que ofrezca una fiabilidad probada va a repercutirlo en cierta medida en el precio. Por otra parte, actualmente muchos directores de compra buscan mantener estrechas relaciones de cooperacin con los proveedores en vez de tenerlos como adversarios a los que se debe exprimir buscando las mejores condiciones de precio para el establecimiento, las polticas de compra basadas en la filosofa ganarperder normalmente no crean buenas relaciones a largo plazo. Sin embargo, una vez hechas las consideraciones anteriores, se deben buscar los mejores precios posibles, para lo cual existen distintas medidas encaminadas a reducir los costes. Entre stas la principal es un buen proceso de negociacin, el cual permite al director de compras y al proveedor alcanzar un acuerdo que les beneficie mutuamente a travs de una dinmica de pretensin y cesin. Una negociacin eficaz debe partir de una adecuada preparacin en la que el director de compras debe tratar de buscar informacin sobre cul ha sido el historial de consumos por parte del establecimiento, cules son los lmites en descuentos a los que puede llegar el proveedor, quin tiene la autoridad para hacer tales concesiones, cmo ha sido la relacin anterior con el proveedor, de ganancia mutua o ganador-perdedor, etc. (Virts, 1987). Pero adems, el director de compras tiene otras posibilidades para mejorar los costes de los artculos comprados, como realizar compras conjuntas con otros establecimientos de la competencia, creando grupos de compra con el fin de obtener mejores precios al unir los volmenes de compra. Tambin se pueden revisar los envases de compra, ya que normalmente los envases de mayor capacidad proporcionan menores precios por unidad de compra. Adems, se pueden negociar con los proveedores formas de compra como contratos anuales de suministro con precio fijo pactado ventajoso, o pueden aprovecharse descuentos promocionales e incluso se debe considerar la posibilidad de pagar al contado para conseguir descuentos. Por otra parte, si el director de compras tiene conocimiento de las tendencias de precios del mercado debera tratar de especular con ellas con el fin de conseguir los mejores precios en cada momento. En relacin con todo lo anteriormente expuesto baste considerar el caso de los proveedores de bebidas alcohlicas, que es habitual que ofrezcan acuerdos especiales, como por ejemplo, un descuento por botella o caja de botellas, cuando se compra un determinado volumen. Sin embargo, antes de hacer una compra de gran volumen para aprovechar un descuento, se debe tener en cuenta que el nivel de rotacin del inventario de bebidas es sensiblemente inferior al de alimentos, lo que supone que las mercancas permanecen ms tiempo hasta ser vendidas. La tica en las compras Cada establecimiento debera tener polticas de compra y procedimientos que reflejen los estndares ticos y profesionales, determinando, por ejemplo, si debe permitirse o no al personal de la unidad de compras aceptar regalos por parte de los proveedores. El aspecto tico que se esconde debajo de esta decisin es el compromiso del personal de esta unidad con los intereses de la empresa, antes que con los intereses propios. En este sentido, muchos directores de a+b consideran que si su director de compras recibe regalos o muestras gratis de producto para su uso particular est comprometiendo su criterio a la hora de elegir un producto y un proveedor en una compra posterior. De igual modo, si el personal de la unidad de compras, utiliza su posicin para obtener compras particulares de producto con condiciones ventajosas, se debe presumir que esto puede afectar negativamente a la eficiencia de la relacin comercial.
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Tambin el establecimiento debe tener comportamientos ticos referidos a su relacin con el proveedor, en este sentido, no debera divulgar nunca los acuerdos de precios o de condiciones de pago alcanzados con el proveedor. El proveedor debe confiar en la seriedad del establecimiento en la confidencialidad de sus relaciones. d) Recepcin de mercancas En este apartado se comentarn fundamentalmente dos cuestiones: los requerimientos internos de la actividad y el detalle del proceso de recepcin de mercancas. Requerimientos internos de la actividad Para una adecuada recepcin debe estar presente personal con autoridad suficiente para rechazar los productos si fuera necesario, que tengan conocimientos sobre los procesos administrativos implicados en esta actividad y que sepan cumplimentar los informes de recepcin o cualquier otro documento requerido. As, en algunos establecimientos la recepcin de mercancas la hace el personal de Economato, mientras que en otros se designa responsables de estas tareas a empleados como jefes o segundos de cocina, y jefes de bares, con lo que se consigue aumentar el grado de conocimiento sobre los distintos productos, estando as ms capacitados para filtrar los productos entregados por el personal de reparto. Desde el punto de vista del control el director de a+b debera, siempre que sea posible, separar la compra de mercancas de su recepcin, ya que la situacin contraria aumenta las posibilidades de fraude por parte del empleado en connivencia con el proveedor, ya que por ejemplo, se pueden firmar por aceptados albaranes de entrega que reflejen mayores cantidades de las realmente entregadas por el personal de reparto, la diferencia entre ambas cantidades sera repartida entre el empleado del establecimiento y el proveedor. Para que durante la entrega de mercanca est presente personal capacitado debe fijarse un horario de entrega al cual deben adaptarse los proveedores. Esto, adems, facilita la actividad debido a que el personal de recepcin est esperando a los proveedores con todo listo a unas horas determinadas. Con relacin al rea de recepcin de mercancas, y en concreto sobre su diseo, deben hacerse varias consideraciones. En primer lugar, esta rea debe estar diseada para que su limpieza sea fcil, lo que significa que los suelos y paredes tienen que cumplir condiciones especiales, y deben existir sumideros y conexiones de agua que permitan una rpida limpieza. Por otra parte, es necesario proporcionar suficiente espacio para poder revisar los productos entregados por el personal de reparto. En grandes hoteles en donde el rea de recepcin es un muelle de descarga se suele tener espacio incluso para almacenar los pals de madera en los que pueden transportarse las mercancas. Por ltimo, sera conveniente que el rea de recepcin estuviera cerca de la oficina de compras y de las reas de almacenamiento, siendo preferible que no existan diferencias de altura que dificulten el transporte. El equipo del rea de recepcin tambin es una cuestin importante que afecta directamente al rigor y la agilidad de la actividad de recepcin. En primer lugar, se debe garantizar el acceso a las especificaciones de compra desde el rea de almacenamiento, para consultarlas si se duda sobre el cumplimiento de los requisitos del producto. Adems, se necesita tener una bscula que, para los establecimientos de mayor tamao, debera estar directamente conectada al ordenador del rea lo
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que permitir dar entrada directamente a los kilos pesados en el programa de almacn. Para comprobar que los productos refrigerados y congelados cumplen con los rangos vlidos de temperatura se debe tener un termmetro adecuado, que sobre todo sea fiable y rpido en sus lecturas. Y, adems, el rea de recepcionado debe tener la dotacin de equipos de elevacin y traslado de mercancas para facilitar que los productos estn el menor tiempo posible en esta rea en donde no se guardan las condiciones de almacenamiento adecuadas. Detalle del proceso de recepcin El proceso que se desarrolla en las siguientes lneas recorre los pasos de un proceso de recepcin de mercancas genrico. Para su ejecucin el personal de Economato debe partir de la Orden de Compras que le remiti el departamento de Compras. Los pasos son los siguientes (vese figura 2.): Figura 2. Proceso de recepcin de mercancas
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1. Inspeccin de las mercancas contra la orden de entrega: la orden de compra indica para un determinado proveedor el envo de mercancas que se espera, los artculos, sus cantidades e incluso los precios de cada uno de ellos. Al contrastar los productos entregados por el proveedor con la orden de compra se est garantizando que todo lo que entrega el proveedor ha sido realmente solicitado. Tambin en este momento se evidencia fallos en la entrega de artculos, o de cantidades, o sustituciones que ha hecho el proveedor al no poder suministrar algn artculo. Adems, en esta primera etapa se realiza el pesado de los artculos, anotando en la orden de compra su conformidad o cualquier desviacin de cantidad que exista. 2. Inspeccin de las mercancas contra las especificaciones de compra: esta fase del proceso pretende garantizar que los productos entregados cumplen con los requisitos establecidos por el director de compras en las especificaciones de producto. En esta fase es importante que el empleado tenga la experiencia y el conocimiento sobre los productos que le permitan dilucidar si se ajustan a las especificaciones. Esta tarea resulta fcil para los productos enlatados, pero se hace difcil cuando se trata de recepcionar carnes y pescados, por ejemplo. Asimismo, en esta etapa, se verifican las condiciones de temperatura de todos aquellos productos cuyas especificaciones establezcan un rango de temperaturas de conservacin.
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3. Inspeccin de las mercancas contra el albarn de entrega: en este punto se debe recordar que el albarn de entrega del proveedor es el documento que, al ser firmado por el personal de recepcin, se convierte en un reconocimiento de deuda con el proveedor, y que como tal va a ser utilizado en la gestin del pago. En esta fase se trata de contrastar que en el albarn de entrega del proveedor no aparezcan cantidades superiores a las realmente entregadas o precios mayores a los pactados. Adems, se recomienda que si efectivamente se comprueban discrepancias entre las cantidades entregadas y las reflejadas en el albarn de entrega, o si algn producto de los incluidos en el albarn es rechazado el personal de recepcin debe cumplimentar un documento, denominado Solicitud de abono en el que indiquen todas las rectificaciones que han de hacerse al albarn del proveedor, unir ambos y enviarlos al departamento de compras para que el pago al proveedor se ajuste a esta anomala. 4. Aceptacin o rechazo de las mercancas: a partir de este momento el personal de recepcin puede aceptar los productos entregados por el proveedor, con lo cual la responsabilidad sobre los mismos deja de ser del proveedor para ser del establecimiento. En este punto se deberan realizar tareas como el marcado de los productos, que implica indicar sobre el envase cualquier dato (proveedor, precio, etc.) que se considere importante para mejorar su uso o para facilitar el proceso de inventario. As, marcar en las cajas la fecha de caducidad permite ir retirando siempre el producto que menos vida til le reste. Tambin, en esta fase debera tambin producirse cualquier rechazo de mercancas, el cual debera ser previamente comunicado a los usuarios de las mismas ya que hay situaciones en las que por falta de tiempo se aceptan productos aunque no cumplan con las especificaciones establecidas. Si la devolucin de las mercancas se produce despus de la entrega se ocasionan trastornos internos ya que las mercancas deben ser separadas del resto y marcadas de algn modo para saber que el producto no es conforme. Y adems, requiere comunicaciones a la unidad de compras para ajustar el pago del proveedor en funcin de lo devuelto. 5. Traslado de las mercancas a las reas de almacenamiento: si los productos refrigerados y congelados permanecen demasiado tiempo en el rea de recepcin sufrirn deterioros importantes. En general todos los productos deberan ser rpidamente trasladados por personal del establecimiento, no por personal de reparto, a las reas de almacenamiento. Las bebidas alcohlicas son ms susceptibles de hurto que los alimentos por lo que no deberan estar en pasillos o reas de recepcin de mercancas al alcance de cualquier empleado. 6. Registro de las mercancas recibidas: aquellos establecimientos que disponen de ordenador en el rea de recepcin de mercancas, pueden asignar a estos empleados el registro de las mercancas en el programa informtico de almacn con lo que se pueden desarrollar los informes de recepcin diarios de manera automtica. En cualquier otro caso, el personal de recepcin debe registrar las entregas del da en el informe de recepcin, con datos de hora de entrega, proveedor, artculos, cantidades y observaciones, que se pasar a la unidad de compra para que pueda controlar los envos no recibidos. Para terminar con la actividad de recepcin de mercancas se debe comentar que al ser una actividad importante para el establecimiento se requiere de un control a intervalos irregulares en las instalaciones, equipos, y proceso para evitar que se relaje el cumplimiento de los estndares fijados.
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e) Almacenamiento La actividad realizada en la etapa del almacenamiento va a condicionar en gran medida la actividad de la produccin, por dicho motivo en este apartado se van a revisar su problemtica bajo dos epgrafes, uno que hace referencia a las condiciones generales que debe guardar el almacenamiento de productos y un segundo que repasa los distintos tipos de almacenamiento que se pueden dar en un establecimiento de a+b. Condiciones generales del almacenamiento En la dinmica habitual de la produccin de alimentos se producen frecuentes desplazamientos del personal de cocina a las reas de almacenamiento, por eso la ubicacin de stas es importante y si se encuentran cercanas y accesibles tanto para el rea de produccin como para el de recepcin se reducirn los tiempos de transporte y los costes de mano de obra asociados. El rea de almacenamiento tiene que estar dotada con personal capaz para realizar las labores de colocacin y retirada de mercancas, que mantenga las instalaciones en adecuadas condiciones y que garantice que no entra personal sin autorizacin. Este personal en muchas ocasiones es el mismo del rea de recepcin, aunque para los grandes establecimientos pueden ser dos unidades distintas con su propia plantilla. La prevencin del robo en las reas de almacenamiento es una preocupacin para todos los directores de compras, sobre todo en aquellos establecimientos en los que por sus dimensiones el director no tiene a la vista estas reas. En este sentido, la seguridad en las reas de almacenamiento se puede conseguir de diversos modos, de los que se comentan algunos: a) las instalaciones deben reunir condiciones que las hagan seguras, como cerramientos completos, muros hasta el techo, puertas slidas con buenas cerraduras, ventanas con seguridad, etc., b) se debe limitar el acceso a personal autorizado, c) debe existir control sobre las llaves disponibles, cambiando las cerraduras cada cierto tiempo para evitar el uso de copias no autorizadas y d) los productos ms caros deberan tener almacenamientos especiales dentro del rea. En las reas de almacenamiento deben darse una serie de rutinas de trabajo y de condiciones fsicas que garanticen que los productos almacenados cumplen con los requisitos que la sanidad de cada pas impone en el almacenamiento de alimentos. A este respecto, en primer lugar las existencias del almacn deben ser adecuadamente gestionadas de manera que los productos cuya vida til sea ms corta sean los primeros que se utilicen para la produccin, esto implica diligencia y observacin cuando el personal de economato hace las entregas a las unidades de produccin; y en segundo, los productos de mayor uso deben estar ubicados en sitios ms accesibles que los menos utilizados. El producto, despus de haberse verificado que no presenta daos en su envase, debe ser colocado en las estanteras y en las cmaras guardando espacios entre los grupos de producto de manera que permitan una adecuada circulacin del aire y una adecuada ventilacin. Adems, si se quiere que el producto se conserve adecuadamente, se deben tener rutinas de limpieza de las reas de almacenamiento, y, por supuesto, se debe controlar su efectiva realizacin. Se debe vigilar, la limpieza a fondo de cmaras congeladoras y refrigeradoras, as como el mantenimiento de sus equipos de fro. Por ltimo, las reas de almacenamiento tambin deben generar informacin utilizada en la gestin de las compras y, ms concretamente, debe tener registros de las existencias reales de los artculos que existen en el inventario.
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El registro de los niveles de existencias o de inventario cumple con tres objetivos fundamentales: en primer lugar, cualquier actividad de compras no se debera iniciar sin antes haber consultado los niveles de existencias que se tienen almacenados, por lo tanto lo ideal sera que todos los registros de entradas y salidas de mercancas se hicieran de tal manera que el sistema funcionara en tiempo real, permitiendo consultas por ordenador, en lugar de comprobaciones fsicas, antes de hacer la orden de compra. El segundo objetivo est relacionado con el control de los consumos mensuales y, en este sentido, el sistema de registros que se lleve debe facilitar informacin sobre las cantidades de productos traspasados a las distintas unidades de produccin. Y, por ltimo, llevar un sistema de registro que indique en todo momento el nivel de existencias que para un determinado artculo debera haber en el Economato permite hacer controles inesperados contrastando con la cantidad realmente disponible, pudindose as identificar fallos del sistema o incluso robos. Hoy en da con la evolucin y generalizacin del uso de los sistemas informticos las existencias de cualquier producto son controladas de acuerdo a lo que se conoce como sistema de inventario perpetuo, que refleja en la ficha del producto cualquier movimiento (entradas, salidas por traspasos a otras unidades, salidas por deterioro, etc.). Sin embargo, como se coment anteriormente, el objetivo es que este sistema funcione en tiempo real y no de manera diferida, ya que los sistemas permiten que se introduzcan registros que no van a afectar a las fichas de los productos, y por tanto, a sus niveles de existencias hasta que se le ordene actualizar los niveles de inventario. Por su parte, los establecimientos pequeos no suelen implantar este sistema de registro y llevan un sistema de registro peridico, en el que para cada producto slo se tiene disponible el dato de las existencias iniciales y finales que se calculan con los inventarios de final de mes. Por ltimo se debe comentar, que a efectos de control, la persona que realiza el inventario fsico no debera ser la misma que mantiene los registros de inventario, ya que dara grandes facilidades al robo, que no seran detectadas ms que por fallos de suministros o por comprobaciones fsicas del director de a+b. Tipos de almacenamiento Se puede hacer una primera distincin de los tipos de almacenamientos en funcin del tipo de producto que contengan; as en cualquier establecimiento debe existir un almacenamiento seco, refrigerado y congelado. El almacenamiento seco se requiere para productos que pueden conservarse a temperatura ambiente como la mayora de los enlatados, harinas, azcares, bebidas refrescantes, etc. La temperatura de estas reas debe controlarse ya que por temperatura ambiente se entiende normalmente, entre 10C y 25C, y adems se debe controlar el grado de humedad. Adems, en el almacenamiento seco es donde ms se necesita un efectivo plan contra plagas de insectos y roedores. El almacenamiento refrigerado es propio de verduras, frutas, huevos, derivados lcteos, etc., y debe someterse a temperaturas variables que van desde los 0C a los 8C, segn el producto. En ltimo lugar, el almacenamiento congelado se entiende para productos que deben estar a 18C bajo cero, para el caso de las carnes y 21C bajo cero, para los pescados. Las capacidades de almacenamiento seco, refrigerado y congelado dependen en gran medida de las caractersticas del men y el tipo de materia prima que precise; as, por ejemplo, si el men se basa en mucho producto preelaborado, normalmente aumenta las necesidades de almacenamiento congelado (Spears, 1995). Por ltimo, se quiere hacer un ltimo comentario sobre las distintas zonas de almacenamiento dentro de un establecimiento de a+b, ya sea un restaurante o el departamento de a+b de un hotel.
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En este sentido, se debe diferenciar entre las reas centrales de almacenamiento o Economato, que es normalmente donde se almacenan los productos despus de la entrega por el proveedor y que se caracterizan por tener un mayor tamao y personal especfico a su cargo, y las distintas reas de almacenamiento particulares de cada unidad como bar o cocina. Por lo tanto, cuando el director de compras fije los niveles de inventario debe considerar que hay inventario disperso por las unidades de produccin y de venta del establecimiento, y no slo en el Economato. Asimismo, cualquier otra consideracin sobre seguridad o calidad del almacenamiento debe hacerse para todas las reas. En concreto, en el caso de los bares se debe tener un especial cuidado con el almacenamiento de las bebidas alcohlicas una vez terminado el servicio. f) Distribucin interna Por distribucin se entienden las actividades relacionadas con suministro interno de producto desde los economatos o reas centrales de almacenamiento hasta las unidades que lo necesitan para atender al cliente o para producir artculos. En esta fase el control es una de las consideraciones ms importantes y los procesos de distribucin variarn en funcin de que se lleve un sistema de registro de inventario peridico o perpetuo. Si se sigue este ltimo cada vez que un departamento quiera retirar un artculo del economato debe cumplimentar un formulario, firmado por una persona autorizada, en el que se recoge la informacin de este movimiento del artculo: unidad solicitante y tipo, cantidad y valor de los artculos necesitados. Para poder organizar la jornada del propio personal de economato y del de las unidades solicitantes, esta distribucin suele hacerse de una sola vez, normalmente a primera hora de la maana y en horario limitado. De esta manera, el personal de economato debera tener tiempo para la gestin fsica de las existencias y para introducir en el sistema informtico, si se utiliza el inventario perpetuo, los datos referidos a todos los movimientos de artculos que se han producido, actualizando as las cifras de inventario del sistema. Para la distribucin de las bebidas algunos profesionales recomiendan entregar los envases vacos antes de entregar las botellas solicitadas, de esa manera se controla que las unidades no aumentan indebidamente sus niveles de inventario particulares. Por ltimo, se debe tener en cuenta que pocos establecimientos mantienen el economato abierto 24 horas al da, por lo que se debera fijar un mtodo para controlar las entradas de personal cuando el Economato est fuera de horario. La tecnologa actual permite poner cerraduras automticas con clave, que registran qu persona autorizada entr y a qu hora. Esto facilitara la labor de control, ya que al da siguiente se le pediran cuentas de lo extrado. Este control puede complementarse con circuitos de imagen con grabacin o sustituirse por el mtodo de la llave del Economato cerrada en un sobre y depositada en la Recepcin del hotel para ser entregada en caso de necesidad. 2. LA PRODUCCIN DE ALIMENTOS Para un establecimiento de a+b, la produccin es la funcin encargada de convertir las materias primas en artculos del men que sern consumidos por el cliente. Con la evolucin de la tecnologa las cocinas han logrado mayores niveles de eficiencia en el procesamiento y actualmente
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se dispone de mtodos por los cuales se pueden elaborar por completo productos que sern consumidos por el cliente das e incluso semanas despus. Es responsabilidad del director de a+b tomar las decisiones pertinentes con relacin a los mtodos de produccin que van a ser utilizados en sus instalaciones. A lo largo de este apartado se revisarn los objetivos y condicionantes a los que se enfrenta esta funcin. Tambin se analizar lo que significa la prediccin y planificacin de la produccin en este tipo de operaciones. Por ltimo, se comentarn brevemente los distintos mtodos de produccin disponibles. a) Objetivos y condicionantes de la produccin La funcin de produccin de alimentos y bebidas tiene una serie de objetivos que debe perseguir y una serie de condicionantes a los que debe hacer frente si quiere alcanzarlos. Ambas cuestiones sern abordadas a continuacin. Objetivos de la produccin de a+b El objetivo general de la produccin de a+b es la preparacin de los artculos del men en las cantidades necesitadas y con la calidad deseada, a un coste apropiado para el establecimiento (Spears, 1995:303). De este modo, siguiendo los trminos recogidos en esta definicin en primer lugar, hay que centrarse en el aspecto de las cantidades: hay que proporcionar aquella cantidad de producto que sea demandada por los clientes. Lo que por ejemplo en los grandes establecimientos hace que se desarrolle la cocina por hornadas como medio de satisfacer al pblico con un suministro constante de cantidades pequeas de alimentos van siendo repuestas a medida que son consumidas. En segundo lugar est el objetivo de calidad, el cual es de una enorme amplitud, ya que la calidad de un plato servido est condicionada por las materias primas que lo integran, las formas de elaboracin a las que ha sido sometido, el equilibrio nutricional alcanzado, el grado de sanidad e higiene guardados en el proceso e incluso el nivel de presentacin visual del artculo. Y a todos estos factores debe dar una respuesta correcta el sistema de produccin de alimentos. En tercer lugar, el sistema de produccin debe garantizar que estos alimentos se producen incurriendo en los menores costes posibles, lo que significa ajustarse al mximo a las porciones establecidas en el diseo del men, usar las capacidades de produccin de los equipos en su totalidad, sacar el mximo provecho a las jornadas de trabajo, para lo que es fundamental la planificacin de la produccin y el mtodo de produccin elegido. Condicionantes de la produccin de a+b El principal condicionante al que se enfrenta esta funcin es el carcter altamente perecedero no slo de la materia prima, sino tambin del producto terminado. En pocas actividades productivas los responsables se ven en la obligacin de destruir artculos elaborados que lleven algunas horas expuestos al pblico en condiciones controladas y, sin embargo, este puede ser un ejemplo del marco en el que se desarrollan las actividades de produccin de alimentos. Pero para algunos establecimientos el condicionante que marca sus actividades de produccin es la concentracin de la demanda del cliente en unos momentos muy concretos del da para los cuales se debe tener lista toda la produccin, esto hace que se deban desarrollar mtodos de trabajo especficos para coordinar las distintas actividades implicadas en la produccin. Incluso estos
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picos de demanda tienen distinta influencia si el establecimiento oferta un men fijo con pocas elecciones a si oferta una amplia carta con distintas formas de elaboracin. Otro de los condicionantes de la produccin es la enorme variedad disponible en cuanto a categoras y tipos de materias primas, ya sean crudas o con ciertos grados de elaboracin, y la diversidad de equipos y maquinarias que constantemente est lanzado el mercado especializado en la restauracin, que hace que tareas que eran costosas en mano de obra y alienantes para el trabajador pasen a ser realizadas de manera automtica por las mquinas. Por ltimo, mencionar que cada establecimiento en su fase de produccin est limitado a unas instalaciones que normalmente no pueden ser modificadas a bajo coste y unos equipos y maquinarias que son ms sustituibles pero que normalmente requieren una inversin cuantiosa. b) Planificacin de la produccin Antes de iniciar este punto se quiere recordar que en mdulos anteriores ya se han tratado cuestiones que estn relacionadas con la produccin de a+b. En este sentido, cuando se present el diseo del men, en concreto en la seleccin de artculos, se indic que requera una detallada revisin de las instalaciones, equipos, materias primas, formas de elaboracin y habilidades de personal de cocina disponibles. Se entiende, por lo tanto, que los artculos recogidos en el men estn integrados dentro de la planificacin de la produccin y que, por ejemplo, las distintas formas de elaboracin de los artculos seleccionadas, ya sean fritos, horneados, cocinados al vapor, han sido equilibradas para no exceder las capacidades de produccin de los respectivos equipos. As pues, el director de a+b como gestor de recursos debe coordinar el uso eficaz y eficiente de los mismos, para as lograr los objetivos propios de la funcin de produccin. Ello implica reflexionar sobre los recursos disponibles y disear un proceso de transformacin para producir las cantidades deseadas de producto. En relacin con esto ltimo, hay autores que opinan que el fundamento de la planificacin consiste en un ejercicio de reflexin en el que, normalmente, se traza el producto terminado desde el momento en que es servido al cliente hacia atrs, para as determinar la secuencia interrelacionada de actividades requeridas para producirlo (Fuller y Kirk, 1991). La planificacin est muy influenciada por el condicionante interno que haca referencia al flujo de la demanda, si ste tiene picos muy drsticos o si se dispersa a lo largo de la jornada va a tener un efecto importante sobre la planificacin. Tambin est condicionada por las instalaciones y equipos con los que se cuenta, en este sentido resulta interesante observar cmo en el sector hotelero en muchos casos los hoteles han aumentado su capacidad alojativa pero sin contemplar las necesidades de las instalaciones de produccin, obligando a tomar decisiones como el uso de mayor nmero de productos precocinados para as poder atender al incremento de demanda. Por lo tanto, determinar cmo va a ser ese flujo de demanda debe ser una de las tareas implicadas en la planificacin. En el momento en que se conozca esta evolucin se puede pasar a disear un programa de trabajo que detalle la realizacin de todas las tareas de los distintos empleados. Por ltimo, la programacin de la produccin se cierra con una reunin con el personal de cocina para ajustar las anomalas de ltima hora que se hayan podido dar (Spears, 1995). Estas tres cuestiones se abordarn en los siguientes subapartados.
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Prediccin de la demanda Cumplir con el objetivo de producir las cantidades requeridas para satisfacer a los clientes implica como paso previo la estimacin de los consumos de los clientes en cada una de las categoras de producto, con la intencin de no incurrir en defectos o excesos de produccin. El efecto de los defectos de produccin es ampliamente conocido y su relacin con la satisfaccin del cliente hace que los jefes de cocina traten de no incurrir en este tipo de fallos. Sin embargo, los excesos de produccin normalmente no reciben el mismo esfuerzo para ser solucionados, fundamentalmente debido a que el aprovechamiento de los excesos en los siguientes servicios de comida es una prctica habitual. No obstante, debe tenerse en cuenta que el aprovechamiento es una forma costosa de solucionar un fallo anterior en el ajuste de los volmenes de produccin. Es una solucin costosa puesto que implica un cuidado y atencin en la manipulacin y almacenamiento del producto acabado, que es superior al dado a las materias primas, e incluso la forma en que se va a aprovechar el producto acabado requiere un cierto tiempo de reflexin. Adems, diseando mtodos para aprovechar los excesos de produccin se puede caer en una rutina que hace que de manera constante se estn utilizando restos de alto costo como sustitutos de una materia prima cruda que debiera tener un coste inferior. Por ltimo, el aprovechamiento de excesos tiene un coste muy alto de imagen si el cliente se da cuenta de ello. As pues, para la tarea de predecir el nivel de produccin ms adecuado para satisfacer a una demanda futura se pueden utilizar mtodos ms o menos sofisticados. Tradicionalmente esta funcin ha sido cometido de los jefes de cocina, quienes de acuerdo a su conocimiento del negocio y a su experiencia determinaban de manera aproximada lo que se demandara de cada artculo, y posteriormente planificaba la produccin de esas cantidades. Actualmente, est extendido el uso de ciertos mtodos ms objetivos que tratan de utilizar los datos sobre producciones y ventas pasadas para predecir las ventas futuras; uno de esos mtodos se basa en la interpretacin de los registros histricos y otro en el tratamiento de esos registros histricos con distintas tcnicas estadsticas, como las series temporales o las regresiones. A continuacin se har un breve comentario de los mtodos de prediccin de la demanda: Interpretacin de registros histricos: los establecimientos de a+b deben hacer un esfuerzo por conservar registros tanto de la produccin como de la venta de artculos, si estos registros estn identificados por fechas, da de la semana y por temporadas, proporcionarn una base para identificar un patrn que permita definir las cantidades a producir. La utilidad de estos registros histricos de producciones y ventas aumenta si se relacionan con todos aquellos sucesos que hayan podido influir sobre el nivel de venta, como los eventos culturales o deportivos, o si coinciden con fiestas o periodos de vacaciones. Se debe tener en cuenta que los registros de venta de artculos por s solos permiten identificar aquellos que ms se venden, lo cual es una importante ayuda a la hora de planificar su produccin. Si adems se cruzan los datos de produccin con los registros de ventas permite evidenciar excesos o defectos de produccin pasados y tratar de ajustar la planificacin para reducirlos en el futuro. Para pequeos establecimientos estudiar estos registros histricos sin mayores manipulaciones estadsticas puede resultar suficiente. Modelos de series temporales: estos mtodos se basan en la existencia previa de una base de registros histricos sobre las producciones y las ventas al igual que lo expuesto anteriormente, pero parten del supuesto de que la venta sigue un patrn identificable a lo largo del tiempo y se intenta identificarlo para poder hacer las predicciones sobre los sucesos futuros.
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Modelos causales: en este tipo de modelo se basa en el supuesto de que el consumo de un determinado artculo, que es lo que se pretende predecir, puede ser explicado por otra serie de variables. As, se podra pensar que el consumo de un artculo del buffet incluido en la pensin del cliente hotelero est relacionado con el nmero de clientes alojados, por su nacionalidad, por el porcentaje de hombres y mujeres o por la edad. Se parte de la suposicin, por ejemplo, de que una causa para que los individuos de mayor edad consuman menos productos con mayor contenido en grasas o de picante es que no sern adecuados para sus dietas por motivos de salud y, por lo tanto, los consumirn en menor medida que los jvenes. En cada caso concreto el modelo explicar la venta con distintas variables, as, en el restaurante a la carta del hotel el precio se vuelve una variable explicativa fundamental del consumo de los distintos artculos. Para terminar se debe considerar que la eleccin entre los tres mtodos para predecir el consumo va a estar condicionado por el coste del modelo (recogida y tratamiento de datos, desarrollo del modelo, entrenamiento en su uso, etc.), la exactitud de las predicciones esperadas, y la relevancia de los datos histricos sobre los que se basan, ya que si los datos histricos se refieren a otro tipo de producto distinto al que actualmente se tiene o a un tipo de cliente genrico de distinta edad y nacionalidad, las predicciones no sern ni acertadas ni tiles. Programa de produccin Una vez que se tienen las cantidades a producir de cada artculo el paso siguiente sera distribuir la carga de trabajo resultante entre las reas y el personal de cocina. De este modo, las predicciones son convertidas en cantidades a preparar de cada artculo del men y se distribuyen los productos a los supervisores de cada rea de trabajo. El director de a+b puede fomentar que en cada unidad de produccin se elabore un programa de produccin como medio de garantizar las tareas son explcitamente asignadas a los distintos empleados (vese figura 3). El programa de produccin, tambin conocido como la hoja de trabajo de produccin, es un instrumento de control de la produccin que para ser eficaz debe estar basado en unas recetas estndar previamente elaboradas. Esta detallada programacin garantizar que la comida es preparada para el servicio en las cantidades y momentos precisos, sin esperas por parte del cliente, ni mantenimientos excesivos del producto elaborado. El programa de produccin como herramienta puede ser adaptado a cualquier tamao de operacin y, as, aunque se trate de un establecimiento con escaso personal de produccin debera tener un programa diario de produccin para controlar los costes de mano de obra y de alimentos (Spears, 1995).
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Figura 3. Programa de produccin
De manera general, se puede decir que el programa de produccin debe incluir los datos generales del servicio: la unidad de produccin, ya sea cocina central o satlite, la fecha, si el servicio es de desayuno, almuerzo o cena, el recuento real de clientes, el tiempo, y los sucesos especiales que se haya producido. Estos datos quedarn como registros histricos que nutrirn las utilidades estadsticas que permiten predecir los volmenes futuros de consumo. Luego contiene datos especficos de la programacin de la produccin de esa jornada, el primero de los cuales es la asignacin de empleados, es decir cada artculo, o tarea para producir un artculo, se asocia a un empleado, de manera que ste sabe claramente la actividad que debe desarrollar, ya que tambin se le indica la cantidad que debe preparar y se le aportan instrucciones bsicas sobre el tipo de elaboracin, el equipo, y el momento de inicio de la actividad, con relacin a estos dos ltimos datos se debe remarcar que el responsable de la unidad al asignar en el tiempo, los equipos de produccin a los distintos artculos est evitando problemas de sobrecarga de los mismos y al indicar el inicio de la actividad se asegura que el producto estar listo para el momento de servicio (Spears, 1995). Adems, el programa de produccin puede recoger datos sobre lo realmente acaecido durante la produccin y el servicio, referidos a las producciones reales, ya que aunque las recetas estndar determinan el nmero de porciones resultantes pueden existir diferencias de produccin tanto por exceso como por defecto. Tambin recoge informacin sobre los productos sustitutivos empleados al acabarse las cantidades elaboradas de un producto, e incluso el momento en que se agot el mismo. Y tambin se pueden incorporar las actividades de preparacin de la produccin del da siguiente. Por ltimo, algunos profesionales prefieren incluir en el programa de produccin las tareas de limpieza de la cocina, que no es estrictamente necesario ya que se puede tener una rutina de limpieza aparte con responsabilidades individuales por ocupante de zona de trabajo y da. Una vez que el responsable de la unidad en cuestin termina el programa de produccin lo expone a la vista de todos los empleados para que puedan conocer su cometido con slo buscar su nombre. Esto hace que no slo sea un medio importante para el control de utilizacin de equipos y recursos humanos, sino un mecanismo de coordinacin del trabajo, ahorrando esfuerzos de supervisin directa por parte de los responsables.
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Reuniones de produccin Al igual que el personal de servicio, el personal de produccin debe realizar reuniones de produccin con una periodicidad que no tiene necesariamente que ser diaria, pero s es conveniente que se realicen al menos una o dos por semana. En estas reuniones se comenta la produccin a realizar en los prximos das, los cambios en la plantilla por vacaciones, das libres o por enfermedad, las sustituciones y los apoyos que se van a prestar para suplir las posibles bajas, los fallos habidos en los servicios pasados, etc. Estas reuniones no suelen requerir mucho tiempo y son un importante elemento motivador de la plantilla, al tiempo que favorecen el trabajo en equipo y facilitan un marco en donde discutir los problemas y buscar soluciones. Estas reuniones de produccin son el foro adecuado en donde discutir la idoneidad de las recetas estndar y la calidad de las materias primas utilizadas, para comentar las pruebas de nuevos artculos a introducir en el men o de algn producto precocinado entregado como muestra por los proveedores. c) Mtodos de produccin Al estudiar los distintos mtodos de produccin se pueden adoptar dos perspectivas diferentes: en la primera se analizan estos mtodos relacionndolos con el momento del pedido del cliente, o lo que es lo mismo, identificando en que etapa se encuentra el proceso de elaboracin cuando el cliente demanda el servicio. En la segunda, el enfoque se centra en estudiar la distribucin de la secuencia de produccin entre las distintas cocinas disponibles de un establecimiento, en funcin de que la produccin se desarrolle toda en el punto de venta o existan cocinas centrales y cocinas satlites. Los mtodos de produccin con relacin al pedido del cliente Segn esta clasificacin, en el momento en el que el cliente solicita el producto la comida puede encontrarse mantenida como un producto terminado (make-to-stock), puede requerir la combinacin de artculos parcialmente elaborados (assemble-to-order), o puede ser enteramente producida en ese momento a partir de materias primas (make-to-order) (Fuller y Kirk, 1991). En el primer mtodo normalmente los alimentos se producen con ritmos ms o menos continuos para ir suministrndolos al cliente, ya sea en la exposicin de un buffet o en el mostrador de una lnea de una cafetera. Determinados tipos de establecimientos de bocadillos realizados al gusto del cliente, las pizzeras, y algunos tipos de servicios a la carta, se ajustan al segundo mtodo. As, estos establecimientos mantienen una serie de artculos, que han sido procesados en distintos grados, que son combinados cuando se produce el pedido del cliente. Por ltimo, existen otros tipos de establecimientos, que siguen el tercer mtodo, en los que el pedido del cliente activa el proceso de produccin desde la utilizacin de la materia prima, este mtodo frecuente en el pasado del negocio de la restauracin es muy difcil de seguir en la actualidad, a no ser que esa materia prima sea un tipo de producto precocinado el cual slo deba recibir tratamiento trmico para su produccin. Mtodos de produccin convencionales frente a centralizados De acuerdo a esta perspectiva se diferencia entre mtodos convencionales y mtodos de produccin centralizada. Ambos mtodos se diferencian fundamentalmente en la concepcin de si todas las cocinas del establecimiento deben realizar los productos en su totalidad o no. A continuacin se comentarn ambos mtodos de gran inters para el negocio hotelero.
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Mtodo convencional de produccin: los mtodos convencionales se fundamentan en las tradiciones originales de la actividad, dos de las cuales marcaban la operatividad y la rentabilidad del sistema: en primer lugar, exista una clara divisin de las actividades realizadas en la cocina en una serie de partidas (cuarto fro, zona de caliente, salsas, etc.), en las que se agrupaban tareas similares y que se asignaban a un grupo concreto de trabajadores. Y en segundo lugar, gran parte del proceso de produccin realmente se pona en funcionamiento cuando el cliente llegaba al comedor, pues se buscaba dar una atencin al momento de las necesidades del cliente. Durante la jornada, dentro de cada partida, se realiza una preparacin de la produccin, encaminada a tener todo listo para el momento del servicio al cliente, lo cual implica recibir y almacenar mercancas, lavar las materias primas, cortarlas, etc. Este mtodo tradicional tiene una serie de desventajas: por un lado, la divisin de tareas ha perdido, en muchos casos, su intencin inicial organizar eficazmente el trabajo en la cocina, para dar lugar a un sistema inmovilista de la plantilla, en que se funciona en unidades estanco sin que exista polivalencia y movilidad por parte del personal que integra las partidas. De este modo, si se produce esta situacin de rgida especializacin horizontal que, en los casos extremos, puede ser defendida con un espritu casi gremial dentro de la cocina, es muy posible que de lugar a una elevada ratio de personal con relacin al nmero de comidas servidas. Este peligro o desventaja se ha obviado mientras la mano de obra ha resultado barata, pero se ha convertido en un serio problema a medida que ha aumentado su coste al incrementarse las necesidades de mano de obra cualificada del sector hotelero motivado por sus altos niveles de crecimiento. Esta desventaja se agudiza en la medida en que la hotelera se orienta cada vez ms a ser una industria de servicios que trata de estandarizar procesos de trabajo, de conseguir economas de escala y que, en definitiva, pretende tener mtodos de gestin modernos. Adems, este desarrollo de la industria hotelera ha venido acompaado de una intensa actividad de las empresas suministradoras de equipos y productos alimenticios que empiezan a desarrollar productos y tcnicas que permiten aumentar la eficiencia en la produccin. Sin embargo, no debe pensarse que el sistema de partidas es un mtodo superado y en vas de abandonarse. En muchos establecimientos se est produciendo una flexibilizacin en la asignacin del personal a la partida, un creciente uso de los alimentos precocinados y de mquinas que facilitan la realizacin de tareas rutinarias, todo lo cual hace que pueda seguir siendo un mtodo de trabajo vlido para muchos establecimientos que no tienen el tamao necesario para introducir los mtodos de produccin centralizada. Mtodos de produccin centralizados: este tipo de produccin pretende separar las fases de produccin y servicio como medio de obtener mayores utilidades de los recursos humanos disponibles. As, el esquema general de la produccin no seran mltiples cocinas produciendo por entero los productos que sirven a sus clientes, sino que una cocina central elabora la mayor parte de la produccin para luego enviarla a una serie de cocinas satlites. Estas cocinas satlites regeneran los alimentos congelados, refrigerados o envasados al vaco y lo complementan con pequeas actividades no susceptibles de esta separacin de produccin y servicio. Este esquema se puede observar en grandes hoteles en donde una cocina central sirve producto a otras cocinas de unidades como restaurante temtico, cafetera, bar piscina, etc.; pero tambin es frecuente ver que en aquellos ncleos tursticos en donde una cadena tiene varios hoteles uno de ellos funciona como cocina central para los dems, elaborando una gran parte de la produccin que luego enva a los dems hoteles. Esta forma de organizacin de la produccin presenta una serie de ventajas como la posibilidad de concentrar personal altamente cualificado en la cocina central, para que luego sean cocineros no tan cualificados los que presten el servicio en el punto de venta. La actividad en el punto de venta implica, adems de regenerar el producto recibido de la
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central, actividades como preparar ensaladas sencillas, cocinar a la plancha o a la parrilla productos de carne y pescado y otras actividades para las que se requieren cualificaciones de cocina no demasiado elevadas. Obviamente, la produccin centralizada permite una mayor eficiencia en la gestin de recursos como la mano de obra o la energa, al aprovecharse de las pequeas economas de escala que pueden darse en esta actividad. La produccin centralizada tambin permite un mayor aprovechamiento del espacio de trabajo, ya que los requerimientos de espacio aumentan menos que proporcionalmente con el nmero de clientes que deben ser servidos. A continuacin se revisarn brevemente tres variantes de la produccin centralizada. > Cocina congelada: este esquema permite maximizar la productividad de la mano de obra ya que se consiguen niveles mayores de produccin con un esfuerzo proporcionalmente menor. As, por ejemplo, el empleado que elabora determinados rellenos para productos de pasta podra aumentar las cantidades de produccin final sin que ello casi implicara incurrir en mayores tiempos de produccin. El problema consiste en qu hacer con ese producto acabado extra, que excede a la demanda inmediata del servicio de almuerzo o cena ms prximo. La solucin consiste en congelar rpidamente y mantener en almacenamiento congelado ese producto acabado extra hasta que vuelva a ser necesario, momento en el que se regenerar trmicamente. El proceso de la cocina congelada (vese la figura 4.) requiere un cuidadoso diseo de los flujos de trabajo. En las etapas de compra de materia prima, almacenamiento de las mismas y preelaboracin, los cuidados en trminos de sanidad e higiene que reciben los ingredientes son iguales a los que recibiran en la produccin convencional. Sin embargo, llegado el momento de la coccin se tiene que garantizar que se somete el producto a tratamiento trmico suficiente, es decir, se llega a los +75C en el centro trmico del alimento durante al menos 10 minutos, para garantizar la destruccin de bacterias patgenas. Este tratamiento trmico suficiente debe ser chequeado mediante termmetros sonda. El producto elaborado debe ser rpidamente porcionado en caliente para luego ser envasado en recipientes de capacidades ajustadas a los requerimientos estimados del da en que se vaya a servir a los clientes, y que adems no deben ser demasiado profundos para que al ser introducidos en el abatidor de temperaturas se llegue a + 10C en el centro trmico del alimento en un mximo de 2 horas, para posteriormente proceder a su congelacin, debiendo alcanzarse los -18C en menos de 24 horas desde su coccionado (Palacios, 1998). Para llevar el control de la vida til se recomienda marcar cada recipiente, mostrando el nombre del producto, la cantidad producida y la fecha de caducidad1. Esta informacin servir para gestionar una adecuada rotacin del stock, al tiempo que sirve de referencia para el control de calidad (Davis y Stone, 1991). El almacenamiento congelado se puede realizar tanto en las cmaras congeladoras de la cocina central como de las cocinas satlites. Si se llevan a estas ltimas habr de hacerse en contenedores isotrmicos y utilizando vehculos refrigerados cuando las distancias lo requieran. En la cocina satlite se efectuara la ltima fase antes del servicio, que es la regeneracin trmica por la cual el producto es llevado a una temperatura superior a los +70C en su centro trmico, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos. Posteriormente, se controlar que la temperatura de mantenimiento de los artculos no baja de los +65C y que el producto no consumido es finalmente desechado al acabar el servicio.
1 La vida til del producto congelado depender de su composicin, sin embargo en la literatura especializada norteamericana se establece un tope orientativo mximo de 8 semanas.
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> Cocina refrigerada: sigue un esquema similar al de la cocina congelada, solo que despus de la coccin completa de los alimentos, stos son sometidos a una refrigeracin rpida en la que se deber llegar a +10C en el centro trmico en un mximo de 2 horas. El almacenamiento posterior deber hacerse a temperatura igual o inferior a +4C2. > Cocina al vaco: la cocina envasada al vaco es una variante de la cocina refrigerada que implica la preparacin de alimentos crudos o cocinados en bolsas de plstico alimentario especiales en las que se hace el vaco y se sellan, cocinndolas luego al vapor hasta temperaturas de pasteurizacin. Una vez hecho esto, el producto puede ser servido directamente al cliente o sometido a refrigeracin rpida y almacenado entre 0C y +3C3. La cocina al vaco incrementa el tiempo de conservacin de los alimentos refrigerados por tres razones: a) al hacer el vaco en la bolsa de plstico se elimina el oxgeno, elemento necesario para el desarrollo bacteriano, b) al someterlo a temperaturas de pasteurizacin se eliminan la mayora de los microorganismos y c) adems, las bolsas protegen al alimento de cualquier tipo de contaminacin durante el almacenamiento (Davis y Stone, 1991). Este mtodo aunque mejora el sabor y la conservacin de los nutrientes, ya que todos los contenidos se mantienen dentro de una bolsa sellada, requiere un riguroso control de los estndares de higiene en cuanto que es un mtodo potencialmente ms peligroso que los anteriores. FIGURA 4. PRODUCCIN CONGELADA
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2 La duracin del producto refrigerado tambin depende de su composicin pero la literatura norteamericana establece una vida til orientativa de 5 das mximo, incluyendo el da de la produccin, el tiempo de distribucin y la regeneracin. 3 De nuevo, la literatura norteamericana especializada da una orientacin del mximo de la vida til del producto cocinado y envasado al vaco y lo establece en 21 das.
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3. ASPECTOS SANITARIOS DE LA PRODUCCIN Y SUS ACTIVIDADES DE PREPARACIN En la actualidad las exigencias para salvaguardar la salud de sus clientes son cada mayores para los establecimientos de a+b. En este sentido, las diferentes administraciones pblicas son conscientes de que el desarrollo de la industria turstica requiere ser capaz de garantizar la salud de sus clientes y, por ello, se estn haciendo esfuerzos gubernamentales cada vez mayores por vigilar las condiciones y mtodos de elaboracin de alimentos. El director de a+b y el jefe de cocina deben tener conocimientos amplios sobre la sanidad alimentaria para poder implantar en sus instalaciones programas que detecten los riesgos y los minimicen. El director de a+b tiene la responsabilidad de garantizar que en las operaciones que se desarrollan bajo su mando se guardan las normas sanitarias bsicas que ataen a las condiciones de las instalaciones, a la manipulacin de alimentos y a los distintos mtodos de produccin. Aparte del propio sentido de la responsabilidad del directivo con relacin a la salud de los clientes, existen otras presiones que demandan una cuidadosa atencin a los procedimientos sanitarios y de higiene. En este sentido, las actuaciones de las autoridades ya sean de mbito local o estatal, en la definicin de normas y regulaciones oficiales que afectan a las actividades de produccin de alimentos imponiendo la retirada de materiales no autorizados, la utilizacin de medios de lucha contra vectores infecciosos como roedores e insectos, o la realizacin de controles de temperatura a los productos, est siendo complementada por un creciente inters de otras empresas del sector turstico como los touroperadores que cada vez con mayor frecuencia demandan la existencia de programas de control y prevencin de riesgos en la produccin de alimentos. Pero para elaborar un programa sanitario que cubra estos aspectos es necesario primero conseguir la concienciacin de todos los empleados implicados en la produccin y el servicio de alimentos. Un buen principio consiste en hacerles ver la diferencia que existe entre la limpieza y la higienizacin (Guthrie, 1988). La limpieza implica eliminar la suciedad visible, mientras que la sanidad significa eliminar los organismos causantes de las enfermedades. Un vaso puede no estar limpio por tener manchas de cal y, sin embargo, presentar unas condiciones sanitarias adecuadas si ha pasado a travs de tnel de lavado a las temperaturas idneas. Cuando el directivo consigue que su personal entienda la trascendental diferencia que hay entre estas dos ideas habr iniciado el recorrido para implantar un sistema que vigile los aspectos sanitarios. As pues, las medidas de orden sanitario tomadas en un establecimiento estn dirigidas hacia el objetivo final de evitar que el cliente sufra una intoxicacin por el consumo de alimentos, ya sea esta de origen fsico, qumico o bacteriano: a) la intoxicacin de origen fsico es debida a la presencia de cuerpos extraos en los alimentos, tales como vidrios, grapas, astillas de madera, etc. b) la intoxicacin de origen qumico se debe a la presencia de sustancias qumicas txicas en los alimentos, tales como detergentes, pesticidas, estao de las latas abiertas, etc. Por ltimo, c) la intoxicacin de origen biolgico est motivada por la presencia de seres vivos tales como bacterias o virus o de sus toxinas en los alimentos que provocan enfermedad en los clientes. El programa sanitario debe especificar entre otras cuestiones de tipo general las rutas de limpieza de las reas de produccin, las condiciones de la higiene de manipuladores, como las normas bsicas de manipulacin. Pero adems, se deberan garantizar mltiples cuestiones relacionadas con el control de las temperaturas, las herramientas y superficies utilizadas, los envases en los que se depositan los productos, etc. A continuacin, se recogen las condiciones de higiene y las normas bsicas de conducta solamente relacionadas con los manipuladores por entender que este es el primer eslabn para conseguir operaciones seguras. Se espera que ello muestre una visin de
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la amplitud de aspectos a revisar dentro del establecimiento de a+b, si se quiere garantizar la salud del cliente, ya que todos los dems aspectos, no tratados por no hacer excesivamente extenso el mdulo, exigen un grado de rigor similar o incluso mayor. a) Condiciones de la higiene de los manipuladores A continuacin se recogen algunas de las recomendaciones principales para que se cumplan con unas mnimas condiciones en la higiene de los manipuladores. Deben existir suficientes lavamanos operativos con grifera de accionamiento no manual para uso exclusivo de la higiene de manos de los manipuladores, contar con dispensadores automticos de jabn lquido y con toallas o rollos de papel para el secado de manos. Los servicios higinicos y vestuarios deben estar aislados de las instalaciones de produccin de alimentos y deben mantenerse limpios. Las taquillas del personal de cocina deben guardar las condiciones adecuadas de limpieza y orden. No se almacenarn alimentos, bebidas, utillaje o menaje en los servicios higinicos. En el acceso a los servicios higinicos existirn lavamanos con grifera de accionamiento no manual, con dispensador de jabn, rollos de papel y papeleras. b) Normas bsicas para el personal manipulador Aparte de las condiciones que la empresa puede poner a disposicin del personal manipulador, ste debe seguir una serie de normas en la produccin de los alimentos. El personal manipulado no podr fumar, masticar goma o tabaco en las zonas de elaboracin. Debe observar la mxima pulcritud en el aseo personal, utilizar ropa de uso exclusivo de trabajo, prendas que recojan totalmente el cabello, calzado limpio, diferente del de calle y, al menos, cerrado por delante. Debe existir ropa de trabajo limpia de reserva, por si fuera necesaria, en lugar que no suponga riesgo de contaminacin y cambiarse solamente en vestuarios. Debe existir a disposicin de los manipuladores: guantes desechables, dediles impermeables y mascarillas buconasales desechables, todo de un solo uso. El personal que despiece y filetee carnes y pescados debe contar con guantes metlicos en nmero suficiente para evitar las contaminaciones cruzadas. Se debe evitar tocar los alimentos con las manos, usando en su lugar tiles limpios e higienizados. No se debe permitir la entrada a las reas de elaboracin a ninguna persona ajena a dichos servicios, excepto las visitas de inspeccin que irn protegidos con bata y gorro y el servicio de mantenimiento que ir con uniforme limpio. Las manos no deben presentar anillos, relojes o pulseras, las uas deben ser cortas y sin esmaltar. Los vendajes deben recubrirse con envoltura impermeable estanca La higiene de manos de manipuladores implica: > Enjuagado de manos y antebrazos hasta el codo con abundante agua. > Enjabonado con jabn lquido de manos y antebrazos. > Si fuera necesario, cepillado de uas.
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> Aclarado de manos y antebrazos con abundante agua. > Secado de manos y antebrazos con toallas desechables de un solo uso. > Tiempo mnimo de 40 segundos. La higiene de manos de manipuladores debe hacerse: > Al comenzar la jornada laboral. > Despus de ir al servicio en el lavamanos del servicio (1 vez). > Despus de ir al servicio al llegar al rea de trabajo (2 vez). > Al regresar a la cocina despus de haberla abandonado. > Antes de manipular alimentos potencialmente peligrosos: salsas, platos fros, etc. > Despus de tocar alimentos con alta carga bacteriana: patatas, verduras crudas, huevos, carne de corral cruda, etc. > Despus de tocar la basura o el cubo de la basura. > Siempre que se cambie de actividad. > Siempre que se realice cualquier actividad antihiginica: tocar dinero, sonarse la nariz, etc.
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ACTIVIDADES 1) BSQUEDA EN INTERNET Se anima al alumno a buscar en Internet un suceso de intoxicacin de clientes en cualquier tipo de establecimiento de a+b, ya sea hotelero o no. El alumno habr de indicar la direccin para poder evaluar su comentario. En el comentario se habr de aclarar cul fue el motivo de la intoxicacin y profundizar un poco en su conocimiento. Para esto ltimo, una vez tenga claro este motivo, realizar otra bsqueda en Internet para conocer un poco ms sobre dicho peligro. Por ejemplo, si el alumno encuentra una pgina web en donde se habla de un caso de intoxicacin por el virus de Norwalk, luego debera buscar informacin sobre dicho virus para saber cmo se transmite en la produccin de alimentos, si es muy grave para el ser humano o no, formas de eliminar ese peligro, etc.
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BIBLIOGRAFA Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Delfakis, H., Scalon, N. L. y Van Buren, J. B. (1992). Foodservice management. Cincinnati: SouthWestern Publishing Co. Fuller, J. y Kirk, D. (1991). Kitchen planning and management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Keister, D. C. (1990). Food and beverage control. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand Reinhold. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Palacios, J. M. (1998). Pautas de higiene en restauracin colectiva. Direccin General de Salud Pblica de la Consejera de Sanidad y Consumo del Gobierno de Canarias. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. Virts, W. B. (1987). Purchasing for hospitality operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. PGINAS EN INTERNET http://www.consumer-revista.com/may98/analisis02.html Estudio hecho sobre las croquetas congeladas, que compara 8 marcas sobre la base de sus bases nutritivas, aditivos, etc. Caso de que este estudio no estuviera ya en la pgina web se anima a ir directamente a la revista y consultar los distintos artculos que pudieran tener sobre artculos preelaborados tanto en la seccin de Alimentacin como en la de Seguridad Alimentaria. En general si se consultan los nmeros anteriores se encontrarn estudios sobre distintos productos alimenticios. http://revista.consumer.es/ Si en cualquier buscador de Internet se hace una bsqueda con <fabricantes de equipos y maquinarias para la hostelera> (sin comillas) se encontrarn webs muy interesantes de visitar.
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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qu afirmacin es correcta: a) Los empleados del bar para retirar los artculos que requieran para la produccin enviarn formularios al proveedor para solicitrselos. b) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algn artculo baja enva una solicitud de compras a la unidad de compras, para que sta a su vez se remita al proveedor. c) Cuando el economato observa que su nivel de existencias de algn artculo baja enva una orden de compra al proveedor para restituir el nivel. d) Normalmente, cualquier empleado que necesita un artculo entra en el economato y lo coge directamente. 2. Indique qu afirmacin es correcta: a) No resulta necesario que la especificacin de producto recoja como dato el precio de compra del artculo. b) La especificacin de producto es una herramienta de uso interno que no debe ser comunicada al entorno externo. c) El uso previsto del artculo no resulta una informacin til en la especificacin de producto recoja como dato. d) La especificacin de compras no debe ser un elemento de consulta en la recepcin de mercancas. 3. Indique qu afirmacin es correcta: a) Los productos preelaborados presentan la ventaja de que el nivel de calidad, en cuanto a sabor suele ser mejor que el producto desarrollado en el establecimiento. b) Los productos preelaborados, aunque agilizan la produccin, no suelen producir ahorros en mano de obra. c) Los productos preelaborados hacen que la satisfaccin del cliente dependa un poco ms sobre la calidad del servicio prestado por los proveedores. d) Basar la produccin en los productos preelaborados hace que las habilidades del personal mejoren sensiblemente. 4. Indique qu afirmacin es correcta: a) Sobre el nivel de inventario influyen slo las decisiones de niveles mnimos y mximos relacionados con el ritmo de consumo. b) La capacidad de almacenamiento del establecimiento influye sobre la determinacin de los niveles de inventario. c) La fiabilidad del proveedor hace referencia a la confianza que se tiene de que no va a servir productos defectuosos o con excesos de peso, por ejemplo. d) La honestidad del proveedor hacer referencia a la manera consistente en que satisface los estndares de calidad del establecimiento y cumple con los programas de entrega.
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5. Indique qu afirmacin es correcta: a) La entrega de mercancas por parte de los proveedores debera concentrarse en un horario restringido para organizar mejor el trabajo del personal responsable de recepcionar. b) Una adecuada recepcin requiere que est presente personal con autoridad suficiente para rechazar los productos si fuera necesario aunque no es necesario que tengan conocimientos sobre los procesos administrativos implicados en esta actividad. c) Siempre que sea posible el personal que recepcione el producto entregado por el proveedor debera ser aquel que ha realizado la compra, por su mayor grado de conocimiento sobre la misma. d) Las reas de recepcin son espacios no productivos en los que deben plantearse siempre diseos de reducidas dimensiones. 6. Indique qu afirmacin es correcta: a) Normalmente las instalaciones de produccin de alimentos pueden ser modificadas a bajo coste. b) Debido a sus procesos de elaboracin previos un resto de produccin es ms fcil de manipular que una materia prima cruda. c) El aprovechamiento de excesos puede tener un coste de imagen importante si el cliente percibe el hecho. d) El continuo aprovechamiento de los excesos de produccin como materia prima de los siguientes servicios es una prctica altamente deseable. 7. Indique qu afirmacin es correcta: a) Si un hotel pretende tener las cocinas de todos sus puntos de venta completamente dotadas de personal y equipos para realizar todo el producto que demandan sus clientes, se considera que sigue el mtodo de produccin centralizada. b) El sistema de partidas es en la actualidad un mtodo de produccin descartado por los profesionales de la industria de la restauracin. c) El sistema de partidas clsico facilita la movilidad funcional del personal entre las distintas reas de la cocina. d) La produccin centralizada permite, entre otras, una mayor eficiencia en la gestin del recurso "espacio de cocina". 8. Indique qu afirmacin es correcta: a) La cocina congelada requiere que el producto se congele nada ms terminar su coccin, sin proceder al porcionado. b) En la cocina congelada el producto congelado se debe almacenar exclusivamente en la cocina central. c) En el mtodo de la cocina congelada la cocina satlite se encargara de la regeneracin trmica del producto congelado. d) La produccin centralizada permite concentrar personal cualificado en la cocina satlite para que atienda debidamente al cliente.
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9. Indique qu afirmacin es correcta: a) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 65C durante al menos dos minutos, en el centro trmico del alimento. b) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 75C durante al menos dos minutos, en el centro trmico del alimento. c) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 65C durante al menos diez minutos, en el centro trmico del alimento. d) El tratamiento trmico suficiente es aquel tratamiento culinario que garantiza una temperatura de al menos + 75C durante al menos diez minutos, en el centro trmico del alimento. 10. Indique qu afirmacin es correcta: a) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas, garantizar una temperatura igual o superior a +65C, tanto en la superficie como en el centro trmico del alimento, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos. b) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas, garantizar una temperatura igual o superior a +70C, tanto en la superficie como en el centro trmico del alimento, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 60 minutos. c) La regeneracin trmica de comidas preparadas refrigeradas, congeladas o ultracongeladas, garantizar una temperatura igual o superior a +70C, tanto en la superficie como en el centro trmico del alimento, alcanzndose dicha temperatura en un tiempo inferior a 90 minutos. d) La temperatura de mantenimiento de los artculos que han sido regenerados no debe bajar de los +55C.
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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. b 2. a 3. c 4. b 5. a 6. c 7. d 8. c 9. d 10. b
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GLOSARIO DE TRMINOS Abatidor de temperatura: equipo de cocina, parecido a un refrigerador, que disminuye rpidamente las temperaturas del producto cocinado, y que puede actuar tanto en fro negativo (inferior a 0C) como positivo (superior a 0C). Economas de escala: reduccin del coste unitario de elaboracin de un producto a medida que aumenta el volumen de produccin, debido a mejores aprovechamientos de los recursos productivos. Negociacin: uso de la persuasin y la informacin para influir sobre el comportamiento de otros de manera que se logren metas particulares. Producto preelaborado: se entiende aquel alimento que ha sido parcial o totalmente manufacturado por el proveedor de manera que se necesita menos mano de obra en el establecimiento al incorporarlo al proceso productivo.a o m c o. n d p a o r u rm fo e re fi c s i a n o e l c i a o t e l j u n c s o t d l u c l i a n c t
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Md
urismo
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El servicio y la venta al cliente
PRESENTACIN DEL MDULO El momento del servicio al cliente es de trascendental importancia para cualquier establecimiento de a+b. Todo el trabajo realizado hasta ese momento por el personal de las unidades encargadas de actividades de preparacin a la produccin y de produccin se ver culminado cuando al cliente se le presente un producto que le satisfaga. De esta manera, el servicio complementar la experiencia vivida por el cliente. En este mdulo se presentan dos apartados de carcter introductorio, en el primero se comentar los requerimientos bsicos del servicio y los tipos de servicios que pueden ofrecerse a los clientes; en el segundo se presentarn ciertas pautas para la gestin del servicio. Adems, en el tercer apartado se detallarn aspectos especficos del servicio al cliente. Por ltimo, en el cuarto apartado, se tratar brevemente el tema del fraude en el servicio.
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OBJETIVOS DEL MDULO 1. Comentar brevemente los requerimientos bsicos del servicio, los distintos tipos de servicio que existen y sus implicaciones para el establecimiento, analizando todas aquellas actuaciones que pueden lograr la satisfaccin del cliente en lo que se refiere al servicio. 2. Repasar todas las actividades que han de realizarse como paso previo a la prestacin del servicio, necesarias para que todo fluya con normalidad. 3. Identificar cmo se desarrolla la prestacin del servicio y revisar la secuencia de servicio, observando las distintas formas en que los empleados y los clientes puede robar.
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EXPOSICIN DE LOS CONTENIDOS r u f d e n a o c iv n t l c d m s q i u g A d v n a i m l e p t l o d t o s a m m cl e. ap p e n e, i a c o re s fi t m i s q d u a i r e p n a l o e x c t j s e a d i s El servicio es la ltima fase del flujo que siguen los alimentos y las bebidas, en ella el inters principal est en la presentacin de los mismos al cliente. Debe tenerse en cuenta que, al contrario que con las fases previas de preparacin y de produccin, est es la nica que el cliente observa y, a menudo, este aspecto es el que crea o destruye la imagen y reputacin de un establecimiento (Davis y Stone, 1991). Esto hace que el personal que presta ese servicio, sea limitado o extenso, es fundamental para el xito del establecimiento. El personal de servicio tiene mltiples encuentros con los clientes en los que orientan sus elecciones y refuerzan sus decisiones, actividades que van ms all del mero trabajo fsico y que introducen la necesidad de garantizar la capacitacin de estos empleados. Sin embargo, es frecuente percatarse del estereotipo equivocado que tiene gran parte de la sociedad para la cual este trabajo requiere niveles muy bajos de cualificacin y que no precisa de ningn tipo de habilidades por parte de los empleados. Esto ocasiona el servicio al cliente en servicios de a+b se vea, en muchos casos, como una segunda opcin y no como puestos de trabajo con posibilidades de desarrollar una carrera dentro de un sector muy dinmico. 1. TIPOS DE SERVICIOS Como se ha comentado anteriormente, el servicio de alimentos y bebidas es la culminacin de los procesos de planificacin y produccin, y se centra en proporcionar una experiencia agradable al cliente (Ninemeier, 1990). De este modo, existen distintos tipos de servicios, los cuales pueden entenderse como los distintos planteamientos que desarrollan los establecimientos de a+b para servir los alimentos a los clientes. Cada establecimiento tendr un servicio al cliente diferenciado de la competencia que estar influido por el tipo de establecimiento, su categora y por aspectos materiales, como la forma y tamao del comedor, los medios y equipos disponibles, etc. Pero antes de ver con detalle los tipos de servicios conviene recordar cules son, segn Davis y Stone (1991), los requerimientos bsicos del servicio al cliente.
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1. El sistema que se elija debe estar en concordancia con el tema del establecimiento, con el men, etc. Es decir debe complementar la imagen de todo integrado que se pretende dar al cliente. 2. El estilo de servicio debe ser reconocido y valorado por el cliente, es decir, no se debera intentar compensar en el precio un esfuerzo de servicio si ste no es valorado por el cliente. 3. El cliente, independientemente de la categora del establecimiento y del tiempo que disponga para disfrutar de su experiencia, desea ser atendido con diligencia. No debe hacerse esperar al cliente ms de lo que estima oportuno para la ocasin, ya sea un desayuno rpido antes de incorporarse al trabajo o una cena relajada con amigos. 4. El servicio en sus actividades de transporte y presentacin de los alimentos debe contribuir a salvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento de la normativa sanitaria aplicable a las temperaturas de los expositores de alimentos, la cualificacin sanitaria del personal de servicio, la idoneidad de los materiales de los elementos de servicio, etc. 5. El momento del servicio debe ser un punto de control de la calidad del producto ofrecido. En este sentido, el personal debe vigilar que los platos salidos de cocina o los artculos colocados en los expositores refrigerados guardan la composicin e imagen establecida en los estndares. 6. El servicio, en su dotacin de personal y de medios, debe contribuir a respetar los lmites presupuestarios establecidos. A continuacin, se realizar un repaso de los distintos estilos o mtodos de servicio, empezando por los de servicio en mesa.
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a) Servicios de mesa El servicio de mesa implica servir los alimentos al cliente, que como su nombre indica, se encuentra sentado, para lo cual son necesarias las actividades de montar las mesas, servir los alimentos y bebidas, limpiar las mesas y tratar con los clientes. Siguiendo a Rey y Wieland (1985) se pueden diferenciar cuatro estilos distintos de servicio de mesa: francs, ruso, americano e ingls. Servicio de mesa a la francesa: tambin denominado servicio de carro, es el estilo de servicio ms elaborado y detallista, a partir del cual se han desarrollado la mayora de los dems estilos. Es un servicio utilizado por restaurantes de alta categora, con atmsferas elegantes y sofisticadas y con altos niveles de precio. En este tipo de servicio es normal que muchos artculos sean preparados parcial o totalmente a la vista del cliente en mesas auxiliares o carritos, que suelen llevar incorporadas unidades de calor o infiernillos para producir los artculos. Para muchos establecimientos que se ajustan a las formas ms puras la atencin al cliente supone tener una unidad operativa bsica, denominada brigada, integrada por hasta seis personas (matre, sommelier, jefe de rango, ayudante de rango, camarero y ayudante de camarero) con sus distintos rangos jerrquicos y responsabilidades. Los empleados de la brigada tienen distintos niveles de cualificacin y de habilidades, pero que son ampliamente superiores a las necesitadas en el resto de estilos de servicios. El matre es el responsable de toda la actividad desarrollada en el comedor y, en muchos casos, encargado de la toma de comandas al cliente. Tambin destaca el uso que el servicio a la francesa hace de la figura del sommelier, entre cuyas responsabilidades se encuentra promover la venta de vinos, ayudar al cliente en su eleccin, servir los vinos y resolver cualquier problema operativo o de servicio relacionado con su rea. En definitiva, el sommelier es responsable del inventario de la bodega, toma las decisiones de compra y proporciona
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el entrenamiento relacionado con el vino al personal de servicio. El jefe de rango (chef de rang) sera el responsable de tomar las rdenes en ausencia del matre, servir las bebidas, preparar los alimentos y recoger la cuenta del cliente y, en ausencia del sommelier, servira el vino. Normalmente el personal de produccin prepara parcialmente los alimentos en la cocina y, posteriormente, el jefe de rango los termina al lado de la mesa del cliente, por lo que debe ser capaz de cocinar o flambear una amplia variedad de artculos del men, de trinchar carne, deshuesar aves, limpiar pescados, etc. As, el jefe de rango debe saber manejar tenedor y cuchara para presentar los alimentos de la bandeja de servicio a los platos individuales y debe colocar con destreza y esttica la guarnicin. El ayudante de rango (commis de rang), como su nombre indica, ayuda al jefe de rango. Es responsable de llevar las comandas a cocina, solicitarlas, recoger los alimentos de la cocina y llevarlos a las mesas auxiliares en bandejas. Mientras el jefe de rango est ocupado en sus deberes de preparacin, el ayudante tambin sirve las bebidas y los alimentos a los clientes (Ninemeier, 1990). Este estilo de servicio es intensivo en mano de obra, y una mano de obra cara, lo cual ha de ser repercutido sobre el cliente para obtener beneficios. Pero si se opta por este estilo de servicio, se ha de tener en cuenta que no es la mano de obra el nico factor cuyo coste se encarece comparndolo con el resto de estilos disponibles. As, la necesidad de crear este ambiente que rodea al estilo de servicio hace que los gastos de obra, decoracin, mobiliario para el comedor, etc., aumenten considerablemente. Adems, se necesitan elementos de vajilla, cristalera, cubertera y mantelera que estn en concordancia con la imagen que se pretende transmitir. Por ltimo, este estilo de servicio conlleva grandes necesidades de espacio debido a que se necesita espacio para situar las mesas auxiliares, e incluso para separar las unidades de calor, lo que hace que los pasillos deban ser bastante amplios. Servicio de mesa a la americana: tambin denominado servicio emplatado, segn el cual el personal de servicio recoge en la cocina el producto ya emplatado y se lo sirve al cliente en la mesa. De este modo, la presentacin final del producto en el plato la realiza el personal de cocina, lo cual posibilita que el jefe de cocina tenga un amplio grado de control sobre la imagen del producto que se le ofrece al cliente. Una de las principales ventajas que ofrece este servicio es que no requiere un personal de servicio con tanta experiencia, habilidades y entrenamiento como requieren otros estilos de servicio. Adems, tiene bajos costes de equipamientos en la medida en que no necesita carros de servicio, bandejas de servir, u otro elemento de equipo que resulte costoso. Frente a la opinin de que este servicio pierde cierta elegancia en comparacin a otros, estn otras que argumentan que el nivel de detalle en la presentacin del artculo en el plato lo compensa. Servicio de mesa a la rusa: denominado tambin estilo de fuente, es frecuentemente utilizado en banquetes. Consiste en la preparacin y porcionado de los alimentos en la cocina, que se colocan en bandejas, desde las que posteriormente se sirve al cliente. Generalmente los empleados de servicio utilizan un planteamiento de equipo, de tal modo que uno de ellos lleva el plato principal y el segundo lleva las guarniciones. En el caso de los banquetes de boda, por ejemplo, el personal de servicio suele esperar a la salida de la cocina y cuando todos estn listos hacen una vistosa entrada en el comedor. Luego, una vez llegan a la mesa presentan los alimentos y proceden a servir las porciones en los platos de los clientes y es importante que mantengan atractivo el contenido de la bandeja hasta servir al ltimo cliente. En este estilo de servicio el control de las porciones queda a criterio del personal de servicio, el cual debe controlar las cantidades servidas a cada cliente para atender correctamente a todos los comensales que tiene en la mesa. En muchos establecimientos, se pasan los alimentos dos veces, y cualquier resto que
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queda es descartado. El servicio a la rusa puede ser tan elegante como el servicio tradicional a la francesa, pero es mucho ms prctico al ser ms rpido y menos costoso. En definitiva, es un tipo de servicio que proporciona un ambiente sofisticado y permite a la direccin controlar los costes de mano de obra y de producto. Servicio ingls de mesa: tambin denominado servicio familiar, es un tipo de servicio que ya resulta difcil verlo en la restauracin, ya que consiste en que en la cocina los alimentos son servidos en bandejas o soperas y luego son transportados a la mesa para que sea el cliente el que se sirva. Sin embargo, es el tipo de servicio empleado en la mayora de los restaurantes chinos, y tambin se puede observar en algn restaurante rural que pretende con ello complementar la experiencia del cliente. Con unos requerimientos tan escasos para el personal de servicio, es lgico pensar que este es un estilo de servicio muy fcil de implementar, sus labores se centran en llevar bandejas a la mesa y limpiarlas. El escaso equipo requerido y el tiempo de servicio pueden conseguir que la rotacin de las mesas sea rpida, que es una de sus grandes ventajas. Evidentemente, el director de a+b al disear el estilo de mesa que va a proporcionarse en su establecimiento no tiene porqu respetar la pureza de ninguno de estos estilos, incorporando elementos de unos y de otros. As, por ejemplo, algunos establecimientos utilizan el servicio a la francesa en combinacin con el servicio a la americana, de tal modo que se sirve normalmente segn este ltimo, pero se preparan ciertas especialidades de acuerdo al estilo francs. b) Servicio de buffet El servicio de buffet ha sido adoptado por muchos establecimientos ya que les permite atender a un gran nmero de clientes de manera rpida y sin incurrir en los costes de mano de obra que conllevan los servicios de mesa. As, en un buffet los artculos son presentados en mesas y expositores de distintas formas, que pueden estar en lnea o diseminados por el rea de comedor, ser fijos o movibles, y que disponen de unidades que permiten conservar los alimentos en buenas condiciones de temperatura, tanto fra como caliente, y es el cliente el que servir el alimento en el plato. Pero los buffets no se limitan a alimentos expuestos, normalmente los hoteles suelen complementar esta oferta con algunos productos que son porcionados delante del cliente y a su criterio, como distintos tipos de asados o ahumados, adems tambin se ha introducido la cocina en vivo para introducir variedad y posibilidad de personalizacin del producto al gusto del cliente. Adems, el servicio de buffet permite adaptarse al cliente ya que se pueden hacer desde las ms simples a las ms elaboradas composiciones y presentaciones de alimentos. Sin embargo, el servicio de buffet presenta otra serie de peculiaridades que deben ser cuidadosamente consideradas antes de establecerlo en un hotel. En primer lugar, requiere de la dotacin de una serie de equipamientos que suelen presentar un coste elevado, ya que se requieren lneas de buffet, expositores con equipos generadores de fro y de calor, equipos para mantener calientes los platos, elementos decorativos, de servicio, etc. En segundo lugar, implican una atencin especial para que en las distintas lneas de buffet siempre se mantenga la limpieza y el orden. As, el personal de servicio debe mantener constantemente abastecidas las bandejas, debe acudir rpidamente cuando se produzcan cadas o manchas de alimentos tanto en la lnea de buffet como en el comedor, atender adecuadamente las mesas del comedor y retirar el menaje sucio del comedor. La tercera consideracin hace referencia al impacto que tiene este tipo de servicio sobre elementos del comedor como alfombras o mobiliario, en este sentido un gran nmero de personas van a estar
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pisando continuamente por la misma rea del comedor, sobre la que en numerosas ocasiones se vierten alimentos. Adems, los olores y las grasas pueden afectar al mobiliario, especialmente si el buffet tiene algn tipo de cocina en la lnea. Por ltimo, se debe considerar que para aquellos establecimientos con comedores de gran tamao el servicio puede precisar que se dupliquen o tripliquen las lneas de buffet, ofreciendo un mismo alimento en localizaciones distintas. Adems, presentan la dificultad de que los clientes que llegan a ltima hora quieren tener la oportunidad de servirse de un buffet igualmente vistoso que al principio del servicio, lo que evidentemente afecta a las cifras de coste. En el servicio de buffet la existencia de comidas derramadas, bandejas de comida casi vacas, cubiertos de servir cados en las bandejas, platos recin sacados del tren de lavado sin un secado adecuado, son fallos habituales que deben ser vigilados por el maitre o jefe de restaurante, el cual adems ser responsable de la colocacin del buffet, del control de los clientes en su paso por la lnea y, en general, de todos los detalles en contacto con el cliente. c) Servicio de cafetera En la mayora de la literatura anglosajona sobre a+b, el servicio de cafetera se asocia un servicio de expositores, colocados habitualmente en lnea, de tal manera, que el cliente entra por un extremo de la lnea, coge una bandeja, la deposita en una repisa continua que existe delante de los expositores y mostradores, y va caminando a lo largo de la lnea seleccionando los artculos que van a componer su comida. El cobro de los artculos seleccionados se realiza al final de la lnea, o bien al acceder a la zona de comedor, la cual est separada de la zona de exposicin de alimentos. En muchos diseos, lo ltimo que el cliente hace, despus del pago, es coger sus cubiertos, servilletas y condimentos de puntos situados en el comedor, de este modo, al situarlos fuera de la zona de alimentos y de pago se pretende reducir los tiempos de espera de los clientes. Tambin es habitual ver establecimientos que mantienen un servicio de cafetera pero que, para evitar el sentimiento de espera y monotona que tienen los clientes al caminar unos detrs de otros en la lnea de expositores, han dispuestos los mismos por el rea de comedor, es el denominado scramble service o servicio de flujo libre, en el que los clientes seleccionan artculos de expositores que se encuentran separados los unos de los otros, as, por ejemplo, puede haber un expositor o rea para ensaladas, otro para cremas y sopas, otra para platos principales calientes, otro para postres y otro con bebidas calientes y fras. Este sistema permite incluso tener un punto para elaborar comidas segn el criterio del cliente, cosa que es poco til en los esquemas lineales ya que paralizaran el flujo de los clientes. El scramble service puede aumentar la velocidad del servicio en la medida en que se producen menos atascos debido a clientes lentos en su eleccin, pero por el contrario precisan de un mayor espacio y de una mayor dotacin de mano de obra por la dispersin que se produce. d) Servicio de habitaciones Este tipo de servicio se desarrolla fundamentalmente en hoteles de cierta categora y ha sufrido una evolucin negativa en el tiempo en cuanto a su uso, ya que muchos hoteles lo evitan por su escasa rentabilidad. Este servicio le permite al cliente solicitar productos y disfrutarlos en el entorno estrictamente privado de su habitacin. Desde el punto de vista del cliente este servicio tiene que ofrecer una rpida y amable atencin a su llamada, que lo solicitado sea entregado con exactitud y con diligencia, que el personal de servicio acte con cortesa y con mucho tacto, que
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el producto cumpla con los requisitos de gusto, temperatura, presentacin, etc., y tambin requiere una pronta recogida las bandejas una vez que el cliente ha finalizado. Sin embargo, a pesar de que, en muchas ocasiones, el cliente tiene nociones del esfuerzo que implican para el hotel, se sorprende de que los precios sean sensiblemente mayores a los ofrecidos en otros puntos de venta, como la cafetera o restaurante del hotel. Desde el punto de vista del hotel, el servicio de habitaciones es frecuentemente un tema problemtico ya que es difcil que logre la rentabilidad de sus operaciones. Sin embargo, los hoteles de alta gama asumen que el servicio de habitaciones ayuda a fomentar la imagen del establecimiento y, por lo tanto, obtienen su compensacin por el mayor precio del alojamiento. Para muchos directores de a+b las consideraciones de este servicio empiezan por reducir los costes que implicara tener una unidad dotada con su propio personal para atenderlo y, as, buscan prestar el servicio a travs de las distintas unidades de produccin que estn abiertas prestando otros servicios como el de cafetera o restaurante. Para ello es necesario armonizar el men del servicio de tal manera que pueda ser elaborado en las cocinas de cualquiera de estas unidades. No obstante, existen determinados hoteles que por su especial tipo de cliente y operaciones tienen un volumen importante de reuniones de pequeos grupos en suites que demandan servicio de habitaciones, y en la medida en que se aumentan las cifras de la venta por habitacin se empieza a compensar el coste de mano de obra implicado, pudiendo obtenerse beneficios de estos grupos, lo cual puede ayudar a compensar las prdidas derivadas de la prestacin del servicio de habitaciones tradicional a los clientes individuales. e) Otros tipos de servicios Los servicios de mesa, buffet y cafetera son planteamientos bastante comunes del servicio de a+b, sin embargo, el cada vez mayor grado de informalidad a la hora de comer fuera del hogar y la necesidad de incrementar la productividad de la mano de obra debido a unos crecientes costes, ha hecho que se desarrollen multiplicidad de formas de servicio como mquinas vending y servicio de barra, que tambin pueden utilizar en diversos puntos de a+b del hotel. El vending es una forma de servicio asociado con la venta a travs de una mquina, y si en principio se desarrollo para artculos como bebidas, tabaco y golosinas, en la actualidad hay una importante actividad de negocio de a+b que se desarrolla mediante este canal de servicio, y que ha aumentando su oferta con sndwiches, bollera, frutas, cafs e infusiones, etc. En muchos casos, el servicio vending no es la nica oferta sino que complementa a otros tipos de servicio que existen en el establecimiento. De este modo, ciertos hoteles de categoras inferiores del mercado pueden instalarlo en sus pasillos de habitaciones por las ventajas que ofrece como la provisin de un servicio de 24 horas, la cercana al cliente ya que est disponible a pocos metros de su habitacin y los escasos costes en mano de obra que requiere, ya que una vez limpiada y surtida la mquina necesita muy escasa atencin y que, adems, permite la gestin directa o la subcontratacin. Por otra parte, el servicio de barra presenta un alto grado de informalidad pero sin los inconvenientes que para el cliente supone el autoservicio. En este servicio el cliente se sienta directamente enfrente de una barra, detrs de la cual le atender el personal de servicio, le tomar la comanda y limpiarn la barra una vez que el cliente acabe. Es un servicio muy rpido adecuado para ritmos de un flujo continuado de clientes, aunque no es para atender a grandes grupos a la vez.
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2. LA GESTIN DEL SERVICIO En esta ltima fase de la prestacin de servicios de a+b, en la que el cliente tiene la oportunidad de observar y evaluar, se hace importante desarrollar mtodos para garantizar que la atencin al cliente satisface sus expectativas al tiempo que se logran los objetivos de beneficio. Se debe tener en cuenta que unos alimentos de calidad servidos incorrectamente derivarn en quejas y perdida de satisfaccin del cliente; sin embargo, es posible que una comida no excelente bien servida alcance la satisfaccin del cliente (Spears, 1995). A continuacin se revisarn tres reas en las que puede actuarse y lograrse efectos positivos sobre el nivel de servicio prestado: el entrenamiento del personal de servicio, el control de la correcta realizacin de las actividades previas a la apertura y el desarrollo de procedimientos operativos para aquellos procesos de servicio que lo requieran (Ninemeier, 1990). a) Entrenamiento del personal de servicio El entrenamiento del personal de servicio est condicionado por el estilo de servicio empleado por el establecimiento, pero se debe recordar que el desarrollo de su trabajo no slo se fundamenta en habilidades tcnicas, tambin se deben potenciar las habilidades sociales de los empleados de servicio. Las habilidades tcnicas desarrolladas dentro de la fase de servicio son diversas: a) capacidad de reconocer cul debera ser el aspecto de los artculos del men, con objeto de que puedan colaborar al control de calidad; lo cual requiere que los empleados de servicio tengan informacin sobre las distintas recetas del men, b) habilidades referidas a la elaboracin o presentacin de alimentos, que requieren adiestrar al personal en el trinchado o limpieza de alimentos, c) habilidades relacionadas con el empleo de elementos de servicio para la presentacin de los alimentos al cliente, lo que implica ensear a los camareros a transportar los alimentos en bandejas, presentarlos adecuadamente al cliente en su mesa, recoger los elementos de servicio sucio, y todo con el mnimo ruido posible para no molestar al cliente y, por ltimo, d) dominio en el desarrollo de procesos de cobro correctos, lo que implica el entrenamiento del personal de servicio en el uso las terminales de venta, introduciendo la gestin informtica de la misma. Pero si se reconoce que los camareros, brmanes, etc., debido a sus frecuentes interacciones con el cliente son el principal punto de contacto de la empresa y trasmiten una gran parte de la imagen de la misma, entonces las habilidades sociales deben recibir atencin. En la figura 1 se muestran algunas de las habilidades sociales que son necesarias dentro de las operaciones de a+b por parte del personal de servicio, y para las cuales se deben disear contenidos de acciones formativas que potencien su desarrollo dentro de la plantilla.
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Figura 1. Habilidades sociales del personal de servicio de a+b
b) Actividades previas a la apertura Los establecimientos en los que la funcin de servicio es correctamente gestionada evidencian una atencin a una serie de actividades (vese la figura 2.) que se acometen antes de abrir las puertas a los clientes que hacen que el servicio fluya sin problemas. Estas actividades comunes para muchos establecimientos consisten: a) los trabajos de preparacin del servicio, b) en la inspeccin de las instalaciones, c) la correcta gestin de las reservas, d) la asignacin rangos y, por ltimo, e) la realizacin de reuniones del personal de servicio como mecanismo de comunicacin y coordinacin (Ninemeier, 1990). A continuacin, se revisarn con detalle cada una de ellas. Figura 2. Actividades previas a la apertura
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Preparacin del servicio: estas actividades implican preparar todos los elementos de servicio que van a ser utilizados posteriormente en el servicio, que normalmente se ubican en que los muebles o aparadores de servicio. As, se preparan juegos de mantelera, cubres y servilletas, se limpia y coloca el menaje, cubertera y cristalera que va a utilizarse a medida que vayan llegando clientes, se rellenan y limpian aceiteras, vinagreras, saleros, pimenteros, etc.
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Inspeccin de las instalaciones: estas actividades tiene por objeto descubrir cualquier anomala que pueda distorsionar la percepcin de calidad del servicio, centrndose tanto en elementos tangibles como intangibles. Los tangibles a comprobar hacen referencia al nivel de limpieza de suelos, paredes, y mobiliario, la estabilidad del mobiliario, la correcta presencia de elementos decorativos, etc. Pero tambin se revisan aspectos intangibles del servicio, como el funcionamiento de la msica, aire acondicionado, iluminacin, etc. Dependiendo de las caractersticas del establecimiento puede ser necesario elaborar listas de control que contengan todos los puntos que deben ser chequeados, sus estndares y actuaciones en caso de problemas. Adems, se debe tener en cuenta en ciertos casos la ausencia de revisin puede comprometer la salubridad de los alimentos, como en aquellos casos en los que por no inspeccionar no se detectan fallos de funcionamiento en los equipos de fro y calor que mantienen los alimentos expuestos en el buffet. Gestin de las reservas: que un restaurante decida ofrecer o no a sus clientes un sistema de reservas depende de muchas cuestiones. Para los restaurantes que normalmente tienen mayor demanda de la que pueden satisfacer la reserva es un medio de arbitrar la relacin con el cliente, evitando situaciones de desagradables para el cliente como es acudir a un restaurante y no tener mesa, o tener que esperar largos tiempos. Con la reserva se evitan estas situaciones innecesarias, al tiempo que permiten al restaurante prever el volumen de demanda global que tendrn cada noche, pudiendo lograr las ventajas en cuanto a mejores compras y asignacin de recursos. El aprovechamiento mximo de la capacidad de un restaurante durante las horas de servicio depende en gran medida de cmo se gestione el sistema de reservas, que es una actividad que requiere una cierta formacin y experiencia para conocer los tiempos previstos, las rotaciones habituales de las mesas, y otros aspectos que pueden condicionar la maximizacin de los ingresos. Por lo tanto, esta actividad tiene que ser realizada por personal adecuadamente capacitado, ya que no slo es importante que la reserva telefnica sea adecuadamente atendida, sino que a medida que transcurra el servicio se tomen las decisiones correctas con relacin a variaciones que surgen como clientes que aparecen ms tarde o temprano de lo fijado, en mayor o menor nmero, o simplemente que no aparecen. Asignacin de rangos: el rango es un concepto importante para la funcin de servicio ya que representa el reparto de trabajo entre los miembros de la plantilla, las decisiones errneas tomadas en este sentido van a repercutir en el ambiente de trabajo y en la fluidez del servicio, cuestiones ambas que sern percibidas por el cliente. Un rango estar compuesto por un nmero determinado de mesas con sus correspondientes sillas, por lo tanto de lo que se trata es de distribuir los comensales potenciales entre los camareros disponibles. Sin embargo, esta actividad no puede realizarse simplemente dividendo el nmero de comensales entre el nmero de camareros ya que depender de la frecuencia de rotacin en las mesas, ya que algunas de ellas por su ubicacin dentro de comedor, o por estar cerca de ventanales con vistas o en terrazas, hacen que sean ms deseadas por los clientes y que una vez libres vuelven inmediatamente a ser ocupadas. Adems, debe considerarse la propia experiencia del camarero, ya que el reparto de trabajo tiene que ser equitativo en funcin de las capacidades del empleado, as un empleado recin incorporado puede tener un rango menor que uno experimentado. Por ltimo, se debe considerar la distancia desde las distintas zonas del comedor a la cocina y al bar de donde debern recoger producto y llevar menaje sucio. El director de a+b tiene que revisar que esta asignacin de trabajo, que suele realizarla el jefe de restaurante o el primer maitre, no origina malestar entre ellos por haber asignaciones ms duras o menos apetecibles para unos que para otros.
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Reuniones con el personal de servicio: estas reuniones deberan servir como medio para coordinar la labor entre las unidades de cocina y de restaurante. En ellas se pueden abordar cuestiones como los platos que deben priorizarse en la venta por sugerencia, informando de nuevos platos o platos del da, y sus formas de elaboracin o la comunicacin y anlisis de los errores detectados en los ltimos servicios y ponindoles solucin o la mencin de los platos de la carta que no pueden suministrarse al cliente y las explicaciones que deben drsele, etc. Pero las reuniones tambin facilitan la coordinacin entre el propio personal de servicio, ya que en ellas se puede informar de ausencias de personal de ltima hora y la forma en que se redistribuir el trabajo, o de la presencia de clientes con necesidades especiales de atencin, o de los fallos evidenciados en la lista de control del montaje del servicio y la forma en que se van a solventar, etc. Por ltimo comentar que estas reuniones deben ser aprovechadas por los jefes de unidad para comprobar que todo est listo para el servicio, incluyendo el uniforme y aspecto fsico de los camareros. c) Procedimientos operativos Es responsabilidad del director de a+b identificar aquellas situaciones en las que el logro de la satisfaccin del cliente requieran la existencia de procedimientos operativos debidamente formalizados en manuales. En este sentido, es importante determinar en qu situaciones son necesarios, ya que no todas las situaciones los demandan. As, por ejemplo, aquellos establecimientos que cuentan un personal de servicio experimentado y cualificado que ha internalizado lo que empresa considera un servicio de calidad, sera redundante y, en cierta medida, poco til la documentacin de los procesos de trabajo. Mientras que en otras situaciones, por el nivel de rotacin del empleado de servicio o por los fallos evidenciados con anterioridad, se opta por definir procedimientos de servicios claros y detallados que deben servir como gua para la conducta de los empleados. As pues, una vez determinada la idoneidad de disear estos procedimientos, se deber proporcionar la suficiente informacin y entrenamiento sobre los mismos si se quiere que los empleados los ejecuten de manera consistente. En la redaccin de los procedimientos de trabajo se deben detallar lo que se hace y cmo se hace, por lo tanto, se deben identificar tareas y secuencias y formalizarlas adecuadamente. Los procedimientos pueden en un paso posterior ampliarse an ms con el detalle de una actividad concreta como la forma de abrir y servir una botella de vino o de atender una llamada al servicio de habitaciones, como en muestra en la figura 3.
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Figura 3. Ejemplo de instrucciones para la toma de comanda del servicio de habitaciones
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La definicin de procedimientos e instrucciones de trabajo no slo presenta el beneficio de garantizar una consistencia en la prestacin del servicio, sino que tambin sirve como instrumento de formacin y de evaluacin de la actuacin de los empleados, en la medida en que establece estndares medibles y observables del comportamiento de los empleados. 3. EL SERVICIO AL CLIENTE Dentro de este apartado se tratan algunos aspectos generales de la prestacin del servicio al cliente como la acogida dada al cliente, la secuencia de servicio establecida, la promocin interna de ventas, los esfuerzos de personalizacin del servicio, los aspectos sanitarios del servicio, y el tratamiento a las situaciones especiales. a) Acogida del cliente La acogida del cliente tiene dos connotaciones importantes, una referida al cliente y otra a los empleados de servicio. En el primer caso es evidente que la primera impresin que el cliente tenga del establecimiento al entrar puede condicionar su experiencia posterior, as se le debe dar un recibimiento cordial. Es importante que si los empleados designados para acoger al cliente se encontraran ocupados recibiendo a otros clientes, hagan un gesto a los recin llegados advirtindoles as de que ya se les ha visto y que se les atender en breve. Por otra parte, en la acogida al cliente se le acompaa a su mesa, lo cual afecta a su satisfaccin ya que ste querr situarse en el mejor sitio disponible, pero tambin afectar a la distribucin de la carga de trabajo entre los empleados de servicio, cuestin que tambin tiene que considerarse y procurar equilibrar en lo posible.
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b) Secuencia de servicio No existe una nica secuencia de servicio ya como se ha comentado anteriormente sta depender del tipo de establecimiento y servicio. As, un estilo de servicio de mesa a la francesa podra implicar una secuencia de ms de 30 pasos, entre los que se incluyen tomar varias comandas, servir y repasar bebidas, marcar la mesa para los distintos platos, servirlos, etc., mientras que otros tipos de servicios son mucho ms limitados en su composicin. Lo importante es que la secuencia de servicio est claramente definida, que las tareas o pasos estn asignadas al personal de servicio y que siempre se trate de exceder las expectativas del cliente. No hay razn para seguir ningn patrn generalizado si considera que no va aportar valor al servicio. Sin embargo, es importante procurar que el cliente tenga informacin correcta de cmo se va a desarrollar esa secuencia de servicio. En este sentido, el personal de servicio puede hacer mucho por proporcionar una experiencia agradable al cliente ponindose en su posicin y pensando cmo les gustara ser tratados. c) Promocin interna de ventas En apartados anteriores ya se coment que el personal de servicio deba coordinarse con el personal de cocina para saber los productos que deba procurar vender. Se haca referencia a un esfuerzo interno de ventas conocido como la venta por sugerencia que debe estar integrada en las polticas de marketing del establecimiento al igual que la publicidad o las relaciones pblicas (Davis y Stone, 1991). La venta por sugerencia ocurre cuando el personal de servicio promueve la venta de artculos estratgicos para el establecimiento, bien por su rentabilidad o bien por servir de anzuelo para captar clientes que puedan repetir. La forma de gestionar estas ventas internas puede basarse en programas de adiestramiento en donde se les ensean frases de venta a los empleados y se simulan situaciones de venta que pueden ocurrir, o pueden recurrir al fomento de esta actividad mediante la introduccin de incentivos segn los niveles de venta conseguidos. En cualquier caso, la idea central es promover la atencin del personal de servicio ante las necesidades del cliente, escuchndolo y observndolo para identificar qu es lo que realmente desea, y as promover mayores y mejores ventas. d) Personalizacin del servicio Aunque en muchas ocasiones el producto y el servicio ofrecido al cliente est rgidamente definido con objeto de conseguir consistencia y control los costes de mano de obra, siempre que sea posible se debe intentar personalizar el servicio. En este sentido, mientras en un tpico establecimiento de fast-food es muy difcil utilizar el nombre del cliente durante el servicio, en un restaurante de un hotel se tiene una mayor facilidad y, adems, es factible utilizar la informacin que se tiene disponible sobre los clientes con objeto de darles un trato ms personal que les satisfaga en mayor medida. En esta lnea, hay establecimientos que tienen la posibilidad de recoger informacin acerca del cliente y de sus gustos, que luego pueden utilizarse tanto en el diseo como en la prestacin del servicio, lo cual generalmente aumentar el grado de fidelizacin de los clientes.
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e) Aspectos sanitarios del servicio La limpieza de las instalaciones es el primer aspecto sanitario del establecimiento con el que el cliente toma contacto y es uno de sus prioridades en todas las categoras, ya sea econmica o de lujo (Rey y Wieland, 1985). De este modo, la preocupacin por los aspectos de sanitarios para el personal de servicio deben empezar por su propia apariencia e higiene, deben no slo conocer sino seguir las normas bsicas como no llevar joyas que puedan caer total o parcialmente en la comida del cliente, cubrir correctamente las heridas que puedan tener y que puedan contaminar los alimentos, no fumar ni mascar chicle durante el servicio, etc. Pero adems de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observarse con relacin a los hbitos de trabajo. As, los empleados de servicio deben, entre otras cuestiones, transportar elementos limpios como vasos o platos evitando el contacto con cualquier superficie que se tendr contacto posterior con la comida o la boca del cliente, evitar limpiar superficies con paos que ya hayan sido utilizados, etc. (Guthrie, 1988). Es responsabilidad del director de a+b desarrollar los controles que sean necesarios para cumplir con los requisitos sanitarios de la prestacin del servicio. f) Situaciones especiales Las situaciones especiales que pueden producirse en un establecimiento de a+b son mltiples: los clientes pueden quejarse de forma ms o menos educada sobre el servicio o los alimentos recibidos, pueden molestar a otros comensales con sus conductas, pueden demandar productos no ofrecidos en la carta, etc. Ante estas situaciones aunque no se tengan instrucciones de trabajo formalizadas, al menos se deberan tener definidas lneas de actuacin o responsabilidades sobre las distintas situaciones. Debe asegurarse que, caso de producirse una de estas situaciones, el empleado de base tenga una idea clara de lo que debe hacer, aunque esto sea algo tan bsico como disculparse y avisar a su inmediato superior. Sin embargo, hay situaciones especiales para las que s se debera estar totalmente preparado como son el atragantamiento de un cliente, que con una adecuada formacin del personal en primeros auxilios puede ser bastante para solventar con xito situaciones muy dramticas. Otra situacin que cada vez requiere ms atencin es la de asegurar un servicio responsable en la venta de alcohol. La sociedad demanda que el restaurador cumpla con su responsabilidad social y profesional de servir alcohol a los clientes con prudencia, evitando las intoxicaciones por parte stos que puedan derivar en otros problemas tanto dentro como fuera del establecimiento. El servicio responsable de alcohol implica un entrenamiento del personal de servicio para que est atento al efecto que el consumo va provocando en el cliente, ya que es el comportamiento el que va indicando si el cliente ha consumido suficiente y se le debe dejar de servir. Sin embargo, formar al personal de servicio con relacin a este aspecto es especialmente difcil en cuanto que la tolerancia al alcohol es muy distinta de unas personas a otras. 4. EL FRAUDE DURANTE EL SERVICIO Este ltimo apartado del mdulo pretende hacer un recorrido por los distintos tipos de fraudes que pueden darse en la etapa del servicio, tanto por parte de empleados como de clientes. Aunque este tema se trata dentro del servicio, se podran incluir dentro del control de a+b, ya que todos los fraudes que se presentan aqu distorsionan las cifras de costes y de ingresos
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El directivo debe conocer los distintos medios de fraude y evaluar si existe o no la necesidad de introducir mecanismos que lo detecten o, cuando menos, lo dificulten. En este sentido, se debe considerar, que hay fraudes que pueden ser detectados bien a travs de comparaciones entre costes reales previstos y reales o bien por la misma comparacin pero en trminos de ingreso. Sin embargo, existe distorsiones que no pueden ser identificadas a travs de estos informes y entonces se debe implantar rutinas que puedan evitar el robo mediante la supervisin por parte de los superiores. Como se ha repetido frecuentemente a lo largo de este manual las situaciones a las que se enfrentan los establecimientos son totalmente distintas, ya que en funcin del tipo operacin se va a manejar ms o menos dinero en efectivo en el pago. As, por ejemplo, existen situaciones potencialmente peligrosas como en el caso de pequeos bares donde ni hay cajero ni recursos para implantar costosos sistemas de control, pero tambin hay situaciones como las de los hoteles todo incluido en donde el pago por los servicios de a+b se incluye en el precio de la habitacin, eliminndose la necesidad del control de ingresos en puntos de servicio. Ninemeier (1991) argumenta una serie de razones principales por las cuales los establecimientos de a+b son vulnerables al robo si no existe un adecuado sistema de control: 1. Personal que maneja el efectivo, como camareros, cajeros o personal de servicio, a menudo ocupan puestos de baja remuneracin a su entrada en la organizacin. Muchos de estos empleados a menudo se mueven de un trabajo a otro y muestran escaso compromiso organizativo. 2. El entorno de trabajo de un establecimiento de a+b es altamente activo y la dinamicidad de las tareas de produccin y servicio proporciona la oportunidad al personal que maneja dinero de aprovechar los fallos del sistema. 3. Muchos directivos tienen una actitud resignada ante el problema del robo, considerando que en cierta medida es inevitable, optando por solucionar el problema aumentando el precio para que cubrir el robo. El fraude puede deberse a comportamientos tanto de personal de servicio, como de cajeros y de clientes, y las consideraciones sobre el coste del control realizadas en el mdulo 3 son igualmente vlidas para la prevencin del fraude. De este modo, existen empresas que incorporan en sus presupuestos un cierto porcentaje de costos debidos a hurtos y robos, conscientes de que evitar ese porcentaje podra requerir un esfuerzo de control an ms gravoso para la cifra de beneficio. Aunque este apartado se centrar en el personal de servicio no debe olvidarse que el cliente puede robar al establecimiento de diversas formas como aprovecharse de los fallos en la comanda y dejando de pagar artculos consumidos. En situaciones de mucho trabajo, cuando los empleados de servicio estn ms agobiados por su tarea, los clientes deshonestos pueden aprovechar para marcharse sin pagar. Y por ltimo, los clientes pueden pagar sus consumiciones con tarjetas de crdito robadas. Todo lo anterior hace que el director de a+b deba incluir en sus procedimientos de trabajo los mecanismos que eviten que se puedan producir estas situaciones. A continuacin, se repasarn con ms detalle, algunos de los tipos de fraudes ms comunes que pueden darse por parte del personal de servicio de a+b. Adems, en este punto se quiere separar aquellas formas de robo que causan un mero dao econmico a la empresa, de aquellas que incluso afectan a los clientes y que, por lo tanto, pueden tener un efecto an ms perjudicial.
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a) Fraudes del personal de servicio que afectan slo a la empresa Durante el servicio el personal dispone en muchas ocasiones de la facilidad para acceder tanto al producto como al ingreso, y si su honestidad les traiciona estn en disposicin de engaar al establecimiento. Normalmente, de todo el personal de servicio quienes ms facilidades tienen para realizar acciones fraudulentas son aquellos que estn asignados a puntos en los que no tienen compaeros que puedan delatarles y que, adems, realizan todas las fases del proceso: marchado de la comanda, registro de la venta, elaboracin del producto, servicio, cobro y registro del cobro en la caja. Ventas parcial o totalmente no registradas: en este caso el empleado toma la comanda al cliente en un bloc que no est controlado, le sirve, recoge el cobro y abre la caja registradora o la TPV sin haber registrado la venta o registrndola por un importe inferior al real, depositando el dinero en la caja hasta que considere que puede cogerlo sin riesgos de ser observado. Si el empleado deshonesto es cauteloso robar siempre la misma cantidad para que no se perciban altibajos en la cifra de ventas y para no tener que recordar lo que lleva robado. El directivo dificultar este tipo de fraude si hace controles de caja inesperados, que consisten en ir al punto de venta con una bandeja con cambio para la caja registradora, sacar la que est en el punto de venta y totalizar las ventas hasta ese momento. De esta manera, si sobra dinero sobre la cifra de ventas es que alguien se ha equivocado o ha intentado robar. Esta diferencia no se notara si el empleado robara y se metiera el dinero en el bolsillo, pero esto extraara a clientes y a compaeros, por eso normalmente el robo se produce en un momento del turno en que haya menos testigos, como al final del turno. Se debe tener en cuenta que los controles inesperados de caja resultarn ineficaces si el empleado puede depositar el dinero de la venta no registrada en el bote de las propinas, por lo cual est debe estar alejado de la caja, e incluso debera estar cerrado y abrirse en presencia de un jefe honesto, que detecte las anomalas. Adems, se debe tener en cuenta que este robo si se comete en cantidades importantes podr ser detectado a travs de la comparacin de los costes reales y previstos, ya que el coste previsto ser inferior al real, pues faltar aadir el coste previsto de las ventas no registradas Sustituir ventas de botellas por ventas de copas: existen ciertos establecimientos, como las discotecas, en los que es frecuente que los clientes habituales compren botellas enteras a menor precio a su equivalente en copas. Esto permite que el empleado vaya vendiendo copas, sin registrarlas y finalmente, cuando alcance el nmero de copas total contenido en una botella registrar la venta de la misma, y se quedar con la diferencia entre ambas cantidades. Este fraude no podr ser detectado por comparacin de costes reales y previstos, ya que se tendr el ingreso de la venta de una botella (aunque no de las copas individuales, que sera mayor), con su correspondiente coste previsto y realmente se habr consumido una botella. Sin embargo, se evita simplemente si se obliga a que las ventas de botellas sean autorizadas por algn jefe del que no se dude de su honestidad, quien comprobar que realmente se vende la botella a un cliente o grupo de clientes. Doble uso de las cuentas de clientes: en determinados establecimientos el empleado que pretende robar es consciente de que el cliente no pagar o que se sorprender si no se le presenta un ticket que recoja su consumicin. La opcin que tiene este empleado deshonesto es utilizar la cuenta de otro cliente que haya realizado una consumicin igual, lo cual en determinados establecimientos en razn de su carta no es infrecuente, as le presentar un ticket en apariencia correcto que el cliente pagar, pero ni la venta ni el dinero aparecern en la caja. En este caso, el fraude en funcin de su magnitud, aparecer por la comparacin de costes reales y previstos,
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pero puede ser fcilmente evitable si se obliga a los empleados a depositar los tickets cobrados en una caja sin acceso y, adems, se controla peridicamente que todos los tickets o comandas que hay pendientes realmente corresponde a mesas no cerradas (en las que los clientes todava estn en la mesa). Enmascarar las ventas como bebidas derramadas o devueltas: todas las unidades que sirven alimentos o bebidas pueden cometer errores como artculos que no se corresponden con lo pedido por el cliente y que, en consecuencia, son devueltos, o simplemente se derraman o rompen botellas. Pues bien, si no hay control sobre estos fallos del servicio se estar posibilitando que el personal de servicio sirva un producto al cliente, lo cobre y lo registre como una bebida derramada. Este fraude no aparecer en la comparacin de costes reales y previstos, ya que el coste de la bebida robada aparece en los previstos pero en vez de en la categora de ventas estar en la de cuenta casa o en errores de servicio. La realizacin del fraude se obstaculiza si estos fallos deben ser supervisados por un responsable antes de ser registrados e incluso antes de tirar las bebidas derramadas. b) Fraude del personal de servicio que afecta a la empresa y al cliente Todas las formas de posible fraude descritas anteriormente tenan en comn que el cliente no se vea afectado por la conducta fraudulenta del trabajador, ya que consuma lo que deseaba y al precio establecido. Sin embargo, existen otras formas de fraude que s repercuten en su experiencia, debido a que el empleado roba mediante un mal uso de las materias primas que integran el artculo pedido por el cliente. A continuacin se revisan algunas de ellas. Servir menos cantidad: en este caso un camarero puede servir de menos en cada copa al cliente para generar ms produccin de la establecida y quedarse con el ingreso extra. De este modo, si cada botella de licor de un litro debe producir 14 copas, el camarero servir de menos en cada una de las primeras 14 copas que venda, con lo cual al final le quedar una copa extra que vender y cuyo ingreso se quedar l. En este caso la empresa no recibir el ingreso extra de esta ltima copa, no registrada, y adems catorce clientes pueden haberse sentido insatisfechos por el valor obtenido por su dinero. El fraude puede realizarse con los mismos resultados pero en vez de quitar una cierta cantidad de cada copa lo que se hace es diluir el contenido de la botella, haciendo que la produccin por botella sea mayor y recogiendo ese ingreso extra que se produce y que no se registra. Este fraude no sera tampoco detectable por comparacin entre cifras de coste reales y previstas, puesto que el coste real de las 15 copas servidas con menor cantidad es igual al de 14 copas estndar, que es precisamente lo que va a reflejar el coste previsto; e igualmente sucede si se diluyen las bebidas. No obstante, en la medida en la que se utilicen medidores o incluso dosificadores automticos este fraude se elimina. Sustituir con licores de menor categora: esta forma de fraude consiste en que cuando el cliente pide un licor de alta categora, se registra la venta por uno de categora inferior, que es el que se le sirve, y se le cobra como si se le hubiera servido el de alta categora, embolsndose la diferencia entre ambos. Este tipo de fraude requiere la colaboracin del cliente, bien por desconocimiento del producto que pide y su sabor, o por haber perdido su capacidad de diferenciar bebidas despus de haber consumido demasiadas. Adems, es un fraude no detectable por comparacin de costes reales y previstos, por lo tanto se deben fijar otros medios como, por ejemplo, separando la produccin, el servicio y el cobro.
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Servir bebidas de botellas propias: si un empleado deshonesto consigue introducir en el establecimiento una botella de licor que consiga esconder o disimular entre las otras, podr dedicarse a la lucrativa pero fraudulenta actividad de vender copas no registradas con el contenido de su botella, una vez finalizada la jornada retirar el importe de las ventas que correspondan a su botella. Este tipo de robo no provocar discrepancias entre el coste real y el previsto, ya que la venta no se produjo con lo que no hay coste previsto y el coste real tampoco se ve afectado puesto que no se roba licor perteneciente a la empresa. Evitar este tipo de fraude implica controles en los accesos y marcar con un sello de la empresa todas las botellas, adems de controlar que en los puntos de venta no haya ms que botellas marcadas, y que se limita el acceso al sello en cuestin. Servir bebidas gratis: el empleado que comete este fraude puede buscar agradar a amigo o familiares a los que sirve las bebidas, o bien buscar la propina del cliente por haberle invitado. En cualquier caso es un fraude que puede evitarse estableciendo quin y en qu situaciones puede invitar a los clientes. Robos del personal de servicio a los clientes: los empleados de servicio pueden robar de diversas formas al cliente (no al establecimiento para el que trabajan) bien sea incrementando sus cuentas con artculos que no han pedido, o bien cargando precios superiores a los fijados por la empresa, o simplemente devolviendo un cambio inferior al que le corresponde al cliente. Este tipo de fraude no es detectado por el director de a+b a travs de la comparacin de cifras reales y previstas, ya que los empleados registran correctamente la venta y meten el dinero correspondiente en la caja, ellos roban el extra que no aparece en ningn registro.
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Los robos a los clientes afectarn a la imagen del establecimiento, ya que los clientes acaban dndose cuenta y achacan a la empresa el fallo, no al empleado deshonesto. Son problemas que se pueden evitar con procedimientos de cobro rigurosos o con cajeros de confianza que gestionen el cobro. Para muchos de los fraudes anteriormente descritos existen otros mecanismos de control, distintos a los ya comentados, que pueden reducir las cifras de prdidas. As debe considerarse que hay establecimientos hoteleros que han sustituido el dinero en efectivo por tarjetas magnticas cargadas previamente con una lnea de crdito. Tambin restaurantes de cierto volumen de negocio pueden permitirse el coste que supone tener terminales de venta con llaves de acceso, y conectadas a centros de produccin que preparan los productos una vez que la venta registrada sale por sus impresoras. Otros establecimientos prefieren complementar todo esto con la instalacin de cmaras de seguridad que desalienten al empleado a llevarse dinero al bolsillo. Por ltimo, comentar que hay establecimientos, normalmente grandes cadenas de restauracin o de hoteles que previenen el robo a travs de los clientes misteriosos, que implican la contratacin de profesionales que actan como clientes, observando todas las actividades de los empleados de servicio y comprobando cundo se producen situaciones anmalas. Evidentemente, los empleados de servicio no saben quines son estos clientes misteriosos pero s saben que este mtodo de control se utiliza, lo cual les desincentiva de comportamientos fraudulentos ante la duda de estar sirviendo a uno de ellos. Es necesario que estos clientes misteriosos sean verdaderos conocedores de las operaciones del establecimiento, desde los procedimientos registro de venta y cobro, hasta las formas de elaboracin de los distintos productos, por lo que deben haber recibido un entrenamiento exhaustivo. En este sentido, algunas empresas han comprobado incluso la utilidad de los
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clientes misteriosos ya no slo para prevenir y descubrir el fraude, sino para evaluar la calidad del servicio que realmente est recibiendo el cliente y, en este sentido, se convierte en un instrumento muy til para definir dnde deben hacerse las mejoras en los productos y servicios ofrecidos al cliente.
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ACTIVIDADES 1) LECTURA PROPUESTA Esta lectura extrada de Internet trata el auge del negocio de las reservas online.
Titulo: Apunte, haga clic y cene Autor: Juan Corredor, 2000 Fuente: Extrado de http://www.baquia.com La idea de desarrollar un servicio de reservas online surgi en unos pocos restaurantes de Miami hace varios meses, pero hoy el servicio ya est disponible en ms de seiscientos restaurantes de diecisiete ciudades estadounidenses. Ms de veinte compaas luchan por conseguir un trozo del pastel de este jugoso mercado que, segn los analistas, mover a corto plazo 2.000 millones de dlares anuales. El servicio de OpenTable.com permite reservar en un local segn varios criterios, como precio, tipo de cocina, ubicacin y facilidades para discapacitados, un sistema que permite a los propietarios de restaurantes hacer un seguimiento de las preferencias de sus clientes. Los locales pagan cien dlares al mes por usar el sistema, adems de un dlar por cada persona que hace una reserva online. Las reservas son gratuitas, pero si alguien anula, debe pagar una multa de 25 dlares. SavvyDiner.com y Foodline.com ofrecen un servicio prcticamente similar. Pero antes de que este sistema se consolide habr que luchar contra la tradicin. Nadie piensa que llegar el da en que los consumidores abandonarn completamente el telfono para realizar sus reservas culinarias: ahora mismo, menos del 1% de las reservas que se hacen en los restaurantes estadounidenses se gestionan a travs de Internet. Sin embargo, las compaas del sector tienen grandes planes de futuro que van ms all de las simples reservas. Relacin interactiva Nuestro objetivo es mejorar la interaccin entre los restaurantes y los clientes, asegura Paul Lightfoot, CEO de Foodline.com. Esto significa proporcionar informacin personalizada sobre todos los detalles de las comidas y cenas, y no slo los culinarios, sino tambin las posibilidades de ubicacin en el restaurante; puesto que no es lo mismo una cena de aniversario de una pareja que una reunin de altos ejecutivos. El sistema seguido por la primera generacin de sitios de reservas online, encarnada en las compaas SavvyDiner.com y RestaurantRow.com, consista bsicamente en conceder a los clientes un plazo de 24 horas para confirmar la reserva. Hoy, la tecnologa permite a los usuarios reservar directamente desde sus ordenadores, sin necesidad de ms trmites intermedios. Las reservas online podran convertirse en una importante fuente de negocio para los restaurantes, algunos de los cuales ya estn obteniendo ganancias con este sistema. Los restaurantes pueden rastrear la conducta de sus clientes (cuidado con la privacidad!) para proporcionar ofertas personalizadas, identificar a los consumidores regulares y sus preferencias de ubicacin en el local y utilizar tcnicas de marketing directo para apuntalar el negocio. Creciendo Pero las numerosas empresas de software que venden casi puerta a puerta los programas para que el negocio funcione (y que tambin se juegan mucho en el envite) tienen que atraer todava a muchos ms restaurantes online. Los lderes del mercado, OpenTable.com y Foodline.com, han conseguido ms de 16 millones de dlares del capital riesgo, pero slo 361 restaurantes de los 100.000 que existen en Estados Unidos han firmado con ellos. Y los restaurantes que se han introducido en Internet slo llenan un nfimo porcentaje de sus asientos online. 156
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Nuestro mayor problema con los dueos de los restaurantes es su miedo a la tecnologa, comenta Andy England, responsable de marketing de OpenTable.com. Necesitamos demostrarles que el sistema es fcil de usar y valioso. Cuando comprendan que el PC refuerza el servicio que se presta a los clientes, permitindoles aadir un toque humano, cambiarn su mentalidad. Mtodo de funcionamiento OpenTable.com y Foodline.com cobran por el hardware propietario y software usados en los restaurantes y tambin consiguen un porcentaje por cada transaccin. Los restaurantes llevan un libro electrnico de reservas y los clientes tienen acceso a todo el inventario. Las nuevas tecnologas, como el software xTime, estn desarrollando aplicaciones a las que pueden acceder consumidor y restaurante a travs de un navegador desde cualquier plataforma, incluidos PCs y PalmPilots. Este escenario es ideal para los dueos de los restaurantes, ya que no les obliga a casarse con el hardware propietario, limitndose a abonar una pequea cuota por el servicio. Pero, mientras las compaas de software se frotan las manos ante las potenciales ganancias que se les vienen encima, la tecnofobia sigue ganando adeptos. No queremos poner una mquina entre nosotros y nuestros clientes, explica Richard Corraine, gerente de Tabla, un reputado restaurante de Nueva York. Otra preocupacin adicional para los dueos de estos negocios es la prdida de datos crticos si el sistema cae o se colapsa, las posibles fugas de informaciones confidenciales sobre los clientes y la falta de asistencia tcnica. Mejorar la gestin Algunos propietarios que han entrado en la era digital parecen ms contentos. Jim Mead, gerente de Straits Caf Palo Alto, un restaurante californiano que registra una media de tres reservas por noche a travs de OpenTable.com, dice que el software le facilita enormemente la administracin del negocio y guardar la pista de los asiduos a su local. Dado el todava escaso volumen de negocio que mueven las reservas online, ser el primero ahora no garantiza ganar al final de la carrera. Foodline.com y OpenTable.com estn intentando por un lado cerrar acuerdos con los restaurantes de los mercados metropolitanos claves, pero por otro estn cortando su colaboracin con sitios de informacin como Ticketmaster Online-CitySearch y Zagat, que tienen ya un notable trfico de clientes y relaciones con diversos restaurantes. Su objetivo: afianzarse como lderes independientes del mercado. En Espaa, este sector tambin empieza a dar sus primeros pasos. Accua.com es un nuevo portal a travs del cual los internautas pueden reservar mesa en unos cincuenta restaurantes de Madrid y Barcelona. Permite hacer la bsqueda por tipo de cocina, precio y zona. Segn Antonio Fernndez Ruiz, mximo responsable del portal, queremos crear una relacin de inters econmico-profesional con cada restaurante asociado, aportndole soluciones concretas en los aspectos tecnolgicos y de gestin. Fernndez Ruiz cree que el creciente desarrollo de la tecnologa WAP (Protocolo de Aplicaciones Inalmbricas) pone a disposicin de su portal un negocio potencial de 18 millones de clientes. Los analistas estiman que el futuro de las reservas online para acudir a los restaurantes es muy, muy halageo... siempre que los clientes no terminen pagando precios diferentes, dependiendo de si consiguen una mesa para cuatro un sbado por la noche en el concurrido Moomba neoyorquino o una mesa para dos a las cinco de la tarde de un mircoles en Chevys.
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Ya que esta lectura muestra las perspectivas que en el ao 2000 despertaban los sistemas de reservas on-line, se anima al alumno a indagar cul es la situacin actual de las reservas on-line en el mercado espaol y a reflexionar sobre lo sucedido.
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2) DIVISIN DEL REA DE COMEDOR EN RANGOS Durante el curso se pondr a disposicin del alumno el plano de la sala de comedor de un restaurante, se le darn informaciones complementarias sobre la plantilla y el local para que el alumno divida la zona de comedor en distintos rangos.
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BIBLIOGRAFA Davis, B. y Stone, S. (1991). Food and beverage management. Oxford: Butterwoth-Heinemann Ltd. Guthrie, R. K. (1988). Food sanitation. New York: Van Nostrand. Ninemeier, J. D. (1990). Management of food and beverage operations. East Lansing: The Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Ninemeier, J. D. (1991). Planning and control for food and beverage operations. Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Rey, A. M. y Wieland, F. (1985). Managing service in food and beverage operations. East Lansing: Educational Institute of the American Hotel & Motel Association. Spears, M. C. (1995). Foodservice organizations. A managerial and systems approach. Englewood Cliffs: Prentice Hall. PGINAS EN INTERNET http://www.accua.com Pgina que permite ver cmo se est comercializando el restaurante a travs de Internet, y mediante tecnologa wap. Adems, ofrece diversas informaciones y artculos sobre restaurantes, gastronoma, etc. http://www.opentable.com Pgina para realizar reservas de restaurantes on-line en los Estados Unidos.
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EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. Indique qu afirmacin es correcta: a) La diligencia en el servicio no es una caracterstica que deben cumplir los restaurantes de lujo ya que el cliente va predispuesto a emplear ms tiempo en su comida. b) El servicio debe contribuir a salvaguardar la salud de los clientes mediante el cumplimiento de la normativa sanitaria que le afecta. c) El directivo debe compensar los esfuerzos del servicio en el precio sin importar si el cliente los valora. d) El personal de servicio no tiene ninguna responsabilidad sobre la imagen de los artculos que salen de cocina o que se colocan en los expositores refrigerados. 2. Indique qu afirmacin es correcta: a) El servicio de mesa a la francesa deposita la responsabilidad final de la imagen y presentacin del plato en el personal de cocina. b) El estilo de servicio de mesa que ms problemas plantea para el control de porciones es el americano. c) En el servicio de mesa a la rusa el control de las porciones queda en manos del personal de servicio. d) En el servicio de mesa a la americana el control de las porciones queda en manos del personal de servicio. 3. Indique qu afirmacin es correcta: a) El servicio de buffet presenta la ventaja frente al servicio de mesa de no requerir inversin en equipamientos. b) La limitacin del servicio de buffet es que no pueden complementarse con ofertas de cocina en vivo. c) En el servicio de cafetera denominado de flujo libre o scramble service se evita que los clientes recorran unos detrs de otros una lnea de mostradores y expositores recogiendo los productos que deseen. d) En el servicio de barra preferiblemente debe utilizarse para atender a grandes grupos que vienen todos a la vez. 4. Indique qu afirmacin es correcta: a) El rango debe tener el mismo nmero de comensales para cada uno de los camareros del restaurante. b) La definicin de los rangos no es una tarea que deba interesar al director de a+b. c) El rango no debe considerar las condiciones especiales de cada empleado de servicio, sino tratarles por igual. d) Las mesas que mayor rotacin tenga deberan integrar rangos menores.
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5. Indique qu afirmacin es correcta: a) La definicin de procedimientos e instrucciones de trabajo tambin sirve como instrumento de formacin, y de evaluacin de la actuacin de los empleados. b) Una vez diseados los procedimientos, stos ya estn listos para que los empleados los ejecuten. c) La formalizacin de los procesos de servicio en procedimientos documentados es vlido para todos los establecimientos de a+b. d) La actividad de abrir y servir una botella de vino debera ser formalizada mediante un procedimiento. 6. Indique qu afirmacin es correcta: a) La secuencia de servicio es nica para todos los establecimientos. b) La acogida del cliente no tiene repercusiones sobre el personal de servicio y s sobre la satisfaccin del cliente. c) El director de a+b debe garantizar que su personal est totalmente preparado para afrontar ciertas situaciones especiales como el atragantamiento de un cliente. d) La personalizacin del servicio es igualmente factible en cualquier tipo de establecimiento. 7. Indique qu afirmacin es correcta: a) Si opta por un determinado estilo de servicio, como el americano, ste se debera ser el nico que se utilizara, no pudindose complementar con otros estilos. b) En un hotel no hay posibilidad de personalizar el servicio de a+b. c) Adems de los aspectos personales existen consideraciones sanitarias que deben observarse con relacin a los hbitos de trabajo del personal de servicio. d) El restaurador no debe preocuparse por el consumo excesivo de alcohol de sus clientes, mientras stos sigan pagando dicho consumo. 8. Indique qu afirmacin es correcta: a) Cuando un camarero sirve bebida gratis a un familiar o amigo, ello no constituye un fraude a la empresa. b) El fraude por parte del personal de servicio es mucho ms fcil cuando el cobro es realizado a travs de un nico cajero. c) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un fraude que ser detectado a travs de la comparacin de cifras reales y previstas. d) Cuando un camarero cobra al cliente un precio superior al fijado por la empresa, comete un fraude que no ser detectado a travs de la comparacin de cifras reales y previstas.
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9. Indique qu afirmacin es correcta: a) Si los empleados venden licor de botellas propias, este fraude se detectar por comparacin de costes reales y previstos. b) Si los empleados diluyen el contenido de las botellas para sacar una copa ms y quedarse con el ingreso procedente de esta ltima copa, ese fraude se detectar por comparacin de costes reales y previstos. c) En el punto de venta no debera haber ms comandas y tickets por cobrar que los de las mesas que an no han sido cerradas. d) El personal de servicio slo puede robar a la empresa, no a los clientes. 10. Indique qu afirmacin es correcta: a) El fraude por ventas no registradas no se detectar por comparacin de costes reales y previstos. b) El fraude de doble uso de cuentas de clientes se detectar por comparacin de costes reales y previstos. c) El fraude por venta de copas como venta de botellas se detectar por comparacin de costes reales y previstos. d) El fraude al registrar una venta menor a la real no se detectar por comparacin de costes reales y previstos.
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SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS DE AUTOCONTROL 1. b 2. c 3. c 4. d 5. a 6. c 7. c 8. d 9. c 10. b
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GLOSARIO DE TRMINOS Scramble system: forma de presentacin de los alimentos utilizado en el servicio de cafetera y de buffet que pretende evitar las colas de los clientes diseminando las unidades de exposicin de alimentos por el comedor.
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Manuales docentes de Turismo

Gestin de Alimentos y Bebidas

COLECCIN: Manuales docentes de Turismo

del texto: Jos Luis Ballesteros Rodrguez de la edicin:

Primera edicin, 2007

ISBN 10: 84-96718-42-5 ISBN 13: 978-84-96718-42-5 Depsito Legal: GC 41-2007

REPROGRAFA, ENCUADERNACIN Y AUTOEDICIN

Impreso en Espaa. Printed in Spain

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